Finanzielle Performance von Schweizer Industrie- unternehmen

tudi
ndustri
chweizer
Finanzielle
Performance von
Schweizer Industrie unternehmen
IFBC Studie Juni 2014
Inhaltsverzeichnis
Vorwort
2
1
Die Werttreiber der finanziellen Performance
6
1.1
1.2
1.3
Erfreuliche Aktienperformance 2013
Worauf ist die positive Aktienentwicklung zurückzuführen?
Transformation der Erkenntnisse aus dem TSR-Split auf die
finanzielle Führung eines Unternehmens
6
8
8
2
2.1
2.2
Management-Interview zur finanziellen Führung
14
Liquidität und finanzielle Flexibilität
16
Sicherstellung einer jederzeitigen Zahlungsbereitschaft
Flexibilität in der Finanzierung
16
17
Folgerungen
22
Mehrwert durch Professionalität
24
4
Glossar
26
5
Kennzahlen 2013
28
3
Vorwort
IFBC führt seit 2008 jährlich eine finanzielle Analyse von börsenkotierten Schweizer
Industrieunternehmen durch. Damit sollen aktuelle finanzwirtschaftliche Aspekte
beleuchtet werden. Im Vordergrund stehen dabei nicht firmenspezifische Auswertungen, sondern die grundlegenden Entwicklungen. Diese werden in den Rahmen aktueller
finanzwirtschaftlicher Konzepte gestellt, mit denen wir uns in unserer Beratungstätigkeit täglich beschäftigen. Besonders freut uns, dass wir in der aktuellen Studie zentrale Sachverhalte der finanziellen Führung am Beispiel von Galenica, einem in den
letzten Jahren besonders erfolgreichen Schweizer Unternehmen, beleuchten dürfen.
Dr. Jörg Kneubühler, CFO, sei an dieser Stelle für die interessanten Einblicke in die finanzielle Führungspraxis von Galenica herzlich gedankt.
Die 2013 vorherrschende positive Stimmung widerspiegelt sich nicht nur im Akti-
enmarkt, sondern auch in der finanziellen Performance der von uns betrachteten Unternehmen. Zwar war die wirtschaftliche Lage in den ausländischen Absatzmärkten immer
noch angespannt, doch haben viele Firmen gelernt, mit den härteren Rahmenbedingungen umzugehen. Eine Mehrheit der Unternehmen konnte denn auch die operative Performance verbessern. Gleiches gilt für die Entwicklung der Liquidität. So hielten
die Schweizer Industriefirmen 2013 durchschnittlich mehr Liquiditätsreserven als noch
im Jahr zuvor. Schliesslich zeigt die Analyse der durchschnittlichen Auslastung der
Verschuldungskapazität, dass sich auch die firmenseitige Flexibilität bezüglich zusätzlicher Fremdkapitalbeschaffung erhöhte. Bei jedem vierten Unternehmen aber übersteigt
die effektiv bestehende Verschuldung immer noch die analytisch ermittelte Verschuldungskapazität.
Wo liegen aus unserer Sicht die aktuellen, in den kommenden Jahren zu bewältigen-
den finanzwirtschaftlichen Herausforderungen? Natürlich sind diese entsprechend den
branchen- und firmenspezifischen Gegebenheiten verschieden. Ganz grundsätzlich lässt
sich feststellen, dass die makroökonomischen Aussichten für die meisten Wirtschaftsregionen positiv erscheinen und daher Wachstumspotenzial erwarten lassen. Zugleich sind
die kapital- und kreditmarktseitigen Rahmenbedingungen zur Mittelbeschaffung sehr
gut, und viele Unternehmen verfügen über einen respektablen Liquiditätspuffer und über
eine angemessene potenzielle Verschuldungskapazität.
2
Trotz dieser generell positiven Sicht sollten einige Einsichten, die uns die Vergangenheit
gelehrt hat, beachtet werden. Die hohen Cash-Bestände der Unternehmen, die günstigen
Bedingungen am Kredit- und Kapitalmarkt sowie die tendenziell guten Wirtschaftsaussichten werden das M&A-Geschäft wieder deutlich beleben. Bei der Prüfung von Akquisitionsvorhaben gilt es nun, besonders besonnen zu agieren, Chancen und Risiken
kritisch zu durchleuchten und in der Preisdiskussion Mass zu halten. Nur so lässt sich
vermeiden, dass spätere Impairments die Erfolgsentwicklung belasten.
Auch bei der Investitionstätigkeit zur Einleitung organischen Wachstums ist Weitsicht gefordert. Wachstum zulasten der nachhaltigen Marge liegt nicht im Interesse von
Unternehmen und Eigentümern. Insbesondere gilt es in wirtschaftlich guten Zeiten die
Kostenentwicklung konsequent im Griff zu behalten. Neben dem operativen Bereich
gehört dazu auch ein professionell gestaltetes Währungsmanagement. Positive
Geschäftsphasen sollten dazu genutzt werden, eine ausgewogene Kapitalstruktur und
ein gutes Liquiditätsmanagement sicherzustellen. Eine überhöhte Fremdkapitalaufnahme
kann für Unternehmen rasch zur drückenden Belastung werden.
Schliesslich sei darauf hingewiesen, dass wir zumeist über sehr viele, aber oft nicht
oder nicht ausreichend über die wirklich relevanten Führungsinformationen verfügen.
Und im risikopolitischen Zusammenhang ist es wichtig, die effektiv entscheidenden
Risiken zu erkennen. Vor diesem Hintergrund empfehlen wir, Prozesse und Instrumente
der finanziellen Führung periodisch zu hinterfragen, um Prozesseffizienz und Entscheidungsqualität zu verbessern.
Bei der Bewältigung der vor uns liegenden operativen und strategischen Herausforderungen wünschen wir Ihnen viel Erfolg. Wir freuen uns, Ihnen als Sparring Partner zur
Seite stehen zu dürfen.
Dr. Thomas Vettiger
Managing Partner
3
Untersuchte Unternehmen
Für die vorliegende Studie wurden sämtliche an der SIX und an der Berner Börse
kotierten Unternehmen berücksichtigt, die nicht dem Finanz- oder Immobiliensektor (Banken, Versicherungen und andere Finanzdienstleister, Immobiliengesellschaften) zugehörig sind. Zudem wurden Unternehmen erfasst, die an den erwähnten Handelsplätzen eine Anleihe ausstehend haben. Unternehmen, für die keine
ausreichende Datengrundlage vorlag, und Firmen, die ihren Geschäftsbericht nach
dem Analysestichtag (30. April 2014) veröffentlichen, wurden nicht berücksichtigt.
Die vorliegende Untersuchung erstreckt sich somit auf insgesamt 143 Unternehmen. Davon sind 137 Unternehmen an der SIX und 3 Unternehmen an der Berner Börse kotiert. 3 Unternehmen sind zwar weder an der SIX noch an der Berner
Börse kotiert, haben an der SIX jedoch eine Anleihe ausstehend. Die Sektorbildung
erfolgte auf Basis der Klassifikation gemäss den international anerkannten Industry
Classification Benchmarks (vgl. www.icbenchmark.com).
Das dieser Studie zugrundeliegende Sample entspricht nicht vollständig demjenigen der vorjährigen Studie. Dies ist auf die Dekotierung und auf die Umklassierung einzelner Firmen sowie die Berücksichtigung zusätzlicher Unternehmen
zurückzuführen. Aus diesem Grund können die hier für das Jahr 2012 angegebenen
Werte vereinzelt von denjenigen in der letztjährigen Studie abweichen.
Datengrundlage
Die Datengrundlage für diese Studie bilden die publizierten Jahresabschlüsse der
untersuchten Unternehmen. Sowohl die Firmendaten als auch alle Kapitalmarktdaten wurden dem Informationssystem Bloomberg (www.bloomberg.com) entnommen. Fehlende Grössen oder fehlerhafte Einträge von Bloomberg wurden direkt auf
Basis der publizierten Geschäftsberichte erfasst oder angepasst.
5
1 Die Werttreiber
Performance
Das Jahr 2013 war gekennzeichnet von einer allgemeinen Erholung der Wirtschaft,
nachdem im Vorjahr viele Unternehmen noch unter der Eurokrise und dem starken Franken gelitten hatten. Zwar war die Lage in den ausländischen Absatzmärkten immer noch
angespannt, doch haben die Schweizer Industrieunternehmen gelernt, wie mit dieser
Situation umzugehen ist. So konnten die Unternehmen bei praktisch gleichbleibendem
Wachstum (2012: 2.0%, 2013: 1.9%) ihre EBIT-Marge im Vergleich zum Vorjahr im Median um 30 bp auf 7.1% leicht steigern, nachdem diese im letzten Jahr noch um 100 bp
zurückgegangen war.1 Auch die makroökonomischen Parameter wie etwa die im Jahr
2013 leicht anziehenden Zinsen deuteten auf eine positive Entwicklung der Schweizer
Wirtschaft hin.
1.1Erfreuliche Aktienperformance 2013 Die positive Marktentwicklung widerspiegelt
sich auch in der Aktienperformance der kotierten Industrieunternehmen, wie die folgende Analyse des Total Shareholder Return (TSR) zeigt. Der TSR als Renditegrösse
berücksichtigt sowohl die Aktienkursperformance (im engeren Sinn) als auch die Ausschüttungen (Dividenden, Kapitalrückzahlungen bzw. Aktienrückkäufe) während des
Betrachtungszeitraums.
Werttreiber der
finanziellen Performance
Liquidität und
finanzielle Flexibilität
Abbildung 1:
Total Shareholder Return zum Median Cost of Equity (CoE)2 und SPI
2013
CAGR3 2011–2013
125%
250%
125%
250%
100%
100%
75%
75%
50%
50%
50%
50%
25%
25%
25%
25%
0%
0%
0%
0%
–25%
-25%
–25%
-25%
–50%
-50%
20
TSR
TSR
40
60
80
Median CoE (9.7%)
Median CoE (9.7%)
100
120
140
SPI (24.6%)
SPI (24.6%)
–50%
-50%
20
TSR 2013
TSR CAGR
40
60
80
100
Median CoE (9.7%)
Median CoE (9.7%)
120
140
SPI (10.6%)
SPI (10.6%)
Datengrundlage: Bloomberg, Geschäftsberichte.
Während im Jahr 2013 110 von 140 kotierten Unternehmen bzw. 79% aller Firmen einen
positiven TSR erzielen konnten, erreichten dies im Mehrjahresdurchschnitt zwischen
2011 und 2013 58% der untersuchten Unternehmen. Die allgemein gute Börsenperformance 2013 widerspiegelt sich in der Entwicklung des SPI, der sich im Jahr 2013 um
24.6% verbesserte. Und dies, nachdem er bereits im Vorjahr um 17.7% zulegen konnte.
Insgesamt erhöhte sich der SPI im Dreijahreszeitraum zwischen Januar 2011 und Dezember 2013 um durchschnittlich 10.6% p. a.
6
[1] Die Kennzahlen der Unternehmen für 2013 sind ab S. 28 aufgeführt.
[2] Die Eigenkapitalkosten werden basierend auf dem CAPM-Ansatz hergeleitet.
[3] Durchschnittliche (finanzmathematisch ermittelte) Wachstumsrate als Compound Annual Growth Rate.
der finanziellen
Vergleicht man die Aktienperformance mit dem im Firmendurchschnitt gemessenen
Eigenkapitalkostensatz (Cost of Equity, CoE) und damit den Renditeforderungen der Investoren, so zeigt sich, dass 2013 bei fast zwei Dritteln der kotierten Unternehmen (63%)
der TSR den Eigenkapitalkostensatz überstieg. Im Dreijahresdurchschnitt lag der TSR
indessen bei lediglich rund einem Drittel der Unternehmen (38%) über den Eigenkapitalkosten.
Im intersektoralen Vergleich zeigt sich ein in der Grundtendenz ähnliches Bild (vgl.
Abbildung 2). Dabei übertrafen die für 2013 erfassten Werte in allen Sektoren die für die
Dreijahresperiode 2011 bis 2013 erfassten Resultate bzw. lagen auf demselben Niveau.
Abbildung 2:
Anteil Unternehmen mit einem TSR über dem Eigenkapitalkostensatz (2013, ø 2011–2013)
80%
80%
Werttreiber der
finanziellen Performance
70%
70%
60%
60%
Liquidität und
finanzielle Flexibilität
50%
50%
40%
40%
30%
30%
20%
20%
10%
10%
0%
0%
30%
25%
20%
63%
76%
68%
63%
76%
50%
50%
13%
Chemie,
Alle
Chemie,
Industrie && VerbrauchsVersorger/& Technologie
Alle
Industrie
Verbrauchs- GesundheitsGesundheits- VerbraucherVerbraucher- Versorger
Technologie
Rohstoffe &
Unternehmen
güter
wesen
service
Telekom
Unternehmen Rohstoffe & Dienstleistung
Dienstleistung
güter
wesen
service
Telekom
Bauwesen
Bauwesen
2013 >> CoE
CAGR 11-13
CoE > CoE
CAGR>11–13
2013
CoE
Datengrundlage: Bloomberg, Geschäftsberichte.
15%
10%
5%
0%
Betrachtet man die einzelnen Sektoren etwas näher, fällt insbesondere der Bereich
«Versorger/Telekom» auf, der die Energieversorger sowie die Swisscom einschliesst. Die
Swisscom konnte in beiden Betrachtungsperioden die Eigenkapitalkosten übertreffen.
Alle
Chemie,
Industrie &
Verbrauchs - Gesundheits - Verbraucher Versorger/
Technologie
Gegensatz
dazu konnte
gerade service
ein Energieversorger
mit einer Rendite von
Unternehmen Im
Rohstoffe
&
Dienstleistung
güter2013 nur
wesen
Telekom
Bauwesen
+2.0% (Romande Energie) einen leicht positiven TSR erzielen. Zwischen 2011 und 2013
2011 > CoE
CAGR 07 -11 > CoE
schaffte dies
kein einziger Energieversorger. Dementsprechend lag die Aktienperformance bei allen Energieversorgern sowohl im Jahr 2013 als auch über die Dreijahresperiode hinweg unter den Renditeerwartungen der Investoren. Dies dürfte Ausdruck des
massiven Preisdrucks sein, unter dem die Energieversorger derzeit leiden.
7
1.2Worauf ist die positive Aktienkursentwicklung zurückzuführen? Es fragt sich
nun, welche Sachverhalte hinter den vergleichsweise hohen TSR-Werten im Jahr 2013
stehen. Eine generell zutreffende Antwort gibt es dafür nicht; vielmehr ist jedes einzelne
Unternehmen für sich zu betrachten. Beispielhaft wird dies im Folgenden anhand einer
Analyse des TSR des Mischkonzerns Dätwyler veranschaulicht.
Abbildung 3: TSR-Split für Dätwyler 2013
50%
50%
45%
40%
40%
35%
30%
30%
25%
20%
20%
15%
10%
10%
5%
0%
0%
Werttreiber der
finanziellen Performance
Liquidität und
finanzielle Flexibilität
7.3%
-3.2%
3.7%
16.3%
47.2%
23.1%
Zunahme
Zunahme
COV
COV
Zunahme
Zunahme
FGV
FGV
Abnahme
Abnahme
Net Debt
Net Debt
Reduktion
Reduktion
Anzahl
Anzahl eigener
eigener
Aktien
Aktien
Dividenden
Total TSR
Dividenden
Total TSR
Datengrundlage: Bloomberg, Geschäftsberichte.
Im Jahr 2013 betrug der TSR der Dätwyler-Gruppe 47.2%. Dabei resultierten rund
23.1 Prozentpunkte aus der Verbesserung der aktuellen operativen Performance (Current
Operations Value, COV). Der COV repräsentiert den Wert des Unternehmens unter der Voraussetzung, dass die aktuelle Performance auch in Zukunft erreicht werden kann. Weitere 16.3 Prozentpunkte der TSR-Verbesserung resultierten aus einer erhöhten Erwartung
der Investoren an zukünftige Performanceverbesserungen (Future Growth Value, FGV).
Der Abbau von Net Debt bzw. der Aufbau einer Net-Cash-Position hatte ebenfalls einen
positiven Effekt auf den TSR (+7.3 Prozentpunkte). Während die Reduktion der Anzahl
eigener Aktien den TSR um 3.2 Prozentpunkte reduzierte, beeinflusste die Auszahlung
von Dividenden (und deren rechnerische Reinvestition in die Dätwyler-Titel) den TSR
schliesslich positiv um +3.7 Prozentpunkte.
1.3 Transformation der Erkenntnisse aus dem TSR-Split auf die finanzielle Führung
eines Unternehmens Die bisherigen Analysen waren auf die Wertsteigerung für den
Investor gerichtet. Aus Sicht der finanziellen Führung eines Unternehmens steht
indessen nicht primär die auf den Marktwert des Eigenkapitals bezogene Aktienrendite im
Vordergrund, sondern die im Unternehmen insgesamt erzielte Wertgenerierung. Dementsprechend soll nun der Blick auf die Wertgenerierung «brutto», das heisst die Entwicklung des Enterprise Value, gerichtet werden.
8
Ähnlich wie der TSR-Split gemäss Abbildung 3 kann auch der Enterprise Value wie folgt
in die wichtigsten Wertkomponenten unterteilt werden:
Abbildung 4: Die Wertkomponenten des Total Enterprise Value
Nicht-betr.
Vermögenswerte
Future
Growth
Value (FGV)
Total
Enterprise
Value
Operating
Enterprise
Value
Wachstum
Current
Operations
Value (COV)
Kosteneffizienz
Kapitaleffizienz
Werttreiber der
finanziellen Performance
Quelle: IFBC.
Liquidität und
finanzielle Flexibilität
Der Total Enteprise Value, der sich (als Summe) aus der Marktkapitalisierung des Eigenkapitals und den Nettofinanzschulden, das heisst der Differenz aus verzinslichem
Fremdkapital und liquiden Mitteln, ergibt, kann auch nichtbetriebliche Vermögenswerte4
enthalten. Zur Ermittlung des operativen Unternehmenswerts (Operating Enterprise Value) sind diese vom Total Enterprise Value in Abzug zu bringen. Der Operating Enterprise
Value seinerseits lässt sich wiederum in den Current Operations Value und in den Future
Growth Value unterteilen.
Entsprechend dem oben Gesagten beschreibt der Future Growth Value den Mehrwert, den die Investoren in Erwartung künftiger Verbesserungen der operativen Performance für den Aktientitel zu bezahlen bereit sind. Dazu werden die zukünftigen Übergewinne unter Anwendung des durchschnittlichen (risikogerechten) Kapitalkostensatzes
(WACC) diskontiert und addiert als Mehrwert ausgewiesen.5 Je grösser der FGV bei einem
Unternehmen ausfällt, desto höher schätzen die Investoren das Entwicklungspotenzial,
und umso grösser ist der Druck für das Management, diese Investorenerwartungen auch
zu erfüllen. Das Management eines Unternehmens sollte deshalb versuchen, den FGV
durch proaktive, realitätsbezogene Investorenkommunikation zu steuern.
[4]
Nichtbetriebliche Vermögenswerte entsprechen dem Wert derjenigen Bilanzpositionen, die für den Betrieb des Unternehmens nicht notwendig sind. Beispiele dafür sind betriebsfremde Immobilien oder Liquiditätsbestände, die über die
betriebsnotwendige Liquidität hinaus gehalten werden. Da die Höhe der betriebsnotwendigen Liquidität unternehmensspezifisch ermittelt werden muss, wird in der vorliegenden Auswertung der gesamte Liquiditätsbestand als nichtbetriebsnotwendig klassiert.
[5] FGV =
∆ EP
∑ (1+WACC)
t
9
Der Current Operations Value widerspiegelt den Barwert der aktuellen operativen Performance und damit den Wert der (addierten) diskontierten
zukünftigen Free Cash Flows, wenn Als Kennzahl der operativen Performance wird der
das aktuelle Ertragsniveau auch in Economic Profit (EP) herangezogen. Anders als
Zukunft gehalten werden kann. Dazu die Gewinngrössen EBITDA oder EBIT berücksichtigt
wird der aktuelle Economic Profit der Economic Profit auch die Kosten für das operativ
mit dem WACC kapitalisiert, und zu investierte Kapital bzw. im Vergleich zum Reingewinn
dieser Wertkomponente wird das der Erfolgsrechnung auch die Eigenkapitalkosten.
operativ investierte Kapital (Invested Damit beeinflusst neben Umsatz- und MargenverbesCapital, IC) addiert.6 Der COV wiede- serungen auch eine effizientere Bewirtschaftung des
rum kann in die Werttreiber Wachs- investierten Kapitals den Economic Profit positiv (vgl.
tum, Kosteneffizienz und Kapitalef- dazu auch das Interview mit Dr. Jörg Kneubühler, CFO
Galenica auf Seite 15).
fizienz unterteilt werden.
Im Rahmen einer weitsichtigen finanziellen Führung eines Unternehmens ist es
wichtig, die Verbesserungspotenziale seitens der operativen Werttreiber zu erkennen.
In einem ersten Schritt ist dazu die historische Entwicklung von Wachstum, Kosteneffizienz und Kapitaleffizienz zu untersuchen. Abbildung 5 fasst die Entwicklung des Current Operations Value und dessen Werttreiber über die untersuchten Unternehmen hinweg zusammen.
Abbildung 5: Entwicklung des COV und dessen Werttreiber
2011–2013
Wachstum
Kapitaleffizienz
11%
23%
90
Kosteneffizienz
77%
89%
56% 44%
15%
40%
53
60%
85%
49% 51%
Verschlechterung
# Unternehmen
Verbesserung
2013
Wachstum
16%
Kosteneffizienz
27%
84%
73%
Kapitaleffizienz # Unternehmen
36%
75
53% 47%
68
64%
7%
56%
44%
93%
Lesebeispiel: Im Jahr 2013 konnten 90 Unternehmen ihren COV erhöhen. Rund 77% dieser Unternehmen erwirtschafteten ein positives Wachstum, während
sich bei 56% dieser Unternehmen die Kapitaleffizienz reduzierte. Zwischen 2011 und 2013 ging der COV bei 68 Unternehmen zurück, wobei sich
bei 93% dieser Unternehmen die Kosteneffizienz verschlechterte.
Datengrundlage: Bloomberg, Geschäftsberichte.
10
[6] COV =
EP
WACC
+ IC
Die vorangegangene Grafik zeigt, dass rund die Hälfte oder mehr der Unternehmen sowohl 2013 als auch in der Dreijahresbetrachtung eine Verschlechterung der Kapitaleffizienz hinnehmen musste. Dies unabhängig davon, ob sich der COV der Unternehmen
verbesserte oder verschlechterte. Demgegenüber konnte die Mehrheit der Unternehmen
2013 von Wachstum profitieren, selbst wenn insgesamt ein COV-Rückgang resultierte.
Deutliche Unterschiede zwischen Unternehmen mit einer COV-Steigerung und
solchen mit einer COV-Reduktion zeigen sich indessen in der Kosteneffizienz. Während
sich 2013 bei 89% der Unternehmen mit einer COV-Verbesserung (73% im Dreijahresvergleich) die Margen positiv entwickelten, litten 2013 85% der Unternehmen mit reduziertem COV (bzw. 93% in der Dreijahresbetrachtung) an einem Margenrückgang.
Daraus lässt sich schliessen, dass vor allem die Margenverbesserung entscheidend für die
positive Entwicklung des COV war, und dies sowohl 2013 als auch im Dreijahresdurchschnitt.
Werttreiber der
finanziellen Performance
Liquidität und
finanzielle Flexibilität
Eine vertiefte und wesentlich weiterführende Analyse der Werttreiber lässt sich nur
auf Stufe jedes einzelnen Unternehmens vornehmen. Unter Einbezug des Entwicklungspotenzials beim Future Growth Value können die Unternehmen aber immerhin in vier
verschiedene sogenannte Value Patterns unterteilt werden. Anhand der Entwicklung
innerhalb dieser Value Pattern lässt sich beurteilen, in welchen Bereichen sich ein Unternehmen in den letzten Jahren verbesserte oder wo noch Verbesserungspotenzial besteht.
Im Rahmen einer effektiven finanziellen Führung sind in diesen Value Patterns Umsetzungsmassnahmen zu definieren, um das aktuelle Performanceniveau innerhalb der
entsprechenden Werttreiber halten bzw. das Entwicklungspotenzial des Unternehmens
voll ausschöpfen zu können. In Abbildung 6 sind mögliche Massnahmen zur Sicherung
des bestehenden Performanceniveaus bzw. Möglichkeiten zur Realisierung von Wertpotenzialen schematisch dargestellt. Zudem sind Unternehmen aufgeführt, die 2013 in den
jeweiligen Value Patterns eine Steigerung erfuhren.
11
Abbildung 6: Die 4 Value Patterns der operativen Performance
Steigerung der
finanziellen
Performance
Kosteneffizienz
FGV-Wachstum
Umsatzwachstum
Kapitaleffizienz
Werttreiber der
finanziellen Performance
Value Patterns
Mögliche Massnahmen zur Realisierung von Wertpotenzialen Beispielunternehmen
Liquidität und
finanzielle Flexibilität
Umsatzwachstum
Verstärkte Marktbearbeitung in bestehenden und neuen Märkten
Wachstum durch innovative Produkte
Identifikation potenzieller Akquisitionsobjekte
Bossard
Dätwyler
Dufry
Meyer Burger
Swatch
Kosteneffizienz
Identifikation und Realisierung von Kostensenkungspotenzialen
Zielgerichtetes (Akquisitions-)Controlling zur Sicherung der
Margen bei starkem Wachstum
Identifikation und Realisierung möglicher Skaleneffekte
Ascom
Bobst
Komax
Rieter
Schlatter
Sonova
Kapitaleffizienz
Verbesserung des Net-Working-Capital-Managements
Bestimmung des operativ notwendigen Cash-Bestands
Identifikation von Verwendungsalternativen bzw. Investitionsmöglichkeiten von Überschussliquidität
Konsequente Projektbeurteilungen unter Berücksichtigung der
risikogerechten Kapitalkosten
FGV-Wachstum
Proaktive Kommunikation mit den Investoren
Target Setting unter Einbezug der Investorenerwartungen
Stetige Überprüfung der Zielerreichung
Burkhalter
Forbo
Kardex
Metall Zug
Thurella
Autoneum
Implenia
Lindt
Mikron
Panalpina
Quelle: IFBC.
12
Management-Interview
Unternehmensporträt Galenica
Galenica ist eine diversifizierte Unternehmensgruppe im Gesundheitsmarkt mit einer
Marktkapitalisierung von CHF 5.8 Mrd. per Ende 2013. Im vergangenen Jahr erzielte
das Unternehmen mit seinen rund 7'700 Mitarbeitenden einen Umsatz von CHF 3.4 Mrd.
Galenica ist in folgende Geschäftsbereiche unterteilt:
Abbildung 7: Geschäftsbereiche von Galenica
Pharma
HealthCare
Information
Retail
Logistics
Entwickelt, produziert
Umfasst ein
Bietet Dienstleistungen in
Entwickelt
und vertreibt
schweizweites
der Gesundheits-
Datenbanklösungen
Apothekernetzwerk
logistik an
Pharmazeutika
für den
mit rund 300 eigenen
Gesundheitsmarkt
und 170 Partnerapotheken
EBIT 2013: CHF 269 Mio.
EBIT 2013: CHF 31 Mio.
EBIT 2013: CHF 63 Mio.
EBIT 2013: CHF 4 Mio.
Quelle: Geschäftsbericht Galenica.
Der Aktienkurs von Galenica nahm im Jahr 2013 um 69 % zu. Unter Berücksichtigung
der Dividendenzahlungen resultierte 2013 ein Total Shareholder Return (TSR) von +72 %.
Damit gehört Galenica zu den Unternehmen mit den höchsten TSR im vergangenen Jahr.
Der TSR von Galenica resultierte 2013 unter anderem aus der Verbesserung der
operativen Performance (COV) respektive des Economic Profit. Abbildung 8 zeigt die
Entwicklung des Economic Profit, der Werttreiber sowie ausgewählte Kennzahlen der
operativen Performance für 2012 und 2013.
Abbildung 8: Werttreiberanalyse und Kennzahlen der operativen Performance
für die Jahre 2012 und 2013 von Galenica (in CHF Mio.)
185
185
180
180
175
175
170
170
165
165
160
160
155
155
150
150
–1.9
Economic Profit
13.5
Umsatzwachstum
176.9
4.4
EBIT-Marge
161.0
Economic
Economic
Profit
Profit
2012
2012
EBITDA-Marge
ROIC
UmsatzUmsatzwachstum
wachstum
KostenKosteneffizienz
effizienz
20127
2013
161.0
176.9
3.7%
1.6%
11.6%
12.1%
9.5%
10.0%
14.0%
14.7%
Kapital- Economic
Kapital- Economic
effizienz
Profit
effizienz
Profit
2013
2013
Datengrundlage: Bloomberg, Geschäftsberichte.
Wie aus Abbildung 8 ersichtlich ist, konnte der Economic Profit insbesondere aufgrund
der verbesserten Kosteneffizienz gesteigert werden, was sich auch in den Margenerhöhungen reflektiert. Die Kapitaleffizienz reduzierte sich wachstumsbedingt. Die Rendite
auf dem investierten Kapital (ROIC) konnte hingegen gesteigert werden.
14
[7] Die Kennzahlen 2012 weichen von den in der Vorjahresstudie publizierten Kennzahlen ab. Grund dafür ist insbesondere die neue Berechnungsweise der Nettoverschuldung, in welcher betriebsnotwendige Liquidität nicht mehr berücksichtigt wird.
zur finanziellen Führung
Interview mit Dr. Jörg Kneubühler,
CFO Galenica
IFBC: Welches sind die Hauptelemente der finanziellen Führung bei
Galenica? Wie setzen Sie diese operativ um?
Dr. Jörg Kneubühler: Zentrale Führungsgrösse der finanziellen Führung bei Galenica ist der an das
Economic-Profit-Konzept angelehnte Galenica Economic Profit (GEP). Diese Kennzahl erlaubt es uns,
eine auf nachhaltige Wertschaffung ausgerichtete finanzielle Führung konsequent umzusetzen und entsprechend unsere Geschäftsfelder auf allen Werttreiberebenen (Wachstum, Kosten- und Kapitaleffizienz)
zu messen und zu steuern. Die Etablierung von GEP als zentrale Führungskennzahl führte insbesondere dazu, dass das Bilanzmanagement auf allen operativen Ebenen signifikant verbessert wurde und
entsprechend unsere Rentabilität gesteigert werden konnte. Seit sechs Jahren wird GEP auch als die
relevante Kenngrösse für die Bestimmung der variablen Entlöhnung des gesamten Kaders von Galenica
eingesetzt. Weiter setzen wir bei der Beurteilung von Akquisitionen oder auch bei der Überprüfung der
Werthaltigkeit von Goodwill konsequent die DCF-Analyse unter Anwendung entsprechender Hurdle
Rates ein.
Welches sind im heutigen und zukünftigen Umfeld die wesentlichen
Herausforderungen, mit denen Sie als CFO konfrontiert sind?
Neben der FX-Thematik, die uns in den letzten Jahren beschäftigt hat, zählt der gestiegene Kosten- bzw.
Preisdruck im Gesundheitswesen zu den wichtigsten Herausforderungen, sowohl lokal als auch
international. Um die operative Performance trotzdem halten respektive verbessern zu können,
sind deshalb Effizienz und Produktivität stetig zu erhöhen. Insbesondere in Bereichen mit niedrigeren
Margen kommt diesbezüglich der Bewirtschaftung der Bilanz bzw. des Net Working Capital eine zentrale
Bedeutung zu.
Eine weitere branchenspezifische Herausforderung liegt darin, dass insbesondere der Bereich Pharma
aufgrund von Entwicklungszyklen grösseren Schwankungen unterworfen ist. Hierbei ist es wichtig,
bei Investitionsentscheidungen zwischen kurzfristiger Optimierung und langfristiger, nachhaltiger Entwicklung abzuwägen.
Die letztjährigen Studien haben gezeigt, dass Unternehmen oftmals nur auf Kosten der Marge
wachsen konnten. Galenica gelang es, in den letzten Jahren bei einem stetigen organischen
Umsatzwachstum auch die Marge kontinuierlich zu verbessern. Auf was führen Sie dies zurück?
Unter anderem führe ich dies auf die erfolgreiche Etablierung des wertorientierten Führungsansatzes bei
Galenica zurück. Eine Umsatzsteigerung ist nur dann wertschaffend, wenn bei einem entsprechenden
Gewinn das eingesetzte Kapital rentabilisiert werden kann. Zentral für die erfolgreiche Umsetzung
war und ist die konsequente Ausrichtung unserer Entscheidungen auf die resultierende GEP-Wirkung,
was nicht nur von der Geschäftsleitung, sondern auch vom Kader im Arbeitsalltag effektiv gelebt
wird. Entscheidend ist dabei, dass das Economic-Profit-Konzept tatsächlich verstanden wird und die
Auswirkungen von Entscheidungen auf den GEP richtig eingeschätzt werden können. Dies haben wir
insbesondere mit stufengerechten und praxisorientierten Schulungen erreicht.
Welches sind aus Sicht der finanziellen Führung die wesentlichen
Herausforderungen bei Akquisitionen?
Neben der Beurteilung aus strategischer Sicht gilt es in erster Linie, für ein Zielunternehmen einen
angemessenen Preis respektive einen nicht zu hohen Preis zu bezahlen. Szenariobasierte DCF-Analysen
sowie die Beurteilung der GEP-Entwicklung stellen dabei die zentralen Beurteilungsinstrumente dar.
Weiter wird in der Regel ein akquiriertes Unternehmen in die bestehende Organisation integriert, um
Synergien optimal und konsequent realisieren zu können.
15
2 Liquidität und
Flexibilität
Identifikation und Realisierung von Verbesserungspotenzialen der finanziellen Performance stellen nur einen Teil eines umfassenden finanziellen Führungsansatzes dar. Im
Sinn der finanziellen Grundfunktion hat die finanzielle Führung als zentrale Anforderung die Liquidität eines Unternehmens jederzeit sicherzustellen. Zudem ist die Kapitalstruktur so zu gestalten, dass situationsgerecht flexibel auf geänderte Finanzierungsbedürfnisse reagiert werden kann.
2.1 Sicherstellung einer jederzeitigen Zahlungsbereitschaft Reichen die liquiden
Mittel nicht aus, um allen fälligen Verpflichtungen nachzukommen, ist die Firmenexistenz akut gefährdet. Dieses Risiko muss unter anderem über die Bereitstellung eines
angemessenen Liquiditätspuffers eingegrenzt und entschärft werden.8
Die in diesem Zusammenhang wichtige Beurteilung der Zahlungsfähigkeit der erfassten Unternehmen wird nachfolgend anhand der sogenannten Cash Burn Rate vorgenommen. Die Cash Burn Rate entspricht der (theoretischen) Zeitdauer, bis die vorhandenen liquiden Mittel zur Deckung der laufenden liquiditätswirksamen Aufwendungen
aufgebraucht wären, wenn sämtliche operativen Einnahmen ausfallen würden. Zur Herleitung werden die liquiden Mittel9 durch die als Tagesdurchschnittswert erfassten operativen Ausgaben dividiert.
Werttreiber der
finanziellen Performance
Liquidität und
finanzielle Flexibilität
In Abbildung 9 ist die Cash Burn Rate für die einzelnen Sektoren dargestellt.
Abbildung 9: Cash Burn Rate in Tagen (2013, ø 2011–2013)
400
350
300
300
250
200
200
150
100
100
62
50
00
56
61
45
45
147
134
83
Chemie,
Alle
Alle
Chemie & Industrie
Chemie,
Industrie&& VerbrauchsVerbrauchs GesundheitsVerbrauchsGesundheits VerbraucherGesundheitsVerbraucher Versorger
VerbraucherVersorger/& Technologie
Technologie
Rohstoffe
Unternehmen
Dienstleistung
güter
wesen
service
Telekom
Bauwesen& Dienstleistung
Telekom
Unternehmen Rohstoffe
güter
wesen
service
Bauwesen
Median ø 11–13
Median 2013
Median ø 11-13
30%
Spannbreite 1. und 3. Quartil 2013
Median 2013
25%
Datengrundlage: Bloomberg, Geschäftsberichte.
20%
15%
10%
5%
0%
Alle
Unternehmen
Die Cash Burn Rate lag 2013 im Median bei 62 Tagen und damit leicht über dem Vorjahreswert (57 Tage). Somit könnte ein Unternehmen (theoretisch) im Durchschnitt rund
zwei Monate lang die operativen Ausgaben decken, auch wenn keine operativen Einnahmen
erzieltIndustrie
würden.
Chemie,
&
Verbrauchs - Gesundheits - Verbraucher Versorger/
Technologie
Rohstoffe &
Bauwesen
2011 > CoE
16
Dienstleistung
güter
wesen
service
Telekom
CAGR 07 -11 > CoE
[8] Vgl. dazu auch IFBC (2009): White Paper Nr. 13 – Optimale Liquiditätshaltung, http://www.ifbc.ch/tl_files/content/file/
publikationen/Whitepaper/WP_13_Optimale%20Liquiditaetshaltung.pdf.
[9] Die liquiden Mittel setzen sich zusammen aus Bargeldbeständen und Bankguthaben sowie kurzfristig liquidierbaren Wertpapieren. Zugesicherte, offene Kreditlimiten konnten im Rahmen dieser Studie für diese Grösse nicht berücksichtigt werden.
finanzielle
Deutliche Unterschiede ergeben sich im intersektoralen Vergleich: Die höchsten Cash
Burn Rates waren im Gesundheitssektor, insbesondere bei Biotech-Unternehmen, zu beobachten. Dies hängt mit den noch geringen Einnahmen während den hier besonders
wesentlichen Entwicklungsphasen von Produkten und den daraus notwendig werdenden
Liquiditätsreserven zusammen. Im Sektor Versorger/Telekom nahm der Median der Cash
Burn Rate von 94 Tagen auf 134 Tage zu. Im Elektrizitätsmarkt stehen grosse Investitionen bevor, die eine rechtzeitige Akkumulierung der erforderlichen liquiden Mittel
notwendig machen. Die grosse Spannweite innerhalb einzelner Sektoren weist auf die
von den Geschäftsmodellen abhängigen unterschiedlichen Liquiditätsbedürfnisse der
einzelnen Unternehmen hin.
Mit der allgemeinen Erhöhung der Cash Burn Rate und der damit verbundenen Vergrösserung des Cash-Puffers sinkt das Risiko eines Liquiditätsengpasses. Umgekehrt reduziert es auch die Rendite eines Unternehmens, da die liquiden Mittel auch in renditefördernde Projekte investiert werden könnten. Deshalb sollte im Rahmen der finanziellen
Unternehmensführung in einem ersten Schritt das operativ notwendige Cash-Niveau
mittels einer weitsichtigen und szenariobasierten Liquiditätsplanung geschätzt werden.
In einem zweiten Schritt gilt es die allfälligen nicht-operativ notwendigen liquiden Mittel so zu investieren, dass die Opportunitätskosten der Liquiditätshaltung minimiert werden können.
Werttreiber der
finanziellen Performance
Liquidität und
finanzielle Flexibilität
2.2 Flexibilität in der Finanzierung Die Gestaltung der Kapitalstruktur ist ein wesent-
liches Element der strategischen Finanzpolitik. Während Eigenkapital langfristig und
unbefristet zur Verfügung steht, dient das Fremdkapital zu wesentlichen Teilen der Deckung von kurz- bis mittelfristigen Finanzierungsbedürfnissen oder nicht selten auch der
Überbrückung von unvorhergesehenen Liquiditätsengpässen. Die Fähigkeit eines Unternehmens, potenziell zusätzliches Fremdkapital aufzunehmen, sichert also nicht nur die
Möglichkeit, rentable Projekte durchzuführen, sondern ist auch ein wichtiges Element
einer wirksamen Liquiditätssicherung.
Zur Beurteilung des Verschuldungspotenzials eines Unternehmens lässt sich die sogenannte Debt Capacity (DC) ermitteln. Anders als bei den rein bilanziellen Finanzstrukturkennzahlen wird dabei auch die operative Cash-Flow-Generierung berücksichtigt. Namentlich Banken wenden im Firmenkundengeschäft das DC-Modell an, um das
bestehende bzw. zusätzliche Verschuldungspotenzial eines Kreditnehmers abzuschätzen.
Dabei wird zwischen der Operating DC und der Total DC unterschieden.
Die Operating DC entspricht dem Barwert derjenigen Cash Flows, die zur Tilgung
der verzinslichen Verbindlichkeiten über einen Zeitraum von rund sieben Jahren (bzw.
zehn Jahren bei Versorgungsunternehmen) theoretisch zur Verfügung stehen.10 Um die
aktuelle Auslastung zu messen, werden die bestehenden verzinslichen Verbindlichkeiten
abzüglich der nicht betriebsnotwendigen Vermögenswerte11 durch die ermittelte Operating DC dividiert.
[10] In der Praxis wird die Debt Capacity unternehmensspezifisch hergeleitet. Demgegenüber musste im Rahmen dieser Studie
ein standardisiertes Vorgehen angewendet werden. Der für die DC-Berechnung im Jahr 2013 relevante Cash Flow ent
spricht dem um ausserordentliche Ereignisse bereinigten EBITDA 2013 abzüglich der durchschnittlichen Abschreibungen
der Jahre 2011 bis 2013, der Dividende des Jahres 2013 und der kalkulatorischen Steuern. Die daraus resultierende
(jahresdurchschnittliche) Geldflussgrösse wird über einen Zeitraum von sieben respektive zehn Jahren mit einem bei Banken
üblichen Zinssatz von 4.5% (nach Steuern) ohne Berücksichtigung von zusätzlichem Wachstum kapitalisiert.
[11] Im Unterschied zur Analyse der finanziellen Performance wird bei der Ermittlung der Nettoverschuldung nur Überschussli
quidität berücksichtigt. Diese Grösse wird bei der DC-Analyse analog zur Praxis der kreditgebenden Banken als Differenz zwischen
den tatsächlich gehaltenen liquiden Mitteln und dem Bestand an liquiden Mitteln definiert, der notwendig wäre, um über
einen Zeitraum von 60 Tagen die liquiditätswirksamen Aufwendungen abzudecken.
17
Die Operating DC wird in der Bankpraxis oft in die Total DC überführt. Dabei wird die
Möglichkeit berücksichtigt, im Besitz des Unternehmens befindliche Immobilien zu belehnen, was ein zusätzliches Verschuldungspotenzial darstellt. Dazu muss die Operating
DC um den mit dem Belehnungssatz multiplizierten Wert der Immobilien erhöht werden.12 Aus dieser Addition resultiert dann die Total DC.
Die Grafik gemäss Abbildung 10 zeigt die Verteilung der Auslastung innerhalb der
untersuchten Unternehmen bezüglich der Operating DC und der Total DC:
Abbildung 10: Verteilung der DC-Auslastung 2013
50%
50%
40%
40%
30%
30%
Werttreiber der
finanziellen Performance
45%
20%
20%
Liquidität und
finanzielle Flexibilität
10%
10%
0%
0%
28%
28%
33%
29%
10%
0%
0%
100%
00-–100%
19%
8%
100-–150%
100
150%
> 150%
>150%
DC-Auslastung
Operating Debt Capacity
Total Debt Capacity
Datengrundlage: Bloomberg, Geschäftsberichte.
Danach überstieg bei rund 40% aller untersuchten Unternehmen die Nettoverschuldung
die Verschuldungskapazität (Operating DC > 100%). Knapp 30% der Unternehmen verfügte gar über eine Auslastung von mehr als 150% und somit über eine eingeschränkte
(oder gar fehlende) Möglichkeit, zusätzliches Fremdkapital zu beschaffen.
Bei Berücksichtigung des (zusätzlichen) Verschuldungspotenzials aus den Immobilien verringert sich naturgemäss der Anteil an Unternehmen mit einer Auslastung der
Total DC von über 100%. Allerdings weisen immer noch 27% der Unternehmen eine
Auslastung von 100% und mehr auf.
Die Untersuchung der Veränderung der operativen DC zwischen 2013 und dem Vorjahr 2012 (vgl. Abbildung 11) zeigt, dass 60 von 88 Unternehmen ihre DC-Auslastung
verringern konnten und damit tendenziell auch ihre Flexibilität in der Finanzierung
erhöht haben dürften. Bei 28 Unternehmen nahm die DC-Auslastung hingegen zu, wodurch sich die Möglichkeit, zusätzliches Fremdkapital aufzunehmen, verringerte.13
18
[12] In dieser Studie wurde als Näherungsgrösse für den Marktwert der Immobilien der Buchwert verwendet. Als durchschnitt
licher Belehnungssatz wurden 67% unterstellt.
[13] 21 Unternehmen wiesen sowohl 2012 wie auch 2013 eine DC-Auslastung von 0% auf. Diese Firmen sowie diejenigen 34
Unternehmen, die 2012 oder 2013 einen negativen Cash Flow aufwiesen, wurden in der Auswertung gemäss Abbil
dung 11 nicht berücksichtigt.
Abbildung 11: Veränderung der Debt-Capacity-Parameter zwischen 2012 und 2013
28
Delta Net Debt
Delta Net Debt
Abnahme der
Flexibilität
60
Zunahme der
Flexibilität
150%
150%
0%
0%
-150%
–150%
-150%
0%
0%
Delta
Free
DC
Delta CashCash
FlowFlow
Debt Capacity
150%
150%
Werttreiber der
finanziellen Performance
Datengrundlage: Bloomberg, Geschäftsberichte.
Liquidität und
finanzielle Flexibilität
Sucht man nach den Gründen für die veränderte DC-Auslastung, so zeigt sich, dass
sich bei Unternehmen mit einer verbesserten DC-Konstellation zum einen die Nettoverschuldung verringerte und zum andern der Cash Flows erhöhte. Unternehmen mit einer erhöhten DC-Auslastung und damit einer tendenziell reduzierten Flexibilität wiesen
namentlich einen Rückgang des zur DC-Berechnung relevanten Cash Flow auf. Hingegen
ist bei diesen Unternehmen keine einheitliche Tendenz hinsichtlich der Veränderung der
Nettoverschuldung zu beobachten: Die Anzahl Unternehmen mit höherer bzw. niedrigerer Nettoverschuldung hielt sich die Waage.
Es zeigt sich somit, dass die operative Leistung einen wesentlichen Einfluss auf die
Finanzierungspolitik hat. Es reicht daher keinesfalls aus, die Kapitalbeschaffung anhand
einer statischen Zielkapitalstruktur zu lenken. Vielmehr muss die Finanzierungsstrategie langfristig ausgerichtet und auf die operative Performance des Unternehmens abgestimmt werden.
19
In der vorliegenden Studie wurden
in der Schweiz kotierte Unternehmen
(exklusive Finanz- und Immobiliensektor), über die eine ausreichende Datengrundlage vorliegt, einer
finanziellen Analyse unterzogen.
Zusätzlich wurden drei nicht kotierte Firmen berücksichtigt, die an der
SIX jedoch eine Anleihe ausstehend
haben. Im Folgenden werden die
wesentlichen Erkenntnisse der Studie
zusammengefasst.
21
3 Folgerungen
Hohe Aktienperformance 2013 Die wirtschaftliche Lage hat sich 2013 allgemein ver-
bessert. Dies wirkte sich positiv auf die Aktienkursentwicklung und die operative Performance der Schweizer Industrieunternehmen aus. Fast 80% der untersuchten Firmen
wiesen 2013 eine positive Aktienrendite auf. Der Anteil an Unternehmen, deren Total
Shareholder Return (TSR) über dem unternehmensspezifischen Eigenkapitalkostensatz
lag, bewegte sich 2013 mit 63% weit über dem Durchschnittswert der Jahre 2011 bis
2013 (38%).
Steigende Aktienkurse dank verbesserter operativer Performance Die Bewegungen
im Bewertungsniveau lassen sich hauptsächlich durch veränderte Wachstumserwartungen der Investoren (FGV-Wachstum) sowie Veränderungen der operativen Performance
(COV) erklären.
Die detaillierte Analyse der COV-Veränderungen im Jahr 2013 zeigt, dass 90 Unternehmen ihren COV erhöhen konnten, während 53 Unternehmen eine Reduktion des COV
hinnehmen mussten. In der Mehrjahresbetrachtung waren die Anteile der Unternehmen
mit einer Erhöhung oder aber einer Reduktion des COV in etwa gleich gross.
Werttreiber der
finanziellen Performance
Liquidität und
finanzielle Flexibilität
Die Analyse der Werttreiber des COV zeigt weiter, dass 2013 insbesondere die Verbesserung der Kosteneffizienz ausschlaggebend für die Erhöhung des Current Operations
Value (COV) war. Vergleicht man nämlich Unternehmen, die den COV steigern konnten,
mit Unternehmen, bei denen sich der COV reduzierte, so zeigt sich der Hauptunterschied
in der verbesserten Kosteneffizienz. Hingegen weisen beide Gruppen einen ähnlich hohen Anteil an Firmen auf, die 2013 ein positives Wachstum bzw. eine verbesserte Kapitaleffizienz generieren konnten.
Performancemanagement hat sich auf die wesentlichen Werttreiber zu konzentrieren
Basierend auf den oben kommentierten Erkenntnissen, kann eine strukturierte Wertanalyse in folgende vier Value Patterns unterteilt werden:
■
■
■
■
Wachstum
Kosteneffizienz
Kapitaleffizienz
FGV-Wachstum
In diesen vier Bereichen sind unternehmensspezifische Massnahmen zu definieren
und im Rahmen der finanziellen Führung umzusetzen, um den erhöhten Zukunftserwartungen der Investoren gerecht zu werden und so eine allfällige Verschlechterung
der Bewertung zu vermeiden.
22
Weitere Verbesserung der Liquiditätssituation Im Jahr 2013 haben die erfassten Un-
ternehmen den Bestand an liquiden Mitteln im Gesamtdurchschnitt erhöht. Dies resultiert aus der Analyse der Cash Burn Rate. Die Antizipierung zukünftiger Grossinvestitionen zeigte sich insbesondere bei den Energieversorgern, die den Bestand an liquiden
Mitteln überdurchschnittlich erhöhten.
Zwar reduziert ein grösserer Liquiditätspuffer das Risiko einer Illiquidität, doch vermindern die Kosten für die Liquiditätshaltung auch die Rendite auf dem investierten
Kapital. Es ist deshalb zu klären, wie allfällige Überschussliquidität alternativ eingesetzt
werden kann, um die Kapitaleffizienz zu erhöhen.
Sicherstellung der Flexibilität über ein nachhaltiges Finanzierungskonzept Die
finanzielle Führung muss neben der Steigerung der finanziellen Performance sowie der
Bereitstellung eines Liquiditätspuffers die Flexibilität bei der Unternehmensfinanzierung
sicherstellen. Dabei wirkt sich eine tiefe Debt-Capacity-(DC-)Auslastung positiv auf die
Möglichkeit zur Aufnahme von zusätzlichem Fremdkapital aus.
Werttreiber der
finanziellen Performance
Liquidität und
finanzielle Flexibilität
Die Analyse der Auslastung der Verschuldungskapazität zeigte, dass sich die
DC-Auslastung bei den untersuchten Unternehmen tendenziell reduziert hat. Indessen
weist immer noch über ein Viertel der untersuchten Unternehmen eine DC-Auslastung
von 100% und mehr auf und könnte somit einer tendenziell reduzierten oder gänzlich
erschöpften Flexibilität für die Aufnahme von zusätzlichem Fremdkapital gegenüberstehen. Diese Unternehmen sollten besonders sorgfältig darauf achten, ihre Finanzierung
zukünftig auf die operative Performance abzustimmen.
23
Mehrwert durch
Eine integrierte finanzielle Führung stellt eine wesentliche Voraussetzung für eine
erfolgreiche Unternehmensentwicklung dar. Mit dem Blick für die bedeutenden
finanziellen Zusammenhänge unterstützen wir Sie bei Unternehmenstransaktionen
und Finanzierungen, bei der Ausgestaltung der finanziellen Führung und bei ausgewählten Themen der Rechnungslegung. Als Experten für massgeschneiderte Lösungen
berücksichtigen wir dabei sowohl die unternehmensspezifischen Besonderheiten als
auch den Aktualitätsbezug. Schliesslich stellt unsere Unabhängigkeit sicher, dass der
objektive Blick bewahrt wird und Lösungen im Sinne der Best Practice resultieren.
IFBC verfügt über langjährige Erfahrung und Kernkompetenzen in den Bereichen
Corporate Finance & Financial Advisory, finanzielle Führung sowie IFRS Advisory.
24
Corporate Finance &
Financial Advisory
Bewertungen
Transaktionen
Finanzierungen
Finanzielle Führung
Finanzielle
Gesamtführung
Planung
und Performancemessung
Corporate Treasury
Management
IFRS Advisory
Purchase
Price Allocation
Impairment
Testing
Bewertung von
Finanzinstrumenten
Professionalität
Erfahrung, Know-how und Engagement sind unsere Ressourcen. Wir stellen hohe
Ansprüche an uns selbst – unsere Mitarbeitenden verfügen über erstklassige Qualifikationen und eine ausgeprägte Lösungsorientierung. Offener und ehrlicher Umgang sowie
Fairness sind tragende Elemente unserer Unternehmenskultur. Professionalität ist nicht
nur reine Leistung und ausgewiesenes Können, sondern vielmehr eine Haltung, die wir
bei IFBC konsequent einnehmen.
Ihre Ansprechpartner:
Dr. Thomas Vettiger
Managing Partner
Christian Hirzel
Partner
Christian Gätzi
Manager
25
4 Glossar
Begriff
Erklärung
Capital Asset Pricing Model (CAPM)
Modell zur Bestimmung der Eigenkapitalkosten eines Unternehmens. Das Modell
stellt einen linearen Zusammenhang zwischen dem Risiko eines Finanz-Assets, konkret der Aktie, und der in der geforderten Rendite (Eigenkapitalkosten) enthaltenen
Risikoprämie dar.
Cash Burn Rate
Zeitdauer, bis die liquiden Mittel zur Deckung der liquiditätswirksamen Aufwendungen aufgebraucht sind. Die Berechnung erfolgt durch die Division der liquiden
Mittel durch den durchschnittlichen liquiditätswirksamen Aufwand pro Tag (Jahresaufwand/360).
Compound Annual Growth Rate
Durchschnittliche Wachstumsrate pro Jahr.
(CAGR)
Cost of Equity (CoE)
Eigenkapitalkosten eines Unternehmens als Prozentwert. Wird mittels CAPM hergeleitet. Der Eigenkapitalkostensatz entspricht den Renditeerwartungen der Investoren.
Current Operations Value (COV)
Wert der aktuellen Geschäftstätigkeit. Entspricht der Summe aus dem investierten
Kapital und dem mit dem risikogerechten Kapitalkostensatz (WACC) kapitalisierten
aktuellen Economic Profit.
EBIT
Earnings Before Interest and Taxes (Gewinn vor Zinsen und Steuern).
EBIT-Marge
EBIT im Verhältnis zum Nettoumsatz.
EBIT-Multiple
Relation zwischen EBIT und Operating Enterprise Value.
EBITDA
Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortisation (Gewinn vor Zinsen,
Steuern, Amortisationen und Abschreibungen).
EBITDA-Marge
EBITDA im Verhältnis zum Nettoumsatz.
EBITDA-Multiple
Relation zwischen EBITDA und Operating Enterprise Value.
Economic Profit (EP)
Ökonomischer Gewinn eines Unternehmens. Zur Berechnung werden vom operativen Gewinn nach Steuern (Net Operating Profit After Taxes, NOPAT) die Kosten des
eingesetzten Kapitals subtrahiert. Diese entsprechen dem Produkt aus dem durchschnittlich investierten Kapital und dem risikogerechten Kapitalkostensatz (WACC).
Eigenkapitalkosten
Siehe Cost of Equity.
Eigenkapital-Ratio (EK-Ratio)
Anteil des Eigenkapitals an der Bilanzsumme bzw. gemessen am Unternehmensvermögen (Total Aktiven).
Enterprise Value (EV)
Gesamtwert eines Unternehmens. Errechnet sich aus der Summe der Börsenkapitalisierung und dem verzinslichen Fremdkapital (inklusive weiterer Eigenkapitalkomponenten wie beispielsweise Preferred Equity oder Minderheitsanteile). Siehe auch Total
und Operating Enterprise Value.
Excess Cash
Nicht-betriebsnotwendige liquide Mittel. Im Rahmen dieser Studie werden sämtliche
Liquiditätsbestände als nicht-betriebsnotwendig erachtet. Eine Ausnahme bildet die
DC-Analyse: Die Höhe der operativen liquiden Mittel entspricht dem Betrag, der die
liquiditätsrelevanten Aufwendungen über einen Zeitraum von 60 Tagen abdeckt. Die
Höhe der nicht-operativen liquiden Mittel errechnet sich aus der Differenz zwischen
dem totalen Liquiditätsbestand sowie den operativ notwendigen liquiden Mitteln und
liegt mindestens bei null.
Future Growth Value (FGV)
Wert der in Zukunft erwarteten Performanceverbesserungen. Wird als Differenz aus
dem Gesamtwert eines Unternehmens (Enterprise Value) und dem Current Operations
Value (COV) berechnet.
Gearing
Verhältnis zwischen den verzinslichen Verbindlichkeiten und dem buchwertigen Eigenkapital.
Gewichtete Kapitalkosten
Siehe Weighted Average Cost of Capital (WACC).
Industry Classification Benchmark
Gruppierung börsengehandelter Unternehmen gemäss ihrem primären Umsatz in
Branchen, die von der Schweizer Börse (SIX) angewandt wird.
(ICB)
Invested Capital (IC)
26
Operativ investiertes Kapital. In der vorliegenden Studie wurde das IC als Differenz zwischen den totalen Aktiven (exkl. Excess Cash) und dem nicht-verzinslichen
Fremdkapital berechnet.
Kapitaleffizienz
Werttreiber des COV und des Economic Profit. Wertbeitrag aus einer Veränderung des
durchschnittlich investierten Kapitals.
Kapitalstruktur
Zusammensetzung des Kapitals, bestehend aus nicht-verzinslichem und verzinslichem Fremdkapital sowie Eigenkapital.
Kapitalumschlag
Gibt an, wie oft sich das eingesetzte Kapital in einer Periode in Relation zum Umsatz
umgeschlagen hat. Der Kapitalumschlag entspricht dem Umsatz, dividiert durch das
durchschnittlich gebundene investierte Kapital.
Kosteneffizienz
Werttreiber des COV und des Economic Profit. Wertbeitrag aus einer Veränderung der
relativen Kosten (EBITDA-Marge).
Leverage Ratio
Verhältnis des Net Debt zum EBITDA. Auch Nettoverschuldungsgrad.
Market Cap
Marktkapitalisierung eines Unternehmens, berechnet aus dem Aktienkurs multipliziert mit der Anzahl ausstehender Aktien.
Multiples
Relation des Unternehmenswerts zu bestimmten Kennzahlen, zum Beispiel zum
EBITDA oder zum EBIT.
Markt/Buchwert Verhältnis (M/B-Ratio)
Verhältnis des Marktwerts zum Buchwert des Eigenkapitals eines Unternehmens.
Net Debt
Entspricht den für den Betrieb notwendigen Schulden und somit dem verzinslichen
Fremdkapital abzüglich des Excess Cash.
Nettoschulden
Siehe Net Debt.
NOPAT
Net Operating Profit After Taxes (operativer Gewinn nach Steuern vor Zinsen).
Operating Debt Capacity (DC)
Verzinsliches Fremdkapital, das mittels des operativen Ergebnisses abzüglich Steuern, Zinsen und Dividenden innert sieben respektive zehn Jahren verzinst und zurückbezahlt werden könnte.
Operating DC Utilisation
Auslastung der Verschuldungskapazität. Errechnet sich, indem die aktuellen verzinslichen Verbindlichkeiten abzüglich des Excess Cash durch die Debt Capacity dividiert
werden.
Operating Enterprise Value
Entspricht dem Total Enterprise Value abzüglich der nicht-operativ notwendigen
Vermögenswerte (Excess Cash).
Operatives Nettoumlaufvermögen
Siehe Operating Net Working Capital (NWC).
Operating Net Working Capital (NWC)
Das Operating Net Working Capital (operatives Nettoumlaufvermögen) resultiert aus
dem betrieblichen Umlaufvermögen abzüglich des kurzfristigen, nicht-verzinslichen
Fremdkapitals.
Operativ notwendiger Cash
Betriebsnotwendige liquide Mittel. Im Rahmen dieser Studie werden keine betriebsnotwendigen liquiden Mittel berücksichtigt. Eine Ausnahme bildet die DC-Analyse:
Die Höhe der operativen liquiden Mittel entspricht dem Betrag, der die liquiditätsrelevanten Aufwendungen über einen Zeitraum von 60 Tagen abdeckt.
Price/Earnings-Ratio (PE-Ratio)
Verhältnis des Aktienwerts zum Net Income pro Aktie.
Quick Ratio
Kennzahl, die das Verhältnis der liquiden Mittel und der Forderungen zu den Verbindlichkeiten misst. Dieses sollte nicht weniger als 100% betragen.
Swiss Performance Index (SPI)
Gesamtmarktindex für den Schweizer Aktienmarkt.
Total Debt Capacity
Operating Debt Capacity zuzüglich durch die Belehnung von Immobilien geschaffene
Verschuldungskapazität.
Total Enterprise Value (TEV)
Entspricht dem Enterprise Value inklusive nicht-betriebsnotwendiger Vermögenswerte.
Total Shareholder Return (TSR)
Rendite einer Aktie über einen bestimmten Zeitraum unter Berücksichtigung aller
Ausschüttungen an die Aktionäre (Dividenden, Kapitalrückzahlungen usw.).
Überschussliquidität
Siehe Excess Cash.
Verschuldungskapazität
Siehe Operating Debt Capacity (DC).
Verschuldungsfaktor
Relation zwischen Net Debt und EBITDA.
Weighted Average Cost of Capital
Risikogerechter Kapitalkostensatz eines Unternehmens. Er errechnet sich als kapitalgewichtete Grösse aus Fremd- und Eigenkapitalkosten.
(WACC)
27
5 Kennzahlen
2013
28
29
1) 2)
1)
Zehnder
1.5%
–4.8%
479
8.8
3.6%
8.4%
15.6%
0.7%
4.4%
4.3%
24.2%
15.6%
10.2%
1.0%
3.6%
12.2%
2.5%
16.0%
25.5%
10.9%
19.5%
–5.5%
8.4%
0.4%
6.3%
11.8%
17.2%
4.1%
1.3
2.1
2.4
2.0
2.3
0.9
0.4
1.3
2.4
2.2
12.6
0.7
1.8
1.0
1.9
2.5
2.3
0.7
1.4
2.1
15.4
2.3
2.6
2.5
Kapitalumschlag
8.2%
15.4%
26.2%
28.9%
13.6%
29.2%
–1.5%
29.3%
13.4%
26.2%
–2.2%
3.1%
27.0%
21.2%
3.3%
13.8%
18.2%
13.3%
15.4%
18.0%
6.0%
29.4%
18.1%
8.2%
NWC in
% des
Umsatzes
31.2
56.2
88.8
16.9
46.2
10.9
153.5
24.6
81.7
8.2
72.4
47.3
31.2
58.8
152.9
103.3
103.5
59.0
56.2
88.8
41.8
17.3
94.5
50.3
Cash Burn
Rate
(in Tagen)
71%
104%
152%
55%
131%
71%
152%
59%
163%
69%
86%
64%
151%
110%
260%
190%
168%
138%
71%
104%
102%
88%
369%
67%
Quick
Ratio
11%
36%
64%
33%
12%
106%
64%
36%
58%
76%
34%
63%
11%
39%
1%
0%
8%
32%
87%
46%
0%
76%
7%
93%
Gearing
43%
49%
64%
55%
62%
37%
51%
47%
45%
37%
29%
49%
71%
55%
75%
70%
69%
64%
34%
46%
43%
43%
78%
36%
EK-Ratio
Für die Berechnung wurden Kurse der an der NYSE gehandelten Aktien verwendet (Transocean und Weatherford).
6.4%
13.1%
19.8%
3.1%
8.1%
13.5%
35.8%
19.6%
13.1%
4.7%
5.0%
19.8%
6.0%
22.1%
29.6%
13.9%
22.4%
6.4%
13.1%
4.8%
6.9%
13.9%
20.8%
7.8%
EBITMarge
Abschluss nach Swiss GAAP FER (Bossard, Burkhalter, Cham Paper Group, CPH, Geberit, Gurit, Zehnder und Zwahlen) oder nach US GAAP (Transocean und Weatherford).
–1.5%
0.6%
6.2%
–3.6%
–0.3%
0.3%
3.1%
3.4%
6.5%
–8.5%
9.2%
–6.8%
–19.9%
2.6%
4.2%
–0.1%
7.4%
–1.5%
0.6%
–17.3%
6.2%
25.3%
6.4%
–0.3%
EBITDAMarge
TSR Berechnung
–3
–3
–757
–28
932
277
–89
72
290
–10
299
346
65
248
–74
100
–9
23
35
50
–2
EP
Umsatz(in CHFm) wachstum
Rechnungslegung
69%
35%
14%
82%
49%
69%
5%
36%
16%
78%
–50%
3%
73%
23%
34%
–4%
35%
195%
14%
99%
35%
7%
43%
29%
FGV
3)
31%
65%
86%
18%
51%
31%
95%
64%
84%
22%
150%
97%
27%
77%
66%
104%
65%
–95%
86%
1%
65%
93%
57%
71%
COV
Erfolgsrechnung um ausserordentliche Ereignisse 2013 korrigiert (Arbonia, Burkhalter, Cham Paper Group, Clariant, CPH, EMS-Chemie, Forbo, Givaudan, Gurit, Holcim, Implenia, Schmolz & Bickenbach, Syngenta, Transocean, Weatherford und Zehnder).
1.3
1.8
3.4
0.9
1.6
1.5
1.1
3.9
3.4
1.0
1.9
1.3
1.3
3.1
5.8
1.9
6.3
0.9
1.8
1.6
3.1
3.7
5.0
1.5
M/B-Ratio
Liquidität
ER Adjustments 2013
15.0
21.9
23.1
72.4
54.2
n/a
12.5
22.1
21.3
n/a
15.0
13.1
379.4
21.7
22.3
12.5
23.1
n/a
n/a
416.2
16.5
11.0
22.9
21.9
PE-Ratio
Operative Performance
2)
12.6
16.5
21.8
71.8
16.5
31.6
10.9
17.2
14.5
45.7
7.3
14.2
28.4
16.4
17.9
8.9
19.6
n/a
12.9
176.6
11.8
10.4
16.6
13.8
EV/EBIT
Bewertung
1)
Anmerkungen
8.8
10.8
36.4%
11.3%
Median
1. Quartil
15.4
9.0
10.0
7.4
13.6
11.2
9.7
5.3
13.7
–9.4%
42.3%
10’707
34
11.3%
–0.8%
33’280
15’744
54.0%
8’055
49.4%
67.4%
11.7
11.9
15.4
7.0
17.1
14.2
8.3
14.4
10.8
8.9
13.7
7.3
EV/EBITDA
49.4%
3. Quartil
Zwahlen & Mayr 2)
1) 2)
Weatherford International
Transocean 1) 2) 3)
Syngenta
SIKA
849
1’195
Implenia 1)
Schmolz + Bickenbach 1)
21’731
Holcim 1)
28.6%
36.4%
211
10’810
Gurit 1) 2)
Givaudan
1)
38.3%
32.9%
10’167
1’549
Geberit 2)
Forbo
51.8%
7’414
1)
1) 2) 3)
35.4%
–4.4%
5’199
369
44.7%
51.1%
445
157
54.1%
43.3%
1’503
676
36.1%
TSR
558
Market Cap
(in CHFm)
EMS–Chemie 1)
CPH 1) 2)
Clariant
1)
Cham Paper Group 1) 2)
Burkhalter
Bossard 2)
Belimo
Arbonia 1)
Chemie,
Rohstoffe &
Bauwesen
2013
< 75%
75%–100%
> 150%
> 150%
< 75%
> 150%
75%–100%
< 75%
< 75%
> 150%
< 75%
> 150%
> 150%
> 150%
0%
0%
0%
> 150%
100%–125%
> 150%
0%
< 75%
0%
> 150%
Operating DC
Utilisation
Finanzierung
< 75%
75%–100%
100%–125%
100%–125%
< 75%
> 150%
75%–100%
< 75%
< 75%
> 150%
< 75%
75%–100%
75%–100%
100%–125%
0%
0%
0%
> 150%
75%–100%
> 150%
0%
< 75%
0%
100%–125%
Total DC
Utilisation
–0.8
0.8
2.2
2.9
–0.8
4.0
2.2
0.9
0.3
3.9
–2.4
2.4
–0.4
0.8
–1.0
–1.8
–0.8
2.2
1.9
–0.3
–1.6
1.2
–0.8
1.7
Net Debt/
EBITDA
30
Inficon
26.3%
32.0%
103
4’455
Mikron 1) 2)
OC Oerlikon 1)
10.2%
88.6%
358
898
Meyer Burger 1) 2)
MCH Group
23.3%
282
1) 2)
9.9%
94.5%
Looser Holding 1)
477
14’045
Kühne & Nagel 1)
Komax 1)
0.9%
82.2%
1’347
304
Kaba
50.1%
65.9%
893
417
26.1%
76.9%
3’200
2’573
Kardex 1) 2)
1) 3)
Interroll 1)
2)
Flughafen Zürich 1)
Georg Fischer
1) 2)
36.6%
–2.2%
91
ELMA Electronic
Feintool 1) 3)
312
47.2%
1) 2)
27.5%
842
1’974
Dätwyler 1) 2)
Conzetta
121.9%
360
1) 2)
Comet
–7.1%
20.2%
61
99
BVZ Holding
Cicor Tech
1) 2)
47.3%
15.9%
2’596
500
Bucher Industries 1)
Bobst Group 1)
52.3%
12’604
9.7%
29.3%
TSR
54’348
128
1) 2)
Market Cap
(in CHFm)
Adval Tech 1) 2)
Adecco
ABB 1) 2)
Industrie &
Dienstleistung
Teil 1
2013
6.7
4.8
n/a
7.2
8.2
13.3
9.9
5.1
9.0
8.0
12.9
8.4
7.5
7.8
16.6
8.4
2.6
8.3
7.1
9.0
7.0
5.9
7.9
11.4
10.6
EV/EBITDA
9.0
11.9
n/a
14.2
14.2
16.8
13.0
7.0
11.3
13.3
14.3
15.4
11.1
14.8
40.2
11.5
3.5
12.0
14.7
19.4
9.2
9.5
27.0
13.4
13.6
EV/EBIT
21.5
20.3
n/a
11.2
n/a
23.0
18.0
13.6
16.8
18.7
22.0
31.8
17.2
24.6
120.4
17.2
10.7
17.8
21.4
6.5
13.7
15.9
n/a
16.6
20.5
PE-Ratio
Bewertung
2.1
0.6
1.3
1.1
1.2
5.4
1.7
2.3
2.3
2.1
4.3
1.5
2.7
1.7
4.1
2.8
0.8
2.1
0.8
0.5
2.4
1.0
2.2
2.7
3.1
M/B-Ratio
100%
59%
–194%
58%
68%
65%
68%
85%
86%
57%
56%
83%
88%
51%
21%
89%
247%
74%
66%
39%
107%
100%
22%
73%
71%
COV
0%
41%
294%
42%
32%
35%
32%
15%
14%
43%
44%
17%
12%
49%
79%
11%
–147%
26%
34%
61%
–7%
0%
78%
27%
29%
FGV
189
–10
–196
–25
–7
515
5
17
51
5
31
24
109
–4
–2
81
23
7
–7
–24
144
1
–9
334
1’759
–0.8%
2.5%
–68.6%
22.9%
3.6%
0.3%
18.9%
–17.6%
1.8%
3.0%
–1.4%
2.8%
1.2%
11.8%
1.7%
19.2%
2.8%
16.4%
8.2%
1.2%
3.1%
7.1%
0.1%
–5.0%
6.4%
EP
Umsatz(in CHFm) wachstum
17.2%
5.3%
–58.8%
17.0%
10.2%
5.5%
13.0%
8.5%
15.3%
14.4%
18.6%
49.1%
10.5%
9.3%
5.8%
17.6%
10.2%
14.4%
9.2%
23.8%
13.5%
8.0%
9.0%
4.9%
13.7%
EBITDAMarge
12.8%
2.1%
–94.8%
8.6%
5.9%
4.4%
9.9%
6.2%
12.2%
8.7%
16.8%
26.8%
7.1%
4.9%
2.4%
12.9%
7.4%
10.0%
4.5%
11.1%
10.4%
5.0%
2.6%
4.2%
10.6%
EBITMarge
Operative Performance
2.2
2.0
0.5
0.8
1.4
12.5
1.4
7.8
1.8
2.0
3.1
0.3
2.9
2.2
2.8
2.0
2.2
1.7
1.3
0.4
2.7
2.2
1.8
4.2
2.1
Kapitalumschlag
4.1%
18.1%
4.4%
–14.9%
11.1%
–1.3%
31.7%
5.6%
14.3%
12.8%
15.0%
–4.3%
13.7%
8.3%
19.8%
17.7%
19.6%
18.1%
18.2%
–0.6%
11.9%
15.5%
15.0%
2.3%
8.1%
NWC in
% des
Umsatzes
179.2
72.7
182.3
129.5
43.5
27.6
62.6
70.2
60.7
27.4
104.6
261.1
68.9
24.4
22.0
92.6
168.0
29.0
30.5
40.0
67.2
117.0
27.0
18.3
61.3
Cash Burn
Rate
(in Tagen)
155%
101%
100%
90%
156%
113%
234%
201%
107%
122%
384%
98%
95%
86%
142%
176%
271%
103%
108%
57%
84%
100%
42%
117%
89%
Quick
Ratio
Liquidität
15%
9%
40%
103%
93%
2%
11%
2%
14%
0%
0%
64%
100%
34%
108%
35%
2%
23%
35%
172%
42%
82%
135%
58%
42%
Gearing
51%
66%
52%
38%
41%
40%
74%
56%
62%
73%
84%
50%
31%
46%
34%
59%
76%
61%
56%
34%
44%
34%
29%
38%
40%
EK-Ratio
0%
< 75%
> 150%
> 150%
> 150%
< 75%
< 75%
0%
< 75%
< 75%
0%
100%–125%
100%–125%
75%–100%
> 150%
< 75%
0%
< 75%
100%–125%
> 150%
< 75%
100%–125%
> 150%
125%–150%
< 75%
Operating DC
Utilisation
Finanzierung
0%
< 75%
> 150%
< 75%
125%–150%
< 75%
< 75%
0%
< 75%
< 75%
0%
< 75%
75%–100%
< 75%
125%–150%
< 75%
0%
< 75%
75%–100%
> 150%
< 75%
< 75%
100%–125%
125%–150%
< 75%
Total DC
Utilisation
–2.0
–2.5
n/a
2.7
2.9
–1.3
–0.5
–2.3
–0.4
–0.4
–1.4
1.9
0.8
0.7
2.7
–0.2
–4.0
0.4
1.6
6.8
0.0
1.0
2.8
1.1
0.3
Net Debt/
EBITDA
31
Rieter
37.9%
967
1)
n/a
4.4%
7.1%
10.0%
8.3%
–5.2%
9.7%
–21.6%
8.4%
5.7%
16.5%
5.5%
0.5%
10.0%
4.8%
5.8%
16.7%
7.1%
–2.6%
1.0%
1.6
2.2
2.9
3.8
1.6
1.0
2.3
1.4
2.4
2.3
2.3
6.2
10.2
2.4
3.9
0.7
2.0
3.3
18.7
Kapitalumschlag
4.4%
13.7%
18.1%
10.3%
27.0%
25.4%
46.3%
20.0%
14.6%
5.5%
16.0%
5.3%
–7.3%
16.0%
3.7%
20.8%
25.3%
3.7%
2.2%
NWC in
% des
Umsatzes
27.6
60.7
104.6
126.5
48.3
36.6
24.4
61.8
28.8
70.7
198.1
15.6
124.4
35.0
143.9
15.8
54.6
14.3
18.5
Cash Burn
Rate
(in Tagen)
98%
113%
155%
194%
157%
178%
78%
102%
112%
151%
380%
29%
107%
117%
115%
79%
123%
140%
128%
Quick
Ratio
4%
35%
59%
0%
77%
4%
1%
24%
3%
58%
1%
44%
40%
49%
59%
145%
26%
4%
0%
Gearing
38%
50%
62%
68%
40%
81%
51%
52%
56%
44%
76%
30%
32%
44%
35%
37%
64%
75%
36%
EK-Ratio
< 75%
< 75%
125%–150%
0%
> 150%
< 75%
> 150%
75%–100%
< 75%
< 75%
0%
> 150%
0%
< 75%
< 75%
100%–125%
75%–100%
> 150%
< 75%
Operating DC
Utilisation
< 75%
< 75%
75%–100%
0%
> 150%
< 75%
> 150%
75%–100%
< 75%
< 75%
0%
> 150%
0%
< 75%
< 75%
75%–100%
< 75%
> 150%
< 75%
Total DC
Utilisation
–1.4
0.0
1.0
–2.5
n/a
–0.2
n/a
0.1
–0.7
0.3
–5.7
0.9
–1.7
0.8
–1.5
3.8
0.0
n/a
–2.9
Net Debt/
EBITDA
Ausgewiesene Werte basieren auf unterjährigem Abschlusszeitpunkt (Feintool, Kaba und Schaffner).
8.0%
10.2%
14.4%
10.7%
–2.0%
18.4%
–18.9%
12.5%
9.1%
21.5%
8.9%
2.6%
11.4%
8.4%
9.2%
25.0%
11.7%
–2.3%
1.8%
EBITMarge
Abschluss nach SWISS GAAP FER (Adval Tech, BVZ Holding, Conzetta, Dätwyler, ELMA Electronic, Georg Fischer, Inficon, Kardex, MCH Group, Meyer Burger, Mikron, Rapide Holding, Schlatter und Vetropack) oder nach US GAAP (ABB und Adecco).
0.0%
2.1%
6.7%
1.7%
–4.9%
2.7%
–16.9%
–2.3%
1.7%
4.5%
1.9%
–16.1%
6.7%
10.1%
16.5%
35.6%
0.0%
–8.7%
2.1%
EBITDAMarge
Rechnungslegung
24
–48
2
–34
23
0
604
3
–1
658
0
25
–0
8
–2
23
EP
Umsatz(in CHFm) wachstum
Anpassung Bilanzstichtag
48%
32%
14%
7%
158%
9%
447%
45%
14%
37%
39%
93%
26%
48%
32%
–3%
24%
124%
79%
FGV
3)
52%
68%
86%
93%
–58%
91%
–347%
55%
86%
63%
61%
7%
74%
52%
68%
103%
76%
–24%
21%
COV
Finanzierung
2)
1.2
2.1
2.7
2.0
1.3
1.1
1.2
2.0
1.1
7.5
1.4
4.3
5.8
2.1
2.3
0.9
1.7
2.8
4.8
M/B-Ratio
Liquidität
Erfolgsrechnung um ausserordentliche Ereignisse 2013 korrigiert (ABB, Adecco, Adval Tech, Bobst Group, Bucher, BVZ Holding, Conzetta, Dätwyler, ELMA Electronic, Feintool, Flughafen Zürich, Georg Fischer, Interroll, KABA, Kardex, Komax, Kühne & Nagel, Looser Holding, MCH Group, Meyer Burger,
Mikron, OC Oerlikon, Panalpina, Phoenix Mecano, Rapide Holding, Schindler, Schlatter, Schweiter, SGS, Starrag Group, Sulzer, Tornos, Vetropack, Von Roll und Walter Meier).
14.2
19.0
22.9
4.4
n/a
12.7
n/a
25.4
13.1
26.0
28.6
n/a
33.3
21.2
22.6
3.9
19.2
n/a
111.5
PE-Ratio
Operative Performance
ER Adjustments 2013
11.3
13.4
15.4
8.9
n/a
11.6
n/a
17.5
8.9
17.6
14.5
144.3
14.7
15.6
12.5
8.9
12.3
n/a
46.3
EV/EBIT
Bewertung
1)
Anmerkungen
8.2
7.4%
7.0
26.3%
Median
6.9
1. Quartil
27.4%
–31.6%
10.6
561
Walter Meier 1)
6.1
n/a
11.7
5.5
13.5
9.0
26.6
12.9
9.0
7.9
6.0
7.5
n/a
25.7
EV/EBITDA
47.2%
247
Von Roll 1)
3. Quartil
722
Vetropack 1) 2)
10.0%
–19.8%
81
1)
Tornos
1.9%
25.1%
255
4’890
3.8%
16’052
Sulzer 1)
Starrag Group
SGS Group 1)
Schweiter
31.4%
64
Schlatter 1) 2)
3.0%
–1.9%
143
14’716
Schindler 1)
34.1%
–18.0%
Schaffner 3)
1)
34
964
Rapide Holding 1) 2)
29.9%
7.4%
24
534
Perfect Holding
64.3%
TSR
3’540
Market Cap
(in CHFm)
Phoenix Mecano 1)
Panalpina 1)
Industrie &
Dienstleistung
Teil 2
2013
32
19.3%
20.4%
–31.7%
102
Emmi 1)
GMSA
31
51
Intersport 2) 3)
Leclanche 1)
29.4%
3.6%
6.2%
8.8%
9.6%
22.6%
6.2%
15.8%
7.9%
14.0%
–80.5%
0.4%
8.1%
2.7%
4.6%
4.9%
10.2%
0.0%
4.5%
7.0%
5.7%
8.1%
1.3%
1.6
2.1
2.6
2.2
1.1
1.8
1.2
2.6
1.9
0.4
8.3
1.7
2.6
1.4
2.1
2.3
2.6
2.7
1.7
5.7
1.3
14.1
Kapitalumschlag
8.5%
9.8%
19.6%
9.9%
64.1%
10.3%
3.3%
9.8%
17.1%
28.1%
9.2%
22.6%
7.8%
22.1%
9.6%
9.7%
12.2%
9.8%
24.0%
1.3%
–2.5%
–5.3%
NWC in
% des
Umsatzes
22.5
44.5
61.9
116.2
62.2
19.5
32.7
213.0
107.7
44.5
10.5
12.4
54.4
25.9
35.0
173.1
61.7
18.1
6.7
25.5
56.3
47.1
Cash Burn
Rate
(in Tagen)
79%
102%
172%
78%
172%
108%
50%
280%
191%
172%
195%
86%
219%
76%
132%
80%
165%
102%
45%
78%
93%
93%
Quick
Ratio
Abschluss nach Swiss GAAP FER (Bell, Biella-Neher, GMSA, Hochdorf, Hügli, Intersport, Metall Zug, Swatch und Thurella).
7.3%
9.0%
12.9%
13.0%
26.2%
9.2%
19.2%
12.5%
17.5%
–64.1%
1.1%
11.8%
4.8%
8.8%
8.2%
14.1%
4.3%
7.3%
9.0%
9.0%
12.8%
7.3%
EBITMarge
Ausgewiesene Werte basieren auf unterjährigem Abschlusszeitpunkt (Aryzta, Barry Callebaut und Intersport).
2.1%
5.6%
8.2%
26.5%
8.5%
3.7%
2.7%
5.6%
8.0%
–7.6%
–5.0%
13.2%
8.6%
7.0%
10.6%
3.8%
1.6%
3.6%
1.1%
5.8%
7.0%
–17.3%
EBITDAMarge
Rechnungslegung
2
895
2
7’591
22
248
–15
–2
6
–4
–4
25
6
–9
30
93
62
43
0
EP
Umsatz(in CHFm) wachstum
Anpassung Bilanzstichtag
44%
21%
3%
–79%
38%
17%
4%
2%
34%
245%
81%
14%
21%
49%
3%
22%
116%
–24%
27%
–26%
18%
61%
FGV
3)
56%
79%
97%
179%
62%
83%
96%
98%
66%
–145%
19%
86%
79%
51%
97%
78%
–16%
124%
73%
126%
82%
39%
COV
Erfolgsrechnung um ausserordentliche Ereignisse 2013 korrigiert (Advanced Digital, Aryzta, Barry Callebaut, Bell, Biella-Neher, Calida, Emmi, GMSA, Hügli, Leclanche, Lindt & Sprüngli, Nestlé, Orior, Swatch und Thurella).
1.3
1.4
2.2
1.4
3.3
1.4
3.3
1.3
4.0
1.4
1.1
2.0
0.8
1.2
1.3
1.6
0.9
1.2
2.7
2.5
1.5
1.4
M/B-Ratio
Liquidität
ER Adjustments 2013
12.2
20.4
30.7
7.9
20.6
11.8
18.0
7.9
34.4
n/a
35.5
12.2
14.0
21.1
13.6
20.4
n/a
10.2
21.4
39.8
30.7
32.6
PE-Ratio
Operative Performance
2)
10.5
12.4
17.9
4.0
15.9
11.7
15.6
8.0
24.0
n/a
32.1
10.9
12.1
21.0
12.7
10.4
11’195.1
9.8
18.6
6.8
13.8
11.7
EV/EBIT
Bewertung
1)
Anmerkungen
7.6
3.1%
6.2
15.5%
Median
2.9
13.7
7.9
1. Quartil
15.5%
31’833
28
5.6%
308
11.8
1) 3)
12.8
5.1
19.3
n/a
12.0
7.5
6.9
11.1
7.6
7.6
6.9
6.0
14.5
4.3
8.7
2.0
EV/EBITDA
21.9%
3. Quartil
Thurella 1) 3)
Swatch Group
Orior
1)
30.0%
13.0%
1’048
0.5%
41.3%
208’281
Metall Zug 3)
Nestlé 1)
10’909
Lindt & Sprüngli 1)
0.7%
5.7%
248
1) 3)
Hügli
22.3%
94
Hochdorf 3)
1) 3)
14.0%
225
1’463
1)
Calida
–21.7%
66
Biella–Neher 1) 3)
–1.4%
18.6%
923
4’802
211.6%
5’024
633
21.5%
TSR
80
Market Cap
(in CHFm)
Bell 1) 3)
Barry Callebaut 1) 2)
Autoneum
Aryzta
1) 2)
Advanced Digital 1)
Verbrauchsgüter
2013
6%
34%
53%
0%
1%
47%
34%
1%
0%
11%
0%
56%
90%
50%
52%
26%
23%
51%
91%
62%
55%
34%
Gearing
47%
51%
63%
48%
82%
51%
53%
75%
68%
77%
73%
53%
43%
53%
50%
46%
57%
51%
39%
30%
47%
29%
EK-Ratio
< 75%
100%–125%
> 150%
0%
< 75%
125%–150%
75%–100%
0%
0%
> 150%
0%
75%–100%
> 150%
> 150%
100%–125%
0%
> 150%
100%–125%
125%–150%
< 75%
100%–125%
> 150%
Operating DC
Utilisation
Finanzierung
< 75%
< 75%
> 150%
0%
< 75%
100%–125%
< 75%
0%
0%
> 150%
0%
< 75%
> 150%
< 75%
< 75%
0%
< 75%
< 75%
100%–125%
< 75%
75%–100%
> 150%
Total DC
Utilisation
–1.4
0.5
1.5
–1.8
–0.5
1.6
0.8
–3.8
–1.4
n/a
–2.7
1.5
2.2
2.5
1.3
–1.2
–1.6
1.3
3.5
0.3
1.5
–1.2
Net Debt/
EBITDA
33
1) 2)
1)
38.3%
IVF Hartmann
77.6%
53.7%
28
63
245
2
–12
–6
12’319
2’920
32
–6
13
–4
10
177
–23
–18
3
3
–1
–5
351
–5.3%
1.2%
3.6%
–0.7%
–0.9%
8.7%
2.0%
10.2%
–62.7%
2.8%
2.2%
–2.4%
–60.3%
–8.7%
13.3%
–0.4%
1.6%
24.1%
–9.1%
–5.3%
1.2%
–29.2%
8.5%
3.6%
EP
Umsatz(in CHFm) wachstum
–11.0%
16.1%
25.0%
16.8%
21.6%
25.0%
15.4%
–11.0%
–508.8%
42.4%
28.2%
16.1%
–159.7%
19.8%
3.9%
16.8%
12.1%
–164.4%
–2337.6%
38.7%
15.4%
–74.7%
27.8%
32.5%
EBITDAMarge
–18.2%
11.3%
17.1%
14.1%
17.1%
20.7%
8.8%
–18.2%
–512.8%
36.8%
19.9%
11.3%
–160.8%
11.2%
–0.1%
14.6%
10.0%
–203.2%
–2266.8%
23.0%
12.1%
–81.3%
17.1%
27.8%
EBITMarge
0.6
1.3
2.1
2.2
1.9
1.3
1.2
0.5
0.7
1.7
0.7
2.2
4.1
0.8
3.0
2.9
1.8
0.1
–0.2
0.6
1.4
–0.2
0.5
2.1
Kapitalumschlag
2.6%
9.2%
17.2%
31.3%
8.8%
9.5%
26.5%
43.2%
–126.5%
8.1%
3.0%
2.6%
–178.0%
16.8%
9.2%
17.2%
9.4%
–18.6%
–357.9%
12.9%
29.1%
–110.4%
91.6%
6.1%
NWC in
% des
Umsatzes
84.6
147.0
314.7
147.0
268.9
97.1
151.2
314.7
218.9
130.5
73.9
135.0
544.0
35.6
42.4
84.6
23.4
430.6
713.1
1412.1
17.0
947.3
123.8
263.7
Cash Burn
Rate
(in Tagen)
110%
192%
309%
214%
418%
143%
192%
201%
309%
132%
73%
207%
354%
75%
110%
156%
97%
302%
688%
1854%
105%
461%
106%
132%
Quick
Ratio
5%
13%
29%
2%
1%
6%
21%
42%
0%
88%
24%
29%
7%
117%
9%
0%
48%
9%
649%
5%
17%
0%
13%
14%
Gearing
Abschluss nach Swiss GAAP FER (Bachem, IVF Hartmann und Siegfried) und nach US GAAP (Actelion, Basilea und Lifewatch).
130%
56%
32%
50%
57%
31%
33%
136%
712%
8%
37%
60%
138%
30%
99%
42%
18%
149%
263%
87%
32%
130%
56%
18%
FGV
Rechnungslegung
–30%
44%
68%
50%
43%
69%
67%
–36%
–612%
92%
63%
40%
–38%
70%
1%
58%
82%
–49%
–163%
13%
68%
–30%
44%
82%
COV
Erfolgsrechnung um ausserordentliche Ereignisse 2013 korrigiert (Actelion, Bachem, Cytos, Galenica, IVF Hartmann, Lifewatch, Lonza, Newron Pharma, Novartis, Roche, Santhera, SHL Telemedicine, Siegfried, Sonova und Straumann).
2.0
3.5
4.7
3.2
4.1
4.7
1.8
1.2
1.5
10.7
2.5
4.1
6.2
2.0
2.3
3.5
3.6
2.7
23.2
3.9
2.0
14.0
1.9
5.0
M/B-Ratio
Liquidität
ER Adjustments 2013
15.7
18.7
22.6
23.8
25.3
22.1
11.9
n/a
n/a
17.1
19.5
32.7
n/a
18.0
21.5
16.1
18.6
13.6
n/a
12.6
14.7
n/a
27.5
18.9
PE-Ratio
Operative Performance
2)
15.3
17.0
19.7
17.2
18.9
20.0
15.1
n/a
n/a
13.7
17.1
20.4
n/a
16.0
n/a
12.1
16.8
n/a
n/a
54.9
10.5
n/a
22.1
15.9
EV/EBIT
Bewertung
1)
Anmerkungen
13.6
42.8%
15.2%
Median
1. Quartil
11.2
14.7
14.5
15.0
16.6
8.6
n/a
n/a
11.9
12.1
14.3
n/a
9.0
27.9
10.5
13.9
n/a
n/a
32.6
8.3
n/a
13.6
13.6
EV/EBITDA
77.6%
3. Quartil
40.4%
2’591
1’169
Tecan Group
Straumann
15.2%
8’677
42.8%
–4.3%
572
73
36.9%
–4.6%
210’049
14
28.5%
82.9%
173’788
1’708
109.0%
4’397
192
2.5%
3.3%
101
245
1)
Sonova 1)
Siegfried 1) 2)
SHL Telemedicine
Santhera 1)
Roche
1)
Novartis 1)
Nobel Biocare
Newron Pharma 1)
Lonza
1)
Lifewatch 1) 2)
13.4%
200.0%
72.4%
Evolva
54.9%
173.7%
5’815
87
236
Cytos 1)
Galenica 1)
193
1’263
Coltene
Cosmo
157.6%
655
1’075
Basilea 2)
Bachem
76.3%
9’063
TSR
1) 2)
Market Cap
(in CHFm)
Actelion 1) 2)
Gesundheitswesen
2013
54%
64%
72%
72%
62%
68%
67%
64%
73%
34%
59%
55%
67%
33%
54%
72%
51%
79%
10%
91%
66%
24%
77%
56%
EK-Ratio
0%
0%
< 75%
0%
0%
0%
< 75%
> 150%
0%
< 75%
75%–100%
0%
0%
> 150%
> 150%
0%
< 75%
0%
0%
0%
< 75%
0%
> 150%
0%
Operating DC
Utilisation
Finanzierung
0%
0%
< 75%
0%
0%
0%
< 75%
> 150%
0%
< 75%
< 75%
0%
0%
100%–125%
> 150%
0%
< 75%
0%
0%
0%
< 75%
0%
< 75%
0%
Total DC
Utilisation
–1.5
–0.9
0.4
–2.2
–2.6
–0.6
–0.9
n/a
n/a
0.3
0.5
–0.9
n/a
3.1
–1.8
–1.2
1.2
n/a
n/a
–7.2
0.4
n/a
0.1
–1.1
Net Debt/
EBITDA
34
1) 2)
29.6%
7.6%
–3.9%
1. Quartil
14%
27%
70%
20%
54%
25%
14%
29%
10%
72%
16%
22%
30%
5%
1%
148%
158%
63%
83%
416%
0%
33%
47%
69%
73%
45%
67%
64%
32%
55%
35%
71%
70%
33%
80%
95%
20%
30%
45%
37%
19%
48%
EK-Ratio
Ausgewiesene Werte basieren auf unterjährigem Abschlusszeitpunkt (Titlis Bergbahn).
58%
88%
140%
292%
74%
126%
57%
95%
54%
126%
73%
161%
60%
148%
3970%
81%
31%
48%
52%
102%
144%
Gearing
Die Bilanz 2013 wurde um die Aktiven und Passiven der Migrosbank bereinigt (Migros).
25.1
44.9
148.5
74.7
22.9
199.8
24.0
90.4
43.8
39.7
46.1
163.9
24.3
244.6
1335.3
21.2
28.3
21.8
27.8
102.3
178.2
Quick
Ratio
Anpassung Bilanzstichtag
–12.7%
–0.1%
5.0%
–1.0%
0.8%
–13.9%
–16.3%
–12.7%
20.1%
9.6%
3.6%
7.0%
–12.7%
–15.1%
229.1%
–2.4%
2.0%
2.2%
5.4%
–1.3%
–15.4%
Cash Burn
Rate
(in Tagen)
Bilanz-Adjustments 2013
0.7
1.9
3.0
2.0
3.0
0.7
0.7
2.8
1.8
7.2
1.9
0.5
9.2
0.4
0.5
5.6
1.3
2.4
3.0
0.2
21.8
NWC in
% des
Umsatzes
5)
2.8%
3.9%
8.2%
3.4%
2.7%
29.1%
12.1%
–8.5%
–3.8%
7.9%
3.4%
5.3%
2.0%
25.2%
5.1%
3.2%
8.3%
4.0%
–1.3%
3.8%
18.8%
Kapitalumschlag
Keine Kennzahlen zur Bewertung, da keine Kotierung (Coop und Migros).
5.0%
7.6%
17.9%
5.1%
4.9%
42.1%
18.9%
–6.4%
1.4%
10.6%
8.0%
13.7%
3.5%
43.7%
5.1%
5.3%
14.7%
7.2%
2.9%
32.6%
22.3%
EBITMarge
Keine Kotierung
–2.9%
0.7%
4.0%
10.6%
0.4%
7.9%
3.0%
–6.2%
–3.2%
0.7%
7.3%
0.8%
–3.0%
4.3%
–61.0%
0.3%
13.3%
0.9%
–2.6%
2.8%
–4.3%
EBITDAMarge
4)
–3
–19
7
–19
–29
–24
16
–17
–12
45
–6
–1
37
25
265
–41
–247
46
EP
Umsatz(in CHFm) wachstum
3)
89%
44%
11%
45%
25%
–1594%
9%
183%
159%
43%
n/a
89%
14%
4%
89%
–16%
50%
n/a
171%
88%
11%
FGV
Abschluss nach Swiss GAAP FER (APG SGA, BLS, Coop, Jungfraubahn, Loeb, Mobilezone, Orell Füssli, Publigroupe, Titlis Bergbahn und Villars).
11%
56%
89%
55%
75%
1694%
91%
–83%
–59%
57%
n/a
11%
86%
96%
11%
116%
50%
n/a
–71%
12%
89%
COV
Erfolgsrechnung um ausserordentliche Ereignisse 2013 korrigiert (APG SGA, BLS, Charles Vögele, Coop, Dufry, Gategroup, Highlight & Event AG, Jungfraubahn, Kuoni, Loeb, Migros, Orell Füssli, Publigroupe, Tamedia, Titlis Bergbahn und Valora).
0.8
1.3
2.0
0.9
1.2
0.1
0.9
1.5
1.4
7.9
n/a
0.5
2.0
0.9
1.4
2.2
4.0
n/a
0.5
0.1
5.9
M/B-Ratio
Rechnungslegung
12.7
15.3
35.4
14.8
13.6
0.5
10.5
n/a
n/a
15.3
n/a
83.2
55.5
12.7
135.3
35.4
26.8
n/a
n/a
4.5
16.8
PE-Ratio
Liquidität
ER Adjustments 2013
10.9
12.6
22.4
14.1
12.5
0.6
11.8
n/a
n/a
13.1
n/a
85.1
12.6
9.1
82.7
9.5
22.4
n/a
n/a
124.7
10.9
EV/EBIT
Operative Performance
2)
6.9
9.2
13.7
9.2
6.9
0.4
7.5
n/a
48.5
9.7
n/a
33.1
7.1
5.3
82.7
5.7
12.7
n/a
6.8
14.7
9.2
EV/EBITDA
Bewertung
1)
Anmerkungen
29.6%
3. Quartil
20.7%
43.8%
Median
61
Villars 2)
7
846
9.7%
–33.0%
198
1'143
–3.2%
Valora 1)
Titlis Bergbahn 1) 2) 5)
Tamedia 1)
Publigroupe
Orell Füssli
1) 2)
175
n/a
3.8%
n/a
Mobilezone 2)
Migros
335
9.2%
485
1) 3) 4)
48.6%
1'606
Loeb 1) 2)
Kuoni
1)
–5.9%
28
6.0%
1)
0.8%
30.9%
631
4'657
379
Jungfraubahn 1) 2)
Highlight & Event AG
Gategroup 1)
Dufry
1)
n/a
–34.0%
n/a
92
Coop 1) 2) 3)
Charles Vögele
–6.7%
56
1)
BLS 1) 2)
29.8%
TSR
747
Market Cap
(in CHFm)
APG SGA 1) 2)
Verbraucherservice
2013
< 75%
100%–125%
> 150%
< 75%
> 150%
< 75%
75%–100%
> 150%
> 150%
> 150%
< 75%
> 150%
< 75%
0%
0%
75%–100%
125%–150%
100%–125%
> 150%
> 150%
0%
Operating DC
Utilisation
Finanzierung
< 75%
< 75%
> 150%
< 75%
> 150%
< 75%
< 75%
> 150%
> 150%
> 150%
< 75%
< 75%
< 75%
0%
0%
75%–100%
125%–150%
< 75%
> 150%
> 150%
0%
Total DC
Utilisation
–0.7
0.1
1.7
–1.5
1.6
0.1
0.7
n/a
–3.6
0.0
–0.5
0.1
–0.7
–0.6
–74.3
1.7
3.3
1.7
3.4
14.2
–1.7
Net Debt/
EBITDA
35
Axpo
–23.2%
1. Quartil
3.2%
6.2%
15.8%
0.4%
–4.8%
6.2%
5.8%
3.2%
26.6%
18.9%
15.8%
13.2%
76.5
133.6
150.8
41.8
378.6
43.7
76.5
438.2
147.8
133.6
150.8
103.7
81%
126%
172%
71%
353%
126%
225%
73%
103%
172%
81%
142%
Quick
Ratio
Liquidität
Cash Burn
Rate
(in Tagen)
Abschluss nach SWISS GAAP FER (Edisun Power Europe).
0.6
0.9
1.1
0.9
0.4
2.0
1.3
0.1
0.6
0.8
0.9
1.1
NWC in
% des
Umsatzes
Keine Kennzahlen zur Bewertung, da keine Kotierung (Axpo).
5.5%
10.6%
11.9%
20.1%
11.9%
0.8%
7.0%
16.6%
11.2%
3.6%
10.6%
5.5%
Kapitalumschlag
Rechnungslegung
11.4%
15.4%
21.2%
37.7%
21.2%
3.1%
11.7%
51.4%
18.0%
11.4%
15.4%
8.4%
EBITMarge
Keine Kotierung
–6.3%
–0.3%
0.4%
0.4%
–0.3%
–0.2%
8.9%
4.6%
–5.9%
–6.4%
–6.3%
–26.3%
EBITDAMarge
4)
1’117
–69
–69
–13
–4
–15
–117
141
–104
EP
Umsatz(in CHFm) wachstum
Ausgewiesene Werte basieren auf unterjährigem Abschlusszeitpunkt (Axpo und CKW).
53%
21%
0%
–5%
12%
86%
1%
82%
30%
44%
n/a
–16%
FGV
3)
47%
79%
100%
105%
88%
14%
99%
18%
70%
56%
n/a
116%
COV
Erfolgsrechnung um ausserordentliche Ereignisse 2013 korrigiert (Alpiq Holding, Axpo, BKW FMB Energie, CKW, Edisun Power Europe, Energiedienst Holding, Repower, Romande Energie und Swisscom).
0.6
0.7
1.0
4.0
0.6
0.7
0.9
0.7
1.2
0.6
n/a
0.6
M/B-Ratio
Anpassung Bilanzstichtag
12.7
17.3
20.7
12.0
17.3
31.7
12.7
n/a
21.6
19.7
n/a
12.7
PE-Ratio
ER Adjustments 2013
12.1
15.7
27.8
13.9
12.7
46.4
9.6
37.3
17.6
24.7
n/a
10.4
EV/EBIT
Operative Performance
2)
7.1
7.6
11.1
7.4
7.1
11.6
5.8
12.1
11.0
7.8
n/a
6.8
EV/EBITDA
Bewertung
1)
Anmerkungen
–3.1%
–8.0%
25.9%
24’393
3. Quartil
2.5%
Median
Swisscom
1)
–25.5%
–22.4%
1’096
509
Repower 1)
Romande Energie 1)
974
Energiedienst Holding 1)
–33.9%
–7.3%
9
1’772
n/a
–8.8%
n/a
1’383
–4.9%
TSR
3’331
Market Cap
(in CHFm)
Edisun Power Europe 1) 4)
CKW
1) 2)
BKW FMB Energie 1)
1) 2) 3)
Alpiq Holding 1)
Versorger &
Telekom
2013
9%
67%
77%
147%
6%
70%
4%
411%
9%
67%
28%
77%
Gearing
31%
40%
60%
29%
82%
39%
60%
19%
73%
31%
44%
40%
EK-Ratio
0%
0%
0%
> 150%
0%
> 150%
0%
> 150%
0%
> 150%
< 75%
> 150%
Operating DC
Utilisation
Finanzierung
0%
0%
0%
> 150%
0%
> 150%
0%
< 75%
0%
> 150%
< 75%
> 150%
Total DC
Utilisation
–0.8
1.8
2.7
1.8
–2.5
4.0
–1.3
10.0
–0.8
2.7
–0.5
2.6
Net Debt/
EBITDA
36
9.0%
–12.0%
111
913
103
1)
Huber & Suhner 1)
286
1’716
Swisslog
Temenos 1)
11.4%
–0.2%
Median
1. Quartil
3.7%
1.7%
5.3%
11.2%
14.1%
21.0%
33.8%
4.8%
–12.2%
11.4%
13.3%
–423.0%
11.6%
6.8%
11.0%
8.5%
14.4%
26.5%
3.8%
6.6%
9.6%
13.7%
21.4%
3.2%
–29.2%
5.4%
7.8%
–619.2%
7.1%
6.2%
8.5%
6.2%
10.0%
17.2%
1.3%
EBITMarge
Ausgewiesene Werte basieren auf unterjährigem Abschlusszeitpunkt (Crealogix und Datacolor).
–2.0%
2.6%
3.9%
27.0%
3.9%
–3.0%
–23.3%
–9.8%
–0.2%
500.0%
3.1%
2.9%
9.5%
1.4%
2.2%
–2.5%
EBITDAMarge
Abschluss nach SWISS GAAP FER (Crealogix, Datacolor und Innovative Packaging Solutions).
14
30
7
–13
11
4
–8
–4
23
3
2
16
12
23
EP
Umsatz(in CHFm) wachstum
Anpassung Bilanzstichtag
54%
40%
19%
46%
54%
33%
156%
–8%
27%
140%
46%
–92%
28%
69%
16%
54%
–17%
FGV
Rechnungslegung
46%
60%
81%
54%
46%
67%
–56%
108%
73%
–40%
54%
192%
72%
31%
84%
46%
117%
COV
3)
1.7
2.3
3.2
3.0
4.3
2.0
4.6
1.7
1.6
9.6
1.5
3.2
2.1
2.8
2.0
2.5
1.3
M/B-Ratio
Erfolgsrechnung um ausserordentliche Ereignisse 2013 korrigiert (AMS, Ascom, Goldbach Group, Huber & Suhner, Kudelski, Micronas, Myriad Group und Temenos).
14.5
20.2
26.4
22.3
25.6
23.3
n/a
31.7
14.8
n/a
28.7
6.1
16.1
40.7
13.7
18.0
10.1
PE-Ratio
ER Adjustments 2013
8.3
11.7
16.4
16.3
18.4
11.3
n/a
5.1
12.1
n/a
15.0
3.6
8.8
25.3
10.6
16.6
6.7
EV/EBIT
Operative Performance
2)
6.3
7.5
10.6
10.6
11.7
7.7
n/a
2.4
7.1
n/a
9.2
3.3
6.7
18.4
7.4
10.8
5.2
EV/EBITDA
Bewertung
1)
Anmerkungen
37.2%
150.6%
59.6%
3. Quartil
621
–1.5%
125
Myriad Group 1)
U–Blox
–36.7%
208
Micronas 1)
–14.6%
732
Kudelski 1)
Innovative Packaging
Goldbach Group
45.2%
3.7%
73
2)
13.3%
11.8%
106
Datacolor 2) 3)
Crealogix
74.2%
524
2) 3)
Ascom 1)
12.4%
11.0%
TSR
1’576
640
Market Cap
(in CHFm)
AMS 1)
Also Holding
Technologie
2013
1.0
1.8
6.9
2.1
0.9
7.2
1.3
–4.7
1.5
0.1
1.5
278.4
8.6
6.1
2.0
0.9
13.0
Kapitalumschlag
–5.6%
5.0%
10.9%
10.4%
–5.3%
–2.9%
–85.3%
11.8%
18.6%
–58.0%
29.3%
–6.3%
–5.8%
5.7%
6.2%
11.0%
4.3%
NWC in
% des
Umsatzes
50.5
83.1
142.3
125.6
131.0
36.0
73.0
447.2
50.1
40.0
93.2
72.4
186.3
198.7
51.7
146.1
2.3
Cash Burn
Rate
(in Tagen)
80%
138%
242%
250%
124%
67%
59%
807%
137%
23%
317%
139%
200%
296%
120%
220%
55%
Quick
Ratio
Liquidität
0%
20%
41%
0%
53%
11%
39%
0%
41%
102%
0%
59%
0%
0%
25%
15%
28%
Gearing
36%
48%
67%
80%
44%
34%
32%
43%
52%
41%
83%
24%
63%
73%
52%
68%
28%
EK-Ratio
0%
< 75%
< 75%
0%
< 75%
< 75%
> 150%
0%
75%–100%
> 150%
0%
< 75%
0%
0%
< 75%
< 75%
< 75%
Operating DC
Utilisation
Finanzierung
0%
< 75%
< 75%
0%
< 75%
< 75%
> 150%
0%
< 75%
> 150%
0%
< 75%
0%
0%
< 75%
< 75%
< 75%
Total DC
Utilisation
–2.5
–1.4
0.2
–1.3
0.6
–1.5
n/a
–10.1
0.7
n/a
–2.0
–1.8
–4.1
–6.3
0.0
–0.4
0.7
Net Debt/
EBITDA
37
–8.0%
11.4%
43.5%
21.1%
1.3%
Versorger & Telekom
3. Quartil TOTAL
Median
1. Quartil TOTAL
4.9%
Technologie
13.6
42.8%
Gesundheitswesen
Verbraucherservice
7.1
8.9
12.5
7.5
7.6
7.5
8.2
7.6
26.3%
15.5%
Industrie & Dienstleistung
10.8
EV/EBITDA
Verbrauchsgüter
TSR
36.4%
Market Cap
(in CHFm)
Chemie, Rohstoffe & Bauwesen
Überblick
Sektoren
2013
11.0
14.0
17.6
11.7
15.7
12.5
17.0
12.4
13.4
16.5
EV/EBIT
13.6
18.8
24.0
20.2
17.3
14.8
18.7
20.4
19.0
21.9
PE-Ratio
Bewertung
1.2
1.9
3.2
2.3
0.7
1.3
3.5
1.4
2.1
1.8
M/B-Ratio
31%
66%
86%
60%
79%
56%
44%
79%
68%
65%
COV
69%
34%
14%
40%
21%
44%
56%
21%
32%
35%
FGV
–2.3%
1.9%
6.4%
2.6%
–0.3%
0.7%
1.2%
5.6%
2.1%
0.6%
EP
Umsatz(in CHFm) wachstum
5.4%
11.4%
17.5%
11.2%
15.4%
7.6%
16.1%
9.0%
10.2%
13.1%
EBITDAMarge
3.2%
7.1%
12.0%
6.6%
10.6%
3.9%
11.3%
6.2%
7.1%
8.4%
EBITMarge
Operative Performance
1.0
2.0
2.6
1.8
0.9
1.9
1.3
2.1
2.2
2.1
Kapitalumschlag
2.3%
9.6%
18.1%
5.0%
6.2%
–0.1%
9.2%
9.8%
13.7%
15.4%
NWC in
% des
Umsatzes
30.8
62.2
132.3
83.1
133.6
44.9
147.0
44.5
60.7
56.2
Cash Burn
Rate
(in Tagen)
83%
117%
174%
138%
126%
88%
192%
102%
113%
104%
Quick
Ratio
Liquidität
6%
29%
59%
20%
67%
27%
13%
34%
35%
36%
Gearing
38%
51%
68%
48%
40%
47%
64%
51%
50%
49%
EK-Ratio
0%
< 75%
> 150%
< 75%
0%
100%–125%
0%
100%–125%
< 75%
75%–100%
Operating DC
Utilisation
Finanzierung
0%
< 75%
100%–125%
< 75%
0%
< 75%
0%
< 75%
< 75%
75%–100%
Total DC
Utilisation
–1.4
0.0
1.5
–1.4
1.8
0.1
–0.9
0.5
0.0
0.8
Net Debt/
EBITDA
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