Ressourcenorientierte Ansatz

KOMPETENZMANAGEMENT ALS BASIS FÜR EINE
S T R AT E G I S C H E P E R S O N A L E N T W I C K L U N G
D r. S u s a n n e S a c h t l e b e r
HR-Forum München, 06.12.12.
Kompetenzmanagement
Basis für eine strategische Personalentwicklung
Um sowohl den Herausforderungen im Talentmanagement als auch
den Risiken durch die demographische Entwicklung professionell
begegnen zu können, ist ein ganzheitliches
Kompetenzmanagement als Steuerungssystem im Unternehmen
unerlässlich.
Einsichten
„Wenn über das Grundsätzliche keine Einigkeit besteht,
ist es sinnlos, miteinander Pläne zu schmieden.“
(Konfuzius)
Kompetenzmanagement
Basis für eine strategische Personalentwicklung
Unternehmensstrategie
Organisationale Kernkompetenzen
Organisation & Steuerungsprozesse
Kompetenzmanagement
Unternehmensergebnisse
Fragen, mit denen HR-Verantwortliche konfrontiert sind:
 Welche Konsequenzen hat die Unternehmens-/
Bereichsstrategie für die strategische Personalentwicklung?
 Wo stehen die Mitarbeiter Ihres Unternehmens heute –
bezogen auf die aktuellen und die zukünftigen
Kompetenzanforderungen?
 Wie viele Mitarbeiter mit welchen Kompetenzen /
Anforderungsprofilen werden zukünftig in den unterschiedlichen
Bereichen
benötigt? (>> AAA – Arbeits-&Anforderungsanalyse)
Fragen, mit denen HR-Verantwortliche konfrontiert sind:
 Wo finden sie die Potenzial- bzw. Leistungsträger?
Wie erkennen, gewinnen, halten bzw. fördern sie sie?
(>>> RRR – Recruiting, Retention, Retirement)
 Welche Informationen, Instrumente, Möglichkeiten, Hebel
brauchen sie (noch), um die definierte Strategie durch Ihre
HR-Funktion wirksam werden zu lassen – und den aktuellen
Anforderungen gerecht werden zu können?
Kompetenzmanagement
Basis für eine strategische Personalentwicklung
Idealerweise werden aus den strategischen Zielen des Unternehmens die
zukünftig notwendigen Kompetenzen abgeleitet, in einem
ganzheitlichen, unternehmensweit gültigen Kompetenzmodell
systematisiert und u.a. durch Führungsinstrumente wie Verhaltens- und
Leistungs-beurteilung, Zielvereinbarungen sowie Rekrutierungs- und
Entwicklungsinstrumente operationalisiert.
Die Strukturierung, stringente Umsetzung und regelmäßige Entwicklung /
Anpassung all dieser Maßnahmen wird als Kompetenzmanagement
bezeichnet.
Begriffsklärung: KOMPETENZMANAGEMENT
„Kompetenzmanagement ist eine Managementdisziplin mit der Aufgabe,
 Kompetenzen zu beschreiben,
 transparent zu machen - sowie
 den Transfer, die Nutzung und Entwicklung der Kompetenzen,
orientiert an den persönlichen Zielen des Mitarbeiters sowie
den Zielen der Unternehmung, sicherzustellen.“*
* (Vgl.: North & Reinhardt 2005)
Kompetenzmanagement
Basis für eine strategische Personalentwicklung
KompetenzManagement
Kompetenz
Modell
Kompetenz
Verhalten
Begriffsklärung: KOMPETENZ
 Kompetenz ist eine Vorrausetzung von Performanz, die das
Individuum auf Grund von selbst motivierter Interaktion mit seiner
Umwelt herausbildet.
 Kompetenzen konkretisieren sich im Moment der Wissensanwendung und werden am erzielten Ergebnis der Handlungen
messbar.
 Situationsadäquat zu handeln setzt daher immer die Disposition
zur Selbstorganisation voraus.
 Kompetenz ist von der ausgeübten Tätigkeit, den gesammelten
Erfahrungen und dem entsprechenden Umfeld abhängig.*
*(Vgl.: Erpenbeck; v. Rosenstiel 2003)
Begriffsklärung: KOMPETENZ
Kompetenzen sind*:
 Kontextspezifisch: Sie sind auf die verrichtete Tätigkeit bezogen und
konkretisieren sich im Moment der Problemlösung und Anwendung
 Personengebunden: Sie sind in der „Erfahrungsbiographie“ und
Persönlichkeit einer Person angelegt und bestimmen das Verhalten in
Bezug auf die Aufgaben /Situation
 Erlernbar: Kompetenzen sind grundsätzlich erlernbar. Allerdings finden
viele Lernprozesse unbewusst statt. Einzelne Kompetenzen sind nicht
unabhängig voneinander zu betrachten
 Evaluierbar: Sie lassen sich durch operationalisierte Verfahren
diagnostizieren oder messen.
* (Vgl. K. North, 2003)
Kompetenzmanagement
Basis für eine strategische Personalentwicklung
TopDown
LernOrientierung
RessourcenOrientierung
BottomUP
Kompetenzmanagement: der Ressourcenorientierter
Ansatz
Der ressourcenorientierte Ansatz beschäftigt sich mit der Potenzialnutzung
einer Organisation mit dem Ziel, die Überlebensfähigkeit eines Unternehmens
durch die richtige Ressourcenallokation langfristig zu sichern und sich dadurch
vom Marktumfeld abzuheben.
(>> RRR- Recruiting – Retention – Retirement)
Hierbei werden die notwendigen Kompetenzen top-down direkt aus der
Unternehmensstrategie abgeleitet und bilden das Soll-Szenario für die
Kompetenzen und Verhaltensweisen der Mitarbeiter ab.
Kompetenzmanagement: der Lernorientierter Ansatz
Der lernorientierte Kompetenzansatz fokussiert auf das Individuum als
Kompetenzträger und beschäftigt sich mit der Messung und Evaluierung, dem
transparent machen und dem Transfer von Individualkompetenzen (bottom-up).
Es wird der IST-Zustand beschrieben und Maßnahmen entwickelt, um das
strategisch ausgerichtete SOLL-Szenario zu erreichen.
(>> AAA – Arbeits- & Anforderungsanalyse)
Kompetenzmanagement
Basis für eine strategische Personalentwicklung
Kompetenzmanagement stellt das Bindeglied zwischen der Organisation mit
ihren strategisch abgeleiteten Anforderungen und den Individuen mit ihren
unterschiedlichen, individuellen Dispositionen dar.
Kompetenzmanagement
Basis für eine strategische Personalentwicklung
Der Begriff der Kompetenz einer Person beschreibt grundsätzlich eine Relation
zwischen den an diese Person oder Gruppe herangetragenen oder selbstgestalteten
Anforderungen und ihren Fähigkeiten bzw. Potenzialen, diesen Anforderungen
gerecht zu werden.
Für die strategische Personalentwicklung ist vor allem der Übergang von der
Qualifikation zur Kompetenz interessant: unter welchen Bedingungen – des
Individuums und des Umfelds - ist dieser möglich?
Wie kann er befördert werden?
Bottom- up – über die Entwicklung des Individuums
>> lernorientierter Ansatz - oder
Top down – durch die „richtige Entscheidung“ und die Entwicklung des Systems >>
ressourcenorientierter Ansatz
Kompetenzmanagement
Basis für eine strategische Personalentwicklung
Der Ressourcenorientierte Ansatz bildet den Handlungsrahmen für das
Talentmanagement. Die Entscheidung für die „richtige Passung“ bei der Auswahl
ist die Basis für die erfolgreiche Entwicklung – im Sinne der strategischen
Unternehmensziele und der Interessen des Mitarbeiters.
 Welche Dispositionen / Potenziale müssen in das Unternehmen
geholt werden, um die strategisch definierten Kompetenzen
entwickeln zu können?
 Wie sieht das Umfeld aus, in das diese Potenziale integriert
werden?
 Was muss getan werden, damit die rekrutierten – und die
vorhandenen – Dispositionen / Potenziale zu den notwendigen und
erwünschten Kompetenzen entwickelt, bzw. von den einzelnen
Individuen situationsadäquat eingesetzt werden können?
Kompetenzmanagement
Basis für eine strategische Personalentwicklung
Ressourcenorientierter Ansatz:
„Richtige Passung“ bedeutet, die Potenziale für das Unternehmen zu
gewinnen, die im entsprechenden Umfeld am ehesten die strategisch
abgeleiteten Kompetenzen entwickeln können, die das Unternehmen für
sich als Erfolgsfaktoren definiert hat.
Erfolg ist das Ergebnis der Passung der Organisations-struktur mit dem
Individuum und den Markterfordernissen. Der institutionelle Rahmen
gibt vor, ob jemand passt, zur Geltung kommt, wirksam wird.*
*(Vgl.: R. Sprenger, 2012)
Einsichten: Lernorientierter Ansatz
„Das Verbrechen ist, dass wir von den Menschen
nur 10% von dem verlangen, was sie leisten
könnten.“
(Margaret Wheatley)
Begriffsklärung: KOMPETENZ

Kompetenzen ermöglichen einer Person selbstgesteuert Problemstellungen
(Aufgaben; Herausforderungen; Handlungssituationen) in unterschiedlichen
Situationen erfolgreich zu bewältigen*.

Eine Kompetenz setzt sich aus folgenden Dispositionen zusammen:
•
•
•
•
•
•
•
Kognitive Fähigkeiten
Persönlichkeitseigenschaften
Wissen
Fertigkeiten
Erfahrungen
Motivation
Einstellungen
* (Vgl. S. Höft & A. Koch 2012)
Kompetenzmanagement
Basis für eine strategische Personalentwicklung
Der Lernorientierte Ansatz bildet den Handlungsrahmen für die Strategische
Personalentwicklung:
Es gibt Kompetenzen, die durch Entwicklungsprogramme bzw. Erfahrungslernen
problemlos aufgebaut werden können, wohingegen andere Kompetenzen durch
Intellekt oder Persönlichkeitsdisposition oder auch Sozialisation ab einem gewissen
Alter Teil der Persönlichkeit sind – oder eben nicht.
Folgende Kompetenzen sind nachweislich schwerer entwickelbar als andere:
 Analytische Kompetenz als Teilkompetenz von Intelligenz
 Motivationsstruktur bestehend aus Leistungsmotivation und Aufgabenorientierung
 Belastbarkeit
 Lern- und Veränderungsfähigkeit bzw. -bereitschaft
Kompetenzmanagement
Basis für eine strategische Personalentwicklung
Konsequenzen für den ressourcenorientierten Ansatz:
Die folgenden Kompetenzen sollten – unabhängig von den strategisch abgeleiteten,
unternehmensspezifischen Kompetenzen, bei der Rekrutierung evaluiert bzw. beurteilt
werden:
 Analytische Kompetenz als Teilkompetenz von Intelligenz
 Motivationsstruktur bestehend aus Leistungsmotivation und Aufgabenorientierung
 Belastbarkeit
 Lern- und Veränderungsfähigkeit bzw. -bereitschaft
Kompetenzmanagement
Basis für eine strategische Personalentwicklung
Konsequenzen für die Eignungs- und Organisationsdiagnostik:
 Es wird noch wichtiger als bisher, im Rahmen der Persönlichkeitsdiagnostik die
Motiv- und Anreizstruktur eines Mitarbeiters zu betrachten.
 Ebenso sollte vor diesem Hintergrund die Analyse der kognitiven Fähigkeiten fester
Bestandteil eines Auswahlverfahrens sein.
 Da das Umfeld / die Beziehungen in der Arbeitsumgebung offensichtlich einen
starken Einfluss darauf haben, ob und in welchem Maße ein Mitarbeiter seine
vorhandenen Dispositionen und Potenziale am Arbeitsplatz nutzen will und
entwickeln kann, bekommt die Evaluation und Entwicklung von Team- und
Führungsbeziehungen eine größere Bedeutung.
 Haltungen und Einstellungen eines Mitarbeiters sollten in Relation gesetzt werden
zu der „Kultur“ eines Bereiches / einer Organisation – und nach Möglichkeit auch
in Auswahlprozessen berücksichtigt werden.
Kompetenzmanagement
Basis für eine strategische Personalentwicklung
Konsequenzen für den lernorientierten Ansatz :
In der strategischen Personalentwicklung sollte die Frage nach dem WAS eher
handlungsleitend sein als die Frage nach dem WOHER:
 Weg von einer Berufs- hin zu einer „Bildungsorientierung“
 Kreativität im Umgang mit „fachfremden“ Mitarbeitern / Abschlüssen
 Frühzeitig Dispositionen bei Mitarbeitern erkennen, deren Tätigkeit
physisch bedingte – und damit Altersgrenzen hat
 Die Bedürfnisse des „Homo reziprocans“ erkennen und ihnen in den
Arbeitsbedingungen Rechnung tragen:
Kompetenzmanagement
Basis für eine strategische Personalentwicklung
Die gezielte Verbindung des ressourcenorientierten mit dem lernorientierten Ansatz im
Unternehmen bietet die Chance, größeren Einfluss auf die Mitarbeiter und ihre
Entwicklung zu nehmen – und fördert im besten Falle Identität und Loyalität mit dem
Unternehmen.
Kompetenzmanagement
Basis für eine strategische Personalentwicklung
Kompetenzmanagement
Basis für eine strategische Personalentwicklung
>> bisherige Praxis: Kompetenzen strategisch top down
definieren und rekrutieren (systemtheoretisch), bottom-up
(eigenschaftstheoretisch) evaluieren und entwickeln:
Kompetenzmanagement
Basis für eine strategische Personalentwicklung
>> Zukünftige & zusätzliche Aufgabe des Kompetenzmanagements: Individuen
rekrutieren und entwickeln, deren Kompetenzen in Beziehung zueinander in einem
konkreten Umfeld wirksam werden – entsprechend der notwendigen, strategisch definierten
Kompetenzfelder.
Kompetenzmanagement
Basis für eine strategische Personalentwicklung
>> Fazit I: Was bedeuten diese Erkenntnisse für das Talentmanagement und die
strategische Personalentwicklung?
 Die Gruppe der Bewerber, die zu einem Auswahlverfahren zugelassen werden
sollten, sollte „bunter“ sein
>> Diversity muss im Unternehmen gewollt sein und genutzt werden können!
 Die im Kompetenzmodell abgeleiteten notwendigen Verhaltensweisen werden
eher als „wünschenswert“ – nicht als „notwendig“ und mit Alternativen
beschrieben werden müssen.
 Von den Personal-Entscheidern wird in stärkerem Maße als bisher der Blick für
Dispositionen und Potenziale gebraucht, als vor allem die Beobachtung und
„Messung“ von sichtbarem Verhalten im bekannten Umfeld
>> Veränderung der diagnostischen Strategie (Selektion >> Modifikation).
Kompetenzmanagement
Basis für eine strategische Personalentwicklung
>> Fazit II: Was bedeuten diese Erkenntnisse für das Talentmanagement und die
strategische Personalentwicklung?
 Die Frage nach dem Umfeld, den Bedingungen und Möglichkeiten, in denen sich
Potenziale zu Kompetenzen entwickeln können, bekommt mehr Gewicht.
 Die Aufmerksamkeit für die Beziehungen zu anderen, das Umfeld, die Attraktoren
von Arbeitsumgebungen sollte steigen – und gezielt beeinflusst werden, um die
Möglichkeit zur Kompetenzentfaltung zu befördern.
 Die Führungskräfte sind in diesem Ansatz ein noch wichtigerer – förderlicher
oder hinderlicher Faktor – als bisher. Sie müssen das Kompetenzmanagement
in dieser ganzheitlichen Sicht verstehen – und umsetzen lernen.
 Das Kompetenzmanagement wird sich vor allem auch damit befassen müssen,
den Motivationsrahmen für Mitarbeiter zu gestalten, damit diese ihre Fähigkeiten
dem Unternehmen zur Verfügung stellen.
Wir wünschen Ihnen Kreativität, Mut und Geschick beim Kompetenz-Puzzle!
Literaturverzeichnis
Ebert, P.S., Görke, P., Höft, S., Kevenoglu, F., Koch, A., Schuster, G., Tanzer, C., Thiemann, Th., Thiem, N. & Uhle, T.
(2012). Kompetenzmodelle kompetent managen. http://www.petrastellaebert.de/downloads/pse_leitfaden.pdf
Erpenbeck, J. & v. Rosenstiel, L. (Hrsg.). (2003). Handbuch Kompetenzmessung. Erkennen, verstehen und bewerten
von Kompetenzen in der betrieblichen, pädagogischen und psychologischen Praxis (2. Aufl.). Stuttgart: SchäfferPoeschel.
Höft, S. & Koch, A. (2012, 7. November). Rosenkrieg oder Traumhochzeit? Moderner Kompetenzmanagementansatz
trifft auf traditionelle Arbeits- und Anforderungsanalyse. Vortrag gehalten auf dem AkAC-Kongress in Potsdam.
Huber, J. (2012, 7. November). Talente der Zukunft. Vortrag gehalten auf dem AkAC-Kongress in Potsdam.
North, K. (2003). Das Kompetenzrad. In Erpenbeck, J. & v. Rosenstiel, L. (Hrsg.). Handbuch Kompetenzmessung, S.
200-211.Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
North, K. & Reinhardt, K. (2005). Kompetenzmanagement in der Praxis - Mitarbeiterkompetenzen systematisch
identifizieren, nutzen und entwickeln. Mit vielen Fallbeispielen. Wiesbaden: Gabler Verlag.
Sprenger, R. (2012). Radikal führen . Frankfurt: Campus Verlag.
Wheatley, M.J., (1997). Quantensprung der Führungskunst. Leadership and the New Science. Reinbek: Rowohlt.