S-O-S-Methode(c) KOMPAKT - Bundesverwaltungsamt
Werbung
IT-Beratung S-O-S-Methode© KOMPAKT Kompetenzzentrum Großprojektmanagement (CC GroßPM) BVA/BIT Oberziel Erfolgskategorien Projekterfolg S Strategische Ausrichtung O Organisatorisches Umfeld S Systemunterstützung, Methoden und Verfahren Impressum Herausgeber Bundesverwaltungsamt Kompetenzzentrum Großprojektmanagement 50728 Köln Telefon: Telefax: E-Mail: Internet: 022899358-3693 022899358-2823 [email protected] www.grosspm.bund.de www.bundesverwaltungsamt.de Ansprechpartner Thomas Schröder Telefon: 022899358-3693 E-Mail: [email protected] Erarbeitung Das vorliegende Dokument wurde in Zusammenarbeit mit der Firma Capgemini Deutschland GmbH erstellt. Autoren Thomas Schröder, Mario Kuhl, Bernd Tophoven Die S-O-S-Methode© darf mit Hinweis auf die Urheberin frei angewendet werden. Version 1.0 April 2015 © Bundesverwaltungsamt Kompetenzzentrum Großprojektmanagement S-O-S-Methode© KOMPAKT Inhalt 1. Ziele und Zweck des Dokuments ....................................................................................6 2. Einführung in die S-O-S-Methode© .................................................................................6 3. Kriterien von Großprojekten ............................................................................................8 3.1 Projektgröße ...................................................................................................................8 3.2 Projektinhalt ....................................................................................................................9 3.3 Lebenszyklusphasen ......................................................................................................9 3.4 Einsatz in klein- und mittleren Projekten........................................................................10 4. Erfolgsvoraussetzungen von IT-Großprojekten in der öffentlichen Verwaltung .............. 11 4.1 Besonderheiten von Großprojekten in der öffentlichen Verwaltung ...............................11 4.2 Faktoren des Projekterfolgs ..........................................................................................12 4.3 Statusprüfung der Erfolgsfaktoren .................................................................................12 5. Disziplinen zum Management der strategischen Ausrichtung ........................................13 5.1 Festlegung / Überprüfung der Projektrahmenbedingungen ........................................... 13 5.2 Vergabe- und Vertragsmanagement ............................................................................. 18 6. Disziplinen zum Management des organisatorischen Umfelds und der Mitarbeiter ........ 20 6.1. Festlegung / Überprüfung der Projektorganisation ........................................................20 6.2. Personalmanagement ...................................................................................................22 6.3. Kommunikationsmanagement .......................................................................................25 6.4. Veränderungsmanagement ...........................................................................................27 7. Disziplinen zu Systemen, Instrumenten und Werkzeugen ............................................. 29 7.1 Projektplanung ..............................................................................................................30 7.2 Anforderungs- und Änderungsmanagement ..................................................................33 7.3 Qualitätsmanagement ...................................................................................................36 7.4 Risikomanagement .......................................................................................................37 8. Erweiterung der Managementdisziplinen.......................................................................40 8.1. Programmmanagement ................................................................................................40 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Voraussetzung ist Basis-Projektmanagement (z. B. PMI, Prince2) ............................6 Abbildung 2: Erfolgsfaktoren für das GroßPM gemäß S-O-S-Methode© ........................................7 Abbildung 3: Die Projektmanagement-Disziplinen der S-O-S-Methode© .......................................7 Abbildung 4: Projektmanagement-Charakteristika nach Projektgröße............................................8 Abbildung 5: Die S-O-S-Methode© unterstützt alle Arten von (komplexen) IT-Projekten................9 Abbildung 6: Unterstützung von der Projektanbahnung bis zum Ende der Umsetzung ................ 10 Abbildung 7: Welche PM-Disziplinen wirken primär auf welche Erfolgsfaktoren? .........................12 Abbildung 8: Einschätzung des Projektstatus ..............................................................................12 Abbildung 9: Disziplinen zum Management der strategischen Ausrichtung .................................. 13 Abbildung 10: Ergebnisdokumente der Projektrahmenbedingungen im zeitlichen Ablauf ............. 14 Abbildung 11: Prozesse zum Management der Rahmenbedingungen ......................................... 16 Abbildung 12: Ziel und Nutzen in der öffentlichen Verwaltung......................................................17 Abbildung 13: Prozesse im Vergabe- und Vertragsmanagement .................................................19 Abbildung 14: Disziplinen zum Management des organisatorischen Umfelds ..............................20 Abbildung 15: Prozesse bei der Festlegung und Überprüfung der Projektorganisation ................ 21 Abbildung 16: Prozesse des Personalmanagements ...................................................................23 Abbildung 17: Ziele des Kommunikationsmanagements ..............................................................25 Abbildung 18: Prozesse des Kommunikationsmanagements .......................................................26 Abbildung 19: Die vier Disziplinen des Veränderungsmanagements............................................27 Abbildung 20: Prozesse des Veränderungsmanagements ...........................................................28 Abbildung 21: Disziplinen zu Systemen, Instrumenten und Werkzeuge ....................................... 29 Abbildung 22: Prozesse der Projektplanung ................................................................................31 Abbildung 23: Prozesse des Anforderungs- und Änderungsmanagements .................................. 34 Abbildung 24: Prozesse des Qualitätsmanagements ...................................................................36 Abbildung 25: Risikomanagement als "Radar" der Projektleitung ................................................38 Abbildung 26: Prozesse des Risikomanagements .......................................................................39 Abbildung 27: Aufgabenfeld des Programmmanagements ..........................................................41 Abbildung 28: Prozesse des Programmmanagements ................................................................42 1. Ziel und Zweck des Dokuments 1. Ziele und Zweck des Dokuments Das vorliegende Dokument ist eine kompakte Beschreibung der S-O-S-Methode©. Das vollständige Methodenhandbuch inkl. der Checklisten und Vorlagen steht auf der Webseite des Bundesverwaltungsamtes zum Download bereit (www.grosspm.bund.de). Die Kompaktversion richtet sich in erster Linie an Leserinnen und Leser, die mit der ausführliche Beschreibung der S-O-S-Methode© bereits vertraut sind und soll als Nachschlagewerk für den täglichen Gebrauch dienen. Die Kompaktversion kann auch verwendet werden, um sich als Neueinsteiger einen Überblick über die S-O-S-Methode© zu verschaffen. Bei der Verdichtung des Inhaltes wurde auf Erläuterungen weitestgehend verzichtet. Hierzu können die entsprechenden Kapitel der ausführlichen Version herangezogen werden. Die Kapitelstruktur der beiden Dokumente ist weitestgehend identisch. Besonderheiten beim Management von Großprojekten sind im Text in grüner Schrift und einem vorangestellten Pfeil gekennzeichnet. 2. Einführung in die S-O-S-Methode© Die für die Bundesverwaltung entwickelte S-O-S-Methode© beschreibt das Standardvorgehen beim Projektmanagement von IT-Großprojekten in der öffentlichen Verwaltung. Sie setzt grundsätzlich die Anwendung eines marktüblichen Projektmanagement-Modells voraus. Schwerpunkte sind dementsprechend die Themen, die über das normale Projektmanagement hinausgehen und für das Großprojektmanagement (GroßPM) von Bedeutung sind. Abbildung 1: Voraussetzung ist Basis-Projektmanagement (z. B. PMI, Prince2) Für die erfolgreiche Projektdurchführung definiert die S-O-S-Methode© Erfolgsfaktoren, aufgeteilt in drei Kategorien: "Strategische Ausrichtung“, "Organisatorisches Umfeld und Projektmitarbeiter“ sowie "System- und Methodenunterstützung“: S-O-S-Methode© KOMPAKT, Version 1.0 (Stand: 15.04.2015) Seite 6 2. Einführung in die S-O-S-Methode© Abbildung 2: Erfolgsfaktoren für das GroßPM gemäß S-O-S-Methode© Auf diese Erfolgsfaktoren kann die Projektleitung mit Hilfe von ProjektmanagementDisziplinen (siehe Abbildung 3) einwirken, die in diesem Dokument in den Kapiteln 5 bis 7 beschriebenen sind. Abbildung 3: Die Projektmanagement-Disziplinen der S-O-S-Methode© Die S-O-S-Methode© kann auch in kleineren und mittleren sowie in Megaprojekten angewendet werden. S-O-S-Methode© KOMPAKT, Version 1.0 (Stand: 15.04.2015) Seite 7 3. Kriterien von Großprojekten 3. Kriterien von Großprojekten IT-Großprojekte werden nach folgenden Kriterien unterschieden: Gesamtaufwand (mehr als 50 Personenjahre entsprechen einem Groß- oder Megaprojekt) Komplexer Projektinhalt Stand im Projektlebenszyklus zwischen Beginn der Projektanbahnung und Abschluss der Umsetzung. 3.1 Projektgröße Der erforderliche Aufwand (in Personenjahren) ist ein geeignetes Kriterium für die Projektgröße, da relevante Komplexitätsfaktoren enthalten sind. Abbildung 4: Projektmanagement-Charakteristika nach Projektgröße S-O-S-Methode© KOMPAKT, Version 1.0 (Stand: 15.04.2015) Seite 8 3. Kriterien von Großprojekten 3.2 Projektinhalt Die S-O-S-Methode© unterstützt alle nachfolgenden Ausprägungen: Abbildung 5: Die S-O-S-Methode© unterstützt alle Arten von (komplexen) IT-Projekten 3.3 Lebenszyklusphasen Die S-O-S-Methode© kann von der Vorphase bis zur Umsetzung herangezogen werden. Besonders wichtig ist die Berücksichtigung der S-O-S-Methode© bei der Projektanbahnung, um die Grundlagen für den Projekterfolg zu schaffen. Lebenszyklusphase Vorphase Beschreibung Entstehung des Vorhabens, aus dem letztlich der Bedarf für ein Projekt erwächst Projektanbahnung Festlegung der Rahmenbedingungen, Projektantrag, Mittelbereitstellung Konzept Spezifikation des Projektergebnisses (oft in weitere Phasen für Grob- und Feinkonzept untergliedert) Entwurf Festlegung der technischen Lösung zur Umsetzung der Spezifikation Umsetzung Realisierung, Test, Inbetriebnahme Betrieb Laufender Betrieb, Weiterentwicklung, Fehlerbehebung / Gewährleistung S-O-S-Methode© KOMPAKT, Version 1.0 (Stand: 15.04.2015) Seite 9 3. Kriterien von Großprojekten Abbildung 6: Unterstützung von der Projektanbahnung bis zum Ende der Umsetzung 3.4 Einsatz in klein- und mittleren Projekten Die S-O-S-Methode© lässt sich ebenso sinnvoll für klein- und mittlere Projekte einsetzen, sofern eine oder mehrere besondere Anforderungen an das Projektmanagement vorliegen. Dies sind: Öffentlichkeitswirksamkeit Anzahl Stakeholder Anzahl Organisationseinheiten/Projektstandorte/-sprachen Technische Komplexität Politische Konstellation Bedeutung des Ergebnisses Enge Terminvorgaben S-O-S-Methode© KOMPAKT, Version 1.0 (Stand: 15.04.2015) Seite 10 4. Erfolgsvoraussetzungen von IT-Großprojekten in der öffentlichen Verwaltung 4. Erfolgsvoraussetzungen von IT-Großprojekten in der öffentlichen Verwaltung 4.1 Besonderheiten von Großprojekten in der öffentlichen Verwaltung Unterschied Großprojekt / kleinere Projekte: Unterschied Konsequenz Hohe eingesetzte oder auf dem Spiel stehende Werte Genaue Projektstatusverfolgung sichert Projekterfolg Große Auswirkungen auf Organisation und Öffentlichkeit Kommunikation als Kernaufgabe Hohe Komplexität Detaillierte Prozesse und klare Abgrenzungen auf allen Ebenen Viele beteiligte Partner Organisationsform wählen, die abgestimmte, zeitnahe Entscheidungen ermöglicht Viele beteiligte Mitarbeiter Ziele klar vermitteln – Motivation schaffen Zusätzliche Herausforderungen in Großprojekten: Herausforderung Konsequenz Verlust der Aufmerksamkeit (Management-Attention) Umfangreiches Stakeholdermanagement Kein „Chef“, sondern mehrere, unabhängige Beteiligte mit starkem Einfluss Verantwortlichkeiten, EntscheidungsEskalationswege gemeinsam definieren Mehrdimensionaler Nutzen (mehrere gleichwertige Ziele) Festlegung von Minimalzielen Zunächst steht der Endtermin Projektumfang reduzieren oder Termine verschieben. Keine Kompromisse bei Anforderungen Überflüssige Anforderungen vermeiden Komplexe turen Entscheidungsstruk- Entscheidungsprozesse definieren, Zeit und Aufwand zur Entscheidungsfindung einplanen. Wenig Expertise im Projektmanagement Projektmitarbeiter coachen, Experten einbinden Wenig Flexibilität im Management interner/externer Mitarbeiter Incentivierungsmöglichkeiten schaffen S-O-S-Methode© KOMPAKT, Version 1.0 (Stand: 15.04.2015) Seite 11 und 4. Erfolgsvoraussetzungen von IT-Großprojekten in der öffentlichen Verwaltung 4.2 Faktoren des Projekterfolgs Abbildung 7: Welche PM-Disziplinen wirken primär auf welche Erfolgsfaktoren? 4.3 Statusprüfung der Erfolgsfaktoren Für die 13 Erfolgsfaktoren stehen Prüffragen in separaten Dokumenten zur Verfügung, deren Beantwortung eine Beurteilung des Projektstatus –inkl. möglicher Risiken– im Sinne einer Ampellogik ermöglicht. Abbildung 8: Einschätzung des Projektstatus S-O-S-Methode© KOMPAKT, Version 1.0 (Stand: 15.04.2015) Seite 12 5. Disziplinen zum Management der strategischen Ausrichtung 5. Disziplinen zum Management der strategischen Ausrichtung Abbildung 9: Disziplinen zum Management der strategischen Ausrichtung 5.1 Festlegung / Überprüfung der Projektrahmenbedingungen Ziele Durch eine Vorprüfung des Großprojekts (Vorprojekt) ist die Frage zu klären, ob die Umsetzung des Projekts überhaupt sinnvoll ist. Ist das der Fall wird die strategische Ausrichtung des Projekts erarbeitet. Die hier relevanten vier Erfolgsfaktoren werden vorbereitet: Klare Projektziele Wohldefinierter Nutzen und Wirtschaftlichkeit Hinreichendes Alignment zwischen den maßgeblichen Stakeholdern Minimaler und stabiler Projektumfang Zusätzlich ist die notwendige organisatorische Reife der Organisation herzustellen. Die folgende Abbildung 10 verdeutlicht den Zusammenhang zwischen den Erfolgskriterien und den zu erstellenden Ergebnisdokumenten im Zuge der Festlegung der Projektrahmenbedingungen. S-O-S-Methode© KOMPAKT, Version 1.0 (Stand: 15.04.2015) Seite 13 5. Disziplinen zum Management der strategischen Ausrichtung Abbildung 10: Ergebnisdokumente der Projektrahmenbedingungen im zeitlichen Ablauf Ergebnisse Projektvorstudie (= Ergebnisdokument des Vorprojekts) Inhalt: Welche Ziele werden mit dem Projekt verfolgt? Passt das Projekt hinsichtlich Ziele und Umfang zur geschäftspolitischen Ausrichtung der beteiligte(n) Organisation(en)? Wird das Projekt durch gesetzliche Vorgaben erzwungen? Können die Projektziele auch mit einem weniger komplexen Ansatz erreicht werden? Wie kann der Nutzen des Projekts gemessen werden? Sind die Kosten des Projekts mit hinreichender Sicherheit abzuschätzen? Stehen die erforderlichen Mittel (Zeit, Ressourcen, Fähigkeiten) zur erfolgreichen Umsetzung des Projekts zur Verfügung? Gibt es Stakeholder, die das Projekt unterstützen und dauerhaft die Verantwortung übernehmen wollen bzw. gibt es Stakeholder, die ein Interesse am Scheitern des Projektes haben? S-O-S-Methode© KOMPAKT, Version 1.0 (Stand: 15.04.2015) Seite 14 5. Disziplinen zum Management der strategischen Ausrichtung Machbarkeitsanalyse Die Machbarkeitsanalyse zeigt mögliche Lösungsvarianten auf und identifiziert die Problemfelder des Projekts: Inhalt: Welche Pakete (Bestandteile des Projekts) lassen sich definieren (um die Frage „make or buy“ beantworten zu können)? Welche fachlichen und nicht fachlichen Anforderungen entscheiden über die Machbarkeit des Projekts? Denkbare Lösungsvarianten? Wie sensitiv sind die Lösungsvarianten hinsichtlich Änderungen der Grundannahmen? Standardsoftware verfügbar? Anbieter? Mindestanforderungen? Auswahlkriterien? Vergaberichtlinien (bei der Beschreibung der Anforderungen) beachten Änderungen der Grundannahmen aufgrund gesetzlicher Änderungen beachten (Sensitivität der Lösung) Machbarkeitsanalyse zur Außenkommunikation nutzbar Projektauftrag Nach Abschluss des Vorprojekts muss die offizielle Genehmigung des Projekts erfolgen. Dies geschieht zumeist in Form des Projektauftrags. Es ist zu prüfen, ob es Standardformulare (z. B. für Projektanträge, -aufträge oder Projekthandbücher) in der jeweiligen Entität gibt, deren Verwendung vorgeschrieben ist. Projektmotivation und Projektziele sowie Projektgrundsätze Beschreibung, warum die Organisation das Projekt braucht und wer davon welchen Nutzen erwarten kann (Motivation). Beschreibung der Ziele – was soll im Projekt erarbeitet werden und was ist die erwartete Wirkung der Lösung. Umwandlung der Prioritäten in Entscheidungsregeln (Projektgrundsätze). Kosten-Nutzen-Analyse (Business Case) Finanzielle Bewertung und Gegenüberstellung der Projektkosten mit dem Projektnutzen. Ein gemeinschaftlich getragener Business Case trägt dazu bei, das Alignment der maßgeblichen Stakeholder zu sichern. In der öffentlichen Verwaltung wird die Betrachtung des Nutzens und der Wirtschaftlichkeit mithilfe der WiBe durchgeführt. S-O-S-Methode© KOMPAKT, Version 1.0 (Stand: 15.04.2015) Seite 15 5. Disziplinen zum Management der strategischen Ausrichtung Projektcharta Die Projektcharta hat den Charakter eines Vertrages zwischen Auftraggeber, Gesamtprojektleiter und den weiteren Beteiligten (z. B. Auftragnehmer). Eine Projektcharta (mit den Einzelthemen Motivation, Ziele, wichtigste fachliche Anforderungen, Kosten und Nutzen der verschiedenen IT-Lösungsoptionen sowie Projektvoraussetzungen und Abhängigkeiten) ermöglicht einen besseren Überblick und schafft damit mehr Verbindlichkeit als Teilbeschreibungen in unterschiedlichen Dokumenten. Projektorganisation (grob) und Stakeholder-Übersicht Erstellung eines ersten Projektorganigramms und Identifikation der relevanten Stakeholder. Projektplan (grob) Beschreibung der wesentlichen Projektphasen und der wichtigsten Termine und Meilensteine. Großprojekte sollten in Stufen aufgeteilt werden, um die Zeit bis zum Eintritt des ersten Projektnutzens zu verkürzen. Prozesse Abbildung 11: Prozesse zum Management der Rahmenbedingungen Initiale Prozesse Erreichung einer gemeinschaftlichen Zielvision Revolutionäres Vorgehen in der Startphase, evolutionäres Vorgehen im Projekt Typische Stakeholder in der öffentlichen Verwaltung beachten Umgang mit Zielen der Qualität und der Politik (siehe Abbildung 12) S-O-S-Methode© KOMPAKT, Version 1.0 (Stand: 15.04.2015) Seite 16 5. Disziplinen zum Management der strategischen Ausrichtung Abbildung 12: Ziel und Nutzen in der öffentlichen Verwaltung Grobplanung des Projekts In Zielkonflikten helfen Anspruchsniveaus Anwendergruppen durch Kommunikation des Gesamtnutzens überzeugen Unter- und Überschätzung von Kosten und Terminen vermeiden Ziele realistisch und machbar gestalten Großprojekte sind formal zu genehmigen Budgetfreigabe sollte vollständig sein Fehlende Budgetmittel können ein Projekt verzögern, z. B. wegen Abziehen von Ressourcen Budgetallokation rechtzeitig beginnen Laufende Prozesse periodische Überprüfung der Projektrahmenbedingungen Projektziele regelmäßig prüfen Erfolgsmessgrößen Die Überprüfung, ob die Rahmenbedingungen des Projekts hinreichend gut definiert wurden bzw. definiert sind, erfolgt am einfachsten über die Prüfung zur Statusbestimmung des Projekts im Themenfeld „strategische Ausrichtung“ (siehe Kapitel 4.3 Statusprüfung der Erfolgsfaktoren). Eine entsprechende Analyse sollte keine roten Warnampeln und auch keine dauerhaft gelben Ampeln aufzeigen. S-O-S-Methode© KOMPAKT, Version 1.0 (Stand: 15.04.2015) Seite 17 5. Disziplinen zum Management der strategischen Ausrichtung 5.2 Vergabe- und Vertragsmanagement Relevante Verordnungen und Bestimmungen: Ziele VgV: Vergabeverordnung, Verordnung über die Vergabe öffentlicher Aufträge VOL/A, VOL/B, VOF: Vergabe- und Vertragsordnung für Leistungen EVB-IT: Ergänzende Vertragsbedingungen für die Beschaffung von Informationstechnik UfAB: Unterlage für Ausschreibung und Bewertung von IT-Leistungen Für das Vergabe- und Vertragsmanagement muss ein Vergaberechtsexperte hinzugezogen werden, der die o. g. Regularien kennt. Auswahl von externen Auftragnehmern Vertragsabschluss einschließlich Festlegung der vertraglichen/rechtlichen Rahmenbedingungen für die Beziehung zwischen Auftraggeber und externem Auftragnehmer Transparenz über die projektrelevanten Verträge und deren Inhalt Überwachung der Erfüllung der vertraglich vereinbarten Leistung Disziplinspezifische Rollen Ausschreibungs- und Vertragsverantwortlicher (Vorbereitung der Ausschreibung, Vertragsgestaltung und Abschluss) Vertragsadministrator (Unterstützung bei der Vertragsabwicklung, PMO) Das Qualitätsmanagement ist für die Prüfung und Einhaltung der Verträge verantwortlich. Ergebnisse Vergabeunterlagen Verträge Vertragsübersicht mit kaufmännisch relevanten Details zu Verträgen Abnahme S-O-S-Methode© KOMPAKT, Version 1.0 (Stand: 15.04.2015) Seite 18 5. Disziplinen zum Management der strategischen Ausrichtung Prozesse Abbildung 13: Prozesse im Vergabe- und Vertragsmanagement Initiale Prozesse Aufbau Vertragsmanagement (Teilweise erhebliche) Vergaberechtsfristen beachten Verträge abschließen Vorteile einer partnerschaftlichen Zusammenarbeit bedenken Verteilung der Gesamtverantwortung zwischen AG und AN Vermeidung einer Lieferantenabhängigkeit Vergaberecht entscheidet über Ausschreibungsart Zeitraum für Vergabeverfahren beachten Abnahmekriterien zur Inbetriebnahme sind detailliert festzuhalten EVB-IT ist Standardvertragsrahmen Verträge regeln behördenübergreifende Kommunikation Laufende Prozesse Verträge erfüllen Budgeteinhaltung durch Kontrolle und Sicherstellung der vereinbarten Leistungen (Teil-) Neuvergabe bei Änderungen prüfen Vertragsformularvorschläge von EVB-IT Abnahme im Vorjahr unter Vorbehalt unter bestimmten Bedingungen, wenn im Folgejahr kein Budget vorhanden ist S-O-S-Methode© KOMPAKT, Version 1.0 (Stand: 15.04.2015) Seite 19 5. Disziplinen zum Management der strategischen Ausrichtung Erfolgsmessgrößen Qualitative: Klarstellung der AG-/AN-Situation und rechtliche Verbindlichkeit für beide Seiten Vollständige Vertragsübersicht (alle Verträge und relevanten Meilensteine) Transparenz: Jederzeit ein aktueller Überblick über die abgeschlossenen Verträge Quantitativ: Anzahl externer Auftragsnehmer, die erst nach dem geplanten Einsatzbeginn ausgewählt werden. Anzahl von Vertragsänderungen (außer Änderungsanforderungen) Anzahl der Tage, die auf den Abschluss von Verträgen oder die Bereitstellung von benötigten Lizenzen bzw. Produkten gewartet werden muss. 6. Disziplinen zum Management des organisatorischen Umfelds und der Mitarbeiter Abbildung 14: Disziplinen zum Management des organisatorischen Umfelds 6.1. Festlegung / Überprüfung der Projektorganisation Ziele Festlegung einer angemessenen Projektorganisation Durch Modularisierung (Teilprojekte, mehrere Projektebenen) wird die Komplexität reduziert. Verteilung der Aufgaben und Abgrenzung der Verantwortlichkeiten Großprojekt kennen viele dedizierte Projektrollen Disziplinspezifische Rollen keine Ergebnisse Projektorganigramm Rollenbeschreibung S-O-S-Methode© KOMPAKT, Version 1.0 (Stand: 15.04.2015) Seite 20 6. Disziplinen zum Management des organisatorischen Umfelds und der Mitarbeiter Prozesse Abbildung 15: Prozesse bei der Festlegung und Überprüfung der Projektorganisation Initiale Prozesse Festlegung Projektstruktur Intelligente Modularisierung (Teilprojekte, zusätzliche Projektmanagement bzw. –leitungsebenen, spezielle Rollen) Gleiche Strukturen für übereinander liegende Organisationsebenen Projektmanagementaufgaben können in Teilprojekte ausgelagert werden Maximal 15 direkt geführte Mitarbeiter pro Führungskraft Begrenzung auf maximal 6 Teilprojekte pro Projektleiter Dezentrale Führungsstrukturen können je nach Projekt sinnvoll sein (z. B. bei mehreren Projektstandorten) Vertreter der Fachbereiche Vollzeit in die Projektarbeit einbinden, mindestens in die Entscheidungs- und Kommunikationsprozesse Festlegung Rollen und Verantwortlichkeiten Um den Projekterfolg sicherzustellen, ist die Unterstützung durch ein Mitglied der obersten Leitungsebene erforderlich. In Großprojekten sind oft eine größere Vielzahl spezieller Projektrollen mit einem klar definierten Aufgaben- und Verantwortungsbereich erforderlich. Einrichtung einer Hierarchie von Projektrollen (z. B. QS Gesamtprojekt QS Teilprojekt) S-O-S-Methode© KOMPAKT, Version 1.0 (Stand: 15.04.2015) Seite 21 6. Disziplinen zum Management des organisatorischen Umfelds und der Mitarbeiter Projektrollen brauchen Vertreter Beachtung besonderer Rollen in IT-Großprojekten Laufende Prozesse Projektorganisation prüfen und anpassen Erfolgsmessgrößen Qualitativ: Sind Rollen und Verantwortlichkeiten zwischen AN und AG und innerhalb der Projektstruktur genau definiert und kommuniziert? Ist die Einbindung der Nutzer/Fachbereiche sichergestellt? Ist die Abhängigkeit zwischen den Teilprojekten aus fachlicher Sicht minimiert? Quantitativ: Führungsspanne der (Teil-)Projektleiter >= 15 Mitarbeiter? Anzahl der Änderungen die mehrere Teilprojekte betreffen / Gesamtzahl der Änderungen 6.2. Personalmanagement Ziele Einen erfahrenen Projektleiter finden und ein qualifiziertes Team zusammenstellen. Das Projektteam motivieren. Die Projektmitarbeiter weiterentwickeln. Disziplinspezifische Rollen Personalmanager (Mitarbeiterauswahl und -entwicklung) Personaladministrator (Administrative Unterstützung) Delegation von Personalmanagementaufgaben vom Gesamtprojektleiter an die (Teil-) Projektleiter sinnvoll. Ergebnisse Mitarbeiterverfügbarkeitsplan Mitarbeitereinsatzplan Ausbildungsplan S-O-S-Methode© KOMPAKT, Version 1.0 (Stand: 15.04.2015) Seite 22 6. Disziplinen zum Management des organisatorischen Umfelds und der Mitarbeiter Prozesse Abbildung 16: Prozesse des Personalmanagements Initiale Prozesse Personalmanagement aufbauen Personalmanagement im Projekt ist Aufgabe mehrerer Mitarbeiter, deshalb ist es erforderlich die Rollen genau zu definieren. Die Anforderung und Verteilung der Mitarbeiter sollte zentral erfolgen (auf der Ebene des Gesamtprojekts) Projektteam aufbauen Sieben Anforderungen an den Projektleiter Mehrsprachigkeit (Fach-/IT-Begriffe) Umfangsbegrenzung Orchestrierung Mobilisierung Kommunikativer Biss Authentischer Überzeugungstäter Risikomanager Der Projektleiter sollte dem Projekt zu 100% zur Verfügung stehen Ausgewogener Mix an erfahrenen und weniger erfahrenen Mitarbeitern und an internen und externen Mitarbeitern Ausreichend Managementkapazität beim Einsatz von externen Mitarbeitern bereitstellen, um die formalen Prozesse bei der Beschäftigung Externer wahrnehmen zu können. 100% Projektverfügbarkeit wichtiger Rollen S-O-S-Methode© KOMPAKT, Version 1.0 (Stand: 15.04.2015) Seite 23 6. Disziplinen zum Management des organisatorischen Umfelds und der Mitarbeiter Beachtung der formalen Regelungen interner Mitarbeiter (Umsetzung, Aufgabenübertragung oder Abordnung) Personalrat frühzeitig einbinden Auftraggeber sollte sich ein Mitspracherecht bei der Auswahl externer Mitarbeiter sichern Entwicklungsperspektive des Mitarbeiters aufzeigen Gezielte Mitarbeiterentwicklung fördert Motivation Erfolgsbeitrag des einzelnen Mitarbeiters zu den Projektzielen immer wieder verdeutlichen Kulturschock durch gezielte Interaktion vermeiden Regelmäßiges Feedback zur Leistungssicherung Laufende Prozesse Laufendes Personalmanagement Mehrere Mitarbeitern gleichzeitig integrieren, um den Einarbeitungsaufwand zu reduzieren Mittel-/langfristige Personalplanung aufsetzen (Nachfolger für zentrale Projektrollen langfristig entwickeln) Regelmäßige Aufgabenprüfung schützt vor Demotivation (Über-/ Unterforderung vermeiden) Angestrebte Mitarbeiterentwicklung regelmäßig überprüfen und ggf. Maßnahmen anpassen. Erfolgsmessgrößen Stehen die Mitarbeiter rechtzeitig für das Projekt zur Verfügung? Stehen die Mitarbeiter mit wichtigen Rollen Vollzeit zur Verfügung? Werden die Mitarbeiter regelmäßig über das Projekt informiert? Müssen Aufgaben wegen Über-/Unterforderung umverteilt werden? Ist für jeden Mitarbeiter die Mitarbeiterentwicklung geplant? Sind die Projektziele in den Zielen des Mitarbeiters verankert? S-O-S-Methode© KOMPAKT, Version 1.0 (Stand: 15.04.2015) Seite 24 6. Disziplinen zum Management des organisatorischen Umfelds und der Mitarbeiter 6.3. Kommunikationsmanagement Ziele Alle Beteiligten innerhalb und außerhalb des Projekts einbinden und dadurch Motivation auf allen Ebenen der Organisation schaffen/erhalten Informationen bereitstellen, die jeder Beteiligte für die erfolgreiche Bearbeitung seiner Aufgaben bzw. für die erfolgreiche Übernahme seiner Rolle benötigt Projektziel für alle Beteiligten deutlich kommunizieren, so dass eine Fokussierung eintritt Sicherstellen, dass das Projektziel nicht durch Interessen einzelner Beteiligter/Gruppen (projektintern wie außerhalb des Projekts) gefährdet wird. Abbildung 17: Ziele des Kommunikationsmanagements Disziplinspezifische Rollen Kommunikationsmanager Ergebnisse Stakeholder- und Zielgruppenübersicht Kommunikationsplan (je Zielgruppe / je Stakeholder) Information durch Kommunikation (z. B. Aushänge, Newsletter, Präsentationen) S-O-S-Methode© KOMPAKT, Version 1.0 (Stand: 15.04.2015) Seite 25 6. Disziplinen zum Management des organisatorischen Umfelds und der Mitarbeiter Prozesse Abbildung 18: Prozesse des Kommunikationsmanagements Initiale Prozesse Aufbau Kommunikationsmanagement Kommunikationsstandards schriftlich festhalten (z. B. eine Kommunikations-Charta erstellen) Laufende Prozesse Kontinuierliches Stakeholdermanagement Mitarbeit vieler Stakeholder kann nur über Motivation sichergestellt werden Kommunikationsplanung regelmäßig wiederholen, da sich die Einstellung der Stakeholder zum Projekt im Projektverlauf ändern kann Proaktive Kommunikation mit Sonderbeauftragten der Organisation Frühzeitige, offene Kommunikation der Herausforderungen im Projekt. Stakeholder frühzeitig auf potentielle Probleme im Projektverlauf vorbereiten Projektmarketing und -kommunikation Kontakt mit öffentlichen Medien speziell planen um deren Aufmerksamkeit zu erregen oder zu vermeiden Kommunikation mit und für Lieferanten/AN gezielt planen (Darf das Projekt als Referenz verwendet werden?) S-O-S-Methode© KOMPAKT, Version 1.0 (Stand: 15.04.2015) Seite 26 6. Disziplinen zum Management des organisatorischen Umfelds und der Mitarbeiter Pressestimmen einbeziehen - welche Medienechos gibt es auf das Projekt und seinen Fortgang? Sensibilität schriftlicher Unterlagen beachten (können die Dokumente eingesetzt werden, um dem Ansehen des Projekts in der Öffentlichkeit zu schaden?) Kontinuierliches Berichtswesen Erfolgsmessgrößen Fühlen sich die maßgeblichen Stakeholder hinreichend informiert? Sind Ihnen der Projektstaus und die aktuellen Probleme geläufig? Ist ihnen bewusst, wie sie selber aktuell zum Projekterfolg beitragen können/müssen? Fühlen sie sich dem Projekt nach wie vor verpflichtet? Wissen Anwender über das Projekt und dessen Stand Bescheid? Wissen Sie, wann die entstehende Lösung zu ihnen kommen wird? Sind ihnen die Konsequenzen und Auswirkungen bewusst? Empfinden die Empfänger der Berichte diese als aussagekräftig und relevant? Orientieren sich die Diskussionen in Projekt und Lenkungsausschuss an den Berichten? 6.4. Veränderungsmanagement Ziele Abbildung 19: Die vier Disziplinen des Veränderungsmanagements Gewährleistung der Vorbildfunktion von Führungskräften im Rahmen der Unternehmenskultur Sicherstellung von Verständnis und Verpflichtung bei den Betroffenen Fokus auf Überzeugung legen S-O-S-Methode© KOMPAKT, Version 1.0 (Stand: 15.04.2015) Seite 27 6. Disziplinen zum Management des organisatorischen Umfelds und der Mitarbeiter Unterstützung durch klare Strukturen und Prozesse Übergreifende Zusammenarbeit stärken Entscheidungshoheit für Führungskräfte explizit einräumen und an konkreten Beispielen verdeutlichen Talentförderung und Entwicklung notwendiger Fähigkeiten Disziplinspezifische Rollen Veränderungsmanager Kommunikationsmanager Personalmanager Multiplikatoren Leitung Ergebnisse Zielgruppenspezifische Kommunikations- und Maßnahmenpläne Analyse von Strukturen und Prozessen Schulungsplan zur Entwicklung notwendiger Fähigkeiten Prozesse Abbildung 20: Prozesse des Veränderungsmanagements Initiale Prozesse Aufbau Veränderungsmanagement S-O-S-Methode© KOMPAKT, Version 1.0 (Stand: 15.04.2015) Seite 28 6. Disziplinen zum Management des organisatorischen Umfelds und der Mitarbeiter Laufende Prozesse Verständnis und Verpflichtung schaffen „Verbrannte Erde“ pfleglich kultivieren – vorangegangene Veränderungsprogramme sollten berücksichtigen werden. Ggf. (strategische) Ziele nicht überbetonen und auf konkrete Änderungen in der Arbeitsweise hinweisen. Strukturen und Prozesse überprüfen Alternative Karriereperspektiven schaffen, wenn für Mitarbeiter Aufgaben oder Kompetenzen entfallen. Neue Stellenprofile definieren, anstatt bestehende abzuwerten. Vorbildfunktion stärken Talentförderung und Fähigkeiten aufbauen Keine einzelfallbezogene Erfolgskontrolle, nur auf freiwilliger Basis (z. B. Teilnehmerbefragung einer Maßnahme) Erfolgsmessgrößen Verstehen die Beteiligten die durch das Projekt ausgelösten Veränderungen? Stehen sie dahinter? Werden die vorhandenen Prozesse und die Organisationsstruktur als hilfreich empfunden, um die Veränderung durchzuführen? Werden die Führungskräfte als Vorbilder und Unterstützer wahrgenommen? Fühlen sich die Betroffenen durch angemessene Qualifizierungsmaßnahmen unterstützt? 7. Disziplinen zu Systemen, Instrumenten und Werkzeugen Abbildung 21: Disziplinen zu Systemen, Instrumenten und Werkzeuge S-O-S-Methode© KOMPAKT, Version 1.0 (Stand: 15.04.2015) Seite 29 7. Disziplinen zu Systemen, Instrumenten und Werkzeugen 7.1 Projektplanung Ziele Koordination aller Projektaufgaben und Ressourcen Sicherstellung der Verlässlichkeit der Informationen Sicherstellung der Vorhersagbarkeit in allen Planungsdimensionen Aufsetzen von Maßnahmen zur Steuerung des Projekts Disziplinspezifische Rollen Projektplaner Projektcontroller Bei Großprojekten empfiehlt es sich, die Rollen des Planungsverantwortlichen und des Projektcontrollers auf Gesamtprojektebene einzurichten. Beide sorgen für eine konsistente Aufbereitung der Planungs- und Controllinginformationen aus den Teilprojekten. Die Verantwortung für die Planung der Teilprojekte liegt bei den Teilprojektleitern. Ergebnisse Aufwandsschätzung (inkl. Restaufwandsschätzung) Projektplan und Planungssichten o Projektstrukturplan o Budget- und Kostenplan o Aufwandsplan Ressourcen- und Organisationsplan Termin- und Ablaufplan ggf. Produktstrukturplan Teilprojektpläne ergeben den konsolidierten Gesamtprojektplan („Bottom up“). S-O-S-Methode© KOMPAKT, Version 1.0 (Stand: 15.04.2015) Seite 30 7. Disziplinen zu Systemen, Instrumenten und Werkzeugen Prozesse Abbildung 22: Prozesse der Projektplanung Initiale Prozesse Rahmenbedingungen für die Planung schaffen Verantwortung nach unten delegieren Durchgängigkeit der Planung durch strikte Prozessvorgaben sicherstellen, um Brüche in Werkzeugen oder Medien zu vermeiden Mitarbeitermotivation durch Transparenz hinsichtlich der Ziele und der Auswirkungen der eigenen Tätigkeiten Commitment auf unteren, Vorgaben auf höheren Ebenen des Projekts Aufgaben und Verantwortlichkeiten in der Planung mit externen AN im Vertrag festlegen Definitionen von festen Planungsparameter, um die Konsistenz über alle Projektebenen zu sichern Planungssichten zielgruppenspezifisch festlegen Festlegung einer einheitlichen Schätzmethodik, damit Teilschätzungen strukturell und inhaltlich zusammenpassen und eine Konsolidierung auf Gesamtprojektebene möglich ist (z. B. einheitlicher Umgang mit Risikopuffern) Fehlervermeidung bei der Schätzung durch Verwendung von Standardvorlagen mit Schätzanleitungen S-O-S-Methode© KOMPAKT, Version 1.0 (Stand: 15.04.2015) Seite 31 7. Disziplinen zu Systemen, Instrumenten und Werkzeugen Klare Konzepte zum Kommunikationsmanagement und zur Projektsteuerung erleichtern eine korrekte Aufwandsschätzung dieser Aktivitäten Anbindung bestehender Systemlandschaften als Teil der Projektkosten berücksichtigen Schnittstellen zwischen IT-Projekten klar definieren Risikopuffer bei der Aufwandschätzung berücksichtigen – die Verwaltung des Risikopuffers obliegt dem Gesamtprojektleiter Stetige Verbesserung der Produktivitätsschätzungen reduzieren Fehler Doppelte Überprüfung der Schätzung Verwendung einer anderen Schätzmethodik Prüfung durch erfahrenen Dritten oder Experten Erstellung initialer Ergebnisse Angemessene Berücksichtigung unklarer Anforderungen bei der Aufwandsschätzung sicherstellen IT-WiBe bei der Budgetplanung berücksichtigen Haushaltsrecht erfordert Verteilung von Budgetposten auf einzelne Jahre Kostenbewusstsein aller Mitarbeiter durch Information über Kostentreiber aktivieren Klare Abgrenzung der Aufgaben der Teilprojekte als Basis der Terminplanung Detailplanungen verbessern Aufwandschätzungen iterativ, Konsistenz und Stabilität der Gesamtplanung sind herbeizuführen Informationen auf unterschiedlichen Ebenen der Gesamt- und Teilprojektplanung sind zueinander konsistent (in der Gesamtplanung werden die Informationen aus den Teilplänen verdichtet, jedoch nicht verändert). Maßnahmen zur Minderung des Planungsrisikos Stufen bzw. Iterationen einplanen Erfolge in frühen Phasen planen Proof of Concept vorsehen Fest definierte Fristen der Organisation bei der Planung berücksichtigen Laufende Prozesse Laufende Planungs- und Controllingaktivitäten Neben Aufwand und Budget zusätzlich die Statusdimensionen Inhalt (Fertigstellungsgrad), Qualität und Nutzen betrachten Zusätzliche Informationen wie z. B. Fehleranzahl verbessern Restaufwandschätzungen Abstimmung mit Personalrat über mitarbeiterspezifische Themen Verschiedene Kriterien wie z. B. Fertigstellungsgrad, aktuelle Werte aus dem QM-System oder ergänzende Informationen aus Werkzeugen helfen zur Statusbestimmung von Inhalt und Qualität Regelmäßige Überprüfung der Nutzentreiber S-O-S-Methode© KOMPAKT, Version 1.0 (Stand: 15.04.2015) Seite 32 7. Disziplinen zu Systemen, Instrumenten und Werkzeugen Konsistenz von Budgetplanung, Haushaltsmeldungen und IT-WiBe wahren Plausibilisierung des Fertigstellungsgrads Betrachtung der Produktivität Betrachtung der Qualitätsprognosen Abweichungen vom geplanten Nutzen müssen schnellstmöglich nach oben kommuniziert und dort diskutiert werden Beobachtung des kritischen Pfades durch Konsolidierung von Detailplanungen Konsistenz der Gesamtplanung durch Review sicherstellen Erfolgsmessgrößen Qualitativ: Sind alle Planungsdimensionen balanciert? Sind die in der Projektplanung enthaltenen Ressourcen tatsächlich verfügbar? Wie exakt sind die in der Planung ermittelten Ist-Daten? Wie genau sind die in der Planung ermittelten Voraussagen? Enthält die Planung Puffer und ist der kritische Pfad bekannt? Sind die Planungen auf unterschiedlichen Ebenen des Projekts und die verschiedenen Planungssichten konsistent zueinander? Sind alle Stakeholder hinsichtlich der für sie wichtigen Planungsaspekte auf dem aktuellen Stand? Quantitativ: Anzahl der im Projektverlauf gemeldeten „vergessenen“ Aktivitäten und Themen. Anzahl der aus dem Projekt heraus induzierten Änderungen an den vorgegebenen Planungsparametern Umfang/Höhe der aus dem Projekt induzierten Änderungen im Vergleich zur Voraussage. Reaktionszeit auf projektextern induzierte Änderungen. 7.2 Anforderungs- und Änderungsmanagement Ziele Genaue sowie mess- und nachhaltbare Definition des geplanten Projektumfangs Vermeidung einer schleichenden Erweiterung des Projektumfangs („Scope Creep“) Kontrollierte Auswahl sowie kosten- und risikominimierende Aufnahme von notwendigen Änderungen am Projektumfang Abnahmeverfahren am Ende der Umsetzungsphase zur Sicherstellung, dass der definierte Projektumfang auch vollumfänglich erbracht wurde. S-O-S-Methode© KOMPAKT, Version 1.0 (Stand: 15.04.2015) Seite 33 7. Disziplinen zu Systemen, Instrumenten und Werkzeugen Disziplinspezifische Rollen Änderungssteuerungsgruppe (Change Control Board) Änderungsverantwortlicher Abnahmeverantwortlicher Großprojekte erfordern die Abstimmung des Anforderungs- bzw. Änderungsmanagements mit den verschiedenen Parteien (u. a. Anforderungsanalytiker, Systemarchitekten, Änderungsverantwortlicher, Planungsverantwortlicher, PMO, QS-Verantwortliche). Ergebnisse Definition des Projektumfangs Anforderungsanalysen Änderungsverfahren Prozesse Abbildung 23: Prozesse des Anforderungs- und Änderungsmanagements Initiale Prozesse Grundlagen für das Anforderungs- und Änderungsmanagement schaffen Anforderungsmanagement ist Chefsache, die Verantwortung liegt auf der obersten Ebene des Gesamtprojekts Änderungsprozesse werden formal festgelegt Priorisierung von Anforderungen erleichtert Überblick Gruppierung von Anforderungen in Releases schützt vor Fehlern Über Checklisten prüfen, welche Komponenten eine Änderung betrifft Tracking-Tools vereinfachen die Administration von Änderungen Festlegung von Fehlerklassen nach EVB-IT Festlegung eines Kriterienkatalogs für eine einheitliche Abnahme S-O-S-Methode© KOMPAKT, Version 1.0 (Stand: 15.04.2015) Seite 34 7. Disziplinen zu Systemen, Instrumenten und Werkzeugen Festlegung eines Budgets für Änderungsanforderungen Zusammenfassung der Besonderheiten der öffentlichen Verwaltung Im öffentlichen Sektor besteht der Kompromiss oft nicht in der Schnitt-, sondern in der Vereinigungsmenge der Anforderungen Systematische Definition von Anforderungen notwendig Zwei Gruppen von Erfolgsfaktoren: Priorisierte Planung und Zusammenarbeit von Fach- und IT-Seite Die Strukturierung der Anforderungen erleichtert die spätere Abnahme Zyklischer Detaillierungsprozess für die Anforderungen Sukzessive Detaillierung des Projektumfangs Richtige Teilprojektschnitte mit wenig Abhängigkeiten zu anderen Teilprojekten stellen einfache Änderungsprozesse sicher Laufende Prozesse Laufendes Anforderungs- und Änderungsmanagement Änderungen erhöhen nicht nur die Kosten sondern auch die Komplexität des Projekts Termine für Feature Freezes auf Gesamtprojektebene festlegen Änderungen schriftlich dokumentieren und verteilen Abnahmeprozess ist zeitintensiv und deshalb langfristig vorzubereiten Abnahmezeitraum frühzeitig zwischen AG und AN abstimmen und festlegen Stufenweise Inbetriebnahme vereinfacht Abnahmeprozess und sichert langfristig den Projekterfolg Organisation des Fehlermanagements durch definierte Prozesse Erfolgsmessgrößen Qualitativ: Ist der Projektumfang auch für fachliche Laien stringent und nachvollziehbar dargestellt, z. B. in Form einer Excel-Tabelle? Sind die Anforderungen so genau dokumentiert, dass ihre Erfüllung ohne weiteres geprüft werden kann? Ist der CR-Prozess klar umrissen? Quantitativ: Anzahl unveränderter Anforderungen über Zeit vs. Gesamtzahl der Anforderungen Anzahl der CRs, Budget für CRs Anteil des Budgets für CRs vs. Gesamtbudget. S-O-S-Methode© KOMPAKT, Version 1.0 (Stand: 15.04.2015) Seite 35 7. Disziplinen zu Systemen, Instrumenten und Werkzeugen 7.3 Qualitätsmanagement Ziele Sicherstellung der Qualität der Projektergebnisse und -prozesse Durchsetzen von Qualitätsstandards in Gesamtprojektorganisationen Disziplinspezifische Rollen QS-Verantwortlicher Testmanager / -team Ergebnisse QS-Handbuch QS-Plan QS-Nachweisakte Prozesse Abbildung 24: Prozesse des Qualitätsmanagements Initiale Prozesse Grundlagen für das Qualitätsmanagement schaffen Verantwortlichkeiten und Aufgaben des QM auf verschiedenen Ebenen verankern (Gesamtprojekt-QS-Verantwortlicher / Teilprojekt-QS-Verantwortlicher) QM spiegelbildlich bei AG und AN einrichten Klare Abgrenzung des zwischen dem QM der beteiligten Organisationseinheiten und dem QM des Projekts Berichterstattung zwischen den Ebenen anhand von messbaren Kriterien (z. B. Definition von „Ampelfarben“) Eskalation nach oben erfolgt schrittweise auf die jeweils nächsthöhere Ebene Verantwortlichkeiten für QS-Maßnahmen festlegen Tests werden von einer separaten Rolle (Testmanager) gemanagt Festlegen gesamtprojektübergreifender Qualitätsniveaus durch Vorgaben und Checklisten S-O-S-Methode© KOMPAKT, Version 1.0 (Stand: 15.04.2015) Seite 36 7. Disziplinen zu Systemen, Instrumenten und Werkzeugen Laufende Prozesse Laufendes Qualitätsmanagement Konsolidierung der QS-Planung von den Teilprojekten aufwärts QS-Nachweisführung als Unterstützung zur Gesamtprojektprognose zur Erreichung der Projektziele Erfolgsmessgrößen Qualitativ: Sind alle vertraglich vereinbarten Ergebnisse und alle Projektprozesse durch das Qualitätsmanagement erfasst? Existieren zu wichtigen Prozessen und Ergebnissen Checklisten und Vorlagen? Sind sowohl konstruktive als auch analytische QS-Maßnahmen geplant? Ist das Qualitätsmanagement auf allen Ebenen des Projekts und bei Auftragnehmer und Auftraggeber durch Verantwortliche verankert? Quantitativ: Wie hoch ist die Anzahl der im Projekt geplanten Audits im Vergleich zur Anzahl der Teilprojekte? Wie hoch ist die Anzahl der gefundenen schweren Defekte durch geplante QS-Maßnahmen? Wie hoch ist Anzahl der gefundenen Defekte, die nicht durch geplante QSMaßnahmen entdeckt wurden? 7.4 Risikomanagement Ziele Risiken umfassend erkennen Risiken angemessen bewerten Balance zwischen Analyse und Handeln finden Risiken vorausschauend minimieren Übersichtliche Kommunikation der Risiken an die Auftraggeber S-O-S-Methode© KOMPAKT, Version 1.0 (Stand: 15.04.2015) Seite 37 7. Disziplinen zu Systemen, Instrumenten und Werkzeugen Politisch/Strategisch Lieferant/ Generalunternehmer Landtagswahl Budget Vergabeverfahren im Fluss Altsysteme Technisch Vorsysteme Fachlich Rechtliche Voraussetzungen Anforderungen Silos Organisatorisch Abbildung 25: Risikomanagement als "Radar" der Projektleitung Disziplinspezifische Rollen Risikomanager Der Projektleiter sollte eine offene Kommunikationskultur vorleben, die das Anzeigen von Risiken durch die Projektbeteiligten ermöglicht. Interner und externer Risikomanager ergänzen sich, einer allein ist nicht sinnvoll. Risiken müssen durch den GPL offen adressiert und aktiv angegangen werden. Externe sind oft effektivere „Warner“. Ergebnisse Risikoliste o Beschreibung der Risiken o Beschreibung der Auswirkungen o Bewertung hinsichtlich Eintrittswahrscheinlichkeit o Bewertung hinsichtlich Schadensausmaß im Falle des Eintretens o Gegenmaßnahmen einschließlich Verantwortliche und Termine Risikomatrix mit den Dimensionen Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkung S-O-S-Methode© KOMPAKT, Version 1.0 (Stand: 15.04.2015) Seite 38 7. Disziplinen zu Systemen, Instrumenten und Werkzeugen Prozesse Abbildung 26: Prozesse des Risikomanagements Initiale Prozesse Aufbau Risikomanagement Unabhängigkeit des Risikomanagers vom Projektleiter (in der öffentlichen Verwaltung häufig vom Lenkungsausschuss gewünscht) Kosten des Risikomanagements im Budget verankern Risikopuffer hinsichtlich Budget und Termine fangen Unvorhersehbarkeiten ab und sichern den Projekterfolg Bei Bedarf Aufteilung des Gesamtbudgets in zwei Teilbudgets für unmittelbar abschätzbare Projektkosten und Versicherungs- und Risikoprämien Risiken managen ist preiswerter als Schäden beheben Stakeholder-Alignment sorgt für Projektakzeptanz Festlegung der Prozesse zur Berichterstattung des Risikomanagers - bei einem unabhängigen Risikomanager ist der direkte Zugang zum LA zu regeln Wechselnder Fokus des Risikomanagements im Verlauf des Projektlebenszyklus, z. B. zu Beginn eher Stakeholder Alignment und später eher technische Risiken Laufende Prozesse Laufendes Risikomanagement Identifikation komplexer Risiken durch Tiefenanalyse - welche Teile des Projekts sind aus welchen Gründen besonders schwierig Politik als fünfte Kategorie des Risikomanagements Fachlichkeit Organisation Technik Vertragsmanagement Politik/Strategie S-O-S-Methode© KOMPAKT, Version 1.0 (Stand: 15.04.2015) Seite 39 7. Disziplinen zu Systemen, Instrumenten und Werkzeugen Entgangener Nutzen als zusätzliches Bewertungskriterium Schadensausmaß vor Eintrittswahrscheinlichkeit (auch Risiken mit kleiner Eintrittswahrscheinlichkeit, die aber einen hohen Schaden verursachen können, betrachten) Risikomanager trägt als Berichterstatter des LA die wichtigsten Risiken vor Unterstützung der Organisationsleitung wahrt die Effektivität des Risikomanagements Erfolgsmessgrößen Umsetzungsgrad von Gegenmaßnahmen Verfolgung der Entwicklung kritischer Risiken über die Zeit Wird die Dokumentation auch überarbeitet, werden z. B. arbeitspaketbezogene Risiken auch entfernt? 8. Erweiterung der Managementdisziplinen 8.1. Programmmanagement Programmmanagement ist im Sinne der S-O-S-Methode© definiert als übergreifende Koordination von Einzelprojekten, die alle einem Ziel dienen. Ziele und Rahmenbedingungen – Funktion des Programmmanagements Programmmanagement kann zur Erreichung zwei unterschiedlicher Ziele eingesetzt werden Skalierung des Projektmanagements „nach oben“ („bottom up“) zur Umsetzung großer, komplexer und langwieriger Vorhaben, die den Umfang eines einzelnen Projekts übersteigen. Unterstützung bei der Strategieumsetzung „nach unten“ („top down“), d.h. Überführung der Strategieentwicklung in ein oder mehrere Umsetzungsprogramme. S-O-S-Methode© KOMPAKT, Version 1.0 (Stand: 15.04.2015) Seite 40 8. Erweiterung der Managementdisziplinen Abbildung 27: Aufgabenfeld des Programmmanagements In einem Multi-CIO-Umfeld gibt es häufig mehrere gleichberechtigte Chefs. Eine Eskalationsinstanz ist häufig nicht vorhanden und nicht gewünscht. Blockaden können dann häufig nur durch geschicktes Verhandeln gelöst werden. Es sollte eine klare Eskalationsinstanz geschaffen werden. Auch in IT-Programme kann es sinnvoll sein, parallel alternative Ansätze (redundant) zu verfolgen, falls ein Ansatz scheitert Die Vielzahl betroffener, politischer Einheiten ist zu betrachten. Das Migrationstempo kann sehr unterschiedlich sein. Klare Eskalationsinstanz schaffen. Disziplinspezifische Rollen Programmmanager Schnittstellenmanager Projektmanagementbüro (PMO) Ergebnisse Liste der wichtigsten Module bzw. Arbeitspakete, zwischen denen einzelprojektübergreifend Zusammenhänge bestehen können. Schnittstellenmatrix zur Abbildung von Abhängigkeiten zwischen den Modulen Liste der möglichen Ereignisse und Risiken Migrations- oder Rollout-Plan S-O-S-Methode© KOMPAKT, Version 1.0 (Stand: 15.04.2015) Seite 41 8. Erweiterung der Managementdisziplinen Prozesse Abbildung 28: Prozesse des Programmmanagements Initiale Prozesse Aufbau Programmmanagement Standards für zentrale Verantwortung im Programmmanagement Einrichtung eines LA für das Gesamtprogramm Dezentrale Budgetverantwortung in einem zentralen Rahmen, der Risikopuffer sollte in der Verantwortung des Programmmanagers liegen Einzelprojekte sind für die Einhaltung von Meilensteinen verantwortlich, müssen aber den Gesamtrahmen mit dem Programm abstimmen Verantwortung für den Gesamtnutzen sollte überwiegend zentralisiert sein Entscheidungsstrukturen für Mehrheitsentscheidungen schaffen Planung auf sichere Annahmen stützen S-O-S-Methode© KOMPAKT, Version 1.0 (Stand: 15.04.2015) Seite 42 8. Erweiterung der Managementdisziplinen Laufende Prozesse Inhaltliche Programmsteuerung An Schnittstellen zwischen Einzelprojekten früh durchgängige Tests durchführen Technische Programmsteuerung Übergreifendes Kommunikations- und Veränderungsmanagement Erfolgsmessgrößen Gibt es eine der Größe des Projekts angemessene Programmorganisation, die auch in den Einzelprojekten ein durchgängiges Management zulässt? Stehen Ressourcen und Mitarbeiter zum richtigen Zeitpunkt bereit? Sind die Rollen im Programm klar definiert, insbesondere zwischen Programm und Einzelprojekten? Sind die Teilprojekte so geschnitten, dass eine weitgehende Autonomie sichergestellt ist und es eine minimale Anzahl an Schnittstellen gibt? Sind die Module der Einzelprojekte erfasst und ihre Schnittstellen zueinander definiert? Gibt es eine Erfassung möglicher Ereignisse, die den Fortgang des gesamten Projekts oder von Teilen davon beeinflussen können, und werden die Auswirkungen bereits im Vorfeld bedacht? Gibt es eine mit allen Beteiligten abgestimmte Migrationsplanung? Sind deren Konsequenzen bekannt und werden sie von allen mitgetragen? S-O-S-Methode© KOMPAKT, Version 1.0 (Stand: 15.04.2015) Seite 43 Ihre Notizen S-O-S-Methode© KOMPAKT, Version 1.0 (Stand: 15.04.2015) Seite 44 Ihre Notizen S-O-S-Methode© KOMPAKT, Version 1.0 (Stand: 15.04.2015) Seite 45