die energie in unternehmen richtig nutzen
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DIE ENERGIE IN UNTERNEHMEN RICHTIG NUTZEN MIT VISION, KULTUR & FÜHRUNG ZU MEHR ERFOLG bosbach.mobi Unternehmensentwicklung & -gestaltung ÜBERSICHT - DIE ENTSCHEIDENDE ENERGIEQUELLE IN UNTERNEHMEN: DIE MITARBEITER - TOOLS ZUR ANALYSE UND AKTIVIERUNG - ORGANISATIONALE ENERGIE - DAS PERFORMANCE DREIECK™ - THREE-CIRCLES-MODEL - DIE ENERGIEN AKTIVIEREN: DIE ROLLE VON VISION, KULTUR & FÜHRUNG - EIN WEG VON ANALYSE BIS ZUR AKTIVIERUNG: 2 DIE STÄRKSTEN ENERGIEQUELLEN IN UNTERNEHMEN SIND DIE MITARBEITER DIE KRAFTWERKE FÜR ORGANISATIONEN SIND DEREN MITARBEITER. MITARBEITER MIT POSITIVEN ENERGIEN ZEIGEN MEHR SIE SIND DER STÄRKSTE MOTOR FÜR +17% LEISTUNGSFÄHIGKEIT NEUE IDEEN UND ERFOLG. +22% PRODUKTIVITÄT +125% MEIST WERDEN IHRE POTENTIALE UND TALENTE WACHSTUM 0% 5% 10% 15% 20% 25% KAUM GENUTZT. 3 DIE AUSWIRKUNGEN NEGATIVER BZW. POSITIVER ENERGIEN LEISTUNGSBEREITSCHAFT INNOVATIONSKRAFT BÜROKRATIE KUNDENBINDUNG FLUKTUATION GEMEINSAMKEIT ÜBERARBEITUNG PRODUKTIVITÄT ÜBERFORDERUNG PERFORMANCE QUALITÄTSMÄNGEL WACHSTUM ANGST VOR FEHLERN LEADERSHIP FACHKRÄFTEMANGEL EFFIZIENZ ERFOLG INNERER KÜNDIGUNG BURN OUT DIE BETRACHTUNG DER WIRTSCHAFTLICHEN FOLGEN ZEIGT EIN EINDEUTIGES BILD UNTERNEHMEN, DIE IHRE PRODUKTIVEN ENERGIEN NUTZEN, BESITZEN 20 % HÖHERE PERFORMANCE 20 % MEHR PRODUKTIVITÄT 30 % HÖHERE PRODUKTQUALITÄT 10 % MEHR KUNDENBINDUNG 10 % MEHR MITARBEITERBINDUNG 20 % HÖHERE RENTABILITÄT LAUT STUDIEN DER UNIVERSITÄT ST. GALLEN UND DER GALLUP META ANALYSE 2012 4 ANALYSE: DAS KONZEPT DER „ORGANISATIONALEN ENERGIE“ 5 ORGANISATIONALE ENERGIE: VIER ARTEN VON ENERGIE MIT SEHR UNTERSCHIEDLICHEN AUSWIRKUNGEN „ORGANISATIONALE ENERGIE IST DIE KRAFT, MIT DER UNTERNEHMEN ARBEITEN UND ZIELGERICHTET DINGE BEWEGEN.“ PROF. DR. HEIKE BRUCH, UNIVERSITÄT ST. GALLEN Intensität Hoch Korrosive Energie Produktive Energie Resignative Trägheit Angenehme Energie Niedrig Niedrig Qualität Hoch STUDIEN AN INSGESAMT ÜBER 800 UNTERNEHMEN UND ÜBER 23.000 BEFRAGTEN MITARBEITERN ZEIGEN: ES BESTEHT EINE EINDEUTIGE RELATION ZWISCHEN PRODUKTIVER ENERGIE UND DEM ERFOLG DES UNTERNEHMENS. 6 ORGANISATIONALE ENERGIE IST MESSBAR … ÜBER EINEN FRAGEBOGEN…. DIE ENERGIEMATRIX ZEIGT… Intensität Hoch Korrosive Energie Produktive Energie Resignative Trägheit Angenehme Energie Niedrig Niedrig Qualität Hoch © 2010 Institut für Personalmanagement und Führung Universität St. Gallen 7 DIE MESSUNG ZEIGT DEN STATUS UND DIE POTENTIALE DER ORGANISATION … DIE ENTWICKLUNGSPOTENZIALE AUF DIE ENERGIEMATRIX ZEIGT… 75 50 Hoch Intensität Produktive Energie 100 Korrosive Energie Produktive Energie Resignative Trägheit Angenehme Energie Korrosive Energie 33 Angenehme Energie 25 75 50 0 67 Niedrig Niedrig Qualität Hoch TOP10 BENCHMARK Resignative Trägheit Beispiel mit hohen Produktivitätsverlusten © 2010 Institut für Personalmanagement und Führung Universität St. Gallen 8 ENERGIEFALLEN VERNICHTEN POSITIVE POTENTIALE PRODUKTIVE ENERGIE KANN MOBILISIERT WERDEN ENERGIEFALLEN FÜHREN ZUR DEFOKUSSIERUNG & ENERGIEVERLUST ORGANISATIONEN KÖNNEN IHRE POSITIVE ENERGIE AKTIVIEREN Hoch Hoch Produktive Energie Resignative Trägheit Angenehme Energie Korrosive Energie Produktive Energie Resignative Trägheit Angenehme Energie Intensität Intensität Korrosive Energie Niedrig Niedrig Trägheitsfalle Qualität Niedrig Hoch Niedrig Qualität Hoch DIE WICHTIGSTEN FAKTOREN DABEI VISION, KULTUR & FÜHRUNG 9 KURZBEWERTUNG – ORGANISATIONALE ENERGIE - EINFACH DURCHZUFÜHREN - AUCH AUF TEILORGANISATIONEN ANWENDBAR - ANALYSEERGEBNISSE SCHNELL SICHTBAR UND TENDENZEN FÜR JEDEN ERKENNBAR - EINDEUTIGE VERGLEICHBARKEIT MIT ANDEREN UNTERNEHMEN / BENCHMARKS - INTERPRETATION DER ERGEBNISSE ERFORDERT KENNTNIS DES TOOLS UND DES UNTERNEHMENS - EXKLUSIV BEI DER ENERGY FACTORY ST. GALLEN, KLEINES UND SEHR ERFAHRENES TEAM (KOOPERATIONSPARTNERSCHAFT) 10 ANALYSE: DAS PERFORMANCE DREIECK™ 11 DETAILREICHERE ANALYSE MIT DEM PERFORMANCE DREIECK™ DAS INSTRUMENT FÜR DIE DIAGNOSE UND DAS MANAGEMENT DESIGN STEHT AGILITYINSIGHTS DIAGNOSTIK™ (AID) IN 6 VARIANTEN FÜR TEAMS BIS GROSSKONZERNE MIT ZUNEHMENDEM DETAILLIERUNGSGRAD DER MODULE ZUR VERFÜGUNG. DAS KONZEPT DAS PERFORMANCE DREIECK™ DIENT ALS DENK- UND HANDLUNGSMODELL FÜR ORGANISATIONALE HANDLUNGSFÄHIGKEIT, AGILITÄT, RESILIENZ UND GESCHWINDIGKEIT IN DER UNTERNEHMENSFÜHRUNG. DER PROZESS DIAGNOSTISCHES MENTORING™ IST DIE GEFÜHRTE ARBEITSWEISE VON FÜHRUNGSTEAMS ZUR ENTWICKLUNG DER HANDLUNGSFÄHIGKEIT. Copyright © 2002 – 2013 | Sphere Advisors AG | All rights reserved | www.AgilityINsights.com 12 DIE HANDLUNGSFÄHIGKEIT DER ORGANISATION OPTIMIEREN VERSCHIEDENE FAKTOREN BEEINFLUSSEN DIE HANDLUNGSFÄHIGKEIT JEDER ORGANISATION INNER GAME MENSCHEN • KREATIVITÄT • BEWUSSTSEIN • FOKUS DER AUFMERKSAMKEIT • WAHLFREIHEIT • VERTRAUEN OUTER GAME KULTUR, FÜHRUNG, SYSTEME ARBEIT • INNOVATION • GEMEINSAM • INTERAKTIV • DIAGNOSTISCH GESCHWINDIG- • ENTSCHEIDUNGS- • WISSEN • MOTIVATION • KOORDINATION AGILITÄT KEIT BEZIEHUNGEN, PERFORMANCE SINN, ZUSAMMEN- DREIECK RESILIENZ FREIRAUM • FÜHRUNGSFÄHIGKEIT HANDLUNGSFÄHIGKEIT E K K M B F S B S Z F M Z ENTSCHEIDUNGSFREIRAUM • DENKEN • VERSTEHEN • LEISTEN • HANDELN • VERHALTEN ENTSCHEIDUNGEN D + H+V +V =E S + S L Copyright © 2002 – 2013 | Sphere Advisors AG | All rights reserved | www.AgilityINsights.com 13 AGILITYINSIGHTS DIAGNNOSTIC (AID): SEHR DETAILLIERTE DARSTELLUNGEN DER ENERGIENIVEAUS IM UNTERNEHMEN BEISPIEL: FINANZDIENSTLEISTER Welche Geschichte erzählt Ihre Scorecard? Was sind Ihre Antworten auf die Fragen? Welches sind die Handlungsfelder? ORGANISATION formalisierende… Information 48 + Was läuft hier ab? Strategie + 55 Welches Spiel spielen wir? Umsetzung v v Sinnstiftung Strategie Konversation Performance Konversation + Was bedeutet das? Verständnis 50 + + Absicht + Haben wir eine gemeinsame Absicht? v - + Abstimmung 55 + 47 - + + + Fähigkeiten Haltung 65 + + - Motivation Risikodialog 76 - = Systeme + 53 Verhalten Führung v v Haben wir einen gemeinsamen Sinn und Zweck? + = v Was können wir tolerieren? Was sind die Risiken? 61 67 = Kultur beschäftigte… 57 vergiftete… 53 Womit haben wir Erfolg? v 78 73 v v v 72 Beitragsdialog Normen Wo sind unsere Grenzen? Wie können wir einen Beitrag leisten? Setzen wir das Richtige um? v 53 Agenda + 70 v v 45 Grundsätze Welches sind unsere Ambitionen? Sind wir auf Kurs? Was tun wir nun? Was braucht das? v Haben wir ein gemeinsames Verständnis? Agilität + 41 Weshalb in diese Richtung? Was haben wir gelernt? v + Wie kommen wir zum Erfolg? v 55 59 v v 54 + + Cleverness 63 = Erfolg mittelmässiger… 64 DER SINN IST KLAR ABER ES GIBT ZU WENIG INFORMATION UND KEINE KLARE RICHTUNG. DIE ORGANISATION VERLIERT AGILITÄT, KULTUR UND MOTIVATION BRECHEN WEG. 14 KURZBEWERTUNG – PERFORMANCE DREIECK™ - EINFACH EINSETZBAR DURCH ONLINE FRAGEBÖGEN - VERSCHIEDENE DETAILGRADE WÄHLBAR - AUCH AUF TEILORGANISATIONEN ANWENDBAR - SCHNELLE & DETAILREICHE ANALYSEERGEBNISSE - GEMEINSAME DEZIDIERTE INTERPRETATION DER ERGEBNISSE MIT DEM TOP-MANAGEMENT - DIAGNOSTISCHES MENTORING ALS ANSATZ IN DER UMSETZUNG - ENTWICKELT VON AGILITYINSIGHTS / KANN VON ZERTIFIZIERTEN PARTNERN SELBSTSTÄNDIG EINGESETZT WERDEN 15 MATRIX-ANALYSEWERKZEUG: THREE-CIRCLES-MODEL 16 VISUALISIERUNG VON KOMMUNIKATIONS- UND INTERAKTIONSWEGEN Investoren Kunden Unternehmens -führung Produkte Wettbewerb Partner MitWirkende Organisation Soziales Umfeld Lieferanten Prozesse Regionales Umfeld Regulatorisches Umfeld 17 BEISPIEL: DIE MITWIRKENDEN Investoren Kunden ANALYSE: DIE MITWIRKENDEN […] Unternehmens -führung Produkte Wettbewerb Partner MitWirkende Organisation Soziales Umfeld Lieferanten Prozesse Regionales Umfeld Regulatorisches Umfeld STEHEN ALS ZENTRALES ELEMENT IM KONTAKT MIT ALLEN RELEVANTEN STAKEHOLDERN. SIE SIND JEDOCH WIE IN GROßEN UNTERNEHMEN ÜBLICH VON DEN INVESTOREN ABGEKOPPELT. […] HINWEISE: EINE BETEILIGUNG DER MITARBEITER AM UNTERNEHMEN KANN DIE PERFORMANCE WEITER. […] 18 KURZBEWERTUNG – THREE-CIRCLES-MODEL - EINFACHER, LEICHT NACHVOLLZIEHBARER AUFBAU - ZUR SELBSTANALYSE GEEIGNET - BEZIEHT DAS UMFELD DER ORGANISATION IN DIE GESAMTANALYSE MIT EIN - GEMEINSAM MIT DEN GENANNTEN ANALYSETOOLS ERGIBT SICH EIN AUSSAGEKRÄFTIGE MATRIXDARSTELLUNG DER ORGANISATION UND IHRER STRUKTUR - EIGENENTWICKLUNG 19 AKTIVIERUNG: DIE BEDEUTUNG VON VISION, KULTUR & FÜHRUNG 20 WAS TUN, WENN SIE IHRE ENERGIEN VERBESSERN WOLLEN? WEGE AUS DEN ENERGIEFALLEN ARBEIT AN KULTUR & FÜHRUNG VERTRAUEN – MOTIVATION - LEADERSHIP WEGE HIN ZU MEHR PRODUKTIVER ENERGIE GEMEINSAME KLARE VISION IMMER SIND VISION, KULTUR & FÜHRUNG DIE WESENTLICHEN ELEMENTE, UM VERÄNDERUNG MÖGLICH ZU MACHEN 21 AKTIVIERT VISION, KULTUR & FÜHRUNG DAS ZIEL IST… … DIE ENTWICKLUNG EINER VISION, DIE AUCH DEN MITARBEITERN ETWAS BEDEUTET. … DIE FÖRDERUNG EINER VERBINDENDEN UNTERNEHMENSKULTUR, MIT EINEM WERTEKODEX, DEN ALLE UNTERSTÜTZEN. … DIE VERMITTLUNG INSPIRIERENDER FÜHRUNG, DIE MITARBEITER NEU MOTIVIERT UND IHRE POTENTIALE FÜR DAS UNTERNEHMEN AKTIVIERT. … DER FOKUS AUF EIN PRODUKTIVES MITEINANDER UND DER VERRINGERUNG NEGATIVER ENERGIEN IM UNTERNEHMEN. … MEHR INNERE STÄRKE UND RESILIENZ, UM STÜRMISCHEN ZEITEN GEMEINSAM UND MIT MEHR KRAFT ZU BEGEGNEN. 22 KOMBINIERT WISSENSCHAFT UND KNOW HOW • NUTZUNG FUNDIERTER WERKZEUGE UND MEHRDIMENSIONALER ANALYSEN • STRUKTURIERTES METHODISCHES VORGEHEN • ABLEITUNG KLARER INDIVIDUELLE ENTWICKLUNGSWEGE • BEDACHTE UND GEMEINSAME UMSETZUNG Verankerung innerhalb und außerhalb der Organisation Von der Metaebene auf die persönliche Ebene Bestandsaufnahme Vision, Kultur & Führung entwickeln Potentialidentifikation Monitoring Umsetzung Potentialentfaltung Kommunikation Überprüfung und Abstimmung mit der Organisation Individuell und organisationsspezifisch 23 WENN SIE MEHR DARÜBER ERFAHREN WOLLEN, WIE SIE … UNTERNEHMEN AUF EINE IMMER KOMPLEXERE ZUKUNFT VORBEREITEN … DAS VORHANDENE POTENTIAL DER MITARBEITER UND STRUKTUREN AKTIVIEREN … IN EINER KRITISCHEN PHASE, NACH EINEM FÜHRUNGSWECHSEL ODER IN EINER KRISE DIE GEMEINSAME VISION UND KULTUR FESTIGEN … WÄHREND DER GRÜNDUNG FRÜHZEITIG AKTIV DIE VORHANDENEN ENERGIEN NUTZEN DANN ERHALTEN SIE WEITERE INFORMATIONEN BEI 24