Exzellentes Controlling, exzellente Unternehmens

Péter Horváth (Hrsg.)
Exzellentes Controlling,
exzellente Unternehmensleistung
Best Practice und Trends
im Controlling
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der Schäffer-Poeschel Verlag
Péter Horváth (Hrsg.)
Exzellentes Controlling,
exzellente Unternehmensleistung
Best Practice und Trends im Controlling
2011
Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart
Herausgeber:
Prof. Dr. Dr. h. c. mult. Péter Horváth,
Aufsichtsratsvorsitzender der Horváth AG, Stuttgart, und Geschäftsführer der International Performance Research Institute gGmbH (IPRI), Stuttgart
Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie;
detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http://dnb.d-nb.de> abrufbar.
E-Book ISBN 978-3-7992-6584-3
Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der
engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das
gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und
Verarbeitung in elektronischen Systemen.
©
2011 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft • Steuern • Recht GmbH
www.schaeffer-poeschel.de
[email protected]
Einbandgestaltung: Willy Löffelhardt/Melanie Frasch
Satz: DTP + TEXT Eva Burri, Stuttgart • www.dtp-text.de
September 2011
Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart
Ein Tochterunternehmen der Verlagsgruppe Handelsblatt
V
Vorwort
Sind Unternehmen – und andere Organisationen – mit einem exzellenten Controlling
erfolgreicher als diejenigen, deren Controlling eher mittelmäßig oder gar mangelhaft
ist? Im Einzelfall lässt sich der Beweis zwar kaum führen, aber empirische Studien
weisen darauf hin, dass erfolgreiche Unternehmen meist ein gutes Controlling haben
bzw. dass ein mangelhaftes Controlling vielfach die Ursache für das Scheitern ist.
Was heißt aber »exzellentes Controlling«? Auf die Frage gibt es m. E. keine allgemein
gültige Antwort: Ein Controllingsystem ist dann exzellent, wenn mit seiner Unterstützung alle Entscheidungsebenen Strategien adäquat planen, steuern und kontrollieren
können und es jederzeit Transparenz über das Unternehmensgeschehen herstellt. Ein
Controllingsystem kann allerdings noch so intelligent sein, es wird nur dann »gelebt«,
wenn motivierte und intelligente Controller es mit Leben füllen.
Das diesjährige 25. Stuttgarter Controller-Forum will im Jubiläumsjahr Controllinglösungen in namhaften und erfolgreichen Unternehmen und öffentlichen Organisationen
präsentieren, um auf diese Weise den Zusammenhang zwischen Unternehmens- bzw.
Organisationserfolg und Controlling zu demonstrieren.
Die Beispiele zeigen, dass das allgemeine Kriterium für ein exzellentes Controlling
(s. u.) im konkreten Einzelfall natürlich entsprechend der individuellen Situation und
der gewählten Strategie spezifiziert werden muss. Die Beispiele weisen darauf hin, dass
gutes Controlling eine adäquate IT-Unterstützung voraussetzt. Deutlich wird aber in
jedem Fall, dass der »Fit« zwischen Strategie und Controlling erreicht worden ist. So
ist dann die Führungsunterstützung durch das Controlling optimal.
Den einzelnen Beispiellösungen haben wir drei Beiträge mit generalisierten Aussagen
vorausgestellt: Best Practice und Entwicklungstrends werden für das Unternehmenscontrolling (Uwe Michel), für das Public Management (Ralph Becker) und für das ITControlling (Michael Gschwendtner und Hartmut Blankenhorn) dargestellt.
Bei den Praxislösungen aus der Privatwirtschaft haben wir zwischen Großunternehmen und dem Mittelstand unterschieden. Hier zeigt sich, dass die Komplexität von
Großkonzernen auch eine höhere Komplexität der Controllinglösungen verlangt (vgl.
z. B. den Beitrag von Hans Dieter Pötsch zum VW-Controlling mit dem Beitrag von
Peter Zattler von Giesecke & Devrient).
Die Controllinglösungen im öffentlichen Bereich weisen stärkere Unterschiede in
Ausbaustand und Ausrichtung auf als im privaten Bereich. Dies hängt zunächst mit den
sehr unterschiedlichen Aufgabenstellungen der jeweiligen Organisationen zusammen
(vgl. z. B. eine Universität, wie von Dieter Kaufmann dargestellt, und das öffentlichrechtliche Fernsehen, wie im Beitrag von Andreas Bereczky, Christoph Schwarzwälder
und Volker Möbus präsentiert). Dann ist aber auch festzustellen, dass der Auf- und
Ausbau des Controllings je nach Organisation mit unterschiedlicher Intensität erfolgt ist.
Die Beiträge zum IT-Controlling weisen auf die Doppelrolle dieser Controllingfunktion
hin. Einerseits ist die IT Gegenstand des Controllings, andererseits ist sie ein Instru-
VI
Vorwort
ment des Controllings. IT als Instrument des Controllings wird heute sowohl auf den
operativen Ebenen (vgl. den Beitrag von Niko Hofmann) als auch auf der strategischen
Ebene gesehen (vgl. den Beitrag von Alexander Zimmermann).
Der Länderschwerpunkt des diesjährigen Jubiläumskongresses ist China. In vielen
Beiträgen aus der Unternehmenspraxis wird auf die Bedeutung dieses Landes als Absatzmarkt und als Produktionspartner hingewiesen. Ein spezifischer Beitrag berichtet über
die Produktions- und Absatzerfahrungen eines erfolgreichen deutschen Unternehmens
in China (Dietmar Voggenreiter von AUDI). Den Stand des chinesischen Controllings
referiert Professor Wang von der Tongji Universität in Shanghai.
Ich bedanke mich bei allen Autoren, die viel Zeit und Mühe investiert haben, damit
dieser Tagungsband termingerecht entstehen konnte. Ebenfalls danke ich Isabell Barthel, Susanne Donabauer und Julia Jähde, die mit großer Tatkraft die Redaktion dieses
Buches besorgt haben.
Frau Ass. jur. Marita Rollnik-Mollenhauer hat uns verlagsseitig in gewohnt professioneller Weise unterstützt. Auch ihr sei gedankt.
Stuttgart im Juli 2011
Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Péter Horváth
VII
Inhaltsverzeichnis
Vorwort .........................................................................................................
V
1. Best Practice und Entwicklungstrends im Controlling
Uwe Michel
Entwicklungstrends und Excellence im Controlling ..........................................
3
Ralph Becker
Controlling Excellence im Public Sector ...........................................................
23
Michael Gschwendtner/Hartmut Blankenhorn
Entwicklungstrends und Excellence im IT-Controlling ......................................
37
2. Controlling in Großunternehmen
Hans Dieter Pötsch
Controlling im Volkswagen Konzern – Fundament für robustes Wachstum ........
51
Stefan Asenkerschbaumer/Markus Forschner
Strategisches Controlling bei der Bosch-Gruppe ...............................................
63
Karl-Heinz Steinke
Wandel und Perspektiven des Konzerncontrollings der Deutschen Lufthansa AG
77
Joachim Jäckle
Die Auswirkungen von Shared-Service-Konzepten auf Controlling
und Berichterstattung in multinationalen Unternehmen ...................................
87
Thomas Spitzenpfeil/Simone Schneider
Von der Unternehmensvision zu zielorientierten KPIs ......................................
99
3. Controlling im Mittelstand
Alfred Gutekunst
Wertorientierte Führung und Nachhaltigkeit im Mittelstand..............................
117
Siegfried Gänßlen/Udo Kraus/Daniel Ette
Green Controlling – Green Profit: Nachhaltigkeitscontrolling bei Hansgrohe ...... 129
VIII
Inhaltsverzeichnis
Peter Zattler
Globalisierung 2.0 – Neuausrichtung der Unternehmenssteuerung
bei einem international tätigen mittelständischen Unternehmen ....................... 143
4. Controlling im Öffentlichen Bereich
Klaus Schuberth
Controlling im Öffentlichen Sektor – Erfolglose Modewelle oder erfolgsfähiges
Steuerungsmodell? ......................................................................................... 153
Lessli Eismann
Verwaltungsmodernisierung in Baden-Württemberg ......................................... 165
Carsten Lehr
Controlling – Navigationsinstrument in Zeiten gestiegener Komplexität?
Ein Erfahrungsbericht .................................................................................... 177
Jörg Botti
Benchmarking als Instrument der kontinuierlichen Prozessoptimierung ............ 187
Bernd Vöhringer/Barbara Stahl-Polziehn/Martin Loydl
Sindelfingen und der Klinikverbund Südwest – auf dem Weg
zu einer exzellenten, wettbewerbsfähigen medizinischen Versorgung................. 199
Dieter Kaufmann
Bedeutungswandel von Kommunikation und Marketing ..................................
213
Andreas Bereczky/Christoph Schwarzwälder/Volker Möbus
Integrierte betriebswirtschaftliche Steuerung eines Dienstleisterbereiches
im öffentlich-rechtlichen Fernsehen ................................................................
221
Marion Ackermann/Hagen W. Lippe-Weißenfeld
Kunstsammlung Nordrhein-Westfalen: Strategische Führung eines Museums
als Marke ...................................................................................................... 235
5. IT-Controlling
Niko Hofmann
Operative Kosten- und Ergebnisrechnung erfolgreich(er) anwenden –
Klare Steuerungskonzepte und deren praktische Umsetzung im ERP-System ..... 253
Alexander Zimmermann
Die Zukunft strategischer Planung beginnt heute – Innovative Strategiearbeit
durch intelligente Erfassung und Auswertung harter und weicher Daten ........... 275
Inhaltsverzeichnis
IX
6. Controlling in China
Xuyi Wang
Die Auswirkungen der traditionellen chinesischen Philosophien und des
Opportunismus auf das Controlling in China ...................................................
291
Dietmar Voggenreiter
Herausforderungen für die Unternehmenssteuerung in dynamischen
Wachstumsmärkten am Beispiel der AUDI AG in China .................................... 299
Autorenverzeichnis ........................................................................................
313
1
1. Best Practice und Entwicklungstrends im Controlling
3
Entwicklungstrends und Excellence
im Controlling
Dr. Uwe Michel*
1
Einleitung
2
Globale Entwicklungen und ihre Auswirkung auf das Controlling
2.1 Technologische Entwicklungen und Innovation
2.2 Wirtschaftliche Entwicklungen und Globalisierung
2.3 Gesellschaftliche Entwicklungen und Nachhaltigkeit
3
Entwicklungen und Excellence im Controlling
3.1 Exzellente Controllingleistung
3.2 Effektives Controlling
3.3 Effizientes Controlling durch Industrialisierung
3.4 Behavioural Controlling – Berücksichtigung von Verhaltensaspekten
4
Fazit
Literatur
* Dr. Uwe Michel, Senior Partner, Horváth & Partner GmbH, Stuttgart.
4
Uwe Michel
1
Einleitung
Die Entwicklungen im Controlling sind zum einen bestimmt durch Trends außerhalb
des Controllingbereichs bzw. durch generelle wirtschaftliche, technologische und gesellschaftliche Entwicklungen. Hieraus ergeben sich neue Anforderungen an die Unternehmenssteuerung und damit an das Controlling. Zum anderen ist die Entwicklung im
Controlling bestimmt durch die Forderung nach exzellenter Leistung des Controllings. In
der Vergangenheit wurden in vielen Unternehmen Excellence-Initiativen durchgeführt,
nicht zuletzt unterstützt oder sogar initiiert durch das Controlling, um die Leistung der
entsprechenden Bereiche bzw. des Unternehmens zu steigern. Seit einiger Zeit muss
auch das Controlling den Nachweis exzellenter Leistung erbringen. Der vorliegende
Beitrag beschreibt die wesentlichen Trends, die die Weiterentwicklung des Controllings
in den nächsten Jahren prägen werden, was Excellence im Controlling kennzeichnet
und wie Entwicklungstrends und Excellence im Controlling zusammenhängen.
2
Globale Entwicklungen und ihre Auswirkung
auf das Controlling
Es sind vor allem globale technologische, wirtschaftliche und gesellschaftliche Entwicklungen, die sich aktuell und zukünftig auf das Controlling in zweierlei Hinsicht
auswirken. Zum einen bringen sie neue Anforderungen mit sich, die das Controlling
zu einer Weiterentwicklung bzw. Verbesserung seiner Methoden, Prozesse, Systeme
und Organisation zwingen. Zum anderen bringen diese Trends und Entwicklungen
dem Controlling neue Möglichkeiten, die aktuellen und künftigen Anforderungen zu
meistern und den Zustand der Controlling Excellence zu erreichen bzw. nachhaltig
sicherzustellen.
2.1 Technologische Entwicklungen und Innovation
Aktuelle technologische Entwicklungen sind u. a. geprägt von Innovationen in den
Bereichen Life Sciences, Nanotechnologie, Robotic, Energie sowie Informations- und
Kommunikationstechnologie. Die hohe Geschwindigkeit und der Umfang dieser Entwicklungen sowie immer kürzer werdende Innovationszyklen werden in den nächsten
20 Jahren zu signifikanten Veränderungen bei Produkten, in der Wertschöpfung und
im Konsumverhalten führen.
Insbesondere neue Formen der Wertschöpfung werden zu neuen Anforderungen an
das Controlling führen. So wird künftig die Entwicklung, Herstellung und Vermarktung
von Spitzentechnologie und Dienstleistungen bei immer kürzer werdenden Innovationszyklen eine Breite und Tiefe an Know-how erfordern, wie sie – vor allem in dieser
Geschwindigkeit – von den meisten Unternehmen nicht mehr bereitgestellt werden
können. Das wird zu verstärkter Kooperation zwischen großen, mittleren und kleinen
Entwicklungstrends und Excellence im Controlling
5
Unternehmen sowie wissenschaftlichen Einrichtungen bei Innovation und Entwicklung
führen, um die jeweiligen Spezialisten bzw. das erforderliche Wissen zusammenzubringen und schnell neue Produkte und Dienstleistungen erfolgreich auf dem Markt
einführen zu können. Solche Kooperationsprojekte können rechtlich selbstständig und
organisatorisch flexibel gestaltet werden und temporärer Natur sein. Diese Art und
Weise der gezielten, zeitlich begrenzten Zusammenarbeit zwischen mehreren Unternehmen bzw. Organisationen wird mit dem Begriff »Projektwirtschaft« bezeichnet (vgl.
Hofmann/Rollwagen/Schneider 2007, S. 22 ff.).
Auch Open Innovation ist in diesem Zusammenhang zu sehen. Bei Open Innovation
beziehen Unternehmen externe Akteure wie Kunden, Nutzer, Lieferanten, Forschungseinrichtungen etc. in den Innovationsprozess mit ein, um Zugang zu Informationen
und Lösungen zu erhalten, die den Innovationserfolg wahrscheinlicher machen und
die Innovationsgeschwindigkeit erhöhen sollen. Solche in der Regel internetbasierten
virtuellen Communities entwickeln sich mitunter dynamisch und sind für klassische
Ansätze des FuE- bzw. Innovationscontrollings schwer greifbar (vgl. Blohm/Leimeister/
Rieger/Krcmar 2011, S. 98 ff.; Hilgers/Piller 2009, S. 77 ff.).
Die Innovationen im Bereich von Nanotechnologie und Robotic werden zu neuen
Produkt- und Fertigungstechnologien führen. In der Folge ergeben sich Veränderungen
bei Fertigungsverfahren bzw. Produktionstypen. Die klassische stufenweise Fertigung,
die an große Fabriken oder Produktionsstandorte gebunden ist, wird in Teilen möglicherweise bald der Vergangenheit angehören. Neue Fertigungstechnologien wie zum
Beispiel das dreidimensionale Drucken – auch 3D Printing oder Additive Manufacturing
genannt – erlauben individualisierte Einzel- oder Massenproduktion, bei der Produkte
in nur einem Fertigungsschritt in ihrer endgültigen Form hergestellt werden können.
Die Bindung an spezielle Produktionsstandorte wird teilweise nicht mehr gegeben sein.
Im Web 2.0 sind E-Business bzw. E-Commerce durch sich ständig neu entwickelnde
Geschäftsmodelle sowie die Wertschöpfung in (sozialen) Netzwerken gekennzeichnet.
Dort werden sogar neue, virtuelle Währungen wie z. B. Facebook Credits geschaffen,
die sich zu Standards für Zahlungen im Internet entwickeln und auf diesem Wege zur
realen Währung mit Universalcharakter werden könnten (vgl. Weigert 2010). Das Controlling solcher Geschäftsmodelle und Formen der Wertschöpfung erfordert spezifische
Wert- und Kostentreiber und entsprechende KPIs mit denen sich die Investitionen in
solche Geschäfte und die Performance des »laufenden Betriebs« beurteilen lassen (vgl.
Maaß/Pietsch 2009, S. 302 ff.).
Neue Möglichkeiten für das Controlling ergeben sich vor allem aus den Entwicklungen
in der Informations- und Kommunikationstechnologie. Wesentliche Themen sind hier
u. a. die weiter voranschreitende Digitalisierung, leistungsfähigere BI (Business Intelligence), Internet bzw. mobiles Internet, Cloud Computing, Internet der Dinge. In der
künftigen IT-Welt wird ein schneller Zugriff auf das unternehmensweite Daten- und Informationsnetz sowie auf externe Informationsquellen möglich sein. Alle zur Verfügung
stehenden internen und externen Daten werden jederzeit abrufbar und in stringenten
Gesamtkonzepten integriert sein, was aus heutiger Sicht noch eine Herausforderung
darstellt. Über harmonisierte IT-Systeme und eine vereinheitlichte Datenbasis lassen
sich zukünftig alle Anforderungen des weiterentwickelten Controllings bedienen. Eine
optimierte Datenbasis ist der kritische Erfolgsfaktor für das Controlling, um komplexe-
6
Uwe Michel
re Reportinganforderungen, z. B. die Abbildung eines volatileren Wirtschaftsumfelds,
glaubwürdig umsetzen zu können. Integrierte BI-Lösungen werden besser als heute
die Simulation möglicher Zukunftsszenarien und deren Konsequenzen auf die Unternehmensperformance ermöglichen. Die Integration von ERP-Systemen (Enterprise
Resource Planning) und BI-Systemen wird den angestrebten Idealzustand darstellen.
Controlling wird in die Lage versetzt, Daten schneller zu aggregieren, zu validieren und
somit zeitnahe Planungsaktualisierungen zu erstellen oder schnelle Entscheidungen zu
ermöglichen. Ein unternehmensübergreifendes Controlling kann ermöglicht werden.
Auch die aktuellen und künftigen Entwicklungen im Web 2.0 werden neue Möglichkeiten für das Controlling bringen. In Social-Media-Kanälen wie Facebook und
Twitter bzw. Internetplattformen wie Google tauschen sich Teilnehmer bzw. Nutzer
z. B. über Produkte und Dienstleistungen aus. Dadurch entsteht ein immenses Volumen
an Daten und Informationen, die für Marketing und Innovation bzw. Entwicklung von
hoher Relevanz sind. Diese Daten können mit geeigneten Tools (Textanalyse-Tools und
Business Intelligence) zugänglich gemacht werden und sind quantifizierbar. Damit
erschließen sich ganz neue Möglichkeiten für das Marketing- und Vertriebscontrolling
(vgl. Heil 2011, S. 3).
2.2 Wirtschaftliche Entwicklungen und Globalisierung
Die wirtschaftlichen Entwicklungen sind zum einen stark geprägt vom Wachstum
der Märkte und der Volkswirtschaften Asiens, dort insbesondere Chinas und Indiens,
sowie der weiteren Globalisierung. Diese Entwicklungen werden sich fortsetzen.
Aktuelle Prognosen sagen, dass sich die Bedeutung einzelner Volkswirtschaften und
bestimmter Weltregionen in der globalen Wirtschaft in den nächsten 10–20 Jahren
weiter stark verändern wird. Die heutige Dominanz der USA, Europas und Japans wird
weiter zurückgehen und das wirtschaftliche Gewicht von China, Indien, Russland und
Brasilien weiter zunehmen. Darüber hinaus wird Ländern wie Südkorea, Bangladesch,
Mexiko und der Türkei, um nur einige zu nennen, enormes Entwicklungspotenzial
zugesprochen (vgl. u. a. The World Bank 2010, Goldman Sachs 2010 und 2008, Standard
Chartered Bank 2010).
Zum anderen haben Krisen signifikante Auswirkung auf die wirtschaftliche Entwicklung, i. d. R. in Form kurzfristiger bzw. plötzlicher volatiler Ausschläge der
Weltwirtschaft. Der Zusammenbruch des neuen Marktes während der Dotcom-Krise
zu Beginn dieses Jahrtausends, die Subprime-Krise und die sich anschließende Krise
der Realwirtschaft in den Jahren 2008/2009 sowie der schnelle wirtschaftliche Wiederaufschwung unmittelbar im Anschluss haben das eindrucksvoll gezeigt. Auch für
die Zukunft gibt es vielerlei Indizien, die deutliche Schwankungen der wirtschaftlichen Entwicklung wahrscheinlich werden lassen. So bildet z. B. ein Überangebot an
Kapital bzw. Liquidität die Grundlage für neue Blasen auf den Aktien-, Immobilien-,
Rohstoff- und Kreditmärkten. Das Platzen dieser Blasen könnte der Auslöser für die
nächste Krise sein.
Bedeutenden Einfluss haben darüber hinaus politische und volkswirtschaftliche
Rahmenbedingungen. Unstabile Machtverhältnisse, wie Anfang 2011 in Nordafrika, oder
Entwicklungstrends und Excellence im Controlling
7
einzelne Staatspleiten werden die wirtschaftliche Lage auch deutscher Unternehmen
zukünftig weiter stark beeinflussen. Die zunehmende Vernetzung von global agierenden Unternehmen verstärkt die Abhängigkeit der Unternehmen von funktionierenden
Weltmärkten bzw. ihre potenzielle Verletzlichkeit bei unerwarteten Diskontinuitäten
und Krisen in einzelnen Ländern. Solche Krisen können Auswirkungen auf Umsätze
und Ergebnisse von Unternehmen haben, weil Beschaffungs- und Absatzmärkte sowie
Produktionsstandorte, ob als Teil einer globalen Lieferkette oder als Teil einer regionalen
Strategie, betroffen sein können. Aber auch Zinsen, Wechselkurse, Finanzierungsmöglichkeiten und Investitionsentscheidungen können betroffen sein.
Aus diesen Entwicklungen ergeben sich im Wesentlichen zwei Anforderungen an
das Controlling. Mit Blick auf das dynamische Umfeld und volatile Märkte muss vor
allem die kurz- und mittelfristige ergebnis- und liquiditätsorientierte Steuerung weiterentwickelt werden. Die Aktualität von Informationen sowie der Blick in die Zukunft,
um Chancen und Risiken rechtzeitig erkennen zu können, werden immer wichtiger.
Das hat vor allem Auswirkungen auf Planung und Reporting.
Mit Bezug auf die sich verändernden Bedeutungen regionaler Märkte und einzelner
Volkswirtschaften werden Unternehmen ihre Strategien und Strukturen sowie ihre
Wertschöpfung entsprechend ausrichten müssen und noch stärker als bislang mit
ihren Geschäftsbereichen, Geschäftsmodellen und Tochtergesellschaften global an
vielen Entwicklungs-, Produktions- und Vertriebsstandorten sowie mit dem Sourcing
auf unterschiedlichen Kontinenten tätig sein. Das führt zu komplexen Organisationen.
Die Folge für das Controlling: Für viele Unternehmen stellt sich nicht mehr die Frage,
ob primär nach Business Units, nach Funktionen oder nach Ländern gesteuert werden
soll. Das »Entweder oder« wird einem »Sowohl als auch« weichen müssen. Dies muss
sich in den Steuerungskonzeptionen und -systemen der Unternehmen widerspiegeln.
Die Anforderungen nach konsistenten, schnell verfügbaren Steuerungsinformationen
steigen, und damit auch die Anforderungen an die Informationstechnologie. Denn die
Entscheider in den Unternehmen wollen jederzeit Antworten auf ihre zentralen Fragen
haben, z. B. mit welchen Produkten wird in welchen Regionen bei welchen Kunden
wie viel Geld verdient? Das stellt unter anderem die Kosten- und Leistungsrechnung
sowie das Reporting vor Herausforderungen.
2.3 Gesellschaftliche Entwicklungen und Nachhaltigkeit
Die aktuellen und künftigen gesellschaftlichen Entwicklungen sind geprägt durch eine
wachsende Weltbevölkerung, teilweise alternde Gesellschaften und eine zunehmende
Urbanisierung. Diese Entwicklungen vollziehen sich im Kontext von knapper werdenden
Ressourcen und Klimawandel. Daraus resultiert das Thema Nachhaltigkeit, welches
selbst als Megatrend bezeichnet wird. Nachhaltigkeit wird der Brundtland-Kommission
folgend verstanden als »eine Entwicklung, die den Bedürfnissen der heutigen Generation
entspricht, ohne die Möglichkeiten künftiger Generationen zu gefährden, ihre eigenen
Bedürfnisse zu befriedigen« (vgl. WCED 1987, S. 43). Das erfordert einen langfristig
ausgerichteten Umgang mit allen Ressourcen und damit die integrative Betrachtung
von Ökologie, Sozialem und Ökonomie durch Gesellschaft und Wirtschaft.
8
Uwe Michel
Für Unternehmen bedeutet das, dass sie neben den ökonomischen Zielen wie z. B.
Gewinn oder Unternehmenswertsteigerung ökologische und soziale Ziele verfolgen
müssen und hier in der Verantwortung stehen. Zur Umsetzung einer nachhaltigen
Unternehmensführung stehen Unternehmen vor der Herausforderung, ökonomische,
ökologische und soziale Zielsetzungen in Einklang zu bringen. Eine deutliche Bedeutungszunahme erfährt derzeit die ökologische Dimension der Nachhaltigkeit. Längst
geht es nicht mehr nur darum, ökologische Auflagen wie z. B. die Reduktion von CO2Emissionen einzuhalten und nachzuweisen. Unternehmen erkennen zunehmend, dass
mit einer ökologischen Ausrichtung von Produkten und Dienstleistungen sowie der
Wertschöpfungskette einerseits Kosten reduziert und andererseits neue Innovations-,
Umsatz- und Gewinnpotenziale erschlossen werden können.
Daraus ergeben sich neue Anforderungen an das Controlling. Zum einen müssen
völlig neue Arten von Informationen bereitgestellt werden, um Transparenz bezüglich
der ökologischen Zielerreichung und Performance zu erhalten. Zum anderen sind
die ökologischen Inhalte in den Prozess der Zielbildung, Planung und Steuerung zu
integrieren.
3
Entwicklungen und Excellence im Controlling
3.1 Exzellente Controllingleistung
Ein exzellentes Controlling zeichnet sich dadurch aus, dass es seine Kernaufgaben – das
zeitgerechte Bereitstellen relevanter Steuerungsinformationen sowie die Beratung und
Entscheidungsunterstützung für das Management – erfolgreich wahrnimmt und dafür
entsprechend positives Feedback bekommt. Die Ergebnisse der Controllerarbeit führen
zu besseren Entscheidungen und resultieren in entsprechend positiven Auswirkungen
auf das Geschäft (Business Impact). Dieser Aspekt der Leistung des Controllings wird
mit Effektivität umschrieben. Zur exzellenten Leistung des Controllings gehört aber
auch, dass die genannten Aufgaben durch das Controlling effizient erbracht werden,
und dass dafür nicht unbegrenzt Ressourcen eingesetzt werden.
Die Leistung bzw. der Grad der Excellence des Controllings kann gemessen werden.
Zur Messung der Effizienz wird zum Beispiel die Anzahl der Mitarbeiter des Controllings
oder einzelner Controllingprozesse herangezogen und ins Verhältnis zur Mitarbeiterzahl des Unternehmens gesetzt. Diese Kennzahlen können dann mit denen anderer
Unternehmen oder mit Industrie-Benchmarks verglichen werden. Auch die Kosten des
Controllings oder einzelner Controllingprozesse im Vergleich zu Benchmarks werden
zur Effizienzmessung eingesetzt. Es darf allerdings nicht ausschließliches oder oberstes Ziel sein, die Kosten des Controllings zu senken und die Ressourcen bis auf ein
Minimum abzubauen, weil man damit die Grundlagen für die Effektivität entziehen
würde. Ein effektives Controlling kann einen Mehrwert für das Unternehmen schaffen,
der Kosteneinsparungen im Controllingbereich um ein Weites übertreffen kann.
Zur Messung der Effektivität kann z. B. das Feedback der Empfänger der Controllingleistungen eingeholt werden. Außerdem kann man alle Controllingprozesse gegen
Entwicklungstrends und Excellence im Controlling
9
Controlling Excellence
Effektivität/Service Excellence
Effizienz/Operational Excellence
Erfüllung der Kosten-, Zeit- und
Qualitätsziele auf Basis definierter
Anforderungen
Erfüllung der internen und externen
(Empfänger-) Anforderungen
Beitrag zum Unternehmenserfolg
durch optimales Service Offering
und Business Impact;
Value added durch das Controlling
Optimierung Ressourceneinsatz
Abb. 1: Controlling Excellence
Best-Practice-Hypothesen im Rahmen einer Selbstwertung messen und die Ergebnisse
mit Benchmarks aus anderen Unternehmen vergleichen. Das Horváth & Partners-CFOPanel liefert umfangreiche Ansätze und Benchmarks zur Messung von Effizienz und
Effektivität.
Das Controlling-Prozessmodell (vgl. Abbildung 2) kann als Orientierungsrahmen zur
Bestimmung der relevanten Controllinginhalte dienen. Es beschreibt alle Controllingprozesse und kann unternehmensspezifisch angepasst bzw. ergänzt werden. Wichtig
ist dabei, dass Controlling erst durch die Zusammenarbeit zwischen Controllern und
Controlling
Controlling-Hauptprozesse
Strategische Planung
Operative Planung und Budgetierung
Forecast
Kosten-, Leistungs- und Ergebnisrechnung
Management Reporting
Zielfestlegung
Projekt- und Investitionscontrolling
Risikomanagement
Funktionscontrolling (Beteiligungs-, F&E-,
Produktions-, Vertriebscontrolling etc.)
Betriebswirtschaftliche Beratung und Führung
Weiterentwicklung der Organisation, Prozesse,
Instrumente und Systeme
Abb. 2: Controlling-Prozessmodell (IGC 2011, S. 21)
Planung
Steuerung
10
Uwe Michel
Management entsteht (vgl. IGC 2011, S. 16 ff.). Im Folgenden werden zunächst wesentliche Aspekte der Effektivität des Controllings sowie Entwicklungen auf diesem Gebiet
skizziert. Anschließend werden Effizienzaspekte des Controllings und abschließend
Verhaltensaspekte für den Controllingerfolg beschrieben.
3.2 Effektives Controlling
Dynamisierung und Flexibilisierung von Planung und Budgetierung
Excellence bei Planung und Budgetierung zeichnen sich vor allem dadurch aus, dass
das Management einen Nutzen daraus zieht, weil es mit dem Planungs- und Budgetierungsprozess und den Ergebnissen daraus ein wirkungsvolles Instrument hat,
anspruchsvolle Ziele zu setzen und Einfluss auf das Geschäft auszuüben. Dazu gehört
auch, dass der Prozess und seine Ergebnisse hohe Akzeptanz bei den Beteiligten haben
und, dass die Beteiligten sich bezüglich der Pläne in die Pflicht nehmen lassen. Dazu
ist die Aktualität der Pläne wichtig, und dass der Prozess effizient ist und möglichst
wenig Zeiteinsatz von den Planungsbeteiligten erfordert. Eine exzellente Planung
trägt dazu bei, dass klare Performanceziele definiert und erreicht und das angestrebte
wirtschaftliche Ergebnis erzielt werden.
Die weitere Entwicklung wird vor allem getrieben durch das dynamische Umfeld
und volatile Märkte, die Planung und Budgetierung erschweren, weil die Planungsgenauigkeit und die Zuverlässigkeit längerfristiger Vorhersagen nachlassen. Bei der
Weiterentwicklung von Planung und Budgetierung geht es darum, möglichst aktuelle
Informationen bereitzustellen, einen zuverlässigen Blick in die Zukunft zu ermöglichen
und Alternativen durchzuspielen bzw. Optionen eröffnen zu können.
Rolling Forecast
Frühwarnsystem
Flexibilisierung Budget in dynamischen
Umfeldern
Frühzeitige Information über bereits eingetretene
und zukünftig zu erwartende Abweichungen
Schnelle Anpassung der Umsatz-, Kosten- und
Investitionsbudgets bei sich unterjährig
verändernden Rahmenbedingungen
Unterjährige Ableitung von zielgerichteten
Maßnahmen zur Schließung von Ziellücken
Lücke
Umsatz
Zielsetzung
entsprechend
Szenario
Ergebnis
Feinprognose
Umsatz
Festlegung von
Maßnahmen zur
Schließung der Lücke
zwischen Zielen und
Forecast
Ergebnis
Entwicklungsprognose
auf Basis
Szenarioprämissen
Forecastzeitpunkt
Grobprognose Grobprognose Grobprognose
Feinprognose
Forecastzeitpunkt
Grobprognose- Grobprognose- GrobprognoseGrobüberprüfung überprüfung
überprüfung Neuprognose
Forecastzeitraum 1
Forecastzeitraum 2
Ziel
Maßnahmen
Abb. 3: Rolling Forecast
Prognostizierte
Entwicklung
GrobNeuprognose
11
Entwicklungstrends und Excellence im Controlling
Ein wichtiges Instrument dafür ist der Rolling Forecast, der einen Ausblick in die Zukunft ermöglicht, rollierend fortgeschrieben wird und damit für eine hohe Aktualität
sorgt. Der Forecast ist im Controlling-Prozessmodell der IGC ein separater Hauptprozess. Ergänzend können Methoden wie die Szenariotechnik und Sensitivitätsanalysen
eingesetzt werden, um z. B. alternative Marktentwicklungen oder Zukunftsereignisse
durchzuspielen und deren Auswirkungen auf das Ergebnis oder die finanzielle Situation
des Unternehmens zu bewerten. Für spezielle Chancen oder Risiken können Alternativpläne entwickelt werden (Contingency Planning), die bei Bedarf schnell umgesetzt
werden können. Der Blick in die Zukunft weist frühzeitig auf mögliche Chancen und
Risiken sowie auf Handlungs- und Entscheidungsbedarfe zur Steuerung von Ergebnis,
Kosten und Liquidität hin. Damit kann das Problem der erschwerten Planung und der
Planungsungenauigkeit gelindert, die Geschwindigkeit von Plananpassungen und die
Reaktionsfähig des Unternehmens erhöht werden.
Steuerungsrelevanz und Beschleunigung des Management Reporting
Ein exzellentes Management Reporting ist dadurch gekennzeichnet, dass es relevante
Informationen liefert, die sich aus den Steuerungsanforderungen des Unternehmens
ableiten. Es handelt sich in der Regel um ein ausgewogenes Set an Informationen, das
neben finanziellen Kennzahlen Informationen zur Umsetzung der Strategie, zu wesentlichen Investitionen und Projekten, Chancen und Risiken sowie zu Markt und Wettbewerb
umfasst. Außerdem gehören Steuerungsinformationen bezüglich geschäftsspezifischer
Erfolgsfaktoren dazu. Darüber hinaus zeichnet sich ein exzellentes Management
Reporting im Konzern dadurch aus, dass es eine konsistente Struktur aufweist und
inhaltlich sowie über die verschiedenen Ebenen harmonisiert ist (vgl. Abbildung 4).
Die Informationen sollten hochaktuell sein und zeitnah zur Verfügung gestellt werden.
In auf diesem Gebiet führenden Unternehmen liegt der Monatsreport zwischen dem
Beispiel
Berichtsstruktur
Steuerungsanforderungen/
Steuerungslogik
Konzernbericht
Group
reporting package
I. Konzern:
Executive Summary
Corporate
Center
Divisionen
D1 D2 D3 D4 D5
I.b Cockpit
II. Finanzielle III. Strategie/ IV. Chancen
Analyse
Maßnahmen
& Risiken
VII. Wertschöpfungsstufen
V. CAPEX
Zusammenfassung
VI.
Divisionen
II. Finanzielle
Analyse
III. Strategie/
Maßnahmen
V. CAPEX
Zusammenfassung
VI.
Business
Units
I. Divisionen:
Executive Summary
Value Chain
R&D Proc. Prod.
Business Units
Sales
IV. Chancen
& Risiken
Divisionsberichte
Abb. 4: Konsistente Struktur des Management Reporting im Konzern
VII. ValueChainÜbersicht
EinzelBerichte
VIII.
Divisionsspezifisch
12
Uwe Michel
siebten und neunten Arbeitstag auf dem Tisch des Vorstands, in Ausnahmenunternehmen bereits am vierten Arbeitstag. Der Monatsreport wird häufig ergänzt durch einen
noch früheren Flashreport (dritter bis vierter Arbeitstag), welcher mit wenigen Eckwerten bereits frühzeitig eine zuverlässige Einschätzung des Monatsergebnisses zulässt.
Schnelle Ad-hoc-Reports ergänzen das regelmäßige Standardreporting bei speziellem
Informationsbedarf und individuellen Anfragen. Darüber hinaus gehört die benutzerorientierte Aufbereitung der Berichte, die die »Leseergonomie« der Berichtsempfänger
berücksichtigt, zu den Exzellenzaspekten. Berichte sollen Steuerungsimpulse geben,
Entscheidungen veranlassen bzw. unterstützen und bei Abweichungen Handlungen
auslösen. Um das zu institutionalisieren, sollten die Berichtsinhalte offizieller Inhalt
von regelmäßigen Management Meetings wie monatlichen Performance Reviews oder
quartalsweisen Business Reviews des Vorstands oder der Geschäftsführung sein und
dort Teile der Agenda bestimmen.
Die weitere Entwicklung des Reportings wird vor allem geprägt durch immer leistungsfähigere IT-Systeme in den Bereichen ERP wie auch Business Intelligence. Es
werden immer mehr Informationen vorgehalten und in einer immer höheren Geschwindigkeit verarbeitet und bereitgestellt werden können. Auch die Darstellungsformate
werden durch neue technische Möglichkeiten benutzerfreundlicher. Daneben werden
die massive Verbreitung mobiler Geräte wie Smartphones und Pads als auch das mobile
Internet zur Weiterentwicklung des Reportings führen. Berichte sind künftig auf mobilen
Geräten verfügbar und müssen nicht mehr zeitaufwendig am Arbeitsplatzrechner hochgefahren geschweige denn in Papierform bereitgestellt werden. Künftig werden Berichte
auf das mobile Gerät gesendet, sobald die Informationen zur Verfügung stehen (Push
Reporting). Das wird möglicherweise zu einer höheren Anzahl von kleineren Berichten
führen, die über die Zeit verteilt sind, und zu einer Verabschiedung von umfangreichen
Berichtspaketen, die einmal im Monat bereitgestellt werden. Die Berichtsempfänger
können nach Bedarf und ortsunabhängig zusätzliche bzw. vertiefende Informationen
abrufen (Pull Reporting), diese analysieren oder ggf. auch kontextabhängig mit Informationen aus dem Internet ergänzen. Außerdem können sie die Ergebnisse ihrer
Suchen bzw. Analysen mit anderen Anwendern teilen und so z. B. die Diskussion im
Management Meeting ein Stück weit über die Anwendung ihrer mobilen Geräte zeitlich
vorweg nehmen.
Gerade wegen diesen Entwicklungen wird es künftig – mehr noch als bisher – erforderlich sein, nach dem Motto »weniger ist mehr« die wirklich relevanten Informationen
für das Reporting zu definieren und die dafür erforderlichen Daten zu harmonisieren.
Ergebnistransparenz durch Kosten- und Leistungsrechnung
Ein exzellentes Controlling liefert auch bei komplexer Organisation, weltweiter Produktion und vernetzter Wertschöpfung mit intensiven Liefer- und Leistungsbeziehungen
zwischen den Einheiten vollständige und konsistente Kosten- und Leistungstransparenz. Es kann stets die vier »W« beantworten: Mit welchen Produkten wird in welchen
Regionen bei welchen Kunden wie viel Geld verdient.
Über die Kosten- und Leistungsrechnung kann sichergestellt werden, dass das Ergebnis des Gesamtunternehmens maximiert wird und dieses nicht durch die Maximierung
der Ergebnisse einzelner Geschäftseinheiten oder Gesellschaften erodiert. Die reine
Entwicklungstrends und Excellence im Controlling
Lieferanten
Beschaffung
Kosten
Ergebnis
Distributionszentren
Werke
Bewertete
Leistung
Produktion
Kosten
Ergebnis
Bewertete
Leistung
Verkaufsbüros
Logistik
Kosten
Ergebnis
Bewertete
Leistung
13
Kunden
Vertrieb und Service
Kosten
Ergebnis
Bewertete
Leistung
Abb. 5: Ergebnistransparenz durch Kosten- und Leistungsrechnung
Berechnung und Feststellung des Konzernergebnisses durch Konsolidierung der Einzelergebnisse allein leistet das nicht. Die Erfahrung zeigt, dass es genug Spielraum dafür
gibt, dass sich einzelne Einheiten auf Kosten des Konzernergebnisses optimieren. So
kann es z. B. vorkommen, dass Liefer- und Leistungsbeziehungen zwischen Einheiten
so vereinbart werden, dass es an einer Stelle zu teuren Überstunden kommt, um die
Lieferverpflichtungen zu erfüllen, während an anderer Stelle im Konzern Kapazitäten
frei sind. Ein anderes Beispiel sind Verrechnungspreise, die zwischen zwei Landesgesellschaften individuell so ausgehandelt werden, dass diese ihren Gewinn maximieren,
auch wenn es für den Gesamtkonzern suboptimal ist.
Basis für Excellence in Kosten- und Leistungsrechnung bilden unternehmensweit
einheitliche Kontenpläne und Kostenartendefinitionen sowie Standards für die Kostenstellenrechnung und die Definition von Kostenstellen. Es wird definiert, welche
Einheiten als Profit Center geführt werden und welche als Cost Center. In diesem Zusammenhang sind auch Grundsätze für Liefer- und Leistungsbeziehungen, die damit
verbundenen Werteströme sowie Verrechnungspreisregeln festzulegen. Außerdem sind
einheitliche Kalkulationsmethoden und -ansätze sowie eine harmonisierte Ergebnisrechnung erforderlich.
Controlling der Value Chain und ihrer Funktionen
Ein exzellentes Value Chain Controlling stellt sicher, dass auch bei der oben beschriebenen global vernetzten Wertschöpfung und der daraus resultierenden Komplexität
von Unternehmen die einzelnen Glieder der Wertschöpfung die Leistung bringen,
die zum Erreichen der gemeinsamen Gesamtziele des Unternehmens erforderlich ist.
Unternehmen mit einer mehr oder weniger integrierten Wertschöpfung stehen häufig
14
Uwe Michel
vor der Herausforderung, dezentrale Einheiten in eine integrierte Steuerungslogik
einzubinden und Anreize zur »Eigenoptimierung« der Einheiten, die naturgemäß
entstehen und zu Lasten des Gesamtunternehmens gehen können, zu vermeiden.
Man braucht ein durchgängiges Steuerungskonzept mit klaren Verantwortlichkeiten
sowie transparenten Leistungs- und Werteströmen. Des Weiteren sind konsistente
funktionsspezifische Performancemaßstäbe wichtig, um die konzerninternen Effekte
aufzudecken und entsprechend im Sinne des Gesamtunternehmens auszurichten (vgl.
Abbildung 6). Die Standardisierung von Performancegrößen für die einzelnen Funktionen der Wertschöpfungskette im Konzern ist dabei sinnvoll. Allerdings müssen die
Spezifika verschiedener Geschäftsmodelle, die insbesondere in größeren heterogenen
Konzernen oft gegeben sind, ausreichend berücksichtigt werden.
Vendors
Strategic
Purchasing
Product Portfolio
Supply Chain
schematic
Sales
Deliverability
Lieferfähigkeit
Deliverability
Lieferfähigkeit
End
Customer
Service
100
Logistic Costs as Percentage
of Net Revenue
20
98
Revenue
Revenue
LieferVendor
zuverlässigkeit
Reliability
15
94
Percent
Contribution
Deckungs Margin
beitrag
Percent
96
92
5
86
84
Operating
…
Profit1)
Variable
Variable
Costs
Kosten
0
Jan
Customer
Reklamationen
Complaints
Feb
Mar
Apr
May
Mai
Jan
Delivery Reliability in
Lieferzuverlässigkeit
in Percent
Percent
4
3,5
Percent
3
6
4
1
0
Feb
FixedAnlagevermögen
Assets
Mar
Apr
May
Mai
Prior Year Ist
Shipping Lead Time in Days
Versanddurchlaufzeit
Tagen
Apr
May
Mai
Customer
Kundenbestellverhalten
Order BehaviorininPercent
Percent
3,5
7
3
5
2,5
Percent
6
4
3
2
1,5
1
0,5
0
0
Customer
KundenOrdering
Behavior
bestellverhalten
Mar
Months
Prior
Year
Ist
Prior
Year
Actual
CurrYear
Curr
Year Actual
Ist
1
Umlauf
Current
Assets
Feb
CurrYear Ist
2
Capital
Employed
Jan
Months
Tage
SalesAbsatzprognose
Forecast
Cost of
…
Capital
2
0,5
Jan
Inventories
Inventories
Capital Cost Rate
2,5
1,5
2
0
Anlage
Fixed
Assets
May
Mai
4,5
10
Percent
Shipping Lead Time
Apr
Prior Year Ist Curr
CurrYear
Year ActualCur
Ist Curr
Y
Year
ear Targetl
Target
Zahl derNumber
Reklamationen
of Customer
in Percent
Complaints in Percent
12
Mar
Months
Year Target
Prior Year Ist Curr
CurrYear
Year Act
Ist Curr
8
Fixed
Fixed Costs
Costs
Feb
Months
Logistic
Costs
Logistikkosten
EVA
… TM
10
90
88
Jan
Feb
Mar
Apr
Months
Prior Year IstCurr
Year
Year
Actual
Ist Curr
Year Target
May
Mai
Jan
Feb
Mar
Apr
May
Mai
Months
Prior
Prior
Year
Year
Actual
Ist Curr
Year
Year
Actual
Ist Curr
Year Target
Abb. 6: Transparente Performance entlang der Value Chain
Entwicklungstrends für das Controlling spezieller Funktionsbereiche innerhalb der
Wertschöpfungskette zeichnen sich vor allem in drei Bereichen ab. Das Entwicklungsbzw. Innovations- und Projektcontrolling wird sich im Rahmen der in Kapitel 2.1
erwähnten Projektwirtschaft und der Informationsversorgung im »offenen« Innovationsprozess mit externen Beteiligten (Open Innovation) weiter entwickeln müssen.
Themen sind die Beurteilung der Performance von Projekten und deren Bewertung im
Rahmen des Monats-, Quartals- und Jahresabschlusses. Auch das Intellectual Capital,
das aus den Unternehmen und Organisationen in die Projekte einfließt, bzw. das extern bereitgestellte Wissen im Rahmen von Open Innovation müssen bewertet werden
(vgl. Blohm/Leimeister/Rieger/Krcmar 2011, S. 98 ff.; Hilgers/Piller 2009, S. 77 ff.). Das
Produktionscontrolling bei in 2.1 beschriebenen neuen Fertigungsverfahren wird in
erster Linie zu neuen bzw. weiterentwickelten Kalkulationsmethoden führen. Mar-
Entwicklungstrends und Excellence im Controlling
15
keting- und Vertriebscontrolling werden möglicherweise an Bedeutung gewinnen,
weil künftig wertvolle, bisher nicht verfügbare (zum Teil qualitative) Informationen
aus Social Networks für die Ausrichtung und Leistungssteigerung von Marketing und
Vertrieb genutzt werden können.
Zunehmende Bedeutung des Finanzcontrollings
Ein exzellentes Controlling umfasst immer ein Finanzcontrolling. Nach wie vor gilt das
Prinzip, Liquidität geht vor Rentabilität, und das nicht erst seit der letzten Finanzkrise.
Durch diese wurde die Bedeutung der finanziellen Steuerung von Unternehmen jedoch
noch einmal verstärkt. Für das Finanzcontrolling gelten die gleichen Excellence-Kriterien
wie für das Controlling insgesamt. Das Finanzcontrolling ist hinsichtlich einer exzellenten Leistung und der künftigen Weiterentwicklung ganz besonders den eingangs
beschriebenen globalen Trends und Entwicklungen ausgesetzt. Die weitere Globalisierung bzw. die Verschiebung der weltwirtschaftlichen Gewichte, das dynamische
Umfeld und technologische Entwicklungen bringen neue Finanzierungsformen und
auch neue Risiken wie z. B. Kapitalverkehrsbeschränkungen mit sich, gegen die das
Finanzcontrolling die Liquidität sichern muss (vgl. Michel/Steinhäuser 2011).
Vor allem die kurz- und mittelfristige Liquiditätssteuerung muss weiterentwickelt
werden. Es müssen mehr Informationen verfügbar gemacht und verarbeitet werden,
um die bestmöglichen finanziellen Entscheidungen treffen zu können. Die Liquiditätssteuerung muss in der Lage sein, aktuelle und zukunftsbezogene harmonisierte
Daten und Informationen zur Liquidität in weltweit tätigen Unternehmen aus vielen
unterschiedlichen dezentralen Einheiten und Landesgesellschaften zu verarbeiten. Eine
Verbindung von Liquiditätsreporting, -planung und -Forecasting wird erforderlich. Die
Liquiditätssteuerung muss auch in der Lage sein, die Informationen bezüglich neuer
Finanzierungsformen zu verarbeiten. Bei der Supply-Chain-Finanzierung besteht dabei
ein enger Zusammenhang mit dem realwirtschaftlichen Geschäft, einem Auftrag oder
Vertrag. Das Controlling unternehmensübergreifender Finanzierungsinstrumente ist
wichtig, wozu z. B. auch die Bewertung der Zahlungsausfallrisiken über die Supply
Chain gehört.
Treasury ist neben Accounting und Controlling die dritte wichtige Kraft im FinanceBereich. Angesichts der beschriebenen Entwicklung wird dessen Bedeutung weiter
zunehmen. Die beschriebenen Entwicklungen und Anforderungen an die Informationsbedarfe sowie Methoden und Instrumente zur finanziellen Steuerung machen eine
engere Verzahnung von Treasury, Controlling und Accounting notwendig. So ist z. B.
die Supply-Chain-Finanzierung eng mit den Leistungserstellungs- und Lieferprozessen
sowie deren Steuerung verbunden und auf daraus resultierende Umsatz-, Kosten-, Ertrags- und Liquiditätsinformationen angewiesen, die in der Regel von Rechnungswesen
und Controlling zur Verfügung gestellt werden.
Die von volatilen Märkten und allgemeinen wirtschaftlichen Entwicklungen abhängige Geschäftsentwicklung von Unternehmen einerseits und die Liquidität sowie
Finanzrisiken von Unternehmen (z. B. Zins-, Währungs- oder Zahlungsausfallrisiken) andererseits hängen oft eng zusammen. Das finanzielle Risikocontrolling muss
deswegen stärker in das Gesamt-Risikocontrolling des Unternehmens integriert werden.
16
Uwe Michel
Green Controlling
Das Green Controlling ist eine Disziplin, die insgesamt noch als Entwicklungstrend
zu sehen ist. Unternehmen, die hier bereits einen exzellenten Zustand erreicht haben,
kann man noch nicht feststellen, wie jüngst eine Studie des Internationalen Controllervereins zeigte (vgl. ICV 2011). Allerdings wird durch die Teilnehmer der Studie ein
hohes Bewusstsein für die Thematik sowie deutlicher Handlungsbedarf für das Controlling konstatiert. Die in Kapitel 2.3. beschriebenen Trends der Nachhaltigkeit bzw.
der Ökologieorientierung sind offenbar bei vielen Controllern angekommen.
Eine wichtige Aufgabe des Green Controlling wird es sein, dafür zu sorgen, dass
der Prozess der Zielbildung, Planung und Steuerung mit grünen Inhalten gefüllt wird.
Die zweite wichtige Aufgabe besteht darin, Transparenz bezüglich der grünen Performance zu schaffen. Hierzu müssen spezifische, heute teilweise noch nicht vorhandene
Informationen bereitgestellt werden (vgl. Isensee/Michel 2011). Außerdem müssen
die entsprechenden Controllinginstrumente so weiterentwickelt werden, dass sie die
genannten spezifischen Informationen bereitstellen bzw. verarbeiten können (vgl. ICV
2011). Im Folgenden werden vier wichtige Instrumente kurz beschrieben (vgl. Abbildung 7).
Green Controlling Instrumente
Inhalt/Nutzen
Carbon
Management
Accounting
Transparenz über CO2-Wirkungen von Entscheidungen.
Möglichkeit zur Berechnung des Carbon Footprint
Darstellung der finanziellen Auswirkungen von
CO2-Emissionen auf Bilanz und GuV
Green
Revenue
Recognition
Die Ermittlung von grünen Umsätzen bedarf eines klaren
Prozesses und einer einheitlichen Definition der grünen
Produkte und Leistungen
Ermöglicht ökologische Produktportfoliogestaltung
Grüne
Investitionsbewertung
Integrierte ökonomische und ökologische Bewertung
Darstellung der Umweltwirkungen von Entscheidungen
Verbesserung des ökologischen und des ökonomischen
Erfolgs
Nachhaltigkeitsreporting
State-of-the-art-Reporting geht über rechtliche Standards
hinaus und ermöglicht einen Stakeholder-Dialog
Internes und externes Nachhaltigkeitsreporting sind zu
einem Steuerungskonzept zusammenzuführen
Abb. 7: Ausgewählte Instrumente des Green Controlling
Eines der Instrumente ist das Carbon Management Accounting. Als wesentliches Kriterium für die ökologische Leistung wird derzeit die Menge an Treibhausgasemissionen
eingesetzt. In Form des Carbon Footprint werden die unterschiedlichen Treibhausgasemissionen über Äquivalenzwerte zu einer CO2-Spitzenkennzahl aggregiert. Die
Berechnung dieser Kennzahlen erfolgt bislang meist auf Unternehmensebene und in
jährlichen Intervallen. Für eine gezielte Reduzierung und Steuerung der Emissionswerte
Entwicklungstrends und Excellence im Controlling
17
bedarf es einer höheren Transparenz, d. h. einer zeitnahen, verursachungsgerechten
und granularen Erfassung. Ziel und Ansatz des Carbon Management Accounting (vgl.
Eitelwein/Goretzki 2010) ist es daher, CO2-Informationen analog zu den Prozessen und
Strukturen des Unternehmens zu erfassen und zu steuern. Hierfür eignet sich eine
CO2-Erfassung analog zu den Systemen und Strukturen der Kosten- und Leistungsrechnung. Wie Kosten und Erlöse können CO2-Emissionen auf diese Weise Kostenstellen,
Kostenträgern oder Prozessen zugewiesen werden, was letztlich auch eine wertmäßige
Darstellung der Emissionen ermöglicht.
Zur Erreichung der marktorientierten Ziele sind viele Unternehmen bestrebt, den
Umsatz mit grünen Produkten und Dienstleistungen zu steigern. Die Ermittlung und
der Ausweis der Umsätze mit grünen Produkten und Leistungen erfordert nicht nur eine
klare Definition von Kriterien, die eine Auswahl und Klassifizierung eines Produktes
als »grünes Produkt« erlauben, sondern auch Anpassungen der Informationssysteme,
so dass die Umsätze einer »grünen Produktgruppe« zugewiesen werden können. Das
kann unter dem Begriff Green Revenue Recognition oder Green Revenue Accounting
zusammengefasst werden.
Zur langfristigen Erreichung von ökologischen Zielsetzungen (z. B. CO2-Reduktion)
sind auch die Instrumente der Entscheidungsfindung an ökonomischen und ökologischen Zielkriterien auszurichten. Hierzu sind die Auswirkungen eines Investitionsvorhabens z. B. in Bezug auf ein CO2-Ziel oder ein Abfallvermeidungsziel zu quantifizieren und
in die Entscheidungsfindung systematisch zu integrieren. Durch die Zusammenführung
der ökologischen und der ökonomischen Vorteilhaftigkeit von Investitionen im Rahmen
einer grünen Investitionsrechnung kann eine integrierte Beurteilung vorgenommen
werden, die die Entscheidungsfindung entsprechend unterstützt. Erfahrungen zeigen,
dass bereits die Erfassung der CO2-Auswirkungen bei der Investitionsbeantragung zu
Lern- und Bewusstseinsänderungsprozessen und somit zu einem Umdenken bei Antragstellern und Entscheidern führt.
Nachhaltigkeitsreporting ist in vielen v. a. größeren Unternehmen bereits seit Längerem etabliert, in erster Linie als ein separates Kapitel im jährlichen Geschäftsbericht.
Das Reporting muss das interne Steuerungskonzept ganzheitlich abbilden, d. h. wenn
ökologische Ziele im Unternehmen verfolgt werden, sind die Indikatoren zur Messung
dieser Ziele auch in das Management Reporting zu integrieren. Das künftige Nachhaltigkeitsreporting darf sich somit nicht mehr nur auf das externe Reporting beschränken
und muss über die gesetzlichen Informationspflichten hinausgehen. Zur Integration
von Nachhaltigkeitsaspekten in das Management Reporting kann auf die Standards
der Global Reporting Initiative (GRI) zurückgegriffen werden, durch die sowohl Standard- als auch branchenspezifische Nachhaltigkeitsindikatoren einheitlich definiert
werden. Die Herausforderung besteht darin, aus der Gesamtheit dieser Indikatoren
eine unternehmensspezifische Auswahl zu treffen, mit der das Verfolgen der eigenen
Ziele gemessen werden kann.
18
Uwe Michel
3.3 Effizientes Controlling durch Industrialisierung
Effizienzsteigerung im Controlling wird zur Zeit sehr stark durch »Industrialisierung«
erreicht. Die wesentlichen Ansatzpunkte sind Standardisierung, Automatisierung/Digitalisierung, IT-Harmonisierung/-Integration, Spezialisierung und organisatorische bzw.
räumlich Konsolidierung. Die Standardisierung im Controlling zielt auf die Anwendung
unternehmensweit einheitlicher Controllingprozesse, -daten und -methoden sowie auf
das zur Verfügung stellen einheitlicher Controlling-Produkte. In vielen Unternehmen
werden z. B. noch Controllingkapazitäten dafür eingesetzt, unterschiedliche Berichtsformate aus unterschiedlichen Geschäftseinheiten für das monatliche Reporting an den
Vorstand zu vereinheitlichen. Solche Arbeiten sind überflüssig und können wegfallen,
wenn alle Bereiche im Rahmen eines standardisierten Reportingprozesses einheitliche
Berichte liefern.
Zahlreiche Controllingaufgaben sind durch den Einsatz von Software heute bereits
automatisiert. Es kommen isolierte IT-Systeme zur Unterstützung einzelner Aufgaben,
größere Module umfassender Controllingsysteme oder ganze integrierte IT-Systeme zum
Einsatz. Der Einsatz von Standardsoftware bringt neben der reinen Automatisierung
zusätzlich den bereits beschriebenen Vorteil, dass Standardprozesse, -daten, -methoden
und -produkte zur Verfügung gestellt werden können. Controllingprozesse mit einem
vergleichsweise hohen Automatisierungsgrad sind Kostenrechnung und Reporting.
Die Planung weist im Vergleich dazu in vielen Unternehmen einen geringeren Automatisierungsgrad auf. Doch auch hier bestehen weitgehende Möglichkeiten zur Automatisierung. So können z. B. die Eingabe von Plandaten, Top-down-Planungsschritte,
die Simulation von Planszenarien oder die Bottom-up-Plankonsolidierung durch
entsprechende IT-Systeme abgebildet werden. Die Integration von Prozessen bzw. der
entsprechenden IT-(Teil-)Systeme ist ein weiterer Ansatz zur Industrialisierung (vgl.
Franke/König/Weitzel 2006).
Bei der Standardisierung der Controlling-Leistungserstellung stößt man zwangsläufig
darauf, dass Controllingaufgaben oder -teilaufgaben von mehreren Leistungsempfängern benötigt werden. Müssen diese Aufgaben nicht in unmittelbarer organisatorischer
oder räumlicher Nähe der Leistungsempfänger platziert sein, kann die Konsolidierung
der Aufgaben in einem Controlling Shared Service Center (CSSC) erfolgen. Diese CSSC
spezialisieren sich auf ihre definierte Aufgabenstellung und liefern im Rahmen der
Controlling-Wertschöpfungskette sozusagen »vorgefertigte« Teile, die an anderer Stelle,
z. B. vom Geschäftsbereichs-Controlling, weiterverwendet werden. In der industriellen
Produktion entspricht das der Einrichtung einer Teilefertigung, in der für das gesamte
Unternehmen Gleichteile hocheffizient hergestellt werden.
Auch, wenn die Beraterrolle des Controllings immer wieder betont wird, so gibt
es doch zahlreiche Transaktions- oder Know-how-getriebene Tätigkeiten wie z. B. die
Konsolidierung oder das Aufbereiten von Standardberichten, die nicht in unmittelbarer
organisatorischer oder räumlicher Nähe des Geschäfts platziert sein müssen. Neben
klassischen Shared-Service-Center(SSC)-Aufgaben, die im Wesentlichen transaktionale
Aktivitäten mit hohem Volumen und repetitivem Charakter umfassen, gibt es im Controlling eine zweite Kategorie von Aufgaben, die grundsätzlich für ein Shared Service
Center geeignet ist. Es handelt sich um Leistungen, die mehr oder weniger in der glei-
Entwicklungstrends und Excellence im Controlling
19
chen Form von mehreren Leistungsempfängern benötigt werden und die spezifisches
fachliches Know-how erfordern, nicht jedoch unbedingt in größeren Mengen anfallen.
Hier geht es im Gegensatz zu Skaleneffekten um Spezialisierungsvorteile bei Prozessen,
die in den einzelnen Unternehmensbereichen eher selten anfallen. Das CSSC erbringt
seine Leistungen für unterschiedliche Einheiten im Unternehmen. Dazu gehören in
erster Linie die Geschäftsbereiche. Aber auch Zentralfunktionen können Abnehmer von
Leistungen des CSSC sein. Die Herausforderung besteht darin, den richtigen Aufgabensplit zwischen CSSC und Geschäftscontrolling zu finden. Das Offshoring von Controllingaufgaben kann durch geringere Faktorkosten in »Niedriglohnländern« zusätzliche
Effizienzsteigerung bringen. Die Verlagerung von ausgewählten Controllingaufgaben
aus Hochlohnländern nach Osteuropa oder Asien ist noch nicht weit verbreitet und
kann vor allem bei Unternehmen beobachtet werden, die in den genannten Regionen
bereits Standorte haben und dorthin bestimmte Funktionen verlagern. Man spricht in
diesem Zusammenhang von Captive Offshoring. Das Outsourcing von Controllingaufgaben an externe Service Provider kommt eher selten vor.
3.4 Behavioural Controlling – Berücksichtigung von Verhaltensaspekten
Die Diskussion um Rolle und Aufgaben der Controller, Transparenz und Informationen sowie Controllingprozesse und -instrumente legt meistens das Prinzip rational
entscheidender und handelnder Personen bzw. den Homo Oeconomicus zu Grunde,
und zwar auf Seite der Controller wie auch auf Seite des Managements. Nun ist aber
schon seit Längerem bekannt, dass diese Voraussetzungen nicht immer zutreffen und
dass Menschen bei weitem nicht immer nach einem Rationalitätsprinzip handeln
bzw. entscheiden. Häufig spielen Intuition und Erfahrung bei Lösungsfindung und
Entscheidungen eine große Rolle. Des Weiteren spielen so genannte kognitive Verzerrungen (Bias) beim Wahrnehmen, Erinnern, Denken und Urteilen eine Rolle. Außerdem
muss man begrenzte Informationsverarbeitungs- und Problemlösungsfähigkeiten bei
den Akteuren berücksichtigen. Controller sind dann erfolgreich, wenn sie sowohl die
richtigen Instrumente im Werkzeugkasten haben als auch verstehen, das Management
bzw. ihr Gegenüber mit der Anwendung bzw. dem Output dieser Instrumente zu
überzeugen. Dabei kommt es darauf an, das Entscheidungsverhalten von Managern zu
berücksichtigen und daraus Verhaltensregeln für den Controller abzuleiten, Informationsaufbereitung und -versorgung entsprechend zu gestalten und Verhaltensaspekte für
ein erfolgreiches Zusammenwirken zwischen Entscheider und Controller zu beachten.
Konkrete Ansatzpunkte sind Umfang bzw. Anzahl der Informationen, die Aufbereitung
bzw. Darstellung der Informationen sowie die Fähigkeit, sich in die Informationsverarbeitung des Gegenübers hineinzuversetzen und o. g. Biases zur berücksichtigen. Die
Ideenwerkstatt des Internationalen Controller Vereins hat »Behavioural Controlling« zu
ihrem Schwerpunktthema für das Jahr 2011 gemacht.
20
4
Uwe Michel
Fazit
Excellence im Controlling umfasst alle Controllingmethoden, -prozesse, -systeme, die
Controllingorganisation und die Menschen bzw. deren Verhalten. In vielen Unternehmen
wird daran gearbeitet, Excellence im Controlling zu erreichen. Die Schwerpunkte liegen
dabei bezüglich Effektivität bei Planung, Reporting, Kosten- und Leistungsrechnung,
Value Chain Controlling und Finanzcontrolling. Der Effizienzaspekt wird durch die
weitere Industrialisierung geprägt. Bei der Gestaltung eines exzellenten Controllings
sind bestimmte v. a. externe Trends und Entwicklungen zu beachten, die einerseits zu
neuen bzw. zusätzlichen Anforderungen an das Controlling führen, andererseits neue
Möglichkeiten für eine exzellente Controllingleistung mit sich bringen. Diese Trends
und Möglichkeiten müssen in die Weiterentwicklung des Controllings einfließen, damit
auch in Zukunft der Zustand der Controlling Excellence erreicht werden kann.
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