Wachstumschancen und Kostendruck im Gesundheitswesen

0
I
Wachstumschancen und Kostendruck im
Gesundheitswesen - am Beispiel der Universitätsklinika
LMU München – Lehrstuhl für Gesundheitsökonomie
Dr. Joachim Kartte
Head of Healthcare
Roland Berger Strategy Consultants
München, 6. Dezember 2006
1
I
Roland Berger ist eine der weltweit führenden
Strategieberatungen
> 550 Mio. EUR Umsatz
> 1.700 Beschäftigte
> 32 Büros in 23 Ländern
Marktposition
Hamburg
Berlin
Düsseldorf
Frankfurt
Stuttgart
München
Deutschland
> Platz 2
Europa
> Platz 3
Welt
> Platz 5
I
Corporate
Development
Information
Management
Marketing &
Sales
Restructuring &
Corporate Finance
Operations Strategy
Team
Team
Team
Team
Team
Team
Team
Team
Team
Team
Team
Team
Utilities
Transportation
Public Services
InfoCom
Pharma &
Healthcare
Financial
Services
FUNKTIONAL
Consumer
Goods &
Retail
Engineered
Products &
High Tech
INDUSTRIE
Chemicals &
Oil
Ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist der Einsatz
interdisziplinärer Teams
Automotive
2
3
I
Unser Competence Center Pharma & Healthcare
arbeitet in allen Bereichen des Gesundheitswesens
Krankenversicherungen
> Senkung Leistungsausgaben
> Marketing, Markenstrategie,
Vertrieb, Produktentwicklung
> Fusionsstrategie/PMI1)
> Organisation, Change
Management
> IT-Industrie:
– e-Health-Strategie (z.B.
Digitales Krankenhaus, ELGA)
> Pharmaindustrie
– Generikastrategien
– Reaktion auf
Gesundheitsreform
LEISTUNGSERBRINGER
QUERSCHNITTSTHEMEN
> Prävention
> Neuer Gesundheitsmarkt
> Integrierte
Versorgung
> e-Health
INDUSTRIE
1) Post Merger Integration
> Unikliniken/
Krankenhausketten
– Strategie
– Kostensenkung
– Fusion
– Integrierte Versorgung
> Mitwirkung Rürup-Kommission
> Gesundheitsreform Österreich
> BGM2) für
Industrieunternehmen
> Lehraufträge zu
Prävention/GKV
POLITIK/SONSTIGE
2) Betriebliches Gesundheitsmanagement
4
I
Thesen
A.
Problemstellung – die Potenziale des Gesundheitsmarktes als
Wachstumstreiber werden heute noch gebremst
B.
Chance für Deutschland – Innovation und Wachstum im Gesundheitsmarkt
C.
Uniklinka – Herausforderungen bei Fusionen und privaten Partnern
5
I
A. Problemstellung – die Potenziale des Gesundheitsmarktes als Wachstumstreiber werden heute noch
gebremst
6
I
Ein Blick auf die Gesamtwirtschaft – schrumpfendes
Arbeitsvolumen in Deutschland
Sektorales Arbeitsvolumen Deutschland 1991-2001 [Mio. Std.]
Arbeitsvolumen im industriellen Sektor
[Mio. Std.]
Arbeitsvolumen private Dienstleistung
und Handel/Verkehr [Mio. Std.]
-4.836
21.890
1991
Quelle: Statistisches Bundesamt
+3.268
28.687
31.955
17.054
2001
1991
2001
7
I
Die Entwicklungen in den USA zeigen, dass rückläufiges Arbeitsvolumen nicht schicksalhaft ist
Sektorales Arbeitsvolumen USA 1991-2001 [Mio. Std.]
Arbeitsvolumen im industriellen Sektor
[Mio. Std.]
Arbeitsvolumen private Dienstleistung
und Handel/Verkehr [Mio. Std.]
-4.260
+58.600
180.724
122.124
51.797
47.537
1991
Quelle: BLS, Roland Berger Research
2001
1991
2001
8
I
Das Gesundheitswesen kann auf zweifache Weise zu
volkswirtschaftlichem Wachstum beitragen
1 INDUSTRIELLE
HIGHTECH-BRANCHEN
FÖRDERN
Quelle: Roland Berger
GESUNDHEITSWESEN
2 STÄRKERES WACHSTUM BEI DIENSTLEISTUNGEN SCHAFFEN
9
1
I
Auch Fusionen bringen deutsche Pharmaunternehmen derzeit nicht in die Weltspitze zurück
Führende Pharmaunternehmen
UNTERNEHMEN
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Pfizer (USA)
GlaxoSmithKline (GB)
Sanofi-Aventis (F)
Novartis (CH)
AstraZeneca (GB)
Johnson & Johnson (USA)
Merck (USA)
Wyeth (USA)
Bristol-Meyers Squibb (USA)
Eli Lilly (USA)
12
15
23
30
Bayer-Schering (GER)
Boehringer-Ingelheim (GER)
Merck KGaA (GER)
Altana (GER)
Quelle: Pharmaceutical Executive; Roland Berger
UMSATZ 2005 [Mio. EUR]
> Kein deutsches PharmaUnternehmen unter den
globalen Top 10
> Bedrohung der Übernahme
durch ausländische Top35.625
Unternehmen
27.322
26.019
20.081
19.268
17.957
17.708
12.325
12.269
11.786
11.143
8.721
3.709
2.285
> Deutscher Anteil an weltweiter
pharmazeutischer Produktion
in den letzten 10 Jahren von
9% auf 6% gesunken
> Keines der Top 10 Blockbuster-Medikamente von einer
deutschen Firma
> Nur ein geringer Teil der
Beschäftigten arbeitet in F&E
(17% ggü. 27% in US-Firmen)
10
1
I
Die deutsche Medizin-Technik läuft Gefahr, ihre gute
Wettbewerbsposition zu verlieren
Führende Medizintechnikunternehmen
UNTERNEHMEN
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Johnson & Johnson (USA)
General Electric Medical Syst. (USA)
Medtronic (USA)
Tyco Healthcare (USA)
Siemens Medical Solutions (GER)
Philips Medical Systems (NED)
Fresenius (GER)
Baxter (USA)
Becton Dickinson (USA)
3M Medical (USA)
Quelle: Spectaris; Roland Berger
UMSATZ 2005 [Mio. EUR]
15.363
12.191
8.089
7.678
7.577
6.343
5.443
4.825
4.356
3.518
> Kostendruck bei deutschen
Krankenhäusern führt zu
Investitionsstau bei Medizintechnik
> Wachstum hauptsächlich im
Ausland
– Stagnation in
Deutschland
> Produktion im Ausland
– Fertigungstiefe in
Deutschland z.T. <10%
11
2
I
Das Gesundheitswesen schafft 4,2 Mio. Arbeitsplätze,
vorwiegend in Dienstleistungsbranchen
Übersicht deutscher Gesundheitsmarkt
MITTELHERKUNFT
MITTELVERWENDUNG
>
>
>
>
>
>
>
>
>
>
>
>
>
GKV
Weitere Versicherungssysteme
Öffentliche Haushalte
Lohnfortzahlung
PKV
Private Finanzierung
260 Mrd. EUR
(12,2% des BIP)
Quelle: Statistisches Bundesamt; Eigene Berechnungen (Stand 2003)
Präventionen, Gesundheitsschutz
Ärztliche Leistungen
Pflegerische und therapeutische Leistungen
Pharmaindustrie und Medizintechnik
Sport, Wellness, Bio-Lebensmittel
Forschung
Sonstige Leistungen
Mehr als 4,2 Mio. Arbeitsplätze und damit
die größte Branche der Volkswirtschaft
12
I
Das Volumen des Gesundheitsmarktes wächst
schneller als die gesamte Volkswirtschaft ...
GESUNDHEITSWESEN
[Mrd. EUR]
NOMINALES BIP
[Mrd. EUR]
+3,7% p.a.
163,2
1992
180,2
203,0
202,4
+2,7% p.a.
218,8 234,2
1.929
1.736
2.030
2.107
1.834
1.613
94
96
98
00
2002
1992
94
96
Quelle: Statistisches Bundesamt; Roland Berger-Analysen
... trotz regelmäßiger Maßnahmen zur Kostendämpfung
98
00
2002
13
I
Im aktuellen Finanzierungssystem belastet dieses
Wachstum jedoch den Faktor Arbeit
Abwärtsspirale
AUSWIRKUNGEN
Wachstum Nachfrage/
Angebot (Demografie,
med.-techn. Fortschritt)
Anstieg der
Beitragssätze
Anstieg
Lohnneben-/
Arbeitskosten
Abnehmende
Beitragszahlerbasis
Verlust
von Arbeitsplätzen
Quelle: Roland Berger
> Engpass bei der Finanzierung
des medizinisch-technischen
Fortschritts
> Belastung der gesamten
Volkswirtschaft
14
I
B. Chance für Deutschland – Innovation und Wachstum im
Gesundheitsmarkt
15
I
Das beginnende "Gesundheitszeitalter" eröffnet
Chancen für Innovation und Wachstum
Kontradieff-Zyklen
INNOVATION
Dampfmaschine,
Textilindustrie
Stahl,
Eisenbahn
E-Technik,
Chemie
Automobil,
Petrochemie/
Microchip,
Automatisierung
Internet,
Mobile Kommunikation
ZYKLEN
Psycho-soziale
Gesundheit
12-15% des BIP
Gesundheitszeitalter
1800
Quelle: Roland Berger nach Nefiodow
1900
2000
2050
16
I
Bis 2020 ist ein Wachstum um deutlich über 70 %
möglich
Marktvolumen Gesundheitsleistungen (Prognose) [Mrd. EUR]
15,5% BIP
12,2% BIP
+70-75%
133
22,0
11,0
453
31
27
260
20
421,6
239,7
2003
Gesundheits- Med-techn.
bewusstsein Fortschritt
Gesundheitsausgabenrechnung
Zusätzliche private Finanzierung
1) Ohne Gegenmaßnahmen zur Kostensenkung
Quelle: Statistisches Bundesamt; Eigene Berechnungen
Demografie Sonstige
20201)
17
I
Das Wachstum wird dabei insbesondere jenseits der
GKV-Versorgung erfolgen
Übersicht Marktvolumen
GESAMTMARKT
GESUNDHEIT [Mrd. €]
∑ 260 Mrd. € (
GKV
PRIVATER ANTEIL (OHNE PKV)
[Mrd. €]
12,2% BIP)
49
136
49
44
Öffentl. Mittel1)
11
19
Privat
29
Gesundheitsausgabenrechnung
des Statistischen Bundesamtes
>
>
>
>
>
Freiverkäufliche Arzneimittel (OTC)
Freiwillige ärztliche Leistungen (IgeL)
Prävention
Alternative Medizin
etc.
Sonstige Ausgaben für Gesundheit
PKV
20
Arbeitgeber2)
1) Zuschüsse aus anderen Versicherungssystemen (Rente, Arbeit) und öffentlichen Haushalten
Quelle: Statistisches Bundesamt, Roland Berger (Stand: 2003)
>
>
>
>
Fitness/Wellness
Gesundheitstourismus
Bio-Lebensmittel
Functional Food
2) Lohnfortzahlung im Krankheitsfall
18
I
Die Entwicklung des „neuen“ Gesundheitsmarktes ist
bereits in vollem Gange
Marktentwicklung
LAUFENDE ENTWICKLUNGEN
Morgen
+
Neuer
Gesundheitsmarkt
PRODUKTE
–
GKVVersorgung
Heute
Heute
–
Quelle: Roland Berger
Morgen
+
NACHFRAGE
1> Stärkere privater Nachfrage
2> Entstehung neuer Angebote
3> Entstehung von
Innovationsnetzwerken
19
1
I
Prävention ist im letzten Jahrzehnt stärker als die
übrigen privaten Gesundheitsausgaben gestiegen
Entwicklungen von Teilmärkten [Mrd. EUR] (1)
PRIVATE GESUNDHEITSAUSGABEN1)
DAVON PRÄVENTION
+312%
+53%
19
1992
WEITER WACHSENDES
INTERESSE AN
PRÄVENTION
29
0,8
2003
1) Nur gemäß Definition des statistischen Bundesamtes
Quelle: Statistisches Bundesamt, Institut für Freizeitwirtschaft, Euromonitor,
Verband der Diagnostika-Industrie (VDGH), Roland Berger-Berechnungen
1992
2,5
2003
> Laut Umfrage VDGH sind
– 61% der GKVVersicherten bereit,
Vorsorgeuntersuchungen privat zu
bezahlen
– dabei wollen sie im
Schnitt 175 EUR pro
Jahr ausgeben
20
1
I
Auch in Zukunft werden innovative Geschäftsfelder
von deutlich steigender Nachfrage geprägt sein
Entwicklungen von Teilmärkten [Mrd. EUR] (2)
GESUNDHEITSTOURISMUS
FUNCTIONAL FOOD
+75%
+53%
2,1
2003
3,7
2010
Quelle: Statistisches Bundesamt, Institut für Freizeitwirtschaft, Euromonitor,
Verband der Diagnostika-Industrie (VDGH), Roland Berger-Berechnungen
0,9
1,4
2003
2010
WEITERE INDUSTRIEN
ENTWICKELN INTENSIVERES INTERESSE AN
PRÄVENTION
> Tourismus
> Nahrungsmittel
> Sport
> Wellness
> Medien
> Pharma
> Medizintechnik
21
1
I
Die private Finanzierung von Innovation kommt dabei
mittelfristig auch der PKV und GKV zugute
Schematischer "Innovationspfad"
INNOVATION
Private
Finanzierung
PKV
GKV
Quelle: Roland Berger
Ausscheiden von
"überholten" Leistungen
> Durch eine Steigerung privater Nachfrage und Finanzierung erhöht sich der
Forschungs- und Entwicklungsanreiz für die Industrie
> Schneller Zugang zur GKV durch laufende „Modernisierung“ des GKV-Systems
22
1
I
Medizinische Innovationen müssen weiterhin schnell
allgemein zugänglich sein
Geschwindigkeit der Verbreitung von Innovationen
ABS
Airbag
Computertomograph
Magnetresonanztomograph
1975
1978
Markteinführung
1982
1985
1996
Serienausstattung bzw. Leistungserstattung GKV
Quelle: Roland Berger
> Vergleich zur Autoindustrie zeigt auch die mögliche Akzeptanz zunächst
privater Finanzierung von Innovationen
23
2
I
Die Phantasie von Unternehmen hat bereits eine
Reihe innovativer Angebote auf den Markt gebracht
Beispiele für neue Angebote
GESUNDHEITS-TV ALS KANAL
AUF PREMIERE
PRIVATE VORSORGECHECKS
IN GEHOBENEM AMBIENTE
DAS GESUNDHEITSSCHIFF
(KREUZFAHRTSCHIFF MIT
"HEALTH CENTERS")
PERSÖNLICHE GESUNDHEITSAKTE IM INTERNET
GESUNDHEITSFERNSEHEN IM
FIRMENINTRANET
ZAHLREICHE GESUNDHEITSZEITSCHRIFTEN
Quelle: Roland Berger
Noch viele weitere Angebote sind denkbar – Beispiel
"Gesundheitsresort"
Modul III: Care
Kunden
Steigerung Gesundheitsbewusstsein
Psychische/physische Erholung
Gesundheitscheck
Modul II:
Fitness
Learning
Modul I: Action
Fitness
Seele
Socializing
Hotel/
Hotel/
Club
Club
Sport
Wellness
Moderne
Medizin
Alternative Medizin
Quelle: Roland Berger
Ernährung
Schönheitsbehandlung
2
I
Psycho-Coaching
24
Arbeitgeber
Incentive für Mitarbeiter
Reduzierung Fehlzeiten
Krankenversicherungen
Kundenakquisition/-bindung
Reduzierung Gesundheitskosten
Ärzte
Patientenstrom
Zusätzliche Geschäftsfelder
25
3
I
Die Innovationskraft des Systems kann durch
Vernetzung der Akteure deutlich gesteigert werden
Schema eines Integrierten Innovationsnetzwerks
Innovation/
Wachstum
Pharma/Biotech
Medizin-Technik
Niedergelassene,
MVZ
Kostenträger
Integrierte
UK
KH der Grund- u.
Regel-Versorgung
Reha/Pflege
IT-Industrie
Transparenz/
Steuerung
Quelle: Roland Berger
Versorgung
eHealth
„Prävention“
Qualität/
Effizienz
MOTIVATION
TEILNEHMER
LEISTUNGSERBRINGER
> Umsatzsicherung
> Forschungsexzellenz
> Kostensenkung
INDUSTRIE
> Verkürzung Innovationszyklen
> Absatzsicherung bei neuen
Methoden
KOSTENTRÄGER
> Qualitätssteigerung
> Innovation
> Wettbewerbsvorteil
> Kostendämpfung
26
I
C. Uniklinka – Herausforderungen bei Fusionen und
privaten Partnern
27
I
1. Erfahrungen aus Fusionen in der Privatwirtschaft
28
I
Viele Fusionen scheitern
50-70%
aller
Fusionen
scheitern
BMW
Rover
DASA
Fokker
AT&T
NCR
Deutsche Bank
Quaker Oats
Mattel
WERTVERNICHTUNG
Quelle: Roland Berger Strategy Consultants
M. Grenfell
Snapple
Learning Company
29
I
GRÜNDE für scheitern von Fusionen
1 Fehlende/falsche strategische Logik
2 Nicht-passende Unternehmenskulturen, Arbeitsstile, Werte
und der Führungspersönlichkeiten
3 Zu hohe(r) Akquisitionsprämie/Preis
4 Unprofessionelles Management des Pre- und Post-Merger-Prozesses
Î Nicht-Realisierung der erwarteten Synergien
Quelle: Roland Berger Strategy Consultants
30
I
PHASE 1
Sieben wesentliche Schritte vor einem Merger …
1
Vereinbarung über klare strategische Ausrichtung
2
Definition/Quantifizierung/Timing der erwarteten Synergien
3
Bestimmung der angemessenen Akquisitionsprämie
4
Künftige Organisations- und Managementstruktur
5
Klärung der Top-Personalien
6
Entscheidung über Name und Sitz der neuen Firma
7
Ausarbeitung einer schlüssigen "M&A-Story"
… und die grobe Festlegung der PMI-Strategie/Maßnahmen
Quelle: Roland Berger Strategy Consultants
31
I
PHASE 2
Sieben Erfolgsfaktoren für die Post-MergerIntegration
1
Geschwindigkeit
2
Aufbau einer leistungsfähigen PMI-Projektorganisation
3
Schneller Aufbau der neuen Management- und Organisationsstrukturen
4
Leistungsträger und ihre Mitarbeiter ins Boot holen
5
Echter Neustart mit "weitreichenden Zielen"
6
Kommunikation, Kommunikation, Kommunikation
7
Top-Management-Involvement
Quelle: Roland Berger Strategy Consultants
32
I
2. Schlussfolgerungen für die strukturelle
Weiterentwicklung der Hochschulmedizin
33
I
Die Hochschulmedizin befindet sich im Umbruch –
Referenzmodell wird noch gesucht
> Die angespannte Lage der Länderhaushalte hat eine stärkere Leistungsorientierung und
Fokussierung der Zuschüsse für Forschung und Lehre zur Folge
> In den meisten Bundesländern haben Kommissionen bereits Empfehlungen zur wissenschaftlichen Schwerpunktbildung erarbeitet
> Im DRG-System muss auch die Kostenposition von Universitätsklinika der anderer (regionaler)
Krankenhäuser entsprechen
> Ansätze in den Ländern, die Kosten zu senken, reichen von der
– Einführung professioneller Managementmethoden (Profit Center, Zielvereinbarungen,
Prozessmanagement etc.) bis zur
– grundlegenden Neustrukturierung (Fusion bzw. Privatisierung)
> Bisher gibt es kein "Referenzmodell" zur Realisierung von Synergien zwischen mehreren
Universitätsklinika
Quelle: Roland Berger Strategy Consultants
34
I
Die Strukturüberlegungen münden in einigen
Ländern in einer (materiellen) Privatisierung
> Wissenschaftsverwaltungen versuchen, Synergien zu erzielen, indem sie Uniklinika über
Zielvereinbarungen zu Kooperationen motivieren
> Häufig sind die gewachsenen internen Widerstände stärker als diese Anreize, daher werden
Fusionen "verordnet"
> Fusionen können zu "organisierter Verantwortungslosigkeit" und damit zu Leistungseinbrüchen
führen, durch
– unterschiedliche, gewachsene Kulturen/Marken
– gegenläufige Egoismen und Interessen der beteiligten Verantwortungsträger
– unklare Prozesse/Strukturen/Verantwortlichkeiten
– fehlende Kompetenz/Erfahrung im Management des hochkomplexen
Transformationsprozesses
> Als mögliche Folge wird es einem privaten Träger überlassen, Synergien (in der Krankenversorgung) zu realisieren
Quelle: Roland Berger Strategy Consultants
35
I
Strukturentscheidungen erfordern zunächst Transparenz über die Leistungsfähigkeit der einzelnen UK ...
Mehr Transparenz und Steuerung durch Portfolioanalysen (Prinzip)
FORSCHUNG & LEHRE
Forschungsleistung
(z.B. DM-Einwerbungen je
DFG-Mittel)
KRANKENVERSORGUNG
+
MA/
+
Wettbewerber
–
–
–
+
Produktivität
(z.B. Punktwerte je 1.000 EUR)
WEITERE KRITERIEN
> Internationale Wettbewerbsfähigkeit
> Zukunftsfähigkeit/Wachstumsfelder
> Kooperationsmöglichkeiten
–
Deckungsbeitrag
+
WEITERE KRITERIEN
> Standortsituation
> Versorgungsauftrag
> Kooperationsmöglichkeiten
Zusammenfassung zu einem wissenschaftlich-klinischen Gesamtkonzept
mit zukünftiger Fächerstruktur inklusive Kapazitäten
Quelle: Roland Berger Strategy Consultants
I
... und damit über die operativen Optimierungspotenziale
PRIMÄRBEREICH
Kliniken/Institute
Vorgabe
36
0
Betriebsergebnis vor
Maßnahmen
> InEK
> Standardisierung/
Marktpreis
Medizinische
Dienstleistungen
Marktpreis
SEKUNDÄRBEREICH
Nichtmedizinische Dienstleistungen
Marktpreis
Verwaltung
Benchmarks
Jeder Bereich des Geschäftssystems wird an
individuellen Zielvorgaben gemessen und trägt seinen
Teil zur Gesamtergebnisverbesserung bei
Quelle: Charité; Roland Berger Strategy Consultants
>0
Betriebsergebnis nach
Maßnahmen
Schaffung
Spielraum für
Investitionen
37
I
Für eine weiter gehende Ergebnisverbesserung sollten Standort-übergreifende Synergien genutzt werden
Mögliche Eckpunkte für die Neuausrichtung
1.
Nutzung von Synergien möglichst über mehrere
Universitätsklinika hinweg
2.
"Koordinierte Eigenständigkeit" statt "Organisierte
Verantwortungslosigkeit"
3.
Professionelles, transformationserfahrenes und starkes Management in der koordinierenden Funktion
Quelle: Roland Berger Strategy Consultants
Neuausrichtung
der Hochschulmedizin
38
I
Möglicher Ansatz: Bündelung mehrerer Universitätsklinika unter einem Mgmt. – Wahrung der Identitäten
Modell der "Koordinierten Eigenständigkeit"
Management Fakultät(-en)
Wiss.
Kaufm.
Integrations-/
Kooperationsmodell
UK 1
Management KV
Med.
Kaufm.
Zentralisierung
(Beispiele)
Shared Services
Komplementäre
Schwerpunkte in
Forschung &
Lehre
UK 2
UK 3
UK n
Quelle: Roland Berger Strategy Consultants
Flächen-/Facility
Management
Labormedizin
Klinische Studien
> Ressourcenallokation optimieren:
Schwerpunktbildung in Forschung &
Lehre
> Bessere Steuerung durch ein zentrales
Management
> Synergien sukzessive realisieren
– Eine Shared-Services-Einheit für
Verwaltungsfunktionen Personal,
Finanzen, Einkauf etc. bilden
– Sämtliche nichtmedizinischen
Dienstleistungen (Facility Management, Medizintechnik etc.) bündeln
und ausgründen
– Labormedizin und klinische Studien
zentralisieren und vermarkten
– Behandlungspfade in der KV
standardisieren
39
I
Möglicher Ansatz: Bündelung mehrerer Universitätsklinika unter einem Mgmt. – Wahrung der Identitäten
Modell der "Koordinierten Eigenständigkeit"
Management Fakultät(-en)
Wiss.
Kaufm.
Integrations-/
Kooperationsmodell
UK 1
Management KV
Med.
Kaufm.
Zentralisierung
(Beispiele)
Shared Services
Komplementäre
Schwerpunkte in
Forschung &
Lehre
UK 2
UK 3
UK n
Quelle: Roland Berger Strategy Consultants
Flächen-/Facility
Management
Labormedizin
Klinische Studien
> Das Strukturmodell sollte insbesondere
gewährleisten:
– Unternehmerische Flexibilität in der
operativen Betriebsführung
(Kompetenzen des Managements,
arbeits- und steuerrechtlicher Rahmen)
– Möglichkeiten von Public Private
Partnerships (Know-how und
Finanzierung)
– Sicherung der Gesellschafterinteressen
> Das Strukturmodell sowie der Umsetzungsweg sind detailliert auszugestalten
– Organisation
– Rechtsform
– Gremien
– etc.
40
I
3. Herausforderungen bei der Einbindung privater
Partner
41
I
Ziele und Gestaltungsoptionen sind im Vorfeld
präzise zu definieren und abzuwägen
MÖGLICHE ZIELE
Ausgestaltungsoptionen
> Steigerung der operativen Exzellenz/
des Betriebsergebnisses
> Komplettes Geschäftssystem vs.
einzelne Geschäftsbereiche
> Auflösung von Investitionsstaus/
Durchführung neuer Investitionsvorhaben
> Strategischer vs. Finanzinvestor
> Entwicklung und Vermarktung von
Innovationen
Quelle: Roland Berger Strategy Consultants
> Einflussmöglichkeit des UK vs.
Abhängigkeit vom privaten Partner
I
Alle sinnvollen Optionen für Partnerschaften mit
Privaten sollten geprüft werden
MÖGLICHE MODELLE
(Teil-)PriPPP
vatisierung
Lehre
Mgmt.Vertrag
Protonentherapiezentrum
3 Gestaltung juristischer Modelle
Die Ausgestaltung rechtlicher Modelle müssen
konkretisiert und definiert werden
Medizinische
Versorgungszentren
Labormedizin
Med. Service
Nichtmedizinische Dienstleistungen
Verwaltung
Quelle: Roland Berger Strategy Consultants
1 Festlegung des Handlungsrahmens
Klare Vorgaben für die zu prüfenden Alternativen
und K.O.-Kriterien müssen vorab definiert werden
2 Definition relevanter Geschäftsfelder
Marktgerechte Geschäftsfelder für
unterschiedliche Modelle müssen abgegrenzt
werden
Bildungszentrum
> Stationär
KV
> Ambulant
Infrastruktur
Outsourcing
Therapieforschungszentrum
Forschung
GESCHÄFTSFELDER
42
Digitales
Krankenhaus
Abrechnung
4 Bewertung der Geschäftsmodelle
Die empfohlenen Geschäftsmodelle sind auf
Basis von nachvollziehbaren Kriterien zu
bewerten
43
I
4. Fazit
44
I
Angedachte Strukturmodelle sollten einen
gründlichen "Check-up" durchlaufen
Gehirn
Sind die Ziele klar formuliert (qualitativ und quantitativ)?
Augen/Ohren
Nervenbahnen
Sind aktuelle / künftige Entwicklungen in Politik und Markt
berücksichtigt?
Passt das Modell zum Selbstverständnis der
Hochschulmedizin?
Wird der Gesamtprozess professionell gemanaged?
Muskeln
Sind die Leistungs- und Entscheidungsträger "im Boot"?
Gesamtzustand
Ist die Struktur nachhaltig tragfähig?
Herz
Quelle: Roland Berger Strategy Consultants