Fast Track Talent Development - Coach
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FINCKLER & PARTNER Advanced Leadership und Business Coaching Unternehmen erfolgreicher machen Fast Track Talent Development ® Unternehmenserfolg durch Transformationale Führung Ein White Paper von: Peter Finckler Managing Partner • Finckler & Partner Ausgabe: 5. Überarbeitete Auflage, Januar 2016 Fast Track Talent Developm ent ® Copyright © 2012 - 2016 Finckler & Partner Alle Rechte vorbehalten. Das Recht diese Information einzusehen, zu kopieren, auszudrucken und weiter zu geben wird unter folgenden Bedingungen erteilt: 1. Das Dokument wird lediglich zur Information verwendet. 2. Jede Kopie des Dokuments enthält diese Copyright-Notiz. Das Eigentum an den in diesen Dokumenten enthaltenen Informationen und den darin beschriebenen Verfahren, soweit sie im Besitz von Finckler & Partner sind, ist ausdrücklich vorbehalten. Die in diesen Dokumenten enthaltenen Informationen werden ohne Garantie für ihre Genauigkeit, ihr Zutreffen oder ihre Freiheit von Rechten anderer gegeben. Sie können ohne Benachrichtigung jederzeit abgeändert oder gelöscht werden. Eine aktuelle Version dieses Dokuments ist verfügbar auf: www.unternehmenserfolg.eu Finckler & Partner, die Finckler & Partner Logos, Fast Track Talent Development und Fast Track Team Coaching System sind Warenzeichen von Finckler & Partner, registriert in Deutschland und in anderen Ländern. Andere Produkte und Firmennamen, die in diesem Dokument erwähnt sind, sind Warenzeichen der entsprechenden Besitzer. Document Title: WP - Fast Track Talent Development Document ID: WPS1601 Publiziert von Finckler & Partner, Erstausgabe Dezember 2013. Alle Anfragen und Kommentare zu diesem Dokument senden Sie bitte an: Finckler & Partner Kestenbergerweg 14 D-67105 Schifferstadt oder als eMail an: [email protected] www.unternehmenserfolg.eu Ein White Paper publiziert von Finckler & Partner 2 Fast Track Talent Developm ent ® Inhaltsverzeichnis Executive Summary 4 Warum Talent Entwicklung? 5 Aufgaben der Talent Entwicklung 6 Fragen zur Talent Entwicklung .......................................................................... 7 Was sind Talente? 8 Warum Fast Track Talent Development®? 9 Merkmale der FTTD-Methode ........................................................................... 9 Phasen der FTTD-Methode ................................................................................ 9 Umsetzung von Talent Entwicklung 10 Strategie Definition für die Talent Entwicklung .............................................. 11 Auditierung ....................................................................................................... 11 Talent Offensive ............................................................................................... 11 Talent Entwicklung ........................................................................................... 12 Kultur Transformation ...................................................................................... 12 Wertschöpfung .................................................................................................. 13 Die Zukunft im Personal Management 14 Strategisches Human Resource Management ................................................... 14 Fazit 15 Über den Autor 16 Über Finckler & Partner 16 www.unternehmenserfolg.eu Ein White Paper publiziert von Finckler & Partner 3 Fast Track Talent Developm ent ® Executive Summary Zu den wichtigsten Ressourcen gehören nicht nur Rohstoffe, Energie und Maschinen – die wichtigste Ressource überhaupt im Unternehmen sind die Menschen. Nur wer in die Talent Entwicklung der Mitarbeiter und in erstklassige Führung investiert, wird den Unternehmenserfolg steigern können. Die erfolgreichsten Unternehmen auf der Welt haben dies längst erkannt! Leistungsfähige Unternehmen legen Wert auf bestimmte HR Methoden, die weniger leistungsfähige Unternehmen nicht einsetzen. Performancemanagement und Belohnung sind Themen, die starke und schwache Unternehmen (gemessen an Einnahmen, Profitabilität und Wachstum) trennt. Nach einer aktuellen Studie erzielen Unternehmen, die professionelle Talententwicklung betreiben, mehr als 30% mehr Umsatz je Mitarbeiter.1 Organisationen (Unternehmen) müssen ihre HR Funktionen neu definieren, damit sie die Ressource Mensch besser einsetzen und nutzen können. Fast Track Talent Development® ist eine umfassende Methode2, die Führungskräfte entwickelt und bindet und damit die Ressourcen für mehr und nachhaltigeren Unternehmenserfolg freisetzt und optimiert. 1 Vgl. Schwarzkopf M..; Plansee Group (Hrsg.): Talentpolitik auf dem Prüfstand; Internet: https://www.wko.at/Content.Node/branchen/t/Bartsch_Teil_2.pdf; Abruf am 16.12.2013 2 Vgl. Finckler & Partner (Hrsg.): Unsere Methode; Internet: http://www.unternehmenserfolg.eu/unseremethode.html; Abruf am 17.12.2013 www.unternehmenserfolg.eu Ein White Paper publiziert von Finckler & Partner 4 Fast Track Talent Developm ent ® Warum Talent Entwicklung? Leistungsträger sind die Zukunft jeder Organisation. Die Beziehung zwischen der Qualität des Talent Managements und dem Shareholder Return unterstreicht auch eine Studie von McKinsey aus dem Jahr 2001.1 Bill Gates: „Take our 20 best people away, and I will tell you that Microsoft will become an unimportant company“.5 Das Bundesministerium für Bildung und Forschung formuliert eine „Gefahr eines massiven Unterangebots an akademischen Führungskräften“.2 Demnach führen steigende Ansprüche der Mitarbeiter, sinkende Loyalität, demografischer und organisatorischer Wandel, steigende Nachfrage nach wissensbasierter Arbeit, transparente Märkte und der Generationenwechsel bei den Führungskräften zu einem gravierenden Engpass bei den Leistungsträgern. Dieser Engpass führt zum sogenannten „War of Talents“. Vielen Unternehmen fehlt es an strategischen Ansätzen, um sich auf diese Situation einzustellen. Schlüsselpositionen sind falsch oder nicht besetzt. Vorhandene Potenziale sind nicht erkannt und nicht entwickelt. Es besteht akuter Handlungsbedarf. Operative Einzelmaßnahmen wie die kurzfristige Suche nach Leistungsträgern sind dann das Mittel der Wahl. Damit wird oft einer weiteren Fehlbesetzung Vorschub geleistet. Talent Development wird aus den genannten Gründen zum wichtigsten Instrument im Wettbewerb um hochqualifizierte Fachkräfte. Nach einer Studie von Kienbaum steht Steigerung der Führungs- und Managementqualität dicht gefolgt von Rekrutierung, Arbeitgeber Attraktivität und Talent Management bei den Unternehmen ganz oben auf der Prioritätenliste.3 25% der Arbeitnehmer empfinden gegenüber ihrem Arbeitgeber keine Loyalität. Die Arbeitsplatzzufriedenheit sinkt. CareerBuilder, eine Online Stellenbörse, sieht die Gründe nicht im finanziellen Bereich: Die Anerkennung der Leistung fehlt, Aufstiegschancen werden vermisst und die Mitarbeiter sind frustriert.4 1 Vgl. McKinsey & Company (Hrsg.): The War for Talent; Organization and Leadership Practice. Internet: http://autoassembly.mckinsey.com/html/downloads/articles/War_For_Talent.pdf; 01.04.2001; Abruf am 04.06.2012. 2 Egeln, J. et al.; Bundesministerium für Bildung und Forschung (Hrsg.): Bericht zur technologischen Leistungsfähigkeit Deutschlands 2007, Seite 8. Internet: http://www.bmbf.de/pub/tlf_2007.pdf; Abruf am 17.12.2013. 3 Vgl. Kötter, P. M.; Kirsch, J.; Zdravkovic, D.; Kienbaum Management Consultants GmbH (Hrsg.): HRKlima Index 2011, Die Konjunktur für Personalarbeit. Internet: http://www.kienbaum.de/Portaldata/3/Resources//HR_Klima-Index.pdf; Abruf am 16.12.2013. 4 Vgl. CareerBuilder (Hrsg.): Neue Arbeitsmarktstudie: Trotz Arbeitsmarktkrise plant ein Fünftel aller Arbeitnehmer in 2010 einen Jobwechsel. Internet: http://www.careerbuilder.de/DE/share/aboutus/pressreleasedetail.aspx?id=pr28&sd=1%2f12%2f2010&ed=2 %2f6%2f2099&siteid=cbpr&sc_cmp1=cb_pr28_;12.01.2010; Abruf am 17.12.2013. Vgl. CareerBuilder (Hrsg.): Nahezu 50% aller Mitarbeiter stellen ihrem Boss ein schlechtes Zeugnis aus. Internet:http://www.careerbuilder.de/DE/share/aboutus/pressreleasedetail.aspx?sd=6%2f26%2f2013&siteid =cbpr&sc_cmp1=cb_pr73_&id=pr73&ed=6%2f6%2f2099 März 2013; Abruf am 17.12.2013. 5 Gates, B. In: QFinance (Hrsg.): Employees quotes. Internet: http://www.qfinance.com/finance-andbusiness-quotes/employees; Abruf am 09.12.2013. www.unternehmenserfolg.eu Ein White Paper publiziert von Finckler & Partner 5 Fast Track Talent Developm ent ® 20% der Mitarbeiter suchen nach einer Gelegenheit zum Arbeitsplatzwechsel. Dies führt zum Verlust von Wissen, Expertise und der Weitergabe von internen Informationen mit schwerwiegenden wirtschaftlichen Folgen. Die Neubesetzung einer Schlüsselposition kann ein Unternehmen leicht bis zu 100.000 Euro kosten. Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden und Potenziale zu entwickeln ist deshalb notwendig. Dazu tragen entsprechende Methoden, klare Zielvorgaben, Förderung und Anerkennung der Leistungsbereitschaft und individuelle Entwicklungsmöglichkeiten bei. Den Fähigkeiten der Führungskräfte kommt in diesem Kontext eine besondere Bedeutung zu. Talent Development: „Sicherstellung der Besetzung von allen Schlüsselpositionen mit den optimalen Kandidaten”. Aufgaben der Talent Entwicklung Das Resource Management in Organisationen aller Art als Grundlage für den Unternehmenserfolg steht auf drei Säulen. Diese sind Organisation, Person und Team. In einem reibungslosen Zusammenspiel dieser Komponenten lässt sich der Erfolg eines Unternehmens bestimmen. Persönliche+ Entwicklung ! Weiterbildung,!Qualifizierung,!! Persönliche!Eigenscha8en!! (So8!Skills)! Soziale! Kompetenz! Team+ Entwicklung+ (Koopera@on)! „Talent Management ist Chefsache und braucht Sponsoring der Geschäftsleitung”. Analy@sche! Kompetenz! Corporate+ Resource+ Management+ Change! Management! Orga+ Entwicklung+ (Strukturen,!Prozesse)! Betrachten wir die Schnittstellen zwischen diesen Säulen, so wird schnell klar, was die Aufgabe der Talententwicklung ist. Sie besteht in der richtigen Besetzung aller Schlüsselpositionen mit den optimalen Kandidaten in einer Organisation. Dies beinhaltet als besondere Herausforderung eine Steuerung aller Mitarbeiterentwicklungsprozesse im Einklang mit der strategischen Ausrichtung des Unternehmens. Ein umfassendes Talent Management schafft alle Rahmenbedingungen, um Potenziale im Sinne der Unternehmensziele optimal zu entfalten. Dabei werden konkrete Instrumente der systematischen Identifizierung, www.unternehmenserfolg.eu Ein White Paper publiziert von Finckler & Partner 6 Fast Track Talent Developm ent ® Rekrutierung, Entwicklung und Positionierung von Leistungsträgern benutzt. Der Unternehmenserfolg hängt von der Bedeutung ab, die dem Talent Management von der Unternehmensführung beigemessen wird. Damit wird Unternehmenserfolg auch zu einer Frage der Kultur des Unternehmens.1 Talent Entwicklung als eine Grundlage für Unternehmenserfolg zu verstehen erfordert eine Unternehmenskultur, die individuelle persönliche Weiterentwicklung antreibt, statt sie zu behindern. Damit wird die Talent Management Strategie zum existenziellen Bestandteil der Unternehmens-Strategie. Subir Chowdhury: „The performance of an organization is determined by the performance of its employees.“ 5 Für Organisationen aller Art wird es schwieriger, „fertige“ Talente zu rekrutieren. Daher ist es notwendig, in die Talent Entwicklung der vorhandenen Mitarbeiter zu investieren. Im Vordergrund steht dabei die Entdeckung von potentiellen (Nachwuchs-) Führungskräften aus den eigenen Reihen und deren Entwicklung. Da wir in Deutschland mit der Tatsache einer umgekehrten Alterspyramide konfrontiert sind, werden in den nächsten Jahren mehr Arbeitskräfte den Arbeitsmarkt verlassen als betreten. Aufgrund rückläufiger Absolventenzahlen (besonders im naturwissenschaftlichtechnischen Bereich) wird auf vielen Gebieten auch die Zahl hoch qualifizierter Neuzugänge auf dem Arbeitsmarkt abnehmen. Diese Lücke zwischen Angebot und Nachfrage unterstreicht, dass es sich kein Unternehmen in Zukunft mehr leisten kann, auf Talent Development zu verzichten. „Gute“ Talententwicklung stellt sicher, dass die richtigen Mitarbeiter mit den richtigen Fähigkeiten am richtigen Ort die gewünschten Ergebnisse liefern. Fragen zur Talent Entwicklung Jede Organisation sollte sich die nachfolgenden Fragen zur Positionsbestimmung stellen: Peter Finckler: „Ein Mensch bewirbt sich bei einem Unternehmen und verlässt es wegen seines Vorgesetzten.“ • Wie sieht die SWOT-Analyse der Organisation aus? • Wo sind Engpässe erkennbar? Welche Positionen sind gefährdet? Wie sieht die Struktur demografisch aus? • Sind die erforderlichen Skills zur Umsetzung der Unternehmensstrategie vorhanden? • Ist die Organisation innovativ? • Wie motiviert sind die Mitarbeiter? Wie hoch ist die Fluktuationsrate? Wird Leistung verweigert? • Wie gut ist die Führung in der Geschäftsleitung, in den Bereichen, Abteilungen oder Arbeitsgruppen? Die letzte Frage in der Liste ist dabei die wichtigste Frage. Wir kommen in der Folge darauf zurück. 1 Vgl. Bundesministerium für Bildung und Forschung (Hrsg.): Unternehmenserfolg – eine Frage der Kultur. 2008; Internet: http://www.bmbf.de/pub/unternehmenskultur.pdf ; Abruf am 16.12.2013. 5 Chowdhury, S. In: QFinance (Hrsg.): Return on Talent. Internet: http://www.qfinance.com/human-andintellectual-capital-best-practice/return-on-talent?page=1; Abruf am 16.12.2013. www.unternehmenserfolg.eu Ein White Paper publiziert von Finckler & Partner 7 Fast Track Talent Developm ent ® Was sind Talente? Qualifikation: Kann der Mitarbeiter Leistung erbringen? Eignung (Verhalten): Will der Mitarbeiter Leistung erbringen? Das Verständnis für den Talent-Begriff ist bei Führungskräften und Mitarbeitern in den Organisationen uneinheitlich. Talente sind die Begabungen eines Menschen! Bei der Begabung eines Menschen geht es um zwei Kategorien von beruflichen Ausprägungen: die Qualifikation und die persönliche Eignung. Qualifikation bedeutet Ausbildung, Zertifizierungen, Kenntnisse, Fertigkeiten und Erfahrungen. Eignungsfaktoren hingegen sind persönliche Einstellung, Motivation, Integrität, Interessen, Vorlieben, Anpassungsfähigkeit an Unternehmenskultur und Unternehmen sowie das zwischenmenschliche Verhalten. Viele Organisationen beurteilen nur die Qualifikation eines Mitarbeiters. Dabei werden meistens nur Mindestanforderungen gestellt. Das persönliche Verhalten eines Menschen bleibt in der Regel unberücksichtigt. Dr. Dan Harrison, CEO Harrison Assessments: „For most jobs, suitability factors are about 50% of the job success factors.“ Für fast alle Führungsaufgaben macht das Führungsverhalten mehr als 50% der Anforderungen aus. Deshalb ist die Beurteilung und Entwicklung der Eignung von Mitarbeitern, insbesondere von Führungskräften, die wichtigste Aufgabe jeder Organisation. Die Qualität dieser Beurteilung bestimmt die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter und den Erfolg eines Unternehmens. Sie ist gleichzeitig wichtige Grundlage für die weitere Talent Entwicklung. Schlechte Führung verhindert gute Leistungen. Demzufolge hat die Eignung den größten Einfluss auf den Unternehmenserfolg. Darauf aufbauende Personalauswahl und Personalentwicklung reduzieren Schulungskosten, minimieren Verluste durch Fehlentscheidungen, erhöhen die Mitarbeiterbindung und sind die Grundlage für bessere Teamarbeit. Maßgebend für die Talent Entwicklung ist es, das Niveau der Qualifikation zu beurteilen und zu quantifizieren. Um die verschiedenen Aspekte der persönlichen Eignung eines Menschen zu illustrieren, nachfolgend einige Faktoren, die relevant für bestimmte Aufgaben sein können: • Was motiviert den Mitarbeiter, wie motiviert er andere? • Wie kommuniziert, beeinflusst und führt er? • Wie handhabt er Verantwortung und Kritik? • Wie initiativ oder innovativ (kreativ) ist er? • Wie reagiert er bei Hindernissen, ist er beharrlich? • Ist er flexibel, dogmatisch, autokratisch, diktatorisch? • Wie reagiert er unter Druck und auf Stress? • Ist er impulsiv, unlogisch, blind optimistisch, beeinflussbar? • Wie geht er mit wichtigen Entscheidungen um? www.unternehmenserfolg.eu Ein White Paper publiziert von Finckler & Partner 8 Fast Track Talent Developm ent ® • Wie organisiert, zerstreut oder chaotisch arbeitet er? • Welche Anerkennung braucht er? • Wie steht es mit seiner weiteren Qualifizierung? • Wie setzt er notwendige Regeln um oder gibt Richtung? • Wie handhabt er Konflikte oder Krisen? Die Boston Consulting Group ermittelte in einer Studie mit über 5.500 Teilnehmern aus 109 Ländern die Trends im Personalmanagement. Unter den zehn wichtigsten Aufgaben im Personalmanagement der kommenden Jahre befinden sich: Führungskräfte-Entwicklung, Talent Entwicklung, die Verbesserung des Mitarbeiterengagements und die Transformation des Personalmanagements zu einem strategischen Partner.1 Warum Fast Track Talent Development®? Peter Finckler: „Jedes Problem auf diesem Planeten, das kein Naturereignis ist, ist ein Personalproblem!“ Die persönliche Eignung eines Menschen zu verändern oder zu verbessern bedeutet Verhaltensänderung! Diese ist viel schwieriger zu bewältigen als die Verbesserung der Qualifikation. Dazu bedarf es spezieller Maßnahmen wie z.B. Coaching, Mentoring, Sparring, Action Learning und Management Reflection, die in den meisten Organisationen (noch) nicht vorhanden sind.2 Fast Track Talent Management® (FTTD) ist eine Methode die alle Elemente für ein zukunftsweisendes Company Resource Management umfasst. Betrachtet man das 3-Säulen-Modell (Seite 6) so wird klar, dass an den Schnittstellen die größten Reibungsverluste bestehen. FTTD wurde entwickelt, um das Wertschöpfungspotenzial zu heben, dass in diesen Reibungsprozessen vernichtet bzw. nicht genutzt wird. M erkm ale der FTTD-M ethode Fast Track Talent Development® basiert auf modernsten Analysetechniken, auf wissenschaftlich fundierten Methoden, den Erkenntnissen der aktuellen Gehirnforschung (Neuro-Coaching) und der kognitiven Verhaltensforschung. Die Methode wirkt nachhaltig. Phasen der FTTD-M ethode FTTD fasst alle Prozesse für die Talent Entwicklung zusammen. Diese sind in Ablaufphasen geordnet: • Projekt- und Programmplanung • Identifizierung von Talenten (SWOT-Analysen, Auditierung, Assessment, Potenzialanalysen) 1 Vgl. Strack, R. et al.; Boston Consulting Group (Hrsg.): Creating People Advantage 2013, How Companies Can Adapt Their HR Practices for Volatile Times; Internet: http://www.aidp.it/aidp/ALLEGATI/RS/BCG_Creating_People_Advantage_2013%20(1).pdf Abruf am 09.12.2013. 2 Vgl. Davenport, T. H.; Harris, J.; Shapiro, J.; Harvard Business Manager (Hrsg.): Personalmanagement – Talente richtig analysieren; Internet: http://wissen.harvardbusinessmanager.de/wissen/leseprobe/75188258/artikel.html?backUrl=http%3A%2F% 2Fwissen.harvardbusinessmanager.de%2Fwissen%2Fstatic%2Ftrefferliste2.html%3Fdokid=75188258%26; Abruf am 16.12.2013. www.unternehmenserfolg.eu Ein White Paper publiziert von Finckler & Partner 9 Fast Track Talent Developm ent ® • Talent Entwicklung (Coaching, Training, Mentoring, Persönlichkeitsentwicklung) • Kultur Entwicklung (Team Entwicklung, Reflection Training, Krisen- und Konfliktmanagement, Soft Skills Development) • Ergebniskontrolle Der FTTD-Ansatz identifiziert, entwickelt, fördert und bindet Leistungsträger und Schlüsselpersonen. Er bildet leistungsfähige Teams und fördert flache Hierarchien. Dabei stehen auch Organisation, Prozesse, Controlling und Unternehmenskultur im Blickpunkt der Talent Entwicklung. FTTD ist moderne Organisations- und Personalentwicklung. Umsetzung von Talent Entwicklung Nachhaltige Talent Entwicklung, mit Fokus auf „persönliche Eignung“, verlangt eine Methode, die alle Maßnahmen umfasst, die für die optimale Besetzung der Schlüsselpositionen erforderlich ist. Diese Methode umfasst die Definition der Talent Development Strategie, die Identifikation verfügbarer Ressourcen, die Umsetzung www.unternehmenserfolg.eu Ein White Paper publiziert von Finckler & Partner 10 Fast Track Talent Developm ent ® von Entwicklungsplänen sowie das Controlling der Maßnahmen. Er optimiert alle betroffenen Teilprozesse in einem integrierten Gesamtprozess. Fast Track Talent Development® wird von speziell dazu ausgebildeten Coachs und Beratern in einer Organisation durchgeführt, umgesetzt und begleitet. Diese Coachs verfügen zudem über Feldkompetenz als Führungskräfte. Lunyu 15.12. (Kapitel Wei Ling Gong) Der Meister sprach: “Wer sich nicht über seine Zukunft Gedanken macht, der wird sich bestimmt bald über sein Heute sorgen müssen.” Fast Track Talent Development® kann sowohl auf Teile einer Organisation (Abteilungen, Niederlassungen, etc.) als auch umfassend oder übergreifend eingesetzt werden. Strategie Definition für die Talent Entwicklung In der ersten Phase eines Talent Entwicklung Projektes (TEP) wird die FTTD-Strategie mit der grundlegenden Unternehmensstrategie abgestimmt. Diese Strategie sollte einen Jahresplan (oder länger) abbilden. Ein konsequentes Talent Management erfordert die Unterstützung durch die Geschäftsleitung. Es ist von großer Bedeutung, einen Umdenkprozess anzustoßen, der den Mitarbeiter und seine Entwicklung in den Mittelpunkt stellt und der im Einklang mit der Unternehmensvision steht. Auditierung In der zweiten Phase eines TEP erfolgt eine Auditierung auf Abteilungs- oder Organisationsebene zur Erfassung des Istzustandes. Auf Basis dieser Erhebung werden Schlüsselpositionen und kritische Rollen identifiziert, SWOT-Analysen erstellt und Qualifikations- und Eignungslücken ermittelt. Das Aufdecken von Schwachstellen und die Feststellung des Entwicklungsbedarfs erlaubt die Priorisierung der Aufgaben und Ziele (Strategie Auswahl). Die Identifikation dieser erfolgskritischen Faktoren wird in Profilen erfasst, um eine kontinuierliche und dynamische Bewertung zu gewährleisten. Sie ermöglichen in den nachfolgenden Schritten die konkrete Planung und Umsetzung von Maßnahmen. Talent Offensive In der dritten Phase eines TEP erfolgt die Einladung zur Talent Entwicklung und die Beurteilung der Leistungsträger im Rahmen von Online Assessments. Die Daten dieser Beurteilung können mit den Qualifikations- und Eignungsanforderungen abgeglichen werden. In Feedback Gesprächen lernen die Mitarbeiter ihre Potenziale und ihre Defizite kennen. Dieses Feedback hat bereits positive Auswirkung auf die Eignung und führt zur Verhaltensanpassung, die durchweg als entlastend und motivierend für den Mitarbeiter und seine Umgebung empfunden wird. Für die folgenden Schritte der Talent Entwicklung steht am Ende dieser Phase eine Potenzialanalyse zur Verfügung. Sie enthält auch www.unternehmenserfolg.eu Ein White Paper publiziert von Finckler & Partner 11 Fast Track Talent Developm ent ® weiterführende Maßnahmen als Grundlage für Investitionen in die Mitarbeiter-Entwicklung. Peter Finckler: Talent Entwicklung „Coaching ist ein Befähigungsprozess, der dem Coachee Fähigkeiten vermittelt, die dieser vor dem Coaching nicht hatte.“ In dieser Phase des TEP können Qualifikationslücken durch übliche Bildungsmaßnahmen in fachlicher Hinsicht geschlossen werden. Um Eignungslücken zu schließen, braucht es einen besonderen Befähigungsprozess. Er wird durch Coaching1 - Mentoring, Training und Persönlichkeitsentwicklung - zielgerichtet sichergestellt. Mentoring ist Unterstützung durch eine erfahrene Person (Mentor) die ihr Fachwissen oder ihr Erfahrungswissen an eine unerfahrenere Person (Mentee) weiter gibt. Ziel ist es, den Mentee bei seiner fachlichen und persönlichen Entwicklung zu unterstützen, damit er in kürzerer Zeit sein Potenzial entfalten kann. Weitere Maßnahmen unterstützen verhaltensorientierte Änderungsprozesse. Dies erlaubt die Verbesserung von Denkmustern, die zu Gedanken, Gefühlen, Stimmungen und daraus resultierend einem Verhalten führen, das für den betroffenen Menschen und sein Umfeld nicht gewinnbringend ist. Kultur Transform ation Betrachtet man die Kultur einer Organisation, so stellt man fest, dass sie aus den Einstellungen und Gewohnheiten seiner Mitarbeiter und Führungskräfte besteht. Wenn es sich die Mitarbeiter einer Organisation in ihren „Komfortzonen“ bequem gemacht haben, sehen sie in der Regel keinen Bedarf für die Veränderung der Unternehmenskultur. Bei schlechter Führung führt dieses Verhalten auch meist in die Leistungsverweigerung oder -verminderung. Alan Mulally (CEO Ford): „Culture eats processes for lunch!“ Die Veränderung eines Unternehmens ist deshalb kein leichter Weg!2 Gerade die einfachen Mitarbeiter ohne große Karriereaussichten und die etablierten Führungskräfte, die schon viele kurzlebige Initiativen erlebt haben, sind am unbeweglichsten. Deshalb ist es zu Beginn einer Transformation leichter, die Nachwuchs-Führungskräfte zu mobilisieren, da sie erfahrungsgemäß anpassungsfähiger und –williger sind. Von dieser Gruppe geht dann die Signalwirkung aus, die andere Bereiche mitbewegt. Wenn „unersetzliche“ Mitarbeiter oder Führungskräfte für den Transformationsprozess nicht gewonnen werden können, kann jede Änderung auch zu einer Machtfrage werden. Meist erfolgt eine Anpassung dieser Mitarbeiter automatisch, wenn eine „kritische Masse“ in der Transformation erreicht ist. Aber es ist auch erforderlich, dass die Geschäftsleitung diese Transformation beharrlich verfolgt und sich durchsetzt. 1 Vgl. DBVC Deutscher Bundesverband Coaching (Hrsg.): Mitgliedschaftkriterien 2012, Seite 5; Internet: http://www.dbvc.de/fileadmin/user_upload/dokumente/Bewerbungspakete_Neu/Senior_Coach_DBVC_Bew erbungspaket_2013_06_24.pdf ; Abruf am 12.12.2013. 2 Vgl. Scott-Morgan, P.: The Unwritten Rules oft the Game: Master Them, Shatter Them, and Break Through the Barriers to Organizational Change In: (Hrsg.): McGraw-Hill Verlag, 1994. www.unternehmenserfolg.eu Ein White Paper publiziert von Finckler & Partner 12 Fast Track Talent Developm ent ® Alle Prozesse in FTTD sind auf die Kulturtransformation abgestimmt. Insbesondere durch Nachwuchs Förderung, Teamtraining, Action Learning und Management Reflection Training wird der Kulturwandel gefördert und permanent begleitet. W ertschöpfung In dieser Phase ist für die Unternehmensleitung durch Fast Track Talent Development® ein Mehr an Wertschöpfung erreicht. Dies ist auf nachfolgende Faktoren zurückzuführen: • Bessere Ergebnisse • Mehr Teamarbeit • Höhere Motivation • Mehr Engagement • Weniger Konflikte • Bessere Kommunikation • Besseres Betriebsklima • Weniger Stressausfälle • Weniger Mobbing • Weniger Diskriminierung • Weniger Sabotage www.unternehmenserfolg.eu Ein White Paper publiziert von Finckler & Partner 13 Fast Track Talent Developm ent ® Das vorstehende Bild soll den Einfluss von guter Führung auf die Leistung verdeutlichen. Aus dem Zusammenspiel von Führung und Leistung ergibt sich die Unternehmenskultur. Der Zusammenhang zwischen schlechter Führung, hoher Fluktuation, schlechter Qualität und hohen Fehlzeiten ist zwischenzeitlich hinreichend belegt. Deshalb gilt: Großer Unternehmenserfolg ist eine Frage der Unternehmenskultur und ursächlich der Führung! Das Ziel: Mehr Erstklassigkeit und Professionalität in allen Geschäftsprozessen. Die Zukunft im Personal Management Die Anforderungen an das Personalmanagement haben sich grundlegend verändert. Der Schlüssel zum Unternehmenserfolg liegt in einem strategisch agierenden und professionellen Personalmanagement. Dies führt zu Sichtweisen und Aufgaben, die sich von rein administrativen Tätigkeiten weg entwickeln. In den kommenden Jahren werden administrative Aufgaben wie Gehaltsabrechnung und Zeitwirtschaft aus dem HR-Management ausgelagert, sofern dies nicht bereits heute schon erfolgt ist. Dies setzt Ressourcen frei für den Beitrag, der durch modernes HR-Management zum Unternehmenserfolg und zur Wertschöpfung geleistet werden muss. Strategisches Hum an Resource M anagem ent Die neue Rolle des Personal Managements wird das strategische HRManagement sein. Im Rahmen einer „Organisation of Talents“ wird es auf folgende Faktoren ankommen: • Leistungsverbesserung (insbesondere im Bereich der Eignung) • geringe Fluktuation • Sicherung der Leadership-Pipeline • Professionelle Services (Coaching, Konflikt Management, Assessments) Zum Gesamtkonzept von Fast Track Talent Development® gehört daher auch die Befähigung von Führungskräften, ihre Mitarbeiter zu coachen. Dies erfolgt begleitend im Rahmen eines FTTD-Projektes, um die langfristige unabhängige Kompetenz für Talent Entwicklung innerhalb einer Organisation aufzubauen. www.unternehmenserfolg.eu Ein White Paper publiziert von Finckler & Partner 14 Fast Track Talent Developm ent ® Fazit Die Transformation der Unternehmens- und Führungskultur durch ein modernes Talent Entwicklungs-System macht eine Organisation attraktiv für Stellensuchende. Sie bindet Mitarbeiter und schafft mehr Motivation, Engagement und größere Wertschöpfung. Perikles: Es kommt nicht darauf an, die Zukunft vorauszusagen, sondern auf die Zukunft vorbereitet zu sein. www.unternehmenserfolg.eu Fast Track Talent Development® leistet dazu einen entscheidenden Beitrag. Darüber hinaus wird die Basis geschaffen, um auch für zukünftige Anforderungen im Wettbewerb bestens gerüstet zu sein. Ein White Paper publiziert von Finckler & Partner 15 Fast Track Talent Developm ent ® Über den Autor Peter Finckler ist Gründer und Managing Partner von Finckler & Partner. Er war über 30 Jahre als Geschäftsführer und Vorstand tätig. Nach seiner Führungslaufbahn hat er ein Studium zum akademischen Mental Coach an der Universität Salzburg absolviert. Er ist Senior Coach im DBVC. Sein Fokus liegt auf Coaching und Talent Entwicklung von Top Executives. Er kann auf große Erfahrung und Erfolge mit diesen Klienten verweisen. Kernkompetenzen: Strategie Coaching, Change Management, Talent Entwicklung von Top Executives. Über Finckler & Partner Peter Finckler Finckler & Partner wurden 1982 gegründet. Der Schwerpunkt der Tätigkeit war zunächst Unternehmens-Beratung und Geschäftsbesorgung in Technologie orientierten Unternehmen. Seit dem Jahr 2002 hat sich die Tätigkeit in den Bereich Talent Entwicklung mit Schwerpunkt „Transformationale Führung“ verlagert. Mit Fast Track Talent Development® hat Finckler & Partner ein ganzheitliches Methodenkonzept entwickelt, das in mittleren und großen Unternehmen erhebliche Wertschöpfung generiert. Für die Verbesserung von Arbeitsergebnissen in Gruppen stehen mit dem Fast Track Team Coaching System® leistungsfähige Methoden für das Teamtraining zur Verfügung. Damit zählt Finckler & Partner zu den führenden Anbietern von Talent Entwicklungsmethoden. Internetseiten: www.unternehmenserfolg.eu www.mentalcoaching.eu www.unternehmenserfolg.eu Ein White Paper publiziert von Finckler & Partner 16 FINCKLER & PARTNER Advanced Leadership und Business Coaching Unternehmen erfolgreicher machen Zentrale Rhein/Neckar Kestenbergerweg 14 D-67105 Schifferstadt Telefon: +49 621 3073 420 NL-Rhein/Main Brandenburger Weg 13 D65719 Hofheim am Taunus Telefon: +49 6192 7034 062 NL-Wien/Austria Leitsberg 4 A3051 St. Christophen, Austria Telefon: +43 664 441 2392 Mehr Information: [email protected] www.unternehmenserfolg.eu www.mentalcoaching.eu