Präsentation zum

Erfolgsfaktor Mensch- Über die Zufriedenheit von Ärzten und
Pflegenden am Arbeitsplatz Krankenhaus
12. Internationaler Kongress der OÖ Ordensspitäler
Geht uns da Personal aus? Arbeiten im Gesundheitswesen
Prof. Dr. Christian Schmidt MPH,
Ärztlicher Vorstand und Vorstandsvorsitzender
Universitätsmedizin Rostock
Agenda
2
Situation am Arbeitsmarkt in Deutschland und Österreich
Was motiviert Menschen im Gesundheitssystem?
Generationenvielfalt und Präferenzen
Fazit für die Praxis
Universitätsmedizin Rostock
Agenda
3
Situation am Arbeitsmarkt in Deutschland und Österreich
Was motiviert Menschen im Gesundheitssystem?
Generationenvielfalt und Präferenzen
Fazit für die Praxis
Universitätsmedizin Rostock
Europa wird stark vom Arbeitskräftemangel betroffen sein
4
Prognosen bis 2020
-0.3% 0.9%
-1.6% -0.5%
-0.8% 0.2%
-1.3% -0.1%
-3.1% -2.1%
-1.2% -0.2%
-3.5% -1.6%
-3.0% -1.6%
-1.8% -1.5%
-0.6% 0.7%
-1.0% -0.1%
-1.3% 0.1%
-2.0% -0.5%
-1.9% -0.7%
1.9% 2.1%
-0.3% 1%
1.8%
-0.6% 0.0%
1.3% 1.8%
-1.6% -0.7%
0.6% 1.1%
Trend zu
Arbeitskräftemangel1
Eingeschränkter Trend
zu Arbeitskräftemangel
oder -überschuss1
Trend zu ArbeitskräfteÜberschuss 1
1. CAGR Nachfrage - CAGR Angebot 2. 2009, 2010 langsameres Wachstum/Rückgang; ab 2011 Rückkehr zu langfristigem Wachstumspfad
Quelle: ILO, Euromonitor, BCG-Analyse (CAGR: Compound Annual Growth Rate - stellt das durchschnittliche jährliche Wachstum einer zu betrachtenden Größe dar.)
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Ranking der 100 besten Arbeitgeber in Deutschland im
Jahr 2012
5
Quelle: Statista, Focus Spezial, Nr. 05, Deutschlands beste Arbeitgeber, April/Mai 2013, Seite 81 ff.
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Beliebteste Arbeitgeber in Österreich 2013
6
1
Red Bull
11
Österr. National Bank
2
Google
12
Ernst & Young
3
BMW
13
OMV
4
Mc Kinsey
14
Siemens
5
L‘Oreal
15
Nestlé
6
Audi
16
ORF
7
Raiffeisen Bank
17
Swarovski
8
BCG
18
Porsche
9
Auswärtiges Amt
19
Microsoft
10
Voestalpine
20
PWC
Quelle: Universum Communications in: Die Presse.com, 18.2.2014
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Die Gesundheitsbranche ist auch in Österreich die Industrie mit
dem größten Mangel an qualifizierten Arbeitskräften
7
Gesundheitsbranche
Prognosen für 2020 und 2030
AUT
CAN
Fertigung
USA
Bau
MEX
Versorgung
BRA
Transp/Comm
SWE
Handel
UK
Hotels/Rest.
FRA
Finanzs.
AUT
RE & BS/IT
POL
Health Care
ESP
Öff. Verw.
ITA
Bildung
TUR
Sonst.
Gesundheitsbranche besonders in den Industrieländern mit hohem Kapazitätsrisiko
• Deutschland und Österreich bereits 2020
mit großem Mangel an Arbeitskräften mit
Hochschulabschluss
• Zuspitzung der Situation 2030: Deutschland
und Österreich mit sehr großem Mangel an
Fachkräften
Gesundheitsbranche in beiden Ländern
zukünftig Wirtschaftszweig mit größtem
Mangel an hochqualifizierten Arbeitskräften
RUS
IND
CHN
Projektion
2020 2030
KOR
Pflege in Prognosen deutlich stärker betroffen
als Medizin
JPN
AUS
Land:
Land/
Industrie:
Hohe Beschäftigungsfähigk./
Aufnahmefähigkeit
Kein dringlicher Mangel/
Fähigkeitslücken
Mittl. Beschäftigungfähigk./
Aufnahmefähigkeit
Mangel/Fähigkeitslücken
Geringe Beschäftigungfähigk./
Aufnahmefähigkeit
Großer Mangel/
Fähigkeitslücken
Sehr großer Mangel/
Fähigkeitslücken
Bezugsgruppe:
Arbeitskräfte mit
Hochschulabschluss
Anmerkung: Länderbewertung hergeleitet aus Kombination der Werte für Beschäftigungsfähigkeit und Zuwanderungsfreundlichkeit; Land/Industriebewertung basiert auf derzeitiger
Beschäftigungssituation, CAGR Differenz zwischen Angebot pro Land und Bedarf pro Industrie und CAGR Differenz zwischen Arbeitskräfteangebot und -bedarf auf Landesebene
Quelle: ILO (International Labour Organization), BCG-Analyse
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Unterdeckung in allen medizinischen Bereichen zunehmend
8
Abnahme Angebot
Verringerung des Arbeitskräfteangebots in der Gesundheitsbranche1 bis
2030
Zunahme Nachfrage
Zukünftiges Defizit
Gesundheitsbranche3 mit zweit
höchstem Arbeitskräftedefizit in 2030
Deutliche Zuname der Nachfrage
nach Arbeitskräften in der
Gesundheitsbranche2 bis 2030
Abweichung des Arbeitskräfteangebots von der Nachfrage (in %)
2010
2015
2020
2025
2030
Hochschulabschluss
Medizin
-2%
-6%
-11%
-16%
-22%
Berufsabschluss
Medizinische Dienste
Krankenpflege
Sonstige Gesundheitswesen
Sonstige Wirtschaft Recht Soziales
-2%
-1%
-1%
-3%
-6%
-6%
-5%
-6%
-10%
-10%
-9%
-10%
-14%
-16%
-13%
-13%
-19%
-21%
-17%
-16%
1. Gesundheitlich/sozial helfen -457.000 Personen 2. Gesundheits-, Veterinär- und Sozialwesen +740.000 Personen 3. Gesundheits-, Veterinär- und Sozialwesen -864.000 Personen
Quelle: Statistisches Bundesamt, Mikrozensus, Prognos 2008
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Frauenanteil bei Bewerbern steigt, Verfügbarkeit sinkt
m
w
gesamt
%
CÄ
23
2
25
8,00
Ltd. OÄ
37
7
44
15,91
OÄ
79
15
94
15,96
FÄ
98
97
195
49,74
AÄ
96
142
238
59,66
Quelle: Statistisches Bundesamt, 2008, Kliniken der Stadt Köln
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Personalknappheit wird im Planungszeitraum nicht transparent
Nur ca. 15% der europäischen Unternehmen planen
ihren Personal-bestand mehr
als drei Jahre im Voraus1
Analyse der Bedarfs- und Strukturentwicklung
FTE
50.000
FTE-Bestand
Überhang
FTE-Bedarf
40.000
FTE-Bedarf
Unterdeckung
30.000
FTE-Bestand
20.000
Typischer
Planungszeitraum
10.000
0
2009
2010
2011
2012
2013 2014
2015
2016
2017
2018
2019
Bereits bei Verlängerung des Analysezeitraums wird das Ausmaß
des Problems ersichtlich
Quelle: BCG-Analyse und Die Welt, 04. Juni 2009
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Grobe Bestandsanalyse dient als Basis für systematischen
Einsatz von strategischer Personalplanung
FTE
2.000
Bestandsentwicklung der patientennahen Dienste
1.822
271
1.500
1.619
1.497
245
231
1.387
217
1.286
204
1.000
1.190
191
1.022
1.097
178
932
886
843
801
759
500
530
441
380
327
281
239
714
204
1.013
166
673
174
0
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
937
156
634
148
2017
863
144
796
134
734
125
Funktionsdienst
593
555
518
Pflegedienst
126
108
91
Ärztlicher Dienst
2018
2019
2020
Halbierung des Personalbestands in weniger als 10 Jahren
Quelle: Schmidt et al, Anästhesist 6/2011
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Effekte der Demographie und Ihre Auswirkungen
12
Alterung der Bevölkerung
o
o
o
Alterung des Personals
o
Anzahl der Erwerbstätigen
nimmt weiter ab
o
Zunahme geriatrischer und
multimorbider Patienten
Renteneintrittsalter wird weiter
heraufgesetzt
o
Fachkräftemangel verschärft
sich
Pflegeaufwand und Liegezeit
nehmen zu
o
Generationenvielfalt nimmt zu
Zunahme onkologischer,
degenerativer und psychischer
Erkrankungen
o
Belastung des Pflegepersonals
erhöht sich
o
Anteil älterer Mitarbeiter (55+)
nimmt zu
o
Druck auf gestufte
Versorungungsformen steigt
o
Generationengerechte Führung
wird bedeutender für Motivation
o
Betriebliches Gesundheitsmanagement wird neu aufgelegt
Universitätsmedizin Rostock
Agenda
13
Situation am Arbeitsmarkt in Deutschland und Österreich
Was motiviert Menschen im Gesundheitssystem?
Generationenvielfalt und Präferenzen
Fazit für die Praxis
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Der soziale Beruf
14
Befriedigung bei der Arbeit wird durch die Empathie der Patienten erfahren!
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Schweregrad der Patienten nimmt zu: ICU
15
Entwicklung in der Intensivpflege zwischen 2002 und 2010 in Prozent
Quelle: Pflege-Thermometer 2012, Deutsches Institut für angewandte Pflegeforschung e.V., Köln,
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Wichtige Krankenhausindikatoren von 1995 bis 2005
16
Mehr Patienten in kürzerer Zeit in weniger Betten = Arbeitsverdichtung!
Quelle: Pflege-Thermometer 2007, Deutsches Institut für angewandte Pflegeforschung e.V., Köln, Seite 9
Universitätsmedizin Rostock
Weniger Personal bei fast gleicher Leistung: ICU
17
40%
50%
23%
10%
Einschätzung zu offenen Stellen und den Auswirkungen in Prozent
Quelle: Pflege-Thermometer 2012, Deutsches Institut für angewandte Pflegeforschung e.V., Köln,
Universitätsmedizin Rostock
Personalkonzepte – Fehlanzeige: ICU
18
>75%
40%
Einschätzung zu Personalkonzepten im ICU Bereich für die Pflege
Quelle: Pflege-Thermometer 2012, Deutsches Institut für angewandte Pflegeforschung e.V., Köln,
Universitätsmedizin Rostock
Einschätzungen zur Personalbelastung in Prozent
19
Die empfundene Belastung des Personal hat von 2010 bis 2011 zugenommen
trifft voll zu
trifft eher zu
trifft eher nicht
zu
trifft gar nicht zu
keine Angabe
fehelnd
Quelle: Pflege-Thermometer 2012, Deutsches Institut für angewandte Pflegeforschung e.V., Köln, Seite 48
Universitätsmedizin Rostock
Hauptgründe für Unzufriedenheit in der Pflege
20
Befragung von 78 Stationsleitungen in 2013 (Kliniken der Stadt Köln).
Wertschätzung
o Transportdienst
o „Blitzableiter“ für
Patienten
o Gefühlt fehlende
Priorität der
pflegerischen
Tätigkeit
o Fehlende
Ansprechpartner
für Themen der
Pflege
Arbeitsorganisation
o Fehlende Abstimmung an den
Schnittstellen
zwischen Station
und Funktion
o Suchen und
Warten bestimmen
den Tag
o Fehlende
Unterstützung für
Verbesserung
Perspektiven
o Weiterbildung für
ältere Mitarbeiter
fehlt
o Einweisungen
fehlen teilweise
o Zeit für Patienten
nimmt ab!
o Führung nicht
immer kompetent
Personalmangel
o Häufiges Arbeiten
am Limit
o Ausfallquote sehr
hoch (OP und
ICU bis zu 20%)
o Häufiges
Einspringen für
Kollegen
o Fremdpersonal
Universitätsmedizin Rostock
Agenda
21
Situation am Arbeitsmarkt in Deutschland und Österreich
Was motiviert Menschen im Gesundheitssystem?
Generationenvielfalt und Präferenzen
Fazit für die Praxis
Universitätsmedizin Rostock
Vier Generationen unter einem Dach
22
Prägungen machen den Unterschied: Arbeitseinstellungen und Erwartungen hängen davon ab
Wirtschaftswunder-
Generation Baby Boomer
generation
Generation X
Generation Y
Quelle: Schmidt et al., Vier Generationen unter einem Dach. Dtsch Arztebl 2013; 110(19): A-928 / B-808 / C-804
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Wirtschaftswundergeneration 1945-1955
23
o
Idealistisch (Werte entscheiden, nicht das Geld)
o
Skeptisch gegenüber Autorität (Situation nach dem Kriege)
o
Postmaterielle Werte wichtig (finanziell abgesichert)
o
Mitsprache wichtig (Partizipation)
o
Auf dem Höhepunkt des Berufslebens (Wissensträger, hervorragende Mentoren)
o
Große Erfahrung (30 Jahre und mehr)
o
Diese Generation hat den hervorragenden internationalen Ruf der Chirurgie in
Deutschland geprägt
Quelle: Schmidt et al., Vier Generationen unter einem Dach. Dtsch Arztebl 2013; 110(19): A-928 / B-808 / C-804
Universitätsmedizin Rostock
Baby Boomer 1955-1965
24
o
Durchsetzungsfähig (Haben gelernt, Ihre Themen umzusetzen)
o
Teamfähig (68er Generation und der Zusammenhalt über Werte)
o
Konflikt und Konkurrenzerprobt (Mussten sich wegen großer Anzahl immer einigen)
o
Größte Elterngeneration (Haben ihre Kinder mit 20 bekommen)
o
Umweltbewusst und Emanzipiert (Öl- und Weltwirtschaftskriese, Terror der RAF)
o
Bilanz zur Lebensmitte (Perspektiven für die zweite Lebenshälfte)
o
Generation der technischen Innovationen in der Chirurgie (z.B. flexible Endoskopie 1958/62)
Quelle: Schmidt et al., Vier Generationen unter einem Dach. Dtsch Arztebl 2013; 110(19): A-928 / B-808 / C-804
Universitätsmedizin Rostock
Generation X 1965-1985
25
o
Individualismus prägte Gen X (Anders sein: Popper und Punker)
o
Materielle Werte sind wichtig (Markenfetisch: Lacoste et al., Geld ist Anreiz)
o
Pragmatisch und Rational („Was muss ich investieren, um bestimmten Weg zu machen?“)
o
Späte Familienplanung (Erst die Karriere, dann die Kinder: Schwangere Oberärztinnen!!)
o
Im Beruf etabliert (Karriere wird geplant und passiert nicht zufällig)
o
Mittlere Lebensphase (Jetzt Familie und Karriere verbinden – Power Generation)
o
Einzug der DRG und Ökonomie in den Klinikalltag
Quelle: Schmidt et al., Vier Generationen unter einem Dach. Dtsch Arztebl 2013; 110(19): A-928 / B-808 / C-804
Universitätsmedizin Rostock
Generation Y 1985 bis heute
26
o
Lernbereit aber mit anderem Lernstil („Wissen gibt’s im Internet“)
o
Technologieaffin und Technikgläubig (I Phone und App machen es möglich)
o
Hohe Flexibilität (zeitlich und örtlich)
o
Lehnen Hierarchien ab, bevorzugen Kompetenz (Von wem kann ich etwas lernen?)
o
Wollen gutes Coaching und tolle Ausbildung (Führung aber keine Bevormundung)
o
Anreizsysteme von „früher“ funktionieren nicht, (Nicht zwingend auf Karriere aus)
o
Interesse am wissenschaftlichen Arbeiten nimmt ab – Stellenwert der Promotion und
Habilitation sinkt!
Quelle: Schmidt et al., Vier Generationen unter einem Dach. Dtsch Arztebl 2013; 110(19): A-928 / B-808 / C-804
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Generation Y - Vorklinik
27
Universitätsmedizin Rostock
Generation Y - Klinik
28
Universitätsmedizin Rostock
Herausforderung Generation Y….
o
Total vernetzt aber soziale Interaktion
unzureichend
o
Teamkompetenz wegen fehlendem
direkten Kontakt ausbaufähig
o
Will sofort alles machen aber kann
noch nichts
o
Will aber auch nicht selber lernen
sondern optimal gefördert werden
o
Will mehr „Hands on“ Ausbildung und
weniger Theorie (Zitat: „Wissen gibt’s
doch im Internet“)
Quelle: Paine Schofield C, Honore S (2011) Great Expectations: Managing Generation Y, Institute of Leadership and Management/Ashridge Business School report, Berkhamsted, UK.
Universitätsmedizin Rostock
Generation Y – Wo wollt Ihr arbeiten?
m
Angestellt in Forschung
w
Angestellt in Praxis
Angestellt im MVZ
Facharzt in Praxis
Angestellt im Krankenhaus
0
20
40
60
80
100 %
Quelle: Gibis B, Heinz A, Jacob R, Müller CH: The career expectations of medical students: findings of a nationwide survey in Germany. Dtsch Arztebl Int 2012; 109 (18): 327–32.
Universitätsmedizin Rostock
Generation Teilzeit – Prioritäten am Arbeitsplatz
31
o
Vereinbarkeit von Beruf und Familie: m =
93%, w = 97%
o
Möchte Arbeit selbst einteilen: m = 75,7%
w=74,7%
o
Würde gern Teilzeit arbeiten: m = 32,1%
w=77,2%
o
Arbeite zunächst in Vollzeit: m + w=87%
Teilzeit wird zum Beschäftigungsstandard
(Dienstplan, Ausbildung und Verfügbarkeit
werden die zukünftigen Themen)
Quelle: Schmidt et al., Vier Generationen unter einem Dach. Dtsch Arztebl 2013; 110(19): A-928 / B-808 / C-804
Universitätsmedizin Rostock
Häufige Konfliktfelder der Generationen
32
o
Einstellung zur Arbeit ändert sich
o
Berufsbilder des Arztes und der
Pflegekraft ändern sich
o
Karriere wird neu definiert (bei
beiden!)
o
Freizeitanteil bzw. Work Life Balance
wird für junge Mitarbeiter wichtiger
o
Vereinbarkeit von Beruf und Familie
rücken in den Mittelpunkt
o
Auszeiten werden nach eigenen
Bedürfnissen genommen und nicht
nach denen der Klinik
o
Was passiert mit dem Engagement
und der Leidenschaft für den Job?
Quelle: Schmidt et al., Vier Generationen unter einem Dach. Dtsch Arztebl 2013; 110(19): A-928 / B-808 / C-804
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Alter, Lebensphase und Arbeitsleistung im Krankenhaus
33
Universitätsmedizin Rostock
Agenda
34
Situation am Arbeitsmarkt in Deutschland und Österreich
Was motiviert Menschen im Gesundheitssystem?
Generationenvielfalt und Präferenzen
Fazit für die Praxis
Universitätsmedizin Rostock
Was müssen wir tun, um Generation Y nicht zu verlieren?
35
Präsentation xyz, Abteilung xyz. Rostock, Monat 2011
Universitätsmedizin Rostock
… die Führungskultur verändern
Universitätsmedizin Rostock
… 6 neue Rollen in der Führung berücksichtigen
Digitaler Dirigent in
der Smartphone Welt
Werbeträger für die
eigene Klinik im
Wettbewerb um die
Besten
Integrationsfigur im
Taubenschlag
Hüter der Energie
in einer
überfordernden
Arbeitswelt
Mentor für
Generation Y
Selbstmanager
für ein Leben in
Balance
Quelle: Maren Lehky: Leadership 2.0: Wie Führungskräfte die neuen Herausforderungen im Zeitalter von Smartphone, Burn-out & Co. managen
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… den Erwartungen an den Arbeitsplatz begegnen
Vereinbarkeit von Beruf und Familie
Soziale Einbindung
Coaching während der Ausbildung
Gute
Führung
Strukturierte Einarbeitung
Regelmäßiges Feedback
„Chef der präsent ist“
Quelle: Schmidt et al. Anästhesist 2011; 60:517-524
Universitätsmedizin Rostock
Wo ist der Träger gefordert?
39
Sicherheit geben: z.B.
Kinderbetreuung
Über Werte Unternehmenskultur schaffen
Investition in Humankapital
Führungskräfte entwickeln
Verbundstrukturen für
Ausbildung nutzen
Unternehmenskultur: Menschen machen den Unterschied
Universitätsmedizin Rostock
… Perspektiven schaffen
Projektkarriere
•z.B. Funktionsoberarzt oder
Beauftragter für
Spezialaufgaben
•Aufgaben oder Projekte
•Stufenweise
Übertragung von Fachund Führungs-aufgaben
•Weiterentwicklung über
horizontale und vertikale
Karriere-schritte möglich
•Vorstufe für die beiden
Karrieren rechts
Fachkarriere
Führungskarriere
•z.B. Oberarzt oder
Sektionsleiter
•z.B. leitender oder
geschäftsführender
Oberarzt
•Verantwortung und
Entscheidungsbefug-nis
für Mitarbeiter
•Übernahme von
Verantwortung
•Ggf. Aufgaben des
Controllings und der
Personalauswahl
•Zusatzqualifikation im
Management sinnvoll
•Letzter Schritt vor
Chefposition
•Hoher Anteil an
fachlichen Themen
•Verwaltungs- und
Führungsaufgaben
geringer als rechts
•Aufgaben der fachlichen Ausbildung und
Weiterbildung
•Karriereschritte beruhen
auf fach-licher
Kompetenz
•Übernahme von
Spezialaufgaben oder
mehrerer Bereiche
Quelle: Schmidt et al, HNO 2012; 60:993-1002
Universitätsmedizin Rostock
…die Lebensphasen der Mitarbeiter berücksichtigen
41
Lösungen für die Lebensphasen der Mitarbeiter zur Verfügung stellen – vor allem Qualifikation
Recruitingprozess
Retentionmanagement
Rekrutierung
Eintritt
Wachstum
Reife
Sättigung
Austritt
14-16 Jahre
16-29 Jahre
30-39 Jahre
40-49 Jahre
50-59 Jahre
ab 60 Jahre
Betrieblich
Beruflich
Sozial
Physisch/psychisch
Quelle: Schmidt et al, HNO 2012; 60:993-1002
Universitätsmedizin Rostock
Fazit für die Praxis
42
•
Der Mensch ist ein soziales Wesen
•
Er benötigt sinnvolle Aufgaben um zufrieden zu sein
•
Er benötigt die Zugehörigkeit zu einer Gruppe
•
Junge Menschen benötigen heute Wertschätzung und Feedback
•
In der schnelllebigen Zeit von heute sind spirituelle Werte ein Anker
•
Als Träger oder Leiter des Spitals müssen wir Angebote für diese Fragen
vorhalten und diese auch authentisch vermitteln
Universitätsmedizin Rostock
Ist das alles neu?
„Die Jugend liebt heute den Luxus.
Sie hat schlechte Manieren,
verachtet die Autorität,
hat keinen Respekt mehr vor älteren Leuten und
diskutiert, wo sie arbeiten sollte“.
Sokrates, gr. Philosoph, 470-399 v. Chr.
Universitätsmedizin Rostock
Einen Vorsprung hat, wer da anpackt, wo die Anderen noch reden.
John F. Kennedy
Kontakt
Prof. Dr. med. Christian Schmidt MPH
Ärztlicher Vorstand und Vorstandsvorsitzender
Universitätsmedizin Rostock
Ernst-Heydemann-Str. 8; 18057 Rostock
Tel.: 0381/4945011; Fax: 0381/4945012
Email: [email protected]