Bachelorarbeit

Ostfalia – Fakultät Karl-Scharfenberg
Studiengang Medienmanagement
Semester: 7
Erstprüfer: Prof. Dr. habil. Harald Rau
Zweitprüfer: Annika Ehlers
Bachelorarbeit
Wertemanagement in Redaktionen
Führungsverhalten in journalistischen Arbeitsprozessen
Abgabe: 10.12.2015
Name: Tatjana Podwonek
Matrikelnummer: 70294541
Email: [email protected]
Telefonnummer: 017684652006
Inhalt
Abbildungsverzeichnis ......................................................................................................... III
1.
Einleitung ........................................................................................................................ 1
2.
Begriffsdefinition ............................................................................................................ 4
2.1.Wert ....................................................................................................................... 4
2.2.Wertemanagement ................................................................................................ 5
2.3.Redaktion .............................................................................................................. 7
2.4.Journalistische Arbeit ............................................................................................ 9
3.
Wertemanagement in Organisationen ........................................................................... 10
3.1.Werte im Arbeitsleben ........................................................................................ 12
3.1.1.Das Werteviereck ......................................................................................... 14
3.2.Differenzierung Organisation vs. Institution im Kontext von Medien ............... 15
3.3.Mitarbeiterorientierung, Personalentwicklung und -management ...................... 16
3.4.Mitarbeitermotivation und Anreize für Mitarbeiter ............................................ 17
3.4.1.Bedürfnisse und Bedürfnisbefriedigung....................................................... 20
3.4.2.Mitarbeiterfluktuation .................................................................................. 23
4.
Definition Journalismus ................................................................................................ 24
4.1.Differenzierung Medienorganisation vs. journalistischer Organisation ............. 28
4.2.Journalismus als Geschäftsmodell? .................................................................... 30
4.3.Definition Journalist ............................................................................................ 32
4.3.1.Rollenstrukturen und Akteure in Redaktionen ............................................. 35
4.3.2.Die Berufsgruppe der freien Journalisten..................................................... 38
4.4.Redaktionen als konkrete journalistische Organisationen .................................. 39
5.
Wertemanagement in Redaktionen ............................................................................... 40
5.1.Werte in Redaktionen.......................................................................................... 41
5.2.Erfolg durch Wertemanagement in Redaktionen ................................................ 42
I
5.3.Personalressourcen, -management und -führung ................................................ 43
5.4.Erwartungen an Führungskräfte .......................................................................... 44
5.5.Erwartungen der Führungskräfte an Mitarbeiter ................................................. 48
5.6.Motivation der Mitarbeiter .................................................................................. 49
5.6.1.Gut umgesetzte Werte binden Mitarbeiter ................................................... 50
5.7.Differenzierung Redaktionsmanagement vs. Medienmanagement..................... 50
5.7.1.Redaktionsmanagement ............................................................................... 51
5.7.2.Effektivität und Effizienz ............................................................................. 53
6.
Ausblick ........................................................................................................................ 55
7.
Fazit .............................................................................................................................. 56
Literaturverzeichnis .............................................................................................................. 61
Eidesstattliche Erklärung ...................................................................................................... 71
Anhang ................................................................................................................................. IV
II
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Handlungsebenen des Wertemanagements ............................................................... 6
Abb. 2: Persönliche Präferenzen der Wertedimensionen von Führungskräften im
Unternehmen 2015 ............................................................................................................... 13
Abb. 3: Werteviereck der Organisation ................................................................................ 14
Abb. 4: Immaterielle vs. materielle Anreize......................................................................... 17
Abb. 5: Die Bausteine der Motivation .................................................................................. 19
Abb. 6: Bedürfnispyramide nach Maslow 1954 ................................................................... 21
Abb. 7: Ebenen der gesellschaftlichen Strukturierung: Unterscheidungsmerkmale ............ 28
Abb. 8: Journalistische Berufsrollen in Mediensystemen .................................................... 38
Abb. 9: Persönliche Präferenzen der Wertedimensionen von Führungskräften im
Unternehmen 2014 ............................................................................................................... IV
Abb. 10: Relative Reihenfolge zentraler Wertebegriffe 2006-2015..................................... IV
Abb. 11: Journalistische Kompetenz: analytische Begriffsdifferenzierung ...........................V
Abb. 12: Wohin wird sich die Wertediskussion entwickeln? ................................................V
III
1. Einleitung
„Wenn Produkte und Leistungen immer vergleichbarer werden, machen die Mitarbeiter den
Unterschied. Deshalb ist es erfolgsrelevant, auf eine wertorientierte Führung zu setzen.
Führung und Mitarbeiter benötigen einen Leitfaden für zukünftiges Handeln“ (Biesel 2013,
94; H.d.d.Verf.).
Biesel zeigt mit dem vorangegangenen Zitat deutlich, dass eine wertorientierte
Mitarbeiterführung zukünftig immer wichtiger wird. Nicht nur intern, auch nach außen wird
eine wertorientierte Führung an Bedeutung gewinnen, um einen Wettbewerbsvorteil
gegenüber der Konkurrenz zu generieren. Der Wettbewerbsvorteil ergebe sich daraus, dass
die Unternehmensaktivitäten von Menschen gestaltet und gelenkt werden (vgl.
Thommen/Achleitner 2012, 716). So gibt es laut Wieland (2004, 28) einen Bedarf an
Wertemanagement sowie „eine Nachfrage für akzeptierte Kriterien eines guten
Wertemanagements“. In deutschen Unternehmen seien vor allem „‚harte Werte‘ wie Macht,
Verantwortung und Hierarchie“ bedeutend (Schönborn 2004, 1). Das Thema des
Wertemanagements sei kein Neues, schon Anfang der achtziger Jahre rieten Peters/Waterman
Junior (1993, 321; H.i.O.) Unternehmen: „Machen Sie sich Gedanken über Ihr Wertsystem1!
Werden Sie sich darüber klar, wofür Ihr Unternehmen steht. Auf welchen Teil Ihrer Arbeit
sind alle im Unternehmen am meisten stolz? Versetzen Sie sich 10 oder 20 Jahre in die
Zukunft: worauf würden Sie mit der größten Befriedigung zurückblicken?“. Daher gäbe es
schon seit längerem eine „Diskussion über Werte als Teil ökonomischer Wertschöpfung“
(Hattendorf 2013, 24). Diese habe, laut Hattendorf (ebd. 24), „in den vergangenen Jahren
stetig an Relevanz und Intensität gewonnen“. Deswegen sei es von Bedeutung Unternehmen
auch aus kultureller und nicht mehr nur aus struktureller Perspektive zu analysieren (vgl.
Sögtrop et al. 2013, 34). Mit dieser Vernetzung von Struktur und Kultur können „langfristige
und zielgerichtete Lösungen für Probleme im Vertrieb“ entwickelt werden (ebd. 34). Auf
Grund dessen schreite die Professionalisierung von Wertesystemen in Unternehmen immer
weiter voran (vgl. Hattendorf 2013, 24). Wenn ein Unternehmen langfristig erfolgreich sein
möchte, müsse deutlich werden, dass Werte und Profit sich nicht gegenseitig ausschließen
sondern einander bedingen (vgl. Sögtrop et al. 2013, 34) und so gemeinsam das Fundament
für die Unternehmenszukunft bilden (vgl. ebd. 6). Ungeachtet dessen haben sich Werte meist
dem Eifer nach Profit „zu fügen und unterzuordnen“ (ebd. 14).
Wie im vorherigen Absatz deutlich gemacht wurde, haben sich schon viele Autoren dem
Thema
1
„Wertemanagement“
gewidmet,
was
dessen
Relevanz
unterstreicht.
Wertesystem ist „die Menge der Werte einer Person, einer Gruppe oder einer Gesellschaft, sofern die
einzelnen Werte in einem strukturierten Zusammenhang stehen“ (Fuchs-Heinritz 1994, 741).
1
Wertemanagement sei nicht nur intern für die Mitarbeiter von Nutzen, es unterstützt auch den
Unternehmenserfolg und sichert die Zukunft des Unternehmens (vgl. Sögtrop et al. 2013, 34).
Zwar gibt es bereits zahlreiche Untersuchungen zum Thema „Wertemanagement“,
beispielsweise allgemein für Wirtschaftsorganisationen (vgl. von Groddeck 2011). Dem
Thema „Wertemanagement in Redaktionen“ hingegen wurde erst wenig Aufmerksamkeit
geschenkt. So hatte beispielsweise von Groddeck (2011, 79) das Ziel „Wertekommunikation
in Wirtschaftsorganisationen zu beobachten“. Wie setzen jedoch Redaktionen ihr
Wertemanagement um? Existiert überhaupt eins? Bekannt ist, dass Redaktionen ein
Management benötigen (vgl. Böskens 2009, 115), doch brauchen auch die internen Werte der
Redaktion ein Management?
Dies sind Fragen auf die in dieser Arbeit unter dem Thema „Wertemanagement in
Redaktionen - Führungsverhalten in journalistischen Arbeitsprozessen“ eingegangen werden
soll. Zusammengefasst sind diese unter der Forschungsfrage: „Brauchen Redaktionen ein
Wertemanagement?“. Auf der Grundlage der Studie von Peters/Waterman Junior (1993), die
nach unternehmerischen Spitzenleistungen fragten (vgl. ebd. 13) und die die Notwendigkeit
eines Wertemanagements attestiert, leitet sich die Hypothese ab, dass Redaktionen ebenfalls
ein Wertemanagement benötigen. Hier stehen vor allem die Fragen im Fokus: „Was ist von
Führungskräften zu erwarten?“ und „Wie müssen die Bedürfnisse der redaktionellen
Mitarbeiter befriedigt werden, damit diese motiviert bleiben ein Produkt von guter Qualität
herzustellen?“. Die vorliegende Arbeit fokussiert sich auf das Wertemanagement von
journalistischen Redaktionen. Die Bereiche der Public Relations und der Werbung als
Arbeitsgebiete für Journalisten sollen außer Acht gelassen werden, da dies thematisch und
inhaltlich den Umfang dieser Bachelorarbeit übersteigen würde. Doch wie passen
Journalismus und Werte überhaupt zusammen? Beide schaffen beispielsweise Orientierung
(vgl. Novy 2013, 19; vgl. Kaschek/Schumacher 2015, 128). Journalismus in der Gesellschaft
(vgl. Novy 2013, 19), Werte individuell für jeden Einzelnen (vgl. von Groddeck 2011, 40).
Ziel dieser Arbeit ist es zu verdeutlichen, dass Redaktionen ein Wertemanagement benötigen.
Zur Beantwortung der Forschungsfrage ist die vorliegende Arbeit in sieben Teile gegliedert.
Im Anschluss an die Einleitung, folgen im zweiten Teil Definitionen der relevantesten
Begriffe.
Weiterführend folgt im dritten Teil die allgemeine Auseinandersetzung mit dem
Themenkomplex „Wertemanagement in Organisationen“. Es wird veranschaulicht welche
Werte im Arbeitsalltag von Bedeutung sind und wie diese durch Mitarbeitermotivation sowie
Anreize im Unternehmen gelebt werden können. Ein grundlegendes Verständnis der
menschlichen Bedürfnisse und deren Befriedigung ist in diesem Zusammenhang elementar.
Ebenso wie die Mitarbeiterfluktuation. Zudem wird dargestellt, welche Rolle die
2
Mitarbeiterorientierung, Personalentwicklung und das Personalmanagement bei dem
Wertemanagement spielen können. Im Anschluss an das allgemeine Wertemanagement in
Organisationen wird im vierten Teil auf den Journalismus eingegangen, indem der Begriff
des
„Journalismus“
definiert
wird.
Darauf
folgt
eine
Differenzierung
von
Medienorganisationen und journalistischen Organisationen sowie die Untersuchung der
Frage, ob der Journalismus als Geschäftsmodell verstanden werden kann. Es schließt sich
eine Charakterisierung der Berufsgruppe der Journalisten und wie sich die Rollenstrukturen
sowie Akteure in Redaktionen verteilen an. Ergänzend wird die Berufsgruppe der freien
Journalisten und die Redaktion als konkrete journalistische Redaktion beschrieben. Der
fünfte Teil dieser Arbeit behandelt Wertemanagement in Redaktionen. Hier wird zuerst
allgemein beschrieben, warum Redaktionen ein Wertemanagement benötigen und welche
Werte, den redaktionellen Mitarbeitern wichtig sind. Es wird deutlich gemacht, welchen
Beitrag
Personalressourcen,
Personalmanagement
und
die
Personalführung
zum
Wertemanagement leisten können. Hier wird einerseits dargestellt, was von Führungskräften
erwartet wird, andererseits wird ebenso deutlich was Führungskräfte von ihren Mitarbeitern
erwarten. Das folgende Unterkapitel widmet sich der Erläuterung, wie Mitarbeiter durch
Werte motiviert werden können, warum das speziell im redaktionellen Journalismus wichtig
ist und wie effektiv umgesetzte Werte Mitarbeiter an die Redaktion binden können. Überdies
wurde der Unterschied von Redaktions- und Medienmanagement herausgearbeitet. Auf die
Bedeutung, Aufgaben und Ziele des Redaktionsmanagements wird im Anschluss erneut
spezifischer Bezug genommen. Mit der Effektivität und Effizienz schließt dieses Kapitel. Im
sechsten Teil der vorliegenden Arbeit folgt ein Ausblick, somit eine Auseinandersetzung mit
der Weiterentwicklung des Themas „Wertemanagement“.
Im Fazit wird auf die Ergebnisse dieser Arbeit Bezug genommen, es wird ebenfalls Kritik an
der vorliegenden Arbeit geübt. Ergänzend werden neue Forschungsansätze in Bezug auf
Wertemanagement in Redaktionen aufgezeigt. Die Forschungsfrage, ob Redaktionen ein
Wertemanagement brauchen, wird schlussendlich im beantwortet.
3
2. Begriffsdefinition
Im folgenden Kapitel werden „Wert“ (2.1.), „Wertemanagement“ (2.2.), „Redaktion“ (2.3.)
und „journalistische Arbeitsprozesse“ (2.4.) definiert, da diese Begriffe grundlegend für die
vorliegende Arbeit sind.
2.1. Wert
„Im deutschen Sprachgebrauch sei ‚Wert‘ ein allgemeiner Begriff“ (Marchthaler et al. 2011,
14). Er kann sowohl als wirtschaftliches Gut, beispielsweise der Produktivität des Bodens,
jedoch auch als subjektiver Begriff verwendet werden (vgl. Kunze 2008, 155). Der
Schwerpunkt der vorliegenden Arbeit liegt auf dem subjektiven Wertebegriff, „der auf
subjektiven menschlichen Bedürfnissen“ basiert (ebd. 155).
„Jeder verfügt über Werte“, diese Wertehaltungen seien einem selbst jedoch häufig nicht
bewusst (Kaschek/Schumacher 2015, 128). Laut Girbig (2014, 1) „sind Werte eine feste
Richtschnur in unserem täglichen Handeln, die wir durch Erziehung und Erleben vermittelt
und bestätigt bekommen“. Nach Wieland (2004, 13) gehören Werte dementsprechend „zur
Moralkultur jeder Gesellschaft“, da durch diese ausgedrückt wird, was eine Gesellschaft
wertschätzt. Zudem existieren, wie oben beschrieben, verschiedene Arten von Werten: „Wert
als Objekt, als geschätztes oder erwünschtes Gut; Wert als Einstellung zu einem Objekt, das
z.B. als richtig, gut, hässlich empfunden und beurteilt wird; Wert als Maßstab, der das
Handeln lenkt und Entscheidungen über Handlungsweisen ermöglicht“ (Fuchs-Heinritz et al.
1994, 739). „Werte besitzen verschiedene Funktionen“ (Kunze 2008, 40; H.i.O.). Zum
Beispiel helfen sie Individuen bei der Integration in die Gesellschaft (vgl. von Groddeck
2011, 43). Sie seien demgegenüber auch „Maßstab für Entscheidungen und Handeln“
(Wieland 2004, 13). Des Weiteren geben sie Orientierung (vgl. von Groddeck 2011, 40; vgl.
Girbig 2014, 1; vgl. Kaschek/Schumacher 2015, 128). Diese würde aufgrund der derzeitigen
Schnelllebigkeit der Gesellschaft einen wachsenden Stellenwert einnehmen (vgl.
Kaschek/Schumann 2015, 129). Girbig (2014, 1) beschreibt Werte als „hilfreiches Geländer“
im Lebens- und Arbeitsalltag. Kaschek/Schumacher (2015, 128) erläutern hinzufügend: Ohne
Werte „treiben wir wie ein Blatt im Winde“. Zu dem beschreiben sie Werte als „die inneren
‚Leuchtfeuer‘, die uns die Richtung weisen“, da aus ihnen Sicherheit, Kraft und Mut
geschöpft werden könne (ebd. 129). Eine weitere Funktion von Werten sei, dass sie
„bezüglich menschlicher Ziele und Wünsche eine Motivationsfunktion“ besitzen (Kunze
2008, 41). Weiterhin seien sie „zentral für die Organisation einer Gesellschaft: sie bilden
Maßstäbe des Handelns für zahlreiche Situationen; der Grad ihrer Verbindlichkeit für alle
4
Mitglieder läßt auf die Integration einer Gesellschaft schließen; je widerspruchsfreier sie
aufeinander in einem Wertsystem oder einer Werthierarchie bezogen sind, desto geringer sind
die Konflikte in einer Gesellschaft“ (Fuchs-Heinritz et al. 1994, 739). Prinzipiell „dienen
Werte der Förderung und Bewahrung der Formen des Lebens“ (Kunze 2008, 40).
Werte seien „handlungs- und verhaltenssteuernde informale Institutionen“ (Wieland 2002, 4)
und Teil jeder Unternehmenskultur (vgl. Sögtrop et al. 2013, 13). Daher stelle sich nicht die
Frage, „ob Organisationen und ihre Mitglieder über Werte […] verfügen, sondern über
welche“ (Wieland 2002, 4). Daher können Werte auch als Leitplanken angesehen werden,
die den Mitarbeitern im Unternehmen Halt geben und sie leiten (vgl. Sögtrop et al. 2013, 23).
Ferner seien Werte innerhalb der Organisation nicht linear umsetzbar (vgl. Girbig 2014, 177).
Das bedeutet, dass diese nicht „auf dem direkten Weg ‚nach unten‘ durchgegeben werden“
können (ebd. 177). So werden sie, laut Girbig (ebd. 177), „fühlbar in einem lebendigen
Prozess und Miteinander mit vielen Rückkopplungsschleifen“. Folglich seien Werte
größtenteils nicht direkt beeinflussbar und aus diesem Grund „auch nur bedingt steuerbar“
(ebd. 173).
2.2. Wertemanagement
Auf den Begriff des „Wertes“ wird hier im speziellen nicht weiter eingegangenen, da dieser
ausreichend im vorangegangenen Kapitel behandelt wurde. Auf den Managementbegriff soll
hier kurz eingegangen werden, um deutlich zu machen, was in dieser Arbeit unter
„Management" verstanden wird. Eine Definition des Begriffs „Wertemanagement“ folgt
anschließend.
Unter Management sei „die zielorientierte Steuerung von Personen und Institutionen“ zu
verstehen (Stein 2006, 541). „Zu den Phasen des Managementprozesses gehören Planung,
Organisation, Personaleinsatz, Führung und Kontrolle“ (Altmeppen 2006b, 216). Die
Hauptaufgabe eines Managers lege darin, „seine Abteilung so zu organisieren, strukturieren“
und zu besetzten, dass diese im Alltagsbetrieb auch ohne den Manager bestehen könne, er
müsse sich demnach überflüssig machen (Kaschek/Schumacher 2015, 7). Um langfristig
erfolgreich zu sein, brauche ein Manager, laut Rau (1996, 184), Visionen und Kreativität.
In den späten achtziger Jahren haben sich Werte- und Ethikmanagementsysteme
herausgebildet, die zwischen Mitarbeiter und Organisation vermitteln sollen (vgl. Wieland
2004, 14). Wertemanagement betreffe drei Handlungsebenen: Personen, Systeme und
Organisationen (vgl. Wieland 2005). Der Fokus dieser Arbeit liegt auf der Handlungsebene
der Personen und somit auf dem sogenannten Value Based Management. Unter diesem
5
verstehe man eine wertebasierte Führung, bei der meist „unternehmensphilosophische und –
kulturelle Werte im Fokus“ stehen (Kunze 2008, 164).
Abb. 1: „Handlungsebenen des Wertemanagements“ (Wieland 2005, H.d.d.Verf.).
Wieland (2004, 15) definiert Wertemanagement kurz, aber prägnant: „Wer nachhaltig
Wertschöpfung erreichen will, […] muss an sich moralische Prinzipien und Überzeugungen
binden und diese im Geschäftsalltag mit Leben füllen“. Die Grundpfeiler eines gelingenden
Wertemanagements seien: „Die Tugend der einzelnen Personen, ihre moralischen
Überzeugungen und Werte, […] die moralische Qualität des Unternehmens als Organisation,
seiner Abläufe, Anreize und Kontrollmechanismen“ (Wieland 2004, 14). Heutzutage sei es
im Unternehmensalltag Fakt, dass Werte den Unternehmenserfolg fördern (vgl. Hattendorf
2013, 14). Laut Wieland (2004, 15) kam es zu dieser Entwicklung, da die Globalisierung
unzählige moralische Fragen neu aufgeworfen habe. „Unternehmen erwarten bei der
Etablierung ihrer Werteprogramme Effekte in ihrer Umwelt und damit in der Gesellschaft“
(von Groddeck 2011, 15f). Da die Identität des Unternehmens sich durch die
Unternehmenskultur und die Werte ausdrücke (vgl. Wieland 2004, 17). So könne die Kultur
als Rückgrat eines Unternehmens bezeichnet werden, sie sei „ein fragiles und labiles
Konstrukt aus Werten, Normen und den vielen ungeschriebenen Gesetzen sowie Ritualen“
(Sögtrop et al. 2013, 23). Es sei, laut Hattendorf (2013, 10), von Bedeutung „gesellschaftliche
Prägungen und Überzeugungen nicht aus den Augen zu verlieren – bilden sie doch den ‚Kitt‘
für die mittel- und langfristige Entwicklung“ der Wertesysteme. Eine wirtschaftliche
Nachhaltigkeit könne dementsprechend erlangt werden, indem im Unternehmen ein
6
Bewusstsein der Werte existiere (vgl. Sögtrop et al. 2013, 129) und wenn die Wertekultur am
Arbeitsplatz gelebt werde, könne ein Geschäftserfolg generiert werden (vgl. Schönborn 2004,
1). Wertemanagement sei eine „strategische und operative Managementaufgabe“ (Wieland
2004, 51), die für Unternehmen von Bedeutung sei (vgl. Girbig 2014, 177). Trotz dessen laufe
das Wertemanagement Gefahr in der Hektik des Unternehmensalltag unterzugehen, zum
Beispiel können einige Werte in den Hintergrund rücken, wenn das Unternehmen in
Schieflage geraten sollte (vgl. ebd. 177).
2.3. Redaktion
Historisch betrachtet bildeten sich Redaktionen erst seit Ende des 18./ Anfang des 19.
Jahrhunderts als eigenständige Bereiche heraus (vgl. Blöbaum 1994, 136), obwohl schon im
späten 16. Jahrhundert „‚geschriebene Zeitungen‘ […] in ‚Avisen-Häusern‘ und
‚Zeitungsbuden‘“ organisatorisch hergestellt wurden (Rühl 1995, 126). In der zweiten Hälfte
des 19. Jahrhunderts waren „alle gesellschaftlichen Klassen und Schichten in das Printsystem
integriert“, vorher gab es lediglich „von der Arbeiterschaft getragene Gesinnungs-, Partei-,
und Gruppenpresse“ (Jarren/Donges, 2011, 21). Gründe für die Herausbildung der Redaktion,
als eigenständiger Bereich, war die „Verdichtung von Kommunikationen, mit der Entstehung
einer bürgerlichen Öffentlichkeit, mit schnelleren Verbindungen zwischen den Orten über ein
ausgebautes Verkehrssystem, mit der Vergrößerung des Informationsflusses“ somit wuchs
der „Druck eigene Handlungsprogramme für die Verbreitung von Nachrichten zu
entwickeln“ (Rühl 1995, 136). Dies konnte anfangs allerding durch häufigeres Erscheinen
der Zeitungen aufgefangen werden, durch die immer höher werdende Anzahl an Nachrichten
war das spätestens ab Anfang des 19. Jahrhunderts nicht mehr möglich (vgl. ebd. 136). Die
Lösung war es Nachrichten zu selektieren (vgl. ebd. 136). „Mit Selektion beginnt
Journalismus“ und jeder Selektion lege ein Entscheidungsprogramm zugrunde (ebd. 136).
Somit könne das Entscheiden für oder gegen ein bestimmtes Thema als „Elementarbegriff
der Redaktion“ verstanden werden (Rühl 1989, 262).
1950 definierte Hagemann (1950, 78) das Redigieren von Texten als Hauptaufgabe von
Redaktionen und nicht das Verfassen dieser; unter Redigieren sei demnach die „Bearbeitung
des publizistischen Rohstoffes oder Halbfabrikats, das der Redaktion zugeht“ zu verstehen.
„In dem Maße, wie sich ein Handlungsprogramm herausbildet und verfestigt, entsteht
moderner Journalismus. Die organisatorische Form, in der diese Programme realisiert
werden, wird die Redaktion“ (Blöbaum 1994, 136). Redaktionen seien „traditionell
zentralistisch und hierarchisch organisiert“ (Pavlik 2009, 31). Sie werden in einzelne Ressorts
und Sparten aufgeteilt, „in denen Leistungen anhand bestimmter Themen erbracht werden“
7
(Altmeppen 2006a, 561). Kennzeichnend für Redaktionen seien „weitere bestimmte in der
Arbeitsauseinandersetzung mit der Umwelt herausgebildete Entscheidungsprogramme, nach
denen die gesamte Redaktion, einzelne Ressorts oder koordinierende Einrichtungen, wie die
Redaktionskonferenzen handeln“ (Altmeppen/Arnold 2013, 89). Aus diesem Grund
beschreibt Altmeppen (2006a, 558) Redaktionen als Koordinationszentren. Durch die
Entscheidungsprogramme werde entschieden, „welche von außen kommenden Nachrichten
relevant sind und in welcher Art und Weise“ sie veröffentlich werden (Altmeppen/Arnold
2013, 89). Keel und Wyss (2010, 344) beschreiben Redaktionen als „Systeme organisierten
Handelns“, sie seien soziale Gebilde, „die zu einem bestimmten Zweck auf Dauer angelegt
werden, in denen planvoll interessen- und zielorientiert gehandelt wird, die dauerhaft
(arbeitsteilige) Rollen- und Interaktionsstrukturen ausprägen, über Eigenkomplexität
verfügen und sich bei gleichzeitiger Anpassung von ihrer Umwelt abgrenzen“. So haben
Redaktionen einige Regeln die „an der ‚politischen Linie‘ des Hauses“ ausgerichtet seien und
nach denen die Journalisten in ihrem Arbeitsalltag handeln müssten (Rühl 1995, 127). So
seien sie darauf bedacht „ihre Entscheidungen geheim zu halten um politische und
wirtschaftliche Einflüsse aus der Redaktion fern zu halten und Quellen zu schützen“ (Meier
2014, 9). Hiermit nimmt Meier Bezug auf das Redaktionsgeheimnis, womit das „Recht der
Auskunftsverweigerung aller in einer Redaktion Beschäftigten über den Verfasser oder
Informanten einer Veröffentlichung“ beschrieben wird (Duden, o.J.). Das wichtigste Kapital
von Redaktionen (vgl. Meier 2014, 5) sei Vertrauen und Glaubwürdigkeit, welche langfristig
beim Publikum erlangt werden müssten (vgl. Neuberger 2002, 37). Somit müsse „jede
einzelne Redaktion um Vertrauen beim Publikum werben“ (Meier 2014, 8). Redaktionen
stellen
spezifische
Anforderungen
an
Journalisten;
sie
fordern
betriebs-
und
produktspezifische Qualifikationen (vgl. Altmeppen 2006a, 557). Journalisten müssen
gegenüber der Redaktion bestimmte Rechte und Pflichten2 einhalten (vgl. Rühl 1995, 124),
die ihnen beim Eintritt als Mitglied der Redaktion auferlegt werden (vgl. ebd. 127). Früher
waren Redaktionen „physische Räume, in denen Reporter sich täglich, oder zumindest
regelmäßig,
nach
ihrer
Vor-Ort-Recherche
mit
den
Redakteuren
trafen,
um
Nachrichtenstorys, Quellen, Aufmacher und dergleichen zu besprechen“ (Pavlik 2009, 31).
In den vergangenen Jahren haben sich die redaktionellen Abläufe erheblich verändert,
wodurch Newsrooms3 immer beliebter werden (vgl. Neuberger/Kapern 2013, 202).
Newsrooms würden zu schnelleren Entscheidungen führen und die Kommunikation
2
3
Als Rechte nennt Rühl (1995, 124) beispielsweise den Auskunftsanspruch und das Zeugnisverweigerungsrecht; Pflichten seien zum Beispiel der Abdruck von Gegendarstellungen und die Sorgfaltspflicht.
Vereinfacht gesagt ist ein Newsroom ein Großraumbüro (vgl. Neuberger/Kapern 2013, 202) oder ein
Marktplatz auf dem sich die Journalisten einer Redaktion informieren, abstimmen und entscheiden (vgl.
Keese 2009, 19).
8
erleichtern (vgl. Keese 2009, 22f). Zusammenfassend kann festgestellt werden: Redaktionen
seien das Kernelement von Medienunternehmungen4 (vgl. Heinrich 2001, 170).
2.4. Journalistische Arbeit
„Journalistische Arbeit erfolgt in der Regel organisationsförmig, und zwar innerhalb oder in
engen Beziehungen zu Redaktionen“ (Rühl 1995, 117). Laut Rühl (ebd. 118) lasse „sich
journalistische Arbeit nach Redaktionspositionen (Chefredakteur, Chef vom Dienst,
Ressortleiter usw.), nach thematischen Arbeitsfeldern (Lokales, Regionales, Politik,
Wirtschaft,
Wissenschaft,
Feuilleton
u.a.)
oder
nach
Koordinations-
und
Kooperationsleistungen (technischer Redakteur, Layouter u.a.) unterteilen“. Sie wird
„planvoll und zeitknapp im organisatorischen Kontext betrieben“ (ebd. 124). Journalistische
Arbeitsprozesse können durch die Ziele der Organisation sowie aufgrund der Organisationsund Arbeitsprogramme begründet werden (vgl. Altmeppen 2006a, 557).
4
Die Begriffe Medienunternehmen und Medienorganisation werden in dieser Arbeit synonym verwendet,
da eine Unterscheidung den Umfang der vorliegenden Bachelorarbeit übersteigen würde. Kurzgefasst
„kann Organisation als ein umfassender Begriff angesehen werden, der denjenigen der
Medienunternehmen integriert“ (Altmeppen 2006b, 155).
9
3. Wertemanagement in Organisationen
In diesem Kapitel wird zuerst auf Wertemanagement in Organisationen eingegangen, in dem
ebenfalls Werte im Arbeitsalltag (3.1.) erklärt werden. Unterstützend wird hier die
Erläuterung des Wertevierecks herangezogen (3.1.1.). Des Weiteren werden die Begriffe
Organisation und Institution voneinander differenziert und in medialen Kontext gestellt
(3.2.). Zudem wird aufzeigt aus welchen Gründen Mitarbeiterorientierung (3.3.) und
Mitarbeitermotivation (3.4.) elementar für ein funktionierendes Wertemanagement sind.
Daher wird in den folgenden Unterkapiteln auf die Bedürfnisse sowie deren Befriedigung
(3.4.1.) und die Mitarbeiterfluktuation (3.4.2.) eingegangen.
„In den letzten Jahren lassen sich in Organisationen zunehmend wertorientierte Praxen
beobachten“ (von Groddeck 2011, 13). Durch Werte erlangen Unternehmen „eine Identität
– ein Gesicht nach außen“ und verleihen einen unverwechselbaren Charakter der zu einem
„nicht imitierbaren Wettbewerbsvorteil“ führe (Lange o.J.; H.i.O.). „Die Arbeitswelt in
deutschen Unternehmen ist insgesamt durch ‚harte Werte‘ wie Macht, Verantwortung und
Hierarchie geprägt“ (Schönborn 2004, 1). Daher wirft Wieland (2004, 13) die Frage auf: „Ist
Moral in einer harten Wettbewerbswirtschaft, in der die Unternehmen stehen überhaupt
möglich?“.
Zwar
sprechen
die
Alltagserfahrungen
in
viele
Fällen gegen
ein
Wertemanagement jedoch gehöre es zum Wissen der europäischen Gesellschaft, „dass eine
Wirtschaft ohne ein moralisches Fundament auf Dauer nicht möglich“ sei (ebd. 13f).
Wertevorstellungen werden „gewöhnlich nicht durch formale schriftliche Verfahren
übermittelt. Häufiger ist die Verbreitung durch >>weitere<< Mittel, vor allem durch
Anekdoten, Mythen, Legenden und Metaphern“ (Peters/Waterman Junior 1993, 324). Die
Frage ist: „Wie werden die Werte festgelegt?“ (ebd. 329). Immerhin gäbe es im deutschen
Sprach- und Kulturraum „mehrere hundert Werte […] die durch ihre Differenziertheit auf der
subjektiven Empfindungs- und Erlebnisebene durchaus Relevanz haben“ (Girbig 2014, 2).
Peters/Waterman Junior (1993, 329) ermittelten, dass praktisch alle Unternehmen, die sie
untersuchten, „in ihrer Frühzeit durch die Persönlichkeit eines Führers geprägt“ wurden und
dieser legte ihr Wertesystem erstmals fest. Denn „Wertesysteme im Unternehmen stehen im
starken Zusammenhang mit den individuellen Wertesystemen einzelner Führungskräfte“
(Hattendorf 2013, 12). Jedoch sei der Aufbau und die Vermittlung eines Wertesystems nicht
leicht (vgl. Peters/Waterman Junior 1993, 334), da die Wertearbeit im Unternehmen „weniger
der Fahrt auf einem Speed Boot, als der auf einem Dampfer“ gleiche (Girbig 2014, 178). Je
größer das Unternehmen sei, desto langsamer sei die Fahrt (ebd. 178). Girbig (ebd. 178) wählt
die Dampfermetapher aus zwei Gründen: Einerseits, weil ein Dampfer, getreu der
Wertearbeit im Unternehmen, zu Anfang eine große Schubkraft braucht um überhaupt in
10
Fahrt zu kommen; andererseits, weil es schwierig ist, den Kurs des Dampfers zu ändern, wie
es auch bei der Wertearbeit der Fall sei. So erfolge Wertearbeit als „Annäherung durch
intensive Kommunikation und Abgleich der Wertebilder“ (ebd. 175). Peters/Waterman
Junior (1993, 344) beschreiben es als Schwerstarbeit Wertevorstellungen in Unternehmen zu
verbreiten und zu festigen. Problematisch sei auch, dass es einige Werte gebe, die weder
niedergeschrieben seien noch direkt kommuniziert würden, von denen dennoch verlangt
werde, dass sie im Unternehmen gelebt werden (vgl. Girbig 2014, 175). Daher sei es nicht
nur von Bedeutung Wertevorstellungen zu formulieren, der Inhalt der Werte muss ebenfalls
zutreffen (vgl. Peters/Waterman Junior 1993, 323). Grundsätzlich sollte „nur eine
übersichtliche Zahl an Werten als richtungsweisende Orientierungsgrößen gelten“ (Girbig
2014, 176). Hierzu müssten diese knapp formuliert sein und einen „konkreten Arbeitsbezug
haben“ (ebd. 176). Des Weiteren würde durch gelebte Werte die Steuerung einer Organisation
vereinfacht werden (vgl. von Groddeck 2011, 15). Folglich verlange die Umsetzung und
Festigung der Wertevorstellung „Beharrlichkeit, ein endloses Reiseprogramm und lange
Arbeitszeiten, doch allein genügt selbst all das noch nicht: Ohne das Element des sichtbaren
Engagements geschieht offenbar gar nichts“ (Peters/Waterman Junior 1993, 334).
Werteumsetzung sei, laut Girbig (2014, 173), „ein glaubhaftes und kontinuierliches Vorleben
der individuellen Werte und -struktur“ und somit das „Hineintragen der persönlichen Anker
in die Organisation“. Das bedeutet, dass sich Wertemanager ihrer eigenen Werte, den Werten
des Unternehmens und denen der Mitarbeiter bewusst sein müssen, denn durch Werte könne
motiviert und inspiriert werden (vgl. Kaschek/Schumacher 2015, 128). Die Werte eines
Unternehmens sind allerdings nicht immer allen Mitarbeiter bekannt, daher können diese
nicht umgesetzt werden und die Mitarbeiter können sich nicht mit ihnen identifizieren (vgl.
Girbig 2014, 175). Durch das Bewusstsein von Werten könne „eine erstrebenswerte und
wirtschaftlich sinnvoll Nachhaltigkeit“ bewirkt werden (Sögtrop et al. 2013, 129).
Wertearbeit müsse „langfristig ausgerichtet“ und permanent geschehen, um ihre Wirkung zu
entfalten (Girbig 2014, 177). Die Frage, warum Werte im Unternehmen einen hohen
Stellenwert einnehmen, beantwortet Biesel (2013, 91): Durch eine werteorientierte
Unternehmensführung
werde
„beispielsweise
die
Strategieentwicklung,
Mitarbeitersteuerung, Entwicklung von Organisationsmodellen et cetera“ beeinflusst.
Infolgedessen müsse sich mit den Kernwerten des Unternehmens auseinandergesetzt werden
und „deren praktischer Bedeutung für jeden Einzelnen“ (Girbig 2014, 175). Laut Girbig (ebd.
175) „verkommen Werte meist zu lieb- und leblosen Dekorationsstücken in einem Leitbild“,
wenn die Auseinandersetzung mit ihnen fehlt und somit nicht die Option besteht die Werte
zu erleben. Die Unternehmensberatung Deep White und das MCM Institut der Universität St.
Gallen haben in einer gemeinsamen Studie herausgefunden, „dass ein Viertel des
11
Geschäftserfolgs von Unternehmen mit der gelebten Wertekultur am Arbeitsplatz erklärt
werden kann“ (Schönborn 2004, 1). In der Studie wurden 2134 Mitarbeiter aus 33
verschiedenen Unternehmen interviewt um festzustellen „inwieweit Werte voneinander
abhängig sind und den Geschäftserfolg beeinflussen“ (ebd. 1). Die Unternehmenskulturen,
von 90% der untersuchten Unternehmen, werden vor allem durch Pflichtgefühl,
Verantwortungsbewusstsein
und
hohes
Engagement
geprägt
(ebd.
1).
Die
Unternehmenskultur beinhaltet die „unternehmenstypischen Normen und Werte“ (Sögtrop et
al. 2013, 13). „Wer nachhaltige Wertschöpfung erreichen will […], muss sich an moralische
Prinzipien und Überzeugungen binden und diese im Geschäftsalltag mit Leben erfüllen“
(Wieland 2004, 13). Laut Girbigs (2014, 173) Studie5 gebe es „nicht den einen präferierten
Pfad, Wertemanagement gut zu leben“.
3.1. Werte im Arbeitsleben
„Eine sinnvolle Arbeit befähigt und motiviert nachhaltig“ (Girbig 2014, 1). Peters/Waterman
Junior (1993, 13) haben in ihrer Studie zu unternehmerischen Spitzenleistungen die
Erfahrung gemacht, dass bei den meisten Unternehmen eine Abneigung bestünde: „Über
Wertemanagement zu schreiben, zu sprechen und sie ernst zu nehmen, scheint ein Greuel“
(ebd. 321). Meistens würde der Begriff des Wertesystems „nur als etwas verschwommenes
Abstraktes“ zur Kenntnis genommen (ebd. 321). Dies scheint sich im Laufe der Zeit
allerdings geändert zu haben, wie in Abbildung zwei zu erkennen ist (Hattendorf et al. 2015,
12). Interne Stabilität und Leistungsorientierung werden in der vorliegenden Arbeit außer
Acht gelassen, da hier der Fokus auf Effizient, Produktivität, Stabilität und Kontinuität liege
(vgl. ebd. 12) und dieses sich nicht mit der Definition des Werteverständnisses dieser Arbeit
(siehe Kapitel 2.1.) verbinden lässt. Das Augenmerk lege somit auf der Humanressourcen
(HR)-Orientierung, die den „Fokus auf Wertschätzung und persönliche Entwicklung der
Mitarbeiter und Führungskräfte“ lege sowie auf dem Innovationsstreben, dass „Dynamik,
Flexibilität, Freiheit und Kreativität“ in den Fokus stelle (ebd. 12). Die Abbildung zeigt, dass
HR-Orientierung und Innovationsstreben als sehr wichtig bis wichtig eingestuft werden (vgl.
ebd. 12). Hattendorf et al. (ebd. 13) beschreiben diese als die bedeutenste Wertdimensionen6.
5
17 Gesprächspartner aus unterschiedlichen Branchen und unterschiedlich großen Unternehmen wurden
zu ihren Auffassungen von Werten und Wertemanagement interviewt. Alle hatten eine Führungsrolle in
ihrem Unternehmen inne (vgl. Girbig 2014, VII).
6
Zum Vergleich sind die persönlichen Präferenzen von 2014 im Anhang, Abb. 9.
12
Abb. 2: „Persönliche Präferenzen der Wertedimensionen von Führungskräften im Unternehmen“ 2015 (Hattendorf et
al. 2015, 12).
Trotz dessen werden Werte laut Girbig (2014, 2) „im Alltag nicht bewusst reflektiert“.
Obwohl erst durch glaubhaft gelebte Werte der Sinn dieser erfahren werden könne (vgl. ebd.
1). Des Weiteren stellen Peters/Waterman Junior (1993, 323) die Frage, ob es überhaupt
möglich sei zu einem Spitzenunternehmen zu werden „ohne über das Wertsystem volle
Klarheit erlangt und die richtigen Werte gefunden zu haben“. Es werde durch eine
„glaubwürdige Wertekultur die Strahl- und Anziehungskraft einer Firma erhöht“ (Girbig
2014, 176). Somit bekämen Mitarbeiter „Stabilität, Klarheit und Zusammengehörigkeit
vermittelt“, was wiederum die Mitarbeiterfluktuation reduzieren und Motivation sowie
Leistungsfähigkeit steigern solle (vgl. ebd. 176). Laut Hattendorf et al. (2015, 9) seien
Vertrauen und Verantwortung die zentralen Werte für die befragten Führungskräfte.
Vertrauen7 habe weltweit einen so hohen Stellenwert, da es durch die Wirtschaftskrise
2008/2009 einen erheblichen Vertrauensverlust gab, den es wieder aufzuholen gilt (vgl.
Hattendorf 2013, 11). Werte wie „Integrität, Respekt, Nachhaltigkeit und Mut“ (Hattendorf
et al. 2015, 9) sowie „Glaubwürdigkeit, Zuverlässigkeit, Ehrlichkeit und Solidarität“
(Hattendorf 2013, 14) seien ebenfalls wichtig.
Durch die unterschiedlichen Subkulturen gäbe es verschiedene Wertekulturen im
Unternehmen, denen man sich bewusst sein müsse und die den internen Wettbewerb steigern
können (vgl. Girbig 2014, 180). So könne laut, Girbig (ebd. 182), ein gemeinsames und gut
verwirklichtes Werteset „kulturprägend sein und […] letztlich auch zum dauerhaften
wirtschaftlichen
Erfolg“
beitragen.
Ein
gemeinsames
Verständnis
von
den
Unternehmenswerten sei dennoch unabdingbar (vgl. ebd. 182), was die „Einbindung der
Mitarbeiter in den langfristigen Werteprozess“ (Hattendorf 2013, 25) empfehlenswert mache.
Auch nach außen hin ist eine glaubwürdige Wertekultur wichtig, da sie die Attraktivität des
7
Siehe im Anhang Abb.10 wie sich die Reihenfolge der Wertebegriffe seit 2006 verändert hat.
13
Unternehmens steigert und beispielsweise auch im Rekrutierungsprozess eingesetzt werden
könne (Girbig 2014, 176). Die Attraktivität eines Arbeitgebers und der Unternehmenserfolg
hängt mit der Einhaltung von Werten zusammen (vgl. o.V. 2015c). Die jeweilige
Unternehmenskultur kann hingegen ebenfalls dabei helfen die Mitarbeiter zu rekrutieren, bei
denen es Überschneidungen mit ihrem persönlichen und dem unternehmerischen Wertesets
gebe (vgl. Girbig 2014, 180). Nach Hattendorf (2013, 25) sei „die Berücksichtigung von
persönlichen Werten bei der Einstellung von Mitarbeitern“ ratsam.
3.1.1. Das Werteviereck
„JOSEF WIELAND bietet eine praxisorientierte Klassifikation durch sein Werteviereck“
(Kunze 2008, 158; H.i.O.). Es unterteilt Werte in vier Bereiche: In „Leistungs-,
Kommunikations-, Kooperations- und moralische Werte“ (Girbig 2014, 2).
Abb. 3:„Werteviereck der Organisation“ (Wieland 2006, 3).
Im Unternehmensalltag würden Leistungswerte den höchsten Stellenwert einnehmen (vgl.
Girbig 2014, 2), da auf ihnen der Fokus lege (vgl. ebd. 181). Auch die Kommunikation-,
Kooperations- und moralischen Werte tragen mindestens genauso „zu einer langfristigen
14
Zufriedenheit und emotionalen Bindung der Mitarbeiter bei“ (ebd. 2). Es sei simpler den
Erfolg oder Misserfolg der Leistungswerte zu überprüfen, da diese mit Zahlen belegt werden
können und es gäbe „schlicht weniger Diskussionsbedarf über Zahlen“ (ebd. 3). Als
Vergleich zieht Girbig (ebd. 3) den Wert der Fairness heran und erklärt: „Wer oder was fair
ist sieht jeder anders“, daraus lasse sich schließen, dass ebenso jede Führungskraft eine andere
Auffassung von Fairness habe. So verhalte es sich mit vielen dieser nicht messbaren Werte
(vgl. ebd. 3). Diese unterschiedlichen Auffassungen und Interpretationen beschreibt Girbig
(ebd. 3) „als das individuelle Füllmaterial von Werten“, was zu verschiedenen Erwartungen
und somit auch Anlass für Missverständnisse seien könne.
Damit ein Unternehmen dauerhaft erfolgreich ist, sei es notwendig, dass die Quadranten des
Wertevierecks ausbalanciert seien (vgl. ebd. 181). Es sollten dementsprechend „Werte aus
allen vier Quadranten“ verfolgt werden (ebd. 181). Eine Konzentration auf die
Leistungswerte reiche nicht aus, da sie „eine Fundierung durch die Werte der anderen drei
Quadranten“ benötigen (ebd. 181). Durch die Fokussierung auf Leistungswerte könne, laut
Girbig (ebd. 181), nur „Erfolg auf Sicht […], aber keine Nachhaltigkeit“ generiert werden.
3.2. Differenzierung Organisation vs. Institution im Kontext von Medien
„Der Begriff Organisation wird sowohl für den Prozess der Herstellung einer
funktionsfähigen Verbindung als auch für den dadurch gebildeten Zustand verwendet“ (Rühl
2011, 195). Laut Thommen/Achleitner (2012, 822) verstehe man unter organisieren „die
Gesamtaufgabe des Unternehmens, die von Menschen und Maschinen arbeitsteilig erfüllt
werden muss, sinnvoll in Teilaufgaben zu gliedern und diese zueinander in Beziehung zu
setzten, damit die Ziele des Unternehmens optimal erreicht werden“. Dieses sei somit die
Aufgabe der Organisation (vgl. ebd. 822). Des Weiteren handeln Organisationen „autonom,
sie entscheiden in Orientierung und in Auseinandersetzung mit ihren spezifische Mitwelten 8
durch strukturelle Selbstregulierung“ (Rühl 2011. 198; H.i.O.). In Journalismussystemen ist
dies hingegen anders, da diese „nicht wirklich mit ihrer Mitwelt, sondern mit sich selbst als
System in Mitweltkontakten“ kommunizieren (ebd. 225f). Ziel sei es „durch eine optimale
Arbeitsverteilung die Effizienz einer Organisation und somit den Erfolg eines Unternehmens
zu erhöhen“ (Thommen/Achleitner 2012, 824).
Institutionen wiederum seien laut Jarren/Donges (2011, 83): „Dauerhafte Regelsysteme, die
ein angemessenes oder auch legitimes Handeln für einzelne Rollenträger in bestimmten
8
Durch System/Mitwelt-Beziehungen werden „die Journalismen und ihre gesellschaftlichen Mitwelten
füreinander zugänglich“ gemacht (Rühl 2011, 225).
15
Handlungssituationen definieren“; somit seien Institutionen Strukturen, welche das Handeln
von Akteuren ermöglichen jedoch ebenso begrenzen würden. Mitarbeiter einer Institution
müssen sich ihrem Chef gegenüber rechtfertigen (vgl. Winczewski 2013, 110). Jedoch macht
Winczewski (ebd. 110) hier deutlich, in Institutionen Strukturen geschaffen werden müssen,
durch denen es den Mitarbeitern ermöglicht wird frei und ohne Furcht vor Rechtfertigung
arbeiten zu können.
Medien haben „den Status von Institutionen“, sie sind hingehen auch in das Regelsystem der
Gesellschaft eingefügt und demnach institutionalisiert (Jarren/Donges 2011, 82).
3.3. Mitarbeiterorientierung, Personalentwicklung und -management
„Menschen als Mitarbeiter eines Unternehmens bilden zusammen mit den Potenzialfaktoren
(Betriebsmittel) diejenigen Produktionsfaktoren, welche die dauerhaft nutzbaren, produktiv
tätigen Elemente eines Unternehmens darstellen“ (Thommen/Achleitner 2012, 715). Die
Personalwirtschaft habe das Ziel die „Interessen des Unternehmens mit den Interessen der
Mitarbeiter in Einklang zu bringen“ (Sigler 2010, 127), um so die Beziehung zwischen
Arbeitgeber und -nehmer zu fördern (vgl. ebd. 128). Erst Anfang der 60er Jahre habe sich das
Personalmanagement als organisatorischer Bereich etablieren können, da es vorher der
kaufmännischen Verwaltung angehörte (vgl. Thommen/Achleitner 2012, 725).
Laut Biesel (2013, 165; H.i.O.) werde zukünftig „Mitarbeiterqualität […] DER entscheidende
Faktor für langfristiges Wachstum“ werden, was ebenfalls den Unternehmenserfolg bedinge.
Aus diesem Grund müsse die Personalentwicklung „mittel- bis langfristig auf Basis von
Unternehmenszielen und Marktveränderungen“ angelegt werden (ebd. 165). Pühringer gibt
den Anreiz, dass durch eine strukturierte und systematische Personalentwicklung der
Kapitalertrag verbessert werden könne (vgl. Pühringer 2007, 225). Die Mitarbeiter erwarten
„die bestmögliche Gestaltung der Arbeitsumfänge unter Berücksichtigung der Ergonomie,
Arbeitsplatzgestaltung, Führung, Motivation“ und Mitbestimmung (Sigler 2010, 128).
Dementsprechend sei es, laut Heinrich (2010, 347), die Aufgabe der Personalentwicklung
„inner- und außerbetriebliche Aus- und Weiterbildungen zu planen und zu organisieren sowie
den Aufstieg innerhalb der Unternehmenshierarchien zu planen“. Folglich sei eine effiziente
Entwicklungsplanung wesentlich „für die Qualifikation und Motivation von Mitarbeitern“
(ebd. 347). So fördere beispielsweise, laut einer Studie der Wertekommission 2015, eine gut
ausgeprägte Personalentwicklung die intrinsische9 Motivation im Unternehmen (vgl.
Hattendorf et al. 2015, 9). Die Unternehmen bekommen Mitarbeiter „mit individuellen
9
Intrinsische Motivation „bezieht sich auf einen Zustand, bei dem wegen eines inneren Anreizes, der in der
Tätigkeit selbst liegt […] gehandelt wird“ (Maier o.J.).
16
Motivationen, mit eigenem Willen und mit verschiedenartigen Ansprüchen“ und
dementsprechend nicht nur Arbeitskräfte in bestimmter Menge und mit bestimmten
Qualifikationen (Thommen/Achleitner 2012, 716).
3.4. Mitarbeitermotivation und Anreize für Mitarbeiter
Motivation sei „die Aktivierung oder Erhöhung der Verhaltensbereitschaft eines Menschen
bestimmte Ziele, welche auf eine Bedürfnisbefriedigung ausgerichtet sind, zu erreichen“
(Thommen/Achleitner 2012, 766). Laut Heinrich (2010, 344) müssen Mitarbeiter „motiviert,
qualifiziert und informiert werden“, damit die Unternehmensziele erlangt werden können.
Widersprechen die Unternehmensziele allerdings den individuellen Werten der Mitarbeiter,
kann sich dies demotivierend auswirken (vgl. Hattendorf et al. 2015, 7). Peters/Waterman
Junior (1993, 323) „vermuten, daß Unternehmen mit vorrangig finanzieller Zielsetzung recht
erfolgreich die obersten 15 – vielleicht sogar 50 – Mitarbeiter motivieren können“. Zu
beobachten sei, dass nur selten die einfachen Mitarbeiter durch diese Ziele motiviert und
angespornt werden, obwohl es meist diese Mitarbeiter seien „die das Produkt herstellen,
verkaufen und warten“ (ebd. 323). So zielt ein erfolgreiches Wertesystem ebenso auf die
„Mitarbeiter am unteren Ende der Hierarchie“ ab (ebd. 327). Da Kooperation als „das
prägende Element von Organisationen“ verstanden werde, müsse diese durch Anreize
aufrechterhalten werden, damit „die Organisationsteilnehmer weiterhin ihre Beiträge leisten“
könnten (Pühringer 2007, 55). Es gäbe „materielle (monetäre) und immaterielle
(nichtmonetäre) Anreize“ (Thommen/Achleitner 2012, 764; H.i.O.), die in der folgenden
Abbildung zusammengefasst sind.
Abb. 4:„Immaterielle vs. materielle Anreize“ (Friedrich 2009).
Dennoch ließen sich nicht alle Anreize exakt einer der beiden Kategorien zuordnen,
beispielweise sei eine Beförderung sowohl ein immaterieller Anreiz aber die mit der
17
Beförderung
verbundenen
Lohnerhöhung
sei
ein
materiellen
Anreiz
(vgl.
Thommen/Achleitner 2012, 764). Organisationen, die auf das Mitwirken ihrer Mitarbeiter
angewiesen sind, müssten versuchen „entweder positive Anreize zu finden oder aber negative
Anreize zu reduzieren“, beziehungsweise diese im besten Falle ganz zu eliminieren
(Pühringer 2007, 56). Für die Organisation sei es wichtig die Bedürfnisse und Motive ihrer
Mitarbeiter zu kennen, um „diese durch geeignete Anreize“ zu aktivieren; da nur Anreize von
Bedeutung seien, die „eine Befriedigung der aktuellen Bedürfnisse versprechen“
(Thommen/Achleitner 2012, 766). Dementsprechend gebe die Organisation ihren
Mitarbeitern Anreize, wofür diese wiederrum Beiträge für die Organisation leisten (vgl.
Berger et al. 2014, 121f.). Dies geschieht lediglich so lange, wie die gebotenen Anreize den
Mitarbeitern „gemessen an ihren Werten und unter Beachtung der möglichen Alternativen“
genügen, nur so setzen die Mitarbeiter ihre Teilnahme in der Organisation auch fort
(Pühringer 2007, 59f.). Demnach ermöglichen Werte eine Erhöhung der Motivation sowie
der Leistungsbereitschaft (vgl. von Groddeck 2011, 15). „Aufgrund der individuellen
Bedürfnis- und Motivationsstrukturen […] existiert auch eine Vielzahl von individuellen
Anreizen“ (Thommen/Achleitner 2006, 765). Thommen/Achleitner (ebd. 765) beschreiben
ein Motiv als ein Bedürfnis, dass in „Hinblick auf ein anzustrebendes Ziel“ besteht. Sie bilden
sich durch Sozialisation und werden zu stabilen Werten (ebd. 765). Werte wiederum können
in einem gewissen Maße motivierend sein und erwartungslenkende Leistungen beinhalten
(vgl. von Groddeck 2011, 55). Viele Mitarbeiter wollen neben einem angemessenen Gehalt
auch einer sinngebenden Tätigkeit nachgehen (vgl. Biesel 2013, 33) und möchten kreativ an
der Unternehmensentwicklung beteiligt sein (vgl. ebd. 50). Voraussetzungen hierfür seien
allerdings, dass „Mitarbeiter über klare gemeinsame Ziele gesteuert werden und ein internes
Wettbewerbsdenken unter Kollegen und ein egoistisches Verhalten unterbunden werden“
(ebd. 50). Um eine dauerhafte Eigenmotivation von Mitarbeitern zu erreichen, seien
verschiedene Bausteine erforderlich, wie in Abbildung fünf zu erkennen ist (vgl. ebd. 45).
18
Abb. 5:„Die Bausteine der Motivation“ (Biesel 2013, 45).
Man könne „durch Geld oder alle möglichen spezifischen Anreize […] Nutzenerwägungen
des Gegenübers ansprechen“, bei Arbeitnehmern seien das zum Beispiel Karrierechancen
(Schimank 2010, 271). Hierzu stellt Heinrich (2010, 334) fest: „Individuen handeln geleitet
vom Eigeninteresse, Triebfeder ihres Handelns ist die Kosten-Nutzen-Analyse ihrer sozialen
Tauschbeziehungen“. Eine zentrale Tauschbeziehung sei zum Beispiel der Tausch von
„Arbeit“ gegen „Lohn“ (vgl. ebd. 334). „Arbeitsentgelte10 sind ein wesentlicher Faktor der
Anreize, wichtig für die persönliche Anerkennung und die Motivation“ (ebd. 346; H.i.O.).
Von Bedeutung sei es, dass der Lohn hierbei auch der erbrachten Leistung entspreche (ebd.
346). Hier sei Potential für Konflikte zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber gegeben, die
davon handeln, „ob die Leistungen der Mitarbeiter das Geld auch wert sind beziehungsweise,
ob das Unternehmen den einzelnen Mitarbeiter für seine Leistung fair und angemessen
entlohnt“ (Biesel 2013, 45). Gleichwohl lasse sich in den üblichen arbeitsteiligen
Verbundproduktionen11 der Medien „die Leistung der Mitarbeiter häufig nicht richtig
erfassen und das Arbeitsentgelt kann mithin nicht der Leistung entsprechen“ (Heinrich 2010,
346). Mitarbeiter sollten dennoch nicht das Gefühl bekommen, dass sie nur für das Entgelt
arbeiten, denn dann könnten sie versuchen „mit wenig Einsatz viel ‚Schmerzensgeld‘
10
Zu Arbeitsentgelten gehören der Lohn bzw. das Gehalt, gesetzliche Personalzusatzkosten, tarifliche und
freiwillige Personalzusatzkosten und Mitarbeiterbeteiligungen (vgl. Heinrich 2010, 346).
11
Heinrich (2009, 236) definiert das „Prinzip der Verbundproduktion“ wie folgt: „Zeitungsbetriebe produzieren und verkaufen zwei Güter gleichzeitig: Information, Bildung und Unterhaltung für den Lesermarkt
sowie eine Verbreitungswahrscheinlichkeit von Werbebotschaften für den Werbemarkt. Diese Güter
werden in Verbundproduktion mit variierbarer Kopplung produziert. Die Leser erwerben das gesamte in
der Zeitung enthaltene Informationsangebot, auch das Informationsangebot, das im Anzeigenteil
enthalten ist; die Werbetreibenden erwerben die Wahrscheinlichkeit, dass ihre Botschaft von einer
bestimmten Zahl von Lesern gelesen wird“.
19
herauszuschinden“, so Biesel (2013, 45). „Die Deep-White-Studie zeigt […], dass
Leistungsanerkennung durch finanzielle Honorierung zu einseitig ist und nur kurze
Motivationswirkung hat“ (Schönborn 2004, 2). Dadurch können Handlungen von
Mitgliedern einer Organisation nicht alleine durch Anreize und Sanktionen, sondern auch
durch Werte, wie beispielsweise Einstellungen, Haltungen und Überzeugungen, gesteuert
werden (vgl. Wieland 2002, 4). Daher könne durch Kosten-Nutzen-Abwägungen ein
bestimmtes Zufriedenheitsniveau erreicht werden (vgl. Biesel 2013, 344). Als entscheidend
bezeichnet Heinrich (2010, 344) „die Nutzenvorstellung der Mitarbeiter, ihre sogenannte
Bedürfnisstruktur“. Laut Schimank (2010, 271) lege der Nutzen nicht immer „in der
unmittelbaren Bedürfnisbefriedigung“ des Gegenübers. Man könne Mitarbeitern auch
Einflussfaktoren zukommen lassen, die ihnen „zukünftig erlauben, die eigenen Interessen
besser zu verfolgen“ (ebd. 271). Einflussfaktoren seinen zum Beispiel Geld, die „Zusage
zukünftiger Unterstützung“ wie auch die Reputation des Gegenübers zu fördern (ebd. 271).
3.4.1. Bedürfnisse und Bedürfnisbefriedigung
Durch
Bedürfnisse
werde
ein
allgemeines
Mangelempfinden
beschrieben
(vgl.
Thommen/Achleitner 2006, 765). Laut Heinrich (2010, 345) seien Bedürfnisse individuell
festgelegt, individuell unterschiedlich und „Grundlage der Ansätze zur Motivation zur
Hervorbringung eines gewünschten Handelns“. Dies bedeutet, dass Bedürfnisse „rangmäßig
vor den Motiven stehen“ (Thommen/Achleitner 2012, 765). Zusätzlich seien Bedürfnisse
„angeboren oder in frühester Kindheit von der Umwelt über- oder angenommen“ (ebd. 765)
und so werden Bedürfnisse von der Kultur modifiziert (vgl. Maslow 2008, 131). Bedürfnisse
lassen sich zudem aus den Grundängsten ableiten, die der Mensch besitze (vgl. Saulus 2015,
166). Beispielsweise lasse sich aus der Existenzsicherung das Bedürfnis nach dem Überleben
oder aus der Sozialisation das Bedürfnis nach Zugehörigkeit ableiten (vgl. ebd. 167).
Menschliche Bedürfnisse seien „äußerst vielfältig und im Hinblick auf ihre Bedeutung sehr
verschieden, doch existieren Ähnlichkeiten in der Reihenfolge in der die Bedürfnisse
aufgrund ihrer Dringlichkeit befriedigt werden müssen“ (Thommen/Achleitner 2012, 767).
Maslow (2008, 127) beschreibt, dass es „Unterscheide zwischen den <<höher>> genannten
und den als <<niedriger>> bezeichneten Bedürfnissen gibt“. „Ein grundlegendes Modell über
die Bedürfnisse von Menschen, die sogenannte Bedürfnispyramide liefert Maslow“ (siehe
Abbildung sechs) (Hutzschenreuter 2015, 293).
20
Abb. 6: „Bedürfnispyramide nach Maslow 1954“ (Hutzschenreuter 2015, 293).
Die Grundannahme des Modells sei, dass die Ursache von Motivation in dem Streben nach
der Bedürfnisbefriedigung lege (vgl. ebd. 293). Diese Bedürfnisse würden sich nach ihrer
unterschiedlichen Dringlichkeit, nach der sie befriedigt werden müssen, auszeichnen (vgl.
Thommen/Achleitner 2012, 767). Aus diesem Grund sei die Bedürfnispyramide als
Hierarchie angeordnet (vgl. Hutzschenreuter 2015, 293). Laut Maslow (2008, 128) seien die
höheren Bedürfnisse weniger dringlich zu erfüllen, als die niedrigeren. Das bedeute: „Je
höher das Bedürfnis, desto weniger zwingend ist es für das bloße Überleben, um so länger
kann die Befriedigung aufgeschoben werden“ (ebd. 128; H.i.O.). Wird ein Bedürfnis
befriedigt, tauchen sofort „andere (und höhere) Bedürfnisse auf“, die anschließend den
Organismus beherrschen (ebd. 65; H.i.O.) „Die Befriedigung niedriger Bedürfnisse bildet
jeweils die Voraussetzung für die Befriedigung höherer Bedürfnisse“ (Thommen/Achleitner
2012, 769). Als Beispiel: „Wenn alle Bedürfnisse unbefriedigt sind und der Organismus
damit von den physiologischen Bedürfnissen beherrscht wird, können alle anderen
Bedürfnisse einfach aufhören oder sie werden in den Hintergrund gedrängt“ (Maslow 2008,
63). Dementsprechend sei „Achtung ein entbehrlicher Luxus, verglichen mit Nahrung oder
Sicherheit“ (ebd. 130).
Die physiologischen Bedürfnisse können als grundlegende Bedürfnisse (vgl. ebd. 62) oder
ebenso als primäre Bedürfnisse beschrieben werden (vgl. Thommen/Achleitner 2012, 768).
„Ihre Befriedigung ist eine nicht zu umgehende Voraussetzung für die Lebenserhaltung“
(ebd. 768). Sie seien im Vergleich die mächtigsten Bedürfnisse (vgl. Maslow 2008, 63). Laut
Maslow (ebd. 63) könnten Kataloge mit Beispielen für physiologische Bedürfnisse gefüllt
werden. Schlaf und Nahrung seien zwei dieser Bespiele (Thommen/Achleitner 2012, 768).
Neben den primären Bedürfnissen, gäbe es ebenfalls die sekundären Bedürfnisse, welche auf
den Stufen zwei bis fünf zu finden sind (ebd. 768). Auf der zweiten Stufe der
21
Bedürfnispyramide stehen die Bedürfnisse nach Sicherheit, die „sich auf Schutz vor
möglichen Bedrohungen und Gefahren“ beziehen (ebd. 768). Beispiele wären hier
„Sicherheit; Stabilität; Geborgenheit; Angstfreiheit“ (Maslow 2008, 66) aber auch ein
bestimmtes Einkommen, Schutz vor Krankheit sowie die Altersvorsorge (vgl.
Thommen/Achleitner 2012, 768). Des Weiteren gibt es auf der dritten Stufe die sozialen
Bedürfnisse (ebd. 768), welche „die Bedürfnisse nach Liebe, Zuneigung und Zugehörigkeit“
seien (Maslow 2008, 70). Durch diese äußere sich das Bedürfnis nach menschlicher
Geborgenheit,
das
durch
„Liebe,
Freundschaft,
Zusammengehörigkeitsgefühl“
(Thommen/Achleitner 2012, 768) oder Zuneigung befriedigt werden könne (vgl. Maslow
71f). Die Bedürfnisse nach Wertschätzung stehen auf der vierten Stufe und beschreiben das
menschliche „Verlangen nach einer Anerkennung“ durch die Umwelt (Thommen/Achleitner
2012, 768). Laut Maslow (2008, 72) haben alle Menschen unserer Gesellschaft den Wunsch
nach einer höheren Selbstachtung und einer höheren Achtung durch Andere. Folglich habe
der Mensch ein selbstverständliches Bedürfnis nach Wertschätzung (vgl. Saulus 2015, 140).
Obwohl alle Bedürfnisse befriedigt sind, könne trotzdem neue Unzufriedenheit und Unruhe
aufkommen, „wenn der einzelne nicht tut, wofür er, als Individuum, geeignet ist“ (Maslow
2008, 73; H.i.O.). Das ist schlussendlich die letzte Stufe der Pyramide, die die Bedürfnisse
nach Selbstbefriedigung beschreibt (vgl. Thommen/Achleitner 2012, 768). Maslow (2008,
73f) gibt hier als Beispiel: „Musiker müssen Musik machen, […] wenn sie sich letztlich in
Frieden mit sich selbst befinden wollen“. Thommen/Achleitner (2012, 768) beschreiben dies
wie folgt: Der Mensch „strebt danach, die in ihm verborgenen Möglichkeiten und Fähigkeiten
voll auszuschöpfen um damit sich selbst zu entfalten“.
Wenn nun ein niedrigeres Bedürfnis befriedigt ist, muss das nächst höhere befriedigt werden
(vgl. Maslow 2008, 65). Aus diesem Grund spielen Bedürfnisse bei der Motivation eine
wichtige Rolle (vgl. ebd. 85). Die Motivation resultiere somit daraus, dass nach der
Befriedigung eines Bedürfnisses neue Ziele auftauchen (vgl. ebd. 65). Wie oben schon
erläutert, ist „das Streben nach Befriedigung von Bedürfnissen die Ursache von Motivation“
(Hutzschenreuter 2015, 293).
Unternehmen haben nicht nur Finanz- und Leistungsziele, sondern auch Ziele, die sie auf ihre
Mitarbeiter beziehen (vgl. Thommen/Achleitner 2012, 111f.). Hierunter sei zu verstehen „die
Bedürfnisse und Ansprüche der Mitarbeiter zu erfassen und zu berücksichtigen“ (ebd. 112).
Zur Bedürfnisbefriedigung bieten Organisationen „nicht nur Vergütungen in Form von
beispielsweise
Geld,
Status,
Güter
oder
Dienstleistungen
und
moralischen
Organisationszwecken“ an, sondern es werde auch versucht Individuen so zu beeinflussen,
dass sie die angebotenen Anreize als befriedigend ansehen (Berger et al. 2014, 123).
22
Girbig (2014, 174) stellt in ihrer Studie fest, dass es einen grundsätzlichen Bedarf an
bestimmten Werten gäbe. Folglich steuern und befriedigen Werte Bedürfnisse von Individuen
(vgl. Kunze 2008, 41). Zu verstehen sind hier „Werte wie Ehrlichkeit, Offenheit und
Klarheit“, da diese in den von Girbig geführten Interviews stets angesprochen wurden, sie
seien somit der „Boden für eine vertrauensvolle Beziehung“ (Girbig 2014, 174). Eine
vertrauensvolle Führung im Unternehmen bestehe somit unter anderem aus „Mitgefühl für
die Bedürfnisse der Mitarbeiter“ (Hattendorf et al. 2015, 23). Ergänzend könne Vertrauen als
Rohstoff beschrieben werden durch den soziale Beziehungen wachsen (vgl. Kappes 2014,
69) und der daher „grundlegend für jedes soziale Gebilde“ sei (ebd. 63). „Die Anwesenheit
dieser Werte wird als Voraussetzung für ein gutes Miteinander“ beschrieben (Girbig 2014,
174). So gäbe es laut Girbig (ebd. 174) Werte „die immer wiederkehren, da sie zum einen
grundlegende Bedürfnisse erfüllen und zum anderen gesellschaftlich positiv besetzt sind“.
3.4.2. Mitarbeiterfluktuation
Unter Fluktuation seien freiwillige und unfreiwillige Arbeitsplatzwechsel zu verstehen; zu
beachten seien hier Ereignisse wie beispielsweise Tod, Invalidität oder das Erreichen des
Rentenalters. (Thommen/Achleitner 2012, 734). Die Fluktuationsrate12 sei eine Kennzahl, die
die „Beziehung zwischen den Abgängen und den beschäftigten Mitarbeitern in einer
bestimmten Planperiode zum Ausdruck“ bringt (ebd. 734).
Fluktuation soll durch die Vermittlung von Klarheit, Stabilität und Zusammengehörigkeit
reduziert werden (vgl. Girbig 2014, 176). Fraglich sei jedoch, ob die Mitarbeiterfluktuation
als verlässlicher Wertindikator, dementsprechend als Kennzahl, herangezogen werden könne
(vgl. Hattendorf 2013, 22).
12
Die Fluktuationsrate wird wie folgt berechnet:
„Fluktuationsrate = (Anzahl der Austritte / Durchschnitt Anzahl der Beschäftigten) x 100“
(Thommen/Achleitner 2012, 734).
23
4. Definition Journalismus
Im vierten Teil der vorliegenden Arbeit werden nach der Definition von Journalismus, die
Differenzierung von Medienorganisationen und journalistischen Organisationen (4.1.)
dargestellt, um im Anschluss aufzuzeigen, ob der Journalismus als Geschäftsmodell
verstanden werden kann (4.2.). Im Folgenden wurde herausgearbeitet wodurch sich die
Berufsgruppe der Journalisten abgrenzen lässt (4.3.). Zusätzlich wird auf die Rollenverteilung
und die Akteure einer Redaktion eingegangen (4.3.1). Es schließt sich eine Definition der
Berufsgruppe der freien Journalisten (4.3.2.) an. Schlussendlich wird gezeigt, dass
Redaktionen als konkrete journalistische Organisationen verstanden werden können (4.4.).
Für die vorliegende Arbeit ist die Begriffsdefinition Meiers (2011, 13) sehr prägnant und
passend: „Journalismus recherchiert, selektiert und präsentiert Themen, die neu, faktisch und
relevant sind. Er stellt Öffentlichkeit her, in dem er die Gesellschaft beobachtet, diese
Beobachtungen über periodische Medien einem Massenmedium zur Verfügung stellt und
dadurch eine gemeinsame Wirklichkeit konstruiert. Diese konstruierte Wirklichkeit bietet
Orientierung in einer komplexen Welt“. Im Folgenden soll diese Definition genauer erklärt
werden.
Historisch betrachtet sei der Journalismus im 19. Jahrhundert eine „Nebentätigkeit politisch
interessierter Bürger“ gewesen, mittlerweile habe er sich zu einem Ganztagsberuf entwickelt,
der allerdings durch die „Aktivitäten von journalistischen Akteuren im Internet wieder
unschärfer wird“ (Kepplinger 2011, 7). So gab es, laut Rühl (2004, 69), noch nie „einen
Einheitsjournalismus über den eindeutig richtige oder falsche Aussagen gemacht werden
konnten“. Scholl/Weischenberg (1998, 270) beschreiben: „Die Definition von Journalismus
wird zunehmend schwieriger, da das System an den Rändern ‚zerfranst‘“. Das bedeutet, dass
Journalisten nicht mehr nur im klassischen Journalismus oder im Online-Journalismus tätig
sind, sondern sich auch andere Berufsfelder, wie zum Beispiel Kommunikationsberufe oder
die Öffentlichkeitsarbeit, erschließen (vgl. Altmeppen 1999a, 81ff). Laut Rühl (1995, 117)
stehe Journalismus „für die Herkunft öffentlicher Kommunikation (Publizistik), und damit
sowohl für die Hersteller wie für die besondere Art der Herstellung journalistischer
Produkte“. „Auf Grund von Kommerzialisierungs- und Technisierungsprozessen in den
Mediensystemen“ seien die Schwierigkeiten einer richtigen Definition noch größer geworden
(Weischenberg 2004, 41). Journalismus würde gelegentlich „auch als ein ‚System‘
dargestellt, worunter dann ein Ganzes verstanden wird, das mit organisatorisch aufgebauten
Medien zu tun hat und dessen Einzelteile zueinander in Wechselbeziehung stehen“ (Rühl
1995,
118).
Die
Systemtheorie
definiere
Journalismus
relativ
komplex
als
„Handlungszusammenhang, der in soziale Prozesse eingebunden ist“ (Weischenberg 2004,
41f.). Luhmann (1981, 311) definiert Gesellschaft „als das soziale System aller
24
kommunikativ erreichbaren Erlebnisse und Handlungen; als System also, das aus allen
kommunizierten Erlebnissen und Handlungen besteht“. Zudem zeigt Luhmann (ebd. 319)
auf, „daß die Weltgesellschaft nur noch über Massenmedien kommunikativ integriert werden
kann“. Die „gesellschaftliche Primärfunktion liegt in der Beteiligung aller an einer
gemeinsamen Realität oder, genauer gesagt in der Erzeugung einer solchen Unterstellung, die
dann als operative Fiktion sich aufzwingt und zur Realität wird“ (ebd. 320). Altmeppen
(2012, 39) fasst die Systemtheorie knapp zusammen als Theorie, „die in der
Kommunikationswissenschaft zu großen Teilen auf Journalismus angewendet worden ist und
die beabsichtigt, dieses Feld als ein soziales System zu definieren, das als Funktions- oder
Leistungssystem, autopoietisch13, selbstreferenziell und optional geschlossen existiert“.
Journalismus könne als „Leistungssystem der Öffentlichkeit beschrieben werden“
(Löffelholz 2003, 42), „dessen Sinngrenzen durch eine Funktion und einen binären Code
markiert“ (Neuberger 2007, 141) seien. „Alle wichtigen Funktionssysteme der heutigen
Gesellschaft verfügen über systemeigene binäre Codes“ (Luhmann 1981, 315). Als Code für
die Massenmedien nennt Luhmann (1996, 36) „die Unterscheidung von Information und
Nichtinformation“. So sei Information der positive Wert mit dem das System arbeiten kann
und Nichtinformation wird benötigt, um Informationen überhaupt als solche erkennen zu
können (vgl. ebd. 36f). Informationen haben ein besonderes Verhältnis zu der Zeit, lassen
sich nicht wiederholen und „sobald sie Ereignis werden, zur Nichtinformation“ (ebd. 41). Das
hieße, dass sich das System selbst reproduziere, da Informationen fortlaufend in
Nichtinformationen umgewandelt werden und, dass wiederum einen Bedarf an neuen
Informationen hervorriefe (vgl. Jarren/Donges 2011, 39). Der binäre Code sei folglich von
Bedeutung, da nur durch ihn die Möglichkeit bestehe, dass sich das System von der Umwelt
unterscheide, Komplexität reduziert und Selektion organisiert werde (vgl. Luhmann 1996,
37).
Als Primärfunktion identifiziert Weischenberg (2004, 61) „die Bereitstellung von Themen
für die aktuelle Medienkommunikation“. Wobei die bereitgestellten Themen „Neuigkeitswert
und
Faktizität
besitzen,
und
zwar
insofern,
als
sie
an
sozial
verbindliche
Wirklichkeitsmodelle gebunden sind“ (ebd. 67). So werden dem Journalismus die Attribute
„Neutralität, Richtigkeit, Glaubwürdigkeit, Kontinuität, Relevanz und Tiefe“ zugeschrieben
(Neuberger 2012, 59). Weitere Funktionen seien: „Die Gesellschaft zu informieren, durch
Kritik und Kontrolle Aufklärung zu betreiben, Bildung zu leisten und nicht zuletzt auch zu
unterhalten“ (Altmeppen 2010, 501). „In einer Demokratie soll der Journalismus als
Moderator des öffentlichen Diskurses fungieren“, so Neuberger/Kapern (2013, 27; H.i.O.).
13
Autopoietische Systeme sind „Systeme, die sich permanent selbst erzeugen“ (Stangl o.J.a).
25
Hierzu bemerkt Luhmann (1981, 314), dass Demokratie auf der Voraussetzung beruhe, „daß
politische Ereignisse gleichzeitig allen bekannt werden (sofern sie nicht geheimgehalten
werden), so daß der Politiker unterstellen muß, daß andere gleichzeitig mit ihm wissen,
worauf er reagiert und ihn verstehen, sei es billigen, sei es mißbilligen“. So habe jeder Bürger
das Recht „sich seine eigene Meinung zu politischen Streitfragen zu bilden“ und dies könne
nur durch unbeeinflusste und umfassende Informationen sichergestellt und nicht durch
„unvollständige, einseitige oder wertende Berichterstattung“ geprägt werden (Erbring 1989,
302). „Professioneller, redaktionell organisierter Journalismus ist und bleibt eine […]
demokratische Notwendigkeit“ (Kramp/Novy 2013, 236). Journalismus sei überdies
Kommunikationsmittel und Bindeglied moderner Gesellschaften, dass Orientierung schaffe
und dabei helfe „unsere Welt zu begreifen“ (Novy 2013, 19). Das gelinge vor allem, da
Journalismus einer Gesellschaft ihre Selbstbeobachtung ermögliche (vgl. Altmeppen 2012,
37). Aus diesem Grund bilden journalistische Leistungen „eine wichtige Voraussetzung,
damit gesellschaftliche Subsysteme wie beispielsweise Politik, Wirtschaft, Sport oder Kunst
sich beobachten und ihre Operationen an eine sich verändernde Umwelt anpassen können“
(Löffelholz 2003, 42). Systemtheoretisch betrachtet liege die Funktion von Journalismus
darin „Themen aus den diversen sozialen Systemen (der Umwelt) zu sammeln, auszuwählen,
zu bearbeiten und dann diesen sozialen Systemen (der Umwelt) als Medienangebot zur
Verfügung zu stellen“ (Weischenberg 2004, 42). So gäbe es den Versuch „Selbstreferenz und
Fremdreferenz unter sehr strengen systemspezifischen Bedingungen in Einklang zu halten“
(Luhmann 1996, 137). Neuberger/Kapern (2013, 29) definieren: „Der Journalismus ist ein
gesellschaftliches Teilsystem mit der Funktion der Selbstbeobachtung der Gesellschaft.
Dafür stellt er Öffentlichkeit her, indem er Themen aktuell und universell auswählt, objektiv
über sie berichtet, Beiträge veröffentlicht und kontinuierlich mit Hilfe der Massenmedien an
das Publikum verbreitet“. So lege die Kernkompetenz des Journalismus in der „Produktion
aktueller Berichterstattung“ (Altmeppen 2010, 499).
Neben seinen Funktionen, sei auch die „organisationale Anbindung an Medien“
kennzeichnend für den Journalismus (Altmeppen 1999a, 77), demnach sei er „strukturell und
funktional an die Medien gebunden“ (ebd. 81). Auf die Ko-Orientierung von Journalismus
und Medien soll hier nur kurz eingegangen werden, da diese in Kapitel 4.2 (Journalismus als
Geschäftsmodell?) ausführlicher beschrieben wird. Altmeppen (2012, 37f) hat die KoOrientierung kurz und prägnant zusammengefasst: „Der Journalismus ist für die
Selbstbeobachtung der Gesellschaft zuständig, er produziert die dafür notwendigen Inhalte,
deren Distribution die Medien übernehmen. Für diese Distribution kassieren die Medien
Gelder, aus Werbung hauptsächlich. Einen Teil davon stellen sie dem Journalismus zur
Verfügung, damit er seiner Aufgabe nachgehen kann“.
26
Das Themenspektrum des Journalismus sei sachlich offen (vgl. Neuberger 2007, 141) und
orientiere sich an der Universalität von Themen, um ein breites Spektrum ansprechen zu
können (vgl. Neuberger/Kapern 2013, 28). Luhmann (1981, 316) sieht hier ein Problem, da
es zu einem „relativ unvermittelten Selektionsdruck, zu einer scharfen, kaum begründbaren
Selektion aus einem kaum limitieren Feld von Möglichkeiten“ komme. Aus diesem Grund
gäbe es einen Bedarf an Selektionskriterien (vgl. Neuberger 2007, 141), folglich könne so
jedes Thema kommuniziert werden (vgl. Luhmann 1981, 316). Selektivität hat auch ihre
Folgen, beispielsweise „die unbekannt bleibende Kommunikation, all das, was
möglicherweise keine Chance hat“ publiziert zu werden, jedoch könnten Massenmedien nur
durch Selektion ihren Funktionen nachgehen (ebd. 320). Themen können somit „aus allen
gesellschaftlichen Teilsystemen aufgegriffen werden, sofern sie gegenwärtig (=zeitlich)
weitgehend einheitlich (=sozial) relevant“ seien (Neuberger 2007, 141). Hieraus könnten
zwei „Parameter für einen modernen Journalismus“ abgelesen werden: Die „Thematisierung
als Funktion und […] Aktualität als Themenmerkmal“ (Scholl/Weischenberg 1998, 17).
Zeitnähe zum Thema generiere, laut Wrobel-Leipold (2009, 85), Aufmerksamkeit, „weil sie
Informationen in konkret anwendbares Wissen“ umsetze. Das bedeute, Rezipienten können
sich schnell über die jeweiligen Entwicklungen informieren und konsumieren diese
Informationen nicht bei der Konkurrenz (vgl. ebd. 85). Der Umgang mit dem Begriff der
Aktualität erweise sich, laut Weischenberg (2004, 42), als schwierig, da „‚Aktualität‘ ein
schillernder Begriff [ist], wie allein schon seine Verwendung in der Publizistikwissenschaft
zeigt, wo er gleichermaßen im Sinne von Zeitgröße, Wirkungsgröße und Wirklichkeitsmaß
auftaucht“. Luhmann (1981, 317) hingegen definiert Aktualität als „das vielleicht wichtigste
Reproduktionsprinzip“ und als Zulassungsbedingung. „Aktualität ist ein Wesensmerkmal
jeder publizistischen Aussage“ (Hagemann 1950, 17). „Ereignisse können nicht abgeschätzt
und die Themenauswahl kann nicht vorab festgelegt werden“ laut Altmeppen (2004, 420).
So fokussiere der Journalismus „sachlich und zeitlich die Aufmerksamkeit des Publikums auf
wenige Themen“ und gäbe somit Themen vor, die derzeit wichtig seien und „über die man
informiert sein sollte“ (Neuberger/Kapern 2013, 27). Das zeitnahe Publizieren einer
Information dürfe jedoch nicht auf Kosten einer gründlichen Recherche geschehen (vgl.
Wrobel-Leipold 2009, 85). Weitere Merkmale des Journalismus sind überdies die Recherche
und die Nachrichtenselektion (vgl. Altmeppen 2010, 501).
27
Ergänzend sei es von Bedeutung, dass es in Deutschland bestimmte Strukturbedingungen
gebe, denen sich der Journalismus fügen muss; hierzu zählen juristische und politische
Normen14 sowie ökonomische Einflüsse15 (vgl. Löffelholz 2003, 43).
4.1. Differenzierung Medienorganisation vs. journalistischer Organisation
Zur Differenzierung von journalistischen und Medienorganisationen sei „es von
entscheidender Bedeutung die Sinngrenzen“ von Medien und Journalismus zu beschreiben
(Altmeppen 2012, 40). Nur durch die Sinngrenzen seien sie „von anderen gesellschaftlichen
Handlungsbereichen
zu
unterscheiden“
(Kohring
2004,
153).
Eines
dieser
Unterscheidungsmerkmale sei, (siehe Abbildung sieben) dass Journalismus sich daran
orientiere, was publiziert werden soll und was nicht (vgl. Altmeppen 2012, 40f).
Medienorganisationen handeln „nach der Devise von Zahlung/Nichtzahlung“ (zahlen/nichtzahlen) (Altmeppen 2006b, 152) und somit nach wirtschaftlichen Kriterien (vgl. ebd. 146).
Die „Aufgaben, Leistungen und Funktionen des Journalismus“ funktionieren nicht nach den
Kriterien Zahlung/Nichtzahlung (Altmeppen 2013, 134), sondern nach den Kriterien
öffentlich/nicht-öffentlich (vgl. Altmeppen 2012, 40).
Gesellschaftliche
Journalismus
Medien
Orientierungshorizont
öffentlich/nicht-öffentlich
zahlen/nicht-zahlen
Institutionelle Ordnungen
Journalistische Programme; Geschäft; Profit
Strukturierung
Gemeinwohl
Akteurkonstellationen
Journalisten
Medienschaffende
Abb. 7: „Ebenen der gesellschaftlichen Strukturierung: Unterscheidungsmerkmale“ (Altmeppen 2012, 40).
Historisch betrachtet wurden Journalismus und Medien lange Zeit synonym verwendet (vgl.
Altmeppen/Arnold 2013, 38). Das könne dadurch begründet werden, da „bis Anfang/Mitte
des 19.Jahrhunderts […] eine Person in Personalunion für die Zusammenstellung der
Nachrichten wie auch für deren Druck und Verbreitung zuständig“ (ebd. 38) war. Dennoch
Z.B. „Freiheit der Medien vom Staat“ (Löffelholz 2003, 43). Diese Normen seinen „vor allem im
Grundgesetz und in den Landespresse- bzw. Landesmediengesetz beschrieben“ (vgl. ebd. 43).
15
Zu den ökonomischen Einflüssen gehören unteranderem: „Der Medienwettbewerb, die Medienkonzentration, die erwerbswirtschaftliche Ausrichtung der meisten Medienorganisationen sowie ihre
Abhängigkeit von der Werbung als wichtigster Finanzierungsquelle“ (Löffelholz 2003, 43).
14
28
„Journalismus und Medien sind eigenständige und autonome Organisationssysteme“
(Altmeppen 2006b, 17).
„Medien haben eine zentrale Funktion für Gesellschaft, Wirtschaft und Politik. Sie vermitteln
unterhaltsam Wissen, Einblicke und Erfahrungen und sollen den Anspruch auf eine objektive,
vollständige und verständliche Informationsdarstellung erfüllen“ (Sigler 2010, 11). In
Medienunternehmen wiederum gehe es um Betriebswirtschaftslehre (vgl. Scholz 2006, 62).
Laut Altmeppen (2006b, 147) können Medien als „Distributeure kommerzieller Waren
angesehen“ werden. Sie sind nicht nur „für die Distribution der vom Journalismus erstellten
Produkte“ zuständig, sondern auch für Unterhaltung und Werbung (ebd. 167). So sei die
Distribution die Kernkompetenz der Medien (vgl. Altmeppen 2006b, 150; 2012, 41), weil sie
Werbung, Information und Unterhaltung vertreiben würden (vgl. Altmeppen 2006b, 147).
Ein Beispiel hierfür wären Zeitungen, sie „fürchten das Internet nicht als Hort der Produktion,
sondern als Vertriebskanal, der aufgrund seiner technologischen Beschaffenheit vielfältige
Konkurrenz“ hervorbringe (Altmeppen 2012, 41). Der zentrale Faktor sei „die mit der
Distribution verbundene Generierung von Einnahmen“ (Altmeppen 2006b, 150). Allerdings
seien Medien nicht mehr nur technische Verbreitungskanäle, sondern sie werden mittlerweile
auch als ökonomische Organisationen wahrgenommen, die als Unternehmen Gewinne
generieren
müssen
(vgl.
Altmeppen/Arnold
2013,
37.).
Folglich
handeln
Medienorganisationen „grundsätzlich ökonomisch, denn für Medienunternehmen ist die
Geldabhängigkeit […], also die Beschaffung, Bewirtschaftung und Mehrung des Geldes“
maßgeblich (Altmeppen 2012, 38f). Überdies sei auch die Beschaffungslogistik für
Medienorganisationen
relevant
(vgl.
Altmeppen
2006b,
157).
Somit
sind
Medienorganisationen für die Organisation von „Beschaffung, Produktion, Bündelung,
Finanzierung von Medienangeboten, ohne die das Geschäft der Distribution nicht angebahnt
und abgeschlossen werden kann“ verantwortlich (Altmeppen 2012, 41). Laut Keel/Wyss
(2010, 355) verfolgen Medienorganisationen jedoch sowohl publizistische als auch
ökonomische Ziele und seien somit weder „‚reine‘ ökonomische noch politische oder
publizistische Organisationen“.
Ergänzend verfügen Medienorganisationen nicht über eine „derart klare – empirisch
ermittelte – Könnensbeschreibung“, wie das beim Journalismus der Falls sei, denn hier
„lassen sich relativ einheitliche Arbeitsprogramme zusammenfassen, die die hauptsächlichen
Aktivitäten von Journalistinnen und Journalisten in unterschiedlichen Organisationen
treffend beschreiben und analysieren können“ (Altmeppen 2006b, 38). Bei sinkenden
Einnahmen werden Rationalisierungsmaßnahmen, wie zum Beispiel Outsourcing oder
Leiharbeit, ergriffen (vgl. Altmeppen 2012, 37). „Dabei sind es wohlgemerkt, die
Medienorganisationen, die Rationalisierungsmaßnahmen ergreifen, nicht der Journalismus“
29
(ebd. 37; H.i.O.). Denn „keine Redaktion, keine Chefredaktion macht sich (freiwillig oder
prinzipiell) Gedanken über Einsparmaßnahmen“ so Altmeppen (ebd. 37) weiter. Die „enge
Verwobenheit
des
Journalismus
mit
klassischen
Medienorganisationen“
und
dementsprechend auch die gesamte „wirtschaftliche Basis der journalistischen Profession“
sei durch diese Einsparungsmaßnahmen bedroht (Kramp 2013, 34).
Dem Ziel der Medienorganisationen „die erfolgreiche Durchführung des Geschäfts der
Distribution“, steht „die Veröffentlichung aktueller Informationsangebote“ als Ziel der
journalistischen Organisationen gegenüber (Altmeppen 2006b, 214f).
Journalistische Organisationen dienten als Scharnier zwischen unterschiedlichen Ebenen
(vgl. Altmeppen 2007, 289). So lasse sich „auf der Ebene des Verhältnisses von Individuen
(Journalist) und Organisationen (Journalismus) […] mit diesem Scharnier erkunden, welche
Einflüsse auf die Ziele und Strategien journalistische Organisationen auf das Handeln der
Journalisten haben und inwieweit journalistisches Handeln die Organisation beeinflusst“
(ebd. 289). Dennoch dienen sie ebenfalls als Scharnier zwischen „dem gesellschaftlichen
Wollen des Journalismus und dem Können der journalistischen Akteure“ (Altmeppen 2012,
42). Als wesentliches Element von journalistischen Organisationen benennt Altmeppen
(2004, 420) das Entscheidungshandeln. So bestehe journalistisches Handeln „mindestens aus
Entscheidung und Koordination“ (ebd. 420). Infolgedessen beschreibt Altmeppen (2006a,
558)
journalistische
Organisationen
als
Koordinationszentren,
da
einerseits
Entscheidungsprämissen der Organisation, andererseits auch das selbstbestimmte Arbeiten
der Journalisten vorhanden sei und beides koordiniert werden müsse. „Die Produktion
(Beschaffung und Bearbeitung) aktueller, informierender [und] informierend-unterhaltender
Berichterstattung“ könne als Kernkompetenz und als Organisationsziel des Journalismus
verstanden werden (Altmeppen 2006b, 167). Journalistische Organisationen seien Systeme,
„in denen Themen selektiert, bearbeitet und publiziert werden, die als informativ und relevant
gelten“ (Altmeppen 2006a, 557). Altmeppen (2006b, 158) fasst zusammen, dass die
Kernkompetenz journalistischer Organisationen in der Inhaltproduktion und die der
Medienorganisationen in der Distribution liege.
4.2. Journalismus als Geschäftsmodell?
„Mit Journalismus allein hat sich noch kein Geld verdienen lassen“ (Altmeppen 2013, 133).
Um beantworten zu können, ob der Journalismus ein Geschäftsmodell ist, wird im Folgenden
definiert, was unter einem Geschäftsmodell zu verstehen ist. Was Journalismus ist wurde in
Kapitel 4. (Definition Journalismus) ausreichend erläutert.
30
Laut Grösser (o.J.) sei ein Geschäftsmodell „eine modellhafte Repräsentation der logischen
Zusammenhänge, wie eine Organisation bzw. Unternehmen [einen] Mehrwert für Kunden
erzeugt und einen Ertrag für die Organisation sichern kann“. Altmeppen (2006b, 151)
definiert dies etwas spezifischer und bezieht sich auf Medien, für ihn besteht ein
Geschäftsmodell aus den Komponenten der: „Generierung, Beschaffung und Bearbeitung
(Produktion) von Information, Unterhaltung, Werbung, ihre Planung und Bündelung und ihre
Distribution sowie alle Formen der Finanzierung und Erlösgenerierung“. Die vorgestellte
Definition von Altmeppen findet in der vorliegenden Arbeit Verwendung.
Wird nun von der oben genannten Definition des Geschäftsmodells ausgegangen, so
entspricht der Journalismus diesem nicht (Altmeppen 2012, 38; 47). Laut Altmeppen (2006b,
157) gehöre es zum Geschäft der Medienorganisationen „Informationen und Unterhaltung
(Recherche, Selektion, Ideenfindung, Formatenentwicklung) zu beschaffen oder zu
produzieren“. Der Journalismus wiederum richte sich „anhand seiner gesellschaftlich
erwarteten Leistung aus“ (Altmeppen 2012, 38) und journalistische Organisationen seien
einzig für die Produktion „und die Beschaffung und Erstellung informativer
Medienangebote“ verantwortlich (Altmeppen 2006b, 158). Beispielsweise übernimmt nicht
die journalistische, sondern die Medienorganisation die Beschaffung von Werbeeinnahmen,
welche als eine Kernkompetenz von Geschäftsmodellen gelte (vgl. Altmeppen 2012, 47). Nur
die Produktion im Informationssektor gehöre zu den journalistischen Organisationen (vgl.
Altmeppen 2006, 158). Um seinen Aufgaben nachzugehen (vgl. Altmeppen 2012, 37f), sei
der Journalismus abhängig von Geldern (vgl. Altmeppen 2013, 134; vgl. Kiefer 2013, 123).
Für die Beschaffung und die Produktion von Inhalten fallen dementsprechend Kosten an (vgl.
Altmeppen 2006b, 151). Zwar übernehmen die Medienorganisationen die Finanzierung (vgl.
Kiefer 2013, 123), dennoch würden diese Gelder, bedingt durch Sparmaßnahmen der
Medienunternehmen, immer knapper und daher müssen „die journalistischen Organisationen
mit verringerten Ressourcen“ die Arbeit bewältigen (Altmeppen 2006b, 48). Wie in Kapitel
4.1 (Differenzierung Medienorganisation vs. journalistischer Organisation) bereits
beschrieben, funktioniere der Journalismus nicht nach den Kriterien Zahlung/Nicht-Zahlung
(vgl. Altmeppen 2013, 134). Was, laut Altmeppen (ebd. 134), eine Voraussetzung wäre, um
den Journalismus als Geschäftsmodell ansehen zu können. Nach Wirtz (2013, 76f) bräuchte
ein Geschäftsmodell eine Wertschöpfungskette. Infolgedessen benötige der Journalismus
eine Wertschöpfungskette, die koordiniert werden müsse (vgl. Altmeppen 2012, 47).
Wertschöpfung bedeute für den Journalismus: „Einen gesamtgesellschaftlichen Wert zu
liefern“ und nicht nur einen, der dem Unternehmen Profit einbringe (Altmeppen 2013, 142).
Vor allem zähle die Contentproduktion „zu den Kernkompetenzen medialer Wertschöpfung“
und gehöre daher zum Geschäft von Medienorganisationen, so Altmeppen (2006b, 157).
31
Auch andere Kernkompetenzen, wie zum Beispiel die Beschaffung von Werbeeinnahmen,
gehören zu einem Geschäftsmodell (vgl. Altmeppen 2012, 47). Über diese verfüge der
Journalismus allerdings nicht, sondern die Medienorganisationen (vgl. ebd. 47). „Der
Journalismus hat kein Geschäftsmodell und er war nie eines“ (ebd. 49), denn als
Geschäftsmodell würde der Journalismus nicht funktionieren (vgl. Altmeppen 2013, 142).
Die Annahme, dass der Journalismus ein Geschäftsmodell sei, begründe sich an der KoOrientierung von Journalismus und Medien (vgl. Altmeppen 2012, 49). Wie oben bereits
beschrieben wurde, ist der Journalismus für die Produktion von Inhalten verantwortlich und
die Medien für deren Distribution (vgl. ebd. 37f). Dies „übernehmen die beiden
Organisationen sozusagen in Eigenregie, sie sind allerdings insofern in einer Ko-Orientierung
miteinander verbunden, als erst die produzierte Information und deren Distribution den
Kommunikationsprozess vervollständigen“ (Altmeppen 2010, 499). Dementsprechend
benötigt der Journalismus „eine Distributionsinstanz und die Medien benötigen Inhalte“
(Altmeppen 2013, 142). So gelange der Journalismus zwar „in den Sog werblicher Einflüsse,
doch wirkt sich dieser Sog immer nur vermittelt über die Medien aus“ (Altmeppen 2006b,
161). Die Werbung richtet sich mit Distributionswünschen und Sanktionen an die Medien
und nicht an den Journalismus; somit seien die Redaktionen nicht betroffen (vgl. ebd. 161).
Dies bedeute allerdings nicht mehr, dass Journalismus und Medien unbedingt voneinander
abhängig seien (Altmeppen 2012, 49). Vorstellbar wäre, dass journalistische Inhalte auch im
Internet ohne die Hilfe der klassischen Medien verbreitet werden können und Medien
ebenfalls ohne journalistische Inhalte überleben, indem sie beispielsweise nur noch
Unterhaltungsinhalte veröffentlichen (vgl. ebd. 49). Das würde einen grundlegenden Wandel
des Mediensystems bedeuten und hätte somit auch Auswirkungen auf die Demokratie (ebd.
50). Als Beispiel bringt Altmeppen (2012, 48) an, dass nicht das Radio, Zeitungen oder
Zeitschriften, sondern deren Medienunternehmen, sich das Internet zu Nutze gemacht haben,
da sie das Internet als Distributionskanal besetzten, ehe Konkurrenz entstehen konnte. So
„betreibt der Journalismus kein Geschäft“ (ebd. 41; H.i.O.). Es läge nur eine „Verwechslung
von Medien und Journalismus“ vor (ebd. 47).
4.3. Definition Journalist
In Deutschland ist „Journalist“ keine geschützte Berufsbezeichnung jeder habe das Recht sich
so zu nennen (vgl. Lieske 2008, 24; vgl. Altmeppen/Arnold 2013, 82). Artikel 5 des
Grundgesetztes besagt: „Jeder hat das Recht seine Meinung in Wort, Schrift und Bild frei zu
äußern und zu verbreiten“ (vgl. Fechner/Mayer, Art.5 I 1.HS GG 2012, 2). „Das Grundgesetz
schützt Äußern und Verbreiten der Meinung, also ihre Aufgabe und den mehr oder minder
32
langen Prozess der Informationsübertragung. Geschützt sind der Inhalt, aber auch die Form
bzw. die Art und Weise der Äußerung“ (Jarass/Pieroth 2014, 193; H.i.O.). „Die
Meinungsäußerung ist nicht Selbstzweck, sondern wesensnotwendig angelegt auf das
Erzielen einer geistigen Wirkung, auf Meinungsbildung und Überzeugung des (der)
Adressaten“ (Wendt 2012, 437). Ergänzend sei es gleichgültig, ob die Äußerung privat oder
öffentlich (Jarass/Pieroth 2014, 193; Wendt 2012, 427), „kostenlos oder gegen Entgelt
erfolgt“ (Jarass/Pieroth 2014, 193). Jeder der eine geschützte Tätigkeit ausübt, sei laut
Jarass/Pieroth (ebd. 194; H.i.O.), „Träger des Grundrechts“. Das bedeute, dass in Artikel 5
des Grundgesetztes der „offene Zugang zum Journalistenberuf […] gesetzlich festgelegt“
(Hangen 2012, 1) wurde „und nicht an eine bestimmte Ausbildung gebunden sein darf“
(Lieske 2008, 24). Der Journalismus sei „eine Berufstätigkeit für jedermann“ (Rühl 1995,
125). Demnach könne sich jeder als Journalist bezeichnen (vgl. Altmeppen/Arnold 2013, 82),
indem er „sich auf den Wortlaut des Art. 5 GG beruft“ (Hangen 2012, 1). So brauche der
Journalist weder eine bestimmte Ausbildung noch müsse er Examina ablegen (vgl.
Weischenberg et al. 2006, 13). Laut Rühl (1989, 256) seien dies schwach formalisierte
„Zugangs- und Ausübungsqualifikationen für journalistische Berufe“. Altmeppen (1999a,
77) beschreibt dies als „keine verbindlichen Ausbildungs- und Zugangsregeln“, da der
Journalismus ein freier Beruf sei. Dies erhöhe die Quote der Quereinsteiger, was wiederum
zu mehr Konkurrenz auf dem journalistischen Arbeitsmarkt führe (vgl. ebd. 77).
Gruber (1975, 11f.) bezeichnet den Journalist als „Sammelbezeichnung“, unter der die
unterschiedlichsten Berufsbezeichnungen summiert würden. Gehrau/Malik (2011, 340)
werden da deutlicher: „Als Journalisten gelten alle Personen, die hauptberuflich – in fester
Anstellung oder in freier Mitarbeiterschaft – direkt an der Herstellung der Berichterstattung
von journalistischen Medien beteiligt sind“. Der Deutsche Journalisten Verband (2015)
beschreibt die Aufgaben von Journalisten wie folgt: „Journalistinnen und Journalisten haben
die Aufgabe, Sachverhalte oder Vorgänge öffentlich zu machen, deren Kenntnis für die
Gesellschaft von allgemeiner, politischer, wirtschaftlicher oder kultureller Bedeutung ist.
Durch ein umfassendes Informationsangebot in allen publizistischen Medien schaffen
Journalistinnen und Journalisten die Grundlage dafür, dass jede/r die in der Gesellschaft
wirkenden Kräfte erkennen und am Prozess der politischen Meinungs- und Willensbildung
teilnehmen kann“. So sei es laut, dem Bundesvorsitzenden des Deutschen Journalisten
Verbands, Michael Konken: „Die Pflicht der Journalistinnen und Journalisten, über politische
Affären und Skandale kritisch zu berichten“ (Zörner 2012).
Da es am Informationsmarkt dauerhaft ein Überangebot von Informationen gäbe, kommt
Journalisten die Aufgabe zu Selektionsentscheidungen zu treffen (vgl. Jarren/Donges 2011,
237). So nehmen Journalisten durch Veröffentlichungen von in anderen Systemen generierten
33
Themen, zum Beispiel im politischen System, an der Funktion des Mediensystems teil (vgl.
ebd. 237). Journalist zu sein heiße eine Sonderstellung inne zu haben, da Journalisten zum
einen bestimmte Rechte (zum Beispiel Auskunftsanspruch) in Anspruch nehmen können,
zum anderen müssen sie aber auch einigen Pflichten (zum Beispiel Abdruck von
Gegendarstellungen) nachgehen (vgl. Rühl 1995, 124). „Der führende Journalist muß also
eine Persönlichkeit sein, ein gefestigter und geläuterter Charakter, der sich nicht durch
Lockungen oder Drohungen von seinem Weg abbringen läßt“ und somit müsse er ebenfalls
den Mut haben gegen den Strom zu schwimmen (Hagemann 1950, 217).
Man müsse sich dennoch bewusst darüber sein, „daß es ‚den‘ Journalisten“ nicht gäbe, da die
verschiedenen Journalisten „verschiedenartige publizistische Aufgaben“ erfüllen müssten
(Hagemann 1950, 216). Recherchieren, selektieren, schreiben, redigieren und präsentieren
gelten als Basisqualifikationen und könnten als journalistische Kerntätigkeiten angesehen
werden (vgl. Altmeppen 1999a, 82f)16. Gute Journalisten, so Löffelholz (2004, 17), „kämpfen
für die Veröffentlichung von Geschichten, die eigentlich keiner erzählen will. Gute
Geschichten enthüllen Gewalt und Korruption in Institutionen, die eigentlich respektabel
sind“. Journalisten haben zudem die Aufgabe „den Sprachlosen in dieser Gesellschaft eine
Stimme zu verleihen“ (Weischenberg et al. 2006, 13). Des Weiteren sei eine kritische
Selbstreflexion nicht der „ausgeprägteste Charakter von Journalisten“ (Altmeppen 2010,
497).
Doch wo könne nun die Grenze gezogen werden, wann jemand als Journalist gilt und wann
dementsprechend nicht (Weischenberg et al. 2006, 31). Durch das Internet sei die Verbreitung
von Nachrichten und Botschaften sowie der Zugang zu Informationen nicht mehr länger auf
Journalisten beschränkt. (vgl. Sadrozinski 2013, 84). Daraus resultiere eine Erosion des
traditionellen Rollenverständnisses des Journalismus, indem jeder sowohl zum Sender als
auch zum Empfänger werden könne (vgl. ebd. 84). Altmeppen (2006b, 38) merkt dazu an:
„Während es noch einsichtig ist, dass die Kaufleute aus den Verwaltungen und
Werbeabteilungen der Medien keine Journalisten sind, wird die Unterscheidung diffus, wenn
es um die Produktionsabteilungen geht“. Weischenberg et al. (2006, 31) unterscheiden
hauptberufliche von nebenberuflichen Journalisten, in dem sie definieren, dass
hauptberufliche Journalisten „mehr als die Hälfte ihres Einkommens aus journalistischer
Arbeit beziehen oder mehr als die Hälfte ihrer Arbeitszeit für journalistische Medien tätig
sind“.
16
Eine Abbildung zu journalistischen Kompetenzen befindet sich im Anhang, Abb. 11.
34
4.3.1. Rollenstrukturen und Akteure in Redaktionen
„In modernen Redaktionen sind die Strukturen zu komplex, um eine starre, nur hierarchische
Ordnung aufrechtzuerhalten, da die Spitze damit überlastet wäre“ (Weischenberg et al. 2006,
75). Demzufolge gäbe es das Delegationsprinzip, wodurch den verschiedenen Ressorts
bestimmte Freiräume zukommen, diese jedoch immer noch dem Ressortleiter unterstellt seien
(vgl. ebd. 75). Im Folgenden wird zunächst die Rolle und somit auch die Mitgliedsrolle in
Redaktionen definiert, bevor im Anschluss auf die einzelnen Rollen eingegangen wird, die
am häufigsten in Redaktionen zu finden sind.
Es werde „mit dem Begriff ‚Rolle‘, die mit der Position in einer Gruppe oder einer Institution
verbundenen Verhaltenserwartungen“ bezeichnet (Weischenberg 2004, 294). So sei „das
Handeln der Akteure […] an Rollen gebunden“ und „Rollen umfassen bestimmte
Erwartungen an Akteure“ (Jarren/Donges 2011, 240f; H.i.O.). Zu verstehen darunter sei
zum Beispiel die Art der Berufsausübung (vgl. ebd. 240f). Akteure verfügen über drei
Merkmale: „Sie verfolgen bestimmte Interessen, verfügen über Einflusspotentiale um ihre
Interessen […] durchzusetzen, und haben eine Handlungsstrategie“ (Neuberger 2007, 145).
Sobald Journalisten einer journalistischen Organisation beitreten, übernehmen sie eine
Mitgliedsrolle, mit der bestimmte Erwartungen und Verpflichtungen verbunden seien (vgl.
Altmeppen 2006a, 564; 2006b, 128). Des Weiteren gibt es in Organisationen Berufsrollen,
diese
beinhalten
übergeordnete
Merkmale
einer
Berufsgruppe,
beispielsweise
Arbeitsbeziehungen (Weischenberg 2004, 294). Von den Mitgliedern einer Redaktion werde
erwartet, dass sie die mit der von ihnen angenommenen Rolle, Erwartungen sowie Leistungsund Aufgabenbeschreibungen erfüllen (vgl. Altmeppen 2006b, 128). Durch diese Rollen
werden bestimmte Verhaltenserwartungen aufgebaut (vgl. ebd. 128). Was bedeute, dass die
Mitglieder der Redaktion an bestehende Normen und Werte gebunden sind (vgl. ebd. 128).
Ergänzend „existiert in journalistischen Organisationen ein Set an Arbeitsrollen, mit dem die
Erwartungen der Organisation konkreter bestimmt werden“ (Altmeppen 1999b, 45).
Beispielsweise werden durch den Producer oder den Chef vom Dienst einzelne Rollen
markiert und entsprechende Arbeitsanforderungen gebündelt (vgl. Altmeppen 2006b, 128).
„Die Rolle ist vor allem deswegen interessant, da sie eines der wesentlichen
Strukturmerkmale der Organisation“ (Schlüter 2007, 334) sei und auch, da durch sie
„Anforderungen von Organisationen in das Handeln der Akteure“ (Jarren/Donges 2011, 241)
einfließen. Laut Altmeppen (2006b, 128) gehören Rollen „zu den eindeutigsten
Strukturmerkmalen in journalistischen Organisationen, da mit ihnen bestimmte Erwartungen
und zum Teil sogar explizit Aufgaben- und Leistungsbeschreibungen verbunden sind“. Aus
diesem Grund sei es möglich journalistisches Handel zu konkretisieren (ebd. 128f.). Dennoch
35
sei das „tatsächliche Rollenverhalten […] immer abhängig von der sozialen Interaktion“
(Schlüter 2007, 337). Oft seien es gerade die Akteure einer Organisation, Akteure wie Leo
Kirch, die ihr ihren Stempel aufdrücken (vgl. Altmeppen 2006b, 36). „Es sind Akteure, die
organisationalen Wandel anstoßen oder verhindern, und es sind Akteure, die für ihr Handeln
und ihr verfehltes Handeln verantwortlich gemacht werden“, so Altmeppen (2006b, 36).
Auf das oben beschriebene Set von Arbeitsrollen wird im Folgenden näher eingegangen. Die
einzelnen
Arbeitsrollen
bündeln
verschiedene
Arbeitsanforderungen,
bauen
Verhaltenserwartungen auf, definieren Funktionsleistungen und strukturieren somit
Verhalten und Handlungen (vgl. Altmeppen 2006a, 564). An der Spitze der
Redaktionsorganisation stehe der Chefredakteur (vgl. Weischenberg 2004, 294;
Weischenberg et al. 2006, 75). „Mit dieser Position sind im wesentlichen Führungs-,
Kontroll- und Koordinationsfunktionen verbunden“ (Weischenberg 2004, 294). Somit seien
Chefredakteure eine spezifische Entscheidungsinstanz in Redaktionen (vgl. Altmeppen
2006a, 560). Der Chefredakteur müsse täglich festlegen, was publiziert wird und was nicht
(Dal Zotto 2006, 503). Allerdings gehören ebenfalls „Repräsentationsmerkmale17 sowie hohe
Verantwortung und Autonomie“ zu seinen Aufgaben (Weischenberg et al. 1994, 42).
„Chefredakteure nehmen eine <Achsenfunktion> ein“ (Altmeppen 2012, 44), was
Weischenberg (2004, 294) als „Schaltstelle zwischen Redaktion und Verleger“ beschreibt.
Dies bedeute, dass sich der Chefredakteur nicht nur um die Organisation innerhalb der
Redaktion kümmern muss, etwa ob genügend recherchiert wurde, sondern er muss die
Auflagen- sowie die Quotenzahlen vor der Geschäftsführung rechtfertigen und über
Ressourcen für die Redaktion verhandeln können (vgl. Altmeppen 2012, 44). Schon 1950
definierte Hagemann (1950, 78): „Der Chefredakteur nimmt eine Zwischenstellung zwischen
Verlag und Redaktion ein, er ist nicht selten der Vertreter und Vertrauensmann des
Verlegers“.
Des Weiteren gibt es stellvertretende Chefredakteure, die zugleich meist Leiter von wichtigen
Ressorts seien (vgl. Weischenberg 2004, 294). Diese Aufgabe kann ebenfalls vom Chef vom
Dienst übernommen werden, indem er „bei der Regelung der täglich anfallenden
Einzelprobleme als Relais18 zwischen der Redaktion und anderen Bereichen wie Technik und
Anzeigenabteilung fungiert“ (ebd. 294). Auch Chefs vom Dienst seien, wie die
Chefredakteure, spezifische Entscheidungsinstanzen in Redaktionen (vgl. Altmeppen 2006a,
560).
Das bedeutet, dass der Chefredakteur die Redaktion „politisch, gesellschaftlich und manchmal wirtschaftlich gegenüber Außenstehenden, Staat, Partei, Behörden und Leserschaft“ repräsentiere (Hagemann 1950,
78).
18
Gemeint ist, dass der Chef vom Dienst als Schaltstelle fungiert (vgl. Weischenberg 2004, 294).
17
36
Als Untergliederung, um einzelne Arbeitsgebiete besser identifizieren zu können, gäbe es
einzelne Ressorts (vgl. Weischenberg 2004, 294), „die sich nach geografischen oder
spezifisch sachbezogenen Gesichtspunkten abgrenzen“ (Weischenberg et al. 2006, 75). Die
Ressorts werden von den jeweiligen Ressortleitern geführt (vgl. Weischenberg 2004, 294).
Einzelne Redakteure seien den Ressorts zugeordnet (vgl. ebd. 294). Laut Weischenberg et al.
(2006, 75) können Ressortleiter „sich nicht permanent und überall ins journalistische
Alltagsgeschäft einmischen“. Da Ressortleiter, ähnlich wie die Redaktionsleiter für die
gesamte Redaktion, als Führungs-, Kontroll- und Koordinationsinstanzen für ihr Ressort
zuständig seien (vgl. Weischenberg 2004, 294). In abgestufter Weise übernehmen sie
allerdings ebenso „Verantwortung und Autonomie sowie administrative Aufgaben“
(Weischenberg et al. 1994, 42). Laut Wolf (2002, 115) haben sowohl Chefredakteure als auch
Ressortleiter
zukünftig
die
Aufgabe
„fit
[…]
in
Fragen
der
strategischen
Unternehmensführung, der Mitarbeitermotivation, der Kommunikation, des Kosten- und
Zeitmanagements, des Arbeitsablaufes“ zu sein.
Die Redakteure der einzelnen Ressorts ließen sich durch themenbedingte Kompetenzen
charakterisieren (vgl. Weischenberg et al. 1994, 42). Ihnen komme die Aufgabe der
„Bearbeitung von Fremdstoffen und die Auswahl der Artikel“ zu (Blöbaum 1994, 154).
„Redakteurrollen im Rahmen der Nachrichtenproduktion und -distribution“ seien durch „die
hohe Bedeutung von Informationsbearbeitung“ gekennzeichnet (Weischenberg et al. 1994,
42). Laut Pavlik (2009, 31) stellen die Redakteure „sozusagen das Fußvolk“ dar, während
Chefredakteur und Chef vom Dienst die Managementaufgaben der mittleren und unteren
Ebene übernehmen.
Des Weiteren gehören zu einer Redaktion Volontäre, freie Mitarbeiter (vgl. Weischenberg
2004, 294) sowie Präsentatoren beziehungsweise Moderatoren (vgl. Weischenberg et al.
1994, 43). Die Rolle der Präsentatoren und Moderatoren kann „durch eine besondere Position
im Verhältnis Kommunikator – Rezipient“ beschrieben werden (ebd. 43). „Am unteren Ende
der Hierarchieleiter stehen die Volontäre, die ihr Handwerk noch erlernen, obwohl sie oft wie
vollwertige Redaktionsmitglieder eingesetzt werden“ (Weischenberg et al. 2006, 76). Ein
Volontariat sei, laut Sigler (2010, 147f), eine Personalentwicklungsmaßnahme und soll auf
eine Arbeitsaufnahme in einem bestimmten Bereich vorbereiten.
In der nachfolgenden Abbildung werden die unterschiedlichen journalistischen Berufsrollen
im Rahmen von unterschiedlichen Tätigkeits- und Aufgabenbereichen und in verschiedenen
Mediensystemen dargestellt (vgl. Weischenberg et al. 1994, 43).
37
Abb. 8: „Journalistische Berufsrollen in Mediensystemen“ (Weischenberg et al. 1994, 44).
Doch laut Altmeppen (1999b, 107) sei es eher eine Ausnahme, dass Journalisten sich auf eine
einzige Rolle festlegen würden, denn „im Durchschnitt übernimmt ein Journalist die Aufgabe
von
1,7
Rollen“.
Insgesamt
gelte
für
journalistische
Rollen,
dass
sie
Strukturierungsleistungen seien, „die einen Rahmen für journalistisches Handeln aufspannen,
ohne zugleich dieses Handeln ausschließlich zu determinieren“ (ebd. 45).
4.3.2. Die Berufsgruppe der freien Journalisten
„Freie Journalisten haben meist keinen festen Arbeitgeber und erhalten Honorare für
Beiträge, die sie an die Medien liefern“ definiert Buckow (2011, 23). Schon seit längerem sei
die freie journalistische Arbeit ein Kennzeichen für den Journalismus (vgl. Altmeppen 1999a,
76) und aus der Medienbranche nicht mehr wegzudenken (vgl. Buckow 2011, 17). Da
jegliche Sender mit kreativen Produkten des freien Journalismus versorgt werden (vgl.
Weichler 2003, 8). Auch in den Printmedien werden freie Journalisten immer beliebter, denn
„freie Mitarbeiter sind aus Sicht der Verlagsmanager nicht nur preiswerter, weil sie nur
projektweise eingebunden werden, sondern häufig auch kreativer und besser“ (ebd. 8). Ferner
38
sollen, mit Hilfe von freien Mitarbeitern, Kosten eingespart werden (vgl. Altmeppen 1999a,
77). Festangestellte Redakteure, so Pavlik (2009, 32), erfahren durch „eine wachsende
Anzahl freiberuflich arbeitender Redakteure oder Korrespondenten“ Unterstützung.
„Der Trend journalistischer Tätigkeit geht zunehmend in Richtung Freiberuflichkeit“ (Hilmer
2009, 25). Weichler (2002, 8) gibt einen Ausblick für die Zukunft und bemerkt, dass zeitnah
„die Hälfte aller Journalisten nicht mehr über einen festen Arbeitsvertrag mit einer Redaktion
verbunden sein, sondern heute mal für diese Redaktion arbeiten, morgen mal für jene und
übermorgen wieder für eine andere“. Bereits 1999 schrieb Altmeppen (1999, 70), dass „eine
Auflösung
der
Normalarbeitsverhältnisse
(Festanstellungen)
zugunsten
einer
risikobehafteten Arbeit ‚auf eigene Rechnung‘ […] als Freiberufler“ zu beobachten sei. Daher
wäre es nur „eine Frage der Zeit, bis der typische Journalist kein Angestellter mehr ist,
sondern ein Freiberufler“ (Weichler 2002, 8). Laut dem Deutschen Journalistenverband
könne der Trend zur Freiberuflichkeit auch mit den steigenden Existenzgründungen von IchAGs begründet werden (vgl. Kaiser 2014). Durch den offenen Berufszugang des
Journalismus, wie bereits in Kapitel 4. (Definition Journalist) beschrieben, sei es schwierig
„Größenordnungen und Arbeitsplätze von freien Journalisten zu ermitteln“, da „kaum ein
Beruf so leicht ergriffen werden [kann] wie der des freien Journalisten“ (Buckow 2011, 22).
Infolgedessen lasse sich eine Zahl nur schwer schätzen (Kaiser 2014). Durch die technischen
Neuerungen der Multimedialität und der Crossmedialität können freie Journalisten stärker in
die Arbeit der Ressorts miteinbezogen werden, da sie ihre „Bilder oder Meldungen direkt
vom Ort des Geschehens senden“ können (Pavlik 2009, 35).
4.4. Redaktionen als konkrete journalistische Organisationen
„Organisationen können in einer institutionellen Sichtweise mit ihrer spezifischen
Zweckorientierung, Arbeitsteilung und Grenzziehung gegenüber ihrer Umwelt analysiert
werden“ (Altmeppen/Arnold 2013, 88). „Die Entstehung der Redaktion als eigenständige
Organisation im System Journalismus läßt sich rekonstruieren durch die Beschreibung von
eigenständigen redaktionellen Handlungen“ (Blöbaum 1994, 136). Gemeint sind hier zum
Beispiel das Redigieren (vgl. Hagemann 1950, 78) oder das Selektieren von Nachrichten (vgl.
Rühl 1995, 136). Laut Altmeppen (2006a, 557) sei die Redaktion eine konkretisierte
journalistische Organisation, da diese dauerhaft ein Ziel verfolgen, formale Strukturen
erkennen lassen und „über die Mitgliedschaft bestimmte Erwartungen an die Mitglieder“,
folglich deren Mitgliedsrollen, stellen. „Die journalistische Organisationsforschung hat sich
teilweise an organisationssoziologischen Vorlagen orientiert und dabei so etwas wie eine
Redaktionsbetriebslehre entwickelt“ (Altmeppen 2007, 286).
39
5. Wertemanagement in Redaktionen
Dieses Kapitel beinhaltet die Bedeutung des Wertemanagements für Redaktionen. In diesem
Zusammenhang wird darauf eingegangen, welche Werte in Redaktionen (5.1.) elementar sind
und wie Erfolg von Wertemanagement in Redaktionen (5.2.) generiert wird. Es folgt eine
Beschreibung, des Beitrags des Personalmanagements (5.3.). Daran schließt sich die
Erwartung der Führungskräfte an ihre Mitarbeiter an (5.4.). Eine Beschreibung der
Erwartungen, die von Führungskräfte zu erfüllen sind, folgt (5.5). Mit hinein spiel hier die
Motivation von Mitarbeitern (5.6.). Die erfolgreiche Umsetzung der Werte fördert die
Bindung der Mitarbeiter an die Redaktion (5.6.1.). Des Weiteren werden die Begriffe
„Medienmanagement“ und „Redaktionsmanagement“ voneinander differenziert (5.7.), bevor
spezifischer auf die Ziele und Aufgaben des Redaktionsmanagement (5.7.1) sowie
Effektivität und Effizienz (5.7.2) eingegangen wird.
Laut Kramp/Novy (2013, 237) stehe fest: „Professionell, redaktionell geführter Journalismus
sieht sich im Zeitalter der digitalen Moderne vielerorts mit einer Gefährdung seiner
existentiellen Grundlage, seiner Prinzipien und Werte konfrontiert“. So hätten sich die
Arbeitsbedingungen in Redaktionen verändert, da die Finanzierung durch Werbung und
Verkauf seitens des Internets unter Druck gerieten (vgl. Sadrozinski 2013, 85). Durch die
Medienorganisationen werde der Journalismus zwar finanziert (vgl. Kiefer 2013, 123),
dennoch fielen diese finanziellen Ressourcen, bedingt durch die Sparmaßnahmen der
Medienorganisationen, immer knapper aus (vgl. Altmeppen 2006b, 48). Daraus folgend
müssen die journalistischen Organisationen ihre Arbeit mit weniger Ressourcen
bewerkstelligen (vgl. ebd. 48). Somit seien Chefredakteure und Ressortleiter in Zukunft
gezwungen mit dem Kosten- und Zeitmanagement, der strategischen Unternehmensführung,
der
Kommunikation,
den
Arbeitsabläufen
aber
auch
mit
dem
Gebiet
der
Mitarbeitermotivation vertraut zu sein (vgl. Wolf 2002, 115).
Trotz dessen müsse Wertearbeit dauerhaft, wie „am laufenden Motor“, erfolgen (vgl. Girbig
2014, 177). Es könne an den Einstellungen der Mitarbeiter gearbeitet werden, indem ein
Wertesystem formuliert wird von dem alle anderen partizipieren könnten (vgl. Rückle 1991,
25). Des Weiteren lähme autoritäres Verhalten, so Pfeifer (1991, 65), „jede Initiative und die
Freude an der Arbeit“, die für Journalisten jedoch von hoher Bedeutung seien. Bedingt durch
ihre Mitgliedsrollen müssen die Mitarbeiter einer Redaktion sich an die bestehenden Werte
und Normen der Redaktion halten (vgl. Altmeppen 2006b, 128).
40
5.1. Werte in Redaktionen
Es ist viel darüber bekannt welche Werte Journalismus nach Außen vermittelt, beispielsweise
werden ihm Werte wie „Neutralität, Richtigkeit, Glaubwürdigkeit, Kontinuität, Relevanz und
Tiefe“ zugeschrieben (Neuberger 2012, 59). In diesem Kapitel soll beschrieben werden,
welche Werte intern für Journalisten relevant sind.
Werte könnten mit Hilfe von verschiedenen Aktivitäten und Maßnahmen im Unternehmen
implementiert werden (vgl. Hattendorf 2013, 24). Hattendorf (ebd. 25) nennt hier als Beispiel
die
„Integration
der
Wertedebatte
in
die
Ausbildung
von
Nachwuchskräften;
Feedbackgespräche/Befragungen der Mitarbeiter und Teammaßnahmen“. Allerdings seien
ebenso „die Entwicklung eines Leitbildes […], Werte-/Verhaltenskodexe, eine gemeinsame
Vision und die Förderung unternehmenskultureller Bereiche“ zielführend (ebd. 25).
Freiheit bilde einen elementaren Wert für Journalisten (vgl. Pfeifer 1991, 66). Es sei
wesentlich, „Journalisten mit neuen Aufgaben herauszufordern, ihnen mit neuen Aufgaben
neue berufliche Chancen und berufliche Befriedigung zu geben“ (ebd. 66f). Auch
Führungskräfte legen großen Wert auf Freiheit, Wertschätzung und Kreativität im
Unternehmen (vgl. Hattendorf et al. 2015, 23). Dementsprechend sei nicht nur ein
respektvoller Umgang in der Redaktion wichtig (vgl. Pfeifer 1991, 72), sondern auch das
Ausleben der eigenen journalistischen Kreativität (vgl. Zimmermann 1991, 86). Welches
Zimmermann (ebd. 86) als einen unumgänglichen Wert für Journalisten beschreibt.
Allerdings seien freie Journalisten, laut Weichler (2003, 8), meist kreativer als ihre
festangestellten Kollegen. Journalisten seien kreative Einzelkämpfer, die nur schwer
zusammenzubringen seien (vgl. Meckel 1999, 93). Auch „Initiative und Freude an der
Arbeit“ seien für Journalisten unverzichtbar (Pfeifer 1991, 65). So fand Gruber (1975, 325)
heraus, dass gerade Berufsanfänger noch Idealvorstellungen haben; beispielsweise haben sie
den Glauben daran die Welt zu verändern.
Verantwortung sei ebenfalls ein zentraler Wert, der an die Redaktionsmitglieder
weitergegeben wird (vgl. Zimmermann 1991, 83). Die Verantwortung innerhalb der
Redaktion zu delegieren sei die Aufgabe des Chefredakteurs (vgl. Weischenberg et al 1994,
42). Des Weiteren braucht ein redaktioneller Mitarbeiter, laut Zimmermann (1991, 85), ein
„besonders hohes Maß eigener Verantwortung am Arbeitsplatz“ um zufrieden mit seinem
Beruf zu sein. Überdies sei es elementar, auf die Ängste der Mitarbeiter einzugehen und ihnen
nicht das Gefühl zu vermitteln mit deren Bewältigung allein dazustehen (vgl. Pfeifer 1991,
71). Das bedeute sie brauchen Informationen, die ihnen Sicherheit geben (vgl. ebd. 71).
Laut Blöbaum (1994, 161) dränge der Journalist „auf Weiterbildung, um den spürbar
steigenden Anforderungen“ des Journalistenberufes gewachsen zu sein. Dennoch hat
41
Pühringer in ihrer Studie herausgefunden, dass Weiterbildungsmöglichkeiten im Vergleich
weniger motivierend für Mitarbeiter seien (vgl. Pühringer 2007, 218). Weiterbildungen
müssen jedoch nicht im engeren Sinne als Bildungsmaßnahmen verstanden werden, sondern
können beispielsweise auch Auslandsaufenthalte sein, in denen Kontakte geknüpft werden
(vgl. Blöbaum 1994, 161). Die Weiterbildung von qualifiziertem Personal sei ebenso
substanziell für die Sicherung der publizistischen Qualität und des Markenerfolgs (vgl.
Meckel 1999, 21f). Auch Belohnungen und Sanktionen seien bei der Verankerung des
Wertemanagements von Bedeutung (vgl. Hattendorf 2013, 25).
Laut Hattendorf (ebd. 24) müssen einzelne Maßnahmen im Wertemanagement nicht
zwangsläufig den erwünschten Erfolg bringen, nur die Aktivität des Vorlebens von Werten
könne als unverzichtbare Maßnahme angesehen werden. Dementsprechend sei die
Verankerung im Unternehmen ein langwieriger Prozess und Werte müssen „als langfristiger
Treiber“ verstanden werden (vgl. ebd. 25).
5.2. Erfolg durch Wertemanagement in Redaktionen
Werte müssten als Grundlage für den Erfolg eines Unternehmens angesehen werden (vgl.
Hattendorf 2013, 25). „Erfolg und Mißerfolg läßt sich sehr häufig darauf zurückführen, wie
gut das Unternehmen es versteht, die großen Energie- und Talentreserven seiner Mitarbeiter
zu nutzen“ so Peters/Waterman Junior (1993, 322). Somit würde der Unternehmenserfolg
durch wertebewusstes Handeln gefördert werden (vgl. Hattendorf 2013, 15). Erfolgreiche
Unternehmen sind meist aufgrund ihrer „Überzeugung und dem Maß, in dem sich die
Menschen im Unternehmen diese Überzeugungen zu eigen machen“ erfolgreich
(Peters/Waterman
Junior
1993,
322;
H.i.O.).
Daher
gewinne
vertrauensvolles
Führungsverhalten für den Unternehmenserfolg immer stärker an Bedeutung (vgl. Hattendorf
et al. 2015, 28). Zudem müsse ein Unternehmen dazu bereit sein alles zu verändern um
konkurrenzfähig zu bleiben, jedoch dürfen die Grundüberzeugungen des Unternehmens nicht
umgeformt werden (vgl. Peters/Waterman Junior 1993, 322). Da diesen der größte Einfluss
auf Erfolg im Wettbewerb zukommt (vgl. ebd. 322). So könne, laut Girbig (ebd. 182), ein
gemeinsames und gut verwirklichtes Werteset „kulturprägend sein und […] letztlich auch
zum dauerhaften wirtschaftlichen Erfolg“ beitragen. Das bedeute: Umso mehr die Mitarbeiter
von den Grundprinzipien überzeugt und ihnen treu sind, desto erfolgreicher würde das
Unternehmen, nach Peters/Waterman Junior (1993, 322), werden. Als Erfolgsfaktoren von
höchster Bedeutung nennt Hattendorf (2013, 16) „die Verbesserung des allgemeinen
Betriebsklimas
innerhalb
der
Unternehmenskultur“,
welches
eine
gute
Mitarbeiterorientierung einschließt. Auch Teambuilding, das durch eine werteorientierte
42
Unternehmenskultur gefördert werde, könne als ein Erfolgsfaktor verstanden werden (vgl.
ebd. 17). So werfen Peters/Waterman Junior (1993, 323) die Frage auf ob ein Unternehmen
überhaupt zu einem Spitzenunternehmen werden könne, ohne ein klares Wertesystem zu
besitzen, welches die richtigen Werte beinhalte.
5.3. Personalressourcen, -management und -führung
Der Personalführung sowie der Personalentwicklung komme in Redaktionen zu wenig
Aufmerksamkeit zu, obwohl diese wesentliche Elemente für die Redaktion darstellen (vgl.
Pfeifer 1991, 73). Generell beschäftige sich die Personalführung „mit der Beziehung
zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern“ (Sigler 2010, 131). Mitarbeiter sollen von ihren
Vorgesetzten zielorientiert beeinflusst werden (vgl. Dal Zotto 2006, 499). Die Aufgabe der
Personalführung sei es „zu planen, warum, wo, wann, wer und wie eingesetzt werden soll“
(Sigler 2010, 138; H.i.O.). Weiterführende Aufgabe der Personalplanung sei es, den aktuellen
und zukünftigen Personalbedarf zu analysieren und hieraus die Aufgaben der
Personalbeschaffung abzuleiten (vgl. Sigler 2010, 130). „Die Höhe des Personalbedarfs eines
Unternehmens ergibt sich aus dem Umfang der einzelnen Leistungsbeiträge zur Erfüllung der
betrieblichen Gesamtaufgabe“ (Thommen/Achleitner 2012, 731). Die Personalbeschaffung
wiederum beschäftige sich mit „der Suche und Auswahl“ potentieller Mitarbeiter (Sigler
2010, 130). Sie hat jedoch auch die Aufgabe die „vom Unternehmen angebotenen Anreize an
die Umwelt“ zu vermitteln um geeignete Mitarbeiter zu rekrutieren (Thommen/Achleitner
2012, 745). Wie in Kapitel 3.1 (Werte im Arbeitsleben) bereits erwähnt, seien Werte in der
Rekrutierung von neu6en Mitarbeitern besonders bedeutend (vgl. Hattendorf 2013, 25). Hier
komme es einerseits auf die internen Unternehmenswerte an (vgl. Girbig 2014, 176),
andererseits auf die persönlichen Werte der zu rekrutieren Mitarbeiter (vgl. Hattendorf 2013,
25).
Hohe
Bedeutung
komme
somit
der
Überschneidungen
zwischen
den
Unternehmenswerten und den Werten der potenziellen Mitarbeiter zu (vgl. Girbig 2014, 180).
Das Personalmanagement gehe der „Planung, Beschaffung und Auswahl, die Gestaltung des
Arbeitsplatzes, Führung und Motivation, Entwicklung, Entlohnung und Freisetzung von
Mitarbeitern“ nach (Sigler 2010, 127).
„Die Stärke von Medienorganisationen basiert auf jener ihrer Mitarbeiter“ (Pühringer 2007,
153). Infolgedessen sei das Personal gerade in Medienorganisationen eine besonders
notwendige Ressource, „da die Medienproduktion eine personalintensive Branche darstellt“
(Altmeppen 2006b, 163). Meckel (1999, 93) formuliert das Problem der Personalführung in
Medienorganisationen so: Es sei einfacher „einen Sack Flöhe zu hüten, als einen Haufen
kreativer Einzelkämpfer in einer Redaktion zusammenzubringen und zu gemeinsamer
43
Höchstleistung
zu
führen“.
Die
Bereiche
des
Personalmanagements
und
der
Personalentwicklung würden in Redaktionen auf Grund des gewachsenen Drucks sowie
durch das Rollenverständnis der Beteiligten vernachlässigt (vgl. Pühringer 2007, 153). Da es
auf der einen Seite schwierig sei Journalisten zu steuern, auf der anderen Seite müssen sich
die Redaktionsmanager ihrer „Diskrepanz zwischen journalistischer Fähigkeit und fehlender
Führungserfahrung“ (Meckel 1999, 92) stellen. Pühringer (2007, 223) eruierte 2007, dass
„eine strukturierte Personalentwicklung in Zeitungsredaktionen eher ein Fremdwort“ sei. Das
lege zum einen „an den Besonderheiten von Medienunternehmen selbst“, zum anderen „an
den journalistischen Rollen“ (ebd. 223). Schon im Jahr 1950 schrieb Hagemann (1950, 78),
dass es von Bedeutung sei, Mitarbeiter zum „zeitgemäßen Schauen und Schreiben zu
erziehen, sie anzuregen, anzuweisen und wertvolle Kräfte an sich zu binden“. Infolgedessen
sei es zukünftig ebenfalls wichtig qualifiziertes Personal zu finden, um sich
medienspezifischen Herausforderungen adäquat zu stellen (vgl. Böskens 2009, 125). Der
Erfolg von Medienunternehmen „hängt von der Verfügbarkeit geeigneter Personalressourcen
ab“ (Dal Zotto 2006, 494). Aus diesem Grund sei es geboten einen Personalplan aufzustellen,
der die „Menschen zu den einzelnen journalistischen Aufgaben zuordnet“ (Pfeifer 1991, 66).
Damit die Personalentwicklung funktioniere, müsse ein klares journalistisches Ziel formuliert
werden (vgl. ebd. 66). Dieses Ziel müsse auf Grund von diversen Entwicklungen permanent
neu definiert werden, am ehesten in einem Diskurs von Verleger und Journalisten (vgl. ebd.
67). Ein bewussterer Umgang mit Personal- und Geldressourcen sowie mit technischen
Produktionsmitteln resultiere aus der „veränderten Konkurrenzsituation am Medienmarkt“
(Meckel 1999, 151).
Zusammenfassend ist anzuführen, dass die Personalführung in Redaktionen nicht nur von
„oben“ nach „unten“ gesteuert werde, „sondern ein interaktiver, reflexiver Prozess der
personalpolitischen Zielanpassung“ (ebd. 103) sei.
5.4. Erwartungen an Führungskräfte
Führung sei laut Pfeifer (1991, 65) „ein Fachgebiet, dass erschlossen werden muß“ und
dementsprechend erlernbares, dynamisches Wissen erfordere. „Unter Führung versteht man
grundsätzlich das Verhalten des Vorgesetzten, das auf eine Verhaltensbeeinflussung“ von
Mitarbeitern ausgerichtet sei (Böskens 2009, 124). So werde eine gute Personalführung durch
die „Kompetenz bei der sozialen Kommunikation“ ausgezeichnet; gemeint seien zum
Beispiel „Mitarbeitergespräche, Konfliktgespräche, Konferenzen und Workshops“ (Sigler
2010, 143). Führen, ohne die Befindlichkeit der Mitarbeiter zu kennen, sei fatal (vgl. Pfeifer
1991, 66). Sögtrop et al. (2013, 152) beschreiben Führungskräfte als „die Säulen der
44
Gesellschaft“. Nach Meckel (1999, 102) müsse Führung, „im Sinne von positiver
Beeinflussung“, deutlich von Manipulationen abgegrenzt werden. Da es einen Unterschied
zwischen Mitarbeitermotivation und -manipulation gäbe, die „beim Führen unbedingt zu
vermeiden sei“ (Saulus 2015, 166). Durch Manipulation würden „die Mitarbeiter bewusst
über die Ziele und Strategien im unklaren“ gelassen (Meckel 1999, 102). Eine gute
Führungskraft mache aus, dass sie bei gleich welchen Themen, selbst wenn Eigeninteresse
bestehe, nicht wegschaut sondern das Thema adäquat bearbeite (vgl. Kaschek/Schumacher
2015, 9). Der Führungsfokus liegt, laut Sögtrop et al. (2013, 36), „nicht nur auf Zahlen,
Reporting, Controlling, etc., sondern auch auf der Pflege und dem Ausbau von Werten und
Kultur, um dadurch ein gemeinsames Verständnis auf allen Ebenen zu schaffen“. Laut Biesel
(2013, 36) seien „viele Verantwortliche noch nicht in ihren Führungsrollen angekommen“;
statt Ziele würden sie Aufgaben vermitteln. Jedoch sollen Führungskräfte „Orientierung und
Sicherheit als Rahmenbedingungen für die vielen anstehenden Managementaufgaben geben“
(Kaschek/Schumacher 2015, 45). Von einer Führungskraft werde somit erwartet, dass sie sich
bewusst über ihre Wertehaltung ist (vgl. ebd. 128). „Daher ist es wichtig, dass sie eine hohe
Klarheit über sich selbst haben, dass sie selbst Orientierung haben und in ihrem eigenen
Koordinationssystem von Persönlichkeit und Werten zu Hause sind“ (ebd. 45). Das
Führungsverhalten und die damit verbundenen vorgelebten Werte wirken sich „auf die
Wertevorstellungen der Mitarbeiter im Unternehmen“ aus und damit auch auf deren
Verhältnis zu den Unternehmenszielen (vgl. Hattendorf et al. 2015, 7).
„Die Werteverwirklichung und Entfaltung erfolgt mehrheitlich Top-down“ im Unternehmen
(Girbig 2014, 177), dürfe jedoch nicht nur die Führungsebenen betreffen, es müssten
hingegen alle Mitarbeiter erreicht werden (vgl. Sögtrop et al. 2013, 34). Anstatt des TopDown-Managements schlägt die Wertekommission eine Dialogorientierung vor, bei der die
Mitarbeiter die Chance bekommen „Werte zu reflektieren und zu ihrer Weiterentwicklung
beizutragen“ (o.V. 2015c). Ungeachtet dessen muss sich vor allem das Topmanagement mit
den Werten identifizieren können (vgl. Pforr/Schmiedeknecht 2011, 34), denn „Führung lebt
durch Vorbild“, so Thorsten Pelka19 (Kaschek/Schuhmann 2015, 124). Das bedeute: „Werte
müssen in den Unternehmensalltag integriert und durch Führungskräfte vorgelebt werden“
(Hattendorf et al. 2015, 7). Aus diesem Grund habe der Wertemanager die Aufgabe als
Musterbeispiel zu fungieren (vgl. Peters/Waterman Junior 1993, 330), denn „eine
Führungskraft, die sich ihrer Werte bewusst ist, diese sichtbar lebt, kann für ihre Mitarbeiter
Dies antwortet Thorsten Pelka auf die Frage: „Was ist Ihre Kernbotschaft an junge Führungskräfte?“
(Kaschek/Schuhmann 2015, 124). „Thorsten Pelka berät seit über 20 Jahren deutsche
Versicherungsunternehmen bei der Optimierung ihrer Geschäftsprozesse. […] Er bekleidete verschiedene
europäische Führungspositionen im Outsourcing und in der Transformationsberatung international
agierender IT-Dienstleister“ (o.V. 2015b).
19
45
ein Vorbild sein“ (Kaschek/Schumacher 2015, 128). Fehle dieser Vorbildcharakter, so
„haben Werte auch auf der Mitarbeiterebene keine Chance“ (Hattendorf 2014, 26). So solle
der Wertemanager „zum authentischen Botschafter“ der Wertewelt des Unternehmens
werden (Girbig 2014, 173). Seine Aufgabe bestehe dementsprechend darin Werte vorzuleben
(Hattendorf 2013, 14). Der Unternehmenserfolg hänge ebenfalls davon ab, dass jeder
Mitarbeiter die Unternehmenswerte leben kann, von Bedeutung sei hierbei, dass der
Mitarbeiter wisse, wie die Werte gelebt werden (vgl. o.V. 2015c). Des Weiteren müssen
„Werte durch Handlungen, statt durch Worte“ vermittelt werden (Peters/Waterman Junior
1993, 330). Durch seine Vorbildfunktion muss der Wertemanager „registrieren, wenn Werte
nicht oder besonders gut gelebt werden“ (Girbig 2014, 178). Oft werden Werte im
Unternehmen vernachlässig (Sögtrop et al. 2013, 130f). Das läge nicht nur am häufigen
Zeitmangel, sondern ebenfalls daran, dass „in vielen Abteilungen das Ansprechen von
Werten […] ein absolutes Tabuthema“ darstelle (ebd. 130). Hierfür gäbe es, laut Sögtrop et
al. (ebd., 130f), zwei Gründe: Zum einen werden Werte, wenn überhaupt, häufig nur recht
unsensibel angesprochen, zum anderen haben viele das Gefühl sich für emotionale
Entscheidungen durch Rationalität rechtfertigen zu müssen. Durch den Vorbildcharakter
können Führungskräfte ebenso zum Coach oder Mentor ihrer Mitarbeiter werden (vgl.
Kaschek/Schumacher 2015, 128). Diese Vorbildfunktion könne in Verbindung mit dem
Vorleben der Werte kostenneutral umgesetzt werden (vgl. Hattendorf 2013, 25). Das
Vorleben von Werten sei „die wichtigste Komponente zur Förderung von Werten im
Unternehmen“ (ebd. 25). „Durch das direkte Vorleben Top-down werden Werte für alle
Unternehmensmitglieder sichtbar und erhalten Gestalt“ (Girbig 2014, 178). „Ohne ein
hundertprozentiges Commitment20 der Führungskraft sind alle Versuche und weitere
Maßnahmen nicht wirkungsvoll“, so Hattendorf (2013, 24). Daher müsse im Unternehmen
ein „Verstehens-, Verständigungs- und Austauschprozess“ angeregt und zugelassen werden
(Girbig 2014, 178f). Laut Peters/Waterman Junior (1993, 333) reiche ein Wertemanager
jedoch nicht aus, vielmehr müsse die Unternehmensspitze die Werte des Unternehmens
bestimmen. Nur wenn die Top-Ebene des Unternehmens sich dauerhaft mit den Werten
beschäftige, werde langfristig ein Richtungszeig gefördert (vgl. Girbig 2014, 173). „Bei der
Vermittlung der entscheidenden Wertevorstellungen hat [die Top-Ebene] keine Wahl, sie
muss ganz einfach mit einer Stimme sprechen“ (Peters/Waterman Junior 1993, 333). Die
einfachste Option wäre es sich mit den schon bestehenden Wertesets auseinanderzusetzen, da
es hier meist schon „weitreichend unterschiedliche Vorstellungen und Zielsetzungen“ gebe
20
Unter Commitment sei „die gefühlsbezogene Bindung an ein Unternehmen, die MitarbeiterInnen für
sich wahrnehmen“ sowie deren Identifikation mit dem Unternehmen zu verstehen (Stangl o.J.b).
46
(Girbig 2014, 173). Peters/Waterman Junior (1993, 334) gehen sogar soweit, dass sie sagen:
„Ein klares Wertesystem aufzubauen und es mit Leben zu erfüllen sind die größten
Leistungen,
die
ein
Führer
zu
vollbringen
vermag“.
Weiterhin
müsse
den
Führungsverantwortlichen deutlich sein, dass die Mitarbeiter in erster Linie ihr eigenes Wohl
und nicht „zuerst das Wohl des Unternehmens im Sinn haben“ (Biesel 2013, 33). Dr. Markus
Ernst, Vorstand Marketing und Vertrieb der Schuler AG, appelliert in einem Interview an
Führungskräfte weltweit: „Nehmt die Menschen wahr. […] Menschen wahrnehmen heißt,
ordentliche Werte, menschliche Werte nicht zu programmieren, sondern sie zu leben“
(Kaschek/Schuhmacher 2015, 62). Nur so könne „eine Balance zwischen Unternehmens- und
Mitarbeiterinteressen“ (Biesel 2013, 33) geschaffen werden.
Hattendorf (2013, 7) beschreibt, dass männliche und weibliche Führungskräfte Unterschiede
darin aufzeigen, wie wichtig sie bestimmte Werte einstufen. So seien den männlichen
Führungskräften Nachhaltigkeit und Respekt wichtiger, als den weiblichen (vgl. ebd. 7). Für
sie wiederum seien Werte in Verbindung mit der Mitarbeiterbindung und der
Unternehmenskultur von größerer Bedeutung, als für ihre männlichen Kollegen (vgl. ebd.
16).
„Die
Führungsaufgabe
verlangt
vom
Vorgesetzten
auch
den
Aufbau
guter
Mitarbeiterbeziehungen“ (Sigler 2010, 138; H.i.O.). Hierdurch würden das Arbeitsklima
und die Zusammenarbeit unterstützt, welche förderlich für das Erreichen der
Unternehmensziele seien (vgl. ebd. 138). Des Weiteren sei es eine zentrale Aufgabe von
Führungskräften die Vermittlung von Informationen (vgl. ebd. 143). Die Bewertung von
Führungsaufgaben sei mit Hilfe der Auswertung von Effektivität und Effizienz möglich (vgl.
Stein 2006, 545). Durch eine verantwortungsvolle Führung könne die Wertediskrepanz21
verringert und die Arbeitszufriedenheit sowie die Motivation erhöht werden (vgl. Hattendorf
et al. 2015, 9). Hier bestehe vor allem für große Unternehmen noch Handlungsbedarf (vgl.
ebd. 9).
Laut Thommen/Achleitner (2012, 963) sei Führungsstil „das Resultat der Ausgestaltung der
Führungsfunktionen Planung, Entscheidung, Aufgabenübertragung und Kontrolle“. Der
Führungsstil
bezeichnet
somit
„das
übergeordnete
Konzept
einzelner
Führungsentscheidungen“ (Meckel 1999, 103) und sei „die individuelle Art und Weise wie
Führungskräfte Mitarbeiter führen“ (Sigler 2010, 139). Dies sei dementsprechend das
„Verhalten des Vorgesetzten, das auf eine Verhaltensbeeinflussung der Mitarbeiter“
ausgerichtet ist (Böskens 2009, 124). Einerseits ergebe sich der Führungsstil aus „der
21
Eine Diskrepanz ergebe sich aus dem Unterschied der persönlichen Relevanz von Werten für Führungskräften und der tatsächlich gelebten Werten des Unternehmens (vgl. Hattendorf et al. 2015, 18).
47
Bestimmung der an der Führung Beteiligten, der Gestaltung der Führungsprozesse sowie der
Führungsinstrumente“ (Thommen/Achleitner 2012, 963). Andererseits „aus der Integration
der individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiter im Führungsprozess, der Gestaltung der
Vorgesetzten/Untergebenen-Beziehung und der Berücksichtigung sozialer und kultureller
Normen“ (ebd. 963). Doch „trotz zahlreicher Untersuchungen ist es bislang nicht möglich,
verbindliche Empfehlungen zum Führungsstil zu geben“ (Heinrich 2010, 347). Dennoch
müssten Führungskräfte entscheiden, „welches Menschenbild sie teilen“ (Sigler 2010, 139),
denn „ein bestimmter Führungsstil hat zur Folge, dass jede Führungssituation durch ein
einheitliches
Verhalten“
gekennzeichnet
sei
(Thommen/Achleitner
2012
963).
Führungskräfte kommen nicht umhin zu einem bestimmten Führungsstil ausgebildet werden,
„so dass die Realisierung der unternehmerischen Werte darüber sichergestellt und in den
Unternehmen angereizt werden“ und sie zu guten Vorbildern werden (Pforr/Schmiedeknecht
2011, 36).
Zusammenfassend
ist
anzuführen:
Die
Umsetzung
von
Werten
könne
„als
‚Führungsinstrument‘ der Zukunft betrachtet werden“ (Hattendorf 2013, 25). Da die Führung
von Journalisten diese fördern, zu ihrer Selbstentfaltung beitragen und sie zu ihrem
persönlichen Erfolg führen soll (vgl. Pfeifer 1991, 66).
5.5. Erwartungen der Führungskräfte an Mitarbeiter
Die Wertekommission hat bei ihrer Befragung ermittelt, dass den Führungskräften Vertrauen
und Verantwortung am wichtigsten seien (vgl. o.V. 2015a). So bestehe vertrauensvolle
Führung „aus Ehrlichkeit und Eintreten für soziale Werte, Kommunikation und Durchsetzung
ethischer Standards, Gerechtigkeit sowie Freundlichkeit und Mitgefühl für die Bedürfnisse
der Mitarbeiter“, darüber hinaus ebenfalls aus, der Weitergabe von Aufträge an
vertrauensvolle Mitarbeiter (Hattendorf et al. 2015, 23). Führungskräfte betonen zunehmend
die Bedeutung von Wertschätzung, Personalentwicklung, Kreativität sowie Freiheit im
Unternehmen (ebd. 9). In Bezug auf diese Aspekte lasse „die Realität in den Unternehmen“
dies weitestgehend unbeachtet (ebd. 9). Des Weiteren lasse sich aus den Studienergebnissen
von Hattendorf et al. (ebd. 21) schlussfolgern, dass eigenverantwortliches Handeln „die
intrinsische Motivation und die Arbeitszufriedenheit“ von Führungskräften deutlich fördere.
Führungskräfte erwarten „Loyalität, Arbeitseinsatz und Engagement“ von ihren Mitarbeitern,
im Gegenzug unterstützen die Führungskräfte ihre Mitarbeiter und geben an sie
Informationen weiter (vgl. ebd. 23).
48
5.6. Motivation der Mitarbeiter
Nicht nur der Personalführung und -entwicklung komme in Redaktionen zu wenig
Aufmerksamkeit zu, sondern auch der Personalmotivation (vgl. Pfeifer 1991, 73). Es gäbe
drei Voraussetzungen, die erfüllt sein müssten: „Information, Qualifikation und Motivation“
(Heinrich 2009, 179). Unter Motivation seien die „Gründe, die eine Handlung auslösen“ zu
verstehen (Rückle 1991, 19). Durch Motivation soll in der Redaktion eine „lebendige geistige
Gemeinschaft“ geschaffen werden (Pfeifer 1991, 73). Individuen müssen in die
„arbeitsteilige Verbundproduktion der Medienunternehmung“ eingebunden werden
(Heinrich 2001, 179). Vor allem in Verbundproduktionen entsprächen die Arbeitsentgelte
nicht immer der erbrachten Leistung, daher seien „differenzierte Arbeitsentgelte funktional
notwendig um Mitarbeiter zu Leistungen anzuspornen“ (Heinrich 2010, 346). Aus diesem
Grund verdiene der Chefredakteur „nicht deswegen so viel, weil er so viel leistet“, sondern
damit die Redakteure motiviert sind selber diese Position zu erlangen (Heinrich 2010, 346f.).
Im Rahmen ihrer Studie22 zum Thema: „Wie und in welchen Ausformungen werden
Personalentwicklungskonzepte in Zeitungsredaktionen zur Sicherung des Wissenstransfers
und als Anreize und Motivatoren für Journalisten eingesetzt?“ (Pühringer 2007, 15) fragte
Pühringer Journalisten auch nach ihren Motivationsfaktoren (vgl. ebd. 186). Den Befragten
wurden einige Motivationsfaktoren, wie zum Beispiel ein sicherer Arbeitsplatz, nette
Kollegen oder Weiterbildungsmöglichkeiten genannt, die sie mit „motivierend“ oder „nicht
motivierend“ bewerten sollten (vgl. ebd. 186f.). Am bedeutensten sei den Befragten die
interessante und abwechslungsreiche Tätigkeit, nette Kollegen, kompetente Vorgesetzte,
positives Arbeitsklima sowie die Möglichkeit des ständigen Arbeitens (vgl. ebd. 218). Zwar
sei es Aufgabe der Personalentwicklung Mitarbeiterpotenziale zu fördern und
weiterzuentwickeln
(vgl.
Sigler
2010,
131),
auffällig
sei
hier
jedoch,
dass
Weiterbildungsmöglichkeiten und die Möglichkeit zur persönlichen Weiterentwicklung im
Vergleich weniger motivierend für die Mitarbeiter seien (vgl. Pühringer 2007, 218).
Abschließend fasst Pfeifer (1991, 72) die Motivation von Redaktionsmitgliedern passend
zusammen: „Wäre ich gezwungen, das Rezept für die Motivierung einer Redaktion in einem
Satz zu nennen würde ich sagen: Unverkrampftes Verhalten, ein natürlicher und respektvoller
Umgang miteinander und überzeugende Argumente motivieren Intellektuelle noch am
ehesten“.
22
Befragt wurden Journalisten aus zwei überregionalen Schweizer Zeitungsredaktionen (vgl. Pühringer
2007, 15).
49
5.6.1. Gut umgesetzte Werte binden Mitarbeiter
„Die Verbesserung der Bindung zum Unternehmen“ durch Werte sei unbestritten
(Hattendorf 2013, 18; H.i.O.). Hattendorf et al. (2015, 15) fanden bei ihrer Befragung heraus,
dass die Werte der Humanressourcen-Orientierung am stärksten im Unternehmen gelebt
werden. Dementsprechend haben die „Wertschätzung und persönliche Entwicklung der
Mitarbeiter und Führungskräfte“ (ebd. 12) den höchsten Stellenwert, gefolgt vom
Innovationsstreben (vgl. ebd. 15). Dieses lege den „Fokus auf Dynamik, Flexibilität, Freiheit
und Kreativität“ (ebd. 12). Diese Werte werden jedoch nicht ausreichend im Unternehmen
gelebt, obwohl Führungskräfte diese Werte als wünschenswert erachten (vgl. ebd. 18). Durch
eine wertbewusste Unternehmensführung komme es zu einer höheren Motivation der
Mitarbeiter, diese können sich zudem besser mit dem Arbeitgeber identifizieren und werden
„in ihrer individuellen Sozialkompetenz gestärkt“ (Hattendorf 2013, 18). Hierfür müssen sich
die Führungskräfte ihrer eigenen Werte bewusst sein, um einen Vorbildcharakter für die
Mitarbeiter anzunehmen, damit diese sich im Unternehmen wohlfühlen und bereit für
Veränderungen seien (vgl. Girbig 2014, 181). Laut Blöbaum dränge der Journalist „auf
Weiterbildung, um den spürbar steigenden Anforderungen“ des Journalistenberufes
gewachsen zu sein (Blöbaum 1994, 161). Dieses müssen jedoch nicht nur Weiterbildungen
im engeren Sinne sein, sondern können wie oben bereits beschrieben beispielsweise ebenfalls
Auslandsaufenthalte
sein
(vgl.
ebd.
161).
Ein
gemeinsames
Verständnis
von
Unternehmenswerten sei daher unabdingbar (vgl. Girbig 2014, 180). Folglich sei es, laut
Hattendorf (2013, 25), empfehlenswert Mitarbeiter langfristig in den Werteprozess mit
einzubinden.
5.7. Differenzierung Redaktionsmanagement vs. Medienmanagement
Auf die Definition des Managementbegriffs wurde in Kapitel 2.2 (Wertemanagement)
ausreichend eingegangen.
Medien- und Redaktionsmanagement besitzen die Verfügungsmacht über die Strukturen in
einer Organisation, indem Ressourcen verteilt und Regeln formuliert werden (vgl. Altmeppen
2006b, 213). Es bedürfe allerdings einer Abgrenzung beider Begriffe, da „Journalismus und
Medien eigenständige, autonome Organisationssysteme mit spezifischen Zielen sind“ (ebd.
214). Medienmanagement bestehe aus „einer speziellen Betriebswirtschaftslehre, die neben
den allgemeinen betriebswirtschaftlichen Grundlagen auch speziell auf die Medienbranche
ausgerichtete Themen behandelt“ (Hilmer 2009, 23). So hat das Medienmanagement die
Aufgabe sich mit „allen Stadien des Geschäfts der Medien“ zu befassen (Altmeppen 2006b,
50
213). Dies beinhaltet untern anderem die Bündelung von Informationen, Gewährleistung der
Distribution sowie die Finanzierung des gesamten Geschäftsmodells (vgl. ebd. 215).
Medienmanagement „umfasst [somit] alle zielgerichteten Aktivitäten der Planung,
Organisation,
Durchführung
und
Kontrolle
im
Rahmen
des
Erstellungs-
und
Distributionsprozesses von informativen oder unterhaltenden Inhalten (Content) im
Medienunternehmen“ (Wirtz 2013, 23). Den Medienmanagern komme die Aufgabe zu „eine
Fülle spezieller gesetzlicher Normen, wie etwa Pressegesetze und Rundfunkgesetze zu
beachten“ (Stein 2006, 542). Erfolgskriterium des Medienmanagements sei, nach Scholz
(2006, 53), „nicht der Journalismus, sondern die Betriebswirtschaftslehre“.
Redaktionsmanagement wiederum „umfasst die Organisation der Organisation im
Journalismus, umfasst das an Entscheidungsprämissen orientierte journalistische Handeln,
das Fällen – oder Ausbleiben – von Grundsatzentscheidungen allein über die Produktion
journalistischer Angebote“ (Altmeppen 2006b, 214). Nur in Ausnahmefällen23 gehöre die
„Bündelung, Distribution und Finanzierung“ zum Redaktionsmanagement“ (ebd. 214).
Gleichwohl würden auch in Redaktionen prinzipiell allgemeine Managementgrundsätze
gelten (vgl. Böskens 2009, 116). „Die Abläufe in der Redaktion orientieren sich an festen
Regeln, die aufgrund von Planung und organisatorischer Arbeit realisiert werden“ (ebd. 116).
„Ausdehnung, Intensivierung, Verfeinerung und Konzentration von Kapital beruhen auf
Entscheidungen, die durch das Medienmanagement getroffen werden“ (Altmeppen 2012,
39).
5.7.1. Redaktionsmanagement
„Redaktionen sind keine wirtschaftsfreien Räume“ (Meckel 1999, 196) so Althans24. Die
Notwendigkeit eines Redaktionsmanagements zweifle seit der wirtschaftlichen Rezession25
der Medienbranche, niemand mehr an (vgl. Böskens 2009, 115). Dass der Journalismus in
der Defensive stehe, treffe auf die Situation zu, dass „die Berichterstattung in den Medien für
die gesellschaftlichen Vorgänge ebenso wie für den Alltag der Menschen immer wichtiger“
werde (Mast/Spachmann 2014, 257). Historisch betrachtet wurde in den USA die Tatsache,
dass Redaktionen zu steuernde Organisationen sind viel früher erkannt als in Deutschland;
hier werden erst seit Anfang der neunziger Jahre diese Denkansätze immer populärer (vgl.
23
Ausnahmefälle sind beispielsweise Zeitschriften- und Zeitungsverlage, weil hier die Bündelung
redaktioneller Leistungen vom Journalismus übernommen werde (vgl. Altmeppen 2006b, 215).
24
Althans war von 1986-2003 „Verlagsleiter bzw. Verlagsgeschäftsführer des STERN, der GEO-Gruppe
und der G+J-Wirtschaftspresse“ (Adler, o.J.).
25
2001 schwächten die weltweite Konjunkturkriese, die drastischen Kursrückgänge und die rückläufigen
Werbeinvestitionen die Medien deutlich. Die Folgen waren Verluste, drastische Einsparungen sowie
erhebliche Personalreduzierungen (vgl. Kaiser 2014).
51
Meckel 1999, 19). Trotz dessen formuliert Böskens (2009, 115): „Redaktion und
Management – zwei Welten treffen aufeinander“. Der freie, ungebundene Journalismus treffe
auf „die hierarchisch aufgebaute Organisationsstruktur, die Führungsaufgaben zu erfüllen
hat“ (ebd. 115). Laut Rau (2007, 65) operiere Redaktionsmanagement „zumeist konsequent
eingebettet in übergeordnete Managementkultur und -struktur“. Für den Redaktionsalltag und
dessen Steuerung brauche man somit einige Managementfunktionen, ohne die „eine
Medienunternehmung langfristig nicht überlebensfähig“ sei (Meckel 1999, 21). Meckel (ebd.
21f.) nennt hier Managementfunktionen, die auf „die langfristige Implementierung,
Steuerung und Sicherung publizistischer Qualität sowie auf den Markenerfolg“ abzielen:

„Entwicklung eines redaktionellen Konzeptes“;

Kontrolle der Qualitätsstandards und Qualitätssicherung;

„Entwicklung und Implementierung redaktioneller Strukturen“;

„Einstellung und Fortbildung von angemessen qualifiziertem Personal“;

„Entwicklung, Einhaltung und Überprüfung finanzieller Rahmenbedingungen“;

„Abstimmung vom publizistischem Produkt und Publikumsinteresse“.
„Wesentliche Aufgaben eines Redaktionsmanagers bestehen aus Controlling, also der
Steuerung und Kontrolle des redaktionellen Angebots“ (Böskens 2009, 118). Hier seien für
die Qualitätssicherung die „Meinungen von Hörern, Zuschauern oder Lesern immer ein guter
Indikator“ (ebd. 119). Eine weitere Aufgabe des Redaktionsmanagements sieht Böskens (ebd.
120) in der Themensteuerung. Es sollte deutlich sein, „wer macht was und vor allem wie
[und] bis wann?“ (ebd. 120). Der Redaktionsmanager müsse zunehmend die getroffenen
Entscheidungen des Medienmanagements durchsetzen und kann weniger die von der
Redaktion geforderten „Ansprüche und Erwartungen im Medienunternehmen vertreten“
(Altmeppen 2012, 48). Daher gehören ebenfalls „Kostenstellen, Soll-Ist-Vergleiche,
Wirtschafts-, Sendeleistungs- und Produktionsleistungs- und Stellpläne“ zu den Aufgaben
des Redaktionsmanagements (Böskens 2009, 120). Bedingt werde dies durch die
Rationalisierungs- und Sparmaßnahmen der Medienorganisationen (Altmeppen 2012, 47f.).
„Modernes Redaktionsmanagement, das den Machern mehr Freiheit lässt, setzt voraus, dass
auch die Bürokratie im Hintergrund entsprechend organisiert ist“ (Wolf 2002, 114).
Die „publizistische Qualität und den Markterfolg in Einklang zu bringen“ könne, laut
Böskens (2009, 116), als das Hauptziel des Redaktionsmanagements beschrieben werden.
Zusammenfassend sei festzuhalten: „Redaktionsmanagement bezeichnet […] die strategische
Implementierung, Steuerung und Sicherung publizistischer Qualität in Verbindung mit
Markenerfolg auf dem Wege des konzeptionellen, organisatorischen Personal- und
Kostenmanagements“ (Meckel 1999, 22).
52
5.7.2. Effektivität und Effizienz
Auch Medienunternehmen stellen sich „die Frage der Effektivität und der Effizienz ihrer
Organisationsstrukturen“ (Eigler 2006, 521). Laut Nissen (1998, 5) bedarf es einer
Differenzierung der Begriffe Effektivität und Effizienz, da diese im alltäglichen
Sprachgebrauch häufig synonym verwendet werden (vgl. ebd. 9).
„Effizienz ist das große Wort unserer Gesellschaft, […] das Kriterium, an dem sich alle
messen lassen müssen“ (Biesel 2013, 94). Thommen/Achleitner (2012, 114) verstehen unter
Effizienz „die Beurteilung der Beziehung zwischen der erbrachten Leistung und dem
Ressourceneinsatz“. Dazu schreibt Meckel (1999, 151; H.i.O.), dass „die Steigerung von
Effizienz […] die Erhöhung der Wirtschaftlichkeit“ beschreibe. Es solle somit das
bestmögliche „Verhältnis von Wirkung und den damit verbundenen Ressourcenverbrauch“
(Janz/Reinecke 2007, 39) verfolgt werden. Vereinfacht lässt sich sagen: „Effizienz sei der
Nutzen geteilt durch den Aufwand“ (Branz 2009, 10). Bezogen auf Medienunternehmen
bedeute dies, dass die Relation zwischen den eingesetzte Produktionsmitteln und dem damit
erzeugten Output verbessert werde (vgl. Meckel 1999, 151). Ein effektiver Einsatz von
Medien könne nur durch die Analyse der Rezipienten und des Medienmarktes erreicht werden
(vgl. Hilmer 2009, 24). Allein durch wirtschaftliche Maßnahmen sei es möglich die Effizienz
zu steigern, zum Beispiel können „mehr Programmangebote für weniger Geld“ (Meckel
1999, 151) produziert werden. Die einzelnen Organisationseinheiten, beispielsweise Stellen
und Ressorts, müssen koordiniert werden um ein „effizientes Zusammenspiel in der
Organisation“ zu ermöglichen (Altmeppen 2006a, 560). Redaktionskonferenzen können als
solche Koordinationsinstanzen dienen (vgl. ebd. 560).
Meckel (1999, 151; H.i.O.) betont weiterhin, dass die „Verbesserung der wirtschaftlichen
Effektivität“ wichtiger, als „das reine Effizienz-Denken“ sei. Unter dem Begriff Effektivität
wird die „Wirksamkeit und somit der Output der Leistungserstellung“ (Janz/Reinecke 2007,
39) verstanden. Thommen/Achleitner (2012, 115; H.i.O.) definieren: „Unter Effektivität
versteht man die Beurteilung der Zielerreichung, d.h. in welchem Ausmaß die geplanten Ziele
auch tatsächlich erreicht worden sind“. Um Effektivität feststellen zu können, seien der
Output und das Ziel wichtige Größen (vgl. Branz 2009, 10). Die zentralen Fragestellungen
seien hier: „Werden vorgegebene Ziele erreicht? […] Liegt die Zielerreichung über dem
vorab formulierten Zielniveau?“ (Janz/Reinecke 2007, 39). Bezieht man Effektivität nun auf
Medienunternehmen so bedeute dies die Überprüfung von dem Einsatz der Produktionsmittel
gemessen an den unterschiedlichen produzierten Angeboten (vgl. Meckel 1999, 151).
53
Auch die Effektivität und Effizienz von Wertemanagement könne anhand von drei Kriterien
gemessen werden: „Prävention, Umfassendheit und Nachhaltigkeit“ (Wieland 2004, 51f).
Durch Prävention helfen Wertesysteme bei der Aufdeckung und Kontrolle „unmoralischen
und illegalen Verhaltens in der Organisation“ und sollen diese im besten Falle auch
verhindern (ebd. 52). Durch Umfassendheit soll die moralische Integrität im Unternehmen
untersucht werden (vgl. ebd. 52). Durch Nachhaltigkeit würde „ein Wertesystem auf einen
permanenten Prozess der Förderung moralischer und wertgetriebener geschäftlicher
Handlungen und Entscheidungen“ ausgerichtet sein (ebd. 52).
54
6. Ausblick
„Die Relevanz des Wertemanagements und seine wahrgenommene Bedeutsamkeit spiegelt
sich derzeit noch nicht 1:1 in der Umsetzung wieder“ (Girbig 2014, 181), obwohl die Debatte,
dass Werte Teil der ökonomischen Wertschöpfung seien, in den letzten Jahren an Bedeutung
und Intensität gewonnen habe (vgl. Hattendorf 2013, 24). So gäbe es zwar einige gut
umgesetzte Maßnahmen in den Unternehmen, ein roter Faden im Wertemanagement sei, laut
Girbig, nur im geringen Maße zu erkennen (vgl. Girbig 2014, 181f.). Auf lange Sicht sei
wertorientiertes Handeln ökonomisch effizient, obwohl „es im Unternehmensalltag
kurzfristige Zielkonflikte zwischen ökonomisch rationalem und ethisch wünschenswertem
Handeln geben kann“ (Hattendorf 2013, 27).
Die Unternehmen haben nicht nur die Aufgabe ihre eigenen Wertesets gut aufzustellen,
sondern sie müssen sich „auch den individuellen, persönlichen Wertesets widmen“, um die
bestehenden Arbeitsmodelle weiter auszudifferenzieren (Girbig 2014, 182). Führungskräfte
müssen sich demnach ihrer eigenen Werten bewusst werden, damit sie für ihre Mitarbeiter
als Vorbild fungieren und ihnen so den Sinn des Wertemanagements vermitteln können (vgl.
ebd. 181). Dadurch können sie dazu beitragen, dass sich Mitarbeiter im Unternehmen
wohlfühlen und somit auch veränderungsbereit seien (vgl. ebd. 181). In der
Führungskräftebefragung 2013 seien für 28,8% der Teilnehmer „Werte als Führungs- und
Personalinstanz“ notwendig für die Zukunft (Hattendorf 2013, 24). Fast 17% gaben an, dass
es unumgänglich für den Ausblick in der Branche sei berufliche und private Werte
zusammenzuführen (vgl. ebd. 24)26. Vor allem bei der Rekrutierung von gut ausgebildeten
Arbeitskräften werde dieses immer bedeutender, da das Eingehen auf die individuellen
Bedürfnisse der potentiellen Arbeitnehmer entscheidend sei (vgl. Girbig 2014, 182). Durch
wertbasiertes Handeln können Unternehmen nicht nur engagierte Mitarbeiter gewinnen, sie
sind auch nachhaltiger wettbewerbsfähig (vgl. Hattendorf 2013, 27).
Nach Girbig (2014, 181) erhalten Offenheit, Veränderung und ähnliche Werte zukünftig eine
größere Bedeutung, begründet sei dies durch die „stetig wechselnden Anforderungen und
instabilen Arbeitssituationen“, die für Unternehmen zur wachsenden Herausforderung
werden. Der Wille zur Veränderung trage wesentlich zum Erfolg sowie zu der Entwicklung
von Unternehmen bei (vgl. ebd. 181).
26
Die genaue Tabelle der Untersuchung befindet sich im Anhang, Abb. 12.
55
7. Fazit
Dass Redaktionen ein Wertemanagement brauchen, wurde in der vorliegenden Arbeit
deutlich dargestellt. Somit kann die oben aufgeworfene Forschungsfrage mit Ja beantwortet
werden. Redaktionen brauchen ein Wertemanagement! Es gibt viele Werte, die den
redaktionellen Mitarbeitern wichtig sind, etwa Verantwortung (vgl. Zimmermann 1991, 83),
Kreativität (vgl. ebd. 86) und Respekt (vgl. Pfeifer 1991, 86). Von Groddeck (2011, 57) zeigt
deutlich, dass es definitiv noch Handlungsbedarf bei dem Thema „Wertemanagement“ gebe,
sowohl in der Forschung, als auch in der Praxis. Es scheine so, „dass Werte zwar allerorts in
aller Munde sind, eine Sinnfixierung von Werten jedoch nicht möglich“ (ebd. 57) sei. Viele
Unternehmen fokussieren sich bis lang lediglich auf die Leistungswerte und kurzfristige
Gewinne, was dementsprechend nicht zur Nachhaltigkeit führe (vgl. Girbig 2014, 181). Es
scheint unterstützenswert, dass auch die Führungsmanager wissen, wie bestimmte
Arbeitsabläufe in der Redaktion ablaufen, um diese wertschätzen zu können. Laut Meckel
(1999, 21) fehle den Führungskräften oft „die Erfahrung mit Produktionsabläufen“.
Führungskräfte müssen wissen womit sich ihre Mitarbeiter tagtäglich auseinandersetzten, nur
so können sie ihrer Vorbildrolle gerecht werden. Wissen Führungskräfte nicht, wie der
Arbeitsalltag von ihren Mitarbeitern aussieht, können sie die wichtigen Werte daher nicht mit
in die Arbeit einbinden. Es ist erwiesen, dass im Journalismus eher auf Routine und bewährte
Strukturen gesetzt wird, als auf Innovationen (vgl. Löffelholz 2003, 42). Dies lässt es fraglich
erscheinen, ob bei einer guten Einbindung von Wertemanagement in Redaktionen, dieses
überhaupt angenommen wird. Natürlich würden Werte nicht erst durch das neue
Wertemanagement in Redaktion integriert, sie existieren schon im Vorfeld. Dennoch zeigen
Mitarbeiter häufig kein Bewusstsein für die bereits vorhandenen Werte. Es wurde ebenso
versucht zu verdeutlichen, dass Führungskräfte ihrer Vorbildrolle gerecht werden müssen,
damit Wertemanagement in Redaktionen funktionieren kann. Das Personalmanagement und
die Mitarbeitermotivation tragen hier einen erheblichen Teil bei. Vor allem ist zu beachten,
dass die Bedürfnisse der Mitarbeiter und deren Befriedigung im Fokus stehen sowie, dass die
Wertesets des Unternehmens und die der Mitarbeiter mit ihnen in Einklang zu bringen sind
(vgl. Girbig 2014, 180). Nur so sind die Mitarbeiter motiviert ihrer Arbeit mit einer
angemessenen Qualität nachzugehen. Auch bei der Rekrutierung von neuen Mitarbeitern
spielen die Unternehmenswerte eine entscheidende Rolle (vgl. ebd. 180). Da eine
Überschneidungen von persönlichen Werten, der zu rekrutierenden Mitarbeiter, und der
unternehmerischen Wertesets bei der Rekrutierung helfen (vgl. ebd. 180). Ergänzend lasse
die Einhaltung der Unternehmenswerte einen potentiellen Arbeitgeber attraktiver erscheinen
(vgl. o.V. 2015c). Ob dieses auch der Fall ist, wenn keine Vollbeschäftigung am
56
Arbeitsmarkt, wie zurzeit, besteht bleibt zu prüfen. Zwar könne Wertemanagement
kostenneutral umgesetzt werden (vgl. Hattendorf 2013, 25), dennoch ist deutlich geworden,
dass Zeit in ein funktionierendes Wertemanagement investiert werden muss. Hier ist jedoch
von elementarer Bedeutung, dass das Wertemanagement nicht vernachlässigt werden darf.
Selbst in Phasen in denen nur wenig Zeit zur Verfügung steht. Die „Übermittlung von Werten
und Normen“ sei immer substanziell (Sögtrop et al 2013, 130). Es wurde jedoch ebenfalls
herausgearbeitet, dass ein Wertemanagement nie perfekt und ohne Konflikte zu
implementieren und bewältigen ist (vgl. Wieland 2004, 52). Beispielsweise, dass
Unternehmenswerte mit den persönlichen Werten der Mitarbeiter in Einklang zu bringen sind
(vgl. Girbig 2014, 180). Des Weiteren sollte das Wertemanagement neben dem
Redaktionsmanagement angesiedelt werden. Hierbei sollte der Redaktionsmanager jedoch
nicht gleichzeitig der Wertemanager sein. Der Redaktionsmanager muss zunehmend die
getroffenen Entscheidungen des Medienmanagements durchsetzen und kann daher weniger
die von der Redaktion geforderten „Ansprüche und Erwartungen im Medienunternehmen
vertreten“ (Altmeppen 2012, 48).
Diese Arbeit hat sich in einigen Punkten leider nur auf wenige Autoren beziehen können, da
dem Thema „Wertemanagement und Werte in Redaktionen“ erst wenig Aufmerksamkeit
geschenkt wurde. Hier liegt ein Defizit in der Forschung und es besteht die Option für
weiterführende Arbeiten in diesem Themenbereich. Daher wurden verschiedene Autoren, wie
beispielsweise Girbig, Hattendorf und Altmeppen häufig zitiert, da diese sich dem Thema
„Wertemanagement in Redaktionen“ angenähert haben. So auch Kunze (2008), jedoch
lediglich im Rahmen einer Dissertation. Überdies bleibt fraglich, in welchem Umfang die
Studienergebnisse der Wertekommission übernommen sowie auf ein Wertemanagement in
Redaktionen übertragen werden können. Daher wäre es notwendig, dass sich zukünftig mehr
Autoren kritisch mit diesem Thema auseinandersetzten, da Wertemanagement ein
Unternehmen zu größerem Erfolg verhelfen kann und somit eine beträchtliche
Forschungslücke geschlossen werden könne.
Zweifelhaft ist, wie erbrachte Leistungen finanziell zu entlohnen sind, da Arbeitsentgelte in
Verbundproduktionen nicht immer den erbrachten Leistungen entsprechen und in welchem
Maße Anreize für Mitarbeiter geschaffen werden müssen um diese zu motivieren. Zwar
wurde gezeigt, dass in Redaktionen hauptsächlich nicht finanzielle Werte von Bedeutung
sind, gleichwohl spielen diese zweifellos eine Rolle. Hier könnte ein Ansatz für zukünftige
Untersuchungen liegen. Ein weiterer Ausgangspunkt für eine Untersuchung wäre das Thema,
inwieweit Redaktions- und Wertemanagement miteinander vereinbar sind. Für ein
erfolgreiches Wertemanagement müssten Ressourcen zur Verfügung gestellt werden. Zudem
könne untersucht werden, ob und in wie weit sich die Werte von freien und festangestellten
57
Journalisten unterscheiden. Hier könnten auch die Journalisten hinzugezogen werden, deren
Arbeitsfeld in der Werbung oder den Public Relations liegt. Untersuchungen in diesen
Bereichen wären äußerst wertvoll, da diese Grundlagen hervorbringen würden, woraus ein
adäquater Vergleich resultieren könnte. Weiterhin könnte Girbigs Studie (2014) mit
Redaktionsmitgliedern wiederholt werden. Eine Verbesserung könne darin bestehen, dass
ausschließlich Gespräche mit Redaktionsmitglieder geführt werden, um die Relevanz für
Wertemanagement in Redaktionen herauszufinden. Girbig hat ihre Studie lediglich örtlich
begrenzt, in Hamburg, durchgeführt. Interessant wäre die Untersuchung deutschlandweit
oder sogar weltweit zu wiederholen, um die regionalen Unterschiede im Wertemanagement,
-verständnis und der Bedeutung von Werten aufzuzeigen und diese Daten zu generieren.
Girbig (2014, 181) übt ebenso Kritik an ihrer Studie, in dem sie feststellt: „In wie weit diese
Werte jeweils auch tatsächlich in den aufgeführten Unternehmen umgesetzt werden, kann
durch diesen kurzen Einblick nicht beurteilt werden und war auch kein Gesprächsfokus“. Vor
allem ist es jedoch zukünftig von Bedeutung zu untersuchen, existieren die von den
redaktionellen Mitarbeitern angegeben Werte auch wirklich so im Unternehmen und in
welchem Maße sie gelebt werden. Hier stößt man hingegen auf ein Problem. Es sei
„schwierig, Werte überhaupt empirisch zu beobachten“ (von Groddeck 2011, 57). Hierfür
bräuchte es eine spezifische Definition des Begriffs „Wert“, die seine wesentlichen Züge und
den Inhalt beschreibt (vgl. ebd. 73). Dies ist wichtig, da Werte nichts Greifbares sind, denn
„Werte können als Werte nicht beobachtet werden“ (ebd. 73). Hattendorf (2013, 22)
beschreibt dieses Problem wie folgt: „Heiß umstritten ist und bleibt die Frage, ob die Wirkung
von Wertesystemen in Unternehmen gemessen werden kann, oder ob dieses der Quadratur
des Kreises gleichkommt“. Ein Tool hierfür könnte eine Untersuchung darstellen, bei der
„Werte in Organisationen zum Thema gemacht“ werden; soll heißen, ob diese zum Beispiel
bei Reden oder Jahresberichten angesprochen werden (von Groddeck 2011, 60; H.i.O.) oder
in Homepageinhalten vorkommen (vgl. ebd. 81). Bei einer zukünftigen Untersuchung sollten
nicht nur Firmenchefs, sondern Mitarbeiter aus jeglichen redaktionellen Hierarchieebenen
befragt werden. Es wäre jedoch ebenso eine Option Jahresberichte oder Protokolle von Reden
auszuwerten. Werden hier gewisse Werte genannt, könnten nach diesen gezielt in Interviews
gefragt werden. Ähnlich hat es auch Kunze (2008) im Rahmen seiner Dissertation gemacht.
Er hat Unternehmenspublikationen auf Werte, wie zum Beispiel das Menschenbild des
Unternehmens, untersucht und bekam anschließend in Anfragen und Interviews Antworten
auf noch offengebliebene Fragen (vgl. Kunze 2008, 249). Durch diese Vorgehensweise kann
herausgefunden werden, in wie weit sich die Mitarbeiter auf allen Hierarchieebenen mit den
Werten identifizieren können oder nicht. Hattendorf et al. (2015, 10) gaben an, dass „zur
Wahrnehmung und Einschätzung der Werte […] eine entsprechend ausreichend lange
58
Betriebszugehörigkeit vorteilhaft“ wäre. Problematisch ist, dass nicht angegeben wird, wie
sich eine „entsprechend lange Betriebszugehörigkeit“ (ebd. 10) definieren lässt. Um die
Werte besser wahrnehmen und einschätzen zu können führen einige Unternehmen, laut
Hattendorf (2013, 22), intern in diesem Bereich Einzelgespräche mit Mitarbeitern durch oder
halten Teamsitzungen ab. Dieses deute eher auf eine qualitative Einschätzung als auf eine
quantitative Untersuchung von Werten hin und zeige auf, dass Werte nicht durch Kennzahlen
erfasst werden können (vgl. ebd. 22). Würden von diesen Gesprächen Protokolle existieren,
wäre es möglich diese ebenfalls auszuwerten. Gleichwohl existiere „keine einheitliche
Methode zur Messung von Werten“ und aus diesem Grund findet oft keine Messung der
Wertewirkung statt (vgl. ebd. 22). Ebenso erachten nur 11% der Teilnehmer, der
Führungskräftebefragung von 2013, es für wichtig, die „Messung von Werten als
Steuerungsinstrument“ intensiver zu diskutieren (ebd. 24). „Das Leben der Werte bzw. die
Vorbildfunktion kann jedoch eine Wirkungsmessung überflüssig machen“ so Hattendorf
(ebd. 22). Jedoch könne, laut Girbig (2014, 177), Wertemanagement „nur gelingen, wenn es
eine entsprechende Evaluation des Werteverhaltens durch ein regelmäßiges Prüfen“ gäbe.
Hierfür müssen „Prozesse und operative Tools zur Verfügung stehen und eine Ankopplung
an geeignete Kommunikations- und Feedbacksysteme gegeben sein“. Es wäre daher von
Bedeutung in einer künftigen Studie herauszufinden, welche negativen Aspekte
Wertemanagement mit sich bringt, wodurch sich seine Durchführung in Redaktionen als nicht
rentabel erweisen könnte. Vorstellbar wären hier Antworten, die das Wertemanagement,
angesichts finanzieller Gründe, ablehnen oder dem Wertemanagement grundsätzlich keine
Rentabilität zutrauen. Der Grund hierfür ist, dass Redaktionen immer weniger Ressourcen
zur Verfügung haben (Altmeppen 2012, 47). Dem allerdings wiederspricht Hattendorf (2013,
25) mit seiner Aussage, dass die Vorbildfunktion der Führungskräfte, in Verbindung mit den
Maßnahmen des Vorlebens der Werte, im Unternehmen kostenneutral umzusetzen sei (vgl.
Hattendorf 2013, 25).
Zwar untersuchte Gruber (1975, 334ff.) in seiner Studie, was Journalisten für Optionen
haben, als Beispiel: „Man hat die Möglichkeit, selbstständig zu arbeiten“. Kritisch zu
bewerten ist, dass nicht danach gefragt wurde, wie die Teilnehmer diese Möglichkeiten
bewerten; ob sie diese demnach als positiv oder negativ empfinden. Das könne einen Anstoß
für eine weitere, zukünftige Studie darstellen. Es muss jedoch angemerkt werden, dass es
nicht das Ziel der Studie Grubers (1975) war herauszufinden, wie Journalisten die
abgefragten
Möglichkeiten
Professionalisierung
von
bewerten.
Es
Kommunikatoren
sollten
in
lediglich
den
Stätten
„die
Vorgänge
ihrer
der
Ausbildung
(Zeitungsredaktionen und Journalistenschulen)“ untersucht werden (ebd. 207). Interessant an
Grubers Studie ist allerdings, dass sowohl Volontäre befragt wurden, die sich gerade in der
59
Mitte oder am Ende ihrer Ausbildung befanden, als auch ihre Ausbilder (vgl. ebd. 237).
Dieses Forschungsdesign mache es möglich, die Einschätzung der Volontäre noch einmal
von ihren Ausbildern überprüfen oder einordnen zu lassen (vgl. ebd. 214).
So ist in der vorliegenden Arbeit deutlich geworden, dass sich das einleitende Zitat Biesels
(2013, 94): „Wenn Produkte und Leistungen immer vergleichbarer werden, machen die
Mitarbeiter den Unterschied. Deshalb ist es erfolgsrelevant, auf eine wertorientierte Führung
zu setzen. Führung und Mitarbeiter benötigen einen Leitfaden für zukünftiges Handeln“, auch
auf Redaktionen beziehen lässt. Da gerade im Journalismus die Mitarbeiter den Unterschied
ausmachen. Diese sind im Endeffekt dafür verantwortlich ob das hergestellte Produkt von
guter oder schlechter Qualität ist. Daher ist es von großer Relevanz, dass auch in Redaktionen
auf eine werteorientierte Führung gesetzt wird, damit diese nachhaltig erfolgreich bleiben.
Hierfür muss, wie Biesel es schon anspricht, ein Leitfaden entwickelt werden, an den sich
sowohl die Führungskräfte, als auch die Mitarbeiter aller Hierarchieebenen halten können.
Journalistische Unternehmen sollten ihre Führungskräfte in Hinblick auf Wertemanagement
schulen. Hier sollte auf jeden Fall ein Bewusstsein darüber geschaffen werden, dass
Führungskräfte in ihrem Unternehmen Werte vermitteln müssen.
Abschließend lässt sich festhalten, dass es noch erheblichen Handlungs- und
Forschungsbedarf auf dem Gebiet des Wertemanagements mit Fokus auf Redaktionen
existiert.
Die
vorliegende
Arbeit
kann
dementsprechend
als
Denkanstoß
und
Grundlagenforschung für weitere Forschungsarbeiten gewertet werden.
60
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70
Eidesstattliche Erklärung
Hiermit versichere ich eidesstattlich, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig verfasst
und keine anderen als die angegebene Quellen und Hilfsmittel benutzt habe. Die aus fremden
Quellen direkt oder indirekt übernommenen Gedanken sind als solche kenntlich gemacht.
Die Arbeit war bisher in gleicher oder ähnlicher Fassung noch nicht Bestandteil einer
Studien- oder Prüfungsleistung.
Eschershausen, 10.12.2015
_______________________________
______________________________
Ort, Datum
Unterschrift
71
Anhang
Abb. 9: „Persönliche Präferenzen der Wertedimensionen von Führungskräften im Unternehmen“ 2014 (Hattendorf et
al. 2014, 15).
Abb. 10: „Relative Reihenfolge zentraler Wertebegriffe 2006-2015“ (Hattendorf et al. 2015, 27).
IV
Abb. 11: „Journalistische Kompetenz: analytische Begriffsdifferenzierung“ (Weischenberg et al. 1994, 48).
Abb. 12: „Wohin wird sich die Wertediskussion entwickeln?“ (Hattendorf 2013, 24).
V