voraussetzungen für die verankerung des salutogeneseprinzips in
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Masterarbeit VORAUSSETZUNGEN FÜR DIE VERANKERUNG DES SALUTOGENESEPRINZIPS IN ÖSTERREICHISCHEN KLEIN- UND MITTELBETRIEBEN eingereicht von Nicole Schreiner, BSc. zur Erlangung des akademischen Grades Master of Science (MSc) an der Medizinischen Universität Graz ausgeführt am Institut für Sozialmedizin und Epidemiologie unter Anleitung der Betreuerin Ao.Univ.-Prof. Drin.med.univ. Éva Rásky Steindorf, am 15.04.2015 Eidesstattliche Erklärung Ich erkläre ehrenwörtlich, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig und ohne fremde Hilfe verfasst habe, andere als die angegebenen Quellen nicht verwendet habe und die den benutzten Quellen wörtlich oder inhaltlich entnommenen Stellen als solche kenntlich gemacht habe. Steindorf, 15.04.2015 Nicole Schreiner eh. I Danksagung Es war die Unterstützung einiger wichtiger Personen, die es ermöglicht hat, diesen langen Weg zurückzulegen und letzten Endes die Ziellinie zu überschreiten. Deshalb möchte ich die folgenden Zeilen auch diesem Personenkreis widmen. Ein großes Dankeschön gilt dabei Frau Ao.Univ.-Prof. Drin.med.univ. Éva Rásky. Für ihre Geduld, ihre motivierenden Worte, ihr Engagement, ihre Hilfestellungen und ihre unkomplizierte und hervorragende Betreuung. Auch Frau Assoz. Prof. Priv.-Doz. Dr.med.univ.et scient.med. Vesna Bjelic-Radisic möchte ich an dieser Stelle hervorheben. Ihr Verständnis, ihr Rückhalt und die Möglichkeit eine Auszeit zu nehmen, haben mir den Abschluss wesentlich erleichtert. Eine weitere wesentliche Stütze waren zwei meiner Freundinnen, Franziska und Angelika, die ich sehr schätze und die ich nicht missen möchte. Sie waren da, als ich sie gebraucht habe. Und dafür bin ich ihnen mehr als dankbar. Darüber hinaus möchte ich mich noch bei meinen Eltern, die mir unendlich viel bedeuten, bedanken. Für ihre Unterstützung, ihr Vertrauen, ihren Glauben in mich. Ohne sie wäre und ist Vieles in meinem Leben nicht möglich gewesen. Der größte Dank gilt jedoch meinem Partner. Er war es, der mich das letzte Jahrzehnt auf Händen getragen hat und mit mir durch dick und dünn gegangen ist. Ihm danke ich für sein Vertrauen, seinen Rückhalt, seine Geduld, seine Unterstützung und seine Liebe. II Inhaltsverzeichnis Eidesstattliche Erklärung ......................................................................................... I Danksagung ........................................................................................................... II Inhaltsverzeichnis .................................................................................................. III Abkürzungen .......................................................................................................... V Abbildungs- und Tabellenverzeichnis .................................................................... VI Zusammenfassung ............................................................................................... VII Abstract ............................................................................................................... VIII 1. Einleitung ......................................................................................................... 1 2. Material und Methoden .................................................................................... 4 3. Gesundheit und Arbeit ..................................................................................... 8 3.1. Gesundheitsperspektiven ............................................................................. 8 3.2. Salutogenese nach Aaron Antonovsky ....................................................... 10 3.2.1. Stressoren ............................................................................................... 11 3.2.2. Generalisierte Widerstandsfaktoren ........................................................ 12 3.2.3. Kohärenz ................................................................................................. 13 3.3. Gesundheitsförderung ................................................................................ 14 3.3.1. Setting Ansatz ......................................................................................... 15 3.3.2. Salutogene Potenziale und pathogene Faktoren am Arbeitsplatz ........... 17 4. BGF in österreichischen KMUs ...................................................................... 20 4.1. Beschreibung des Settings ......................................................................... 20 4.1.1. KMUs in der Wirtschaft............................................................................ 20 4.1.2. Charakteristika ........................................................................................ 22 4.2. 4.2.1. Entwicklung der BGF .................................................................................. 25 Grundlagendokumente ............................................................................ 26 III 4.2.2. BGF in Österreich.................................................................................... 28 4.2.3. Qualitätskriterien ..................................................................................... 30 4.2.4. Wirksamkeit und Nutzen der BGF ........................................................... 32 4.2.5. Zugänge zur BGF .................................................................................... 36 4.2.5.1. GF im Betrieb, BGF ............................................................................. 36 4.2.5.2. Betriebliches Gesundheitsmanagement............................................... 37 4.2.5.3. Salutogenic Management .................................................................... 38 5. Einführung der BGF ....................................................................................... 39 5.1. Förderliche und hinderliche Faktoren ......................................................... 39 5.1.1. Organisationsstruktur, Handlungsspielraum der und Arbeitsanforderungen an MA .................................................................. 40 5.1.2. Führungskraft .......................................................................................... 41 5.1.3. Soziale Beziehungen............................................................................... 42 5.1.4. Finanzielle, zeitliche und informationsbezogene Ressourcen ................. 43 5.2. Schritte der Umsetzung .............................................................................. 47 5.2.1. Steuerungsgruppe ................................................................................... 49 5.2.2. Ist-Analyse .............................................................................................. 50 5.2.3. Gesundheitszirkel .................................................................................... 51 5.2.4. Umsetzung .............................................................................................. 53 5.2.5. Erfolgskontrolle ....................................................................................... 53 6. Diskussion ..................................................................................................... 55 Literaturverzeichnis .............................................................................................. 64 IV Abkürzungen AG Arbeitgeber und Arbeitgeberinnen AN Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen BGBl Bundesgesetzblatt BGF Betriebliche Gesundheitsförderung BMWFW Bundesministerium für Wissenschaft, Forschung und Wirtschaft BZgA Bundeszentrale für gesundheitliche Aufklärung bzw. beziehungsweise ENWHP Europäisches Netzwerk für Betriebliche Gesundheitsförderung etc. et cetera EU Europäische Union FGÖ Fonds Gesundes Österreich GF Gesundheitsförderung GfG Gesundheitsförderungsgesetz ISO Internationale Organisation für Standardisierung KMU Klein- und Mittelbetriebe MA Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen o.J. ohne Jahr ÖNBGF Österreichisches Netzwerk für Betriebliche Gesundheitsförderung SME small and medium-sized enterprises SOC Sense of Coherence - Kohärenzgefühl WEG Wirtschaftlicher Erfolgsfaktor Gesundheit WHO Weltgesundheitsorganisation WHP Workplace Health Promotion u.a. unter anderem z.B. zum Beispiel V Abbildungs- und Tabellenverzeichnis Abbildungen Abbildung 1: Gesundheitskriterien.......................................................................... 9 Abbildung 2: Determinanten der Gesundheit ....................................................... 16 Abbildung 3: Die (un-)gesunde Organisation ....................................................... 19 Abbildung 4: Definition KMU................................................................................. 20 Abbildung 5: Anzahl der Unternehmen nach Größenklassen 2012 ...................... 21 Abbildung 6: Beschäftigte nach Wirtschaftszweigen 2012 ................................... 22 Abbildung 7: Drei Stufen der BGF ........................................................................ 31 Abbildung 8: Gesundheitsbezogene Handlungsfelder .......................................... 33 Abbildung 9: Nutzebenen der BGF....................................................................... 35 Abbildung 10: Grundlegende Barrieren ................................................................ 44 Abbildung 11: Projektschritte der BGF ................................................................. 49 Abbildung 12: Die (un-)gesunde Organisation...................................................... 56 Tabellen Tabelle 1: Bezugsquellen für verwendete Literatur ................................................ 4 Tabelle 2: Einschlusskriterien verwendeter Literatur .............................................. 5 Tabelle 3: Suchstrategie für die Recherche in den Datenbanken........................... 7 Tabelle 4: KMU-spezifische Merkmale und ihre Wirkung ..................................... 40 VI Zusammenfassung Klein- und Mittelbetriebe (KMU) beschäftigen einen Großteil der österreichischen Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen und beeinflussen somit nicht nur die Gesundheit von Einzelpersonen sondern in weiterer Folge das wirtschaftliche und staatliche Wohl. Angesichts dieser Reichweite gilt es, die betriebliche Gesundheitsförderung (BGF) in diesem Setting erfolgreich zu etablieren um den wachsenden Anforderungen durch zum Beispiel Globalisierung und zunehmend ältere Belegschaften gerecht zu werden. Dazu bedarf es der Schaffung notwendiger Grundlagen für KMUs in Österreich, an denen es bislang noch fehlt. Ziel dieser Masterthesis ist es daher, unter Berücksichtigung der förderlichen und hinderlichen Faktoren für BGF, eine salutogene Gestaltung betrieblicher Strukturen und Prozesse in KMUs ableiten zu können. Im Zeitraum von November 2014 bis einschließlich Jänner 2015 wurde ein Literatur-Review durchgeführt. In den Datenbanken PubMed und Cinahl wurde anhand einer festgelegten Strategie nach wissenschaftlichen Artikeln gesucht und zusätzlich eine Handsuche in Journalen und der Fachliteratur durchgeführt. Auch graue Literatur ausgewählter Institutionen und Organisationen wurde herangezogen. Insgesamt zeigt die Literatur vielfältige Faktoren auf, welche sich salutogen oder pathogen auf die Gesundheit der Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen auswirken können und sich in einem entwickelten Modell darstellen lassen. Ferner weist sie darauf hin, dass KMUs in ihren Organisationsstrukturen und –abläufen für die Verankerung der BGF bereits gute Voraussetzungen bieten. Jedoch verdeutlicht die Recherche auch grundlegende Anforderungen und Bedürfnisse, welche zu berücksichtigen und gezielt zu adressieren sind. Die meisten Experten und Expertinnen betonen hierbei vor allem die erforderliche Netzwerkarbeit der überbetrieblichen Akteure und Akteurinnen der BGF. Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass es in Österreich auch nach langjährigen Bestrebungen auf überbetrieblicher Ebene noch nicht gelungen ist, die BGF großflächig in KMUs zu implementieren. Es bedarf einer stärkeren Orientierung an deren speziellen Bedürfnissen, um eine gezielte Ansprache und Anpassung der Aktivitäten zu ermöglichen. Einen Anhaltspunkt kann das in dieser Arbeit entwickelte Modell der (un-)gesunden Organisation darstellen. VII Abstract Small and medium-sized enterprises (SME) employ a majority of the Austrian population and therefore not only have an influence on the individual but also on the economic and the national well-being. With this in mind, the workplace health promotion (WHP) is essential to meet the standards of, for example, globalization of employees getting older. In order to reach these goals, Austrian SMEs need to create fundamental guidelines which have not yet been introduced. The objective of the master thesis – in consideration of the beneficial and obstructive factors of the WHP – is to derive a salutogenic arrangement of structures and processes in SMEs. During the time between November 2014 and the end of January 2015 there was a literature review. The work was conducted by searching for scientific articles in the database of the PubMed and Cinahl on the basis of fixed strategies and an additional look at journals and specialist literature. Grey literature from selected institutions and organisations were consulted as well. Overall the literature shows a variety of factors which could have a salutogenic and pathogenic impact on the health of employees and can be presented in a developed model. Furthermore, it suggests that SMEs, with their organisational structures and processes, already have the basic premiss to cater for a WHP. The research points up the primal requirements and needs that should to be incorporated and targeted. Most experts in this matter emphasise the importance of networking between the cooperative actors of the WHP. In conclusion one can see that although there has been a lot of endeavor on a cooperative level, the goal of a large-scale implementation of WHP in SMEs couldn't be reached yet. A stronger orientation on the individual needs is required to make a specific address and an adjustment of activities possible. The model of an (un)healthy organisation, which has been developed in this master thesis, could be an possible indication for this orientation. VIII 1. Einleitung Hintergrund Klein- und mittelgroße Unternehmen (KMU), vom Ein-Personen-Unternehmen bis hin zu solchen mit maximal 249 Beschäftigten, bilden mit rund 99% die überwiegende Mehrheit des österreichischen Gewerbes. Sie schaffen sieben von zehn Arbeitsplätzen (KMU Forschung Austria 2014). Dies macht sie zu wesentlichen Arbeitgebern und Arbeitgeberinnen (AG). Wirtschaftliche und gesellschaftliche Entwicklungen im 21. Jahrhundert führen zu einem Wandel der Arbeitswelt. Sie reichen von der Globalisierung, den Veränderungen der Beschäftigungsverhältnisse z.B. hin zu Teilzeitarbeit oder befristeten Dienstverhältnissen (ENWHP 1997), über den zunehmenden Anteil der älteren Belegschaft infolge der demografischen Entwicklung bis hin zu den längeren Ausbildungszeiten und der veränderten Erwerbsbeteiligung von Frauen (AGEpowerment 2006). Darüber hinaus gilt es für die Betriebe, möglichst rasch neue Produkte und Dienstleistungen unter Senkung der Kosten und Steigerung der Qualität auf den Markt zu bringen. All diese Entwicklungen bedürfen ein hohes Maß an Anpassungsfähigkeit auf allen Unternehmensebenen, von den technischen Lösungen bis hin zur Personal– und Gesundheitspolitik (Badura & Hehlmann 2003; Seiler 2008; Dür & Fürth 2006; Kesting & Meifert 2004). Besonders für KMUs stellen diese Entwicklungen oftmals eine Herausforderung dar. In vielen Fällen sind ihre Personal- und Kapitaldecke dünn (Dür & Fürth 2006; Sommer 2004) und eine fehlgeschlagene Akquise oder ein Umsatzrückgang zeigen unmittelbar Auswirkung (Georg 2005). Demnach ist es für sie besonders wichtig, schnell auf die Veränderungen am Markt reagieren zu können. Dazu gehört es lernfähig und innovativ zu sein, um den weiteren Fortbestand zu sichern (ENWHP 1998; Meggeneder, Pelster & Sochert 2005). Eine bedeutende Voraussetzung für die unternehmerische Leistungsfähigkeit im beschriebenen Sinne sind gesunde, motivierte und gut qualifizierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter (MA). Um dies zu gewährleisten und den aktuellen Herausforderungen gerecht zu werden, unterstützt betriebliche Gesundheitsförderung (BGF) als moderne Unternehmensstra1 tegie, die Gesundheitspotenziale sowie das Wohlbefinden der Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen am Arbeitsplatz zu steigern und berufsbedingte Krankheiten zu vermeiden (ENWHP 2007). KMUs stellen angesichts der Möglichkeit gesamte Belegschaften an Gesundheitsprogrammen zu beteiligen, der Erreichbarkeit von Menschen mit potenziell geringer Gesundheitsorientierung (Sommer 2004), des Präventionspotenzials aufgrund der hohen Beschäftigtenzahlen sowie der Unfallhäufigkeiten und Belastungen bei spezifischen Arbeitsbedingungen ein geeignetes Setting für die BGF dar (Meggeneder, Pelster & Sochert 2005). So betont das Europäische Netzwerk für BGF (ENWHP) erstmals 1997, den Fokus auf KMUs mit deren speziellen Anforderungen und Bedürfnissen zu legen (ENWHP 1997). Befragungen (Hirtenlehner & Sebinger 2006; Mangold & Kreyer 2006) und Praxiserfahrungen auf nationaler Ebene zeigen jedoch, dass es noch nicht gelungen ist, diese Unternehmensstrategie für diese Zielgruppe derart attraktiv zu gestalten, um die BGF erfolgreich umsetzen zu können (Finding 2010; Rohrauer & Waldherr 2010). Ein Großteil der bisherigen Aktivitäten wurde und wird in Großunternehmen durchgeführt, da sie meist über geeignete Infrastrukturen dafür verfügen (Finding 2010; Sommer 2004; ENWHP 2001). Auch die vorhandene Literatur beschäftigt sich hauptsächlich mit den entsprechenden Instrumenten, Methoden und Erfolgsmodellen der BGF in Großunternehmen (Meggeneder 2007; Ropin 2006; Sommer 2004), obwohl auch für KMUs mit ihren charakteristischen Arbeits-, Produktions- und Organisationsbedingungen die Gesundheit der Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen (AN) durch die Einführung von BGF-Maßnahmen wirksam verbessert werden könnte oder BGFMaßnahmen großes Potenzial haben (Ropin 2006; Meggeneder 2005b; FGÖ 2011; Sommer 2004; ENWHP 2001). Damit der gewünschte Effekt der BGF tatsächlich erreicht werden kann, sollten die nötigen Voraussetzungen für die Implementierung dieser erfüllt sein. Andernfalls besteht das Risiko, dass diese Unternehmensstrategie auf einer niedrigen Entwicklungsstufe stehen bleibt oder als betriebliches Sport- und Wellness-Programm endet (Atzler 2008). Damit Akteure und Akteurinnen der BGF ganzheitliche Projekte im Betrieb planen und langfristig implementieren können, ist es notwendig, generell salutogene Potenziale der Arbeitswelt und die spezifischen Voraussetzun2 gen unter Berücksichtigung der förderlichen und hinderlichen Faktoren zu identifizieren, um die Verankerung der Maßnahmen zu ermöglichen. Zielsetzung der Arbeit und sich daraus ergebende Forschungsfragen Die in der Literatur beschriebenen Grundlagen und Methoden zur Verankerung der Gesundheitsförderung im Betrieb beziehen sich überwiegend auf große Unternehmen, obwohl die KMUs die Mehrheit dieser Unternehmen bilden und den Großteil der AN beschäftigen. Die vorliegende Arbeit verfolgt daher das Ziel, die Grundlagen und Methoden hinsichtlich ihrer Anwendbarkeit für KMUs zu analysieren. Dabei sollen explizit Möglichkeiten und Grenzen der Methoden für den Bereich der KMUs aufgezeigt werden. Ziel ist es, die Voraussetzungen für eine salutogene Gestaltung betrieblicher Strukturen und Prozesse in KMUs ableiten zu können. In diesem Zusammenhang ergeben sich folgende Forschungsfragen, die in der vorliegenden Arbeit mittels Literaturrecherche und –analyse geklärt werden sollen: Welche Grundlagen und Voraussetzungen werden in der Literatur zur Verankerung der BGF angeführt? Wie können diese Voraussetzungen zur Verankerung der Salutogenese in die Unternehmensprozesse (Arbeitsorganisation und -gestaltung, Personalmanagement, Unternehmenskultur) von KMUs in Österreich geschaffen werden? Welche außer-/innerbetrieblichen Faktoren erleichtern oder erschweren die Verankerung in den KMUs? Um die Forschungsfragen gezielt beantworten zu können gliedert sich die Arbeit nach dem Methodenteil in zwei Abschnitte. Der erste Abschnitt (Kapitel 3, 4) umfasst die Bearbeitung der grundlegenden theoretischen Konzepte und die Beschreibung der Besonderheiten von KMUs. Der zweite Abschnitt (Kapitel 5, 6) beinhaltet die Ergebnisse der Literaturrecherche zum gewählten Schwerpunkt beziehungsweise zu den formulierten Forschungsfragen. Diese werden dargestellt und eingehend unter Betrachtung der österreichischen Situation analysiert. Empfehlungen für weitere Forschung im beschriebenen Setting werden abgeleitet und ein Ausblick gegeben. 3 2. Material und Methoden Zu den festgelegten Fragestellungen wurde eine Literaturrecherche durchgeführt. Diese fand in facheinschlägigen Datenbanken, Internetsuchmaschinen sowie auf Websites relevanter Organisationen unter Eingrenzung des Publikationszeitraumes, sowie mittels Zugriff auf Bibliotheken und verschiedene Zeitschriften statt. Fachliteratur, die in den Bibliotheken nicht verfügbar war, wurde extern beschafft. Auch graue Literatur auf Websites relevanter Organisationen und Institutionen wurde in die Recherche miteinbezogen. Insbesondere diese spiegelt Möglichkeiten, Wahrnehmungen und Erfahrungen mit der Einführung der BGF wider und legt, im Gegensatz zu einem Großteil der wissenschaftlichen Literatur, den Fokus nicht ausschließlich auf quantifizierbare Zielgrößen. In der nachstehenden Tabelle sind die Bezugsquellen der Literatur, welche der Arbeit zugrunde liegen, veranschaulicht. Tabelle 1: Bezugsquellen für verwendete Literatur 4 Herangezogen wurden Veröffentlichungen in deutscher und englischer Sprache, die sich mit der Einführung der BGF in das Setting der KMUs, damit einhergehenden förderlichen und hinderlichen Faktoren sowie Möglichkeiten der Implementierung beschäftigen. Nach diesen Kriterien wurden auch die oben genannten Datenbanken und Zeitschriften für die Literatursuche ausgewählt. Das „Journal of Public Health“ sowie die Datenbanken „Cinahl“ und „PubMed“ eigneten sich aufgrund der darin enthaltenen internationalen wissenschaftlichen Beiträge zur Durchführung der BGF. Die Zeitschrift „Gesundheitswesen“ wurde wegen der Übertragbarkeit von Umfrageergebnissen und Erfahrungen seitens deutscher Gesellschaften auf die österreichische Situation herangezogen. Um die Forschungsfragen beantworten zu können, wurden Kriterien für den Einschluss der heranzuziehenden Literatur festgelegt. Sie sind in Tabelle 2 dargestellt. Tabelle 2: Einschlusskriterien verwendeter Literatur 5 Die Suche verlief in mehreren Schritten. Zu Beginn wurden Lehrbücher, beispielsweise der Autoren und Autorinnen Klaus Hurrelmann (2007) oder Jennie Naidoo und Jane Wills (2003) zur Übersicht über den Themenkomplex durchgesehen. Auch Basisliteratur der Herausgeber Bundeszentrale für gesundheitliche Aufklärung (BZgA) (2003), Lobnig und Pelikan (1996) oder Ulich und Wülser (2012) ermöglichte einen Überblick über die Grundlagen der Gesundheitsförderung zu bekommen. Bereits hierbei fanden Inhalte, die sich mit dem betrieblichen Setting beschäftigten, bereits besondere Berücksichtigung. Darin angeführte Referenzen und Quellenangaben gaben Aufschluss über weitere relevante Literatur (Mussmann, Kraft & Udris 1991; Mussmann et al. 1993; Meggeneder, Pelster & Sochert 2005; etc.) und konnten für den Suchverlauf genutzt werden. Weitere Anhaltspunkte boten Veröffentlichungen auf den Homepages des FGÖ, des Österreichischen Netzwerkes für betriebliche Gesundheitsförderung (ÖNBGF) und der BZgA. Literaturdatenbanken und Internetsuchmaschinen Für die Suche nach geeigneten Schlüsselbegriffen erwiesen sich Notizen aus dem Studium der Grundlagenliteratur als auch Schlüsselworte, die im Rahmen anderer wissenschaftlicher Arbeiten bereits verwendet wurden, als sehr hilfreich. Nach einer testweisen Eingabe einzelner und kombinierter Worte zur Einschätzung der Erfolgstreffer, wurden die Keywords „Workplace Health Promotion“, „Work* health promotion“ und „small and medium sized enterprises“ und alternativ „SMEs“ für die Recherche in den Datenbanken festgelegt. Weitere Schlagwörter mit Bezugnahme auf die Fragestellung (Arbeitsorganisation, -gestaltung, Personalmanagement, Kultur) wurden für die tatsächliche Suche nicht verwendet, da sie bereits im Vorlauf zu keinen Erfolgstreffern führten. Um die Suchstrategie zu konkretisieren, wurden neben dem Booleschen Operator „AND“ diverse Einschränkungen sowie auch die Anzeigefunktion themenverwandter Artikel verwendet. Daraus ergaben sich nachfolgend dargestellte Wortkombinationen und Treffer. 6 Tabelle 3: Suchstrategie für die Recherche in den Datenbanken Im Zeitraum von November 2014 bis Jänner 2015 wurde ausgehend vom Titel, dem Lesen und Beurteilen des Abstracts des jeweiligen wissenschaftlichen Artikels entschieden, ob dieser im Volltext beschafft und in die Analyse miteinbezogen wurde oder nicht. Insgesamt lagen nach Entfernung der Duplikate und Analyse der Abstracts fünf wissenschaftliche Arbeiten vor, die neben der anderen Literatur zur Beantwortung der Forschungsfragen herangezogen wurden. Diese waren Alles, Weber & Zelfel (2011), Ansmann et al. (2012), Gröben & Ulmer (2005), Meggeneder (2007) und Robinson et al. (2014). Über „Google“ konnten in erster Linie die relevanten BGF Anbieter und Anbieterinnen sowie Plattformen identifiziert und in weiterer Folge die graue Literatur gefunden werden. Auf diese Weise konnten Projektberichte (Scharinger o.J.; Graf & Grote 2003; Finding 2010), Umfragen und Bedarfsanalysen (Hirtenlehner & Sebinger 2004; Mangold & Kreyer 2006; Bechmann et al. 2011) für die Arbeit genutzt werden. Auch „Google Scholar“ wurde zu gezielten Suche nach Veröffentlichungen bestimmter Autoren und Autorinnen, wie z.B. Antonovsky, und andererseits zur Recherche anhand kombinierter Schlagwörter „WHP“, „SMEs“, „inhibitors“, „facilitators“, „determinants“ verwendet. Daraus konnten einerseits Artikel, andererseits auch Hinweise auf Bücher und Buchkapitel gezogen werden. 7 3. Gesundheit und Arbeit Zur Einführung zum Kernthema der vorliegenden Arbeit, beschäftigt sich dieser Abschnitt mit der Gesundheit an sich und führt weiter zur Salutogenese mit besonderem Augenmerk auf deren zentrale Konzepte der Widerstandressourcen und der Kohärenz. Diese werden dann in einem nachfolgenden Kapitel mit der Gesundheitsförderung (GF) und ihrem Ansatz des Settings hinsichtlich der BGF verknüpft, wobei hier noch einmal angesichts der Fragestellung die arbeitsplatzspezifischen Ressourcen hervorgehoben werden. 3.1. Gesundheitsperspektiven Es gibt eine große Anzahl möglicher Sichtweisen von Gesundheit. Sie kann aus unterschiedlichen Perspektiven heraus betrachtet werden, ist mit verschiedenen Konzepten und Ansichten verbunden (Rieländer 1999) und wird abhängig vom jeweiligen Kontext, der sich auf bestimmte Lebensaspekte bezieht, formuliert (Naidoo & Wills 2003). In ihrer Verfassung beschreibt die WHO im Jahr 1948 Gesundheit als einen Zustand vollkommenen Wohlbefindens eines Menschen, bezogen auf die körperliche, geistige sowie soziale Ebene und nicht lediglich die Abwesenheit von Krankheit (WHO 1948). Diese und weitere Definitionen fassen Mussmann, Kraft & Udris (1991) zusammen und geben folgenden Überblick über die zugrunde liegenden Kriterien zur Beschreibung der Gesundheit. 8 Abbildung 1: Gesundheitskriterien Eigene Darstellung, in Anlehnung an Mussmann, Kraft & Udris (1991) Neben diesen Kriterien gibt es laut Mussmann et al. (1993) drei Betrachtungsebenen für Gesundheit. In der ersten Ebene wird sie aus der physischen, psychischen und sozialen Perspektive gesehen, auf einer weiteren ausgehend vom Befinden und Handeln definiert. Die dritte Ebene beschreibt sie als ein Kontinuum von Gesundheit und Krankheit. Basierend auf den genannten Ebenen versuchen die Autoren und Autorinnen einen Zugang zu Gesundheit zu erlangen. Sie definieren diese als dynamisches Gleichgewicht zwischen Ressourcen, Schutz- und Abwehrfunktionen und möglichen krankheitserregenden Umwelteinflüssen. Folglich muss Gesundheit immer wieder hergestellt werden und ist kein statischer Zustand (Mussmann et al. 1993) sondern eine Momentaufnahme aus verschiedenen Gesundheitsprozessen. In diesen Prozessen geht es um das Streben nach einem erwünschten Gesundheitszustand und das Anwenden geeigneter Maßnahmen, z.B. Gesundheitsförderung oder Prävention (Rieländer 1999). Diesen dynamischen Charakter greift auch die WHO für die Überarbeitung ihrer Gesundheitsdefinition auf und weist ferner darauf hin, dass die Gesundheit sowohl in der Verantwortung der Gesellschaft als auch der Einzelperson liegt. Sie gilt somit als ein grundlegendes Menschenrecht und ist als eine gesellschaftliche Investition zu sehen (Naidoo & Wills 2003). Grundsätzlich bestehen zwei Perspektiven, aus denen heraus Gesundheit betrachtet werden kann. Dies sind auf der einen Seite die Pathogenese, welche sich vorwiegend mit Krankheitsrisiken, -ursachen und deren Bekämpfung auseinandersetzt (Badura & Hehlmann 2003) und eine Person dann als gesund anerkennt, 9 wenn sie nicht an einer Krankheit, Schmerzen, Beschwerden oder sonstigen Einschränkungen leidet (BZgA 2001). Auf der anderen Seite kann Gesundheit vom Standpunkt der Salutogenese aus dargestellt werden. Dieses Salutgenesemodell konzipierte Aaron Antonovsky ausgehend vom pathogenen Paradigma (Burda-Viering, Faltermaier & Kühnlein 1998; Antonovsky 1993) und den zunehmenden Erkenntnissen bezüglich der Auswirkungen seelischen Wohlbefindens, des sozialen Umfeldes sowie der gesellschaftlichen Rahmenbedingungen auf die Gesundheit (Lang & Spicker 2009). Darin steht anstelle der Frage nach den Krankheitsursachen, die nach den Ursprüngen für Gesundheit im Mittelpunkt (Antonovsky 1997; Antonovsky 1993). 3.2. Salutogenese nach Aaron Antonovsky Antonovsky richtet seine Aufmerksamkeit auf die Stärkung von Ressourcen, welche die Widerstandsfähigkeit des Organismus gegen Stressoren stärken. Dabei wird der Mensch mitsamt seiner persönlichen Lebensgeschichte und seinem Lebensumfeld berücksichtigt (BZgA 2001). Je nachdem, wie erfolgreich die Herausforderungen des Lebens bewältigt werden, ist die betroffene Person mehr oder weniger krank (Antonovsky 1993). Sie bewegt sich also ständig auf einem Kontinuum, das durch die beiden Pole Gesundheit und Krankheit begrenzt ist (Rieländer 1999; Lorenz 2005) und befindet sich dabei in einem permanentem Austausch-, Auf- und Abbau- sowie Entwicklungsprozess. Demnach erlebt jede/r Einzelne sowohl Wohlbefinden als auch Unwohlsein und Krankheit (Petzold 2010). Anstoß für die Entwicklung dieses neuen Ansatzes war für Antonovsky seine Untersuchung von Frauen in den 1970er Jahren. Einige waren in Konzentrationslagern interniert. Antonovsky fiel auf, dass diese Frauen trotz dieser extremen Erfahrungen nachweislich eine gute psychische Gesundheit hatten. Von diesem Moment an beginnt Antonovsky danach zu forschen, warum Menschen sich auf der positiven Seite des Gesundheits-Krankheitskontinuums befinden oder sich auf den positiven Pol, unabhängig von ihrer aktuellen Position, zu bewegen (Antonovsky 1997). In anderen Worten: weshalb Menschen trotz der großen Anzahl gesund- 10 heitsgefährdender Einflüsse und Belastungen gesund bleiben oder sich von einer Krankheit wieder erholen können (BZgA 2001). Die Suche nach einer Antwort beginnt für Antonovsky bei den Widerstandsfaktoren im Umgang mit Stressoren und führt ihn schließlich zur Konzeptionierung des Kohärenzgefühls (Antonovsky 1993; Antonvsky 1996). Die Gliederung der folgenden Kapitel richtet sich nach der salutogenetischen Fragestellung. So werden nachfolgend zuerst die gesundheitsgefährdenden Einflüsse und Belastungen, gefolgt von den Widerstandsressourcen und dem Kohärenzgefühl geschildert. 3.2.1. Stressoren Bei Stressoren handelt es sich um unterschiedliche Herausforderungen, auf die ein Mensch im Laufe seines Lebens ohne unmittelbar verfügbare oder abrufbare Bewältigungsstrategien trifft und die folglich Anspannung hervorrufen (Antonovsky 1997). Diese können physikalischer, biochemischer und psychosozialer Art sein. Vor allem auf letztere richtet Antonovsky seine Aufmerksamkeit (BZgA 2001; Ulich & Wülser 2005; Burda-Viering, Faltermaier & Kühnlein 1998) und differenziert dabei drei Arten: Chronische Stressoren z.B. permanente partnerschaftlich oder beruflich bedingte Belastungen Belastende Lebensveränderungen z.B. Schwangerschaft, Pensionierung, Karrieresprung Alltagsbelastungen z.B. Beleidigung, ungewöhnliches Kompliment (Antonovsky 1997). Diese Stimuli gelten vom salutogenetischen Standpunkt aus als allgegenwärtig und können sowohl pathogen als auch gesundheitsförderlich wirken. Das hängt von der Art des Stressors ab und davon, wie erfolgreich mit der Anspannung umgegangen wird. So hat eine gelungene Spannungsbewältigung gesundheitserhaltende / -förderliche Folgen (Antonovsky 1993). Sieht sich die betroffene Person jedoch außerstande das Problem zu lösen, wird sie handlungsunfähig und gerät in einen Stresszustand (Antonovsky 1997; BZgA 2001; Lorenz 2005). 11 Zur Spannungsbewältigung oder auch Vermeidung einer solchen, können spezifische Ressourcen aktiviert werden, die Antonovsky generalisierte Widerstandsressourcen nennt (Antonovsky 1997). 3.2.2. Generalisierte Widerstandsfaktoren Jene Faktoren, welche Antonovsky auch „heilsame Ressourcen“ nennt, sind die Voraussetzung für den erfolgreichen Umgang mit belastenden Situationen (Antonovsky 1993, Antonovsky 1996). Sie stärken die Widerstandsfähigkeit eines Menschen bei der Spannungsbewältigung im gesamten Lebensverlauf (Antonovsky 1997) und prägen dabei dessen persönliche Erfahrungen hinsichtlich ihrer Konsistenz, der Gestaltungsmöglichkeit und der Ausgeglichenheit von Über- und Unterforderung (Antonovsky 1996). Generell können Ressourcen der individuellen, der sozialen und der kulturellen Dimension zugeordnet werden (Antonovsky 1997). Faltermeier (1998; 1999) gibt in seinen Büchern einen Überblick über die von Antonovsky beschriebenen Ressourcen und erweitert diese um Beiträge weiterer Forschungen. Darin nennt der Autor u.a. Faktoren wie die genetische Disposition, die sozialen Netzwerke, die kulturelle Stabilität, die politische Überzeugung, die Bildung und die soziale Kompetenz. Auch Mussmann, Kraft & Udris (1991) und Mussmann et al. 1993) bauen ihre Untersuchungen auf Antonovsky`s Konzept auf, legen den Schwerpunkt auf die arbeitsplatzspezifischen Ressourcen und definieren darin soziale, personale und organisationale Widerstandsfaktoren. Angesichts dieser Ressourcenvielfalt sucht Antonovsky nach ihren Gemeinsamkeiten, der Begründung für ihre Wirkung und nach ihrem Einfluss auf das Coping mit Belastungen, was ihn zum Kernstück seines Konzepts der Salutogenese führt, dem Kohärenzgefühl – Sense of Coherence (SOC) (Antonovsky 1993). 12 3.2.3. Kohärenz Der SOC beschreibt die Eigenschaft eines Individuums, die dabei hilft, geeignete Strategien anzuwenden, um mit den täglichen Anforderungen zurechtzukommen. Je stärker diese Eigenschaft ausgeprägt ist, desto besser und flexibler kann der / die Betroffene auf Stressoren und Herausforderungen reagieren (Kickbusch 2006). Entscheidend hierfür sind die drei Komponenten des SOC, nämlich das Gefühl der Verstehbarkeit, der Machbarkeit und der Bedeutsamkeit. In ihnen sieht Antonovsky auch die Gemeinsamkeiten der Widerstandsfaktoren (Antonovsky 1993; Antonovsky 1997). Das Gefühl der Verstehbarkeit beschreibt, inwiefern jemand interne und externe Reize als sinnhaft und Informationen als geordnet, strukturiert und klar beurteilt. Je stärker das Gefühl ausgebildet ist, desto eher werden diese Reize als absehbar, erklärbar und zuordenbar gesehen (Antonovsky 1993; Antonovsky 1997). Das Gefühl der Machbarkeit, als zweite Komponente des SOC, bezeichnet das Vertrauen einer Person, dass auf ein geeignetes Ressourcenrepertoire zugegriffen werden kann. Dabei handelt es sich um Ressourcen, welche in der Kontrolle der / des Betroffen selbst oder einer Vertrauensperson, wie z.B. einer Kollegin oder eines Kollegen, liegen (Antonovsky 1997). Das Gefühl der Bedeutsamkeit bezieht sich auf das Ausmaß, in dem ein Individuum sein Leben emotional als sinnvoll definiert und dadurch Motivation findet, sich mit schwierigen Lebenssituationen auseinanderzusetzen. Diese stellen dann keine Last, sondern Herausforderungen dar (Antonovsky 1993; Antonovsky 1997). Die beschriebenen Komponenten des SOC sind ebenso auf die alltäglichen beruflichen Anforderungen anwendbar. Um sich auf die Gesundheit positiv auszuwirken, sollten auch sie versteh-, vorhersehbar und grundsätzlich zu überwinden sein. Dies aufgrund der persönlichen Überzeugung, dass aus eigener Kraft und mittels Unterstützung seitens der Kollegenschaft und Kolleginnenschaft die Aufgaben bewältigbar sind und sich der Aufwand dafür lohnt (Huber 2004). So können die Komponenten des SOC auch zur Beschreibung einer kohärenten Organisationsstruktur herangezogen werden (Stein & Westermayer 2006) und finden sich 13 neben den Widerstandsressourcen auch in der Charakterisierung der gesunden Organisation wieder. Zusammenfassend kann aus salutogenetischer Sicht die Gesundheit dann aufrechterhalten und verbessert werden, wenn ein Individuum seine lebens-, und arbeitsweltbezogenen, sozialen und ökologischen Ressourcen nutzen kann, um Herausforderungen und Belastungen effektiv zu bewältigen (Noack 1996). Hierin liegt auch der Anknüpfungspunkt für gesundheitsfördernde Maßnahmen, wie es in den nachfolgenden Kapiteln dargestellt wird. 3.3. Gesundheitsförderung In den 1980er Jahren setzt sich zunehmend der Begriff der Gesundheitsförderung (GF) durch (Naidoo & Wills 2003), worin die Ressourcenorientierung und das interaktionelle Gesundheitsverständnis unter Berücksichtigung körperlicher, seelischer sowie sozialer Aspekte aufgegriffen werden. Dahingehend nutzt die GF das Salutogenesekonzept als Rahmentheorie sowie Legitimation für konzeptionelle Überlegungen und die Maßnahmenplanung (BZgA 2001). So werden im Sinne der salutogenen Orientierung positive Gesundheitsziele formuliert, wobei sowohl die Erhaltung und Förderung von Ressourcen sowie gesunderhaltenden Kräften, als auch die Bewältigung von Risiken und belastenden Situationen eine wichtige Rolle spielen. Ziel ist die Förderung und Erhaltung der Gesundheit (Burda-Viering, Faltermeier & Kühnlein 1998). 1986 wird der neue Denkansatz schließlich seitens der WHO in der Ottawa-Charta (BZgA 2001), dem Grundlagendokument der GF, festgehalten (Altgelt & Kolip 2007). Darin wird Gesundheit als positives Konzept gesehen, welches sowohl die Ressourcen als auch die körperlichen Fähigkeiten betont (WHO 1986) und zum Ausdruck bringt, dass einerseits die Einzelperson selbst an ihrer Gesundheit arbeiten muss und andererseits die Voraussetzungen für ein gesundes Leben geschaffen werden müssen (Kickbusch 2006). 14 Die WHO benennt für die GF die fünf Handlungsfelder Gesamtpolitik, Gemeinschaftsaktionen, Gesundheitsdienste, Lebenswelten und Einzelpersonen (WHO 1986). Für die vorliegende Arbeit sind folgende zwei Handlungsfelder hervorzuheben: Die Entwicklung von gesundheitsförderlichen Lebenswelten durch die Erhaltung und den Schutz der natürlichen und sozialen Umwelt und Ressourcen sowie die positive Gestaltung von Arbeits- und Lebensbedingungen. Die Persönliche Kompetenzentwicklung von Einzelpersonen im Umgang mit Gesundheit und Krankheit durch Informations- und Bildungsmaßnahmen in unterschiedlichen Settings (Schule, Zuhause, Arbeitsplatz, Gemeinde) (WHO 1986). 3.3.1. Setting Ansatz GF setzt an jenen Faktoren, die für die Gesundheit ausschlaggebend sind und in der Umwelt der Menschen geschaffen werden, an. Es handelt sich dabei um verhaltensbezogene Determinanten, also die Lebensart und -weise betreffend und verhältnisbezogene Faktoren, welche entweder individueller, sozioökonomischer sowie umweltbedingter Art sein können (FGÖ o.J.). Die nachfolgende Abbildung veranschaulicht diese Determinanten. 15 Abbildung 2: Determinanten der Gesundheit FGÖ (2005) Laut der Ottawa-Charta wird die Gesundheit „von Menschen in ihrer alltäglichen Umwelt geschaffen und gelebt: dort, wo sie spielen, lernen, arbeiten und lieben“ (WHO 1986, p. 3). In diesem Sinne enthält das internationale Rahmenprogramm „Gesundheit für alle“ der WHO das Ziel, allen Menschen in der EU ein gesundes Umfeld in ihren Gemeinden, ihren Schulen, an ihren Arbeitsplätzen und in ihrem Zuhause zu ermöglichen. Es handelt sich dabei um soziale Systeme, also Settings, an welchen die Menschen täglich teilhaben und die für die Gesundheitsversorgung, -erhaltung und –förderung wichtig sind. Dies ermöglicht die Ausrichtung der GF-Konzepte und entsprechender Programme auf die Interessen einer definierten Zielgruppe, die Festlegung des Rahmens für deren Umsetzung (EuroWHO 1998) und eine spezifische Förderung der jeweiligen Ressourcen (Altgelt & Kolip 2007). Der Betrieb als ein solches soziales System eignet sich für GF vor allem aufgrund der Erreichbarkeit einer in sich geschlossenen Zielgruppe von Erwachsenen und seiner vielfältigen Auswirkungen auf Gesundheit der Beschäftigten (Naidoo & Wills 2003), welche im nachfolgenden Kapitel geschildert werden. 16 3.3.2. Salutogene Potenziale und pathogene Faktoren am Arbeitsplatz Die Arbeit ist für einen Menschen und seine Entwicklung von großer Bedeutung, da sie ihm ein strukturiertes Zeiterleben bietet, soziale Erfahrungen vermittelt, seine Identität sowie seinen sozialen Status prägt (Jahoda 1983) und seine Gesundheit beeinflusst. So können beispielsweise die Arbeitsinhalte, -abläufe, -umgebung und die Personalpolitik in einem Unternehmen sowohl eine pathogene als auch salutogene Wirkung entfalten (Wenzel 1999). Unklare Aufgabenstellungen, Konflikte unter Kollegen und Kolleginnen oder mit dem / der Vorgesetzten, Über- oder Unterforderung und Hektik oder Entlassung stellen dabei Belastungen dar. Eine Entlastung kann durch geeignete Ressourcen erfolgen (Mussmann et al. 1993; Burda-Viering, Faltermeier & Kühnlein 1998). Diese Anforderungen und Ressourcen werden für die Gestaltung von gesundheitsfördernden Maßnahmen genutzt. In diesem Sinne können die Maßnahmen auf die Anpassung körperlicher und psychischer Anforderungen an die Bedürfnisse der AN, z.B. hinsichtlich der Reduktion von Über- oder Unterforderung, und andererseits auf die geeignete Nutzung, das Angebot und den Aufbau von Ressourcen ausgerichtet sein (Blümel 2010). Generell können personale, soziale und organisationale Ressourcen unterschieden werden (Mussmann et al. 1993; Burda-Viering, Faltermeier & Kühnlein 1998). Personale Ressourcen Ressourcen, welche bei der Kompensation beruflicher Belastungen helfen, sind auf personaler Ebene z.B. die berufliche und soziale Kompetenz, die Selbstständigkeit als Persönlichkeitsmerkmal, eine positive Einstellung zum Beruf und auch das Wissen über verfügbare Bewältigungsstrategien (Mussmann et al. 1993). Letztere können von Ausgleichsmöglichkeiten durch Freizeitaktivitäten über die Suche nach dem direkten Gespräch bis hin zum Stellenwechsel reichen (Mussmann et al. 1993; Burda-Viering, Faltermeier & Kühnlein 1998). 17 Soziale Ressourcen Das Mitgliedsein in einer Organisation, das Vertrauen innerhalb der Kollegen- und Kolleginnenschaft, das Miteinander und Verhaltensnormen (Kickbusch 2006) sind Merkmale sozialer Beziehungen, die Ressourcen für einen Menschen darstellen, um gemeinschaftliches Handeln für einen gegenseitigen Austausch und gegenseitige Vorteile zu ermöglichen. Diese Merkmale werden unter dem Begriff des Sozialkapitals zusammengefasst (Kickbusch 2006). Darüber hinaus zählen auch die kollegiale Unterstützung, eine gute Beziehung zu den Vorgesetzten, die Anerkennung und der Erfolg im Beruf zu dieser Art der Ressourcen (Mussmann et al. 1993). Organisationale Ressourcen Widerstandsressourcen wie die Arbeitsplatzsicherheit und das Arbeitsklima sowie Möglichkeiten zur beruflichen Weiterentwicklung sind auf organisationaler Ebene anzusiedeln (Mussmann et al. 1993). In welcher Weise sich die organisationsspezifischen Faktoren auf die Gesundheit der Beschäftigten auswirken, wird vom Ausmaß der möglichen Einflussnahme durch das Individuum selbst (Handlungsspielräume, persönliche Fähigkeiten, Partizipationsmöglichkeiten) bestimmt (Badura & Hehlmann 2003). Unterschiedliche Forschungsergebnisse weisen darauf hin, dass innerhalb einer Organisation vor allem gegenseitige Unterstützung, gemeinsame Überzeugungen, Werthaltung und Verhaltensregeln, Beteiligungsmöglichkeiten und eine Kultur, die ein respekt- und vertrauensvolles Miteinander unterstützt, salutgenes Potenzial für AN haben. Anhand dieser und weiterer Charakteristika lassen sich gesunde und ungesunde Organisationen unterscheiden (Badura & Hehlmann 2003; FGÖ 2011; Huber 2004; Stuppardt 2004). 18 Abbildung 3: Die (un-)gesunde Organisation Eigene Darstellung, in Anlehnung an Badura & Hehlmann (2003); FGÖ (2011); Huber (2004); Stuppardt (2004) Es gibt im betrieblichen Setting sowohl krankmachende als auch heilsame bzw. gesundheitsförderliche Kräfte. In der Praxis kann ein Unternehmen nicht als vollständig gesund oder krank eingestuft werden (Huber 2004). Ziel sollte sein, dass „die Arbeit, die Arbeitsbedingungen und die Freizeit […] eine Quelle der Gesundheit und nicht der Krankheit“ sind. Die Möglichkeit dazu bietet die GF, indem sie „sichere, anregende, befriedigende und angenehme Arbeitsund Lebensbedingungen“ schaffen kann (WHO 1986, p. 3). 19 4. BGF in österreichischen KMUs Dieses Kapitel setzt sich mit der BGF in KMUs im Allgemeinen auseinander. Dazu wird zu Beginn das Setting an sich beschrieben, bevor auf die Entwicklung der BGF, mit Fokus auf Österreich, und die weiteren Grundlagen (Qualitätskriterien, Wirksamkeit und Nutzen, Praxisansätze) eingegangen wird. 4.1. Beschreibung des Settings Hier wird die wirtschaftliche Rolle und Vielfältigkeit der österreichischen KMUs dargestellt. Das Augenmerk wird auf die Charakteristika dieser speziellen Gruppe von Unternehmen gelegt, da diese schließlich der Ausgangspunkt für die Beschreibung der hinderlichen und förderlichen Faktoren für die Einführung der BGF sind. 4.1.1. KMUs in der Wirtschaft Definition Gemäß der EU-Kommission gibt es eine einheitliche Definition für Klein- und Mittelbetriebe, welche auf den Kriterien Unternehmensgröße, Bilanzsumme und Umsatz aufbaut. Den genauen Wortlaut gibt der nachfolgende Auszug des Amtsblattes der Europäischen Union (Amtsblatt der Europäischen Union 2003/361/EG) wider. Abbildung 4: Definition KMU Amtsblatt der Europäischen Union 2003/361/EG 20 Innerhalb der EU sind KMUs maßgeblich am Erfolg des wirtschaftlichen Wachstums, der Wettbewerbsfähigkeit und der Innovationsfähigkeit beteiligt. Sie machen mehr als die Hälfte des Umsatzes, schaffen für rund zwei Drittel der AN Arbeitsplätze (ENWHP 2001; Ropin 2006) und leisten einen wesentlichen Beitrag zur Lösung des Problems der Arbeitslosigkeit (Meggeneder, Pelster & Sochert 2005). Auch die österreichische Wirtschaft ist sehr stark von KMUs geprägt (Ropin 2006). Sie bilden mit 99, 6% die überwiegende Mehrheit des österreichischen Gewerbes (KMU Forschung Austria 2014), wie die nachstehende Abbildung darstellt. Abbildung 5: Anzahl der Unternehmen nach Größenklassen 2012 bmwfw (2014) Die Landschaft der KMUs in Österreich ist sehr heterogen. So unterscheiden sie sich hinsichtlich ihrer Größe, ihrem Umsatz, ihren betriebswirtschaftlichen Kennzahlen, ihrer Entwicklungsphase und dem Inhalt ihrer Geschäftstätigkeit und ihrer Branchenzugehörigkeit (BMWFW 2014). Die folgende Abbildung gibt einen Einblick in die Verteilung der KMUs in den unterschiedlichen Wirtschaftszweigen sowie Beschäftigtenanteilen. 21 Abbildung 6: Beschäftigte nach Wirtschaftszweigen 2012 KMU Forschung Austria (o.J.) Nicht nur die Wirtschaftssparten sondern auch die Unternehmenstypen der KMUs sind vielfältig. Diese reichen von Unternehmen der technischen Produktion mit dem Schwerpunkt auf Einzelanfertigungen und Kleinserienfertigungen, über solche des Dienstleistungssektors, welche am oder mit Menschen arbeiten oder Reparaturarbeiten leisten, bis hin zu Transport- und Personenbeförderungsunternehmen. Trotz dieser Vielfältigkeit und Unterschiede weisen KMUs auch einige Gemeinsamkeiten auf (Sommer 2004; Georg 2005), welche nachfolgend beschrieben werden. 4.1.2. Charakteristika Organisationsstruktur, Handlungsspielraum, Arbeitsanforderungen KMUs sind durch flache Hierarchien, hierarchische Willensbildung und kurze Entscheidungswege geprägt (Sommer 2004; Meggeneder 2005b; ENWHP 2001; Finding 2010; Karl & Potuschek 2014). In kleineren Unternehmen besteht in der Regel eine hohe Informationsdichte und die Möglichkeit, dass jede/r mit jedem/r direkt reden kann (Meggeneder 2005b). Informationen sind dadurch üblicherweise 22 umfassend und leicht erhältlich (Meggeneder 2007). Häufig finden Gespräche über Probleme und alltägliche Anforderungen „zwischen Tür und Angel“ statt. Diese Kommunikationsart beeinflusst die vorherrschenden kollegialen Umgangsformen. Die gegenseitige Unterstützung – auf derselben hierarchischen Ebene oder hierarchieübergreifend - ist wesentlich für den beruflichen Alltag (Georg 2005). Trotz der hierarchischen Willensbildung (Sommer 2004) ist der Handlungsspielraum in der Auftragsausführung für den Einzelnen / die Einzelne relativ groß (Ropin 2006; Karl & Potuschek 2014). Die Arbeitstätigkeiten sind meist dieselben (Meggeneder 2005b) und das Maß an Arbeitsteilung sowie an standardisierten Arbeitsbedingungen ist gering (ENWHP 2001; Karl & Potuschek 2014; Sommer 2004). Für das unternehmerische Überleben am Markt ist die vielseitige Einsetzbarkeit der MA sehr bedeutsam, was ein bestimmtes Maß an Eigenverantwortung sowie an unternehmerischem Denken und an Selbstorganisation voraussetzt (Georg 2005). Führungskraft In KMUs liegen typischerweise die Führungsverantwortung, die betriebliche Willensbildung und das Unternehmensrisiko in den Händen einer Person (Sommer 2004; Karl & Potuschek 2014), die in ihrem unternehmerischen Handeln zusätzlich mit relativ unsicheren Verhältnissen konfrontiert ist. Diese Unsicherheitsfaktoren umfassen die bereits erwähnte dünne Kapitaldecke, die ständige Anpassung an jeweilige Wünsche der Kunden bzw. Kundinnen und Marktentwicklungen, die kurzen Projektdauern und die unmittelbare Auswirkung einer fehlgeschlagenen Akquise oder eines Umsatzrückganges. Ferner ist für das unternehmerische Handeln aus Sicht der Führung aufgrund der Betriebsgröße keine systematische Planung notwendig (Georg 2005), stark handlungsanleitend sind Erfahrungen und VersuchIrrtum-Strategien (Sommer 2004). Persönlichkeit und Führungsstil der Führungskraft sind, unabhängig von der Unternehmensgröße, maßgebend für die Unternehmenskultur, das Arbeitsklima, das Fehlzeitengeschehen, die Motivation und Leistungsfähigkeit der MA (Badura & Hehlmann 2003; FGÖ 2011). 23 Soziale Beziehungen Häufig sind KMUs als Familienbetriebe organisiert. Die Zusammenarbeit der Familienmitglieder hat zur Folge, dass berufliche Themen auch außerhalb und umgekehrt jene privater Natur innerhalb der Arbeitszeit besprochen werden. Diese familiären Umgangsformen zeigen sich im gesamten Unternehmen (Georg 2005; Kriener 2005). So zählt der enge Kontakt des / der AG zu den AN zu den wesentlichen Merkmalen von KMUs (ENWHP 2001). Durch diese generellen engen sozialen Bindungen steigen die Identifikation mit dem Betrieb und das Solidaritätsgefühl mit der Unternehmensführung (ENWHP o.J.). Ressourcen Begrenzte zeitliche (Kriener 2005; FGÖ 2011; ENWHP 1998; ENWHP 2001; Bienert, Drupp & Kirschbaum 2008; Ropin, Swazina & Waldherr 2012; Bechmann et al. 2011) und finanzielle Ressourcen sind kennzeichnend für KMUs. Diese weisen zumeist eine dünne Kapitaldecke auf (Dür & Fürth 2006) und sind häufiger als größere Unternehmen von Schulden betroffen. Infolgedessen sind für sie die Umschichtung und die Verteilung von Kosten oftmals nicht leicht durchführbar (Mangold & Kreyer 2006; Karl & Potuschek 2014). Dies beeinflusst unter anderem auch den Umgang mit Ressourcen und Investitionen, welche erst nach längerer Zeit Auswirkung zeigen (ENWHP o.J.; Ropin 2006; Meggeneder 2007; Sommer 2004). Gesundheit Hinsichtlich der körperlichen Belastung steigt die Anzahl der Betroffenen je kleiner der Betrieb ist. Dies lässt sich jedoch weniger auf die Unternehmensgröße als auf die Branchen zurückführen, in denen die KMUs stark vertreten sind. In diesem Zusammenhang sind insbesondre die Branchen Bausektor, die verarbeitende Industrie und die Landwirtschaft hervorzuheben. Auch physikalische und chemische Belastungen sowie Arbeitsunfälle treten im Vergleich zu Großbetrieben häufiger auf. Zu den psychosozialen Belastungen zählt z.B. das hohe Arbeitstempo. Insbesondre die höhere Unfallrate (im Vergleich zu größeren Betrieben) und das Belastungsgeschehen können damit zusammenhängen, dass eine Reihe riskanter Arbeitsprozesse traditionell im Sektor der Kleinbetriebe organisiert sind (Meggeneder, Pelster & Sochert 2005; Georg 2005; ENWHP o.J.). 24 Kleinere Unternehmen schenken dem Gesundheitsschutz, der Gesundheitsförderung oder den Sicherheitsfragen bisher wenig Beachtung (Meggeneder, Pelster & Sochert 2005). Hierbei merkt das ENWHP (o.J.) an, dass es für die notwendige Betreuung bei der Umsetzung der rechtlichen Vorschriften und einer diesbezüglichen Evaluierung seitens der Versicherungsträger und -trägerinnen an Kapazitäten mangelt und ein Ausbau dieser anzustreben ist. Umgekehrt sind Gesundheitsförderungsprogramme lange Zeit auch auf große Unternehmen ausgerichtet gewesen. Doch gerade in KMUs können ganze Belegschaften geschlossen für Gesundheitsförderungsprogramme gewonnen und eine Zielgruppe mit potenziell geringer Gesundheitsorientierung erreicht werden (Sommer 2004). Ferner sprechen das Präventionspotenzial aufgrund der hohen Beschäftigtenzahlen, sowie die Anzahl der Unfälle und Belastungen bei spezifischen Arbeitsbedingungen für verstärkte Maßnahmen die Gesundheit betreffend (Meggeneder, Pelster & Sochert 2005). Nicht zuletzt ist die Gesundheit der in KMUs tätigen AN für sie selbst, sowie für ihre Familien und Gemeinden in denen sie leben und nicht zuletzt für das wirtschaftliche Wohl von Bedeutung (ENWHP 1998). 4.2. Entwicklung der BGF In der Vergangenheit wird BGF ausschließlich mit den krankheitsbedingten Fehlzeiten im Betrieb gleichgesetzt (Stein & Westermayer 2006). So liegen zahlreiche wissenschaftliche Belege unterschiedlicher Disziplinen über die Zusammenhänge von Arbeitsbelastungen mit Beschwerden und Erkrankungen vor (Hirtenlehner & Meggeneder 2006; Meggeneder 2005a). Die daraus resultierenden Ergebnisse sind zur (Weiter-) Entwicklung von Arbeitsschutzvorschriften herangezogen werden (FGÖ 2011). In diesem Rahmen zielen die Maßnahmen vorwiegend auf die Reduktion von Sicherheitsrisiken, Krankheitsursachen und in weiterer Folge auf die Vermeidung krankheitsbedingter Abwesenheit ab (Hirtenlehner & Meggeneder 2006; Badura & Hehlmann 2003). 25 Anhand neuerer wissenschaftlicher Erkenntnisse wird die Notwendigkeit der Erweiterung der Annahme, dass Arbeit krank macht, um den gesundheitsförderlichen Aspekt deutlich (Badura & Hehlmann 2003). Durch die GF werden, in Ergänzung zum traditionellen Arbeitsschutz, die Entwicklung und Verankerung salutogener Potenziale im Unternehmen angestrebt (Wenzel 1999). Die Verringerung der Anzahl von Arbeitsunfällen und der Vorbeugung von Berufskrankheiten konnte durch traditionelle Arbeitsschutzmaßnahmen erreicht werden. Für die Herausforderungen im Arbeitsumfeld des 21. Jahrhunderts reichen diese nach Einschätzung von Experten und Expertinnen nicht aus (Meggeneder 2005a; ENWHP 1997; Badura & Hehlmann 2003; Kestnig & Meifert 2004). So nimmt die wirtschaftliche Verflechtung zu und neben den Beschäftigungsverhältnissen z.B. hin zu Teilzeitarbeit oder befristeten Dienstverhältnissen (ENWHP 1997) verändert sich auch der Anteil der älteren Belegschaft aufgrund der demografischen Entwicklung. Längere Ausbildungszeiten, das Verständnis eines lebenslangen Lernens, die veränderte Erwerbsbeteiligung von Frauen und der wirtschaftliche Wandel bewirken eine Aufweichung der traditionell linearen Abfolge der Lebensphasen Ausbildung – Erwerbstätigkeit – Ruhestand (AGEpowerment 2006). All diese Entwicklungen bedürfen ein hohes Maß an Anpassungsfähigkeit der Unternehmen. Es gilt möglichst rasch neue Produkte und Dienstleistungen unter Senkung der Kosten und Steigerung der Qualität auf den Markt zu bringen. Diese Anpassungsfähigkeit betrifft alle Unternehmensbereiche von technischen Lösungen bis hin zur Personal- und Gesundheitspolitik (Badura & Hehlmann 2003; Seiler 2008; Dür & Fürth 2006; Kesting & Meifert 2004). 4.2.1. Grundlagendokumente Die BGF umfasst alle gemeinsamen Maßnahmen der Arbeitgeber- und Arbeitgeberinnenschaft sowie der Gesellschaft, um anhand der Verbesserung der Arbeitsorganisation und -verhältnisse, der Partizipation und des Empowerments (ENWHP 1997) menschengerechte und würdige Arbeitsplätze zu schaffen (ÖNBGF o.J.; Kohlbacher & Meggeneder 2006). 26 Somit reicht BGF über den traditionellen Gesundheits- und Arbeitsschutz hinaus (Kestnig & Meifert 2004; ENWHP 1997; Hirtenlehner & Meggeneder 2006), indem sie Gesundheitsbeeinträchtigungen bereits vor ihrer Entstehung verhindern möchte, Verhaltens- und Verhältnisförderung miteinander verbindet, in den Arbeitsbedingungen das förderliche Potenzial für die Gesundheit und Persönlichkeitsentwicklung sieht und die Betroffenen aktiv an gesundheitsförderlichen Initiativen beteiligt (Hirtenlehner & Meggeneder 2006; Kohlbacher & Meggeneder 2006). Luxemburger Deklaration 1997 definiert das ENWHP in der Luxemburger Deklaration die BGF als „moderne Unternehmensstrategie“ um „Krankheiten am Arbeitsplatz vorzubeugen (einschließlich arbeitsbedingter Erkrankungen, Arbeitsunfälle, Berufskrankheiten und Stress), Gesundheitspotenziale zu stärken und das Wohlbefinden am Arbeitsplatz zu verbessern“ (ENWHP 1997, p. 2). Darüber hinaus legt sie gesundheitsförderlichem Handeln, um das Ziel gesunder AN in gesunden Unternehmen zu erzielen, vier Leitlinien zugrunde: Partizipation: Einbezug der gesamten Belegschaft Integration: Berücksichtigung der BGF bei wichtigen Entscheidungen und in allen Bereichen des Unternehmens Projektmanagement: systematische Durchführung von BGF Initiativen Ganzheitlichkeit: Durchführung verhaltens- und verhältnisbezogener Maßnahmen; Kombination aus risikobetonten Ansätzen und solchen zur Stärkung von Schutzfaktoren und Gesundheitspotentialen (ENWHP 1997). In der Deklaration wird bereits betont, ein Augenmerk auf KMUs und die Erfordernisse in der Kooperation mit dieser Zielgruppe zu legen. Ein Jahr darauf verabschiedet das Netzwerk das Cardiff Memorandum. 27 Cardiff Memorandum Das Memorandum ist auf BGF in KMUs ausgerichtet und ruft zur Schaffung adäquater Infrastrukturen für dieses Feld auf (ENWHP 1998). Folgende Aktivitäten hebt das Memorandum hervor: „gezieltes Aufmerksammachen auf aktuelle Prioritäten, Gesundheitsprobleme und -aktivitäten Ermitteln und Verbreiten von vorbildlichen Praxisbeispielen Aufzeigen des Nutzens und der Vorteile […] gegenüber Schlüsselpersonen Aufbau von Bündnissen und Partnerschaften Unterstützung der Entwicklung von geeigneten Konzepten und Methoden zur Verbesserung von Gesundheit und Wohlbefinden“ (ENWHP 1998, p. 2). Lissabonner Erklärung Bei einem weiteren internationalen Treffen in Lissabon gibt das ENWHP (2001) eine Erklärung zur Schaffung der Rahmenbedingungen für die Verbesserung des gesundheitlichen und wirtschaftlichen Erfolgs von KMUs ab. Ausgehend von Praxiserfahrungen guter BGF Projekte in europäischen KMUs werden Empfehlungen, besonders im Hinblick auf die zentrale Rolle der Führungskraft und den Stellenwert der überbetrieblichen Netzwerkarbeit, für Sozialpartner, Politik, Wissenschaft und Forschung gegeben. Sie zielt damit auf die Verbreitung der BGF in diesem speziellen Setting. 4.2.2. BGF in Österreich Für die Entwicklung der betrieblichen Gesundheitsförderung in Österreich können im Besonderen folgende Meilensteine dargestellt werden: 1992 Gesundheitsförderung ist teilweise Aufgabe der Krankenversicherung 1995 Inkrafttreten des Arbeitnehmer- und Arbeitnehmerinnenschutzgesetzes (AschG) zum Schutz des Lebens und der Sittlichkeit der AN 1996 Gründung des ENWHP mit der Oberösterreichischen Gebietskrankenkasse als österreichische Kontaktstelle 28 1998 Gesundheitsförderungsgesetz mit Orientierung an der Ottawa Charta als erstes Bundesgesetz mit Fokus auf der GF, Aufklärung und Information; Übertragung der Durchführung im Sinne des Gesetzes auf den FGÖ (GfG BGBl. I Nr. 51/1998) 2000 Gründung des ÖNBGF mit Regionalstellen in den einzelnen Bundesländern; Kooperation mit den Sozialpartnern und -partnerinnen; Entwicklung des dreistufigen BGF-Systems in Zusammenarbeit mit dem FGÖ (WHO Regionalbüro für Europa 2006; Meggeneder 2005b; Kohlbacher & Meggeneder 2006; Rohrauer-Näf & Waldherr 2010) Start eines Dreijahresprogrammes seitens des FGÖ mit Fokus auf KMUs in den Projekten „WEG – Wirtschaftlicher Erfolgsfaktor Gesundheit“ und „switch2006.at – gesund in die new economy“ beauftragt (Ropin 2006, p. 79) In Österreich zählen, neben zahlreichen anderen Anbietern und Anbieterinnen, das ÖNBGF, der FGÖ sowie die Sozialpartner und Sozialpartnerinnen zu den Hauptakteuren und -akteurinnen der BGF (Meggeneder 2005b). FGÖ Der FGÖ ist auf österreichischer Ebene hauptverantwortlich für die Erhaltung und Förderung der Gesundheit der Bevölkerung, unter besonderer Berücksichtigung des Settings der Betriebe. Dabei umfassen die Tätigkeiten u.a. finanzielle Fördermaßnahmen für BGF Projekte und diesbezügliche Bildungsinitiativen, Unterstützung im Projektmanagement, Netzwerkarbeit und Wissensvermittlung. Im Zuge dessen kooperiert der FGÖ eng mit dem ÖNBGF (Ropin 2006). ÖNBGF Zweck des Netzwerkes ist die regionale Verbreitung der Unternehmensstrategie BGF. Die Ziele reichen vom Vorantreiben und der Weiterentwicklung einer ganzheitlichen BGF, der Schaffung eines einheitlichen Verständnisses darüber, der Etablierung kompetenter Ansprechpartner und -partnerinnen sowie der Einbindung der Sozialpartner und -partnerinnen bis hin zum Informationsaustausch mit dem ENWHP. Zu den Aufgaben zählen Informations- und Öffentlichkeitsarbeit, Unter29 stützungsmaßnahmen bei der Implementierung von BGF und Qualitätssicherung (Kiesewetter & Hirtenlehner 2006). Ausgehend von diesen beiden Hauptakteuren und -akteurinnen und deren Kooperationen können folgende weitere Anlaufstellen und Anbieter und Anbieterinnen für die BGF in Österreich identifiziert werden: Träger und Trägerinnen der gesetzlichen Krankenversicherungen Sozialpartner und -partnerinnen: Gewerkschaft, Industriellenvereinigung, Wirtschaftskammer, Arbeitskammer Sozialversicherungsträger und -trägerinnen: Hauptverband, Allgemeine Unfallversicherungsanstalt, Sozialversicherungsanstalt (Kiesewetter & Hirtenlehner 2006; Meggeneder 2005b; Ropin 2006; ENWHP o.J.) unterschiedliche Gesundheitsförderungs- und Präventionseinrichtungen auf Bundeländerebene, z.B. Styria vitalis (Steiermark), Verein für prophylaktische Gesundheitsarbeit (Oberösterreich), Wiener Gesundheitsförderung (Rohrauer & Waldherr 2010) Weitere Anbieter und Anbieterinnen, z.B. Arbeitsmedizinische Zentren, Beratungsunternehmen sowie Einzelberater und -beraterinnen (Meggeneder 2005b) 4.2.3. Qualitätskriterien Für jede professionelle Tätigkeit ist die Beurteilung der praktischen Arbeit im Bezug auf ihre Qualität von großer Bedeutung. Sie kann für die Qualitätsverbesserung, den Nachweis der Kosten-Nutzen-Relation, die Begründung für Aktivitäten und zur Sicherstellung, dass die Aktivitäten den Anforderungen der Kostenträger und -trägerinnen entsprechen herangezogen werden (Naidoo & Wills 2003). Das ENWHP hat auf Basis der Luxemburger Deklaration und angelehnt an das Modell der European Foundation for Quality Management (EFQM) sechs Qualitätskriterien (BKK Bundesverband 1999): Die Kriterien nehmen auf die folgenden Bereiche Bezug: 30 „Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF) und Unternehmenspolitik Personalwesen und Arbeitsorganisation Planung betrieblicher Gesundheitsförderung Soziale Verantwortung Umsetzung betrieblicher Gesundheitsförderung Ergebnisse betrieblicher Gesundheitsförderung“ (BKK Bundesverband 1999, p. 1 ff). Diese bieten einen Orientierungsrahmen für die Planung und Umsetzung der BGF unter und sind damit wegweisend zum gesunden Unternehmen (BKK Bundesverband 1999). Das ÖNBGF hat zu diesen Qualitätskriterien ein System entwickelt, mit dem Ziel BGF bewertbar und hinsichtlich ihrer Nachhaltigkeit nachvollziehbar zu gestalten. Insgesamt umfasst es drei Stufen, welche den Unternehmen für GF-Aktivitäten einen Anreiz geben sollen. Je nach erreichter Stufe setzt das Unternehmen BGF in einem definierten Umfang um, was wiederum mit bestimmten Benefits und Öffentlichkeitsarbeit durch den ÖNBGF verbunden ist (ÖNBGF o.J.; WHO Regionalbüro Europa 2006). Abbildung 7: Drei Stufen der BGF Eigene Darstellung, in Anlehnung an ÖNBGF (o.J.); WHO Regionalbüro Europa (2006) Die BGF kann sich die Qualitätssicherung in zweierlei Hinsicht zunutze machen. Zum einen kann sie in bestehende Qualitäts- und Arbeitsschutzmanagementsysteme integriert werden. Zum anderen kann sie sich zur Zielerreichung an den Prinzipien der Qualitätssicherung, wie beispielsweise an der kontinuierlichen Verbesserung, orientieren (Breuker 1999). 31 4.2.4. Wirksamkeit und Nutzen der BGF Es gilt Gesundheit nicht als isolierten Aspekt zu sehen und zu behandeln, sondern ihre Abhängigkeit vom Zusammenspiel organisationaler Strukturen und Funktionen zu erkennen und daraus gesundheitsfördernde Interventionsstrategien abzuleiten (Stein & Westermayer 2006). Aus diesem Grund sind die Handlungsfelder für gesundheitsförderliche Aktivitäten vom Bedarf und den strukturellen Bedingungen des jeweiligen Unternehmens abhängig. Insofern sind die Maßnahmen von Organisation zu Organisation unterschiedlich (FGÖ 2011). Allen BGF Maßnahmen gemein ist jedoch der Bezug zur Verhaltens- und Verhältnisebene, im Sinne der Ganzheitlichkeit. Auf der einen Seite zielt BGF auf die Schaffung eines gesundheitsgerechten Arbeitsumfeldes und die Unterstützung sozialer Netzwerke. Auf der anderen Seite spielt auch die Verhaltensförderung eine wichtige Rolle, da die Gesundheit der Beschäftigten auch von ihrem persönlichen Lebensstil und Risikoverhalten abhängt. Der eigentliche Schwerpunkt liegt jedoch auf der Verhältnisebene (Kohlbacher & Meggeneder 2006; Meggeneder 2005a), wodurch der/die AG für die Arbeitsverhältnisse, die daraus resultierenden Folgen und die Bereitstellung von Ressourcen verantwortlich ist (Naidoo & Wills 2003). Handlungsfelder für BGF Die Kombination beider Ansätze ist also notwendig, da die Maßnahmen in ihrer Wirkung begrenzt sein können, wenn ausschließlich einer der beiden angewandt wird (FGÖ 2011). So sollten beispielsweise nach einer Wissensvermittlung zur Verhaltensänderung auch die Verhältnisse zur entsprechenden Anwendung und Umsetzung dafür geschaffen werden. Kestnig & Meifert (2004) unterscheiden dabei vier Perspektiven, aus denen die unterschiedlichen Handlungsfelder für gesundheitsbezogene Maßnahmen im Unternehmen abgeleitet werden können. Sie sind in der nachfolgenden Tabelle abgebildet. 32 Abbildung 8: Gesundheitsbezogene Handlungsfelder In Anlehnung an Kestnig & Meifert (2004) Viele Forschungsergebnisse zeigen auf, dass die Arbeitswelt einen geeigneten Kontext für gesundheitsfördernde und -präventive Maßnahmen bietet. Ferner zeigen sie auf, dass die Potenziale der BGF in bisherigen Programmen nur ansatzweise genutzt werden (Bödeker, Kramer & Sockoll 2008). In der Praxis zielt ein Großteil der GF-Maßnahmen in Betrieben auf eine Verminderung von Belastungen. Diese umfassen vorwiegend korrektive oder präventive Interventionen im Bereich der Arbeitsgestaltung, der Ergonomie, des Arbeitsschutzes und der Arbeitsorganisation. Desweiteren bezieht sich eine Vielzahl von Initiativen auf die Wissensvermittlung zu gesundheitsrelevanten Themen (z.B. Ernährung) mittels Vorträgen, Kursen und Seminaren. Zunehmend wird auch das Thema „Führung“, bezogen auf die Führungstätigkeit, die Funktion als Multiplikatoren und Multiplikatorinnen und als selbst Betroffene/r aufgegriffen (Kriener 2009). Auch das Thema Work Life Balance ist von Bedeutung, da die Ausgewogenheit zwischen beruflichen Ambitionen und regenerativen Freizeitaktivitäten für die Gesundheit maßgebend ist (Burda-Viering, Faltermeier & Kühnlein 1998; Badura & Hehlmann 2003). Es geht darum, berufliche Biografien unter Berücksichtigung der 33 individuellen Lebensentwürfe und -phasen zu gestalten, wobei sich die Maßnahmen hierbei auf Arbeitszeitenmodelle, lebenslanges Lernen und alternsgerechte Gestaltung und Organisation der Arbeit beziehen (AGEpowerment 2006). Nutzen von BGF Unternehmen, die in ihrer Kultur und ihren Strategien GF etabliert haben, berichten von der Verbesserung sozialer Faktoren (z.B. Kommunikation, MAZufriedenheit), der Steigerung der Gesundheit und Beschäftigungsfähigkeit der MA und der positiven ökonomischen Auswirkungen (Bonitz, Eberle & Lück 2008). So beeinflussen GF- Maßnahmen die Bedingungen und das Klima am Arbeitsplatz sowie die Organisationsprozesse. Dadurch profitieren sowohl das Individuum, der Betrieb (FGÖ 2011) als auch in weiterer Folge die Gesellschaft bzw. der Staat in vielfältiger Weise (Dür & Fürth 2006). Ein Ausschnitt der unterschiedlichen Auswirkungen gesundheitsförderlicher Initiativen im betrieblichen Umfeld wird in Abbildung 9 dargestellt. Dafür werden Ergebnisse aus empirischen Forschungen, die bereits von einigen Autoren und Autorinnen zusammengefasst wurden, herangezogen. 34 Abbildung 9: Nutzebenen der BGF Eigene Darstellung, in Anlehnung an Kestnig & Meifert (2004); Badura & Hehlmann (2003); FGÖ (2011); Stuppardt 2004; Dür & Fürth (2006) Zahlreiche wissenschaftliche Arbeiten belegen mittlerweile den Nutzen und die Wirksamkeit von BGF. Aus diesem Grund gilt es die Reichweite dieser Unternehmensstrategie in Bezug auf die Anzahl der teilnehmenden Betriebe und den Umfang einzelner Programme in den Betrieben zu vergrößern (Naidoo & Wills 2003). Denn letztendlich ist das Unternehmen von der Gesundheit seiner AN abhängig (FGÖ 2012), da diese gemeinsam mit dem Wohlbefinden ausschlaggebend für die persönliche Motivation und Leistungsfähigkeit sind, welche wiederum die betriebliche Innovationskraft und Wettbewerbsfähigkeit bestimmen (Badura & Hehlmann 2003). 35 4.2.5. Zugänge zur BGF In der Praxis gibt es unterschiedliche Zugänge zur BGF. Sie reichen von der Gesundheitsförderung im Betrieb über Betriebliche Gesundheitsförderung und Betriebliches Gesundheitsmanagement bis hin zum Salutogenic Management. In den nachfolgenden Kapiteln wird darauf Bezug genommen, ehe auf die Einführung der BGF eingegangen wird. 4.2.5.1. GF im Betrieb, BGF Kiesewetter (1999) unterscheidet zwei Ansatzpunkte für GF im betrieblichen Setting: GF im Betrieb, welche verhaltenspräventive Maßnahmen – wie Programme zur Raucherentwöhnung oder Entspannung – bezeichnet; BGF, welche als Organisationsentwicklungsstrategie zu sehen ist, die sich an krankheitsauslösenden Faktoren orientiert, alle Betroffenen aktiv an der gesundheitsförderlichen Gestaltung von Arbeitsbedingungen beteiligt und dazu bereits im Betrieb vorhandene Strukturen und betriebswirtschaftliche Instrumente zur gesundheitsförderlichen Gestaltung von Arbeitsbedingungen nutzt und auch Verhaltensprävention berücksichtigt (Kiesewetter 1999). Auch weitere Experten und Expertinnen (Kohlbacher & Meggeneder 2006; Stein & Westermayer 2006) verstehen GF als Organisationsentwicklung, welche die Veränderung einer Organisation aus dem Inneren heraus hinsichtlich ihrer Aufbauund Ablaufstrukturen, ihrer Kultur sowie die damit einhergehende Änderung ihrer Beziehungen zur Außenwelt meint (Grossmann & Scala 1994). Dieser Zugang lässt sich mit den Anliegen der BGF sehr gut kombinieren. So bietet sie für die Konzentration auf kohärente Organisationsbedingungen (Stein & Westermayer 2006), für weitere Prinzipien wie die Partizipation und das Empowerment, das umfassende Gesundheitsverständnis (Pelikan 2010) sowie Veränderungen auf Ver36 haltens- und Verhältnisebene geeignete Anknüpfungspunkte. Die Veränderung von Innen heraus, also Bottom-up, ermöglicht die Nutzung der Erfahrungen, der Kenntnisse und der Wahrnehmungen seitens der Belegschaft und erfordert eine aktive Beteiligung dieser am Entwicklungsprozess (Meggeneder 2007; Antonovsky 1997). Den Impuls für die Initiierung eines BGF Projekts gibt jedoch das Topmanagement, dies geschieht also Top-down. Vor allem in der Anfangsphase der BGF braucht es eine starke Persönlichkeit, die das Projekt fördert (Meggeneder 2007). GF im Sinne einer Organisationsentwicklung erfordert demnach die Kombination von Top-down und Bottom-up Strategien, um alle unterschiedlichen Kräfte im System aktivieren zu können (Grossmann & Scala 1994), wobei zwischen den beiden Vorgehensweisen eine Ausgewogenheit herrschen sollte (Mangold & Kreyer 2006). In einer Vielzahl von KMUs ist eine bewusste Organisationsentwicklung weder Teil der Unternehmenskultur noch strukturell verankert (Sommer 2004). In diesem Fall sollte das jeweilige Unternehmen in diese Entwicklungsrichtung angestoßen werden (Meggeneder 2005a; Meggeneder 2005b; FGÖ 2011; Scharinger o.J.). 4.2.5.2. Betriebliches Gesundheitsmanagement Die BGF verankert also die gesundheitsfördernden Aspekte in den Wahrnehmungen, den Handlungen und den Entscheidungen aller Akteure und Akteurinnen auf betrieblicher Ebene, wodurch sich die Unternehmenskultur verändert. Sie ist nicht mit dem betrieblichen Gesundheitsmanagement gleichzusetzen, welches die systematische Integration der Gesundheitskriterien und gesundheitsbezogenen Methoden in Gesamtmanagementsystemen bezeichnet (Hartung & Rosenbrock 2010). Darin wird die Gesundheit zur funktionsübergreifenden Aufgabe und betrifft die ganze Wertschöpfungskette eines Unternehmens (Pelster & Sochert 2005). Dabei wird das Vorgehen als Führungsaufgabe begriffen und ständig verbessert, was einen längerfristigen Entwicklungsprozess impliziert (Badura & Hehlmann 2003). In diesem Prozess werden bereits im Unternehmen installierte Managementansätze und Führungsinstrumente genutzt. Für die Vernetzung eignen sich Managementsysteme des Arbeitsschutzes, Qualitätsmanagementsysteme (z.B. 37 European Foundation for Quality Management Modell, Total Quality Management Modell, der Kontinuierliche-Verbesserungs-Prozess, ISO Norm), Steuerungsinstrumente (z.B. Balanced Scorecard) sowie Führungsinstrumente (z.B. Zielvereinbarungen oder Feedbacksysteme) (Walter 2003). Hier zeigt sich, dass aus Gründen der Einhaltung gesetzlicher Richtlinien, der Freispielung von Ressourcen und der Festlegung von Verantwortlichkeiten KMUs zur Anwendung solcher integrierter Vorgehensweisen tendieren (ENWHP o.J.). Diese Entwicklung zeichnet sich in Österreich bereits ab. Hier nutzen KMUs zunehmend Managementinstrumente, wie das MA-Gespräch oder die Balanced Scorecard (FGÖ 2012). 4.2.5.3. Salutogenic Management Neben den genannten Strategien stellen Stein & Westermayer noch das „Salutogenic Management dar, das nach der Entwicklung einer gesundheitsförderlichen Arbeitsgestaltung durch Betriebliche Gesundheitsförderung Regeln zur Strukturoptimierung formuliert“ (Stein & Westermayer 2006, p. 116 f). Das Modell baut auf dem Salutogenesekonzept Antonovsky´s auf. Es setzt organisationale Ressourcen als Gegenstand von Managemententscheidungen und personale Voraussetzungen, die mittels Qualifizierungsmaßnahmen erworben werden können, mit den Komponenten des Kohärenzgefühls (Sinnhaftigkeit, Handhabbarkeit, Verstehbarkeit) in Beziehung und beschreibt die Bedingungen für eine kohärente Organisationsstruktur (Stein & Westermayer 2006). 38 5. Einführung der BGF Die Einführung eines ganzheitlichen BGF-Projektes stellt einen erheblichen Aufwand und einen Eingriff in die Unternehmensorganisation dar (Meggeneder 2005b), da GF laut der Luxemburger Deklaration in alle Unternehmensbereiche, welche die Gesundheit der Beschäftigten beeinflussen, zu integrieren ist und diese auch entsprechend anzupassen sind. Das betrifft die Adaption der Grundsätze und Leitlinien, die Gestaltung der Kultur, Führung, Arbeitsorganisation und Personalpolitik sowie die Integration des Gesundheits- und Arbeitsschutzes (ENWHP 1997). In der KMU-spezifischen Arbeits-, Leistungs- und Organisationskultur finden sich bestimmte Rahmenbedingungen sowie förderliche und hinderliche Faktoren für die Umsetzung von Gesundheitsförderung. So ist es möglich aus Motiven, Interessen, Einstellungen und Handlungsmuster Rückschlüsse auf die Gesundheitskultur und folglich Ansätze für BGF Rückschlüsse zu ziehen (Georg 2005). Maßgebende Determinanten in KMUs sind die Arbeitsbelastung, die Organisation und die Ökonomie (Mangold & Kreyer 2006). Diese Merkmale können einerseits förderliche und andererseits auch hemmende Auswirkungen bei der Einführung der BGF haben (Kriener 2005). Im folgenden Kapitel werden die wichtigsten Merkmale hinsichtlich ihres Einflusses auf die Implementierung der BGF in KMUs dargestellt und Voraussetzungen dafür herausgearbeitet. 5.1. Förderliche und hinderliche Faktoren Ausgehend von den Beschreibungen der Grundlagen der BGF sowie der KMUspezifischen Merkmale, werden diese folgend hinsichtlich ihrer Wirkung auf die BGF beleuchtet. Dies wird in der Tabelle 4 dargestellt und anschließend detailiert beschrieben. Hierbei werden die noch zu schaffenden Voraussetzungen durch eine graue Markierung hervorgehoben. 39 Tabelle 4: KMU-spezifische Merkmale und ihre Wirkung Eigene Darstellung, in Anlehnung an ENWHP (o.J.); FGÖ (2011); Ansmann et al. (2012); Robinson et al. (2014), Fromm & Pröll (2000); Meggeneder (2006; 2007); Birgmann, Hirtenlehner & Sebinger (2006) 5.1.1. Organisationsstruktur, Handlungsspielraum der und Arbeitsanforderungen an MA Die überwiegende Anzahl der KMUs ist im Vergleich zu Großunternehmen weniger hoch organisiert. So sind gesundheits- und arbeitsschutzbezogene Grundsätze oftmals nicht in den Führungsdokumenten niedergeschrieben, sondern erfolgen neben dem Alltagsgeschäft (Mangold & Kreyer 2006; Ansmann et al. 2012). Aufgrund des Fehlens diesbezüglicher Strukturen mangelt es folglich auch an fachlichen und umsetzungsspezifischen Kompetenzen (ENWHP o.J.; Ansmann et al. 2012; Robinson et al. 2014). Weitere Strukturen, welche hemmend auf die Einführung der BGF wirken können, sind vorhandenes Controlling, Projekt- oder Personalmanagement und Organisationsentwicklung, sofern in diesen Bereichen Vorbehalte bestehen. In umgekehrter Weise können diese Funktionen (FGÖ 2011) sowie auch Betriebsräte und Präventivfachkräfte die Implementierung auch erleichtern (ENWHP o.J.; Ansmann et al. 2012; Robinson et al. 2014). 40 Eine flache Hierarchie, eine gute Kommunikation (Meggeneder 2007; ENWHP 2001; Karl & Potuschek 2014), die Autonomie sowie der große Handlungsspielraum der MA in der Aufgabenbewältigung wirken vor allem für die Dezentralisierung und Delegation der Verantwortung für GF-Maßnahmen förderlich (Georg 2005; Fromm & Pröll 2000). 5.1.2. Führungskraft Von den Überzeugungen und den Einstellungen der Betriebsinhaber bzw. Betriebsinhaberinnen hängen die Gestaltung der Arbeitsbedingungen und der Umgang mit betrieblichen Gefahren und Belastungen ab (Scharinger o.J.; ENWHP o.J.; FGÖ 2012). In überbetrieblichen Regelungen oder Auflagen sehen sie häufig Einschränkungen ihrer unternehmerischen Autonomie und stufen diese als überbürokratisch oder gewerbeschädigend ein. Das betrifft auch Vorschriften zur Gesundheit und Sicherheit, deren Alltagstauglichkeit kritisch beurteilt wird (Georg 2005). Auch externen Fachkräften stehen sie oftmals mit großem Misstrauen gegenüber (Meggeneder 2006; Meggeneder 2007). So sieht sich die Unternehmensführung angesichts ihrer Qualifikation und Erfahrungen selbst als Experten / Expertin in der Erkennung und im Umgang mit Gefahren und Belastungen in ihrem Betrieb (Georg 2005). Ein weiteres Hemmnis auf Führungsebene ist eine Orientierung, welche monetär ausgerichtet ist und die Belegschaft auf ihre Funktionen und Rollen reduziert. Nimmt die Führungskraft jedoch eine Vorbildrolle ein und erkennt den persönlichen Einsatz seiner MA an, stellt dies eine gute Voraussetzung für Implementierung der BGF dar (Meggeneder 2007; Meggeneder 2005b). Laut Fromm & Pröll (2000) trägt die Führungskompetenz, wenn die Personalführung kommunikativ-partizipativ und die Personalentwicklung zielgerichtet gestaltet sind, generell zu einem gesundheitsförderlichen Klima im Unternehmen bei. Meggeneder (2007) schreibt einem partizipativen und kooperativen Führungsstil ebenfalls eine salutogene Wirkung zu. 41 Persönlichkeit und Führungsstil der Führungskraft sind also maßgebend für die Bereitschaft zur Implementierung der BGF und das Ausmaß des Projekterfolges (Meggeneder 2007; Meggeneder 2005b). Ihre Person ermöglicht den Zugang zur gesamten Belegschaft des KMUs, zu Menschen, die sich mit der Gesundheitsthematik nie aus einer Eigeninitiative heraus auseinandersetzen würden. Mit ihrer Akzeptanz steht, fällt (Karl & Potuschek 2014; FGÖ 2012) oder steigt der Projekterfolg (Sommer 2004; Robinson et al. 2014), Dementsprechend sollte die Führungskraft gestützt werden, um den Aufbau eines unterstützenden Umfeldes zu sichern, wobei hier an den bereits bestehenden Kooperationen mit z.B. Versicherungen und Sozialpartner und Sozialpartnerinnen angesetzt werden soll, gelegt werden (ENWHP 2001; FGÖ 2012). Auch unterstützende Angebote und Instrumente für die BGF sind in erster Linie an die Unternehmensleiter und -leiterinnen zu richten und auf deren Bedürfnisse und Möglichkeiten abzustimmen (Hirtenlehner & Meggeneder 2005). So werden im Auftrag und in Kooperation mit dem ÖNBGF Module zur praktischen Unterstützung speziell für Geschäftsführung und Entscheidungsträger und -trägerinnen in KMUs entwickelt (Meggeneder 2007). 5.1.3. Soziale Beziehungen Aufgrund der überschaubaren Anzahl der Beschäftigten und infolge des familiären Arbeitsklimas, wissen diese über die Auftragslage und die wirtschaftliche Situation des Betriebes sowie auch die persönlichen Stärken und Schwächen der einzelnen Organisationsmitglieder Bescheid (Georg 2005; Kriener 2005). Damit kann der Arbeitsplatz zu einem Ort der sozialen Kontrolle und der Überschaubarkeit persönlicher Stärken und Schwächen der einzelnen Organisationsmitglieder werden (Georg 2005; Kriener 2005; Meggeneder 2005b; Meggeneder 2007) und somit auch die Angst vor einem Verlust des Arbeitsplatzes fördern (ENWHP o.J.). Ferner können die engen sozialen Beziehungen bewirken, dass die Belegschaft in wirtschaftlichen Krisenzeiten Gesundheitsförderungsinitiativen möglicherweise abweist, falls diese das Unternehmen zusätzlich finanziell belasten (ENWHP o.J.). 42 Auf der anderen Seite kann das Bewusstsein der Führungskraft für GF aufgrund ihrer persönlichen oder der unmittelbaren Betroffenheit ihrer AN von pathogenen Einflussfaktoren steigen (ENWHP o.J.). Des Weiteren sehen Fromm & Pröll (2000) die Potenziale der KMU-spezifischen sozialen Beziehungen wie folgt: Sie bieten einen Rahmen für die Äußerung von individuellen Interessen, Befindlichkeiten und Vorstellungen sowie für die Besprechung von gesundheits- und sicherheitsbezogenen Themen und wirken sich damit positiv auf das Betriebsklima aus. 5.1.4. Finanzielle, zeitliche und informationsbezogene Ressourcen Der begrenzte finanzielle Spielraum von KMUs zählt zu einem der Hauptkriterien für die Durchführung oder die Ablehnung von gesundheitsfördernden Maßnahmen (ENWHP o.J.; Ropin 2006; Meggeneder 2007; Sommer 2004). Deshalb kommen Bonus-Modelle für jene KMUs, welche BGF einführen und ausüben wollen, deren wirtschaftlichen Erwägungen entgegen und einen Anreiz für nachhaltige Veränderungen bewirken (Sommer 2004; Kriener 2005; Bechmann et al. 2011). In diesem Zusammenhang heben viele Experten und Expertinnen (Kriener 2005; ENWHP o.J.; Gröben & Ulmer 2005; Alles, Weber & Zelfel 2011; Mangold & Kreyer 2006) die Sozialversicherungsträger und -trägerinnen hervor. Eine weitere Hürde ist der Zeitfaktor. Die Auseinandersetzung mit Gesundheitsthemen und die Implementierung der BGF neben ihrem Alltagsgeschäft bedeuten für KMUs in der Regel eine zusätzliche Belastung (Kriener 2005; FGÖ 2011; ENWHP 1998; ENWHP 2001; Bienert, Drupp & Kirschbaum 2008; Ropin, Swazina & Waldherr 2012; Bechmann et al. 2011). Mangold & Kreyer (2006) identifizieren die Arbeitsbelastung, ausgehend von den Ergebnissen ihrer Befragung österreichischer KMUs unterschiedlicher Branchen, sogar als größtes Hindernis für die Einführung von BGF. 43 Kriener (2005) sieht hier einen Zusammenhang mit dem Mangel an Kooperationen und an Vernetzung der unterschiedlichen Akteure und Akteurinnen und Anbieter und Anbieterinnen der BGF, da mithilfe der Unterstützung durch externe Gesundheitsförderer und -förderinnen und Netzwerke dieses Defizit überwunden werden kann (FGÖ 2011; ENWHP 1998; Bienert, Drupp & Kirschbaum 2008). Die Ergebnisse einer von Birgmann, Hirtenlehner & Sebinger (2006) durchgeführten Befragung von 144 Unternehmensleiter und -leiterInnen oberösterreichischer Mittel- und Großbetriebe zeigen auf, dass die wirtschaftliche Lage des Unternehmens und mangelnde Transparenz bezüglich der vorhandenen Angebote im Feld der BGF zu den wesentlichen Hürden für ihre Einführung zählen. Sie greifen diese beiden hemmenden Faktoren in ihrer Zusammenfassung der grundlegenden Barrieren für KMUs auf und ergänzen diese, wie in der nachstehenden Tabelle veranschaulicht, durch die fehlende Sensibilisierung. Abbildung 10: Grundlegende Barrieren Birgmann, Hirtenlehner & Sebinger (2006) Auch Bechmann et al. (2011) können in ihrer Befragung deutscher mittelständischer Unternehmen Wissensmängel hinsichtlich der Anbieter und Anbieterinnen, der Umsetzungsmöglichkeiten der externen Unterstützungsangebote als Hemmnis identifizieren (Bechmann et al. 2011). 44 Der bestehende Informations- und Wissensmangel kann bestimmte Assoziationen und Befürchtungen im Zusammenhang mit der BGF hervorrufen, die in weiterer Folge zu einer Ablehnung oder einem Desinteresse führen. So konnte beispielsweise festgestellt werden, dass Unternehmer bzw. Unternehmerinnen ohne BGF Erfahrungen die Gesundheit auf die körperlich medizinische Dimension und folglich gesundheitsfördernde Initiativen nicht als notwendig erachten, da sie Gesetze des AN-Schutzes einhalten. Mögliche weitere Vorbehalte betreffen den Standpunkt kein/e Gesundheitsbotschafter bzw. -botschafterin zu sein oder dass jüngere MA keine gesundheitlichen Defizite haben und deshalb kaum Bedarf für Gesundheitsförderung besteht (Kriener 2005). Das mangelnde Interesse an einer Umsetzung der BGF kann mit der unzureichenden Verdeutlichung des Nutzens dieser (Kriener 2005; Birgmann, Hirtenlehner & Sebinger 2006; Bechmann et al. 2011) oder auch mit dem Fehlen an unternehmensinternen Qualifikationen, um das aktuelle Wissen und die Kenntnisse nutzen zu können, zusammenhängen. Hier können professionell organisierte Netzwerke das Defizit kompensieren (Bienert, Drupp & Kirschbaum 2008). In unterschiedlichen Untersuchungen wird mehrfach auf den Bedarf an Netzwerkarbeit, Unterstützung und Informationsarbeit seitens der Krankenversicherungs(Gröben & Ulmer 2005; Bechmann et al. 2011; Graf & Grote 2003) und Sozialversicherungen sowie staatlichen Institutionen hingewiesen (Alles, Weber & Zelfel 2011). Hier zeigt die Praxis, dass österreichische KMUs die Unterstützung seitens der Krankenversicherungen bevorzugen (Mangold & Kreyer 2006). Diese Tendenz lässt sich auch in Deutschland feststellen. Das spiegeln die Befragungsergebnisse von Bechmann et al. (2011) wider, die Betriebe wünschen sich mehr Informationsund Aufklärungsarbeit seitens der Versicherungen. Das ENWHP (1997; 2001) weist ebenfalls darauf hin, dass Netzwerke und Kooperationen auf unterschiedlichen Ebenen genutzt und an Informationskampagnen beteiligt werden müssen, um diese spezielle Zielgruppe der KMUs ausreichend zu unterstützen. Zur Erfüllung dieser Aufgabe sind auch Berufsgenossenschaften hervorzuheben (Bechmann et al. 2011). 45 Neben dem Bedarf an überbetrieblichen Netzwerkaktivitäten darf auch eigeninitiatives und selbstverantwortliches Handeln seitens der unternehmensinternen Entscheidungsträger und -trägerinnen nicht außer Acht gelassen werden (Graf & Grote 2003). So zieht Scharinger (2005) aus dem Projekt „WEG“ den Schluss, dass kollegiale Lerngruppen im Sinne einer organisierten Vernetzung und des Erfahrungsaustauschs von KMUs untereinander wesentlich zum Erfolg eines BGF Projektes beitragen und deshalb fix eingeplant werden sollten. Zu diesem Schluss kommen auch Bechmann et al. (2011). Sie betonen ebenso die Bedeutung des regelmäßigen Erfahrungsaustausches und sehen im direkten Zusammenschluss von Kleinund Mittelbetrieben zur gemeinsamen Implementierung von BGF eine Möglichkeit, Kosten und Ressourcen zu sparen. Hierfür bietet die oftmals bereits bestehende überregionale Infrastruktur von Innungen oder Handwerkskammern eine mögliche Plattform. Nach Graf & Grote (2003) können auf österreichischer Ebene auch die bestehenden Cluster in den unterschiedlichen Branchen diese Funktion übernehmen, um brancheninterne Projekte durchzuführen. Für die Ansprache der Betriebe eignen sich nach Ansicht Mangolds & Kreyers (2006) insbesondere Veröffentlichungen in branchen- und zielgruppenspezifischen Zeitschriften sowie Beratungsgespräche. Dabei sollen unterschiedliche Motive, welche für die Einführung der BGF sprechen, kombiniert werden. Eine solche Kombination kann etwa auf dem Engagement und der Verantwortung der Unternehmensleitung für die Gesundheit der MA sowie den Konsequenzen krankheitsbedingter Fehlzeiten und einer längerfristigen Kostensenkung durch BGF aufbauen. Birgmann, Hirtenlehner & Sebinger (2006) empfehlen eine Verstärkung der Öffentlichkeits- und Informationsarbeit unter besonderer Berücksichtigung der Praxiserfahrungen aus BGF Projekten auf Organisationsentwicklungsbasis, um den Nutzen transparent zu machen. Ferner sollten die Informationen auch auf die Belegschaft in den KMUs ausgerichtet sein. 46 5.2. Schritte der Umsetzung Die GF als eine Innovation (Noack 1996) und ein komplexes Thema im Betrieb erfordert eine systematische, am Projektmanagement angelehnte Methodik (Kestnig & Meifert 2004), worin spezielle Strategien und Instrumente angewandt werden, um den gesamten Prozess planbar, steuerbar und kontrollierbar zu machen (Münch 2003). Hierfür hat sich der Managementzyklus mit den Schritten der Diagnose, Planung, Umsetzung und Evaluation etabliert (Kriener 2009; Meggeneder 2005b; Walter 2003). Gerade Projektmanagementmethoden kommen jedoch aufgrund der begrenzten Ressourcen in KMUs selten zum Einsatz. Hier schlagen Karl & Potuschek (2014) ein projektnahes Vorgehen vor. Dieses umfasst die Orientierung an guten Praxisbeispielen, zeitlich geblockte Projekttreffen, regionale Unternehmensnetzwerke und Einbeziehung externer Beratung. Andere Autoren und Autorinnen (Meggeneder 2005a; FGÖ 2011; Scharinger o.J.) weisen darauf hin, dass im Falle des Fehlens von Projektmanagement im Unternehmen, eine diesbezügliche Entwicklung anzustreben ist (Meggeneder 2005a; Meggeneder 2005b; FGÖ 2011; Scharinger o.J.). Eine erfolgreiche Implementierung der BGF erfordert die Erfassung der aktuellen innerbetrieblichen Probleme und der gesundheitlichen Situation im Unternehmen (FGÖ 2011; Scala 1996). Dies beinhaltet auch die Berücksichtigung der Entwicklungsphase, in welcher sich das Unternehmen aktuell befindet, denn diese bestimmt, in welchem Maß eine geplante Veränderung verarbeitet werden kann (Grossman & Scala 1994). Abzuraten ist eine Implementierung von BGF in Betrieben dann, wenn diese gerade in einer Sanierungs- oder Umstrukturierungsphase stecken. In derartigen Situationen können Unsicherheit und häufig auch Misstrauen dominieren, das Gesamtklima kann das Gelingen der BGF enorm behindern (FGÖ 2011). Ferner empfehlen Mangold & Kreyer (2006) insbesondere im Bezug auf KMUs, die Dynamik der Unternehmen in Abhängigkeit der jeweiligen Branche aufzugreifen, da diese in ihren Untersuchungen Unterschiede in der Schnelligkeit der Entscheidungsfindungsprozesse aufwiesen. 47 Grundlegend für die Akzeptanz seitens der KMU sind praktisch umsetzbare Vorgehensmodelle (ENWHP o.J.; Georg 2005; Finding 2010), die den finanziellen und zeitlichen Anforderung entsprechen (FGÖ 2011; Graf & Grote 2003). Dazu sollen vorhandene Strukturen, welche auch für die BGF genutzt werden können, identifiziert (FGÖ 2011; Scala 1996; Walter 2003), ein zu wissenschaftlicher Ansatz vermieden und passgenaue Angebote (Meggeneder 2007) sowie die aktive Unterstützung und die Partizipation der Belegschaft angestrebt werden (Bienert, Drupp & Kirschbaum 2008; Finding 2010; FGÖ 2012; Scharinger o.J.). Hierbei sollen die Unternehmen externe Unterstützung erhalten (ENWHP 1998; FGÖ 2012; Bechmann et al. 2011; Kriener 2009), da vor allem KMUs in hohem Maße auf überbetriebliche Unterstützung angewiesen sind (Karl & Potuschek 2014; Finding 2010). Externe Berater und Beraterinnen können anhand ihrer Expertise die Zusammenarbeit und den Dialog innerhalb der Belegschaft fördern sowie bei den Schritten der Implementierung unterstützen (Naidoo & Wills 2003; Scharinger o.J.; FGÖ 2011; FGÖ 2012; Kriener 2009). In den letzten Jahren haben bereits mehrere Pilotprojekte in Österreich stattgefunden, welche sich mit möglichen Vorgehensweisen und Modellen für KMUs auseinandersetzen und spezifische Module zur Anwendung in diesem Setting entwickeln. Allen voran sind hierbei die Projekte „WEG“ und „switch2006.at“ (Ropin, Swazina & Waldherr 2012; Meggeneder, Pelster & Solchert 2005) sowie „BGF in KMU – Gemeinsam.Gesund.Erfolgreich.“ zu nennen (Finding 2010). 48 Grundsätzlich umfasst ein idealtypischer Projektablauf fünf Schritte für die Implementierung der BGF. Es handelt sich dabei um die Steuerungsgruppe, die IstAnalyse, den Gesundheitszirkel, die Umsetzung und die Erfolgskontrolle (Hirtenlehner & Pillwein 2006). Diese Schritte sind als Orientierung zu sehen, da für jeden Betrieb ein gangbarer Weg entwickelt (Scharinger o.J.) und erforderliche Anpassungen des BGF Kreislaufs an die KMU-spezifischen Bedürfnisse vorgenommen werden müssen (Finding 2010). Abbildung 11: Projektschritte der BGF Hirtenlehner & Pillwein (2006) Im folgenden Abschnitt werden die einzelnen Schritte der Implementierung entsprechend ihrer Abfolge beschrieben. 5.2.1. Steuerungsgruppe Vor der Initiierung eines BGF-Projektes wird in einem ersten Schritt eine Gruppe zur Projektsteuerung eingerichtet. Ihre Mitglieder legen die Strategie für das jeweilige Unternehmen fest, entscheiden über einzusetzende Analyse- und Interventionsinstrumente und über die Kriterien zur Erfolgsmessung der Interventionen. Sie sind zuständig für die Planung, die Koordination, die Überwachung, die Beratung sowie die laufende Berichterstattung. Infolgedessen begleiten sie das Gesundheitsförderungsprojekt über seine gesamte Laufzeit und bauen geeignete 49 Kommunikationsstrukturen auf (Walter 2003; FGÖ 2011; Stein & Westermayer 2006; Hirtenlehner & Pillwein 2006; ÖNBGF o.J.). Die Größe und die Zusammensetzung dieses Steuergremiums hängen von den jeweiligen betrieblichen Voraussetzungen ab (Walter 2003; FGÖ 2011; Stein & Westermayer 2006; ÖNBGF o.J.; Scharinger o.J.). Angesichts der tragenden Rolle der Unternehmensleitung in KMUs, sollte sie selbst oder gegebenenfalls eine Person ihres Vertrauens die Projektleitung übernehmen (FGÖ 2011; Mangold & Kreyer 2006) und Mitglied des Gremiums sein, welches sich aus drei bis acht Personen zusammensetzen sollte (Scharinger o.J.). Vor dem Hintergrund der zu erfüllenden Aufgaben der Planung und Steuerung ist der Gesundheitsbericht für die Steuergruppe ein geeignetes Instrument (Stein & Westermayer 2006; FGÖ 2011). In regelmäßigen Abständen von der Steuergruppe aktualisiert, reichen dessen Inhalte von den Ergebnissen der Ist-Analyse über Empfehlungen bezüglich erfolgsversprechender Interventionen bis hin zu weitergehenden Analysen (Stein & Westermayer 2006; ÖNBGF o.J.). Der Gesundheitsbericht hat den Zweck gesundheitsförderliche Aktivitäten für alle Beteiligten gleichermaßen transparent zu machen, weshalb dieser auch an alle Organisationsmitglieder ausgefolgt werden soll (Hirtenlehner & Pillwein 2006; Scharinger o.J.). 5.2.2. Ist-Analyse Die Diagnosephase bildet die Grundlage für die Festlegung von Prioritäten, für die Maßnahmenplanung und die Evaluation, indem sie den Ist-Zustand hinsichtlich der gesundheitlichen Situation der MA, deren Arbeitssituation und diesbezügliche Einflussgrößen erhebt. Dafür kommen unterschiedliche Methoden und Instrumente zum Einsatz, welche sowohl salutogen als auch pathogen ausgerichtet sind und somit sowohl Antworten für Ursachen guter als auch schlechter Gesundheit liefern (Walter 2003). 50 Die Basisdaten können aus den Erfassungen überbetrieblicher Experten und Expertinnen – z.B. Fehlzeitenstatistiken – und innerbetrieblich – z.B. Arbeitsplatzbegehung, Unfallstatistiken, MA-Befragung, Fokusgruppen – gewonnen werden. Zwei vorwiegend eingesetzte Instrumente sind die Auswertung der krankheitsbedingten Fehlzeiten sowie die MA-Befragung (Walter 2003; ÖNBGF o.J.; Stein & Westermayer 2006; Hirtenlehner 2008). Im Kontext der Kleinst- und Kleinunternehmen besteht hier das Problem, dass aus Datenschutzgründen Fehlzeitenerhebungen nicht und aufgrund der mangelnden Aussagekraft Befragungen nur schwer durchführbar sind (Sommer 2004; Badura & Hehlmann 2003; Karl & Potuschek 2014; Scharinger o.J.). In diesem Setting sind qualitative Methoden (Hirtenlehner 2008; FGÖ 2012), wie beispielsweise Fokusgruppen, MA-Gespräche oder das leitfadengestützte Experten und Expertinneninterview mit ausgewählten Personen (Badura & Hehlmann 2003), Analyse-Workshops oder ReflexionsWorkshops zu bevorzugen (Finding 2010). Für Unternehmen ab 50 MA eignen sich auch Krankenstandsauswertungen (Hirtenlehner & Pillwein 2006; FGÖ 2012). Insgesamt erregt in KMUs bereits der Analyseprozess hohe Aufmerksamkeit und ist ausschlaggebend für das Ausmaß des Misstrauens und des Vertrauens im weiteren Prozessverlauf. Aus diesem Grund eignen sich in der Diagnosephase z.B. Arbeitsplatzbegehungen, da diese die MA bereits zu Beginn des Prozesses miteinbeziehen. Auch jede Form der Befragung kann dem innerbetrieblichen Dialog nützen und den Start einer Initiative signalisieren. Ferner bieten gut geführte Rückkehrgespräche die Möglichkeit der Informationsgewinnung über gesundheitliche Belastungen, vorausgesetzt die Ergebnisse werden gesammelt und ausgewertet (Sommer 2004; Badura & Hehlmann 2003; Karl & Potuschek 2014). 5.2.3. Gesundheitszirkel Mit dem Vorsatz die Belegschaft zu den Experten und Expertinnen für ihre eigene Arbeitssituation und ihr gesundheitliches Wohlbefinden zu machen, hat sich der Gesundheitszirkel als die zentrale Methode (Kriener 2009) und das Kernelement der BGF durchgesetzt. Dieser bezeichnet Arbeitskreise innerhalb des Unternehmens, worin sich ausgewählte Mitglieder ausgehend von ihren Erfahrungswerten 51 mit den Belastungen und Ressourcen der Arbeitsbedingungen auseinander setzen. Ziel ist es, diese zu analysieren und Vorschläge sowie Lösungsansätze für die Praxis (Kriener 2009; Hirtenlehner & Pillwein 2006; Meggeneder 2005a) – unter Berücksichtigung der Verhaltens- und Verhältnisebene – zu formulieren (Ohly & Zapf 2009). Die erarbeiteten Vorschläge werden der Steuergruppe präsentiert, die dann über den Zeitpunkt und das methodische Vorgehen entscheidet und die Durchführung kontrolliert (Hirtenlehner & Pillwein 2006). Angesichts der beschriebenen Funktionen und Arbeitsweisen ist die Gesundheitszirkelmethode, im Hinblick auf ihre positiven Auswirkungen auf die Zusammenarbeit, die Kommunikation und das Arbeitsklima, an sich bereits gesundheitsförderlich (Kriener 2009). KMUs bieten aufgrund ihrer Strukturen gute Voraussetzungen für die Durchführung von Gesundheitszirkeln (Sommer 2004; Meggeneder 2007; Meggeneder 2005b; FGÖ 2011; Graf & Grote 2003). So zeigt sich im österreichischen Projekt „WEG“, an welchem zwölf KMUs beteiligt waren, dass Gesundheitszirkel in diesem Setting anwendbar sind (Scharinger 2005). Angesichts der üblicherweise geringen Möglichkeiten der Mitbestimmung, stellen die Zirkel für engagierte MA eine Plattform für die Beteiligung am Gesundheitsförderungsprozess dar. Hierbei können jedoch Probleme wie das Fehlen an adäquaten Räumlichkeiten oder Zeit auftreten (Sommer 2004). Meggeneder (2006; 2007) entwickelt ausgehend von Praxiserfahrungen in österreichischen BGF Projekten – mit besonderem Augenmerk auf KMUs – das Linzer Modell des Gesundheitszirkels. Darin berücksichtigt er die häufig vorhandene Wissenschaftsfeindlichkeit, das Misstrauen gegenüber externen Fachkräften und die flachen Hierarchien. So nutzt das Linzer Modell die KMU spezifische Eigenheit, Lösungen ausschließlich aus dem Erfahrungswissen abzuleiten, indem der Schwerpunkt auf die Maßnahmenentwicklung gelegt wird. Hierfür sowie auch für die Umsetzung der Maßnahmen sind die Zirkelteilnehmer und Teilnehmerinnen aus derselben hierarchischen Ebene und zuweilen betriebliche Experten und Expertinnen verantwortlich. Dabei muss das Unternehmen die erforderlichen Ressourcen zur Verfügung stellen und betriebliche Interessensvertretungen (Betriebs- 52 rat, direkte Vorgesetzte) werden von Beginn an aktiv und systematisch miteinbezogen. Neben dem Gesundheitszirkel stellen Gesundheitskonferenzen und andere Formen der Besprechungs- und Informationsveranstaltungen weitere Möglichkeiten partizipativer Prozesse in KMUs dar (Scharinger 2005; Scharinger o.J.). 5.2.4. Umsetzung Ausgehend von den Erkenntnissen der Ist-Analyse, den Ergebnissen der Zirkelarbeit sowie den Entscheidungen seitens der Steuergruppe findet in diesem Projektschritt die Durchführung und Steuerung der geplanten gesundheitsförderlichen Aktivitäten statt (Walter 2003). 5.2.5. Erfolgskontrolle Die Evaluierung dient dazu Projektmaßnahmen hinsichtlich der erreichten Ziele sowie der Angemessenheit und der Wirkung der angewandten Methoden zu beurteilen. Es soll festgestellt werden, ob sich der Einsatz der Ressourcen (Zeit, Arbeit, Mittel) gelohnt hat. Ferner können die Ergebnisse auch zur Rechtfertigung der getroffenen Entscheidung und für den Planungsprozess bzw. zur Optimierung weiterer Aktivitäten herangezogen werden (Naidoo & Wills 2003). Besonders wichtig in der BGF ist der Einsatz qualitativer Methoden, wie beispielsweise Beobachtung oder Interviews. Hierdurch können subjektive Parameter abgebildet (ÖNBGF o.J.) und Faktoren, die zum Erfolg oder Misserfolg durchgeführter Maßnahmen beitragen, identifiziert werden (Naidoo & Wills 2003). In KMUs finden vorwiegend kurzfristige Untersuchungen statt, welche die Erfolge mittels Nutzenbewertung und Zufriedenheit der Teilnehmer bzw. Teilnehmerinnbeurteilen und vordergründig die Durchführungsqualität prüfen. Hierbei werden zugrundeliegende Ursache-Wirkungs-Beziehungen gering beachtet. Folglich sollten auch Aspekte wie Einstellungen, Akzeptanz, konkrete Verhaltensänderungen, etc. miteinbezogen werden (Sommer 2004). Gerade KMUs orientieren sich – im 53 Unterschied zu Großunternehmen – an qualitativen Aspekten, welche Erfahrungswerte betreffen (Finding 2010). Karl & Potuschek (2014) sehen hier in Stärken- / Schwächenanalysen im Zuge von Befragungen und der Einbindung der MA eine Möglichkeit für KMUs, ihre Maßnahmen zu evaluieren. 54 6. Diskussion Angesichts ihrer weitreichenden Auswirkungen auf die Gesundheit der AN sowie folglich das wirtschaftliche und staatliche Wohl, sind österreichische KMUs als wichtiges Setting für die Einführung der BGF zu sehen. Eine ganzheitliche Verankerung des gesundheitsfördernden Ansatzes bedingt jedoch die Schaffung der notwendigen Voraussetzungen, wie bereits Atzler (2008) festhält. Hier gilt es, die besonderen Bedürfnisse der KMUs zu berücksichtigen, um gezielte gesundheitsfördernde Aktivitäten von der Ansprache der KMUs bis hin zur langfristigen Implementierung der BGF zu verwirklichen. Deshalb wurde im Rahmen dieser Masterthesis das Ziel verfolgt, die Voraussetzungen für die Verankerung der BGF in den wesentlichen Unternehmensprozessen der KMUs (Kultur, Arbeitsorganisation und Arbeitsgestaltung, Personalmanagement) und diesbezügliche Möglichkeiten zu identifizieren. Die Auseinandersetzung mit den Faktoren der Arbeitswelt und Unternehmensprozesse, welche auf die Gesundheit und das Wohlbefinden von AN einwirken, war grundlegend. Zahlreiche Experten und Expertinnen (Mussmann, Kraft & Udris 1991; Mussmann et al. 1993; Badura & Hehlmann 2003; FGÖ 2011; Huber 2004; Stuppardt 2004) sind sich darüber einig, dass es in diesem Setting eine Mehrzahl an salutogenen und pathogenen Faktoren gibt, welche die Gesundheit der AN beeinflussen und folglich gesunde und kranke Organisationen charakterisieren. Auch die Luxemburger Deklaration (ENWHP 1997) hält fest, dass die Gesundheit der MA in gesunden Organisationen erstrebenswert ist und definiert dazu die vier Grundprinzipien der BGF: die Partizipation, die Integration, das Projektmanagement und die Ganzheitlichkeit. Sie beschreibt weiter, dass die BGF entsprechend an den salutogenen und pathogenen Faktoren ansetzt, um letztendlich menschenwürdige Arbeitsplätze zu schaffen. Diese Bedingungen und ihre Auswirkungen, wie sie in der Literatur unabhängig von der Unternehmensgröße beschrieben sind, wurden von der Autorin dieser Masterarbeit in einem Modell der „(un-)gesunden Organisation“ zusammengefasst. Den Kern des Modells bilden Kriterien der Unternehmensprozesse, welche im Rahmen dieser Arbeit untersucht wurden. Die wesentlichen Aspekte werden 55 nun zu den Ergebnissen der Literaturrecherche in Beziehung gesetzt und gesondert mit Blick auf die KMUs diskutiert. Das ausgearbeitete Modell zur „un)gesunden Organisation“ wird nachstehend in Abbildung 12 zur besseren Übersicht und Diskussion dargestellt. Abbildung 12: Die (un-)gesunde Organisation Eigene Darstellung, in Anlehnung an Badura & Hehlmann (2003); FGÖ (2011); Huber (2004); Stuppardt (2004) partizipativ Führungsstil autoritär Fromm & Pröll (2000), aber auch Meggeneder (2007) schreiben einem partizipativen Führungsstil eine gesundheitsförderliche Wirkung zu. Charakteristisch für KMUs ist jedoch, dass die Führungsverantwortung und die betriebliche Willensbildung in den Händen einer Person liegen und es sich hiermit um einen stark hie56 rarchischen Führungsstil handelt (Sommer 2004; Meggeneder 2005b; ENWHP 2001; Finding 2010; Karl & Potuschek 2014). Für die Ein- und Durchführung der BGF ist die Führungskraft somit von zentraler Bedeutung (Sommer 2004; Robinson et al. 2014; Karl & Potuschek 2014; FGÖ 2012). So werden angesichts der Auswirkungen ihres Führungsstils zunehmend Kurse und Seminare zu diesem Thema angeboten (Kriener 2009) und im Hinblick auf ihre tragende Rolle Umsetzungsmodule an ihre Bedürfnisse angepasst (Meggender 2007). Nach Ansicht der Autorin besteht hier noch der Bedarf, diese Angebote aktiver an die Unternehmensleitungen der KMUs heranzutragen, um sie für das Thema zu sensibilisieren und sie so zur Entwicklung eines partizipativen Führungsstils anzustoßen. Mögliche Ansätze wären z.B. kurze Präsentationen seitens Gesundheitsförderer und Gesundheitsförderinnen auf Veranstaltungen mit wirtschaftlichem Hintergrund oder Beiträge in regionalen Zeitschriften. Graf & Grote (2003) sehen Cluster als geeignete Plattformen der Informationsvermittlung, Mangold & Kreyer (2006) heben die Krankenversicherungen hervor. viele Gemeinsame Überzeugungen und Werte wenige stark Vertrauen, Unterstützung gering Das Kerncharakteristikum der KMUs sind die familiären Umgangsformen. So gehören die Besprechung beruflicher und privater Themen (Georg 2005; Kriener 2005) sowie die gegenseitige, auch hierarchieübergreifende Unterstützung zum beruflichen Alltag (Georg 2005). Während einige Experten und Expertinnen (Georg 2005; Kriener 2005; Meggeneder 2007) darin das potenzielle Risiko der sozialen Kontrolle sehen, betonen Fromm & Pröll (2000) die Möglichkeit der Besprechung von Interessen, Befindlichkeiten, Wünschen und Gesundheitsthemen. Für die Verankerung gemeinsamer Überzeugungen und Werte die Gesundheit betreffend, kann aus Sicht der Autorin die Vorbildwirkung der Führungskraft, wie sie z.B. der FGÖ (2012) und das ENWHP (2001) beschreiben, genutzt werden. Mögliche Ansätze sind ihrer Meinung nach gezielte Schulungen und Maßnahmen zur Wissensvermittlung. Gerade im Bereich der Wissensvermittlung zeigen einige Forschungsarbeiten in Österreich auf, dass hier noch großer Handlungsbedarf besteht. So identifizieren einige Experten und Expertinnen (Mangold & Kreyer 2006; Birgmann, Hirtenlehner & Sebinger 2006; Kriener 2005; Graf & Grote 2003) 57 den Mangel an Wissen (über den Nutzen der BGF) als große Hürde für die Einführung der BGF und sehen es als Aufgabe des BGF Netzwerkes, diesbezügliche Maßnahmen verstärkt zu implementieren. flach Hierarchie steil KMUs sind durch flache Hierarchien gekennzeichnet (Sommer 2004; Meggeneder 2005b; ENWHP 2001; Finding 2010; Karl & Potuschek 2014), welche für die Dezentralisierung und Delegation der Verantwortung für BGF-Maßnahmen geeignete Voraussetzungen bieten (Georg 2005; Fromm & Pröll 2000). Die flache Hierarchie stellt im Vergleich zu Großbetrieben, wo das meist nicht der Fall ist, einen großen Vorteil zur Implementierung von BGF in KMUs dar, was das Kriterium „Entscheidungen“ widerspiegelt. transparent Entscheidungen intransparent Typisch für KMUs sind ihre kurzen Entscheidungswege (Sommer 2004; Meggeneder 2005b; ENWHP 2001; Finding 2010; Karl & Potuschek 2014), die Möglichkeit der direkten Kommunikation und die hohe Informationsdichte (Meggeneder 2005b). Trotzdem beschreibt Scharinger (2005) für KMUs die Notwendigkeit, Kommunikationsstrukturen für die BGF aufzubauen und neue Kommunikationsmittel einzuführen. Ein grundlegendes Medium für die BGF ist der Gesundheitsbericht, welcher Transparenz bei allen AN hinsichtlich gesundheitsbezogener Entscheidungen und Aktivitäten schaffen soll (Hirtenlehner & Pillwein 2006; Scharinger o.J.). Nach Ansicht der Autorin betrifft die Transparenz neben der Kommunikation auch die Vorbildwirkung der Führungskraft. So zeigt sie über die aktive Teilnahme oder Organisation gesundheitsbezogener Veranstaltungen und Aktivitäten, dass sie hinter der BGF als Unternehmensstrategie steht. Auch sollten wichtige Entscheidungen nicht zwischen Tür und Angel besprochen, sondern ein geeigneter Rahmen dafür (z.B. Jour Fixe) gefunden werden. möglich Partizipation nicht möglich Laut Sommer (2004) bieten KMUs im Alltag üblicherweise nur geringe Möglichkeiten der Mitbestimmung seitens der AN. [Die Autorin erinnert dabei noch einmal an 58 die Beschreibungen des Aspektes „Führungsstil“] Er weist jedoch auch darauf hin, dass die Partizipation über Gesundheitszirkelarbeit möglich ist und stimmt diesbezüglich mit weiteren Experten und Expertinnen überein (Meggeneder 2007; FGÖ 2011; Graf & Grote 2003; Scharinger o.J.). Auch als bewusste Organisationsentwicklung würde die BGF dem Prinzip der Partizipation entsprechen und eine geeignete Strategie zur gesundheitsförderlichen Veränderung des Unternehmens unter Beteiligung aller AN von Innen heraus ermöglichen. Auf diese Weise können die Erfahrungen, die Kenntnisse und die Wahrnehmungen seitens der Belegschaft genutzt werden (Meggeneder 2007; Antonovsky 1997). Sommer (2004) beschreibt im Setting der KMUs die begrenzte Anwendung der Organisationsentwicklung. Hier empfehlen Meggeneder (2005a; 2005b), der FGÖ (2011) und Scharinger (o.J.) diese Entwicklungsrichtung einzuleiten. Die Autorin der vorliegenden Arbeit sieht hier die Notwendigkeit, externe Berater und Beraterinnen dahingehend entsprechend aus- und weiterzubilden, da zumeist sie die Entwicklung im Unternehmen einleiten und die Verantwortung zur Weiterführung des Prozesses dem Unternehmen selbst übertragen. groß teamorientiert Handlungsspielraum klein Arbeitsteilung hoch Der Handlungsspielraum in der Auftragsausführung ist für die MA relativ groß (Ropin 2006; Karl & Potuschek 2014), die Arbeitstätigkeiten meist dieselben (Meggeneder 2005b), das Maß an Arbeitsteilung sowie an standardisierten Arbeitsbedingungen gering und das der Zusammenarbeit hoch (ENWHP 2001; Karl & Potuschek 2014; Sommer 2004). Auch die systematische Planung von Aktivitäten spielt aufgrund der kleinen Unternehmensgröße keine große Rolle (Georg 2005). Projektmanagementmethoden kommen eher selten zum Einsatz (Karl & Potuschek 2014), wobei eine diesbezüglich Entwicklung laut einigen Autoren und Autorinnen empfohlen wird (Meggeneder 2005a; Meggeneder 2005b; FGÖ 2011; Scharinger o.J.). Ferner wird die vielseitige Einsetzbarkeit der MA gefordert, wozu es an Eigenverantwortung, unternehmerischem Denken und Selbstorganisation bedarf (Georg 2005). Dies sind gute Voraussetzungen für die Übertragung der Verantwortung für die eigene Gesundheit (Georg 2005; Fromm & Pröll 2000). Hier ist jedoch ein entscheidender hinderlicher Faktor zu nennen. Es handelt sich dabei 59 um die begrenzten zeitlichen Ressourcen in KMUs. So beschreiben einige Autoren und Autorinnen, dass gesundheitsbezogene Maßnahmen, neben dem ohnehin hohen Zeitdruck durch das Alltagsgeschäft, als zusätzliche Belastung wahrgenommen werden (FGÖ 2012, Hirtenlehner & Sebinger 2004; Karl & Potuschek 2014). Deshalb gibt es bereits Module (Finding 2010; Meggeneder 2005b) und alternative Instrumente, wie das Linzer Modell des Gesundheitszirkels (Meggeneder 2006; Meggeneder 2007). Hier wäre noch zu überlegen, die jeweilige Branche bei der Entwicklung von Instrumenten zu berücksichtigen, da die Unternehmensprozesse und -strukturen sowie das Gesundheits- und Belastungsgeschehen über alle KMUs stark differenzieren, diese sich aber innerhalb einer Branche weitgehend ähneln und die entwickelten Instrumente folglich gezielter an den Anforderungen der einzelnen KMUs ausgerichtet werden können. Anhand der Ergebnisse dieser Arbeit konnte festgestellt werden, dass österreichische KMUs großes Potenzial zur Verankerung des salutogenetischen Aspekts in ihren Strukturen und Abläufen haben. Es finden sich in ihren charakteristischen sozialen Beziehungen, ihren Kommunikations- und Organisationsformen und angesichts der zentralen Funktion der Unternehmensführung entweder bereits Möglichkeiten zur Verankerung der BGF nach den Grundprinzipien der Luxemburger Deklaration vor oder können geschaffen werden. So sehen viele Experten und Expertinnen (Meggeneder 2007; FGÖ 2011; Graf & Grote 2003; Scharinger o.J.) einen geeigneten Ansatz in der Gesundheitszirkelarbeit, welche für KMUs sowie Großunternehmen anwendbar ist. Darüber hinaus wird die Anwendung der Organisationsentwicklungsstrategie empfohlen (Meggeneder 2005a; FGÖ 2011; Scharinger o.J.). Diese Methode stellt neben der Nutzung der zentralen Rolle der Führungskraft nach Meinung der Autorin auch eine Möglichkeit dar, die BGF in sämtliche Abläufe und Strukturen des Unternehmens zu integrieren. Im Bezug auf die Anwendung von Projektmanagementmethoden zur systematischen Verankerung der BGF-Maßnahmen muss ein Großteil der KMUs erst in diese Richtung angestoßen werden (Meggeneder 2005a; Meggeneder 2005b; FGÖ 2011; Scharinger o.J.), während sie für die Durchführung ganzheitlicher Maßnahmen gute Anknüpfungspunkte aufweisen (starke Vertrauens- und Unterstützungskultur, enge familiäre Beziehungen, Führungskraft, großer Handlungsspielraum). 60 Um diese bereits vorherrschenden salutogenen Potenziale für die Implementierung der BGF entsprechend nutzen und/oder verankern zu können, sind auch die erforderlichen Ressourcen dafür zu schaffen. Gerade für das Setting der KMU beschreiben zahlreiche Experten und Expertinnen (Mangold & Kreyer 2006; Birgmann, Hirtenlehner & Sebinger 2006; Bienert, Drupp & Kirschbaum 2008; Karl & Potuschek 2014; Bechmann et al. 2011; FGÖ 2012; ENWHP o.J.) einen Mangel an finanziellen, zeitlichen und wissensbezogenen Ressourcen. Die Autoren und Autorinnen sehen die Verantwortung der Erarbeitung von Lösungsvorschlägen bei den überregionalen Netzwerken. Limitationen und Stärken der Forschungsarbeit Die Beschreibung der Limitationen bezieht sich auf die festgelegte Strategie der Literaturrecherche. So kann es sein, dass wesentliche wissenschaftliche Beiträge nicht in dieser Arbeit inkludiert sind, da ausschließlich in den Datenbanken PubMed und Cinahl recherchiert wurde. Hier ist eine Erweiterung der Suche in PublicHealth-Datenbanken, aber auch in weiteren Fachzeitschriften oder auf der Website der Industrie / Gewerbetreibenden zu empfehlen, um die Erkenntnisse der vorliegenden Arbeit noch stärker untermauern zu können. Die Stärken dieser Thesis liegen im Aufzeigen von Forschungslücken hinsichtlich der Möglichkeiten, wie die Voraussetzungen in KMUs gezielt erfasst und strategisch geschaffen werden können und in der Entwicklung des neuen Modells der (un-)gesunden Organisation. Darin sieht die Autorin einen ersten Versuch, die KMUs hinsichtlich ihrer Rahmenbedingungen für die Verankerung der BGF zu screenen, um ausgehend von den Ergebnissen praktische Lösungsansätze zur Schaffung der nötigen Voraussetzungen ableiten zu können. 61 Empfehlungen Aufgrund der Tatsache, dass zur Beantwortung der zugrundeliegenden Forschungsfragen vorwiegend graue Literatur gefunden wurde, sieht die Autorin einen Bedarf in der Verstärkung der wissenschaftlichen Begleitung von Projekten in der Praxis. Diese kann dazu beitragen, das Verständnis der notwendigen überund innerbetrieblicher Bedingungen bei der Implementierung der BGF in KMUs zu steigern und daraus folgende Handlungen auf Netzwerkebene oder (gesundheits-) politischer Ebene (z.B. Finanzierungsmodelle) zu rechtfertigen. Ferner können die Ergebnisse auch für Marketingmaßnahmen zur Verbreitung der BGF in KMUs genutzt werden. Da in diesem Setting vor allem qualitative, weiche Werte, wie der soziale Zusammenhalt, aus betrieblicher Perspektive im Vordergrund stehen – so z.B. Finding 2010, ÖNBGF o.J., Karl & Potuschek 2014 –, werden in diesem Sinne auch Forschungsmethoden empfohlen, die diesen Anspruch erfüllen. In der Praxis bieten Projektberichte eine weitere Möglichkeit, Erfahrungen hinsichtlich der Verankerung der BGF gezielt abzubilden. So sollte darin nach Ansicht der Autorin auch die Auseinandersetzung mit den förderlichen und den hinderlichen Aspekten und inwiefern diese beim Einführungsprozess der BGF genutzt wurden, stattfinden. Zum einen ermöglicht dies auf der Unternehmensseite eine Reflexion der Abläufe und Prozesse in Zusammenhang mit ihren Auswirkungen auf die Gesundheit der MA. Zum anderen können Experten und Expertinnen die Ergebnisse mit den wissenschaftlichen Erkenntnissen zusammenführen und so das Bedarfsausmaß und Schwerpunkte für Aktivitäten auf überbetrieblicher Ebene aufzeigen. Das Modell der (un-)gesunden Organisation kann als Rahmenmodell zur Identifikation der vorherrschenden Bedingungen im Unternehmen und zur Ableitung notwendiger Maßnahmen zur Schaffung der geeigneten Voraussetzungen für die BGF in KMUs herangezogen werden. Dahingehend ist das Modell noch anhand wissenschaftlicher Erkenntnisse und Projekterfahrungen aus der Praxis der BGF zu fundieren, ehe es als Pilotprojekt in der Praxis zur Anwendung kommt. Hier ist die Weiterentwicklung des Modells unter Berücksichtigung der jeweiligen Branche, welche charakteristische Ansatzpunkte für die BGF bieten, erstrebenswert. 62 Conclusio Die Ergebnisse der Literaturrecherche zeigen auf, dass KMUs in ihren Unternehmensprozessen bereits geeignete Voraussetzungen für die Einführung der BGF haben. Diese reichen von einer starken Vertrauens- und Unterstützungskultur über die tragende Rolle der Führungskraft bis hin zum großen Handlungsspielraum in der Auftragsausführung der AN. Ferner spiegeln sie für Österreich die erforderliche Entwicklung geeigneter Strategien zur Überwindung von Hindernissen, insbesondere den Ressourcenmangel der KMUs betreffend, für die Einführung der BGF wider. Einen möglichen Ansatz bietet das Modell der (un-)gesunden Organisation, welches darauf zielt, die Rahmenbedingungen der KMUs zu identifizieren und den weiteren Handlungsbedarf aufzuzeigen. Hier erfordert es noch an weiterführenden Studien, um das Modell ausreichend fundieren zu können, um es in der Zukunft in österreichischen KMUs in der Praxis der BGF anzuwenden. 63 Literaturverzeichnis AGEpowerment (2006) Alter(n)svielfalt im Betrieb: Strategien und Maßnahmen für eine nachhaltige Unternehmenspolitik in kleinen und mittleren Unternehmen, gugler cross media: Melk. Alles T, Weber A, Zelfel RC (2011) Gesundheitsmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen – Ergebnisse einer repräsentativen Unternehmensbefragung, Gesundheitswesen, 73: 515-519. 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