Flexibilisierung von ERP-Systemen als Aufgabe des

Flexibilisierung von ERP-Systemen als Aufgabe des
Wissensmanagements – illustriert an MitarbeiterQualifikationsprofilen in SAP R/3 HR
Prof. Dr. Joachim Fischer, Dipl.-Kffr. Anke Güssow-Grube, Universität Paderborn1
Zusammenfassung. Wissen als ein dynamischer Prozess zeigt sich in Handlungen vor dem Hintergrund
von Informationen und Ressourcen und ergibt sich dann wiederum aus diesen Handlungen. Die
wichtigsten Ressourcen im Unternehmen sind die Mitarbeiter, die im Rahmen ihrer Qualifikationsprofile
ihre betrieblichen Aufgaben erfüllen. ERP-Systeme (wie SAP R/3) können dabei helfen, zum einen die
aufgabenspezifischen Qualifikationen eines Mitarbeiters als auch dessen Handeln in Geschäftsprozessen
zu dokumentieren und beides daraufhin zu aktualisieren. Grafische Prozessmodellierer sind dabei eine
potentielle Brücke zwischen Mensch und ERP-System.
1. Einleitung
In Enterprise Ressource Planning (ERP)– Systemen werden die betrieblichen Informationsflüsse in den
Funktionsbereichen der Logistik und des Rechnungswesens integriert (d.h. mit konsistenten Daten und gekoppelten Funktionen) abgebildet [HaNe01, S.523]. Der Integrationsanspruch und der damit verbundene Implementierungsaufwand kann jedoch dazu führen, dass die Systeme mit ihren Strukturen und Funktionen normativ
wirken und Abläufe in einem Unternehmen zementieren, so dass diese einen wesentlichen Teil der erforderlichen Flexibilität verlieren und nicht adäquat auf verändertes Kunden- und Wettbewerberverhalten reagieren
können.
Folgt man einem handlungsorientierten Wissensverständnis bieten ERP-Systeme umfassende Möglichkeiten,
Geschäftsprozesse mit Datenbeständen zu begleiten und Prozesse und Daten aufgabenadäquat zu aktualisieren.
Am Beispiel von Abläufen in der Tourismus- und Reisebranche soll gezeigt werden, wie bei der betrieblichen
Aufgabenlösung im Zusammenspiel von Mitarbeitern und ERP-System Wissen entsteht, das
• zum einen die Qualifikationen der Mitarbeiter erhöht und in personalwirtschaftlichen Systemen (hier SAP
R/3 HR) dokumentiert werden sollte und
• zum anderen die Prozesse verändert, so dass auch das unterstützende ERP-System aktualisiert werden
sollte.
Am Beispiel des ERP-Marktführers konzentrieren wir uns auf die Qualifikationsprofile von Mitarbeitern, da die
Leistungsprozesse in der Reisebranche sehr beratungsintensiv sind und die Mitarbeiter die wesentlichen Wissensträger im Unternehmen sind.
2. Wissen ist ein Verb
Wissen kann definiert werden als das Potential individuell oder organisatorisch verfügbarer Informationen für
die Definition und Lösung von Problemen. Es handelt sich um Erfahrungen, die Individuen aus Handlungen über
Kontexte und Alternativen gewonnen haben [Hubi98, S.10]. Wissen ergibt sich somit aus Handlungen vor dem
Hintergrund bestimmter Informationen und Ressourcen.
Allein das „Er-Kennen“ eines Problems reicht nicht aus, diese Information muss auch in Handlungen umgesetzt
werden können. Oft sind die Mitarbeiter nicht in der Lage, ihre individuellen Einsichten in organisatorisches
Handeln zu transferieren. Für diesen Transfer bedarf es Ressourcen (Ressourcen- bzw. Kompetenzmanagement)
und eines Handlungswillens, d. h. des entsprechenden Management- und Realisierungswillens, um aus
Potenzialen wirtschaftliche Resultate zu erzielen. Da die Exklusivität von Wissen und damit dessen Relevanz für
den geschäftlichen Erfolg mit der Zeit abnimmt, sollen die entsprechenden Handlungen zeitgerecht erfolgen. Erst
aus dem Tun entstehen die Erfahrungen (Aktionsmanagement).
1
Wirtschaftsinformatik 1: Betriebswirtschaftliche Informationssysteme; Warburger Straße 100; 33098 Paderborn;
[email protected]; [email protected]
KENNEN
KÖNNEN
TUN
Informationen
+Ressourcen
+Handeln
Informations-
Kompetenz-
Aktions-
Wissens - Management
= systematisch, durch Methoden unterstützt
Abb. 1: Wissen ist ein Verb
sso
ur c
en
Ha
nd
eln
Re
s so
urc
n
urce
en
Fall 1
Re
so
Res
eln
nd
Ha
Informationen
Hande
ln
Wissen als Verb zeigt sich demnach in strukturiertem Handeln (Tun) vor dem Hintergrund von Informationen
(Kennen) und Ressourcen (Können). Dynamisch zeigt sich Wissen in einem Prozess aus Handlungen. Neue
Informationen und Ressourcen rufen neue Handlungen und damit Wissen hervor.
Informationen (Kennen), Ressourcen (Können) und Handlungen (Tun) sind also die drei Elemente des Wissens
(als Verb). Diese drei Elemente lassen sich in Informationssystemen dokumentieren und in Kommunikationssystemen verbreiten, sind aber jeweils durch die Mitarbeiter zu interpretieren.
Die drei Elemente Informationen, Ressourcen und Handlungen lassen sich in einer Wissenstriade darstellen.
Besteht ein Überschuss von Informationen und ein Engpass von Ressourcen, lassen sich nicht ausreichend
Handlungen durchführen, um Erfahrungen zu sammeln und ein höheres Wissensniveau zu erreichen (Fall 1).
Ähnliches gilt, wenn Ressourcen und Informationen im Überfluss vorhanden sind, aber nicht gehandelt wird
(Fall 3). Im Fall 2 werden zu wenig Informationen dokumentiert.
Informationen
Fall 2
Informationen
eln Ressource
n
nd
Ha Informationen
Fall 3
Abb. 2: Wissensmanagement bringt Informationen, Ressourcen und Handeln in Einklang
3. Aufgabenfelder im Wissensmanagement
Nach unserer Sicht besteht die erste Aufgabe des Wissensmanagements darin, ein Gleichgewicht zwischen
Informationen, Ressourcen und Handlungen im betrieblichen Ablauf zu erreichen, um nicht unnötig Mittel in
nicht durch Handlungen genutzte materielle oder personelle Ressourcen oder in Informationssystemen zu
binden.
Zweite Aufgabe des Wissensmanagements ist es, ein Niveau des vom Unternehmen zu erreichenden Wissens
• in unterschiedlichen Dimensionen (geschäftlich, organisatorisch, fachlich, technisch)
• in unterschiedlichen Wissensfeldern (Kunden, Regionen, Produkte, Technologien)
zu definieren, welches das Unternehmen aufgrund der Marktanforderungen (market based view) oder der
internen Ressourcen (resource based view) in einem definierten Zeitraum erreichen sollte.
Abb. 3: Wissensspirale
Um ein solches Wissensniveau zu erreichen, ist als dritte Aufgabe ein Wissens- oder Erfahrungspfad auf der
Wissensspirale zu definieren. Dieser besteht aus
• Wissensplateaus als Zwischenschritte auf dem Wege zum Ziel-Wissensniveau. Auf diesen Plateaus wird u.
U. durchaus eine Disharmonie zwischen Ressourcen, Informationen und Handeln in Kauf genommen, zum
Beispiel weil bewusst erst Informationen gesammelt, bevor Ressourcen aufgebaut werden sollen oder eine
Harmonie nur in einzelnen Bereichen, jedoch nicht organisationsweit vorhanden ist.
• einer Erfahrungs- oder Lerngeschwindigkeit, mit der die Diskrepanz zwischen Ausgangs- und Ziel –
Wissensniveau überwunden werden soll. Die Erfahrungs- oder Lerngeschwindigkeit ist davon abhängig,
welche materiellen und personellen Ressourcen in welcher Quantität und Qualität in den Lernprozess
investiert werden.
Abb. 4: Wissensniveau und Erfahrungspfad
Aktive Beschleuniger des Lernprozesses (acceleratoren) sind die Mitarbeiter mit ihrem Qualifikationsgrad für
die angestrebten Wissensdimensionen und Wissensfelder. Passive Unterstützer (enabler) sind zum Beispiel
Informations- und Kommunikationssysteme, mit deren Hilfe sich Daten effizienter speichern und transportieren,
Mitarbeiter effektiver kommunizieren und Erfahrungen austauschen können.
4. Wissenstreiber in einer Organisation
4.1 Mitarbeiter (Acceleratoren)
In der Organisation eines Unternehmens sind bestimmte Aufgaben definierten Mitarbeiterstellen zugewiesen.
Die Aufgabeninhalte und die erforderlichen Qualifikationen sind in Stellenbeschreibungen hinterlegt, die im
Rahmen der Einführung von ERP-System oft präzisiert werden.
Abb. 5: Stellenbeschreibung für eine Sachbearbeiterstelle in SAP
Die auf den Stellen tätigen Mitarbeiter wurden nach ihren Qualifikationsprofilen ausgewählt und weitergebildet.
Allerdings wandeln sich in der heutigen globalen Wirtschaft die Aufgaben und deren Anforderungen in schneller
Folge.
Bei der tagtäglichen Arbeit erfüllen die Mitarbeiter die zugewiesenen Aufgaben mit einem gewissen, im Laufe
der Zeit erworbenen Qualifikationsgrad. Aufgrund des Wandels der Aufgabeninhalte wird die Routine immer
häufiger durch neue Herausforderungen abgelöst. Deren Wissensanforderungen sind nur in seltenen Fällen strukturiert dokumentiert, sondern ergeben sich spontan in den Handlungsprozessen.
Um diesen Anforderungen zu begegnen, können zum einen die Mitarbeiter zu schnellen Lernprozessen befähigt
werden (individueller Weg), zum zweiten in der Organisation vordefiniert oder situativ Mitarbeiter mit anderen
Qualifikationsprofilen hinzugezogen werden (organisatorischer Weg). Dazu sind zum Beispiel Qualifikationsdomänen zu definieren und in ihrem Kommunikationsprozess zu unterstützen.
Während des Handlungsprozesses kombinieren die beteiligten Mitarbeiter materielle Ressourcen und Informationen mit dem Ziel eines Handlungsergebnisses. Sie lernen dabei, die in der Organisation vorhandenen Ressourcen und Informationen zu identifizieren und zielgerichtet auszunutzen.
Nach Prozessabschluss haben die Mitarbeiter durch ihre Handlungen persönliche Erfahrungen erworben. Es ist
anzustreben, diese Erfahrungen über die notwendigen Informationen und Ressourcen für die Aufgabe und
eventuelle Differenzen zu den vorgelagerten Vorstellungen schriftlich zu dokumentieren, um sie später nicht nur
persönlich sondern organisationsweit nutzen zu können.
4.2 Informationssysteme (Enabler)
In allen drei Schritten unterstützen die Informationssysteme die Mitarbeiter:
• Organisations- und Ressourcenverzeichnisse (directories) helfen, Mitarbeiter und Ressourcen mit
bestimmten Qualifikationsprofilen zu finden,
• Daten- und Dokumentenbanken speichern die im Unternehmen vorhandenen strukturierten und unstrukturierten Daten,
• Kommunikationssysteme unterstützen die Kommunikation der Mitarbeiter untereinander und bieten Zugang
zu internen (z. B. Portalen) oder externen Kommunikationsdiensten (z. B. WWWeb),
• Workflow- und Auftragsabwicklung -Systeme strukturieren Arbeitsprozesse und stellen die dazu notwendigen Daten bereit.
Eine spezielle Rolle spielen integrierte ERP-Systeme (z. B. SAP), da sie
• zum einen den gesamten Wertschöpfungsprozess („von der Wiege bis zur Barre“ einer Kundenbeziehung,
eines Produktes) in verschiedenen Wissensdimensionen (technisch, organisatorisch, geschäftlich) abzudecken streben,
• zum zweiten durch vorgegebene „best practice“ Prozessabläufe normativ auf das zu erreichende Wissensniveau und den Erfahrungspfad wirken und durch diese Vorgaben stark die Lernprozesse im Unternehmen
beeinflussen,
• zum dritten eine Organisation mit den Arbeitsabläufen der Mitarbeiter komplett durchdringen und durch die
normativen Prozesse Lernschritte und Lerngeschwindigkeit der Mitarbeiter stark prägen.
Damit spielen ERP-Systeme eine doppelschneidige Rolle. Auf der einen Seite ist das in ihnen verkörperte
Know How in speziellen Wissensfeldern und –dimensionen für Unternehmen ein wichtiger Investitionsmotiv,
zum anderen verlocken diese Systeme zu normierten Wissenspfaden und Wissensniveaus.
4.3 Mitarbeiter und Informationssysteme im Wechselspiel
Soll die normative Wirkung von Informationssystemen vermieden oder zumindest gesteuert werden, so bedarf es
eines Zusammenspiels von Mitarbeiter und Informationssystem im Handlungsprozess. Dazu sollten die
Mitarbeiter als eigentliche Akteure in der Wissensspirale ihre Erfahrungen hinsichtlich Informationen, Ressourcen und Handlungen in einer ERP-adäquaten Sprache dokumentieren. Für strukturierte ERP-Systeme wie
SAP bieten sich Prozessmodellierungsinstrumente wie ARIS und die Business Process Modelling Language an,
für (noch nicht existierende) objektorientierte Systeme wären anschaulichere Sprachen (z. B. in Anlehnung an
Simulationswerkzeuge) denkbar.
Mit diesen Sprachen ist es möglich, die Prozesse, die verwendeten Daten und die eingesetzten Ressourcen vor
und nach Handlungen zu beschreiben. ERP-Systeme bieten Vorschläge für Handlungsabläufe als Referenzmodelle an, mangels anders gelagerter Erfahrungen übernehmen Unternehmen diese Referenz meist beim
initialisierenden Customizing. Im Laufe der eigenen Arbeitsprozesse erweist sich das Referenzmodell als unzureichend für die Aufgabenerfordernisse.
Abb. 6: ARIS-Modell vor, zur und nach einer Handlung
Dennoch unterbleibt angesichts der täglichen Arbeitsbelastung und des erforderlichen Aufwandes in den
Unternehmen meist eine Spezifikation der Referenz und eine entsprechende Modifikation des Customizing. Bei
fortschreitender Wissensspirale ergibt sich somit eine zunehmende Diskrepanz zwischen dem Wissen in den
Köpfen der Mitarbeiter und dem, was dem ERP-System zugrundegelegt wurde.
Um die Mitarbeiterakzeptanz und die Problemlösungsmächtigkeit zu steigern, bieten ERP-Systeme in
bestimmten Bereichen durchaus bemerkenswerte und wachsende Flexibilitätspotentiale. Stand der Technik ist
die Möglichkeit, Benutzeroberflächen und Informationssichten entsprechend der Rollen und Profile von
Mitarbeitern zu personalisieren. Nur über Umwege lassen sich zur Zeit Funktionen und Daten entsprechend dem
Aufgabenbereich und Wissensstand eines Mitarbeiters spezifizieren. Eine Aktualisierung von Prozessabläufen
und Transaktionen im System entsprechend sich kontinuierlich verändernder Aufgaben und Erfahrungen der
Mitarbeiter lässt sich zur Zeit kaum realisieren.
Stufen
Personalisierung
Spezifizierung
Flexibilisierung
Ausprägungen
•
•
•
•
•
•
von Oberflächen
von Informationssichten
von Rollen
von Stammdatenstrukturen
von Funktionalität
von Rollen
• von Prozessabläufen
• von Funktionalität
• von Rollen
Beispiele
• MySap
• von
Mitarbeiter
Qualifikationen
• Business Objekte
–
• Drag & Relate
• Mini-Applikationen
• Single Sign On
Abb. 7: Flexibilisierungsstufen von ERP-Systeme
5. Flexibilitätspotentiale am Beispiel von SAP R/3 - HR
Das SAP Human Ressource (HR) ist die Personalwirtschaftskomponente des verbreiteten R/3-Systems und
umfasst neben den „klassischen“ Funktionen wie Personalabrechnung, Personalzeitwirtschaft und
Personalbeschaffung Komponenten wie die Personalentwicklung, die Personalkostenplanung und das Organisationsmanagement.
Da Mitarbeiter die Wissensbeschleuniger im Unternehmen sind, sind ihre Qualifikationen im ERP-System von
der Angebotsseite (Qualifikationsprofile) und Nachfrageseite in den Handlungsprozessen (Qualifikationsgrade)
aktuell zu speichern, um einen möglichst aufgabenoptimalen Einsatz der Mitarbeiter zu erreichen.
Dieser aufgabenoptimale Einsatz setzt voraus, dass
• zum einen die Qualifikationsanforderungen der Aufgaben nach Art und Ausmaß definiert sind,
• zum zweiten die Qualifikationsprofile der Mitarbeiter bekannt sind,
• zum dritten die Profile mit den Anforderungen abgeglichen wurden und sich in aufgabenspezifischen
Qualifikationsgraden jedes Mitarbeiters wieder finden.
SAP bietet für die Strukturierung dieser Angaben Qualifikationskataloge an, die in Qualifikationsgruppen unterteilt sind. Auf der Basis dieser Kataloge und gruppenspezifischer Ausprägungsskalen können
Qualifikationsprofile für Mitarbeiter angelegt werden, die eine bestimmte Gültigkeitszeit haben.
Qualifikationskatalog
Qualifikationsgruppe 1(Ausprägungsskala)
Qualifikation A
Qualifikation B
Qualifikationsgruppe 1.1 (Ausprägungsskala)
KundenKundenAnfrage
Anfrage Reise
Reise
ist
ist eröffnet
eröffnet
Qualifikationsgruppe 2 (Ausprägungsskala)
Arbeitgeber
fragt nach
Mitarbeiter
bietet an
Qualifikationsprofil erfassen
Qualifikationsanforderungen erstellen
- Qualifikationen auswählen
- Ausprägung nach Skala
bewerten
- (Kann-/Muss-) Anforderungen
definieren
- Ausprägung bewerten
Personalauswahl
Reiseziel
Reiseziel
bestimmen
bestimmen
Produkt
Produkt ist
ist
konfiguriert
konfiguriert
VERGLEICHE
VERGLEICHE
Qualifikationsanforderungen
Qualifikationsanforderungen mit
mit
-profilen
-profilen und
und ermittle
ermittle Mitarbeiter
Mitarbeiter
KundenKundenAnfrage
Anfrage Reise
Reise
ist
isteröffnet
eröffnet
• richtig qualifiziert
• zu wenig qualifiziert
• zu hoch qualifiziert
Prozess-Reengineering
KundenKundenbedürfnisse
bedürfnisse
ermitteln
ermitteln
Vorstellungen
Vorstellungen
Kundenwünsche
Kundenwünsche
festgelegt
festgelegt
Reiseziel
Reiseziel
bestimmen
bestimmen
AufenthaltsAufenthaltsAlternativen
Alternativen
prüfen
prüfen
Produkt
Produktist
ist
konfiguriert
konfiguriert
Abb. 8: Qualifikationsgrade entscheiden über Mitarbeitereinsatz in Geschäftsprozessen
Zum Beispiel läßt sich für eine Reise hinterlegen, welche Qualifikationen der Verkaufssachbearbeiter im
Reisebüro für eine kundengerechte Beratungs- und Verkaufsleistung haben sollte.
Abb. 9: Qualifikationsanforderungen einer Aufgabe in SAP am Beispiel eines Verkaufs-Sachbearbeiters
Entsprechend bietet SAP die Möglichkeit, das Qualifikationsprofil eines Mitarbeiters abzulegen und zu pflegen.
Abb. 10: Qualifikationsprofil eines Mitarbeiters in SAP
Die Qualifikationsgrade eines Mitarbeiters für eine Aufgabe lassen sich in einen Plan-Grad (aufgrund hinterlegter Qualifikationsprofile) und einen Ist-Grad (aufgrund realisierter Aufgabenerfüllung) unterscheiden. SAP
unterstützt diese Unterscheidung.
Abb. 11: Qualifikationsabgleich eines Mitarbeiters in SAP (Qualifikationsgrad)
Die Qualifikationsgrade können in SAP in einer Grafik als Säulendiagramm dargestellt werden. Abweichungen
zwischen einem Plan- und einem Ist-Grad werden somit transparent abgebildet.
Abb. 12: Graphische Darstellung eines Profilabgleichs
Der Reisemarkt wandelt sich zur Zeit. Da die Kundenanforderungen in profitablen Segmenten immer heterogener, spezifischer werden und sich dynamisch verändern, ist
• zum einen eine pauschale Abstufung der Qualifikationsgrade z. B. nach Zielgebieten, Altersgruppen durch
viel differenzierte Qualifikationsgrade z. B. nach einzelnen Zielorten, Unterkünften, Sportarten etc. zu
ersetzen,
• zum zweiten die umfassende Speicherung potentieller, latenter Qualifikationsprofile der Mitarbeiter (z. B.
auch aus privaten Interessen) über die zur Zeit benötigten sinnvoll,
• zum dritten eine umfassende Beobachtung der Makro- und Mikrotrends des Reisemarktes erforderlich, um
Qualifikationspotentiale und –anforderungen miteinander abzugleichen.
Bei einer solchen granularen und dynamischen Abbildung von Qualifikationen bietet SAP nur begrenzte Möglichkeiten. Da SAP zunehmend wachsende Möglichkeiten des Customer Relationsship Managements bietet, ist
es tendenziell möglich, die Kundenanforderungen aktuell und differenziert auf Mikroebene zu erfassen und
daraus Trends abzuleiten.
Abb. 13: Ableitbarkeit von Qualifikationsanforderungen aus der Prozesskette (Pre-Sale, Sale, After-Sale)
Auch der umfassenden Speicherung von Mitarbeiter – Qualifikationsprofilen stehen tendenziell nur die Schwierigkeiten von deren Gewinnung entgegen. Denkbar sind
• manuelle Erhebungen bei den Mitarbeitern, deren Verlässlichkeit durch Tests (z. B. im Sprachenbereich),
Fortbildungen oder Vorgesetztenurteile verbessert werden kann,
• Unterstützung von internen virtuellen und realen „communities of interests“ in potentiell relevanten Gebieten,
• Unterstützung der Teilnahme von Mitarbeitern an externen Wissensforen und deren Beobachtung.
SAP kann nur begrenzt aus der Teilnahme an bestimmten formellen oder informellen Kommunikationsdomänen
und deren Intensität auf potentielle Qualifikationsprofile eines Mitarbeiters schließen. Umfassender werden
explizite Qualifizierungsmaßnahmen ausgewertet, um das aktuelle Qualifikationsprofil eines Mitarbeiters zu bestimmen.
6. Zusammenfassung und Ausblick
Da ERP-Systeme zum einen mit erheblichen Investitionen an Zeit und Geld in die Unternehmen eingeführt
wurden und die Basis für die operativen Geschäftsprozesse bilden, liegt es nahe, diese auch als Informationsinfrastruktur für das Wissensmanagement zu nutzen. Dazu sind allerdings die Strukturen und Prozessabbildungen in den ERP-Systemen, deren Qualifikationsanforderungen sowie die dokumentierten Profile der
Mitarbeiter entsprechend dem Wissensfortschritt zu aktualisieren.
Bei einem handlungsorientierten Wissensverständnis wurde versucht, Prozessmodellierer (wie z. B. ARIS) als
Interface zwischen dem realen und dem im ERP-System abgebildeten Prozess zu nutzen. Illustriert wurde dieses
Vorgehen für Mitarbeiter-Qualifikationen.
Offen bleibt die Frage, wie die Ergebnisse einer revidierten Prozessmodellierung automatisiert in ein verändertes
Customizing einfließen sollen. Dies wirft technische, organisatorische und personelle Aufgaben auf.
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