Wissenskoordination in Projekten zur Einführung und Anpassung
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Wissenskoordination in Projekten zur Einführung und Anpassung von Enterprise Systems von der Fakultät für Wirtschaftswissenschaften der Technischen Universität Chemnitz genehmigte Dissertation zur Erlangung des akademischen Grades doctor rerum politicarum (Dr.rer.pol.) vorgelegt von Dipl.-Kfm. (FH) Dirk Kahlert eingereicht am: Gutachter: Tag der mündlichen Prüfung: 23. Februar 2006 Prof. Dr. Bernd Stöckert Prof. Dr. Klaus Kruczynski Prof. Dr. Peter Gluchowski 1. Juni 2006 VORWORT Die vorliegende Arbeit entstand in der Zeit meiner Tätigkeit als wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Professur für Wirtschaftsinformatik I der Technischen Universität Chemnitz. Ich bedanke mich herzlich bei allen Personen, die direkt und indirekt zum erfolgreichen Abschluss des Promotionsprojektes beigetragen haben. Mein besonderer Dank gilt dem Erstgutachter Herrn Prof. Dr. Bernd Stöckert, der mir sowohl die Unterstützung als auch den Freiraum gewährt hat, die notwendig waren, dieses Projekt zu bewältigen. Ich bedanke mich auch ganz besonders bei Herrn Prof. Dr. Klaus Kruczynski, nicht nur für die Übernahme des Zweitgutachtens, sondern vor allem für die Ermutigung, die Promotion anzugehen und für die Begleitung des Bearbeitungsprozesses. Nicht zuletzt gebührt mein besonderer Dank Herrn Prof. Dr. Peter Gluchowski für die Übernahme des Drittgutachtens für eine Dissertation, die teilweise etwas über die Grenzen der Kernwirtschaftsinformatik hinausgeht. Natürlich haben auch meine Kollegen an den Wirtschaftsinformatikprofessuren der TU Chemnitz einen wichtigen Beitrag zum Gelingen der Arbeit geleistet. Ich bedanke mich besonders bei Frau Annett Bierer für die sorgfältige Durchsicht des Manuskriptes und bei Herrn André Levin, Herrn Marcus Hofmann, Herrn Uwe Wendt, Herrn Jens Pönisch, Herrn Henrich Brandes, Herrn Jens Müller, Frau Prof. Dr. Silke Meyer, Frau Madlen Köhler und Frau Regina Golbs für die freundliche Arbeitsatmosphäre und für die konstruktiven Anregungen und Diskussionen. Meine Frau Sandra und unsere Kinder haben mir während der Bearbeitungszeit stets den notwendigen Rückenhalt gegeben. Für diese unschätzbare Unterstützung bedanke ich mich von Herzen. Chemnitz, 12. Juni 2006 Dirk Kahlert INHALTSVERZEICHNIS Vorwort.................................................................................................................................. 2 Inhaltsverzeichnis .................................................................................................................. 3 Abbildungsverzeichnis........................................................................................................... 5 Tabellenverzeichnis ............................................................................................................... 8 Abkürzungsverzeichnis.......................................................................................................... 9 1 Einleitung ................................................................................................. 10 1.1 Motivation ................................................................................................................... 10 1.2 Zielstellung und Methodik .......................................................................................... 13 1.3 Aufbau und Gang der Arbeit ....................................................................................... 16 2 Wissenskoordination als Problemfeld in ES-Projekten....................... 21 2.1 Herausforderungen der Wissenskoordination in komplexen Systemen...................... 21 2.1.1 Systemisches Denken....................................................................................... 22 2.1.2 Systemisches Organisationsverständnis........................................................... 24 2.1.3 Systemischer Wissensbegriff: Wissen in sozialen Systemen .......................... 34 2.1.4 Wissenskoordination in sozialen Systemen ..................................................... 43 2.1.4.1 Systemisches Wissensmanagement.......................................................... 43 2.1.4.2 Wissenskoordination ................................................................................ 46 2.2 Wissen und Wissenskoordination in ES-Projekten ..................................................... 51 2.2.1 Wissen als Prozess in ES-Projekten................................................................. 52 2.2.2 Funktionen der Wissenskoordination in ES-Projekten .................................... 65 2.3 Anforderungen an die DV-Unterstützung der Wissenskoordination für ESProjekte........................................................................................................................ 76 3 Lebensfähigkeitsorientierung als Basis der Wissenskoordination in ES-Projekten ............................................................................................ 81 3.1 Lebensfähigkeitsorientierte Wissensaktivitätssysteme ............................................... 81 3.1.1 Das Viable System Model (VSM) ................................................................... 81 3.1.2 Homöostasebeziehungen des VSM als Bezugsrahmen für Wissensaktivitätssysteme in ES-Projekten ...................................................... 84 3.1.2.1 Homöostasebeziehungen als Basis der systemischen Organisationsgestaltung in ES-Projekten................................................. 84 3.1.2.2 Systemische Gestaltung von Enterprise Systems ..................................... 97 3.1.2.3 Homöostasebeziehungen als Wissensaktivitätssysteme in ESProjekten................................................................................................. 115 3.2 Wissensdomänen in VSM-basierten Wissensaktivitätssystemen.............................. 124 3.2.1 Leistungserstellungsfunktion als Wissensdomäne......................................... 127 3.2.2 3.2.3 3.2.4 3.2.5 Koordinationsfunktion als Wissensdomäne................................................... 137 Steuerungsfunktion als Wissensdomäne........................................................ 141 Strategiefunktion als Wissensdomäne ........................................................... 149 Politikfunktion als Wissensdomäne ............................................................... 155 4 Wissenskoordination in Wissensaktivitätssystemen durch integriertes Lernen und Verändern..................................................... 159 4.1 Prozess der Wissenskoordination in ES-Projekten ................................................... 159 4.2 Wissensmomente als Gliederungselemente von Orientierungsinteraktion ............... 167 5 Unterstützung der Wissenskoordination in ES-Projekten mit einem Wissensmedium .......................................................................... 175 5.1 Unterstützung der Wissenskoordination durch Orientierungsinteraktion in einem Wissensmedium ........................................................................................................ 175 5.2 Konzept eines Instrumentes zur Orientierungsinteraktion in ES-Projekten.............. 183 5.2.1 Orientierungsinteraktion durch Strukturiertes Storytelling ........................... 183 5.2.2 Gestaltungsfeld ‚Kommunikation’................................................................. 190 5.2.3 Gestaltungsfeld ‚Inhalt’ ................................................................................. 203 5.2.4 Gestaltungsfeld ‚Struktur’.............................................................................. 206 5.3 Potenziale des lebensfähigkeitsorientierten ES-Projektes für die Wissenskoordination ................................................................................................. 214 5.3.1 Reflexion am Konzept der Hindernisse in Lernprozessen in Organisationen ............................................................................................... 214 5.3.2 Reflexion am Konzept zur geschäftsprozessorientierten Einführung von betriebswirtschaftlicher Standardsoftware von KIRCHMER ........................... 219 5.3.3 Bewertung von Viplan-ES als Instrument der Wissensorganisation ............. 224 5.3.3.1 Systembezogene Meta-Kriterien ............................................................ 225 5.3.3.2 Wissensbezogene Meta-Kriterien........................................................... 228 6 Zusammenfassung und Ausblick ......................................................... 231 6.1 Zusammenfassung ..................................................................................................... 231 6.2 Ausblick .................................................................................................................... 232 Glossar ............................................................................................................................... 234 Quellenverzeichnis............................................................................................................. 234 Bibliografische Beschreibung............................................................................................ 259 ABBILDUNGSVERZEICHNIS Abbildung 1: Beziehungen zwischen Systemischem Denken, Organisationalem Lernen und Wissensmanagement................................................................................. 15 Abbildung 2: Das lebensfähigkeitsorientierte ES-Projekt....................................................... 16 Abbildung 3: Reflexionsschleifen systemischer Intervention................................................. 30 Abbildung 4: Gesamtkontext der systemischen ES-Beratung ................................................ 31 Abbildung 5: Perspektiven der Form des Wissens .................................................................. 36 Abbildung 6: Wissensaktivitätssystem .................................................................................... 39 Abbildung 7: Daten, Information, Wissen ............................................................................... 40 Abbildung 8: Kontextverschiebung aus Sicht des ES-Projektes............................................. 48 Abbildung 9: Wissenskoordination im Prozess der Wissensentwicklung in sozialen Systemen........................................................................................................... 51 Abbildung 10: Systemische Perspektiven zur Beobachtung von Projekten und Problemen......................................................................................................... 54 Abbildung 11: Prozess der SSM .............................................................................................. 58 Abbildung 12: Modell der Wissensentwicklung in Organisationen unter besonderer Berücksichtigung des Einsatzes von Informationssystemen in einer Organisation - das Processes for Organization Meanings (POM) Model ...... 60 Abbildung 13: Beispiel für ein rich picture zur Abbildung von Systeminteraktion............... 63 Abbildung 14: Wissensentwicklung in ES-Projekten im POM-Modell (POM-ES) .............. 64 Abbildung 15: Funktionen der Wissenskoordination im ES-Projekt, abgeleitet aus POMES...................................................................................................................... 66 Abbildung 16: Zielebenen der systemischen Beratung ........................................................... 72 Abbildung 17: Bestimmungsfaktoren des Systemniveaus ...................................................... 73 Abbildung 18: Anforderungsrahmen der Wissenskoordination.............................................. 77 Abbildung 19: Verschiebung des Einsatzpotenzials von DV-Systemen innerhalb bestehender Methoden und Instrumente für die Wissenskommunikation ..... 79 Abbildung 20: Struktur des VSM............................................................................................. 82 Abbildung 21: Autonome Systeme im VSM als Wissensaktivitätssysteme - detaillierte und vereinfachte Darstellung ........................................................................... 87 Abbildung 22: Modell einer Homöostasebeziehung ............................................................... 88 Abbildung 23: VSM mit Homöostaten .................................................................................... 89 Abbildung 24: Funktionale Elemente und ihre Zusammenhänge in einer Homöostasebeziehung ..................................................................................... 90 Abbildung 25: Planungs- und Messsystem im VSM .............................................................. 92 Abbildung 26: Beispiel einer Homöostasebeziehung in einem Versorgungsunternehmen ... 94 Abbildung 27: Informationsüberblick für die Regelungsaufgaben eines Mitarbeiters im mySAP Enterprise Portal ................................................................................. 98 Abbildung 28: Modell von Cybersyn..................................................................................... 100 Abbildung 29: Zukünftige Funktionen von Enterprise Systems........................................... 103 Abbildung 30: Konzeptionelle Anwenderführung eines lebensfähigkeitsorientierten Enterprise System am Beispiel einer Regelungsaufgabe in einem Versorgungsunternehmen .............................................................................. 109 Abbildung 31: Funktionstypen für Funktionen im Enterprise System ................................. 110 Abbildung 32: Wirkungen über die Umwelt ......................................................................... 112 Abbildung 33: Strukturvollständigkeit - Cybersyn ES für alle Subsysteme......................... 113 Abbildung 34: VSM-Funktion als Wissensaktivitätssystem................................................. 116 Abbildung 35: Einbettung des Beratungssystems in ein Anwendungsunternehmen ........... 119 Abbildung 36: Beispielhafte Homöostasebeziehung ‚Wasserversorgung’ auf Rekursionsebene X (System_1-Funktion)..................................................... 129 Abbildung 37: Beispielhafte Homöostasebeziehung ‚Störungsbeseitigung’ auf Rekursionsebene Y (System_1-Funktion)..................................................... 130 Abbildung 38: System_1-Funktion am Beispiel Anlagenbau eines Versorgungsunternehmens............................................................................. 131 Abbildung 39: Anti-Oszillatoren der System_2-Funktion .................................................... 138 Abbildung 40: Beispielhafte Homöostasebeziehung: Stabilisierung (Management) der Betriebsführung einer System_1-Funktion (System_3-1-Homöostat)......... 142 Abbildung 41: Informationsbeziehungen im System 3 am Beispiel des Anlagenmanagements eines Versorgungsunternehmens.............................. 143 Abbildung 42: Konzeptionelle Anwenderführung eines lebensfähigkeitsorientierten Enterprise System - Regelungsaufgabe zentrales Controlling (Ressourcenoptimierung, System_3-1-Homöostat) ...................................... 144 Abbildung 43: Der VSM-basierte Operations-Room............................................................ 150 Abbildung 44: Enterprise System-Funktionalität für die System_4-Funktion ..................... 152 Abbildung 45: Enterprise System-Funktionalität für System_5-Funktion ........................... 156 Abbildung 46: Varietätsbalance einer Homöostasebeziehung.............................................. 161 Abbildung 47: Viplan Methodology als Modell der Wissenskoordination in einem Wissensaktivitätssystem ................................................................................ 163 Abbildung 48: Kommunikationsmodell für kognitive Systeme ........................................... 165 Abbildung 49: Strukturierung von Orientierungsinteraktion ................................................ 171 Abbildung 50: Wesentliche Determinanten des organisationalen Lernprozesses nach WAHREN als funktionale Anforderungen an ein systemisches Wissensmanagement-Werkzeug für den Diskursbereich ............................. 177 Abbildung 51: Wissensmedium in drei Ebenen .................................................................... 179 Abbildung 52: Kopplung von Kommunikation und Kognition durch ein Wissensmedium 180 Abbildung 53: Gestaltungsfelder eines Wissensmediums .................................................... 182 Abbildung 54: Struktur einer Erfahrungsgeschichte mit Kurzgeschichten .......................... 186 Abbildung 55: Sechs Stufen des Storytelling ........................................................................ 187 Abbildung 56: Kommunikationsorganisation: primäre Informationsobjekte und Einzelerzählungen ergeben eine Projektgeschichte ...................................... 189 Abbildung 57: Beispiel einer Hypertext-Navigation............................................................. 192 Abbildung 58: Beispiel der Nutzung eines Wissensmediums............................................... 193 Abbildung 59: Prinzipielle Benutzerführung eines Werkzeuges zur Orientierungsinteraktion in ES-Projekten ..................................................... 194 Abbildung 60: Zuordnung von sekundären Informationsobjekten im Logischen Raum im Wissensmedium ............................................................................................. 195 Abbildung 61: Aufruf von Funktionalität zur Orientierungsinteraktion zu den Bestimmungsfaktoren des Systemniveaus .................................................... 197 Abbildung 62: Beispiel für die Beobachtung der Systemkommunikation ........................... 198 Abbildung 63: Beispiel für Anwendung von Instrumenten der Organisationsberatung und deren Unterstützung in Viplan-ES.......................................................... 199 Abbildung 64: Zuordnung einer Einzelerzählung zur Erfahrungsgeschichte des ESProjektes ......................................................................................................... 202 Abbildung 65: Zuordnung eines primären Informationsobjektes zur offiziellen Projektplanzeit................................................................................................ 203 Abbildung 66: Ausschnitt einer Einzelerzählung betreffend Wissensarten in einem Wissensaktivitätssystem ................................................................................ 204 Abbildung 67: Wissensobjekt ................................................................................................ 205 Abbildung 68: Möglichkeiten zur Abbildung des logischen Raumes in Viplan-ES............ 208 Abbildung 69: Konzeptuelles Datenschema für Viplan-ES zur Abbildung des Logischen Raumes ........................................................................................................... 210 Abbildung 70: Struktur logischer Kanäle .............................................................................. 213 Abbildung 71: Modifiziertes OAID-SMM Model nach KIM mit Lernhindernissen............ 215 TABELLENVERZEICHNIS Tabelle 1: Systemische Problemlösungs-Ansätze ................................................................... 24 Tabelle 2: Taxonomien von ES-Projektwissen........................................................................ 53 Tabelle 3: Wissensdomänen entsprechend der VSM-Struktur ............................................. 126 Tabelle 4: Wissensmomente in ES-Projekten........................................................................ 170 Tabelle 5: Verbesserungspotenziale durch VSM-basierte Wissenskoordination im ESProjekt hinsichtlich typischer organisationaler Lernhindernisse .................. 219 Tabelle 6: Spezifika des lebensfähigkeitsorientierten ES-Projektes ..................................... 224 ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS Anm. d. Verfassers Anmerkung des Verfassers DV Datenverarbeitung EKM Enterprise Knowledge Medium ES Enterprise System GPO Geschäftsprozessoptimierung i.d.R. in der Regel IS Informationssystem(e) IT Informations- und Kommunikationstechnologie OAID-SMM Observe, Assess, Design, Implement - Shared Mental Model POM Processes for Organization Meanings Model POM-ES Processes for Organization Meanings Model for Enterprise Systems SSM Soft Systems Methodology u.a. unter anderem u.U. unter Umständen VSM Viable System Model WK Wissenskoordination 10 Einleitung 1 Einleitung „business is a social activity and management a form of social regulation“1 1.1 Motivation DV-Projekte sind in der Praxis administrative Interventionen in komplexen sozialen Systemen. Dabei wird oft festgestellt, dass Interventionswirkungen bzw. -erfolge trotz methodischen Vorgehens nicht den Vorstellungen und Erwartungen der Intervenierenden entsprechen. Man kann vermuten, dass die Komplexität sozialer Systeme die zielorientierte Intervention sozialer Systeme erheblich behindert. Komplexität wird hier als gegeben definiert, wenn die Mitglieder sozialer Systeme nicht mehr in der Lage sind, alle ihnen möglichen Operationen2 bzw. Zustände zugleich zu aktualisieren bzw. zu kennen.3 Dies trifft i.d.R. auf Projekte zur Einführung und Anpassung von funktionsreichen Enterprise Systems (ES) zu, die größere Teile eines Anwendungsunternehmens4 betreffen. ‚Enterprise Systems’ ist eine Bezeichnung für integrierte betriebswirtschaftliche Standardsoftwaresysteme, die einen Großteil betriebswirtschaftlicher Prozesse in vielen Unternehmen mit konsistenten Geschäftsprozessinformationen unterstützen können.5 Als kombinierte Organisations- und DVProjekte zur sozialen und technischen Integration eines Enterprise System6 in ein Anwendungsunternehmen sind ES-Projekte komplexe Projekte. Integration meint hier die nachhaltige Veränderung bzw. Verbesserung von Kommunikationsstrukturen im Anwendungsunternehmen. Dazu müssten die beteiligten Stakeholder sowohl die Komplexität des normalen Geschäftsbetriebes eines Anwendungsunternehmens (Geschäftsprozesse, Geschäftsentwicklung, Marktentwicklung, etc.) überblicken bzw. in ihrem Kontext und ihrer Historie kennen, als auch die Komplexität, die sich durch die Intervention ‚ES-Projekt’ ergibt (z.B. individuelle menschliche Reaktionen auf ein Projekt). Sie müssten ein Projekt auf diese Komplexität ausrichten, d.h. das Wissen, die Erwartungen, Ansprüche und Meinungen der Stakeholder zum und für ein ES-Projekt zielorientiert koordinieren.7 Das ist nur unvollständig möglich. Entsprechend sind komplexe Projekte auch nur unvollständig plan- und steuerbar.8 Heterogene Projektstakeholder und Stakeholdergruppen (das sind zukünftige Anwender eines ESProjektes aus verschiedenen Abteilungen, die Leitung des Anwendungsunternehmens, Mitarbeiter externer Beratungsfirmen sowie von Soft- und Hardwarelieferanten und andere, z.B. 1 Vickers, 1967, Towards a Sociology. Operationen sind Unterscheidungshandlungen eines Systems, z.B. eine Kommunikation oder eine Zahlung, und als solche Ereignisse. Vgl. Krause, 2001, Luhmann-Lexikon, S. 179. 3 Komplexitätsverständnis von LUHMANN; vgl. für eine Diskussion Dammertz, 2001, Die Theorie, S. 178. 4 Mit ‚Anwendungsunternehmen’ wird das Unternehmen bezeichnet, welches das Enterprise System nutzen möchte. 5 Eine andere Bezeichnungsmöglichkeit ist der gewachsene Begriff ‚ERP-System’. 6 In der Arbeit wird ‚Enterprise System’ als englischer Begriff verwendet, also ohne Nutzung des s im deutschen Genitiv (Enterprise Systems). Enterprise Systems wird jedoch für die Mehrzahl von Enterprise System verwendet. 7 WILDFÖRSTER / WINGEN ordnen Projekte zur Einführung von Standardsoftware als Akzeptanzprobleme ein, die eine hohe Umweltkomplexität aufweisen. Der Schwerpunkt des Projektmanagement-Wissens liegt ihrer Meinung nach im Erkennen und Gestalten von Umweltbeziehungen. Vgl. Wildförster, Wingen, 2001, Projektmanagement, S. 89. 8 Vgl. Lippitt, 1999, Beratung, S. 135. 2 Einleitung 11 Wissenschaftler, die beratend hinzugezogen werden) bilden oft sehr heterogene soziale Systeme, die als komplex zu charakterisieren sind. Konzepte und DV-Systeme für das Projekt- und Wissensmanagement, deren Wurzeln in der klassischen, administrativen Organisations- und Managementtheorie liegen, erfassen aus diesem Grund nur ungenügend das komplexe Geflecht aus Voraussetzungen, Möglichkeiten, Rahmenbedingungen, Ansprüchen und Meinungen zu Projekten bzw. opfern dessen Beachtung einem falsch verstandenen Pragmatismus. Folge sind dann z.B. Friktionen und offene oder latente Abwehrreaktionen in Projekten.9 Mit methodischer Unterstützung kann o.g. Wissenskoordination im Sinne der problembezogenen Harmonisierung von Zielen, Erwartungen, Ansprüchen, Kenntnissen und Erfahrungen, d.h. Problem- und Lösungswissen10, der beteiligten Personen und Organisationen in Interventionsprojekten jedoch verbessert werden - so die einleitende These der vorliegenden Arbeit. Dass die Verbesserung der Wissenskoordination im Diskursbereich trotz vielfältig vorliegender Literatur zum Wissensmanagement aktuelle Relevanz besitzt, zeigen Berichte aus der Praxis über schwerwiegende Probleme in der Umsetzung bestehender WissensmanagementKonzepte (z.B. zur Wissensteilung und zur Wissensbewahrung) - auch für den hier fokussierten Diskursbereich der Abwicklung von ES-Projekten.11 WAHL hat hier empirisch die wichtigsten Barrieren des Wissensmanagements in SAP R/3-Projekten identifiziert.12 Er nennt als die fünf häufigsten Barrieren die fehlende Zeit zur Wissensweitergabe und -dokumentation, einen unzureichend organisierten Wissensaustausch, unklare Wissensziele, eine unzureichende Transparenz über vorhandenes Wissen und eine ungenügend wissensfördernde Unternehmenskultur. Diese Barrieren sind nur sehr schwer zu überwinden, da sie tief in den Unternehmen verwurzelt sind. Sie implizieren die Notwendigkeit von Ansätzen für das Wissensmanagement in ES-Projekten, die über die Klassifizierung und Speicherung von Informationsobjekten hinausgehen und die die Natur von Wissen als dynamisches Konstrukt subjektiver Beobachtung13 berücksichtigen. Denn trotz verfügbarer Vorgehensmodelle und Erfahrungsdokumentationen aus vielen ES-Projekten werden im Projektalltag bestimmte Fehler- bzw. Problemtypen immer wieder beobachtet, insbesondere im Rahmen der Synchronisierung aller Beteiligter auf die tatsächlichen Bedürfnisse von Anwendungsunternehmen.14 Einmal gemachte Erfahrungen sind deshalb noch kein Garant für zukünftige erfolgreiche ES-Projekte. Komplexe soziale Systeme müssen in jedem Projekt neu koordiniert erschlossen werden. Und Erfahrungsdokumentationen abgeschlossener Projekte müssen 9 Vgl. König, Volmer, 1997, Was ist systemisches Projektmanagement, S.11. WAHL hat hierfür z.B. den Begriff des Integrationswissen geschaffen, und meint damit „Know-how über betriebliche Abläufe (Prozesswissen), als auch Wissen über erfolgreiche Implementierung eben dieser Prozesse unter der zu Hilfenahme eines kommerziellen Informationssystems (Technologiewissen)“. Wahl, 2003, Wissensmanagement, S. 51. 11 Vgl. Deloitte_Consulting, 2000, ERP; Archibald, Sirkin, Saeed, et al., 2000, Getting Value. 12 Vgl. Wahl, 2003, Wissensmanagement, S. 133. Vgl. für typische Wissensprobleme im allgemeinen Romhardt, 1998, Die Organisation, S. 74. 13 Vgl. Luhmann, 1994, Die Wissenschaft, S. 62. 10 Einleitung 12 diese Erschließung nachvollziehbar machen.15 Die vorliegende Arbeit stellt daher ein Konzept vor, diese Koordinierungsleistungen auf den Strukturen zu begründen, die Anwendungsunternehmen typischerweise zur Komplexitätsbeherrschung entwickeln und in die sich die Intervention ‚ES-Projekt’ einordnen muss. Wie die Praxis zeigt, sind das häufig auch so genannte informelle, nicht-hierarchische Organisationsstrukturen. Nur unter Berücksichtigung dieser Strukturen kann man die Wissensprozesse16 begreifen, die in ES-Projekten ablaufen. Eine Wissenskommunikation bzw. -koordination muss diese Strukturen einbeziehen und die Wissensdokumentation als Dokumentation des Erlebens von Abläufen und Problemsituationen gestalten, um damit ein Nacherleben von Wissensprozessen ermöglichen. Die vorliegende Arbeit fokussiert aus diesen Gründen einen interdisziplinären Diskursbereich zu Komplexitäts-, Informations- und Wissensmanagement in sozialen Systemen in der speziellen Domäne der ES-Projekte. Systemisches Denken ist dabei die Klammer, die vorliegende Einzelkonzepte aus Komplexitäts-, Informations- und Wissensmanagement zielorientiert integriert.17 In der Arbeit wird gezeigt, wie hier das aus dem systemischen Denken stammende Konzept autopoietischer bzw. lebensfähiger sozialer Systeme als Erklärungsund Gestaltungsgrundlage der Wissenskoordination einsetzbar ist. Mit dem Modell lebensfähiger Systeme (im englischen Original ‚Viable System Model’ - VSM) von BEER liegt bereits ein spezifisches Management- und Organisationsmodell vor, das Organisationen als autopoietische Systeme beschreibt, die wiederum aus autopoietischen (Teil-)Systemen bestehen. Dieses Referenzmodell für Organisationen wird für die Wissenskoordination erschlossen. Es kann die Wissenskoordination in ES-Projekten unterstützen, indem es natürliche Organisations- und Wissensstrukturen aufzeigt, auf die ein Enterprise System und ein ES-Projekt auszurichten sind. Es bietet durch seine Referenzstruktur eine Sprache für die Wissenskommunikation zwischen verschiedenen sozialen Systemen und ermöglicht die adäquate Kontextualisierung und Re-Kontextualisierung von in ES-Projekten entstandenen Informationsobjekten für die Wissenswiederverwendung und -weiterentwicklung, d.h. das Nacherleben von Abläufen und Problemsituationen. Dieser Ansatz, der in der Arbeit als lebensfähigkeitsorientierte Wissenskoordination bezeichnet wird, bereichert auf der einen Seite das VSM-Konzept um das Management von Wissensprozessen. Auf der anderen Seite erfährt das abstrakte Konzept des systemischen Wissensmanagements eine Operationalisierung im Rahmen der Wirtschaftskybernetik. 14 Vgl. Deloitte_Consulting, 2000, ERP, S. 17; Nielsen, 2002, Critical success factors, S. 16ff; Specker, 2001, Modellierung, S. 164ff; Knolmayer, von Arb, Zimmerli, 1997, Erfahrungen, S. 27. 15 Vgl. Roehl, 2000, Instrumente, S. 54. 16 Wissensprozesse bezeichnen die Entwicklungsprozesse von Wissen in einer Organisation; vgl. Abschnitt 2.2. 17 Systemisches Denken ist das Denken in Zusammenhängen gesellschaftlicher, organisationaler, technologischer und individueller Faktoren bei der Betrachtung sozialer Systeme. Einleitung 13 Zielgruppe für die hier vorgestellte Integration von Wirtschaftskybernetik und systemischem Wissensmanagement für ein Konzept zur Wissenskoordination für ES-Projekte sind: Einzelpersonen, wie z.B. Projektleiter von ES-Projekten, die den Überblick über ein ESProjekt behalten müssen, Gruppen, wie z.B. Projektkernteams, die einen möglichst synchronen Wissensstand über ein ES-Projekt anstreben, zukünftige Wissensnutzer, wie z.B. Berater und neue Mitarbeiter, die sich Wissen aus einem ES-Projekt erschließen möchten. 1.2 Zielstellung und Methodik Mit dem Ziel systemgerechter Kommunikation und Wissensentwicklung in ES-Projekten besteht der Anspruch, organisationale Rahmenbedingungen und methodisches Handeln zu identifizieren und zu gestalten, so dass in ES-Projekten relevantes Wissen zwischen allen Projektbeteiligten zielorientiert entwickelt und harmonisiert werden kann. Zum einen sollen die Anforderungen und Möglichkeiten von Anwendungsunternehmen zur Abwicklung von ES-Projekten in geeigneter Weise bestimmt und zum anderen die Potenziale von Enterprise Systems für Anwendungsunternehmen in bestmöglicher Weise ausgeschöpft werden können. Dieser Prozess der Wissensharmonisierung wird hier als Wissenskoordination in ESProjekten bezeichnet. Theoretisches Forschungsziel der Dissertation ist ein systemisch begründetes Erklärungsund Gestaltungskonzept für die Wissensintegration von Enterprise Systems in Anwendungsunternehmen im Rahmen von ES-Projekten. Der Begriff der Wissensintegration meint die Einbettung von Enterprise Systems in die Kommunikations- bzw. Wissensprozesse sozialer Systeme in Erweiterung typischer betriebswirtschaftlicher Zielstellungen von ES-Projekten, insbesondere der nachhaltigen Begründung von Wettbewerbsvorteilen für Anwendungsunternehmen. Die Arbeit hat den Anspruch, typische Wissensprozesse in ES-Projekten aufzuzeigen und eine Möglichkeit zu deren Verortung vorzustellen. Die Kenntnis dieser Wissensprozesse ermöglicht dann die Ableitung eines Ansatzes zur Förderung der harmonischen Wissensentwicklung in Projekten als soziale Systeme. Im Rahmen des Forschungsgebietes ‚Wissensmanagement’, also der gezielten Planung und Steuerung der Wissensentwicklung in Organisationen, ist die vorliegende Arbeit dem organisationalen Wissensmanagement zuzuordnen, das die individuelle Wissensentwicklung einschließt, diese jedoch aus dem Blickwinkel der Organisation betrachtet. Das o.g. Integrationskonzept ist die Basis für das praktische Forschungsziel der vorliegenden Arbeit, die prinzipielle Beschreibung eines systemischen Wissenskoordinations-Tools zur Entwicklung, Dokumentation und Weiterentwicklung von ES-Projektwissen. Verfügbare Einleitung 14 organisationale, DV-technische und personale Instrumente des Wissensmanagements werden dafür auf Basis des vorgestellten Wissenskoordinations-Konzeptes zusammengefügt. Dabei wird gezeigt, dass IT-Systeme in Form von Kontextsystemen auch zur Unterstützung der Harmonisierung und Verbreitung komplexeren Wissens im Sinne organisationalen Lernens eingesetzt werden können. Der Autor schließt sich hier der These an, dass organisationales Lernen durch „die geschickte Kombination von verbaler und visueller Kommunikation und eine sinnvolle Lenkung des Zusammenwirkens der Akteure“18 gezielt entwickelt werden kann. Beobachtungsgegenstand der vorliegenden Arbeit sind ES-Beratungssysteme19, d.h. soziale Systeme, die sich für den Zweck der Abwicklung von ES-Projekten aus anderen komplexen sozialen Systemen (insbesondere Anwendungsunternehmen und Beratungsunternehmen, aber auch Hard- und Softwarelieferant, etc.) bilden und eine eigene Systemidentität entwickeln. Es erfolgt eine Untersuchung deren Struktur und Dynamik hinsichtlich typischer Wissensentwicklungsprozesse (z.B. Definition von Wissenszielen, Wissensidentifikation und -verwendung). Prozesse der Wissenskoordination werden verortet, Anforderungen an die Gestaltung der Wissenskoordination abgeleitet und in ein Gestaltungskonzept der Wissenskoordination überführt. Organisationale Entwicklung durch Geschäftsprozessgestaltung (hier sind DV-Projekte einzuordnen), organisationales Lernen und Wissensmanagement werden dabei als Einheit verstanden. Wissenskoordination wird im Rahmen der beziehungs- und wissensorientierten sowie auf Selbstorganisation ausgerichteten Organisationstheorien20 eingeordnet. Abbildung 1 verdeutlicht diese Rahmenbedingungen der Wissenskoordination, indem sie organisationales Lernen und Wissensmanagement in drei Kernbereiche der Organisationsbetrachtung einordnet.21 18 Wahren, 1996, Das lernende Unternehmen, S. 194. Das sind Beratungssysteme für die Einführung von Enterprise Systems. 20 Vgl. für einen Überblick zu bestehenden Organisationstheorien Schreyögg, 1998, Organisation, S. 52ff. 21 Vgl. Johanessen, Olaisen, Olsen, 1999, Systemic thinking, S. 26. Ähnliche Integrationsansätze existieren auch von anderen Autoren, vgl. z.B. McElroy, 2000, Integrating complexity, S. 195ff. 19 15 Einleitung 2. Individualität, individuelle Motivation (Autopoiesis) beeinflusst beeinflusst das Verständnis von Wissensmanagement und organisationales Lernen verstärkt (Wissenskoordination) beeinflusst 1. Komplexität,Wissensintensität, Bedeutung von Kreativität und Wissensarbeit beeinflusst beeinflusst 3. Beziehungen in und zwischen Systemen Systemisches Denken als grundlegende Basis von Unternehmensorganisation und -management Abbildung 1: Beziehungen zwischen Systemischem Denken, Organisationalem Lernen und Wissensmanagement22 Komplexität und Wissensintensität (1.) bestimmen das Bild heutiger Organisationen und Märkte. Kreativität ist der wesentliche Faktor für unternehmerischen Erfolg in dynamischen und globalen Märkten. Diese Komplexität lässt sich administrativ kaum mehr beherrschen Individualität und Selbstorganisation und damit individuelle und soziale Systeme stehen dann im Fokus des Unternehmensmanagements (2.). Dies erfordert ein Verständnis der sozialen Prozesse und Interaktionen, die in und zwischen Systemen stattfinden (3.). Das gilt besonders für das Wissensmanagement und seine Teilfunktionen sowie dessen Nutzung im Projektmanagement. Dieses Modell ist die Strukturierungsgrundlage der vorliegenden Arbeit23 und bestimmt die Forschungsmethodik. Die Dissertation entstand anwendungsorientiert aus einem iterativen Prozess der Analyse des Diskursbereiches in Form von Desk Research unter Berücksichtung explorativer Reflexion von Problemstellung und Ergebnissen an der Praxis.24 Probleme und Lösungspotenziale wurden innerhalb des Lösungsraumes ‚Soziale Systeme - VSM - Systemisches Wissensmanagement’ in der Literatur identifiziert, reflektiert, adaptiert und integriert. Das Ergebnis ist ein mit den verwendeten Methoden begründeter Vorschlag, wie Organisationsentwicklung zu dokumentieren und zu gestalten ist. 22 Adaptiert nach Johanessen, Olaisen, Olsen, 1999, Systemic thinking, S. 26. Siehe 1.3. 24 Vgl. zu diesem anwendungsorientierten Forschungsansatz Remus, 2002, Prozessorientiertes Wissensmanagement, S. 8. 23 16 Einleitung 1.3 Aufbau und Gang der Arbeit Für den Erklärungs- wie für den Gestaltungsanspruch der Arbeit zur Wissensintegration von Enterprise Systems in Anwendungsunternehmen ist die systemische Begründung der Wissensprozesse in ES-Projekten, d.h. der Prozesse des integrierten Lernens und Veränderns im Rahmen der Projektabwicklung, erforderlich. Diese Begründung ermöglicht dann die Ableitung eines systemischen Konzeptes für die Wissenskoordination im Diskursbereich. Abbildung 2 gibt einen Überblick über die entsprechende Argumentationsstruktur der Dissertation. Kapitel 4 Gestaltung von Wissensentwicklung und -kommunikation in ES-Projekten durch integriertes Lernen und Verändern und Orientierungsinteraktion prinzipielle Beschreibung einer Kapitel 5 DV-Unterstützung der Wissenskoordination durch ein systemisches Wissenskoordinations-System und dessen Beurteilung Herausforderungen der Wissenskoordination in komplexen sozialen Systemen, Wissen als Prozess in ES-Projekten und Funktionen ihrer Koordination, Anforderungen an die DVUnterstützung Lebensfähigkeitsorientierung als WissensIntegrationskonzept für ES-Projekte, Homöostasebeziehungen und Wissensaktivitätssysteme als Struktur von Wissensdomänen in ES-Projekten Kapitel 3 Kapitel 2 Systemdenken im Diskursbereich: VSM, autopoietische Systeme, systemische Beratung, systemisches Projektmanagement Abbildung 2: Das lebensfähigkeitsorientierte ES-Projekt Kapitel 2 schafft die Basis für die systemische Analyse und Gestaltung des Diskursbereiches ‚ES-Projekte’ aus der Wissensperspektive. Es wird ein Bezugsrahmen aufgespannt, der die Integration systemischer Erklärungs- und Gestaltungsansätze für bestehende Probleme des Wissensmanagements in ES-Projekten ermöglicht. Die Wissenskoordination wird als Problemfeld in ES-Projekten erschlossen. Eine wesentliche Grundlage ist hier ein systemischer Wissensbegriff, wie er in der Theorie sozialer, autopoietischer Systeme nach LUHMANN verstanden wird.25 Wissen wird als kontext-bedingter, dynamischer Prozess begriffen, der 25 Vgl. Luhmann, 2001, Soziale Systeme, S. 447f. Einleitung 17 systemspezifisch ist. Wissensprozesse (Lernen, Vergessen) werden als untrennbar in die linguistische, soziale und materielle Infrastruktur eines Aktivitätssystems, als soziales System mit gemeinsamen Zielen, z.B. ein Unternehmen oder Projekt26, eingebettet verstanden. Damit wird die Intervention ‚ES-Projekt’ als soziales, autopoietisches System bzw. als Menge von sozialen, autopoietischen Systemen (Wissensaktivitätssysteme) charakterisiert und Wissen als wesentliche Projektdeterminante und wesentlicher Managementgegenstand begründet. Wissenskoordination wird als zentrale Querschnittsfunktion und Erfolgsfaktor des Wissensmanagements und des organisationalen Lernens charakterisiert. Um Wissen trotz seiner Komplexität und seines Prozesscharakters und der damit verbundenen Unwahrscheinlichkeit einer erfolgreichen direkten Wissenskommunikation dem Management zugänglich zu machen, wird versucht, die Beobachtung und Dokumentation von Wissen mit einer Dimension systemischer Attribute zu ergänzen. Theoretische Grundlage sind hier die abgrenzbaren Elemente von Wissensaktivitätssystemen und systemische Wissensformen aus der Literatur des systemischen Wissensmanagements. Unter Verwendung des Processes for Organization Meanings Model (POM) nach CHECKLAND/HOLWELL erfolgt die Identifizierung typischer Wissensprozesse in ES-Projekten als Grundlage für die Identifikation von Gestaltungsbereichen der Wissenskoordinationsfunktion. Das POM-Modell wird dazu zum Modell POM-ES27 spezifiziert. POM-ES erlaubt die Ableitung konkreter Funktionen der Wissenskoordination in ES-Projekten. Das Modell verdeutlicht auch, dass Interventionen in komplexen sozialen Systemen immer Prozesse des integrierten Lernens und Veränderns sind und dass Wissensprozesse von den Strukturen, Zielen, Vorgeschichten und sonstigen Rahmenbedingungen der sozialen Systeme, in denen sie stattfinden, abhängig sind und umgekehrt wieder alle diese Kontextelemente beeinflussen. Diese Analyse des Diskursbereiches ermöglicht die Ableitung von prinzipiellen Anforderungen an die DV-Unterstützung der Wissenskoordination durch ein Wissenskoordinations-System. ES-Projekte werden in Kapitel 3 als Interventionsprojekte in sozialen, autopoietischen Systemen vorgestellt, als Projekte des organisationalen Lernens zur nachhaltigen Sicherung der Lebensfähigkeit eines Anwendungsunternehmens. Lebensfähigkeit, d.h. die Fähigkeit eines Unternehmens sich nachhaltig in einer Umwelt zu behaupten, ist eine übergeordnete, integrierende Zielgröße, die punktuelle Interventionsziele, wie Effizienzverbesserung der Geschäftsprozessabwicklung oder Erhöhung des Grades der Wissensteilung, in sich vereint und damit die Abstimmung verschiedener Interventionsmaßnahmen ermöglicht. Die Konkretisierung des abstrakten Konzeptes autopoietischer Systeme im Diskursbereich aus den Perspektiven der ES-Projektabwicklung und des systemischen Wissensmanagements zum lebensfähigkeitsorientierten, d.h. auf die Etablierung von Lebensfähigkeit ausgerichteten, ES-Projekt erfolgt mit Hilfe des Modells lebensfähiger Systeme von BEER. Dieses Modell schafft im 26 27 Vgl. Böhm, 2000, Intra- und inter-organisationaler Wissenstransfer, S. 20. Das heißt ‘Processes for Organization Meanings Model for Enterprise Systems’. Einleitung 18 Sinne eines Referenzmodells einen Zugang zu den Wissensaktivitätssystemen von ESProjekten, in denen die kontext-bedingten Wissensprozesse von Unternehmens- und Projektsystemen zu verorten und zu erschließen sind. Die Erläuterungen werden hier und in den Kapiteln 4 und 5 durch Beispiele aus verschiedenen betriebswirtschaftlichen Bereichen und Branchen unterstützt. Diese Beispiele wurden entsprechend der jeweiligen Eignung zur Erklärung von VSM-Funktionen bzw. von Charakteristika des lebensfähigkeitsorientierten ES-Projektes ausgewählt. Für das Vorgehen beim integrierten Lernen und Verändern in ES-Projekten wird in Kapitel 4 mit der Viplan Methodology von ESPEJO ein bestehendes Modell des Problemlösens in Unternehmenssystemen im Sinne einer Interventionstechnik aufgegriffen, das explizit die Integration von organisationalem Lernen und Verändern unterstützt, indem es Lernen und Organisieren auf die Etablierung einer so genannten requisite Organisation ausrichtet und die Wissensentwicklung in sozialen Systemen im Sinne von Selbstorganisation und Entwicklung von Systemkompetenz fördert.28 Requisite29 Organisation meint eine auf Selbststeuerung ausgerichtete Organisationsstruktur, die aufgrund bestehender Komplexität eines Diskursbereiches und begrenzter Komplexitätsbewältigungskapazität von Menschen und sozialen Systemen notwendig ist, um eine mit hoher Komplexität verbundene hohe Varietät in Unternehmenssystemen bewältigen zu können.30 Die Viplan Methodology ist eine systemische Problemlösungsmethode, die, wie andere systemische Problemlösungsmethoden31 auch, die enge Verknüpfung von organisationaler Entwicklung und Wissensentwicklung berücksichtigt. Die Konkretisierung der konstruktivistischen Perspektive von Problemlösungsprozessen erfolgt mithilfe der Kommunikationstheorie von RUSCH, die die Möglichkeit von Wissenskommunikation durch Orientierungsinteraktion postuliert. Orientierungsinteraktion ist die Orientierung eines Interaktionspartners auf ein bestimmtes Objekt im Rahmen der Etablierung eines gemeinsamen Kognitionsbereiches, d.h. das gemeinsame Erschließen von Problem- und Lösungsräumen durch Interaktionspartner mit dem Ziel der Wissenskommunikation.32 Dabei werden in der vorliegenden Arbeit nicht die kognitiven Prozesse des Lernens bzw. Wissenstransfers bei Individuen vertieft, sondern deren Einordnung in die Prozesse des organisationalen Lernens. Aus dem Anspruch der Strukturierung des Diskursbereiches für die DV-Unterstützung der Wissenskoordination erfolgt eine Gliederung von Wissenskoordinationsprozessen im Rahmen von Beratungsprojekten als abgrenzbare Kommunikationsepisoden. 28 Vgl. Mumford, 1995, Learning, S. 88ff; Morgan, Ramirez, 1984, Action Learning, S. 9ff. requisite = required by the nature of things 30 Vgl. Espejo, 2002, Systems, S. 16ff; Espejo, Schuhmann, Schwaninger, et al., 1997, Organizational transformation, S. 105f; Schuhmann, 1993, Das Viable System Model, S. 95. 31 Für einen Überblick siehe Flood, Jackson, 1991, Creative problem solving, S. 31ff. 32 Vgl. Rusch, 1994, Kommunikation, S. 65-74; Schopp, 2002, Logische Architektur, S. 145f. 29 Einleitung 19 Für die DV-Unterstützung der Wissenskoordination im lebensfähigkeitsorientierten ESProjekt wird in Kapitel 5 das Prinzip eines integrierten Organisations- und Lernsystems für ES-Projekte (Viplan-ES) vorgestellt. Mit Viplan-ES wird versucht, die beiden Komponenten von Wissenskommunikation, die Etablierung einer geeigneten Lernsituation und die Implementierung einer adäquaten Informationslogistik33, für die Wissenskoordination gleichberechtigt nebeneinander zu stellen und zu einer anwendbaren Methode zu verbinden, die auf dem Konzept der Orientierungsinteraktion beruht. Die vorliegende Arbeit geht von der Prämisse aus, dass DV-unterstütztes Lernen möglich ist und stellt sich die Frage, wie dieses in den Prozess des organisationalen Lernens bzw. Problemlösens zu integrieren ist. Dazu gehört auch das individuelle Erschließen von Wissen. Kapitel 5 beschreibt auf konzeptueller Ebene, wie systemische Wissenskoordination, d.h. die Entwicklung und das Nachvollziehen von Lernprozessen, für den Diskursbereich der ES-Projekte durch ein entsprechendes Anwendungssystem unterstützt werden kann. Prinzipielle Funktionalität, Informationsstrukturen und Oberflächenlayouts werden vorgestellt. Die Arbeit baut hier methodisch auf die Ergebnisse eines Forschungsbereiches der Universität St. Gallen zum Ansatz des Enterprise Knowledge Medium (EKM) als systemisch begründetes Wissensmanagement-Konzept auf. Wissensmedien werden dort als elektronische Kommunikations- und Arbeitsumgebungen für Wissensarbeiter beschrieben.34 Sie haben das Ziel der visuellen und strukturellen Unterstützung von Kognition im Rahmen der Steuerung von Kommunikation, um die richtigen Problemlöser mit relevanter Information in geeigneter Form zu einem Wissensaktivitätssystem zu verbinden.35 Viplan-ES zeigt, wie bestehende Instrumente des Wissensmanagements in einer Methode des integrierten Lernens und Veränderns für die Wissenskoordination genutzt werden können, wie Wissen in einem Wissenskoordinations-System entwickelt, dokumentiert und wiederverwendet werden kann. Dazu wird das Hypermedia-Konzept genutzt, um die gemeinsame Orientierungsinteraktion mit Hilfe eines DV-Systems abbilden zu können. Der Kompromiss zur Dokumentation eigentlich nicht dokumentierbaren komplexen Wissens wird in dem entwickelten Konzept des Strukturierten Storytelling gefunden. Storytelling ist eine im Wissensmanagement relativ neue Methode der Wissenskommunikation. Es „deckt in der Unternehmenskultur verhaftete Normen und Werte auf, erfasst im sozialen Arbeitsumfeld gesammelte Erfahrungen der Mitarbeiter und kommuniziert diese im gesamten Unternehmen.“36 Storytelling wird für Viplan-ES, d.h. für die DV-unterstützte Orientierungsinteraktion, zum Konzept des Strukturierten Storytelling adaptiert. Erfahrungsgeschichten werden in ein Hypermedia-System eingebettet, dessen logische Struktur auf den Prinzipien des VSM aufbaut. Das Instrument ‚Storytelling’ erhält auf der einen Seite durch die Integration in den Ordnungsrahmen des lebensfähigkeitsorientierten ES-Projektes höhere Beherrschbarkeitsund Effizienzpotenziale. Auf der anderen Seite erweitert der Einsatz des Storytelling die 33 Vgl. Thiel, 2002, Wissenstransfer, S. 29ff. Vgl. Schopp, 2002, Logische Architektur, S. 1. 35 Vgl. zu Formen und Funktionen visueller Systeme Wahren, 1996, Das lernende Unternehmen, S. 219ff. 36 Erlach, Thier, 2003, Narratives Wissensmanagement, S. 535. 34 Einleitung 20 Potenziale von DV-Systemen für das Wissensmanagement hinsichtlich einer systemischen Attributierung und Ordnung von Information. Abschließend erfolgt in Kapitel 5 eine Reflexion der Potenziale der lebensfähigkeitsorientierten Wissenskoordination und des Werkzeuges Viplan-ES im Rahmen der lebensfähigkeitsorientierten Abwicklung von ES-Projekten, die die Relevanz der Wissenskoordination sowohl für die Wissensorganisation als auch für die Abwicklung von IS-Projekten verdeutlicht. Kapitel 6 fasst die Ergebnisse der Arbeit zusammen und stellt zukünftige Forschungsfelder für die Umsetzung des systemischen Wissensmanagements im Diskursbereich dar. 21 Wissenskoordination als Problemfeld in ES-Projekten 2 Wissenskoordination als Problemfeld in ES-Projekten „Wissen ist kein physikalischer Sachverhalt.“37 Es können vier Gruppen vorliegender Ansätze für Erklärung und Gestaltung von Wissen in Organisationen unterschieden werden: Wissenstaxonomien (Typologisierung von Wissen in Organisationen), konnektionistische Ansätze (Strukturierung von Wissen und Wissensverarbeitung in Organisationen), Ansätze zur Wissensarbeit (ständiges Entwickeln neuen Wissens) und Ansätze zur wissensintensiven Organisation (Organisationen, die sowohl auf personaler als auch auf organisationaler Seite eine hohe Leistungsfähigkeit bei der Wissensarbeit aufweisen).38 Diese Themen muss auch ein Gestaltungsansatz für die Wissenskoordination aufgreifen, d.h. ein Ansatz, der auf die Harmonisierung von Wissen psychischer und sozialer Systeme hinsichtlich einer spezifischen Aufgabenerfüllung abzielt. In diesem Kapitel wird die Wissenskoordination als wichtige Querschnittsfunktion des Wissensmanagements in komplexen sozialen Systemen und als Erfolgsfaktor von ES-Projekten herausgearbeitet. Kapitel 2 analysiert daher die wesentlichen Strukturen von Wissen in ES-Projekten und entsprechende Wissensformen und -arten sowie Wissensentwicklungsprozesse. Eine strukturorientierte Untersuchung betrachtet hier Wissenskoordination fördernde Organisationsstrukturen. Das ES-Projekt ist als Menge von sozialen Teilsystemen zu betrachten. Die Ansprüche, Meinungen und Fähigkeiten dieser Teilsysteme zum und für das ES-Projekt sind unter Berücksichtigung der Möglichkeiten eines einzuführenden Enterprise System und der beteiligten Organisationen und Individuen zielorientiert zu synchronisieren. Eine verhaltensorientierte Untersuchung betrachtet die Prozesse der Wissenskoordination innerhalb der o.g. Strukturen. Die Ableitung von elf Funktionen der Wissenskoordination für DV-Projekte ermöglicht die Bestimmung von Gestaltungsbereichen der Wissenskoordination. Ein dritter Untersuchungsbereich neben den genannten struktur- und verhaltensorientierten Perspektiven ergibt sich aus dem Anspruch, die Wissenskoordination DV-technisch zu unterstützen. Nachfolgend werden diese drei Bereiche als Bezugsrahmen der Gestaltung der Wissenskoordination in ES-Projekten unter Zugrundelegung eines systemischen Organisations- und Wissensverständnisses herausgearbeitet. 2.1 Herausforderungen der Wissenskoordination in komplexen Systemen Gestaltung von Wissensmanagement und dessen Teilfunktionen hängt vom zugrunde gelegten Wissensbegriff ab. Dieser basiert wiederum auf einem spezifischen Organisationsverständnis. Die vorliegende Arbeit betrachtet sowohl Organisation als auch Wissen in Organisationen aus einer systemischen Perspektive. 37 38 Luhmann, 1994, Die Wissenschaft, S. 166. Vgl. Roehl, 2000, Instrumente, S. 21ff. Wissenskoordination als Problemfeld in ES-Projekten 2.1.1 22 Systemisches Denken Im Rahmen der Entwicklung systemtheoretischer Organisationstheorien39 entstand ein spezifisches Organisations- und Wissensverständnis, das die tatsächliche Beeinflussbarkeit von Organisationen, deren Verhalten und damit auch von Wissensprozessen in Organisationen spezifisch beschränkt.40 Eine systemische Perspektive betrachtet Organisationen als grenzerhaltende, auf Stabilität und Komplexitätsbewältigung orientierte aber dennoch dynamische Systeme, wobei die Differenzierung von System, Teilsystemen und Umwelt eine Leistung des jeweiligen Beobachters ist.41 Wissen wird in diesem Rahmen nicht als ‚physikalischer Sachverhalt’ sondern als systemrelevanter Prozess, als individuelle, auf psychische und soziale Systeme bezogene, Erwartungsmuster verstanden. Systemdenken und -verstehen ist daher die wesentliche Prämisse für den Umgang mit Wissen in Organisationen und die Gestaltung von Wissensmanagement.42 SENGE bezeichnet Systemdenken als grundlegende und integrierende Disziplin der lernenden Organisation.43 Die vorliegende Arbeit folgt diesem Ansatz für die Wissenskoordination. Systemdenken bzw. Systemverständnis heißt, das Verhalten von Organisationen (im Sinne dynamischer, evolvierender Ordnungen) und ihrer Interventionsmöglichkeiten in sozio-technischen Ganzheiten zu beobachten.44 Die „erkenntnisleitende Fragestellung systemischen Denkens [besteht darin; Anm. d. Verfassers], die Bedingungen der Möglichkeit dynamischer, evolvierender Ordnungen - einschließlich semantischer Ordnungen und Wissenssysteme - zu analysieren.“45 Charakteristik des Systemdenkens ist dabei die „Wahrnehmung von Wechselbeziehungen statt linearer Ursache-Wirkungs-Ketten“ und „die Wahrnehmung von Veränderungsprozessen statt von Schnappschüssen“46. Systemdenken thematisiert damit Komplexität sozialer Systeme47, d.h. „Grundhaltungen, Wissen, Handlungs- und Methodenkompetenz über das Wirksamwerden von Prinzipien der Systemwissenschaften (z.B. Rückkopplungen, Nichtlinearität, Selbstorganisation) in verschiedenen Lebenswelten.“48 Organisationales Verhalten und organisationale Entwicklung können häufig nur dann erklärt und verstanden werden, wenn man alle relevanten Einflussfaktoren auf ein bestimmtes Verhalten zu einem bestimmten Zeitpunkt in die Beobachtung einbezieht. Das ist in sozialen Systemen nicht möglich. Die Bewältigung 39 Vgl. für einen Überblick über systemtheoretische Organisationstheorien Schreyögg, 1998, Organisation, S. 91ff. Vgl. Mingers, 1996, Systemische Organisationsberatung, S. 20ff. 41 Vgl. für eine Diskussion der funktionalistisch orientierten System- bzw. Organisationstheorie Stückemann, 2000, Technikentwicklung, S. 68ff. 42 Vgl. Kolbeck, 2001, Zukunftsperspektiven, S. 115f; Vgl. Bartscher, 1997, Organisationsstrukturen. 43 Vgl. Senge, 1998, Die fünfte Disziplin, S. 21. 44 Soziale und technische Systeme sind grundverschiedene Systemkategorien. Eine Vermischung beider Begriffe ist äußerst problematisch; vgl. Skribot, 1999, Strategische Systemgestaltung, S. 50. Die Bezeichnung des ‚sozio-technischen’ Systems wird hier nur an einleitender Stelle verwendet, um die hohe Bedeutung technischer Systeme (hier insbesondere Informationssysteme) bei der Betrachtung sozialer Systeme zu verdeutlichen. 45 Willke, 2001, Systemtheorie III, S. 257. 46 Senge, 1998, Die fünfte Disziplin, S. 94. 47 Vgl. Vester, 2002, Die Kunst, S. 16ff. 48 Kriz, 2000, Lernziel, S. 13f. 40 Wissenskoordination als Problemfeld in ES-Projekten 23 von Detailkomplexität genügt in vielen Managementsituationen nicht.49 Dazu kommt, dass zur Beobachtung und zum Handeln in sozialen Systemen und damit zur Wissensbildung die Analyse der Beobachtung und des Handelns selbst gehört, denn Beobachtung und deren Interpretation sind subjektiv.50 ESPEJO führt folgende Aspekte des systemischen Denkens an, die auch das Verständnis des Systemdenkens in der vorliegenden Dissertation beschreiben:51 das Verstehen, wie die Teile eines Systems miteinander in Beziehung stehen und im Rahmen von Selbstorganisationsprozessen gemeinsam ein größeres Ganzes bilden, das Verstehen von Ganzheiten bildenden interaktiven Prozessen auf multiplen Leveln, die in einem wiederholenden Prozess immer neue gemeinsame Realitäten schaffen, das Verstehen, wie Systeme auf ihre Umwelt wirken, das Antizipieren von Effekten im Gesamtsystem aufgrund von lokalem Verhalten und umgekehrt, das Verstehen der Sprache und der Beziehungen, die zur Generierung stabiler, lebensfähiger Systeme notwendig sind, das Verstehen der Begründung eines Systemzwecks durch verzahnte Fähigkeiten und der Transformation dieser Fähigkeiten in Interaktionsmuster zur Verbesserung gemeinsamen Wirkens von Personen in Organisationen. Systemdenken führte zu einer Reihe von Erklärungs- und Gestaltungsansätzen für Interventionen in soziale Systeme.52 Tabelle 1 zeigt, wie diese anhand jeweils vorliegender Systemtypen eingeordnet werden können. Tabelle 1 gliedert Systemtypen anhand des Interventionskontextes in zwei Dimensionen. Das ist zum einen die Problemkomplexität und zum anderen die (Wissens-)Homogenität der Problemlöser. Die angeführten Ansätze für komplexe, pluralistische Systeme sind darauf ausgerichtet, Problemlösungsfähigkeit bzw. Varietät in sozialen Systemen zu bewältigen, zu erhalten und zu generieren - unter Berücksichtigung der Charakteristika komplexer sozialer Systeme.53 Varietät ist als Zustandsvarietät ein Maß der Komplexität, das die Anzahl möglicher Zustände eines Systems angibt.54 Als Beobachtungsund Steuerungsvarietät ist sie ein Maß für die Anzahl der Zustände, die ein beobachtendes bzw. steuerndes System (z.B. ein Management) bewältigen kann. Aufgrund dieser Potenziale zur Gestaltung von Varietätsbewältigung werden diese Problemlösungsmethoden im Rahmen der aktuellen Wissensmanagement-Diskussion aufgegriffen und weiterentwickelt55, z.B. 49 Vgl. Senge, 1998, Die fünfte Disziplin, S. 92. Vgl. Yolles, 2000, Organisations, S. 1202. So ist z.B. eine Situation nur dann problematisch, wenn sie von Akteuren so empfunden wird. Auch das Komplexitätsempfinden ist subjektiv. 51 Vgl. Espejo, 1994, What is systems thinking, S. 210. 52 Vgl. Flood, Jackson, 1991, Creative problem solving, S. 32ff. 53 Vgl. Espejo, 2002, Systems, S. 11ff; Schopp, 2002, Logische Architektur, S. 70. 54 Vgl. Beer, 1985, Diagnosing, S. 21. 55 Vgl. Espejo, 2002, Systems, S. 3. 50 24 Wissenskoordination als Problemfeld in ES-Projekten mit der ‚Praxis des ganzheitlichen Problemlösens’ von GOMEZ/PROBST56 und der ‚Integrative Systems Methodology’ von SCHWANINGER57. Unitary (einheitliche Werte und Ziele) Beteiligte Problemkomplexität Simple Coercive (konfliktionäre Werte und Ziele) - Operations Research - Systems Analysis - Systems Engineering - System Dynamics - Social Systems Design - Strategic Assumption Surfacing & Testing - Critical Systems Heuristics Viable System Diagnosis - General Systems Theory - Socio-technical Systems thinking - Contingency Theory - Interactive Planning - Soft Systems Methodology - Cybernetic Methodology / Viplan Methodology - Methoden der Systemischen Beratung und des Systemischen Wissensmanagements - Complex Pluralist (vielschichtige, aber konvergierende Werte und Ziele) Tabelle 1: Systemische Problemlösungs-Ansätze58 ES-Projekte sind in Tabelle 1 als Systemtyp im Bereich Complex-Unitary bis ComplexPluralist einzuordnen.59 In ES-Projekten ist eine größere Anzahl von Projektstakeholdern über umfangreiche Interaktionsbeziehungen miteinander verbunden, die oft vielschichtige Ansprüche und Meinungen zum ES-Projekt haben, bis hin zum Konfliktpotenzial. Des Weiteren entwickelt sich das Projektsystem dynamisch im Zeitablauf. Es besteht Fluktuation. Die wirtschaftlichen und politischen Rahmenbedingungen des Projektes können sich ändern. 2.1.2 Systemisches Organisationsverständnis Ein systemisches Organisationsverständnis60 geht von begrenzten Interventionsmöglichkeiten in sozialen Systemen aus. Man geht sogar soweit zu behaupten, „dass soziale Institutionen nicht das Ergebnis einer planenden und gestaltenden Vernunft sind, sondern das Resultat von Wachstums- und Entwicklungsprozessen, dass zwar der menschliche Konstruktionswille immer eine gewisse Rolle spielt, dass aber soziale Institutionen nicht daraus erklärt werden können.“61 Intervention meint hier Maßnahmen bzw. zielgerichtete Kommunikation, um „Veränderungen in einem System in Gang zu setzen und zu moderieren“.62 Das bedeutet, 56 Vgl. Probst, Gomez, 1999, Die Praxis; Baganz, 1991, Vernetztes Denken; Probst, Gomez, 1991, Vernetztes Denken. Vgl. Schwaninger, 2004, Methodologies, S. 416ff. 58 adaptiert nach Flood, Jackson, 1991, Creative problem solving, S. 35ff; Die kursiv geschriebenen Methoden werden in der weiteren Arbeit aufgegriffen. 59 Vgl. die Abgrenzungskriterien von FLOOD / JACKSON in Ebenda, S. 33f. 60 Vgl. zu einem Überblick über Organisationsperspektiven in der Literatur Bartscher, 1997, Organisationsstrukturen, S. 6ff ; dort wird unterschieden: situativer Ansatz, pragmatisch orientierte Organisationslehre, systemtheoretischer Ansatz, sozialstruktureller Ansatz, interpretativer Ansatz, verhaltensorientierter Ansatz. 61 Malik, 1999, Strategie, S. 254; Vgl. Willke, 1987, Strategien, S. 333. 62 Willke, 1999, Systemtheorie II, S. 41. 57 Wissenskoordination als Problemfeld in ES-Projekten 25 gewohntes Beobachten, Interpretieren und Handeln in einem sozialen System zu unterbrechen.63 Dies ist eine wesentliche Restriktion von Management- und Interventionsvorhaben in Organisationen, wozu auch ES-Projekte und daraus abgeleitete WissensmanagementFunktionen zu zählen sind. Organisationen sind nach diesem systemischen Verständnis operational geschlossene Systeme, d.h. offen für Informationen von außen, jedoch nur begrenzt durch diese beeinflussbar.64 Sie sind autonom (eigengesetzlich) und selbstreferentiell (selbst-bezogen). Organisationen können von außen nur beeinflusst werden, wenn systemeigene Erwartungsstrukturen angesprochen werden, d.h. wenn Interventionsmaßnahmen überhaupt vom System sensorisch erfasst (zunächst als Störungen der Systemstabilität bzw. -homöostase) und zudem als relevant beurteilt werden. Diese Geschlossenheit ist auf der einen Seite Voraussetzung für die längerfristige Existenz von Organisationen: „Unternehmen sind nur deshalb effiziente Orte ökonomischer Transaktionen, weil sie sich nur an einem sehr eng gesteckten Wahrnehmungsraster und Set von Präferenzen ausrichten.“65 Auf der anderen Seite resultieren hier Probleme, wenn Organisationen verändert werden sollen, denn soziale Systeme streben nach einem Gleichgewicht zwischen bewahrenden und verändernden Kräften.66 Dies wird in ESProjekten als ‚Strukturschutz’ deutlich. Es ist zu hinterfragen, was eigentlich ein soziales System charakterisiert und wie es dann beeinflusst werden kann. Die soziologische Systemtheorie nach LUHMANN verwendet hier einen autopoietischen Organisationsbegriff.67 Organisationen (auch temporäre) und ihre Teile sind demnach autopoietische Systeme. Eine Organisation wird erzeugt, wenn sie durch Beobachter als solche gesehen wird, wobei die Beobachter bestehende Beobachtungsschemata anwenden.68 Organisationen sind nach LUHMANN soziale Systeme, die aus Handlungen bzw. Entscheidungen bestehen „und die Entscheidungen, aus denen sie bestehen, durch die Entscheidungen, aus denen sie bestehen, selbst anfertigen.“69 Dabei meint dieser Entscheidungsbegriff keinen psychischen Vorgang, sondern eine Kommunikation bzw. einen sozialen Akt. Soziale Systeme reproduzieren sich dynamisch über Handlungen und deren Interpretation, indem laufend das System reproduzierende Operationen an vorangegangene Operationen anschließen.70 Soziale Systeme werden als solche beobachtet, weil sie agieren und kommunizieren, unabhängig von physikalischen Grenzen wie Werktore oder Fabrikgebäude. Das System und seine Grenzen sind demnach abhängig vom Beobachter, je nachdem, wie er 63 Vgl. Hilse, 2000, Kognitive Wende, S. 88. Vgl. Luhmann, 2001, Soziale Systeme, S. 104. 65 Willke, 1998, Systemisches Wissensmanagement, S. 311; Vgl. auch Luhmann, 2000, Organisation, S. 51. 66 Vgl. Lewin, 1947, Frontiers in group dynamics, S. 5ff. 67 Vgl. Luhmann, 2000, Organisation, S. 39ff. Der Autopoiesis-Begriff wurde von MATURANA und VARELA für lebende, biologische Systeme geprägt; vgl. Maturana, Varela, 1980, Autopoiesis; Brocklesby, Mingers, 2005, The Use, S. 3ff. 68 Vgl. Luhmann, 2000, Organisation, S. 45. 69 Luhmann, 1992, Organisation, S. 166. 70 Vgl. Luhmann, 2001, Soziale Systeme, S. 600. Vgl. zur Thematik der Sinngebung sozialer Systeme Luhmann, 2001, Soziale Systeme, S. 92ff. 64 Wissenskoordination als Problemfeld in ES-Projekten 26 diese Handlungen beobachtet und interpretiert. Der Begriff des Beobachtens impliziert dann „keinen Zugang zu einer außerhalb liegenden Realität. An dessen Stelle tritt das Unterscheiden und Bezeichnen selbst.“71 Organisation ist „gemeinsame Konstruktion, der man den Namen ‚Organisation’ verleiht. Organisationsentwicklung heißt: Wandlungen in den Konstruktionen der Beteiligten.“72 Damit ist Wissen zu und über Organisationen immer beobachter- und systemrelativ, was die Aufgabe des Wissensmanagements und der Wissenskoordination erheblich verkompliziert. Durch die mentale Konstruktion von Realität und Wissen entsteht eine wesentliche Beziehung zwischen Organisation als Managementfunktion (und damit auch dem Einsatz von DVSystemen) und dem Wissensmanagement in Organisationen, das dann Wissen eingebettet in eine Organisation betrachten muss. Personen (Organisationsmitglieder) sind als Adressaten bestimmter, systemspezifischer Erwartungen im Rahmen von Rollen an den Handlungen bzw. Entscheidungen beteiligt.73 Diese Personen gehören nach LUHMANN zur Umwelt eines sozialen Systems. Für das Wissensmanagement sind sie als Institution struktureller Kopplungen relevant, über die soziale Systeme miteinander verbunden sind.74 Eine strukturelle Kopplung zwischen Systemen liegt vor, wenn Zustandsveränderungen eines Systems zu Reaktionen des anderen Systems führen können, ohne dabei beider Identität zu zerstören.75 Der Begriff der strukturellen Kopplung bezeichnet Einrichtungen oder Mechanismen, durch die ein System bestimmte Aspekte seiner Umwelt dauerhaft voraussetzen kann. Im Diskursbereich betrifft das die Beziehungen zwischen Beraterorganisation und Anwendungsunternehmen bzw. zwischen Teilen des Beratungssystems.76 Im Beratungssystem stehen Mitarbeiter eines Anwendungsunternehmens und einer Beraterorganisation in regelmäßigem Austausch und entwickeln im Projektverlauf neue Identitäten, Regeln und Normen, auf die das Beratungssystem dann ‚selbstbezüglich’ zurückgreifen kann.77 Liegt eine strukturelle Kopplung vor, lösen Veränderungen in der Umwelt (nicht-deterministisch) Veränderungen in einem System aus. In diesem Zusammenhang kann man dann auch Wissensentwicklung beobachten.78 KOLBECK gliedert in Konsequenz seiner Untersuchungen zu Implikationen eines systemischen Organisationsverständnisses drei so genannte Konsequenzbereiche:79 71 Luhmann, 1994, Die Wissenschaft, S. 82. Vogel, Bürger, Nebel, et al., 1994, Werkbuch, S. 36. 73 Willke, 1999, Systemtheorie II, S. 152. Vgl. zum Begriff der Erwartungsstrukturen Mingers, 1996, Systemische Organisationsberatung, S. 86ff. 74 Vgl. Willke, 1998, Systemisches Wissensmanagement, S. 31. Vgl. auch Schopp, 2002, Logische Architektur, S. 66f. 75 Vgl. Maturana, 1985, Erkennen, S. 150. 76 Vgl. Wirth, 2000, Die Erhöhung, S. 68. 77 Vgl. Vogel, Bürger, Nebel, et al., 1994, Werkbuch, S. 56. 78 Vgl. Wirth, 2000, Die Erhöhung, S. 68; Thiel, 2002, Wissenstransfer, S. 34. 79 Kolbeck, 2001, Zukunftsperspektiven, S. 123ff. 72 Wissenskoordination als Problemfeld in ES-Projekten 27 ‚Organisationen befinden sich zwischen Selbstreferenz und Fremdreferenz’ Organisationen können durch Intervenierende nicht direkt verändert werden. Veränderungen sind nur durch die Organisation selbst möglich.80 Wissen entsteht nur in einem System. Zudem ist eine One-Way-Intervention nicht möglich.81 Das in der DV-Beratung präferierte Prinzip der Expertenberatung, und damit der direkten Systemlenkung und des direkten Wissenstransfers hat damit Defizite in komplexen sozialen Systemen.82 Das gilt auch für das Prinzip ‚Standardsoftware’, wenn Anwendungssysteme nicht nur die Flexibilität von Unternehmen einschränken, sondern sogar den ‚natürlichen’83 autopoietischen Strukturen eines Anwendungsunternehmens derart widersprechen, dass sie abgelehnt und nicht in bestehende Kommunikationsstrukturen integriert werden.84 Kontaktstellen bzw. strukturelle Kopplungen zwischen beratendem und beratenen System sind durch die Beratung so anzulegen, dass Eingangsinformationen anschlussfähig sind und zur Wissensgenerierung beitragen.85 Die in ES-Projekten übliche Fokussierung von effizienten Geschäftsprozessen reicht hier aber offensichtlich nicht aus.86 SPECKER stellt dazu treffend fest, dass Business Process Reengineering gerade nicht bedeutet, „Prozesse mit Hilfe eines Qualitätshandbuches streng formalisiert festzulegen und mit harter Hand durchzusetzen. Dieses weit verbreitet anzutreffende Missverständnis entspricht der Fehleinschätzung, dort ‚für Ordnung’ sorgen zu müssen, wo eigentlich Flexibilität angesagt wäre.“87 Vorliegende Architekturansätze für integrierte Informationssysteme wie z.B. CIMOSA88 und ARIS89 dürfen die systemisch orientierte ESImplementierung in Unternehmen nicht einschränken.90 Entsprechend formalisierte Unternehmensstrukturen bilden nur teilweise die ‚reale’ Unternehmenskommunikation ab.91 Es mangelt an einer Methodologie für ES-Projekte, die natürliche Systemstrukturen und deren autopoietische Prozesse berücksichtigt. Autopoietische Prozesse werden hier als Prozesse des Systemwandels verstanden, die als fortlaufende Selbstorganisation und rekursive Selbstreproduktion mit dem Zweck der Systemerhaltung ablaufen.92 MALIK unterscheidet hierbei Prozesse zur Aufrechterhaltung der Systemstrukturen, Prozesse zur Lösung subsysteminter- 80 Vgl. zum Thema der Selbstorganisation in bzw. von Organisationen Probst, 1992, Selbstorganisation, S. 68ff Vgl. Kolbeck, 2001, Zukunftsperspektiven, S. 138. 82 Vgl. Ebenda, S. 136f. 83 Vgl. Bititci, Turner, Ball, 1999, The viable business structure, S. 198; Kawalek, Wastell, 1999, A Case Study, S. 24; Vogelsang, 1992, Universalberatung, S. 216f. 84 Vgl. Hafen, Künzler, Fischer, 1999, Erfolgreich restrukturieren in KMU, S. 66.; Dillard, Yuthas, 2002, Enterprise Resource Planning Systems, S. 12. 85 Vgl. Kolbeck, 2001, Zukunftsperspektiven, S. 147. Dabei ist durch externe Intervenierende auf die richtige Balance von Anschlussfähigkeit und Unterschiedlichkeit zum System zu achten; vgl. Hilse, 2000, Kognitive Wende, S. 89. Vgl. zum Prinzip der Allparteilichkeit Kolbeck, 2001, Zukunftsperspektiven, S. 132, 135. 86 Vgl. Dillard, Yuthas, 2002, Enterprise Resource Planning Systems, S. 10. 87 Specker, 2001, Modellierung, S. 208. 88 CIM - Open System Architecture, Vgl. http://www.cimosa.de/ 89 Architektur integrierter Informationssysteme, Vgl. Scheer, 1998, ARIS - Vom Geschäftsprozess zum Anwendungssystem. 90 Vgl. Weston, 1999, Reconfigurable, Component-Based Systems, S. 328. 91 Vgl. Beer, 1981, Brain, S. 204. 92 Vgl. Bühl, 1987, Grenzen, S. 11. 81 Wissenskoordination als Problemfeld in ES-Projekten 28 ner Probleme und Prozesse zur Verankerung eines lebensfähigen Systems in seiner Umwelt.93 ‚Organisationen bestehen aus Entscheidungen’ Dieser Konsequenzbereich berücksichtigt die Begründung von sozialen Systemen aus Kommunikation bzw. Entscheidungen. Systemische Beratung setzt daher in Organisationen primär an der Weiterentwicklung von organisationalen Interaktionsmustern und deren Wirkungen an.94 Enterprise Systems sollen Mitarbeiter für die Rollen unterstützen, die sie innerhalb der durch einen Systemzweck bestimmten Kommunikationsstrukturen einer Organisation ausfüllen. Die Identifikation systemspezifischer Erwartungen sowie entsprechender Handlung und Kommunikation ermöglicht einem Unternehmensberater dann die unternehmens- bzw. organisationszielorientierte Ausrichtung des Enterprise Systems.95 Damit rücken Individuen aber nicht in den Hintergrund. Die Projektstakeholder bilden zwar nicht die Elemente des Systems ‚Organisation’, sind aber an den Entscheidungen beteiligt, „und zwar präzise in ihrem Rollenaspekt als Adressaten bestimmter, systemspezifischer Erwartungen.“96 Intervention von ES-Projekten bedarf dann der synchronen Ausrichtung von Mitarbeitern und Enterprise System auf die autopoietischen Prozesse des Anwendungsunternehmens. ‚Organisationen befinden sich in einer System-Umwelt-Differenz’ Dieser Konsequenzbereich ist damit begründet, dass jedes soziale System mit der Zeit sehr spezifische Beobachtungskriterien und Reflexionsprozesse entwickelt. Soziale Systeme erfahren sich selbst und ihre Umwelt verschieden.97 Gerade bei inter-organisationaler Kommunikation ist dies zu berücksichtigen. Für die Integration eines Enterprise System in ein Anwendungsunternehmen sind daher die Beobachtungskriterien, Deutungsmuster, Reflexionsprozesse und Handlungsschemata der beteiligten Systeme zu identifizieren und zu harmonisieren. Das gilt nicht nur für die ‚offiziellen’ Systeme ‚Beratungsunternehmen’ und ‚Anwendungsunternehmen’ sowie deren Teilesysteme, sondern für alle involvierten sozialen Teilsysteme, auch für informelle, jedoch längerfristig etablierte Personengruppen wie z.B. einen Expertenstammtisch . Die Ausrichtung eines Enterprise System und eines ES-Projektes auf die nachhaltig die Wettbewerbsfähigkeit sichernden Strukturen eines Anwendungsunternehmen findet im Rahmen einer Systemintervention statt, die die Form von Lernprozessen hat. Diese Interven93 Vgl. Malik, 1999, Strategie, S. 455. Vgl. Kolbeck, 2001, Zukunftsperspektiven, S. 124. 95 Vgl. Willke, 1999, Systemtheorie II, S. 157ff. 96 Ebenda, S. 152. 97 Vgl. Luhmann, 2001, Soziale Systeme, S. 36. . 94 Wissenskoordination als Problemfeld in ES-Projekten 29 tion ist auf als problematisch angesehene Interaktionsformen und -regeln im Zusammenhang mit versachlichten Problembeschreibungen ausgerichtet. Im Interventionsprozess nähern sich die Beteiligten hinsichtlich Problemidentifikation und Lösung langsam an, z.B. durch den Vergleich von Selbst- und Fremdbeschreibung und die Vergrößerung von Freiheitsgraden zur Problembeschreibung und Lösungsfindung.98 Intervention ist im hier verstandenen Systemverständnis „eine zielgerichtete Kommunikation [...], die die Autonomie des intervenierten Systems respektiert.“99 Sie ist auf dessen Kommunikation und Kognition ausgerichtet und soll eine nachhaltige Entwicklung der Problemlösungskapazität des Anwendungsunternehmens anstoßen, indem sie das Anwendungsunternehmen bei der Erarbeitung von Lösungen durch Irritationen unterstützt, d.h. Selbstreflexion etablierter Wahrnehmungs- und Erklärungsmuster anstößt.100 Akzeptierbare und brauchbare Systemdiagnosen kristallisieren sich hier aus iterativen Kommunikationsprozessen heraus.101 Systemische Intervention geht nicht von einem direkten ‚Verändernkönnen’ aus.102 Die Betrachtung eines ES-Projektes als Intervention verlagert dann Schwerpunkte des ES-Projektmanagements von der Implementierung einer Software zur Integration einer Software in ein soziales System und zur Etablierung des Beratungssystems innerhalb des Anwendungsunternehmens. Diese Form der Intervention ist Gegenstand der systemischen Beratung und des systemischen Projektmanagements. Die systemische Beratung wird daher hier als Gestaltungsrahmen für die Konzipierung des lebensfähigkeitsorientierten ES-Projektes verwendet, d.h. für die Gestaltung eines Entwicklungskonzeptes zur Integration eines ES-Projektes in einem Anwendungsunternehmen. Die systemische Beratungsleistung besteht dabei weniger in der „Überbringung inhaltlicher Problemlösungen“ als vielmehr „im funktionalen Steuern von Prozessen sozialen Handelns, die dem Klienten das Verstehen der notwendigen inhaltlichen Problemlösungsschritte sowie der begleitenden sozialen Prozesse ermöglichen soll“103. Auch in der Projektmanagementliteratur werden systemische Ansätze diskutiert, die das klassische Projektmanagement weiterentwickeln, das auf Anforderungen basiert, die Ende der 50er Jahre für große, ingenieurmäßig abzuwickelnde Projekte identifiziert wurden, die jedoch von Anforderungen organisationaler Interventionsprojekte abweichen.104 Hier wird mit einer ähnlichen Argumentation wie in der Organisationsberatung ein Wandel im Projektverständnis von einer vorwiegend technisch, inhaltlich und planerisch orientierten Haltung zur Handhabung komplexer sozialer Systeme zu einer systemischen Sichtweise für bestimm- 98 Vgl. Titscher, 1991, Zu Theorie, S. 311. Kolbeck, 2001, Zukunftsperspektiven, S. 126f; Vgl. auch Willke, 1999, Systemtheorie II, S. 333 und Königswieser, Exner, 2001, Systemische Intervention, S. 17. 100 Vgl. Wimmer, 1995, Wozu benötigen wir Berater, S. 259f; Hilse, 2000, Kognitive Wende, S. 90. 101 Vgl. Willke, 2001, Systemtheorie III, S. 259. 102 Vgl. Wimmer, Kolbeck, 2002, Stößt der Beraterboom, S. 20. 103 Willke, 1998, Systemisches Wissensmanagement, S. 131, dort zitiert nach Carqueville, 1991, Rollentheoretische Analyse, S. 264; Vgl. auch Königswieser, Exner, 2001, Systemische Intervention, S. 17. 104 Vgl. Saynisch, 1997, Ein neues Verständnis, S. 3-6-4-2-1. 99 Wissenskoordination als Problemfeld in ES-Projekten 30 te Projektarten postuliert105, die Selbstorganisation, Wahrnehmungs- und Kommunikationsprozesse berücksichtigt.106 In diesem Fall ist dynamische Komplexität keine Störung des ‚normalen’ Projektablaufes sondern Normalität.107 Systemisches Projektmanagement thematisiert die autopoietischen Prozesse, in die ein Projekt eingebunden ist.108 Für Projektleiter stellt sich die Frage, wie sie ASHBY’S Gesetz der erforderlichen Varietät entsprechen können, das besagt, das hohe Umweltvarietät nur mit hoher Beobachtungs- und Steuerungsvarietät bewältigt werden kann.109 Eine ‚Abarbeitbarkeit’ detailliert geplanter Projektaufgaben wird mit zunehmender Komplexität der Beratungssysteme immer unwahrscheinlicher, da sich soziale Systeme im Zeitablauf und aufgrund der Beobachtung verändern, was zu iterativen Reflexionsschleifen der Intervention in sozialen Systemen führen muss (siehe Abbildung 3).110 In komplexen Projekten ist es oft schwer, das anzustrebende Resultat und Lösungswege klar abzugrenzen, so dass man sie in Grundzügen, jedoch nicht im Detail formulieren kann.111 Abbildung 3: Reflexionsschleifen systemischer Intervention112 Intervention findet in einem neuen Kontext, dem Beratungssystem, statt (siehe Abbildung 4).113 Das Beratungssystem ist wiederum autopoietisches System, es ist keine Schnittmenge der Ursprungssysteme. In diesem Kontaktsystem findet spezifische Kommunikation statt.114 Während der relativ langen Dauer von ES-Projekten entstehen sogar recht feste Beziehun- 105 Vgl. Wildförster, Wingen, 2001, Projektmanagement, S. 83; Schwaninger, Körner, 2001, Systemisches Projektmanagement; Frieß, 1999, Projektmanagement; Baganz, 1991, Vernetztes Denken; Frieß, 1999, Projektmanagement, S. 8; Malik, 1996, Systemisches Management, S. 162; Saynisch, 1997, Ein neues Verständnis, S. 3-6-1-1; Nittbaur, Ernst, 2003, Projektmanagement. 106 Vgl. Frieß, 1999, Projektmanagement, S. 8. 107 Vgl. Saynisch, 1997, Ein neues Verständnis, S. 3-6-4-2-2; Harbeck, Schmidt-Setzwein, 2002, Systemisches Denken. 108 Vgl. König, Volmer, 1997, Praxis, S. 11. 109 Vgl. Ashby, 1970, An Introduction, S. 202ff. 110 Vgl. Kolbeck, 2001, Zukunftsperspektiven, S. 138. 111 Vgl. Malik, 1996, Systemisches Management, S. 158. 112 Königswieser, Exner, 2001, Systemische Intervention, S. 30. 113 Vgl. Kolbeck, 2001, Zukunftsperspektiven, S. 126. Vgl. auch Wildförster, Wingen, 2001, Projektmanagement, S. 129. Ein derartiges neues System wird von WILLKE ‚Intermediäres System’ und von LUHMANN ‚Kontaktsystem’ genannt. Vgl. auch Mingers, 1996, Systemische Organisationsberatung, S., 28ff), Checkland, 1981, Systems Thinking, S. 196. 114 Wimmer, 1995, Wozu benötigen wir Berater, S. 259. 31 Wissenskoordination als Problemfeld in ES-Projekten gen, wenn man davon ausgeht, dass Selbstreferentialität und operative Geschlossenheit von Organisationen bereits nach kurzer Anlaufphase eintreten.115 Die systemische Beratung ist der Gesamtkontext der hier thematisierten Wissenskoordination. Wissenskoordination ist in ein entsprechendes Interventionskonzept einzuordnen, das für komplexe, wissensintensive ES-Projekte zu gestalten ist. Abbildung 4 zeigt vier Perspektiven, die den Gesamtkontext einer systemischen Intervention bilden. Dimensionen der Intervention Gestaltungsebenen der Intervention • Interventionsarchitektur (Gesamtplan für Beratungssystem) • Interventionsdesigns (Teilpläne für Subsysteme) • sachlich (lebensfähige Organisation etablieren, Customizing durchführen, Effizienz erhöhen, ...) • sozial (Stakeholder, individuelles und organisationales Lernen) • zeitlich (Einordnung in Geschäftsablauf) • räumlich (reale und virtuelle Orte des Informationsaustausches) Beratungssystem (ES-Projekt) Klientensystem (Anwendungsunternehmen) Intervention in autopoietische Prozesse ( Wissenskoordination im Wissensaktivitätssystem) Interventionstechniken Beratersystem z.B. Funktionen der Intervention • • • • • • Integration von ES-Projekt und Enterprise System im Anwendungsunternehmen Key-user-Konzept Steuergruppe Problemlösungsmethoden Orientierungsinteraktion etc. Abbildung 4: Gesamtkontext der systemischen ES-Beratung116 Die Funktionen der Intervention bestimmen deren Sinn und Zweck (Formalziele). ESProjekt und Enterprise System sollen einen Beitrag zur Erhaltung der Lebensfähigkeit des Anwendungsunternehmens leisten, indem sie die Geschäftsprozessorganisation des Anwendungsunternehmens nachhaltig verbessern, die Informationsverarbeitungskapazität (Varietät) des Anwendungsunternehmens vergrößern, das Enterprise System in die autopoietischen Prozesse des Anwendungsunternehmens integrieren.117 115 Vgl. Willke, 2001, Systemtheorie III, S. 323. Adaptiert nach Königswieser, Exner, 2001, Systemische Intervention, S. 29. 117 Vgl. zur Nutzenbeurteilung von Enterprise Systems Mauterer, 2002, Der Nutzen, S. 63ff. 116 Wissenskoordination als Problemfeld in ES-Projekten 32 Die Dimensionen der Intervention resultieren aus der ‚Ganzheitlichkeit’, die eine Systemintervention erfordert. Sie repräsentieren alle Bereiche, die im Rahmen der Intervention zu berücksichtigen sind, also die Perspektiven auf ein Beratungssystem.118 Gegenstand der Sachlichen Dimension sind die Sachziele eines ES-Projektes, d.h. die Einführung bzw. Anpassung eines Enterprise System und die entsprechende Veränderung der Organisation, d.h. die Integration des Enterprise System in das Anwendungsunternehmen. In ES-Projekten liegt zu Beginn ein subjektives, häufig heterogenes Problemverständnis vor. Notwendiger funktionaler Umfang, die Bereitschaft der Mitarbeiter zum ES-Projekt sowie organisationale Regeln im Anwendungsunternehmen und andere Rahmenbedingungen sind auch für erfahrene externe Berater nicht auf den ersten Blick erkennbar. Zu lösende Probleme müssen innerhalb des Beratungssystems erst erarbeitet werden, Projekt- und Unternehmenswissen im Beratungssystem ist anschlussfähig zu machen. Gegenstand der Sozialen Dimension ist der soziale Kontext einer Beratung, die Zusammensetzung und Entwicklung des Beratungssystems aus den Projektstakeholdern, d.h. Projektteammitgliedern, Gesprächspartnern in den Fachabteilungen, Unternehmensleitung et cetera. Es werden die weichen Erfolgsfaktoren einer Intervention und damit auch der Wissenskoordination in Form von individuellem und organisationalem Lernen erster und höherer Ordnung119 fokussiert. Lenkungsobjekte sind Werte und Normen wie Macht, Vertrauen, Motivation und Ansehen, also Aspekte der zwischenmenschlichen Zusammenarbeit und Konfliktbewältigung. Gegenstand der Zeitlichen Dimension sind zum einen sachlich begründete Zeit-Restriktionen von ES-Projekten, wie z.B. die Ausrichtung am Jahresabschluss. Zum anderen sind das Restriktionen aus den Tempi, Takten und Zeitperspektiven im Beratungssystem.120 Hier ist das Timing z.B. von Arbeitsgeschwindigkeit, Urlaubsregelungen und Projektfreistellungen ein wichtiges Instrument der Projektsteuerung. Ein bestmöglicher Zeitpunkt für die Produktivsetzung ist u.a. unter Berücksichtigung von Opportunitätskosten aus der organisationalen Integration des Enterprise System in das Anwendungsunternehmen zu ermitteln. Die Projektabwicklung sollte möglichst nicht in eng gesteckten zeitlichen Rahmenbedingungen erfolgen und in den Evolutionsprozess der Organisation eingeordnet sein.121 Die Termineinhaltung ist in Projekten in komplexen sozialen Systemen nur ein sekundärer Erfolgsindikator. Gegenstand der Räumlichen Dimension ist die Entwicklung sozialer Nähe der Projektstakeholder, die für die Wis- 118 Vgl. zu den im Folgenden aufgeführten vier Dimensionen Königswieser, Exner, 2001, Systemische Intervention, S. 31ff. Vgl. Kolbeck, 2001, Zukunftsperspektiven, S. 139. Diese Dimensionen weisen auch Parallelen zu bekannten Kontextbarrieren des Wissenstransfers und auch zu Lernhindernissen auf. BÖHM formuliert hier strukturelle und räumliche Faktoren, kulturelle Faktoren, historische und zeitliche Faktoren. Vgl. Böhm, 2000, Intra- und inter-organisationaler Wissenstransfer, S. 42. Ähnlich auch Wagner, 2000, Wissensmanagement, S. 99ff. Dass diese Ansätze in der Literatur unabhängig voneinander diskutiert werden, aber sehr ähnliche Problembereiche identifizieren, verdeutlicht die notwendige integrale Betrachtung. 119 In der Literatur liegen zu diesen Lernebenen eine Reihe von Typologien vor, z.B. die Gliederung in Single-, Double- und Deutero-Lernen nach ARGYRIS / SCHÖN. Vgl. Argyris, Schön, 1978, Organizational Learning. Vgl. für einen Überblick über organisationale Lernebenen Greschner, 1996, Lernfähigkeit, S. 122. 120 Vgl. Abschnitt 2.2.1. 121 Vgl. Schwarz, 2000, ERP-Standardsoftware, S. 105. Wissenskoordination als Problemfeld in ES-Projekten 33 senskoordination erforderlich ist und i.d.R. örtliche Nähe voraussetzt122 oder in einem Anwendungssystem simuliert werden kann.123 Die Gestaltungsebenen gliedern die Detailstufen der Intervention. Zur Gestaltung von Intervention verwendet die systemische Beratung das Instrument der Interventionsarchitektur. Interventionsarchitekturen sind Pläne für die Gestaltung des Gesamtablaufs eines Interventionsprozesses.124 Interventionsarchitekturen berücksichtigen das Zusammenspiel der am Projekt beteiligten Personen und sozialen Systeme, d.h. die spezifischen autopoietischen, organisationalen Prozesse im Klientensystem, z.B. Entscheidungen, Informationssammlung, Feedbackprozesse.125 Interventionsarchitekturen beschreiben soziale Räume (im Sinne von Wirklichkeitskonstruktionen), die die Struktur und den Rahmen von Beratungsprozessen, d.h. für soziale Ereignisse und Kommunikationsprozesse, bilden.126 Aus einer Interventionsarchitektur werden im Projekt Interventionsdesigns abgeleitet. Diese beschreiben den konkreten Ablauf und die Vorgehensweise der Beratung innerhalb der Interventionsarchitektur.127 Es wird festgelegt, welche Bereiche betrachtet und welche Methoden wie angewendet werden. Techniken und Methoden unterstützen den Prozess der Intervention. Sie sind als Bausteine der Interventionsdesigns Architekturelemente. Das sind typische Funktionen und Aufgabenbereiche in Organisationsprojekten.128 KÖNIGSWIESER/EXNER führen hier an: Projektrollen, Unternehmensdiagnose, Rückspiegelung, Steuergruppe, Subprojekte, Dialoggruppe, Sounding-board, Großveranstaltungen, Arbeit mit interner Projektleitung, Arbeit mit Geschäftsleitung, Schlüsselpersonentreffen, Coaching, Train the Trainer, Evaluierung, Moderierte Abteilungs- und Teamgespräche und Staff-Arbeit im Beratungssystem. Diese Elemente sind jeweils auf einzelne Aspekte des Systemlernens ausgerichtet, z.B. die Identifikation bestehender und die Entwicklung neuer Sichtweisen, Beobachtungs- und Reflexionsmöglichkeiten. So dient z.B. das Element ‚Sounding-board’ dazu, grob die Resonanz in einer Organisation zu einem Projekt zu erfassen und dessen Akzeptanzbasis zu verbreitern.129 Damit kann das Element ‚Sounding-board’ auch als Instrument der Wissenskoordination verstanden werden. 122 Vgl. Groß, 2000, Beratungsleistungen, S. 147. Vgl. für einen Überblick zu Erfolgspotenzialen kooperativen Lernens Hampel, 2001, Virtuelle Wissensräume, S. 13ff. 124 Vgl. Hummelbrunner, Lukesch, Baumfeld, 2002, Systemische Instrumente, S. 28. 125 Ebenda, S. 28. 126 Vgl. Königswieser, Exner, 2001, Systemische Intervention, S. 28f, 48f. 127 Vgl. Ebenda, S. 30f. 128 Vgl. Ebenda, S. 50ff. 129 Vgl. Vgl. Ebenda, S. 53. 123 Wissenskoordination als Problemfeld in ES-Projekten 2.1.3 34 Systemischer Wissensbegriff: Wissen in sozialen Systemen Im Diskursbereich ‚ES-Projekte’ wird komplexes Wissen über die Einsatzpotenziale und Rahmenbedingungen von Enterprise Systems in Organisationen und die Abwicklung entsprechender Projekte fokussiert, also Wissen zu Intervention in Organisationen, was aber auch individuelle Lernprozesse einschließt. Die Organisation wird dabei als handelndes, intelligentes und dynamisches System aus einer Wissensperspektive betrachtet. Die vorliegende Arbeit ordnet sich damit ein in die Diskussion zur ‚knowledge-based view’ für Organisationen, die Wissen als wesentliche Grundlage der Existenz von Organisationen betrachtet.130 Dieser Kontext bestimmt den Wissensbegriff, der einer Untersuchung zugrunde zulegen ist. Wissen wird daher in der vorliegenden Arbeit aus einer konstruktivistischen Perspektive als kontext-bedingter Prozess und nicht als rational-objektivistisches Phänomen verstanden.131 Damit besteht die Prämisse, dass Wissen von den Beobachtern eines Systems (z.B. eines ES-Projektes) gemäß ihren Interessen und entsprechend der Rahmenbedingungen, in denen sich die Beobachter gerade befinden, konstruiert wird.132 Wissen ist als „durch Kontextuierung verfestigte Beobachtung im Sinne generalisierter kognitiver Erwartungen“133 systemrelativ, d.h. tief in die Entwicklung eines psychischen oder organisationalen Systems verwoben. BAECKER spricht in diesem Sinne von Wissen als Struktur von Erwartungen, „mit dessen Hilfe ein soziales System enttäuschungsbereite Erwartungen an seine Umwelt adressiert.“134 Wissen ist damit nicht als Objekt übertragbar im Sinne einer Übergabe - eine Problematik, die bereits für den Informationsaustausch erkannt wurde.135 Der Versuch der Objektivierung von Wissen ist der Grund vieler Probleme des Wissensmanagements in Organisationen, wenn man primär versucht, Wissen als Managementobjekt bzw. als abgrenzbares „Ergebnis eines Erkenntnisprozesses“136 zu handhaben. AMELINGMEYER verwendet z.B. in Anlehnung an BODE folgende Arbeitsdefinition von Wissen: „Wissen ist jede Form der Repräsentation von Teilen der realen oder gedachten Welt in einem körperlichen Trägermedium.“137 Mit dieser Definition wird Wissen greifbar, jedoch wird der Wissensbegriff zu stark vereinfacht. Wissen ist eben keine Bestandsgröße, sondern etwas individuell ‚zu Lernendes’.138 Wissen in (organisationalen und individuellen) Systemen darf nicht mit dem Informationsbegriff verwechselt werden. WILLKE entwickelt den Wissensbegriff wie folgt: „Aus Daten 130 Vgl. Romhardt, 1998, Die Organisation. Vgl. Böhm, 2000, Intra- und inter-organisationaler Wissenstransfer, S. 16ff. 132 Vgl. Pohl, 2003, Hypertext, S. 128. 133 Roehl, 2000, Instrumente, S. 14. Vgl. auch Luhmann, 2001, Soziale Systeme, S. 398, 447f; Baecker, 1998, Zum Problem, S. 14. 134 Baecker, 1998, Zum Problem, S. 15. 135 Vgl. Wagner, 2000, Wissensmanagement, S. 70. 136 Amelingmeyer, 2002, Wissensmanagement, S. 43. 137 Ebenda, S. 43. 138 Vgl. Walger, Miethe, 1997, Wissensconsulting, S. 15. 131 Wissenskoordination als Problemfeld in ES-Projekten 35 werden Informationen durch Einbindung in einen ersten Kontext von Relevanzen, die für ein bestimmtes System gelten.“139 Dieser ‚erste Kontext von Relevanzen’ sind nach WILLKE systemspezifische und systemabhängige Relevanzkriterien für Beobachtung und Interpretation.140 „Aus Information wird Wissen durch Einbindung in einen zweiten Kontext von Relevanzen. Dieser zweite Kontext besteht nicht, wie der erste, aus Relevanzkriterien, sondern aus bedeutsamen Erfahrungsmustern, die das System in einem speziell dafür erforderlichen Gedächtnis speichert. [...; Anm. d. Verfassers] Wissen ist deshalb immer zweckgebunden und bezieht seine spezifische Bedeutung aus der Grammatik der Zwecke (Systemrationalität) und aus der strategischen Ausrichtung des Systems.“141 Ein systemischer Wissensbegriff für das Wissensmanagement muss diese Charakteristika berücksichtigen. So versteht z.B. ROMHARDT Wissen als „die Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten, die Individuen zur Lösung von Problemen einsetzen. Dies umfasst sowohl theoretische Erkenntnisse als auch praktische Alltagsregeln und Handlungsanweisungen. Wissen stützt sich auf Daten und Informationen, ist im Gegensatz zu diesen jedoch immer an Personen gebunden. Es wird von Individuen konstruiert und repräsentiert deren Erwartungen über Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge in einem bestimmten Kontext.“142 Wissen wird in der vorliegenden Arbeit im Sinne dieser Definition verstanden, jedoch werden die Worte ‚Individuen’ und ‚Personen’ durch das Wort ‚Systeme’ ersetzt, das dann für psychische und soziale Systeme steht. Die individuenbezogene Wissensdefinition kann so auch auf Organisationen übertragen werden, sofern man die genannte Problemlösungsfähigkeit und kollektive Informationsverarbeitungsprozesse in den Mittelpunkt stellt.143 Soziale Systeme verfügen über Kenntnisse, Fähigkeiten, Beobachtungs- und Interpretationskriterien (z.B. im Berichtswesen institutionalisiert), die von denen ihrer Mitglieder abweichen können. Organisationen verfügen mit ihren Organisations- und Handlungsstrukturen über eine Form von Gedächtnis und können durch diese beobachten, lernen und vergessen.144 WAGNER formuliert vier Perspektiven, um die Entwicklung von Wissen in Organisationen zu erklären (siehe Abbildung 5).145 139 Willke, 1998, Systemisches Wissensmanagement, S. 8. Vgl. Ebenda, S. 8. 141 Ebenda, S. 11f 142 Romhardt, 1998, Die Organisation, S. 64. 143 Vgl. Greschner, 1996, Lernfähigkeit, S. 107. 144 GRESCHNER definiert organisationales Lernen als individuelle und kollektive Informationsverarbeitungsvorgänge zum Aufbau von Wissen, das der Organisation eine zweckmäßigere Auseinandersetzung mit aktuellen und zukünftigen Umweltanforderungen erlaubt.“ Ebenda, S. 107. 145 Vgl. Wagner, 2000, Wissensmanagement, S. 29ff. 140 36 Wissenskoordination als Problemfeld in ES-Projekten Resultat struktureller Kopplungen Zurechnung als kognitives Erleben Wissen Wiederholung von Beobachtungen Bedingung und Regulativ für Wissen Abbildung 5: Perspektiven der Form des Wissens146 Wissen ist Resultat struktureller Kopplungen. Wissen entsteht aus der Verarbeitung von Irritationen bzw. Störungen der Homöostase psychischer und sozialer Systeme147, die sich aus strukturellen Kopplungen148 ergeben.149 Irritationen werden von sozialen Systemen als solche definiert, wenn registrierte Umwelteinflüsse bestehenden Erwartungsstrukturen widersprechen. Das System kann dann reagieren. Es verarbeitet die Irritation und verändert ggf. seine Erfahrungs- und Erwartungsmuster. Es lernt.150 Gezielte Wirkungen zwischen System und Umwelt erfordert aber eine gewisse Übereinstimmung und Verträglichkeit der Erfahrungs- und Erwartungsstrukturen.151 Die Gestaltung struktureller Kopplungen ist dann Aufgabe in Interventionsprojekten. Wissen entsteht aus der Wiederholung von Beobachtungen. Es muss immer wieder wiederholt bzw. neu vollzogen werden.152 Es entsteht, wenn ein System „Wissen als Wissen akzeptiert und es in der Kommunikation wiederholt.“153 Aus diesem Grund gibt es kein wirklich zeitfreies Wissen, es ist situationsabhängig.154 Durch Wiederholung in anderen Situationen verfestigt sich Wissen. Die Erläuterung der Potenziale eines Enterprise System, d.h. die Irritation eines Anwendungsunternehmens durch ein Beratungsunternehmen, führt also nicht sofort zu einer Entwicklung von entsprechendem Wissen im Anwendungsunternehmen, ebenso wie sich die Berater das Wissen über die Kommunikationsstrukturen im Anwendungsunternehmen erst erschließen müssen. 146 Ebenda, S. 30. Vgl. auch Bateson, 1996, Ökologie, S. 412f. 148 Vgl. zum Begriff der strukturellen Kopplung Abschnitt 2.1.2. 149 Vgl. Wagner, 2000, Wissensmanagement, S. 34, dort mit Verweis auf Luhmann, 1998, Die Wissenschaft, S. 165. 150 Vgl. Luhmann, 1994, Die Wissenschaft, S. 40. 151 Vgl. Wirth, 2000, Die Erhöhung, S. 68. 152 Vgl. Luhmann, 1998, Die Wissenschaft, S. 129; Walger, Schencking, 1999, Wissensmanagement, S. 7. 153 Walger, Schencking, 1999, Wissensmanagement, S. 6. 154 Vgl. Luhmann, 1998, Die Wissenschaft, S. 129. 147 Wissenskoordination als Problemfeld in ES-Projekten 37 Wissen ist weiterhin Bedingung und Regulativ für Wissen. Die Entwicklung von Wissen baut immer auf vorhandenem Wissen auf.155 Im Diskursbereich ist z.B. das Handlungswissen des Klienten und das Problemlösungswissen der Berater Ausgangspunkt für die Weiterentwicklung von Projekt- und Unternehmenswissen im Beratungssystem.156 Dabei ist die interorganisationale Kommunikation eine besondere Herausforderung, da bestehendes Wissen in den beteiligten Systemen erst zu harmonisieren ist. Für das Wissensmanagement soll die Charakterisierung von Wissen als kognitives Erleben gelten.157 Wissensentwicklung soll aus der Perspektive des beobachtenden, verstehenden Erlebens, d.h. der Beobachtung von Wissensentwicklung bzw. Systemveränderung, betrachtet werden. Dies führt zu einer gewissen Objektivierung von Wissen, da es jeder so erleben könnte. Diese von LUHMANN vor allem für wissenschaftliches Wissen vorgeschlagene Zurechnung ist Grundlage des Sinnes von Wissensmanagement, da sie besagt, dass Wissen prinzipiell von jedem Beobachter erreichbar ist.158 Für den Diskursbereich bedeutet dies, das die an ES-Projekten Beteiligten für den Sinn des Beobachtens sozialer Systeme sensibilisiert sein müssen. Aus dieser konstruktivistischen Perspektive kritisiert YOLLES eher objektivistische Modelle der Wissensentstehung, wie sie z.B. von NONAKA/TAKEUCHI vertreten werden. Deren Abgrenzung des expliziten und impliziten Wissens beschreibt eher objektives (explizierbar, formalisierbar) und subjektives (nicht explizierbar, nicht formalisierbar) Wissen.159 Wissen ist jedoch in jedem Fall subjektiv, d.h. abhängig von der konkreten Situation und den individuellen Interpretationen. Explizit ist lediglich „diejenige Komponente des Wissens, die im Prozess der Autopoiesis reproduziert wird.“160 Die Flüchtigkeit der Entscheidungen, die ein System konstituieren, lassen die Ansprüche des Wissensmanagements an die Sicherung und Wiederverwendung von Wissen paradox erscheinen.161 Ansatzpunkt für Erfolg versprechendes Wissensmanagement ist dann die Beeinflussung autopoietischer Prozesse (bzw. Wissensprozesse), um eine lokale Objektivität zu generieren, die dann den Mitgliedern eines Mikro-Kontextes zugänglich ist.162 Organisationsstrukturen rücken damit in den Fokus des Wissensmanagements. „Der Kern der Idee kollektiven Wissens ist die Beobachtung, dass der Gehalt dieses Wissens nicht von [...; Anm. d. Verfassers] einzelnen Wissenspartikeln geprägt ist, welche in den Köpfen von 155 Vgl. Luhmann, 2001, Soziale Systeme, S. 448. Vgl. Groß, 2000, Beratungsleistungen, S. 143. 157 Vgl. Wagner, 2000, Wissensmanagement, S. 51f. Vgl. Luhmann, 1994, Die Wissenschaft, S. 140ff; Luhmann, 2001, Soziale Systeme, S 124. 158 Vgl. Luhmann, 1994, Die Wissenschaft, S. 145. 159 Vgl. Yolles, 2000, Organisations, S. 1210ff; zu den Begriffen des expliziten und impliziten Wissens Nonaka, Takeuchi, 1997, Die Organisation, S. 8. Vgl. zu einer ähnlichen Kritik Schreyögg, Geier, 2003, Kann die Wissensspirale, S. 1ff; sie grenzen so genanntes implizites Wissen aus der Funktion des Wissensmanagements aus und verwenden für schwer formalisierbares Wissen einen narrativen Ansatz. 160 Luhmann, 1994, Die Wissenschaft, S. 41f. 161 Vgl. Luhmann, 2000, Organisation, S. 155. 162 Vgl. Böhm, 2000, Intra- und inter-organisationaler Wissenstransfer, S. 45. 156 Wissenskoordination als Problemfeld in ES-Projekten 38 Personen oder sonstwie dokumentiert vorhanden sind, sondern von den Relationen und Verknüpfungsmustern zwischen diesen Wissenselementen.“163 Die Grundelemente dieser Relationsmuster sind nicht primär Personen, sondern Handlungen und Kommunikationen.164 Wissensprozesse sind in Organisationen in die linguistische, soziale und materielle Infrastruktur von Aktivitätssystemen eingebettet.165 BÖHM verwendet entsprechend für die strukturierte Diskussion von Wissen in Organisationen in Anlehnung an BLACKLER den Begriff des Wissensaktivitätssystems, der in Abbildung 6 am Beispiel eines ES-Projektes verdeutlicht wird. Wissen (z.B. zu Interventionsmöglichkeiten in einem Anwendungsunternehmen) ist in Wissensaktivitätssystemen in den institutionellen Regeln und Gesetzen (1.) begründet, die sich in sozialen Gemeinschaften etablieren. Hier handelt es sich zum einen um unternehmenskulturelle Regeln zwischenmenschlicher Beziehungen, die aus den beteiligten Organisationen kommen und die sich in einem Beratungssystem entwickeln. Zum anderen handelt es sich um organisatorische Regeln, die sich aus der Arbeitsteilung im betrachteten Unternehmen ergeben bzw. aus den Aufgaben einer ES-Projektabwicklung. Weitere Elemente sind Akteure (2.), die entsprechende Rollen (5.) ausfüllen, die sich aus dem Systemzweck ergeben und damit soziale Gemeinschaften (6.) bilden.166 Tools, Instrumente und Methoden (3.) unterstützen den Zusammenhalt des Systems, indem z.B. Anwendungssysteme Wertschöpfungsfunktionen verbinden, Kommunikation und Umweltbeobachtung unterstützen. Die genannten Kontextfaktoren beziehen sich auf den Gegenstand der Aktivität des Wissensaktivitätssystems (4.). Bei ES-Projekten stehen hier die Wertschöpfungsprozesse des Anwendungsunternehmens und die Veränderungsprozesse durch das ES-Projekt im Fokus. 163 Willke, 2001, Systemtheorie III, S. 316f (kursiv auch im Original). Vgl. Ebenda, S. 317. 165 Vgl. Böhm, 2000, Intra- und inter-organisationaler Wissenstransfer, S. 20. 166 Vgl. Espejo, 2002, Systems, S. 11. 164 39 Wissenskoordination als Problemfeld in ES-Projekten z.B. Versorgungsmarkt institutionelle Objektivität z.B. Energieversorgungsunternehmen und Beratungsunternehmen institutionelle Objektivität institutionelle Objektivität 3. materielle Instrumente, Methoden z.B. ES-Projektteam, Beratungssystem (Konzepte, Technologien, Organisationsprozeduren, auch DV-Systeme) autopoietisches Aktivitätssystem 2. Akteure (Personen, OrganisationsMitglieder) (Stakeholder des ES-Projektes) Interaktionen zwischen Kontext-Ebenen Sicht auf jeweiligen ... Projektwissen Personenwissen ESProjektwissen Steuerungswissen Strukturwissen 4. Gegenstand der Aktivität, Gestaltungsobjekte (z.B. Geschäftsprozesse und entsprechende Veränderungsprozesse im ES-Projekt, d.h. Organisationsaktivitäten, Prozesse im Beratungssystem) Prozesswissen 1. institutionelle Regeln und Gesetze (implizite und explizite) Mikro-Kontext Meso-Kontext Makro-Kontext 6. soziale Gemeinschaft Wissen in Projekten Wissen aus Projekten Wissen über Projekte 5. institutionelle Rollenverteilung (Arbeits- und Wissens(ver)teilung) mikro-objektives Wissen meso-objektives Wissen makro-objektives Wissen Abbildung 6: Wissensaktivitätssystem167 BÖHM unterscheidet für Wissensaktivitätssysteme drei Kontextebenen (siehe Abbildung 6).168 Erfolgreiche Intervention und Wissenskommunikation sind i.d.R. nur in einem MikroKontext möglich, wenn die Beteiligten ähnliche Wirklichkeitskonstruktionen eines Systems bilden.169 Dies ist dann der Fall, wenn die Beteiligten seit längerem zusammenarbeiten. Ansonsten müssen sie diesen Zustand durch Kommunikation herstellen. Gestaltung von Wissenskommunikation bedeutet dann „die Gestaltung einer sozialen Situation“170 zwischen den Teilnehmern einer Wissenskommunikation, die in gewissem Umfang durch DVSysteme unterstützt werden kann. BÖHM unterscheidet dann entsprechend der Qualität der institutionellen Objektivität bzw. dem Kontextbezug einfaches und komplexes Wissen (siehe Abbildung 7).171 Komplexes Wissen ist Wissen in Wissensaktivitätssystemen - es ist stark kontextabhängig, implizit und 167 adaptiert nach Böhm, 2000, Intra- und inter-organisationaler Wissenstransfer, S. 28, dort in Anlehnung an Blackler, 1993, Knowledge; Blackler, 1995, Knowledge. Die Sechsecke ordnen die weiter unten beschriebenen systemischen Wissensformen nach WILLKE ein. 168 Vgl. Böhm, 2000, Intra- und inter-organisationaler Wissenstransfer, S. 29. 169 Vgl. Rusch, 1994, Kommunikation, S. 65-74; Schopp, 2002, Logische Architektur, S. 145f; Thiel, 2002, Wissenstransfer, S. 69. 170 Groß, 2000, Beratungsleistungen, S. 143. 171 Vgl. Böhm, 2000, Intra- und inter-organisationaler Wissenstransfer, S. 32f. Dabei ist zu beachten, das auch Komplexität ein subjektiv empfundenes Phänomen ist. 40 Wissenskoordination als Problemfeld in ES-Projekten schwer kodierbar. Es hat sich über längere Zeiträume in einem System entwickelt. Komplexes Wissen ist daher schwer transferierbar, es muss viel Information zum spezifischen Mikro-Kontext (organisationaler Kontext) mit übertragen werden.172 Je weiter sich ein Beobachter aus einem Mikro-Kontext herausbewegt, um so abstrakter wird seine Beobachtung, man kann dann von einfachem Wissen, Information und Daten sprechen. Makro-Kontext Meso-Kontext Ko nti n Meso-Kontext uu m K Mikro-Kontext Daten Information einfaches Wissen komplexes Wissen komplexes Wissen tin on m uu einfaches Wissen Information Daten Aktivitätssystem um nu nti o K z.B. organisationale Routinen Ko nti n z.B. generische Modelle und Konzepte uu m z.B. Auswirkung von Länderdaten auf spezielle Industrien z.B. ökonomische Länderdaten Abbildung 7: Daten, Information, Wissen173 Trotz seiner Komplexität soll Wissen einer Form des Managements zugänglich gemacht werden. Dazu sind Formalisierungen zur Erfassung und Strukturierung von Wissensprozessen notwendig sind. Für die Gestaltung von Wissensmanagement und Wissenskommunikation (einschließlich dessen DV-Unterstützung) besteht dabei nicht die Frage, ob Wissen als Objekt explizierbar ist oder nicht, denn das ist es in jedem Fall nicht. Es stellt sich die Frage, ob der Prozess der Wissensentwicklung eines Systems abbildbar ist und für eine gewünschte Wissensentwicklung in anderen psychischen oder sozialen Systemen unterstützt werden kann. Unter Verwendung des Modells des Wissensaktivitätssystems ergeben sich hier Ansatzpunkte zur Gestaltung und Beschreibung von Mikro-, Meso- und Makro-Kontext als Wissensträger. Die Gestaltung von Wissen in Organisationen ermöglicht die Gestaltung 172 173 Vgl. Ebenda, S. 35f; Romhardt, 1998, Die Organisation, S. 172ff. Böhm, 2000, Intra- und inter-organisationaler Wissenstransfer, S. 31. Wissenskoordination als Problemfeld in ES-Projekten 41 dieser oben vorgestellten Elemente von Wissensaktivitätssystemen. Eine Beschreibung der Elemente ermöglicht das Erschließen von Wissen in sozialen Systemen. Die Nutzung der Elemente von Wissensaktivitätssystemen ergänzt andere Ansätze zur Beschreibung von Wissen im Unternehmenskontext, z.B. die Verwendung von Modellen der Wissensverarbeitung und -speicherung (mentale Schemata und Deutungsmuster)174 und die Verwendung von systemischen Wissensformen175. Häufig zitierte Modelle der Wissensverarbeitung und -speicherung sind Schemata, denen Mentale Modelle und Kognitive Bilder zugeordnet werden können und Deutungsmuster, denen Kognitive Konstrukte und Kognitive Karten zugeordnet werden können.176 In beiden Fällen handelt es sich um hypothetische Konstrukte, mit denen man Kognition zu erklären versucht.177 Der Begriff der Schemata als Wissensstrukturen wurde durch BARTLETT geprägt.178 Man stellt sich hier stabile, kognitive Muster zur Beobachtung und Durchführung abgrenzbarer Situationen bzw. Handlungen vor, z.B. eine Bestellabwicklung.179 Es handelt sich um analoge, allgemeine Anschauungen bzw. Geschichten zu etwas Wahrgenommenem, vor deren Hintergrund Beobachtung eingeordnet wird.180 Dabei werden Situationen nicht in allen Einzelheiten erfasst, sondern eben nur als Muster. Mentale Modelle wie Philosophien, Werte, Ideologien, Sprachformen fokussieren dabei den semantischen Bereich der Wissensverarbeitung, sie bestimmen die Interpretation von Beobachtung. Kognitive Bilder wie Geschichten, Mythen, Visionen und Selbstbilder sind auf den analog-bildhaften kognitiven Bereich ausgerichtet, sie bestimmen die Realitätsvorstellung.181 Deutungsmuster konkretisieren Schemata. Sie sind kurzfristiger und detaillierter. Auch hier sind ein semantischer Bereich (Kognitive Konstrukte, z.B. Strategien, Normen, Regeln, Rollen, Verhaltensmuster, Beförderungs- und Bonifikationssysteme) und ein analog-bildhafter Bereich (Kognitive Karten, z.B. Strukturwissen, Prozesswissen, Wissen über Ursache-Wirkungsbeziehungen, Lösungswissen) zu unterscheiden.182 Auch hier wird deutlich, dass der Begriff des Modells bei Schemata und Deutungsmustern nicht im Sinne der Abbildung der Realität zu verstehen ist, sondern im Sinne der Beschreibung der Vorstellung aus Gehirnfunktionen. 174 Vgl. für einen Überblick Greschner, 1996, Lernfähigkeit, S. 119f. Vgl. Willke, 2001, Systemtheorie III, S. 342ff; siehe zur weiteren Erläuterung weiter unten. 176 Vgl. Wahren, 1996, Das lernende Unternehmen, S. 138ff. Unterscheidbar sind auch Deutungsmuster und Programme, Programme als „Folge von Handlungen [...D.K], die durchgeführt werden, falls bestimmte Umweltbedingungen eintreten.“ Thiel, 2002, Wissenstransfer, S. 19. Da sich diese Begriffe in der konkreten Anwendung inhaltlich überschneiden, werden hier die integrierenden Begriffe des Schemas und der Deutungsmuster verwendet. Der Begriff der Programme findet ggf. dann Anwendung, wenn aktives Handeln in Wissensprozessen im Vordergrund der Argumentation steht. 177 Vgl. ,Nohr, 2001, Karten S. 121; Dutke, 1994, Mentale Modelle, S. 6. 178 Vgl. Bartlett, 1951, Denken, S. 129. 179 Vgl. Wahren, 1996, Das lernende Unternehmen, S. 136; Greschner, 1996, Lernfähigkeit, S. 71ff. 180 Vgl. Kriz, 2000, Lernziel, S. 136f. 181 Vgl. Wahren, 1996, Das lernende Unternehmen, S. 138 und 140. Vgl. auch Dutke, 1994, Mentale Modelle, S. 1, 76; dort: „Mentale Modelle sind hypothetische Konstrukte, mit denen Leistungen menschlicher Informationsverarbeitung beschrieben und erklärt werden sollen.“ 182 Vgl. Wahren, 1996, Das lernende Unternehmen, S. 138 und 140. 175 Wissenskoordination als Problemfeld in ES-Projekten 42 Solche Vorstellungen über Philosophien, Selbstbilder, Normen etc. lassen sich nicht vollständig explizieren oder gar formalisieren. Das gilt auch für andere Beschreibungskategorien von Wissen in Organisationen. WILLKE unterscheidet hier z.B. fünf Wissensformen in sozialen Systemen:183 Steuerungswissen ist ein übergreifender Typus systemischen Wissens, d.h. ein „Reflexionswissen der Organisation über ihre Identität und ihre Mission“184. Strukturwissen resultiert aus organisationalen Veränderungsmaßnahmen. Hier wird Wissen über und aus Strukturveränderungen und deren Auswirkungen auf die Handlungen der Organisationsmitglieder thematisiert. Prozesswissen ist Wissen über Tempi und Takte sowie Zeitperspektiven, die organisationale Abläufe bestimmen und die bei der Koordinierung systeminterner Organisationseinheiten sowie zwischen internen und externen Systemen (z.B. Zulieferern) zu berücksichtigen sind. Personenwissen ist Wissen über die aktuellen und potenziellen Personen in der Organisation sowie in der Umwelt und deren Wissen. Projektwissen ist zum einen Wissen über Verfahrensweisen und Standardinstrumente. Zum anderen entsteht Projektwissen aus operativ anfallenden Aufgaben (Projekten), die nicht im Rahmen von Routineprozessen abgewickelt werden und neue Perspektiven auf bestehende Strukturen ermöglichen. Diese Wissensformen lassen sich punktuell in Kommunikation beschreiben, z.B. durch Wissenslandkarten und Verfahrensbeschreibungen. Die notwendige Abbildung der Dynamik und Interdependenzen dieser Wissensformen ist jedoch eine hohe Hürde beim Zugang zum Wissen in Wissensaktivitätssystemen. Dieser Herausforderung muss sich das systemische Wissensmanagement und die Wissenskoordination stellen. Insbesondere zur angestrebten DV-Unterstützung ist auf die prinzipiell verfügbaren Möglichkeiten zur Wissensrepräsentation aufzubauen. Unterscheidbar sind hier propositionale bzw. deklarative, analoge und prozedurale Repräsentationsformen.185 Je nach Komplexität jeweiliger Diskursbereiche liegen hier vielfältige Ansätze zu Symbolschemata für eine abstrakte Wissensrepräsentation186 und zu Realitätsbeschreibungen für eine analoge Wissensrepräsentation vor.187 183 Vgl. Willke, 2001, Systemtheorie III, S. 342ff. Vgl. für eine ähnliche Strukturierung Baecker, 1998, Zum Problem, S. 6ff. Willke, 2001, Systemtheorie III, S. 351. 185 Vgl. Heuer, 2002, Mentale Modelle, S. 42. 186 Vgl. für einen Überblick Reimer, 1991, Einführung. 187 Vgl. für einen Überblick Pohl, 2003, Hypertext, S. 104ff. 184 Wissenskoordination als Problemfeld in ES-Projekten 2.1.4 43 Wissenskoordination in sozialen Systemen 2.1.4.1 Systemisches Wissensmanagement Ein systemischer Wissensbegriff impliziert einen systemischen Umgang mit Wissen in Organisationen bzw. ein systemisches Wissensmanagement.188 Wissensmanagement ist „in eine Gesamtkonzeption der Steuerung komplexer sozialer Systeme [..., Anm. des Verfassers] einzubauen“189. Wissensmanagement wird dann „als Element eines Zusammenhanges gesellschaftlicher, organisationaler, technologischer und individueller Faktoren“190 betrachtet. Ziel ist die Entwicklung intelligenter Organisationen im Sinne von lernenden sozialen Systemen.191 Intelligente Organisationen haben im Sinne von lebensfähigen Systemen den Anspruch, flexibel auf Anforderungen ihrer Umwelt zu reagieren und zukünftige Entwicklungen antizipieren und gestalten zu können. Alle Elemente einer Organisation als Wissensaktivitätssystem sind koordiniert daraufhin auszurichten. Die Verfügbarkeit einzelner Wissensfragmente und punktuelle Wissensmanagement-Maßnahmen genügen nicht den Anforderungen nach Entwicklung von Anpassungs- und Innovationsfähigkeit. Entscheidend ist die Fähigkeit, Wissen und Wissensmanagement-Maßnahmen im Zusammenhang und innerhalb gegebener Rahmenbedingungen zu sehen. WILLKE bezeichnet dies als Systemwissen.192 Systemdenken ist hier das Verbindungsstück zwischen individuellem und organisatorischem Lernen.193 So verbindet z.B. SENGE systemtheoretische und kognitionspsychologischkonstruktivistische Aspekte zur Formulierung von Disziplinen der intelligenten Organisation (Personal Mastery, Mentale Modelle, Gemeinsame Vision, Team-Lernen), die in intelligenten Organisationen etabliert sein müssen und die von der Disziplin des Systemdenkens integriert werden.194 Die Beratungsfunktion besteht aus der Wissensperspektive darin, die Wissenspotenziale des Klientenunternehmens zu erschließen, mit denen des Beratungsunternehmens zu harmonisieren und die Anschlussfähigkeit für neues Wissen (z.B. zum ES-Projekt) herzustellen.195 ESBeratung ist Wissensarbeit, die sich aus der Gestaltung des Zusammenspiels von Personen und Organisationen konstituiert.196 Wissensarbeit „kennzeichnet Tätigkeiten (Kommunikation, Transaktion, Interaktion), die dadurch gekennzeichnet sind, dass das erforderliche Wissen nicht einmal im Leben durch Erfahrung, Initiation, Lehre, Fachausbildung oder Professi188 Vgl. Willke, 1998, Systemisches Wissensmanagement, S. 17. Vgl. für einen Überblick zu Konzepten und Modellen des organisationalen Wissensmanagements Roehl, 2000, Instrumente, S. 83. 189 Willke, 1998, Systemisches Wissensmanagement, S. 64. So haben z.B. auch LEIBOLD / PROBST et al. ihr häufig zitiertes Modell der Funktionen des Wissensmanagements hinsichtlich einer Systemfokussierung angepasst. Vgl. (alt) Probst, Raub, Romhardt, 1999, Wissen, S. 58 und (neu) Leibold, Probst, Gibbert, 2002, Strategic Management, S. 190. 190 Willke, 1998, Systemisches Wissensmanagement, S. 6. 191 Ebenda, S. 39, S. 68f. 192 Ebenda, S. 308. 193 Vgl. Ebenda, S. 52. 194 Vgl. Senge, 1998, Die fünfte Disziplin, S.16ff. Vgl. auch Wahren, 1996, Das lernende Unternehmen, S. 72. 195 Vgl. Willke, 1998, Systemisches Wissensmanagement, S. 124. 196 Vgl. Ebenda, S. 22. Wissenskoordination als Problemfeld in ES-Projekten 44 onalisierung erworben und dann angewendet wird.“197 Der Beratungsprozess weist gegenüber anderer wissensbasierter Arbeit einige Besonderheiten auf. WILLKE stellt hier die Volatilität und die schnelle Veralterung verwertbaren Wissens in den Vordergrund sowie die besondere Kontextsensitivität des relevanten Wissens.198 Komplexeres Wissen kann sich nur innerhalb der zeitlichen Beschränkung von Projekten entwickeln, was nicht immer mit den bestehenden Tempi, Takten und Zeitperspektiven in Klientenunternehmen und Beratungsunternehmen harmonisiert. Beratungswissen resultiert daher im Kern aus den Vergleichen von unterschiedlichen Organisationen und der Suche nach den vermeintlich Besten, wenn Berater Rückgriff auf andere Projekte nehmen.199 Dabei ist abgeleitetes so genanntes Best-PracticeWissen durchaus kritisch zu bewerten, da eine direkte Übertragung von Best-Practices nicht möglich ist, soziale Systeme sind zu verschieden.200 Dies führt zur These: „Es gibt keine Blaupausen für optimierte, effektivere Organisationen!“201 ES-Berater finden sich dann oft in einer paradoxen Situation wieder. Sie haben in ihrer Arbeit als Berater wenig Gelegenheit, selbst komplexes Projekt- und Unternehmenswissen - z.B. aus der langfristigen Anwendung eines Enterprise System in einem Unternehmen - aufzubauen.202 Sie verfügen eben vor allem über Erfahrungen aus ihren Projekten und Methoden für Projekte, also über Projektwissen und Unternehmenswissen in einem Meta-Kontext. Dennoch sollen sie Wissen für einen Mikro-Kontext vermitteln, den Klienten hinsichtlich der nachhaltigen Integration eines Enterprise System beraten. Der Beratungsprozess ist dann im Prinzip eine „nicht mehr endende Spirale wechselseitiger Überraschung von Beobachtung und Intervention.“203 Projektprobleme, die auch in Projekten mit erfahrenen Projektteams auftreten, verdeutlichen dies. Für komplexe Diskursbereiche ist zu fragen, wie Wissensarbeit organisiert werden muss, „um Wissen zu einer Produktivkraft zu entfalten“204. Als Anspruch gilt, dass „die eigentliche Schwierigkeit des Aufbaus organisationaler Intelligenz als Rahmen für Wissensarbeit darin besteht, eigenständige Expertise in die anonymisierten, transpersonalen Regelsysteme der Organisation einzubauen.“205 Damit wird die Koordinierung von Wissen angesprochen, die als zentraler Begriff der vorliegenden Arbeit ausführlich besprochen wird. Im Fall von ESProjekten handelt es sich um den Anschluss von Beraterwissen an das Projekt- und Unternehmenswissen im Anwendungsunternehmen. Dazu müssen Erfahrungs- und Erwartungsstrukturen bekannt sein. Organisationsentwicklung ist dann ein entscheidendes Instrument der Wissensentwicklung im Sinne der gezielten Verknüpfung und Rekombination von personalem und organisationa197 Ebenda, S. 4. Vgl. Ebenda, S. 115ff. 199 Vgl. Ebenda, S. 116. 200 Vgl. Szulanski, Winter, 2002, Best Practices, S. 44ff; Schuhmann, 1993, Das Viable System Model, S. 93. 201 Schuhmann, 1993, Das Viable System Model, S. 93. 202 Vgl. Willke, 1998, Systemisches Wissensmanagement, S. 123. 203 Ebenda, S. 116. 204 Ebenda, S. 21. 205 Ebenda, S. 30. 198 Wissenskoordination als Problemfeld in ES-Projekten 45 lem Wissen und Lernen.206 In der Umsetzung dieses Anspruches ist Wissensmanagement aber noch mehr als andere Managementfunktionen in der direkten Beeinflussbarkeit seines Managementgegenstandes beschränkt. „Organisationen können nur wissensfreundliche Rahmenbedingungen oder Kontexte gestalten, in denen sich neues Wissen entwickeln kann und Mitarbeiter motiviert werden sich neue Wissensbestände anzueignen und diese zu nutzen. Ein direkter Einfluss auf Prozesse der Wissensschaffung, -weitergabe und -anwendung wird den Unternehmen abgesprochen.“207 Wenn Wissen nicht Objekt sondern Prozess ist, lässt es sich nicht als Objekt handhaben.208 Deshalb bezeichnet WILLKE den Wissenstransfer (bzw. die Wissenskommunikation) auch als Kernherausforderung des Wissensmanagements.209 WAGNER stellt basierend auf der Untersuchung von Informationskommunikation fest, dass Wissenskommunikation unwahrscheinlich ist.210 Wissenskommunikation setzt voraus, dass von zwei Kommunikationsbeteiligten gekannt und akzeptiert wird, dass beim Empfänger ein Wissensdefizit besteht, der durch einen Sender behoben werden kann. Diese Wissensdifferenz211 kann nicht objektiv bestimmt und formuliert werden, da sich ‚Wissensangebot’ und ‚Wissensnachfrage’ aufgrund der System- und Zeitrelativität von Wissen nicht objektiv formulieren lassen. Ein Sender-Empfänger-Modell ist daher für die Gestaltung von Wissenskommunikation in sozialen Situationen nur bedingt geeignet, da es zudem eine n:nBetrachtung der Kommunikationsbeziehungen aller Beteiligten erfordert. Daher sollte die Wahrscheinlichkeit von Wissenskommunikation vor allem durch die Gestaltung von Rahmenbedingungen erhöht werden, die eine gemeinsame, geteilte Wissensentwicklung fördern. Entsprechende Maßnahmen zur Gestaltung der Wissenskommunikation sind durch Effizienzansprüche der Unternehmen begrenzt. Auch in der Literatur gibt es Kritik an der starken Konzentration konstruktivistischer Ansätze des Wissensmanagements auf die Lernproblematik, die dann zu ‚fehlendem ökonomischen Bezug führt’ und zu ‚fehlender Managementorientierung’.212 Leider kann die Komplexität von Wissen aber nicht einfach ausgeblendet werden. THIEL sieht hier die Lösung dieses Konfliktes in ‚pragmatischen Ansätzen’, die konstruktivistische und instrumentelle Aspekte integrieren und Lern- sowie Informationslogistikkomponenten enthalten.213 Je nach Verständnis des Wissensbegriffs liegen dann die Schwerpunkte von Wissenstransfer-Konzepten eher bei der Lernsituation (konstruktivis206 Vgl. Ebenda, S. 17, S. 19ff, 65. Ilskensmeier, 2001, Der Ansatz, S. 17. 208 Vgl. Wagner, 2000, Wissensmanagement, S. 70ff. 209 Vgl. Willke, 1998, Systemisches Wissensmanagement, S. 13. 210 Vgl. Wagner, 2000, Wissensmanagement, S. 70ff. 211 Bei der Wissenskommunikation wird nur die Differenz von Wissen und Nichtwissen kommuniziert; vgl. Vgl. Baecker, 1999, Organisation, S. 78. 212 Vgl. Thiel, 2002, Wissenstransfer, S. 27. 213 Vgl. Ebenda, S. 28. Unter dem Begriff des Wissenstransfers ist nach THIEL „die zielgerichtete Wiederverwendung des Wissens eines Transferpartners durch (einen) andere(n) Transferpartner zu verstehen, wobei es sich bei den Transferpartnern um Individuen oder Kollektive handeln kann. Wissen kann dabei unverändert oder angepasst wiederverwendet werden oder als Input für die Generierung neuen Wissens dienen. Die Wiederverwendung setzt das Verstehen des transferierten Wissens sowie seine Anwendung durch den Empfänger voraus. Ein Wissenstransfer umfasst damit eine Lernkomponente und in der Regel auch eine Logistikkomponente.“ Thiel, 2002, Wissenstransfer, S. 32f (im Original kursiv) 207 Wissenskoordination als Problemfeld in ES-Projekten 46 tischer Wissensbegriff) oder bei der Datenlogistik (instrumentell-technisches Wissensmanagement-Verständnis).214 THIEL unterscheidet dann in Anlehnung an HAN215 SEN/NOHRIA/TIERNEY zwei Strategien des Wissenstransfers, eine Kodifizierungsstrategie und eine Personalisierungsstrategie, die jeweils die logistischen und die sozialen Aspekte des Wissenstransfers fokussieren und die zu integrieren sind.216 Wissensmanagement in Organisationen lässt sich auf der einen Seite ohne eine Form der Explizierung von Wissen kaum durchführen. Auf der anderen Seite müssen sich Instrumente der Wissenskommunikation am Prozesscharakter von Wissen orientieren. Dieser Ansatz wird auch in der vorliegenden Dissertation verfolgt. 2.1.4.2 Wissenskoordination Da Wissen systemrelativ ist, muss man ein System kennen, um es gezielt intervenieren zu können. Sonst folgen typische Entscheidungsfehler in komplexen Situationen, wie ungeklärte Ziele, Entscheiden ohne ausreichende Situationsanalyse, Nichtverarbeitung von Überraschung, Flucht in Detailentscheidungen, Nichtberücksichtigung der Fern- und Nebenwirkungen und unzureichende Selbstreflexion.217 Wissen ist „nicht im Sinne eines Top-DownProzesses vermittelbar. Vielmehr ist eine erfolgreiche Vermittlung das Resultat individueller Bemühungen der Berater.“218 Es genügt nicht, „dass eine Firma fertig bereitliegende Lösungen anbietet, die sich in irgendeinem Kontext bewährt haben und zum Lieblingsinstrument der [Beratungs-; Anm. d. Verfassers] Firma avanciert sind. Vielmehr ist es eine entscheidende Voraussetzung für ein gelingendes Projekt, dass das Problem aus der Sicht des Kunden, mit dessen Hilfe und eigener Expertise, möglichst adäquat rekonstruiert und auf die spezifischen Kompetenzen des Anbieters bezogen wird.“219 Das wird z.B. deutlich, wenn ein Manager unreflektiert Methoden von einem externen Berater übernimmt, aber bei deren Anwendung in der eigenen Organisation scheitert, weil sie nicht mit den Wissensstrukturen der eigenen Organisation zusammenpassen.220 Gemeinsame Intervention erfordert geteiltes Wissen, sie ist möglich, „wenn ein gemeinsamer Erfahrungskontext, eine »community of practice« dafür sorgt, dass sich die Kriterien der Bewertung von Daten, also die Prozeduren der Konstruktion von Informationen in einer gemeinsamen Praxis so annähern, dass eine annähernde oder hinreichende »Passung« von Informationen resultiert.“221 Es können also objektiv nur lokale Ähnlichkeiten der Wirklichkeitskonstruktionen der Beteiligten einer 214 Vgl. Thiel, 2002, Wissenstransfer, S. 29ff. In der Literatur sind keine klar abtrennbaren Phasen von Wissenstransfer zu finden; vgl. Böhm, 2000, Intra- und inter-organisationaler Wissenstransfer, S. 42. BÖHM formuliert hier Identifizieren, Transferieren von Inhalten und Kontexten, Integrieren; vgl. Böhm, 2000, Intra- und inter-organisationaler Wissenstransfer, S. 41. SCHMID findet Initiierung, Wissensfluss, Integration; vgl. Schmid, 1999, Wissensmanagement, S. 185. 215 Vgl. Hansen, Nohria, Tierney, 1999, What's your Strategy, S. 166ff. 216 Vgl. Thiel, 2002, Wissenstransfer, S. 33f. 217 Vgl. Geus, 1989, Unternehmensplaner, S. 288ff; Stata, 1989, Organisational Learning, S. 64ff; Nagel, Wimmer, 2002, Systemische Strategieentwicklung, S. 258ff; Dörner, 1996, Die Logik, S. 74ff. 218 Groß, 2000, Beratungsleistungen, S. 143. 219 Willke, 2001, Systemtheorie III, S. 349. 220 Vgl. Espejo, Schuhmann, Schwaninger, et al., 1997, Organizational transformation, S. 215. Wissenskoordination als Problemfeld in ES-Projekten 47 Intervention angestrebt werden, indem die Beteiligten ihre Wirklichkeitskonstruktionen anhand gemeinsamer organisationaler Struktur- und Handlungstheorien und Normen222 konstruieren, testen und rekonstruieren.223 SCHMID beschreibt daher Beratungsprojekte als Probleme im doppelten Kontext:224 Der Erfolg einer Systemintervention hängt zum einen von der adäquaten Durchdringung einer System- bzw. Problemsituation ab, die sich in einem Kontext entwickelt hat. Zum anderen erfordert die Problemlösung die Berücksichtigung eines Kontextes der sich aus der Problemanalyse ergibt. Eine Interventionsgemeinschaft (z.B. ein ES-Projekt) muss interne Operationen oder Operationssequenzen des intervenierten (beratenen) Systems experimentell erlernen, „welche eine brauchbare Koordination oder »Passung« von Systemverhalten einerseits und prinzipiell unbekannten Umweltgesetzen andererseits ermöglichen.“225 Dies ist besonders problematisch, wenn sich die Interventionsgemeinschaft aus sehr heterogenen Mitgliedern zusammensetzt, was in Beratungsprojekten oft der Fall ist. Das Wissen der Interventionsgemeinschaft etabliert sich aus dem Wissen der an einer Problemlösung beteiligten Wissensaktivitätssysteme (siehe Abbildung 8), so wie sich aus der Kommunikation zur Problemlösung ein eigenständiges soziales System etabliert. Problemlösungen, d.h. die Aufgaben eines Beratungsprojektes, finden nicht direkt in der Klientenorganisation, sondern im Beratungssystem statt.226 Die Entwicklung dieses Kontextes ist ein schwerwiegender Komplexitätsverstärker für die Wissenskommunikation. Denn es verändert sich nicht nur ein abstrakter Kontext während objektives Wissen bleibt, da Wissen ja ebenfalls dynamisch ist. Die Kontextverschiebung geschieht während der Verschmelzung von Anwendungsunternehmen und Beratersystem zu einem neuen Wissenssystem - ehemaliger Meso-Kontext wird zu MikroKontext (siehe Abbildung 8). 221 Willke, 1998, Systemisches Wissensmanagement, S. 17; Vgl. auch Greschner, 1996, Lernfähigkeit, S. 111. Man verwendet hier auch den Begriff ‚Weltanschauungen’; vgl. Kim, 1993, The link, S. 45. 223 Vgl. Greschner, 1996, Lernfähigkeit, S. 112. 224 Vgl. Schmid, 1999, Wissensmanagement, S. 202. 225 Willke, 2001, Systemtheorie III, S. 260. 226 Vgl. Abschnitt 2.1.2, insbesondere Abbildung 4. 222 48 Wissenskoordination als Problemfeld in ES-Projekten Makro-Kontext: deutscher Versorgungsmarkt Makro-Kontext: europäischer Versorgungsmarkt Meso-Kontext: Versorgungsunternehmen Mikro-Kontext (Anlagenwirtschaft) Mikro-Kontext (Kundenabrechnung) Mikro-Kontext (ES-Projekt) Kontextverschiebung Meso-Kontext: Beratungsunternehmen Meso-Kontext: Softwarelieferant Mikro-Kontext (Abteilung Versorgungswirtschaft) Mikro-Kontext (Softwareentwicklung für Versorger) Abbildung 8: Kontextverschiebung aus Sicht des ES-Projektes227 Im ES-Projekt findet eine Verschmelzung von Projekt- und Unternehmenswissen statt und zwar in der Form, dass das Wissen durch die Entwicklung im Beratungssystem systemimmanent und damit anwendungsfähig wird. Dies hat praktische Auswirkungen auf die Gestaltung des Wissenstransfers, insbesondere auf die Wissensexplizierung. Eine Explizierung muss die Kontexte in ihrer zeitlichen Entwicklung widerspiegeln können. Problemsituationen sind aus allen relevanten Kontextperspektiven für Mikro-, Meso- und Makro-Kontext zu betrachten. Nach dem Projektende findet wieder eine gegenläufige Entwicklung statt, auch wenn das erworbene ES-Projektwissen in den Organisationen von Anwendungs- und Beratungsunternehmen dauerhaft verankert wurde. Für die zielorientierte Wissensentwicklung sind symmetrische Kommunikationsbeziehungen zwischen Klienten und Beratern herzustellen. Dysfunktionale Wahrnehmungsmuster sind zu überwinden, neue Deutungs- und Handlungsweisen sowie neue Formen der Problembehandlung zu etablieren.228 Da Wissen in sozialen Systemen oft sehr fragmentiert ist, ist Wissenskoordination eine wesentliche Funktion des Wissensmanagements. Wissenskoordination 227 228 Adaptiert nach Böhm, 2000, Intra- und inter-organisationaler Wissenstransfer, S. 39. Vgl. Willke, 1998, Systemisches Wissensmanagement, S. 131. Vgl. auch Wimmer, 1995, Wozu benötigen wir Berater, S. 261. Wissenskoordination als Problemfeld in ES-Projekten 49 muss Wissen psychischer und sozialer Systeme hinsichtlich einer spezifischen Aufgabenerfüllung koordinieren und harmonisieren. Gestaltungs- und Managementobjekte der Wissenskoordination sind damit Problemsituationen in Form von Wissensaktivitätssystemen, die entsprechend der autopoietischen Strukturen im Beratungssystem im Prozess der Problemlösung abzugrenzen sind. Dass dies möglich ist, zeigen z.B. GRUNWALD/KIESER in Fallstudien, in denen sie feststellen, dass in inter-organisationalen Projekten die teilweise Rekombination vorhandenen Wissens zur erfolgreichen Projektabwicklung genügt und nicht alle Projektbeteiligten einen gemeinsamen Wissensstand haben müssen, sofern ein gewisser Wissensgrundstock vorhanden ist.229 Wissen gilt dann als koordiniert, wenn ein Wissensaktivitätssystem in der Lage ist, eine Problemsituation durch ein adäquates Problemverständnis und adäquates Lösungswissen zu bewältigen, wenn die Stakeholder möglichst ähnliche Wirklichkeitskonstruktionen haben.230 BAECKER postuliert aufgrund der Unwahrscheinlichkeit der Wissenskommunikation, dass nicht die Kommunikation von Wissen, sondern die „Kommunikation mithilfe von Wissen“231 Erfolg versprechender ist. Erfolgreiche organisationale Wissensarbeit findet statt, wenn Organisationsmitglieder in Entscheidungssituationen auf einen Wissenspool zurückgreifen können und sollen, um die Anschlussfähigkeit ihrer aktuellen und zukünftigen Entscheidungen zu sichern und den Wissenspool mit ihrer Entscheidung weiterentwickeln. Wissenspools sind Dokumentationssysteme, die DV-gestützt sein können, aber nicht müssen. Im Wissenspool sind die Informationen zu dokumentieren, auf die zur Entscheidungsfindung zurückgegriffen wurde.232 Ein solcher Wissenspool beinhaltet Entscheidungsprämissen in Form von Mikro-Kontextbeschreibungen zu Entscheidungen233, also Wissensdokumentation spezifisch für Wissensaktivitätssysteme. Die zentrale ‚Sammlung’ von Wissen durch eine Abteilung ist durch diese Systemrelativität des Wissens nicht Erfolg versprechend.234 Wissen kommt im Rahmen von Wissensmanagement-Systemen „nicht als problematisches Wissen über einen Sachverhalt vor, sondern als Anhaltspunkt für richtiges Entscheiden.“235 Wissenskommunikation lässt sich dann durch die Gestaltung der Wissensaktivitätssysteme und ihrer Wissenspools verbessern.236 Das trifft sowohl für ein etabliertes intra-organisationales Wissensmanagement als auch die inter-organisationale Projektarbeit zu. Gelingende Kooperation hängt in der Projektarbeit davon ab, „dass eine Organisation die Perspektive einer anderen Organisation in ihre eigene Weltsicht einspiegelt. Dies gelingt, indem sie eine komplexe Beschreibung von sich und ihrer Umwelt verfertigt und als Landkarte für Handlungen nimmt.“237 229 Vgl. zu Effizienzbetrachtungen der Wissenskoordination Grunwald, Kieser, 2003, Wissensmanagement, S. 36ff. Vgl. Schopp, 2002, Logische Architektur, S. 209. 231 Baecker, 1998, Zum Problem, S. 17. 232 Vgl. Ebenda, S. 18. 233 Vgl. Ebenda, S. 17. 234 Vgl. Ebenda, S. 18. 235 Ebenda, S. 17. 236 Vgl. Böhm, 2000, Intra- und inter-organisationaler Wissenstransfer, S. 52. 237 Willke, 1998, Systemisches Wissensmanagement, S. 312. 230 Wissenskoordination als Problemfeld in ES-Projekten 50 Wissenskoordination bedeutet im Beratungsprojekt dann die Gestaltung sozialer Situationen bzw. von Kommunikationsanlässen zwischen Klient und Berater.238 Systemisch orientierte Berater schaffen Kommunikationsanlässe, in denen gezielt „die relevanten Funktionsträger des Klientensystems zusammengebracht werden, um an den für die Weiterentwicklung der Organisation lebenswichtigen Fragestellungen gemeinsam zu arbeiten und die erforderlichen Entscheidungen herbeizuführen.“239 Aus diesem Ansatz entstanden Konzepte wie z.B. das der ‚Communities of Practice’.240 Durch gemeinsame Kontexte wird die Wissenskoordination, die Wissensteilung und -entwicklung angestoßen. Wissenskoordination ist als Managementfunktion, wie auch das Projektmanagement, kein abzuarbeitender Prozess. Ebenso wie im Projektmanagement z.B. Personal- oder Terminmanagement stetig im Blick des Projektleiters stehen und bei Bedarf zu Aktionen führen, ist die Wissenskoordination eine Funktion, die laufend auf einem bestimmten Qualitätsniveau ausgeführt werden muss.241 Werden konkrete Problemsituationen erkannt, ist spezifische Wissenskoordination für diese Problemsituationen notwendig. Problemsituationen sind dann als Wissensaktivitätssysteme zu definieren. Wissenskoordination ist in den laufenden Prozess der Wissensentwicklung in sozialen Systemen eingebettet. YOLLES stellt hierfür ein konstruktivistisches Modell der Wissensentstehung vor: den ‚viable approach to knowledge creation’.242 Er beschreibt die Wissensentwicklung in sozialen Systemen als Kreislauf aus Entscheidungen und entsprechenden Aktionen, die vor dem Hintergrund bestehenden Wissens geschehen und zur weiteren Wissensentwicklung führen (siehe Abbildung 9). Wissenskoordination umfasst dann Maßnahmen der aufgabenbezogenen Harmonisierung von Wissen. Das sind zum ersten Maßnahmen zur Harmonisierung der Problemlösungsansprüche im Wissensaktivitätssystem, die systemadäquate Handlungen ermöglichen. Das sind zum zweiten Maßnahmen zur Harmonisierung des Verständnisses über Problemlösungspotenziale. Problemsituationen sind vor dem Hintergrund gegebener Möglichkeiten und Erfahrungen zu beurteilen. Zum dritten umfasst Wissenskoordination Maßnahmen zur gezielten Bildung von individuellen und organisationalen Wissensstrukturen vor dem Hintergrund der nachhaltigen Systemerhaltung. Ziel ist, dass Handlungen auf einem höchstmöglichen Wissensniveau erfolgen. 238 Vgl. Groß, 2000, Beratungsleistungen, S. 143; Wimmer, Kolbeck, 2002, Stößt der Beraterboom, S. 20. Wimmer, Kolbeck, 2002, Stößt der Beraterboom, S. 20. 240 Vgl. Wenger, Snyder, 2000, Communities of Practice, S. 139ff. 241 In Abschnitt 4.3 wird das Systemniveau als entsprechende Zielgröße der Wissenskoordination definiert. 242 Vgl. Yolles, 2000, Organisations, S. 1216ff. Vgl. auch Yolles, Guo, 2003, Paradigmatic Metamorphosis; Yolles, 2004, Organisations. 239 51 Wissenskoordination als Problemfeld in ES-Projekten Wissensentwicklung im System laufender autopoietischer Prozess im System Wissensmigration Lernen aus Erfahrung zielorientierte Anwendung von Wissen anwendbares Wissen Erwartungsstrukturen Wissenskoordination, d.h. Beeinflussung der Wissensentwicklung hinsichtlich fundierte Aktionen / Entscheidungen zweckorientierte Bewertung • homogener Problemlösungsansprüche, • homogener Problemlösungspotenziale, • d.h. homogener Wissensstrukturen in Wissensaktivitätssystemen Reflektion und Dokumentation Wissensbewertung determiniert Anwendung gibt Feedback Abbildung 9: Wissenskoordination im Prozess der Wissensentwicklung in sozialen Systemen243 2.2 Wissen und Wissenskoordination in ES-Projekten Das Erschließen von Wissen in ES-Projekten erfordert das Erschließen von Wissensaktivitätssystemen in ES-Projekten einschließlich deren Dynamik. ES-Projekte sind komplexe, wissensintensive soziale Systeme (Wissensaktivitätssysteme), die aus komplexen Systemen hervorgehen und sich wiederum in Wissensaktivitätssysteme gliedern lassen. Diese Wissensaktivitätssysteme etablieren sich aus der Kommunikation zu Problemsituationen, die durch ein Enterprise System bzw. ein ES-Projekt gelöst werden sollen (z.B. eine als ungenügend beurteilte Effizienz einer Auftragsbearbeitung in einem Geschäftsbereich). Die Abwicklung eines ES-Projektes kann daher als Bearbeitung von zu durchdringenden und zu lösenden Problemsituationen beschrieben werden.244 In diese Struktur und Dynamik ist das hier fokussierte ES-Projektwissen (als Prozess) eingeflochten und muss für einen Erklärungs- und Gestaltungsansatz herausgearbeitet werden. So ergeben sich z.B. aus der Sachdimension des Gesamtkontextes der systemischen Beratung245 Vorgaben für die Wissenskoordination, alle Elemente von Enterprise System und ES-Projekt, also z.B. ES-Funktionalität 243 Adaptiert nach Yolles, 2000, Organisations, S. 1217. Vgl. Scott, Vessey, 2000, Implementing, S. 216ff. 245 Vgl. Abschnitt 2.1.2.. 244 Wissenskoordination als Problemfeld in ES-Projekten 52 und Bedienoberfläche, Projekttools, Fachkonzepte oder Abschlussberichte mit den Wirklichkeitskonstruktionen im Beratungssystem kompatibel zu machen. In der vorliegenden Arbeit meint ES-Projektwissen Projekt- und Unternehmenswissen im Sinne von Erfahrungs- und Erwartungsstrukturen beteiligter Personen und Gruppen vor dem Hintergrund (im Kontext) bewältigter ES-Projekte auf der einen Seite (eher bei den Beratern vorliegend) und Erfahrungs- und Erwartungsstrukturen vor dem Hintergrund der Entwicklung eines Anwendungsunternehmens auf der anderen Seite (eher bei den Mitarbeitern in Anwendungsunternehmen vorliegend). Es erfolgt zudem im Sinne der Komplexitätsbetrachtung von Wissen in sozialen Systemen und dessen Kontextdifferenzierung in Mikro-, Mesound Makro-Kontext246 die Unterscheidung in Wissen, das in einem konkreten ES-Projekt relevant ist (also während dessen Ablaufes), Wissen, das aus diesem gelernt wird und Wissen, das über ES-Projekte verallgemeinert wird. Der Prozess der Wissensentwicklung in sozialen Systemen (siehe Abbildung 9) ist für den Diskursbereich zu spezifizieren, vor allem, um Funktionen der Wissenskoordination ableiten zu können, um diese dann methodisch und DV-technisch unterstützen zu können. 2.2.1 Wissen als Prozess in ES-Projekten Zur Identifizierung und Beschreibung von Wissen in ES-Projekten liegen in der Literatur vor allem objektivistische Ansätze in Form von Taxonomien zur Gliederung von Wissensarten vor.247 Tabelle 2 zeigt vier entsprechende Möglichkeiten, Wissensarten von ES-Projekten zu gliedern. 246 247 Vgl. Abschnitt 2.1.3. ROEHL gibt hier einen Überblick über betriebswirtschaftliche, soziologische und integrative Taxonomien; vgl. Roehl, 2000, Instrumente, S. 22ff. 53 Wissenskoordination als Problemfeld in ES-Projekten nach GABLE / SCOTT / DAVENPORT248 Geschäftsprozess, Customizing, Organisationsstruktur, Organisationskultur, ITStruktur, Projektmanagement und -ressourcen, Schlüsselentscheidungen und deren Gründe, Störungen nach CHAN / ROSEMANN249 Business knowledge, Technical knowledge, Product knowledge, Company-specific knowledge, Project knowledge nach BREHM / DIBBERN250 Best-Practice Wissen, ERPFunktionalitätswissen, Programmierwissen, Basiswissen, Prozesswissen, LegacyAnwendungen nach Wahl251 Integrationswissen, Prozesswissen und Technologiewissen Tabelle 2: Taxonomien von ES-Projektwissen Diese vorliegenden Taxonomien von Wissen zu ES-Projekten versuchen zum Teil schon, systemisch begründete Beschreibungsbereiche aufzugreifen (z.B. mit der Dokumentation von Schlüsselentscheidungen und Best-Practice Wissen). Jedoch wurden diese Ansätze bisher nicht im Sinne des systemischen Wissensmanagements vertieft. Die Extrahierung systemischer Wissensformen252 und deren Dynamik im Projektablauf hat noch Forschungsbedarf, um auch autopoietische Prozesse als wesentliche Kontextinformation für das Wissensmanagement zu erschließen. Dies zeigen auch aktuelle Forschungsberichte zur stärkeren Fokussierung definierter Problemsituationen in ES-Projekten, z.B. das Framework von ESTEVES/PASTOR zur Gewichtung von Problemsituationen bzw. zur Identifikation erfolgskritischer Aufgabenpakete in ES-Projekten als ‚work packages’.253 Es ist die Frage zu stellen, wie z.B. Schlüsselentscheidungen oder Störungen im Projektverlauf zu dokumentieren sind, um dies als Wissensdokumentation bzw. -kommunikation einzuordnen. Einzelne Informationsobjekte wie z.B. Projektprotokolle und Geschäftsprozessmodelle erfassen nur scheinbar objektive Wirklichkeit, sie schaffen zum Teil sogar eine Illusion von Transparenz und Steuerbarkeit.254 Eigentlich sind die komplexen Beziehungen zwischen fachlicher Problemlösung (z.B. Customizing eines Berechtigungskonzeptes) und systemischer Intervention transparent zu machen. MALIK unterscheidet zwei Arten von Wissen, die für die nötige Steuerungs- und Lenkungskapazität in komplexen Projekten notwendig sind.255 Das ist zum einen konkretes Detailwissen zu Produkten, Märkten etc. des Anwendungsunternehmens. Dieses steht in einem ES-Projekt zum kleineren Teil problemlos zur 248 Gable, Scott, Davenport, 1998, Cooperative ERP life-cycle knowledge management, S. 5. Chan, Rosemann, 2001, Managing knowledge, S. 918. 250 Brehm, Dibbern, 2001, Analyse, S. 722f. 251 Vgl. Wahl, 2003, Wissensmanagement, S. 48ff. 252 nach WILLKE Steuerungs-, Struktur-, Prozess-, Personen- und Projektwissen; vgl. Abschnitt 2.1.3. 253 Vgl. Esteves, Pastor, 2002, A Framework. 254 Die vielfach in den Schubladen der Unternehmen liegenden ARIS-‚Modelltapeten’ sind Beleg dafür, das entsprechende Dokumentation vom Anwendungsunternehmen als soziales System nicht immer angenommen wird, ebenso wie der Vorschlag, ES-Projekt mit der Einführung von Wissensmanagement zu verbinden. Vgl. Lehner, Remus, 2000, Prozessmanagement, S. 1ff. 255 Vgl. Malik, 1996, Systemisches Management, S. 161. 249 54 Wissenskoordination als Problemfeld in ES-Projekten Perspektiven Projekt (prä-)natal - Entstehung Strukturell Prozessual - Projektorganisation - Ressourcen - Umwelt - Projektprozesse - Projekt-Umwelt-Prozesse (post-)mortal - Abschluss Problem - Ursache(n) R vo eali r lu st täts ng el- en Verfügung.256 Zum größeren Teil ist das Detailwissen fragmentiertes, eher komplexes Wissen, das durch seine Verteilung und Unstrukturiertheit nicht problemlos verfügbar ist. Zum anderen ist das Wissen über Methoden und Zusammenhänge beim Intervenieren in sozialen Systemen (Systemwissen257), das auch als komplexes Wissen zu charakterisieren ist. Eine strukturierte und gezielte Dokumentation und Kommunikation dieser Wissensarten erfordert dann die Beschreibung sozialer Systeme und ihrer Dynamik. Komplexes ES-Projektwissen ist mit Hilfe einer systemischen Attributierung zu kommunizieren, einfacheres ESProjektwissen mit Hilfe von ordnender Attributierung. Entsprechend sind in der Literatur erste Entwicklungen zur systemischen Dokumentation von Projektwissen vorhanden (siehe Abbildung 10).258 - Beteiligte epr er n t In tio e- Auswirkungen ta n B - Coping-Strategien vo ach ob n g tu - Ergebnis + Folge Meso-Kontext Mikro-Kontext Abbildung 10: Systemische Perspektiven zur Beobachtung von Projekten und Problemen259 Abbildung 10 zeigt ein Strukturierungskonzept für die Dokumentation von Beobachtungen in Projekten. Neben fachlichen Aspekten umfasst dieser hier adaptierte Vorschlag von WILDFÖRSTER/WINGEN die Erfassung der autopoietischen Prozesse, in die ein Projekt eingebunden ist.260 Diese integrierte Betrachtung einer strukturellen (auf „beständige, formale und festgelegte Aspekte sowie auf informelle überdauernde Komponenten“261 ausgerichteten) und einer prozessualen („auf Aktivitäten, Abläufe, Entwicklungen und Veränderungen“262 ausgerichteten) Perspektive entspricht dem Anspruch der ordnenden und systemischen Attri256 Im Sinne von einfachem Wissen; siehe Abbildung 7. Willke, 1998, Systemisches Wissensmanagement, S. 308. 258 Vgl. Wildförster, Wingen, 2001, Projektmanagement, S. 100ff. 259 Erweitert nach Ebenda, S. 100. 260 Vgl. auch König, Volmer, 1997, Was ist systemisches Projektmanagement, S. 11f. 261 Wildförster, Wingen, 2001, Projektmanagement, S. 101. 262 Ebenda, S. 101. 257 Wissenskoordination als Problemfeld in ES-Projekten 55 butierung. Zudem differenzieren WILDFÖRSTER/WINGEN hier abhängig von der betrachteten Kontextebene verschiedene Wissensaktivitätssysteme (Projekt und Problemsituation). WILDFÖRSTER/WINGEN setzen bei ihren Untersuchungen von Projektproblemen bei der Analyse der Projektkommunikation an. Die integrierte Betrachtung von Sach- und Beziehungsebene von Projektsituationen als Problemsituationen bzw. Problemfälle ist ein geeignetes Instrument, systemische und ordnende Beschreibungselemente zu einem Gesamtbild zusammenzuführen,263 denn ein Problem ist als sprachliche Konstruktion in Form einer (subjektiven) Bewertung264 nicht objektiv gegeben und ist daher als Konstruktion zu beschreiben. Ursachen für Probleme sind Widersprüche (Irritationen), die zwischen Personen und Organisationen intra- und interorganisational entstehen können.265 Probleme in ESProjekten resultieren aus Widersprüchen (Irritationen) hinsichtlich der Bestätigung von individuellen Erfahrungen und Erwartungen zum ES-Projekt. Problemsituationen in ESProjekten sind nicht nur in unerreichten betriebswirtschaftlichen Zielgrößen begründet, sondern ergeben sich aus der komplexen Vermischung organisationaler und sozialer Faktoren. Als Problemsituationen werden daher Handlungsbedarfe in Wissensaktivitätssystemen eines ES-Projektes bezeichnet, die dort vorab oder während des ES-Projektablaufes als solche definiert wurden und die mit einem Aufgabenbündel bearbeitet werden können. Diese Problemsituationen können sowohl zeitlich als auch in ihrer Detaillierung gegliedert werden, was einer Berücksichtung des oben als Anforderung definierten strukturellen und dynamischen Aspektes der Wissensdokumentation entspricht. Damit kommt zur bestehenden prozessorientierten Sicht der Abwicklung von Projekten eine fallorientierte bzw. situationsbzw. problemorientierte Sicht, die berücksichtigt, dass für die Abwicklung komplexer ESProjekte auf tieferer Detaillierungsstufe nur schwer Referenzabläufe abstrahiert werden können, da die komplexen und spezifischen Rahmenbedingungen von ES-Projekten bei detaillierter Betrachtung im Grunde immer zu einmaligen Interventionsprojekten führen.266 Das betrifft zum einen den Umfang und die Ausprägung der durchzuführenden Schritte und zum anderen die Reihenfolge ihrer Bearbeitung. Grund sind unklare und inhomogene Zielstellungen, Ansprüche und Wissensstände der Stakeholder zum ES-Projekt. Die Abwicklung komplexer langfristiger Projekte kann daher auch als laufende zielorientierte Stabilisierung eines Projektsystems verstanden werden.267 Eine systemische, dynamische Problembehandlung und -dokumentation ist eine Domäne des systemischen Problemlösens. Konzepte aus diesem Forschungsbereich sind daher geeignet, die Analyse und Gestaltung der Wissenskoordination in ES-Projekten zu unterstützen.268 In 263 Vgl. Ebenda, S. 323. Ebenda, S. 97. 265 Vgl. Ebenda, S. 98f. 266 Vgl. Keating, Varela, 2002, Project management systems, S. 3. 267 Vgl. Frieß, 1999, Projektmanagement, S. 123ff. 268 Vgl. Espejo, Schuhmann, Schwaninger, et al., 1997, Organizational transformation, S. 189ff. 264 Wissenskoordination als Problemfeld in ES-Projekten 56 der Literatur wird das Problemlösen als eine Möglichkeit verstanden, den Zusammenhalt autonomer Einheiten (z.B. Projektgruppen) durch einen Prozess des gemeinsamen Entwickelns von Zweck, Zielen und Wegen zu sichern.269 Prämisse dieses Ansatzes ist die untrennbare Beziehung von Organisationsstruktur und Problemlösungsfähigkeit: „effective problem solving necessitates an effective operational domain for problem solvers to create issues of concern and implement the change implied by the issues“270. Problemlösen bedeutet in komplexen sozialen Diskursbereichen vor allem die Verbesserung der Problemlösungsfähigkeit. Dies gelingt: „umso erfolgreicher, je besser das sachliche Wirkungsgefüge von Einflussgrößen (was ist zu lernen) aus normativen Postulaten hergeleitet, durch Strategien entwickelt, operativ in teilautonomen Einheiten realisiert wird; durch kybernetisches Design, also durch systemisch modellierte, informatorische Kopplung effektiv lenkbar gemacht wird sowie wenn dieser Prozess der Erfassung und Lenkung von Einflussgrößen auf jeder [Verantwortungsebene; Anm. d. Verfassers] des Unternehmens stattfindet und laufend verbessert wird.“271 Der Kompromiss zwischen Varietät erhöhender Autonomie und der Erhaltung des gesamtorganisationalen Zusammenhalts272 gelingt in einem Prozess des organisationalen Lernens. Die engen Beziehungen zwischen Kompetenz, Wissen, Organisation und deren Entwicklung werden auch in anderen ressourcenorientierten Konzepten zur Organisationsgestaltung und zum organisationalen Lernen aufgegriffen273 und sind integraler Bestandteil der soziologisch-systemischen Sicht auf das Wissensmanagement.274 Kernidee ist, dass jede Wissensentwicklung im Zusammenhang mit dem organisationalen Kontext gesehen werden muss, in dem sie stattfindet.275 Effektives Problemlösen bedarf der mentalen Harmonie von Agierenden bezüglich des Inhaltes eines Problems (Sachziele) und dessen Kontext in einem bestimmten Diskursbereich.276 Diese kann nur durch Kommunikation hergestellt werden.277 Daher spricht ESPEJO auch von „the cybernetics of a situation […; Anm. d. Verfassers] to talk about the mechanism supporting communication between the people involved in the 269 Vgl. Schuhmann, 1993, Das Viable System Model, S. 95. Espejo, 1993, Management, S. 85. 271 Schuhmann, 1993, Das Viable System Model, S. 95f. Im Original als Nummerierung aufgeführt. Statt ‚Verantwortungsebene’ im Punkt drei steht im Original ‚Rekursionsebene’. 272 Vgl. Ebenda, S. 94. 273 Z.B. in Ansätzen der Resource Based View of Organization, Organizational Capabilities und Dynamic Capabilities, vgl. Thiele, 1997, Kernkompetenzorientierte Unternehmensstrukturen, S. 97ff.; Senge, 1998, Die fünfte Disziplin, S. 69. 274 Vgl. z.B. Roehl, 2000, Instrumente, S. 15. 275 Vgl. Espejo, Schuhmann, Schwaninger, et al., 1997, Organizational transformation, S. 189. 276 Vgl. Schuhmann, 1991, Informations-Management, S. 58. 277 Operativ unterstützen Konzepte wie Team Sntegrity (Beer, 1994, Beyond dispute) das Verstehen der Kommunikationsbeziehungen in Gruppen. 270 Wissenskoordination als Problemfeld in ES-Projekten 57 situation”.278 In diesem Sinne ist die Organisationsarbeit nicht nur aus dem Blickwinkel der Prozesseffizienz zu sehen. PROBST postuliert: „Aufgabe jedes Gestalters ist es daher, Strukturen als Vehikel zu sehen, das entworfen und konstituiert wurde, um Sinn zu reflektieren und sinnmachende Prozesse zu erleichtern. Strukturen enthalten Erwartungen, Werte usw. und unterstützen selbst wieder Erwartungen, Werte usw.“279 Für die vorliegende Dissertation wurde ein bestehendes, systemisches Modell der Wissensentwicklung in Organisationen mit Bezug zur Nutzung von DV-Systemen aufgegriffen: das Processes for Organization Meanings (POM) Model von CHECKLAND/HOLWELL, das aus CHECKLANDS Forschung zur Soft Systems Methodology (SSM) abgeleitet ist.280 Systemische Ansätze wie die SSM finden für die Gestaltung von Informationssystem-Projekten Anwendung (z.B. für ES-Projekte), da sie die Beziehungen zwischen personaler und technischer Organisation in einem sozialen System thematisieren.281 Die SSM ist eine Methode zur Analyse und Gestaltung sozialer Systeme, mit dem Ziel, Problemverständnis und Problemlösungsfähigkeit in komplexen Situationen zu verbessern (siehe Abbildung 11).282 Gemeint sind dabei soziale Situationen, die von mindestens einem Teilnehmer als problematisch empfunden werden.283 278 Espejo, 1993, Management, S. 87. Vgl. Probst, 1987, Selbst-Organisation, S. 98; auch Schuhmann, 1993, Das Viable System Model, S. 87. 280 Vgl. Checkland, 1981, Systems Thinking; Checkland, Scholes, 1990, Soft Systems Methodology; Checkland, Holwell, 1998, Information; Checkland, Scholes, 1999, Soft Systems Methodology. 281 Vgl. z.B. Ivanov, 2001, The Systems Approach, S. 7ff. 282 Vgl. Attefalk, Langervik, 2001, SocioTechnical Soft Systems Methodology, S. 18. 283 Vgl. Checkland, Holwell, 1998, Information, S. 158. 279 58 Wissenskoordination als Problemfeld in ES-Projekten Problemsituation (im Beratungssystem) Historie c Situation als soziales System Analyse autopoietischer Prozesse 2. Analyse der Wirkung von Intervention Ansätze / Ideen zur Problemlösung d Wissen als Bedingung und Regulativ für Wissen problemKonzeptuelle Modelle relevante Wissensaktivitäts- der Problemsysteme situationen Problemkonstruktionen Vergleich . . . laufendes Feedback Etablierung struktureller Kopplung etc. . . . Abweichungen der Problemkonstruktionen . . . Veränderungen (systemisch anstrebenswert, kulturell machbar) Aktion zur Problemlösung Wissenskoordination 1. Mitglieder des Beratungssystems / Intervenierer Wieder holung von Beobachtung kogniti ves Erleben e f Abbildung 11: Prozess der SSM284 Die Methode unterstützt die Durchdringung und Beherrschung neuer bzw. veränderter Problemsituationen, wozu häufig auch IS-Projekte zu zählen sind. Mit zunehmender Komplexität des wirtschaftlichen Umfeldes und entsprechender Informationssystem-Strukturen sind Informationssystem-Projekte zunehmend als komplex zu charakterisieren und werden damit Anwendungsgebiet der SSM.285 Die SSM aktiviert bei allen an einer komplexen sozialen Situation Beteiligten (z.B. alle Projektstakeholder) einen iterativen Lernzyklus, der auf systemischem Denken beruht.286 Sie berücksichtigt verschiedene Problemverständnisse aufgrund unterschiedlicher Kulturen, Meinungen bzw. ‚Weltanschauungen’287, ein Aspekt, der gerade in inter-organisationalen Projekten von hoher Bedeutung ist.288 Problemsituationen werden als soziale Situationen verstanden (siehe c in Abbildung 11). Das trifft im Diskursbereich auf das ES-Projekt als Gesamtaufgabe zu, sowie auf Teilprobleme, die sich bei der Gestaltung einzelner Problemsituationen ergeben. Die SSM geht davon aus, dass sich Problemsituationen nicht objektiv ‚fotografieren’ lassen, sondern Ergebnisse individueller Kon284 Adaptiert nach Attefalk, Langervik, 2001, SocioTechnical Soft Systems Methodology, S. 35 dort adaptiert nach Checkland, Scholes, 1999, Soft Systems Methodology, S. 29. 285 Vgl. Bennetts, Wood-Harper, Mills, 1999, The Soft Systems Methodology, S. 24ff. 286 Vgl. Bulow, 1989, The bounding;Attefalk, Langervik, 2001, SocioTechnical Soft Systems Methodology, S. 19. 287 Vgl. Attefalk, Langervik, 2001, SocioTechnical Soft Systems Methodology, S. 19. 288 Aber nicht nur die beteiligten Organisationen determinieren verschiedene Weltanschauungen, sondern auch die Teilsysteme innerhalb dieser Organisationen, z.B. Abteilungen im Anwendungsunternehmen. Wissenskoordination als Problemfeld in ES-Projekten 59 struktionen der Projektstakeholder sind. Es gibt daher keine eindeutig abgrenzbaren Ist- und Soll-Situationen, „beim Erzählen konstruieren die Mitarbeiter zum Teil Projekte neu, erzählen von Dingen wie sie hätten sein sollen, schaffen ein Bild von einer Zukunft wie sie sie sich erhoffen oder wie sie glauben, dass [es die Berater; Anm. d. Verfassers] gerne hören möchten.“289 Aus einer Problemsituation sind Aufgabenbereiche zur Problemlösung abzuleiten (siehe d in Abbildung 11). In der Argumentation der vorliegenden Dissertation sind diese als Wissensaktivitätssysteme zu definieren und zu modellieren. Abbildung 11 verdeutlicht die Dynamik des Problemverständnisses im Projektablauf als organisationalen Lernprozess. Ständig aktualisierte Situationsmodelle stehen für die iterative Entwicklung und Harmonisierung von Problemverständnissen, d.h. geteilten Konstruktionen zur Problemsituation, die dann in systemisch anstrebenswerte und kulturell machbare Problemlösungsbeschreibungen übergehen (e).290 Das entstehende Bild der Organisation enthält gleichzeitig Ist- und Soll-Elemente.291 Das Beratungssystem entwickelt und verändert sich in diesem Rahmen. Die resultierenden Aktionen, die dann über Beobachtungen hinausgehen, also z.B. veränderte Stellenbeschreibungen und implementierte ES-Funktionalität, wirken wiederum auf die Wirklichkeitskonstruktionen im System. Sie stoßen wiederum neue Lernzyklen an (f).292 Der in Abbildung 11 gezeigte Prozess der SSM ist auf alle Problemarten auf allen Ebenen im Beratungssystem anwendbar. Die Abbildung dieses Prozesses für Wissensaktivitätssysteme in IS-Projekten kann dann als Abbildung von Wissensprozessen verstanden werden. Dieser Aspekt wird anhand des POM-Modells weiter vertieft. Das POM-Modell dient zur Beschreibung von Wissensprozessen in einer Organisation unter Berücksichtigung der Nutzung von Informationssystemen. Das Modell hat seinen Ursprung in der Erkenntnis CHECKLANDS, dass Informationssystem-Projekte zu häufig vor allem daten- und datenverarbeitungsorientiert sind und ihr Umfeld, d.h. organisationale bzw. autopoietische Prozesse, zu wenig berücksichtigen.293 CHECKLAND/HOLWELL unterscheiden zwei prinzipielle Sichtweisen auf die Forschung zu Informationssystemen.294 Zum einen i.S. eines ‚hard systems thinking’, das Organisationen als objektiv beobachtbar und direkt steuerbar definiert und zum anderen i.S. eines ‚soft systems thinking’, das Organisationen eher als nach Homöostase strebende Entitäten sieht.295 Bei der Untersuchung von Informationssystemen sind beide Denkarten zu berücksichtigen. Auf dieser Grundlage entwickelten sie das POM-Modell, das Informationssysteme und deren Einführung und Betrieb in die autopoietischen Prozesse von Organisationen einordnet (siehe Abbildung 12). 289 Vogel, Bürger, Nebel, et al., 1994, Werkbuch, S. 207. Vgl. Vidgen, 1998, Cybernetics, S. 126. 291 Vgl. Vogel, Bürger, Nebel, et al., 1994, Werkbuch, S. 207. 292 Vgl. Checkland, Scholes, 1999, Soft Systems Methodology, S. 30. 293 Vgl. Rose, 2002, Interaction, S. 248. 294 Vgl. Checkland, Holwell, 1998, Information, S. 62. 295 Vgl. Ebenda, S. 62; Rose, 2002, Interaction, S. 253. 290 Wissenskoordination als Problemfeld in ES-Projekten 60 Abbildung 12: Modell der Wissensentwicklung in Organisationen unter besonderer Berücksichtigung des Einsatzes von Informationssystemen in einer Organisation - das Processes for Organization Meanings (POM) Model296 Das POM-Modell verdeutlicht „the organizational need to manage the use of IT in relation to an organization’s activities and intentions.“297 CHECKLAND/HOLWELL fokussieren damit 296 297 Checkland, Holwell, 1998, Information, S. 106. Ebenda, S. 9. Wissenskoordination als Problemfeld in ES-Projekten 61 Wissensaktivitätssysteme, spezifizieren diesen Ansatz jedoch weiter als z.B. BLACKLER oder BÖHM in Bezug auf Informationssysteme in Organisationen und entsprechende Projekte.298 Das POM-Modell basiert auf einem mit dem Verständnis der Dissertation kompatiblen Wissensbegriff und grenzt die Begriffe Daten (im Sinne von Fakten), Capta (im Sinne von selektierten und relevanten Daten), Information (im Sinne von für einen Empfänger bedeutungsvollen Daten) und Wissen (im Sinne von länger-lebigen Erwartungsstrukturen) in ISProjekten ab.299 IS-Projekte werden neben dem Aspekt des Informationsflusses ausdrücklich unter dem Gesichtspunkt der Wissensentwicklung gesehen. Informationen, die in DVProjekten fokussiert werden (z.B. Logistik- und Kundeninformationen), sind selektierte Daten (capta), denen in einem Kontext (eines Wissensaktivitätssystems) abhängig von dort wahrgenommenem Systemzweck bzw. wahrgenommener Systemidentität Bedeutung zugemessen wird.300 Subjektive Informationsbedarfe entsprechen dann nicht zwangsläufig den ‚objektiven’, aus einer Geschäftsprozessbetrachtung abgeleiteten Informationsbedarfen. Aus diesem Grund müssen Informationssysteme und DV-Projekte stärker auf diese Wissensaktivitätssysteme ausgerichtet sein, um ein Informationssystem auf die Organisation als autopoietisches System auszurichten und es in die Wissensstrukturen eines Anwendungsunternehmens zu integrieren.301 Das POM-Modell spezifiziert das in Abschnitt 2.1.4 vorgestellte Modell der Wissensentwicklung indem es die Struktursicht eines Wissensaktivitätssystems mit der dynamischen Sicht der Wissensentwicklung verbindet. Menschen als Individuen und Gruppenmitglieder (Akteure im Sinne eines Wissensaktivitätssystems, Element 1 in Abbildung 12) befinden sich in einer komplexen Umwelt (Element 2), die von den Menschen und Gruppen durch kognitive Filter (entsprechend bestehender Erwartungsmuster bzw. Systemregeln im Sinne eines Wissensaktivitätssystems) selektiv wahrgenommen wird.302 Die Individuen und Gruppen kommunizieren in einem konkreten organisationalen Diskursbereich (Element 3, in einer sozialen Gemeinschaft im Sinne eines Wissensaktivitätssystems), z.B. in einem ES-Projekt. Hier entsteht in sozialen Prozessen Information und Wissen (Element 4), die Erwartungsstrukturen verändern sich in diesem Fall. Die Wissensentwicklung erfolgt nicht nur beliebig, sondern im Projekt auch gezielt hinsichtlich von Interventionszielen. Dazu arbeiten in Organisationen Gruppen mit gemeinsamen Werten und Zielen zusammen (Element 5, Rollen im Sinne eines Wissensaktivitätssystems), die systemzielorientierte Aktionen (‚purposeful activities’, Element 6, Aktivitäten im Sinne eines Wissensaktivitätssystems) ausführen können. Element 7 repräsentiert die Sachebene eines IS-Projektes (materielle Instrumente, Methoden im Sinne eines Wissensaktivitätssystems). Es handelt sich um die o.g. Situation im 298 Vgl. Rose, 2000, Information Systems, S. 104. Vgl. Checkland, Holwell, 1998, Information, S. 86ff. 300 Vgl. Ebenda, S. 114. 301 Vgl. Ebenda, S. 116. 302 Da das Modell als ein Set von zusammenhängenden Prozessen zu interpretieren ist, existiert im Modell kein expliziter Anfangspunkt. Vgl. hier und im Folgenden Ebenda, S. 108. 299 Wissenskoordination als Problemfeld in ES-Projekten 62 doppelten Kontext. Das IS-Projekt muss die autopoietischen Prozesse einer Organisation berücksichtigen. Gleichzeitig determinieren Ziele und Methoden der IS-Einführung diese Prozesse der Wissensentwicklung. Informationssysteme unterstützen Organisationsmitglieder bei der Beobachtung ihrer Umwelt, bei der Entwicklung ihrer Anpassungsfähigkeit, bei der Zielfindung und bei der Ausführung ihrer operativen Tätigkeiten.303 Ihr Charakter als Instrument der strukturellen Kopplung von Unternehmenssystemen bestimmt diesen Einfluss. Auf der Grundlage des POM-Modells argumentieren CHECKLAND/HOLWELL, dass eine Kommunikation zum initialen und weiterführenden DV-Einsatzes zwischen Softwarelieferant und Anwendern mit Hilfe des POM-Modells und von Modelltypen der SSM304 eine geeignete Form ist, ‚Sprachen der IT’ wie z.B. Datenflussdiagramme oder Ereignisgesteuerte Prozessketten zu ergänzen.305 Die SSM modelliert problematische Situationen relativ formfrei als so genannte ‚rich pictures’ auf Grundlage von strukturierten verbalen Beschreibungen zugrunde liegender sozialer Systeme, die dem Anspruch nach als Wissensaktivitätssysteme betrachtet werden können.306 Sie erfassen Struktur, Prozess und Zweck von Diskursbereichen in der Sprache des betroffenen Wissensaktivitätssystems in geeigneter grafischer und textueller Form.307 Abbildung 13 zeigt ein Beispiel für ein rich picture. Rich pictures entstehen aus iterativen Problemdiskussionen. Sie sollen soziale Systeme abbilden und dabei besondere Problemschwerpunkte und Widersprüche im Problemverständnis identifizieren helfen. 303 Ebenda, S. 105. Modellierungsmethoden der SSM sind ‚root definitions’, die CATWOE-Mnemonik und ‚rich pictures’; vgl. Checkland, Scholes, 1999, Soft Systems Methodology, S. 31ff. Eine ‚root definition’ beschreibt ein fokussiertes System (‚relevant system’), d.h. abzugrenzende Problembereiche, die gezielt bearbeitet werden sollen. Mit Hilfe der CATWOE-Technik (Customers, Actors, Transformation prozess, Weltanschauung, Owners, environmental constraints erfolgt die Analyse des Systemzweckes. 305 Vgl. Checkland, Holwell, 1998, Information, S. 116f. 306 Vgl. für einen Überblick Checkland, Scholes, 1999, Soft Systems Methodology, S. 27ff. Vgl. zu einem ähnlichen Ansatz Vester, 2002, Die Kunst, S. 203ff. 307 Vgl. Monk, Howard, 1998, Methods, S. 24. 304 Wissenskoordination als Problemfeld in ES-Projekten 63 Abbildung 13: Beispiel für ein rich picture zur Abbildung von Systeminteraktion308 Die Integration eines Informationssystems in eine Organisation erfordert also eine Berücksichtigung der Wissensprozesse in und zwischen den beteiligten sozialen Systemen. Und es ist Aufgabe der Wissenskoordination, diese Analyse und Gestaltung der Wissensprozesse zu unterstützen. Zur Ableitung detaillierter Funktionen der Wissenskoordination für ESProjekte erfolgt hier die Adaption des POM-Modells auf den Diskursbereich (siehe Abbildung 14) zum POM-ES. 308 Ebenda, S. 25. 64 Wissenskoordination als Problemfeld in ES-Projekten Projektdeterminanten (Problembewusstsein) 0 kognitive Filter (Wahrnehmung des Projektes durch die Stakeholder) beeinflusst beeinflusst 2 1 wahrnehmen ES-Projektstakeholder durch die Projektstakeholder wahrgenommenes Beratungssystem gefilterte Daten Veränderung gezielte Aktivitäten im Beratungssystem: 1. Geschäftsprozesse des Anwendungsunternehmens 2. Veränderungsprozesse im Anwendungsunternehmen 3. ES-Implementierungsprozesse 3 Veränderungen 6 gemeinsame Werte und Ziele im Beratungssystem (Projekt- und Unternehmenswissen) Unterstützung bei Bedarfsanalyse 77 determiniert determiniert (impliziert Veränderungen in Prozessen) determiniert (impliziert Veränderungen in Wahrnehmungen) 4 determiniert Informationssysteme (Anforderungen an das Enterprise System) Möglichkeiten und Potenziale 7a Anforderungen 7b Unterstützung bei Bedarfsanalyse I&K-Technik Entscheidungen Einführung und Anpassung eines Enterprise System führt zu entstandene Information und Wissen (Erfahrungsund Erwartungsmuster) führt zu autopoietische Prozesse Beratungssystem (Wissensaktivitätssysteme) Wissensentwicklung führt zur Unterstützung 5 sind beschäftigt im Wissensentwicklung Nutzung ES-Projektwissen und Unternehmenswissen der Projektstakeholder 7c Abbildung 14: Wissensentwicklung in ES-Projekten im POM-Modell (POM-ES) Agierende Individuen und Gruppen (1) gehören rechtlich zu verschiedenen Organisationen, also z.B. zum Anwendungsunternehmen, Beratungsunternehmen, Hardwarelieferanten und andere.309 Diese arbeiten zusammen, um auf verschiedenen Projektebenen verschiedene 309 Vgl. Gomez, Fasnacht, Wasserer, et al., 2002, Komplexe IT-Projekte, S. 89. Wissenskoordination als Problemfeld in ES-Projekten 65 Aufgabenstellungen bzw. Probleme zu lösen (6), z.B. eine effizientere Lagerhaltung und ein transparenteres Berichtswesen. Aus der damit verbundenen Kommunikation (Umsetzung der Projektaufgaben und Projektmanagement) entwickeln sich abgrenzbare soziale Systeme bzw. werden gezielt gestaltet (3). Innerhalb dieser Wissensaktivitätssysteme wird Wissen im Sinne von Erfahrungs- und Erwartungsstrukturen (in Mikro-Kontexten) entwickelt (4). Im Fokus der Wissenskoordination steht dann Wissen zur gemeinsamen Projektintervention, bezogen auf den Systemzweck des Anwendungsunternehmens (5, siehe auch Abbildung 9). Ein ES-Projekt fokussiert als Interventionsprojekt bestimmte Systemaktionen (6), das sind zum ersten die Geschäftsprozesse des Anwendungsunternehmens, die vor und auch nach dem ES-Projekt im Anwendungsunternehmen ablaufen, zum zweiten die Prozesse des ESProjektes, die zu organisationalen Veränderungen im Anwendungsunternehmen führen und zum dritten die reinen Installationsaufgaben der Software. Aus diesen Handlungen ergeben sich im Rahmen autopoietischer Prozesse laufend Veränderungen in den Wahrnehmungen, Erfahrungs- und Erwartungsmustern der Stakeholder (2). Jegliche Veränderungsprozesse im Beratungssystem basieren auf subjektiven Problemempfinden einzelner Stakeholder (0), Projektdeterminanten sind daher als Störungen der Systemhomöostase zu betrachten. Die Einführung bzw. Anpassung eines Enterprise System, also das ES-Projekt (7), begründet die beschriebenen Prozesse der Wissensentwicklung, indem es Ansprüche, Erwartungen und Veränderungsbedarfe generiert. Aus den Sachzielen des ES-Projektes werden Projektaufgaben abgeleitet, die im Rahmen des sozialen Systems ‚Beratungssystem’ zu gestalten sind. 2.2.2 Funktionen der Wissenskoordination in ES-Projekten Das POM-Modells unterstützt dabei zu beurteilen, wie eine Klientenaussage, z.B. dass eine Abteilung oder ein Unternehmen mit seinem Enterprise System ineffizient arbeite, überhaupt entsteht, weniger, ob sie ‚richtig’ oder ‚falsch’ ist.310 Da Wissen ein Prozess und von den vielfältigen Kommunikationsbeziehungen in einem sozialen System abhängig ist, kann auch das POM-Modell kein ‚Bild’ eines aktuellen Wissensstandes einer Organisation festhalten. Es bietet jedoch Anhaltspunkte für die Einordnung und Interpretation von Kommunikation und entsprechender Wissensentwicklung in sozialen Systemen, sowohl für die operative Wissenskoordination während eines ES-Projektes als auch zur adäquaten Dokumentation und nachträglichen Erschließung von Wissen zu ES-Projekten. Diese Anhaltspunkte sind auch Grundlage für die Etablierung von konkreten Funktionen der Wissenskoordination. Aus den Beziehungen zwischen den POM-Elementen lassen sich aufbauend auf den in Abbildung 9 eingeordneten Maßnahmen der aufgabenbezogenen Harmonisierung von Wissen Funktionen der Wissenskoordination ableiten (siehe Abbildung 15), die als Funktionen des Projektmanagements auf allen Ebenen der Projektabwicklung zu etablieren sind. 310 Vgl. Kolbeck, 2001, Zukunftsperspektiven, S. 130. 66 Wissenskoordination als Problemfeld in ES-Projekten 0 Störungen 0: Wirkungen von Störungen aus der Umwelt beobachten verarbeiten, antizipieren Wahrnehmung 2 5: Auswertung und Dokumentation der Veränderungen der Wissensaktivitätssysteme aus der Intervention 6 10: Auswertung und Dokumentation der Wahrnehmung von Enterprise System und ESProjekt (Projektmarketing) 0-7: POM-Elemente 6: Nachvollziehen und Beeinflussen von Wahrnehmung, Motivation und Problembewusstsein in den Teilsystemen (Interpretations- und Selektionskriterien, Erwartungsstrukturen) Stakeholder 1 1: Management individueller Kompetenz / individuellen Lernens hinsichtlich der Projektaufgaben 3 Wissensanwendung, Intervention 4: Management der Wissensanwendung 3: Lenkung der Wissensentwicklung hinsichtlich der Harmonisierung von Werten und Zielen in den Wissensaktivitätssystemen Wissensentwicklung 4 Beratungssystem 2: Gestaltung von requisiten Wissensaktivitätssystemen, problembezogene Projektorganisation 5 geteilte Werte und Ziele 9: Überwachung des Einflusses des Enterprise System auf die Handlungsschemata im Anwendungsunternehmen 8: Lenkung der Wissensentwicklung hinsichtlich homogener Ansprüche an das Enterprise System ES-Projekt 7 7: Spezifizierung der problembezogenen Wissensaktivitätssysteme hinsichtlich spezieller Anforderungen des Enterprise System Abbildung 15: Funktionen der Wissenskoordination im ES-Projekt, abgeleitet aus POM-ES Die in Abbildung 15 dargestellten Funktionen der Wissenskoordination werden im Folgenden erläutert. (0) Die Systemstabilität bzw. -homöostase des Beratungssystems und seiner Teilsysteme wird laufend durch verschiedene Störungen gefährdet, z.B. durch den Wechsel eines Projektmitgliedes oder veränderte funktionale Anforderungen an eine Softwaretransaktion. Diese Störungen bestimmen die Dynamik des Wissensaktivitätssystems und damit des Wissens als Prozess im Wissensaktivitätssystem. Damit werden diese Störungen zum Managementobjekt der Wissenskoordination. Bestehende Instrumente des Projektmanagements, wie die Projektumfeldanalyse und das Risikomanagement, sind mit der Verarbeitung entsprechender Umweltinformationen begründet.311 Die Funktion der Wissenskoordination besteht darin, diese bestehenden Instrumente des Projektmanagements zur Umweltbeobachtung hinsichtlich der die Wissensstrukturen beeinflussenden Störungen zu spezialisieren, d.h. Beobachtung von Veränderungen in der Struktur von Wissensaktivitätssystemen zu ermöglichen und die Veränderung von Erwartungsstrukturen zu erklären. Dazu gehört auch die Organisation der Umweltbeobachtung. Komplexe soziale Systeme und ihre Störungen kön311 Vgl. Gartner, Wuttke, 2000, A Guide, S. 147ff. Wissenskoordination als Problemfeld in ES-Projekten 67 nen nur teilweise von einer zentralen Instanz überblickt werden. Es ist Aufgabe der Wissenskoordination, das Projektsystem durch organisationale Maßnahmen zur dezentralen Störungsbewältigung zu befähigen. (1) Die Projektstakeholder sind Mitglieder verschiedener Wissensaktivitätssysteme, z.B. in Form von Teilprojekten oder als Lenkungsausschuss. Einfluss kommt auch von Personen, die nicht der Projektorganisation zugeordnet werden. So fließen in ES-Projekten z.B. auch Meinungen aus befreundeten Unternehmen in die Kommunikation ein. Mit einem ESProjekt sind bei den beteiligten Personen und Gruppen verschiedenste Erwartungen und Ansprüche und in der Folge Handlungen verbunden, die von der Selbstverwirklichung bis zum Projektboykott reichen. Mit Kenntnis solcher Erwartungs- und Erfahrungsstrukturen ist Kommunikation (bzw. Information) im und aus einem ES-Projekt zu interpretieren. Diese Erwartungs- und Erfahrungsstrukturen sind im Rahmen der Wissenskoordination auf das ESProjekt und dessen autopoietische Prozesse auszurichten, um die Erfolgswahrscheinlichkeit der Wissenskommunikation und der Integration des Enterprise System in das Anwendungsunternehmen zu erhöhen. Für die Teamzusammenstellung sind die individuellen Kompetenzen, Ansprüche und Möglichkeiten der Individuen und Gruppen adäquat zu kombinieren und ggf. zu entwickeln. Zu dieser Funktion der Wissenskoordination zählt z.B. die individuelle Ausbildung von Projektmitarbeitern hinsichtlich der Abwicklung von ES-Projekten und zum Customizing eines Enterprise System. (2) Organisationale Gestaltung ist auch Kern dieser Funktion der Wissenskoordination. Innerhalb der Wissensaktivitätssysteme wird Wissen genutzt und entsteht neues Wissen. Die Organisation der Wissensaktivitätssysteme hinsichtlich zu lösender Problemsituationen unterstützt dies.312 Aus Sicht der systemischen Organisationsgestaltung ist es dabei erforderlich, die natürlichen konstitutiven und regulativen Steuerungsmechanismen und -vorgänge eines Anwendungsunternehmens mit dem Enterprise System zu harmonisieren, die requisite Organisation des Anwendungsunternehmens zu fokussieren, um eine den autopoietischen Prozessen entsprechende Implementierung des Enterprise System zu ermöglichen.313 Die Abgrenzung von Projektproblemen in überschaubare, konsistente Segmente314 soll sich an etablierten Kommunikations- bzw. Systemstrukturen des Anwendungsunternehmens orientieren, z.B. an bestehenden Homöostasebeziehungen315 bzw. Wissensaktivitätssystemen.316 Aufgrund der Komplexität des Gesamtsystems ‚ES-Projekt’ soll diese Strukturierung die Etablierung einer laufenden, selbstorganisierenden Stabilisierung des Projektsystems unterstützen.317 Die i.d.R. in allen Unternehmen mehr oder weniger ausgeprägte ‚Schattenorgani312 Vgl. Schopp, 2002, Logische Architektur, S. 281. Vgl. Checkland, Holwell, 1998, Information, S. 105; Weston, 1999, Reconfigurable, Component-Based Systems, S. 329. 314 Vgl. Weston, 1999, Reconfigurable, Component-Based Systems, S. 7. 315 Vgl. Abschnitt 3.1.2. 316 Vgl. Weston, 1999, Reconfigurable, Component-Based Systems, S. 7. 317 Vgl. Probst, 1987, Selbst-Organisation, S. 114ff. 313 Wissenskoordination als Problemfeld in ES-Projekten 68 sation’318 ist dabei nicht als Störfaktor von ES-Projekten, sondern als wesentliche Grundlage zur Bestimmung der Projektziele und zur Gestaltung des Projektablaufes zu betrachten. (3) Neben der indirekten Beeinflussung der Wissensentwicklung durch Organisationsgestaltung sind laufende Gestaltungsmaßnahmen zur operativen Förderung der Wissensentwicklung durch die Managementfunktion ‚Wissenskoordination’ notwendig, die Wissensentwicklung ist zu beobachten. Hier können bestehende Instrumente und Methoden des Wissensmanagements aufgegriffen werden319, z.B. Knowledge Broker, Datenbanken, Wissensmessung320, Maßnahmen zur Verbesserung der individuellen und kollektiven Motivation zur projektbezogenen Bereitstellung und zur Nutzung bereitgestellter Information und zur Lernbereitschaft321. (4) Das gleiche gilt für das Management der Wissensanwendung. Zur Verfügung stehendes Wissen ist eine wertvolle Ressource. Seine gezielte und effiziente Anwendung ist sicherzustellen. Maßnahmen und Instrumente des Wissensmanagements fokussieren dann die Zurverfügungstellung von Informationen und deren Integration in die ES-Projektabwicklung, z.B. Lessons Learned und Projekt-Reviews. Der Anspruch der Wissenskoordination erfordert dabei, dass verwendete Methoden und Instrumente auf homogene Problemlösungsansprüche und -potenziale sowie Wissensstrukturen abzielen sollen (siehe Abbildung 9). (5) Die Projektabwicklung führt zu Veränderungen bei den Erfahrungs- und Erwartungsstrukturen der Projektstakeholder. Diese Wissensveränderungen sind für die Wissensaktivitätssysteme (soweit möglich) in Form von Wissensaktivitätssystembeschreibungen zu explizieren und zu dokumentieren, um Wirkungen von Wissenskoordinationsmaßnahmen in Wissensaktivitätssystemen zu verstehen und auch um den Erfolg von Wissenskoordinationsmaßnahmen beurteilen zu können. Entsprechende Lernmöglichkeiten und -bedingungen unterliegen in der Projektabwicklung der Restriktion der zeitlichen Beschränkung. Wissensaktivitätssysteme verändern sich nach Projektende oder lösen sich gar auf, da Mitglieder ausscheiden und dann operative Aufgaben wieder überwiegen.322 Dies erfordert es in besonderem Maße, ‚weiche’ Faktoren wie Wahrnehmung, Motivation und Problembewusstsein zu dokumentieren, da diese nicht wie in dauerhaften Organisationen weitergelebt werden. (6) Die am ES-Projekt beteiligten sozialen Systeme haben und entwickeln spezifische Relevanzkriterien für die Beobachtung eines ES-Projektes und seiner Umwelt. Diese Kriterien bestimmen, was im System gesehen und wie es interpretiert wird. Sie bestimmen, wie Projektziele, -erwartungen und -entwicklungen wahrgenommen werden. Diese Kriterien sind die 318 Vgl. Weltz, 1996, Softwareentwicklung, S. 216; Rose, 2000, Information Systems, S. 135. Vgl. für einen Überblick Roehl, 2000, Instrumente, S. 163. 320 Vgl. Schomann, 2001, Wissensorientiertes Performance measurement, S. 153ff. 321 Vgl. Thiel, 2002, Wissenstransfer, 130ff. 322 Vgl. Salzmann, 2001, Prozessverbesserung, S. 49. 319 Wissenskoordination als Problemfeld in ES-Projekten 69 Ansatzpunkte bzw. Anschlussstellen für die Interventionsmaßnahmen des ES-Projektes. 323 Für die nachträgliche Erschließung von ES-Projektwissen müssen diese Kriterien bekannt sein, um einzelne Informationen in ihrem Kontext beurteilen zu können. Liegen keine gemeinsamen Relevanzkriterien vor, findet gezielte Kommunikation nur zufällig erfolgreich statt, da ohne geteilte Relevanzkriterien Ziele, Ergebnisse und Probleme des Beratungssystem individuell verschieden interpretiert werden. Dies wird durch eine fehlende gemeinsame Systemsprache verschärft.324 Aus diesem Grund ist soziales Wissen (Weltanschauungen325, Begründungen, Beobachtungskriterien, Reflexionsprozesse) in das Projektmanagement zu integrieren.326 (7) Informationssysteme beeinflussen zum Teil sehr stark die Systemkommunikation und damit die Gestalt sozialer Systeme. Auf Enterprise Systems trifft dies in besonderem Maße zu, da deren Verflechtung in den Kommunikationsstrukturen des Anwendungsunternehmens weit reichend ist. Als notwendige Grundlage für ES-Projekte werden in der vorliegenden Arbeit die natürlichen konstitutiven und regulativen Steuerungsmechanismen im Anwendungsunternehmen definiert. Im operativen ES-Projekt können sich spezifische Anforderungen an die Gestaltung von entsprechenden Wissensaktivitätssystemen ergeben, z.B. aus besonderen fachlichen Anforderungen des ES-Customizing oder bestehenden Erfahrungen beim Umgang mit bestehenden IS-Strukturen des Anwendungsunternehmens. Hier treibt dann das DV-System die Organisationsentwicklung.327 Es können sich daher Konflikte aus der systemisch sinnvollen ES-Implementierung sowie -Projektstrukturierung und ESbezogenen Einschränkungen ergeben, die bei der Bildung von Wissensaktivitätssystemen für die Abwicklung eines ES-Projektes pragmatisch zu berücksichtigen sind. Jedoch darf die organisationale Flexibilität des Anwendungsunternehmens durch ein installiertes Enterprise System nur minimal beschränkt werden. Einseitige Prozess- und Funktionsoptimierungen dürfen nachhaltiger Systemgestaltung nicht im Wege stehen.328 Es ist Aufgabe der Wissenskoordination, hier Kompromisse zu finden. (8) Homogene Ansprüche an das Enterprise System und an das ES-Projekt, d.h. gleichlautende Ziele und ein gleichlautendes Verständnis aller Stakeholder über die Veränderungspotenziale im Anwendungsunternehmen durch das ES-Projekt, sind Voraussetzung für die erfolgreiche Integration eines Enterprise System in das Anwendungsunternehmen. Die Lenkung der Wissensentwicklung durch die Wissenskoordinationsfunktion (2) ist im Diskursbereich auf die Entwicklung dieser homogenen Ansprüche auszurichten. Ein für die Wissenskoordination verantwortliches Wissensmanagement muss daher sowohl über Wissen für eine 323 Vgl. Schreyögg, Geier, 2003, Kann die Wissensspirale, S. 17f. Vgl. Skribot, 1999, Strategische Systemgestaltung, S. 169. 325 Vgl. Wahren, 1996, Das lernende Unternehmen, S. 137f. 326 Vgl. Hilse, 2000, Kognitive Wende, S. 339ff. 327 Vgl. Schwarz, 2000, ERP-Standardsoftware, S. 60ff. 328 Vgl. Malik, 1999, Strategie, S. 113. 324 Wissenskoordination als Problemfeld in ES-Projekten 70 Systemintervention im allgemeinen verfügen als auch für die Abwicklung von DV-Projekten im speziellen. An dieser Stelle ist anzumerken, dass das Enterprise System als Standardsoftware wissenskoordinierend wirken kann, indem es die Kommunikation des Anwendungsunternehmens - zumindest während des ES-Projektes - im ES-Projekt für die Problembewältigung zusammenführt. (9) Das Enterprise System und das ES-Projekt verändern die Organisation des Anwendungsunternehmens und damit dessen organisationale Wissensbasis. Die Überwachungsfunktion (9) ist notwendig, um Konflikte aus nicht systemgerechter Implementierung eines Enterprise System und Gestaltung des ES-Projektes zu bemerken und zu antizipieren. Die primären Wertschöpfungsprozesse des Anwendungsunternehmens bestimmen dessen Systemzweck und nicht das mit dem POM-Element 6 beschriebene Komprimat aus Prozessen zur Erfüllung des Unternehmenszweckes (Wertschöpfungs- bzw. Geschäftsprozesse) und organisationalen und technischen Veränderungsprozessen. Aus dieser Vermischung von repetitiven Geschäftsprozessen und Veränderungsprozessen im Beratungssystem können sich besondere Anforderungen an die Wissenskoordination ergeben, wenn das ES-Projekt eine zu starke Eigenidentität entwickelt. Die Wissenskoordinationsfunktion muss daher die Ziele, Ansprüche und Möglichkeiten im ES-Projekt laufend unter Berücksichtigung des Projektfortschrittes beobachten und ggf. steuernd eingreifen. (10) Die Wahrnehmung des ES-Projektes bestimmt dessen (Nutzen-)Beurteilung. Ziel von ES-Projekten ist die akzeptierte Anwendung des Enterprise System und ein hohes Vertrauen in die Software und in die Investition. Diese Beurteilung kann im Anwendungsunternehmen sehr verschieden ausfallen, da eine ganze Reihe von Nutzenfaktoren qualitativer Art sind.329 Daher ist die Nutzenbeurteilung bei ES-Projekten auch problematisch. SCHWARZ unterscheidet drei Formen der Wirkung von ES-Projekten auf die Unternehmensorganisation.330 Hier handelt es sich erstens um die technische Unterstützung prozessorientierter Reorganisation. Mit dem Kauf der Standardsoftware werden Referenzprozesse übernommen und zum Teil automatisiert, was zu Effizienzverbesserungen führen kann. Auch diese Wirkungen müssen im Anwendungsunternehmen aktiv erschlossen und kommuniziert werden - eine Aufgabe, die der Wissenskoordination zuzuordnen ist.331 Problematisch ist zweitens auch die Beurteilung von durch interne und externe Interessengruppen gewünschten organisationalen Veränderungen, für deren Umsetzung ein ES-Projekt zum Anlass genommen wird.332 Hier muss die Wissenskoordinationsfunktion nicht nur die Wissensintegration der ES-Funktionalität in ein Anwendungsunternehmen lenken, sondern auch grundlegende Interventionen autopoietischer Prozesse vermitteln. Problematisch ist auch, wenn drittens das Enterprise System als 329 Vgl. Mauterer, 2002, Der Nutzen, S. 66ff. Vgl. im Folgenden Schwarz, 2000, ERP-Standardsoftware, S. 46ff. 331 Vgl. Martin, Bach, 2004, Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen, S. 31. 332 im IT-Projekt versteckte Reengineering-Maßnahmen; Vgl. Schwarz, 2000, ERP-Standardsoftware, S. 52. 330 Wissenskoordination als Problemfeld in ES-Projekten 71 Hemmnis des organisatorischen Wandels empfunden wird, weil es die Flexibilität im Anwendungsunternehmen einschränkt. In diesem Fall ist weniger das Projekt im Unternehmen zu ‚vermarkten’, vielmehr erhält die Projektleitung ein Feedback aus der Organisation, dass die Software den Systemstrukturen widerspricht. Wissenskoordination findet also auch in diese Richtung statt. Die beschriebenen Funktionen der Wissenskoordination verdeutlichen, dass Wissenskoordination keine punktuelle Aufgabe ist, sondern als Managementfunktion Element der laufenden Stabilitätserhaltung in Organisationen.333 Als Managementfunktion benötigt die Wissenskoordination Bezugs- bzw. Zielgrößen, die Anhaltspunkte für die Beurteilung ihres Erfolges bieten. In Abschnitt 2.1.4.2 wurden hier bereits homogene Wissensstrukturen, Problemlösungsansprüche und -potenziale genannt. Diese Ziele drücken die Qualität des systemischen Denkens in Wissensaktivitätssystemen aus, d.h. die Durchdringung des ESProjektes mit dem notwendigen Wissen über Struktur und Dynamik des intervenierten Beratungssystems hinsichtlich von Problem- bzw. Aufgabenstellungen eines ES-Projektes.334 Diese Qualität des systemischen Denkens kann mit dem Begriff des Systemniveaus bezeichnet werden. Man kann hier auch von Systemkompetenz sprechen, als der Fähigkeit von sozialen Systemen, eigenes Verhalten und das anderer Systeme adäquat zu beobachten und zu interpretieren. Das ist die wesentliche Grundlage von erfolgreicher Systemintervention. Der Prozess der dynamischen Konstitution und Veränderung von sozialen Systemen und ihrer Konstruktionen von Wirklichkeit in aktiver koordinierender Auseinandersetzungen mit für sie relevanten Umwelten wurde in der Arbeit bereits als wesentliches Element von Wissen in Organisationen definiert.335 Die Fähigkeiten bzw. das Wissen zur Analyse und Gestaltung sozialer Systeme hängt von der Fähigkeit ab, problemrelevante Systeme zu (er)kennen und Anschlusspunkte in Wissensaktivitätssystemen zur erfolgreichen Intervention zu finden. Die entsprechenden Reifezyklen von ES-Projekten und der dortigen Wissenskoordination fokussieren dann das Systemniveau im Beratungssystem. Hier können Qualitätsstufen im Sinne von Zielebenen definiert werden (siehe Abbildung 16).336 333 YOLLES entwickelte in diesem Sinne das Konzept des ‚viable learning’. Das Lernverhalten eines Systems wird als ‚viable’ charakterisiert, wenn sich ein psychisches oder soziales System aufgrund eines stabilen Lernverhaltens dauerhaft in seiner Umwelt behaupten kann. Vgl. Yolles, 2000, Organisations, S. 1204. Vgl. auch Prange, 1996, Interorganisationales Lernen, S. 167; Bratl, Miglbauer, Trippl, 2002, Best Practice, S. 43. 334 Vgl. Bratl, Miglbauer, Trippl, 2002, Best Practice, S. 51; Senge, 1998, Die fünfte Disziplin, S. 439ff, der Systemdenken als die integrierende Disziplin der intelligenten Organisation definiert. 335 Vgl. Bratl, Miglbauer, Trippl, 2002, Best Practice, S. 54. 336 Vgl. Kolbeck, 2001, Zukunftsperspektiven, S. 128; Wimmer, 1995, Wozu benötigen wir Berater, S. 256ff; Elfgen, 1988, Organisationsberatung, S. 39; Bratl, Miglbauer, Trippl, 2002, Best Practice, S. 46; Klimecki, Probst, Eberl, 1991, Systementwicklung als Managementproblem, S. 118. 72 Wissenskoordination als Problemfeld in ES-Projekten Zielebene 3: Erweiterung der Problemlösungskapazität Weiterentwicklung nach Projektende ermöglichen Zielebene 2: Entwicklung von Alternativen im Umgang mit Problemen Systemdenken und Lebensfähigkeitsorientierung etablieren Zielebene 1: Zugänglichkeit einer differenzierten Sicht der Wirklichkeit ES-Projekt als soziale Intervention begreifen Abbildung 16: Zielebenen der systemischen Beratung337 KOLBECK gliedert hier für organisationale Interventionen als erste Zielebene die Zugänglichkeit einer differenzierten Problemsicht, als zweite Zielebene den alternativen Umgang mit Problemen und als dritte und höchste Zielebene die Erweiterung der Problemlösungskapazität im beratenen Unternehmen (im vorliegenden Fall im Anwendungsunternehmen). Das Problemlösungspotenzial sollte mit jeder bewältigten Problemlösung steigen.338 Mit der Aufnahme eines ES-Projektes sind im Beratungssystem die weit reichenden Einflüsse des Projektes und des Enterprise System im Anwendungsunternehmen zu verdeutlichen, um die Bereitschaft zum Systemdenken zu begründen.339 Wird das ES-Projekt als reine ‚Installationsaufgabe’ betrachtet, kann keine Etablierung von Systemdenken erfolgen. Nach BRATL ET AL. bestimmen elf interdependente Faktoren das Systemniveau bzw. die Lernmöglichkeiten einer Organisation (siehe Abbildung 17). Diese werden im Folgenden als Zielgrößen der Wissenskoordination diskutiert.340 337 Adaptiert nach Kolbeck, 2001, Zukunftsperspektiven, S. 128. Vgl. Wimmer, 1995, Wozu benötigen wir Berater, S. 259f. 339 Vgl. Schwarz, 2000, ERP-Standardsoftware, S. 31ff. 340 Die Ausführungen zu den genannten elf Komponenten beziehen sich im Folgenden alle auf Bratl, Miglbauer, Trippl, 2002, Best Practice, S. 35ff. Nur wörtliche Zitate werden noch explizit zitiert. 338 73 Wissenskoordination als Problemfeld in ES-Projekten 10. Systemstrategie Leistung: Wahl passender Ziele und effektive Wege des Wandels 11. Generativität 1. Systemkommunikation Leistung: Systemdifferenzierung und neue Systeme Leistung: generiert das System 9. Identität Leistung: verweist auf Mögliches 3. Grenzen Systembildung / Systemniveau als Fokus der Wissenskoordination Leistung: sichert Subjektheit 2. Sinn Leistung: definieren Mitgliedschaften, regeln Umweltkontakte 8. Reflexion 4. Strukturen Leistung: Selbstthematisierung und Integration 7. Koordination und Steuerung 6. Prozesskoordination Leistung: Koordination von Zielen, Strukturen, Prozessen, Ressourcen Leistung: definieren zeitliche Abfolge der Systeminteraktion 5. Lernressourcen, Intersystemnutzen Leistung: ordnen Systeminteraktionen, stabilisieren Erwartungen Leistung: lösen Knappheit Abbildung 17: Bestimmungsfaktoren des Systemniveaus341 1. Ein soziales System entsteht durch Sinn-bezogene Kommunikation. Ein Beratungssystem - und damit seine Leistungsfähigkeit - etabliert sich in dem Maße, wie die Systemkommunikation geteilte Sinnkerne fokussiert und Kommunikation dem Beratungssystem und nicht Teilen der ursprünglichen Systeme (Anwendungsunternehmen, Beratungsunternehmen) zugerechnet wird. Ein hohes Maß der Fokussierung von Sinnkernen wird erreicht, wenn sich die Kommunikation im Beratungssystem in hohem Maß auf die requisite Organisation des Anwendungsunternehmens beziehen kann. Als Beurteilungsgrundlage wird im nächsten Kapitel das Viable System Model als Referenzmodell vorgestellt. 2. Kommunikation produziert Sinn, wenn sie Anschlussmöglichkeiten im System findet. Kommunikation und Handlung sind daher hinsichtlich ihres Anschlusses an vorangegangene Kommunikation und Handlungen zu bewerten, z.B. an Erwartungen und Erfahrungen zum ES-Projekt. In komplexen Interorganisationssystemen - wie in den Wissensaktivitätssystemen eines Beratungssystems - sind solche Anschlussmöglichkeiten heterogen, fragmentiert und zu Projektbeginn noch in den Ursprungssystemen zu verorteten. Das Systemniveau wird verbessert, wenn Anschlussmöglichkeiten (z.B. Wissensträger, Systemsprache, Ergebnisse vorangegangener Projekte) bekannt sind und genutzt werden. Wissenskoordination als Problemfeld in ES-Projekten 74 3. Das Beratungssystem und dessen Subsysteme sind durch Abgrenzung gegenüber Ursprungssystemen (Anwendungsunternehmen, Beratungsunternehmen, Softwarelieferanten, etc.) als autopoietische Systeme zu verstehen und zu etablieren. Die Systemgrenzen des Beratungssystems sind durch das Ausmaß der Systemkommunikation bestimmt. Diese Grenzen müssen weit genug sein, um alle Potenziale des ES-Projektes ausschöpfen zu können. Sie müssen klar genug sein, um Interessen, die außerhalb des gewünschten Beratungssystems liegen, erkennen zu können. 4. Strukturen repräsentieren die Ressourcen, die für Kommunikation und Interaktion des Systems notwendig sind. Die Ressourcen bestimmen die Erwartungsstrukturen und die möglichen Anschlussmöglichkeiten für Kommunikation im Beratungssystem. Projektsysteme erfordern nicht nur Ressourcen für die eigentliche Leistungserstellung, sondern auch für die Sicherstellung der Koordination und Entwicklung im Projekt und die Integration des Projektes in eine Rahmenorganisation. Es ist Aufgabe der Wissenskoordination, hier für ein passendes Verhältnis des Ressourceneinsatzes zu sorgen. Dabei ist die unterschiedliche Qualität der Ressourcen zu berücksichtigen. Erfahrene Mitarbeiter verfügen z.B. i.d.R. über ein breiteres Spektrum, Informationen systemgerecht zu interpretieren. 5. Neben der reinen Ausführungs- und Steuerungsleistung muss speziell die Entwicklung und das Lernen im Beratungssystem durch adäquate Ressourcen gesichert werden. Ziel ist hier ein Intersystemnutzen. Das ist ein Nutzen, den sich die investierenden Organisationen (insbesondere das Anwendungsunternehmen) durch Fortentwicklung versprechen. Diese Nutzenkategorie geht über die eher direkten Effektivitäts- und Effizienzpotenziale einer ESImplementierung hinaus. Ein Beispiel ist die Realisierung strategischer Nutzenpotenziale durch ein verändertes Kundenbeziehungsmanagement. Auch hier ist es Aufgabe der Wissenskoordination, Chancen aufzuzeigen. 6. Wissenskoordination im Beratungssystem erfordert die Synchronisation der Entwicklungsprozesse (Prozesskoordination) der beteiligten Wissensaktivitätssysteme. Die Systementwicklung verläuft in jedem organisationalen System anders, abhängig von dessen Geschichte, Kultur und Zusammensetzung, z.B. hinsichtlich der Geschwindigkeit und dem Umfang einzelner Evolutionsschritte.342 Für die gemeinsame Aufgabenabwicklung im Beratungssystem sind die Entwicklungen der beteiligten Wissensaktivitätssysteme aufeinander und hinsichtlich der Projektziele abzustimmen. Es ist Aufgabe der Wissenskoordination, hinsichtlich ähnlicher bzw. kompatibler Entwicklungsstufen zu lenken. 7. Die Wissensaktivitätssysteme sind nicht nur hinsichtlich Kompatibilität zu entwickeln, sondern auch hinsichtlich der bestmöglichen Ausschöpfung ihrer Leistungspotenziale im 341 342 Adaptiert nach Ebenda, S. 36. Siehe die systemische Wissensform ‚Prozesswissen’ nach WILLKE in 2.1.3. Wissenskoordination als Problemfeld in ES-Projekten 75 Interesse des Gesamtprojektes, insbesondere zur Realisierung von Synergiepotenzialen. Dazu sind Koordinations- und Steuerungsmaßnahmen notwendig, z.B. Weiterbildung von Projektmitarbeitern und Durchführung von Projekt-Reviews. 8. Problemsituationen werden in ES-Projekten häufig subjektiv verschieden beurteilt, das Projekt- und Unternehmenswissen ist stark fragmentiert. Die Wissensentwicklung im Beratungssystem bzw. dessen Teilsystemen durch gezielte Entwicklungsmaßnahmen und die Beurteilung der Homogenität bestehender Wissensstrukturen erfordert die Reflexion von Kommunikation und Handlungen aus der Perspektive des jeweiligen Partners und aus der Perspektive des Beratungssystems. Die Qualität dieser Reflexionen bestimmt, inwieweit, der Erfolg von Wissenskoordination überhaupt eingeschätzt werden kann. Die Wissenskoordination muss als Managementfunktion Reflexionsprozesse organisieren. 9. Die Entwicklung einer Systemidentität markiert den Übergang von einem Quasi-System, d.h. dem einfachen Interagieren von Personen, zu einem autopoietischen System. Vorhandene Systemidentität ist ein Motivationsfaktor - auch für die Wissenskoordination.343 Die Organisationsmitglieder fühlen sich dem Projekt verbunden, was zu einer höheren Bereitschaft zur Wissenskommunikation führt.344 Systemidentität drückt sich z.B. in einem guten Team-Klima aus, in gemeinsamen Aktivitäten des Projektteams und dem Ausbleiben persönlicher Friktionen. Die Beobachtung solcher Symptome ist daher Wissenskoordinationsfunktion. 10. Die volle Systembildung wird erreicht, wenn das Beratungssystem nicht nur anpassungsfähig ist, sondern eigene strategische Ziele setzen und erreichen kann. Dazu gehören auch Wissensziele. Langfristige Projekte, wie ES-Projekte, können nur in begrenztem Umfang vorausgeplant und plangemäß umgesetzt werden. Veränderungen in der Umwelt (Störungen), z.B. Mitarbeiterfluktuation im Projektteam und Strategiewechsel im Anwendungsunternehmen, müssen vom Beratungssystem absorbiert werden. Derartige Störungen können im Projektverlauf nur vom Beratungssystem selbst adäquat beurteilt und in Maßnahmen überführt werden. Auch die nachhaltige Wissensintegration eins Enterprise System (als Ziel der Wissenskoordination) erfordert die Fähigkeit im Beratungssystem, den Prozess der Wissensintegration langfristig zu planen und zu steuern. Daher ist die Strategiefähigkeit ein Managementobjekt der Wissenskoordination. 11. Generativität ist die Fähigkeit eines organisationalen Systems zu selbstproduktivem Wachstum und zur Nutzung von Chancen zur Systemerhaltung. Generativität ist im Projekt ein Beurteilungskriterium für ein Projektrisiko. Selbstorganisation des Beratungssystems als wünschenswerte Voraussetzung für dezentrale Wissenskommunikation (im Mikro-Kontext) 343 344 Vgl. Thiel, 2002, Wissenstransfer, S. 122. Vgl. Ebenda, S. 140. Wissenskoordination als Problemfeld in ES-Projekten 76 und unkontrolliertes Eigenleben eines Projektes liegen dicht beieinander. Die Komplexität des Projektes darf nicht zu dessen Intransparenz führen. Selbstproduktives Wachstum darf in Projektsystemen nicht stattfinden. Entsprechende Entwicklungen sind daher durch die Managementfunktion ‚Wissenskoordination’ zu überwachen. 2.3 Anforderungen an die DV-Unterstützung der Wissenskoordination für ESProjekte Die bisherige Argumentation hat zwei Anforderungsbereiche der Wissenskoordination für ES-Projekte verdeutlicht. Ein strukturorientierter Bereich fokussiert die Verortung von Wissen in der Organisation von Beratungssystemen. Wissenskoordination muss gewünschte Wissensentwicklung (im vorliegenden Diskursbereich die Wissensintegration eines Enterprise System in ein Anwendungsunternehmen) durch strukturelle Maßnahmen fördern. Ein verhaltensorientierter Bereich fokussiert die Entwicklung und Erschließung von Wissen als Prozess im Beratungssystem. In diesem Rahmen wird die gewünschte Wissensentwicklung durch systemgerechte Intervention gelenkt. Beide Bereiche müssen integriert werden, um komplexes Wissen in Wissensaktivitätssystemen entwickeln und dokumentieren zu können. Ein entsprechender integrierter Ansatz ist dann auch die konzeptionelle Basis für eine DVUnterstützung der Wissenskoordination durch ein systemisches WissenskoordinationsSystem. Abbildung 18 stellt dies als Anforderungsrahmen für die Gestaltung von Wissenskoordination dar. 77 Wissenskoordination als Problemfeld in ES-Projekten Kommunikation bzw. Abbildung von ... Daten einfachem Wissen Informationen komplexem Wissen Inhalte Wissenskoordination ... durch Gestaltung bzw. Abbildung von Kommunikationsprozessen und Koomuniaktionskontexten verhaltensorientierte Perspektive strukturorientierte Perspektive a) Wissen in einem aktuellen Projekt identifizieren kommunizieren integrieren strukturelle und räumliche Faktoren kulturelle Faktoren historische und zeitliche Faktoren b) Wissen eines vergangenen Projektes für ein aktuelles Projekt Verhalten von Wissensaktivitätssystemen Struktur von Wissensaktivitätssystemen Abbildung 18: Anforderungsrahmen der Wissenskoordination345 Die Differenzierung von komplexem und einfachem Wissen (Inhalte) bestimmt die Form der Wissenskommunikation. Mit zunehmender Komplexität des Wissens (bzw. eines Wissensaktivitätssystems) steigt die Komplexität notwendiger Wissenskommunikation (Prozesse). Die Identifikation und Kommunikation von Wissen ist untrennbar mit dessen organisationaler Einbettung in ein Wissensaktivitätssystem (Kontexte) verbunden. Wissen ist dann nicht nur als ‚Inhalt’ im Sinne eines Informationsobjektes, sondern entsprechend seiner Komplexität als Mikro-Kontext, d.h. als kombinierte Struktur- und Verhaltensbeschreibung eines Wissensaktivitätssystems, zu kommunizieren.346 Die Wissenskommunikation muss zudem als Kombination personaler und organisationaler Maßnahmen erfolgen347 und auf kreatives Handeln von Projektstakeholder ausgerichtet sein. Diese sind hinsichtlich einer umfassenden Informationssuche und -aufnahme mit einer gezielten Informationsverarbeitung und verdichtung zu unterstützen.348 Bestehende Instrumente der Wissenskommunikation können hier herangezogen werden, die auch bereits in ES-Projekten Einsatz finden, z.B. Projektmanagementprogramme, Vorgehensmodelle, Key-User-Konzept, Best Practice-Berichte, Projektdatenbanken, Prozessmodellierungsprogramme und Projekthomepages. 345 Adaptiert nach Böhm, 2000, Intra- und inter-organisationaler Wissenstransfer, S. 45. Vgl. Ebenda, S. 37, 42f; Willke, 1998, Systemisches Wissensmanagement, S. 34f. Vgl. auch Kolbeck, 2001, Zukunftsperspektiven, S. 120. 347 Vgl. Greschner, 1996, Lernfähigkeit, S. 149. 348 Vgl. Müller-Stevens, Osterloh, 1996, Kooperationsinvestitionen, S. 21. 346 Wissenskoordination als Problemfeld in ES-Projekten 78 In Anlehnung an BÖHM können hier folgende Methoden und Instrumente der Wissenskommunikation genannt werden:349 strategische und strukturelle Methoden und Instrumente (z.B. Wissensbenchmarking, Beraterakquisition, Kooperationen, Projektorganisation, Kompetenzzentren), menschen-orientierte Methoden und Instrumente (z.B. Lerngruppen, Mentoring / Coaching, informelle Netzwerke, formelles Training, Job-Rotation / Fluktuation, Brainstorming, Projektschnappschüsse, Wissensrollen), Instrumente zum Kategorisieren und Visualisieren von Wissen (z.B. Wissenslandkarten, Fähigkeitsmatrix), technologische Instrumente (z.B. elektronische Diskussionsforen, Gelbe Seiten, Telefonbasierende Technologien, Erfahrungsdatenbanken, Hypermedia-Systeme). DV-Systeme können Prozesse der Wissenskoordination anregen und unterstützen. Ein Anwendungssystem für die Unterstützung der Wissenskoordination kann auf bestehende Instrumente der Wissenskommunikation zurückgreifen, wenn es diese in einem systemischen Konzeptrahmen integriert und weiterentwickelt (siehe Abbildung 19).350 In Kapitel 5 wird mit Viplan-ES das Prinzip eines Kontextsystems vorgestellt, das diesen Anspruch erfüllt. 349 Vgl. Böhm, 2000, Intra- und inter-organisationaler Wissenstransfer, S. 78ff. Siehe für eine alternative Strukturierung Roehl, 2000, Instrumente, S. 163. 350 Vgl. Roehl, 2000, Instrumente, S. 150f. 79 WissenskoordinationsSystem (Kontextsystem) für ES-Projekte distributiert situationsbedingt informelle Netzwerke formelles Training ein technologischer Prozess Wissen ist … gemeinschaftlich Wissenskoordination als Problemfeld in ES-Projekten Lerngruppen, Projektorganisationen, Kompetenz-Center, Brainstorming, Akquistion von Berater-Know-how, PartnerKooperationen, Wissensrollen Job-Rotation und PersonalFluktuation telefonBasierende Technologien, elektronische Diskussions- Monitoring, Formen Coaching Gelbe Seiten, FähigkeitenMatrix, Wissenslandkarten Datenbanken Die Methode oder das Instrument fördert den Transfer von ... meso- und makro-kontext-gebundenem, einfachem Wissen und Informationen Wissen über Projekte / Unternehmen mikro-kontext-gebundenem, komplexem Wissen aus Projekten / Unternehmen in Projekten / Unternehmen Erweiterung der Einsatzpotenziale von DV-Systemen für ein Wissenskoordinations-System Abbildung 19: Verschiebung des Einsatzpotenzials von DV-Systemen innerhalb bestehender Methoden und Instrumente für die Wissenskommunikation351 SCHOPP leitet aus den aktuellen Entwicklungstrends in der Wissensarbeit folgende globale Anforderungen an Werkzeuge für die Wissenskommunikation ab, die auch für die spezielle Funktion der Wissenskoordination gelten:352 Werkzeuge für die Unterstützung der Wissenskoordination sind erstens rekursiv zu gestalten, d.h. sie müssen funktional auf spezifische Wissensaktivitätssysteme ausrichtbar und dabei integrierbar sein.353 Werkzeuge für die Wissenskoordination dürfen zweitens die natürlichen Prozesse der Selbstorganisation bzw. der Autopoiesis nicht behindern. Sie sollen Selbstbeobachtungs- und Selbstbeschreibungsfähigkeit unterstützen.354 Individuelle und organisationale Wissensdokumentation soll drittens modular und kombinierbar erfolgen. Die mögliche Trennung von formaler Organisationsstruktur und Struktur von Wissensgemeinschaften ist zu berücksichtigen.355 Werkzeuge für die Wissenskoordination müssen viertens individuell anpassbar und entwicklungsfähig sein. Werkzeuge für die Wissenskoordination sollen fünftens auf interorganisationale Kompatibi- 351 Adaptiert nach Böhm, 2000, Intra- und inter-organisationaler Wissenstransfer, S. 96. Vgl. im Folgenden Schopp, 2002, Logische Architektur, S. 15ff. 353 Vgl. Ebenda, S. 169f. 354 Vgl. Ebenda, S. 162f. 355 Vgl. Ebenda, S. 164f. 352 Wissenskoordination als Problemfeld in ES-Projekten 80 lität ausgerichtet sein. Im folgenden Kapitel 3 werden diese Anforderungen in einen systemischen Gestaltungsrahmen für die Wissenskoordination eingebettet. Lebensfähigkeitsorientierung als Basis der Wissenskoordination in ES-Projekten 3 81 Lebensfähigkeitsorientierung als Basis der Wissenskoordination in ES-Projekten „Zusammenhalt kommt aus dem Prozess, Zweck, Ziele, Wege gemeinsam zu entwickeln“356 Die im vorangegangenen Kapitel aufgezeigten Anforderungen für den struktur- und verhaltensorientierten Bereich der Wissenskoordination werden in diesem Kapitel in einen Gestaltungsrahmen für die Wissenskoordination in ES-Projekten überführt. Für den Gestaltungsrahmen wird das strukturorientierte Viable System Model (VSM)357 für den Diskursbereich erschlossen. 3.1 Lebensfähigkeitsorientierte Wissensaktivitätssysteme In der Literatur herrscht Einigkeit darüber, dass soziale Nähe die Wissenskommunikation fördert, z.B. innerhalb von Abteilungen eines Unternehmens.358 Es liegen jedoch kaum Hinweise vor, wie entsprechende Wissenssysteme in Organisationen konkret zu strukturieren und zu koordinieren sind. Nach Untersuchungen von LIPPITT/LIPPITT ist „die Konzeptionierung von Lerneinheiten ein stark vernachlässigter Bereich innerhalb der Beratungspraxis, obwohl es einer der wichtigsten ist.“359 Die vorliegende Dissertation verfolgt hier den Ansatz, Wissensentwicklung (und Wissenskoordination) in Mikro-Kontexten durch Gestaltung und Kommunikation von Wissensaktivitätssystemen zu gestalten. Dazu ist es notwendig, Zugänge zu bestehenden bzw. typischen Wissensaktivitätssystemen im Diskursbereich zu finden. Mit dem VSM liegt eine Grundlage für eine Konzeptionierung von o.g. Lerneinheiten in ES-Projekten vor. Struktur- und Verhaltenbeschreibungen des VSM können als Grundlage für die Beschreibung von Wissensstrukturen und zur Gestaltung von Rückgriffen auf diese Wissenspools zur Kommunikation mithilfe von Wissen360 verwendet werden. Im Folgenden wird gezeigt, dass mit dem VSM ein Analyse- und Gestaltungsinstrument zur Verfügung steht, das die Operationalisierung einer system- und wissensorientierten Beratung sowie Wissenskoordination in ES-Projekten unterstützt.361 3.1.1 Das Viable System Model (VSM) BEER stellt mit dem VSM ein Organisations- und Managementkonzept vor, das erklärt, wie ein auf dauerhafte Existenz bzw. Lebensfähigkeit362 ausgerichtetes soziales System mit 356 Schuhmann, 1993, Das Viable System Model, S. 95. Vgl. Beer, 1979, The Heart; Beer, 1981, Brain; Beer, 1985, Diagnosing. 358 Vgl. Greschner, 1996, Lernfähigkeit, S. 116. 359 Lippitt, 1999, Beratung, S. 135. 360 Vgl. Abschnitt 2.1.4.2. 361 Vgl. Leonard, 1999, A Viable System Model; Vgl. auch Leonard, 2000, The viable system model, S. 711; Skribot, 1999, Strategische Systemgestaltung, S. 75, 109ff. 362 Lebensfähigkeit ist dann gegeben, wenn sich Systeme für eine längere Dauer in einer Umwelt behaupten können. Vgl. Beer, 1979, The Heart, S. 113; Malik, 1999, Strategie,112. 357 82 Lebensfähigkeitsorientierung als Basis der Wissenskoordination in ES-Projekten relativ autonomen, jeweils eine bestimmte Teilumwelt fokussierenden Teilsystemen, durch Kohäsions- und Adaptionsprozesse hinsichtlich der Stabilität des Gesamtsystems zu organisieren ist.363 5: Politik Homöostaten Leistungs- bzw. Wertschöpfungsbereiche 3: Steuerung, Ressourcenverteilung 3*: Audit Teilumwelten 1 a: Leistung Interaktions- / Kommunikationskanäle 2: operative Koordination lokales Management Detaillierung / Rekursion 5: Politik lokales 1 b: Management Leistung 1 c: Leistung lokales Management 4: Strategie Umwelt Umwelt 4: Strategie 3: Ressourcenverteilung 3*: Audit 1: Leistung 2: Koordination Mgt. 1: Mgt. Leistung 1: Mgt. Leistung Abbildung 20: Struktur des VSM364 Das VSM beschreibt die notwendigen Stabilisierungsfunktionen, Kommunikationskanäle und deren Gestaltungsprinzipien für nachhaltig stabile und effiziente Unternehmen, wobei die Gestaltungsprinzipien das Zusammenwirken von Lernen, Anpassen und Lenkung berücksichtigen.365 Kohäsionsprozesse schaffen dabei die Balance zwischen lokaler Autonomie und dem Zusammenhalt dezentraler, autonomer Wertschöpfungseinheiten. Adaptionsprozesse dienen zur Koordination der Anpassung eines Gesamtsystems an dynamische Umweltanforderungen.366 Abbildung 20 zeigt das Referenzmodell des VSM mit sich primär selbst steuernden Leistungsbereichen (1), die den Zweck und Charakter eines Gesamtsystems bestimmen und definierten Adaptions- und Kohäsionselementen 2 bis 5 (Homöostaten bzw. Homöostasefunktionen). 363 Vgl. Beer, 1995, Brain, S. 144; Schwaninger, 2000, Das Modell, S. 10; Pruckner, 2002, Die Management-Kybernetik, S. 10. 364 Adaptiert nach Beer, 1985, Diagnosing, S. 139. 365 Vgl. Schuhmann, 1991, Informations-Management, S. 29. 366 Vgl. Espejo, 2002, Systems, S. 20. Lebensfähigkeitsorientierung als Basis der Wissenskoordination in ES-Projekten 83 Für die Kohäsions- und Adaptionsprozesse sind in einem lebensfähigen System Homöostasefunktionen zu definieren, die bestimmte Stabilisierungsaufgaben im System übernehmen. Homöostase ist ein intrinsisches Prinzip der autonomen Regelung zur Aufrechterhaltung von Systemstabilität.367 Homöostaten sind Regler, die Teilsysteme stabil halten. Sie können auch unvorhergesehene Störungen verarbeiten, was einfache Regelkreise nicht können.368 Dies ist Ausdruck von Intelligenz und Kreativität. Man spricht dann auch von ultrastabilen Systemen.369 Deren Problemlösungskapazität bedeutet eine hohe Flexibilität bzw. Lernfähigkeit gegenüber veränderten Umweltanforderungen. Die Besetzung einer Unternehmensstelle mit einer geeigneten Fachkraft und deren geeignete Ausstattung mit Ressourcen kann als geeigneter Regler in einem sozialen System verstanden werden, da die Fachkraft in der Lage ist, ihre normale Funktion auszufüllen und auch auf unvorhersehbare Störungen reagieren kann. In sozialen Systemen ist diese Entwicklung von Problemlösungskapazität auch eine Aufgabe des Wissensmanagements i.S. einer betrieblichen Funktion, die die Entwicklung individueller und organisationaler Intelligenz betreut und die Rahmenbedingungen der Regelaufgaben ständig beobachtet.370 Die rekursive Struktur des VSM aktiviert dabei mit dem Ziel dezentraler Lebensfähigkeit die organisationale Intelligenz einer Unternehmung. Homöostasefunktionen bzw. organisationale Intelligenz sind auf allen Verantwortlichkeitsebenen zu etablieren. Alle Teilsysteme (alle Organisationsmitglieder) und nicht nur Top-Manager oder Stabsabteilungen sind so für die Sinn-, Strategie- und Strukturentwicklung verantwortlich.371 Koordinationsfunktionen (2), wie z.B. die Marketing- oder Absatzplanung, stabilisieren durch Vorgabe und Überwachung von Regeln für den operativen betrieblichen Ablauf und durch die Absorption operativer Störungen.372 Funktionen der Ressourcenoptimierung (3), wie z.B. eine Produktionssteuerung und das interne und externe Rechnungswesen, stabilisieren die nähere Zukunft des Gesamtsystems durch die bestmögliche Gestaltung der Ressourcenallokation. Auditfunktionen (3*), wie z.B. die interne Revision und persönliche Gespräche, überwachen direkt die Leistungsbereiche. Sie sind Alarmkanäle, durch die Informationen schnell und ungefiltert das Management erreichen. Strategiefunktionen (4), wie z.B. die Unternehmensplanung und das Verbindungsnetz der Führungskräfte, stabilisieren ein Gesamtsystem durch die Ausrichtung des Systems auf die Zukunft. Politikfunktionen (5), wie z.B. das Vorleben einer Führungskultur durch die Unternehmensleitung, schaffen ein Gemeinschaftsgefühl und koordinieren die Gestaltung der anderen Homöostaten. 367 Vgl. Wenzel, 2000, Subjekt, S. 59; Vgl. zum Homöostasebegriff weiterhin Regev, 2003, A Systemic Paradigm, S. 78ff, 107ff. Intrinsisch meint hier im Sinne der Psychologie und Pädagogik eine von sach- und aufgabenbezogenen Anreizen ausgehende Lernmotivation, die sich auf dem Interesse an einem Objekt und der Herausforderung des Problemlösens gründet; vgl. o.V., 2002, Brockhaus, Stichwort ‚intrinsisch’. 368 Vgl. Malik, 1999, Strategie, S. 286f. 369 Vgl. Beer, 1981, Brain, S. 28. 370 Vgl. Holten, 1999, Entwicklung, S. 189; Skribot, 1999, Strategische Systemgestaltung, S. 169. 371 Vgl. Schuhmann, 1993, Das Viable System Model, S. 94; Espejo, Bowling, Hoverstadt 1999, The viable system model, S. 663. 372 Vgl. für eine ausführliche Diskussion der Homöostasefunktionen zwei bis fünf Beer, 1979, The Heart, S. 145ff und Beer, 1981, Brain, S. 155ff. Lebensfähigkeitsorientierung als Basis der Wissenskoordination in ES-Projekten 84 Diese Struktur findet sich auf jeder Betrachtungs- bzw. Detaillierungsebene (d.h. Obersystem, System und Subsysteme) einer Organisation wieder. Das VSM ist daher ein rekursives Modell.373 Jedes lebensfähige System enthält lebensfähige Systeme und ist wiederum in ein lebensfähiges System eingebettet.374 So ist z.B. ein Betrieb als lebensfähiges System in einen Konzern (Obersystem) eingebunden und wiederum in Untersysteme strukturierbar, z.B. in Geschäftsbereiche. Die Abgrenzung von autonomen Teilsystemen erfolgt individuell nach dem Kriterium der Lebensfähigkeit, d.h. diese müssen innerhalb ihres übergeordneten Systems lebensfähig sein.375 3.1.2 Homöostasebeziehungen des VSM als Bezugsrahmen für Wissensaktivitätssysteme in ES-Projekten Im Folgenden wird mit der ‚Homöostasebeziehung’ ein wirtschaftskybernetisches Denkmodell des VSM als Grundlage zur Verortung und Gestaltung von Wissensaktivitätssystemen in ES-Projekten eingeführt. Zuvor werden Homöostasebeziehungen als soziale, selbststeuernde, autopoietische Systeme aus einer ‚Wissensperspektive’ erläutert, um sie für die Nutzung im Rahmen der Wissenskoordination zu erschließen. Anknüpfungspunkte der Systembetrachtung von organisationalen Teilbereichen als Wissensaktivitätssysteme und als Subsysteme des VSM werden aufgezeigt. 3.1.2.1 Homöostasebeziehungen als Basis der systemischen Organisationsgestaltung in ES-Projekten Die Modelle ‚VSM’ und ‚Wissensaktivitätssystem’ haben gemeinsame Wurzeln.376 Auch das VSM basiert auf den Prinzipien der Autonomie bzw. Selbststeuerung377 und der Rekursion378 - Begriffe, die eng mit dem Begriff der Autopoiesis verbunden sind.379 BEER verwendet den Autopoiesis-Begriff ähnlich wie LUHMANN als Metapher für existenzerhaltende soziale Systeme.380 Das VSM-Konzept entstand aus der Überlegung, dass soziale Systeme erstens aufgrund ihrer Komplexität nicht wirklich überblickt und gesteuert werden können und dass sie zweitens gegenüber gezielten Systeminterventionen resistent sind, dass Veränderung nur aus einem System heraus entsteht. Selbststeuerung ist daher das wichtigste Mittel 373 Rekursion bedeutet Selbstbezüglichkeit. „Ein Objekt heißt rekursiv, wenn es sich selbst als Teil enthält oder mit Hilfe von sich selbst definiert ist.“ Wirth, 1983, Algorithmen, S. 149. 374 Vgl. Beer, 1979, The Heart, S. 118. 375 Malik, 1999, Strategie, S. 86, 99. 376 Vgl. Achterbergh, Vriens, 2002, Managing, S. 223ff; Espejo, 2002, Systems, S. 3. Vgl. zum Konzept der Bildung von Kompetenzclustern i.S.v. Homöostaten Libbrecht, Vandevyvere, 2002, Systemic Competency, S. 12f und Yolles, 2000, Organisations, S. 1202. 377 Vgl. Beer, 1981, Brain, S. 103; Herold, 1991, Ein Vorgehensmodell, S. 70. 378 Vgl. Beer, 1979, The Heart, S. 118; Beer, 1981, Brain, S. 228. 379 Vgl. Skribot, 1999, Strategische Systemgestaltung, S. 75. 380 Vgl. für eine Auseinandersetzung Brocklesby, Mingers, 2005, The Use, S. 3ff. Lebensfähigkeitsorientierung als Basis der Wissenskoordination in ES-Projekten 85 zur Komplexitätsbewältigung beim Management sozialer Systeme.381 Diese Prämisse führt zu den vier Organisationsprinzipien des VSM, die im Folgenden vorgestellt werden:382 1. Lenkungs-, Operations- und Umweltvarietäten gleichen sich selbständig aus. Autopoietische Systeme finden selbständig Wege, sich mit ihrer Umwelt abzustimmen, sich ihr anzupassen - auch unabhängig von Lenkungseingriffen. Aus diesem Grund sind Organisationsstrukturen so zu gestalten, dass Varietätsausgleiche reibungslos verlaufen können. 2. Interaktionskanäle in einem Unternehmenssystem und zu dessen Umwelt müssen eine höhere Informationsvermittlungskapazität besitzen, als die im Einzelfall zu übermittelnde Information erfordert. Die Sicherung von Systemkohäsion verlangt, dass die institutionalisierten Informationsverbindungen zwischen den Teilsystemen und zur Umwelt bestehende Selektions- und Interpretationskriterien sowie Erwartungsstrukturen kennen und Kommunikation im Sinne der Systemkohäsion interpretieren und steuern können. Interaktion wird also aus einer Wissensperspektive betrachtet. 3. Da Information und Wissen systemspezifisch sind, ist zu übermittelnde Information bei ‚Grenzüberschreitungen’ zwischen sozialen Systemen (Wissensaktivitätssystemen) in die ‚Sprache’ des Empfängersystems zu übersetzen. Institutionalisierte ‚Transducer’ müssen dazu mindestens die Varietät des Informationskanals besitzen, also übermittelte Information in ihrem Kontext interpretieren können. 4. Alle drei genannten Prinzipien müssen zu jeder Zeit erfüllt sein. Dies ist laufend zu überwachen. Diese vier Organisationsprinzipien begründen das Aufgabengebiet der Wissenskoordination, indem sie Wissensgrenzen in sozialen Systemen und die notwendige Wissensharmonie für die Systemkohäsion verdeutlichen. Das vierte Organisationsprinzip kann dann als Forderung nach einer Institutionalisierung der Wissenskoordination als Managementfunktion verstanden werden. Ebenso wie die Organisationsprinzipien des VSM sind die Managementaxiome des VSM mit dem Anspruch der Selbststeuerung von Unternehmenssystemen begründet. Die Managementaxiome des VSM bestimmen die Formen des Varietätsausgleichs im VSM und damit die Informationsverarbeitungs- und Wissensprozesse in lebensfähigen Systemen, da sie definieren, welches Wissen für die Ausübung der einzelnen Homöostasefunktionen notwendig ist.383 Sie verdeutlichen den Sinn und Zusammenhang der Interaktion in einem Unternehmenssystem und bieten damit einen Referenzkontext für Zwecke der Wissenskoordination an. Sie haben folgende Aussagen: 381 Vgl. Beer, 1983, The Will, S. 708. Vgl. Beer, 1979, The Heart, S. 97ff. 383 Vgl. Beer, 1985, Diagnosing, S. 84, 118, 130;. Adam, 2001, Lebensfähigkeit, S. 63. 382 Lebensfähigkeitsorientierung als Basis der Wissenskoordination in ES-Projekten 86 1. Das für die Systemkohäsion verantwortliche Meta-System (2, 3, 3*) muss die operative Varietät der Systeme 1 beherrschen können. Dies besagt nicht, dass ein Management über alle Vorgänge in Teilsystemen informiert sein muss, sondern nur über solche, die die Gesamtsystemstabilität gefährden können. 2. Varietät, die über die operative Stabilisierung hinausgeht, ist durch die System_4Funktion zu bewältigen. Die Varietäten der Systemfunktionen 3 und 4 müssen ausgeglichen sein, d.h., ein System muss adäquate Ressourcen für die Innen- (Perspektive: ‚inside-and-now’) und Außenbeobachtung (Perspektive: ‚outside-and-then’) aufwenden384 und beide Sichten miteinander verknüpfen. 3. Die Restvarietät, die nach Erfüllung des zweiten Managementaxioms übrig bleibt, ist durch die System_5-Funktion zu bewältigen. Der hier verfolgte problemorientierte Ansatz für die Wissenskoordination im lebensfähigkeitsorientierten ES-Projekt stellt zwei VSM-Konstrukte für die Betrachtung von Wissensaktivitätssystemen und deren Intervention in den Mittelpunkt. Das sind zum einen die im VSM definierten Homöostaten (die Homöostasefunktionen 1 bis 5), die dauerhaft zur Stabilisierung von Wertschöpfungsbereichen und von anderen Stabilisierungsfunktionen in einer Organisation institutionalisiert sind und die damit auch als Wissensaktivitätssysteme verstanden werden können. Zum anderen werden hier Homöostasebeziehungen fokussiert. Dieser zweite Typ eines Wissensaktivitätssystems etabliert sich aus der dauerhaften Beziehung (bzw. strukturellen Kopplung) zwischen einer institutionalisierten Homöostasefunktion und einem durch diese zu regelnden Gegenstandsbereich (z.B. Meister und Instandhaltungsteam). Diese Perspektive verbindet Homöostase- und Wissensmanagement, da hier eine funktions- und teilsystemübergreifende Betrachtung erfolgt, die den Organisationsprinzipien des VSM entsprechend einer Wissenskoordination bedarf. SKRIBOT interpretiert, dass BEER, der autopoietische Teilsysteme fokussiert, auch die Aufspaltung der Managementfunktion (Viereck, siehe Abbildung 21) und der Leistungsfunktion (Kreis) nur aus darstellungstechnischen Gründen vornimmt.385 Management und ausführender Bereich eines lebensfähigen Subsystems bilden eine Einheit (ein Aktivitätssystem). Ihre getrennte Darstellung dient nur der getrennten funktionalen Beschreibung von Teilaufgaben (siehe Abbildung 21).386 Leistungsbereiche sollten daher mit ihrem Management zusammen als ‚System-in-focus’ betrachtet werden.387 384 Vgl. Beer, 1985, Diagnosing, S. 118. Vgl. Skribot, 1999, Strategische Systemgestaltung, S. 113. 386 Vgl. Ebenda, S. 115. 387 BEER verwendet den Begriff des System-in-focus als beobachterabhängige Abgrenzung eines (zu intervenierenden) sozialen Systems; vgl. Beer, 1985, Diagnosing, S. 6. 385 87 Lebensfähigkeitsorientierung als Basis der Wissenskoordination in ES-Projekten Wissensaktivitätssysteme Leistungsfunktion Managementfunktion Homöostasebeziehungen als Wissensaktivitätssysteme Intervention Abbildung 21: Autonome Systeme im VSM als Wissensaktivitätssysteme - detaillierte und vereinfachte Darstellung388 Zur Unterstützung von Stabilisierungsfunktionen durch ein Enterprise System können dann Systems-in-focus aus der Perspektive von System_1 bis 5-Funktionen betrachtet werden. Diese Systems-in-focus sind dabei ‚realweltlich’ beobachtbare, soziale (Teil-)Systeme, also Wissensaktivitätssysteme, die betriebswirtschaftliche Funktionen in Form der Homöostasesicherung durchführen, z.B. die Aufrechterhaltung der Funktionsfähigkeit eines Wasserleitungsnetzes eines Versorgungsunternehmens für die stabile Wasserversorgung eines Versorgungsbereiches. Im Mittelpunkt der kybernetischen Steuerung des VSM steht die Aufrechterhaltung von Stabilität eines System-in-focus in einer Umwelt bzw. hinsichtlich seiner Beziehung zu einem anderen System. Prinzipiell handelt es sich bei einer solchen Homöostasebeziehung um eine Situation-Controller-Beziehung (siehe Abbildung 22).389 Zwei strukturell gekoppelte Systeme möchten innerhalb dynamischer Rahmenbedingungen einen bestimmten gemeinsamen Zustand beibehalten bzw. erreichen, wobei die Ausprägung dieses Zustandes vom dynamischen Verhalten des jeweils anderen System und von den dynamischen Rahmenbedingungen abhängt. Für ein Unternehmen bedeutet dies z.B., sich ständig mit den Wettbewerbsbedingungen oder den Anforderungen seiner Stakeholder auseinandersetzen zu müssen.390 Für einen Wertschöpfungsbereich dieses Unternehmens bedeutet dies, auf horizontaler Ebene eine dauerhafte Stabilität mit einer Teilumwelt der Gesamtumwelt (z.B. einem Marktsegment) anzustreben und auf vertikaler Ebene seine Position gegenüber den Steuerungsinstanzen und den anderen Wertschöpfungsbereichen zu behaupten.391 388 Adaptiert nach Skribot, 1999, Strategische Systemgestaltung, S. 115. Vgl. Beer, 1966, Decision, S. 291f. 390 Vgl. Knobloch, 2002, Ein Bezugsrahmen, S. 4f. 391 Vgl. Thiem, 1998, Ein Strukturmodell, S. 56ff. 389 Lebensfähigkeitsorientierung als Basis der Wissenskoordination in ES-Projekten 88 = aktueller Zustand SystemA SystemB Die größere Form repräsentiert jeweils alle möglichen Zustände, die ein System einnehmen kann. Die innere, kleinere Form repräsentiert die für das jeweilige System akzeptablen Zustände. Befinden sich beide Punkte in dem kleineren Bereich, befinden sich beide Systeme in Homöostase. Abbildung 22: Modell einer Homöostasebeziehung392 Die Vielfalt von Homöostasebeziehungen in den Unternehmen - BEER spricht von mehreren tausend möglichen Homöostasebeziehungen, die im Rahmen rekursionsübergreifender Managementfunktionen abzustimmen sind393, begründet den schwierigen organisationalen Lernprozess bei der gegenseitigen Ausrichtung aufeinander. Denn die Entwicklungen beider Systeme und ihre wechselseitigen Wirkungen sind nur begrenzt antizipierbar. Entwicklungen in sozialen System, die dann im Rahmen der Varietätsbewältigung ablaufen, sind Prozesse der Entwicklung von Problemlösungspotenzial und damit des individuellen und organisationalen Lernens. Das umfasst sowohl die Entwicklung und Nutzung von StandardReaktionsmaßnahmen als auch die Gestaltung und Nutzung von Kapazität zur Bewältigung außergewöhnlicher Störungen.394 Homöostasebeziehungen bestehen zwischen Markt und Leistungsbereichen, zwischen den Leistungsbereichen und deren Managements sowie zwischen verschiedenen Managementund Rekursionsebenen. Abbildung 23 gibt einen Überblick über die prinzipiell in einem lebensfähigen System identifizierbaren Homöostasetypen. Diese sind durch die Darstellung gekennzeichnet. Die Ausprägungen bzw. Instanzen solcher Homöostasebeziehungen im Unternehmen können als automatisierbare oder nicht-automatisierbare Funktionen in einem Unternehmenssystem betrachtet werden. Sie werden dann zum Gegenstand des ESProjektes und sind in dieser Hinsicht weiter zu spezifizieren. 392 Nach Beer, 1966, Decision, S. 291. Vgl. Beer, 1985, Diagnosing, S. 146. 394 Vgl. Knobloch, 2002, Ein Bezugsrahmen, S. 5f. 393 Lebensfähigkeitsorientierung als Basis der Wissenskoordination in ES-Projekten 89 Abbildung 23: VSM mit Homöostaten395 Abbildung 24 zeigt schematisch zwei Varietätsblöcke, die als Homöostasebeziehung zu gestalten sind. Block A repräsentiert hier ein zu beobachtendes oder/und zu steuerndes Sys395 Beer, 1985, Diagnosing, S. 136. 90 Lebensfähigkeitsorientierung als Basis der Wissenskoordination in ES-Projekten tem, z.B. einen Absatzmarkt oder eine Produktionseinheit. Dessen vielfältigen möglichen Zustände bestimmen die Varietät dieses Systems. Block B repräsentiert ein beobachtendes bzw. steuerndes System, z.B. ein Unternehmen, das dauerhaft auf einem Markt erfolgreich sein möchte bzw. das Management einer Produktionseinheit. Block B muss über Möglichkeiten (Varietät) verfügen, den Absatzmarkt bzw. die Produktionseinheit zu kennen und zu bedienen bzw. zu steuern. Bei der Gestaltung einer solchen Homöostasebeziehung wird diese gegebenenfalls im Rahmen einer Intervention bzw. eines ES-Projektes gestört. Störungen der Homöostasebeziehung durch die Intervention des ES-Projektes Varietätsverstärker produzierende Einheit Input-Transducer Varietätsblock A Output-Transducer Stabilitätskriterien (höhere Varietät): Zustandsvarietät (Teil)umwelt Interaktions- bzw. Kommunikationskanäle Output-Transducer Management Varietätsblock B (niedrigere Varietät): Beobachtungs- und Steuerungsvarietät Input-Transducer autonome Division Varietätsdämpfer Abbildung 24: Funktionale Elemente und ihre Zusammenhänge in einer Homöostasebeziehung Homöostase wird anhand von Stabilitätskriterien bewertet, die das Auslösen von Steuerungsaktionen ermöglichen. Das sind in Unternehmensorganisationen z.B. Leistungskennzahlen wie Absatzmengen oder Kostengrößen. Es wird z.B. Homöostase zwischen einem Leistungsbereich und dessen fokussierter Umwelt durch die Lieferung bestellter Produkte gesichert. Ein Stabilitätskriterium der Homöostasebeziehung ist in diesem Fall die Lieferbereitschaft. Hier lassen sich auch Kennzahlen einordnen, die normalerweise in Bezug auf die Effizienz von Geschäftsprozessen und zur Nutzenbeurteilung von Enterprise Systems herangezogen werden (z.B. Durchlaufzeiten, Anzahl bearbeiteter Bestellungen), da die Geschäftsprozessgestaltung eine Ausprägung von Maßnamen zur Homöostasesicherung ist. Messgrößen und Entscheidungen müssen im Rahmen des Varietätsmanagements mit den aktuellen Rahmenbedingungen in der Organisation und deren Umwelt in engem dynamischen Zusammenhang stehen (Situations- bzw. Fallbezug). BEER fordert ein hohes Dynamikbewusstsein und eine starke Zukunftsorientierung des Managements, denn „Planung ist ein kontinuierlicher Prozess, da die Abweichungen zu [...; Anm. d. Verfassers] Plänen per- Lebensfähigkeitsorientierung als Basis der Wissenskoordination in ES-Projekten 91 manent auftreten (und nicht in definierten Perioden).“396 Die Nutzung älterer Informationen kann in dynamischen Entwicklungsverläufen sogar zur Verstärkung eines Problems führen, wenn sich das System durch positive Rückkopplungen aufschaukelt. Periodische Berichterstattung soll lediglich für externe Adressaten erfolgen, da die Fokussierung stichtagsbezogener Erfolgsgrößen für die Erhaltung der Lebensfähigkeit unpassende Selektions- und Interpretationskriterien sind.397 Zur Dynamik von Planung und Kontrolle gehört dann auch die Dynamik des Planungs- und Kontrollsystems ‚Enterprise System’ selbst. Hier hemmen jedoch häufig die hohen Kosten der Systemeinführung und -anpassung die Bereitschaft, das System dynamisch weiterzuentwickeln.398 Mangelnde Flexibilität von Enterprise Systems wird dann in der Praxis durch oft zahlreich verwendete, jedoch unabgestimmte und lokale Tabellenkalkulations-Lösungen deutlich. Die fälschliche Annahme von stabilen Standardprozessen als Regel in Unternehmen denn als Ausnahme ist ein zentraler Schwachpunkt beim Einsatz von integrierter betriebswirtschaftlicher Standardsoftware, insbesondere, wenn daraus ein stark reglementierter Zugriff auf Enterprise Systems resultiert, z.B. durch fehlende Berechtigungen oder fehlende Kenntnisse zur Bedienung der Software.399 Kennzahlensysteme sollten den notwendigen Kontextbezug betriebswirtschaftlicher Zielgrößen berücksichtigen. Das ist z.B. mit der Lernperspektive im Balanced Scorecard-Konzept der Fall.400 Im VSM-Konzept werden Messgrößen zur integrierten Betrachtung von Leistungen und Potenzialen eines Unternehmens zu Indices zusammengefasst. Das sind Quotienten aus einem tatsächlichen und einem möglichen Wert von Leistungskennzahlen. Das zugrunde liegende Kennzahlenschema des VSM ist in Abbildung 25 dargestellt.401 396 Schuhmann, 1991, Informations-Management, S. 110. Vgl. Beer, 1973, Kybernetische Führungslehre, S. 167. 398 Vgl. Specker, 2001, Modellierung, S. 209. 399 Vgl. Ebenda, S. 205. 400 Vgl. Kaplan, Norton, 1992, The Balanced Scorecard, S. 75. 401 Vgl. Beer, 1975, Platform, S. 4367 Beer, 1981, Brain, S. 164. 397 92 Lebensfähigkeitsorientierung als Basis der Wissenskoordination in ES-Projekten Potenzialität Z.B. 1.200 Stück pro Woche Latenz 1,09 x Leistung 1,2 Z.B. 1.100 Stück pro Woche operative Planung strategische Planung normative Planung Fähigkeit Produktivität 1,1 Aktualität Z.B. 1.000 Stück pro Woche Abbildung 25: Planungs- und Messsystem im VSM402 Dieses Planungs- und Messsystem des VSM berücksichtigt Fähigkeiten eines Systems bei gegebenen und denkbaren Systemmitteln und Rahmenbedingungen. Man kann hier von wissensintensiven Kennzahlen sprechen, da die Ausprägungen der Kennzahlen z.T. nur mit Kenntnis betrieblicher Rahmenbedingungen erstellt und beurteilt werden können.403 Der Kontextbezug wird durch die Fokussierung von Homöostasebeziehungen und damit Wissensaktivitätssystemen ermöglicht. Die in der Systematik in Abbildung 25 dargestellte ‚Fähigkeit’ ist ein Maß für die bestmögliche Ausnutzung momentan gegebener Systemmittel, z.B. die Ausbringungsmenge eines Produktionsbereiches von 1.100 Stück pro Woche. Das ist ein Wert, der im Beispiel von einem erfahrenen Vorarbeiter geschätzt wird. Die ‚Potenzialität’ berücksichtigt bei der Angabe einer Leistung die realistischen Weiterentwicklungspotenziale der Systemmittel und Rahmenbedingungen. Die ‚Aktualität’ gibt die momentane IstLeistung an. Aus den Quotienten dieser Werte ergeben sich Latenz, Produktivität und Leistung und damit die Grundlagen für Entwicklungsmaßnahmen. Maßnahmen sind hier umso notwendiger, je größer die Zahlen sind. Die kennzahlenbasierte Planung und Kontrolle des VSM ist dabei kein Management-byExceptions im engeren Sinn. Verhalten und Muster von Kennzahlenreihen sollen auf zukünftige Entwicklungen hinweisen und rechtzeitiges Eingreifen ermöglichen (Vorkopplung), z.B. wenn ein Indikator der erfassten Auftragseingänge pro Zeiteinheit auf Lenkungsbedarfe der aktuellen Geschäftsentwicklung hinweist.404 BEER stellt mit Cyberstride ein entsprechendes 402 Beer, 1981, Brain, S. 164, deutsche Übersetzung. Vgl. im Folgenden Malik, 1999, Strategie, S. 117. 404 Vgl. Wild, 1982, Grundlagen, S. 33-38. Vgl. Paetzmann, 1995, Unterstützung, S. 264. Vgl. zu einem Konzept strategischer Überwachung Steinemann, Schreyögg, 2000, Management, S. 404. 403 Lebensfähigkeitsorientierung als Basis der Wissenskoordination in ES-Projekten 93 Konzept vor, um die Umsetzung der Vorkopplung im VSM-Konzept zu erläutern, das aber in der Literatur nur sehr selten aufgegriffen wird.405 Neben o.g. Leistungsindices fokussiert das VSM-Konzept Schwache Signale und Algedonische Signale. Schwache Signale, wie z.B. die Zunahme von Unzufriedenheitsäußerungen von Kunden, sind häufig qualitativen Typs.406 Sie sind kaum messbar, ihre Ursachen sind schwer lokalisierbar. Schwache Signale werden am ehesten dezentral von Experten erfahrungsbasiert erkannt und richtig interpretiert. Die Nutzung Schwacher Signale für Unternehmensentscheidungen ist häufig nur dann möglich, wenn entsprechend auch Entscheidungen dezentral gefällt werden können. Algedonische Signale sind Signale, die meta-sprachlich ausdrücken, ob ein bestimmter Systemzustand gewünscht ist oder nicht, z.B. codiert durch Smileys oder direkt beobachtet während eines Abteilungsrundganges.407 Im Bereich der Medizin beschreibt dieser Begriff Schmerzsignale. Im ES-Projekt ist eine entsprechende Sensibilität für Schwache bzw. Algedonische Signale im Anwendungsunternehmen zu etablieren. Eine weit reichende Abbildung lebensfähiger Strukturen in einem Informationssystem muss dann auch über Funktionalität zur Erfassung und Verarbeitung Schwacher Signale verfügen. Interaktions- bzw. Kommunikationskanäle verbinden beide Blöcke einer Homöostasebeziehung in der Form von Varietätsverstärkern oder -dämpfern.408 Varietätsdämpfer sind Maßnahmen und Instrumente zur Verringerung der steuerungsrelevanten Zustände eines zu beobachtenden bzw. zu steuernden Systems. Ein Beispiel ist die Marktforschung. Durch die Identifizierung von Zielkunden und absatzfähigen Produkten kann die relevante Varietät eines Marktes eingeschränkt werden, da man sich auf bestimmte relevante Segmente konzentriert.409 Varietätsverstärker sind Maßnahmen und Instrumente eines beobachtenden bzw. steuernden Systems zur Erhöhung seiner eigenen Fähigkeiten zur Beobachtung und Steuerung.410 Beispiele sind DV-Systeme und Controllinginstrumente, wie Enterprise Systems und die Prozesskostenrechnung. Dazu gehört auch der Einsatz von internen und externen Spezialisten, d.h. spezifischer Wissensträger. Werkzeuge zur Varietätsdämpfung und -verstärkung sind als Medien zur Informationskommunikation zu implementieren, z.B. als Maschine, Gerät, Protokoll, Regel, Bericht oder Bildschirmgestaltung.411 Durch Input- und Outputtransducer erfolgt die Kodierung und Dekodierung von Informationen aus der ‚Systemsprache’ des Information erzeugenden 405 Vgl. Beer, 1975, Platform, S. 438ff; Beer, 1973, Fanfare ; Beer, 1981, Brain, S. 261ff. Vgl. Roehl, 2000, Instrumente, S. 64f; Baecker, 1996, Wenn es im System, S. 74; Willke, 1999, Systemtheorie II, S. 71; Ansoff, 1976, Managing Surprise. 407 Vgl. Beer, 1985, Diagnosing, S. 133; Beer, 1981, Brain, S. 282f; Beer, 1989, National government, S. 350. 408 Einen Überblick über mögliche Kommunikationskanäle im VSM gibt HOLTEN, vgl. Holten, 1999, Entwicklung, S. 215. 409 Vgl. Beer, 1985, Diagnosing, S. 25. 410 Vgl. Ebenda, S. 27. 411 Vgl. Beer, 1981, Brain, S. 403. 406 94 Lebensfähigkeitsorientierung als Basis der Wissenskoordination in ES-Projekten Systems in die ‚Systemsprache’ der Informationsempfänger, z.B. erfolgt eine kundenorientierte Aufbereitung von Produktspezifikationen in einem Werbespot.412 Für die detailliertere Abbildung von Homöostasebeziehungen schlägt BEER folgende Form vor (siehe Abbildung 26): Übertragungsmedien Erwartungen, Vergleichswerte Benchmarking mit anderen Unternehmen Zielwerte Erwartungen Kostenziele Unternehmenssituation wöchentliche Leiterbesprechung Kennzahlensystem und Anwendungssystem zur Kennzahlenüberwachung Kostenverantwortung, Kostenplan Varietätsverstärker input output transducers transducers Varietätsblock A (höhere Varietät) Abteilung Anlageninstandhaltung: notwendige Varietät zur Einhaltung der Reaktionszeit und Auslastung Stabilitätskriterien: • Auslastung der Monteure • Reaktionszeit Varietätsblock B (niedrigere Varietät) Bereich Anlagenmanagement: notwendige Varietät zum effizienten Anlagenbetrieb, dabei Steuerung der Instandhaltungsabteilung output transducers Rückmeldungen Gewinn / VerlustMeldungen Personal- und Materialkosten input Varietätsdämpfer Instandhaltungsplan transducers Anpassung der Ressourcenplanung Definition als Profit-Center (Eigenverantwortung) Instandhaltungsorientierter Anlagenbau, Instandhaltungsklassen (standardisierte IH-Objekte) Verrechnungspreise auftragsklassenbezogene Leistungsabrechnung Abbildung 26: Beispiel einer Homöostasebeziehung in einem Versorgungsunternehmen413 Abbildung 26 zeigt eine Homöostasebeziehung am Beispiel einer Beziehung zwischen einem System 1 und dem Management einer höheren Rekursionsebene. In einem Versorgungsunternehmen ist eine Instandhaltungsabteilung als System 1 definiert. Diese ist wiederum im Leistungsbereich ‚Anlagen’ eingeordnet, der damit als Managementfunktion neben anderen Homöostaten, wie z.B. das zentrale Unternehmenscontrolling - eine wesentliche Homöostasefunktion für die Stabilität der Instandhaltungsabteilung hat. Exemplarisch für die Stabilitätsbeurteilung dieser Homöostasebeziehung sind die Stabilitätskriterien Auslastung und Reaktionszeit aufgeführt. Solange sich diese in vorgegebenen Intervallen bewegen (bzw. wahrscheinlich bewegen werden), geht man in dieser Homöostasebeziehung von Homöostase aus. Es sind weiterhin exemplarisch jeweils drei Varietätsverstärker und 412 413 Vgl. Beer, 1985, Diagnosing, S. 46ff; Malik, 1999, Strategie, S. 121; Vgl. das dritte Organisationsprinzip des VSM. Struktur einer Homöostasebeziehung nach Beer, 1985, Diagnosing, S. 147. Lebensfähigkeitsorientierung als Basis der Wissenskoordination in ES-Projekten 95 dämpfer aufgeführt. Dazu gehört z.B. ein Instandhaltungsplan. Dieser dämpft die Varietät des Instandhaltungsbereiches, da er dessen Spielraum bei der Gestaltung seiner Aufgabe einschränkt. Er verbindet die beiden Varietätsblöcke als Informationskanal mit Hilfe von Transducern. Instandhaltungsrückmeldungen sind als Ergebnis einer Output-Transduction komprimierte Informationen über die Tätigkeit der Instandhaltungsabteilung. Diese Informationen werden beim Empfänger interpretiert (i.S. einer Input-Transduction) und führen z.B. zu einer veränderten Ressourcenzuordnung. ES-Projekte resultieren aus Homöostasestörungen und verursachen zudem neue Homöostasestörungen. Auf der einen Seite resultieren ES-Projekte aus identifizierten Homöostasestörungen im Anwendungsunternehmen, z.B. aus ungenügender Effizienz der Geschäftsprozessabwicklung. Auf der anderen Seite stören ES-Projekte die Homöostase des Anwendungsunternehmens und dort einzelner Homöostasebeziehungen. Im Mittelpunkt der dann notwendigen Entwicklung von Homöostasebeziehungen steht die Bewältigung, d.h. das Ausbalancieren, von Varietät.414 Das betrifft die Verringerung von Zustandsvarietät und Aufgabenvarietät, z.B. durch die Verwendung von Standardprodukten und -prozeduren sowie die Erhöhung der Varietätsverarbeitungskapazität von Aufgabenträgern, z.B. durch Werkzeuge zum schnellen Zugriff auf konsistente Daten. Beim ersten Blick auf die VSM-Grundstruktur kann der Eindruck entstehen, dass die Kommunikationsbeziehungen in einem Unternehmenssystem durch eine integrierte betriebswirtschaftliche Standardsoftware per se unterstützt werden, da diese Software Kommunikation standardisiert, den gemeinsamen Zugriff auf Information ermöglicht und einheitliche Funktionalität zur Informationsverarbeitung bietet. Ein Enterprise System hat varietätsverstärkende Wirkung, wenn es die Anwender zum einen bei der Durchführung von Routinefunktionen unterstützt, zum anderen aber auch bei der Bewältigung von Ausnahmefällen bzw. situationen. Es hat varietätsverstärkende Wirkung, wenn es eine schnelle und richtige Reaktion des Bearbeiters auf jede Situation seines Aufgabenbereiches ermöglicht. Das ist z.B. der Fall, wenn eine Funktion des Vertriebsmoduls die schnelle Prüfung der Lieferfähigkeit spezieller Produktvarianten ermöglicht oder bei der automatischen Überführung eines Absatzplanes in einen Produktionsplan.415 Varietätsreduktion wird durch die begrenzte Informationsverarbeitungskapazität von Aufgabenträgern notwendig. Ebenso wie eine operationale Einheit nur eine begrenzte Menge an Situationen verarbeiten kann, ist das Management in seiner Fähigkeit begrenzt, Entscheidungssituationen mit einer möglichst vollkommenen Informationsbasis zu begründen. Entsprechend entwickelt ein System Mechanismen der 414 415 Vgl. Jackson, 1989, Evaluating, S. 418. Vgl. Beer, 1985, Diagnosing, S. 43. Lebensfähigkeitsorientierung als Basis der Wissenskoordination in ES-Projekten 96 Varietätsreduktion, die im ungünstigen Fall in der Ignoranz416 und im optimalen Fall in der gezielten Filterung von Informationen bestehen. Die Varietätsgestaltung mit Hilfe von Enterprise Systems ist aus der Wissensperspektive jedoch wesentlich problematischer. So darf z.B. durch das System nicht Unternehmensvarietät derart reduziert werden, dass den Marktanforderungen nicht mehr entsprochen werden kann, z.B. bei einer Begrenzung von Produktvarianten. Nur künstliche, unternehmensinterne Komplexität ist Ansatzpunkt für eine Varietätsreduzierung, z.B. bei der Verminderung der möglichen Varianten einer Bestellanforderung. Enterprise Systems haben zwar funktional großes Potenzial zur Varietätsverstärkung und -dämpfung in Unternehmen. So ermöglicht z.B. ein Enterprise System die Implementierung des Balanced Scorecard-Ansatzes.417 Varietätsdämpfung findet dann durch die Konzentration auf wesentliche Erfolgsfaktoren statt, gleichzeitig wird die Varietät des Managements durch die Erweiterung des Beobachtungsbereiches erhöht. Die Herausforderung des Varietätsmanagements besteht jedoch darin, die Funktionalität des Enterprise System zur Varietätsbewältigung mit einem bestehenden Unternehmenssystem zu harmonisieren, ohne dessen Lebensfähigkeit begründenden Strukturen und autopoietischen Prozesse zu behindern.418 Solche Behinderungen liegen z.B. vor, wenn durch unflexible Datenstrukturen, Klassifizierungen oder Aggregationen bestimmte Informationen gar nicht mehr zu den Informationsempfängern gelangen. Es entstehen z.B. Effizienzdefizite, wenn die Mitarbeiter in einem Unternehmen nicht bzw. nicht in geeigneter Form auf die im Enterprise System enthaltenen Daten zugreifen können und sich lokale Informationsbasen schaffen, um ihren Informationsbedarf zu befriedigen. Der Aufwand für den Datenabgleich und mögliche Fehlerkosten basieren dann allein auf der ungenügenden Gestaltung des Enterprise System hinsichtlich einer Varietätsbewältigung. Die mit einem Enterprise System verarbeiteten Informationen sind in diesem Sinne nicht als objektiv gegebene und eindeutige Entitäten zu verstehen. Die funktionsorientierte (und nicht personen- bzw. stellenorientierte) Strukturierung von Enterprise Systems lässt bei den Anwendern u.U. diesen Eindruck entstehen, doch sind die Informationen immer interpretierbar. Das Enterprise System ist Bestandteil eines sozialen Systems. Durch die Vielzahl an Nutzern eines Enterprise System (als Einzelpersonen und innerhalb von Organisationseinheiten), durch Weiterleitungen und Veränderungen von Daten innerhalb von Enterprise Systems und zwischen Enterprise System und anderen Anwendungssystemen, durch Verdichtung, Strukturierung und Visualisierung, ergeben sich vielfältige Interpretationsmöglichkeiten. Auch beim Einsatz einer integrierten betriebswirtschaftlichen Standardsoftware gilt das Varietätsgesetz, d.h., dass Umweltvarietät mit entsprechender Beobachtungs- und Steuerungsvarietät begegnet werden muss. Mit einem funktional umfangreichen Anwendungssystem geht nicht automatisch die Vereinfachung der Managamentaufgabe einher. Eine komplexe Unternehmenssituation 416 417 Vgl. Ebenda, S. 25. Vgl. Kaplan, Norton, 1992, The Balanced Scorecard; SAP_AG, 1999, SAP Strategic Enterprise Management. Lebensfähigkeitsorientierung als Basis der Wissenskoordination in ES-Projekten 97 bleibt auch beim Einsatz integrierter betriebswirtschaftlicher Standardsoftware komplex, Projekt- und Unternehmenswissen ist in entsprechender Qualität für ein ES-Projekt einzusetzen und zu entwickeln. 3.1.2.2 Systemische Gestaltung von Enterprise Systems Die Zugrundelegung des VSM und seiner Homöostasebeziehungen für die organisationale Gestaltung in ES-Projekten gilt dann auch für die Gestaltung und Implementierung eines Enterprise System selbst. Homöostasebeziehungen sind hier die wesentliche Anforderungsgrundlage für lebensfähigkeitsorientierte Enterprise Systems. Organisationale und DVtechnische Interventionen von Homöostasebeziehungen lassen sich nicht unabhängig voneinander betrachten, wie die Analyse in Abschnitt 2.2.1 gezeigt hat. Daher wird im Folgenden gezeigt, wie Enterprise Systems im Sinne des VSM zu implementieren sind, um dann in Abschnitt 3.1.2.3 Implikationen für die Analyse und Gestaltung von Wissensaktivitätssystemen in ES-Projekten ableiten zu können. Die Umsetzung der Organisations- und Managementprinzipien des VSM in einer integrierten betriebswirtschaftlichen Standardsoftware bzw. deren entsprechende Erweiterung ist eine große Herausforderung.419 Erstens, weil bestehende ES-Funktionalität immer noch eher funktionsorientiert angewendet wird. Zweitens, weil bestehende ES-Architekturen keine rekursiven Unternehmensstrukturen vorsehen. Die Möglichkeiten von Enterprise Systems zur Varietätsbewältigung sind bei integrierter betriebswirtschaftlicher Standardsoftware in wesentlichen Teilen in einer Standardprogrammierung festgelegt. Es besteht die Möglichkeit der Anpassung, jedoch sind hier durch die Funktionalität und die Architektur Grenzen gesetzt. Neuere Entwicklungen großer Softwarehersteller, wie z.B. das mySAP Enterprise Portal420 und die Integration von Enterprise Systems mit Geschäftsprozessgestaltungswerkzeugen zur operativen Anpassung von Geschäftsregeln während des laufenden Einsatzes von Enterprise Systems421, zeigen jedoch, dass die fachlichen Anforderungen an eine höhere Individualisierung (d.h. Systemorientierung!) erkannt wurden und dass auch technische Realisierungsmöglichkeiten vorhanden sind, um Homöostase-fokussiertes Management zu unterstützen. Daten- und Funktionsstrukturen eines Enterprise System sind so zu gestalten, dass die Informationsflüsse zu Homöostasebeziehungen rekursions- und system- bzw. objektübergreifend unterstützt werden. Jeder Mitarbeiter bzw. jede Gruppe kümmert sich bei einem VSM-basierten Managementkonzept um definierte Homöostasebeziehungen. Das Enterprise System unterstützt die Integration dieser Aufgaben der Homöostasesicherung durch die Integration von Homöostasebeziehungen in und zwischen Rekursionsebenen. 418 Vgl. Beer, 1985, Diagnosing, S. 24. Vgl. Knobloch, 2002, Ein Bezugsrahmen, S. 19. 420 Vgl. www.sap.com/germany/solutions/netweaver/enterpriseportal/. 421 Vgl. Scheer, 2004, Lösungen. 419 98 Lebensfähigkeitsorientierung als Basis der Wissenskoordination in ES-Projekten Diese Homöostasebeziehungsintegration ist als betrieblicher Integrationstyp422 eine Spezialform der Objektintegration423. Ein Schwerpunkt ist hier die Homöostase-zentrierte Gestaltung der Mensch-Computer-Schnittstellen, insbesondere die grafische Aufbereitung der Informationen, d.h. ihre kontextuelle Einordnung.424 Der Anwender überblickt mit seinem Portal alle für ihn relevanten Regelungsaufgaben, z.B. seine Verkaufszahlen, wichtige Unternehmensnachrichten oder die Einsatzfähigkeit seiner Mitarbeiter (siehe Abbildung 27). Der Zugang zur Funktionalität von Enterprise Systems erfolgt dann nicht mehr über eine Struktur (ein Menü) allgemeiner betriebswirtschaftlicher Teilfunktionen, sondern durch die Angabe eines System-in-focus einer bestimmten Rekursionsebene und durch die Angabe einer bestimmten Homöostasebeziehung bzw. einer Regelungsaufgabe. Homöostasebeziehung ‚Vertriebsbereich ÅÆ Absatzsegment’ algedonische Informationen, Schwache Signale HomöostaseKennzahlen Abbildung 27: Informationsüberblick für die Regelungsaufgaben eines Mitarbeiters im mySAP Enterprise Portal425 Es liegt eine Reihe VSM-basierter Steuerungsansätze für diverse betriebliche Funktionsbereiche und auch für ganze Unternehmenssysteme vor, die Prinzipien, wie Rekursivität, Regelung und Selbststeuerung berücksichtigen.426 So konzipiert z.B. HOLTEN für ein VSM422 Hier werden vor allem Objekt-, Prozess, Aufgabenträger-, Funktions- und Datenintegration unterschieden. Vgl. Heine, 1999, Unternehmensweite Datenintegration, S. 64ff; Ferstl, Sinz, 2001, Grundlagen, S. 215ff. 423 Vgl. Heine, 1999, Unternehmensweite Datenintegration, S. 68f. 424 Vgl. Beer, 1989, National government, S. 354. 425 Quelle: www.sap.com. 426 Vgl. für die Logistik Hultén, Bolin, 2002, Information Exchange, S. 9ff; für das Controlling Paetzmann, 1995, Unterstützung, S. 185ff; Böhnlein, 2001, Konstruktion; für die Fertigungssteuerung Thiem, 1998, Ein Strukturmodell, S. 87ff; für Lebensfähigkeitsorientierung als Basis der Wissenskoordination in ES-Projekten 99 basiertes Führungsinformationssystem, das seine Daten aus operativen Vorsystemen erhält, vier Funktionen, die zur Verwaltung von VSM-basierten Informationen notwendig sind: einen Bezugsobjekte-Manager, einen Kennzahlen-Manager, einen Regelungsaufgaben- und Informationskanal-Manager und einen Berichts- und Anfrage-Manager.427 Auch BEER hat mit Cybersyn428 ein prinzipielles Informationssystem-Konzept zum VSM vorgestellt, wobei seine Beschreibungen jedoch vage bleiben.429 Es liegt bisher keine Untersuchung der Potenziale des VSM-basierten Managements im Rahmen der Verwendung moderner Enterprise Systems vor. Dies ist aber notwendig, um entsprechende Wissensaktivitätssysteme in lebensfähigkeitsorientierten ES-Projekten identifizieren zu können. Diese Lücke soll mit der vorliegenden Arbeit geschlossen werden. Die wesentlichen Funktionen der systemischen Unternehmenssteuerung nach dem VSM-Konzept werden dazu für Enterprise Systems aufbereitet und in ein lebensfähigkeitsorientiertes Funktionsprinzip für Enterprise Systems überführt. Damit liegt eine Grundlage für die Abwicklung von ES-Projekten im Sinne von integriertem Lernen und Verändern vor. Die Orientierung an den requisiten Strukturen der Lebensfähigkeit von Unternehmen ermöglicht die systemische Harmonisierung von Projekt- und Unternehmenswissen im Anwendungsunternehmen im Einklang mit einem Einführungsdienstleister (also im Beratungssystem), so dass die Anforderungen des Anwendungsunternehmens in bestmöglicher Weise erkannt und die Potenziale eines Enterprise System adäquat ausgeschöpft werden können. Das Konzept eines integrierten Managementinformationssystems als Instrument für VSMbasiertes Management mit VSM-gemäß vernetzten Kennzahlenmodellen und der Abbildung der im VSM-Konzept definierten Informationskreisläufe430 ist Bestandteil des Werkes von BEER. Bereits 1971 stellte BEER mit ‚Cybersyn’ ein VSM-homologes InformationssystemKonzept zur kybernetischen Organisationssteuerung vor (siehe Abbildung 28).431 Cybersyn wird im Folgenden aus der Perspektive des Unternehmensmanagements betrachtet. ein Führungsinformationssystem Holten, 1999, Entwicklung, S. 171ff; für Unternehmen gesamt Ulrich, 2001, Das St. Galler Management-Modell; Büchi, Chrobok, 1997, Organisations- und Planungstechniken, S. 22ff; Bleicher, 1999, Das Konzept, S. 72ff; Karran, Ribeiro Justo, Zemerly, 1999, An Organic Distributed Knowledge Information Management Architecture, S. 8ff; Ferstl, Sinz, 2001, Grundlagen, S. 23f. 427 Vgl. Holten, 1999, Entwicklung, S. 274ff. 428 Cybersyn ist die Kurzform für ‚cybernetic synergy’, siehe Beer, 1981, Brain, S. 252. Vgl. Beer, 1981, Brain, S. 251ff, 270ff; Beer, 1989, National government, S. 351ff; Beer, 1979, The Heart, S. 439ff; Schuhmann, 1991, InformationsManagement, S. 100ff; Espejo, 1993, Cyberfilter, S. 62ff; Espejo, Schuhmann, Schwaninger, et al., 1997, Organizational transformation, S. 261ff. In seiner initialen Entwicklung als prototypisches Steuerungssystem für die chilenische Volkswirtschaft bestand das Projekt Cybersyn aus den vier Tools, Cybernet, Cyberstride, Checo und Opsroom, siehe Beer, 1981, Brain, S. 270; Pias, 2004, Die Herrschaft; Pias, 2005, Der Auftrag, S. 131ff. 429 Vgl. Holten, 1999, Entwicklung, S. 213. 430 Vgl. Beer, 1989, National government, S. 350. 431 Cybersyn sollte sogar für die Steuerung des Staates Chile eingesetzt werden. Vgl. Beer, 1981, Brain, S. 241ff. 100 Lebensfähigkeitsorientierung als Basis der Wissenskoordination in ES-Projekten Information an das Management der Rekursion X (Subsysteme 2 bis 5) Management-Center Lenkungsdaten bzw. strategische Daten; nicht quantifizierbare Zufriedenheitsinformationen (Eudemonic Regulators) Simulation und Anzeige (rekursions- und funktionsbezogen) Alerts Detailinformation Pläne Cyberfilter Modelle historische Daten importance signals operative Leistungsdaten (Managerial Regulators) algedonic signals Cybersyn Feedback-Signale an die System 1-Funktionen Legende: Informationsschnittstellen Algedonic meters bzw. Umfeldindizes Wertschöpfungsmodelle Informationskreisläufe Abbildung 28: Modell von Cybersyn432 Durch ein Cybersyn-System wird das Management von Homöostasebeziehungen des VSM in deren Zusammenspiel in Form eines Leitstandes für das Management unterstützt.433 Leistungsdaten und algedonische Daten aus den DV-Systemen der Leistungsbereiche werden mit den Struktur- und Wertschöpfungsmodellen des Unternehmens (z.B. in Form von quantified flow charts434) in einem Relevanzkontext zusammengeführt.435 Diese Kennzahlen werden dazu als Indizes im Modul Cyber-Filter gefiltert, transformiert und verarbeitet.436 CyberFilter enthält dazu die Pläne des Managements einer Rekursionsebene X für eine untergeordnete Rekursionsebene Y, Beurteilungsinformationen und historische Daten, die zur Interpretation der aktuellen Informationen herangezogen werden.437 Cybersyn ist nicht nur ein Instrument für das kybernetische Planen und Kontrollieren, sondern ebenso Instrument des Wissensmanagements in dem Sinne, dass signalbasierte Eingriffsnotwendigkeiten sofort System-modellbasiert (kontextbasiert) analysiert werden können und resultierende Maßnahmen zur Entwicklung des betreffenden Wissensaktivitätssystems führen. „Management mit 432 adaptiert nach Schuhmann, 1991, Informations-Management, S. 101) und Beer, 1989, National government, S. 357) Vgl. Schuhmann, 1991, Informations-Management, S. 100. 434 Das sind schematische Flussdarstellungen der Wertschöpfung eines Unternehmens. Vgl. Beer, 1973, Fanfare, S. 10; Beer, 1989, National government, S. 340f. 435 Vgl. Schuhmann, 1991, Informations-Management, S. 100. 436 Vgl. Beer, 1989, National government, S. 349f; Espejo, 1993, Cyberfilter, S. 62. 433 Lebensfähigkeitsorientierung als Basis der Wissenskoordination in ES-Projekten 101 Cybersyn verbindet Lernen aus der Vergangenheit mit konsequentem Umsetzen von Erfahrungen in Aktionen und gibt die Chance zur Korrektur, wenn eine neue Entscheidung sich wieder als Irrtum herausstellt.“438 Cybersyn unterstützt durch die enge Verknüpfung von invarianten Strukturmodellen des Unternehmens und seiner Teilsysteme mit der Managementaufgabe die Bildung und ständige Entwicklung mentaler Modelle über alle Tätigkeitsbereiche. BEER bezeichnet diesen methodischen Rahmen für die Managementfunktion als ‚Organizational Landscape’.439 SCHUHMANN verwendet hier den Begriff ‚Konzeptrahmen’.440 Durch die rekursive Struktur des VSM steuern die Systemmodelle übergeordneter Rekursionsebenen die Modellbildung untergeordneter Rekursionsebenen vor. Prozesse der Wissensentwicklung werden durch die invarianten Organisationsstrukturen kanalisiert und führen zu ähnlichen sowie integrierbaren Wissensprozessen. Output von Cyber-Filter sind aufbereitete Alarmmeldungen und Detailinformationen an das Management, die wieder in den laufenden Managementprozess einfließen. Cybersyn zielt auf ein informatorisches Gleichgewicht in Unternehmen ab, das besteht wenn die Informationen, 1. „die von den Basissystemen (z.B. der Produktion) zum Management fließen, durch einen oder mehrere Varietätsfilter so reduziert werden, dass die lenkungsrelevanten Informationen für die jeweilige Management-Ebene erhalten bleiben, 2. die vom Management zu den Basissystemen fließen, durch einen oder mehrere Varietätsverstärker so vermehrt werden, dass die Basissysteme (als Regelstrecke) die Maßnahmen in ihrem Bereich adäquat interpretieren und durchführen können.“441 Die Struktur einer solchen Informationssystem-Architektur ist, wie das zugrunde liegende VSM, invariant und rekursiv.442 Damit die Informationskreisläufe des VSM funktionieren, muss entsprechende IS-Funktionalität auf allen Rekursionsebenen verfügbar sein.443 Die Rekursionsebenen müssen miteinander verknüpft (integriert) sein, was sowohl DV-technisch als auch fachlich eine große Herausforderung ist, da kritische Erfolgsfaktoren zum Betrieb und zur Steuerung der einzelnen autonomen Bereiche als Gesamtsystem abzubilden sind.444 Es muss (rekursiv) jeweils eine Einstellung von Cyber-Filter für das Management jeder System_1-Funktion und jeder Rekursionsebene geben, die durch Cybersyn verbunden sind. Die Prozesse der selbständigen Aufrechterhaltung von Systemstrukturen müssen sich im Enterprise System widerspiegeln. Eine ES-Implementierung muss die Freiheit bzw. Flexibi437 Vgl. Schuhmann, 1991, Informations-Management, S. 102. Ebenda, S. 111. 439 Vgl. Beer, 1979, The Heart, S. 70; Holten, 1999, Entwicklung, S. 188. 440 Vgl. Schuhmann, 1991, Informations-Management, S. 100. 441 Ebenda, S. 28 442 Vgl. Ebenda, S. 106. 443 Vgl. Ebenda, S. 104, 106. 444 Vgl. Ebenda, S. 102f. 438 Lebensfähigkeitsorientierung als Basis der Wissenskoordination in ES-Projekten 102 lität dezentraler Problemlösung erhalten, sie soll die Varietätsverarbeitungskapazität eines Anwendungsunternehmens erhöhen. Die Betrachtung des Unternehmens als lebensfähiges System, das „sich in ständiger Interaktion mit seiner Umwelt entwickelt, lernt und zu einem Fließgleichgewicht mit seiner Umwelt kommt“445 ist typisch für das heutige wirtschaftliche Umfeld. Es zeigt sich sowohl auf strategischer als auch auf operativer Ebene, dass es kaum noch Unternehmen gibt, die sich nicht ständig neu auf den Märkten orientieren müssen und dass unvorhersehbare Entwicklungen eher Regel denn Ausnahme sind. Damit wird das Konstrukt des Homöostaten als betriebswirtschaftliches Steuerungsinstrument zur bedeutenden Ergänzung bzw. Alternative des Managementinstrumentariums in komplexen Diskursbereichen. Lebensfähigkeitsorientierte ES-Projekte sind Lernprojekte, die sich in den Entwicklungsprozess eines Anwendungsunternehmens einordnen. Neben Wertschöpfungsprozessen berücksichtigen und fokussieren sie Lern- und Anpassungsprozesse bzw. autopoietische Prozesse. BEER macht die Implementierung des Cybersyn-Konzeptes in komplexen Systemen vom Einsatz entsprechender IT-Technologie abhängig.446 Die notwendige zeitnahe bzw. EchtzeitInformationsversorgung447 des Managements ist ohne Computereinsatz nicht möglich. Aktuelle Enterprise Systems weisen die o.g. invariante Struktur zwar nicht auf. Sie könnten diese Funktion eines Koordinationsmechanismus als integrierte, für den unternehmensweiten Einsatz ausgelegte, Software und aufgrund ihres Standardisierungsanspruches jedoch ausfüllen.448 In verfügbaren Enterprise Systems sind Funktionalitäten zur automatischen Stabilisierung auch teilweise schon implementiert, bzw. lassen sich als solche interpretieren. Das sind z.B. Möglichkeiten der automatischen Bestellung bei Unterschreitung bestimmter Lagerbestände. Anpassungen für die lebensfähigkeitsorientierte Implementierung betriebswirtschaftlicher integrierter Standardsoftware fokussieren vor allem die Bedienphilosophie, die in integrierter Standardsoftware eher funktional und nicht auf rekursive Subsysteme ausgerichtet ist.449 Für die Umsetzung von Cybersyn mit einem Enterprise System ist im konkreten Projekt ein Mapping-Prozess notwendig, der zuerst die Abbildung einer Unternehmensorganisation auf das VSM und dann die Zuordnung von Funktionalität eines Enterprise System umfasst. Es muss also zuerst die VSM-Perspektive auf die Organisation eingenommen werden, um dann das Informationssystem darauf auszurichten. Für die Operationalisierung bzw. Adaption der Cybersyn-Architektur in einem Diskursbereich gelten damit zwei Zielbereiche. Zum einen sollen die Funktionen zur Erhaltung der Lebensfähigkeit des Unternehmenssystems unterstützt werden und zum anderen sollen diese Funktionen mit höchstmöglicher Effizienz ausgeführt werden. 445 Malik, 1999, Strategie, S. 81. Vgl. Beer, 1989, National government, S. 352. 447 Vgl. Ebenda, S. 352. 448 Vgl. Klotz, 1993, Integrierte Anwendungssoftware, S. 138. 449 Vgl. z.B. Regev, 2003, A Systemic Paradigm, S. 78ff. 446 103 Lebensfähigkeitsorientierung als Basis der Wissenskoordination in ES-Projekten Ein erweiterter Anspruch an Enterprise Systems wird in der Literatur bestätigt.450 Abbildung 29 zeigt die Einschätzung DAVENPORTS zu zukünftigen Schwerpunkten für Enterprise Systems. Enterprise Systems sind zunehmend in der Lage, komplexe Informationsverarbeitung bis hin zum Wissensmanagement zu unterstützen. Enterprise Systems können aufgrund ihrer Integrationsarchitektur, d.h. ihrer Integration, ihrer definierten Standards und Schnittstellen, weite Teile des Informationsflusses in den Unternehmen und zwischen Unternehmen unterstützen - auch wenn diese Unternehmensbeziehungen dynamischer Art sind. Diesen Anspruch haben auch komponentenbasierte Anwendungsarchitekturen, die als lose gekoppelte, auf Autonomie von Leistungsbereichen fokussierte DV-Systemstrukturen vorgeschlagen werden und Flexibilität und Varietät zur Bewältigung komplexer Wertschöpfungsprozesse gewährleisten sollen. 451 Knowledge Management Information Scope Process Management ES Standard equipment „pre-history“ Transaction Automation Advanced Decision Support Systems? Business Intelligence packages Original Functionality of ES packages, with added functionality of bolt-ons Supply chain management & integration Contribution measurement ? Baseline functionality of ES databases Automated ordering Increasing database integration Internal, Integrated Supply Chain Peer Group Internal, Individual Game-theory ? Business Domain Abbildung 29: Zukünftige Funktionen von Enterprise Systems452 Die beschriebene Evolution der Enterprise Systems ist nicht nur als funktionale Erweiterung zu verstehen - es wird hier entsprechend der angenommenen Gültigkeit des VSM die These vertreten, dass die Nichtbeachtung grundlegender systemischer Prinzipen in den Unternehmen und auch beim Einsatz von Anwendungssystemen zu Friktionen in Anwendungsunternehmen führt. Eine lebensfähigkeitsorientierte Form der ES-Nutzung muss daher allgemei450 Vgl. Davenport, 2000, The Future, S. 163ff. Vgl. Weston, 1999, Reconfigurable, Component-Based Systems, S. 321ff; Rautenstrauch, Turowski, 2001, Common Business Component Model (COBCOM): Generelles Modell komponentenbasierter Anwendungssysteme, S. 681ff; Volkert, Reitwieser, 2001, Standardisierungswettbewerb, S. 667ff; Weston, 1999, Reconfigurable, Component-Based Systems, S. 321ff. 452 Davenport, 2000, The Future, S. 170. 451 Lebensfähigkeitsorientierung als Basis der Wissenskoordination in ES-Projekten 104 nen Prinzipien der Systemgestaltung und den speziellen Gestaltungs- und Anwendungsprinzipien des VSM entsprechen, was dann die Gestaltung von ES-Projekten und die dort stattfindende Wissenskoordination determiniert. Es liegen verschiedene qualitative Ansätze systemischen Denkens für das Management sozialer Systeme vor, z.B. die ‚Acht Prinzipien der Natur, die das Überleben garantieren’ von VESTER, die Praxis des ganzheitlichen Problemlösens von GOMEZ/PROBST und die Archetypen von SENGE.453 Auf Grundlage der Beobachtung sozialer Systeme werden dort Muster systemischer Organisation, systemischen Verhaltens und systemischen Managements vor allem heuristisch abstrahiert und formuliert. Reflektiert man soziale Systeme an diesen Mustern, lassen sich Rückschlüsse auf organisati- onale Defizite ziehen. 3.1.2.2.1 Allgemeine Prinzipien der Systemgestaltung Allgemeine Prinzipien der Systemgestaltung454 beschreiben Systemstrukturen und verhalten, die von Enterprise Systems unterstützt werden müssen. Dazu gehört das Prinzip der negativen Rückkopplung als eine der wesentlichen theoretischen Grundlagen für die Bildung von Gleichgewichtszuständen in Systemen.455 Dieses Prinzip findet sich punktuell in Enterprise Systems wieder, z.B. bei der Ermittlung von Bestellmengen und anderen Ressourcenplanungen und entsprechender Funktionalität zur Reaktion auf Ressourcenschwankungen. Aktuell verfügbare Enterprise Systems sind jedoch nicht explizit als regelnde Systeme ausgewiesen, regelnde Funktionen sind dort nicht im Sinne einer Gesamtsystemstabilität abgestimmt. Die integrierte Abbildung notwendiger Homöostaten und Homöostasebeziehungen für das Gesamtsystem ‚Anwendungsunternehmen’ und dessen Teilsysteme ist eine primäre Forderung für die Architektur eines lebensfähigkeitsorientierten Enterprise System. Diese Forderung ergibt sich auch aus dem Prinzip der intensiven Interaktion. Eine Vielzahl von planenden, steuernden und ausführenden Aufgaben erfordert heute in und zwischen den Unternehmen intensive und dennoch dynamische Interaktionsbeziehungen der Beteiligten.456 Wissensintensive Produkte, höhere Dienstleistungsansprüche und komplexere Märkte erfordern ein enges Zusammenspiel betrieblicher Funktionsbereiche, z.B. im Rahmen von Zulieferbeziehungen. Die wirtschaftliche Dynamik verlangt nach flexiblen Interaktionsmustern, die vor einigen Jahren noch als Improvisation bezeichnet wurden, heute jedoch die Regel sind.457 Das wird z.B. in der Projektarbeit als immer bedeutender werdende Arbeitsorganisationsform deutlich. Hier können Enterprise Systems mit zu starren Daten, Ablauf- und Berechtigungsstrukturen notwendige, systemimmanente Interaktionsbeziehungen behindern. Ursache-Wirkungsbeziehungen sind in diesen Interaktionsbeziehungen komplex vernetzt 453 Vgl. Vester, 1991, Neuland, S. 81f; Vester, 1988, Leitmotiv, S. 20; Vester, 2002, Die Kunst, S. 158ff; Probst, Gomez, 1991, Vernetztes Denken; Probst, Gomez, 1999, Die Praxis; Senge, 1992, The fifth discipline; Malik, 1999, Strategie, S. 467; Ossimitz, 2000, Entwicklung, S. 11. 454 Vgl. Malik, 1999, Strategie, S. 467. 455 Vgl. Ebenda, S. 384. 456 Vgl. Ebenda, S. 51ff. 457 Vgl. Ebenda, S. 59. Lebensfähigkeitsorientierung als Basis der Wissenskoordination in ES-Projekten 105 (Prinzip der dichten Vernetzung). Regelungsmechanismen unterliegen in der Praxis i.d.R. sehr komplexen Einflüssen. Einfache Ursache-Wirkung-Zusammenhänge mit abgrenzbaren Einflussfaktoren und Wirkungsgrößen sind in den Unternehmen die Ausnahme.458 In dynamischen Märkten stellen sich Gleichgewichte unter wechselnden Einflussfaktorkombinationen immer neu und anders ein. Dies konterkariert die Bemühungen eines integrierten ‚Enterprise-Ressource-Planning’, das ganze Wertschöpfungsprozesse unternehmensübergreifend planen und steuern möchte. Aus diesem Grund erzeugen Enterprise Systems oft nur die Illusion von Transparenz und Steuerbarkeit. Je zentraler eine Planung und Steuerung etabliert ist, um so höher ist der Anteil de facto ausgeblendeter Information. Als Reaktion schlagen systemische Ansätze wie das VSM Dezentralisierung und eine möglichst hohe Autonomie entsprechender Subsysteme vor. Enterprise Systems müssen die dann notwendigen spezifischen Prozesse der Kohäsion und Koordination unterstützen, wie sie z.B. im VSM beschrieben sind. Das Prinzip der Symbiose ist ein weiteres allgemeines Prinzip der Systemgestaltung. Es beschreibt die gegenseitige Nutzung von Andersartigkeit durch Kopplung und Austausch. Virtuelle Unternehmen, Netzwerke für die Produktion, die Produktentwicklung und den Absatz sind Ausdruck des Prinzips der Symbiose in der Wirtschaft. Das Informationsmanagement muss entsprechende unternehmensübergreifende informationelle Verknüpfungen realisieren. Enterprise Systems ermöglichen diese Verbindungen z.B. durch standardisierte Schnittstellen. Konzepte wie EDI oder SAP® NetWeaver® sind hier Beispiele. Im ESProjekt sind symbiotische Beziehungen in Form dynamischer Geschäftsbeziehungen des Anwendungsunternehmens zu antizipieren und mit adäquaten Schnittstellenkonzepten vorzubereiten. Die Prinzipien der Unabhängigkeit vom Produkt und vom Wachstum besagen, dass Unternehmen nicht auf die Herstellung eines bestimmten Produktes fixiert sein dürfen (Ziel ist die Erhaltung der Lebensfähigkeit) und dass überlebensfähige Systeme so gestaltet sein müssen, dass sie bei Wachstum und auch bei quantitativem Nullwachstum weiter funktionieren. Beispiele der Praxis haben gezeigt, dass Unternehmen unter Umständen ihr Leistungsangebot komplett wandeln müssen, um weiter existieren zu können. Da diese Prozesse jedoch in relativ langen Zeitabschnitten ablaufen, ist eine Antizipation im ES-Projekt nur begrenzt möglich und nötig. Grundsätzlich gilt aber auch hier die Forderung nach flexibler Anpassbarkeit von Datenstrukturen und Funktionalität im Enterprise System, um Veränderungen des Marktes folgen zu können. Technisch wird Wachstum i.S. von wachsenden Leistungsanforderungen relativ einfach mit skalierbaren Enterprise Systems Rechnung getragen. Für die Implementierung eines Enterprise System im Rahmen eines ES-Projektes ist das Prinzip der spontanen Ordnung von besonderer Bedeutung. Es besagt, dass sich Systeme 458 Vgl. Ebenda, S. 387. Lebensfähigkeitsorientierung als Basis der Wissenskoordination in ES-Projekten 106 nicht durch eindeutige, rational geltende Ordnungen erklären und gestalten lassen, sondern dynamisch entwickeln und dass aus dem dynamischen Verhalten von sozialen Systemen spontane Ordnungen entstehen.459 Das bedeutet für ein ES-Projekt ein Risikopotenzial, wenn die Homöostasestörung ‚ES-Projekt’ im Rahmen eines starken Bedürfnisses nach Homöostase abgewickelt wird und mögliche Verbesserungspotenziale im Rahmen von Dämpfungsprozessen verhindert werden. Zum Verhalten während der Intervention ‚ES-Projekt’ sind Selbstreferentialität und Trägheit als Merkmale sozialer Systeme zu beachten.460 Komplexe soziale Systeme sind stark auf sich selbst fokussiert (autopoietisch). Veränderungen, die im ES-Projekt angestoßen werden, sind prinzipiell erst einmal Störungen der Homöostase im System. Ihre Nachhaltigkeit ist nicht gesichert.461 Dies steht den Anforderungen an die Effizienzverbesserung der Geschäftsprozessbearbeitung entgegen, die als einer der wichtigsten Nutzenaspekte von Enterprise Systems gilt und die von längerfristig gültigen Geschäftsstrukturen ausgeht. Für ES-Projekte impliziert dies die noch höhere Priorisierung von Flexibilität und Autonomie. Anwendungssysteme sind dann immer ein Kompromiss zwischen der Behinderung autopoietisch begründeter Organisationsentwicklung und der Generierung von Nutzen aus der Standardisierung und längerfristigen Verfestigung von Organisationsstrukturen im Enterprise System.462 Hier kommt auch das Prinzip des biologischen Grunddesigns zum tragen, das besagt, dass künstliche Systeme mit natürlichen Prozessen und Strukturen sozialer Systeme im Einklang stehen müssen. Das betrifft im Diskursbereich die Organisation von Unternehmen463 und das Verhalten von Unternehmen im Interventionsfall. Unternehmenssysteme sind i.d.R. komplex. Akzeptiert man Selbstorganisation als Mittel der Komplexitätsbewältigung müssen unternehmensweite Anwendungssysteme wie Enterprise Systems auf selbstorganisierende Strukturen ausgerichtet sein. So finden z.B. Varietätsausgleiche in jedem Fall statt, mit oder ohne Anwendungssystem.464 Enterprise Systems müssen deren gezielten und reibungslosen Ablauf unterstützen, vor allem durch entsprechende Gestaltung von Varietätsverstärkern und -dämpfern.465 3.1.2.2.2 Spezielle Gestaltungs- und Anwendungsprinzipien des VSM Neben den genannten allgemeinen systemischen Prinzipien sind spezielle Gestaltungs- und Anwendungsprinzipien lebensfähiger Systeme für ES-Projekte gültig. MALIK hat sechs Gestaltungs- und Anwendungsprinzipien für lebensfähige Systeme definiert, die im Folgenden für lebensfähigkeitsorientierte Enterprise Systems diskutiert werden.466 459 Vgl. Ebenda, S. 38ff. Vgl. Willke, 1999, Systemtheorie II, S. 72. 461 Vgl. Ebenda, S. 77. 462 Vgl. Schuhmann, 1991, Informations-Management, S. 93. 463 Ohne Unterscheidung ob diese formal oder informal ist, gemeint ist die gelebte Struktur. 464 Vgl. das erste Organisationsprinzip des VSM. 465 Vgl. Beer, 1979, The Heart, S. 92. 466 Vgl. Malik, 1999, Strategie, S. 467. 460 Lebensfähigkeitsorientierung als Basis der Wissenskoordination in ES-Projekten 107 Prinzip der fünf Subsysteme Das Prinzip der fünf Subsysteme besagt, dass jedes lebensfähige System die Meta-Strukturen des VSM aufweist. Dabei sind unterschiedliche Entwicklungsstadien möglich, d.h., dass die Homöostasefunktionen des VSM zwar immer beobachtbar sein müssen, jedoch nur rudimentär ausgeprägt sein können und sich dann weiterentwickeln. Im ES-Projekt sind diese Strukturen zu identifizieren, zu gestalten und im Enterprise System abzubilden. Das lebensfähigkeitsorientierte ES-Projekt als Element des organisationalen Lernens postuliert dann die integrierte Gestaltung des sozialen Systems ‚Anwendungsunternehmen’ und des technischen Systems ‚Enterprise System’ mit dem VSM als organisationalem Referenzmodell.467 Die Umsetzung des Prinzips der fünf Subsysteme im lebensfähigkeitsorientierten ES-Projekt erfordert eine initiale Ausrichtung des Anwendungsunternehmens auf die Strukturen des VSM. Danach sind die konkreten Ausprägungen der Homöostaten und Homöostasebeziehungen unternehmensspezifisch zu gestalten. Prinzipien der Konnektivität und Interaktion der fünf Subsysteme Die Prinzipien der Konnektivität und Interaktion der fünf Subsysteme besagen, dass die Subsysteme eines Unternehmens so miteinander verbunden sein sollen und miteinander interagieren sollen, dass ein höchstmögliches Maß an Kohäsion und Flexibilität erreicht wird. Es ist ein wesentliches Ziel des ES-Projektes, die natürlichen Interaktionsbeziehungen im Unternehmenssystem nicht zu behindern. Das VSM-Konzept beschreibt entsprechende Gestaltungen der Interaktionsbeziehungen zwischen den Subsystemen bzw. Homöostaten auf und zwischen den Rekursionsebenen, die als Informationskreisläufe in Homöostasebeziehungen definiert sind.468 Das Prinzip des Managements als laufende Homöostaseerhaltung erfordert dann zum ersten sehr zeitnahe Daten, zum zweiten die Fähigkeit zur raschen Interpretation der Daten und zum dritten die Fähigkeit zur entsprechenden Ableitung von Maßnahmen zur Homöostasesicherung. Enterprise Systems können aufgrund ihrer datenmäßigen und funktionalen Integration solche Informationskreisläufe im Rahmen eines organisationalen Gesamtkonzeptes (z.B. Berichtsorganisation mit Feedbackkonzept) umsetzen und Rekursionsebenen und Subsysteme integrieren.469 Die VSM-Struktur gibt dazu ein komplexes Schnittstellenkonzept vor.470 Die übersichtlichen Beziehungen im VSM-Referenzmodell ermöglichen jedoch nur auf den ersten Blick eine einfache Informationsflussanalyse, denn jedes System 1 ist „ein vielfältig verknüpftes Netzwerk, das von ganzen Bündeln von Inputkanälen gespeist bzw. Outputkanälen verlassen wird“.471 Durch die personale und institutio467 Vgl. Schwarz, 2000, ERP-Standardsoftware, S. 99. Vgl. z.B. Beer, 1979, The Heart, S. 345, 347, 348, 353. 469 Vgl. Kruse, 1998, Beer's Modell, S. 166. 470 Vgl. Herring, 2002, Viable Software, S. 94; Holten, 1999, Entwicklung, S. 215f; Espejo, Bowling, Hoverstadt 1999, The viable system model, S. 674ff. 471 Malik, 1999, Strategie, S. 116. 468 Lebensfähigkeitsorientierung als Basis der Wissenskoordination in ES-Projekten 108 nelle Fragmentierung der VSM-Funktionen in einer Organisation sind diese Beziehungen sehr komplex. Entscheidend ist die Identifizierung der grundsätzlichen und für die Unternehmenskommunikation wichtigsten Kanäle, die Kandidaten für die Automatisierung von Informationsgenerierung, -übermittlung und -interpretation in einem Enterprise System sind. Voraussetzung für Kommunikation ist die ausreichende Informationsvermittlungskapazität der Informationskanäle, was BEER im zweiten Organisationsprinzip zum VSM definiert. Die Existenz verschiedener, autonomer Teilsysteme bedeutet die Existenz verschiedener ‚Sprachen’ und Kulturen.472 Das gilt auch für Bereiche ein und desselben Unternehmens.473 Z.B. erfordert die Abwicklung von Leistungen eines Monteurs der Instandhaltung neben der Abrechnung die Übertragung von zusätzlichen Daten an seine Hömöostaten (z.B. die kaufmännische Auftragsabrechnungsabteilung und das Instandhaltungsmanagement), wenn der Instandhaltungsauftrag aufgrund widriger Umstände nicht standardmäßig abgelaufen ist. Wenn das Rückmelde-Informationssystem solche Informationen nicht aufnehmen kann (z.B. auch für Zwecke des Wissensmanagements) oder die Eingabe von Informationen in ein Enterprise System so kompliziert ist, dass sie unverhältnismäßig lange dauert, verfügt diese Software nicht über die notwendige Kanalkapazität. Es muss die ‚Sprachen’ aller Systeme 1 verstehen können, das Ziel einer ‚Einheitssprache’ im Unternehmen ist jedoch nicht notwendig.474 Abbildung 30 zeigt eine auf Homöostasebeziehungen ausgerichtete konzeptionelle Benutzerführung für ein lebensfähigkeitsorientiertes Enterprise System. Im Mittelpunkt der Anwendung des Enterprise System steht immer eine konkrete Regelungsaufgabe (Homöostasebeziehung) einer bestimmten Rekursionsebene (Rekursionsebene Y in Abbildung 30) - eingeordnet in deren Beziehungen zu über- und untergeordneten Rekursionsebenen (Rekursionsebene X und Z in Abbildung 30). Als Beispiel dient die Aufgabe der Aufrechterhaltung der Funktionsfähigkeit eines Rohrleitungsnetzes durch ein Störungsteam eines Versorgungsunternehmens. Das Enterprise System informiert die Homöostaseverantwortlichen über aktuelle Ausprägungen der Stabilitätskriterien und stellt Instrumente (ES-Funktionalität) zur operativen Homöostasesicherung zur Verfügung (A). Die Homöostasebeziehung ist in Kohäsionsund Koordinationsprozesse des Gesamtsystems eingebettet, die auch durch Funktionalität des Enterprise System unterstützt werden. Das betrifft die Verbindungen zu untergeordneten Rekursionsebenen (B, hier z.B. Monteure als kleinstes autonomes System), Verbindungen zu übergeordneten Rekursionsebenen bzw. zum Meta-Management (C und D, hier z.B. zum Bereich Anlagenmanagement mit Standardkommunikation und Sofortmeldungen) und Verbindungen zu operativen Stabilisierungsfunktionen (E, hier z.B. die Materialbeschaffung). 472 Vgl. Skribot, 1999, Strategische Systemgestaltung, S. 136 mit Verweis auf Luhmann, 1998, Die Gesellschaft, S. 748. Vgl. Skribot, 1999, Strategische Systemgestaltung, S. 169. 474 Vgl. Beer, 1979, The Heart, S. 344. 473 109 Lebensfähigkeitsorientierung als Basis der Wissenskoordination in ES-Projekten Regelungsaufgabe: Leitungsnetz verfügbar halten Ergebnispläne Budgetverwaltung Kostenstellenverwaltung ... Sofortmeldungen (System 3*) Rekursionsebene X +1 Revisionsmeldungen Qualitätsprobleme Mitarbeiterzufriedenheit ... (C) (D) Kommunikation mit dem Anlagenmanagement zentrale Befehlsachse, operative Stabilisierung, Zeit- und Stabilitätskriterien Leitungsnetz Rekursionsebene Y Varietätsdämpferund Verstärker: Objektverwaltung Basisdatenverwaltung Auftragsplanung Auftragssteuerung Kostenabrechnung (System 2, Koordination) Störungsteam (A) Bestellwesen Personalverwaltung Ersatzteilwesen ... (E) Kommunikation mit den Monteuren Arbeitsaufträge Rückmeldungen ... (B) Rekursionsebene Z 1 Abbildung 30: Konzeptionelle Anwenderführung eines lebensfähigkeitsorientierten Enterprise System am Beispiel einer Regelungsaufgabe in einem Versorgungsunternehmen Der Konflikt zwischen gewünschter Autonomie der Leistungsbereiche und zentraler Einflussnahme und Überwachung wird damit im Enterprise System thematisiert. Die in ESProjekten oft beobachtbare Kluft zwischen Wertschöpfungsfunktionen und Verwaltungssowie Steuerungsfunktionen kann dann verkleinert werden, wenn die Notwendigkeit der nicht direkt wertschöpfenden Funktionen (die System-2 bis 5-Funktionen des VSM) als Antioszillatoren immer deutlich bleibt. Eine derartige Benutzerführung erhält die Transparenz der Gesamtzusammenhänge der Unternehmensaktivitäten innerhalb der Erfahrungswelt der Mitarbeiter. Denn die operative Ausführung der Unternehmensfunktionen ist eben nicht prozessorientiert sondern vor allem homöostaseorientiert. Die direkte Fokussierung konkreter Regelungsaufgaben entspricht dem Autonomieprinzip des VSM. Sie erleichtert die Einbeziehung der Software in die tägliche Arbeitsaufgabe, da der eigene Bereich nicht erst in ‚systemfremden’ Funktionen des Enterprise System gefunden werden muss, z.B. der eigene 110 Lebensfähigkeitsorientierung als Basis der Wissenskoordination in ES-Projekten Geschäftsbereich in der Beschaffungsfunktion475, sondern der Einstieg über ein Modell des eigenen Aktivitätssystems erfolgt. Für die funktionale Implementierung der Interaktionsbeziehungen des VSM im Enterprise System können die im VSM definierten sechs Informationskanaltypen476 als Funktionstypen Anwendung finden, d.h. als geeignete Standardisierung für die Abbildung der Homöostasefunktionen in der Funktionalität im Enterprise System (siehe Abbildung 31). Varietätsverstärker Informationskanaltypen Varietätsblock A (höhere Varietät): Zustandsvarietät I. Intervention II. Ressourcenaushandlung III. Interaktion zwischen Leistungsbereichen IV. Interaktion mit Umwelt V. Koordination VI. Monitoring Varietätsblock B (niedrigere Varietät): Beobachtungsund Steuerungsvarietät Varietätsdämpfer Abbildung 31: Funktionstypen für Funktionen im Enterprise System I. Interventionen durch das Unternehmensmanagement in die Leistungsbereiche (Zentrale Befehlsachse): Diese Interaktionen finden in Richtung der Leistungsbereiche statt. Es handelt sich um Handlungsanweisungen, die nicht verhandelt werden, z.B. Sicherheitsvorschriften und Arbeitsanweisungen.477 Entscheidungen werden gefällt und dann ‚nach unten’ übermit- telt bzw. kommuniziert. II. Ressourcenaushandlung zwischen Unternehmensmanagement und Leistungsbereichen: Diese Kommunikation entsteht aus dem im VSM-Konzept definierten Aushandlungsprozess für die Ressourcenverteilung im Unternehmen.478 BEER geht hier von einer kombinierten Top-Down-Buttom-Up-Planung aus.479 Enterprise Systems unterstützen dabei den Zugriff 475 Diesem Problem wird in der Praxis bereits begegnet, indem z.B. aus dem Benutzerstamm die organisationale Zuordnung eines Sachbearbeiters erkannt wird und Felder in Masken des Enterprise System vorbelegt werden können. 476 Vgl. Beer, 1985, Diagnosing, S. 83; Beer, 1981, Brain, S. 159ff; Espejo, Bowling, Hoverstadt 1999, The viable system model, S. 675f. 477 Vgl. zum Prinzip der ‚Intervention rules’ Beer, 1985, Diagnosing, S. 87. 478 Vgl. zum Prinzip des ‚Ressources accountability loop’ Ebenda, S. 87. 479 Auch wenn man im Unternehmen eine Top-Down Planung postuliert, führen gibt es häufig Rückkopplungen im Planungsprozess, die de facto zu einem Top-Down-Buttom-Up Planungsprozess führen. Lebensfähigkeitsorientierung als Basis der Wissenskoordination in ES-Projekten 111 auf integrierte und konsistente Plan- und Ist-Daten, was die Varietätskapazität des planenden operativen und strategischen Managements erhöht. Das operative Management erhält z.B. Informationen über definierte Absatzziele, die zu Leistungszielen führen. Das strategische Management erhält einen Überblick über die tatsächlich im Unternehmen zur Verfügung stehenden Ressourcen. Im Enterprise System standardisierte Ressourcendefinitionen und Planungsfunktionen dämpfen die Zustandsvarietät der Leistungsbereiche, z.B. verringern einheitliche Materialnummern die Komplexität der Managementaufgabe. III. Interaktionen zwischen Leistungsbereichen: Dieser Interaktionstyp ergibt sich aus Wertschöpfungsbeziehungen zwischen Leistungsbereichen. Diese Beziehungen liegen vor, wenn sich Leistungsbereiche Ressourcen teilen, wenn Überschneidungen ihrer fokussierten Umwelt vorliegen (z.B. gemeinsame Marktsegmente) und wenn Lieferanten-KundenVerhältnisse (Weiterleitung von Zwischenprodukten und entsprechenden Informationen) in einer Wertschöpfungskette vorliegen.480 Entsprechende Funktionen im Enterprise System sind wiederum varietätsverstärkender und -dämpfender Art. Z.B. erhöht der Echtzeitzugriff auf Fertigstellungsinformationen im Enterprise System in Lieferanten-Kunden-Beziehungen die Varietätskapazität des nachfolgenden Leistungsbereiches. Standardisierungen von Schnittstellen, Materialspezifikationen etc. dämpfen die Varietät der Leistungsbeziehungen. IV. Interaktionen in den Umwelten der Leistungsbereiche: Diese Beziehungen entstehen aufgrund sich überlappender Teilumwelten der Leistungsbereiche, z.B. aufgrund gemeinsamer Märkte.481 Die Aktivitäten der autonomen Systeme 1 wirken dann indirekt aufeinander, indem sie in einer gemeinsamen Umwelt agieren und daraus Wirkungen auf jeweils andere Systeme 1 entstehen. Dies ist der Fall, wenn z.B. der Investmentbereich (B in Abbildung 32) eines Finanzdienstleisters eine Marketingaktion im selben Kundensegment vornimmt, das auch dessen Versicherungs- (A) und Girobereich (C) fokussieren (siehe Abbildung 32). Die Marketingaktion führt ggf. zu Anfragen von Kunden im Versicherungs- und Girobereich (z.B. zu individuellen Finanzkonzepten), die entweder im Rahmen des operativen Oszillationsmanagements der System_2-Funktion zwischen den Leistungsbereichen abgestimmt beantwortet oder von einer System_3-Funktion koordiniert werden müssen. Hier bietet z.B. die Funktionalität eines Customer Relationship Management (CRM)-Moduls von Enterprise Systems varietätsverstärkende und -dämpfende Funktionen an. Varietätsverstärkende Funktionen sind hier das Aktivitäten- und Kontaktmanagement und das Territory Management. Die Strukturierung und Eingrenzung von Absatzgebieten und die Definition von Kundenzielgruppen wirkt varietätsdämpfend. Funktionen zur Aufbereitung von Kundenkontakten erhöhen die Varietätskapazität des Managements. 480 481 Vgl. Beer, 1985, Diagnosing, S. 58f. Vgl. auch Ebenda, S. 56, 63ff. 112 Lebensfähigkeitsorientierung als Basis der Wissenskoordination in ES-Projekten Versicherungsmarkt Versicherungsbereich Investmentmarkt Wirkungen der Marketingaktion Marketingaktion Investmentbereich Giromarkt Girobereich Feedback (System_2-Funktion) Abbildung 32: Wirkungen über die Umwelt482 V. Koordination der Leistungsbereiche durch das Unternehmensmanagement: Aus den Beziehungen der Leistungsbereiche untereinander und durch Überschneidungen von fokussierten Umwelten ergeben sich Oszillationen, die zu dämpfen sind.483 Diese operative, dezentrale Koordination erfolgt z.B. in einem Versorgungsunternehmen im Rahmen des Produktions- und Instandhaltungscontrollings.484 Varietätsverstärkende und -dämpfende Wirkungen des lebensfähigkeitsorientierten Enterprise System ergeben sich im Rahmen des Instandhaltungscontrollings z.B. durch Norm-Zeiten, die zu Instandhaltungsaufgaben hinter- legt sind und die Ist-Zeiten gegenübergestellt werden können. VI. Monitoring der Leistungsbereiche durch das Unternehmensmanagement: Dieser Kommunikationstyp entsteht aus der notwendigen direkten Information über Ausnahmesituationen in den Leistungsbereichen an das mittlere und obere Management ohne Filterung durch das operative Management.485 Hier hat ES-Funktionalität vor allem varietätsverstärkende Wirkung für das Management, indem sie dessen Kapazität zur Informationsselektion und interpretation erhöht. Business Intelligence-Funktionen, die Informationen aus dem Enterprise System und anderen Datenquellen (ggf. in Echtzeit) beschaffen, aufbereiten und präsentieren, verringern den Zeitbedarf für die Informationsbeschaffung und erhöhen damit das Zeit482 adaptiert nach Ebenda, S. 65 Vgl. Ebenda, S. 65ff. 484 Vgl. für einen Vorschlag zentraler/dezentraler Organisation der Homöostasefunktionen Herold, 1991, Ein Vorgehensmodell, S. 223f. 485 Es handelt sich hier um die 3*-Funktion. 483 113 Lebensfähigkeitsorientierung als Basis der Wissenskoordination in ES-Projekten budget für die eigentliche Kernaufgabe, die Analyse und Interpretation der Unternehmensdaten. Prinzip der Strukturvollständigkeit Das Prinzip der Strukturvollständigkeit als weiteres spezifisches Gestaltungs- und Anwendungsprinzip lebensfähiger Systeme besagt, dass die VSM-Struktur auf allen Rekursionsebenen eines Gesamtsystems zu etablieren ist.486 Das Prinzip der Strukturvollständigkeit erfordert dann die Abbildung der VSM-Struktur eines Anwendungsunternehmens in einem Enterprise System für alle Subsysteme über alle Rekursionsebenen (siehe Abbildung 33), wenn ein Enterprise System wesentliches Instrument für die Umsetzung des CybersynKonzeptes sein soll. 5: Politik Ergebnispläne Budgetverwaltung Kostenstellenverwaltung ... Sofortmeldungen (System 3*) Rekursionsebene X +1 Revisionsmeldungen Qualitätsprobleme Mitarbeiterzufriedenheit ... Kommunikation mit dem Anlagenmanagement zentrale Befehlsachse, operative Stabilisierung Zeit- und Stabilitätskriterien 4: Strategie Rekursionsebene X Kostenabrechnung (System 2, Koordination) Objektverwaltung Basisdatenverwaltung Auftragsplanung Auftragssteuerung Bestellwesen Personalverwaltung Ersatzteilwesen ... Umwelt Kommunikation mit den Monteuren 3: Ressourcenverteilung 3*: Audit Ergebnispläne Budgetverwaltung Kostenstellenverwaltung ... Sofortmeldungen (System 3*) Rekursionsebene X +1 Revisionsmeldungen Qualitätsprobleme Mitarbeiterzufriedenheit ... (C) Arbeitsaufträge Rückmeldungen ... Rekursionsebene X -1 2: Koordination (D) Kommunikation mit dem Anlagenmanagement zentrale Befehlsachse, lokales 1 a: Management Leistung operative Stabilisierung Zeit- und Stabilitätskriterien Leitungsnetz Rekursionsebene X Varietätsdämpferund Verstärker: Objektverwaltung Basisdatenverwaltung Auftragsplanung Auftragssteuerung Kostenabrechnung (System 2, Koordination) Störungsteam (A) Detaillierung / Rekursion Bestellwesen Personalverwaltung Ersatzteilwesen ... Arbeitsaufträge Rückmeldungen ... (B) Rekursionsebene X -1 Sofortmeldungen (System 3*) Revisionsmeldungen Qualitätsprobleme Mitarbeiterzufriedenheit ... lokales zentrale Befehlsachse, Anlagenbau Varietätsdämpferund Verstärker: Kostenabrechnung (System 2, Koordination) Objektverwaltung Basisdatenverwaltung Auftragsplanung Auftragssteuerung Bestellwesen Personalverwaltung Ersatzteilwesen ... Kommunikation mit dem Anlagenmanagement zentrale Befehlsachse, operative Stabilisierung Zeit- und Stabilitätskriterien 4: Strategie operative Stabilisierung Zeit- und Stabilitätskriterien Rekursionsebene X Sofortmeldungen (System 3*) Revisionsmeldungen Qualitätsprobleme Mitarbeiterzufriedenheit ... Rekursionsebene X +1 1 b: Management Leistung Rekursionsebene X +1 Ergebnispläne Budgetverwaltung Kostenstellenverwaltung ... 5: Politik Ergebnispläne Budgetverwaltung Kostenstellenverwaltung ... 3*: Audit 3: Ressourcenverteilung Rekursionsebene X -1 Arbeitsaufträge Rückmeldungen ... Kostenabrechnung (System 2, Koordination) Objektverwaltung Basisdatenverwaltung Auftragsplanung Auftragssteuerung Rekursionsebene X Umwelt Teilumwelten (E) Kommunikation mit den Monteuren Bestellwesen Personalverwaltung Ersatzteilwesen ... Kommunikation mit den Monteuren Arbeitsaufträge Rückmeldungen ... 2: Koordination Rekursionsebene X -1 Ergebnispläne Budgetverwaltung Kostenstellenverwaltung ... Sofortmeldungen (System 3*) 1 c: Leistung Rekursionsebene X +1 Revisionsmeldungen Qualitätsprobleme Mitarbeiterzufriedenheit ... Stabilitätskriterien Rekursionsebene X Varietätsdämpferund Verstärker: lokales Management zentrale Befehlsachse, operative Stabilisierung Zeit- und Kostenabrechnung (System 2, Koordination) Objektverwaltung Basisdatenverwaltung Auftragsplanung Auftragssteuerung Bestellwesen Personalverwaltung Ersatzteilwesen ... Arbeitsaufträge Rückmeldungen ... Rekursionsebene X -1 1: Mgt. Leistung Rekursionsebene X +1 1: Mgt. Leistung Rekursionsebene X Ergebnispläne Budgetverwaltung Kostenstellenverwaltung ... Sofortmeldungen (System 3*) Revisionsmeldungen Qualitätsprobleme Mitarbeiterzufriedenheit ... operative Stabilisierung Zeit- und Stabilitätskriterien Varietätsdämpferund Verstärker: 1: Mgt. Leistung zentrale Befehlsachse, Kostenabrechnung (System 2, Koordination) Objektverwaltung Basisdatenverwaltung Auftragsplanung Auftragssteuerung Bestellwesen Personalverwaltung Ersatzteilwesen ... Arbeitsaufträge Rückmeldungen ... Rekursionsebene X -1 Abbildung 33: Strukturvollständigkeit - Cybersyn ES für alle Subsysteme Dabei ist zu berücksichtigen, dass die Funktionalität des Enterprise System für die verschiedenen Benutzer(gruppen) spezifisch zu gestalten ist, da z.B. die Systeme 3 verschiedener Rekursionsebenen zwar prinzipiell die gleiche Funktion haben, jedoch unterschiedliche Informationsbedarfe aufweisen.487 Diese Anforderung ist durch eine Portalkomponente eines 486 487 Vgl. Malik, 1999, Strategie, S. 459. Vgl. Schuhmann, 1991, Informations-Management, S. 46. Lebensfähigkeitsorientierung als Basis der Wissenskoordination in ES-Projekten 114 Enterprise System realisierbar, die für jede Homöostasebeziehung auf jeder Rekursionsebene Informationsobjekte aus dem Enterprise System und anderen Anwendungen integriert. Die Entwicklung solcher neuer, unternehmensweit relevanter Strukturen und Methoden, ihre Publikation, Verbreitung und Integration in die geteilten mentalen Modelle im Anwendungsunternehmen ist nur schrittweise über längere Zeiträume erreichbar. Das ES-Projekt ist daher ein komplexer, längerfristiger Veränderungsprozess, der Strukturvollständigkeit als strategisches Ziel hat. Prinzip der relativen Autonomie Das Prinzip der relativen Autonomie besagt, dass die Systeme 1 eines Gesamtsystems Verhaltensfreiheit besitzen, jedoch nur soweit, wie die Kohäsion des Gesamtsystems erhalten bleibt.488 Die Autonomie von Leistungsbereichen eines Unternehmens erschwert aber die Implementierung homogener DV-Strukturen. Das Autonomieprinzip steht hier dem Anspruch von Integration und Transparenz konkurrierend gegenüber. Die Spezifika der Rekursion lebensfähiger Systeme und die Spezifik von Geschäftsprozessen innerhalb von Leistungsbereichen489 erfordern daher die Abbildung individueller, d.h. teilsystemspezifischer Planungs- und Kontrollprozesse, die sich in einen dynamischen Lenkungsrahmen einordnen lassen.490 Jede Führungsebene muss nach SCHUHMANN Stabilitätskriterien formulieren, die auch Grundlage für die Gestaltung von Informationssystemen sind. Das sind:491 1. die kritischen endogenen und exogenen Erfolgsfaktoren (normativ, strategisch und operativ), 2. der wünschenswerte Output einer Leistungseinheit (Menge, Qualität, Kosten, Zeit), 3. Stabilitätskriterien und Abweichungsgrößen, 4. Eingriffsituationen und deren Ausgestaltung. Die Beziehungen zwischen den Homöostaten einer Rekursionsstufe und zwischen Rekursionsstufen eines Systems sowie zur Umwelt im VSM-Modell führen zu einem spezifischen kybernetischen Planungs- und Kontrollprozess, der auf Regulierung von Einzelzielen im Sinne des Gesamtsystems ausgerichtet ist.492 Basierend auf der Prämisse, dass Dynamik natürliche Determinante von Planung ist,493 beschreibt BEER die Planungs- und Kontrollprozesse von Unternehmenssystemen kybernetisch als kontinuierlich ineinander greifende Regelkreise.494 Entsprechende Beziehungen bestehen zwischen Rekursionsebenen und zwischen Systemfunktionen. So führt z.B. eine Planungsvorgabe einer System_3-Funktion auf 488 Vgl. Malik, 1999, Strategie, S. 103ff. Vgl. Bititci, Turner, Ball, 1999, The viable business structure ,S. 197. 490 Vgl. Beer, 1979, The Heart, S. 340. 491 Vgl. Schuhmann, 1991, Informations-Management, S. 99. 492 Vgl. Beer, 1979, The Heart, S. 335ff, 351. 493 Vgl. Ebenda, S. 342. 494 Vgl. Ebenda, S. 345, 347, 348, 353. 489 Lebensfähigkeitsorientierung als Basis der Wissenskoordination in ES-Projekten 115 Rekursionsebene X automatisch zu Planungsaktivitäten in einer System_1-Funktion, d.h. in dessen Subsystemen 3 bis 5 auf Rekursionsebene Y, was wiederum Planung in der System_1-Funktion von Rekursionsebene Z (d.h. in den Subsystemen 3 bis 5 der Rekursionsebene Z) nach sich zieht usw.495 Die Einführung einer einheitlichen integrierten betriebswirtschaftlichen Standardsoftware kann auf der einen Seite die Umsetzung dieses Anspruches überhaupt erst ermöglichen. Sie kann auf der anderen Seite aber auch ein zu starker Eingriff in die Autonomie der Leistungsbereiche und deren operative Administrations- und Dispositionsaufgaben sein, wenn sie so die notwendige Flexibilität des Anwendungsunternehmens zu stark beschränkt. Heterogene DV-Strukturen müssen nicht zwangsläufig der Systemstabilität und Lebensfähigkeit eines Unternehmens schaden. Aus diesem Grund lässt sich auch der Integrationsnutzen von Enterprise Systems nicht umfassend quantifizieren.496 Kosteneinsparungen durch Enterprise Systems sind häufig nur punktuell messbar. Hohe Investitionskosten und Organisationskosten für ES-Projekte, d.h. Kosten aus der mentalen Integration des Enterprise System im Anwendungsunternehmen, können einen Rentabilitätszeitpunkt weit in die Zukunft verschieben. Jedoch kann das ES-Projekt bzw. das Enterprise System als unverzichtbares Kohäsionselement im Rahmen der ständig wirkenden Veränderung der Autonomie der Leistungsbereiche in Abhängigkeit von der jeweiligen Kohäsion des Gesamtsystems497 begriffen und vermittelt werden.498 Prinzip der Viabilität Das Prinzip der Viabilität besagt, dass Systeme nach dem Kriterium der Lebensfähigkeit, d.h. zur dauerhaften Existenzsicherung in einer Umwelt, gestaltet werden sollen indem man ihnen eine adäquate Organisations- und Ressourcenstruktur gibt.499 Enterprise Systems können hier z.B. als notwendige Voraussetzung der Lebensfähigkeit angesehen werden, wenn in komplexen Organisationen die vom Markt geforderte Geschwindigkeit der Informationsverarbeitung nur mit integrierten Informationssystemen realisierbar ist. 3.1.2.3 Homöostasebeziehungen als Wissensaktivitätssysteme in ES-Projekten Aus den Homöostasefunktionen und Homöostasebeziehungen eines Unternehmens lassen sich unter Berücksichtigung der Strukturen von Wissensaktivitätssystemen Wissensprozesse ableiten und für die Wissenskoordination nutzbar machen indem relevantes Wissen und seine organisationale Verankerung identifiziert und durch organisationale Gestaltung in seiner Entwicklung gefördert wird.500 Die Wissensprozesse ergeben sich aus den im VSM 495 Vgl. zum Konzept der aktiven Benutzerbenachrichtigung Mertens, Griese, 2000, Integrierte Informationsverarbeitung, S. 5; Knobloch, 2002, Ein Bezugsrahmen, S. 17. 496 Vgl. Mauterer, 2002, Der Nutzen, S. 45ff; Linß, 1995, Integrationsabhängige Nutzeffekte, S. 54f. 497 Vgl. Malik, 1999, Strategie, S. 106. 498 Vgl. Kawalek, Wastell, 1999, A Case Study, S. 30f. 499 Vgl. Holten, 1999, Entwicklung, S. 182. 500 Vgl. Achterbergh, Vriens, 2002, Managing, S. 230, 237. 116 Lebensfähigkeitsorientierung als Basis der Wissenskoordination in ES-Projekten definierten Maßnahmen der gesamtsystemorientierten Homöostaseerhaltung, d.h., Wissen im Anwendungsunternehmen bzw. im Beratungssystem muss dahingehend koordiniert sein, dass sowohl einzelne Homöostasefunktionen als auch die Gesamtsystemstabilität abgesichert werden können. Z.B. wird Wissen zur Gestaltung der Unterstützung des operativen Controlling durch ein Enterprise System aus der Diskussion in mehreren System 2- und 3Funktionen verschiedener autonomer Teilsysteme entwickelt. Das Konstrukt des Wissensaktivitätssystems erfährt durch diese Herangehensweise eine Operationalisierung und Spezifizierung, während die Elemente des VSM ‚sozialisiert’ werden, indem eine erweiterte Kontextbetrachtung stattfindet (siehe Abbildung 34). Instrumente Sozialisierung Homöostaten des VSM Wissens- Aktivität Synchronisation aktivitätssystem Operationalisierung Akteure Varietätsverstärker Input-Transducer Varietätsblock A (higher Variety) Regeln soziale Gemeinschaft Zustandsvarietät Output-Transducer Varietätsblock B (lower Varity) Stabilitätskriterien Rollen Beobachtungs- und Steuerungsvarietät Output-Transducer Input-Transducer Homöostasebeziehungen im VSM Varietätsdämpfer Abbildung 34: VSM-Funktion als Wissensaktivitätssystem Die Diskussion von Homöostasebeziehungen als Wissensaktivitätssysteme ist damit auf der einen Seite nicht auf betriebswirtschaftliche Funktionen reduziert, sie ermöglicht ebenfalls die Diskussion autopoietischer Prozesse in einem ES-Projekt, die sich aus der Intervention eines ES-Projektes zu einer Homöostasebeziehung ergeben. Die Wissens- und Projektperspektive verändert auf der anderen Seite die Sicht auf Teilsysteme nach dem VSM-Konzept: „Wo man sich früher die Frage stellen musste, was alles System 1 sein kann und was nicht, ist nun zu beantworten, was alles für eine autopoietische Einheit in Frage kommt.“501 Hier verdeutlicht die Wissensperspektive auch eine Problemstellung, die im VSM-Konzept bekannt ist und in ES-Projekten immer wieder beobachtet werden kann: Bereiche, wie das 501 Skribot, 1999, Strategische Systemgestaltung, S. 250. Lebensfähigkeitsorientierung als Basis der Wissenskoordination in ES-Projekten 117 Rechnungswesen und die IT-Abteilung sind keine lebensfähigen Teilsysteme502, jedoch bilden sie aufgrund etablierter autopoietischer Prozesse Wissensaktivitätssysteme, die im ESProjekt zu berücksichtigen sind. In ES-Projekten liegen zudem durch personelle Überschneidungen bei der Ausführung von Homöostasefunktionen im Anwendungsunternehmen und durch die Intervention externer Berater sich überschneidende Wissensaktivitätssysteme vor503, sowohl in der Ausgangssituation eines Projektes als auch im weiteren Verlauf. Relevantes ES-Projektwissen liegt in unterschiedlichen Rekursionsebenen und Fachfunktionen vor. Homöostasefunktionen einer höheren Rekursionsebene finden sich in mehreren Wissensaktivitätssystemen niedrigerer Rekursionsebenen wieder, da sie mit diesen spezifische Kommunikation pflegen, oder Personen sind Mitglieder mehrerer Homöostasefunktionen. Auch wenn Agierende in einer gemeinsamen Organisation wirken, sind ihre Wissensstrukturen zum Teil sehr verschieden.504 Für das ES-Projekt relevantes Wissen ist nicht immer durch offizielle Organigramme und Prozessbeschreibungen zu verorten.505 Für das ES-Projekt wesentliche Steuerungsmechanismen können in informellen Strukturen verborgen sein und somit nicht nur den externen Beratern, sondern auch den Mitarbeitern des Anwendungsunternehmens unbekannt sein. Nicht selten kristallisieren sich im Verlauf von ES-Projekten die wirklichen Kenner und Stützen des Anwendungsunternehmens heraus. BITITCI/TURNER versuchen an dieser Stelle, mit dem Ansatz der ‚viable business structure’ der Problematik zu begegnen, dass Homöostasefunktionen (System_2 bis 5-Funktion) tatsächlich als autopoietische Systeme existieren.506 Sie spalten die Homöostasefunktionen des VSM in Management- und Supportfunktionen auf und fügen so ein neues Modellelement und auch eine neue Perspektive zum VSM-Konzept hinzu.507 Sie betrachten Supportprozesse ebenfalls als Grundlage lebensfähiger Teilsysteme mit entsprechenden operativen und Managementprozessen.508 So erhält z.B. der Unterstützungsprozess der Technologieentwicklung oder das Rechnungswesen den Status eines lebensfähigen Systems. BITITCI/TURNER überführen die auf Homöostasebeziehungen ausgerichtete Funktionsstruktur des VSM in Prozessstrukturen bis auf Aktivitätenebene. Grund ist neben der möglichen höheren Transparenz der Geschäftsprozesse in einem Gesamtsystem die Feststellung, dass die meisten Geschäftsprozesse (und damit das Wissen über diese Prozesse) spezifisch für eine bestimmte Geschäftseinheit sind, gleich ob es sich um einen Leistungs- oder Supportprozess handelt.509 502 Vgl. Malik, 1999, Strategie, S. 495. Vgl. Leonard, 1999, A Viable System Model, S. 4. 504 Vgl. Ebenda, S. 3f. 505 Organigramme sind wie Festtagskleider, „Man muss sie haben, sie hängen im Schrank, verstauben und werden gelegentlich angepasst, weil das Körpervolumen angewachsen ist.“ Vogel, Bürger, Nebel, et al., 1994, Werkbuch, S. 196 506 Vgl. Bititci, Turner, Ball, 1999, The viable business structure, S. 190. 507 Vgl. Ebenda, S. 198. 508 Vgl. Ebenda, S. 197. 509 Vgl. Ebenda, S. 197. 503 Lebensfähigkeitsorientierung als Basis der Wissenskoordination in ES-Projekten 118 Dies ist zwar richtig, jedoch ist eine Organisation nicht zuletzt dann lebensfähig und effizient, wenn sie keine nach Überleben strebende System 2 bis 5-Funktionen hat. ES-Projekte müssen daher Wissensaktivitätssysteme fokussieren, die sich aus problematischen Homöostasebeziehungen zu Systemen 1 und deren Homöostaten ergeben (siehe auch Abbildung 21). Eine solche problematische Homöostasebeziehung ist z.B. die Beziehung zwischen einer System_3-Funktion (zentrales Controlling) und den Leistungsbereichen (Systeme 1) eines Unternehmens, die durch ein Enterprise System unterstützt werden soll. Die Entwicklung des Beratungssystems aus verschiedenen Organisationen und deren Teilsystemen erhöht die Komplexität der Wissenskoordinationsfunktion stark. Die Stakeholder einer Homöostasebeziehung des Anwendungsunternehmens (z.B. zwischen Beschaffungslogistik und Produktionsbereich) haben bestimmte Rollen des Anwendungsunternehmens inne und unterhalten die Homöostasebeziehung innerhalb etablierter organisationaler Regeln. Dies findet in einem Mikro-Kontext statt, der wiederum in einen Meso- und Makro-Kontext eingebettet ist. Ein ES-Projekt beeinflusst bzw. stört bestehende Homöostasebeziehungen, wenn z.B. gewohnte Abläufe oder Eingabemasken verändert werden sollen. Diese Störungen sind aber immer systemabhängig, Probleme werden subjektiv empfunden. Im Kontext des VSM etablieren sich das Beratungssystem bzw. seine Teile Bezug nehmend auf bestehende Homöostasebeziehungen des Anwendungsunternehmens (siehe Abbildung 35).510 Alle Projektstakeholder, insbesondere externe Berater, müssen sich daher gezielt in eine lebensfähige Kundenorganisation einordnen. Externe Berater treten dann nicht mehr als ModulExperten auf, die eine Organisation von außen durch die Implementierung einer Software verbessern, sondern sie nehmen Rollen der lebensfähigen Organisation ein, um schnell Kontextbarrieren zu überwinden. Systemische, lebensfähigkeitsorientierte ES-Berater haben ihre Kernkompetenzen dann primär in einer oder mehreren VSM-Funktion(en). Das ESProduktwissen tritt in den Hintergrund bzw. wird durch Spezialisten repräsentiert, die in diesem Sinne nicht mehr als Berater zu bezeichnen sind, sondern als Produktexperten. 510 Vgl. zu dieser Idee Beer, 1994, Beyond dispute, S. 355. 119 Lebensfähigkeitsorientierung als Basis der Wissenskoordination in ES-Projekten (Beratungssystem als lebensfähiges System) 5: Politik Projektleitung Umwelt 4: Strategie 3: Ressourcenverteilung 3*: Audit Teilumwelten 1 a: Leistung 3*: 2: 2: Koordination Teilprojekt A lokales Management Teilprojekt B lokales 1 b: Management Leistung lokales 1 c: Management Leistung Teilprojekt C Beratungssystem (Mikro-Kontext) Anwendungsunternehmen (Meso-Kontext für das Beratungssystem) Interventionen in Homöostasebeziehungen Abbildung 35: Einbettung des Beratungssystems in ein Anwendungsunternehmen511 Ein Beratungsprojekt ist als Institution kein unbeteiligter Beobachter, seine Intervention führt im Anwendungsunternehmen nicht unreflektiert zum gewünschten Ziel. Die Charakterisierung des Beratungssystems selbst als lebensfähiges Beratungs- bzw. Projektsystem eröffnet weitere Anhaltspunkte für die Gestaltung systemischer Wissenskoordination. Einsatzmöglichkeiten des VSM im Projektmanagement werden in der Literatur bestätigt.512 Auch wenn Projekte per Definition in ihrer ‚Lebenszeit’ begrenzt sind, sprechen vor allem zwei Argumente dafür, sie dennoch auf Lebensfähigkeit auszurichten: 1. ES-Projekte dauern i.d.R. länger als ein Jahr, zum Teil mehrere Jahre. Sie müssen sich also über eine längere Zeit in einer Umwelt behaupten, sie bedürfen über die Projektlaufzeit in vielen Fällen einer spezifischen Identität.513 2. Aufgrund der vielfältigen Interdependenzen sind Projektbeginn und -ende eher als formale Grenzen anzusehen. Wenn ein ES-Projekt formal abgeschlossen wurde, endet damit 511 Systemische Organisationsprojekte bedürfen einer spezifischen Projektarchitektur, deren Grundlage das VSM sein kann. Vgl. Keating, 2000, A systems-based methodology, S. 179ff. 512 Vgl. z.B. Schwaninger, Körner, 2001, Systemisches Projektmanagement; Bundschuh, Hadjis, Mekelburg, et al., 1998, Neue Wege. 513 Vgl. Schwaninger, 2000, Das Modell, S. 27. Lebensfähigkeitsorientierung als Basis der Wissenskoordination in ES-Projekten 120 nicht das Thema.514 Zukünftige Anpassungen im Rahmen betrieblicher Dynamik beziehen sich auf das Projekt und machen ein dauerhaftes Aufrechterhalten des Projektwissens notwendig. ROSS und VITALE verwenden daher für ES-Projekte den Begriff ‚journey’.515 STEWART ET AL. ergänzen in diesem Zusammenhang die Phasen einer ISImplementierung um die Phase ‚diffusion’.516 Lebensfähigkeit muss nicht mit dem Ziel der dauerhaften Existenz gleichgesetzt werden: „Intelligente Organisationen verstehen unter 'Lebensfähigkeit' mehr als ein Überleben um jeden Preis; sie sind auch dem Ziel 'Entwicklung' verpflichtet. Im Grenzfall schaffen sie sich selber ab, wenn sie im Rahmen ihrer bestehenden Identität keine sinnvolle Funktion mehr im Dienste des umfassenderen Ganzen (kybernetisch ausgedrückt: für die Systeme der nächsthöheren Rekursionsebene, in die sie eingebettet sind) erfüllen können.“517 Diese Fähigkeit zur Selbstabschaffung ist ein wesentliches Element nachhaltiger Projektdurchführung. Das Projekt ist nur dann erfolgreich, wenn das Projektergebnis in seiner Bestimmungsorganisation integriert wurde, dazu gehört eben auch das Projektwissen. Lebensfähigkeit von Projektsystemen bedeutet die Entwicklung von Kapazität zur Entwicklung neuer Möglichkeiten in Anwendungsunternehmen durch das Projektsystem und zur Anpassungsfähigkeit an neue Situationen. Unter einem lebensfähigen Projekt kann ein Projekt verstanden werden, das in einer bestimmten Umwelt in einem absehbaren Zeitraum in einem evolutionären Prozess ein nicht vollständig planbares Projektergebnis anstrebt, das nicht vollständig überschaubar und lenkbar ist, jedoch über die Fähigkeit verfügt, flexibel auf dynamische Anforderungen zu reagieren und das trotz Ziel- und Aufgabendynamik als erfolgreich beurteilt wird. Das ESProjekt ist als solches lernendes System bzw. intelligente Organisation. Die Attribute der intelligenten Organisation (Beobachtungsinstrumente, Beobachtungsregeln, Erfahrungskontext)518 bilden damit die Gestaltungsansätze für ein ES-Projekt als wissensintensive Aufgabe in einem wissensintensiven Umfeld. Das Beratungssystem muss über Beobachtungsinstrumente verfügen, um relevante Daten erkennen und aufnehmen zu können. Die Interpretation der Daten muss mit adäquaten Relevanzkriterien erfolgen. Dazu ist ein gemeinsamer Erfahrungskontext notwendig. Entsprechende Ausprägungen des VSM-Konzeptes für Projektmanagementsysteme werden u.a. von KEATING/VARELA vorgestellt.519 Sie erweitern das VSM, indem sie einzelne Funktionen als spezielle Homöostaten definieren, die aufgrund der speziellen Charakteristik von Projektsystemen eine besondere Bedeutung haben.520 Diese Erweiterungen können als spe514 Vgl. Kræmmergaard, Rose, 2002, Managerial Competences, S. 199; Deloitte_Consulting, 2000, ERP, S. 8ff. Vgl. Ross, Vitale, 2000, The ERP Revolution, S. 235. 516 Vgl. Stewart, Milford, Jewels, et al., 2000, Organisational readiness, S. 967. 517 Schwaninger, 2000, Das Modell, S. 29. 518 Vgl. Willke, 1998, Systemisches Wissensmanagement, S. 34f. 519 Vgl. Keating, 2000, A systems-based methodology, S. 4ff. Siehe auch Keating, Varela, 2002, Project management systems, S. 5ff. 520 Vgl. im Folgenden Keating, 2000, A systems-based methodology, S. 6f. 515 Lebensfähigkeitsorientierung als Basis der Wissenskoordination in ES-Projekten 121 zielle Funktionen der Wissenskoordination verstanden werden. In einem adaptierten VSMModell soll eine Stabilisierungsfunktion 4* ‚Learning & Transformation’ der wachsenden Bedeutung der Lernfunktion in Projekten entsprechen. Diese Funktion geht über die reine Entwicklungsfunktion der System_4-Funktion des traditionellen VSM hinaus. Abweichend zur System_4-Funktion liegt ihr Fokus auf der Innensicht. Und abweichend zur System 3*Funktion werden statt inhaltlicher Systemprobleme strukturelle Systemprobleme thematisiert, d.h. in Aufbau- und Ablaufstrukturen begründete Projektprobleme.521 Eine Stabilisierungsfunktion 5* ‚Relevant Context’ stellt eine Spezialisierung der System_4-Funktion dar. In höherer Detaillierung als es für die traditionelle System_4-Funktion vorgesehen ist, wird die Aufgabe der Kontext- bzw. Umweltbebachtung in der System 5*-Funktion institutionalisiert. Dies ist in der besonders hohen Abhängigkeit der Projektfunktionen von Kontextfaktoren begründet. Die originäre Aufgabe der System_5-Funktion, die Schaffung gemeinsamer Werte und Regeln wird um die Schaffung gemeinsamer Kontexte erweitert. Eine Stabilisierungsfunktion 6 ‚Communications’ wird mit der hohen Bedeutung von Kommunikation in Projektsystemen begründet. Hier erhält die Gestaltung der Informationskanäle eine eigene Stabilisierungsfunktion für die Wissenskommunikation, d.h. für das Management von Dialog und Interpretationsmechanismen. KEATING/VARELA leiten in diesem Sinne auch zusätzliche Kommunikationskanaltypen ab.522 Der Dialogkanal fokussiert die Prüfung und Interpretation von Entscheidungen, Aktionen und Ereignissen. Informationsflüsse werden so aus der Wissensperspektive betrachtet. Zweck ist die Harmonisierung des Projektwissens im Projektsystems bzw. die Wissenskoordination. Der Systemlernen-Kanal unterstützt als 4*-Kanal die Identifizierung und Korrektur strukturbasierter Probleme im Projektsystem. Die beschriebenen VSM-Funktionen für Projektsysteme entsprechen genutzten Instrumenten der Projektpraxis. Es gibt hier z.B. besonders ausführlich geschulte Mitarbeiter des Anwendungsunternehmens (Key-user), die die Einsatzpotenziale eines Enterprise System sowohl kennen als auch vermitteln können und operative Probleme beim Umgang mit dem Enterprise System lösen können. Key-user sind als solche Institutionen der System_2-Funktion in der Syntax des VSM. Sie vermitteln Vorgaben der System_3- bis 5-Funktionen und dämpfen lokale Varietät, z.B. bei Bedienfehlern. Steuer- und Dialoggruppen widmen sich dem Lernen höherer Ordnung, d.h. der Anpassung von Wertvorstellungen und Normen, Ansprüchen und Meinungen zum ES-Projekt. Eine Steuergruppe, bestehend aus Betroffenen, Entscheidern und Experten des Anwendungsunternehmens, soll eine Reflexions-, Katalysator-, Monitorund Auftraggeberfunktion erfüllen.523 Eine Dialoggruppe soll alle Stakeholder zusammenhalten.524 Steuer- und Dialoggruppe sind Institutionen der System_3- bis 5-Funktion in der 521 Vgl. zu einer 4*-Funktion auch Beer, 1979, The Heart, S. 352f. BEER beschreibt hier eine verbundene 3* und 4*Funktion als Modell der System 3 und 4-Funktion innerhalb der System_5-Funktion. Dies dient der Wissenssicherung für Stabilitätsaspekte des Gesamtsystems. 522 Vgl. Keating, Varela, 2002, Project management systems, S. 8. 523 Vgl. Königswieser, Exner, 2001, Systemische Intervention, S. 97; Kolbeck, 2001, Zukunftsperspektiven, S. 150. 524 Vgl. Königswieser, Exner, 2001, Systemische Intervention, S. 53. Lebensfähigkeitsorientierung als Basis der Wissenskoordination in ES-Projekten 122 Syntax des VSM. Als System_4-Funktion geht die Wissenskoordination über Anpassungsprozesse hinaus und fokussiert die Gestaltung der Lernprozesse selbst (Deutero-Lernen). Aus diesem Grund sind ES-Projekte eng mit tangierenden Projekten wie z.B. zur Entwicklung von Kundenorientierung und Teamarbeit abzustimmen.525 Zwischenfazit Mit dem Ansatz der Analyse und Gestaltung von VSM-Homöostasefunktionen als autopoietische Systeme bzw. als Wissensaktivitätssysteme bzw. als Mikro-Kontexte besteht eine gemeinsame Basis für die Gestaltung von integriertem Lernen und Verändern in Organisationen, d.h. für die Wissenskoordination durch Etablierung einer lebensfähigen, intelligenten Organisation. Das VSM definiert in der Interaktion der Systeme 5-4-3 „die kybernetischen Bedingungen für organisatorisches Lernen“526. ESPEJO ET AL. schlagen in diesem Sinne vor, das VSM-Konzept als ‚sechste Disziplin’ der lernenden Organisation nach SENGE527 für die Operationalisierung des Systemdenkens durch Etablierung von ‚effective structures’ zu nutzen.528 Die Integration der Konzepte der lebensfähigen Organisation und der intelligenten Organisation erschließt Synergiepotenziale, die für die Wissenskoordination genutzt werden können. Die Homöostasefunktionen des VSM bieten einen Zugang zu den Wissensaktivitätssystemen in Organisationen und zu deren Beziehungen. Auf der anderen Seite können Methoden des Wissensmanagements die Gestaltung der Homöostasefunktionen und entsprechender Interaktions- bzw. Kommunikationsbeziehungen verbessern. Die Nutzung des VSM-Konzeptes für ES-Projekte ist dann ein Konzept zur integrierten Organisations- und Informationssystem-Gestaltung und Projektabwicklung, das fachliche, soziale und technische Aspekte gleichwertig berücksichtigt und auf alle Arten von Aktivitäten in Unternehmen ausgerichtet ist.529 Es unterstützt dann Wissenskoordination im Sinne von Systemerschließen und damit den „schwierigen Prozess, 1. Inhalte (Ziele, Zwecke, Mittel) durch ein Netzwerk von Strukturen effektiv zu verbinden, 2. individuelle Kenntnisse, Meinungen, Motive durch koordinierte Aktion zu gemeinsam verstandenem und akzeptiertem Wissen und Handeln zu machen, 3. differenzierten, substantiellen - nicht leeren! - Konsens über Gestaltung, Lenkung und Entwicklung von Unternehmen zu generieren.“530 Geschäftsprozessgestaltung im Rahmen von ES-Projekten und Organisationsentwicklung sind in der Praxis oft noch „auseinanderklaffende Welten“531. Ein Konzept, dem mit dem 525 Vgl. Ebenda, S. 98. Schuhmann, 1991, Informations-Management, S. 55; Vgl. dazu auch das Modell Systemischer Lenkung; Vgl. Schwaninger, 1989, Integrale Unternehmensplanung, S. 269ff, 340ff. 527 Vgl. für die fünf Disziplinen der lernenden Organisation Senge, 1998, Die fünfte Disziplin, S. 14ff. 528 Vgl. Espejo, Schuhmann, Schwaninger, et al., 1997, Organizational transformation, S. 179ff. 529 Ansätze mit diesem Anspruch sind in der Literatur nur selten zu finden; vgl. Weston, 1999, Reconfigurable, ComponentBased Systems, S. 330. 530 Schuhmann, 1993, Das Viable System Model, S. 94. 526 Lebensfähigkeitsorientierung als Basis der Wissenskoordination in ES-Projekten 123 VSM sowohl auf Seite der Organisations- und damit der Informationssystemgestaltung als auch auf Seite der Organisationsintervention und damit der Informationssystemeinführung eine einheitliche theoretische Basis zu Grunde liegt, generiert einen doppelten Lerneffekt. Ein einzuführendes Informationssystem wird auf die Lebensfähigkeit erhaltenden Funktionen im Anwendungsunternehmen ausgerichtet, gleichzeitig nutzt man diese Strukturen zur Wissenskoordination in den entsprechenden Wissensaktivitätssystemen. Mit dem lebensfähigkeitsorientierten Ansatz für ES-Projekte wird eine neue, ergänzende Form der fachlichen, betriebswirtschaftlichen Unterlegung eines Modellierungs- und Entwicklungsansatzes für Informationssysteme vorgestellt. Gemeinsam mit den oft zitierten Kernprozessen werden dann autopoietische Prozesse fokussiert, die die Abwicklung von Wertschöpfungsprozessen stark determinieren. Die VSM-Perspektive ist eine neue, systemische Form der Organisationszentrierung in ES-Projekten. Die betriebswirtschaftliche Grundlage befindet sich dabei nicht auf dem Niveau von Allgemeinplätzen (z.B. flache Strukturen, flexible Organisation), sondern wird mit dem VSM durch eine in sich geschlossene, operationalisierbare Theorie gestützt. Da die Lebensfähigkeit zum integralen Bestandteil des ES-Projektes wird, steht ein durchgängiger gemeinsamer Kontext und Beschreibungsstandard für autopoietische Systeme in Bezug auf teleologische Lenkungseingriffe532 für alle am ES-Projekt Beteiligten zur Verfügung, der die Einordnung von Wissensfragmenten, d.h. die Kontextualisierung von Daten und Informationen ermöglicht.533 Anwendungspotenziale von Konzepten der Komplexitätsbewältigung, z.B. das Varietätsmanagement, werden für das ES-Projektmanagement erschlossen. Gleichzeitig erfolgt eine stärkere Integration von sozialen Prozessen hinsichtlich der Auffassungen und Ansprüche an ein Softwaresystem, da sich das VSM an den ‚natürlichen’ autopoietischen Informationsprozessen von Organisationen orientiert.534 Formelle und informelle Organisation werden im Rahmen von Problemlösungsprozessen synchronisiert.535 Das VSM ist in diesem Rahmen nicht als Modell einer objektiven Realität zu verstehen, sondern als Sprachstandard, welcher Selektions- und Interpretationskriterien für die Beobachtung sozialer Systeme bestimmt536 und „welcher von externen und internen Beobachtern geteilt werden kann.“537 Modelle sind ein wesentliches Instrument zur gemeinsamen Bildung von Erfahrungskontexten.538 Das VSM wird hier als Grundlage eines lebenden Erfahrungskontextes definiert, da es eine konzeptionelle Sprache anbietet, die inhaltliche, soziale und 531 Königswieser, Exner, 2001, Systemische Intervention, S. 130. Vgl. Skribot, 1999, Strategische Systemgestaltung, S. 169f. 533 Vgl. zur Idee des VSM als Kontextgrundlage Beer, 1994, Beyond dispute, S. 355. 534 Vgl. Strasser, 1996, Systemtheorie, S. 198. 535 Vgl. Espejo, Schuhmann, Schwaninger, et al., 1997, Organizational transformation, S. 181. Vgl. Espejo, 2002, Systems, S. 28. Mit der ‚operational domain’ bezeichnet ESPEJO dabei die praktische Organisationsstruktur, die durch die Interaktionen ihrer Mitglieder konstituiert wird und unterscheidet dazu die ‚informational (cognitive) domain’, die subjektiv durch menschliche Betrachter eines Systems gebildet werden. Vgl. Espejo, 1993, Management, S. 76. Vgl. auch Schopp, 2002, Logische Architektur, S. 70f. 536 Vgl. Holten, 1999, Entwicklung, S. 172. 537 Skribot, 1999, Strategische Systemgestaltung, S. 169f. 538 Vgl. Schuhmann, 1991, Informations-Management, S. 44. Vgl. auch Harnden, 1989, Outside, S. 388. 532 Lebensfähigkeitsorientierung als Basis der Wissenskoordination in ES-Projekten 124 formale Aspekte für IS-Projekte verbinden kann.539 Das VSM unterstützt die Entstehung miteinander geteilter Kommunikationsräume, die durch die Subsysteme des VSM repräsentiert werden können.540 Das VSM wird auch in der Literatur als mentale Bezugsbasis diskutiert, z.B. im Rahmen der systemischen Organisationsentwicklung541 und im Rahmen des Zusammenschlusses von Unternehmen (Mergers)542. HÄFELE verwendet das VSM hier als Struktur für die sich entwickelnde Organisation. LEIMER verwendet das VSM-Konzept für einen Ansatz, die Handlungsstrukturen, Ressourcenstrukturen und Sprachen zweier zu integrierender Unternehmen anzugleichen. Er versteht das VSM ebenso wie BEER „als ein heuristisches Hilfsmittel, anhand dessen Diskurse zur Diagnose und Gestaltung von Organisationen unterstützt werden können.“543 Hier stand das Ziel, „auf der Basis des Modells lebensfähiger Systeme einen Kontakt zu schaffen, der es der akquirierten Unternehmung erlaubt, ihre eigene Gestaltung zu finden und zu erfahren. Durch das VSM werden also Bedingungen geschaffen, die innerhalb gegebener Bahnen eine Entwicklung kohärenter Prozessmuster erlauben.“544 Diese Wissensperspektive ist für ES-Projekte übertragbar. 3.2 Wissensdomänen in VSM-basierten Wissensaktivitätssystemen Die Betrachtung von Speicherstrukturen von Wissen in der lebensfähigkeitsorientierten Organisation ermöglicht nun eine Strukturierung von relevanten Wissensbereichen bzw. Wissensarten für den Diskursbereich. VSM-basierte, d.h. Homöostasebeziehungen repräsentierende, Wissensaktivitätssysteme und deren Interaktionsstrukturen begründen typische Formen bzw. Arten von Wissen, z.B. liegt in den autonomen Systemen 1 eher operatives Wissen in Mikro-Kontexten vor, das ein Management höherer Rekursionsebenen (3 bis 5) nur schwer identifizieren und erfassen kann.545 Das VSM als Referenzmodell für Lebensfähigkeit begründende betriebliche Funktionen ist dann auch ein Referenzmodell für Wissen im lebensfähigkeitsorientierten Unternehmen. Das schließt Projektwissen ein, d.h. Wissen, das Interventionen in Homöostasebeziehungen betrifft. Dieses wird als Beobachtung von Oszillation im Rahmen der Homöostasesicherung subsumiert. Mit Rückgriff auf die VSM-Strukturen kann zum einen organisational fragmentiertes Wissen im Anwendungsunternehmen transparent gemacht werden. Zum anderen können Erfahrungsdokumentationen aus vergangenen Projekten in einem definierten Kontext erschlossen werden. 539 Vgl. Beer, 1989, National government, S. 339. Vgl. Espejo, 2002, Systems, Abschnitt 1. 541 Vgl. Häfele, 1996, Systemische Organisationsentwicklung, S. 127ff. 542 Vgl. Leimer, 1991, Die Integration, S. 173ff. 543 Schwaninger, Adam, 2002, Lebensfähigkeit, S. 462. 544 Leimer, 1991, Die Integration, S. 69; Vgl. zur Differenzierung des Anspruches des VSM als Theorie- und Modellbildung Skribot, 1999, Strategische Systemgestaltung, S. 129, 143, 158. 545 Vgl. Leonard, 2000, The viable system model, S. 712. 540 125 Lebensfähigkeitsorientierung als Basis der Wissenskoordination in ES-Projekten ACHTERBERGH/VRIENS bezeichnen die den Homöostasefunktionen zuzuordnenden Wissensarten als Wissensdomänen.546 Tabelle 3 zeigt Wissensdomänen, die ACHTERBERGH / VRIENS im VSM-Konzept identifiziert haben, sowie deren Zuordnung zu den Homöostasefunktionen des VSM (F1 bis F5), in denen entsprechendes Wissen generiert (G) bzw. angewendet (A) wird. Wissensdomänen entsprechend der VSM-Struktur F1 F2 F3 F4 Ziele, Performance, Modus Operandi in den Systemen 1 G,A A A A A G,A G,A A Gesamtsystembezogene Ziele A A Erwartete Performance der Systeme 1 (Ziele für die Systeme 1) A G,A Monitoring- und Kontrollpraxis der System_3-Funktionen A G,A Abweichungen bei Zielvorstellungen unterschiedlicher Rekursionsebenen und bei gewünschter und tatsächlicher Performance A G,A Ursachen und Wirkungen von Abweichungen hinsichtlich Zielen und Performance G,A G,A Gegenmaßnahmen bei Abweichungen hinsichtlich Zielen und Performance durch die System_1-Funktionen G,A Möglichkeiten zur Implementierung von Gegenmaßnahmen G,A Anti-Oszillations-Maße und Messungen (Leistungsabweichungen) A G,A Interdependenzen zwischen den System_1-Funktionen G,A aktuelle Oszillationsmaße G,A aktuelle Performancedefizite durch Oszillationen G,A zulässige Leistungsabweichungen (Performancedefizite) aus Oszillation (Ziele für die System_2-Funktion) A G,A Differenzen zwischen zulässigen und aktuellen Leistungsabweichungen aus Oszillationen A G,A Gründe für Differenzen zwischen zulässigen und aktuellen Leistungsabweichungen aus Oszillationen G,A Erfahrungen aus der Anti-Oszillationsmessung G,A Probleme und Bedürfnisse der System_1-Funktionen Vorschläge und Pläne für Innovation / Entwicklung durch System_4Funktionen G,A G,A A Abgeleitete Ziele für die System_1-Funktionen aus den Entwicklungszielen der System_4-Funktionen G,A Differenzen zwischen möglichen und bestehenden Zielen an die System_1Funktionen G,A 546 Vgl. Achterbergh, Vriens, 2002, Managing, S. 229ff. F5 126 Lebensfähigkeitsorientierung als Basis der Wissenskoordination in ES-Projekten Wissensdomänen entsprechend der VSM-Struktur F1 F2 F3 F4 F5 Benötigte Ressourcen für die Veränderungen / Anpassungen von System_1Funktionen G,A Aktuelle Ressourcen für Veränderungen / Anpassungen von System_1Funktionen G,A Differenzen zwischen benötigten und aktuellen Ressourcen für Veränderungen / Anpassungen von System_1-Funktionen G,A Prüfung von Entwicklungsplänen der System_4-Funktionen durch System_3Funktionen G,A A A Endgültige Pläne für Entwicklungs- und Organisationsziele aus der Zusammenarbeit von System_3- und 4-Funktionen G,A G,A A A A G,A Regulationsmaße und -messungen für Steuerungsmaßnahmen bei Homöostasestörungen zwischen System_3- und 4-Funktion Entwicklungen in der relevanten Umwelt der Organisation G,A Normen für Homöostase zwischen der System_3- und 4-Funktion G,A Aktuelle Homöostasestörungen zwischen System_3- und 4-Funktion G,A Gründe für Homöostasestörungen zwischen System_3- und 4-Funktion G,A Erfahrungen aus der Regulation von Homöostasestörungen zwischen System_3- und 4-Funktionen G,A Tabelle 3: Wissensdomänen entsprechend der VSM-Struktur547 Diese Wissensdomänen sind Anschlussstellen für das individuelle und organisationale Wissen in ES-Projekten, also für das Wissen der Stakeholder und Wissensaktivitätssysteme, da diese Wissensarten einen direkten Bezug sowohl zur Sicht der Intervenierenden auf ein ESProjekt und zu verbessernde Homöostasebeziehungen haben, als auch zu der Sicht der Betroffenen, die auch nach Projektende für die intervenierten Homöostasebeziehungen verantwortlich sind. Die Wissensdomänen sind zum einen den Aufgaben der laufenden Varietätsgestaltung (den Homöostasefunktionen) eines Anwendungsunternehmens zuordenbar und damit der Beschreibung von Unternehmenswissen. Sie bilden einen Beschreibungsraum für Probleme, die sich aus dem laufenden Bemühen um eine requisite Organisation ergeben. Zum anderen kann das Beratungssystem diese Wissensdomänen im ES-Projekt für die einzelnen Interventionsaufgaben und -bereiche adressieren, also Potenziale des ES-Einsatzes bestehenden Problemsituationen zuordnen, z.B. mit der Ausrichtung eines Controllingmoduls auf die Monitoring- und Kontrollpraxis der System_3-Funktionen im Anwendungsunternehmen. Die Wissensdomänen bestimmen im ES-Projekt den Sinn und Zweck von Wissensaktivitätssystemen, d.h. den Gegenstand der Aktivitäten und die Ausrichtung der Ele- 547 Ins Deutsche übersetzt aus Ebenda, S. 236. Lebensfähigkeitsorientierung als Basis der Wissenskoordination in ES-Projekten 127 mente der Wissensaktivitätssysteme548 auf Problemlösungen. Im Beispiel der Monitoringund Kontrollpraxis der System_3-Funktionen führt die Beschreibung entsprechender Wissensaktivitätssysteme u.a. zur Suche nach impliziten institutionellen Regeln und Rollenverteilungen. Im Folgenden werden Spezifika dieser Wissensdomänen mit Relevanz für die Wissenskoordinationsfunktion in lebensfähigkeitsorientierten ES-Projekten abgeleitet. Diese Spezifika ergeben sich zum einen aus der Ausrichtung eines Enterprise System auf eine lebensfähigkeitsorientierte Anwenderorganisation und zum anderen aus den sozialen Prozessen der Intervention eines ES-Projektes in entsprechende Wissensaktivitätssysteme. Spezifika aus der lebensfähigkeitsorientierten Ausrichtung eines Enterprise System werden in ESProjekten in Problemsituationen deutlich, wenn bestehende strukturelle Defizite (bezogen auf die VSM-Struktur) im Anwendungsunternehmen thematisiert werden, z.B. unterschiedliche Performanceansprüche der Leistungsbereiche und Homöostasefunktionen. Spezifika aus Interventionen werden in ES-Projekten deutlich, wenn bestehende autopoietische Prozesse ungenügend beachtet werden, z.B. der bisherige Umgang mit Oszillationen in einem Anwendungsunternehmen, der durch eigenentwickelte lokale Tabellenkalkulations-Lösungen sehr flexibel ist und auf den man im Anwendungsunternehmen stolz ist. 3.2.1 Leistungserstellungsfunktion als Wissensdomäne Während die prozessorientierte Vorgehensweise der Geschäftsprozessgestaltung primär vom Effizienzstreben bezüglich stabilen, repetitiven Geschäftsprozessen und deren Steuerbarkeit von zentraler Managementposition aus getrieben wird, fokussiert die System 1-Bildung autonome, eigenverantwortliche lebensfähige Einheiten. Die System 1-Bildung schließt den Effizienzgedanken ein, denn dezentrale Strukturen sind eine Grundlage für Effizienz in komplexen sozialen Systemen, da die dezentrale Absorption von Varietät die einzige Möglichkeit ist, Komplexität und damit Aufwand zur Komplexitätsbeherrschung zu bewältigen und zu verringern.549 Effizienzstreben ist in ein betriebswirtschaftliches Gesamtkonzept einzubetten, das Flexibilität und dezentrale Kreativität berücksichtigt und die sozialen Determinanten, d.h. die begrenzten Möglichkeiten der menschlichen Aufgabenträger zur Komplexitätsbewältigung, einbezieht. Ziel der System_1-Funktionen ist lokale Homöostase von Leistungsbereichen (z.B. eines Bereiches ‚Wasserversorgung’ in einem Versorgungsunternehmen) in Bezug auf einzelne Umweltsegmente (z.B. Nachfrage nach Wasserversorgung), wobei die Beurteilung des Homöostasestatus auch von der Einhaltung vorgegebener Kostenund Leistungskennzahlen (Effizienzkennzahlen) abhängt.550 548 Vgl. Abschnitt 2.1.3. Vgl. Jackson, 1989, Evaluating, S. 421. 550 Vgl. Malik, 1999, Strategie, S. 131. 549 Lebensfähigkeitsorientierung als Basis der Wissenskoordination in ES-Projekten 128 Die schwierige Abgrenzung von Systemen 1551 ist eine wesentliche Rahmenbedingung für die systemadäquate Gestaltung eines Enterprise System und der damit verbundenen Gestaltung von Wissensaktivitätssystemen. Systeme 1 werden von BEER als solche definiert, wenn sie den Systemzweck und damit die Identität des System-in-focus bestimmen und wenn sie lebensfähige Strukturen aufweisen.552 In der praktischen Umsetzung ergeben sich hier Probleme bei der methodischen Abgrenzung von Systemen 1 und damit auch für die Einrichtung eines organisationszentrierten Enterprise System, wenn die stabilen sozialen Gruppen eines Anwendungsunternehmens nicht den VSM-Strukturen entsprechen.553 Dies wird z.B. bei der Gegenüberstellung von Produktions- und Vertriebsabteilungen deutlich. Wenn der Vertrieb die Identität des Unternehmens entscheidend prägt (die Umwelt und die Mitarbeiter identifizieren das Unternehmen primär anhand dessen Vertriebes), sind die Vertriebsbereiche als Systeme 1 der obersten Rekursionsebene zu definieren. Die autopoietischen Interaktionsstrukturen sind im Unternehmen dann auch auf die Vertriebsdominanz ausgerichtet.554 In anderen Fällen sind Produktionsbereiche als System 1 zu definieren, wenn sich das Unternehmen primär über die Eigenschaften seiner Produkte am Markt identifiziert. Im Diskursbereich der Versorgungsunternehmen, kann z.B. ein Wasserversorgungsunternehmen angenommen werden, das die Leistungen Wasserversorgung, Abwasserentsorgung und sonstige Ingenieurleistungen anbietet. Das Unternehmen hat die Verantwortung zur ständigen Befriedigung des Bedarfes nach Trinkwasser in einer Region. Dazu muss es ständig eine adäquate Bezugs-, Aufbereitungs- und Transportkapazität aufrecht erhalten. Auf der betrachteten Rekursionsebene X liegt dann eine Homöostasebeziehung ‚Wasserversorgung’ zwischen einem System 1 und der Unternehmensumwelt vor (siehe Abbildung 36), zu der auf tieferen Rekursionsebenen der Betrieb von Wasserwerken und einem Leitungsnetz gehört. 551 Vgl. Ebenda, S. 492ff; Herold, 1991, Ein Vorgehensmodell, S. 102ff. Vgl. Beer, 1979, The Heart, S. 116. Eine Rechnungswesenabteilung z.B. bestimmt nicht den Systemzweck und verleiht dem System auch nicht seine Identität. 553 Vgl. Malik, 1999, Strategie, S. 492ff. 554 Vgl. Ebenda, S. 494. 552 129 Lebensfähigkeitsorientierung als Basis der Wissenskoordination in ES-Projekten Preispolitik Vertragsgestaltung Werbung ... Varietätsverstärker Input-Transducer Output-Transducer Stabilitätskriterien Varietätsblock A (hohe Zustandsvarietät): Marktnachfrage (Teil)umwelt Varietätsblock B (niedrige Beobachtungsund Steuerungsvarietät): Aufbereitungs- und Transportkapazität, Wasserqualität Wasserversorgung (Betrieb Wasserwerke und -leitungen) Output-Transducer Input-Transducer autonome Division Varietätsdämpfer Nachfragebeobachtung Wettervorhersage Wasserspeicherung in Talsperren ... Abbildung 36: Beispielhafte Homöostasebeziehung ‚Wasserversorgung’ auf Rekursionsebene X (System_1-Funktion) Soll diese Homöostasebeziehung durch ES-Funktionalität unterstützt werden, erfordert das eine managementbezogene Aufbereitung von Informationen aus unterschiedlichen Quellen. Innerhalb einer Portalkomponente eines Enterprise System sind dann z.B. Wetterdaten, Daten aus den Betriebsführungssystemen der Wasserwerke und typische Wasserabnahmemengen aus dem Enterprise System zu integrieren - in den letzten beiden Fällen also Daten aus untergeordneten Rekursionsebenen. Abbildung 37 zeigt eine Homöostasebeziehung ebenfalls im Diskursbereich ‚Versorgungsunternehmen’ auf einer Rekursionsebene Z. Hier verantwortet ein Wartungsteam als Teilsystem des Leitungsnetzbetriebes (Rekursionsebene Y) die Verfügbarkeit des Wasserleitungsnetzes. Dazu stehen ihm Varietätsverstärker wie z.B. eine Wissensdatenbank für die Monteure im Außendienst und Varietätsdämpfer, wie z.B. Instandhaltungspläne, zur Verfügung. 130 Lebensfähigkeitsorientierung als Basis der Wissenskoordination in ES-Projekten Routenoptimierungssoftware Leitstandsoftware Wissensdatenbank ... Varietätsverstärker Input-Transducer Output-Transducer Stabilitätskriterien Verfügbarkeit, Kapazität, … Varietätsblock A (höhere Varietät): Varietätsblock B (niedrigere Varietät): Leitungsnetz (Teil)umwelt Netzwartung Output-Transducer Input-Transducer autonome Division Varietätsdämpfer InstandhaltungsIntervalle Automatische Störungsmeldungen instandhaltungsorientierter Anlagenbau ... Abbildung 37: Beispielhafte Homöostasebeziehung ‚Störungsbeseitigung’ auf Rekursionsebene Y (System_1-Funktion) Die Funktionen und Prozesse von System_1-Funktionen lassen sich hinsichtlich einer Ableitung von ES-Funktionalität weiter spezifizieren. Die komplexe Struktur eines autonomen Leistungsbereiches mit seiner divisionalen Führung wird von BEER mit dem Prinzip eines Servomechanismus abstrahiert.555 Stabilität-determinierende Faktoren führen durch eine Kombination von Vor- und Rückkopplungen vor und nach ihrer Einwirkung auf das System zu Anpassungsmaßnahmen.556 Sensoren nehmen dazu in Echtzeit Daten auf, motorische Kanäle übermitteln Informationen über die notwendigen Aktionen. Abbildung 38 zeigt die abstrakte Struktur der System_1-Funktion am Beispiel des Bereiches ‚Leitungsnetzbau’ eines Versorgungsunternehmens, die im Folgenden erläutert wird. 555 556 Vgl. im Folgenden Ebenda, S. 116ff. Vgl. Knobloch, 2002, Ein Bezugsrahmen, S. 4. Vgl. für eine Diskursbereichs-spezifische Beschreibung dieses Prinzips Thiem, 1998, Ein Strukturmodell, S. 65ff. 131 Lebensfähigkeitsorientierung als Basis der Wissenskoordination in ES-Projekten z.B. Planungsbericht A, B: Informationsaufnahme und -abgabe an der zentralen Befehlsachse Division B: Anlageninstandhaltung Divisionales Regelzentrum Divisionsleitung B A C Alarmkanal C: Planung durchführen Divisionale Umwelt: Betrieb Leitungsnetz Management Netzbau 4 4: Planänderungen auslösen 5 3 5: Planrepertoire verwalten 3A 3: Indizes verarbeiten operative Absprachen und Regelungen zwischen Divisionen, z.B. zur Personalverteilung Division A: Leitungsnetzbau Prozesse z.B. Anlage errichten Feedbackinformationen z.B. Bestellung 1 Operationen / Funktionen z.B. Material bestellen 5A Übermittlung aktueller Pläne und Aktionen an das Divisionskoordinationszentrum Steuerungsinformationen 2 6 7 z.B. Arbeitsaufträge Abbildung 38: System_1-Funktion am Beispiel Anlagenbau eines Versorgungsunternehmens557 Eine derartige Modellierung der Betriebsorganisation für die Ausrichtung der Funktionalität eines Enterprise Systems lehnt sich an die in der betrieblichen Wirklichkeit beobachtbaren Interaktionsbeziehungen im Unternehmen an und verdeutlicht die Zusammenhänge, in denen operative Entscheidungen zu sehen sind. BEER gliedert hier in die Funktion der Divisionsleitung und das ihr als Managementinstrumentarium zur Verfügung stehende divisionale Regelzentrum, die wie folgt arbeiten.558 Die operative Divisionsplanung in (C)559 nutzt ESFunktionen zur Aufnahme von Informationen über die Unternehmensentwicklung (A), über andere Divisionen und Probleme der Division. Ebenso müssen Informationen über die Division wieder abgegeben werden (B). Der direkte Auslösemechanismus (4) ist für die Durchführung von Anpassungen in der leistenden Einheit bzw. in der Divisionsplanung verantwortlich, die sich aus der Überwachung der Divisionsfunktion ergeben. Die Funktion des Überwachungsmechanismus (3) besteht im Vergleich von geplanten Indices mit aktuellen Werten, die über den Daten-Erfassungsmechanismus (1) und den DatenSammelmechanismus (2) aus den Leistungsbereichen herangetragen werden. Derartige Kennzahlen sind zum einen quantitativer Art, z.B. Durchlaufzeiten oder Bestände, zum 557 Struktur nach Malik, 1999, Strategie, S. 158; vgl. Beer, 1979, The Heart, S. 320. Vgl. Malik, 1999, Strategie, S. 120ff. 559 Divisionale System_4- und 5-Funktion; vgl. Beer, 1981, Brain, S. 170. 558 Lebensfähigkeitsorientierung als Basis der Wissenskoordination in ES-Projekten 132 anderen sind qualitative Größen von Bedeutung. Der Planungsmechanismus (5) wählt aus dem zur Verfügung stehenden Aktionsrepertoire Steuerungsmaßnahmen aus, die über den Freigabemechanismus (6) und den Veranlassungsmechanismus (7) in die operativen Einheiten übertragen und zur Umsetzung gebracht werden. Die Funktionen (3A) und (5A) übernehmen die informationelle Verknüpfung zu anderen Leistungseinheiten und zum Regulationszentrum des System-in-focus (zentrales Regelzentrum). Die Dokumentsymbole in Abbildung 38 ordnen beispielhafte Datenobjekte zu den einzelnen Funktionen zu. Die Möglichkeiten der Unterstützung der System_1-Funktionen durch Enterprise Systems sind vielfältig. Ein Enterprise System kann eine Reihe von Mechanismen des VSM zur Homöostasesicherung unterstützen und auch automatisieren, z.B. die Überführung einer groben, mittelfristigen Produktionsplanung in eine operative Planung für einen Leistungsbereich oder die Sicherstellung von Materialverfügbarkeit. Die Funktionen des in Abbildung 38 beschriebenen Regelsystems lassen sich dazu auch zu Prozessdarstellungen verbinden, z.B. in Form Ereignisgesteuerter Prozessketten oder Vorgangs-Ereignis-Schemata. Für ein ES-Projekt sind jedoch nicht nur Programmfunktionen eines Enterprise System abzuleiten, sondern auch entsprechende Typen von Wissensaktivitätssystemen - unabhängig von einer vorliegenden formalen Organisationsstruktur. Das VSM beschreibt zwar prinzipiell, wie Steuerungsmechanismen für die System_1-Funktion aussehen, BEER überlässt die konkrete Homöostasegestaltung jedoch dem im Einzelfall verantwortlichen Management.560 Im Beratungssystem müssen die konkreten Ausprägungen der Homöostaten systemabhängig entwickelt werden. Dies umfasst die Wissensdomänen <Ziele, Performance, Modus Operandi in (aus) den Systemen 1> und <Probleme und Bedürfnisse der System_1-Funktionen> (siehe Tabelle 3). Das Autonomieprinzip des VSM fordert die höchstmögliche Autonomie der Systeme 1. Dies ist dann wesentliche Rahmenbedingung von lebensfähigkeitsorientierten ES-Projekten. Wenn die einzelnen autonomen Leistungsbereiche als autopoietische Systeme verstanden werden, verfügen sie über eigene Erfahrungs- und Erwartungsstrukturen, Selektions- und Interpretationskriterien für Beobachtungen. Diese sind als Funktion der Wissenskoordination für die Beurteilung von Problembeschreibungen zu identifizieren und für eine Wissensdokumentation zu dokumentieren. Die Bestimmung des Grades der Integrationsfähigkeit und -notwendigkeit im Anwendungsunternehmen für die Einrichtung eines Enterprise System ist dann abhängig vom Grad der Autonomie der System_1-Funktionen. Dieser bestimmt, wie stark die Interaktionsbeziehungen zwischen Leistungsbereichen und Homöostasefunktionen durch ES-Funktionalität standardisiert und reglementiert werden können, wie hoch der Grad der Individualisierung des Enterprise System (z.B. Bildschirmmasken, Begriffe, Schnittstellen, d.h. Gestaltung von Informationskanälen und Transducern) zu gestalten ist. Das Enterprise System repräsentiert Informationskanäle, die nach den Organisati- 560 Vgl. Beer, 1985, Diagnosing, S. 6ff. Lebensfähigkeitsorientierung als Basis der Wissenskoordination in ES-Projekten 133 onsprinzipien des VSM561 die Varietät anfallender und zu übermittelnder Information beherrschen müssen. Dazu muss ein Enterprise System Information zu verschiedenen Geschäftsvorfällen verarbeiten, z.B. eine automatische Bestelldurchführung. Zur Implementierung solcher Funktionalität muss die Varietät bekannt sein, die durch die ES-Funktionalität zu bewältigen ist, also z.B. alle möglichen Zustände im Rahmen des Bestandsmanagements. Problematisch ist hier vor allem Wissen über (seltene) Ausnahmen von Regeln (seltene Fälle), die das ES-Projektteam nicht implementiert, was dann zu Problemen im Betrieb führt, wenn ein solcher unvorhergesehener Fall eintritt. Wissen zu operativen Zielen, zu Werten und Relevanzkriterien wird in den Mikro-Kontexten der Systeme 1 von Anwendungsunternehmen generiert (siehe Tabelle 3) und ist demzufolge für Systemexterne schwer erschließbar - dennoch sollen die Homöostasefunktionen 2 bis 4 im Rahmen des Varietätsmanagements (wozu auch ein ES-Projekt gehört) an diesem Wissen partizipieren. Für ES-Projekte, d.h. für die organisationsadäquate Implementierung eines Enterprise System, gilt es daher, in der begrenzten Projektzeit dieses Wissen zum einen aus der Perspektive der System_1Funktionen und zum anderen aus dem Blickwinkel der Homöostasefunktionen zu erfassen, Integrationspotenziale eines Enterprise System abzuleiten und ggf. notwendige Wissenskoordinationsmaßnahmen einzuleiten. Unter den Erfassungsmechanismus (1) in Abbildung 38 fallen Funktionen, die Informationen aus den Wertschöpfungsaktivitäten erfassen. Das sind z.B. Erfassungsfunktionen für Materialentnahmen, Personalaufwand, Rückmeldungen aus der Produktion etc. Die effiziente aktive Beschaffung von divisionsrelevanten Daten und deren adäquate Abbildung determiniert ein bestimmtes Maß der Datenintegration und der Schnittstellengestaltung. Die Gestaltung des Erfassungsmechanismus 1 umfasst im ES-Projekt die informationelle Verknüpfung der IS-Unterstützung einer Rekursionsebene X mit untergeordneten Rekursionsebenen, z.B. durch die Verknüpfung von Legacy-Systemen oder operativen Funktionen des Enterprise System der Rekursionsebene Y mit der Rekursionsebene X. So genannte Insellösungen sind vor dem Hintergrund der höheren Flexibilität ggf. zu akzeptieren. Die für die Steuerung relevanten Daten aus dem Leistungsbereich (z.B. Aufwände, Zeiten, Kapazitäten) sind dann durch die Input-Synapse (2) zu selektieren und aufzubereiten. Beziehungsweise ist die manuelle Datenselektion zu unterstützen. Die Aufbereitung ist als Sammlung und Übergabe von Datenmustern (Potenzialitäts- und Fähigkeitsmodelle)562 an den Überwachungsmechanismus zu realisieren, die stattfindet, wenn die Datenmuster Handlungsbedarf implizieren. Das Kennzahlensystem des VSM ist auf die kontextbezogene Information des Managements über Potenziale und aktuelle Leistungen seines Verantwortungsbereiches ausgerichtet. Enterprise Systems müssen daher auf die Bildung und Präsentation relevanter Datenkonstellationen ausgerichtet sein. Dies ist vor allem in der Reporting-Funktionalität zu realisieren, die über 561 562 Vgl. Abschnitt 3.1.2.1. Vgl. Abbildung 25. Lebensfähigkeitsorientierung als Basis der Wissenskoordination in ES-Projekten 134 Plan-Ist-Vergleiche und Soll-Kostenermittlung hinausgeht. Hier ist im ES-Projekt insbesondere die Abbildung von ‚Fähigkeit’ und ‚Potenzialität’ in den Mittelpunkt zu stellen, da das Management und die Abbildung latenter Leistungsreserven problematischer ist, als die Kontrolle von Ist-Leistungen.563 Die Ermittlung und Vereinbarung von Fähigkeits- und Potenzialitätskennzahlen ist in den laufenden Informationskreislauf des System_1-Managements zu integrieren.564 Für das ES-Projekt ist zu beachten, dass auch innerhalb einer System_1Funktion Systemgrenzen zwischen ausführenden und steuernden Funktionen vorliegen, sofern diese Funktionen von unterschiedlichen Mitarbeitern ausgeführt werden. Zur Unterstützung des Überwachungsmechanismus (3) muss ein Enterprise System die Auswertung durch die Input-Synapse übermittelter Indizes unterstützen. Hier ist - wie bereits oben festgestellt - die Analyse von Datenmustern notwendig, um Zusammenhänge und Entwicklungen im Geschäftsbetrieb des Unternehmens erkennen zu können.565 Diese Funktion kann auf die in Enterprise Systems integrierte Funktionalität zur Abbildung von Kennzahlensystemen aufbauen, bedarf aber einer Erweiterung hinsichtlich der Gegenüberstellungen von aktuellen und potenziellen Leistungen. Der Auslösemechanismus (4) ist ein Reaktionsmechanismus zur situationsbezogenen Anordnung von Änderungen kurzfristiger Pläne durch das Management. Enterprise Systems können den Auslösemechanismus durch den automatischen Aufruf von Planungsfunktionen z.B. zur operativen Produktions- oder Instandhaltungsplanung unterstützen, wenn die Datenmuster durch den Überwachungsmechanismus als problematisch (aufgrund von Störungen und Abweichungen von divisionalen Standards) definiert wurden. Entsprechende Aktionsrepertoires sind in Enterprise Systems in Form von Workflows und Berichtsformen implementierbar. Der Planungsmechanismus (5) stellt laufend ein der betrieblichen Situation angepasstes Planrepertoire zur Verfügung, das durch den Auslösemechanismus abgerufen werden kann. So müssen z.B. für die Instandhaltungsplanung verschiedene Planungsszenarien zur Verfügung stehen, die verschiedene Mitarbeiter- und Störungskonstellationen vorsehen. Die Planung ist ein kreativer Prozess, der durch Enterprise Systems durch verschiedene Planungshilfen unterstützt wird, z.B. durch Erfassungsmasken für Planzahlen, Optimierungsberechnungen für die Entscheidung über alternative Planszenarien und Visualisierungsfunktionalität bestehender Planungen. Entsprechend der homologen, rekursiven Struktur des VSM ist der Planungsprozess in jedem System 1 und auf jeder Rekursionsebene durchzuführen. Enterprise Systems müssen auf der einen Seite dezentrale, individuelle Planungen unterstützen. Auf der anderen Seite ermöglicht ihre integrierte Datenbasis eine abgestimmte Unternehmens563 Vgl. Beer, 1981, Brain, S. 162ff. Vgl. Ebenda, S. 169. 565 Vgl. Beer, 1975, Platform, S. 440. 564 Lebensfähigkeitsorientierung als Basis der Wissenskoordination in ES-Projekten 135 planung durch die Möglichkeit der Berücksichtigung von Abhängigkeiten einer dezentralen Planung von anderen dezentralen Planungen im operativen Planungsprozess. In den autonomen Leistungsbereichen liegt hierzu insbesondere aus den Mechanismen 3, 4 und 5 komplexes (implizites) Wissen über Interventionsmöglichkeiten und typische Interventionswirkungen (Systemreaktionen) vor, was die Wissensdomänen <Gegenmaßnahmen bei Abweichungen hinsichtlich Zielen und Performance durch die System_1-Funktionen> und <Möglichkeiten zur Implementierung von Gegenmaßnahmen> wesentlich bestimmt. Nur die Mitglieder dieser Wissensaktivitätssysteme können beurteilen, wie z.B. die Mitarbeiter einer Instandhaltungsabteilung auf eine bestimmte Form der Schulung für ein ES-Modul reagieren, wenn sich in einem Anwendungsunternehmen informelle Strukturen etabliert haben, die Interventionsmaßnahmen des Managements üblicherweise dämpfen, weil sie als störend empfunden werden. Das ist z.B. ein Nutzerkreis einer lokalen Tabellenkalkulationsanwendung für die Verwaltung von Instandhaltungsobjekten, die aufgrund vieler Mängel der vom Management bisher vorgegebenen ES-Lösung entstand. Die Funktion der Output-Synapse (6) ist die Sammlung und Aufbereitung von Daten zu notwendigen Aktionen (z.B. Maschinenbelegungspläne für die Produktion) im Leistungsbereich bzw. in untergeordneten Rekursionsebenen. Dies erfordert die Übersetzung der Daten in die ‚Sprache’ des sozialen und technischen Empfängersystems, z.B. vom Multiprojektmanagement zu einzelnen Projektverantwortlichen. Im ES-Projekt ist hier z.B. die Umsetzung von Planzahlen in das Format anderer Anwendungssysteme relevant. Ebenso wie die InputSynapse ist die Output-Synapse auf Datenmuster auszurichten, d.h. die konkrete Formulierung von Maßnahmenpaketen. Der Sinn der Planung muss bei der Übertragung der Planungsdaten erhalten bleiben. Dies wird unterstützt, wenn im Enterprise System die Recherche in den die Maßnahmen begründenden Grunddaten erhalten bleibt. Die Maßnahmenpakete sind durch den Durchführungsmechanismus (7) an die Leistungsbereiche zu übermitteln und dort umzusetzen (z.B. Produktion anhand definierter Maschinenbelegungspläne). Technisch fokussiert das ES-Projekt hier wieder ein effizientes Schnittstellenmanagement. Betriebswirtschaftlich besteht die Aufgabe der Etablierung effizienter Anweisungsabläufe. Einheitliche Funktionen einer integrierten betriebswirtschaftlichen Standardsoftware wirken harmonisierend, wenn die Planungsprozesse und -strukturen in allen Wissensaktivitätssystemen gleich verstanden werden. Sie können aber auch im Falle sehr heterogener Wissensaktivitätssysteme die Flexibilität der Leistungserstellung behindern, wenn eine Planung im Empfängersystem nicht verstanden oder akzeptiert wird. Die Normative Divisionsplanung (C) übernimmt die normative Planungsfunktion, z.B. für die Instandhaltung oder die Produktion. Die Planung umfasst die normative Definition von Lebensfähigkeitsorientierung als Basis der Wissenskoordination in ES-Projekten 136 Struktur und Verhalten von Homöostaten in Leistungsbereichen.566 Funktionalität des Enterprise System muss die normative Divisionsplanung vor allem darin unterstützen, den Überblick über die Gesamtplanung der Division im Rahmen der Planung des Unternehmenssystems zu behalten (wie sie z.B. in Cybersyn beschrieben ist).567 Ziele, Ressourcen und aktuelle Leistungen sind in ihren Zusammenhängen darzustellen und in diesen Zusammenhängen auch gestaltbar zu machen. Das Divisionsmanagement benötigt Informationen (z.B. Planungsvorgaben, Planungsrestriktionen oder Marktentwicklungen) aus dem eigenen Leistungsbereich, seiner relevanten Umwelt, von übergeordneten Rekursionsebenen und von anderen Divisionen. Die Teilnahme an der zentralen Befehlsachse ist erforderlich, um die Integration der dezentralen Planung im Sinne des Gesamtsystems und unter Berücksichtigung der aktuellen Rahmenbedingungen zu gewährleisten. Enterprise Systems unterstützen diese Funktion der Informationsaufnahme (A) zunehmend im Rahmen von Portalfunktionalität. Dieses Prinzip wird z.B. durch mySAP Enterprise Portal im Rahmen der Technologieplattform SAP NetWeaver verfolgt. NetWeaver ist eine offene Integrationstechnologie, die Anwendungssysteme verschiedener Rekursionsebenen und verschiedener Teilsysteme verbinden kann, während im mySAP Enterprise Portal die entsprechenden Informationen empfängergerecht aufbereitet zur Verfügung gestellt werden. Das Divisionsmanagement erhält dadurch die notwendige breite Informationsbasis für die Planungsintegration. Um die zum Baustein A beschriebene Planungsintegration zu ermöglichen, ist dann auch eine entsprechende Informationsabgabe (B) in den Planungskreislauf notwendig. Enterprise Systems müssen den aktiven Informationsaustausch zwischen den Divisionen unterstützen, z.B. durch Workflow-Funktionalität. Für andere Divisionen und Rekursionsebenen relevante Informationen müssen automatisch weitergeleitet werden. Die Gewährleistung eines Informationszugriffs durch eine integrierte Datenbasis genügt nicht. Notwendig ist eine transparente Planharmonisierungsfunktion zwischen den Divisionen mit Informationskanälen des Typs II (Ressourcenaushandlung) und III (Interaktion zwischen Leistungsbereichen).568 Auch bei den Bausteinen A und B gelten die Aussagen zur sozialen und technischen Schnittstellenproblematik bei der Informationsübermittlung, die zu den Bausteinen 1/2 und 6/7 gemacht wurden. Die Funktion der Verbindung einer System_1-Funktion zu anderen Divisionen (3A) erfordert die Unterstützung bei der Selektion, Transduktion und Übermittlung von Abweichungsinformationen, die für die operative Regelung (System_2-Funktion) relevant sind, d.h. für Abstimmungsnotwendigkeiten, die sich aus Oszillationen zwischen Leistungsbereichen ergeben. Hier sind z.B. Schnittstellen zur Material- und Personalwirtschaft, zum Controlling oder zu divisionsübergreifend arbeitenden Projektgruppen zu definieren. Auch zur Verbin566 Das System_1-Management umfasst wiederum eine System_3- bis 5-Funktionen für die nächste Rekursionsebene. Vgl. für ein recht ausführliches Beispiel Pias, 2005, Der Auftrag, S. 131ff. 568 Vgl. Abschnitt 3.1.2.2. 567 Lebensfähigkeitsorientierung als Basis der Wissenskoordination in ES-Projekten 137 dung von System_1-Funktionen zum Divisionskoordinationszentrum (5A), d.h. für die Selektion, Transduktion und Übermittlung aktueller Pläne und Aktionen für das Regelzentrum, haben Enterprise Systems wesentliche Anwendungspotenziale. Ihre daten- und funktionsintegrierende Architektur ermöglicht das effiziente Reporting von Divisionsplänen. Die integrierte Datenbasis ermöglicht dem Regelzentrum die Tiefenrecherche der den Plänen zugrunde liegenden Daten. Dieses setzt wiederum adäquate Schnittstellen voraus, wenn Fremdsys- teme in diesen Prozess eingebunden sind. 3.2.2 Koordinationsfunktion als Wissensdomäne Die Anti-Oszillationsfunktion der System_2-Funktion, die aufgrund der relativen Autonomie der Systeme 1 notwendig ist, hat lokale Stabilität zwischen diesen Leistungsbereichen zum Ziel. Koordinationsbedarf ergibt sich zum einen aus der Überschneidung von Umweltbeziehungen der Systeme 1 und zum anderen aus der Teilung von Ressourcen im Rahmen der Durchführung von Wertschöpfungsprozessen im Gesamtsystem. Die Informationsbedarfe der einzelnen Homöostasebeziehungen überschneiden sich teilweise. So sind z.B. physikalische Kapazitätsgrenzen im Wasserleitungsnetz eines Versorgungsunternehmens sowohl für die technische Netzüberwachung als auch den Vertrieb relevant. Ein anderes Beispiel sind Umwelt-Überschneidungen der Bereiche Netzsteuerung und Netzwartung. Hier besteht Koordinationsbedarf bezüglich der Abstimmung von Wartungsarbeiten, was zu einem zwischen normaler Betriebsführung und Wartung abgestimmten Wartungsplan führt. Ein Enterprise System kann hier die Informationsangebote für beide Homöostasebeziehungen zur Verfügung stellen und damit eine integrierende Funktion ausüben. Über die Verbindung der einzelnen divisionalen Regelzentren durch Kommunikation können gemeinsame Auffassungen, Regeln und Pläne vermittelt und harmonisiert werden. Institutionelle Fragmentierung auf der einen und fehlende personale Integration auf der anderen Seite machen die Gestaltung einer System_2-Funktion aus der Wissensperspektive zu einer besonderen Herausforderung für ES-Projekte. Die System_2-Funktion ist als „Netzwerk von Konventionen und Regeln zur Konfliktlösung“569 koordiniert-verteilt. Es existieren in den Unternehmen verschiedene formelle und nichtformelle Anti-Oszillatoren, die zentral etabliert wurden oder die sich im Zeitablauf entwickelt haben. Instrumente wie ein Wartungsoder Risikoplan, ein Materialversorgungsplan oder auch regelmäßige Leiterbesprechungen wirken dezentral und führen im Bedarfsfall zum Einschreiten der Unternehmensleitung, d.h. zur Auslösung einer System_3-Funktion. Da die System_2-Funktion nicht auf der zentralen Befehlsachse liegt, funktioniert sie nicht über Managementanweisungen, sondern vor allem über selbständige Reaktionen, die durch transparente Potenzialinformationen im Gesamtsystem möglich sind. Dafür ist ein integriertes Informationssystem wesentliche Voraussetzung. 569 Schuhmann, 1991, Informations-Management, S. 45. 138 Lebensfähigkeitsorientierung als Basis der Wissenskoordination in ES-Projekten Zur funktionalen Abbildung der System_2-Funktion sind zwei Funktionstypen zu unterscheiden. Das sind zum einen Verbindungsfunktionen zwischen den dezentralen Regelzentren in Form einzelner System_2-Homöostaten (z.B. Wartungs- und Beschaffungsplan) und zum anderen Funktionen des Koordinationszentrums (siehe Abbildung 39). Koordinationszentrum 3 2 3* Wartungsplan Divisionsleitung 1 Risikoplan Qualitätsplan Beschaffungsplan Arbeitstreffen Divisionale Regelzentren System_2Homöostaten Abbildung 39: Anti-Oszillatoren der System_2-Funktion570 ES-Funktionen für Controlling, Finanzbuchhaltung, Kostenrechnung, Personaladministration, Logistik, Produktionsplanung und -steuerung setzen durch Instrumente wie KanbanSteuerung oder Verrechnungspreise System_2-Funktionen um.571 Informationssysteme können viel Varietät auf operativer Ebene dämpfen.572 Diese Funktionen sind jedoch in organisationale Strukturen zu integrieren, die dem Charakter der System_2-Funktion als Informationskreislauf entsprechen, was eine Abstimmung aller Beteiligten erfordert. Dies wird an folgendem Beispiel zur innerbetrieblichen Materialversorgung deutlich.573 Durch eine laufende kennzahlengesteuerte Überwachung der Kapazität eines innerbetrieblichen Materialversorgers sind Probleme (z.B. neue Leistungskapazität samt Problembeschreibung) automatisch in betroffenen Leistungsbereichen (Materialempfänger) und ggf. auch im System 3 verfügbar. Die Verbindung zwischen den divisionalen Regelzentren ist hier als Informationskreislauf zu verstehen, der durch ein Divisionskoordinationszentrum als Institution und als Organisationsregel (z.B. Logistikplanung), mit Hilfe eines Enterprise System imple- 570 Adaptiert nach Beer, 1985, Diagnosing, S. 79. Vgl. Vgl. Paetzmann, 1995, Unterstützung, S. 200ff; Herold, 1991, Ein Vorgehensmodell, S. 215ff. 572 Vgl. Vidgen, 1998, Cybernetics, S. 127. 573 Vgl. Beer, 1981, Brain, S. 175. Siehe für ein Beispiel zur Fertigungssteuerung Thiem, 1998, Ein Strukturmodell, S. 98ff. 571 Lebensfähigkeitsorientierung als Basis der Wissenskoordination in ES-Projekten 139 mentiert ist und gesteuert wird.574 Es fließen hier Informationen über operative Planänderungen und Planabweichungen in den Divisionen. Die Notwendigkeit dieses Informationsaustausches ist aus Sicht der einzelnen Divisionen mit den möglichen Auswirkungen eigener Störungen auf andere Divisionen575 und aus Sicht des Divisionskoordinationszentrums mit der Realisierung von Synergiepotenzialen in der operativen Koordination begründet.576 Letzterer Aspekt, d.h. die Funktion des Divisionskoordinationszentrums, erfordert im lebensfähigkeitsorientierten Enterprise System Funktionalität zur Gestaltung und Steuerung von System_2-Homöostaten. Wie bereits im Rahmen der System_1-Funktion erläutert, besteht der Anspruch im VSM, dass Abweichungsinformationen automatisch sofort nach ihrer Identifikation mittels der Funktionen 5A und 3A (siehe Abbildung 38) an die anderen divisionalen Regelzentren und die übergeordnete Regelzentrale fließen. In derartigen Informationskreisläufen wird Veränderung im Gesamtsystem als normale Dynamik wahrgenommen. Die Integration von Planungs- und Kontrollfunktionalitäten ist durch Workflows zwischen den Leistungsbereichen und aufeinander abgestimmte (aber dennoch System_1-spezifische) Transaktionen (Bedienmasken) umsetzbar.577 Divisionsübergreifend relevante Kennzahlenkonstellationen im lebensfähigkeitsorientierten Enterprise System müssen automatisch erkannt bzw. deren manuelle Identifikation durch entsprechende Reportingfunktionen unterstützt und verteilt werden. Das dazu notwendige Kennzahlensystem ergibt sich aus der Integration der Stamm- und Bewegungsdaten der System_1-Funktionen im Enterprise System und der verbundenen DVSysteme. Die Gegenüberstellung vieler operativer Einzelpläne für die Aufgabe der Harmonisierung der operativen Divisionspläne muss möglich sein. Es ist Funktionalität zur Datenaufbereitung an die System_3-Funktionen notwendig, wenn aus Kennzahlenkonstellationen Oszillationen erkennbar sind, die das Eingreifen einer System_3-Funktion erfordern. Für ein ES-Projekt sind damit Wissensaktivitätssysteme zur Planung und Implementierung von System_2-Homöostaten zu fokussieren. Im Rahmen des Projektmanagements ist besonders auf Problempotenziale zu achten, wenn Homöostaten nicht dauerhaft personell institutionalisiert sind, sondern die Beteiligten nur sporadisch zusammentreffen, z.B. im Rahmen der Qualitätssicherung.578 Die Wissensdomänen <Anti-Oszillations-Maße und Messungen (Leistungsabweichungen)> sowie <Interdependenzen zwischen den System_1-Funktionen>, betreffen Identifikation, Interpretation und Management der tatsächlich Erfolg bestimmenden Erfolgsfaktoren und -indikatoren für den operativen Betrieb der Leistungserstellung in einem Anwendungsunternehmen. Diese Unternehmens- und Umweltdaten mit Relevanz für 574 Vgl. Malik, 1999, Strategie, S. 129. Vgl. Beer, 1985, Diagnosing, S. 64f. Dies ist z.B. der Fall zwischen einem Verkaufs- und einem Produktionsbereich, die sich über nachfrage- und produktionsbedingte Veränderungen informieren müssen. Vgl. Malik, 1999, Strategie, S. 535. 576 Vgl. Malik, 1999, Strategie, S. 128. 577 Vgl. Vidgen, 1998, Cybernetics, S. 127. 578 Vgl. Beer, 1981, Brain, S. 175. 575 Lebensfähigkeitsorientierung als Basis der Wissenskoordination in ES-Projekten 140 die Unternehmensentwicklung erfordern Erfahrungswissen, das im Mikro-Kontext der Subsysteme vorliegt.579 Die Informationsverarbeitung eines Enterprise System muss hier anschlussfähig sein, d.h. an bestehende Informationsverarbeitungsprozesse eines Anwendungsunternehmens anknüpfen. Die VSM-Perspektive bringt dabei eine spezifische Qualität und Komplexität der Kennzahlenverwendung ein. Kennzahlenstrukturen sind im VSM-Konzept zukunftsorientiert gestaltet und berücksichtigen dynamisch zu jedem Zeitpunkt gegebene Systemressourcen und Rahmenbedingungen der lebensfähigen Organisation.580 Kennzahlen als Indikatoren von Homöostasestörungen sind wesentliche Basis der Verknüpfung aller Systemfunktionen und Rekursionsebenen. Eine adäquate Kennzahlensystematik erfordert daher eine systemübergreifende Abstimmung, was nicht nur ein fachlich-objektiver Prozess ist, sondern ein Prozess der Wissenskoordination, da über Erfolgskennzahlen, Leistungs- und Kostentreiber und ihre Interdependenzen in den Unternehmen häufig keine Einigkeit besteht.581 Dazu kommen etablierte, pseudo-lebensfähige System_2 und 3-Funktionen, die für die Gestaltung und Umsetzung von Anti-Oszillationsmaßnahmen verantwortlich sind, jedoch selbst keine autonomen lebensfähigen Systeme sind.582 Im Rahmen der Prozessanalyse in ES-Projekten sollen derartige Fehlentwicklungen identifiziert und verändert werden. Entsprechende Strukturen sollen nicht im Enterprise System implementiert werden. Hier ist in bestehenden Wissensaktivitätssystemen zu intervenieren, wenn Stabilisierungsfunktionen aufgrund der dauerhaften Ausführung von (operativen) Stabilisierungsfunktionen (wie z.B. das externe Rechnungswesen) eine eigene Identität entwickelt haben und wenn diese Identität dem Gesamtsysteminteresse entgegenläuft. Eine andere Problematik ist in diesem Zusammenhang, wenn System_2-Funktionen mit entsprechendem Beurteilungswissen zum Oszillationsmanagement zwar als Wissensaktivitätssystem identifizierbar, aber nicht als ‚offizielle’ Unternehmensfunktion definiert sind, bzw. verschiedenen betrieblichen Funktionsbereichen zugeordnet sind. Hier greifen im lebensfähigkeitsorientierten ES-Projekt Prozesse der Etablierung formaler System_2-Homöostaten (z.B. Qualitätspläne, Lagerbestandspläne, Verhaltensregeln) und der Wissenskoordination ineinander. Die Wissenskoordination muss hinsichtlich der gesamtsystembezogenen Ausrichtung von Systemfunktionen wirken. Die Erfahrungen aus dem Umgang mit Oszillationsmaßen und Leistungsabweichungen werden in den Wissensdomänen <aktuelle Oszillationsmaße>, <aktuelle Performancedefizite durch Oszillationen>, <zulässige Leistungsabweichungen (Performancedefizite) aus Oszillation>, <Differenzen zwischen zulässigen und aktuellen Leistungsabweichungen aus Oszillationen>, <Gründe für Differenzen zwischen zulässigen und aktuellen Leistungsabweichungen aus Oszillationen> und <Erfahrungen aus der Anti-Oszillationsmessung> thematisiert. Autonome Leistungsbereiche benötigen Spielraum. Im ES-Projekt ist zu identi579 Vgl. Achterbergh, Vriens, 2002, Managing, S. 231. Vgl. Beer, 1981, Brain, S. 162ff. 581 Vgl. Kaplan, Norton, 1997, Balanced Scorecard, S. 274ff. 582 Vgl. Beer, 1985, Diagnosing, S. 10ff. 580 Lebensfähigkeitsorientierung als Basis der Wissenskoordination in ES-Projekten 141 fizieren, wann Entwicklungen als Oszillationen (d.h. als Fehlentwicklungen, z.B. negative Umsatz- und Qualitätstrends) bewertet werden, um dies adäquat im Enterprise System abbilden zu können, z.B. für die Antizipation von Entwicklungsszenarien. Externe Berater können hier im Sinne eines Benchmarking Grenzwerte aus anderen Projekten übertragen, jedoch bleibt die Definition im konkreten Anwendungsfall ein individueller Wissensentwicklungsprozess, da Oszillationen abhängig von individuellen Rahmenbedingungen subjektiv als Oszillationen betrachtet werden.583 So bildet sich in Anwendungsunternehmen zur Beurteilung von Reports häufig komplexes Wissen in den betroffenen Teilsystemen, sowohl auf Seiten der Informationssender als auch auf Seiten der Informationsempfänger. Zahlen werden vor einem Hintergrund beurteilt, den nur die Mitarbeiter des Anwendungsunternehmens ausreichend kennen. Entsprechende Erfahrungen sollten in einem neu zu implementierenden Enterprise System verwendet werden, indem z.B. ergänzende Kontext-Informationen (aus dem neuen Enterprise System oder aus anderen Quellen) von vornherein in Reports aufgenommen werden. 3.2.3 Steuerungsfunktion als Wissensdomäne Durch ihre Position zwischen dem operativen und dem strategischen Management besetzt die System_3-Funktion aus Sicht des Informationsmanagements eine Informationsmittlerrolle. Die System_3-Funktion hat zur Erhaltung innerer Stabilität des Gesamtsystems unter Berücksichtigung innerer und äußerer Entwicklungen folgende Informationsarten zu bewältigen:584 Informationen über die Unternehmenspolitik und deren Einhaltung, Informationen für das Synergiemanagement, Informationen über steuerungsbedürftige Entwicklungen in den Leistungsbereichen. Funktionen, wie das interne Rechnungswesen, die Personal- oder Materialwirtschaft, verarbeiten als System_3-Funktionen Varietät, die auf Prozessebene nicht verarbeitet wird. Sie optimieren den Ressourceneinsatz, z.B. durch die bereichsübergreifende Personaleinsatzplanung oder durch Rabatte aus einem zentralen Einkauf. Sie sind i.d.R. dauerhaft in einem Unternehmen institutionalisiert und entwickeln dann auch eine eigene organisationale Identität. Dabei besteht die Gefahr, dass sich eine zu starke mentale Trennung der System_3Funktionen von den Leistungsbereichen entwickelt, die sie eigentlich stabilisieren sollen. Dies kann durch organisationale Maßnahmen vermieden werden, z.B. durch die enge Einbeziehung der System_1-Manager in diese operative Unternehmensleitung.585 583 Vgl. Beer, 1975, Platform, S. 440. Malik, 1999, Strategie, S. 132. 585 adaptiert nach Ebenda, S. 163; Vgl. Herold, 1991, Ein Vorgehensmodell, S. 146. 584 142 Lebensfähigkeitsorientierung als Basis der Wissenskoordination in ES-Projekten Leiterbesprechungen Ressourcenzuweisung und -überwachung Berichtssystem ... Varietätsverstärker produzierende Einheit Input-Transducer Output-Transducer Stabilitätskriterien Varietätsblock A (höhere Zustandsvarietät): Varietätsblock B (niedrigere Beobachtungs- und Steuerungsvarietät): Auslastung, Kosten, … Betriebsführung Wasserwerk Management UnternehmensControlling Output-Transducer Input-Transducer Varietätsdämpfer Ertragsplan definierte Kapazitätsgrenzen Verhaltensregeln zur dezentralen Beschaffung ... Abbildung 40: Beispielhafte Homöostasebeziehung: Stabilisierung (Management) der Betriebsführung einer System_1Funktion (System_3-1-Homöostat) Abbildung 40 zeigt eine System_1-3-Homöostasebeziehung in einem Versorgungsunternehmen. Die System_3-Funktion (Unternehmenscontrolling) verantwortet Restvarietät einer System_1-Funktion (Betriebsführung eines Wasserwerkes) und sucht nach Synergiepotenzialen. Diese Homöostasebeziehung fokussiert wirtschaftliche Stabilität. Im Rahmen der Ressourcenoptimierungsfunktion der System_3-Funktion ist die Integration wirtschaftlicher Informationen aus den Leistungsbereichen, d.h. aus der Betriebsführung und anderen Bereichen, wie z.B. dem Anlagenbau, erforderlich. Diese Integration erfordert nicht unbedingt eine integrierte betriebswirtschaftliche Standardsoftware, jedoch erhöht eine solche Software die Effizienz der Integration, z.B. durch die automatische Generierung wirtschaftlichkeitsbezogener Informationen aus den Leistungsprozessen. Beispiel ist eine automatische Kostenstellenbebuchung bei Materialentnahmen, die unnötige Behinderung der Leistungsbereiche in ihrer Wertschöpfungsfunktion durch Verwaltungsfunktionen vermeidet. Die Beurteilung eines entsprechenden Integrationsnutzens kommt der System_4-Funktion zu und ist mit Unterstützung der System_5-Funktion im Unternehmen zu vermitteln. 143 Lebensfähigkeitsorientierung als Basis der Wissenskoordination in ES-Projekten System 4 z.B. Materialschwund, der nicht als solcher im Materialverbrauch deklariert ist Alarmfilter 1 Übernahme strategischer Vorgaben und Übergabe von Aktualitätsinformation P Parasympathikus (II) Erfassung von Überlastungen und neuen Entwicklungen, z.B. Besuch von Baustellen System 3 Homöostase Q Verarbeitung von Leistungsindizes, z.B. Auslastungskennzahlen Sympathikus (I) z.B. Anlagenmanagement R S Ressourcen-/ Verantwortlichkeitsschleife, z.B. Budgetierung der Bereiche Anlagenbau und -instandhaltung entsprechend der Auftragslage System 1-3Verbindung (III) Divisionskoordinationszentrum Systeme 1 Abbildung 41: Informationsbeziehungen im System 3 am Beispiel des Anlagenmanagements eines Versorgungsunternehmens586 Abbildung 41, die auf das Beispiel Anlagenmanagement Bezug nimmt, das in einem Versorgungsunternehmen für die Koordinierung von Bau und Instandhaltung von Anlagen in allen Leistungsbereichen verantwortlich ist und das Restvarietät aus der Verteilung der AnlagenFunktion in verschiedenen System_1-Funktionen verantwortet, zeigt die einzelnen Homöostaten, die als Funktionalität für die System_3-Funktion im Enterprise System abzubilden sind. Interventionen der System_3-Homöostaten ergeben sich aus Abweichungen zu den normativen und strategischen Zielen der Systemfunktionen 4 und 5, insbesondere aus Vorgaben konkreter Leistungsziele und Indikatoren für deren Erreichung. Sie berücksichtigen dabei die operativen Rahmenbedingungen in den Divisionen (z.B. Überlastungserscheinungen und neue Technologien). Zu implementieren und durch den P-Q-R-S-Homöostaten zu integrieren sind dann Informationskreisläufe zur Abbildung der Ressourcen/Verantwortlichkeitsschleife und der Interventionsregeln.587 Ziel ist das Erschließen von Synergiepotenzialen im Unternehmen, wozu ein Überblick über alle Leistungspotenziale eines Anwendungsunternehmens notwendig ist.588 In komplexeren Unternehmensstrukturen 586 Struktur nach Malik, 1999, Strategie, S. 163, Vgl. Beer, 1981, Brain, S. 177. Vgl. Beer, 1985, Diagnosing, S. 87; Herold, 1991, Ein Vorgehensmodell, S. 146. 588 Vgl. Malik, 1999, Strategie, S. 128. 587 144 Lebensfähigkeitsorientierung als Basis der Wissenskoordination in ES-Projekten geht dieser Überblick ohne adäquate System_3-Funktion leicht verloren.589 Ein Enterprise System unterstützt den P-Q-R-S-Homöostaten, indem es die einzelnen Homöostaten in ihrem Zusammenspiel transparent macht. Abbildung 42 zeigt beispielhaft eine konzeptionelle Anwenderführung im lebensfähigkeitsorientierten Enterprise System für die Regelungsaufgabe eines zentralen Controllings. Regelungsaufgabe: Unternehmensressourcen effizient einsetzen Rekursionsebene X + 1 Managementreports Verbesserungsvorschläge ... Ungefilterte Informationen an die Unternehmensleitung (Alarmfilter) Revisionsmeldungen Qualitätsprobleme Mitarbeiterzufriedenheit ... Zentrale Befehlsachse Vorgaben für die System 2Funktionen Stabilitätskriterien Betriebsführung Anlagenbau Störungsteam Varietätsdämpferund Verstärker: Kostenbudgets Ertragsplan Kostenberichte ... Controllingteam algedonische Informationen Revisionsmeldungen Qualitätsprobleme Mitarbeiterzufriedenheit ... Berichterstattung an die Unternehmensleitung (System 4-Funktion) Unternehmensziele Unternehmensentwicklung ... Oszillationswerte, Risikopläne Bestellwesen Personalverwaltung Ersatzteilwesen ... Vorgaben und Feedback für das und aus dem dezentralen Controlling der nächsten Rekursionsebene Rekursionsebene X - 1 Abbildung 42: Konzeptionelle Anwenderführung eines lebensfähigkeitsorientierten Enterprise System - Regelungsaufgabe zentrales Controlling (Ressourcenoptimierung, System_3-1-Homöostat) Der Homöostat Q-S (Sympathikus590, Koordinationsüberwachung, siehe Abbildung 41) überwacht die dezentrale Koordination der autonomen Leistungsbereiche. Im Beispiel kann die Zustandsvarietät der Leistungsbereiche hinsichtlich Anlagenbau und -instandhaltung durch verschiedene System_2-Homöostaten verringert werden (z.B. durch Vereinbarungen zum kurzfristigen Ressourcenverleih). Der Q-S-Homöostat muss dann nur noch in Ausnahmefällen eingreifen. Im Enterprise System sind für die Überwachung der System_2Funktionen Funktionen zur Datenübernahme (Schnittstellen, Datenübernahmefunktionen) 589 Vgl. Paetzmann, 1995, Unterstützung, S. 263. Lebensfähigkeitsorientierung als Basis der Wissenskoordination in ES-Projekten 145 und zur Dateninterpretation (Reporting) vorzusehen. S nimmt gefilterte Informationen der System_2-Funktionen auf, Q fragt ggf. weitere Informationen an. S übermittelt dann ggf. Anpassungsanweisungen über die zentrale Befehlsachse in die Systeme 1. Es bestehen damit organisational begründete Schnittstellen im Informationsfluss zwischen den autonomen Leistungsbereichen und diesem Überwachungsmechanismus, dessen Informationsbedarf durch Funktionalität in Enterprise Systems unterstützt werden kann.591 Der P-R-Homöostat (Parasympathikus592, direkte Zustandsüberwachung) erfordert im Enterprise System eine Funktionalität zur Überwachung bestehender Leistungen und Leistungspotenziale. Hier sind z.B. Monitoring-Funktionen zu implementieren. Dieser ‚direkte Draht’ zu den operativen Einheiten (formaler und informaler Art) soll Informationsdefizite vermeiden, die aus einer gefilterten Informationsübernahme von den System_2-Funktionen resultieren könnten. Grundlage ist eine spezifische Informationsbeziehung zwischen der System_3Funktion und den Leistungsbereichen. Diese Informationsbeziehung verarbeitet auch algedonische Informationen.593 R übernimmt direkt ungefilterte Daten. P übermittelt dann ggf. Stabilisierungsmaßnahmen. Auch hier können Datenextraktions- und -aufbereitungsprozesse automatisiert werden. Dazu implementiert die System_3-Funktion Schnittstellen und Interpretationslogik, die Daten direkt in den operativen Bereichen erfasst. Auch die Erfassung und Verarbeitung algedonischer Signale ist im Enterprise System möglich, z.B. mit der Funktionalität des Algedonic Meters594, wenn es gelingt, diese adäquat zu codieren. Algedonische Daten sind Daten, die aufgrund von Erfahrungen direkt als ‚gut’ oder ‚schlecht’ charakterisiert werden. Sie entstehen aus dem Feedback, das ein (Teil)-System aus seiner Umwelt erhält. Sie fallen nicht in der Systemsprache des Informationsempfängers an, sondern zeugen nur davon, ob das Systemverhalten zu einem bevorzugten Zustand geführt hat oder nicht.595 Diese Signale können innerhalb eines Enterprise System erfasst und verarbeitet werden, z.B. mit Hilfe von Ampeln oder Smileys. Eine Umsetzungsmöglichkeit ist die Erfassung der Mitarbeiterzufriedenheit im Rahmen der Zeiterfassung.596 Mitarbeiter (ggf. auch Kunden und andere Stakeholder) melden hier über analoge und digitale Erfassungsinstrumente ihre Eindrücke über den Zustand in den operativen Einheiten zurück.597 Die Verarbeitung algedonischer Signale erfordert zudem das Monitoring der Konsequenzen aus dem Senden der algedonischen Signale.598 Entsprechende Daten gehen in einen Informations590 In Anlehnung an den Nervenstrang des sympathischen Nervensystems von Wirbeltieren, der die Wirbelsäule entlang läuft. Vgl. o.V., 2002, Brockhaus, Stichwort ‚Sympathikus’. 591 Vgl. Paetzmann, 1995, Unterstützung, S. 200. 592 In Anlehnung an das parasympathische Nervengewebe, das Überlastungserscheinungen des Organismus registriert und entsprechend regelt. Vgl. o.V., 2002, Brockhaus, Stichwort ‚Parasympathikus’. 593 Vgl. Beer, 1985, Diagnosing, S. 133. 594 Vgl. Beer, 1981, Brain, S. 284. 595 ‚pain and pleasure’, Vgl. Beer, 1985, Diagnosing, S. 133; Beer, 1989, National government, S. 343ff. 596 Vgl. zur Einbeziehung qualitativer algedonischer Daten in den prominenten Balanced Scorecard-Ansatz Horváth&Partner, 2000, Balanced Scorecard, S. 67f 597 Vgl. auch Pias, 2005, Der Auftrag, S. 148ff. 598 Vgl. Beer, 1989, National government, S. 350. Lebensfähigkeitsorientierung als Basis der Wissenskoordination in ES-Projekten 146 kreislauf ein, der entweder zu einem Feedback des adressierten Empfängers des eigenen Meta-Managements führt oder - wenn dies nicht erfolgt - zu einer Weiterleitung dieser Signale an die nächst höhere Rekursionsebene. Informationsbedarfe und -angebote zwischen den System_1- und 3-Funktionen sind nicht vollständig objektiv gegeben. Die Wissensdomäne <Monitoring- und Kontrollpraxis der System_3-Funktionen> fokussiert daher Interpretationsmuster und Riten, die sich i.d.R. in einem Anwendungsunternehmen im Zeitablauf entwickelt haben. Die Abbildung von Monitoring und Kontrollfunktionen im Enterprise System (Berichtswesen, periodische und spontane Anfragen, analytische Informationssuche) soll daher auf die etablierten Interaktionsgewohnheiten im Anwendungsunternehmen aufbauen, um an bestehende Erwartungsstrukturen anzuschließen.599 Funktionalität und Benutzerführung des Enterprise System für Planung und Kontrolle sollen an die Möglichkeiten in bestehenden Anwendungssystemen anknüpfen. Veränderungen in der Organisation und der DV-Unterstützung sind ‚schonend und systemverträglich’ anzustoßen. Aus systemexterner Sicht sinnvolle Veränderungen (z.B. nach einer VSM-Analyse) sind unter Berücksichtigung der Gegebenheiten betroffener Homöostasebeziehungen (Wissensaktivitätssysteme) zu konzipieren und zu implementieren. Der R-S-Homöostat (System_1-3-Verbindung, Ressourcenzuordnung) repräsentiert den traditionellen ‚Dienstweg’ zwischen dezentralem Management und dem operativen Unternehmensmanagement. Informationen zu Zielen, Kapazitäten und Leistungen werden wechselseitig ausgetauscht. Gestaltungsmöglichkeiten der Beobachtungs- und Steuerungsvarietät sind z.B. ein Budgetierungssystem und gezielte Besuche in den Leistungsbereichen. Die Ressourcen-/Verantwortlichkeitsschleife wird im Rahmen des operativen Managements durch einen kontinuierlichen Abgleich der Zielerreichungen und Ressourcenbedarfe umgesetzt. HEROLD beurteilt diesen Prozess als Umsetzung des Management by ObjectivesPrinzips.600 R nimmt die Divisionspläne und -rahmenbedingungen auf. S überträgt die Vorgaben der Unternehmensleitung an die Leistungsbereiche. Enterprise Systems unterstützen hier vor allem den Prozess der Ableitung von Grob- zu Feinplänen, z.B. erfolgt ausgehend von einer Absatzplanung die Ableitung von Produktions- und Maschinenbelegungsplänen. Divisionsübergreifend werden z.B. Kostenstellenstrukturen, Budgets und Verrechnungssätze ausgehandelt, die zu einer bestimmten Kostenallokation führen sollen.601 Probleme in der bisherigen Erschließung bestehender Verbesserungspotenziale im Anwendungsunternehmen, die in Differenzen zwischen möglichen und bestehenden Zielsetzungen an die System_1Funktionen und durch mangelnde Ressourcen für Verbesserungsmaßnahmen deutlich werden, sind Indikatoren für mögliche Probleme im ES-Projekt. Performanceverbesserungen, d.h. Veränderungen, bedürfen eines Veränderungswillens und entsprechender Ressourcen. 599 Vgl. Holten, 1999, Entwicklung, S. 214ff. Herold, 1991, Ein Vorgehensmodell, S. 143. 601 Vgl. Paetzmann, 1995, Unterstützung, S. 244f. 600 Lebensfähigkeitsorientierung als Basis der Wissenskoordination in ES-Projekten 147 Die System_3-Funktion im Anwendungsunternehmen muss dafür sorgen, dass die Leistungsbereiche in der Lage sind, Veränderungen aktiv mit zu tragen und mit zu gestalten. Im Anwendungsunternehmen und auch bei den externen Beratern liegt Wissen vor, wie entsprechende Differenzen in einem Anwendungsunternehmen zu beurteilen sind, z.B. als mangelnder Wille zur Veränderung. Dieses Wissen kann den Wissensdomänen <Differenzen zwischen möglichen und bestehenden Zielen an die System_1-Funktionen>, <Benötigte Ressourcen für Veränderungen/Anpassungen von System_1-Funktionen>, <Aktuelle Ressourcen für Veränderungen/Anpassungen von System_1-Funktionen>, <Differenzen zwischen benötigten und aktuellen Ressourcen für Veränderungen/Anpassungen von System_1Funktionen> zugeordnet werden. Die Wissensdomänen <Abweichungen bei Zielvorstellungen unterschiedlicher Rekursionsebenen und bei gewünschter und tatsächlicher Performance> und <Ursachen und Wirkungen von Abweichungen hinsichtlich Zielen und Performance> fokussieren die Vielfältigkeit der Leistungsansprüche und -potenziale, die die Leistungsbereiche und Homöostasefunktionen als heterogene soziale Systeme haben. Kommunizierte Ziel- und Performanceabweichungen der Leistungsbereiche können sehr verschiedene Ursachen haben und auch unterschiedlich interpretiert werden. Wissen über Zielabweichungen in einem Unternehmen ist dann entsprechend komplex. Dennoch ist die Bewältigung dieser Komplexität wesentlicher Erfolgsfaktor für ein Unternehmen. Informationen über Ursache-Wirkungs-Beziehungen (z.B. über Determinanten hoher Lagerkosten) sind daher wesentliche Grundlagen lebensfähigkeitsorientierten Managements.602 Für das ES-Projekt gilt, dass entsprechendes Beziehungswissen durch das Beratungssystem zu erheben ist und vor dem Hintergrund eines VSMGesamtmodells zu interpretieren ist. Dieses Beziehungswissen soll sich auch in der Funktionalität eines einzuführenden Enterprise System widerspiegeln, z.B. in entsprechend strukturierten Bildschirmmasken. Der P-Q-Homöostat (System_3-4-Verbindung, Planung) repräsentiert den ‚Dienstweg’ zwischen operativem und strategischem Unternehmensmanagement. Strategische Vorgaben werden an das System 3 übermittelt. Dazu erhält die System_4-Funktion Aktualitätsinformationen von System 3. Der P-Q-Homöostat übermittelt den Status der internen Stabilität an die System_4-Funktion. Unter Zugrundelegung quantifizierbarer Daten kann derartige Funktionalität im Reportsystem von Enterprise Systems unterstützt werden. Hier eignen sich vor allem einfache Darstellungsformen wie Ampeln oder Grafiken. Hier ist auch die Planung für ein System-in-focus einzuordnen. Unter Berücksichtigung interner und externer Rahmenbedingungen werden Planungen für die Leistungs- und Finanzprozesse festgelegt. Die Ausrichtung eines Enterprise System auf eine lebensfähige Organisation erfordert die Identifizierung 602 Vgl. Beer, 1979, The Heart, S. 367ff. Lebensfähigkeitsorientierung als Basis der Wissenskoordination in ES-Projekten 148 der Regeln und Normen (bzw. des Wissens) zur Zielfindung und Planung im Anwendungsunternehmen, um entsprechende Regeln im Enterprise System berücksichtigen zu können. Der P-Q-Homöostat wird im Rahmen der Wissensdomänen <Abgeleitete Ziele für die System_1-Funktionen aus den Entwicklungszielen der System_4-Funktionen> und <Erwartete Performance der Systeme 1> diskutiert. Die Ausrichtung eines Enterprise System auf die lebensfähigkeitsorientierten Strukturen eines Anwendungsunternehmens erfordert, dass die (im VSM definierten) integrierten und verflochtenen Prozesse der Zielentwicklung und Zielverfolgung im Anwendungsunternehmen nachvollzogen werden können. Ziele für die Subsysteme ergeben sich im VSM-Konzept aus einem Aushandlungsprozess (‚Resource Bargaining’603). Im ES-Projekt liegt Konfliktpotenzial vor, wenn die Planung durch ein integriertes System ‚zentralisiert’ wird, d.h., wenn Aushandlungsprozesse unterdrückt werden. Zielvorgaben werden in den Leistungsbereichen nicht einfach hingenommen, sondern reflektiert.604 Das ES-Projektmanagement muss diese Reflektionsprozesse identifizieren, um Planungs- und Kontrollfunktionalität im Enterprise System systemadäquat abbilden zu können, z.B. durch zu übertragende Kontextinformation im Planungsprozess für die einzelnen Leistungsbereiche, notwendige Informationsübersetzung bei Kommunikation zwischen Wissensaktivitätssystemen.605 Bezüglich der Intervention gilt, dass diese Wissensdomänen eng mit dem Thema der Nutzenbeurteilung von Enterprise Systems verbunden sind. System_1- und 3-Funktionen handeln Performanceziele für die Leistungsbereiche aus, wobei die Vorgaben der System_4-Funktion und die Anforderungen der Teilumwelten der Systeme 1 die Rahmenbedingungen bilden. Die Nutzenbeurteilung und damit die Akzeptanz des Enterprise System in den Leistungsbereichen hängt von den Performancezielen der Leistungsbereiche und den Potenzialen des Enterprise System ab, die Zielerreichung zu unterstützen. Anspruchsvolle Ziele führen in den Leistungsbereichen i.d.R. zu einer größeren Entwicklungsbereitschaft, wenn zugleich die Potenziale des Enterprise System zur Zielerreichung adäquat vermittelt werden.606 Die Ziele des ES-Projektes müssen in den Leistungsbereichen mitgetragen werden. Der ES-Nutzen ist daher auch auf der Ebene der System_1-Funktionen zu beurteilen. Wenn der Integrationsnutzen zu Lasten einzelner Leistungsbereiche geht - die z.B. einen höheren Datenerfassungsaufwand haben - sind Maßnahmen zur Akzeptanzentwicklung notwendig. Die Wissensdomänen <Prüfung von Entwicklungsplänen der System_4-Funktionen durch System_3-Funktionen>, <Endgültige Pläne für Entwicklungs- und Organisationsziele aus der Zusammenarbeit von System_3- und 4-Funktionen>, <Aktuelle Homöostasestörungen zwischen System_3- und 4-Funktion> und <Gründe für Homöostasestörungen zwischen System 3 und 4-Funktion> fokussieren daher den Prozess der Entscheidungsbildung zur konkreten Gestaltung eines Enterprise System im Anwendungsunter603 Vgl. Beer, 1985, Diagnosing. S. 86f. Vgl. Mauterer, 2002, Der Nutzen, S. 78. 605 Vgl. zweites und drittes Organisationsprinzip des VSM. 606 Vgl. Mauterer, 2002, Der Nutzen, S. 78ff. 604 Lebensfähigkeitsorientierung als Basis der Wissenskoordination in ES-Projekten 149 nehmen. Sie erfordern die Erschließung des Wissens um die Interventionsmöglichkeiten und -notwendigkeiten in einem Unternehmen. Wenn die Initiative zum ES-Projekt von einer System_4-Funktion ausgeht, ist die Umsetzung mit dem operativen Management (System_3Funktion) hinsichtlich der Realisierbarkeit des Projektes abzustimmen. Das VSM sieht eine kombinierte Top-down/Bottom-up-Planung vor.607 Diese Abstimmung von Reaktion und Antizipation aufgrund von Umweltbeobachtungen eines Anwendungsunternehmens (System_4-Funktion) mit den durch seine Ressourcen, Strukturen und Kultur gegebenen Möglichkeiten (System_3-Funktion) ist ein Homöostat im VSM, der Oszillationen aufgrund ungenügend begründeter strategischer (d.h. nicht mit allen Subsystemen abgestimmter) Planung verhindert.608 Die Funktion der Homöostasesicherung zwischen externen Anforderungen und internen Möglichkeiten ist der Sitz des Risikomanagements von ES-Projekten. Hier müssen Informationen zusammenlaufen, die eine Beurteilung von Zielereichungen im Projektfortschritt und Gefahren für den Projekterfolg erlauben. Der offizielle ‚Dienstweg’ kann zur ungewünschten Informationsfilterung führen. Damit die System_4- und 5-Funktion ihre Restvarietät verarbeiten können, bedürfen sie auch Information, die nicht durch eine System_3-Funktion gefiltert wurde. Der Alarmfilter „filtert aus dem Informationsfluss der zentralen Befehlsachse nach statistischen Kriterien jene [algedonischen; Anm. d. Verfassers] Informationen heraus, die als Einzelinformationen für die Systeme 4 und 5 wichtig sind.“609 Werden in der (DV-gestützten) Informationsverarbeitung der anderen Homöostaten bestimmte Kennzahlenkonstellationen sichtbar, die ein direktes Eingreifen des Meta-Managements erfordern, sind diese Informationen direkt der System_4Funktion im Rahmen entsprechender Reportingfunktionalität zu übermitteln. Dies erfordert die Hinterlegung von Selektionskriterien für Einzelereignisse und Datenkonstellationen im Enterprise System. 3.2.4 Strategiefunktion als Wissensdomäne Die System_4-Funktion „hat im organisatorischen und führungstechnischen Sinn von sich aus all jene Funktionen zu kontrollieren, die erforderlich sind, um Informationen zu beschaffen [...; Anm. d. Verfassers], um Informationen auszuwerten und Problemlösungen vorzuschlagen [...; Anm. d. Verfassers], und auch um all jene adaptiven Planungsprozesse durchzuführen, die mit System 5 vereinbart werden und die das gesamte Unternehmen betreffen.“610 Interventionen des System_4-Homöostaten ergeben sich aus der Reflexion der aktuellen und zukünftigen Entwicklung des Unternehmensumfeldes vor den normativen Vorgaben der System_5-Funktion. Information und Wissen sind damit zentrale Elemente dieser 607 Vgl. Vidgen, 1998, Cybernetics, S. 126. Vgl. Beer, 1985, Diagnosing, S. 116ff. 609 Malik, 1999, Strategie, S. 138. 610 Beer, 1973, Kybernetische Führungslehre, S. 200. 608 Lebensfähigkeitsorientierung als Basis der Wissenskoordination in ES-Projekten 150 Funktion. Der Begriff ‚Wissen’ ist hier durchaus angebracht. Ein ultrastabiles System zeichnet sich durch die Fähigkeit aus, eigene interne Instabilitätstendenzen messen zu können sowie mit planvollen Steuerungsversuchen die Stabilität wieder herstellen zu können.611 Diese wiederholten Beobachtungen und die damit verbundene Wissensentwicklung geschehen vor dem Hintergrund möglichst homogener Unternehmensmodelle.612 Enterprise Systems können die Bildung und Nutzung solcher Unternehmensmodelle unterstützen, indem sie die Unternehmensdaten in einer Managementkomponente aufbereiten. Aus dieser Idee entstand im Cybersyn-Projekt das Konzept des ‚Operations Room’ (siehe Abbildung 43).613 Im Rahmen einer Schaltzentrale des Managements sollen - möglichst in Echtzeit - die wichtigsten Finanz- und Leistungsströme eines Unternehmens in Schemadiagrammen visualisiert werden.614 Indikatoren machen auf Entwicklungen im System aufmerksam. Das gilt auch für den Empfang algedonischer Signale. Abbildung 43: Der VSM-basierte Operations-Room615 Die Bedienoberflächen aktueller Management-Informationssysteme greifen diese Idee in so genannten Management-Cockpits auf. Information integrierende Systeme verringern den Fragmentierungsgrad der System_4-Funktion und erhöhen den Grad ihrer Institutionalisie611 Vgl. Beer, 1981, Brain, S. 28. Vgl. Ebenda, S. 183ff. 613 Vgl. Ebenda, S. 268ff; Pias, 2005, Der Auftrag, S. 138ff. 614 Vgl. hier und im Folgenden Beer, 1973, Kybernetische Führungslehre, S. 202 und 205. 615 Pias, 2004, Die Herrschaft, S. 38. 612 Lebensfähigkeitsorientierung als Basis der Wissenskoordination in ES-Projekten 151 rung und Akzeptanz.616 Sie erhöhen die Chance einer modellgestützten ganzheitlichen Planung und Steuerung.617 Voraussetzung sind Kenntnisse der Unternehmensmodellierung und das Wissen um (teil)-systemspezifische Selektions- und Beurteilungskriterien für sensorische und motorische Ereignisse. BEER spricht hier von „separate chunks of cognition around the firm“618, d.h. von „separaten Wahrnehmungsfraktionen“619 im Unternehmen. Trotz dieser forcierten DV-Unterstützung verdeutlicht der Operations Room die Notwendigkeit der sozialen Interaktion bei der Entscheidungsfindung. Entscheider aus allen relevanten Homöostasebeziehungen müssen in der System_4-Funktion persönlich interagieren, um teilsystemspezifische Aspekte in Entscheidungen einzubringen. Die Funktionsweise der System_4-Funktion ist in Abbildung 44 dargestellt. Es handelt sich im Prinzip um die Abstimmung interner und externer sensorischer und motorischer Ereignisse, d.h. von erfassten Zuständen der Systemumwelt und des betrachteten Systems sowie von Verhaltensweisen zur Homöostasesicherung.620 616 Vgl. Beer, 1981, Brain, S. 198. Vgl. Vester, 2002, Die Kunst, S. 30ff. 618 Beer, 1981, Brain, S. 183. 619 Beer, 1973, Kybernetische Führungslehre, S. 190. 620 Vgl. Beer, 1981, Brain, S. 29; Malik, 1999, Strategie, S. 142. 617 152 Lebensfähigkeitsorientierung als Basis der Wissenskoordination in ES-Projekten System 5 Verhaltensanweisungen zur Gewinnung von Umweltinformationen Beobachtung, Umweltbeeinflussung Unternehmensumwelt Kundenberichte, Energiewirtschafts gesetz, etc. Externe sensorische Ereignisse Homöostasebeziehung: Ausrichtung von Planung und Steuerung auf die Rahmenbedingungen z.B. z.B. Implementierung Implementierung als als Frühwarnsystem Frühwarnsystem Interne sensorische Ereignisse komprimierte Information aus der zentralen Befehlsachse (‚Operations Room‘) System 3 Alarmfilter 2 Externe motorische Ereignisse Homöostasebeziehung: Koordination der Aktionen zur Stabilitätssicherung Homöostasebeziehung: Stabilisierung des Unternehmenssystems durch Stabilisierung des Managements Abstimmung algedonischer Signale mit Umweltinformationen Interne motorische Ereignisse direkte Weiterleitung wichtiger algedonischer Signale Verhaltensanweisungen zur Homöostasesicherung System 4 Ergebnisziele, Informationspolitik, ... Alarmfilter 1 Abbildung 44: Enterprise System-Funktionalität für die System_4-Funktion621 Abbildung 44 zeigt, dass der System_4-Funktion zwei Homöostasebeziehungstypen untergeordnet werden können. Unter Berücksichtigung der Vorgaben der System_5-Funktion repräsentiert die System_4-Funktion erstens eine Homöostasebeziehung zur Ausrichtung von Planung und Steuerung auf die internen und externen Rahmenbedingungen des System-infocus. Dafür bilden externe (z.B. Nachfrageveränderungen, neue Technologien) und interne (z.B. veränderte Ressourcenverfügbarkeit) sensorische Ereignisse den relevanten Input. Zweitens liegt eine Homöostasebeziehung zur Koordination der Aktionen zur Stabilisierung des System-in-focus intern und in seiner Umwelt vor. Zu koordinieren sind externe (Anweisungen der System_5-Funktion zur Aufnahme von Umweltinformation) und interne (Anweisungen der System_4-Funktion, die zur Stabilitätssicherung an das operative Management vermittelt werden) motorische Ereignisse. Die einzelnen Bausteine (z.B. zur Erfassung interner sensorischer Ereignisse) sind als System_4-Gesamthomöostat zu harmonisieren, d.h. auf die System_4-Funktion der Ausbalancierung der internen und externen Unternehmensumwelt622 im Gesamtsystem auszurichten. Die System_4-Funktion ist die ‚Intelligenzfunktion’ eines System-in-focus. Hier fließen alle 621 622 Adaptiert nach Malik, 1999, Strategie, S. 164. Vgl. Herold, 1991, Ein Vorgehensmodell, S. 155. Lebensfähigkeitsorientierung als Basis der Wissenskoordination in ES-Projekten 153 Informationen zusammen und werden integriert bewertet. Ein Enterprise System unterstützt diese Funktion durch die Informationsintegration und -aufbereitung für ‚Operations Rooms’ bzw. ähnliche Einrichtungen. Die Module moderner Enterprise Systems zum strategischen Unternehmensmanagement bzw. zur Managementinformation streben diesem Ziel entgegen, indem sie interne und externe Informationen sammeln und aufbereiten. Die System_4Funktion ist jedoch nicht nur zur Informationsselektion und -präsentation zu implementieren. Die Antizipationsanforderung der System_4-Funktion kann durch die Funktionalität von Frühwarn- und Simulationssystemen erfüllt werden. Der Informationskreislauf der System_4-Funktion wird durch die Unterstützung motorischer Ereignisse geschlossen, indem Entscheidungen des Managements (z.B. Auftragsprogramme) in ihrem Zusammenhang im Enterprise System nachvollzogen werden können, z.B. durch die Visualisierung von internen und externen Rahmenbedingungen, die zu einem bestimmten Auftragsprogramm geführt haben. Enterprise Systems können ihr Potenzial jedoch nur entfalten, wenn das System 4Management fähig ist, dieser laufenden Integrationsherausforderung zu begegnen. Die System_4-Funktion erfordert (auf jeder Rekursionsebene) adäquate Modelle der Leistungserstellung, der Lenkung und der Modellbildung selbst. Das Management muss ein Bild dessen haben, was es leitet623, sie darf nicht außerhalb des „Hauptsstroms organisatorischen Denkens“624 implementiert sein. Die System_4-Funktion einer übergeordneten Rekursionsebene erfordert dazu die Kompatibilität mit den Modellen untergeordneter Rekursionsebenen. Enterprise Systems unterstützen hier, indem sie die formalen Lenkungs- und Leistungsprozesse in einem Unternehmenssystem dokumentieren. Es ist dann Aufgabe jedes ESProjektes, die Angleichung tatsächlicher und gewünschter (formaler) Lenkungs- und Leistungsprozesse und damit die Harmonisierung der Aufgabenmodelle der System_4-Funktion zu forcieren. Aus diesem Grund fokussiert die Wissensdomäne <Vorschläge und Pläne für Innovation/Entwicklung durch System_4-Funktionen> die Etablierung von ES-Projekten als Projekte des Varietätsmanagements in einem Anwendungsunternehmen, die bestehende organisationale Routinen der Innovationsentwicklung nutzen und die sowohl die Perspektive des ‚inside-and-now’ als auch des ‚outside-and-then’ berücksichtigen, d.h. gleichzeitig Strategie- und Effizienzaspekte betrachten. Auch wenn der Anstoß für ein ES-Projekt i.d.R. nicht vom Gesamtsystem ‚Anwendungsunternehmen’ kommt, sondern z.B. eine Initiative einer System_3- oder 4-Funktion oder eines einzelnen Leistungsbereiches ist, muss ein ES-Projekt von allen anderen Systemfunktionen mitgetragen werden, damit der Nutzen des Enterprise System im Anwendungsunternehmen homogen beurteilt wird und ein ES-Projekt nicht als Fremdkörper gesehen wird. 623 624 Vgl. Beer, 1981, Brain, S. 183ff. Vgl. Beer, 1973, Kybernetische Führungslehre, S. 200. Lebensfähigkeitsorientierung als Basis der Wissenskoordination in ES-Projekten 154 Externe sensorische Ereignisse werden durch Daten aus der Unternehmensumwelt bzw. aus der Teilumwelt einer Unternehmenseinheit aufgenommen. Die Aufnahme und Verarbeitung externer Daten erfordert Schnittstellenfunktionalität zur Integration dieser Daten für den ‚Operations Room’ jeder Rekursionsebene. So sind dem obersten Management z.B. Konjunkturinformationen und Tagesnachrichten im Rahmen einer Portalfunktion zur Verfügung zu stellen, jeweils systemspezifisch für das Management jeder Rekursionsebene. Diese Daten sind vorher hinsichtlich der Entscheidungsfindung aufzubereiten. Entsprechende Funktionalität zur Aggregation, Visualisierung und zur automatischen Weiterleitung von Daten sind in einer Komponente des Enterprise System abzubilden. Das gleiche gilt zur Verarbeitung interner sensorischer Ereignisse. Hier sind die Entwicklungen bestehender Informationssysteme auch schon weiter fortgeschritten, indem Managementinformationskomponenten zunehmend schnell und flexibel auf die Daten operativer Vorsysteme eines Unternehmens zugreifen können. Die Wissensdomäne <Entwicklungen in der relevanten Umwelt der Organisation> fokussiert hier zwei Sichten, zum einen die Sicht des Anwendungsunternehmens in Bezug auf dessen Wertschöpfungsprozesse. Zum andern fokussiert sie die Umwelt des Beratungssystems, dem u.a. das Anwendungsunternehmen, das Beratungsunternehmen, die Umwelt des Anwendungsunternehmens (Markt) und der Softwarelieferant zuzurechnen sind. Hier verfügen insbesondere die externen Berater über Erfahrungswissen, wie Entwicklungen der Umwelt (dazu zählen z.B. Meinungen, Veränderungen in der Geschäftsführung, die wirtschaftliche Situation) zu beurteilen sind und wie sich auf das Projekt auswirken können. Externe motorische Ereignisse fokussieren die Beobachtung und Beeinflussung der Umwelt eines System-in-focus. Customer- und Supplier-Relationship-Systeme bzw. -Module sind besonders hervorzuhebende Beispiele für implementierte Funktionalität in Enterprise Systems zur Verarbeitung externer motorischer Ereignisse. Sie definieren, welche Informationen aus der Umwelt relevant für ein System-in-focus sind und wie sie zu erfassen sind. Zudem definieren sie Operationen zur gezielten Beeinflussung der Systemumwelt. So unterstützen z.B. Analysen des Beschwerdeverhaltens von Kunden im Call-Center Entscheidungen für Stabilisierungsmaßnahmen im Rahmen der Kundenbindung bzw. -rückgewinnung. Abgelei- tete Verhaltensanweisungen sind z.B. angepasste Zahlungs- und Lieferkonditionen. Die Aufgabe der Umsetzung der Unternehmensziele und -politik in Verhaltensanweisungen für die Systeme 1 bis 3 führt zu entsprechenden Leistungs- und Verhaltensvorgaben für die Leistungsbereiche (interne motorische Ereignisse) und zu Instrumenten, die das Erreichen der Vorgaben positiv beeinflussen sollen, wie z.B. Verrechnungspreise und Auslastungsvorgaben für Betriebsbereiche. Derartige Vorgaben können in einem Enterprise System i.d.R. problemlos hinterlegt werden. Die Fragmentierung der System_4-Funktion macht es aus der Wissensperspektive jedoch erforderlich, eine stärkere Kopplung von Entscheidungen mit Lebensfähigkeitsorientierung als Basis der Wissenskoordination in ES-Projekten 155 operativ gültigen Verhaltensanweisungen und eine Rückverfolgbarkeit von Entscheidungen und deren Entwicklungsprozesse zu fordern, um den Informationskreislauf der System_4Funktion zu schließen. Das ist dann möglich, wenn die Bedienung des Enterprise System auf Homöostasebeziehungen ausgerichtet ist, was die Beziehungen der Homöostasebeziehung zu den einzelnen Homöostaten transparent macht (siehe Abbildung 30) und was den zusätzlichen Informationsbedarf im Informationskreislauf begründet. Durch die Reflexion der aktuellen und zukünftigen Unternehmensentwicklung in seiner Umwelt werden die Informationen des Alarmfilters 1 nochmals bewertet (Alarmfilter 2). Hier liegt das Einsatzpotenzial von Enterprise Systems vor allem im einfachen Zugriff auf die den algedonischen Informationen zu Grunde liegenden Basisdaten. Der Reflektionsprozess selbst ist als kreativer Prozess nicht automatisierbar. 3.2.5 Politikfunktion als Wissensdomäne Die System_5-Funktion formuliert Unternehmenspolitik und -ethos und entscheidet über die möglichen Unternehmensstrategien. Sie gleicht die Restvarietät der anderen Systemfunktionen aus, indem sie die gesamte ‚Regulationsmaschinerie’ überwacht.625 Die Funktionsweise der System_5-Funktion ist in Abbildung 45 dargestellt. In einem kreativen Prozess der Interaktion von Entscheidungsträgern des obersten Managements werden Informationen in Entscheidungen überführt. 625 Adaptiert nach Malik, 1999, Strategie, S. 165. Vgl. Beer, 1979, The Heart, S. 262; Skribot, 1999, Strategische Systemgestaltung, S. 263f. 156 Lebensfähigkeitsorientierung als Basis der Wissenskoordination in ES-Projekten Motorische Komponente Sensorische Komponente (Fällen von Entscheidungen) (Erfassung von Systemzuständen) Interaktion (kreativer Prozess erfahrener Mitarbeiter zur globalen Homöostasesicherung) System 5 ÜberwachungsFunktion des Systems 5 System 4 Entscheidungen, Verhaltensanweisungen Alarmfilterinformation Externe motorische Ereignisse Alarmfilter 2 Abbildung 45: Enterprise System-Funktionalität für System_5-Funktion626 Die System_5-Funktion erscheint im Gesamtsystem (siehe Abbildung 23) informatorisch relativ (und damit auch aus der Wissensperspektive) isoliert eingeordnet, weil sie auf Informationen der System_4-Funktion angewiesen ist. Jedoch benutzen die Aufgabenträger der System_5-Funktion in der Praxis die selben Instrumente und Sensoren, wie auch die anderen Managementfunktionen. Zumindest könnten sie das. Sie können zur Entscheidungsfindung auf ein Enterprise System und andere Informationssysteme zugreifen, wenn sie den aufbereiteten Informationen der System_4-Funktion nicht vertrauen. Zudem können Aufgabenträger mehrere VSM-Funktionen gleichzeitig übernehmen.627 Die System_5-Funktion ist auf die Rekursionsebenen verteilt - nicht nur der Vorstand ist Aufgabenträger der System_5Funktion, sondern auch die Abteilungs- und Teamleitungen der unteren Rekursionsebenen. BEER zeigt in ‚Brain of the Firm’, wie Entscheidungsfindung in den Unternehmen verläuft, nämlich in Kooperation und durch wesentlichen Einfluss von Mitarbeitern unterer Hierarchiestufen.628 Diese Prozesse können durch transparente, allgemein zugängliche Daten zur Entscheidungsfindung und -begründung durch Enterprise Systems unterstützt werden. Diese übergeordnete Sicht repräsentiert die Wissensdomäne der <Gesamtsystembezogenen Ziele>. 626 Struktur nach Malik, 1999, Strategie, S. 164, Vgl. Beer, 1981, Brain, S. 182. Vgl. Beer, 1979, The Heart, S. 263f. 628 Vgl. Beer, 1981, Brain, S. 204. 627 Lebensfähigkeitsorientierung als Basis der Wissenskoordination in ES-Projekten 157 Der Zusammenhalt eines lebensfähigen Anwendungsunternehmens begründet sich auf geteilten Werten, Normen und Zielen, die von der System_5-Funktion initialisiert werden. Zu diesen Gemeinsamkeiten zählt auch die Informationskultur. Ein Enterprise System wird als Element einer bestehenden oder einer zu entwickelnden Informationskultur eingeführt. Die System_5-Funktion muss daher Werte und Ziele vermitteln, die mit dem ES-Projekt verbunden werden, z.B. eine höhere Informationstransparenz oder die Ausrichtung des Reportings auf etablierte Kommunikationsregeln. Projektstörungen, wie z.B. anstehende strategische Veränderungen aus Mergers & Acquisitions, die zu Veränderungen geteilter Werte, Normen und Ziele führen können und die ggf. nur dem oberen Management bekannt sind, müssen im Beratungssystem kommuniziert werden, um ES-Projekt und Enterprise System entsprechend ausrichten zu können. Im Rahmen der Überwachung der Systeme 3 und 4 benötigt die System_5-Funktion Aktualitäts- und Potenzialinformationen der System_3- und 4-Funktionen, aus denen sie Maßnahmen ableitet und durchsetzt. Zur Überwachung von Homöostasebeziehungen durch ein Enterprise System ist Funktionalität zur Abbildung, Navigation und Analyse von Homöostasebeziehungen eines System-in-focus notwendig. <Normen für Homöostase zwischen der System 3 und 4-Funktion>, <Regulationsmaße und -messungen für Steuerungsmaßnahmen bei Homöostasestörungen zwischen System_3- und 4-Funktion> und <Erfahrungen aus der Regulation von Homöostasestörungen zwischen System_3- und 4-Funktionen> sind daher hier zuzuordnende Wissensdomänen. Die System_5-Funktion ist Homöostat für den System_3-4-Homöostaten.629 Im ES-Projekt übernehmen Gremien, wie z.B. ein Projektlenkungsausschuss, die Harmonisierung von Ansprüchen und Möglichkeiten zum ES-Projekt. Sie müssen strategische und operative Probleme abwägen und priorisieren. Ein Projektlenkungsausschuss interveniert, wenn die Projektleitung Oszillationen zwischen strategischen und operativen Ansprüchen an das ES-Projekt und das Enterprise System nicht bewältigen kann. So können z.B. nicht alle Ansprüche an das Enterprise System mit den gegebenen Ressourcen sofort umgesetzt werden. Die Wissenskoordination ist hier besonders problematisch, weil im Beratungssystem keine Erfahrungen vorliegen, wie Interventionen (in diesem neu etablierten sozialen System) wirklich wirken, sondern nur, wie Interventionen im Anwendungsunternehmen bzw. im Beratungsunternehmen wirken würden oder wie Interventionen in bestenfalls ähnlichen Projektumfeldern wirkten. Die Sensorische Komponente nimmt Informationen über interne und externe Entwicklungen auf. Informationen kommen formalisiert oder algedonisch, schriftlich und mündlich aufbereitet bei der System_5-Funktion an. Sofern die Bereitschaft dazu besteht, kann sich das oberste Management direkt aus einem Managementinformationssystem informieren. Im Cybersyn-Konzept ist die Nutzung eines Informationssystems sogar explizit gefordert. Die 629 Vgl. Beer, 1985, Diagnosing, S. 125ff. Lebensfähigkeitsorientierung als Basis der Wissenskoordination in ES-Projekten 158 Sensorische Komponente wird hier wesentlich durch ein Informationssystem repräsentiert. Das gilt auch für die Motorische Komponente. Analog der motorischen Komponente in der System_4-Funktion macht es der Anspruch der System_5-Funktion als Informationskreislauf (und als Wissensaktivitätssystem) erforderlich, den Informationsrückfluss aus der System_5Funktion systemgerecht zu gestalten. Normative Vorgaben sind in die Sprache der adressierten Systeme (d.h. untergeordnete Systemfunktionen) zu übersetzen - dazu gehört z.B. auch die Ergänzung erläuternder Kontextinformation zu Entscheidungen, wobei ein Enterprise System unterstützen kann, z.B. durch zusätzliche Felder in Transaktionen und die Verknüpfungen von Transaktionen. Wissenskoordination in Wissensaktivitätssystemen durch integriertes Lernen und Verändern 4 159 Wissenskoordination in Wissensaktivitätssystemen durch integriertes Lernen und Verändern „The mapping of actual organizations on to the VSM is a matter both of cybernetic technique and profound knowledge about the particular organization under study.”630 Nach der strukturorientierten Perspektive der Wissenskoordination wird im Folgenden die verhaltensorientierte Perspektive der Wissenskoordination im Diskursbereich weiter konkretisiert, um den Gestaltungsrahmen der Wissenskoordination im Diskursbereich im Sinne eines Prozesses integrierten Lernens und Veränderns zu vervollständigen. Die These: „We control as we create organizational processes”631 wird dazu auf das organisationale Lernen übertragen im Sinne von: ‚We learn, as we create organizational processes.’ Der in den Abschnitten 2.2.1 und 2.2.2 mit POM-ES beschriebene Prozess der organisationalen Wissensentwicklung und -koordination durch kooperatives Problemlösen in Wissensaktivitätssystemen wird für den Diskursbereich spezifiziert. Der damit vorgestellte Prozess der Wissenskoordination in ES-Projekten ist die Grundlage der Interaktionsprozesse, die mit dem in Kapitel 5 konzipierten Tool für die Unterstützung der Wissenskoordination in ES-Projekten abgebildet werden sollen. 4.1 Prozess der Wissenskoordination in ES-Projekten Der Anspruch des integrierten Lernens und Veränderns führt zu neuen Anforderungen an Projektorganisation, Projektmanagement und Projektwissensmanagement, insbesondere vor dem Hintergrund der stark komplexitätserhöhenden Vermischung von Beratungsunternehmen und Klientenorganisation zum Beratungssystem.632 Aktionsdomäne von Projektmitarbeitern ist kein Teil des Anwendungsunternehmens, sondern das Beratungssystem, das in die lebensfähige Organisation des Anwendungsunternehmens eingebettet ist. Während der Projektabwicklung laufen ständig Transformationsprozesse autopoetischer Systeme ab.633 Es liegen Prozesse der Verschmelzung und Spaltung autopoietischer Wirtschaftseinheiten vor. Auf oberster Betrachtungsebene verschmelzen Teile von Anwendungsunternehmen und Beratungsunternehmen zum Beratungssystem. Auf Projektebene geschieht dies operativ für verschiedene Problemsituationen, z.B. wenn weitere externe Experten herangezogen werden. Zwei autopoietische Einheiten verschmelzen, wenn sie „die operationale Geschlossenheit ihrer autopoietischen Prozesse aufgeben und zu einem einzigen Prozess zusammenführen und sich in diesem Zuge durch die neue operationale Geschlossenheit nach außen eine einzi- 630 Beer, 1989, National government, S. 338 Espejo, Schuhmann, Schwaninger, et al., 1997, Organizational transformation, S. 3 632 Vgl. Abschnitt 2.1.2. 633 Vgl. Skribot, 1999, Strategische Systemgestaltung, S. 170ff. Vgl. auch Espejo, Schuhmann, Schwaninger, et al., 1997, Organizational transformation, S. 216. 631 Wissenskoordination in Wissensaktivitätssystemen durch integriertes Lernen und Verändern 160 ge, gemeinsame Identität ausprägt.“634 Die Systeme lösen sich dann auch wieder auf. Spaltung liegt vor, wenn ein Transformationsprozess „aus einer autopoietischen Identität zwei oder mehrere [autopoietische Einheiten; Anm. d. Verfassers] derselben Rekursionsebene hervorbringt.“635 Probleme können in jeder Detaillierung und Phase eines ES-Projektes auftreten und erfordern eine Lösung im Mikro-Kontext, d.h. bezogen auf die individuelle Homöostasebeziehung und die individuelle Rekursionsebene und unter Berücksichtigung o.g. Systembildungsprozesse im Zeitablauf. Eine Aufgabenstrukturierung des ES-Projektes anlehnend an Wasserfallmodelle berücksichtigt daher aus der Wissensperspektive nicht genügend den Interventionscharakter von ES-Projekten und ihrer Teilprojekte in Wissensaktivitätssystemen - das Customizing einer ES-Transaktion lässt sich nicht von Verhaltensänderungen zukünftiger Anwender trennen. Die Option der Abgrenzung bzw. zeitlichen Staffelung von Systemeinführung und Organisationsveränderung636 ist damit nicht gegeben. Auf der einen Seite bewirkt auch eine ES-Einführung vor einer expliziten Organisationsgestaltung organisationale Veränderungsprozesse. Hier kann kein Ist-Zustand festgehalten werden. Die Realität wird durch Beobachtung und die ES-Implementierung bereits verändert. Auf der anderen Seite bremst die Systemeinführung nach organisationalen Veränderungen Lerneffekte der systemischen Lösung von Problemsituationen aus.637 Die vorliegende Arbeit kann für die Gestaltung des verhaltensorientierten Bereiches der Wissenskoordination in ES-Projekten auf bestehende Vorgehensmodelle für lebensfähigkeitsorientierte Interventionen in Unternehmen zurückreifen. Das sind Vorgehensmodelle für die VSM-basierte Analyse und Gestaltung, z.B. von BEER638, HEROLD639, ADAM640, ESPE641 642 JO , FLOOD/JACKSON . Diese Vorgehensmodelle fokussieren primär den Aufbau der lebensfähigkeitsorientierten Organisation und berücksichtigen dabei in unterschiedlichem Maße den Interventionsaspekt in entsprechenden Projekten. Insbesondere der Ansatz von ESPEJO berücksichtigt stark die Dezentralisierung von Problemlösungsprozessen. Beratungsund Veränderungsprojekte sind Interventionen, die Homöostasebeziehungen in Klientenunternehmen gestalten (stören) und zwar durch potenzielle und reale strukturelle Veränderungen im Klientenunternehmen und die Neugestaltung von Homöostasebeziehungen im Rahmen von (Teil)-Beratungssystemen. So beeinflusst z.B. ein ES-Projekt die Homöostasebeziehung ‚Auftragsabwicklung’ zwischen einer Abteilung ‚Auftragsabrechnung’ als System_2-Funktion und einem System 1, das Aufträge abwickelt. Externe ES-Berater und das 634 Skribot, 1999, Strategische Systemgestaltung, S. 231. Ebenda, S. 235. 636 Vgl. Schwarz, 2000, ERP-Standardsoftware, S. 60ff. 637 Aus diesem Grund empfiehlt sich auch die Nutzung eines ‚ES-Spielsystems’, an dem die zukünftigen Anwender gemeinsam mit den Beratern fachliche Anforderungen direkt implementieren und erproben können. Durch ein Spielsystem entwickeln sich organisationale Strukturen außerhalb und innerhalb des Enterprise System parallel. 638 Vgl. Beer, 1985, Diagnosing, S. 1ff. 639 Vgl. Herold, 1991, Ein Vorgehensmodell, S. 184ff. 640 Vgl. Adam, 2001, Lebensfähigkeit, S. 246ff. 641 Vgl. Espejo, Bowling, Hoverstadt 1999, The viable system model, S. 663ff. 642 Vgl. Flood, Jackson, 1991, Creative problem solving, S. 94. 635 161 Wissenskoordination in Wissensaktivitätssystemen durch integriertes Lernen und Verändern Enterprise System verändern im Beratungssystem die Problemlösungsvarietät des Anwendungsunternehmens. Gleichzeitig kann sich auch die wahrgenommene Varietät der Aktionsdomäne verändern, indem z.B. durch die neue Transparenz und bessere Planbarkeit im Enterprise System neue Angebotsvarianten möglich werden. Interventionen in Homöostasebeziehungen sind iterative Annäherungsprozesse an Problemlösungen durch Harmonisierung von Problemverständnissen und Problemlösungspotenzialen.643 Es handelt sich bei diesen Problemlösungsprozessen im Rahmen des Varietätsmanagements um Wissenskoordinationsprozesse, die die aufgabenbezogene Zusammenführung und die Entwicklung fragmentierten, komplexen Wissens von Wissensaktivitätssystemen betreffen. Varietäten bzw. Wissen von Systemen und deren Umwelten bzw. zwischen Systemen sind laufend aufeinander abzustimmen. ESPEJO strukturiert hier einen Kreislauf aus den Funktionen observe, assess, design und implement, der aus dem Blickwinkel des Varietätsmanagement betrachtet wird (siehe Abbildung 46).644 Legende: Varietätsverstärkung zu beobachtender bzw. zu steuernder Bereich in der Umwelt I (Rückkopplung) D beobachtendes bzw. steuerndes Unternehmenssystem Lernzyklus V C* (Integration eines Enterprise System in eine Homöostasebeziehung) V AD VC‘ (Dämpfung der Umweltvarietät hinsichtlich einer entwicklungsfähigen Unternehmensvarietät) V AD A O Varietätsdämpfung (Rückkopplung) VC (Anpassung der Unternehmensvarietät an die Umweltvarietät) O: observe A: assess D: design I: implement VC: Varietät des steuernden Systems VC’: Entwicklung der Varietät des Systems VAD: Varietät seiner Umwelt (der Action Domain) VC* angestrebtes Systemniveau aus stabilem Rückkopplungsprozess Abbildung 46: Varietätsbalance einer Homöostasebeziehung645 Basierend auf Homöostasestörungen aus der Umwelt (observe, Umweltvarietät VAD, z.B. ungenügende Performance des Geschäftprozesses ‚Auftragsabwicklung’) werden Situationen im sozialen System eingeschätzt und ggf. als Problem bewertet (assess). Dann sind Handlungsentscheidungen zu entwickeln (design) zur Verstärkung der Beobachtungs- und Steuerungsvarietät VC und zur Dämpfung der Zustandsvarietät VAD (z.B. die Implementierung von ES-Funktionalität für die Auftragsabwicklung). Die Anwendung bzw. Problemlösung 643 Vgl. Schwaninger, 1989, Integrale Unternehmensplanung, S. 2369ff. Diese Phasen finden Anwendung in Anlehnung am OADI-SMM Model zum Lernen in Organisationen von KIM; vgl. Kim, 1993, The link, S. 47. 645 Adaptiert nach Espejo, 2002, Systems, S. 14. 644 Wissenskoordination in Wissensaktivitätssystemen durch integriertes Lernen und Verändern 162 (implement) ist wieder Ausgangpunkt für einen neuen Lernprozess, der hinsichtlich einer harmonischen Varietätsentwicklung von VAD und VC zu VC* zu stabilisieren ist, d.h. hinsichtlich eines bestimmten Systemniveaus.646 Dieser Prozess der Varietätsbalance ist eine andere Beschreibungsform des in Abschnitt 2.1.4.2 vorgestellten Prozesses der Wissenskoordination bzw. des in Abschnitt 2.2.1 vorgestellten Prozesses der Wissensentwicklung. Die Besonderheit ist, dass diese Beschreibungsform des Varietätsmanagements Lernen und Verändern in Organisationen verknüpft. Die Funktionen der Wissenskoordination aus Abschnitt 2.2.2 können dann in einen Gestaltungsansatz für die Wissenskoordination überführt werden. Die vorliegende Arbeit legt hier ein Konzept für das organisationale Lernen als Methode des gemeinsamen Problemlösens in Organisationen647 zugrunde, das ESPEJO aus der Synthese von Ansätzen zur objektiven und individuellen Wahrnehmung und des Komplexitätsmanagements entwickelt hat.648 Es handelt sich um die ‚Cybernetic methodology’649 und deren Weiterentwicklung ‚Viplan Methodology’650. Cybernetic Methodology bzw. Viplan Methodology adressieren alle Problemarten, die in komplexen sozialen Systemen, insbesondere Unternehmen, auftreten können.651 Ziel der Viplan Methodology ist es erstens, die Beziehungen zwischen kollektiven Erwartungen, Absichten und Meinungen in einer Organisation und den sie generierenden Strukturen zu (er)klären. Zweitens ist darauf aufbauend durch Organisationsgestaltung die Fähigkeit von Gruppen bzw. Organisationen zu entwickeln und weiterzuentwickeln, Störungen (Problemsituationen) zu bewältigen, d.h. Problemlösungskapazitäten zu erhöhen.652 Das Prinzip der Viplan Methodology ist, Problemlösungs- bzw. Lernprozesse mit einer strukturellen Anpassung der Organisation zu verbinden. Dazu sind parallel zu einem Lern- bzw. Problem- 646 Vgl. Ebenda, S. 12. Dabei versteht ESPEJO Problemlösen als „the discovery and production of feasible and desirable changes to maintain and/or achieve stability in interpersonal interactions – stability as perceived by the participants themselves.” Espejo, 1993, Management, S. 86. 648 Im einzelnen integrieren ESPEJO ET AL. hier folgende Theorien des Komplexitätsmanagement und des organisationalen Lernens (vgl. Espejo, Schuhmann, Schwaninger, et al., 1997, Organizational transformation, S. 146): das OADI-SMM Modell nach KIM (Kim, 1993, The link), das Konzept des organisationalen Lernens nach MARCH / OLSON (March, Olson, 1975, The uncertainty), das Konzept des double-loop-learning nach ARGYRIS/SCHÖN (Argyris, Schön, 1978, Organizational Learning), das Konzept des organisationalen Lernens mit mentalen Modellen nach ARGYRIS/SCHÖN (Argyris, Schön, 1978, Organizational Learning), das Konzept der Disziplinen der intelligenten Organisation nach SENGE (Senge, 1992, The fifth discipline) und das Viable System Model von BEER (Beer, 1979, The Heart; Beer, 1981, Brain; Beer, 1985, Diagnosing). 649 Vgl. Espejo, 1993, Management, S. 86ff ; Espejo, Schuhmann, Schwaninger, et al., 1997, Organizational transformation, S. 146ff, insb. S. 209ff. Espejo verbindet mit diesem Ansatz hard- und soft-systems methodologies, vgl. Espejo, 1993, Management, S. 86; Schwaninger, 2004, Methodologies, S. 416ff. 650 Die Cybernetic Methodology erfuhr durch ESPEJO mit der Erweiterung des Organisational Loop eine Weiterentwicklung zur ‚Viplan Methodology’; vgl. Espejo, Bowling, Hoverstadt 1999, The viable system model; Espejo, 2002, Systems. Diese Entwicklung war ein Ergebnis des Projektes ‚Systems and the Information Society Network’, das zwischen 2001 und 2002 von 28 internationalen Experten der Managementkybernetik durchgeführt wurde, um Ansätze für die Koordination sozialer und organisationaler Aktivitäten in komplexen, DV-durchdrungenen Organisationen des Informationszeitalters zu entwickeln; vgl. http://itsy.co.uk/archive/sisn/ ESPEJO vertieft hier mit der Detaillierung des ‚Cybernetic Loop’ zum ‚Organisational Loop’ den systemischen Anspruch des Problemlösens in Organisationen. 651 Es existiert eine ganze Reihe ähnlicher Vorgehensmodelle, z.B. Vester, 2002, Die Kunst, S. 192. 652 Espejo, Bowling, Hoverstadt 1999, The viable system model, S. 663ff. 647 163 Wissenskoordination in Wissensaktivitätssystemen durch integriertes Lernen und Verändern lösungsprozess die Kontexte von Problemsituationen (‚Cybernetics of a Situation’), zu analysieren und zu entwickeln.653 Die Cybernetic Methodology umfasst dazu zwei Schleifen (Cybernetic Loop bzw. Organisational Loop und Learning Loop, siehe Abbildung 47), die wiederholt durchlaufen werden und simultan zwei Aspekte des Problemlösens fokussieren. Das ist zum einen der Inhalt einer spezifischen Problemsituation mit dessen Sachzielen und zum anderen der strukturelle Kontext, in dem die Situation einzuordnen ist und in dem sie zu bewältigen ist.654 Learning Loop Fokus: Problemlösung Observation: Erfassung einer Problemsituation Organizational Loop bzw. Cybernetic Loop Mapping complexity: Erkennen und Verstehen der wesentlichen Strukturen des ‚soziotechnischen‘ Systems in seiner komplexen Umwelt Initiierung eines Problemlösungsprozesses Fokus: Systemniveau, requisite, lebensfähige Organisation Hypothesis of relevant Systems: Für Problemverständnis relevante (Teil)Systeme identifizieren Assessment: Reflektion, subjektives Verständnis durch Agierende über die Problemsituation feststellen Wissenskoordination Fokus: Abstimmung von Lernen und Verändern in einem Wissensaktivitätssystem Improving (Intervention): Intervention durchführen, Steuerung, Kommunikation und Intelligenz verbessern Implementation: Veränderungen in Routine etablieren Diagnosing and Designing: Autopoietische Prozesse / Requisite Organisation Designing: Harmonisierung erkennen und adäquate der verschiedenen Intervention planen Problemsichten zur Situation durch konzeptuelle Modelle und deren Diskussion zu einer gemeinsamen Problemlösung Abbildung 47: Viplan Methodology als Modell der Wissenskoordination in einem Wissensaktivitätssystem655 Ein betroffenes Wissensaktivitätssystem wird damit aus einer Lern- und einer Strukturperspektive betrachtet. Eine Problemlösung beinhaltet die explizite Suche nach den konstituierenden Faktoren der Problemsituation.656 Der Learning Loop fokussiert im Rahmen von Problemlösungsprozessen konkrete Problemlösungen in Wissensaktivitätssystemen657 und die dortige Sinn- bzw. Wissensentwicklung als Grundlage der subjektiven Problembeurtei653 Vgl. auch Espejo, Schuhmann, Schwaninger, et al., 1997, Organizational transformation, S. 189. Ähnlich der Ansatz der SSM. „The main idea of SSM is to take purposeful action into human situations that are regarded as problematical and is organized around a process of inquiry, which leads to improvements of the situation.” Attefalk, Langervik, 2001, SocioTechnical Soft Systems Methodology, S. 20. 655 Adaptiert nach Espejo, 2002, Systems, S. 23. 656 Vgl. auch Schwaninger, 1989, Integrale Unternehmensplanung, S. 156ff. 654 Wissenskoordination in Wissensaktivitätssystemen durch integriertes Lernen und Verändern 164 lung.658 Probleme, die im Learning Loop deutlich werden, wie z.B. organisationale Fragmentierung, ungenügende Reaktionsfähigkeit, ungenügende Trainingsfähigkeit und unklare Identitäten von sozialen Systemen, sind Ansatzpunkte für Gestaltungsmaßnahmen im Organisational Loop.659 Der Organizational Loop fokussiert die Bildung struktureller Kapazität zur Bewältigung von Problemlösungsprozessen660 durch die Annäherung von gelebter und formaler Organisationsstruktur, durch die Ausrichtung an der requisiten Organisation.661 Dazu ist ein Mapping von Umweltkomplexität bzw. von Aktionsdomänen mit relevanten organisationalen (Teil-)Systemen erforderlich. Die identifizierten Homöostasebeziehungen sind dann Gegenstand der Gestaltung. Der Organizational Loop trägt so zum Verständnis der Aktionsdomäne bei, hinsichtlich systeminterner Interaktionen und bestehender operativer sowie strategischer Homöostasebeziehungen.662 Im Rahmen des Organizational Loop werden Individuen auf gemeinsame Aktivitätsdomänen fokussiert. Das unterstützt die Entwicklung ähnlicher mentaler Modelle und schafft eine Organisations- bzw. Gruppenidentität. Zur Gestaltung der Viplan Methodology aus der Wissensperspektive für die Wissenskoordination ist der Kommunikationsaspekt weiter zu spezifizieren. Es ist die Frage zu beantworten, wie der Prozess der Bildung ähnlicher Wissensstrukturen bei den Stakeholdern von ESProjekten unter Bedingungen kognitiver Autonomie durch Methoden und Werkzeuge unterstützt werden kann, wie Kommunikation als Prozess der organisationalen Wissensentwicklung und Kognition als konstruktiver Prozess der Wirklichkeitsbeschreibung von Individuen in Organisationen aufeinander auszurichten sind. Die systemische Perspektive auf das Wissensmanagement führte zur These, dass die Kommunikation von Wissen unwahrscheinlich ist, jedoch Potenziale in der Kommunikation mithilfe von Wissen liegen.663 Denn: „Strategische Lenkung in Wirtschaftssystemen ist nichts anderes, als (inhalts- und erwartungs)bewusste Kommunikation über die Ontogenese dieser Systeme. Dadurch, dass über Entwicklung kommuniziert wird, kommt es zu den strukturellen Gestalten, die wir (zum Teil bewusst) vor Augen haben. Kommunikation ist Gestaltung sozialer Systeme.“664 In diesem Sinne basiert die lebensfähigkeitsorientierte Wissenskoordination in ES-Projekten auf einem gemeinsamen Verständnis der Projektstakeholder zum Beratungssystem als Interventionssystem. Von RUSCH liegt hier eine Kommunikationstheorie für kognitiv gekoppelte Systeme vor, die von der Unwahrscheinlichkeit von Kommunikation ausgeht und Kommunikation als Orientierungsaktion definiert.665 Orientierungsinteraktion ist dann der Versuch, einen Inter657 ESPEJO differenziert hier die Begriffe Human Activity Systems bzw. Human Interaction Systems; vgl. Espejo, 2002, Systems, S. 23. 658 Vgl. Ebenda, S. 23. 659 Vgl. Ebenda, S. 17. 660 Vgl. Ebenda, S. 23. 661 Vgl. Ebenda, S. 16ff; Espejo, Schuhmann, Schwaninger, et al., 1997, Organizational transformation, S. 105f; Schuhmann, 1993, Das Viable System Model, S. 95. 662 Vgl. Espejo, 2002, Systems, S. 22. 663 Vgl. Abschnitt 2.1.4.2. 664 Skribot, 1999, Strategische Systemgestaltung, S. 295. 665 Vgl. Rusch, 1999, Eine Kommunikationstheorie, S. 166f. 165 Wissenskoordination in Wissensaktivitätssystemen durch integriertes Lernen und Verändern aktionspartner auf ein Objekt im eigenen Kognitionsbereich hin zu orientieren.666 Orientierung meint hier die gezielte Beeinflussung der Beobachtung eines ‚Orientierten’ durch einen ‚Orientierenden’ mit Hilfe von Orientierungsstrategien (z.B. Sprechhandlungen). Der Orientierende hat eine bestimmte Erwartung an die dann folgenden Handlungen des Orientierten und beurteilt bei Entsprechen dieser Erwartungen die Kommunikation als erfolgreich.667 Interaktionspartner konstruieren auf diese Weise eine gemeinsame Wirklichkeit.668 Wissen kann kommuniziert werden, indem sich Teilnehmer von Orientierungsinteraktionen Problemraum und Lösung gemeinsam erarbeiten. Orientierungsinteraktion liegt ein Kommunikations-Teilnehmer-Modell zu Grunde und kein Kommunikator-Rezipienten-Modell (siehe Abbildung 48).669 MEDIUM z.B. chemo-physikalisch oder Informationssystem Wahrnehmung: selektiv über SITUATION OBJEKTE PARTNER ALTER SELBST EGO eigene ÄUSSERUNGEN als KOMMUNIKATION SINN-SYSTEME Wissen, Einstellungen, Erwartungen, Emotionen, Wünsche, Bedürfnisse FUNKTIONALISIERUNG Äußerungsproduktion: -VERHALTEN mental, emotional, motorisch -KOMMUNIKATBASIS K ÄUSSERUNG FUNKTIONALISIERUNG Äußerungsproduktion: VERHALTEN mental, emotional, motorisch KOMMUNIKATBASIS ÄUSSERUNG Kommunikator Wissen, Einstellungen, Erwartungen, Emotionen, Wünsche, Bedürfnisse B Wahrnehmung: selektiv über SITUATION S OBJEKTE O PARTNER ALTER SELBST EGO eigene ÄUSSERUNGEN als KOMMUNIKATION K SINN-SYSTEME Beobachter Teilnehmer Rezipient REKURSIVES OPERIEREN REKURSIVES OPERIEREN Performative und mentale Kopplung Mentale und performative Kopplung an das Medium: -Adressierung -Fokussierung von Aufmerksamkeit -Orientierungsaktion -Gebrauch von Kommunikationsmitteln / Medien an das Medium: -Perzeption -Fokussierung von Aufmerksamkeit Hinsehen, Hinhören Erzeugen von Information -Rezeption Verarbeitung von Beobachtungen Erzeugung von Meta-Informationen Konstruktion von Lesearten, etc. KOGNITIVE KOPPLUNG der Systeme K und B durch Produktion und Rezeption von Kommunikationsmitteln bzw. Medien Abbildung 48: Kommunikationsmodell für kognitive Systeme670 Das in Abbildung 48 dargestellte Kommunikationsmodell verdeutlicht, dass keine direkten, gerichteten Kommunikationswege zwischen Kommunikator und Rezipienten vorliegen. Kommunikator und Rezipient können nicht „als Beteiligte an demselben Vorgang oder als 666 Schopp, 2002, Logische Architektur, S. 135. Vgl. Rusch, 2002, Kommunikation, S. 113; vgl. auch Luhmann, 2001, Soziale Systeme, S. 398. 668 Vgl. Rusch, 1999, Konstruktivistische Theorie, S. 150f. 669 Vgl. Rusch, 1999, Eine Kommunikationstheorie, S. 172, 181. 670 Adaptiert nach Ebenda, S. 168. 667 Wissenskoordination in Wissensaktivitätssystemen durch integriertes Lernen und Verändern 166 Komponenten eines übergeordneten Kommunikationsprozesses begriffen werden, sondern nur noch als Akteure, die - jeder für sich - bezogen auf den anderen handeln, Erwartungen an den jeweils anderen richten, Ansprüche stellen, eigene Ziele verfolgen und auf Basis der je eigenen Beobachtungen ihre Erfahrungen machen und handeln.“671 Die Kommunikationsteilnehmer sind performativ und mental über ein Medium gekoppelt. Performativ bedeutet hier, dass Kommunikationsteilnehmer handeln (Gestalten, Dokumentieren) und gleichzeitig ihre Handlungen benennen und äußern. Das Potenzial dieses Ansatzes für die Wissensentwicklung in auf Selbstorganisation ausgerichteten sozialen Systemen liegt darin, dass „in der Orientierungs(inter)aktion kognitiv autonomer Systeme [...; Anm. d. Verfassers] Anlässe dafür geschaffen werden können, dass sich Interaktionspartner in ihren kognitiven Bereichen selbst in der gewünschten Weise orientieren.“672 Kommunikation (und auch Wissenskommunikation) ist durch Organisation adäquat zu unterstützen. Die Harmonisierung von Wissensstrukturen ist in bestehenden Konzepten zur Wissenskommunikation als Erfolgsfaktor akzeptiert, z.B. beim Lernen aus Beispielen673, durch Simulation674, durch konkreten Versuch675 oder durch Texterschließung676. Orientierungsobjekte und -situationen sind im Ansatz des lebensfähigkeitsorientierten ES-Projektes Wissensaktivitätssysteme und problematische Homöostasebeziehungen. Entsprechend der Möglichkeiten von Orientierungsinteraktion entstehen dann in der Anwendung der Viplan Methodology keine Ist- oder Soll-Modelle bzw. -Beschreibungen von real beobachtbaren und intervenierbaren Problembereichen bzw. Dokumentation von ‚Etwas’ im Sinne der Realitätsabbildung von Organisationsstrukturen, sondern Problembeschreibungen, die das Problemverständnis der Beteiligten widerspiegeln.677 Die Viplan Methodology berücksichtigt auf der einen Seite die Subjektivität in Problemlösungsprozessen, d.h. Beziehungen zwischen kollektiven Erwartungen, Relevanzen, Absichten, Sinn und Fähigkeiten und auf der anderen Seite die diese begründenden Strukturen und damit die Beziehungen zwischen Wissen und Organisation. Sie integriert die ‚Problemlöser’ in die Problemsituation. Die ‚Intervenierer’, d.h. die Mitglieder des Beratungssystems, sind dabei keine externen Beobachter. Sie sind Bestandteil der Problemsituation.678 Kommunikation muss so lange stattfinden, bis die Orientierungserwartungen der Kommunikationsteilnehmer zu Orientierungsobjekten (z.B. zur quantitativen Nutzenbeurteilung des Einsatzes von Enterprise Systems) jeweils weitestgehend erfüllt werden. Man kann auch sagen, bis koordiniertes Wissen vorliegt. Dieser Prozess lässt sich nur schwer formal strukturieren. 671 Rusch, 1994, Kommunikation, S. 112. Rusch, 1999, Eine Kommunikationstheorie, S. 169. 673 Vgl. Reimann, 1997, Lernprozesse, S. 6, 42. 674 Vgl. Kriz, 2000, Lernziel, S. 96ff. 675 Vgl. Anderson, 1983, The architecture, S. 215ff. 676 Vgl. Dijk, Kintsch, 1983, Strategies; Reimann, 1997, Lernprozesse, S. 10. 672 Wissenskoordination in Wissensaktivitätssystemen durch integriertes Lernen und Verändern 4.2 167 Wissensmomente als Gliederungselemente von Orientierungsinteraktion Wissenskoordination bzw. Problemmodellbildung wird also als Kommunikationsprozess verstanden. Für eine zeitliche bzw. inhaltliche Gliederung dieses Prozesses, die insbesondere die Beurteilung von Status679 der Wissenskoordination erlauben würde, bietet die Viplan Methodology keine Empfehlungen an. Daher wird im Folgenden ein neuer Vorschlag zur weiteren Strukturierung der Viplan Methodology unterbreitet, der Erkenntnisse der systemischen Beratung aufgreift. Aus dem Prozess des Lernens und Veränderns, d.h. entsprechender Kommunikationshandlungen, resultieren operativ und eigendynamisch zusammenhängende Kommunikationsepisoden, die sich zu Erfahrungsgeschichten in einer Organisation entwickeln können.680 Kommunikationsepisoden entstehen „durch soziale und kommunikative Kopplung sowie kognitive Ko-Operationalität“681, d.h. durch die Bildung ähnlicher bzw. geteilter mentaler Schemata. Derartige Episoden sind Träger impliziten, komplexen Wissens. Ihre Analyse ermöglicht die Beurteilung des Erreichens von Orientierungszielen, der Kommunikationsaktivität, der kommunikativen Kopplung, der Kommunikationsmuster und mit der Prämisse der Wissenskommunikation mithilfe von Wissen auch der Wissenskoordination. Zur Umsetzung dieses Ansatzes liegen in der systemischen Beratung Ansatzpunkte vor. WALGER/MIETHE definieren für die Beratungsintervention als wissensintensiven Prozess der Akquisition, Hervorbringung, Verknüpfung und Prüfung von Wissen682 insgesamt 12 typische Wissens-Momente, die zu jedem Wissensbildungsprozess gehören (siehe Tabelle 4).683 Diese Wissensmomente bauen auf den Schritten des therapeutischen Beratungsprozesses nach ROGERS auf.684 Solche erprobten Methoden sind als Prozesse der Wissenskoordination zwischen Patient bzw. Klient und Therapeut bzw. ES-Berater geeignet, um den Prozess der Wissensentwicklung nachzuvollziehen. Problem- und Lösungswissen muss sich im Klientensystem bilden, um nachhaltige Lösungen implementieren zu können. Der Klient muss ausgehend von einem unbestimmten Problemgefühl Wissen über sein Problem und Wege der Problemlösung bilden. Dieser doppelte Lernprozess wird durch Berater und deren Prozesswissen unterstützt.685 Die genannten Wissensmomente orientieren sich am zeitlichen Ablauf der Problemlösung im Beratungsprojekt. Entsprechende Situationen treten zu bestimmten Projektzeitpunkten erstmals auf und wiederholen sich in ähnlicher Form bei Problemsituationen im Projekt. Wissensmomente können dann ‚Meilensteine’ einer Problemlösung repräsentieren und den 677 Vgl. Malik, 1999, Strategie, S. 72; Skribot, 1999, Strategische Systemgestaltung, S. 129; Espejo, Bowling, Hoverstadt 1999, The viable system model, S. 663. Siehe auch Attefalk, Langervik, 2001, SocioTechnical Soft Systems Methodology, S. 19 für diesen Gedanken in der SSM. 678 Willke, 1998, Systemisches Wissensmanagement, S. 30. 679 Gemeint ist hier Status im Plural. 680 Vgl. Rusch, 1999, Eine Kommunikationstheorie, S. 174ff. 681 Ebenda, S. 176f. 682 Vgl. Walger, 2000, Wissen, S. 1. 683 Vgl. Walger, Miethe, 1997, Wissensconsulting, S. 16ff und Walger, 2000, Wissen, S. 15ff. 684 Vgl. Rogers, 1992, Die nicht-direktive Beratung, S. 38ff. Wissenskoordination in Wissensaktivitätssystemen durch integriertes Lernen und Verändern 168 Dokumentations- bzw. Nacherlebensprozess gliedern und zwar ausgerichtet auf den Prozess der Wissensentwicklung im Problemlösungsprozess. Die Dokumentierenden sind angehalten, Problemlösungsprozesse hinsichtlich ihrer Wissensentwicklung zu strukturieren und die prägnanten Kontextfaktoren der Wissensprozesse zur Intervention einer Homöostasebeziehung im ES-Projekt zu erfassen. Tabelle 4 gibt einen Überblick, wie Wissensmomente Interventionen aus der Wissensperspektive strukturieren können. Wissensmomente Wissensmomente als Gliederungselemente von Orientierungsinteraktion 1. Wissen um die Ambivalenz der Ausgangssituation Beratungs- bzw. Problemsituationen sind häufig durch Ambivalenz charakterisiert. Mitarbeiter des Anwendungsunternehmens kommen auf die Berater zu und möchten Lösungen für Probleme. Sie übernehmen damit die Initiative, möchten aber gleichzeitig die Verantwortung für die Problemlösung den Beratern überlassen. Orientierungsinteraktion erfordert hier die Möglichkeit individueller Problem- und Systembeschreibungen und deren Bezug zu Eigen- und Fremdbeschreibungen der Agierenden. Im Rahmen der Agentenbeschreibung erfolgt die verbale Explizierung von subjektiven Ansprüchen und Problemsichten vor dem Hintergrund bestehender mentaler Schemata und Deutungsmuster zum ES-Projekt. 2. Wissen darüber, eine Atmosphäre der Freiheit zu schaffen Berater können in vielen Fällen keine Patentlösungen anbieten, z.B. bei der Entscheidung zum Integrationsgrad der Informationsverarbeitung, der mit einem Enterprise System erreicht werden soll.686 Je komplexer ein Problem ist, um so geringer ist diese Wahrscheinlichkeit. Die Entwicklung einer Lösung erfolgt durch den Kunden mit Unterstützung des Beraters. Die Klärung dieser Prämisse für komplexe Problemsituationen schafft die notwendige Kultur für Wissenskoordination, indem sie die Potenziale aller Stakeholder zur Problemlösung transparent macht. Orientierungsinteraktion mit Hilfe von VSM-Modellen und verknüpften Homöostasebeziehungen zeigt die Komplexität des ES-Projektes auf. 3. Wissen um aktives Zuhören Die Problemsituation liegt beim Kunden vor. Dort befindet sich das relevante Unternehmenswissen. Dieses ist jedoch fragmentiert und subjektiv. Aktives Zuhören der Berater ist erforderlich, um Problemursachen statt Problemsymptome identifizieren zu können. Orientierungsinteraktion in lebensfähigkeitsorientierten ES-Projekten unterstützt aktives Zuhören, da mit dem VSM-Bezug ein konkreter Leitfaden für das Zuhören vorliegt. Eine entsprechende Dokumentation zu diesem Wissens-Moment beschreibt, wie die Einordnung von Problemschilderungen in die lebensfähigkeitsorientierte Abbildung und Analyse des Anwendungsunternehmens gelang. Sie enthält Hinweise, wie Voraussetzungen zur Kommunikation zwischen den ES-Projektstakeholdern zu schaffen sind und mit welchen Mitteln Problemursachen ergründet werden können. 685 686 Vgl. Walger, 2000, Wissen, S. 14. Als Beispiel soll die ungeeignete Institutionalisierung der Auftragsabwicklung in einem mittelständischen Unternehmen genannt werden: Es liegt eine starke Trennung in eine technische und eine kaufmännische Auftragsabwicklung vor, was sich auch in getrennt verwendeten Anwendungssystemen widerspiegelt. Die gemeinsame Nutzung einer integrierten Software würde das Problem nicht lösen, da sich zwei verschiedene soziale Teilsysteme gebildet haben, deren Sinnkonstruktionen und Ziele divergieren. Neben einem neuen Enterprise System würden die alten Individuallösungen wahrscheinlich weiter existieren, weil kein Vertrauen in die Arbeit des jeweils anderen existiert. Dieser Konflikt wird durch die Abbildung der beteiligten sozialen Systeme und der Analyse ihrer Mentalen Schemata und Deutungsmuster transparent. Wissenskoordination in Wissensaktivitätssystemen durch integriertes Lernen und Verändern 169 Wissensmomente Wissensmomente als Gliederungselemente von Orientierungsinteraktion 4. Wissen um Notwendigkeit der Zustimmung ES-Beratung ist nur teilweise Expertenberatung, also Beratung, die systemextern Lösungen generiert und dann in einer Organisation implementiert. Zum anderen Teil ist sie komplexere Organisationsberatung, also Beratung, die systemintern Lösungen entwickeln muss. Die Verwendung von Musterlösungen für organisationale Probleme ist dann kaum möglich. Berater müssen das Wissen der Klienten akzeptieren (zustimmen) und rekonstruieren, um gemeinsam mit dem Klienten systemadäquate Lösungen entwickeln zu können. Dieser Wissensmoment im Rahmen von Orientierungsinteraktion dient zur Beurteilung, wie anschlussfähig Projekt- und Unternehmenswissen bei den Projektstakeholdern ist bzw. war und wie die Wissensrekonstruktion gelang. 5. Wissen um die Subjektivität des Wissens Ein hoher Anteil der Informationen im ES-Projekt ist subjektiv.687 Problem- und Lösungswissen ist dann zu synchronisieren. Im Wissensentwicklungsprozess der Beratung werden individuelle Wertungen von Sachverhalten deutlich. Den Projektstakeholdern muss klar sein oder klar gemacht werden, dass Realitätskonstruktionen auf individuell verschiedenen Grundlagen beruhen. Dieser Wissensmoment beschreibt im lebensfähigkeitsorientierten ES-Projekt den Prozess der Reflexion von Sachverhalten und Problembeschreibungen unter Hinzuziehung der WissensaktivitätssystemElemente. Wesentliches Instrument sind hier Agentenbeschreibungen. 6. Wissen um die Verantwortlichkeit (des Klienten für die Lösung) Dieser Wissensmoment beschreibt, wie die Akzeptanz individueller Problemsichten im Anwendungsunternehmen zum Verstehen der Problemsituation beim Klienten führt. Der Klient ist Mittelpunkt der Problemanalyse und -lösung, wenn die Problemlösung im Wissensaktivitätssystem organisational und mental verankert werden soll. Im Rahmen von Orientierungsinteraktion fokussiert dieser Wissensmoment die Etablierung der Klientenverantwortlichkeit im Beratungssystem. Eine entsprechende Dokumentation beschreibt den Einfluss der Klienten auf den Projektprozess. 7. Wissen um die Entstehung von Beurteilungswissen Aus der Einsicht über eine Problemsituation folgt die Bildung von Beurteilungswissen. Das ist die Fähigkeit zur umfassenden Reflexion und Beurteilung eines Sachverhaltes. Der Klient versteht Problemursachen und seine individuellen Problemsichten. Er kann die Problemsituation wirklich beurteilen, weil er über entsprechende Selektions- und Interpretationskriterien verfügt. Viplan unterstützt diesen Prozess durch Orientierungsinteraktion, die am Konzept der lebensfähigkeitsorientierten Organisation ausgerichtet ist. Die Dokumentation dieses Wissensmoments beschreibt, welche Selektions- und Interpretationskriterien im Problemlösungsprozess zu entwickeln waren, um anschlussfähiges Wissen zu generieren. 8. Wissen um die Macht des Zutrauens Mit Hilfe des o.g. Beurteilungswissens werden im Beratungssystem Handlungsalternativen geklärt und beurteilt. Externe Berater unterstützen diesen Prozess, fördern das Zutrauen der Klienten in sich, Entscheidung zu fällen und zu etablieren. Die Dokumentation dieses Wissensmomentes beschreibt, wie sich das ES-Projekt im Anwendungsunternehmen integriert, wie die Verantwortlichen im Anwendungsunternehmen zunehmend die Initiative übernehmen und Sicherheit bei der Erarbeitung konkreter Lösungen gewinnen. 687 Vgl. Wirth, 2000, Die Erhöhung, S. 68. Wissenskoordination in Wissensaktivitätssystemen durch integriertes Lernen und Verändern 170 Wissensmomente Wissensmomente als Gliederungselemente von Orientierungsinteraktion 9. Wissen um die Entstehung von Gestaltungswissen Gestaltungswissen erwächst aus Beurteilungswissen. Es ermöglicht selbständiges Handeln in der Problemdomäne - auch bei den Mitarbeitern des Anwendungsunternehmens. Es wird mit der Zeit im Beratungssystem entwickelt. Durch die Lebensfähigkeitsorientierung wird eine höhere Transparenz des ES-Projektes angestrebt bezüglich der Potenziale des Enterprise System für die Verbesserung von Homöostasebeziehungen und bezüglich der Entwicklung und Wirkungen konkreter Gestaltungsmöglichkeiten. Dokumentation zu diesem Wissensmoment beschreibt, welche Gestaltungsmaßnahmen für spezifische Problemsituationen entwickelt wurden. Sie beschreibt auch die Zuordnung von Gestaltungswissen zu den Beteiligten im ES-Projekt. 10. Wissen um das Selbstverstehen der eigenen Handlungen Der Prozess der Entstehung von Beurteilungs- und Gestaltungswissen setzt sich beim Klienten fort. Dieses Wissen wird konkreter und detaillierter. Dokumentation zu diesem Wissensmoment beschreibt, wie sich Problemlösungen im Beratungssystem integrieren und entwickeln. Ein Bezug zu Agentenbeschreibungen ermöglicht hier die Dokumentation von Veränderungen kognitiver Deutungsmuster und damit von Veränderungen der von Interventionen betroffenen Wissensaktivitätssysteme. 11. Wissen um Gestaltungsfreiheit Eine nachhaltige Beratung führt zu einer Erweiterung der Problemlösungskapazität beim Klienten, die auch aktiv genutzt wird. Diese Kapazität ist nun integraler Bestandteil der Systemkommunikation langfristig im Anwendungsunternehmen. Eine Dokumentation zu diesem Wissensmoment beschreibt, wie Interventionen im Anwendungsunternehmen wirken, wie Lösungen angenommen werden. Sie gibt Erfahrungen wieder, welche begleitenden Maßnahmen Erfolg hatten und welche nicht. 12. Wissen, sich überflüssig zu machen Die Nachhaltigkeit des Gestaltungswissens wird nachgewiesen, wenn das Beratungssystem als Projektsystem aufgelöst wird, die Berater das Anwendungsunternehmen verlassen haben und die gestalteten Homöostasebeziehungen reibungslos funktionieren. Dokumentation zu diesem Wissensmoment beschreibt, welche Probleme nach dem Verlassen der Berater aus dem Beratungssystem auftraten und wie diese hätten vermieden werden können. Sie erläutert die organisationale Einbettung der Wissensträger im Anwendungsunternehmen, die einen reibungslosen Betrieb des Enterprise System ermöglichen bzw. ermöglichen sollten. Tabelle 4: Wissensmomente in ES-Projekten688 Wissensmomente gliedern damit den Problemlösungsprozess bzw. den Prozess der Orientierungsinteraktion aus der Wissensperspektive. In Abbildung 49, in der die vier Phasen von Organizational Loop und Learning Loop zu vier Phasen der Orientierungsinteraktion zusammengefasst wurden, ist dies schematisch dargestellt. 688 Wissensmomente nach Walger, 2000, Wissen, S. 14ff. 171 Wissenskoordination in Wissensaktivitätssystemen durch integriertes Lernen und Verändern Intervention einer Homöostasebeziehung: Bewältigung einer Problemsituation; Wissensmomente als Gliederung dieses Prozesses Wissensmomente System verstehen: problematische Homöostasebeziehungen identifizieren, Abbildung der Komplexität des Beratungssystems in der Organisation des Beratungssystems Problemrelevante Systeme verstehen: Wissensaktivitätssysteme zu den problematischen Homöostasebeziehungen analysieren 5 Umwelt 4 3 A 2 1A B 1B C 1C D 1D Orientierung und Wissensbasis der Problemsituation (Systemniveau) lebensfähigkeitsorientierte Wissensaktivitätssysteme (Homöostasebeziehungen) Systemveränderungen etablieren: Veränderungen (Transformation und Lernen) anstoßen bzw. implementieren, Erhöhung des Systemniveaus System verändern: Homöostasebeziehungen in Wissensaktivitätssystemen gestalten Abbildung 49: Strukturierung von Orientierungsinteraktion Diese vier Phasen der Orientierungsinteraktion integrieren die Interventionsaufgaben in ESProjekten, die sich aus DV-Systemimplementierung, systemischer Organisationsberatung, Wissensmanagement und Projektmanagement ergeben. Sie führen durch die Etablierung und Explizierung eines Mikro-Kontextes für Problemsituationen in Prozessen des integrierten Lernens und Veränderns, der mithilfe der Elemente von Wissensaktivitätssystemen und deren Verhaltenbeschreibungen systematisch erschlossen und gestaltet werden kann. Mit der Phase ‚System verstehen’ beginnt die Orientierungsinteraktion zur Lösung einer Problemsituation. Diese Phase dient der Explizierung der sozialen Gemeinschaften, die die Interpretationsgrundlage der Problemsituationen bilden, ihrer institutionellen Regeln und Rollenverteilung in der Syntax des VSM bzw. des lebensfähigkeitsorientierten ES-Projektes. Im vorgestellten Ansatz bilden das Beratungssystem und dessen Subsysteme diese sozialen Gemeinschaften. Problemsituationen sind immer einer Homöostasebeziehung einer bestimmte Rekursionsebene zugeordnet, z.B. eine ineffiziente Auftragsabwicklung im Bereich Instandhaltung, die einer Homöostasebeziehung ‚Störungsbeseitigung’ zugeordnet wurde. Die VSM-Analyse eines System-in-focus ergibt bestehende und zu etablierende Wissensaktivitätssysteme bzw. problemrelevante Systeme, indem sie Problembereiche aufdeckt, die sich aus der ungenügenden Berücksichtigung systemischer Prinzipien, insbesondere der Wissenskoordination in Wissensaktivitätssystemen durch integriertes Lernen und Verändern 172 Gestaltungsprinzipien lebensfähiger Systeme, ergeben. Das VSM-Modell der sozialen Gemeinschaft dient damit im Sinne eines ‚rich picture’ der Formulierung und Einordnung von Problemsituationen eines System-in-focus. Ein Anspruch aus der Wissensperspektive ist hier die Reduktion organisationaler Lernhindernisse. So soll z.B. abergläubisches Lernen, d.h. die Fehlinterpretation von Beobachtungen689, durch systemische Reflexionen von Beobachtung am Referenzmodell ‚VSM’ vermieden werden. VSM-Modelle zeigen den Beitrag des einzelnen Mitarbeiters und von Teams im Gesamtsystem. Sie können auch verdeutlichen, welche Instrumente zur Varietätsdämpfung und -verstärkung fehlen. Das ist in Prozessmodellen geringer gewichtet. Diese Transparenz kann ein weiteres Lernhindernis, das nichtgehörschenkende Lernen im Diskursbereich vermeiden, d.h. das Nicht-Mittragen von Veränderungen, da die Beziehungen der Personen und Gruppen zum Projekt und deren Verantwortung für das Projekt über die Homöostasebeziehungen explizit berücksichtigt werden. Ein drittes Beispiel ist Opportunistisches Lernern, das durch systemisches Denken im ESProjekt verringert werden kann. Liegt mit dem VSM eine gemeinsame Sprache zur Abbildung und Harmonisierung der mentalen Modelle im Beratungssystem vor, können Handlungen im ES-Projekt hinsichtlich ihrer Konformität mit den bestehenden Leistungsstrukturen reflektiert werden. Diagnostizierte Problemsituationen zur lebensfähigen Organisation im Anwendungsunternehmen sind Grundlage der weiteren systemischen Analyse im Beratungssystem. In der Phase ‚Problemrelevante Systeme verstehen’ sind die Ursachen von empfundenen Problemen im Beratungssystem zu ergründen, d.h. Defizite der lebensfähigen Organisation als Kombination organisationaler, sozialer und DV-technischer Probleme. Das ist z.B. fehlende Funktionalität des bestehenden Enterprise System, soziale Friktionen oder aufbauorganisatorische Mängel im Anwendungsunternehmen. An einer Problemsituation im ES-Projekt sind i.d.R. mehrere Wissensaktivitätssysteme beteiligt. So beeinflusst z.B. die Homöostasebeziehung der Stromversorgung eines Versorgungsunternehmens andere Versorgungsbereiche sowie mehrere Regulationsfunktionen. Die Reflexion des Anwendungsunternehmens am VSM-Referenzmodell ergibt dann Projektaufgaben, die unterschiedlich interpretiert werden können. Interventionsbedarfe sind abhängig von den an der Problemsituation beteiligten Stakeholdern, deren Informationsstand, ihrer bisherigen Entwicklung, ihren individuellen Ansprüchen und bisher verwendeten Anwendungssystemen, z.B. gewohnte Insellösungen, sowie weiteren Rahmenbedingungen. Hier trägt jede subjektive Meinung „ein wichtiges, obgleich nur winziges Teilchen zu einem Puzzle bei.“690 So haben z.B. Projektstakeholder unterschiedliche Ansprüche an die Beibehaltung oder die Veränderung des Unternehmensreportings, wenn sie aus verschiedenen Wissensaktivitätssystemen (Rekursionsebenen, Leis689 690 Vgl. zu Lernhindernissen in ES-Projekten Abschnitt 5.3.1. Kleiner, Roth, 1998, Wie sich Erfahrungen, S. 9. Für punktuelle, sehr komplexe Problemsituationen sei auf das Konzept ‚Team Syntegrity’ von BEER hingewiesen, vgl. Beer, 1994, Beyond dispute. Es ermöglicht die Wissenssynchronisation von größeren Projektgruppen in kurzer Zeit. Wissenskoordination in Wissensaktivitätssystemen durch integriertes Lernen und Verändern 173 tungsbereichen) stammen. Im Falle eines Monatsberichtes betrifft das u.a. Mitarbeiter und Leitung von Leistungsbereichen, das Controlling als System_3-Funktion, aber auch die Berater, die die Anforderungen im Enterprise System abbilden sollen. Aus Sicht der Wissenskoordination ist es besonders problematisch, wenn Problemsituationen in sozialen Systemen verortet werden, die von formalen Organisationsmustern abweichenden. Das ist häufig der Fall bei Überschneidungen von Systemen 1 (z.B. in Wertschöpfungskettenbeziehungen) und ihren Umwelten (z.B. bei geteilten Märkten). Hier institutionalisieren sich Regulationsfunktionen als Wissensaktivitätssysteme, ohne dass formale Organisationseinheiten definiert sind.691 Besonders System_2- und 3-Funktionen sind in nicht lebensfähigkeitsorientierten Organisationsstrukturen oft nur rudimentär ausgeprägt, was im ES-Projekt zu Friktionen führen kann. Entsprechende Probleme sind im ES-Projekt zu identifizieren und vor der Implementierung von DV-Unterstützung zu beheben. Die Phase der Systemveränderung fokussiert hier die Gestaltung von Homöostasebeziehungen bzw. Wissensaktivitätssystemen im Rahmen des Varietätsmanagements des Anwendungsunternehmens durch das ES-Projekt. Orientierungsinteraktion in Viplan-ES in dieser Phase ist auf die organisationale und mentale Integration der Funktionalität eines Enterprise System in das Anwendungsunternehmen ausgerichtet. Dies erfordert die mentale Harmonisierung der Stakeholder einer Problemsituation hinsichtlich einer Problemlösung aus einer Perspektive des Gesamtsystems. Daher sind hier auch vor allem die Wissensmomente 8 bis 10 (Zutrauen, Gestaltungswissen und Selbstverstehen) zuzuordnen, die beschreiben, wie das ES-Projektwissen zum Wissen im Anwendungsunternehmen wird, dort dann auch eigene Gestaltung ermöglicht und sich so im Anwendungsunternehmen etabliert. Erfahrungsgeschichten zu diesen Wissensmomenten berichten darüber, wie Entscheidungen aus der gemeinsamen Initiative von Beratern und Mitarbeitern des Anwendungsunternehmen entstanden sind. Sie dokumentieren, wie und welches Gestaltungswissen im Beratungssystem entstanden ist, das dann auch im Anwendungsunternehmen integriert wurde. Dabei gilt: Die betroffenen Regelungsaufgaben jeder Homöostasebeziehung bestimmen die Anforderungen an die Funktionalität des Enterprise System und die identifizierten Wissensaktivitätssysteme determinieren die Interventionsmöglichkeiten. Die nachhaltige Integration einer mit Beraterhilfe gefundenen Lösung zur Verbesserung einer Homöostasebeziehung im Anwendungsunternehmen ist die Eingliederung der Lösung in die organisationale Wissensbasis. Dann wird die Lösung zu anwendungsbereitem Wissen. Veränderungen sind mit längerfristiger Perspektive im Anwendungsunternehmen zu etablieren. Zur Beurteilung der Nachhaltigkeit der Wissensintegration wurde in Abschnitt 2.2.2 das Systemniveau als Bezugsgröße vorgestellt. Anhand der Bestimmungsfaktoren des Systemniveaus einer Homöostasebeziehung (Prozesskoordination, Strukturen, Identität, Beobach691 Vgl. Herold, 1991, Ein Vorgehensmodell, S. 274ff. Wissenskoordination in Wissensaktivitätssystemen durch integriertes Lernen und Verändern 174 tungs- und Interpretationskriterien, kollektive Deutungsmuster und Programme, Steuerung der Kommunikation, Ziehung von Systemgrenzen etc.692) ist durch die ES-Projektleitung zu reflektieren, wie die Intervention einer Homöostasebeziehung diese im Sinne der Lebensfähigkeit entwickelt hat. Die Phase ‚Systemveränderung etablieren’ ist damit vor allem eine Kontroll- und Entwicklungsfunktion der Wissensarbeit bzw. der Wissenskoordination. 692 Vgl. auch Wahren, 1996, Das lernende Unternehmen, S. 110. 175 Unterstützung der Wissenskoordination in ES-Projekten mit einem Wissensmedium 5 Unterstützung der Wissenskoordination in ES-Projekten mit einem Wissensmedium „Knowledge is Stories“693 In diesem Kapitel wird das Prinzip eines DV-Systems zur systemischen Wissenskoordination in ES-Projekten im Sinne integrierten Lernens und Veränderns vorgestellt. Dieses Konzept baut auf den Wissensstrukturen und -prozessen auf, die in den Kapiteln 3 und 4 aus der struktur- und verhaltensorientierten Perspektive der Wissenskoordination erschlossen wurden. Es wird gezeigt und bewertet, wie Wissensaktivitätssysteme und die Wissensentwicklung in Wissensaktivitätssystemen in einem DV-System abbildbar sind und wie damit die Unterstützung der Kommunikation sowie der Entwicklung komplexen Projektwissens ermöglicht werden kann. Es wird gezeigt, wie das Konzept der Orientierungsinteraktion mit Hilfe des Strukturierten Storytelling in einem Hypermedia-System für das lebensfähigkeitsorientierte ES-Projekt umzusetzen ist. Funktionalität dieses systemischen DV-Systems zur Wissenskoordination wird vorgestellt hinsichtlich der Frage: Wie nutzt man ein Wissensmedium, um Projektstakeholder auf einen gemeinsamen Kognitionsbereich hin zu orientieren? 5.1 Unterstützung der Wissenskoordination durch Orientierungsinteraktion in einem Wissensmedium Ein DV-System zur Unterstützung der systemischen Wissenskoordination in ES-Projekten ist zum einen Werkzeug zur integrierten Analyse und Gestaltung von Geschäfts- und Wissensprozessen für die Integration eines Enterprise System in ein Anwendungsunternehmen. Zum anderen soll es die Weiterverwendung des ES-Projektwissens aus abgeschlossenen Projekten im Anwendungsunternehmen und im Beratungsunternehmen unterstützen. Die Tatsache, dass in der Literatur kaum über systemische Wissensmanagementsysteme berichtet wird694, lässt auf größere Schwierigkeiten bei der Konzeption, Umsetzung und Anwendung solcher DV-Systeme schließen.695 Die Nachfrage nach Tools und Techniken zur Explizierung von Erfahrungen ist aber nach wie vor gegeben696, denn die „bisherigen Modelle mit Registern oder Verzeichnissen funktionieren eigentlich nur, wenn man schon vorher wusste, was man wissen wollte.“697 Diese Herausforderung besteht auch für ES-Projekte. Das gilt insbesondere für Wissen, das für spätere Projekte besonders wichtig wäre: Wissen, wie und warum in bestimmten Situationen entschieden wurde und welche Folgen damit verbunden waren. 693 Schank, 1990, Tell me a Story, S. 1 Vgl. für eines der wenigen Beispiele Schopp, 2002, Logische Architektur. 695 Vgl. Baecker, 1998, Zum Problem, S. 19. 696 Vgl. Thier, 2004, Die Entdeckung, S. 12, 214. 697 Loebbert, 2003, Storymanagement, S. 21. 694 Unterstützung der Wissenskoordination in ES-Projekten mit einem Wissensmedium 176 Dabei muss immer bewusst bleiben, dass die wirkliche Explizierung von Wissen in sozialen Systemen eine Idealvorstellung ist, denn will „man Ereignisse wiederholen (was im vollen zeitgebundenen Sinne unmöglich ist), muss man ihren Sinn generalisieren, von Zeit abstrahieren, muss sie reproduzieren“698. Entscheidungen und Ereignisse können also nur als eingeschränkte Kontextbeschreibungen z.B. in Form von Wissensaktivitätssystemen dokumentiert werden.699 Anspruchsgrundlage ist die in Abschnitt 2.1.4.2 angestrebte Wissenskommunikation mithilfe von Wissen. Ein systemisches DV-System kann helfen sich dem Ziel der Wissenskommunikation anzunähern, indem es die Erschließung und Visualisierung von Informationen zu Problemsituationen als Wissensaktivitätssysteme unterstützt.700 Ein solches DV-System ist dann Instrument der strukturellen Kopplungen zwischen den im Beratungssystem agierenden Organisationen und Personen.701 Abbildung 50 zeigt die funktionalen Anforderungen an ein systemisches Wissenskoordinations-Werkzeug für den Diskursbereich übersichtlich auf. Deren Umsetzung ermöglicht, Wissensentwicklungsprozesse durch „die geschickte Kombination von verbaler und visueller Kommunikation und eine sinnvolle Lenkung des Zusammenwirkens der Akteure“702 zu verbessern. Lernakteure entwickeln durch entsprechende Kommunikation gemeinsames Wissen in Wissensaktivitätssystemen bzw. ‚shared spaces’.703 Dieser Prozess kann durch: Organisation von Lernakteuren und Lerngruppen in Abstimmung mit der requisiten Organisation, aktive Steuerung der Kommunikation (Moderation) und Tools zur Vereinfachung und Förderung der Kommunikation (Visualisierungstools bzw. Kommunikationstools) gestaltet werden. 698 Luhmann, 1994, Die Wissenschaft, S. 37. Vgl. Baecker, 1998, Zum Problem, S. 19. 700 Vgl. Ebenda, S. 19. 701 Zur Thematik von Informationssystemen als Instrument struktureller Kopplungen vgl. Wagner, 2000, Wissensmanagement, S. 135 mit Bezug auf Luhmann, 1998, Die Gesellschaft, S. 532. 702 Wahren, 1996, Das lernende Unternehmen, S. 194 703 Vgl. zum Konzept der ‚shared spaces’ Schrage, 1990, Shared minds, S. 31. Hier lassen sich weitere Begriffe aufzählen, die alle auf die bessere Wissensentwicklung in geteilten sozialen Räumen abzielen, z.B. ‚communities of practice’ und Mikrowelten. Vgl. Pohl, 2003, Hypertext, S. 134; Vgl. auch Senge, 1998, Die fünfte Disziplin, S. 379. Die von SENGE beschriebenen Mikrowelten verwenden das aus dem System Dynamics bekannte Prinzip von Wirkungsnetzen.703 Mikrowelten werden dort durch verknüpfte Kennzahlen abgebildet, der Lernprozess findet durch Simulation, d.h. durch die Veränderung von Kennzahlen in Verbindung mit der Diskussion der Kontexte dieser Beziehungen703 statt. Die Kennzahlennetze bilden dann eine wesentliche Diskussionsgrundlage, wobei bewusst sein muss, dass sie nur sehr vereinfachte Modelle der Realität sind und die abgebildeten Ursache-Wirkungs-Beziehungen von vielen weiteren, nicht im Modell abgebildeten, Größen determiniert werden. Die Simulation findet daher im Wesentlichen ‚in den Köpfen’ der beteiligten Menschen mit ihren Erfahrungshintergründen, d.h. in Wissensaktivitätssystemen statt. 699 177 Unterstützung der Wissenskoordination in ES-Projekten mit einem Wissensmedium Kommunikation individuenbezogene Interpretation und Unterstützung von Kommunikation Förderung von Kommunikation Intervenierende Kommunikation Kommunikation Lernakteure Moderation Wissenskommunikation durch Orientierungsinteraktion Lerngruppe Fokus auf Wissensaktivitätssysteme Lenkung von Kommunikation Wissensaktivitätssystem: Intervention in Homöostasebeziehung Visualisierungstools shared space besteht aus 1:n gruppenbezogene Interpretation und Unterstützung von Kommunikation DV-technische Unterstützung der Kommunikation Förderung geteilter Wissensräume Abbildung 50: Wesentliche Determinanten des organisationalen Lernprozesses nach WAHREN als funktionale Anforderungen an ein systemisches Wissensmanagement-Werkzeug für den Diskursbereich704 Mit dem an der Universität St. Gallen entwickelten und umgesetzten Ansatz des Enterprise Knowledge Medium (EKM) liegt ein systemisch fundiertes Konzept für die Umsetzung der genannten Anforderungen vor.705 Es ist auf die Wissensarbeit dynamischer, heterogener Gruppen ausgerichtet, wie sie auch in ES-Projekten zusammentreffen und dort ein Beratungssystem bilden. Im Medienkonzept „bilden Medien Räume, in denen sich Gemeinschaften treffen, verständigen und austauschen können.“706 Entsprechende Implementierungen sind „Kommunikationsräume zur Kopplung von Kognition und Kommunikation“707. Diese Kopplung verbindet die visuelle und strukturelle Unterstützung von Kognition mit der Steuerung von Kommunikation, um die richtigen Problemlöser mit relevanter Information in geeigneter Form zu einem Wissensaktivitätssystem zu verbinden.708 Wissensmedien sind „elektronische Kommunikations- und Arbeitsumgebungen für Wissensarbeiter.“709 Diese ermöglichen, „das Lernen über komplexe Team-Interaktionen mit dem Lernen über komple- 704 Adaptiert nach Wahren, 1996, Das lernende Unternehmen, S. 195. Vgl. Schmid, 1998, Das Konzept, S. 18ff; Seifried, 2001, Vorgehensmodell, S. 10f; Schopp, 2002, Logische Architektur, S. 229ff. 706 Seifried, 2001, Vorgehensmodell, S. 17. 707 Schopp, 2002, Logische Architektur, S. 184. 708 Vgl. zu Formen und Funktionen visueller Systeme Wahren, 1996, Das lernende Unternehmen, S. 219ff. 709 Schopp, 2002, Logische Architektur, S. 1. 705 Unterstützung der Wissenskoordination in ES-Projekten mit einem Wissensmedium 178 xe Geschäfts-Interaktionen zu verknüpfen“710. Bei Wissensmedien handelt es sich nicht nur um ein technisches Plattformkonzept. Sie werden als ‚symbiotische Gesamtheit’ aus technischer Wissensmanagement-Plattform und der sie nutzenden Gemeinschaft verstanden.711 SCHMID charakterisiert diese Gesamtheit bzw. diesen Kommunikationsraum a) „als Mannigfaltigkeit möglicher Orte von Wissen tragenden Agenten und b) als System von Kanälen, die dem Informationsaustausch zwischen den Agenten dienen und c) als einen Raum, welcher neben menschlichen Wissensträgern auch künstliche Wissensträger als Agenten zulässt und d) als logischer Raum von Begriffen mit einer formal-logischen Struktur und e) als eine Klasse von möglichen Welten, auf welche sich die Begriffe beziehen, die im Medium abgebildet werden und f) als konstituierend für Wissensgemeinschaften: Der Kommunikationsraum ist die Plattform, welche das gemeinsame Wissen, die gemeinsame Sprache und Methoden der Gemeinschaft repräsentiert und die Kommunikation ermöglicht.“712 Diese Elemente können auch lebensfähigkeitsorientierte Wissensaktivitätssysteme im Sinne der vorliegenden Arbeit repräsentieren. Mit verschiedenen Wissensträgermedien (b) wird dann das ES-Projekt in einem Wissensmedium als Menge von Wissensaktivitätssystemen beschrieben (als a, c), die durch den Anspruch der Homöostasesicherung im Kontext des VSM-Konzeptes (d, e) miteinander verbunden sind (f). Abbildung 51 zeigt die entsprechende logische Struktur von Wissensmedien. Wissensträger interagieren in einem Beratungssystem. Dabei nutzen sie verschiedene Informationsträger. Diese Kommunikation erfolgt in einem durch die Beteiligten geteilten Sinn-Raum (logischer Raum) durch Definition von Beschreibungsmitteln für einen Realitätsausschnitt, insbesondere Syntax und Semantik verfügbarer Information. Diese Kommunikation erfolgt in diesem Rahmen organisiert, d.h. mit Hilfe von Rollen und Protokollen, was im Wissensmedium abzubilden ist. Rollen und Protokolle definieren, wie Agierende die Kommunikation zielorientiert gestalten sollen. 710 Senge, 1998, Die fünfte Disziplin, S. 381. Vgl. Seifried, 2001, Vorgehensmodell, S. 17. 712 Schmid, 1998, Das Konzept, S. 21f. 711 179 Unterstützung der Wissenskoordination in ES-Projekten mit einem Wissensmedium Wissensmedium Logischer Raum Physischer Raum Vokabular Syntax, Semantik (entsprechend dem VSM-Konzept) Agenten Kanäle Kommunikationsorganisation für Interventionsprozesse (Rollen + Protokolle) Informationsträger / InformationsObjekte Beratungssystem Abbildung 51: Wissensmedium in drei Ebenen713 Wissensmedien können Orientierungsinteraktion mit einem koordinierten Mix aus strukturierter und unstrukturierter Information durch die Verknüpfung von Fakten und Kontexten unterstützen.714 Dies erfolgt nicht in der Form „sprachlich-dialogischer Konstruktion von Wissen für Expertensysteme, die wir unter medientheoretischer Perspektive der Kodierung zurechnen“715, sondern in der Form gezielter, DV-unterstützter Kopplung von Kommunikation und Kognition zur Beschreibung organisationaler Problemlösungen. Die Beteiligten einer Orientierungsinteraktion bilden demnach ihre Wirklichkeitskonstruktionen in einem DV-System nach. Mit der Teilnahme an einem solchen Wissensmedium werden dann durch die Lenkung der Kommunikation und gemeinsame Kommunikationsprozesse ähnliche Kognitionsprozesse erwartet (siehe Abbildung 52).716 Die in Abbildung 52 dargestellte Kopplung von Kognition und Kommunikation durch Orientierungsinteraktion führt zu zwei Perspektiven der DV-Unterstützung von Wissenskoordination. Anwender sollen sich zum einen in einem entsprechenden DV-System Wissen erarbeiten können und sie sollen dies zum anderen in einem kooperativen Prozess tun. 713 Adaptiert nach Ebenda, S. 25. Vgl. Schopp, 2002, Logische Architektur, S. 134ff. 715 Rammert, Schlese, Wagner, et al., 1998, Wissensmaschinen, S. 145. 716 Vgl. Schopp, 2002, Logische Architektur, S. 145f. 714 180 Unterstützung der Wissenskoordination in ES-Projekten mit einem Wissensmedium Medien (koppeln Kommunikation und Kognition) Wissenskoordination/Orientierungsinteraktion (geteilte Wirklichkeiten) Kognition (1) kooperative Realisierung sozialer Handlungen, (2) kommunikative Reproduktion von Erwartungsstrukturen (kollektives Wissen) (3) Koordination der Sinnzuweisung der Akteure Kommunikation Wissen (Schemata und Deutungsmuster) Abbildung 52: Kopplung von Kommunikation und Kognition durch ein Wissensmedium717 Möchte man das Wissen aus einem ES-Projektverlauf erhalten und erschließen, erfordert dies die Dokumentation des Kontextes von wichtigen Projektsituationen. Es ist insbesondere erforderlich zu dokumentieren, warum Entscheidungen im ES-Projekt getroffen wurden und nicht nur die Entscheidungen selbst.718 Entscheidungen werden in der Praxis selbstverständlich in Anweisungen, Protokollen etc. festgehalten, jedoch kaum der komplexe Prozess der Entscheidungsfindung. Für die ES-Projektverantwortlichen sind aber primär Fragestellungen relevant, wie in bestimmten Projektsituationen verfahren wurde und wie die ‚windows of opportunities’719 aussahen, die sich im Projektverlauf ergaben bzw. ergeben können. Informationen (Wissensfragmente, z.B. Protokolle) müssen in ihrem Zusammenhang rekontextualisert werden.720 Gedächtnis entsteht in Form nachträglicher Bezugnahme auf Autopoiesis und damit in der Reproduktion von Beobachtungsoperationen721: „Die erinnernde Operation 717 Adaptiert nach Ebenda, S. 146. Dort in Anlehnung an Schmid, 1998, Medien, S. 66. SCHMID baut die Kopplung von Kognition und Kommunikation auf dem Begriff ‚Kultur’ auf, unter dem er „Programme für die sozial semantischen Interpretationen“ versteht, was in diesem Sinne mit dem Wissensbegriff der vorliegenden Arbeit vergleichbar ist. 718 Luhmann, 2000, Organisation, S. 154; Vgl. auch Luhmann, 2000, Organisation, S. 190. Vgl. zum speziellen Problem des Requirements Engineering komplexer Standardsoftware Deifel, 2001, Requirements Engineering, S. 19ff. 719 Vgl. Malik, 1996, Systemisches Management, S. 162. 720 So muss z.B. ein System zum vernetzten Verbesserungsmanagement „zum einen die mit dem Fehlerfall assoziierten Dokumente und Prozesse, zum anderen den Kontext der Fehlerfallbearbeitung bewahren, um sowohl die betroffenen Produkte und Prozesse als auch die Verbesserungsprozesse selbst zu verbessern. Die mit dem Fehlerfall assoziierten Dokumente und Prozesse sollten also, wie auch die beteiligten Agenten und Werkzeuge, über den Kontext der Fehlerfallbearbeitung in der Wissensbasis repräsentiert werden [...; Anm. d. Verfassers]. Nun kommt es darauf an, Mittel zu finden, die es erlauben, Repräsentationen dieser Prozesse zu erzeugen, zu warten und zu nutzen.“ Klamma, 2000, Vernetztes Verbesserungsmanagement, S. 56. 721 Vgl. Kiefer, 2002, Gedächtnis, Kapitel 4.2. Unterstützung der Wissenskoordination in ES-Projekten mit einem Wissensmedium 181 beobachtet Operationen des Systems und konstituiert so eine systemrelative Systemgeschichte”722. Im Folgenden wird ein spezifisches Wissensmedium für den Diskursbereich der ES-Projekte konzeptuell erläutert und zwar innerhalb der von SCHOPP formulierten Gestaltungsfelder für die Architektur von Wissensmedien:723 Struktur, d.h. Abbildung des logischen Raumes und der Wissensträger, Inhalt, d.h. Abbildung und Nutzung von Informationsobjekten für die Wissenskoordination und Kommunikation, d.h. Abbildung von Orientierungsinteraktion im Wissensmedium. Abbildung 53 überführt diese Gestaltungsfelder in eine Funktionsarchitektur für ein Wissensmedium für die Wissenskoordination. 722 723 Nassehi, 1993, Die Zeit, S. 202f. Vgl. Schopp, 2002, Logische Architektur, S. 194ff. 182 Unterstützung der Wissenskoordination in ES-Projekten mit einem Wissensmedium Schemata Organisation Mentale Modelle Kognitive Bilder Logischer Raum Orientierungsinteraktion Agierende Dokumentation und Kommunikation von Wissen Entwicklung einer geteilten sozialen Wirklichkeit (ähnliche Schemata/Deutungsmuster) Interaktion Intervention Historie Kanäle Struktur (Kontextabbildung und Rahmenbedingungen der Kommunikation im Wissensmedium) Fragmente Deutungsmuster Kognitive Konstrukte Kognitive Karten Präsentation Kommunikation (Orientierungsinteraktion im Wissensmedium) Templates Abbildung von Inhalt bzw. Informationsobjekten Abbildung 53: Gestaltungsfelder eines Wissensmediums724 Der Bereich Struktur bestimmt die Abbildung von Kontext in einem systemischen Wissenskoordinations-System und die Organisation der Wissensträger in ihrem logischen Raum. Der Bereich Inhalt fokussiert die Einbettung von Informationsobjekten in die Kontextumgebung des Wissensmediums. Das sind Funktionen zur zielorientierten und nutzerorientierten Erfassung, Aufbereitung und Präsentation von Informationsobjekten. Der Bereich Kommunikation fokussiert den Prozess des gemeinsamen Lernens durch gezielte und gelenkte Kommunikation (Orientierungsinteraktion) im Rahmen der Intervention von ES-Projekten. Die Kommunikation im Wissensmedium ist hinsichtlich der Erfüllung der ES-Projektziele, insbesondere der Wissensintegration von Enterprise Systems in Anwendungsunternehmen, zu lenken und zu dokumentieren. Die drei genannten Elemente eines Wissensmediums für ES-Projekte sind auf die harmonische Entwicklung kognitiver Schemata und Deutungsmuster in Wissensaktivitätssystemen ausgerichtet, d.h. auf allgemeine und spezielle kognitive Beobachtungs- und Handlungsmuster.725 Im Diskursbereich ‚ES-Projekte’ betrifft das Beobachtungs- und Handlungsmuster, die zur Problembeurteilung und abgestimmten Problemlösung im Rahmen der Intervention von Homöostasebeziehungen notwendig sind. Unterstützung der Wissenskoordination in ES-Projekten mit einem Wissensmedium 5.2 183 Konzept eines Instrumentes zur Orientierungsinteraktion in ES-Projekten Die folgende konzeptuelle Beschreibung eines Wissensmediums für ES-Projekte erklärt auf prinzipieller Ebene die Struktur eines Werkzeuges zur DV-Unterstützung der lebensfähigkeitsorientierten Wissenskoordination durch Orientierungsinteraktion. Dessen Bezeichnung ‚Viplan-ES’ basiert auf dem Anspruch der Umsetzung der Viplan Methodology im Diskursbereich ‚ES-Projekte’. Die Erläuterungen basieren auf den o.g. Gestaltungsfeldern für Wissensmedien nach SCHOPP (siehe Abbildung 53). Das konzipierte Wissenskoordinationssystem nutzt das für Wissensmanagementwerkzeuge häufig verwendete Hypermedia-Konzept, um die Abbildung komplexer Kontexte in einem DV-System zu ermöglichen. Zu Beginn wird mit dem Ansatz des Strukturierten Storytelling ein neues Konzept vorgestellt, das die strukturierte Explizierung komplexer Kontexte in einem DV-System ermöglicht. Die Erläuterungen zu Viplan-ES werden - wie auch in den vorangegangenen Kapiteln - mit Beispielen unterstützt. 5.2.1 Orientierungsinteraktion durch Strukturiertes Storytelling Anspruch der Abbildung von Orientierungsinteraktion in einem DV-System ist die Entwicklung einer sozialen Wirklichkeit, d.h. ähnlicher Mentaler Schemata und Deutungsmuster bei den Mitgliedern eines sozialen Systems. Dazu strebt eine Kommunikation als Orientierungsinteraktion an, dass ein Kommunikationspartner einen anderen Kommunikationspartner auf ein Objekt oder einen Zustand seiner konstruierten Wirklichkeit hin orientieren möchte.726 Zur Kommunikation eines Kommunikators727 muss dieser mittels Medien Aussagen über seine Mentalen Schemata und Deutungsmuster machen. Deren strukturierte Explizierung wird um so unwahrscheinlicher, je komplexer ein betrachteter Diskursbereich ist. Viele Problemlösungen in ES-Projekten lassen sich nicht in einfache Erfolgsrezepte in Form von wenn-dann-Regeln verallgemeinern. Die Projektbeteiligten sind häufig gefordert, vor dem Hintergrund sehr spezifischer Rahmenbedingungen Kreativität zu entwickeln. Komplexes Wissen, z.B. zur Synchronisation zweier Wissensaktivitätssysteme in einem ES-Projekt, lässt sich aufgrund seiner beschränkten Formalisierbarkeit häufig nur narrativ (erzählend728) dokumentieren und subjektiv beurteilen bzw. erschließen. Das erfordert Schilderungen über Agierende, deren Ansprüche an das Projekt, Meinungen zu Projektdurchführung und möglichen Projektergebnissen, Deutungsmuster und Regeln im Anwendungsunternehmen, d.h. die 724 Vgl. Ebenda, S. 192 und Wahren, 1996, Das lernende Unternehmen, S. 139. Vgl. Abschnitt 2.1.3. 726 Vgl. Abschnitt 4.1. 727 Vgl. das Kommunikationsmodell der Orientierungsinteraktion in Abschnitt 4.1. 728 Abgeleitet aus lat. ‚narrare’ = erzählen. 725 Unterstützung der Wissenskoordination in ES-Projekten mit einem Wissensmedium 184 Erkundung des kulturellen Umfeldes der Intervention sowie der Gestaltung der Kommunikation. Aus diesen Überlegungen wurde der Ansatz des Storytelling als Methode der Wissensexplizierung für das Wissensmanagement erschlossen. Storytelling ist eine Methode zur Explizierung komplexen Wissens.729 Es „deckt in der Unternehmenskultur verhaftete Normen und Werte auf, erfasst im sozialen Arbeitsumfeld gesammelte Erfahrungen der Mitarbeiter und kommuniziert diese im gesamten Unternehmen. Storytelling bedeutet, alle Beteiligten an einem herausragenden Ereignis (etwa ein besonders gut oder schlecht gelaufenes Projekt) hinsichtlich ihrer Erlebnisse und Beobachtungen zu interviewen. Aus den unterschiedlichen Erzählungen und Perspektiven wird eine provokante Erfahrungsgeschichte entwickelt, die das Wissen und die Einstellung im Unternehmen zu Aspekten wie zum Beispiel Kommunikation, Teambildung, Einarbeitung, Führung oder Kooperation erfasst. In Workshops mit den Beteiligten und anderen Firmenmitgliedern wird die Geschichte reflektiert und so im Unternehmen verbreitet.“730 Storytelling wird dem aktiven Charakter von Wissen gerecht, da eine Erfahrungsgeschichte „ebenso ein Nachforschungsergebnis wie ein weiterlaufender Prozess“731 ist, die in einem Wissensaktivitätssystem weitergelebt wird.732 Stories stellen den Bezug von Handeln und Erleben zu damit verbundenen Erwartungsstrukturen bei Personen und in Organisationen her733 - damit kann Geschichtenerzählung Handeln durch die Reflexion von Wissen beeinflussen.734 Die Geschichten beschreiben dabei „Sinnhorizont, den Unterschied und Beitrag eines speziellen Wissens, die Muster und Regeln der Verwendung und den instrumentellen Einsatz von Wissen.“735 Stories ermöglichen die Erkundung einer so genannten organisationalen Basiserzählung, d.h. die Identifikation und Gestaltung von organisatorischem Sinn, die Erneuerung und Variation gegebener Sinnsetzungen, die Analyse der damit verbundenen kulturellen Handlungen und Erlebnismuster, die Kommunikation der in Geschichten ausgedrückten Überzeugungen.736 Stories sind dabei nicht nur ein Komprimat von Informationen zu letztendlich getroffenen Entscheidungen, wie z.B. Best-Practice-Berichte.737 Sie beinhalten methodisch aufbereitete, zusätzliche Informationen zur Entwicklung eines Sachverhaltes und aus der nachträglichen Reflexion von wichtigen Situationen und erlauben damit ein Nachvollziehen der Wissens- 729 Dieser Methode wird eine stark wachsende Bedeutung im Wissensmanagement bescheinigt; vgl. Schreyögg, Geier, 2003, Kann die Wissensspirale, S. 5, 20ff. Die hier vorgestellte Methode des Storytelling im Wissensmanagement wurde durch KLEINER/ROTH am MIT entwickelt. Vgl. Kleiner, Roth, 1996, Field manual; Kleiner, Roth, 1998, Wie sich Erfahrungen, S. 10ff; Reinmann-Rothmeier, Erlach, Neubauer, 2000, Erfahrungsgeschichten. 730 Erlach, Thier, 2003, Narratives Wissensmanagement, S. 535 731 Kleiner, Roth, 1998, Wie sich Erfahrungen, S. 11. 732 Vgl. Snowden, 2000, New Wine, S. 55f. 733 Vgl. Loebbert, 2003, Storymanagement, S. 46f. 734 Vgl. Ebenda, S. 49f. 735 Ebenda, S. 155. 736 Vgl. Ebenda, S. 64, 114. 737 Vgl. Reinmann-Rothmeier, Erlach, Neubauer, 2000, Erfahrungsgeschichten, S. 5. Unterstützung der Wissenskoordination in ES-Projekten mit einem Wissensmedium 185 entwicklung.738 Der Kontextbegriff entspricht in diesem narrativen Ansatz dem Begriff der Geschichte.739 Erfahrungsgeschichten organisieren Wissen von sozialen Systemen und machen es verfügbar.740 So genanntes Faktenwissen ist hier „gerahmt und fundiert in Geschichten, wie das Wissen legitimiert werden kann, welches Wissen für eine Organisation oder ein Unternehmen bedeutsam ist oder war oder sein wird, wie dieses Wissen entdeckt wurde oder entdeckt werden kann, welche Personen als Wissensträger fungieren, wie dieses Wissen produktiv wurde oder produktiv werden kann, welches Wissen für eine bestimmte Aufgabe relevant war oder sein wird.“741 Eine Erfahrungsgeschichte besteht strukturell aus mehreren Einzelgeschichten zu wichtigen Situationen und Entscheidungen mit ihren Begründungen und Handlungsimpulsen, die zusammen ein Bild ergeben (siehe Abbildung 54). Sie können auch mit dem Begriff ‚Fall’ beschrieben werden.742 Eine auf 20 bis 100 Seiten festgehaltenen Erfahrungsgeschichte wird zweispaltig präsentiert. Sie beinhalten die Äußerungen von Beteiligten und die Interpretationen von ‚Erfahrungshistorikern’.743 Der Dokumentationsprozess liegt in der Verantwortung von Erfahrungshistorikern, die in umfangreicher Planungs-, Recherche-, Extraktions- und Kommunikationsarbeit Wissen dokumentieren und kommunizieren. 738 Vgl. Loebbert, 2003, Storymanagement, S. 157. Vgl. Ebenda, S. 155f. Der Begriff ‚narrativ’ beschreibt einen Modus der Erzähltheorie, der Bewusstseinsberichte mit gewisser Distanz zu Geschehnissen fokussiert. 740 Vgl. Ebenda, S. 155. 741 Ebenda, S. 155. 742 Vgl. auch Ebenda, S. 83ff. 743 Vgl. Kleiner, Roth, 1998, Wie sich Erfahrungen, S. 10. 739 186 Unterstützung der Wissenskoordination in ES-Projekten mit einem Wissensmedium Erfahrungsgeschichte zum Projekt XY Einführung und Erläuterung zur Erfahrungsgeschichte Titel von Kurzgeschichte A (z.B. Auswahl der Software) subjektive Statements der Beteiligten Kommentare der Erfahrungshistoriker Erklärende Zwischentexte Titel von Kurzgeschichte X (z.B. Entwicklung Schnittstellenkonzept) Abbildung 54: Struktur einer Erfahrungsgeschichte mit Kurzgeschichten744 Die Potenziale des Storytelling lassen sich auf den Diskursbereich übertragen, indem das Storytelling-Konzept zur Orientierungsinteraktion über wichtige Elemente in ES-Projekten verwendet wird. Jedoch sind Anpassungen notwendig. Das betrifft zum einen die Effizienz des Prozesses der Story-Erstellung, zum anderen sind die Stories in den Rahmen der lebensfähigkeitsorientierten Wissenskoordination einzuordnen. Die Unterstützung des Storytelling durch ein DV-System setzt eine gewisse Strukturierbarkeit und Formalisierbarkeit der Stories und ihrer Entstehungs- und Verwendungsprozesse voraus. Entsprechende Möglichkeiten werden in der Literatur hinsichtlich der Effizienzverbesserung des Dokumentationsprozesses durch Formalisierung beim Erstellungsprozess und bei der Form der Ergebnisobjekte diskutiert.745 Diese Arbeiten verfolgen das Ziel, den ursprünglich sehr hohen Aufwand der Umsetzung des Storytelling-Konzeptes zu verringern. Die Formalisierungsmöglichkeiten und die Eignung des Storytelling zur Kommunikation komplexeren Wissens begründen gleichzeitig das Potenzial des Storytelling-Konzepts im Diskursbereich ‚ES-Projekte’. Die Ausrichtung der Projektkommunikation und -dokumentation auf das VSM, d.h. seiner Systemfunktionen und Homöostasebeziehungen in Form von Wissensaktivitätssystemen, stellt in Form des hier im Folgenden vorgeschlagenen Strukturierten Storytelling eine spezielle, systemische Form der Dokumentation von Wissen in und aus ES-Projekten dar. Anhand der Phasen zur Erstel- 744 adaptiert nach Thier, 2004, Die Entdeckung, S. 68, 159; Siehe für ein ausführliches Beispiel Kleiner, Roth, 1998, Wie sich Erfahrungen, S. 12f. 745 Vgl. Thier, 2004, Die Entdeckung, S. 103ff. 187 Unterstützung der Wissenskoordination in ES-Projekten mit einem Wissensmedium lung einer Erfahrungsgeschichte (siehe Abbildung 55) wird dieses Potenzial nachfolgend verdeutlicht. Reflexion und Diskussion in Gang setzen Verbreiten Validieren „Gegenlesen“ Lernen Lernen Schreiben Extrahieren Interviewen Planen Erstellen des Erfahrungsdokuments Auswahl bedeutsamer Aussagen Sammeln persönlicher Sichtweisen, Suche nach den „Puzzleteilchen“ Festlegen des Umfangs, Bestimmen der Kommentare, Auswahl der Ergebnisse Abbildung 55: Sechs Stufen des Storytelling746 Bei der Planung, d.h. dem Festlegen des Beobachtungsbereiches für das Storytelling, bestehen Effizienzpotenziale in der frühzeitigen Ziel- und Themenfokussierung.747 Diese Potenziale können in einem Werkzeug für die Orientierungsinteraktion in ES-Projekten durch Ausrichtung auf Wissensdomänen748 und Wissensmomente749 erschlossen werden.750 Beide Elemente unterstützen die Standardisierung und Themenfokussierung für Beobachtung und Dokumentation im ES-Projekt. Innerhalb dieser Strukturen können wichtige Kommunikationseposiden von ES-Projekten unter Verwendung von im systemischen Wissensmanagement etablierten Wissensformen751 (als weiterer Standardisierungsansatz) als Erfahrungsgeschichten dokumentiert werden. Entsprechend lässt sich die Effizienz der Interviewphase (Informations- bzw. Wissenssammlung) erhöhen, indem die Erfassung mit Hilfe sachlich-strukturierter Interviews erfolgt.752 Hier können als Leitfragen bekannte, typische Problembereiche aus ES-Projekten und der 746 Reinmann-Rothmeier, Erlach, Neubauer, 2000, Erfahrungsgeschichten, S. 8; Vgl. Reinmann-Rothmeier, Erlach, Neubauer, 2000, Erfahrungsgeschichten, S. 6ff; Kleiner, Roth, 1998, Wie sich Erfahrungen, S. 9. 747 Vgl. Thier, 2004, Die Entdeckung, S. 108ff. 748 Vgl. Abschnitt 3.2. 749 Vgl. Abschnitt 4.2. 750 Vgl. Kahlert, Stöckert, 2003, Beer's Modell, S. 333. 751 Vgl. Abschnitt 2.1.3.; Wissensformen nach WILLKE: Steuerungswissen, Strukturwissen, Prozesswissen, Personenwissen, Projektwissen. 752 Vgl. Thier, 2004, Die Entdeckung, S. 121ff. Unterstützung der Wissenskoordination in ES-Projekten mit einem Wissensmedium 188 lebensfähigkeitsorientierten Organisationsgestaltung herangezogen werden. Der Extraktionsprozess (Wissensgenerierung) erfolgt ausgerichtet am VSM in der Form, dass Sachverhalte hinsichtlich dem Ziel der Lebensfähigkeit beurteilt werden.753 Durch Homogenität von Projektdokumentation und beobachtbarer Bezugsumwelt unterstützen Erfahrungsgeschichten hier die Kopplung wissensintensiver Kommunikation an die Organisation.754 Die Phase der Erstellung der Erfahrungsgeschichte eines ES-Projektes und ihrer Einzelgeschichten kann durch einen strukturierten Umgang mit der erfassten Datenmenge, z.B. durch die Verwendung von Masterdokumenten, verbessert werden.755 Mit den Konstrukten VSM, Wissensaktivitätssystem, Wissensdomäne und Wissensmoment liegen für das lebensfähigkeitsorientierte ES-Projekt hinreichende Merkmalskategorien zur strukturierten Erfassung von Fallbeschreibungen vor. So sind z.B. Personen, die eine Rolle in der Geschichte spielen, an den Rollen des VSM zu reflektieren. Projektergebnisse und ihre Vor- und Nachereignisse sowie erkannten Auswirkungen sind als Homöostasestörungen zu analysieren.756 Obwohl die Storytelling-Methode retrospektiv gedacht war, ist sie durch die enge Integration in den Projektprozess im Rahmen von Orientierungsinteraktion auch für die operative Wissenskoordination einsetzbar, zumal im Beratungssystem eine neue organisationale Basiserzählung entsteht, so wie das Beratungssystem als neues Wissensaktivitätssystem entsteht.757 Der Validierungs- und Verbreitungsprozess wird durch die DV-Unterstützung, d.h. die Implementierung in einem Wissensmedium, unterstützt. Es bieten sich hier zusätzlich zur Papierform (als bisher präferierter Informationsträger von Erfahrungsgeschichten) mehrere Möglichkeiten zur Weiterentwicklung und -verwendung des Wissens an, z.B. durch Ordnungs-, Such- und Ergänzungsmöglichkeiten zu Informationsobjekten. Die Realisierung dieser Effizienzpotenziale ist eine Form der Kommunikationsorganisation. Zur Abbildung von organisierter Orientierungsinteraktion in einem Wissensmedium verwendet SCHOPP primäre Informationsobjekte als „Ergebnisse organisierter Wissensarbeit“758 und sekundäre Informationsobjekte als „diskursiven Kontext der organisierten Wissensarbeit“759. Abbildung 56 zeigt, wie durch Verbindung von primären (z.B. Projektbericht, Prozessmodell) und sekundären Informationsobjekten (Stories, aber auch andere Informationsobjekte wie E-Mails und Videos sind hier zuordenbar), d.h. durch die Ergänzung eher offizieller Informationsobjekte um Informationen über ihren Entwicklungsprozess, die Explizie- 753 Vgl. Ebenda, S. 137ff. Vgl. zu dieser Problematik Schoeneborn, 2003, Kopplungsprobleme, S. 549. 755 Vgl. Thier, 2004, Die Entdeckung, S. 159ff. SNOWDEN bringt hier den im Wissensmanagement bekannten Begriff des Archetyps ein, mit dem versucht wird, Geschichten mit fiktiven Personen zu formulieren bzw. zu typisieren, wie z.B. bei den bekannten Dilbert-Cartoons; vgl. Snowden, 2000, New Wine, S. 58ff. 756 Vgl. Loebbert, 2003, Storymanagement, S. 208. 757 Vgl. Ebenda, S. 179. 758 Schopp, 2002, Logische Architektur, S. 198. 759 Ebenda, S. 198. 754 189 Unterstützung der Wissenskoordination in ES-Projekten mit einem Wissensmedium rung von Wissensprozessen erfolgt.760 Ein Teil der Projektgeschichte, z.B. der Wechsel des Projektleiters, kann dann als Einheit aus allen zugehörigen Informationen präsentiert werden. Diese Integration von Einzelinformationen ist auch eine wesentliche Grundlage für die Übernahme interpretationsbedürftiger Projektdaten in andere Wissensmanagement-Systeme, z.B. in das des Klienten. Projektgeschichte zum Interventionsprozess Kommunikationsorganisation PI2 Titel von Kurzgeschichte A (z.B. Auswahl dervon Software) Titel Kurzgeschichte A (z.B. Auswahl der Software) Titel von Kurzgeschichte A (z.B. Titel von Auswahl der Software) Kurzgeschichte A (z.B. Auswahl der Software) PI0 PI5 Titel von Kurzgeschichte A (z.B. Auswahl der Software) Titel von Kurzgeschichte A (z.B. Auswahl der Software) Titel von Kurzgeschichte A (z.B. Auswahl der Software) PI1 Titel von Kurzgeschichte A (z.B. Auswahl der Software) PI3 Titel von Kurzgeschichte A (z.B. Auswahl dervon Software) Titel Kurzgeschichte A (z.B. Auswahl der Software) PI4 Zeitverlauf Sekundäre Informationsobjekte Legende: PI* Primäre Informationsobjekte Titel von Kurzgeschichte A (z.B. Auswahl dervon Software) Titel Kurzgeschichte A (z.B. Auswahl der Software) Problemsituationen / Einzelerzählungen Abbildung 56: Kommunikationsorganisation: primäre Informationsobjekte und Einzelerzählungen ergeben eine Projektgeschichte761 Als strukturelle und fachliche Grundlage der Kommunikationsorganisation wird in der vorliegenden Arbeit für den Diskursbereich der ES-Projekte die Nutzung der Kommunikationsstrukturen zur Homöostasesicherung im VSM-Konzept vorgeschlagen. Dessen Strukturen sind dann Grundlage für die Orientierungsinteraktion in ES-Projekten und damit für alle im ES-Projekt entstehenden Informationsobjekte (Fachkonzepte, Prozessbeschreibungen, Agentenbeschreibungen, Protokolle, Schnittstellenbeschreibungen, Wissensmomente, Erfahrungsgeschichten, Beschreibungen von Homöostasebeziehungen etc.). Entsprechende Orientierungsinteraktion auf dieser Grundlage wird im Folgenden erläutert. 760 761 Vgl. Ebenda, S. 198f. Adaptiert nach Ebenda, S. 199. Unterstützung der Wissenskoordination in ES-Projekten mit einem Wissensmedium 190 5.2.2 Gestaltungsfeld ‚Kommunikation’ Der Anspruch der Abbildung von Orientierungsinteraktion in einem DV-System impliziert die gegenseitige Orientierung der Kommunikationsteilnehmer zu Informationsobjekten durch Kommunikation im Logischen Raum eines Wissensmediums. Zur Abbildung von Orientierungsinteraktion sind in einem Wissensmedium folgende Kernfunktionen abzubilden:762 1. die Repräsentation und Verbindung von Agierenden, d.h. Erstellung, Anzeige und Kommentierung von Agierendenprofilen, ihrer Ansprüche, Meinungen und Fähigkeiten, ihrer Mentalen Schemata und Deutungsmuster, im Zusammenhang ihrer problembegründeten Zusammenarbeit im Beratungssystem, 2. die problembezogene Kopplung von Informationsobjekten, 3. die Verknüpfung von Informationsobjekten mit Agierendenbeschreibungen, d.h. die Zuordnung von Informationsobjekten zu Agierenden für die Interpretation von Informationsobjekten vor dem Hintergrund Mentaler Schemata und Deutungsmuster beteiligter Agenten, 4. die Implementierung der Historie der Kommunikation, d.h. die Speicherung von Informationsobjekten als Kommunikationssequenzen. Die in diesen Punkten genannte Kopplung von Informationsobjekten kann entweder stärker strukturiert durch Beschreibungsattribute oder aber schwächer strukturiert (integriert) in Erfahrungsgeschichten erfolgen. Sofern die in den Punkten 1 bis 4 genannte, eher strukturiert gedachte, Kopplung von Informationsobjekten nicht zum Verstehen der Problemlösungsprozesse ausreicht, greift der Ansatz des Storytelling. Erfahrungsgeschichten übernehmen dann die Kopplung von Information und Kontext in narrativer Form. Die zeitliche Kopplung von Informationsobjekten zu Kommunikationssequenzen kann durch die Zeitmarkierung der Informationsobjekte umgesetzt werden bzw. durch eine entsprechende Gliederung innerhalb der Erfahrungsgeschichten. Zur flexibleren problembezogenen Kopplung von Informationsobjekten (Punkt 2 in der obigen Aufzählung) sollte aber auch eine Anordnung der Informationsobjekte im Problemlösungsprozess im Wissensmedium abgebildet werden können. Mit der Adaption der Viplan Methodology auf den Diskursbereich der ES-Projekte in Kapitel 4 liegt hier eine Grundlage vor, die eine Strukturierung des Prozesses der Orientierungsinteraktion erlaubt. Zur entsprechenden Abbildung von Informationsobjekten und deren Kontext im Wissensmedium sind verschiedene mediale Formen denkbar. Die heterogenen Kommunikations- und Kognitionsleistungen der Agierenden sprechen hier für die Nutzung des HypermediaKonzeptes, um eine systemische Repräsentation von Informationsobjekten durch eine flexib762 Vgl. Ebenda, S. 261. Unterstützung der Wissenskoordination in ES-Projekten mit einem Wissensmedium 191 le Repräsentation, Kombination und Attributierung zu ermöglichen.763 Wenig strukturierte Informationsbestände sind einem entdeckenden Lernen zugänglich zu machen.764 Die Komplexität des Diskursbereiches ‚ES-Projekte’ erfordert einen konstruktivistischen Explizierungs- und Lernprozess, der Anwender bei der Wissensentwicklung (und nicht beim Wissenstransfer im logistischen Sinne) unterstützt und damit Erkenntnisprozesse in einer schlecht strukturierten Domäne fördert.765 Hypermedia ist eine Form des konstruktiven Wissensmanagements. Wissen soll durch kollaborative Informationsproduktion in einem Hypermedia-System erarbeitet und angeeignet werden. Hypermedia ist ein Konzept für die computer-unterstützte Informationsstrukturierung und -präsentation, das auf dem Prinzip des Hypertext beruht und um Multimedia-Möglichkeiten erweitert wurde.766 Informationen werden in Hypermedia-Systemen hinsichtlich ihrer Sinnbeziehungen miteinander verknüpft. Klickt man in einem Hypermedia-System auf einen Begriff, rückt er in den Mittelpunkt und zeigt seine Beziehungen zu anderen Begriffen sowie zu vertiefender Information hinsichtlich des Begriffes selbst. Diese Visualisierungstechnik greift „auf die Fähigkeit der Menschen zurück, sich in natürlichen geografischen Räumen zu orientieren.“767 BLUMSTENGEL charakterisiert die Elemente von Hypermedia wie folgt: 1. „Struktur: Hypermedia besteht aus Knoten und Verbindungen zwischen diesen. Die Knoten beinhalten oder repräsentieren Informationen in integrierter digitalisierter Form [...; Anm. d. Verfassers]. 2. Operationen: Das Anlegen von Hypermedia durch Autoren ist ebenso wie das Lesen durch Benutzer eine prinzipiell nichtsequentielle Tätigkeit. Der Leser bestimmt die Reihenfolge des Zugriffs auf die Knoten, indem er seinem Wissen und seiner Motivation entsprechend Hyperlinks benutzt bzw. anlegt. 3. Medium: Hypermedia wird auf Computerplattformen realisiert. Die Inhalte werden multimodal und multicodal präsentiert. 4. Interaktion: Auf Hypermedia wird - im allgemeinen über eine direkt manipulierbare grafische Benutzeroberfläche - interaktiv zugegriffen.“768 Hypermedia wird im Wissensmanagement im Allgemeinen und auch im speziellen Diskursbereich der ES-Projekte bereits angewendet. Von WEGNER liegt ein Beispiel zur Anwendung von Hypermedia zum Wissensmanagement für das Projektmanagement in SAP®-Projekten vor.769 Dort werden feingranular definierbare, personalisierte Sichten auf alle Arbeitsunterla763 Vgl. für eine entsprechende Diskussion Pohl, 2003, Hypertext, S. 127ff. Vgl. Heuer, 2002, Mentale Modelle, S. 79. 765 Vgl. zur Diskussion von Hypertext im konstruktivistischen Lernprozess im Allgemeinen vgl. Pohl, 2003, Hypertext, S. 127ff. Dort werden auf S. 99ff. auch zehn Richtlinien für die Erstellung von Hypertext-Dokumenten nach Shneiderman, 1992, Authoring, diskutiert. Vgl. auch Jonassen, 1996, Computers, S. 190. 766 Vgl. für einen Überblick, insbesondere zur Abgrenzung der Begriffe Hypertext und Hypermedia Blumstengel, 1998, Entwicklung. 767 Pohl, 2003, Hypertext, S. 118. 768 Blumstengel, 1998, Entwicklung, S. 43. 769 Vgl. Wegner, 2002, Analyse und objektorientierter Entwurf, S. 199ff. 764 Unterstützung der Wissenskoordination in ES-Projekten mit einem Wissensmedium 192 gen eines ES-Projektes angeboten, d.h. Information wird im Kontext von Projektdomänenkenntnissen und Projekterfahrungen präsentiert.770 Abbildung 57 zeigt die entsprechende Hypertext-Navigation. Abbildung 57: Beispiel einer Hypertext-Navigation771 Abbildung 58 zeigt beispielhaft die Nutzung von Hypermedia bei der Umsetzung eines Wissensmediums anhand der NetAcademy der Universität St. Gallen. Mit Hilfe von Hypermedia bewegt sich der Anwender durch verschiedene Kontextbereiche und erschließt sich so ein Wissensaktivitätssystem. Die Knoten des Hypermedia-Systems sind einzelne Informationsobjekte, die im Sinne der Kontextabbildung miteinander durch eine Datenbankfunktionalität verknüpft sind. Der Nutzer bewegt sich nicht-linear durch das System entsprechend seiner Bedürfnisse. Die Einbindung multimedialer Inhalte, wie Fotos und Videos ist möglich. 770 771 Vgl. Ebenda, S. 199. Ebenda, S. 201. Unterstützung der Wissenskoordination in ES-Projekten mit einem Wissensmedium 193 Abbildung 58: Beispiel der Nutzung eines Wissensmediums772 Eine hypermediale Realisierung von Orientierungsinteraktion ermöglicht auch die Abbildung des Strukturierten Storytelling in einem DV-System. Der Einsatz eines entsprechenden DV-Systems erleichtert die Erstellung, Verwaltung und Nutzung von ESProjektinformationen mit komplexen Informationskontexten und ermöglicht auch die Lenkung der Kommunikation durch diese Kontexte mit Programmfunktionalität. Der aufwändige Prozess der Erstellung einer Erfahrungsgeschichte kann durch Zurverfügungstellen von Dokumenten- und Methodentemplates sowie Referenzstrukturen zur Einordnung und Gliederung von Erfahrungsgeschichten verbessert werden. Abbildung 59 zeigt einleitend eine denkbare Benutzerführung eines Werkzeuges zur Orientierungsinteraktion in ES-Projekten. 772 Schopp, 2002, Logische Architektur, S. 265. 194 Unterstützung der Wissenskoordination in ES-Projekten mit einem Wissensmedium VSM-Modell erstellen (Re-)Konstruktion von Homöostasebeziehungen 5: Politik Homöostasebeziehung auswählen ... Teilumwelten Aufruf von Funktionen zur programmgestützten (Re-) Konstruktion des Logischen Raumes 3: Ressourcenverteilung 3*: Audit 2: Koordination lokales 1 a: Management Leistung 5: Poli tik lokales 1 b: Management Leistung 1 c: Leistung 4: Str ategie U mwelt Umwelt Wissensaktivitätssystem modellieren Homöostasebeziehung detaillieren (Re-)Konstruktion eines Logischen Raumes zur Umsetzung der strukturorientierten Perspektive der Wissenskoordination 4: Strategie 3* : Audit 3: Res sourcen ver teil ung 1: Lei st ung lokales Management Dokumentation von Interventionsprozessen in Wissensaktivitätssystemen zur Umsetzung der verhaltensorientierten Perspektive der Wissenskoordination 2: Ko ord inatio n Mgt. 1: Mgt. Lei st ung 1: Mgt. Lei st ung Erfahrungsgeschichte(n) zur Intervention der Homöostasebeziehung (Projektsystemzeit) System verstehen Erfahrungsgeschichte beginnen Erfahrungsgeschichte erschließen Problemrelevantes System verstehen subjektives Wissen Aktives Zuhören Ambivalenz Zustimmung Atmosphäre Verantwortlichkeit System verändern Beurteilungswissen Veränderungen etablieren Gestaltungsfreiheit Gestaltungswissen Zutrauen Selbstvers tehen überflüssig machen ... Navigation in der Kalenderzeit des Projektes Kalenderzeit Zeitnavigation 01/2005 04/2005 12/2005 Discovery & Evaluation 02/2006 ... Implementation Continuous Improvement Abbildung 59: Prinzipielle Benutzerführung eines Werkzeuges zur Orientierungsinteraktion in ES-Projekten Abbildung 59 verdeutlicht, wie in einem DV-System Funktionalität zur (Re-)Konstruktion von ES-Projekten durch die Entwicklung und Erschließung von Informationen zu Homöostasebeziehungen und deren Intervention abgebildet werden kann. Zu den in den Kapiteln 3 und 4 vorgestellten strukturorientierten und verhaltensorientierten Perspektiven der Wissenskoordination wird entsprechende Funktionalität angeboten. Dies erfolgt durch eine programmgestützte Anleitung zur Konstruktion bzw. zur Rekonstruktion von Informationsobjekten im Rahmen der Orientierungsinteraktion. Die Projektstakeholder in unternehmensweiten ES-Projekten müssen sich die etablierten Homöostasebeziehungen eines Anwendungsunternehmens erschließen, um die Intervention ‚ES-Projekt’ darauf auszurichten und um Wirkungen bzw. Störungen durch das ES-Projekt antizipieren zu können. Der in Abbildung 59 zu sehende Button ‚VSM-Modell erstellen’ startet hier z.B. Funktionalität zur Konstruktion eines System-in-focus durch die Abbildung von VSM-Modellen. Der Button ‚Wissensaktivitätssystem modellieren’ startet Funktionalität zur Dokumentation der Elemente eines Wissenssystems. Die Gliederung der in Abbildung 59 dargestellten Oberfläche in die Bereiche ‚(Re-)Konstruktion eines Logischen Raumes’, ‚Dokumentation von Interventionsprozessen’ sowie ‚Navigation in der Kalenderzeit’ wird im Folgenden erläutert. 195 Unterstützung der Wissenskoordination in ES-Projekten mit einem Wissensmedium (Re-)Konstruktion eines Logischen Raumes Der in Abbildung 59 gezeigte Bildschirm führt den Anwender im oberen Teil durch die Organisation, in die sich das ES-Projekt und dessen Problemsituationen einordnen. Dies erfolgt im Logischen Raum der VSM-Struktur und entsprechender Leistungs- und Regulationsfunktionen, die auch als Wissensaktivitätssysteme repräsentiert werden können (siehe c in Abbildung 60). Die aus den Prozessen der Homöostasesicherung abgeleiteten Rollen einer Homöostasebeziehung verweisen auf die Wissensdomänen von lebensfähigkeitsorientierten Projekten und damit die Dokumentationsbereiche für das Storytelling (siehe d in Abbildung 60). Die Nutzer können Bezug nehmend auf die zuordenbaren Elemente von Wissensaktivitätssystemen und die zuordenbaren Wissensdomänen Informationen zur Homöostasebeziehung aufrufen und verändern und gemeinsam ein aktuelles Bild der Homöostasebeziehung entwickeln. Zuordenbare Informationsobjekte dokumentieren als Stories oder in anderer Form Informationen zu typischen und aktuell identifizierten strukturellen, organisationalen und kulturellen Rahmenbedingungen und Defiziten, die Problemsituationen begründen (siehe e und f in Abbildung 60). Diese Informationsobjekte müssen aufeinander Bezug nehmen können (siehe g in Abbildung 60). (Re-)Konstruktion von Homöostasebeziehungen Instrumente 5: Politik Wissensdomänen zur Homöostasebeziehung Umwelt 4: Strategie 3*: Audit 3: Ressourcenverteilung 2: Koordination lokales Teilumwelten Prozesse im Beratungssystem Akteure 1 a: Management Leistung lokales c d F1 WD 1 Ñ WD 2 Ñ F2 F3 F4 Ñ Ñ ... Regeln soziale Gemeinschaft 1 b: Management Leistung Ñ Rollen WD n lokales 1 c: Management Leistung e f Rekursion Y Rekursion Y Dokumentation zur Intervention in Homöostasebeziehung Homöostasebeziehung: Leitungsnetzbetreuung Nord Einführung und Erläuterung zur Erfahrungsgeschichte Varietätsverstärker Titel von Kurzgeschichte A (z.B. Auswahl der Software) Input-Transducer Titel von Kurzgeschichte A (z.B. Auswahl der Software) Varietätsblock A (hohe Zustandsvarietät): Marktnachfrage Output-Transducer Stabilitätskriterien Varietätsblock B (niedrige Beobachtungsund Steuerungsvarietät): Wasserversorgung (Betrieb Wasserwerke und –leitungen) g Rekursion X (Teil)umwelt Output-Transducer Input-Transducer autonome Division Varietätsdämpfer Probleme und Bedürfnisse der System 1-Funktion Homöostasebeziehung: Leitungsnetzbetreuung Titel von Kurzgeschichte A (z.B. Auswahl der Titel von Kurzgeschichte Software) A (z.B. Auswahl der Software) Erklärende Zwischentexte Abbildung 60: Zuordnung von sekundären Informationsobjekten im Logischen Raum im Wissensmedium F5 Unterstützung der Wissenskoordination in ES-Projekten mit einem Wissensmedium 196 Zur (Re-)Konstruktion der Intervention einer Homöostasebeziehung muss die Entwicklung des Systemniveaus773 verfolgt werden. Gezielte Orientierungsinteraktion zu Wissensaktivitätssystemen impliziert die laufende Überwachung des Systemniveaus als Zielgröße der Wissenskoordination. Der Status des Systemniveaus ist ein Indikator für den Erfolg von Orientierungsinteraktion, d.h. zur Beurteilung von Verstehen im Kommunikationsprozess. Die Bestimmungsgrößen des Systemniveaus können dabei als einzelne Beurteilungskriterien genutzt werden. Kommunikation über die Bestimmungsgrößen des Systemniveaus im Beratungssystem und seiner Teilsysteme ist damit ebenfalls Element von Orientierungsinteraktion. Das Systemniveau sowie die Ausprägungen der Determinanten des Systemniveaus lassen sich verbal beschreiben, aber auch quantifizieren, z.B. in Form der Ampeldarstellung in der Mitte von Abbildung 61.774 Hier können vorhandene Methoden und Instrumente der Wissensmessung in sozialen Systemen eingesetzt werden. Dazu liegen in der Literatur Arbeiten zur Entwicklung und Nutzung von Kennzahlen zur Bewertung organisationaler Wissensbasen, zur Messung der Determinanten ihrer Entwicklung und zu deren Planung, Gestaltung und Steuerung vor.775 So ist z.B. der Abstimmungsaufwand im Projekt (gemessen mit der Anzahl von Sitzungen) ein Indikator für requisite Systemkommunikation, wenn man annimmt, dass hoher Abstimmungsaufwand auf nicht adäquate Organisation schließen lässt. Der Abstimmungsaufwand kann dann gleichzeitig Messwert zur Beurteilung der Lernressourcen sein, denn nur bei ausreichenden ressourcenmäßigen Möglichkeiten zur Abstimmung werden Probleme der Wissenskoordination vermieden.776 Abbildung 61 zeigt, wie eine Homöostasebeziehung und ihr Systemniveau in einem Wissensmedium in den Fokus der Orientierungsinteraktion gerückt werden kann. Die Determinanten des Systemniveaus werden hier logisch den Wissensaktivitätssystemelementen zugeordnet. Ausgehend von einem solchen Einstiegsbild in einem Wissensmedium lassen sich dann Transaktionen für die Orientierungsinteraktion zu den Determinanten des Systemniveaus aufrufen. Mit diesen Transaktionen sind Informationsobjekte zu erstellen und zu erschließen. 773 Siehe zur Erläuterung des Systemniveaus und seiner Determinanten Abschnitt 2.2.2. Die Vorstellung eines Management-Systems für die Wissenskoordination (z.B. in Form eines wissensorientierten Performance Measurement-System nach SCHOMANN) ist nicht Gegenstand der vorliegenden Arbeit. Vgl. Schomann, 2001, Wissensorientiertes Performance measurement, S. 193ff. 775 Vgl. für einen Überblick zu vorhandenen Methoden und Instrumenten für die Wissensmessung in Unternehmen Ebenda, S. 185ff; Reinhardt, 2002, Wissen, S. 352ff. 776 Vgl. für die Ableitung von Kennzahlen zur Verknüpfung von Projektzielen, Erfolgsfaktoren und Wissenszielen Schomann, 2001, Wissensorientiertes Performance measurement, S. 255ff. 774 197 Unterstützung der Wissenskoordination in ES-Projekten mit einem Wissensmedium Instrumente, Methoden Gegenstand der Intervention (Projektaktivitäten) Homöostasebeziehung Akteure e c Varietätsverstärker Lernressourcen Input-Transducer Koordination und Steuerung Output-Transducer Varietätsblock B Varietätsblock A Prozesskoordination (höhere Varietät): Zustandsvarietät Stabilitätskriterien Systemkommunikation (niedrigere Varietät): Beobachtungs- und Steuerungsvarietät produzierende Einheit Management Aufruf von Transaktionen für Orientierungsinteraktion zur Determinante Status des Systemniveaus zur Homöostasebeziehung institutionelle Rollen Regeln und Gesetze Sinn Reflexion soziale Gemeinschaft Strukturen Grenzen der Kommunikation Identität Systemstrategie Generativität d Abbildung 61: Aufruf von Funktionalität zur Orientierungsinteraktion zu den Bestimmungsfaktoren des Systemniveaus Punkt c in Abbildung 61 zeigt, dass dem Wissensaktivitätssystemelement ‚Gegenstand der Intervention’ die Systemniveaudeterminante ‚Systemkommunikation’ zugeordnet ist. Dokumentation zu dieser Determinante beschreibt, wie ein Beratungssystem durch Kommunikation aufgrund der Intervention ‚ES-Projekt’ entsteht. Im lebensfähigkeitsorientierten ESProjekt wird die Analyse und Etablierung von Systemkommunikation entsprechend der Interaktionstrukturen des VSM empfohlen. Eine Beurteilung dieser Determinante basiert dann auf dem Erfolg der Ausrichtung der Interventionskommunikation auf VSM-Strukturen. Für die aktuellen und zukünftigen Stakeholder eines ES-Projektes ist es von Interesse, wie die Synchronisation der tatsächlichen Systemkommunikation mit den Strukturen der gewünschten Homöostasebeziehung gelang. Dies gilt sowohl für die bestmögliche Integration eines Enterprise System in die Organisation des Anwendungsunternehmens als auch für die Lenkungsmöglichkeiten des ES-Projektes. Für ein System-in-focus müssen in ES-Projekten strukturelle Defizite zusammen mit sozialen Problemen (aus der Wissensaktivitätssystemanalyse) durch gemeinsame Kommunikation in Viplan-ES orientiert werden. Strukturelle Probleme sind wesentlicher Indikator für Verbesserungspotenziale des Systemniveaus, sie indizieren Veränderungen und Interventionsdesigns. Die Abweichungen zwischen bestehender und requisiter Kommunikation und Organisation lassen sich dokumentieren, wenn diese 198 Unterstützung der Wissenskoordination in ES-Projekten mit einem Wissensmedium Strukturen hinreichend formalisiert sind. Das VSM gibt hier zum einen recht detaillierte Interaktionsmuster vor, die in Interaktionselemente zerlegbar sind und hinsichtlich ihrer Existenz und Qualität beurteilt werden können. Diesen Mustern ist die tatsächliche Kommunikation in Projekten gegenüberzustellen. Mit der Abbildung der Entwicklung von Interaktions- bzw. Organisationsstrukturen werden die beiden Determinanten des Systemniveaus ‚Struktur’ und ‚Grenzen der Kommunikation’ repräsentiert. Neben der VSM-Darstellung sind weitere Interaktionsmodelltypen möglich. Mit den ‚Rich Pictures’ wurde in Abschnitt 2.2.1 bereits ein Instrument zur Orientierungsinteraktion über Sinnkerne von Wissensaktivitätssystemen vorgestellt. Eine weitere Möglichkeit zeigt Abbildung 62. Dort ist ein Abstimmungsprozess für eine Unternehmensentscheidung dargestellt, der die Komplexität und Intensität betrieblicher Kommunikation abbildet.777 Die Buchstaben repräsentieren die Beteiligten der Kommunikation. Diese Form eines ‚Rich Picture’ unterstützt im ES-Projekt bei der Beurteilung, ob Sinn begründende Kommunikation tatsächlich auf die gewünschten Interventionsbereiche im ES-Projekt ausgerichtet ist. Sie verdeutlicht etablierte Kommunikationsstrukturen und -grenzen. Die Abbildung solcher Interaktionsmuster kann als Funktionalität in einem Wissensmedium integriert werden. Kommunikationsanalyse zur Homöostasebeziehung (mit Zuordnung wesentlich beteiligter Wissensaktivitätssysteme) formale Homöostasebeziehung tatsächliche Interaktionsstrukturen Abbildung 62: Beispiel für die Beobachtung der Systemkommunikation778 Und die weiteren in Abbildung 61 zugeordneten Determinanten des Systemniveaus dienen zur Dokumentation und Beurteilung der Faktoren, die der erfolgreichen Kommunikation im Beratungssystem zu Grunde liegen. So erzeugt z.B. Kommunikation nur Sinn, (siehe d in 777 778 Vgl. Beer, 1981, Brain, S. 204. Adaptiert nach Ebenda, S. 204. 199 Unterstützung der Wissenskoordination in ES-Projekten mit einem Wissensmedium Abbildung 61) wenn sie Anschlussmöglichkeiten im System findet, d.h. an bestehende Erwartungs- und Erfahrungsmuster anschließen kann. Dokumentation von Sinn erfordert dann vor allem die Beschreibung von individuellen und organisationalen Erwartungen im Beratungssystem und von Erfolgen der Ausrichtung von Interventionskommunikation auf diese Erwartungsstrukturen. Der Prozess der Orientierungsinteraktion in einem Wissensmedium zur Explizierung dieser Erwartungsstrukturen ist weiterhin ein Prozess der gezielten Reflexion des Beratungssystems als autopoietisches System. Abbildung 63 zeigt dazu schematisch die Anwendung eines Instrumentes der Metaplan-Methode779 in einem Wissensmedium. Die subjektive Reflexion der Handlungen im Projekt wird dort durch eine individuelle Verlaufsdarstellung und die Zuordnung von einzelnen Erfahrungsdokumenten unterstützt. Rekursion Y Homöostasebeziehung: Leitungsnetzbetreuung - Nord Personenbeschreibung, Selektions- und Interpretationskriterien Das Projekt aus Ihrer Perspektive +3 Möglichkeiten zur Implementierung von Gegenmaßnahmen +2 +1 z.B. typische bestehende Abläufe zur Fehlerbehebung ______ _____________________ ___________________ _____________________ __________ _______ __________ 0 -1 -2 -3 Januar 05 Februar 05 März 05 April 05 Mai 05 Wann ist das Projekt gut, wann weniger gut gelaufen? Kam es zu Spannungen / Konflikten im Team? Wenn ja, warum? Juni 05 Können Sie sich an Projekthighlights erinnern? X Gab es größere technische Probleme? Wenn ja, warum? Abbildung 63: Beispiel für Anwendung von Instrumenten der Organisationsberatung und deren Unterstützung in ViplanES780 Die Nutzung solcher systemischen Beschreibungsinstrumente zur Erklärung eines Systemin-focus als autopoietisches System ist eine wesentliche Voraussetzung zur Wissenskommunikation mithilfe von Informationsobjekten, d.h. zur Interpretation von Informationsobjekten zum ES-Projekt. Die Hinterlegung und Nutzung bestehender Erfahrungen, Methoden und Instrumente der systemischen Beratung zur Analyse sozialer Systeme (z.B. Außenblicke, 779 780 Vgl. Härtl, Kemmerer, 2002, Präsentation. Projektverlaufsgraph adaptiert nach Thier, 2004, Die Entdeckung, S. 131. Unterstützung der Wissenskoordination in ES-Projekten mit einem Wissensmedium 200 Sounding-Board)781 im Wissensmedium als Programmfunktionalität und im Form von Templates sowie deren spätere Wirkungsdokumentation erweitert das Aktionsspektrum der Leitung von ES-Projekten hinsichtlich des Zieles der Wissenskoordination. So kann z.B. die ‚Methode des intuitiven Wissens’782, die auf die Explizierung intuitiver Handlungsmuster durch Handlungsreflexion abzielt, als Methode des Wissensmanagements verstanden werden. Können einem Beratungssystem Identität, Strategie und Strategiefähigkeit bescheinigt werden, ist das Symptom für koordiniertes Wissen.783 Ausdruck von Identität im ES-Projekt sind z.B. gemeinsame Aktivitäten der Projektstakeholder. Ausdruck von Identität ist auch die Unterstützung der Projektleitung durch die Projektmitarbeiter. Projektmitarbeiter tragen die Entscheidungen der Projektleitung mit, was z.B. durch geringe Friktionen im Projektteam deutlich wird. Konflikte sind Ausdruck von Problemen im kooperativen Handeln innerhalb der Wissensaktivitätssysteme. Sie weisen auf Probleme der Stakeholder hin, hinsichtlich gemeinsamer Projektziele Kompromisse einzugehen. Wissen, Sinn und Identität werden ungenügend geteilt. Systemidentität lässt sich nicht direkt messen. Ihre quantitative Beurteilung ist jedoch durch Integration ihrer Symptome (Informationen zu Zufriedenheit, Spannungen etc. im Projekt) in das Projektberichtswesen möglich. Identität wird durch zusätzliche qualitative Erfahrungsgeschichten deutlich, z.B. zu Prozessen der Teamfindung, Problemabgrenzung und Lösungsfindung. Liegt eine geteilte Identität in einem Wissensaktivitätssystem vor, kann es Strategiefähigkeit entwickeln, d.h. die Fähigkeit zur Selbststeuerung und Varietätsbewältigung. Erfahrungsgeschichten dokumentieren dann den Prozess der Strategieentwicklung, um Projektgeschehnisse vor dem Hintergrund einer Systembildung des Beratungssystems beurteilen zu können. Das gilt auch für die nächste Stufe von Strategiefähigkeit sozialer Systeme: die Generativität, d.h. die Fähigkeit zum selbstproduktiven Wachstum. Generativität im Sinne des Eigenlebens von Projektes ist i.d.R. nicht erwünscht, da das Projekt selbst nicht auf dauerhafte Lebensfähigkeit ausgerichtet ist. Eine Beurteilungsgrundlage ist auch hier wieder das VSM. In 3.1 wurde gezeigt, wie ein ES-Projekt und dessen Teilprojekte als lebensfähige Systeme betrachtet werden können. Eine Analyse der entsprechenden System_4- und System_5-Funktionen des Projektes ermöglicht die qualitative Identifikation von Entwicklungen mit strategischem und normativem Fokus. In Abbildung 61 (e) werden dem Wissensaktivitätssystemelement ‚Akteure’ die Determinanten des Systemniveaus ‚Koordination und Steuerung’ und ‚Prozesskoordination’ zugeordnet. Entsprechende Funktionalität eines Wissensmediums für ES-Projekte soll eine Orientierungsinteraktion zur Entwicklung von Wissensaktivitätssystemen ermöglichen, die an der Intervention einer Homöostasebeziehung beteiligt sind. Das betrifft Orientierungsinteraktion 781 Vgl. Königswieser, Exner, 2001, Systemische Intervention, S. 182ff. Vgl. Weidmann, 1999, Das intuitive Wissen, S. 42ff. 783 Vgl. Abschnitt 2.2. 782 Unterstützung der Wissenskoordination in ES-Projekten mit einem Wissensmedium 201 zu Entwicklungsmaßnahmen bezüglich der Kommunikations- und Lernfähigkeit von Wissensaktivitätssystemen (Koordination und Steuerung) und zu Maßnahmen der gesamtsystembezogenen Abstimmung dieser Entwicklungsmaßnahmen (Prozesskoordination). Diese Beurteilung des Erfolges der Synchronisation von Entwicklungsprozessen von Wissensaktivitätssystemen erfolgt qualitativ, kann aber auch durch Dokumentation quantitativer Größen unterstützt werden, z.B. durch Zählung von Interaktionen als Kennzahl für den Aufwand zur Abstimmung im Projekt. Je höher dieser Aufwand ist, um so höher ist der Bedarf nach besserer Prozesskoordination einzuschätzen. Die Dokumentation dieser Entwicklung von Wissensaktivitätssystemen ist eng mit der Dokumentation der Entwicklung von Lernressourcen in Beratungssystemen verbunden.784 Lernerfolg erfordert einen entsprechenden Ressourceneinsatz, der mit einem Nutzen aus der Wissenskoordination zu begründen ist. Quantitativ sind hier Maßnahmen für individuelles und organisationales Lernen zuordn- und messbar, z.B. die notwendige Anzahl von Benutzerschulungen und Zeiteinsparungen bei der Fehleranalyse.785 Dokumentation von Interventionsprozessen Im mittleren Teil des in Abbildung 59 gezeigten Bildschirmes wird durch die Erzählung der Erfahrungsgeschichte zum Projekt bzw. zur Intervention einer Homöostasebeziehung geführt, gebildet aus Einzelerzählungen, die sich an den Wissensmomenten des Beratungsprozesses orientieren und die zusätzlich entsprechend den Phasen der Viplan Methodology strukturiert sind. Die Erfahrungsgeschichten verwenden den Logischen Raum des Projektes d.h., sie verweisen auf die o.g. Elemente Homöostasebeziehung, Wissensdomäne und Wissensaktivitätssystem. 784 785 Vgl. Wahren, 1996, Das lernende Unternehmen, S. 204. Vgl. für weitere exemplarische Kennzahlen organisationaler und interorganisationaler Wissensdeterminanten Schomann, 2001, Wissensorientiertes Performance measurement, S. 229ff. 202 Unterstützung der Wissenskoordination in ES-Projekten mit einem Wissensmedium Rolle des Klienten bei der Problemlösung Erfahrungsgeschichte(n) zur Intervention der Homöostasebeziehung (Projektsystemzeit) System verstehen Problemrelevantes System verstehen subjektives Wissen Aktives Zuhören Ambivalenz Atmosphäre Vorgeschichte Zustimmung System verändern Veränderungen etablieren Lösungsbeiträge der Stakeholder im Überblick Verantwortlichkeit Gestaltungsfreiheit Gestaltungswissen Zutrauen Selbstvers tehen Beurteilungswissen überflüssig machen Abbildung 64: Zuordnung einer Einzelerzählung zur Erfahrungsgeschichte des ES-Projektes Navigation in der Kalenderzeit Bisher wurden drei Strukturierungsdimensionen für Informationsobjekte im Rahmen der Orientierungsinteraktion im Wissensmedium vorgestellt. Das war erstens mit den Wissensdomänen des VSM eine fachliche Dimension. Zweitens begründeten die Wissensmomente eine soziale Kommunikation. Mit Hilfe der Bestimmungsgrößen des Systemniveaus wurde drittens eine systemische Dimension vorgestellt. Der untere Teil des in Abbildung 59 gezeigten Bildschirmes bildet nun mit der Kalenderzeit eine zeitliche Dimension ab, bezogen auf die betriebswirtschaftlich geplante Intervention einer Homöostasebeziehung. Diese ermöglicht die Navigation durch den offiziellen Projektablauf, d.h. die Ansteuerung von VSM- und Wissensaktivitätssystem-Modellen zu bestimmten Zeiten. Hier erfolgt weiterhin die Einordnung typischer primärer Informationsobjekte, wie z.B. ein Fachkonzept und ein Schulungskonzept. Die gelebte Projektzeit, die in der Erfahrungsgeschichte abgebildet ist, bleibt davon unberührt. Dieses Navigationselement ermöglicht zudem den Aufruf von produktbezogener Information zur ES-Projektabwicklung, z.B. aus dem Solution Manager der SAP AG (siehe Abbildung 65).786 786 Der Solution Manager ist ein „Toolset für die Lösungsverwaltung“ beim Einsatz von Enterprise Systems der SAP AG. 203 Unterstützung der Wissenskoordination in ES-Projekten mit einem Wissensmedium Prozessmodelle des Anwendungs-unternehmens ______ _____________________ ____________ ____________________________ _____ ________ __________ Planzeit Zeitnavigation 01/2005 04/2005 12/2005 02/2006 Discovery & Evaluation ... Implementation Continuous Improvement Abbildung 65: Zuordnung eines primären Informationsobjektes zur offiziellen Projektplanzeit 5.2.3 Gestaltungsfeld ‚Inhalt’ Primäre und sekundäre Informationsobjekte dokumentieren in einem Wissensmedium Wissen durch ihre Einordnung in einen Logischen Raum sowie durch eine systemgerechte Art ihrer Präsentation.787 Sekundäre Informationsobjekte sind in einem Wissensmedium DVgestützt mit primären Informationsobjekten zu verknüpfen. Sie bilden so gemeinsam mit der VSM-basierten Abbildung der Organisation von Agierenden den Kontext primärer Informationsobjekte ab. Im Gestaltungsfeld ‚Inhalt’ von Wissensmedien sind für Informationsobjekte der Prozess der Erstellung, die Speicherung und die Art der Präsentation zu definieren. Für das Strukturierte Storytelling sollen zwei Typen sekundärer Informationsobjekte unterschieden werden: Stories und andere erläuternde Informationsobjekte. Die Abbildung von Erfahrungsgeschichten im Wissensmedium ist abhängig vom Ziel, das mit der Erstellung und Nutzung von Erfahrungsgeschichten verbunden wird. THIER unterscheidet hier lösungs- und chancenorientierte Zielsetzungen.788 Lösungsorientierte Zielsetzungen fokussieren vor allem Erfahrungen zur Verbesserungen von Prozessen und zum Umgang mit bestimmten Ereignissen. Chancenorientierte Zielsetzungen fokussieren vor allem neue Einsichten und Verhaltensänderungen. Entsprechend ist die Dramaturgie von Erfahrungsgeschichten zu strukturieren. THIER unterscheidet hier chronologische, ereignis787 788 Siehe Abbildung 51. Vgl. Thier, 2004, Die Entdeckung, S. 112f, 165ff. Unterstützung der Wissenskoordination in ES-Projekten mit einem Wissensmedium 204 und themenorientierte Aufbauformen sowie Mischformen.789 Dramaturgie meint hier die Anordnung der Elemente von Erfahrungsgeschichten, d.h. der Zitate, der Kommentare und der erläuternden Zwischeninformation.790 Die Anordnung dieser Elemente von Erfahrungsgeschichten erfolgt jeweils in einem Grundgerüst bestehend aus Ausgangslage, besondere Vorkommnisse und Lösungsansätze. Innerhalb einer themenorientierten Gliederung lassen sich aber auch Grundlagen und Determinanten der Wissenskoordination als Themen definieren. Abbildung 66 zeigt beispielhaft, wie in einer Einzelerzählung Statements und reflektierende Information zu den Wissensstrukturen in einem Wissensaktivitätssystem anhand der Wissensformen nach WILLKE791 aufbereitet werden. Einzelerzählung zur Intervention von Homöostasebeziehung XY Einführung und Erläuterung zur Erzählung Strukturwissen: „Wie reagiert man im Bereich X auf neue DVSysteme ...“ Die ‚Produktiven‘ sehen die Verwaltung vor allem als ‚Wasserkopf‘ Ingenieur: „Wir nutzen hier schon immer Excel. Neue DV-Systeme behindern uns bei der Arbeit. Hauptsache die in der Verwaltung kriegen ihre Zahlen.“ Erklärende Zwischentexte Prozesswissen: „Warum man hier kein DV-System in zwei Monaten einführen kann ...“ Kann die DV-Organisation sensibler auf die Anforderungen der Fachbereiche eingehen? Organisator: „Wirtschaftlichkeitsanalysen helfen mir überhaupt nicht. Wenn den Leuten das Bildschirmlayout nicht gefällt, lehnen sie das gesamte System ab.“ Abbildung 66: Ausschnitt einer Einzelerzählung betreffend Wissensarten in einem Wissensaktivitätssystem In Papierform ist die Dramaturgie von Erfahrungsgeschichten i.d.R. festgelegt. Bei der Abbildung von Erfahrungsgeschichten in einem DV-System ist die Kombination und unterschiedliche Anordnung einzelner Elemente einfacher möglich. So können die Statements der Beteiligten für eine themen- und eine fallspezifische Darstellung zusammengestellt werden. Die DV-Unterstützung ermöglicht auch die in Abbildung 60 schematisch dargestellte Verknüpfung von Erfahrungsgeschichten mit anderen sekundären Informationsobjekten, dort gezeigt am Beispiel einer Personenbeschreibung. 789 Vgl. Ebenda, S. 167. Vgl. Abschnitt 5.2.1. 791 Vgl. Abschnitt 2.1.3. 790 205 Unterstützung der Wissenskoordination in ES-Projekten mit einem Wissensmedium Andere Informationsobjekte, die keine Erfahrungsgeschichten sind, z.B. Prozessmodelle, EMails oder Besprechungsprotokolle, werden zeitmarkiert und durch Fremdschlüsselbeziehungen miteinander verknüpft. Ihre Dramaturgie ergibt sich im Erkundungsprozess, d.h. beim Navigieren durch den Logischen Raum. Primäre und sekundäre Informationsobjekte bilden dann Einheiten, die Wissensprozesse widerspiegeln, z.B. den Prozess der Erstellung des Fachkonzeptes für ein Enterprise System. Für die Speicherung von Informationsobjekten in einem Wissensmedium schlägt SCHOPP ein in Abbildung 67 gezeigtes Datenschema vor.792 Die systemspezifische Dokumentation von zusammengehörenden und einem Kontextobjekt (z.B. einer Homöostasebeziehung) zugeordneten Informationsobjekten soll mit Hilfe der Bestandteile Inhaltselement, Hüllenobjekt und Präsentationsobjekt ermöglicht werden. bezieht sich auf primäres/ sekundäres Informationsobjekt hat elementare Inhalte Hülle hat hat nutzt (Kontextinformation einschließlich Zeit bzw. Bezug zu Kontextobjekten) nutzt Präsentationsvorschriften nutzt Templates Templates Templates Wissensobjekt/Fall Abbildung 67: Wissensobjekt793 Ein Inhaltsobjekt (siehe Abbildung 67) ist elementare Information, z.B. ein Text, ein Bild oder ein Video. Der rekursive Beziehungskennzeichner am Element ‚Informationsobjekt’ in Abbildung 67 verdeutlicht, dass Informationsobjekte in Verbindung zueinander stehen können. Das kann eine verweisende Verknüpfung sein, aber auch eine Integration einzelner Informationsobjekte zu einem umfangreicheren Informationsobjekt. Ein Hüllenobjekt beinhaltet Information über den Rahmen, in dem ein Inhaltsobjekt entstanden ist bzw. in den das Objekt für die weitere Nutzung einzubetten ist. Es stellt den Bezug zu den Kontextstrukturen her, die im Wissensmedium abgebildet sind. Kontextstrukturen sind 792 793 Vgl. Schopp, 2002, Logische Architektur, S. 211ff. Quelle: adaptiert nach Ebenda, S. 212. Unterstützung der Wissenskoordination in ES-Projekten mit einem Wissensmedium 206 ordnende Attribute, wie z.B. Rekursionsebene, Homöostasebeziehung, beteiligter Agent, Zeitpunkt. Sie ermöglichen die fachliche, örtliche und zeitliche Verortung von Information in einem Beratungssystem. Präsentationsobjekte beinhalten Information über Vorschriften zur personen- und gruppenindividuellen Präsentation von Informationsobjekten für bestimmte Situationen, z.B. Detaillierungsgrad, Lautstärke, Farben. Für die Präsentation der Informationsobjekte im Wissensmedium ist für die Autoren in einem Wissensmedium das Anlegen von Anweisungen vorzusehen, die bestimmen welche Information für definierte Situationen und Nutzergruppen wie zu präsentieren sind. Das sind z.B. Layoutvorschriften, Anzeigeberechtigungen, Begriffsübersetzungen und Varianten bzw. Szenarien zu Informationsobjekten. So kann z.B. die Einschätzung eines Projektstakeholders zu definierten Stabilitätskriterien in zwei Ausprägungen vorliegen - einer optimistischen und einer pessimistischen Variante. Beide können dann nur zur Verwendung für die Projektleitung freigegeben werden, während das optimisti- sche in das offizielle VSM-Modell für das Anwendungsunternehmen eingeht. Für alle Elemente des Konstruktes ‚Informationsobjekt’ sind Templates einsetzbar. Z.B. kann für jeden Kanaltyp des VSM (vgl. Abschnitt 3.1.2.2.2) ein HomöostasebeziehungsMasterdokument hinterlegt werden, das typische Regelungsaufgaben, Stabilitätskriterien794, Varietätsdämpfer und -verstärker sowie Transducer beinhaltet. Projektmitarbeiter können auf diese Master-Objekte aufgreifen, um z.B. die Potenziale eines Enterprise System zur Unterstützung einer Homöostasebeziehung beurteilend zu beschreiben und um operative Probleme im Projekt vor dem Hintergrund einer nicht-requisiten Organisation zu reflektieren. Die Masterdokumente dienen dabei nicht nur zur Dokumentenstrukturierung. Sie können auch bereits Informationen zu geeigneten Interventionsmethoden und -instrumenten der Beratung und typische Ergebnisse der Anwendung von Interventionsinstrumenten beinhalten. Mit diesen Templates und dem Bezug von Dokumentationsobjekten zu Kontextstrukturen werden wesentliche von THIER identifizierte Verbesserungspotenziale des Storytelling im Diskursbereich realisiert.795 5.2.4 Gestaltungsfeld ‚Struktur’ Das Gestaltungsfeld ‚Struktur’ umfasst die Gestaltungsfelder Logische Kanäle, Logischer Raum, Organisation und Agierende zur Abbildung von Kontextinformation im Wissensmedium (siehe Abbildung 53). Dieses Gestaltungsfeld bestimmt die strukturellen Voraussetzungen zur Abbildung eines gemeinsamen Sinn-Raumes in einem DV-System und zur Er- 794 Vgl. die Zuordnung von typischen Key performance indicators zu Geschäftsprozessen in ASAP in SAP_AG, 2001, Value SAP. 795 Vgl. Thier, 2004, Die Entdeckung, S. 168ff. Unterstützung der Wissenskoordination in ES-Projekten mit einem Wissensmedium 207 stellung und Nutzung von Informationsobjekten für die Durchführung der in 5.2.2 vorgestellten Orientierungsinteraktion mit dem DV-System. Logische Kanäle sind hierbei DV-Programmfunktionalität. Die Gestaltungsfelder Logischer Raum sowie Organisation und Agierende bestimmen die abbildbaren Informationsstrukturen im DV-System. Im Gestaltungsfeld Organisation erfolgt die Definition von möglichen Kommunikatoren (Nutzer eines Wissensmediums) und deren Verhalten, d.h. von Rollen und Protokollen für die Interaktion der Agierenden mit dem Kanalsystem, d.h. mit der DVFunktionalität eines Wissensmediums. Rollen beschreiben die typischen Beteiligten der Orientierungsinteraktion und deren Funktionen im Kommunikationsprozess. Für Storytelling-Projekte sind solche Rollen für das Team der Erfahrungshistoriker definiert. KLEINER/ROTH nennen hier Entscheider, Hauptansprechpartner, externe Erfahrungshistoriker und Projektmanager.796 Diese Rollen sind in die Organisationsstruktur von ES-Projekten einzubinden. Protokolle beschreiben Ablaufmöglichkeiten und Regeln der Interaktion im Wissensmedium.797 Als Beschreibungselement eines DV-Systems definieren Protokolle im Wissensmedium Programmfunktionalität. Diese wird von den Nutzern im Rahmen der Orientierungsinteraktion für Bearbeitungsschritte zur Gestaltung von Informationsobjekten aufgerufen, z.B. für den Prozess der Erstellung von Erfahrungsgeschichten (siehe Abbildung 55). Eine Diskussion möglicher Berechtigungsszenarien für die Nutzung eines Wissensmediums für ES-Projekte erfolgt in der vorliegenden Arbeit nicht. Der Logische Raum ist der Sinn-Raum für die Kommunikation im Wissensmedium. Die Abbildung des Logischen Raumes in einem Wissensmedium fokussiert die Entwicklung einer gemeinsamen Sprache in einem Wissensaktivitätssystem, d.h. die Abstimmung individueller und kollektiver Sprachanwendung (siehe Abbildung 51).798 Wesentliches Werkzeug sind hier im EKM-Konzept Ontologien. Ontologien definieren begrifflich Elemente und deren Beziehungen in einer bestimmten Domäne oder in einem bestimmten Realitätsausschnitt. Sie entstehen aus einem Entwicklungsprozess von Mitgliedern dieser Domäne oder dieses Realitätsausschnittes. Der Logische Raum repräsentiert und determiniert so Selektions- und Interpretationskriterien der ein Wissensmedium benutzenden Personen und Gruppen. Die rein semantische Begründung des Logischen Raumes reicht jedoch für ein Werkzeug zur Orientierungsinteraktion im komplexen Diskursbereich der ES-Projekte nicht aus. Die in ES-Projekten übliche einheitliche Fachbegriffsdefinitionen muss durch ein integriertes betriebswirtschaftliches Konzept für die Wissenskoordination erweitert werden. Die Begriffswelten von VSM und Enterprise Systems sind zu verknüpfen. Dies ist möglich, da das VSM nicht nur Modellierungsprinzip, sondern vollständiges betriebswirtschaftliches Konzept für autopoietische Unternehmenssysteme ist. BEER hat für das VSM eine umfassende 796 Vgl. Kleiner, Roth, 1996, Field manual, S. 3f. Vgl. Schopp, 2002, Logische Architektur, S. 187. 798 Vgl. Ebenda, S. 20fff. 797 208 Unterstützung der Wissenskoordination in ES-Projekten mit einem Wissensmedium Begriffswelt für die Beschreibung lebensfähiger System definiert, die für ein Wissensmedium genutzt werden kann. Abbildung 68 zeigt ausgehend von den Erläuterungen in 5.2.2, insbesondere Abbildung 59, eine mögliche Vorgehensweise zur hypermedialen Erschließung des Logischen Raumes zu einem ES-Projekt, basierend auf den VSM-Strukturen. Dort wird deutlich, wie die Orientierung an den Homöostasebeziehungen des VSM die Informationsflüsse transparent macht, die durch ein einzuführendes Enterprise System zu unterstützenden sind (siehe c in Abbildung 68). (Re-)Konstruktion von Homöostasebeziehungen Wissensdomänen zur Homöostasebeziehung 5: Politik S1 Umwelt Teilumwelten 3: Ressourcenverteilung 3*: Audit S2 S3 S4 S5 WD 1 4: Strategie WD 2 ... 2: Koordination 1 a: Leistung lokales Management 1 b: Leistung lokales Management WD n c Preispolitik Vertragsgestaltung Werbung ... Varietätsverstärker Input-Transducer Output-Transducer Stabilitätskriterien Varietätsblock A (hohe Zustandsvarietät): lokales 1 c: Management Leistung Marktnachfrage (Teil)umwelt e Varietätsblock B (niedrige Beobachtungsund Steuerungsvarietät): Aufbereitungs- und Transportkapazität >= Bedarf, Wasserqualität Wasserversorgung (Betrieb Wasserwerke und –leitungen) Output-Transducer Input-Transducer autonome Division Varietätsdämpfer d Nachfragebeobachtung Wettervorhersage Wasserspeicherung in Talsperren ... Abbildung 68: Möglichkeiten zur Abbildung des logischen Raumes in Viplan-ES799 Die Implementierung der hypermedialen Abbildung des Logischen Raumes für Viplan-ES kann auf bestehende Konzepte zur Abwicklung von VSM- und ES-Projekten zurückgreifen. Abbildung 68 (d und e) zeigt schematisch, wie der Logische Raum eines Wissensmediums für ES-Projekte durch Integration bzw. Verknüpfung mit bestehenden Werkzeugen detailliert werden kann. Im Bereich der VSM-Projekte liegt hier vor allem mit dem Viplan-Lernsystem 799 Bildschirmfoto aus Viplan-Lernsystem; Quelle: Espejo, Bowling, ohne Jahr (Version 1.25), Viplan Learning System und Bildschirmausschnitt aus ASAP®; Quelle: SAP_AG, 2001, Value SAP. Unterstützung der Wissenskoordination in ES-Projekten mit einem Wissensmedium 209 von ESPEJO ET AL. ein Werkzeug vor, das Anhaltspunkte für eine solche (Re-)Konstruktion lebensfähigkeitsorientierter Organisationsstrukturen bietet.800 Das Viplan-Lernsystem führt den Anwender durch die Begriffswelt des VSM und leitet ihn bei der Gestaltung einer lebensfähigen Unternehmensorganisation an.801 Das bestehende Viplan-Lernsystem ist jedoch kein Modellierungswerkzeug und erlaubt auch nicht die Hinterlegung projektspezifischer Information.802 Für Viplan-ES ist daher Funktionalität zur gemeinsamen Entwicklung und Dokumentation von VSM-Modellen zu implementieren, um den für die Wissenskoordination geforderten Bezug zwischen primären ES-Informationsobjekten und deren Kontext herstellen zu können. Im Rahmen dieser Portierung können auch Erkenntnisse aus anderen Ansätzen zur lebensfähigkeitsorientierten Gestaltung von Unternehmensorganisationen, wie z.B. das Vorgehensmodell von HEROLD803 integriert werden. Im Bereich der ES-Projekte liegen ebenfalls Werkzeuge zur Erschließung und Gestaltung von ES-Funktionalität vor. Ein Beispiel ist ASAP der SAP AG bzw. dessen Nachfolgeprodukt Solution Manager. Es handelt sich um ein Standard-Vorgehensmodell für ES-Projekte, das alle notwendigen Aufgaben zur Abwicklung von ES-Projekten beschreibt und Ziel- und Aufgabenobjekte von ES-Projekten definiert. ASAP bzw. Solution Manager repräsentieren kondensiertes Wissen aus vielen ES-Projekten. Sie ermöglichen die koordinierte Wissensentwicklung in ES-Projekten, indem sie ein Projektteam durch den Projektprozess führen. Als Datenbanklösung unterstützen ASAP bzw. Solution Manager eine einheitliche und strukturierte Dokumentation von ES-Projekten. Informationsobjekte können von den Anwendern einem Referenzvorgehensprozess zugeordnet werden. Für die Abbildung des Logischen Raumes in einem DV-System wird folgendes Datenschema vorgeschlagen (siehe Abbildung 69). Es zeigt die wesentlichen Informationssegmente zur Abbildung des Logischen Raumes. 800 Vgl. Espejo, Bowling, ohne Jahr (Version 1.25), Viplan Learning System. Es können jedoch keine VSM-Modelle im System modelliert und verwaltet werden. Auch anderer Dateninput ist nicht möglich. 802 Zurzeit wird am Markt kein VSM-Modellierungswerkzeug angeboten. 803 Vgl. Herold, 1991, Ein Vorgehensmodell, S. 184ff. 801 210 Unterstützung der Wissenskoordination in ES-Projekten mit einem Wissensmedium Aufgabenträger/ betriebswirtschaftliche Funktion Varietätsblock (Homöostasefunktion) Rekursionsebene ist übergeordnet ist zugeordnet (jeweils zwei Varietätsblöcke pro Homöostasebeziehung) ist zugeordnet Homöostasebeziehung (Regelungsaufgabe) besteht für Veränderungsbedarf / Veränderung ist zugeordnet Prozesse/ Kommunikation im Beratungssystem ist zugeordnet ist zugeordnet ist zugeordnet Status des Systemniveaus Stabilitätskriterien Interaktionskanal (Varietätsdämpfungs- oder Verstärkungsfunktion) definiert Kanaltyp (I bis IV) ist zugeordnet Transducer Legende: Informationssegment Abbildung 69: Konzeptuelles Datenschema für Viplan-ES zur Abbildung des Logischen Raumes Im Mittelpunkt des Datenschemas in Abbildung 69 steht das Konstrukt der Homöostasebeziehung als primärer Einstiegspunkt für die VSM-orientierte Organisationsgestaltung.804 Ansatzpunkt sollten keine Regulationsfunktionen losgelöst von Leistungsbereichen sein, wie z.B. das Rechnungswesen, da deren Stabilisierungsaufgaben nur im Zusammenhang mit einer Wertschöpfungsfunktion beurteilbar sind. Haben sich hier pseudo-lebensfähige Systeme gebildet, sind das Ansatzpunkte für Veränderungsmaßnahmen im ES-Projekt. Daher beziehen sich die anderen Entitätstypen in Abbildung 69 auf die Homöostasebeziehung. Dieses Datenschema ermöglicht zum einen die strukturelle Abbildung von VSM- und Wissensaktivitätssystemstrukturen und zum anderen die Zuordnung von primären und sekundären Informationsobjekten.805 Jede Homöostasebeziehung besteht aus zwei Varietätsblöcken, z.B. aus einem Instandhaltungsteam (Fokus: Zustandsvarietät) und einer ControllingAbteilung (Fokus: Beobachtungs- bzw. Steuerungsvarietät).806 Sie bildet in dieser Verknüp804 In der Literatur zur Nutzung des VSM für die Organisationsgestaltung wird z.B. von HEROLD zur Ermittlung bestehender Systemstrukturen die Abbildung von zwei Rekursionsebenen vorgeschlagen, vgl. Ebenda, S. 193ff. Problemsituationen, die bereits System_1-Funktionen zugeordnet werden können (z.B. ungenügende Möglichkeiten zur Beurteilung von Lieferfähigkeit und Kosten von Produktvarianten), werden dann mit den entsprechenden System_1- bis 5-Funktionen bis zur nächst tieferen Rekursionsebene abgebildet. Das gleiche gilt für Problemsituationen, die Regulationsfunktionen zuzuordnen sind, z.B. empfundene Probleme im Unternehmenscontrolling. Hier sind entsprechende Systeme 1 zuzuordnen. 805 Eine Definition von Attributen erfolgt hier für das Datenschema nicht. Dies ist für die prinzipielle Erläuterung zu speichernder Information zur Abbildung von Orientierungsinteraktion nicht notwendig. 806 Vgl. Abschnitt 4.2.1. Unterstützung der Wissenskoordination in ES-Projekten mit einem Wissensmedium 211 fung die ‚soziale Gemeinschaft’ als Beschreibungselement eines Wissensaktivitätssystems. Die Varietätsblöcke können Bestandteil mehrerer Homöostasebeziehungen sein, z.B. wenn die o.g. Controlling-Abteilung auch für einen Bereich ‚Anlagenbau’ als System_3-Funktion verantwortlich ist. Die Varietätsblöcke sind durch Interaktionskanäle in Form von Varietätsverstärkern und -dämpfern verknüpft, die den Typ I bis IV (Intervention, Monitoring, etc.) haben können.807 Die Interventionsprozesse eines ES-Projekts fokussieren aus empfundenen Veränderungsbedarfen ebendiese Homöostasebeziehung bzw. einzelne Varietätsverstärker und -dämpfer, z.B. durch die Implementierung eines neuen Berichtswesens im Enterprise System für die Verstärkung der Beobachtungsvarietät einer Controllingabteilung. Transducer sind als Schnittstellen zwischen einzelnen VSM-Funktionen wesentliche Gestaltungselemente im ES-Projekt. Sekundäre Informationsobjekte zu Transducern dokumentieren, wie im ES-Projekt Systemsprachen und -kulturen zwischen einzelnen Wissensaktivitätssystemen abzugleichen sind bzw. abgeglichen wurden. Sie dokumentieren dann z.B. im Sinne des Wissensaktivitätssystem-Elements ‚Regeln’ auch, welche gewachsenen Interaktionsmuster im Projekt beibehalten werden mussten. Dies ist vor allem durch Stories möglich, die erzählen, wie Organisationsmaßnahmen und DV-Systemeinführungen in einer betrachteten Homöostasebeziehung vor dem Hintergrund bestehender Regeln und Riten gelingen. Innerhalb einzelner Homöostasebeziehungen und zwischen Homöostasebeziehungen existieren soziale Systemgrenzen, die im Rahmen der Gestaltung von Kommunikationsprozessen zu berücksichtigen sind. Aus diesem Grund werden auch Stabilitätskriterien i.d.R. unterschiedlich interpretiert. Sekundäre Informationsobjekte zu Stabilitätskriterien dokumentieren daher, wie sich die Beurteilung von Homöostase in sozialen Systemen im Rahmen der Gestaltung von Kommunikation entwickelt. Notwendig dazu ist die Zuordnung von Individuen als Teilnehmer bzw. Aufgabenträger im Interventionsprozess der Homöostasebeziehung. In Abbildung 60 wurde schematisch gezeigt, wie eine Zuordnung individueller und kollektiver Personenbeschreibungen aus der VSM-basierten Navigation erfolgt, die zur Beurteilung anderer Informationsobjekte herangezogen werden können. Agentenbeschreibungen sind als individuelle und kollektive Selbst- und Fremdbeschreibungen möglich. D.h., dass Mentale Schemata und Deutungsmuster erstens sowohl für Individuen als auch für Gruppen dokumentierbar sein müssen und zweitens sowohl durch die betroffene Person bzw. Gruppe als auch durch einen Beobachter erstellt werden sollen. Mit Hilfe von aus den Agierendenbeschreibungen abgeleiteten Wissenslandkarten und Kompetenzprofilen808 können in diesem Zusammenhang die personalen Wissensträger des Projektes transparent gemacht werden. Diese Informationen ermöglichen zusätzlich zur Wissenskoordination die effiziente Mitar- 807 808 Vgl. Abschnitt 4.2.2.2. Vgl. Schopp, 2002, Logische Architektur, S. 168. Unterstützung der Wissenskoordination in ES-Projekten mit einem Wissensmedium 212 beiterbesetzung für Projektaufgaben, indem Kompetenzmodelle mit den Anforderungsprofilen verglichen werden.809 Logische Kanäle sind Programmfunktionalitäten eines Wissensmediums, die auf Basis der o.g. Informationsstrukturen für den Diskursbereich zu implementieren sind. Kanäle sind im EKM-Konzept Informationsträger zur Speicherung und Vermittlung von Information, z.B. gedruckte und elektronische Informationsträger.810 Logische Kanäle sind Applikationen bzw. Teile davon. Beispiele sind Anwendungen zur Modellierung von VSM-Strukturen, für den Prozess der Erstellung eines Erfahrungsdokumentes oder zur Erstellung des Fachkonzeptes für die ES-Implementierung.811 Sie verbinden elektronische Informationsträger flexibel im Sinne der Verknüpfung von Funktionen der Wissensarbeit zu Prozessen der Wissensentwicklung. Im Diskursbereich ist vor allem Funktionalität zur Modellierung und Erschließung des Logischen Raumes mit Hilfe von Strukturmodellen zu Homöostasebeziehungen bzw. Wissensaktivitätssystemen und zugeordneten Informationsobjekten (Erfahrungsgeschichten, Agierendenbeschreibungen, Systemniveaubeschreibungen, etc.) notwendig.812 In einem Werkzeug zur Orientierungsinteraktion in ES-Projekten sind logische Kanäle als Programmfunktionalität zu implementieren für: VSM-Modellierung und -Browsing zur Ermittlung und Gestaltung der Struktur von Systems-in-focus, Funktionen für die strukturelle und erfahrungsbasierte Analyse von VSM-Modellen, Erstellung von projektbezogenen Wissensdomänenbeschreibungen durch Einfügen von Projektinformationen in Wissensdomänen-Templates, Wissensaktivitätssystem-Modellierung und -Browsing durch Abbildung des Wissensaktivitätssystems einer betrachteten Homöostasebeziehung, d.h. die Reflexion ihres sozialen Kontextes (Steuerungswissen, Struktur- und Prozesswissen), Erstellung und Erkundung von Erfahrungsgeschichten, d.h. Erfassungs- und Erschließungsfunktionalität für Erfahrungsgeschichten, die Attribute zum Systemniveau und zu systemischen Wissensformen einbeziehen. Der Individualisierungsanspruch eines Wissensmediums, d.h. die systemspezifische Abbildung von Wissen, erfordert dabei die technische Entkopplung und operative, problembezogene Kopplung von Operation und Präsentation bei der Informationsspeicherung und verarbeitung und damit die systemische Nutzung eines Wissenskoordinations-Systems, was mit Hilfe von logischen Kanälen umsetzbar ist.813 Dafür sind im EKM-Konzept die in 809 Vgl. hier z.B. zum Prinzip des Web-Assessment-Centers in Wegner, 2002, Analyse und objektorientierter Entwurf, S. 201. 810 Vgl. Schmid, 1998, Das Konzept, S. 44; Schopp, 2002, Logische Architektur, S. 207ff. 811 Vgl. Schopp, 2002, Logische Architektur, S. 207. 812 Vgl. Ebenda, S. 207f. 813 Vgl. Ebenda, S. 207 und 258. Unterstützung der Wissenskoordination in ES-Projekten mit einem Wissensmedium 213 (Funktionsgruppen von Viplan-ES, z.B. VSM-Modell erzeugen, Erfahrungsgeschichte erstellen) funktionale Verknüpfung / logische Kanäle Abbildung 70 dargestellten Elemente definiert, die im Folgenden für den Diskursbereich erläutert werden. Präsentation (z.B. VSM-Stile, Story-Stile) Operation (Einzelfunktionen der logischen Kanäle, z.B. Interview zur Erfahrungsgeschichte auswerten, Informationsobjekt zum Wissensaktivitätssystem erstellen) Struktur (z.B. Story-Master, VSM-Master, Schnittstellen) Informations- und Kommunikationstechnologie (Netzwerk, Server, Datenbank, Textverarbeitung, Hypertext-Werkzeug, Bildbearbeitung, etc.) Abbildung 70: Struktur logischer Kanäle814 Informations- und Kommunikationstechnologie unterstützt und verbindet die Agierenden von Orientierungsinteraktion in Wissensmedien in Form logischer Kanäle bei der Strukturierung, Verarbeitung und Präsentation von Information, z.B. mit einem VSM-Modellgenerator und -Browser für die Abbildung von Homöostaten und Homöostasebeziehungen. Auf der Strukturebene erfolgt die Festlegung der Struktur von Informationsobjekten (z.B. durch Dokumentvorlagen), ihrer Verbindungen und die Sicherstellung ihrer Integrierbarkeit (z.B. durch Schnittstellenbeschreibungen). Eine Datenbank ermöglicht hier die Ablage von Informationsobjekten und deren zeitliche und sachliche Verknüpfung. Hier ist vor allem die Datenstrukturdefinition für die Abbildung von VSM-Modellen und entsprechender Wissensaktivitätssysteme hervorzuheben. Auf der Operationsebene erfolgt die Definition von DV-Funktionalität zur Unterstützung der Erstellung, Manipulation und Erschließung von Informationsobjekten im Wissensentstehungs- bzw. Wissenskoordinationsprozess im ES-Projekt. Das sind Funktionen zur problembezogenen Navigation im Logischen Raum und zur Erzeugung sowie Erschließung primärer und sekundärer Informationsobjekte. Unterstützung der Wissenskoordination in ES-Projekten mit einem Wissensmedium 214 Auf der Präsentationsebene erfolgt die Definition von Funktionalität zur zweck-, gruppenund individuenbezogenen Darstellung und Verknüpfung von Informationsobjekten. Informationsobjekte müssen problem- und adressatenbezogen vor allem für Zwecke des Information-Retrieval zusammengestellt werden. Das sind z.B. individuelle Darstellungsstile für die einzelnen Informationsobjekte, Angaben zur notwendigen Detaildarstellung von Informationsobjekten und Berechtigungen für den Zugriff auf Informationsobjekte. 5.3 Potenziale des lebensfähigkeitsorientierten ES-Projektes für die Wissenskoordination In diesem Abschnitt erfolgt abschließend die Reflexion des lebensfähigkeitsorientierten ESProjektes und des abgeleiteten Werkzeuges Viplan-ES hinsichtlich ihrer Potenziale zur Wissensintegration eines Enterprise System in ein Anwendungsunternehmen. Dies geschieht zum ersten aus der Sicht des organisationalen Lernens am Konzept der Hindernisse in Lernprozessen in Organisationen nach KIM, zum zweiten aus der Sicht der Geschäftsprozessorientierung am Konzept zur geschäftsprozessorientierten Einführung betriebswirtschaftlicher Standardsoftware von KIRCHMER und zum dritten aus der Sicht der Wissensorganisation nach ROEHL. 5.3.1 Reflexion am Konzept der Hindernisse in Lernprozessen in Organisationen Lebensfähigkeitsorientiertes Lernen und Verändern bzw. Wissenskoordination soll individuelles Wissen und Wissen sozialer Systeme hinsichtlich einer spezifischen Aufgabenerfüllung koordinieren und harmonisieren, d.h. verteiltes Wissen aufgabenbezogen logistisch und mental zusammenführen und entwickeln. Zur Beurteilung von Störungen in entsprechenden Lernprozessen von Organisationen liegen verschiedene Erklärungsansätze vor.815 Das der Viplan Methodology zugrunde liegende ‚Observe, Assess, Design, Implement - Shared Mental Model (OAID-SMM Model)’ von KIM816 gehört dazu (siehe Abbildung 71). Das OAID-SMM Model verdeutlicht die Beziehungen zwischen individuellem und organisationalem Lernen, die beide in ständigen Zyklen stattfinden. Es zeigt, das individuelles und organisationales Lernen ähnlich ablaufen, da beide Lernformen jeweils in autopoietischen Systemen stattfinden. In Abbildung 71 sind Wirkungsbeziehungen zwischen individuellen und organisationalen Lernprozessen dargestellt. Das Lernen von Individuen findet laufend statt. Beobachtung und Handlung bauen auf etablierten Beobachtungs- und Handlungsmustern auf, die im Bedarfsfall geändert werden. Dies geschieht, wenn die Umwelt eines Individuums nicht entsprechend dessen Erwartungen agiert. Das gleiche gilt für organisationales 814 Adaptiert nach Ebenda, S. 207. Vgl. für eine Aufbereitung von in der Literatur bekannten Lernstörungen in Organisationen Greschner, 1996, Lernfähigkeit, S. 138ff. 816 Vgl. Kim, 1993, The link, S. 43ff. 815 215 Unterstützung der Wissenskoordination in ES-Projekten mit einem Wissensmedium Beobachten und Handeln, das geteilte Beobachtungs- und Handlungsmuster erfordert. Eine Organisation handelt letztendlich durch seine Mitglieder, was koordiniert entsprechend gemeinsamer Erwartungen erfolgen sollte. Das OAID-SMM Model kann aufgrund seines Erklärungsanspruches für Lernen in Organisationen zur Analyse von Problemen in Lernzyklen in Organisationen herangezogen werden.817 Beobachtung anhand von einheitlichen Referenzmodellen reflektieren Individuelles Lernen Anschlussfähigkeit aktueller Entscheidungen verbessern durch Bezugnahme auf Wissenspool oberflächliches Lernen individuelles Double-loop learning Theorienbildung (Design) Reflexion (Assess) Ereignis (Observe) mehrdeutiges Lernen 4 Umwelt-Feedback Umsetzung (Implement) 5 5 5 abergläubisches Lernen 3 individuelles Single-loop learning individuelle Schemata/ Deutungsmuster etablierte etablierte Selektionsindividuelle etablierte Selektionsindividuelle und Routinen mentaleSelektionsRoutinen und mentale Routinen Interpretatio Modelle und (Handlungs Modelle Interpretatio nskriterien Interpretatio nskriterien schemata) nskriterien 6 6 fragmentarisches Lernen Weltanschauung, Organisationale Identität Routinen organisationales individuelles Handeln 1 organisationales Double-loop learning 3 individuelles rollenbeschränktes Lernen Wissensorganisation und Wertschöpfungsorganisation nicht-gehörschenkendes harmonisieren Lernen Geteilte Schemata/ Deutungsmuster gezielte Harmonisierung individueller und organisationaler Schemata / Deutungsmuster Handlungen auf objektivere Erwartungsstrukturen begründen 2 Organisationsbeschränktes Lernen organisationales Single-loop learning individuelles Handeln mit organisationale m Anspruch abstimmen organisationales Handeln 7 Opportunistisches Lernen Etablierung lebensfähiger Organisationsstrukturen Abbildung 71: Modifiziertes OAID-SMM Model nach KIM mit Lernhindernissen818 Anhand des OAID-SMM Model können die Potenziale der lebensfähigkeitsorientierten Wissenskoordination verdeutlicht werden, indem die im OAID-SMM dargestellten Lernprozesse und typische Störungen des Lernens in Organisationen (1 bis 7 in Abbildung 71)819 vor dem Hintergrund lebensfähiger Organisationsstrukturen betrachtet werden.820 Dies geschieht vor dem Hintergrund der These von ESPEJO ET AL., dass Entstehung und Entwicklung geteilter Mentaler Schemata und Deutungsmuster als Voraussetzung für Lernen in Organisationen 817 Vgl. March, Olsen, 1976, Ambiguity, S. 386ff; Greschner, 1996, Lernfähigkeit, S. 138ff. adaptiert nach Espejo, Schuhmann, Schwaninger, et al., 1997, Organizational transformation, S. 156; Vgl. Kim, 1993, The link, S. 47. 819 Vgl. für eine Erläuterung der Lernstörungen Tabelle 5. 820 Vgl. Espejo, Schuhmann, Schwaninger, et al., 1997, Organizational transformation, S. 154ff. 818 Unterstützung der Wissenskoordination in ES-Projekten mit einem Wissensmedium 216 entscheidend von der Organisationsstruktur eines sozialen Systems abhängen, da diese die Interaktion der Organisationsmitglieder und damit organisationales und individuelles Wissen bestimmt. Organisationales Wissen entsteht aus der wiederholten Durchführung von Interaktionen und wird in Interaktionsmustern bzw. Routinen sichtbar. Intelligente Organisation erzeugt dann intelligente Organisationen. Lernproblemen in Organisationen ist daher nicht operativ und punktuell zu begegnen, sondern vor allem durch Vermeidung struktureller Defizite in der Organisation der Arbeitsabläufe. ESPEJO ET AL. führen in diesem Zusammenhang einen neuen Lernbarrierentyp ein, das organisationsbeschränkte Lernen (siehe Abbildung 71, Punkt 7). Nicht requisite Organisation behindert demnach die Bildung harmonischer Wissensstrukturen und organisationaler Intelligenz. Zudem identifizieren ESPEJO ET AL. das positive opportunistische Lernen, also organisationales Handeln entgegen etablierter Handlungsstrukturen im Interesse der Unternehmensentwicklung. Opportunistisches Lernen wird zwar weiterhin als Lernbarriere angesehen, jedoch besteht die Möglichkeit, dass die gezielte Nutzung von Lernstörungen auch Instrument der Wissensentwicklung sein kann.821 Handlungen, die die Verfestigung gewohnter Handlungsmuster behindern, sind nicht immer als negativ zu beurteilen. Sie können die Etablierung neuer und besserer Handlungsstrukturen anstoßen. Die grau hinterlegten Bemerkungen in Abbildung 71 verdeutlichen die wesentlichen Verbesserungspotenziale hinsichtlich der Lernhindernisse durch die lebensfähigkeitsorientierte Wissenskoordination im ESProjekt. Viplan-ES ist hier als Werkzeug des individuellen und organisationalen Single-loopund Double-loop-Learning konzipiert, indem durch Orientierungsinteraktion mit Viplan-ES mit paralleler Etablierung einer lebensfähigkeitsorientierten Organisationsstruktur geteilte Mentale Beobachtungs- und Handlungsschemata zu Möglichkeiten, Zielen und Maßnahmen in ES-Projekten entstehen. Die folgende Tabelle 5 erläutert die Verbesserungspotenziale und zeigt exemplarische Wirkungen der VSM-basierten Wissenskoordination im ES-Projekt hinsichtlich der Vermeidung von Lernstörungen, die bei einer lebensfähigkeitsorientierten Ausrichtung des Beratungssystems erwartet werden können. Die dritte Spalte von Tabelle 5 verweist auf die Funktionen der Wissenskoordination822, die dabei primär einen Beitrag leisten. 821 822 Vgl. Ebenda, S. 209. Vgl. Abschnitt 2.2.2. Unterstützung der Wissenskoordination in ES-Projekten mit einem Wissensmedium 217 Lernhindernisse in Organisationen Diskussion VSM-basierter Wissenskoordination im ES-Projekt (1) rollenbeschränktes (role-constrained) Lernen, d.h. Behinderung der Umsetzung von neuem Wissen in Handlungen durch Rollenverhalten Passen Wissen, Rolle und Verantwortung von Mitarbeitern nicht zusammen, ist rollenbeschränktes Lernen wahrscheinlich. Hier fällt Wissen nicht mit der Erfüllung eigener Leistungsziele zusammen, die in Leistungsbereichen und Stabilisierungsfunktionen bestehen. ESPEJO unterscheidet hier autonome (für sich selbst Sinn begründen(2) Bildung de) und nicht-autonome Rollen (kollektive Sinnbegründung) von VSMOrganisationsmitgliedern, die die Herausforderung der Balanceerhalbasierter tung individueller und kollektiver Interessen (also der WissenskoorWissensaktidination) begründen.824 ESPEJO unterscheidet in diesem Zusammenvitätssysteme hang auch eine ‚informational domain’ und eine ‚operational doim ESmain’, in denen sich jedes Organisationsmitglied bewegt.825 Erstere Projekt, (7) meint das laufende Konstruieren von Sinn und Realität von Individubezogen auf en, letzteres meint diese Konstruktion determiniert durch organisierte den ESInteraktion, z.B. in Unternehmenssystemen. Ziel der WissenskoordiEinsatz nation ist die Harmonisierung beider Domänen. Das ES-Projekt muss daher auf jeder Rekursionsebene auf die Ziele und Verantwortungen der Aufgabenträger ausgerichtet sein, um die Erfahrungen der Mitarbeiter ausschöpfen zu können. Dies ist der Fall, wenn sich Teilprojekte an den Homöostasebeziehungen im Anwendungsunternehmen orientieren. (2) nichtgehörschenkendes (audience-restricted) Lernen, d.h. NichtMittragen von Ideen in der Organisation (z.B. ausgedrückt durch das not-invented-hereSyndrom826), unabgestimmte Verbindung von individueller und organisationaler Handlung Es gelten die Aussagen zum rollenbeschränkten Lernen. Bei nichtgehörschenkendem Lernen liegt in der Organisation jedoch weniger ein strukturelles als vielmehr ein kulturelles bzw. ein Führungsproblem vor, wenn individuelle Handlungen nicht mit den sonst geteilten mentalen Modellen der Organisation harmonieren. Nichtgehörschenkendes Lernen ist ein wesentliches Projektrisiko, da das (3) WissensProjekt hier auf der einen Seite nicht durch alle Betroffenen mitge- harmonisierung, (8) tragen wird und auf der anderen Seite Projektaktivitäten keine Anerkennung im Anwendungsunternehmen finden. Mit der Ausrich- hinsichtlich tung der ES-Projektorganisation auf die lebensfähigen Strukturen des der AnsprüAnwendungsunternehmens und der damit verbundenen Harmonisie- che an das rung von ‚informational domain’ und ‚operational domain’ (siehe Enterprise Punkt 1) wird dem Problem des nicht-gehörschenkenden Lernens System eine Ursache entzogen. Mit der lebensfähigkeitsorientierten Gestaltung des ES-Projektes hat das Projektmanagement zudem Zugriff auf bestehende System_3*-Funktionen eines Anwendungsunternehmens. Diese können genutzt werden, um Signale zu erfassen, die auf nichtgehörschenkendes Lernen schließen lassen. 823 WK = Wissenskoordination. Vgl. Espejo, 2002, Self-Construction, S. 519. 825 Vgl. Ebenda, S. 518; Espejo, 1994, What is systems thinking, S. 201ff. 826 Vgl. Nefiodow, 1996, Der sechste Kondratieff, S. 136f. 824 Zuordnung: Funktionen der WK823 Unterstützung der Wissenskoordination in ES-Projekten mit einem Wissensmedium 218 Lernhindernisse in Organisationen Diskussion VSM-basierter Wissenskoordination im ES-Projekt Zuordnung: Funktionen der WK823 (3) abergläubisches (superstitous) Lernen, d.h. Prozesse, die durch fehlerhafte bzw. falsche Beobachtung zu ‚falschen’ Mentalen Schemata/Deutungsmustern und zu entsprechenden unangemessenen Handlungen führen bzw. die nicht mit bestehenden geteilten Mentalen Schemata/Deutungsmustern korrespondieren Die Komplexität von Enterprise Systems und ES-Projekten führt häufig zu Fehlinterpretationen hinsichtlich der Möglichkeiten und (1) ManageRisiken der Einführung von Enterprise Systems. Das sind z.B. ment indiviMeinungen, die unreflektiert von Hörensagen übernommen werden dueller (‚Die Software ist viel zu komplex für uns!’). Die Homöostaten- und WissensentWissensaktivitätssystem-bezogene Ausrichtung des ES-Projekts wicklung verringert die Komplexität für die einzelnen Betroffenen, da sie zum unter Berückeinen mit der Fokussierung autopoietischer (‚natürlicher’) Systeme sichtigung den Realitätskonstruktionen der Stakeholder nahe kommt und zum mentaler anderen die Berücksichtigung von Wahrnehmungen, Motivation und Modelle (6) Problembewusstsein im Beratungssystem zur expliziten Aufgabe des und autopoieProjektmanagements macht. tischer Prozesse (9) (4) mehrdeutiges (ambigous) Lernen, d.h. Probleme, die aus verschieden interpretierten, fehlenden oder falschen Informationen resultieren Mehrdeutiges Lernen ist ebenfalls direkte Folge der Komplexität von ES-Projekten. Es fallen im Projektverlauf sehr viele Informationsfragmente an, die dann kaum noch überblickt werden können. Mit der Fokussierung autopoietischer Strukturen im Beratungssystem durch Wissensaktivitätssysteme und die Nutzung des VSM als Beschreibungsraum liegen Referenzmodelle vor, die die einheitliche Selektion und Interpretation von relevanten Informationen unterstützt. Es ist Aufgabe der Wissenskoordination als Projektmanagementfunktion, diesen Beschreibungsraum im Beratungssystem zu etablieren, z.B. mithilfe von Viplan-ES. (5) oberflächliches / situatives (superficial) Lernen, d.h. ungenügende Verankerung des Wissens in der Organisation Das lebensfähigkeitsorientierte ES-Projekt betrachtet die Implementierung eines Enterprise Systems nicht als abgeschlossene Maßnahme, sondern als wesentliches Element der organisationalen Entwick- (4, 5) wislung. Problemlösungen im ES-Projekt werden nicht als einmalige ad sensorientierhoc-Problemlösungen verstanden, sondern vor dem Hintergrund der te Projektarbeit und lebensfähigen Organisation reflektiert. Das im ES-Projekt entwickelte Projekt- und Unternehmenswissen wird durch die Einordnung in wissensorienWissensaktivitätssysteme des Anwendungsunternehmens verankert tierte Pround weiterentwickelt. Viplan-ES ist hier ein Instrument, die Wis- jektdokumensensentwicklung zu einer Problemlösung dauerhaft zu sichern, denn tation (10) einmalige Problemlösungen führen i.d.R. nicht zu dauerhaften Beobachtungs- und Handlungsschemata. Bildung (2) und Analyse (5) VSMbasierter Wissensaktivitätssysteme zur Wissensharmonisierung (3) 219 Unterstützung der Wissenskoordination in ES-Projekten mit einem Wissensmedium Lernhindernisse in Organisationen Diskussion VSM-basierter Wissenskoordination im ES-Projekt Zuordnung: Funktionen der WK823 (6) fragmentarisches (fragmented) Lernen, d.h. Nicht-Teilen von Schemata und Deutungsmustern Mit der Etablierung des VSM als Referenzmodell zur Verortung von Wissensaktivitätssystemen und der entsprechenden organisationalen Gestaltung liegt ein geeigneter Kontext für die Wissensentwicklung im Beratungssystem vor. Fragmentarisches Lernen ist im Sinne lokaler Autonomie unproblematisch, wenn auf der anderen Seite die Gesamtsystemkohäsion durch ausgewählte Schemata und Deutungsmuster gewährleistet bleibt. Dazu wird Wissensaktivitätssystem-bezogenes Lernen ausdrücklich gefordert, weil die begrenzte Leistungs- und Wissenskapazität von sozialen Systemen anerkannt wird. Aufgabe der Wissenskoordination ist es zur Kohäsionssicherung, die Wissensaktivitätssysteme miteinander zu verknüpfen - eine Funktion, die in den Homöostasefunktionen des VSM begründet ist. (7) organisationsbeschränktes (Organization-constrained) Lernen, d.h. Behinderung organisationalen Lernens durch nichtrequisite Organisation Nicht-requisite Organisationsstrukturen behindern die Etablierung geteilter mentaler Schemata und Deutungsmuster und umgekehrt die Umsetzung von Wissen in einer Organisation in entsprechendes (2) Bildung Handeln. Das lebensfähigkeitsorientierte ES-Projekt versucht, dieses von VSMbasierten Lernhindernis zu vermeiden, indem es auf die Etablierung einer requisiten Organisation aufbaut. Das Prinzip des Varietätsmanage- Wissensaktiments durch gezielte Verteilung der Varietät auf verschiedene vitätssystemen Teilsysteme wird auf die Wissenskoordination übertragen. Das gilt auch für die Toolunterstützung der Wissenskoordination mit ViplanES. (7) opportunistisches (opportunistic) Lernen, d.h. Lernen durch bewusstes Handeln entgegen verfestigter Handlungsstrukturen Opportunistisches Lernen wird hier mit ESPEJO ET AL.827 weniger als Lernhindernis und stattdessen als Entwicklungsinstrument verstan- (3) Wissensden. Ein lebensfähigkeitsorientiertes ES-Projekt bedeutet i.d.R. eine harmonisieneue Perspektive auf die Geschäftsprozesse eines Anwendungsunter- rung entsprechend (0) nehmens. Mit dem Projekt wird bewusst eine Homöostasestörung des Anwendungsunternehmens ausgelöst. Mit der Bildung von veränderter VSM-basierten Wissensaktivitätssystemen wird opportunistisches RahmenbeLernen angeregt. Problembereiche der Organisation und der Informa- dingungen tionsverarbeitung, wie z.B. Insellösungen, werden integriert. (3) Wissensharmonisierung gestützt durch Beobachtung von Wissensentwicklung (5) bzw. autopoietischer Prozesse (9) Tabelle 5: Verbesserungspotenziale durch VSM-basierte Wissenskoordination im ES-Projekt hinsichtlich typischer organisationaler Lernhindernisse 5.3.2 Reflexion am Konzept zur geschäftsprozessorientierten Einführung von betriebswirtschaftlicher Standardsoftware von KIRCHMER Das hier vorgestellte systemische Konzept des lebensfähigkeitsorientierten ES-Projektes beschreibt ES-Projekte als Aushandlungsprozesse mit dynamischen Wechselbeziehungen kollektiver und individueller Akteure und deren interessengeleiteten Handlungen bei der Unterstützung der Wissenskoordination in ES-Projekten mit einem Wissensmedium 220 Einführung eines technischen Systems.828 Wissenskoordination ist eine wesentliche Komponente dieses Aushandlungsprozesses, da sie diesen Prozess stabilisiert indem sie die Ansprüche und Meinungen der Teilnehmer hinsichtlich requisiter Unternehmensstrukturen harmonisiert und bündelt. Diese systemische Perspektive auf die Abwicklung von ES-Projekten ergänzt bestehende geschäftsprozessorientierte Vorgehensmodelle für ES-Projekte, indem sie erstens ein auf Selbststeuerung und Homöostase ausgerichtetes Organisationsmodell der Geschäftsprozessbetrachtung zu Grunde legt und zweitens dort eingebettete autopoietische Prozesse als wesentlichen Bestandteil der Projektabwicklung einbezieht. Zur Verdeutlichung der Potenziale und Anforderungen des lebensfähigkeitsorientierten ESProjektes wird es im Folgenden dem Konzept zur geschäftsprozessorientierten Einführung von Standardsoftware von KIRCHMER829 gegenübergestellt (siehe Tabelle 6). KIRCHMER bietet ein Vorgehensmodell an, das die Anforderungen eines Unternehmens an ein Enterprise System mit den Potenzialen eines Enterprise System abstimmt, „um die Software optimal zu nutzen.“830 Die Anforderungen werden aus einer Analyse der Geschäftsprozesse eines Anwendungsunternehmens abgeleitet (Strategie-basiertes GeschäftsprozessoptimierungsKonzept, GPO-Konzept) und an den Standardsoftware-Referenzmodellen reflektiert (Standardsoftware-basiertes GPO-Konzept). Daraus folgt die Spezifizierung des Fachkonzeptes für eine konkrete ES-Implementierung und die Ableitung von DV-Konzept und Implementierungs-Konzept (GPO-Realisierung831). Dieses geschäftsprozessorientierte Vorgehen kann als State-of-the-Art der Abwicklung von ES-Projekten bezeichnet werden. 827 Vgl. Espejo, Schuhmann, Schwaninger, et al., 1997, Organizational transformation, S. 209ff. Vgl. Fieguth, 1994, Informationsmanagement, S. 3, 65, 71ff, 159ff. 829 Vgl. Kirchmer, 1996, Geschäftsprozeßorientierte Einführung, S. 69ff. 830 Ebenda, S. 70. 831 Vgl. Ebenda, S. 71. 828 Unterstützung der Wissenskoordination in ES-Projekten mit einem Wissensmedium Ansatz von KIRCHMER 221 Erweiterungen/Abweichungen im lebensfähigkeitsorientierten ES-Projekt Strategie-basiertes GPO-Konzept Ableitung unternehmensspezifischer Anforderungen eines Anwendungsunternehmens bei der Gestaltung der Geschäftsprozesse aus den strategischen Zielen eines Anwendungsunternehmens832 Festlegung des Zielsystems Die Lebensfähigkeit des Anwendungsunternehmens wird als integrierende Zielgröße für ESProjekte eingeführt. Fokussiert wird die ‚Fitness’ der Organisation, d.h. Organisationsstruktur und -kultur sind so zu entwickeln, dass sich das Unternehmen dauerhaft am Markt behaupten kann. Die Ableitung länger- und kurzfristiger Leistungsziele aus diesem Oberziel geschieht im VSM-Konzept unter primärer Berücksichtigung von Dynamik des Wettbewerbsumfeldes. Dynamik wird als immer gegebene Einflussgröße akzeptiert - je größer diese ist, umso höher ist der Anspruch an die Flexibilität eines Anwendungsunternehmens und damit seines Enterprise System. Dies führt zu der in Abschnitt 3.1.2.1 vorgestellten Steuerungssystematik für Unternehmen basierend auf Stabilitätskriterien. Ein Enterprise System muss den Prozess der kybernetischen Steuerung des VSM, d.h. die Steuerung von Stabilitätskriterien sowie Varietätsverstärkern und -dämpfern innerhalb von Homöostasebeziehungen unterstützen. Für die Ausprägung dieser Stabilitätskriterien lassen sich dann kurz- und längerfristige Ziele definieren. Die Zieldefinition für die Ausrichtung eines einzuführenden Enterprise System findet im lebensfähigkeitsorientierten ES-Projekt zudem unter Berücksichtigung der autopoietischen Prozesse des Anwendungsunternehmens statt. Die Integration des Enterprise System in ein soziales System erfordert einen Kompromiss zwischen schneller Projektabwicklung und mentaler Integration im Anwendungsunternehmen, d.h. einen Kompromiss aus systemisch anstrebenswerten und kulturell machbaren Veränderungen. Anhaltspunkt für die erfolgreiche Etablierung des Enterprise System im Anwendungsunternehmen ist das Systemniveau. Definition der Geschäftsprozesse Die Interaktionen und Informationskreisläufe innerhalb von Homöostasebeziehungen im VSM können als Geschäftsprozesse verstanden werden.833 Hier sind entsprechend der Systemfunktionen des VSM Leistungserstellungs-, Management- und Serviceprozesse zu unterscheiden.834 Das VSM-Konzept sieht mit den ‚Quantified flow charts’ auch einen Modellierungsansatz für repetitive Geschäftsprozesse vor.835 Interaktionen im VSM zur Homöostasesicherung lassen sich auch mit Modellierungstechniken wie z.B. der Ereignisgesteuerten Prozesskette836 abbilden und hinsichtlich eines Kennzahlenmanagements formalisieren.837 Spezifisch für den VSM-basierten Ansatz ist neben der Fokussierung der requisiten Organisation die spezielle Syntax des VSM, die zum Teil von gewohnten betriebswirtschaftlichen Funktionen abweicht.838 Ein Wissensmedium für ES-Projekte muss dann die Projektstakeholder beim Matching von vorhandener ES-Funktionalität mit den spezifischen Anforderungen des Varietätsmanagements unterstützen. 832 Vgl. Ebenda, S. 73ff. Vgl. Neubert, 2004, Möglichkeiten, S. 66. 834 Vgl. Bititci, Turner, Ball, 1999, The viable business structure, S. 193. 835 Vgl. Beer, 1989, National government, S. 341. 836 Vgl. Scheer, 1998, ARIS, S. 125ff. 837 Vgl. Abschnitt 3.1.2.2, wo mit Cybersyn ein VSM-basiertes, integriertes Managementinformationssystem vorgestellt wird. 838 Vgl. Malik, 1999, Strategie, S. 94ff. 833 Unterstützung der Wissenskoordination in ES-Projekten mit einem Wissensmedium 222 Ansatz von KIRCHMER Erweiterungen/Abweichungen im lebensfähigkeitsorientierten ES-Projekt Detaillierung einzelner Informationssystemsichten KIRCHMER führt hier acht Schritte zur Detaillierung einzelner IS-Sichten auf: die Erarbeitung eines Produktdatenmodells, von Funktionsebenen, Teilprozessen, Modellarten, Organisations-, Daten-, Funktions- und Steuerungssicht sowie Modellintegration.839 Diese Schritte haben im lebensfähigkeitsorientierten ES-Projekt z.T. spezifische Ausprägungen, so ergibt sich die Steuerungssicht aus den Kommunikationsbeziehungen zur Homöostasesicherung in Homöostasebeziehungen. Die Subsysteme des VSM bestimmen die zu modellierenden Teilsysteme. Die Geschäftsprozess- bzw. IS-Modellierung in der Organisationssicht erfolgt als Modellierung sozialer Systeme im Sinne der Modellierung von Wissensaktivitätssystemen und bildet damit auch Information zur sozialen Gemeinschaft, zu institutionellen Regeln, zu Akteuren der Homöostasebeziehungen ab. Zerlegung der Geschäftsprozesse Die Komplexitätsreduzierung durch rekursive Zerlegung (in Subsysteme) ist integraler Bestandteil des VSM-Konzeptes. Die Teilsystembildung zur Komplexitätsreduzierung der Steuerungsaufgabe ist dabei synchron mit der betrieblichen Organisation, d.h. sie findet nicht nur auf dem Papier oder im Computer statt, sondern ist mit den Organisationseinheiten auch direkt in der Realität beobachtbar. Autonome Teilsysteme werden soweit gebildet, wie es die Varietätsbewältigung erfordert und die Bildung einer eigenen Identität erlaubt. Definition des Umfanges des Standardsoftware-Einsatzes In einem systemischen ES-Projekt begründet sich die Umfangsdefinition nicht allein auf dem Abgleich von Geschäftsprozess- und Informationsmodellen der im Enterprise System zur Verfügung stehenden Funktionalität mit den Anforderungen des Anwendungsunternehmens. Ein lebensfähigkeitsorientierter und damit evolutionärer Ansatz berücksichtigt auch, ob Veränderungen systemisch anzustreben und kulturell machbar sind. Sind sie das zu einem bestimmten Projektzeitpunkt noch nicht, muss das Enterprise System flexibel genug sein, nachträgliche Entwicklungen nachvollziehen zu können, z.B. nach der Pilot-Etablierung des Enterprise System in einem Unternehmensbereich. Festlegung der Grundprinzip des lebensfähigkeitsorientierten ES-Projektes als Konzept der systemischen Einführungsstra- Beratung ist, dass die Integration des Enterprise System im Anwendungsunternehmen und tegie die Bildung des Beratungssystems auf operativer Ebene einzelfallspezifisch ist. Die Komplexität und die Dauer von ES-Projekten machen die Erfüllung von Ansprüchen hinsichtlich detailliert planbarer Ergebnisobjekte und Ressourcenbudgets unwahrscheinlich.840 Bestehende lineare Vorgehensmodelle für die Einführung841 lassen sich anwenden, sie sind jedoch um Instrumente der systemischen Beratung zu erweitern, das ES-Projekt ist in eine Interventionsarchitektur einzuordnen. 839 Vgl. Kirchmer, 1996, Geschäftsprozeßorientierte Einführung, S. 88. Vgl. Wildförster, Wingen, 2001, Projektmanagement, S. 91ff. 841 Z.B. SAP_AG, 2001, Value SAP. 840 Unterstützung der Wissenskoordination in ES-Projekten mit einem Wissensmedium Ansatz von KIRCHMER 223 Erweiterungen/Abweichungen im lebensfähigkeitsorientierten ES-Projekt Standardsoftware-basiertes GPO-Konzept Detaillierung eines strategiebasierten ES-Konzeptes auf Basis des Fachkonzeptes eines bestehenden Enterprise System842 Festlegung einheitlicher Fachbegriffsdefinitionen Mit dem VSM liegt ein umfassender Logischer Raum vor, der im Enterprise System und im ES-Projekt aufgegriffen werden kann. Ein derartiger Logischer Raum sollte durchgängig für Organisationsgestaltung und Wissensentwicklung genutzt werden. Moderne Informationssysteme sind in der Lage, ihre Bedienoberfläche der Sprache des sozialen Systems, in dem sie eingesetzt werden, anzupassen.843 Materialflussbezogene Ergänzung des GPOKonzeptes Die Gestaltung der materialflussbezogenen System_2- und 3-Homöostaten (z.B. Aufrechterhaltung eines bestimmten Lagerbestandes) und deren Informationsflüsse berücksichtigt auch im VSM-Konzept gegebene physische Rahmenbedingungen im Anwendungsunternehmen. Das VSM trennt hier per se nicht zwischen Material- und Informationsflüssen, sondern betrachtet diese immer integriert. Das VSM-Konzept fokussiert dabei in hohem Maße die Etablierung von Selbstorganisation.844 HEROLD schlägt in ihrem Vorgehensmodell zur VSMorientierten Unternehmensstrukturierung für (auch materialflussbezogene) Probleme aus Überschneidungen von System_1-Operationen (z.B. interner Lieferant zu Verarbeiter) die Verwendung von Problemmatrizen vor.845 Diese Matrizen unterstützen dabei, die vielfältigen Leistungs- und Informationsbeziehungen in Wertschöpfungsprozessen zu identifizieren und zu entscheiden, ob die Schnittstellen weiterer Homöostaten bedürfen oder in Selbstorganisation funktionieren. Ein Enterprise System erhöht die Möglichkeit von Selbstorganisation, wenn sein integrierter Datenbestand und seine integrierte Funktionalität z.B. zur Standardisierung der Materialdaten führen oder eine bereichsübergreifende Produktionsplanung und steuerung ermöglichen. Detaillierung des GPO-Konzeptes auf Transaktionsebene Hinsichtlich der Methodik bestehen hier keine Besonderheiten im lebensfähigkeitsorientierten ES-Projekt. Die rekursiven Organisationsstrukturen des VSM und die spezifischen Aufgaben der Homöostaten erfordern jedoch eine spezifische Aufbereitung und Präsentation der ES-Funktionalität entsprechend VSM-Systemfunktionen. Die Systemfunktionen des VSM lassen sich mit typischen Standardsoftware-Organisationseinheiten846 abbilden, z.B. ein autonomes System 1 in einem Geschäftsbereich847. Problematisch ist jedoch ihre Verknüpfung innerhalb von Rekursionsebenen und rekursionsebenen-übergreifend. Sollen z.B. die im VSM typischen Informationskreisläufe unterstützt werden, erfordert dies die transaktionale Verbindung verschiedener Planungs- und Steuerungsfunktionen im Enterprise System. Moderne Software-Architekturen werden jedoch zunehmend die flexible Zusammenführung von Softwarefunktionalität entsprechend sehr individueller Kundenanforderungen erlauben, z.B. in serviceorientierten Architekturen. 842 Vgl. Kirchmer, 1996, Geschäftsprozeßorientierte Einführung, S. 125. Vgl. Abschnitt 3.1.2.2. 844 Vgl. Herold, 1991, Ein Vorgehensmodell, S. 274ff. 845 Vgl. Ebenda, S. 276. 846 Vgl. Kirchmer, 1996, Geschäftsprozeßorientierte Einführung, S. 149. 847 als typische Organisationseinheit in SAP-Systemen, vgl. Teufel, Röhricht, Willems, 2000, SAP-Prozesse: Finanzwesen, S. 96. 843 Unterstützung der Wissenskoordination in ES-Projekten mit einem Wissensmedium 224 Ansatz von KIRCHMER Erweiterungen/Abweichungen im lebensfähigkeitsorientierten ES-Projekt Detaillierung des GPO-Konzeptes auf Maskenebene Das GPO-Konzept auf der Maskenebene bestimmt Form und Anwendung der Bildschirmmasken. Im lebensfähigkeitsorientierten ES-Projekt ist hier aufgrund des zu berücksichtigenden Rekursionsprinzips, d.h. der Fokussierung spezifischer Wissensaktivitätssysteme, ein höherer Anspruch der Individualisierung von Bildschirmmasken hervorzuheben. Die Masken müssen den Anschluss von Kommunikation zwischen Wissensaktivitätssystemen ermöglichen. Sie erfüllen im VSM-Kontext eine Transducerfunktion, indem sie Information empfängerorientiert aufbereiten. Das betrifft die Gestaltung von Eingabemasken in der Sprache des nutzenden Wissensaktivitätssystems und die Transduktion der erfassten Information in die Sprache nachfolgender Empfänger. Zur Sprache gehören hier nicht nur linguistische Schemata, sondern auch grafische. Festlegung des Migrationsplanes Die systemische Perspektive berücksichtigt im lebensfähigkeitsorientierten ES-Projekt von Anfang an, dass Planabweichungen aufgrund unvorhergesehener Umwelteinflüsse auftreten werden. Der Kompromiss zwischen systemgerechter Integration des Enterprise System im Anwendungsunternehmen und der Sicherstellung von Effizienz bzw. der Erreichung von ‚Muss-Zielen’ (z.B. Stichtage) wird mit der Definition von Kern- und Randzielen gefunden. Der Erreichung von Kernzielen wird dabei im Rahmen einer eher ingenieurmäßigen Projektabwicklung entsprochen, Ziele sind ggf. durchzusetzen. Die organisationale Integration des Enterprise System wird dagegen mit der Einbettung des Enterprise System in die laufende Organisationsentwicklung angestrebt. Eine VSM-bezogene (Homöostaten-bezogene), dezentrale Verteilung der Verantwortung für das ES-Projekt soll dies ermöglichen. Die in ES-Projekten üblichen Nacharbeiten und Projektprobleme aufgrund ungeplanter Systemreaktionen werden damit als normaler Projektbestandteil im Rahmen des organisationalen Lernens akzeptiert. Tabelle 6: Spezifika des lebensfähigkeitsorientierten ES-Projektes 5.3.3 Bewertung von Viplan-ES als Instrument der Wissensorganisation Viplan-ES wird abschließend als Instrument der Wissensorganisation im Sinne der organisierten, beeinflussten Wissenskoordination reflektiert, um seine Möglichkeiten und Grenzen für die Verbesserung der Wissenskoordination in ES-Projekten zusammenzufassen. Für diesen Zweck liegt von ROEHL ein konzeptueller Bezugsrahmen von Qualifikationsmerkmalen für Instrumente der Wissensorganisation vor, der eine „Taxierung beliebiger Instrumente der Wissensorganisation erlaubt.“848 Grundlage der Entwicklung dieses Bezugsrahmens war die Frage nach den Umständen, die einen gestaltenden Umgang mit Wissen ermöglichen und nach den Implikationen für Instrumente, die einen ‚organisierten’ Umgang mit Wissen unterstützen sollen.849 Die dort aufgestellten Beurteilungskriterien weisen starke Ähnlichkeit mit den Determinanten des Systemniveaus auf, die für Viplan-ES zur Beurteilung des Systemniveaus vorgeschlagen werden. ROEHL unterscheidet hier systembezogene und wissensbezo848 849 Roehl, 2000, Instrumente, S. 333; Vgl. Roehl, 2000, Instrumente, S. 296ff. Vgl. Roehl, 2000, Instrumente, S. 5. Unterstützung der Wissenskoordination in ES-Projekten mit einem Wissensmedium 225 gene Meta-Kriterien, die jeweils entsprechend einer individuell vorliegenden Interventionsabsicht zu beurteilen sind.850 Systembezogene Meta-Kriterien fokussieren die notwendigen „Bedingungen möglichen instrumentierten Intervenierens in der Wissensorganisation in Bezug auf die Rolle von Wissen als Systemkonstituens.“851 Sie erlauben damit die Beurteilung der Möglichkeit der Unterstützung von Wissensorganisation bzw. Wissenskoordination durch ein Instrument. Wissensbezogene Meta-Kriterien fokussieren die Beurteilung der Leistung des gezielten Intervenierens in die Wissensorganisation durch ein Instrument. 5.3.3.1 Systembezogene Meta-Kriterien Äquivalenz („Inwiefern gelingt es dem Instrument, auf die bestehenden Regeln und Steuerungsprinzipien von Wissen Bezug zu nehmen und sich ihnen - insbesondere zu Beginn der Intervention - anzunähern?“852) Dieses Kriterium beurteilt die „Äquivalenz von systemseitigen Bedingungen und interventivem Vorgehen“853 hinsichtlich der Wissensorganisation. Notwendige Voraussetzung für Wissensorganisation und -kommunikation sind geteilte Wissensstrukturen in Wissensaktivitätssystemen. Sinn und Identität begründende Kommunikationsprozesse können durch Synchronisation systeminterner Orientierungsinteraktion zu einem Wissensaktivitätssystem entwickelt werden.854 Dazu sind bestehende Schemata und Deutungsmuster in Wissensaktivitätssystemen zu identifizieren und in Intervenierungskonzepte einzubauen.855 Viplan-ES fokussiert mit seinem Ziel der Wissenskoordination besonders dieses Kriterium der Äquivalenz. Viplan-ES ist auf die requisiten, Lebensfähigkeit begründenden Strukturen einer Organisation ausgerichtet. Aufgrund des Anspruchs des VSM auf Allgemeingültigkeit unterstützt Viplan-ES damit die Orientierung der wesentlichen, durch Kommunikation begründeten Schemata und Deutungsmuster, die sich als Wissen in einem Unternehmen manifestieren. Es hat das Ziel, die requisite Organisation eines Unternehmens durch Orientierungsinteraktion am Referenzmodell des VSM zu identifizieren und in einem organisationalen Lernprozess zu gestalten. Synchronisation („Inwiefern gelingt es dem Instrument, die eigene Zeitlogik mit der Zeitlogik des anvisierten Wissens zu synchronisieren, also hinsichtlich Zeitpunkt, -sequenzen, amplituden und -frequenzen gemäß einer Intervention in Übereinstimmung zu bringen?“856) 850 Vgl. Ebenda, S. 298. Ebenda, S. 299. 852 Ebenda, S. 303. 853 Ebenda, S. 300. 854 Vgl. Ebenda, S. 302. 855 Vgl. Ebenda, S. 303f. 856 Ebenda, S. 307. 851 Unterstützung der Wissenskoordination in ES-Projekten mit einem Wissensmedium 226 Wissen ist ein dynamischer Prozess, Instrumente der Wissensorganisation müssen dies berücksichtigen. Hier ist eine wesentliche Rahmenbedingung von Beratungsprojekten angesprochen. Interventionen müssen mit den bestehenden Tempi, Takten und Zeitperspektiven einer zu intervenierenden Organisation harmonieren, wenn sie anschlussfähig sein sollen. Entsprechend ist Wissen als Prozess innerhalb dieser Tempi, Takte und Zeitperspektiven zu betrachten, der in einem Wissenskoordinationssystem zu dokumentieren ist, um eine spätere Erschließung von Problemwissen zu ermöglichen.857 Viplan-ES geht in zweifacher Weise auf diese Anforderung ein. Erstens macht die für Viplan-ES vorgeschlagene Orientierungsinteraktion keine Vorgaben zum zeitlichen Ablauf der Kommunikation für die Wissensentwicklung. Orientierungsinteraktion kann und soll sich damit in die gewohnten Zeitstrukturen des Anwendungsunternehmens integrieren. Die Projektplanzeit (siehe Abbildung 59) wird als parallele Zeitdimension geführt. Viplan-ES gelingt damit als ‚Echtzeit-Anwendung’ die Synchronisation von Wissenszeitlogik und Instrumentzeitlogik.858 Zweitens unterstützt Viplan-ES Interventionsprozesse durch Vorschläge zum Einsatz von Instrumenten der systemischen Beratung, die das ES-Projektmanagement zur Identifikation von geeigneten Interventionszeitpunkten, Zeitsequenzen von Interventionsschritten, Zeitamplituden der Gesamtintervention und Zeitfrequenzen der Wissensorganisation unterstützen.859 Ein Beispiel sind die verwendeten Wissensmomente, die entscheidende Zwischenstationen (Zeitpunkte) im Wissensentwicklungsprozess markieren und Orientierende bzw. Dokumentierende z.B. mithilfe von Dokumentvorlagen durch alle notwendigerweise zu dokumentierenden Kontextbereiche einer Intervention führen. Äquilibration („Inwiefern schafft das Instrument einen Ausgleich für die Aufwände von Prozessen der Wissensorganisation, die es einem Interventionsziel entsprechend einfordert?“860) Wissenskommunikation setzt Wissenskoordination voraus. Aus diesem Grund ist ein Werkzeug wie Viplan-ES gerechtfertigt, wenn es überhaupt erst einmal die Grundlage der Wissenskommunikation in einem Projekt schafft. Nachvollziehbare Aufwand- und Nutzenbetrachtungen sind für die meisten Wissensmanagement-Instrumente - und auch für Viplan-ES - kaum möglich, was eine häufig genannten Barrieren im Wissensmanagement darstellt.861 Es können erstens kaum Nutzeffekte quantifiziert oder gar monetarisiert werden. Zweitens können subjektive, operative Aufwand- und Nutzenabschätzungen im Stress des Projektgeschehens zu Ungunsten der sorgfältigen Orientierungsinteraktion oder einer späteren Wissenssuche und -wiederverwendung ausfallen. Entsprechende Motivationsaspekte sind Ge857 WILLKE grenzt hier die systemische Wissensform des Prozesswissens ab; vgl. zur Wissensform ‚Prozesswissen’ Abschnitt 2.1.3. 858 Vgl. Roehl, 2000, Instrumente, S. 307. 859 Vgl. Ebenda, S. 305f. 860 Ebenda, S. 310. 861 Vgl. Abschnitt 1.1. Unterstützung der Wissenskoordination in ES-Projekten mit einem Wissensmedium 227 genstand eines eigenen Forschungsgebietes des Wissensmanagements.862 Einschätzungen des Aufwand- und Nutzenverhältnisses von Viplan-ES erfordern Einsatzerfahrungen in einer entsprechenden Projektanzahl, die noch nicht vorliegen. Die Nutzenbeurteilung ist Gegenstand nachfolgender Forschung. Simulativität („Inwiefern ist das Instrument in der Lage, eine Simulation der organisationalen Wirklichkeit vorzunehmen, die der Absicht der Intervention entspricht?“863) Simulation ist eine wesentliche Komponente des organisierten Lernens, da sie Beobachtungen einer komplexeren Umwelt unterstützt, z.B. mit Hilfe einer Software, die natürliche Lernkontexte oder ein bestimmtes Systemverhalten abbildet. Simulativität ist dabei ein Maß für die Harmonie von Realitätssicht und Interventionsabsichten.864 Viplan-ES bietet aufgrund seines systemischen Anspruches und seiner systemischen Beschreibungsattribute die Möglichkeit der Modellierung eines geeigneten synthetischen Erfahrungsraumes. Die Fokussierung von Homöostasebeziehungen bzw. autopoietischen Wissensaktivitätssystemen berücksichtigt explizit die Erschließung sozialer Systeme im Rahmen der Ziele, die sich aus der Lebensfähigkeitsorientierung ergeben. Viplan-ES kann hier bei entsprechender funktionaler Ausstattung durch Abbildung der Interaktionsbeziehungen des VSM (z.B. Planungsprozesse und Prozesse der Selbstorganisation) und des Einflusses von Störungen von Homöostasebeziehungen durch ein ES-Projekt helfen, Gestaltungsziele und Implementierungsprobleme einzuordnen und zu antizipieren. Sprachintegration („Inwiefern schafft das Instrument einen Rahmen für sprachliche Integrationsprozesse, der die Interventionsabsicht unterstützt?“865 ) Sprache ist das zentrale Element von komplexerer Kommunikation. Sprachintegration ist „Herstellung eines geeigneten Rahmens für sprachliche Kommunikation“866 für gemeinsames Beobachten im Sinne von Orientierungsinteraktion. Die Harmonisierung von Fachbegriffen ist schon immer Element von Konzepten für die Abwicklung von ES-Projekten867, ebenso wie semiformale Beschreibungssprachen für die Abbildung von Geschäftsprozessen868. Das lebensfähigkeitsorientierte ES-Projekt und abgeleitet Viplan-ES erweitern diesen Anspruch. Der o.g. ‚geeignete Rahmen für sprachliche Kommunikation’ wird durch das VSM gebildet. Das VSM-Konzept ist ein geeigneter logischer Raum, der Systemverhalten vor, während und nach der Intervention in sozialen Systemen (den Homöostasebeziehungen) beschreiben kann. ROEHL unterscheidet für die Sprachintegration zwei Klassen von Instru862 Vgl. Thiel, 2002, Wissenstransfer, S. 117ff. Roehl, 2000, Instrumente, S. 313. 864 Vgl. Ebenda, S. 312. 865 Ebenda, S. 317. 866 Ebenda, S. 314. 867 Vgl. z.B. Kirchmer, 1996, Geschäftsprozeßorientierte Einführung, S. 126ff. 868 Vgl. z.B. Scheer, 1998, ARIS - Vom Geschäftsprozess zum Anwendungssystem. 863 Unterstützung der Wissenskoordination in ES-Projekten mit einem Wissensmedium 228 menten für die Wissensorganisation.869 Das sind zum einen Instrumente, die neue Sprachregelungen einführen, wie z.B. Mikrowelten und Szenariotechniken und zum anderen Instrumente bzw. Methoden, die Sprachintegration aus gegebener Sprache unterstützen, wie z.B. Dialogtechniken und MikroArtikel870. Viplan-ES ist eine Kombination aus beidem. Das VSM gibt ein Muster für die systemische Organisationsgestaltung vor und definiert damit einen Beobachtungs- und Diskussionsrahmen, der auf Detailebene (in der Intervention einzelner Homöostasebeziehungen) jedoch in der Verantwortung von autopoietischen Wissensaktivitätssystemen bleibt. 5.3.3.2 Wissensbezogene Meta-Kriterien Organisationalisierung („Inwiefern kann es dem Instrument gelingen, personen- oder gruppenbezogenes Wissen interventionsgemäß in der Organisation verfügbar zu machen?“871) Eine Organisationalisierungsleistung, also die gezielte Entwicklung bzw. Integration von Wissen in einer Organisation „ist von Instrumenten zu erwarten, die eine Koordination des Zusammenspiels von personalem und organisationalem Wissen ermöglichen.“872 Viplan-ES ist ein solches Instrument. Die Nutzung des Rekursionsprinzips und des Konzeptes des Varietätsmanagements des VSM ermöglicht die Übernahme erprobter Mechanismen der Kohäsionserhaltung zwischen relativ autonomen organisationalen Teilsystemen im Interesse eines Gesamtsystems, was einen geeigneten Mechanismus der organisationalen Wissensverteilung darstellt. Orientierungsinteraktion am Referenzmodell des VSM im HypermediaWerkzeug Viplan-ES koordiniert Kommunikation und Kognition und damit die Entwicklung gruppen- und personenbezogenen Wissens. Organisationale Teilsysteme und Individuen können und sollen auf der einen Seite dezentral spezifisches Wissen aufbauen, das als solches auch nicht in übergeordneten Rekursionsebenen im Einzelnen erschlossen werden muss. Viplan-ES unterstützt diesen Prozess durch die Definition von Wissensaktivitätssystemen detaillierterer Rekursionsebenen. Auf der anderen Seite erfordert der Anspruch der Lebensfähigkeit eines Gesamtsystems geteiltes Wissen in der Gesamtorganisation. ViplanES unterstützt auch diese Wissensentwicklung durch Orientierungsinteraktion zu Homöostasebeziehungen, jedoch für Rekursionsebenen auf Gesamtsystemebene. Zudem beschreibt es organisationales Wissen in Form Lebensfähigkeit begründender Interaktionsstrukturen des VSM und macht dieses Wissen durch nutzerspezifische Präsentationsfunktionen im Beratungssystem verfügbar. 869 Vgl. Roehl, 2000, Instrumente, S. 317. Vgl. Willke, 1998, Systemisches Wissensmanagement, S. 100ff. 871 Roehl, 2000, Instrumente, S. 319. 872 Ebenda, S. 319. 870 Unterstützung der Wissenskoordination in ES-Projekten mit einem Wissensmedium 229 Sensorielle Integrativität („Gelingt dem Instrument eine entsprechend der Interventionsabsicht balancierte Auswahl und Integration sensorieller Modalitäten?“873) Wissensentwicklung von Systemen bedarf Sensoren zur Informationsaufnahme. Sensorielle Integrativität beschreibt die Fähigkeit eines Instrumentes der Wissensorganisation, „aus den zur Verfügung stehenden Sinnesmodalitäten von Mensch und System diejenige auszuwählen und anzusprechen, die für eine Interventionsaufgabe im Rahmen der Wissensorganisation von Interesse sind.“874 Viplan-ES ist als Informationssystem (auch in seiner multimedialen Form) im engeren Sinne eher als weniger sensoriell integrativ einzuschätzen, weil Informationssysteme ‚weniger körperbezogen’ sind und einige menschliche Wahrnehmungskanäle nicht ansprechen können.875 Im weiteren Sinne ist Viplan-ES aber in das Konzept des lebensfähigkeitsorientierten ES-Projektes eingebettet. Dieses systemische Konzept zur Projektabwicklung fokussiert die Vielfalt sensorieller Kanäle individueller und organisationaler Kommunikation, z.B. durch ‚informelle’ Gespräche im Rahmen der System_2-Funktion des VSM. Viplan-ES unterstützt damit die Gestaltung sensorieller Modalitäten durch Orientierungsinteraktion über individuelle und organisationale Wahrnehmung, d.h. über individuelle und organisationale Schemata und Deutungsmuster. Redundanzgenerierung („Inwiefern ist das Instrument in der Lage, gemäß den Erfordernissen einer Intervention wissensseitig Redundanzen zu generieren?“876) Redundanz ist in Organisationen von Bedeutung, wenn sie deren Flexibilität und Reaktionsgeschwindigkeit erhöht, weil z.B. Wissen und Kompetenzen an mehreren Lokationen verfügbar sind und damit auch bei Ausfall einzelner Organisationskomponenten (z.B. durch Kündigung) die Arbeitsfähigkeit der Organisation gewährleistet ist. Redundanz ist im Zusammenhang mit dem Rekursionsprinzip eine wesentliche Grundlage des VSM. Das Rekursionsprinzip fordert, dass die Strukturen, die Lebensfähigkeit bzw. Intelligenz eines Systems ermöglichen, auf allen Rekursionsebenen etabliert sein müssen. Gleichzeitig führt diese Strukturredundanz zu einer einheitlichen Kommunikationsgrundlage - Wissen kann dann besser an bestehendes Wissen anschließen. Redundanz ist für ES-Projekte vor allem unter dem Aspekt der Wissensverteilung im Beratungssystem relevant. Alle betroffenen betrieblichen Funktionen des Anwendungsunternehmens sollen in der Lage sein, die Potenziale des Enterprise System für sich und im Interesse des Gesamtsystems zu nutzen, was zum einen in allen Funktionsbereichen ein gewisses Basiswissen zur Enterprise System-Nutzung und zum anderen eine bereichsübergreifende Perspektive zur Beurteilung von Integrationsnutzen von Enterprise Systems voraussetzt. Liegt eine solche Grundlage in einem Anwendungsunternehmen vor, entwickeln sich in den Wissensaktivitätssystemen dezentrale Kompetenzberei873 Ebenda, S. 322. Ebenda, S. 321. 875 Vgl. Ebenda, S. 322. 874 Unterstützung der Wissenskoordination in ES-Projekten mit einem Wissensmedium 230 che zur ES-Nutzung, die sich auch gegenseitig unterstützen können ( AntiOszillationsfunktion der System_2-Funktion). Orientierungsinteraktion in Viplan-ES zu Lebensfähigkeit begründenden Organisation und zur entsprechenden Ausrichtung eines Enterprise System können dann zu ähnlichen Effekten führen, die man sich auch z.B. von Job Rotation erhofft - Wissensteilung hinsichtlich einzelner Methoden und Arbeitsweisen, aber auch eine Sensibilität für ein Unternehmen als Gesamtsystem. Kontingenzaufklärung („Inwiefern gelingt es dem Instrument entsprechend der Interventionserfordernisse, anders mögliche Wirklichkeiten plausibel erscheinen zu lassen?“877) Mit dem Nicht-Vorhandensein kausaler, vorhersagbarer Wirkungsbeziehungen bilden Kontingenz und Selbststeuerung wesentliche Rahmenbedingungen für die Intervention komplexer Systeme. Das gilt auch für die Wissenskoordination. Kontingenz, d.h. der oft hohe Grad der Zufälligkeit (zwischen-)menschlicher Handlungen, verhindert die Explizierung abgesicherten Wissens aus Organisationen, z.B. zum bestmöglichen Verhalten beim Prozess-ReEngineering in ES-Projekten. Hier kann es nur beispielhafte und abstrahierte Wissensdokumentation geben mit dem Hinweis, dass Entwicklungen bei anderen Rahmenbedingungen und anderen Zufallsereignissen auch völlig anders hätten verlaufen können. ROEHL weist hier explizit auf die Fähigkeit des (in Viplan-ES verwendeten) Storytelling hin, derartige Informationen zu vermitteln.878 Ungenügendes Kontingenzbewusstsein wird mit dem Anspruch von Viplan-ES als Instrument der Orientierungsinteraktion und nicht zur Speicherung verbindlicher Wirklichkeiten begegnet.879 Reflexivität („Inwiefern gelingt es dem Instrument, das avisierte Wissen dem Interventionsziel entsprechend in Bezug zu sich selbst zu setzen und hierfür zuträgliche Regeln zu thematisieren?“880) Reflexivität, d.h. die bewusste Beobachtung der Beobachtung, ist eine wesentliche Grundlage von Orientierungsinteraktion. Beobachtung wird von den Beobachtern bzw. von den Nutzern von Viplan-ES laufend mit der Modellentwicklung der Homöostasebeziehungen und den erstellten Erfahrungsgeschichten reflektiert. Im Rahmen der Erstellung von Erfahrungsgeschichten zu Wissensmomenten ist diese Reflexion funktional zu unterstützen. Die Nutzer von Viplan-ES sind laufend aufgefordert, die Dynamik der Homöostasebeziehungen im Beratungssystem nachzuvollziehen, was mit einer laufenden Beobachtung des Systemniveaus in den verschiedenen Systems-in-focus einhergeht. 876 Ebenda, S. 325. Ebenda, S. 328. 878 Vgl. Ebenda, S. 328. 879 Vgl. Ebenda, S. 329. 880 Ebenda, S. 331. 877 Zusammenfassung und Ausblick 6 6.1 231 Zusammenfassung und Ausblick Zusammenfassung Die Arbeit thematisiert den Konflikt aus der im Wissensmanagement häufig vorzufindenden ‚Pragmatik’ beim Management von Wissen als ‚managebares’ Objekt und den resultierenden Problemen durch Ausblendung von Komplexität beim Umgang mit Wissensprozessen. Es wurde herausgearbeitet, dass 1. Wissensentwicklung und -dokumentation in bestehenden Ansätzen für das Projekt- und Wissensmanagement in ES-Projekten aus einer systemischen Perspektive wesentliche Wissensstrukturen und -prozesse unberücksichtigt lassen und 2. dass die Ausrichtung von Wissensentwicklung und -dokumentation an den Strukturen erfolgen sollte, die Unternehmen zur Varietätsbewältigung entwickeln. Entsprechend wurde für den Diskursbereich ‚ES-Projekte’ mit dem VSM ein Ansatz des Varietätsmanagements aufgegriffen, der die Dynamik von Wissen in sozialen Systemen mit den praktischen Anforderungen der Projektabwicklung und Organisationsgestaltung in ESProjekten integrieren kann. Im Ergebnis der theoretischen Untersuchung ist es gelungen, die Relevanz eines systemischen Wissensverständnisses für die Wissensentwicklung und -dokumentation im Diskursbereich ‚ES-Projekte’ nachzuweisen und ein systemisch begründetes Konzept für die Gestaltung und DV-Unterstützung der Wissenskoordination für ES-Projekte zu erarbeiten. Das VSM wurde bislang noch nicht für diesen Diskursbereich aufbereitet - sowohl aus der Perspektive des Wissensmanagements als auch aus der Sicht der Informationssystemgestaltung und -einführung, dies erfolgt erstmals hier. Die definierten Strukturen des VSM erlauben nun zum einen eine neue Perspektive auf die Gestaltung von Enterprise Systems und ESProjekten, die die konventionelle Prozessorientierung ergänzt, indem Selbstorganisationsund Selbststeuerungsprozesse berücksichtigt werden, die sonst häufig als informelle Schattenorganisation ignoriert und negiert werden. Sie ermöglichen zum anderen die Überführung eines systemischen Wissensbegriffes (hier insbesondere die Systembezogenheit von Wissen berücksichtigend) in ein systemisches Wissenskoordinations-Konzept mit Hilfe von Wissensaktivitätssystemen, indem Wissensprozesse und Wissensdomänen in sozialen Systemen (hier in ES-Projekten) verortet und anhand der Referenzstrukturen des VSM strukturiert werden können und mit Hilfe integrierten Lernens und Veränderns erschlossen und entwickelt werden können. Mit Cybersyn-ES erfolgte die Beschreibung von Enterprise Systems als Element lebensfähiger Unternehmenssysteme im Referenzkontext des VSM. In diesem Rahmen wurden auch die Potenziale von Enterprise Systems zur Unterstützung der im VSM definierten Kommunikationsbeziehungen transparent gemacht. Die Interaktionsstrukturen Zusammenfassung und Ausblick 232 des VSM wurden als Grundlage der Gestaltung von ES-Strukturen und entsprechender ESProjektstrukturen spezifiziert. Die Regulationsbeziehungen des VSM wurden als Bezugsbasis für die Beobachtung und Gestaltung von Organisationsstrukturen im Anwendungsunternehmen und dann ebenso für die Bildung von Teamstrukturen in ES-Projekten als Wissensaktivitätssysteme etabliert. Die notwendige Verbindung strukturierter und unstrukturierter Information für die Dokumentation und Kommunikation auch komplexen Wissens wurde mit dem Konzept des strukturierten Storytelling hergestellt. Durch die Integration von Storytelling mit den Strukturierungselementen von VSM und Wissensaktivitätssystemen als logischer Raum für Orientierungsinteraktion wird die Effizienz der Storyerstellung und -weiterverwendung verbessert, womit auch die Grundlage für eine Implementierung in einem Wissenskoordinationssystem gelegt wurde. Das zentrale Ergebnis der praktischen Orientierung dieser Arbeit ist die prinzipielle Konzeption eines Wissensmediums für die Unterstützung der Wissenskoordination für ESProjekte basierend auf dem Konzept des integrierten Lernens und Veränderns. Mit der Konzeption von Viplan-ES wurde eine Grundlage zur praktischen Umsetzung der theoretischen Aussagen vorgestellt. Das Hypermedia-basierte Wissenskoordinationssystem ‚Viplan-ES’ wurde für die Unterstützung und Dokumentation von Orientierungsinteraktion mithilfe von Informations- bzw. Wissensobjekten innerhalb einer lebensfähigkeitsorientierten Kontextrepräsentation innerhalb der Gestaltungsfelder Struktur, Inhalt und Kommunikation konzipiert. Viplan-ES ist dabei nach einer Realisierung als Rahmenwerkzeug zu verstehen, das die Integration von Methoden und Instrumenten der systemischen Beratung sowie des systemischen Projekt- und Wissensmanagements ermöglicht. 6.2 Ausblick Die systemische Betrachtung des Wissensmanagements und insbesondere der Wissenskoordination verdeutlicht die Komplexität des Zieles, Wissen in sozialen Systemen gezielt zu entwickeln, zu dokumentieren und wiederzuverwenden. Es wird in der Arbeit deutlich, welche Ansprüche im Grunde an die Umsetzung und vor allem Nutzung eines systemisch begründeten Anwendungssystems bezüglich der Wissensentwicklung und -dokumentation zu stellen sind. Für die Erschließung des Geflechtes, als das sich Wissen in der systemischen Betrachtung herausgestellt hat, sind vielfältige Kontextfaktoren für spezifische Wissensaktivitätssysteme zu berücksichtigen. Die Bestimmung von Implementierungsmöglichkeiten der lebensfähigkeitsorientierten Wissenskoordination in konkreten ES-Projekten ist die zentrale Herausforderung weiterführender Forschung. Die Anwendung des komplexen Anwendungssystems Viplan-ES erfordert Zusammenfassung und Ausblick 233 entsprechende Ressourcen und auch eine ausgeprägte Kultur der Wissensteilung und wiederverwendung. Diese beiden Themen (Ressourcen und Kultur), die in der Einleitung als zwei von fünf der bedeutendsten Barrieren des Wissensmanagements genannt sind, wurden in der Dissertation nicht angesprochen. Die Arbeit legt den Schwerpunkt auf die anderen drei Barrieren, d.h. die Organisation des Wissensaustausches, die Definition von Wissenszielen und die Schaffung von Transparenz über vorhandenes Wissen. Die vollständige Ausarbeitung der Fachkonzeption und ihre Implementierung ist daher nur der erste Schritt künftiger Arbeiten. Ein logisch folgender Baustein ist die Entwicklung eines Vorgehensmodells für die Etablierung eines Wissenskoordinationssystems für ES-Projekte, das sich in die Wissensmanagementaktivitäten sowohl der Beratungs- als auch der Anwendungsunternehmen integrieren lässt. Hieraus resultieren eine Reihe von abgrenzbaren Forschungsfragen, insbesondere die Integration von Wissenskoordinationssystemen mit anderen Wissensmanagementsystemen, die Aufbereitung und Implementierung der vielfältigen Methoden und Instrumente der systemischen Beratung und des systemischen Wissensmanagements für Viplan-ES, die Etablierung der kulturellen Voraussetzungen für fruchtbare Wissenskoordination sowie Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen. 234 Glossar GLOSSAR Autopoiesis Selbststeuerung und Selbstorganisation lernender, operational geschlossener, selbstreferenzieller Systeme; autopoietische Prozesse sind Operationen der Selbstreferenz (abgeleitet aus den griechischen Wörtern autos=selbst und poiein=produzieren, erschaffen) Beratungssystem autopoietisches soziales System, das sich aus der Kommunikation zu einem ES-Projekt etabliert Deutungsmuster spezielle, kurzfristigere kognitive Muster zur Beobachtung und Durchführung abgrenzbarer Situationen bzw. Handlungen, unterteilbar in Kognitive Muster und Kognitive Karten Homöostasebeziehung dauerhafte Beziehung zwischen einer institutionalisierten Stabilisierungseinheit und einem durch diesen zu stabilisierenden Gegenstandsbereich (z.B. Meister und Instandhaltungsteam) Intervention Maßnahmen bzw. zielgerichtete Kommunikation, um „Veränderungen in einem System in Gang zu setzen und zu moderieren“.881 Lebensfähigkeitsorientierung Ausrichtung eines sozialen Systems auf die allgemeinen Prinzipien der Systemgestaltung und die speziellen Gestaltungs- und Anwendungsprinzipien des VSM Operation als Kommunikation bzw. Handlung beobachtbare Entscheidung eines sozialen Systems Orientierungsinteraktion „Versuch, einen Interaktionspartner auf ein Objekt im Kognitionsbereich von A hin zu orientieren.“882 Orientierung meint hier die gezielte Beeinflussung der Beobachtung eines ‚Orientierten’ durch einen ‚Orientierenden’ mit Hilfe von Orientierungsstrategien (z.B. Sprechhandlungen). Interaktionspartner konstruieren auf diese Weise eine gemeinsame Wirklichkeit. - - - - - - - - Projektwissen Erwartungsstrukturen im Beratungssystem basierend auf bewältigten ES-Projekten Requisite Organisation eine auf Selbststeuerung ausgerichtete Organisationsstruktur, die aufgrund bestehender Komplexität eines Diskursbereiches und begrenzter Komplexitätsbewältigungskapazität von Menschen und sozialen Systemen notwendig ist, um die mit hoher Komplexität verbundene hohe Varietät bewältigen zu können Schemata Allgemeine stabile, kognitive Muster zur Beobachtung und Durchführung abgrenzbarer Situationen bzw. Handlungen, unterteilbar in Mentale Modelle und Kognitive Bilder Strukturelle Kopplung Typ einer Umweltbeziehung; Einrichtungen oder Mechanismen, durch die ein System bestimmte Aspekte (Eigenschaften, Verhalten) seiner Umwelt dauerhaft voraussetzen kann - Strukturiertes Storytelling spezielle Form des Storytelling, die den Prozess der Erstellung und Nutzung von Erfahrungsgeschichten durch Nutzung eines definierten Logischen Raumes in einem Wissensmedium strukturiert und multimediale Elemente einbeziehen kann - Systemniveau Qualität des systemischen Denkens in Wissensaktivitätssystemen - - 881 882 Willke, 1999, Systemtheorie II, S. 41. Schopp, 2002, Logische Architektur, S. 135. 235 Glossar Unternehmenswissen - - Erwartungsstrukturen im Beratungssystem basierend auf der Entwicklung eines Anwendungsunternehmens Varietät Anzahl möglicher Zustände eines Systems Maß für die Komplexität Wissen Allgemein: „durch Kontextuierung verfestigte Beobachtung im Sinne generalisierter kognitiver Erwartungen“883 Anwendungsbezogen: die Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten, die Systeme zur Lösung von Problemen einsetzen. Dies umfasst sowohl theoretische Erkenntnisse als auch praktische Alltagsregeln und Handlungsanweisungen. Wissen stützt sich auf Daten und Informationen, ist im Gegensatz zu diesen jedoch immer an Systeme gebunden. Es wird von Systemen konstruiert und repräsentiert deren Erwartungen über Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge in einem bestimmten Kontext.884 - Wissensaktivitätssystem Wissensdomäne Betrachtungsbereich, für dessen Durchdringung spezifisches Wissens notwendig ist; wird in der Arbeit als Begriff für die Betrachtung von Homöostasebeziehungen aus einer Wissensperspektive verwendet Wissenskommunikation Übermittlung bzw. Vermittlung von Wissen zwischen psychischen bzw. sozialen Systemen Wissenskoordination Harmonisierung von Wissen psychischer und sozialer Systeme hinsichtlich einer spezifischen Aufgabenerfüllung Wissensmoment operativ und eigendynamisch zusammenhängende Kommunikationsepisode in einem Wissensaktivitätssystem, Gliederungselement von Wissensentwicklungsprozessen - - - - 883 Netzwerk der sozialen und materiellen Infrastruktur für eine Leistungserstellung Roehl, 2000, Instrumente, S. 14. Vgl. auch Luhmann, 2001, Soziale Systeme, S. 398, 447f; Baecker, 1998, Zum Problem, S. 14. 884 Verändert nach Romhardt, 1998, Die Organisation, S. 64. Die ursprünglich in der Definition von ROMHARDT verwendeten Worte ‚Individuen’ und ‚Personen’ wurden durch das Wort ‚Systeme’ ersetzt. Quellenverzeichnis 236 QUELLENVERZEICHNIS Achterbergh, J., D. Vriens, 2002, Managing: Managing viable knowledge, in: Systems Research and Behavioral Science, Vol. 19, Ausg. 3, S. 223-241. Adam, M., 2001, Lebensfähigkeit: Lebensfähigkeit sozialer Systeme - Stafford Beer's Viable System Model im Vergleich, Zugl: St. Gallen, Univ., Diss., 2000, Bamberg. Allefeld, C., 1999, Erkenntnistheoretische Konsequenzen: Erkenntnistheoretische Konsequenzen der Systemtheorie, Magisterarbeit, Fachbereich Philosophie und Sozialwissenschaften I der Freien Universität Berlin, Online-Ressource: http://www.murfit.de/eks.pdf, Zugriff am 6.12.2004, Berlin. 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Yolles, M., 2004, Organisations: Organisations as Complex Systems: Social Cybernetics and Knowledge in Theory and Practice, Liverpool John Moores Univesity School of Business Information, Liverpool, Online-Ressource: http://cwis.livjm.ac.uk/ socrates/Social_Complexity.html, Zugriff am 23.6.04. Quellenverzeichnis 256 Yolles, M., K. Guo, 2003, Paradigmatic Metamorphosis: Paradigmatic Metamorphosis and Organizational Development, in: Systems Research and Behavioral Science, Vol. 20, Ausg. 2, S. 177-199. 257 Lebenslauf Berufliche Tätigkeit 07/2001 bis heute Wissenschaftlicher Mitarbeiter, TU Chemnitz, Fakultät für Wirtschaftswissenschaften, Professur Wirtschaftsinformatik I, Prof. Dr. B. Stöckert 02/1999 – 06/2001 SAP-R/3-Berater für Dienstleistungsunternehmen bei der Mummert + Partner Unternehmensberatung AG, Hamburg Hochschulausbildung 10/1994 bis 01/1999 Studium der Betriebswirtschaft an der Hochschule für Technik, Wirtschaft und Kultur Leipzig (FH), Abschluss als DiplomKaufmann (FH) mit Diplomergebnis ‚Sehr Gut‘ 258 Selbständigkeitserklärung Die Dissertation wurde selbständig von mir verfasst. Andere als die angegebenen Hilfsmittel wurden nicht benutzt. Es wurden keine individuellen Unterstützungsleistungen von anderen Personen bei der Auswahl und Auswertung des Materials sowie bei der Herstellung des Manuskriptes erbracht. Weitere Personen, insbesondere Promotionsberater, waren nicht an der geistigen Herstellung der Dissertation beteiligt. Chemnitz, am 12. Juni 2006 Dirk Kahlert 259 BIBLIOGRAFISCHE BESCHREIBUNG Titel Wissenskoordination in Projekten zur Einführung und Anpassung von Enterprise Systems Name Dirk Kahlert Jahr 2006 Seiten 256 Quellen 278 Abbildungen 71 Tabellen 6 Universität Technische Universität Chemnitz, Fakultät für Wirtschaftswissenschaften Dissertation zur Erlangung des akademischen Grades doctor rerum politicarum (Dr.rer.pol.) Beschreibung In der Arbeit wird ein Erklärungs- und Gestaltungskonzept für die Wissenskoordination in Projekten zur Einführung und Anpassung von Enterprise Systems (ES-Projekten) entwickelt. Das Modell Lebensfähiger Systeme von Stafford Beer wird zur Verortung, Strukturierung und Gestaltung von Lernbzw. Wissenseinheiten im Diskursbereich ‚ES-Projekte’ angewendet. Es wird ein Vorschlag unterbreitet, wie ein Enterprise System und ein entsprechendes ES-Projekt auf die Lebensfähigkeit begründenden Systemstrukturen eines Anwendungsunternehmens auszurichten ist. Es wird zudem ein Vorschlag unterbreitet, wie der entsprechende Prozess des integrierten Lernens und Veränderns eines lebensfähigkeitsorientierten ES-Projektes durch ein Software-Tool unterstützt werden kann. Schlagwörter Wissensmanagement, Wissenskoordination, Enterprise Systems, Modell Lebensfähiger Systeme, Kommunikation, Informationsmanagement, Projektmanagement, Beratung, Systemdenken
