Controller - Wörterbuch - schule.at

Controller - Wörterbuch
100 wichtige Begriffe der Controllerarbeit
Controller - Wörterbuch
100 wichtige Begriffe der Controllerarbeit
International Group of Controlling IGC;
Stand: 07.01.98, Dr. L. Rieder
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Controller - Wörterbuch
100 wichtige Begriffe der Controllerarbeit
Dieses Wörterbuch für Controller und ihre Gesprächspartner soll die eindeutige
Verständigung in der täglichen Zusammenarbeit unterstützen.
Es wurde von der IGC International Group of Controlling unter maßgeblicher Mitarbeit
folgender Fachleute geschaffen:
Dr. Albrecht Deyhle, Controller Akademie, Gauting/München
Univ.-Prof. Dr. Rolf Eschenbach, österreichisches Controller-Institut, Wien
Univ.-Prof. Dr. PÈter Horv·th, Horváth und Partner, Stuttgart
Dr. Rita Niedermayr, österreichisches Controller-Institut, Wien
Dr. Lukas Rieder, CZSG Controller Zentrum St. Gallen, (Redaktion und Gestaltung)
Alle Mitgliedsinstitutionen der IGC haben die von ihnen verwendeten Fachbegriffe und
Definitionen eingebracht und bemühen sich, den einheitlichen Gebrauch des Controller Fachvokabulars auf Basis dieses Wörterbuchs zu fördern.
Mitgliedsinstitutionen sind bei der Veröffentlichung:
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Akademia Controllingu oditk, Gdansk, Polen
Baan Company Solution Center EMEA, Hannover, Deutschland
Contrast GmbH, Wien, österreich
Controller Akademie, Gauting, Deutschland
Controller Akademie Srl, Merano, Italien
Controller Verein, Gauting, Deutschland
Controlling Akademie IFUA Horv·th und Partner Consulting Kft, Budapest, Ungarn
Ctcon Consulting und Training, Vallendar, Deutschland
CZSG Controller Zentrum St. Gallen, St. Gallen, Schweiz
Hernstein International Management Institute, österreich
Horv·th und Partner GmbH, Stuttgart, Deutschland
IfC Institut für Controlling, Prof. Dr. Ebert, Nürtingen, Deutschland
Management Akademie GmbH, Essen, Deutschland
MIS AG, Darmstadt, Deutschland
österreichisches Controller-Institut, Wien, österreich
Oracle Deutschland GmbH, Düsseldorf, Deutschland
PeWeCo Institut für angewandte Betriebswirtschaft, Gauting, Deutschland
SAP AG, Walldorf, Deutschland
SIB Schweizerisches Institut für Betriebsökonomie, Dübendorf, Schweiz
WIFI Wien, österreich
Die Beiträge geben den praxisorientierten Wissensstand in den IGC-Ländern zur
Jahrtausendwende wieder. Alle Benutzer sind dazu eingeladen, an seiner Weiterentwicklung
durch Anregungen und Kritik mitzuarbeiten. Zusendungen erbitten wir an folgende Adresse:
IGC International Group of Controlling
c/o Dr. L. Rieder
CZSG Controller Zentrum St. Gallen
Engelaustr. 25
CH - 9010 St. Gallen
Das feingegliederte Stichwortverzeichnis erleichtert die Suche nach Fachwörtern.
Anmerkung:
Geschlechtsspezifische Ausdrücke gelten sinngemäß für Frauen und Männer.
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Abgrenzungen
Die Abgrenzungen unterscheiden Aufwand und Ertrag aus der Finanzbuchhaltung auf der
einen Seite von Kosten und Leistungen in der Kostenrechnung auf der anderen Seite. Nicht
in die Kostenrechnung gehören Beträge, die nichts mit dem Betriebszweck zu tun haben.
Dazu gehören neutrale und außerordentliche Aufwendungen und Aufwendungen für nicht
betriebsnotwendige Liegenschaften, aber auch Spenden, Schenkungen, Aufwendungen für
Spekulationsgeschäfte. Sinngemäß das Gleiche gilt für die Abgrenzung von betrieblichen
und betriebsfremden Erträgen.
Zeitliche Abgrenzung wird auch zur Gewinnivellierung vorgenommen, indem vor allem
Kosten von einer Periode in die andere verschoben werden, um nicht allzu gute oder allzu
schlechte Ergebnisse vorzulegen. Diese Methode ist aber unter Controllern verpönt. Da
Controller Abweichungen nicht als Schuldbeweise betrachten, sondern als Anlaß zum
Nachdenken, sollten auch die Ergebnisse nach dem effektiven, ereignisorientierten Kostenund Erlösanfall einer Periode dargestellt werden.
Zurzeit besteht die Tendenz, ausgelöst durch die Bewertungsvorschriften IAS (International
Accounting Standards) und US-GAAP (Generally Accepted Accounting Principles), im (inner)betrieblichen Rechnungswesen möglichst nur noch aufwandsgleiche Kosten auszuweisen.
Dadurch sollen kalkulatorische Kostenarten verschwinden, dafür können Abwertungen, z..B.
auf Debitoren und Lager als Kosten berücksichtigt werden. Damit läßt sich das nach außen
präsentierte Ergebnis leichter mit dem internen abstimmen, aber man vernachlässigt, daß
mit der Berichterstattung nach außen und dem betrieblichen Rechnungswesen
unterschiedliche Rechenzwecke verfolgt werden.
Abschreibungen
Abschreibungen sind die Kosten für die (Ab-)Nutzung der Produktions- und Anlagegüter im
Leistungserstellungsprozeß. Zweck der Abschreibungen ist die Substanzerhaltung der
eingesetzten Produktionsgüter: Das Leistungspotential einer bestehenden Anlage,
ausgedrückt in Geldeinheiten, muß über die Nutzungszeit erhalten werden, daher sind die
Produktionsmittel vom Wiederbeschaffungs- oder Tageswert abzuschreiben, damit nach
Ablauf der Nutzungsdauer (trotz Inflation) ein gleichwertiges Anlagegut - ein Gut, das die
gleiche Leistung erbringen kann - als Ersatz des alten beschafft werden kann. Dies führt oft
zu einem höheren Abschreibungsbedarf als steuerlich anerkannt. Im Rechnungswesen wird
daher häufig zwischen steuerlichen und betriebswirtschaftlichen (kalkulatorischen)
Abschreibungen unterschieden. Für die Kostenrechnung sind nur die kalkulatorischen
Abschreibungen relevant. Nach US-GAAP werden im Umsatzkostenverfahren jedoch nur die
bilanziellen Abschreibungen berücksichtigt.
Abweichungen
Abweichungen sind Differenzen zwischen einer Plangröße (eventuell Sollgröße) und einer
Istgröße und daher Anlaß für Führungskräfte, über mögliche Steuerungsmaßnahmen
nachzudenken und solche auch einzuleiten. Mit Hilfe der Abweichungsanalyse werden die
Ursachen einer Plan - Ist -, bzw. Soll - Ist - Abweichung ermittelt.
Der Begriff Abweichung hat sich etabliert, obwohl damit unbeabsichtigt der Eindruck erweckt
wird, man wolle eine Schuld zuweisen. Ersatzweise könnten auch die Begriffe Differenz,
Unterschied, Zielerreichungsgrad oder Delta verwendet werden.
Für die Controllerarbeit, die ja das Controlling der Manager unterstützen soll, sind sämtliche
Abweichungen relevant, sowohl diejenigen, die sich im finanzwirtschaftlichen Bereich
ergeben als auch solche, die aus reinen Leistungsvergleichen oder durch die
Marktbeobachtung entstehen - also auch Abweichungen bei strategisch relevanten Größen
wie Kundenzufriedenheit oder Marktanteil.
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Arbeitsplan
Der Arbeitsplan ist die Vorgabe für den Herstellprozeß eines Produktes oder einer
Dienstleistung (z.B. in der öffentlichen Verwaltung). Im Arbeitsplan werden die
verschiedenen Arbeitsgänge in der richtigen Reihenfolge ihrer Durchführung aufgelistet,
wobei für jeden Arbeitsgang angegeben wird, in welcher Kostenstelle er auszuführen ist und
welche Vorgabeleistung (Vorgabezeit) dafür vorgesehen ist. Der Arbeitsplan ist somit die
Basis
für
die
Kalkulation
der Produkt Nr. 103010, Arbeitsplan (für 1 Stück)
Fertigungskosten.
Kostenstelle
Arbeitsgang
Vorgabe
Die
mit
dem
proportionalen
Folien schweißen Rückenschild-Tasche schweißen
0,1 Min.
Kostensatz
Montage
Baugruppe
Ordner
und 0,4 Min.
bewerteten
Baugruppe
Mechanik
Arbeitsplanposition
0,3 Min.
zusammenfügen
Packerei
en führen zu den
Etikette einstecken und verpacken
proportionalen
Fertigungskosten.
Synonym für Arbeitsplan ist Operationsplan.
Beeinflußbare Kosten
Beeinflußbare Kosten sind Kosten, für die der Leiter einer Organisationseinheit (Kostenstelle,
Service Center, Profit Center) direkte Verantwortung trägt, weil er sie auch selbständig,
durch seinen eigenen Willensprozeß, beeinflussen kann. Dazu gehören diejenigen
Kostenarten einer Kostenstelle, die dieser eindeutig und ohne Umlagen zugeordnet werden
können. Die wichtigsten beeinflußbaren Kostenarten sind: Personalkosten aller Art,
Unterhalts- und Reparaturkosten, Hilfs- und Betriebsstoffe, soweit deren Verbrauch durch
Aufschreibung gemessen wird, übrige Gemeinkosten.
Nicht beeinflußbare Kosten sind somit Beträge, die ein Stellenleiter im Lauf der
Planungsperiode nicht selbständig direkt verändern kann, weil dies entweder nicht in seiner
Macht liegt (zugeschlüsselte Umlagen) oder weil der Zeitraum für Kostenanpassungen zu
kurz ist, meist bei kalkulatorischen Abschreibungen.
Für die in ihrem Organisationsbereich direkt beeinflußbaren Kosten soll jede Führungskraft
auch die Verantwortung übernehmen. Deshalb müssen die Controller dafür sorgen, daß
sämtliche Kosten des Unternehmens als Einzelkosten einer Kostenstelle, eines Produkts
oder eines Auftrags erfaßt werden können. Das ermöglicht auch eindeutiges Responsibility
Accounting (Verantwortlichkeitsrechnung).
Benchmarking
ist ein Analyse- und Planungsinstrument, das einen Vergleich des eigenen Unternehmens
mit dem "Klassenbesten" der Konkurrenzanbieter und darüber hinaus auch Vergleiche mit
branchenfremden Unternehmen erlaubt. Es ist somit ein Prozeß, der Methoden, Abläufe und
Ergebnisse betrieblicher Funktionen einem oder mehreren anderen Unternehmen
gegenüberstellt,
um
Parameter
Ausprägung des Parameters
Rationalisierungspotentiale
oder
Objekt
Produkte
Methoden
Prozesse
Qualitätsund
Zielgröße
Kosten
Qualität
Kundenzu- Zeit
Leistungssteigerungspotentiale
friedenheit
aufzudecken. Die Tabelle gibt
Vergleichs- andere GeKonkurgleiche
andere
einen
Hinweis
auf
die
partner
schäftsbereiche renten
Branche
Branche verschiedenen Ansatzpunkte zur
Gewinnung von Benchmarks. Benchmarking ist nicht zu verwechseln mit der herkömmlichen
Form des Betriebsvergleichs, in dem Zahlen aus der Gewinn- und Verlustrechnung und aus
der Bilanz verschiedener Unternehmen verglichen werden.
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Berichtswesen
Durch die Berichterstattung soll schriftlich, nach Möglichkeit und Bedarf auch mündlich,
dargelegt werden, wieweit einzelne berichtende Einheiten ihre Ziele erreicht haben, wo sie
davon abgewichen sind, was die wichtigsten Gründe dafür sind und mit welchen
Korrekturmaßnahmen die Führungskräfte vorsehen, die Abweichungen zu beseitigen. Ein
controllingtaugliches Berichtswesen basiert damit immer auf einer Planungsrechnung, in der
die Unternehmensziele in Zahlen umgesetzt sind. Der wichtigste Vergleich ist der Plan - Ist
(oder Soll - Ist) -Vergleich. Berichtswesen ist somit nicht dazu da, Schuldige zu finden und
ihnen Fehler vorzuhalten. Vielmehr soll es zum Nachdenken darüber anregen, wie etwas
noch besser gemacht werden kann.
Zum Vergleich mit dem Ziel gehört die Erwartungsrechnung, die aus der Sicht der jeweils
verantwortlichen Führungskräfte aufzeigt, welche Kosten, Erlöse oder Leistungen als Folge
der Korrekturmaßnahmen bis zum Periodenende (meist Jahresende) zum bisherigen Ist
zusätzlich zu erwarten sind.
Die Gestalt des Berichtswesens hängt von den Organisationsstrukturen und den Abläufen im
jeweiligen Unternehmen ab. Es gibt zwar viele Vorschläge für den Aufbau von
Kennzahlensystemen, doch richtet sich die definitive Aufbereitung nach den Bedürfnissen
der verantwortlichen Personen im Betrieb. Berichtswesen umfaßt ausgehend von den Daten
alle formellen internen und externen Informationen, die den (Linien-) Verantwortlichen für die
Erfüllung ihrer Aufgaben zur Verfügung gestellt werden. So verstanden ist Berichtswesen
Teil eines Management-Informationssystems.
In der Praxis spielen auch informelle Informationen und Ad hoc - Auswertungen eine große
Rolle.
Beschäftigung
Im Rahmen der Kostenrechnung versteht man unter Beschäftigung die Leistung einer
Kostenstelle, ausgedrückt in Bezugsgrößeneinheiten (Leistungsarten) der jeweiligen
Kostenstelle.
Im Ist wird diese Beschäftigung mit einem Instrument zur Leistungserfassung, allgemein
Betriebsdatenerfassung BDE genannt, manuell oder elektronisch gemessen. Solche
Instrumente können sein: manuelle Zeitaufschreibung oder Stückzählung, elektronische
Registrierung von Outputmengen, Rückmeldung von Fertigungsschritten via Fertigungsoder Lohnschein etc.
In der Planung gibt es zwei alternative Möglichkeiten zur Festlegung der Planbeschäftigung
einer Kostenstelle:
_ Abgeleitete Planbeschäftigung: Ausgehend vom Produktionsprogramm wird anhand von
Stücklisten und Arbeitsplänen die Kapazitätsnachfrage für jedes herzustellende Produkt
und je Kostenstelle abgeleitet und quer über alle Produkte verdichtet. Daraus resultiert die
Planbeschäftigung dieser Kostenstelle (im Sinne der vom Markt nachgefragten
produktiven Leistung).
_ Erwartete Planbeschäftigung: In Unternehmen, die eher auftragsorientiert arbeiten, ist
eine direkte Ableitung der Planbeschäftigung aus dem Produktionsprogramm nicht
möglich, da Auftragszusammensetzung und -größe in der Planungsphase nur
ungenügend genau spezifiziert werden können und damit Angaben wie Einrichte-, Warte-,
Umrüst- oder Bearbeitungszeiten nicht bekannt sind. In diesem Fall wird die
Planbeschäftigung der Kostenstellen auf der Basis von Erfahrungswerten hergeleitet,
eben erwartet. Solche Erfahrungswerte können sein: Zusammensetzung der zu
verkaufenden Leistungen, Beschäftigung der vergangenen Jahre, durchschnittliche
Mitarbeiterzahl je Kostenstelle, Produktemix der vergangenen Jahre, Verhältnis der
fakturierten Leistung zu geleisteten Maschinen-/Mitarbeiterstunden in der Vergangenheit
usw.
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100 wichtige Begriffe der Controllerarbeit
Die Planbeschäftigung ist somit die Basis für die Berechnung der Plankostensätze der
Kostenstelle, da ja nicht die installierte Kapazität, sondern die produktive Leistung verkauft
wird.
Der Beschäftigungsgrad einer Kostenstelle ist das Verhältnis zwischen Istleistung einer
Periode und ihrer Planbeschäftigung.
Bestandsbewertung / Bestandsveränderung
Je nach dem Zweck, dem eine Lager-Bestandsbewertung dient (steuerliche/bilanzielle
Bewertung oder betriebswirtschaftliche Analyse), können unterschiedliche Methoden zum
Zug kommen. Die Faustregel für die bilanzielle Bestandsbewertung lautet: „Cost or market,
whichever is lower“.
In der Regel werden Lager zum Einstandspreis/volle Herstellungskosten bewertet. Dies kann
im Einzelnen geschehen zu
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_
_
_
_
_
Standardpreisen
gleitenden Durchschnittspreisen
HIFO (Highest in - First out)
LOFO (Lowest in - First out)
FIFO (First in - First out)
LIFO (Last in - First out)
Welches Verfahren dabei eingesetzt wird, ist ein rein interner, unternehmenspolitischer
Entscheid. Wenn aber z.B. auf Grund eines starken rezessiven Einbruchs, durch
Demodierung oder sonstige Unverkäuflichkeit des Lagerbestandes plötzlich die
Verkaufspreise
der
Ware
am
Markt
unter
die
ursprünglichen
Einstandpreise/Herstellungskosten sinken sollten, muß die Ware zum tieferen Marktpreis
bewertet werden.
Für die betriebswirtschaftliche Analyse empfiehlt es sich, führungsorientierte
Bewertungsmethoden zu verwenden, beispielsweise:
Standardpreissystem, Bewertung zu geplanten proportionalen oder vollen Herstellkosten,
Bewertung zu innerbetrieblichen Verrechnungspreisen.
Betriebsergebnis
Das Betriebsergebnis oder operative Ergebnis, resultierend aus der Gewinn- und
Verlustrechnung, zeigt, was das Unternehmen mit dem Betriebszweck verdient hat, also vor
Abzug von Ertragsteuern und Zinsen. Es wird auch als EBIT (Earnings Before Interest and
Taxes) bezeichnet.
Betriebsnotwendiges Vermögen
Als betriebsnotwendiges Vermögen bezeichnet man die Aktivseite der Bilanz (Vermögen),
bereinigt um alle nicht betriebsnotwendigen (im Prozeß der Leistungserstellung und verwertung nicht involvierten) oder betriebsfremden Positionen.
Für die Zwecke der Unternehmensführung ist das vorhandene produktive Potential, sprich
das Vermögen von Belang, nicht das investierte Kapital (Finanzierungsseite).
Ist eine Bilanz bereinigt, stimmt das betriebsnotwendige Vermögen mit der Bilanzsumme
überein.
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Bewegungsbilanz / Kapitalflußrechnung
Die Bewegungsbilanz zeigt die Veränderung der Bestandskonten zwischen zwei
Bilanzstichtagen. (reine Differenzbetrachtung). Wird detailliert dargestellt, aus welchen
Quellen des Unternehmens in der Berichtsperiode Mittel zugeflossen sind (Mittelherkunft)
und wie bzw. wofür sie verwendet wurden (Mittelverwendung), entsteht die
Kapitalflußrechnung, die zur Gewinnung von Transparenz in der Finanzplanung eingesetzt
wird.
Die Mittelherkunft resultiert aus dem Cash Flow, aus Erhöhung der Schulden (Aufnahme von
Fremd- oder Eigenkapital) und Abnahme von Vermögensbeständen (Lagerabbau, Verkauf
von Anlagen), die Mittelverwendung ergibt sich aus Vermögenszunahmen (Investitionen ins
Anlagevermögen, Debitorenwachstum) und Schuldenabnahme (Rückzahlung eines Kredites,
Abnahme der Lieferantenverbindlichkeiten). Die Kapitalflußrechnung gewährt somit Einblick
in die finanzwirtschaftlichen Vorgänge eines Unternehmens und stellt die
Liquiditätsveränderungen dar. Die für die Unternehmensführung wichtigste Form der
Kapitalflußrechnung ist diejenige, die die Veränderung des Nettoumlaufvermögens durch das
operative Geschäft nachvollzieht.
Bezugsgrößenkalkulation
Bezugsgröße ist der Maßstab der Leistung einer Kostenstelle. Sie soll die Abhängigkeit der
Kostenstellenkosten von der erbrachten Kostenstellenleistung verursachungsgerecht
darstellen können. In sehr vielen Kostenstellen ist die Bezugsgrößeneinheit die Mitarbeiteroder die Maschinenstunde. Es kann aber auch sein, daß sich die Leistung besser in Stück,
Laufmeter, Quadratmeter oder Kilogramm messen läßt.
Unter Bezugsgrößenkalkulation versteht man die Kalkulationsmethode, mit der Material- und
Fertigungskosten in Abhängigkeit von den gemessenen und effektiv bezogenen Leistungen
den Kostenträgern belastet werden.
Break - Even - Analyse
Break - Even oder Nutzschwelle bezeichnet jenes Absatzvolumen, ab dem ein Unternehmen
in die Gewinnzone gelangt. Bis zur Erreichung des Break - Even - Punkts werden alle
Deckungsbeiträge von den anfallenden Strukturkosten des Betriebs aufgefressen. Erst ab
der Nutz- oder Gewinnschwelle resultiert kumuliert ein ‹berschuß der Verkaufserlöse über
die gesamten Kosten. Break - Even kann in drei Stufen erreicht werden:
_ Bar - Break - Even:
(out of pocket)
Die eingebrachten Verkaufserlöse decken sämtliche
proportionalen und alle liquiditätswirksamen Strukturkosten
_ Break - Even der SubstanzDie Verkaufserlöse decken auch die kalkulatorischen
erhaltung:
Abschreibungen/Kosten
_ Ziel - Break - Even:
Die Verkaufserlöse decken sämtliche Kosten inklusive
dem geplanten Gewinn.
Budgetierung
Im weiteren Sinne wird das Wort Budget verwendet, um den rechnerischen Teil der Planung
zu kennzeichnen (die Planungsrechnung) - z.B. Absatzmengen, Umsatz, Kosten,
Kopfzahlen, Leistungen. Budgetierung im engeren Sinne meint den Prozeß der jährlichen
Planung des wertmäßigen Erfolgs.
Instrumente der Budgetierung sind: Planbilanz, Plan - Erfolgsrechnung, Finanzplan,
Zahlungsbereitschaftsbudget. Budget heißt nicht, daß das Geld auch ausgegeben werden
muß, sondern es ist, da es sich ja aus den Unternehmenszielen ableitet, die Leitplanke auf
dem Weg der Zielerreichung.
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Cash Flow
Cash Flow ist ein Umsatzüberschuß über die liquiditätswirksamen Aufwendungen aus der
betrieblichen Tätigkeit eines Unternehmens und damit sowohl ein Indikator für die
Ertragslage eines Betriebs als auch für seine Innenfinanzierungskraft.
Je nach Analyse- und Auswertungszweck werden verschiedene Cash Flow - Begriffe
unterschieden. Zuerst ist festzulegen, ob die Betrachtungen mit oder ohne Berücksichtigung
außerordentlicher und neutraler Geschäftsfälle vorgenommen werden sollen; hier wird nur
die ordentliche Rechnung beachtet. Sodann ist zu entscheiden, von welchem Fonds man
ausgehen will, da diese Entscheidung darüber bestimmt, welche Bewegungen als
liquiditätswirksam zu betrachten sind. Unter einem Fonds ist der Saldo von einem oder
mehreren Bilanzkonten zu verstehen, mit welchem die Liquiditätsveränderung gemessen
werden soll:
_ Der Fonds Nettoumlaufvermögen ist zu wählen, wenn man den Brutto - Cash Flow
(=Cash Flow I) berechnen will. In diesem Fall betrachtet man diejenigen Aufwands- und
Ertragspositionen als liquiditätswirksam, die eine Veränderung des
Nettoumlaufvermögens (NUV) zur Folge haben. Cash Flow - Im allgemeinen Sprachgebrauch wird Brutto wirksam sind somit Buchungen, deren eines Konto das Cash Flow mit Cash
Umlaufvermögen oder die kurzfristigen Schulden (inkl. kurzfristiger Flow gleichgesetzt.
Rückstellungen) verändert, während sich das andere in der Gewinnund Verlustrechnung findet. Der Brutto - Cash Flow ist in Europa die meist genutzte Cash
Flow - Größe, weil sie es erlaubt, mittel- bis langfristige Finanzpläne zu erstellen, ohne im
Einzelnen zu wissen, wie sich die Forderungs- und die Lagerbestände sowie die
kurzfristigen Schulden verändern werden.
_ Der engste gebräuchliche Fonds - liquide Mittel netto - umfaßt alle Konten des
Geldvermögens (Cash and Cash Equivalents net). Als Liquidität werden somit nur noch
Geld und geldnahe Bestände (Wertschriften) betrachtet und die Liquiditätszunahme
stimmt in dieser Betrachtung mit der Veränderung der Geldkonten überein. Diese Cash
Flow - Größe wird vornehmlich in USA verwendet. Auch hier gilt, daß die eine Seite der
Buchungen den Fonds und die andere Seite die Gewinn- und Verlustrechnung tangieren
muß.
Für die Unternehmenssteuerung haben sich - ausgehend von den verschiedenen FondsDefinitionen - noch weitere bedeutende Cash Flow - Stufen ergeben:
CFBIT, der Cash Flow vor Abzug von Ertragsteuern und Zinsen, wird zunehmend als
Resultatgröße für das Management eingesetzt. Da vor Abschreibungen, vor Zinsergebnis
und vor Steuern gemessen wird, eignet sich dieser Wert gut für die Beurteilung der
operativen, vom Management erbrachten Leistung und kann auch für die Bestimmung von
Prämien verwendet werden.
Zieht man vom CFBIT die Ertragsteuern und die Zinsen ab, erhält man wiederum den Brutto
- Cash Flow, der zeigt, wieviel Liquidität vor der Gewinnverteilung in das NUV geflossen ist.
Nach Abzug der Ausschüttungen vom Brutto - Cash Flow, verbleibt der Netto - Cash Flow,
der dem Finanzchef anzeigt, wieviel Liquidität zur Finanzierung des Wachstums im
Unternehmen verbleibt.
Der Cash Flow from Operations oder Cash Flow II ergibt sich, wenn vom Brutto - Cash
Flow die Veränderung des Working Capital subtrahiert wird. Es wird wie folgt berechnet:
_ Summe aus Lieferforderungen, sonstigen Forderungen, Vorräten und aktiver
Rechnungsabgrenzungen abzüglich der Lieferverbindlichkeiten, der sonstigen
Verbindlichkeiten, der erhaltenen, nicht verzinslichen Anzahlungen, der kurzfristigen
Rückstellungen und der passiven Rechnungsabgrenzungen oder
_ Nettoumlaufvermögen (NUV) abzüglich aller Konten des Geldvermögens (Cash and Cash
Equivalents) zuzüglich der kurzfristigen, verzinsbaren Verpflichtungen.
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Dieser Wert zeigt die Veränderung der flüssigen Mittel durch den Umsatzprozeß, aber vor
Bezahlung der Ertragsteuern. Die Definition wird gewählt, weil in unterschiedlichen Ländern
verschiedene Steuerlasten üblich sind, so daß die Ergebnisse nur vor Steuern vergleichbar
sind.
Von einem Free Cash Flow spricht man schließlich, wenn vom Cash Flow from Operations
auch dann noch ein Restbetrag verbleibt, wenn die Investitionen, die zur langfristigen
Erhaltung eines Geschäfts nötig sind sowie die Ertragsteuern abgezogen, die Fremdzinsen
und die zu verzinsenden kurzfristigen Schulden aber wieder dazuaddiert werden. Free Cash
Flow ist somit eine Größe zur Beurteilung von Strategien sowie zur Ermittlung des
Shareholder Value und zeigt, wieviel flüssige Mittel zur Bedienung des zu verzinsenden
Kapitals - des eigenen und des fremden - übrig bleiben.
Zur rechnerischen Ermittlung des Cash Flow werden zwei Methoden unterschieden:
_ Die indirekte Methode, auch Praktikerdefinition genannt, geht von den nicht
liquiditätswirksamen Positionen aus. Dazu werden zum Jahresüberschuß die
Abschreibungen sowie
Indirekte Methode zur Cash Flow-Ermittlung
die
Zunahme
der
+ Gewinn (Jahresüberschuß)
850
langfristigen
+ Abschreibungen
1’150
Rückstellungen
+/- Veränderung langfristige Rückstellungen
30
(insbesondere Erhöhung
= Brutto - Cash Flow
2’030
der
Pensionsrückstellungen) addiert. Sie wird vor allem eingesetzt, wenn Außenstehende, die
nicht vollen Einblick in die Buchhaltungsdaten haben, Cash Flow - Größen berechnen
wollen.
Direkte Methode zur Ermittlung der verschiedenen Cash Flow- _ Die direkte Methode,
Größen
geht
von
den
liquiditätswirksamen
+ Nettoumsatz
15'900
Positionen der Gewinn+ Bestandszunahme Halb- & Fertigprodukte
und
Verlustrechnung
- Bestandsabnahme Halb- & Fertigprodukte
520
aus. Dadurch ist sie
- Materialaufwand der Periode
6'630
besser geeignet, den
- Personalaufwand der Periode
3'500
Führungskräften
die
abzüglich Pensionsrückstellungen
- 30
3'470
Entstehung
der
- Fremdleistungsaufwand der Periode
1'000
Umsatz- übriger Sachaufwand der Periode
1'200
überschußpositionen
- Freiwillige Zuwendungen (aus dem Ergebnis)
80
und
damit
die
Liquiditätsgenerierung
= Cash Flow vor Zinsen und vor Steuern (CFBIT)
3'000
offen- zulegen.
- Fremdzinsen (Finanzergebnis)
630
- Ertragsteuern
340
Beide
= Brutto - Cash Flow = CF I
2'030
Berechnungsmethoden
- Zunahme Debitorenbestand
100
- Bestandszunahme
Roh-,
Hilfsund
100 müssen zum gleichen
Brutto - Cash Flow führen.
Betriebsstoffe
+ Bestandsabnahme
Halbund
520
Fertigprodukte
+ Zunahme zinsfreie Schulden
90
+ Ertragsteuern
340
= Cash Flow From Operations = CF II
2'780
+ Fremdzinsen
630
- Ertragsteuern
340
- Investitionen ins Anlagevermögen
650
+ Desinvestitionen des Anlagevermögens
200
= Free Cash Flow
2'620
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Controller
Controller sind Dienstleister für Führungskräfte. Sie betreiben Management - Service. Sie
stellen das betriebswirtschaftliche Instrumentarium für Planung, Soll-Ist-Vergleich und
Erwartungsrechnungen bereit und warten es. Sie sorgen für Kosten- und
Ergebnistransparenz in allen Führungsstufen: Von der Unternehmenspolitik über die
Strategie, die Planung und die Disposition bis in die eigentliche Ausführung. Sie achten
darauf, daß die von ihnen entwickelten und betreuten Systeme führungs- und damit
controllinggerecht sind. Das bedeutet insbesondere, daß sie ihre Systeme ziel-,
entscheidungs- und verantwortungsgerecht aufbauen.
Controllership ist ein Sammelbegriff für die komplette Tätigkeit der Controller.
Das durch die IGC International Group of Controlling definierte Controller - Leitbild lautet:
Controller leisten begleitenden betriebswirtschaftlichen Service
für das Management zur zielorientierten Planung und Steuerung
Das heißt:
! Controller sorgen für Ergebnis-, Finanz-, Prozeß- und Strategietransparenz und
tragen somit zu höherer Wirtschaftlichkeit bei.
! Controller koordinieren Teilziele und Teilpläne ganzheitlich und organisieren
unternehmensübergreifend zukunftsorientiertes Berichtswesen.
! Controller moderieren den Controlling-Prozeß so. daß jeder Entscheidungsträger
zielorientiert handeln kann.
! Controller sichern die dazu erforderliche Daten- und Informationsversorgung.
! Controller gestalten und pflegen die Controllingsysteme.
Controller
sind
die
internen
betriebswirtschaftlichen
Entscheidungsträger und wirken als Navigator zur Zielerreichung.
Berater
aller
Die Verantwortung der Controller ergibt sich aus diesen Aufgaben.
Controllerorganisation
Controller sorgen dafür, daß Führungskräfte Controlling betreiben. Es sollte daher keine
Abteilung geben, die „Controlling“ heißt, da so bei Führungskräften den Eindruck entsteht,
die Controller würden den Managern die Controllingaufgabe abnehmen..
Als treffende Bezeichnungen für Abteilungen, in denen Controller arbeiten, haben sich
folgende erwiesen:
Controllerdienst, Control, Management - Service, betriebswirtschaftliche Abteilung.
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100 wichtige Begriffe der Controllerarbeit
In kleinen Unternehmen kann der Controllerdienst von externen Personen (Berater)
übernommen werden. Da sich (Linien-)Führungskräfte hauptsächlich um operative und
strategische Führungsfragen kümmern müssen, wird der Bedarf nach einem eigenständigen
Controllerdienst sehr schnell virulent. Die von Controllern abzudeckenden Arbeitsgebiete
sind so umfangreich, daß sich schon in mittleren Unternehmen eine Dezentralisierung der
Controlleraufgaben und eine entsprechende Spezialisierung der Controller aufdrängt. Dies
folgt der anwenderorientierten situativen internen Beratung. Beispiele für dezentral
eingesetzte Controller sind:
_
_
_
_
_
Beteiligungs-Controller
Marketing- und Vertriebs-Controller
Werks-Controller
Logistik-Controller
Forschungs- und Entwicklungs-Controller
Dezentrale Controller sind in der Regel disziplinarisch einem Vorgesetzten zugeordnet und
über eine dotted Line (unterbrochene Linie im Organisationsplan) mit dem zentralen
Controllerdienst verbunden. Diese zeigt die fachliche Weisungsbefugnis des obersten
zentralen Controllers eines Unternehmens an. Dezentrale Controller werden wegen ihrer
Spezialisierung auch als Bindestrich-Controller bezeichnet.
Weil Controller grundlegende Verantwortungen über das gesamte Unternehmen hinweg
tragen, hat es sich zum Zwecke der Durchsetzungsfähigkeit bewährt, die oberste
Controllerperson eines Unternehmens in die Geschäftsleitung einzugliedern.
Controlling
Controlling passiert, wenn Manager und
Controller
zusammenarbeiten.
Der Manager
Controlling
ist
der
gesamte
Prozeß der
betreibt
Zielfestlegung,
der
Planung
und der
Der Controller hat
das Geschäft
die wirtschaftliche
Steuerung
im
finanzund
im
Aussagekraft
leistungswirtschaftlichen
Bereich.
Controller
Controlling umfaßt Tätigkeiten wie
Manager
verantwortlich
Entscheiden,
Definieren,
Festlegen,
für ErgebnisSteuern, Regeln. Demzufolge müssen
Controlling
transparenz
verantwortlich
Führungskräfte Controlling betreiben, da
für das
sie über die zu erreichenden Ziele sowie
Ergebnis
die Zielhöhe entscheiden und den Plan
im Inhalt festlegen. Sie sind für das
erreichte Resultat verantwortlich. Controlling als Führungsarbeit ist somit in jedem
Unternehmen, auch im kleinsten, zu betreiben,. Controlling ist auch nicht an eine
Controllerperson gebunden.
Controllinggerechte Führung ist ziel- und planungsorientiert, antizipativ, adaptiv und
dezentral. Controllerdienste sind nur in jenen Unternehmen sinnvoll installierbar, die über
controllinggerechte Führung verfügen.
Operatives Controlling ist die Tätigkeit der Führungskräfte, die Zielbildung, Planung und
Steuerung im mittelfristigen und im einjährigen Zeithorizont umfaßt. Zielgrößen sind
Liquidität, Gewinn und Stabilität.
Strategisches Controlling ist die Tätigkeit der Führungskräfte, die das Entwerfen, Prüfen,
Durchsetzen und ‹berwachen von Strategien beinhaltet. Der Zeithorizont ist unbeschränkt,
und ergibt sich durch die mit den Strategien abzudeckenden Zeiträume. Zielgrößen sind
bestehende und zukünftige Erfolgspotentiale, Marktanteile sowie (Free -) Cash Flow.
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Controller - Wörterbuch
100 wichtige Begriffe der Controllerarbeit
Controlling-Kalender
Controlling und Controllerarbeit muß auch termingerecht erledigt werden, was durch einen
Jahreskalender nach folgendem Prinzipbeispiel erleichtert werden kann
Jahreskalender für Controller-Arbeiten (Anwendungsbeispiel)
Monat/Woche
Januar Februar März
Führungsstufe
Unternehmenspolitik
Strategische
Planung
Mittelfristige
Planung
Operative
JahresPlanung
Tätigkeitsgebiet/
Einzeltätigkeiten
Unternehmenskonzepte überarbeiten & verabschieden sowie
neu schriftlich fixieren
Mutationen erklären/Schulung
Ziele für bestehende Produkt-/
Markt-Kombinationen überprüfen
Ziele für neue Erfolgspotenziale formulieren
Grobprojektplanung für neue
Erfolgspotenziale erstellen
Kostenbudget für bestehende
P/M-Kombinationen erstellen
Mittelflussaldorechnung neu
Marktziele in Jahresziele
umsetzen, Absatz, Preise und
Umsatz planen
Proportionale Kostenziele festlegen
Entwicklung der Fixkosten nach
Funktionsbereichen bestimmen
Mehrjährige Projekte budgetieren
und Investitionsbudget fixieren
Mehrstufige & mehrdimensionale
DB-Rechnungen erstellen
Gewinnbedarfsbudget & Abschreibungsbedarf ermitteln
Finanzplanung neu berechnen
Jahresziele und neue Organisationsstruktur festhalten
Absatz- & Umsatz nach Produkten,
Kunden und SGF planen.
Jahrestranchen Projekte planen
Investitionsbudget des Jahres
Lagerbestands- und Produktionsprogrammplanung
Kapazitätsbedarfs-, und -angebotsplanung pro Kostenstelle, Planbeschäftigungen bestimmen
Gewinn- / Abschreibungsbedarf
Basisdaten für Entwicklung der
bedeutendsten Kostenarten
(Personal, Material, Energie)
Planung der Primärkosten
pro Kostenstelle
Kostenpläne besprechen
Management-Erfolgsrechnung
(MER) mehrdimensional aufbauen
Unternehmensziele nochmals
überarbeiten, persönliche Ziele
Plankorrekturen vornehmen
Pläne, Budgets und MER
verbindlich erklären
Kurzfristige Liquiditätsplanung
nachführen
April
Mai
Juni
Juli
August
Sept.
Oktober Nov.
Dez.
0
1
2
3
4
5
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2
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Controller - Wörterbuch
100 wichtige Begriffe der Controllerarbeit
Monat/Woche
Januar Februar März
Disposition und
Ausführung
April
Mai
Juni
Juli
August
Sept.
Oktober Nov.
laufend durch Verantwortliche für das Abwicklungssystem des betrieblichen Rechnungswesens
monatlich durch betriebliches Rechnungswesen
Anfang Folgemonat durch zentrale / dezentrale Controller mit Kostenstellenleitern,
Massnahmen mit Verantwortlichen
Bereichsleitern und Geschäftsleitung; monatliche Controller-Konferenz
Spezifische
Controlling-Handbuch aktualisieren:
Aufgaben
des
Control
Begriffe / Strukturen / Zuständigkeiten / Abläufe / Formulare
Erlös-, Kostenträger- und Kostenstellengliederung ergänzen
Planungsleitfaden aktualisieren
Terminkontrolle Projekte und
Planungseingaben
Strategische Prämissen prüfen
Investitionsanträge bewerten
Schulung der Führungskräfte
Frühwarnsignale weitergeben
Dez.
0
1
2
3
4
5
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2
Tätigkeitsgebiet/
Einzeltätigkeiten
Isterfassung:
- Absatz, Umsatz, Leistungen,
- Kosten, Abweichungen
Erstellung Soll-Ist-Vergleich & MER
Besprechung Monatsergebnisse
halbjährlich
vor neuer Planungsrunde und nach Bedarf
für das zu planende Jahr
monatlich
auf Budgetstichtag
nach Bedarf
nach besonderem Programm und Bedarf
nach Bedarf
Cost Center, Profit und Service Center
Unter einem Profit Center versteht man eine Organisationseinheit - meistens im Rahmen
einer Spartenorganisation -, die selbständig und selbstverantwortlich nach Gewinn (z.B.
Return on Investment) strebt. Ein vollständig ausgestattetes Profit Center verfügt über eine
eigene Verkaufs- und Vertriebsorganisation, eine eigene Produktion und eine eigene
Beschaffung, kann aber nicht selbständig über das Investitionsprogramm entscheiden. Die
reine Profit Center-Form ist selten; vielmehr werden Organisationsteile als Profit Center
eingerichtet, die unter einheitlicher Führung selbstverantwortlich am Markt auftreten können,
aber nicht über alle oben erwähnten Funktionen verfügen. Als Zielgröße bieten sich in
solchen Fällen Deckungsbeitragsvolumen nach Abzug aller einem Profit Center eindeutig
zuordenbaren Kosten an. Konstitutiv für die Gestaltung eines Profit Centers ist auf jeden Fall
der direkte Marktzugang.
Ein Service Center ist eine unternehmensinterne Organisationseinheit, die gegen
Verrechnung Leistungen an andere Kostenstellen abgibt. Damit will man den
Unternehmergedanken innerhalb des Betriebs verankern. Ein Service Center soll sein
Angebot nach der innerbetrieblichen Nachfrage ausrichten und seine Preise mit denjenigen
äquivalenter Marktleistungen vergleichen. Dabei ist sein Ziel, seine gesamten Kosten an die
internen Abnehmer belasten zu können. Sind aber die vom Service Center angebotenen
Leistungen nicht direkt mit von außen beschaffbaren Leistungen vergleichbar, ergibt sich das
Problem der Kostenverrechnung.
Ein Cost Center ist ein in sich abgeschlossener, organisatorisch und eigenverantwortlich
autonomer Teilbereich eines Unternehmens, der im Gegensatz zu einem Profit Center aber
keinen Zugang zum Markt hat. Dementsprechend kann in einem Cost Center auch kein
Gewinnziel gesteckt werden, da ja keine Erlöse aus Markttätigkeit anfallen. Mit einem Cost
Center - Manager wird daher nicht ein Gewinn- oder Deckungsbeitragsziel vereinbart,
sondern ein Kosteneinhaltungsziel gemäß dem Wirtschaftlichkeitsprinzip formuliert
(Kostenstellenplan oder -budget).
Deckungsbeitrag
Der Deckungsbeitrag bezeichnet einen ‹berschuß einer Erlösgröße über diejenigen Kosten,
die dieser eindeutig und ohne Schlüsselung von Strukturkosten gegenübergestellt werden
können.
Deckungsbeitrag I, auch DB I errechnet sich, indem vom Nettoerlös die proportionalen
Herstellkosten (Produktkosten) abgezogen werden. Der DB I zeigt an, was der einzelne
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100 wichtige Begriffe der Controllerarbeit
Artikel, das Produkt etc., zur Deckung der Strukturkosten eines Unternehmens sowie zur
Erzielung von Gewinn beitragen. Er ist die maßgebliche Größe für die Produktbeurteilung.
Im Handel entspricht der Deckungsbeitrag I der Differenz zwischen dem Verkaufspreis netto
und dem Einstandspreis eines Gutes und wird als Handelsspanne bezeichnet.
Produktbeurteilung mittels Deckungsbeitrag I:
Der DB pro Einheit ist wichtig, wenn bei einem Kunden oder in einem Marktsegment ein
mengenmäßiger Engpaß besteht. Die Produkte mit größerem DB I pro Einheit sind dann
förderungswürdig.
Der DB I in Prozent des Umsatzes (DBU) ist die wesentliche Kennzahl, wenn der Engpaß
der Umsatz des Kunden, das Marktvolumen oder der Marktsättigungsgrad sind. Sie wird
auch mit DBU bezeichnet und zeigt an, welche Produkte den relativ größeren Beitrag zum
Erfolg erbringen.
Der DB I pro Bezugsgrößeneinheit einer Kostenstelle ist dann relevant, wenn die verfügbare
Kapazität dieser Kostenstelle den Engpaß bildet.
Der DB I pro Materialeinsatzeinheit (Kilogramm, Stück, Laufmeter) kommt in solchen Fällen
dann zum Einsatz, wenn das Ergebnis mit beschränkt verfügbaren Materialarten maximieren
werden soll.
Bestehen gleichzeitig mehrere Engpässe, die sich gegenseitig beschränken, entstehen
Optimierungsfragen, die mit den Methoden der linearen Programmierung zu lösen sind.
Deckungsbeitragsrechnung
Die Deckungsbeitragsrechnung ist das Instrument zur Planung und Steuerung des
Unternehmens zum Gewinnziel hin mit der Doppelaufgabe:
" Entscheidungen in ihrer Auswirkung auf den Gewinn besser beurteilen zu helfen
(Decision Accounting),
" Ziele in Zahlen zur Leistungsbeurteilung von Führungskräften zu formulieren (Respon-
sibility Accounting).
Deckungsbeitragsrechnung ist die Verknüpfung von marktorientierter Denkweise mit
betrieblichen Mengen und Werten; sie führt zum Denken vom Kunden her. Die Aussageform
der gut ausgebauten Deckungsbeitragsrechnung macht Marktplanung sowie technische und
organisatorische Strukturen daraufhin transparent, ob sie insgesamt zum Ergebnisziel
führen.
Stufenweise Deckungsbeitragsrechnung
Da sich die Strukturkosten nicht in direkter Abhängigkeit von der Anzahl verkaufter oder
produzierter Einheiten verändern, und man deshalb die echten vollen Kosten einer Produkteinheit nie ermitteln kann, wurde die stufenweise Deckungsbeitragsrechnung zur
Verbesserung der Steuerungsmöglichkeiten entwickelt.
Deckungsbeitragsstufen ergeben sich, wenn vom DB I Strukturkostenblöcke abgezogen
werden, die dem jeweiligen Betrachtungsobjekt eindeutig und ohne Schlüsselung
zuordenbar sind. So kann man zwar noch immer noch erkennen, wieviel ein bestimmtes
Stück an Gewinn gebracht hat, doch läßt sich der Beitrag, den ein Artikel, ein Produkt, eine
Produktgruppe oder ein Sortiment zur Deckung der Strukturkosten leistet, als plan-,
kontrollier- und verantwortbare Volumengröße bestimmen.
Sehr aussagekräftige Deckungsbeitragsstufen entstehen, wenn die gesamte Rechnung in
Form der Verkaufserfolgsrechnung VER gestaltet wird. Diese verfolgt das Ziel, den Erfolg
und das Maß der Zielerreichung einer oder mehrerer Verkaufsorganisationen nach einzelnen
Erfolgsquellen aufzuzeigen. Dazu müssen alle Veränderungen isoliert werden, die nicht auf
vom Verkauf beeinflußbaren oder beobachtbaren Faktoren beruhen. Dafür werden in der
VER die Produktkosten immer standardisiert, d.h. wie geplant - auch bei Auftragsfertigung
wie zum Beginn der Produktion vorkalkuliert - von den Nettoerlösen abgezogen und die
Strukturkosten der anderen Funktionsbereiche im Plan und im Ist immer als Planwerte
aufgeführt. Abweichungen zwischen Soll und Ist, die nicht dem Verkauf zugeordnet werden
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Controller - Wörterbuch
100 wichtige Begriffe der Controllerarbeit
können, schlagen somit auch nicht in die VER durch, sondern werden im
Abweichungsresümee ausgewiesen.
Die VER ist als mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung in der Form des
Umsatzkostenverfahrens aufgebaut und weist als Bruttorechnung alle Ergebnisfaktoren auf,
die der Verkauf zur Beeinflussung seines Resultats steuern kann.
Die Anzahl der zu bildenden Deckungsbeitragsstufen ergibt sich durch die
Organisationsstruktur des Unternehmens, deren Verantwortlichkeitsbereiche sich ja in der
Struktur der DB-Stufen wiederfinden sollen.
Da immer öfter auch mehrdimensionale Deckungsbeitragsrechnungen erstellt werden
müssen, empfiehlt es sich, die Deckungsbeitragsstufen nicht zu numerieren, sondern sie mit
sprechenden Namen zu versehen. Die Verkaufserfolgsrechnung soll möglichst alle durch
den Verkauf beeinflußbaren Größen darstellen und zeigen, inwiefern es dem Verkauf gelingt,
seine Ziele zu erreichen.
Summe Produktgruppe A Produktgruppe B
Struktur der
Verkaufserfolgsrechnung
Firma
Total P 1 P2
Total P3
P4
Bruttoumsatz
Rabatte
Nettoumsatz
Erlösschmälerungen
Nettoerlös
Standardproduktkosten (proportionale
Herstellkosten)
Deckungsbeitrag I
Produktstrukturkosten (z.B. Promotion)
Produktdeckungsbeitrag
Produktgruppenstrukturkosten
(z.B. Marktförderung)
Produktgruppendeckungsbeitrag
Verkaufsstrukturkosten
Verkaufsdeckungsbeitrag (Ziel des
Gesamt-Verkaufsverantwortlichen)
‹brige geplante Strukturkosten in
Stufen für:
_ Produktion
_ Forschung & Entwicklung
_ Verwaltung
_ übrige Funktionsbereiche
liquiditätswirksamer Deckungsbeitrag
Ziel - Cash Flow
Managementerfolg
Zu den Inhalten der verschiedenen Deckungsbeitragsstufen:
_ Vom DB I werden zuerst die Produktstrukturkosten abgezogen also Kostenteile, die
eindeutig einem bestimmten Produkt gewidmet sind, namentlich Kosten für
Promotionsmaßnahmen, um bestimmte DB I-Prioritäten durchzusetzen.
_ Zu den Produktgruppen- oder eventuell Produktspartenstrukturkosten gehören
Einzelkosten
der
jeweiligen
Produktgruppe
wie
z.B.
Werkzeugkosten,
Sondereinzelkosten, Kostenstellenkosten, Werbe- und Verkaufsförderungskosten. Sie
können nicht mehr dem einzelnen Produkt, wohl aber der Produktgruppe als Ganzes
zugeordnet werden.
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Controller - Wörterbuch
Erlöse /
Kosten
100 wichtige Begriffe der Controllerarbeit
ManagementErfolg
Gewinnbedarfsbudget (ROI-Ziel)
Abschreibungsbudget
NettoErlöse
_ Als
Verkaufsstrukturkoste
n werden alle für den
Verkauf der Produkte
und
Leistungen
entstehenden und von
der
Verkaufsleitung
direkt beeinflußbaren
Strukturkosten
zusammengenommen
, da sie nur noch der
Summe aller Verkäufe
eindeutig zuordenbar
sind.
_ Unter
der
Rubrik
übrige
geplante
Verkaufs-Strukturkosten
Proportionale
Strukturkosten werden
Kosten
Leistungseinheiten
Kostenträger-Strukturkosten
alle
verbleibenden
liquiditätswirksamen
Kosten
des
Planleistung
Istleistung
Unternehmens
zusammengefaßt, die weder einer einzelnen Sparte oder hierarchisch darunter liegenden
Einheiten noch der Verkaufsorganisation als Einzelkosten zugeordnet werden können.
Diese Kosten scheinen in der Verkaufserfolgsrechnung sowohl im Plan als auch im Ist als
Plangröße auf, da sie vom Verkauf nicht direkt zu beeinflussen sind.
_ Reicht der verbleibende Deckungsbeitrag dazu aus, den Ziel - Cash Flow zu decken, ist
die Planung als Ganzes zielführend.
Produktions - & Verwaltungsstrukturkosten
Mehrdimensionale Deckungsbeitragsrechnung:
Da einerseits die Marktbearbeitung in unterschiedlichen Formen geschieht und andererseits
für die strategische Planung nicht nur die Produktedimension maßgeblich ist, ergibt sich ein
zunehmender Bedarf nach mehrdimensionaler Darstellung der Deckungsbeiträge. So muß
es - je nach der Arbeits-, Denk- und Vorgehensweise in einem Unternehmen - möglich sein,
mehrstufige
Deckungsbeitragsrechnungen
nach
Verkaufsgebieten,
Regionen,
Absatzkanälen,
Anwendungsgebieten,
Kundenbedürfnissen
oder
strategischen
Geschäftsfeldern erstellen zu können.
Solche mehrdimensionalen Deckungsbeitragsrechnungen werden nach dem schon
erwähnten Prinzip erstellt, daß von den DB I in Stufen nur diejenigen Strukturkosten
abgezogen werden, die dem jeweiligen Betrachtungsobjekt eindeutig und ohne Schlüsselung
zuordenbar sind. So entstehen eindeutige, von Führungspersonen verantwortbare
Deckungsbeitragsziele pro Verkaufsgebiet, Profit Center, Absatzkanal, strategisches
Geschäftsfeld
usw.
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100 wichtige Begriffe der Controllerarbeit
Absatzkanal Detaillisten
Produktgruppe
4-Ringbücher
2-Ringbücher
Handelsware
Absatz
Planpreise
Rabatte
Nettoerlös
prop. HK
2'000
5.--20%
8'000
3'914
10'000
4.--20%
32'000
13'980
50%
7'500
5'666
47'500
23'540
DB I
4'086
18'040
1'834
23'960
Fixkosten des Absatzkanals Detaillisten
1'500
DB des Absatzkanals
22'460
Absatzkanal Wiederverkäufer
Nettoerlös
17'000
prop. HK
7'828
36'267
14'891
-----
53'267
22'719
DB I
21'376
---
30'548
9'172
Fixkosten des Absatzkanals Wiederverkäufer
1'200
DB des Absatzkanals
29'348
Absatzkanal Direktverkauf
Nettoerlös
20'000
prop. HK
7'828
61'333
21'405
7'500
2'834
88'833
32'067
DB I
39'928
4'666
56'766
12'172
Fixkosten des Absatzkanals Direktverkauf
1'900
DB des Absatzkanals
Absatzkanal Export
Nettoerlös
9'000
prop. HK
3'914
DB I
5'086
Total
54'866
14'400
5'584
-----
23'400
9'498
8'816
---
13'902
Fixkosten des Absatzkanals Export
800
DB des Absatzkanals
13'102
Totalbetrachtung
Absatz
Planpreise
Rabatte
etc.
12'000
5.-10%
40'000
4.-10%
40%
Nettoerlös
prop. HK
54'000
23'484
144'000
55'840
15'000
8'500
213'000
87'824
DB I
30'516
88'160
6'500
125'176
Fixkosten aller Absatzkanäle
DB aller Absatzkanäle
5'400
119'776
Einzelkosten
Einzelkosten können mittels Beleg und ohne Umlage einem bestimmten Bezugsobjekt
zugeordnet (dahin kontiert) werden. Die Bezugsobjekte richten sich je nach dem
Auswertungszweck: Produkte, Dienstleistungen, Aufträge, Kostenträger, Projekte, Profit
Center, Sparten, Kostenstellen (Abteilungen, Regionen, Niederlassungen).
Die Kostenerfassung sollte so organisiert werden, daß für sämtliche zu belastenden
Kostenelemente klare Belege und eine eindeutige Kontierung bestehen. Insbesondere ist
darauf zu achten, daß alle Beträge anläßlich ihrer Ersterfassung als Einzelkosten einer
Kostenstelle oder eines Kostenträgers (Auftrags) belastet und nicht aufgeschlüsselt werden.
Die Einhaltung dieser Regel ist die Voraussetzung für eine verantwortungsgerechte
Kostenrechnung.
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100 wichtige Begriffe der Controllerarbeit
Entscheidungsrechnung
Rechnungen, die zur Vorbereitung von Managemententscheidungen erstellt werden,
bezeichnet man als Entscheidungsrechnungen Von zentraler Bedeutung für die Qualität
derartiger Entscheidungsrechnungen ist, daß dafür nur Kosten-, Erlös- und Mengengrößen
herangezogen werden, die durch die zu treffende Entscheidung wirklich und direkt verändert
werden. Es gilt also herauszufinden, welche Kosten durch die jeweilige Entscheidung
dazukommen werden, bzw. welche wegfallen werden oder/und welche Erlöse durch dieselbe
Entscheidung dazukommen oder wegfallen werden. Entscheidungsrelevant sind somit immer
Differenzen zur Ausgangssituation, d.h. Erlös- oder Kostenelemente die gerade durch diese
Entscheidung verändert werden. Eine Veränderung kann auch bedeuten, eine sonst
eintretende Verschlechterung zu verhindern. Durch ƒnderungen in den Verkäufen kommen
zusätzliche Erlöse, eventuell aber auch zusätzliche Erlösschmälerungen (Rabatte, Boni,
Provisionen) dazu. Bei den Kosten kommen einerseits bei Mengenänderungen Kosten dazu
oder fallen weg, andererseits ändern die sich Kosten bei Anpassungen der Strukturen des
Unternehmens. Bei Mengenänderungen fallen daher zusätzliche proportionale Kosten an
(oder weg), während bei Strukturanpassungen Strukturkostenblöcke auf- oder abgebaut
werden. Aus dieser Grunderkenntnis kann man schließen, daß geschlüsselte Strukturkosten
in keinem Fall entscheidungsrelevant sind. Denn es sind immer proportionale Kosten oder
Strukturkostenblöcke, die verändert werden, beziehungsweise drohende Abweichungen, die
verhindert werden. Für die richtige Entscheidungsvorbereitung und für die
Verantwortungsrechnung ist somit auch keine Vollkostenrechnung notwendig, sondern es ist
nur der jeweils sich verändernde Teil der Kosten herauszuarbeiten.
Erfahrungskurve
Wertschöpfungskosten
Die Erfahrungskurve beruht auf der empirischen Erkenntnis, daß sich bei Verdopplung der
ausgebrachten
Mengen
die
Gesamtkosten je Stück um 20 bis 30
Erfahrungskurve
Prozent reduzieren lassen müßten.
Ursachen für den Erfahrungseffekt
10.00
sind:
9.00
20% Linie
_ Lernen im engeren Sinn,
30% Linie
8.00
_ Rationalisierung,
7.00
_ Standardisierung,
_ technischer Fortschritt,
6.00
_ günstigere Beschaffung,
5.00
_ ƒnderung
der
eingesetzten
4.00
Materialien,
3.00
_ Verteilung der Strukturkosten auf
2.00
größeres Produktionsvolumen.
1.00
kumulierte Absatzmenge
6400
3200
1600
800
400
200
100
50
0.00
Der Erfahrungskurveneffekt beschreibt
ein
Kostensenkungspotential,
das
durch bewußtes Kostenmanagement
erreichbar ist, keineswegs aber
automatisch eintritt.
Erfolgspotentiale
Kritische Erfolgsfaktoren sind jene Variablen, deren Ausprägung den Markterfolg wesentlich
bestimmt, auf die es ankommt, wenn man im Branchenwettbewerb erfolgreich sein möchte.
Sie werden aus der Branchen- und Wettbewerbsanalyse sowie aus Marktstudien,
Kundenbefragungen und Datenbanken, etc. abgeleitet.
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Controller - Wörterbuch
100 wichtige Begriffe der Controllerarbeit
Erfolgspotentiale sind die Stärken eines Unternehmens, die zugleich kritische Erfolgsfaktoren
sind. Es handelt sich um die Summe aller produkt- und marktspezifisch erfolgsrelevanten
Voraussetzungen (insbesondere Fähigkeiten und Kernkompetenzen), die vor dem Zeitpunkt
der Erfolgsrealisierung vorhanden sein müssen. Dabei stehen der Aufbau und die Erhaltung
von Marktpositionen - und damit die Schaffung neuer Produkte beziehungsweise Märkte - im
Vordergrund.
Erfolgspotentiale üben eine Vorsteuerfunktion gegenüber dem operativen Erfolg aus, sie sind
notwendige, aber nicht hinreichende Bedingungen für Gewinn und Liquidität. Das Finden und
Auswählen der richtigen Erfolgspotentiale ist die Hauptaufgabe der strategischen Führung.
Erwartungsrechnung
Die Erwartungsrechnung ist die logische Fortsetzung des Soll - Ist - Vergleichs. Darin
werden die Erwartungen der Führungskräfte für die verbleibende Planperiode abgefragt,
quantifiziert und qualifiziert, um zu erkennen, ob es bis zum Jahresende (oder bis zum
Planende) gelingen wird, die festgelegten Ziele zu erreichen. Gesucht wird das
voraussichtliche Ist, weshalb man auch von einer Ist - Wird - Rechnung spricht. Auf der Basis
der bisher erreichten Resultate, der gewonnenen Erfahrungen und des noch verbleibenden
Plans überlegen sich die Führungskräfte Korrekturmaßnahmen und deren Auswirkungen. In
Zusammenarbeit mit Controllern werden die quantifizierten Erwartungen von Kostenstellen,
Kostenträgern und Erlösträgern zusammengefaßt und verdichtet, um beurteilen zu können,
ob die finanz- und erfolgswirtschaftlichen Ziele realisierbar sind, bzw. wie groß die
Abweichung vom Plan nach „latest estimate“ sein wird. Die Erwartungsrechnung beruht auf
dem Prinzip der Vorkopplung und ist damit eine zukunftsorientierte Betrachtung.
Feedback / Feedforward / Regelkreis
Entscheiden
Sollwerte
bestimmen
Massnahmen
bestimmen
Soll- und Istwerte
vergleichen
Kontrollieren
Istwerte
erfassen
Massnahmen
anordnen
in Gang setzen
Feedback bedeutet Rückkopplung und
umfaßt die Rückmeldung realisierter Istwerte zum Vergleich mit Planwerten
(klassischer Soll - Ist - Vergleich). Die
Rückkopplung schafft die Möglichkeit einer
Abweichungsanalyse aufgrund derselben
Regelungsmechanismen in Gang gesetzt
werden (Maßnahmeneinleitung).
Feedforward bedeutet Vorkopplung. Durch
die Verbindung von Planwerten mit
erwarteten Istwerten (Erwartungsrechnung)
entsteht die Vorkopplung. So können
bereits vor dem Eintritt einer Störung
Maßnahmen ergriffen werden.
Ausführen
Der Rückkopplungskreislauf in der Führung
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Controller - Wörterbuch
100 wichtige Begriffe der Controllerarbeit
Strategisches
Ziel
Korrekturen
Planrevision
Massnahmenplanung
In - Gang - Setzen
In der strategischen Führung wird die
Vorkopplung
zum
Hauptsteuerungskreislauf,
da
dort
Entscheidungen zur Anpassung der Pläne
zu treffen sind, bevor man auf Istdaten
zurückgreifen kann. Vielmehr wollen die
Entscheidungen zur Strategieanpassung
auf der Grundlage verbesserter oder
detaillierterer
Zukunftserwartungen
getroffen sein.
Neuere Zukunftserwartungen
Beispiel für einen Vorkopplungskreislauf
Finanzplan
Finanzplanung soll die Liquidität und die Stabilität des Unternehmens aufrechterhalten. Im
überjährigen Zeitraum geht es darum, das Verhältnis von Eigen- und Fremdkapital (Stabilität)
unter Berücksichtigung der vorzunehmenden Investitionen und entsprechend den Vorgaben
im Leitbild auszugestalten. Es ist also zu überlegen, ob die Zukunft des Unternehmens unter
Beibehaltung der Zahlungsfähigkeit finanzierbar ist. Dazu muß man planen, welche
Finanzmittel wann in den Planjahren benötigt werden und woher diese wann kommen sollen.
Als Instrument eignet sich die Plan - Kapitalflußrechnung (Gestaltung der strukturellen und
strategischen Liquidität).
Im unterjährigen Bereich ist durch geeignete Vorausschau sicherzustellen, daß die
Zahlungsfähigkeit jederzeit gewährleistet ist. Dazu sind ausgehend von den Bilanzbeständen
und den Bewegungen in der Gewinn- und Verlustrechnung die Einzahlungen und die
Auszahlungen termingerecht zu planen. Das dabei eingesetzte Instrument ist das
Zahlungsbereitschaftsbudget oder der Liquiditätsplan mit Erwartungsrechnung (Finanz Controlling).
Fixkosten
Fixkosten sind die Ergänzung zu den proportionalen Kosten (Produktkosten). Fixkosten
entstehen, damit ein Unternehmen produzieren und verkaufen kann. Fixkosten werden durch
die Strukturen des Unternehmens, das heißt durch seine Organisation und seine Kapazitäten
definiert, weshalb man sie auch Strukturkosten nennt. Diese Kosten sind nicht
unveränderbar fix. Werden die Strukturen eines Betriebs durch Entscheidungen geändert,
ändern sich auch die Strukturkosten. Es empfiehlt sich, konsequent von Strukturkosten zu
sprechen, da der Begriff „Fixkosten“ zu Mißverständnissen führen kann.
Früherkennung
Früherkennungssignale (schwache Signale, „weak signals“, Frühwarnsignale) sind
Informationen, die hinsichtlich ihrer Herkunft und Auswirkung nicht genau klassifizierbar sind.
In der Regel handelt es sich um höchst unbestimmte und unsichere Vermutungen über
zukünftige Umfeldveränderungen. Je früher schwache Signale lokalisiert und qualifiziert
werden können, desto früher lassen sich strategische Maßnahmen ergreifen sowie Chancen
und Risiken erkennen. Strategisch tätige Controller haben den Auftrag, z.B. mit Hilfe von
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20/51
Controller - Wörterbuch
100 wichtige Begriffe der Controllerarbeit
Netzwerken, Indikatoren zu bestimmen und sie in einem Früherkennungssystem zu
systematisieren.
Gemeinkosten
Gemeinkosten sind das Komplement zu den Einzelkosten. Können Kosten einem
Bezugsobjekt (z.B. Kostenstelle) eindeutig via Beleg zugeordnet werden, dann sind es
Einzelkosten, oder sie fallen für dieses und andere Bezugsobjekte gemeinsam an, dann sind
es Gemeinkosten. Das Gehalt eines Abteilungsleiters einer Produktionswerkstatt ist
Bestandteil der Einzelkosten dieser Abteilung; dagegen Bestandteil der Gemeinkosten,
bezogen auf die Aufträge, die diese Abteilung durchlaufen.
Gewinnziel / Gewinnplanung
Das Gewinnziel oder Gewinnbedarfsbudget beinhaltet als Plan alle Anforderungen, die vor
Abzug von Ertragsteuern und von Zinsen an den Gewinn gestellt werden. Dazu gehören vor
allem: Zinsen für betriebsnotwendiges Fremdkapital, Ausschüttungen für das Eigenkapital,
Ertragsteuern, geplante Zuwendungen an Dritte oder an das Personal, die aus dem Gewinn
zu bezahlen sind, geplante Bildung neuer Rücklagen/Reserven (Investition in die Zukunft des
Unternehmens), langfristige Rückstellungen, die nicht
als
Kostenbestandteile
berücksichtigt wurden.
Anforderungen an das investierte betriebsnotwendige Vermögen von:
seitens des Personals: Dotierung der Personalfürsorgestiftung
seitens der Banken:
8 % auf die Hypothek von 0,8 Mio.
10 % auf durchschn.1,6 Mio. kurz- und langfristige
Darlehen
seitens der Aktionäre: 10 % Dividende auf 1,0 Mio. gezeichnetes Aktienkapital
seitens des Unternehmens zur Existenzsicherung: Zuführung zu den Rücklagen (Reserven)
seitens des Staates:
60 % vom steuerbaren Gewinn (Beispielsatz)
Total Gewinnbedarf
steuerbarer Gewinn:
600’000
abz. 60 % Steuern
360’000
150 %
100 %
Reingewinn
240’000
4,52 Mio.
80'000
64’000
160'000
100'000
140’000
360’000
904’000
Dies ergibt einen Ziel - ROI (Return on Investment) von 20%
904’000 / 4'520’000 = 20%
Der Ziel - Cash Flow (ZCF) setzt sich aus dem Abschreibungsbudget und dem
Gewinnbedarfsbudget zusammen. Reicht der Deckungsbeitrag nach Abzug aller übrigen
Kosten auch zur Deckung des geplanten ZCF, hat das Unternehmen als Ganzes sein
Gewinnziel im Plan erreicht. Im Gegensatz zur oben beschriebenen Resultatgröße Cash
Flow aus der Finanzbuchhaltung ist der Ziel - Cash Flow eine Planungsgröße.
Grenzkosten
Grenzkosten sind die Herstellkosten der jeweils zuletzt ausgebrachten (produzierten) Einheit.
Solange die Gesamtkostenkurve eines Produkts oder einer Kostenstelle linear verläuft, sind
die Grenzkosten für jedes hergestellte Stück gleich und entsprechen den proportionalen
Kosten bzw. den Produktkosten. Die Begriffe Produktkosten, proportionale Kosten und
Grenzkosten sind gleichbedeutend.
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100 wichtige Begriffe der Controllerarbeit
Herstellkosten / Herstellungskosten
Die Herstellkosten sagen aus, was ein Produkt oder eine Dienstleistung kostet, wenn die
Kosten aller Funktionen berücksichtigt werden, die an der Erstellung des Fertigprodukts
beteiligt sind. Das sind:
_ die Einzelmaterialkosten und die proportionalen Fertigungskosten, die zusammen die
Produktkosten ergeben,
_ die Materialgemeinkosten, die Strukturkosten der Funktionen Einkauf und Lagerung,
_ die Fertigungsstrukturkosten,
die Strukturkosten der Fertigungssteuerung, der
Arbeitsvorbereitung, der Konstruktion und Entwicklung (soweit nicht durch den Auftrag
verursacht) und die Kosten der Betriebsleitung.
Mit dem Begriff Herstellkosten, umschreibt man meist die vollen Herstellkosten, d.h. die
Kosten für alle Funktionen der Leistungserstellung. Diese werden für die Erstellung der
vollkostenbasierten
Ergebnisrechnung
und
eventuell
für
die
Bilanzierung
(Bestandsbewertung) benötigt (Cost of goods sold = volle Herstellkosten der verkauften
Produkte). Die proportionalen Herstellkosten, gleichbedeutend mit Produktkosten, sind zur
Ermittlung des Deckungsbeitrags I erforderlich.
Herstellungskosten ist ein Begriff aus dem deutschen Handelsgesetzbuch (ß 255, Abs 2
HGB). In die Herstellungskosten dürfen (bei Vollkostenbetrachtung) im Gegensatz zur in
anderen Ländern und im betrieblichen Rechnungswesen üblichen Methodik der
Herstellkostenbewertung keine kalkulatorischen Zinsen und Wagnisse, dafür aber
angemessene Anteile für Verwaltungskosten eingerechnet werden.
Nach IAS und US-GAAP sind Bestände zu vollen Herstellkosten, aber ohne Einrechnung
kalkulatorischer Zinsen zu bewerten.
Innerbetriebliche Leistungen
Innerbetriebliche Leistungen erbringt eine Kostenstelle für eine andere. Kann der
Leistungsaustausch gemessen werden und ist die Menge der bezogenen Leistung von der
Istleistung der beziehenden Stelle abhängig, werden die innerbetrieblichen Leistungen
gemäß Arbeitsrapporten verrechnet.
Kann der Leistungsaustausch nicht eindeutig
gemessen werden, legt man die Kosten nach einem vorgängig festgelegten Schlüssel um
(Kostenumlage) oder vereinbart einen Versorgungsvertrag (Deckungsziel). Innerbetriebliche
Leistungsverrechnung wird immer mit den Plankostensätzen durchgeführt, die sich aus der
Jahresplanung ergeben. Dadurch weiß die empfangende Stelle, mit welchen Belastungen
sie im Laufe des Jahres zu rechnen hat. Abweichungen in der leistenden Stelle werden nicht
weiterverrechnet, da sie nur in den Verantwortungsbereich der leistenden Stelle gehören.
Interne Revision
Interne Revision oder Internal Audit dient der Prüfung des Geschäftsgebarens, vornehmlich
in dezentralen Einheiten. Interne Revisorate oder interne Kontrollstellen werden von „ganz
oben“ (Vorstand, Konzernleitung) beauftragt,
_ die Richtigkeit, Vollständigkeit und Ordnungsmäßigkeit der Buchführung zu überprüfen
(Ergebnisprüfung) und
_ die korrekte Anwendung der Systeme und Prozesse (Fakturierung, Lager, Bestellwesen,
EDV, usw.) zu kontrollieren (Systemprüfung).
Mitarbeiter der internen Revision müssen möglichst unabhängig von der bestehenden
Organisation mit ihren Hierarchien agieren können. Sie werden im Allgemeinen auch nicht in
die Entscheidungsprozesse vor Ort einbezogen, sondern erstatten nur ihrem Auftraggeber
direkt Bericht. Interne Revisoren leisten somit eine ähnliche Arbeit wie Controller, haben
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100 wichtige Begriffe der Controllerarbeit
aber einen ganz anderen Auftrag. Sie müssen kontrollieren, nachmessen, nachprüfen und
unabhängig berichten, haben aber kein Antragsrecht gegenüber den Geprüften. Sie sind so
der verlängerte Arm der externen Wirtschaftsprüfung.
Controller werden im Gegensatz dazu in die Planungs- und Entscheidungsprozesse
einbezogen und sollen bei deren Erarbeitung helfen. Sie sollen zwar versuchen, ihre
Unabhängigkeit gegenüber ihren auftraggebenden Führungskräften zu erhalten, riskieren
durch die fundierte Kenntnis der Interna aber schnell, selber in gewissem Masse Partei zu
werden, was ihrem begleitend-beratenden, zukunftsorientierten Auftrag entspricht. Zwischen
den Controllern und den Mitarbeitern der internen Revision bestehen keine Unter- oder
‹berordnungsverhältnisse.
Investitionen
Das Investitionsbudget ist der Plan, der die wesentlichen Investitionen mit den
dazugehörenden Beträgen für das nächste Planjahr bestimmt.
Die Investitionsrechnung ist eine Form der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung, um zu ermitteln,
ob sich eine zweckgebundene Geldausgabe lohnen wird. Bevor eine größere Ausgabe
beschlossen und ins Investitionsbudget aufgenommen wird, sollte deshalb eine
Investitionsrechnung durchgeführt werden. Es handelt sich dabei um eine reine
Geldflußbetrachtung, die zeigen soll, ob die Summe aller Nutzen über die gesamte geplante
Nutzungsdauer der Investition die Summe aller dafür zu tätigenden Ausgaben übersteigen
wird. Dazu dienen verschiedene Investitionsrechnungsverfahren:
_ Die einfachen oder statischen Verfahren stellen Nutzen und Ausgaben gegenüber, ohne
auf den Zeitpunkt des Geldflusses zu achten; sie sind deshalb nur für
‹berschlagsrechnungen geeignet.
_ In den dynamischen Verfahren werden die Geldflüsse auf den Startzeitpunkt der
Investition abgezinst. Auf diese Art kann der Zeitwert von Geld berücksichtigt werden. Als
Abzinsungszinssatz wird sinnvollerweise der Return on Investment (ROI) verwendet, der
im Unternehmenskonzept fixiert ist, da jede Investition mindestens so gut rentieren sollte,
wie das Rentabilitätsziel, das man sich vorgenommen hat.
Istdaten, Istleistungen, Istkosten
Unter dem Begriff Istdaten werden alle Daten der vergangenen Periode(n) zusammengefaßt
.
Istkosten sind die effektiv aufgetretenen Kosten einer Periode. Sie werden auf der Grundlage
der Belege in den vorgelagerten Systemen Kreditoren -, Lohn -, Materialbuchhaltung sowie
in der Sachbuchhaltung erfaßt und der Kostenrechnung übergeben. Dabei ist zu beachten,
daß man die genauen Istkosten einer Periode nie wird exakt ermitteln können, da die echten
Kosten eines Anlagegutes erst nach dessen Liquidierung bestimmt werden können.
Istleistung ist jene Leistung, die eine Kostenstelle im Berichtsmonat effektiv erbracht hat
(gemäß Fertigungs- oder Lohnscheinen). Wird die Leistung in vorgegebenen Einheiten
gemessen (Vorgabezeiten), spricht man von der Ist - Soll - Leistung; wird die effektiv
gearbeitete Zeit gemessen, spricht man von der Ist - Ist - Leistung. Werden sowohl die Ist Soll - als auch die Ist - Ist - Leistung erfaßt, läßt sich die Intensitätsgradabweichung
berechnen. Die Istleistungen werden mittels Betriebsdatenerfassung (BDE) erhoben.
Darunter versteht man ein Instrument zur Feststellung von Verbrauch und Leistung im
betrieblichen Produktionsprozeß, das manuell oder elektronisch betrieben werden kann. Für
die Erstellung der Kosten- und Leistungsrechnung werden die Leistungen der Kostenstellen
(gemessen in Bezugsgrößeneinheiten erhoben, wobei die BDE belegen muß, welche Stelle
für welche andere Stelle oder für welchen Auftrag wann wieviel geleistet hat. Diese Angaben
werden schon zur richtigen Steuerung des Produktionsprozesses benötigt; für die
Kostenrechnung entstehen somit keine zusätzlichen Anforderungen. Es ist wichtig zu
erkennen, daß ein gut ausgebauten Produktionsplanungs- und -steuerungssystems (PPS)
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100 wichtige Begriffe der Controllerarbeit
die Voraussetzung für eine geordnete BDE und damit für die Ist - Leistungserfassung bildet;
denn im PPS werden die notwendigen Basisdaten (Aufträge, Stücklisten, Arbeitspläne,
Kapazitäten usw.) gepflegt.
Soll der Leistungsbezug auch in den administrativen Bereichen hergestellt werden, z.B.
durch Einführung von Standards of Performance, ist auch eine adäquate
Verwaltungsdatenerfassung aufzubauen.
Kaizen / KVP
Das japanische Wort Kaizen, das sich aus den beiden Kanji-Zeichen Kai (ƒndern) und Zen
(Güte) zusammensetzt, bedeutet das Streben nach ständiger, systematischer und
schrittweiser Verbesserung. Kaizen ist ein humanorientierter Ansatz, da er die Motivation der
Mitarbeiter und ihre Identifikation mit den Arbeitsinhalten fördert, indem sie die Möglichkeit
erhalten, Prozesse mitzugestalten. Die Umsetzung des Kaizen-Gedankens wird in Europa
auch als Kontinuierlicher Verbesserungsprozeß (KVP) bezeichnet.
Wichtigstes Element des KVP ist der Workshop. Darin analysieren die Teilnehmer - in der
Regel Mitarbeiter des zu untersuchenden Bereichs - unter Anleitung eines eigens dafür
ausgebildeten
Moderators
die
eingeführten
Arbeitsprozesse
und
erarbeiten
Verbesserungsmöglichkeiten zu festgestellten Schwachstellen. Die Realisierung der
erarbeiteten Lösungsvorschläge erfolgt in der Regel durch die Teilnehmer selbst unmittelbar
im Anschluß an den Workshop.
Kalkulationsschema
Um die Kosten eines Produkts oder einer Dienstleistung zu ermitteln, bedient man sich eines
Kalkulationsschemas, das aufzeigt, wie die einzelnen Kostenelemente zusammenzufügen
sind. Das bekannteste dieser Schemata, das auf der Methode der Bezugsgrößenkalkulation
basiert, hat folgende Struktur:
Kalkulationsschema
(herkömmlich)
Einzelmaterialkosten
Materialgemeinkosten
proportionale Fertigungskosten
Strukturkosten der Fertigung
Fremdleistungskosten
Sondereinzelkosten der Fertigung
Sondereinzelkosten des Vertriebs
Vertriebsstrukturkosten
(Vertriebsgemeinkostenzuschlag)
Verwaltungsstrukturkosten
(Verwaltungsgemeinkostenzuschlag)
Proportionalkostenrechnung Vollkostenrechnung
#
#
#
#
Produktkosten
#
#
#
#
#
#
volle Herstellkosten
#
#
#
volle Selbstkosten
Die Werte, die sich aus der Proportionalkostenrechnung (oder Produktkostenrechnung)
ergeben, werden für die Erstellung der Deckungsbeitragsrechnung benötigt, diejenigen der
Vollkostenrechnung für die Bestandsbewertung, bzw. für die Bestimmung kostengestützter
Verkaufspreisziele. Aus diesem Grund ist diese Kalkulation für jede Einheit im Artikelstamm für alle Halbfabrikate und für jeden hergestellten Artikel - durchzuführen.
Kalkulatorische Kosten
Kalkulatorische Kosten sind Kostenarten, die nicht direkt einer Aufwandsart der
Finanzbuchhaltung entsprechen, weil sie entweder von dieser abgegrenzt werden oder ihnen
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100 wichtige Begriffe der Controllerarbeit
kein direkter Aufwand gegenübersteht. Oft handelt es sich um Opportunitätskosten, das sind
Kosten entgehender Gelegenheit, Zinsen oder Lohn zu verdienen. Die bekanntesten davon
sind:
_ kalk. Sozialleistungskosten (zur Belastung der Kostenstellen mit einer einzigen Kostenart
für die Vielzahl von Sozialaufwandsarten, die der Stellenleiter nicht selbst direkt
beeinflussen kann.
_ kalk. Abschreibungen
_ kalk. Zinsen
_ kalk. Unternehmerlohn
_ kalk. Wagniskosten
In der Finanzbuchhaltung werden als Zinsen nur Beträge berücksichtigt, die an
Fremdkapitalgeber bezahlt werden. Im betrieblichen Rechnungswesen will man den
Zinskosten des gesamten Kapitals, also auch des Eigenkapitals, Rechnung tragen, weshalb
für das betriebsnotwendige Vermögen ein kalkulatorischer Zinssatz angesetzt wird. Im
besten Falle werden die kalkulatorischen Zinsen analytisch geplant, was zu einem
Gewinnbedarfsplan und zu einem ROI-Ziel führt.
Kennzahlensysteme
Kennzahlensysteme sind (mathematisch oder logisch verknüpfte) Kombinationen mehrerer
Kennzahlen (absolute oder relative Zahlen mit besonderem Aussagewert). Kennzahlen sind
aus geplanten Werten oder Istdaten ableitbar und dienen als Maßstab, um Ursache und
Wirkung von Vorgängen in kausalem Zusammenhang darzustellen. Unter dem Stichwort Ziel
ist eine Kennzahlenstruktur abgebildet, die im Soll - Ist - Vergleich verwendet werden kann.
Es ist eine Weiterentwicklung des bekannten ROI-Schemas von DuPont de Nemours zeigt.
Der ROI - Stammbaum (siehe Abbildung) stellt die Gesamtkapitalrentabilität (eigentlich
Gesamtvermögensrentabilität) und ihre Einflußgrößen in einem rechnerisch verknüpften
Die Entstehung des Return on Investment
(ROI-Stammbaum)
Fremdleistungskosten
Verkauf
+
+
Mengen
Verwaltung
Einzelmaterialkosten
+
bare Strukturkosten
x
Preise
Produktion, F&E
+
Proportionale
x
Fertigungskosten
prop. Herstellkosten /
Produktkosten
Abschreibungen
Zeit
Kostensatz
-
-
Mengen
x
Deckungsbeitrag I
ROI
Bruttoerlös
CFBIT
EBIT
Nettoerlös
:
Preise
Erlösminderung / Zahlungskonditionen
Flüssige Mittel
+
Umlaufvermögen
Debitoren
+
Investiertes
Vermögen
Lager
+
Mobilien
Anlagevermögen
+
Immobilien
Zusammenhang dar. Der obere Teil, der zum EBIT (Gewinn vor Abzug von Ertragsteuern
und Zinsen) führt, ist als Deckungsbeitragsrechnung aufgebaut, während der untere Teil die
Struktur des investierten Vermögens abbildet.
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100 wichtige Begriffe der Controllerarbeit
Kontrolle
Kontrolle ist eine nichtdelegierbare Aufgabe von Führungskräften. Sie umfaßt sowohl das
Feststellen der Differenz von Soll- (Plan-) und Istwerten (Soll - Ist - Vergleich) als auch das
Bestimmen von Korrekturmassnahmen wie die ‹berprüfung, ob die beschlossenen
Maßnahmen greifen und, wenn notwendig, das Durchführen von Sanktionen. Controller
interpretieren die erreichten Resultate zu Händen der Führungskräfte, nehmen ihnen aber
dadurch nicht den Kontrollauftrag ab, sondern tragen dazu bei, daß die Führungskräfte
zukunftsorientiert handeln und ihre Mitarbeiter auf diese Weise ansprechen.
Koordination
Koordination bedeutet Verknüpfung von Teilsystemen, insbesondere von Teilplänen. Sie
kann durch Weisung, Selbstabstimmung oder Planung erfolgen. Um von einem koordinierten
Planungssystem sprechen zu können, muß zeitliche, vertikale, horizontale und sachliche
Koordination erfolgen. Controller haben die Aufgabe, diese Koordination zwischen den
verschiedenen Bereichen und Führungskräften über ihre Planungssysteme, die
Rechnungswesensysteme, die Berichterstattung sowie über Gespräche zu gewährleisten.
Kosten / Kostenrechnung
Kosten sind bewerteter Verzehr von Gütern und Diensten zur Erstellung betrieblicher
Leistungen. Die Bewertung richtet sich dabei nach den Bedürfnissen der
Unternehmensführung (Entscheidungs- und Verantwortlichkeitsrechnung).
Will man mit Kosten- und Erlösdaten Verantwortlichkeitsbetrachtungen anstellen und
Entscheidungen vorbereiten, kann man nicht auf eine klare Darstellung der
Kostensachverhalte in ihrer Vernetztheit und eine regelmäßig gleiche Anwendung klar
definierter Begriffe verzichten. Der Kostenwürfel ist keine neue Theorie, sondern ein
Erklärungsmodell für Kostensachverhalte, das sich in der Praxis sehr gut bewährt hat. Er
stellt die Kostenbegriffe in drei Dimensionen dar:
_ Produktkosten / Strukturkosten (senkrechte Denkachse);
In dieser Dimension ist für die Zwecke der Entscheidungsrechnung (Decision Accounting) zu
differenzieren, welche
Struktur des Produktes
Kosten
durch
die
Entscheidungsrechnung
Struktur der Produkte
gegeben sind und
absatz- +
welche
durch
die
umsatzStruktur
des
abhängige
Unternehmens.
Kosten
Produktkosten
(proportionale Kosten)
sind ursächlich nötig,
um das Produkt oder
die
Dienstleistung
Produktkosten /
entstehen
zu lassen.
proportionale
Kosten
Im Gegensatz dazu
stehen die Kosten, die
durch die kapazitative
Strukturkosten /
Gemeinkosten
und organisatorische
fixe Kosten
Struktur
des
Einzelkosten
Unternehmens
kurzfristig
mittelfristig
< 1 Jahr
> 1 Jahr
definiert
werden,
ErfassbarBeeinflussbarkeit der Kosten
Kosten,
die
nicht
direkt
keit der
Kosten
leistungsabhängig
Verantwortlichkeitsrechnung
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100 wichtige Begriffe der Controllerarbeit
sind, sondern durch Entscheidungen über die Leistungsbereitschaft des Unternehmens
bestimmt werden. Diese Strukturkosten „bemühen sich darum“, daß die produktiven
Leistungen überhaupt erstellt werden können.
_ Beeinflußbarkeit kurz- oder mittelfristig (waagrechte Denkachse);
„Wer hat die Kompetenz und die Zeit, Kosten in ihrer Entstehung zu beeinflussen?“ Dies ist
die Fragestellung der Verantwortlichkeitsrechnung (Responsibility Accounting). Diese
Dimension soll zeigen, welche Kostenelemente in welchem Zeitraum verändert werden
können. Es gibt Produktkosten, die innerhalb eines Monats ändern können, indem z.B. ein
anderer Materiallieferant oder ein anderer Mitarbeiter gesucht wird. Es gibt aber auch
Produktkosten, die nur mittel- bis langfristig veränderbar sind, weil sie beispielsweise
durch den Ablauf des Produktionsprozesses gegeben sind, oder weil beim
Fertigungspersonal Kündigungsfristen zu beachten sind. Andererseits sind aber auch
sofort beeinflußbare Strukturkosten anzutreffen, wie zum Beispiel Inseratekosten für
Produktewerbung, die von heute auf morgen abbaubar sind.
_ Einzel- und Gemeinkosten (Denkachse in die Tiefe):
Ob es sich um Einzel- oder Gemeinkosten handelt, ist vom gerade betrachteten
Bezugsobjekt abhängig. Das Gehalt des Debitorenbuchhalters (Strukturkosten,
mittelfristig beeinflußbar) gehört zu den Einzelkosten der Kostenstelle Buchhaltung,
jedoch zu den Gemeinkosten der Produkte. Materialkosten für hochveredelte Teile
(Produktkosten, langfristig beeinflußbar, weil nur ein Lieferant verfügbar ist) sind
Einzelkosten des hergestellten Produktes. Werkzeugkosten für einen bestimmten
Kundenauftrag sind Einzelkosten dieses Auftrags.
Die gleiche dreidimensionale Betrachtung ergibt sich auch für die erlösabhängigen Kosten.
Provisionen, Erlösschmälerungen, Frachten, Teile der auftragsabhängigen Vertriebskosten
sind nicht mehr von der hergestellten Menge, sondern von Absatzzusammensetzung,
Absatzmenge und Umsatz abhängig, was ihre Darstellung in einem gesonderten Würfel
erfordert.
Kostenrechnung ist ein stark verallgemeinernder Begriff, der verschiedene
Rechnungssysteme zusammenfaßt. Das Kürzel KLEER bezeichnet diese Systeme:
_
_
_
_
_
K
L
E
E
R
KostenLeistungs-,
Erlös- und
ErgebnisRechnung.
Kostenart
Eine Kostenart bezeichnet die Art der in einer Kostenstelle oder in einem Kostenträger
auftretenden Kosten auf. Die wichtigsten Kostenartengruppen sind:
_ Personalkosten (Löhne & Gehälter, Zulagen, ‹berzeiten, Temporärpersonal,
Sozialleistungen),
_ Materialkosten (Roh- und Hilfsmaterial, Betriebsstoffe, ab Lager bezogene Baugruppen
und Einzelteile),
_ Fremdleistungen (Leistungen von Dritten, die nicht zu Material oder Reparaturen gehören)
_ Unterhalts- und Reparaturkosten
_ übrige Kosten (Spesen, Reisespesen, Bewirtung, Mieten, Porti, Telefon, usw.)
_ Umlagekosten (Kostenbelastungen von anderen Kostenstellen für innerbetriebliche
Leistungen wie z.B. Gebäudekosten, Lagerkosten, Leitungs- und Administrationskosten)
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100 wichtige Begriffe der Controllerarbeit
_ kalkulatorische Abschreibungen (betrieblich notwendige Abschreibungen für die in der
Kostenstelle installierten Anlagen und eventuellen Lagerbestände)
_ kalkulatorische Zinsen (betrieblich notwendige Verzinsung des in einer Kostenstelle
investierten Vermögens).
Die Kostenartenrechnung erfaßt und gliedert alle im Laufe einer Periode angefallenen
Kostenarten. Die Fragestellung lautet: Welche Kosten sind entstanden? Die
Kostenartenrechnung ist also keine besondere Art von Rechnung, sondern lediglich eine
geordnete Darstellung der Kosten. Die Kostenerfassung geschieht durch die Kontierung der
Belege in den vorgelagerten Rechnungswesensystemen (Kreditoren -, Lohn -,
Materialbuchhaltung usw.).
Kostenstellenrechnung
Die Kostenstellenrechnung ist einer der drei Hauptteile der Kostenrechnung und dient der
Steuerung und Kontrolle der Kostenstellenkosten (Kostenstellenbudgets) sowie als Basis zur
Berechnung von Kostensätzen, Zuschlags- und Verrechnungssätzen für die Kalkulation. Sie
beantwortet die Frage, wo Kosten entstanden sind oder entstehen sollen. Kostenstellen sind
Orte, wo die Kosten entstehen und werden nach den zu verrichtenden Arbeiten gebildet.
Erstes Gliederungskriterium ist der Organisationsplan eines Unternehmens. Für jeden
Verantwortlichkeitsbereich wird mindestens eine Kostenstelle gebildet. Dann ist zu fragen, ob
die Leistung der Stelle mit einer Bezugsgrößeneinheit eindeutig gemessen werden kann und
ob diese Bezugsgröße zudem die Kostenverursachung in der Stelle richtig darstellen kann.
Wenn nicht, ist eine Aufteilung in mehrere Kostenstellen nötig, oder es besteht kein
verursachungsgerechter Zusammenhang zwischen Kosten der Stelle und Leistung der
Stelle.
Kostenträgerrechnung
Unter einem Kostenträger versteht man, abhängig vom Auswertungszweck, ein einzelnes
Stück, einen Auftrag (Kunden- oder Fertigungsauftrag), eine Charge, ein Produkt oder eine
Produktgruppe. In Dienstleistungsunternehmen sind Kostenträger z.B. ein Projekt, eine
Theateraufführung, eine Operation im Krankenhaus, ein bearbeiteter Bauantrag in der
Stadtverwaltung. Mit der Kostenträgerrechnung soll gezeigt werden, wofür - für welche
Produkte und Leistungen - die Kosten entstehen. Man will erkennen können, wie hoch die
Kosten sind, die ein Produkt als Produktkosten verursacht bzw. als zugeschlüsselte
Strukturkosten zu tragen hat.
Kostenträgerrechnung ist ein Sammelbegriff für:
_ Kalkulation (Einzelstück- oder Auftragsbetrachtung)
_ Stückkalkulation, Vor-, Zwischen- und Nachkalkulation eines Auftrags
_ Kostenträgerzeitrechnung (Nachweis der Kosten aller in einer Periode hergestellten
Produkte)
_ Plankostenträgerrechnung, Istrechnung, Soll - Ist - Vergleich, Bewertung der Bestandsänderungen.
Wenn Kosten und Leistungen exakt pro Fertigungsauftrag erfaßt werden, kann dieser
mitlaufend nachkalkuliert werden und es ist ebenso möglich, verdichtete Nachkalkulationen
für Kundenaufträge, für Halb- und Fertigprodukte oder für ganze Produktgruppen
aufzubauen. Die Wahl der untersten hierarchischen Ebene in der Kostenträgerrechnung
(meistens der Fertigungsauftrag) bestimmt den möglichen Detaillierungsgrad der
Auswertungen.
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100 wichtige Begriffe der Controllerarbeit
Der Begriff Kostenträger ist typisch für absenderorientiertes Denken im Rechnungswesen.
Man will sämtliche Kosten des Unternehmens auf die Kostenträger verrechnen, um erkennen
zu können, inwiefern diese Kosten auch durch die Marktpreise gedeckt werden. Dies kann
aber nie richtig gelingen, weil kein direkter Verursachungszusammenhang zwischen
hergestellter und verkaufter Menge und Strukturkosten besteht. Berechnet man in der
Kostenträgerrechnung die vollen Herstell- oder die Selbstkosten, muß man sich immer
darüber klar sein, daß die entstehenden Werte nie exakt sein können.
Die Nachkalkulation stellt die Istkosten eines Produktes oder Auftrags fest. Mit der
Auftragsnachkalkulation wird ermittelt, inwiefern die Istkosten eines Auftrags von den
vorkalkulierten Kosten dieses Auftrags abgewichen sind.
Kostenstellen:
Kostenträger:
Wo?
Verdichtung: nach eindeutiger
Zuordnung (ohne Schlüsselung)
zu:
- Abteilungen
- Produktgruppen
- Funktionsbereichen
- Profit Centers
- Verkaufsgebieten, Regionen
- Absatzkanälen
- StrategischenGeschäftsfeldern
Wofür?
Basis:
- Fertigungsauftragsnummer
- nur ein Artikel pro Kostenträger
- innerbetriebliche Aufträge
- Projekte
Basis: Organigramm und nur
eine Bezugsgrösseneinheit
pro Kostenstelle
Verdichtung: nach Artikel, Produkten,
Produktgruppen, Sortimenten
Gliederung
der Betrachtungsobjekte
Kostenarten:
Welche?
Gliederung:
- nach Versorgungs partnern
- nach primären Kostenarten und
- nach Umlagekostenarten
Verdichtung zu: Kostenartengruppen
Erlösträger:
Womit?
Basis:
- einzelne Fakturazeile pro Kundenauftrag
- nur ein Artikel pro Zeile
Verdichtung mehrdimensional nach:
- Produkten, Produktgruppen, Sortimenten
- Kunden, Kundengruppen
- Verkaufsgebieten, Regionen, Ländern
- Absatzkanälen
- Profit Centers, Gesellschaften
- strategischen Geschäftsfeldern
Kostentreiber (cost driver)
Cost driver oder Kostentreiber sind in der Prozeßkostenrechnung verwendete
Einflußfaktoren (Bezugsgrößen), die die Veränderung bzw. den Anstieg der Strukturkosten
darstellen sollen. Dahinter steckt die Denkweise, daß die Strukturkosten von den Vorgängen
getrieben werden. Wenn z.B. die durchschnittliche Auftragsgröße sinkt, müssen für den
gleichen Umsatz immer mehr Rechnungen geschrieben werden, was bei Erschöpfung der
vorhandenen Kapazität zu zusätzlichem Personalbedarf und damit zu höheren
Strukturkosten führt. Controller sollen deshalb aufzeigen, wie sich das Anspruchsdenken der
Führungskräfte (und der Kunden) in Zusatzleistungen und damit sprungweise in höheren
Strukturkosten auswirkt.
Kundendeckungsbeitragsrechnung
Mit der Kundendeckungsbeitragsrechnung soll dargestellt werden, welchen Deckungsbeitrag
ein bestimmter Kunde erbringt, nachdem alle Kosten, die eindeutig, das heißt per Beleg
nachweisbar, für diesen Kunden entstanden sind, von den Erlösen abgezogen sind.
Kundengruppenbetrachtungen sind wichtige Auswertungen für die Gestaltung der
Marktbearbeitung und für die strategische Führung. Dazu teilt man die Kunden in diejenigen
Gruppierungen ein, die als interessant erscheinen.
Eine mögliche Gliederung könnte sein:
A-Kunden = über 250'000 Fakturaerlös,
B-Kunden = 50'000 bis 250'000 Fakturaerlös,
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100 wichtige Begriffe der Controllerarbeit
C-Kunden = 10'000 bis 50'000 Fakturaerlös,
D-Kunden = unter 10'000 Fakturaerlös,
E-Kunden = Neukunden (Kundennummer wird erst im Berichtsjahr zugewiesen).
Struktur einer Kundendeckungsbeitragsrechnung
Artikel gekaufte
Menge
Umsatz
brutto
Erlösschmälerung
kundendirekte Strukturkosten
Kunden-DB
Sachverhalte:
Produkt- DB I
kosten
DBU
DB/ME %-anteil
am
am
Erlös DB I
Maßnahmen / zu besprechen:
Lebenszykluskosten
Life - Cycle - Accounting (Lebenszyklus-Kostenrechnung) ist eine Kombination von
Investitions- und Kostenrechnung, die auf das Konzept des Lebenszyklus zurückgreift, um
üblicherweise in der Kostenrechnung nicht erfaßte Kosteneinflußgrößen zu berücksichtigen.
Dazu versuchen Controller, die Kosten eines Produkts über all seine Lebensphasen (von der
Entwicklung bis zur Entsorgung) zu analysieren. Daraus sollen Empfehlungen für die
Produktgestaltung sowie die Beschaffungsentscheidungen abgeleitet werden. Ziel ist die
Optimierung der gesamten Lebenszykluskosten.
Leistungsbeurteilung
Leistungsbeurteilung heißt, die Zielerfüllung einer Führungskraft festzustellen und zu
beurteilen. Zur Zielerfüllung gehört auch, daß Abweichungen vom Ziel rechtzeitig
angekündigt werden. Dafür sollen Controller sorgen.
Leitbild
Das Leitbild bildet die Grundlage der Unternehmensführung, indem es den Mitarbeitern die
Hauptziele und die Rahmenbedingungen für das gesamte Unternehmensgeschehen
aufzeigt. Ein klares Leitbild beantwortet die Frage: "Wer wollen wir sein? Es ist schriftlicher
Ausdruck der Unternehmensidentität (Corporate Identity). Damit wird beschrieben, wie ein
Unternehmen sein Verhalten und sich selbst in der öffentlichkeit darstellt. Konsequent
gepflegte Unternehmensidentität führt zu hoher Marktgeltung, die ein Schlüssel zu besserem
Markterfolg sein kann.
Klärung und Formulierung des Leitbilds gehören zu den Arbeiten der normativen Führung,
d.h. zur Erarbeitung der Unternehmenspolitik. Leitbilder dienen der Motivation aller
Mitarbeiter. Entscheidend ist, daß die Leitbildinhalte nicht nur dokumentiert, sondern von den
obersten Führungskräften vorgelebt werden.
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100 wichtige Begriffe der Controllerarbeit
Liquidität
Unter Liquidität versteht man die Fähigkeit eines Unternehmens, mit vorhandenen
Vermögensbestandteilen allen Zahlungsverpflichtungen fristgerecht nachkommen zu
können. Man unterscheidet die strukturelle oder strategische Liquidität, die sich aus dem
Nettoumlaufvermögen (Net Working Capital) sowie aus den freien Kreditlimiten ableitet,
sowie die dynamische Liquidität, die mit dem Zahlungsbereitschaftsplan zur kurzfristigen
Steuerung der Geldbestände (Cash Management) herangezogen wird. Das
Nettoumlaufvermögen ist die Differenz zwischen dem Umlaufvermögen und dem
kurzfristigen Fremdkapital und stellt die finanzielle Manövriermaße des Unternehmens dar.
Manager, Management
Als Manager bezeichnet man ein Mitglied des Unternehmens, das (normalerweise) andere
Personen führt. Der Begriff Manager ist nicht an eine bestimmte Hierarchiestufe gebunden.
Manager, die auch Geschäftsleitungsmitglieder sind, sind „Executives“. Management ist die
Führung komplexer sozialer Systeme und bedeutet, daß die gegenseitigen Beziehungen
zwischen Menschen und Sachen in Entscheidungen und in der realen Umsetzung
ganzheitlich berücksichtigt werden, also das gesamte System und seine Verbindungen zu
seinen Umwelten umfassen.
Management - Erfolgsrechnung
Der Managementerfolg ist die Zielgröße für die operative Gesamttätigkeit eines
Unternehmens. Er entsteht durch die Addition von Standardergebnis und Saldo des
Abweichungsresümees. Im Abweichungsresümee werden - als Bestandteil der
Kostenrechnung - alle Abweichungen nach Ursachen und Verantwortungsbereichen
zusammengefaßt, die nicht in der Verkaufserfolgsrechnung enthalten sind. Der
Managementerfolg wird daher aus der Verkaufserfolgsrechnung als mehrstufige
Deckungsbeitragsrechnung
(Standardergebnis)
und
aus
der
Kostenrechnung
zusammengefaßt. In der Planungsphase stimmen Managementerfolg und Standardergebnis
überein, da noch keine Abweichungen aus der Kostenrechnung zu berücksichtigen sind.
Um vom Managementerfolg zum handels- oder steuerrechtlichen Bilanzergebnis überleiten
zu können, benötigt man schließlich noch die Abstimmbrücke, in der alle in der
führungsorientierten Rechnung anders als in der Bilanz bewerteten Positionen aufgeführt
werden. In einer Periode resultiert ein positiver Managementerfolg dann, wenn unter
Berücksichtigung der Isterlöse und der Istkosten ein besseres Ergebnis als das geplante
Zielergebnis entsteht. Der Managementerfolg ist somit das Betriebsergebnis nach
Berücksichtigung des Zielgewinns.
Marktanteil absolut, relativ
Der Marktanteil ist das Verhältnis des Absatzmengenvolumens eines Unternehmens oder
eines Produkts zum Volumen des relevanten Markts in einem Jahr. In Ermangelung von
Mengenangaben wird der Marktanteil oft auf der Basis von Umsätzen berechnet.
Der relative Marktanteil vergleicht den eigenen Umsatz oder Absatz einer Periode mit den
größten Konkurrenten in diesem Markt. Beispiel:
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Controller - Wörterbuch
Konkurrent A:
Konkurrent B:
Konkurrent C:
Wir:
übrige
Konkurrenten
Total
relativer
Umsatz Marktanteil
120
0.48
100
0.40
30
0.12
250
1.00
100
600
100 wichtige Begriffe der Controllerarbeit
absoluter
Marktanteil
20%
16.67%
5%
41.67%
16.67%
100%
Ist es schwierig, Marktdaten zu erhalten, kann das Unternehmen seine Marktposition mit
Hilfe des relativen Marktanteils trotzdem einschätzen, wenn es die Umsätze seiner größten
Konkurrenten kennt.
Mengengerüst / Wertgerüst
Das Mengengerüst eines Produktes oder einer Leistung wird durch seine technischen
Grunddaten bestimmt. Es findet sich einerseits in der Stückliste (benötigtes Material) und
andererseits im Operations- oder Arbeitsplan (Vorgabezeiten in den Kostenstellen und
Rüstzeiten). Rezepte sind eine Mischung aus Stückliste und Operationsplan und können
ebenfalls als Mengengerüst dienen. Durch Verknüpfung mit dem Wertgerüst lassen sich die
Material- und die Fertigungskosten einer Einheit oder eines Auftrages berechnen.
Eine Stückliste enthält Information über die Zusammensetzung eines Produkts und listet die
bei der Herstellung zu verwendenden Einkaufs- und Einzelteile sowie die Halbfabrikate auf.
Für jedes dieser Teile wird auch die Vorgabemenge (im Sinne eines zu erreichenden Ziels)
festgehalten.
Unter Rüstzeit versteht man die Zeit, die in einer Kostenstelle für das Umrüsten einer
bestimmten Maschine benötigt wird, damit nachher ein anderes Gut auf dieser Maschine
gefertigt werden kann. Rüstzeiten sind eindeutig dem Auftrag zurechenbar und werden
diesem als proportionale / Produktkosten belastet.
Ergänzung zum Mengengerüst ist das Wertgerüst. Es ist die wertmäßige Basis zur
Kalkulation eines Produkts oder einer Dienstleistung. Dazu gehören:
_ Plan- oder Standardpreise des im zu kalkulierenden Produkt zu verwendenden Materials,
_ Kostensätze der Kostenstellen der Fertigung,
_ eventuell geplante Lohnsätze pro Stunde, sofern Einzellöhne Aufträgen und Produkten
direkt belastet werden können.
Moderation
Für Controller ist Moderation ein immer wichtiger werdendes Instrument der
Gesprächsführung, da sie Manager bei der Entscheidungsfindung unterstützen sollen. Durch
Beherrschen und geschicktes Einsetzen verschiedener Moderationstechniken (Brainwriting,
Metaplantechnik, Mind Mapping, Kreativitätstechniken, begleitend geführtes Protokoll,
Sitzungsleitung) können Controller das kreative Potential von Gruppen fördern und den
Ablauf von Entscheidungsprozessen wirksam lenken.
Nutzwertanalyse
Die Nutzwertanalyse ist ein Verfahren zur mehrdimensionalen Bewertung von Varianten. Sie
erlaubt, auch qualitative und institutionelle Vor- und Nachteile eines Projektes zu bewerten.
Die Analyse wird üblicherweise in 7 Schritten abgewickelt:
International Group of Controlling IGC;
Stand: 07.01.98, Dr. L. Rieder
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Controller - Wörterbuch
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2.
3.
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6.
7.
100 wichtige Begriffe der Controllerarbeit
Ziel der Entscheidung klar definieren
Mußforderungen festlegen
Auswahlkriterien bestimmen
Auswahlkriterien gewichten
Varianten erarbeiten
Varianten bewerten
Wahl der besten Variante
Opportunitätskosten
Als Opportunitätskosten bezeichnet man die Kosten der alternativen Verwendung eines
knappen Faktors. Sie sind in Entscheidungsrechnungen zu berücksichtigen, wenn eine
Engpaßsituation besteht. Kann beispielsweise wegen mangelnder Produktionskapazität ein
Produkt nicht in genügender Anzahl hergestellt werden, sind die dadurch vorauszusehenden
Deckungsbeitrag I -Verluste die Opportunitätskosten für die Bevorzugung des anderen
Produktes. Um die Opportunitätskosten möglichst niedrig zu halten, versucht man bei
Programmentscheidungen immer zuerst diejenigen Produkte auszuwählen, die den höchsten
DB I bezogen auf die jeweilige Engpaßeinheit bieten.
Plankosten / Planleistungen
Planleistung ist die Leistung, die eine Kostenstelle durchschnittlich pro Monat erbringen soll,
ausgedrückt in Bezugsgrößeneinheiten. Sie wird durch Berechnungen und Schätzungen aus
dem Absatzmengenplan, aus dem Produktionsprogramm und aus den Arbeitsgängen, die in
der zu planenden Kostenstelle auszuführen sind, abgeleitet. Ist diese analytische Festlegung
nicht möglich, definiert man eine erwartete Beschäftigung als Planleistung.
Plankosten sind das Resultat der Kostenplanung. Sie werden soweit möglich analytisch
bestimmt, indem jede Kostenstelle angibt, welche Mitarbeiter, Hilfsmittel, Anlagen und
sonstigen Leistungen zur Erbringung der Planleistung notwendig sind. Die sich ergebenden
Mengen werden dann mit den Planpreisen multipliziert.
Im Rahmen der Planung sollen die nachgefragte produktive Kapazität einer Stelle - die
Planleistung - und die vorgehaltene Kapazität möglichst gut aufeinander abgestimmt werden,
um so die niedrigsten Gesamtkosten zu erreichen. Deshalb empfiehlt es sich, einerseits viel
in die Qualität und die Verläßlichkeit der Absatzmengen- und Fertigungsmengenplanung zu
investieren und andererseits die vorgehaltene Kapazität der Kostenstellen in kleinen
Schritten anpaßbar zu gestalten.
Synonyme für Planleistung sind Planbeschäftigung und Grundplanbeschäftigung.
Planung und Planungssystematik
Planung ist die gedankliche Vorwegnahme möglicher zukünftiger Zustände, die Auswahl der
anzustrebenden Zustände (Ziele) und die Festlegung der dazu umzusetzenden Maßnahmen.
Damit soll das Unternehmen laufend an interne und externe Veränderungen angepaßt
werden, wobei Entscheidungen unter Berücksichtigung zukünftiger Wirkungen zu treffen
sind.
Als Controller ist man auf eine vernetzte und in sich konsistente Planungssystematik
angewiesen. Dabei haben sich in der Praxis folgende Planungsstufen bewährt:
International Group of Controlling IGC;
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Controller - Wörterbuch
Planungsstufe
Unternehmenspolitik
100 wichtige Begriffe der Controllerarbeit
Hauptfrage
Wer wollen wir
sein?
Entscheidungsinhalte
Hauptziele und Rahmenbedingungen festlegen
Strategische Planung Wohin wollen wir?
Operative Planung
Disposition
Wie erreichen wir
die Ziele?
Wie reagieren wir
bei Störungen?
Erfolgspotentiale finden
und auswählen
Erfolgspotentiale ausschöpfen oder neu aufbauen
Korrigieren, um Ziele
einzuhalten
Planelemente
Vision, Leitbild
Unternehmenskonzepte
Strategische
Pläne
Mittelfristplanung
Jahresplanung
Erwartungsrechnung
Ausführung
Die operative Planung besteht aus der Mittelfristplanung, als Scharnier zur meist
langfristigen Strategie, und aus der Jahresplanung. Operative Planung ist die Konsequenz
aus der strategischen Planung und soll in Planwerten festhalten, wie die Ziele portioniert
werden und zu erreichen sind. Die Jahresplanung dient auch als Basis für den Soll - Ist Vergleich.
Die operative Planung sorgt für die Verwirklichung auf dem Boden der Tatsachen. Sie dient
der nachhaltigen und gezielten Nutzung bestehender Erfolgspotentiale und dem Aufbau der
neuen in der Strategie ausgewählten Erfolgspotentiale.
Die strategische Planung gibt der operativen den Sinn und den Menschen, die daran
mitwirken, die Motivation.
Portfoliokonzept
Im Portfoliokonzept wird das Unternehmen als ein Portfolio von strategischen
Geschäftsfeldern (SGF) gesehen. Unterschiedliche strategische Geschäftsfelder in
unterschiedlichen Wettbewerbspositionen
mit
unterschiedlichen
Merkmalen der
Marktattraktivität bedürfen unterschiedlicher Strategien.
SGF werden in einer Matrix, die eine risikodeterminierende (externe) Dimension und eine
erfolgsdeterminierende (interne) Dimension aufweist, mit Kreisen eingeordnet, um daraus die
zukünftigen Entwicklungsrichtungen der SGF abzuleiten.
Beispielhaft wird hier die geläufige 4-Felder-Matrix verwendet, die durch die beiden Achsen
Marktwachstum und relativer Marktanteil bestimmt wird. Relativer Marktanteil drückt die
relative Wettbewerbsposition des jeweiligen Geschäftsfeldes aus. Das Marktwachstum zeigt
die Attraktivität des betrachteten
Portfolio
Marktes vor dem Hintergrund des
Lebenszykluskonzepts.
hoch
Die Größe der Kreise kann dazu
verwendet werden, den Umsatz, den
Produkt A
Deckungsbeitrag oder den Cash
Produkt B
Flow eines SGF zu visualisieren.
Produkt C
Produkt D
Marktwachstum
Die Matrix wird in ihrer Grundform in
vier Felder unterteilt, weil man zu
jedem sogenannte Normstrategien
formulieren kann.
Normstrategien
Fragezeichen (Question Marks) sind
niedrig
hoch
SGF, die in Märkten aufgebaut
Relativer Marktanteil
werden,
die
ein
hohes
Marktwachstum aufweisen (vor allem bei neuen Produkten), in denen das Unternehmen aber
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Controller - Wörterbuch
100 wichtige Begriffe der Controllerarbeit
noch keine maßgebliche Wettbewerbsposition erreicht hat. Empfohlene Strategie: ausbauen
oder aussteigen.
Als Star bezeichnet man ein SGF, das durch hohes mengenmäßiges Marktwachstum und
dominanten relativen Marktanteil gekennzeichnet ist. Ein Star benötigt zur Erhaltung seiner
Marktposition in der Regel einen hohen Finanzmitteleinsatz, um mindestens mit dem
Marktwachstum mitwachsen zu können. Empfohlene Strategie: Marktanteil halten.
Cash Cows sind SGF, mit niedrigem mengenmäßigem Marktwachstum und dominantem
relativem Marktanteil. Sie sind in der Regel die Hauptquelle des Cash Flows und sollten
neue Produktentwicklungen finanzieren. Empfohlene Strategie: Marktanteil halten, ohne
wesentliche Investitionen zu tätigen.
Als Dogs (Poor Dogs) werden SGF bezeichnet, die niedriges mengenmäßiges
Marktwachstum und niedrigen relativen Marktanteil aufweisen. Mit ihnen kann in der Regel
kein positiver Cash Flow und Gewinn erzielt werden. Strategie: Relaunch, Verkauf oder
Aufgabe.
Unter einem Relaunch versteht man die Neupositionierung eines bestehenden Produkts,
was in der Regel eine Reihe von Produktkonzeptänderungen wie die Ansprache neuer
Zielgruppen, Produktverbesserungen (Produkt, Verpackung, Design) und den Einsatz einer
unterstützenden Werbekampagne umfaßt. Damit soll das Produkt wieder attraktiv gemacht
und in eine neuerliche Wachstumsphase geführt werden.
Das Portfoliokonzept hat sich im Rahmen der strategischen Führung als vielseitig
einsetzbares Werkzeug erwiesen (z.B. auch in der Materialwirtschaft).
Primäre und sekundäre Kosten
Primäre (nicht umgelegte) Kosten sind Kosten, die im Rahmen der Kostenartenkontierung
der Kostenstelle direkt, d.h. ab Erfassungsbeleg, belastet werden. Sekundäre Kosten sind
das Komplement dazu. Sie entstehen durch Belastung der Leistungen einer anderen
Kostenstelle.
Produktionsplanung und -steuerung (PPS)
Das Produktionsplanungs- und -steuerungssystem PPS ist das zentrale Daten-, Planungsund Abwicklungssystem für die gesamte Fertigung. In diesem System werden unter anderem
auch sehr viele Daten aufbereitet und geführt, die für die Kostenrechnung von Bedeutung
sind:
_ Vorgabemengen für Material in den Stücklisten
_ Vorgabezeiten für Arbeitsgänge in den einzelnen Kostenstellen
_ Vorgaben für Rüstzeiten und Kapazitäten der Kostenstellen und Arbeitsplätze.
Das Fertigungsprogramm gibt an, von welchen Fertigprodukten wie viele Einheiten
hergestellt werden sollen. Es entsteht aus dem Absatzplan (mengenmäßig), der um die
geplanten Lagerbestandsänderungen korrigiert wird. Das Fertigungsprogramm ist die
Grundlage für die Materialbedarfsplanung und für die Kapazitätsbedarfsplanung in der
Fertigung.
Produktkosten (Proko)
Produktkosten sind die Kosten, die das zu verkaufende Produkt oder die Dienstleistung
selber verzehrt; die ihre physische Existenz ausmachen. Den technischen Hintergrund
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Controller - Wörterbuch
100 wichtige Begriffe der Controllerarbeit
bilden: Stückliste, Rezept und Arbeitsplan. Produktkosten sind immer je Kalkulationseinheit
formuliert - je Stunde, je Stück, je Kilogramm, je Auftrag. Daraus folgt, daß es
dazukommende Kosten sind für "eine Einheit mehr". Die Produktkosten werden auch als
"Grenzkosten" oder proportionale Kosten bezeichnet.
Prognosen
Prognosen sind Vorhersagen, die sich aus Untersuchungen über die Marktsituation, das
Konkurrenzverhalten und Umweltdaten ergeben. Zu den Prognosen gehört auch die
Extrapolation von Trends über den Konjunkturverlauf von der Vergangenheit in die Zukunft.
Sie sind Teil der Datenbasis der Unternehmensplanung. Man könnte sie als Baugrund des
Planungsgebäudes bezeichnen. Der Unterschied zwischen Planung und Prognose liegt
darin, daß Planungen Entscheidungen enthalten über das, was man tun oder lassen und wie
man es durchführen will.
Projektcontrolling
Projekte sind betriebliche Vorhaben mit definiertem Start- und Endtermin und bedürfen daher
sowohl strategisch als auch operativ eines besonderen Controllingsystems.
Projektcontrolling umfaßt die Planung, Steuerung und Kontrolle von Leistungen, Kosten und
Terminen eines Projektes. Controller sollten im Rahmen von Projekten zuerst die
Termineinhaltung überwachen; Hilfsmittel ist der Projektplan, der mit Gantt - Charts oder
Netzwerktechnik erstellt wird. Nächster Schritt ist die Verfolgung der Investitionsausgaben in
einem Projekt, wozu die ausgebaute Investitionsrechnung und das Investitionsbudget
herangezogen werden. Für die Steuerung der Projektkosten setzt man die
Kostenträgerrechnung ein, da ein Projekt kostenrechnerisch wie ein Auftrag - eventuell mit
Unteraufträgen - behandelt werden kann. Der Projektfortschritt soll durch Feststellung des
Bearbeitungsstandes (Grad der Zielerreichung, Percent of Completion) beurteilt werden. Die
reine Betrachtung bisher aufgelaufener Kosten ist nicht ausreichend.
Proportionale Kosten
Proportionale Kosten sind die Kosten, die entstehen, weil ein Produkt oder eine
Dienstleistung erstellt wird. Sie werden durch die Struktur der Kostenstellenleistung oder des
Produkts (Stücklisten, Arbeitspläne, Rezepturen) festgelegt. Welcher Anteil von Kosten sich
proportional zur Leistung verhält, wird in der Kostenplanung bestimmt. Werden im Ist
weniger Leistungen erbracht als geplant, werden proportionale Kosten in Strukturkosten
umgewandelt, weil sie nicht in die Produkte „hineinschlüpfen“ können. Bei höherer als
geplanter Leistung werden umgekehrt die Strukturkosten in proportionale Kosten
umgewandelt, die vorgehaltene Kapazität wird vermehrt für die Erstellung produktiver
Leistungen eingesetzt.
Proportionale Herstellkosten sind ein Synonym für Produktkosten. Diesen beiden Begriffen
werden auch die „variablen Kosten“ gleichgestellt. Controller sollten jedoch den Begriff
„variable Kosten“ nicht verwenden, da damit sehr oft die Begriffspaare beeinflußbare /
kalkulatorische und Produktkosten / Strukturkosten vermengt werden, was zu
Fehlentscheidungen und zu Kommunikationsbarrieren führt.
Prozeßkostenrechnung
Die Prozeßkostenrechnung ist ein auf die indirekten Prozesse entlang der
Wertschöpfungskette fokussiertes Verfahren der Kostenrechnung. Sie ordnet Teil- und
Hauptprozessen Kosten zu, plant und ermittelt in Abhängigkeit von Kostentreibern
Kostensätze für den Prozeßoutput. Ihre Ergebnisse können zum Kostenmanagement und
zur differenzierten Kostenkalkulation herangezogen werden. Das Prozeßkostenmanagement
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100 wichtige Begriffe der Controllerarbeit
ist Teil eines umfassenden Prozeßmanagements, das die Optimierung aller Prozesse
anstrebt.
Qualität
Nach Europanorm ISO 8402 ist Qualität die Gesamtheit von Merkmalen (und
Merkmalswerten) einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesagte
Erfordernisse zu erfüllen. Während Qualität traditionell als eine Eigenschaft von Produkten
oder Dienstleistungen verstanden wurde, also die Erfordernisse der Kunden im Vordergrund
standen, erstreckt sich der Qualitätsbegriff im Rahmen von Total - Quality - Konzepten über
ganze Unternehmen. Neben die Kundenanforderungen treten die Anforderungen von
Mitarbeitern, Kapitalgebern und öffentlichkeit an das Management, an deren Erfüllung sich
die umfassende Qualität eines Unternehmens (Total Quality) mißt.
Rentabilität
Die Rentabilität drückt ein Verhältnis einer Gewinngröße zu anderen betrieblichen Größen
aus, die diesen Gewinn miterwirtschaftet haben. So mißt z.B. die Umsatzrentabilität den
Anteil des Gewinns am Umsatz vor Abzug von Ertragsteuern und Zinsen (EBIT) und gibt an,
wieviel an jeder umgesetzten Geldeinheit "verdient" wurde:
Umsatzrentabilität =
Gewinn vor Ertragsteuern und vor Zinsen
------------------------------------------------------ x 100%
Umsatz
Return on Investment (ROI)
Der Return on Investment ist das, was aus dem Investment "zurückkehren" soll. Er drückt
somit das Gewinnziel aus. Der Gewinn wird auf das investierte, betriebsnotwendige
Vermögen bezogen, weil die Führungskräfte den Gewinn mit der Investition - mit den
vorhandenen Gütern - erarbeiten müssen. Die Kennzahl ROI läßt sich zerlegen in zwei
Grundkomponenten:
ROI =
Umsatzrentabilität x Kapitalumschlag
Gewinn vor Ertragsteuern und Zinsen x 100%
Umsatz
ROI = ------------------------------------------------------------ x -----------------------------------------Umsatz
betriebsnotwendiges Vermögen
Gesamtkapitalrentabilität ist der deutsche Begriff für ROI. Dabei ist jedoch als Basis das
betriebsnotwendige Vermögen zu verwenden und nicht die unbereinigte Bilanzsumme.
Sensitivitätsanalyse
Mit einer Sensitivitätsanalyse will man herauszufinden, wie sensibel ein
Entscheidungsmodell, z.B. eine Investitionsrechnung, auf die Veränderung von Basisgrößen,
z.B. Investitionssumme oder Nutzenhöhe, reagiert. Damit sollen noch zulässige Werte oder
Resultate bestimmt und ein Risikoprofil erstellt werden.
Shareholder / Shareholder Value
Mit dem Shareholder Value - Ansatz wird untersucht, ob es dem Management eines
Unternehmens gelingt, unter Berücksichtigung des bestehenden Geschäfts und unter
Beachtung der zur Erhaltung der Marktposition notwendigen Investitionen neben einer
angemessenen Verzinsung seines Kapitaleinsatzes auch den Unternehmenswert von einer
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Controller - Wörterbuch
100 wichtige Begriffe der Controllerarbeit
zur nächsten Periode zu erhöhen. Dabei kommt die Wertsteigerungsanalyse (Shareholder
Value - Analyse) zum Einsatz.
Dazu benötigt man die Free Cash Flows der zukünftigen Perioden, den Kapitalkostensatz,
der sowohl das Markt- als auch das spezifische Unternehmensrisiko abdeckt, sowie den
Es gelten folgende Definitionen:
Shareholder Value = Unternehmenswert - Fremdkapital
Unternehmenswert = Gegenwartswert aller zukünftigen Free Cash Flows
Kapitalkostensatz
Kapitalkostensatz = FKZ x FKA x (1-t) + (Beta x (MKZ - RFZ)+RFZ) x EKA
FKZ
FKA
t
Beta
MKZ
RFZ
EKA
= vom Unternehmen durchschnittlich für das Fremdkapital bezahlte Zinsen: 6.5%
= Fremdkapitalanteil an der Bilanzsumme: 60%
= Ertragsteuersatz vom Gewinn vor Steuern: 30%
= Beta-Faktor, zeigt an, wie stark der Aktienkurs in dieser Branche, diesem Unternehmen schwankt, wenn der Börsenindex um eine Einheit steigt: 1.5
= Erwartete durchschnittliche Marktrendite für eine Branche oder einen Markt: 8%
= Zinssatz für risikolose Geldanlage: 5%
= Eigenkapitalanteil an der Bilanzsumme: 40%
Kapitalkostensatz: 6.5% x 60% x (1-30%) + (1.5 x (8% - 5%) + 5%) x 40% = 6.53%
Free Cash Flow des Betrachtungshorizonts: durchschnittlich 1.7 Mio. pro Jahr
Ewige Rente = Free Cash Flow p.a. / Kapitalkostensatz = 1.7 Mio. / 6.53% = 26.03 Mio.
Unternehmenswert = ewige Rente = Barwert aller zukünftigen Free Cash Flows
Shareholder Value = 26.03 Mio. - 10 Mio. Fremdkapital (Annahme) = 16.03 Mio.
Residualwert, dargestellt als ewige Rente.
Weil die Fremdkapitalzinsen im Gegensatz zu den Eigenkapitalkosten steuerlich voll
abzugsfähig sind und eine Gesamtbetrachtung der Kapitalkosten angestrebt wird, ist der
Fremdzinsaufwand um die anteiligen Steuern (1-t) nach unten zu korrigieren.
Aus den Free Cash Flows der betrachteten Perioden wird der Durchschnitt gebildet. Zur
Berechnung des Unternehmenswerts wird angenommen, diese Free Cash Flows würden in
Zukunft jedes Jahr eintreffen, wodurch man durch Anwendung des Kapitalkostensatzes den
Barwert dieser „ewigen Rente“ berechnen kann.
Die Shareholder Value - Analyse eignet sich vor allem zur finanziellen Bewertung von
Strategien, da die Free Cash Flows für die einzelnen Jahre des Strategiehorizonts berechnet
und mit dem Kapitalkostensatz abgezinst werden können. Ist die Summe aller abgezinsten
Barwerte größer als null, ist die Strategie geeignet, den Unternehmenswert zu erhöhen.
Soll diese Analyse zur Unternehmensbewertung eingesetzt werden, ist zu beachten, daß die
Investitionen zur Erhaltung der bestehenden Marktposition nur sehr grob geschätzt werden
können.
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Controller - Wörterbuch
100 wichtige Begriffe der Controllerarbeit
Soll - Ist - Vergleich (SIV)
Soll-Ist-Vergleich im weiteren Sinne ist der Vergleich der Istwerte und -leistungen mit dem
„was hätte sein sollen“. In dieser Form bezieht sich der Begriff auf das Gesamtunternehmen.
Mit dem enger gefaßten SIV ist innerhalb der Kostenstellen der Vergleich der Sollkosten, die
bei wirtschaftlicher, d.h. plangemäßer Leistungserstellung hätten entstehen sollen, mit den
belasteten Istkosten gemeint. Daraus resultiert die Verbrauchsabweichung. Die Hintergründe
dieser Abweichungen werden im SIV analysiert, damit man festlegen kann, wie man diese
Abweichungen in Zukunft vermeiden kann, bzw. welche Korrekturmassnahmen durchgeführt
werden sollen.
Unter Kostendurchsprache wird das Soll - Ist - Vergleichsgespräch zwischen
Kostenstellenleiter und Controller verstanden. Es geht darum, wesentliche Abweichungen
zwischen Soll und Ist kurz zu begründen, die angepaßten Korrekturmassnahmen zu
bestimmen und zu überlegen, ob sich die Abweichungen in Zukunft vergrößern oder wieder
ausgleichen werden, d.h. die Erwartungsrechnung daraus zu entwickeln.
Sollkosten
Sollkosten sind die Plankosten der effektiv erbrachten Leistung. Berechnungsweise:
Sollkosten = (Istleistung x proportionaler Plankostensatz) + geplante Strukturkosten.
Die Sollkosten zeigen, was die
Sollkosten
Istleistung gemäß Planung hätte
kosten sollen. Da die Plankosten
totale
Plankosten
Zielwerte sind, die es zu
erreichen gilt, kann man somit
auch sagen, daß die Sollkosten
der
Maßstab
für
die
Wirtschaftlichkeit der effektiven
um den BeschäftigungsLeistungserstellung sind.
proportionale
grad korrigierte
proportionale Plankosten
Plankosten
(Produktkosten)
geplante Strukturkosten
PlanBeschäftigung
IstBeschäftigung
Beschäftigung
Sondereinzelkosten (SEK)
Sondereinzelkosten des Vertriebs und der Fertigung sind Kostenelemente, die eindeutig
einem bestimmten Fertigungs- oder Kundenauftrag zugeordnet werden können und damit
auch in der Kalkulation berücksichtigt werden. Beispiele: Sonderwerkzeuge und
Vorrichtungen für Produkte, spezielle Fracht- oder Werbekosten für einen bestimmten
Auftrag oder Kunden.
Stakeholder
In Anlehnung an den Begriff „shareholder“ (Anteilseigner, Aktionär) faßt der Begriff
„stakeholder“ alle Gruppen zusammen, die Ansprüche an das Unternehmen stellen, z.B.
Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, Kreditgeber, Mitglieder, Verbände, Medien, öffentlichkeit,
Fiskus.
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Controller - Wörterbuch
100 wichtige Begriffe der Controllerarbeit
Standardkostenrechnung
Die Standardkostenrechnung ist eine Entwicklungsform der Plankostenrechnung, in der
sämtliche Leistungsbezüge immer zu standardisierten Sätzen verrechnet werden. Bezüge ab
Lager bewertet man immer zum Standard-Einkaufspreis und Leistungen von Kostenstellen
immer zum Plankostensatz. Dies hat den großen Vorteil, daß im Soll - Ist - Vergleich
Abweichungen, die in vorgelagerten Systemen entstanden sind, nicht auf nachgelagerte
Systeme
durchschlagen.
Damit
entspricht
man
der
Forderung
der
Verantwortlichkeitsrechnung, nämlich nur solche Kosten auszuweisen, die auch beeinflußbar
sind.
Die Standard - Produktkosten stammen aus der Plan- bzw. Vorkalkulation. In der
Kostenplanung werden sie pro Produkt durch Multiplikation des Materialbedarfs
(Vorgabemenge) mit den entsprechenden Standard - Materialpreisen sowie der Arbeitszeiten
(Vorgabezeiten) mit den dazugehörigen proportionalen Plankostensätzen gewonnen. Sie
sagen damit aus, was das einzelne Produkt an leistungsabhängigen Kosten verursachen
soll. In der Vorkalkulation werden die Standard - Produktkosten auftragsspezifisch, d.h. nach
den genauen Kundenspezifikationen, aber mit Standardpreisen und Plankostensätzen
berechnet. Die entstehende Differenz ist daher nur auf die auftragsbezogenen ƒnderungen
zurückzuführen.
Standards of Performance
Die Standards of Performance (SOP) gehören begrifflich zu den Strukturkosten und drücken
die Produktivität von Verwaltungsleistungen aus. Auch sie haben einen Output, der wie bei
den direkt produktiven Kostenstellen mit Hilfe von Bezugsgrößen / Leistungsarten planbar ist
und erfaßbar gemacht werden kann. Die SOP helfen mit, Strukturkosten auf ihre
Angemessenheit zu prüfen, um diesen Teil des Leistungsgefüges im Unternehmen
transparent zu machen. SOP können sowohl quantitativer (Anzahl Buchungen, Bestellungen
etc.) als auch qualitativer Natur (Fluktuationsrate, Kundenzufriedenheit etc.) sein.
Ein Standard of Performance ist das Maß für die mögliche Leistung einer Stelle. SOP
werden geplant wie der Beschäftigungsgrad einer Kostenstelle. Es soll versucht werden, die
in der Stelle installierte Kapazität möglichst gut an den erwarteten Marktbedarf (extern und
intern) anzupassen. Durch die Gegenüberstellung der Leistungsmengen und der Plankosten
könnten auch Kostensätze für Prozesse oder innerbetriebliche Leistungstarife berechnet
werden. Man sollte jedoch davon absehen, solche Prozeßkosten auf die Produkteinheiten zu
verrechnen, da die Führungskräfte dann das Gefühl haben, die Kosten der Stelle würden
sich direkt in Abhängigkeit von der Menge der erbrachten Leistungen verändern, was ja bei
Strukturkosten gerade nicht der Fall ist.
Strategie
Nach seiner altgriechischen Herkunft heißt Strategie: "Art und Weise, das Heer ins Feld zu
führen"; Kunst oder Geschicklichkeit. Es bedeutet, jemanden durch eine Kriegslist zu
besiegen. In der Marktwirtschaft ist damit das Denken in Wettbewerbsvorteilen gemeint. Mit
welcher Art von Vorteil setzt man sich einem Mitbewerber gegenüber „an die Spitze“, um die
Festung Kundschaft zu erobern? Sind es Tiefflugpreise, sind es Differenzierungsstrategien
im Sinne besserer Qualität oder besseren Kundendiensts? Sind es Strategien im Sinne des
lebenslänglichen Versorgens einer Zielgruppe? Ist es die Strategie des Global Players oder
ist es die Strategie des Starkseins "rund um den Kirchturm"?
Strategische Planung will herausfinden, welche Erfolgspotentiale das Unternehmen bzw. ein
strategisches Geschäftsfeld hat und welche neuen Erfolgspotentiale es aufbauen soll. Es soll
die Frage beantwortet werden, ob im Unternehmen die richtigen Dinge für die richtigen
Kunden getan werden.
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Stand: 07.01.98, Dr. L. Rieder
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Controller - Wörterbuch
100 wichtige Begriffe der Controllerarbeit
In der operativen Führung sollen dann die vorhandenen Erfolgspotentiale ausgeschöpft, das
heißt in Deckungsbeiträge und Gewinne umgewandelt und die neuen Erfolgspotentiale
aufgebaut werden.
Ein strategisches Geschäftsfeld SGF ist eine organisatorische Abgrenzung möglichst
homogener Aktivitätenfelder, die durch gemeinsame strategische Merkmale charakterisiert
sind und für die je eine eigenständige Produkt-Markt-Strategie erarbeitet und umgesetzt
werden kann.
Funktionsbereichsstrategien
oder
funktionale
Strategien
konkretisieren
die
Unternehmensstrategie auf der Ebene einzelner betrieblicher Funktionsbereiche wie
Marketing, Forschung und Entwicklung, Personal, Finanzen etc. Sie stellen sicher, daß alle
strategierelevanten Funktionsbereiche ihren Beitrag zur Umsetzung der Gesamtstrategie
leisten, Rationalisierungspotentiale realisiert und zusätzliche Fähigkeitspotentiale aufgebaut
werden.
Strategische Werkzeuge
Für das Finden, Auswählen und Entwerfen von Strategien wurde eine Vielzahl von
Instrumenten entwickelt. Controller und andere Personen, die den Strategiebildungsprozeß
unterstützen wollen, sollten sich überlegen, welches Methodenset sie für ihr eigenes
Unternehmen anwenden wollen. Es empfiehlt sich, nur wenige Methoden, diese aber richtig
anzuwenden, um ob der umfangreichen Analysen nicht das Wichtigste zu vernachlässigen,
nämlich des Gewinnen neuer und in sich konsistenter Strategien,.
Strategische Unternehmensanalyse ist die Beurteilung des Leistungspotentials und der
Kernfähigkeiten eines Unternehmens. Sie umfaßt die Analyse der strategischen
Grundposition (Potential, Abhängigkeiten, Marktstellung), der Geschäftsfelder, der
Funktionsbereiche und der Wertschöpfungskette vom Lieferanten bis zum Kunden.
Wertkettenanalyse ist ein Instrument der strategischen Unternehmensanalyse. Jedes
Unternehmen kann als Summe von wertschöpfenden und unterstützenden Aktivitäten
gesehen werden, die zusammen die Wertkette des Unternehmens bilden. Die
Wertkettenanalyse beschreibt die Wertschöpfung jedes Verarbeitungsschritts und stellt
diesem die Kosten und das mögliche Differenzierungspotential gegenüber.
Portfolioanalyse siehe Portfoliokonzept
Produkt-/Markt-Matrix
Märkte/
Produkte
Bestehende
Neue
Bestehende
Neue
Marktdurchdringung
Produkt-/Sortimentsausweitung
Marktausweitung
Diversifikation
Die Produkt-/Markt-Matrix dient der Suche nach neuen Produkten und Märkten, und der
Eingliederung bestehender Produkt-/Marktkombinationen. Daraus sollen sich Risikoprofile
und Synergiepotentiale ergeben.
Die Wettbewerbs- oder Branchenanalyse ist ein Element der Umfeldanalyse.
Branchenstruktur und Branchenentwicklung beeinflussen direkt den Wettbewerb und damit
indirekt die Strategien, die das Unternehmen sinnvollerweise einsetzen kann. Das
Gewinnpotential einer Branche wird durch fünf Wettbewerbskräfte bestimmt:
_ Bedrohung durch neue Konkurrenten
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Stand: 07.01.98, Dr. L. Rieder
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Controller - Wörterbuch
_
_
_
_
100 wichtige Begriffe der Controllerarbeit
Bedrohung durch Ersatzprodukte
Verhandlungsmacht der Abnehmer
Verhandlungsmacht der Lieferanten
Rivalität unter den bestehenden Unternehmen.
Ein Szenario ist ein Bild einer denkbaren zukünftigen Situation. In der Regel werden mehrere
Szenarien (optimistische, pessimistische, realistische) erstellt, um den zukünftigen
Möglichkeitsraum abzugrenzen. Im Gegensatz zu einer Prognose geht die Szenariotechnik
davon aus, daß es mehr als einen Entwicklungstrend geben kann. Man spricht bei Szenarien
auch von „Zukunfts-Verhaltensbildern“.
Potentialanalyse ist ein Instrument des strategischen Controlling zur Feststellung von
vorhandenen Erfolgspotentialen. Grundsätzlich werden dabei die Stärken des Unternehmens
den wichtigsten Konkurrenten und den Schlüsselfaktoren des Marktes gegenübergestellt.
Potentiale sind Fähigkeiten, ein Kundenproblem zu lösen und zwar besser als es die
Wettbewerber können. Das Bedeutsame an der Analyse des Erfolgspotentials besteht darin,
daß die Einflußfaktoren, von denen der Erfolg abhängig ist, möglichst schon erkannt und
beherrschbar gemacht werden sollen, bevor eine Auswirkung im Ergebnis sichtbar ist. Dazu
ist eine Liste von Kriterien aufzustellen, die ausdrückt, was der Kunde als Problem gelöst
haben will. Vor den Erfolg - auch zeitlich - sind die Erfolgspotentiale gesetzt.
SWOT-Analyse ist die englische Abkürzung für
_ Strengths
Stärken
_ Weaknesses
Schwächen
_ Opportunities
Chancen
_ Threats
Gefahren - Analyse.
Sie wird vor allem für die Selbstfindung des Unternehmens in der normativen und
strategischen Planung verwendet.
GAP-Analyse ist die Identifikation der Art und des Umfangs der Lücke zwischen der
gewünschten und der auf Grund der gegenwärtigen unternehmerischen Aktivitäten in
Zukunft zu erwartenden Unternehmensentwicklung. Diese Lücke kann in eine operative
(Differenz zwischen der Weiterführung der bisherigen Aktivitäten ohne Veränderung und der
mit operativen Maßnahmen optimierten potentiellen Entwicklung des Basisgeschäfts) und
eine strategische Lücke (Differenz zwischen der strategischen Sollvorgabe und der
bestmöglichen Entwicklung des Basisgeschäfts unter Ausschöpfung aller operativen
Optimierungsmöglichkeiten) unterschieden werden.
In einer strategischen Bilanz werden alle aktiven und passiven Abhängigkeiten gegenüber
den relevanten Anspruchsgruppen (Stakeholder) eines Unternehmens zusammengefaßt.
Ergebnis ist der strategische Engpaß. Dieser wird mit der strategischen Bilanz ermittelt und
bezeichnet
jene
Stakeholdergruppe,
gegenüber
der
das
bedenklichste
Abhängigkeitsverhältnis besteht. Jede Planung muß vom Minimumfaktor ausgehen,
demnach hat sich die strategische Planung am strategischen Engpaß zu orientieren.
Eine Basisstrategie beschreibt die strategische Ausrichtung des Gesamtunternehmens. Man
unterscheidet drei Typen:
_ Umfassende Kostenführerschaft
_ Differenzierung
_ Konzentration auf Schwerpunkte (Nischenstrategie)
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Stand: 07.01.98, Dr. L. Rieder
42/51
Controller - Wörterbuch
100 wichtige Begriffe der Controllerarbeit
Kostenführerschaft hat das Ziel, einen umfassenden Kostenvorsprung gegenüber den
Wettbewerbern zu erreichen, und erfordert große Produktionsmengen und eine schlanke
Kostenstruktur.
Die Differenzierungsstrategie soll Produkte oder Dienstleistungen von Konkurrenzangeboten
abheben, um einen zusätzlichen Wert zu schaffen, für den der Kunde auch eine
entsprechende Prämie zu zahlen bereit ist. Ansätze zur Differenzierung können in der
Marke, im Design, in der Technologie, im Kundendienst, im Distributionssystem usw. liegen.
Die vier zentralen Quellen der Differenzierung sind:
_
_
_
_
Qualität
Design
Image
Service
Die Nischenstrategie besteht in der Konzentration eines Unternehmens auf die ganz
speziellen Bedürfnisse eines Segments innerhalb der Branche (= Marktnische). Sie kann
entweder an der Kostenführerschaft oder an der Differenzierung ansetzen, bezieht sich
jedoch nur auf einen Teilmarkt. Die Nischenstrategie bietet auch für kleinere Unternehmen
die Möglichkeit, Wettbewerbsvorteile aufzubauen.
Strategische ‹berwachung ist eine Form der ungerichteten strategischen Vor- und
Rückkopplung. Andere Formen der strategischen Vor- und Rückkopplung sind gerichtet, da
der Kontrollbereich klar vorgegeben ist (Planungsprämissen, Meilensteine), während bei der
strategischen ‹berwachung das Betrachtungsfeld nicht eingeschränkt wird. Es sollen
schwache Signale aus allen denkmöglichen Einflußbereichen aufgefangen werden, die einen
Einfluß auf die Unternehmensstrategie haben.
Strukturkosten (Struko)
Strukturkosten sind Kosten, die den organisatorischen Rahmen in der Akquisition, in der
Werbung, in der Forschung für neue Produkte, in der Administration, in der Logistik, in der
Unternehmenskultur, in der Navigationsfähigkeit des Unternehmens abbilden. Auch die
Strukturkosten sind vorgangsrelevant zu planen, im Verbund mit Standards of Performance
(SOP) für Qualitäten und für Mengen. Die Strukturkosten werden auch Fixkosten,
Periodenkosten oder Bereitschaftskosten genannt.
Substanzerhaltung
Bevor ein Gewinn entstehen kann, müssen zuerst die Kosten der im Unternehmen
installierten Anlagen abgedeckt sein. Diese Substanzerhaltung nimmt man durch die
Ansetzung von Abschreibungen vor. Da Anlagegüter technisch überholt werden oder durch
Inflation in ihrer Wiederbeschaffung teurer werden, stellt sich die Frage, was als Substanz zu
betrachten sei. In den deutschsprachigen Ländern gehen Handels- und Steuerrecht davon
aus, daß der Anschaffungswert die Substanz darstellt. Für den Unternehmer kann diese
‹berlegung aber nicht aufgehen. Denn wenn ein Gut zu einem höheren Preis als dem
historischen Anschaffungswert ersetzt werden muß, hat der Unternehmer, wenn er nur den
Anschaffungswert abgeschrieben hat, keine Möglichkeit, das Leistungspotential, das die
Anlage einmal hatte, zum gleichen Preis wieder zu beschaffen. Deshalb muß in der
innerbetrieblichen Betrachtung vom Wiederbeschaffungswert eines gleichwertigen und gleich
leistungsfähigen Gutes abgeschrieben werden, was zur Bestimmung der kalkulatorischen
Abschreibungen
führt.
Da
man
bei
lange
genutzten
Anlagegütern
den
Wiederbeschaffungspreis nicht voraussehen kann, behilft man sich in der Praxis durch die
Abschreibung vom jeweiligen Tageswert eines Gutes (Inflation Accounting). Tageswert ist
der Betrag, der heute für ein bestimmtes Gut auf dem Beschaffungsmarkt zu bezahlen ist
(tageswertige kalkulatorische Abschreibung).
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Controller - Wörterbuch
100 wichtige Begriffe der Controllerarbeit
Target Costing
Target Costing oder Zielkostenrechnung ist das Konzept des marktorientierten
Zielkostenmanagements, das in den frühen Phasen der Produktentwicklung einsetzt. Mit
Target Costing sollen Produkte zu vom Kunden „erlaubten“ Kosten entwickelt werden, die
vom Kunden definierte Funktionsmerkmale erfüllen. Im Vordergrund steht die Frage: Was
darf ein Produkt kosten? Die Kostenplanung läuft ex ante Hand in Hand mit der
Produktplanung und setzt auf dem von der Marktforschung ermittelten Preis auf.
Time-based Management
Time-based Competition ist eine aus Japan stammende Führungsphilosophie, die Zeit als
kritischen Erfolgsfaktor erkennt und sie an Stelle von Kosten als Erfolgsmaßstab verwendet.
Durch den effizienteren Umgang mit der Ressource Zeit sollen gleichzeitig die Produktkosten
gesenkt und die Servicequalität erhöht werden.
Total Quality Management (TQM)
Qualität heißt, den Anforderungen zu entsprechen. Die Führungsphilosophie des Total
Quality Management erkennt Qualität im umfassenden Sinn als kritischen Erfolgsfaktor und
unterzieht sie einer systematischen Planung und Steuerung. Zentrale Aufgabe des TopManagements ist es, durch Vorleben und Missionierung für hohes Qualitätsbewußtsein im
Unternehmen zu sorgen. Jede Führungskraft und ihr Team ist für Qualität der
Arbeitsausführung in ihrem Bereich verantwortlich.
Treasurer
Treasurer bedeutet eigentlich "Schatzmeister". Im englischen Verständnis übernimmt er das
Finanzmanagement eines Unternehmens und ist zuständig für:
_
_
_
_
_
Kapital- und Geldbeschaffung,
Kontakte zu Banken und Kapitalmärkten,
Liquiditätsdispositionen (Cash Management),
rollierende mittelfristige Finanzplanung für das Unternehmen,
Absicherung finanzieller Risiken.
Umlagen
Mit Kostenumlage bezeichnet man die Belastung von Kostenstellen oder Kostenträgern mit
Strukturkosten aus vorgelagerten Kostenstellen , ohne daß ein verursachungsgerechter
Zusammenhang besteht. Es werden somit Strukturkosten proportionalisiert.
Zur Ermittlung der vollen Kosten einer Kostenstelle oder eines Produkts ist es notwendig, die
Kosten, die in anderen Kostenstellen entstehen, wenn eine innerbetriebliche Leistung für die
zu berechnende Kostenstelle erbracht wird, von Kostenstelle zu Kostenstelle und
anschließend von dort auf die Produkte zu verrechnen. Gibt es keinen direkten,
verursachungsgemäßen Zusammenhang zwischen der Kostenentstehung in der leistenden
Kostenstelle und der empfangenden Kostenstelle oder dem Produkt, müssen die
entsprechenden Kostenbestandteile mit einem Kostenschlüssel - auch Verteilungs- oder
Umlageschlüssel genannt - umgelegt werden..
Durch die Umlage von Strukturkosten wie z.B. Gebäude-, Materialverwaltungs-,
Betriebsleitungs-, Vertriebs- und Verwaltungskosten kann man zwar die Herstell- und die
Selbstkosten berechnen, man gewinnt aber keine zusätzliche Transparenz.
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Controller - Wörterbuch
100 wichtige Begriffe der Controllerarbeit
Umsatzkostenverfahren (UKV)
Das Umsatzkostenverfahren ist eine Gestaltungsform der Kurzfristigen Erfolgsrechnung
KER. Das UKV ist das Gegenstück zum Gesamtkostenverfahren GKV. Im UKV werden dem
Umsatz, der mit einem bestimmten Produkt erzielt wird, die Kosten gegenübergestellt, die für
die Herstellung dieses Produkts entstanden sind.
Berechnungsweise:
Umsatz ./. Erlösschmälerungen aller Art ./. Herstellkosten der abgesetzten Mengen ./.
Verwaltungs- und Vertriebsgemeinkosten = Betriebsergebnis.
Der Aufbau des UKV setzt eine Kostenstellen- und eine Kostenträgerrechnung voraus, da
die Erfolge produkteweise ausgewiesen werden. Das UKV gibt es in der Form der Teil- und
der Vollkostenrechnung :
_ Abzug der vollen Herstellkosten von den Nettoerlösen = UKV zu vollen Kosten
_ Abzug der Produktkosten (proportionalen Herstellkosten) von den Nettoerlösen = UKV als
Deckungsbeitragsrechnung (auch bekannt als Methode des Direct Costing)
Unternehmenspolitik
Unternehmenspolitik hat die Aufgabe, externe, zweckbestimmende Interessen am
Unternehmen und intern verfolgter Ziele zu harmonisieren, um einen "fit" zwischen Um- und
Inwelt zu erreichen. Dieser soll langfristig die Autonomie des Unternehmens gewährleisten.
Die Führung muß dazu zunächst die grundsätzlichen Werthaltungen und
das
Selbstverständnis im Unternehmen sowie die Verhaltensgrundsätze gegenüber Kunden,
Lieferanten und Mitarbeitern bestimmen. Unternehmenspolitik besteht aus folgenden
Elementen:
_ Vision
_ Leitbild
_ Unternehmenskonzept
Eine Vision ist ein konkretes Zukunftsbild, nahe genug, daß man die Realisierbarkeit noch
sieht, aber schon entfernt genug, um die Begeisterung der Mitarbeiter der Organisation für
eine neue Wirklichkeit zu erwecken. Damit eine Vision kommunizierbar ist, sollte sie aus
einem kurzen, leicht merkbaren Wortspiel bestehen. Die Vision ist Grundlage für die
Erstellung des Leitbilds. Für die eigentliche strategische und operative Führung sind Vision
und Leitbild aber noch zu wenig konkret. Sie müssen im Unternehmenskonzept näher
ausgeführt werden.
Das Unternehmenskonzept besteht drei Teilen:
_ leistungswirtschaftliches Konzept
_ finanzwirtschaftliches Konzept
_ soziales Konzept
Diese Elemente ergeben sich aus der Ganzheitlichkeit der Unternehmensführung gegenüber
allen Umwelten, also auch der natürlichen. Eine wirklich gelebte Unternehmenspolitik ist an
zwei Voraussetzungen gebunden. Ihre Inhalte müssen von den obersten Führungskräften
vorgelebt werden, und sie muß schriftlich formuliert sein, damit sich die Führungskräfte
immer daran orientieren können.
Unternehmenspolitik wird für das Gesamtunternehmen allgemeingültig formuliert. Strategien
für Geschäftsbereiche können teilweise andere Ziele verfolgen oder in den Vordergrund
stellen. Sie müssen sich aber immer nach den politischen Grundsätzen ausrichten, d.h. dazu
kompatibel sein. Aus diesem Grund wird Unternehmenspolitik oft als Einheit mit strategischer
Planung und Führung gesehen.
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Controller - Wörterbuch
100 wichtige Begriffe der Controllerarbeit
Verantwortlichkeitsrechnung
Das gesamte betriebliche Rechnungswesen sollte nach dem Grundsatz der
Verantwortlichkeit aufgebaut werden. Da Führungskräfte auch für finanzwirtschaftliche
Resultate verantwortlich sind, ist durch die Gestaltung von Kostenstellen-, Kostenträger- und
Deckungsbeitragsrechnung dafür zu sorgen, daß in den Berichten klar zwischen den von der
jeweiligen Person direkt und selbständig innerhalb eines Jahres beeinflußbaren Kosten,
Leistungen und Erlösen sowie Umlagen oder kalkulatorischen Werten unterschieden wird.
Verrechnungspreise
Der Begriff des Verrechnungspreises sollte im Sinne einer klaren Abgrenzung sehr restriktiv
gehandhabt
werden.
Verrechnungspreise
ermöglichen
die
Abrechnung
des
Leistungsaustausches zwischen verflochtenen Gesellschaften oder Geschäftssparten.
Werden Leistungen zwischen Kostenstellen ausgetauscht, spricht man von innerbetrieblicher
Leistungsverrechnung.
Vollkostenrechnung
Vollkostenrechnung ist die Ausgestaltungsform der Kostenrechnung, in der alle Kosten des
Unternehmens auf die einzelnen Produkte und Dienstleistungen verrechnet werden.
Vollkosten umfassen entweder alle Kosten, die bei der Herstellung eines Produktes oder
einer Dienstleistung angefallen sind (volle Herstellkosten), oder alle Kosten, die für die in
einer Periode verkauften Produkte entstanden sind (volle Selbstkosten). Die Berechnung von
Vollkosten ist nur durch die Umlage der Strukturkosten möglich, also durch ihre
Proportionalisierung, da nicht alle in einem Unternehmen entstehenden Kosten in einem
direkten Verursachungszusammenhang mit den hergestellten oder verkauften Produkten
stehen. Durch diesen Verstoß gegen das Verursachungsprinzip ergibt sich auch, daß
umgelegte Strukturkosten nie entscheidungsrelevant sein können, da sie sich nicht
proportional zur Leistung verändern.
Wertanalyse
Wertanalyse (Funktionskostenanalyse) verfolgt das Ziel, alle für den Wert bzw. die Funktion
eines Produkts oder einer Dienstleistung nicht notwendigen Kosten zu erkennen und zu
eliminieren. Es handelt sich also um eine Systematik, die sich mit dem Produkt in seiner
Gesamtheit und in seinen einzelnen Bestandteilen auseinandersetzt. Deshalb sollten in ein
gutes Wertanalyseteam nicht nur die Fachleute von Einkauf, Produktion und Verkauf
einbezogen werden, sondern wenn möglich auch Lieferanten und Kunden. Die Teamleitung
wird oft einem Controller übertragen.
Wirtschaftlichkeitsrechnung
Vorstufe der Investitionsrechnung ist häufig die Wirtschaftlichkeitsrechnung, die einen
Kostenvergleich zur Verfahrenswahl darstellt. Was kostet die Stunde oder das Produkt beim
neuen Verfahren? Dabei unterstellt man, es sei bereits investiert worden. Man vergleicht z.B.
die Kapitalkosten eines automatisierten Verfahrens mit den Arbeitskosten eines stärker
manuell geführten Prozesses. In die Wirtschaftlichkeitsrechnung - meist eine
Jahresrechnung - gehören auch die kalkulatorischen Abschreibungen und die
kalkulatorischen Zinsen.
Zero Base Budgeting (ZBB)
Zero Base Budgeting ist erstens eine Denkweise der Planung, nämlich der Beginn bei null
(auf der grünen Wiese).
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Controller - Wörterbuch
100 wichtige Begriffe der Controllerarbeit
Zweitens ist es eine Budgetierungstechnik, die nicht vom bestehenden Kostengefüge
ausgeht, sondern nach neuen und wirtschaftlicheren Wegen der Leistungserbringung sucht.
Mit der ZBB-Methode will man die Beeinflußbarkeit der Strukturkosten erhöhen.
Ziel
Ein Ziel ist ein angestrebter zukünftiger Zustand, der nach Inhalt, Zeit und Ausmaß genau
bestimmt ist. Man kann ein Ziel auch als ein zu erreichendes Resultat sehen. Das Denken
und Arbeiten mit Zielen ist eine Voraussetzung für wirksames Controlling. Führung durch
Zielvereinbarung (Management by Objectives) und Controlling wachsen zusammen. Ziele
sollen markieren, was zu erreichen ist und sind demnach jedes Jahr neu zu erarbeiten. In
einer zielorientierten Unternehmenskultur qualifiziert sich diejenige Person als Führungskraft,
die ihre Ziele genau plant (ohne „sich warm anzuziehen“) und sie dann auch erreicht.
nach Produktgruppen
Verkaufserfolgsrechnung
DECKUNGSBEITRAGSZIELE
nach Kundengruppen
Erbringung eines
DB-Volumens nach
Abzug aller eindeutig
zuordenbaren Kosten
nach Absatzkanälen
nach Zielgruppen
alle Mitarbeiter mit
direktem Marktzugang
sowie deren Chefs
nach SGF
Istkosten
Ziel - Cash Flow
Verbrauchsabweichung
Kostenstellenleiter
RENTABILITÄT
Sollkosten
ROI-% (EBIT)
Istleistung
Alle anderen
Führungskräfte
Sollkosten
Fertigungsleiter
Abweichungsresumee
KOSTENZIELE
Vorkalkulierte Herstellkosten der Aufträge
Standardpreise
Vorgabemengen
- Materialmengenabweichung
Vorgabezeiten
- Arbeitszeitabweichung
Einkaufsleiter
Standardlohnsätze
Personalleiter
Standard- Istpreise
preise
Saldo = 0
Ziele sind dadurch charakterisiert, daß sie eindeutig quantifiziert und qualifiziert sind. Im
Zielvereinbarungsprozeß werden Einzelziele für verantwortliche Mitarbeiter von
Unternehmenszielen wie z.B. dem Return on Investment stufengerecht abgeleitet. Je nach
Verantwortlichkeitsbereich des Mitarbeiters können dies Deckungsbeitragsziele, Kostenoder Leistungsziele sein. Durch Kombination von Deckungsbeitrags- und Kostenzielen
lassen sich konsistente Zielsysteme für den Bereich der Rentabilität generieren, die sowohl
für die Verantwortlichkeits- als auch für die Entscheidungsrechnung geeignet sind. Damit
kann die mit den Controllinginstrumenten angestrebte Verhaltenssteuerung der
Führungskräfte umgesetzt werden.
Die Führung durch Zielvereinbarung ist der Zielsetzung überlegen, weil jeder Mitarbeiter in
den Zielableitungsprozeß eingebunden wird, was seine Eigenmotivation und die Akzeptanz
der Ziele fördert.
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Controller - Wörterbuch
A
Abgrenzungen 3
Absatzplan 35; 37
Abschreibungen 3; 45
Abschreibungsbudget 22
Abstimmbrücke 33
Abweichung 3; 41
Abweichungsresümee 16; 33
Anschaffungswert 45
Arbeitsplan 4; 5; 34; 37
auftragsorientiert 5
B
Bar - Break - Even 7
Bearbeitungsstandes 38
beeinflussbare Kosten 4
Beeinflussbarkeit 27
Benchmarking 4
Bereitschaftskosten 45
Berichtswesen 5
Beschaffungsentscheidung 32
Beschäftigung 5
Beschäftigungsgrad 6
Bestandsbewertung 6; 25
Beteiligungs-Controller 11
Betriebsdatenerfassung 5; 24
Betriebsergebnis 6; 33
betriebsnotwendige Vermögen 6; 22; 39
Betriebsvergleich 4
betriebswirtschaftliche Abteilung 11
Bewegungsbilanz 6
Bewertung 27
Bezugsgrössen 7; 42
Bezugsgrösseneinheit 5; 7; 24; 29; 35
Bezugsgrössenkalkulation 7
Bezugsobjekte 18
Bindestrich-Controller 12
Branchenanalyse 43
Break - Even der Substanzerhaltung 7
Break-Even 7
Brutto-Cash Flow 8
Bruttorechnung 16
Budget 7
Budgetierung 7
Budgetierungstechnik 48
C
Cash cows 37
Cash Flow 7; 8
Cash Flow from Operations 8
Cash Flow II 8
Cash Management 33
CFBIT 8
Chancen 44
Control 11
Controllerdienst 11
Controllership 10
Controller-Verantwortung 11
Controlling 12
Controllingsysteme 11
Cost Center 14
International Group of Controlling IGC;
100 wichtige Begriffe der Controllerarbeit
Cost driver 30
Cost of goods sold 23
D
DBU 15
Decision Accounting 15
Deckungsbeitrag 14; 36
Deckungsbeitrag I 14
Deckungsbeitragsrechnung 25
Deckungsbeitragsziele 49
Dezentrale Controller 12
Dezentralisierung 11
Dienstleister 10
Differenzierung 44
direkte Methode 9
Dogs 37
dynamische Liquidität 33
dynamische Verfahren 24
E
EBIT 6; 27; 39
Einstandspreis 6
Einzelkosten 4; 18; 22; 28
Einzelmaterialkosten 23
Engpassituation 35
Entscheidungsrechnung 19; 27; 35; 49
Entscheidungsrelevant 19; 48
Erfahrungskurve 19
Erfolgspotenziale 36; 42; 44
Erfolgsquellen 15
Ergebnisprüfung 23
erlösabhängige Kosten 28
Ersterfassung 18
Erwartungsrechnung 5; 41
ewige Rente 40
Executive 33
F
Feedback 20
Feedforward 20
Fertigprodukte 30
Fertigungsauftrag 29
Fertigungsprogramm 35; 37
Fertigungsstrukturkosten 23
Finanzmanagement 46
Finanzplanung 21
finanzwirtschaftliches Konzept 47
Fixkosten 21; 45
Fonds 8
Forschungs- und Entwicklungs-Controller 11
Free Cash Flow 9; 40
freie Kreditlimiten 33
Früherkennungssignale 21
Frühwarnsignale 21
Führung durch Zielvereinbarung 49
Funktionsbereichsstrategie 43
G
GAP-Analyse 44
Gefahren 44
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Controller - Wörterbuch
Geldflussbetrachtung 24
Gemeinkosten 22; 28
Gesamtkapitalrentabilität 39
Gesamtkostenverfahren 46
geschlüsselte Kosten 19
Gewinnbedarfsbudget 22
Gewinnivellierung 3
Gewinnziel 22
Grenzkosten 22; 38
Grundplanbeschäftigung 35
H
Handelsspanne 15
Hauptziele 32
Herstellkosten 23
Herstellungskosten 23
I
IGC International Group of Controlling 2; 11
indirekte Methode 9
Inflation Accounting 45
Innerbetriebliche Leistung 23; 46; 48
Intensitätsgradabweichung 24
Internal Audit 23
Interne Revision 23
investiertes Vermögen 27
Investitionsbudget 24; 38
Investitionsrechnung 24; 38; 39; 48
Istdaten 24
Ist-Ist-Leistung 24
Istkosten 24; 30; 41
Istleistung 24
Ist-Soll-Leistung 24
Ist-Wird-Rechnung 20
J
Jahreskalender 13
Jahresplanung 36
K
Kaizen 25
kalk. Abschreibungen 26; 45
kalk. Sozialleistungskosten 26
kalk. Unternehmerlohn 26
kalk. Wagniskosten 26
kalk. Zinsen 26
Kalkulation 29; 41
Kalkulationsschema 25
Kalkulatorische Kosten 26
Kapazität 42
Kapazitätsbedarfsplanung 37
Kapazitätsnachfrage 5
Kapitalflussrechnung 7; 21
Kennzahlenstruktur 26
Kennzahlensysteme 5; 26
KLEER 28
kontinuierlicher Verbesserungsprozess 25
Kontrolle 27
Koordination 27
Korrekturmassnahmen 5; 27; 41
Kosten 27
International Group of Controlling IGC;
100 wichtige Begriffe der Controllerarbeit
Kostenart 28
Kostenartenrechnung 29
Kostenbegriffe 27
Kostendurchsprache 41
Kostenerfassung 18; 29
Kostenführerschaft 44
Kostenmanagement 38
Kostensachverhalte 27
Kostensätze 29; 34
Kostenschlüssel 46
Kostenstellen 29; 46
Kostenträger 29; 46
Kostenträgerzeitrechnung 29
Kostentreiber 30; 38
Kostenumlage 46
Kostenvergleich 48
Kostenwürfel 27
Kostenziele 49
kritischer Erfolgsfaktor 46
Kundenaufträge 30
Kundendeckungsbeitragsrechnung 30
L
latest estimate 20
Lebenszyklus 32; 36
Leistungsart 5
Leistungsaustausch 23
Leistungsbeurteilung 32
Leistungspotenzial 3; 45
leistungswirtschaftliches Konzept 47
Leistungsziele 49
Leitbild 32; 47
Liquidität 21; 32
Liquiditätsplan 21
Logistik-Controller 11
Lohnsätze 34
M
Management 33
Management by Objectives 49
Managementerfolg 33
Management-Service 10
Manager 33
Marketing-Controller 11
Marktanteil 33
Marktattraktivität 36
Marktbearbeitung 30
Marktpreise 30
Marktwachstum 36
Materialbedarfsplanung 37
Materialgemeinkosten 23
Mehrdimensionale Deckungsbeitragsrechnung 17
Mengengerüst 34
Mittelfristplanung 36
Mittelherkunft 7
Mittelverwendung 7
Moderation 34
N
Nachkalkulation 29
Netto-Cash Flow 8
Nettoumlaufvermögen 8; 33
Netzwerktechnik 38
Stand: 07.01.98, Dr. L. Rieder
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Controller - Wörterbuch
Nischenstrategie 44
Normstrategien 36
Nutzschwelle 7
Nutzwertanalyse 34
O
Operationsplan 4
operative Planung 36
Operatives Controlling 12
operatives Ergebnis 6
Opportunitätskosten 26; 35
P
Planbeschäftigung 5; 35
Plankosten 35
Plankostenrechnung 41
Plankostensatz 6; 42
Planleistung 35
Planpreise 35
Planung 35; 38
Planungsstufen 35
Planungssystematik 35
Portfolioanalyse 43
Portfoliokonzept 36
Potenzialanalyse 44
Primäre Kosten 37
Produkt-/Markt-Matrix 43
Produktegruppen 30
Produktgestaltung 32
Produktionsplanungs- und -steuerungssystem 25;
37
produktive Kapazität 35
Produktkosten 22; 27; 37; 38
Produktkostenrechnung 25
Produkt-Markt-Strategie 43
Produktspartenstrukturkosten 16
Produktstrukturkosten 16
Profit Center 14
Prognosen 38
Programmentscheidung 35
Projektcontrolling 38
Projekte 38
Projektkosten 38
proportionale Fertigungskosten 4; 23
proportionale Kosten 22; 38
Prozesskostenrechnung 30; 38
Q
Qualität 39
Qualitätsbewusstsein 46
Quality Management 46
Question Marks 36
100 wichtige Begriffe der Controllerarbeit
Responsibility Accounting 4; 15
Return on Investment 24; 39; 49
Rezepte 34
Risikoprofil 39
ROI-Schema 26
ROI-Ziel 26
Rückkopplung 20
Rücklagen 22
Rüstzeiten 34; 37
S
Schatzmeister 46
Schuldbeweise 3
schwache Signale 21; 45
Schwächen 44
Sekundäre Kosten 37
Selbstkosten 48
Sensitivitätsanalyse 39
Service Center 14
SGF 42
Shareholder Value 9; 39
Soll-Ist-Vergleich 40; 42
Sollkosten 40
Sondereinzelkosten 41
soziales Konzept 47
Spezialisierung 11
Stabilität 21
stakeholder 41; 44
Standardergebnis 33
Standardkostenrechnung 41
Standardpreise 34
Standards of Performance 25; 42; 45
Star 37
Stärken 44
statische Verfahren 24
Strategie 42
Strategietransparenz 11
strategische Bilanz 44
strategische Liquidität 32
strategische Planung 36
Strategische ‹berwachung 45
Strategische Unternehmensanalyse 43
strategischer Engpass 44
Strategisches Controlling 12
strategisches Geschäftsfeld 36; 42
Struktur der Produkte 27
Struktur des Unternehmens 27
Strukturkosten 21; 27; 30; 42; 45; 46
Stückliste 5; 34; 37
Stufenweise Deckungsbeitragsrechnung 15
Substanzerhaltung 3; 45
Systemprüfung 23
Szenario 43
T
R
Rahmenbedingungen 32
relative Wettbewerbsposition 36
relativer Marktanteil 33; 36
Relaunch 37
Rentabilität 39
Reserven 22
Residualwert 40
International Group of Controlling IGC;
Tageswert 3; 45
Target Costing 45
Termineinhaltung 38
Time-based Management 46
Total Quality Management 46
Treasurer 46
Stand: 07.01.98, Dr. L. Rieder
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Controller - Wörterbuch
U
Umlage 48
Umsatzkostenverfahren 16; 46
Umsatzrentabilität 39
Unternehmensidentität 32
Unternehmenskonzept 24; 47
Unternehmenskultur 49
Unternehmenspolitik 47
Unternehmensziele 49
V
variable Kosten 38
Verantwortlichkeitsrechnung 27; 42; 47
Verantwortung 4
Verbrauchsabweichung 41
Verhaltenssteuerung 49
Verkaufserfolgsrechnung 15; 33
Verkaufsstrukturkosten 17
Verrechnungspreise 48
Versorgungsvertrag 23
verursachungsgerechter Zusammenhang 29; 46
Vision 47
volle Herstellkosten 23
Vollkostenrechnung 48
Vor- und Rückkopplung 45
Vorgabeleistung 4
Vorgabemenge 34; 37
International Group of Controlling IGC;
100 wichtige Begriffe der Controllerarbeit
Vorgabezeiten 24; 34; 37
vorgehaltene Kapazität 35
vorkalkulierten Kosten 30
Vorkopplung 20
W
weak signals 21
Werks-Controller 11
Wertanalyse 48
Wertgerüst 34
Werthaltungen 47
Wertkettenanalyse 43
Wettbewerbsanalyse 43
Wettbewerbspositionen 36
Wettbewerbsvorteile 42
Wiederbeschaffungswert 45
Wirtschaftlichkeitsrechnung 24; 48
Z
Zahlungsbereitschaftsbudget 21
Zahlungsfähigkeit 21
Zero Base Budgeting 48
Ziel 48
Ziel - Break - Even 7
Ziel-Cash Flow 17; 22
Zielkostenrechnung 45
Zielsetzung 49
Stand: 07.01.98, Dr. L. Rieder
51/51