Aus: Gmür/Thommen: Human Resource
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Aus: Gmür/Thommen: Human Resource Management. 4. Auflage. Zürich 2014 1 ............................................................................................................................................................................ Personalpolitik: Langfristige Bindung und Entwicklung Effizienzstrategie: bisherige Positionen halten durch Kostenoder Qualitätsführung Personalstrategie I «Das eingespielte Team» Personalstrategie II «Das perfekte System» Personalstrategie III «Der intelligente Organismus» Personalstrategie IV «Die kreative Evolution» Personalpolitik: Kurzfristige flexible Beschaffung G Abb. 1 Personalstrategien © Versus Verlag Zürich 2014 Innovationsstrategie: neue Positionen aufbauen durch Differenzierung Aus: Gmür/Thommen: Human Resource Management. 4. Auflage. Zürich 2014 2 ............................................................................................................................................................................ Personalstrategie Personalfunktionen Human Resources Intelligenter Organismus Kreative Evolution angelerntes systematisches Wissen und generelle Leistungsbereitschaft Effizienz in Aufbau und Speicherung von Routinen und Best Practices Innovationskraft, Teamgeist, Erfahrungen aus Innovationsprozessen individuelles Engagement und individuelle Fähigkeiten Speicherung von Erfahrungen und Förderung von Lernprozessen Leistungswettbewerb erhalten und Diversität fördern Mit-Denker, Handwerker, Crew-Mitglied direktiv bis delegierend Selbst-Denker, Innovator, Teamplayer visionär bis kooperativ Querdenker, Sportsmann, Kämpfer laisser-faire bis kompetitiv Transparenz und Konsequenz in Leistungen und Anforderungen unspezifisch und eingeschränkt betrieblich extern Wachstum, Ver- «Up or go», Erfolg änderung, starkes und Scheitern Team, Elite liegen eng beieinander betrieblich und unspezifisch und berufsfachlich eingeschränkt berufsfachlich intern extern primäre Ressourcen worauf der Erfolg beruht spezifisches Wissen und Erfahrungen, stark personengebunden 쐍 primäre Managementfunktion was zur Erfolgssicherung notwendig ist Personalleitbild der ideale Mitarbeiter Führungskultur der bevorzugte Führungsstil Employer Branding das Image als Arbeitgeber primäres Arbeitsmarktsegment überwiegend intern/extern vorrangige Kriterien Erhaltung und Vernetzung der Wissensträger Berufs- und Branchenerfahrung, Fachexpertise, Zuverlässigkeit, Loyalität, Teamfähigkeit Flexibilität, Zuverlässigkeit, Disziplin, Bereitschaft zur Einordnung; fachlicher Hintergrund ist nachrangig fachübergreifende Kompetenz, Lernfähigkeit, Loyalität, Teamfähigkeit, Veränderungserfahrungen Arbeitsorganisation Einzel- oder Teamarbeit Stellenwechsel Wechsel zwischen Bereichen Flexibilisierung vernetzte Einzelarbeit im Teamkontext flexible Einzeloder Teamarbeit im System langfristig angelegte Teamorganisation 쐍 Wertbasis 쐍 쐍 쐍 쐍 쐍 Personaleinsatz Perfektes System 쐍 쐍 Personalsuche Eingespieltes Team 쐍 쐍 G Abb. 2 Experte, Profi, Familienmitglied kooperativ bis patriarchalisch Qualität, Kontinuität, Sicherheit berufsfachlich und betrieblich gemischt intern Bereichswechsel Einsatz je nach sind selten Kapazitätslage nachrangig kapazitätsorientiert Vergleich der vier Personalstrategietypen © Versus Verlag Zürich 2014 Initiative, Engagement, Eigenständigkeit, Leistungswille und -bereitschaft; fachlicher Hintergrund ist nachrangig kurzfristige Projektorganisation langfristige wechselnde ZuBereichswechsel sammensetzung der Projekte entwicklungsentwicklungsorientiert orientiert Aus: Gmür/Thommen: Human Resource Management. 4. Auflage. Zürich 2014 3 ............................................................................................................................................................................ Personalstrategie Eingespieltes Team Personalfunktionen Personalentwicklung Feedbacksystem Anreiz- und Gehaltssystem 쐍 vorrangige Inhalte 쐍 Prozesse 쐍 Karrieremuster 쐍 vorrangige Kriterien 쐍 Prozesse 쐍 Verteilungsprinzip 쐍 쐍 쐍 쐍 Personalbindung 쐍 쐍 Entwicklung der Fachkompetenz, Qualitätssicherung, Kooperation langfristige individuelle Vereinbarung Fachlaufbahn, teilweise nach Seniorität Erreichen vereinbarter Ziele periodische Kontrolle, langfristige Konsequenzen Gleichgewicht von Anforderungs-, Leistungsund Sozialprinzip variable eher gering, Vergütung mit Leistungs- und Qualitätskriterien Beteiligungslangfristige modell Kapitalbeteiligung Arbeitsvertrags- langfristig muster Typus und Zeithorizont affektiv, normativ Commitment und kalkulativ vorrangiges Bindungsmuster Fluktuationsrate gering Trennungsgrobe Pflichtmuster verletzung, vorrangige Aufstiegschancen Gründe für Entlassung oder Weggang G Abb. 2 Perfektes System Intelligenter Organismus Einarbeitung in die Teamfähigkeiten, Aufgaben, Prozes- Innovation, persönliche soptimierung Kompetenz Team- und kurzfristige Beseitigung von Organisationsentwicklung Defiziten wenig Aufstiegs- Fach- und Fühwege rungslaufbahn nach Bewährung Erfüllung von An- Beiträge zum forderungen und Teamerfolg und Verhaltensnormen zur Innovation überwiegend ständige Leistungs- und Verhal- informell mit tenskontrolle mit langfristigen kurzfristigen Kon- Konsequenzen sequenzen AnforderungsGleichgewicht und Leistungsvon Anfordeprinzip rungs-, Leistungsund Sozialprinzip mittel, abhängig eher gering, von individueller abhängig von Leistung Teamleistung keine langfristige Kapitalbeteiligung langfristig unbestimmt, zugunsten des Unternehmens Managementkompetenz, personenspezifische Inhalte kurzfristig mit IncentiveCharakter schneller Aufstieg bei individuellem Erfolg Projekterfolg, Leistungsbemühen und -erfolg kurzfristige Erfolgsmessung mit kurzfristigen Konsequenzen kalkulativ kalkulativ affektiv und normativ mittel gering fehlende Leistung Entfremdung, oder Disziplin, Aufstiegschancen mangelnde Entwicklungschancen Vergleich der vier Personalstrategietypen (Forts.) © Versus Verlag Zürich 2014 Kreative Evolution Leistungs- und Marktprinzip hoch, abhängig von individueller Leistung kurzfristige Erfolgsbeteiligung projektbezogen zwischen gleich starken Partnern hoch Erfolglosigkeit, Outburning, Sicherheit Aus: Gmür/Thommen: Human Resource Management. 4. Auflage. Zürich 2014 4 ............................................................................................................................................................................ Strategische Analyse Strategische Ziele für das Unternehmen/für den Unternehmensbereich Welche Positionen sollen erhalten bzw. aufgebaut werden? Welche Maßnahmen sollen dazu getroffen werden? 쐍 … 쐍 … 쐍 … Aktuelle Defizite im Personal Strategische Anforderungen an das Personal Welche Kompetenzen und Motivationen werden in Zu- Welche Kompetenzen und Motivationen fehlen gegenwärtig oder sind zu stark vorherrschend? kunft vermehrt benötigt? 쐍 … 쐍 … 쐍 … 쐍 … 쐍 … 쐍 … Personalleitbild und -politik Welche Stellung sollen die Beschäftigten in unserem Unternehmen einnehmen? Welche Grundsätze sollen für Führung und Zusammenarbeit gelten? 쐍 … 쐍 … 쐍 … Personalstrategie Personalpolitik: Langfristige Bindung und Entwicklung «Das eingespielte Team» Effizienzstrategie «Der intelligente Organismus» Innovationsstrategie ? «Das perfekte System» «Die kreative Evolution» Personalpolitik: Kurzfristige flexible Beschaffung Personalkonzept Erfolgskriterien Strategische Woran lässt sich die Personalziele Zielerreichung feststellen? Welche Kompetenz- und Motivationsziele sollen erreicht werden? Personalmaßnahmen Welche Maßnahmen werden getroffen, um die angestrebten Ziele zu erreichen? 1. 2. 3. G Abb. 3 Aufbau des Strategischen Personalkonzepts © Versus Verlag Zürich 2014 Verantwortung und Zeithorizont Wer ist für die Maßnahme verantwortlich? Bis wann muss die Maßnahme durchgeführt sein? Aus: Gmür/Thommen: Human Resource Management. 4. Auflage. Zürich 2014 5 ............................................................................................................................................................................ Baustein 8 Langfristige Rekrutierungsstrategien verfolgen Baustein 9 Passende Mitarbeiter identifizieren Baustein 2 Wirksam führen Baustein 7 Leistungsträger binden Baustein 10 Neue Mitarbeiter integrieren Baustein 3 Nachhaltig motivieren Baustein 1 Strategisch denken und steuern Baustein 6 Kompetenzen entwickeln Baustein 11 Karrierewege steuern Baustein 4 Leistungsanreize gezielt setzen Baustein 5 Feedback systematisch geben Baustein 12 Rationalisieren und flexibilisieren Baustein 13 Personalaufgaben effizient steuern und organisieren Baustein 14 Die Grundlagen des Human Resource Management reflektieren G Abb. 4 Bausteine des Strategischen Personalmanagements auf Flexibilität und Veränderung abzielen Mentorenrolle Innovatorenrolle Mediatoren- und Brokerrolle nach außen führen (Vorgesetzte, Kunden, Kooperationspartner) Stimulatorenrolle nach innen führen (Team, Mitarbeitende) Controllerrolle Produzentenrolle Koordinatorenrolle Direktorenrolle auf Kontrolle und Effizienz abzielen G Abb. 5 Das Oktogon der Führungsrollen nach Cameron et al. (2007) © Versus Verlag Zürich 2014 Aus: Gmür/Thommen: Human Resource Management. 4. Auflage. Zürich 2014 6 mitarbeiterorientiert ............................................................................................................................................................................ kollegial oder kooperativ laisser-faire oder vermeidend Führungsstile mit geringer Betonung der Führungspersönlichkeit integrierend oder dienend technokratisch oder strukturierend aufgabenorientiert G Abb. 6 G Abb. 7 Führungsstile mit geringer Betonung der Führungspersönlichkeit Listening Bewusst auf die Bedürfnisse und Vorstellungen der Mitarbeitenden achten. Empathy Sich mit den Mitarbeitenden und ihrer Situation identifizieren und wenn nötig Verständnis zum Ausdruck bringen. Healing Die Mitarbeitenden darin unterstützen, mit emotionalen Belastungen umzugehen und ihr Potenzial zu entfalten. Awareness Sich über die eigene Rolle in der Organisation im Klaren sein und dementsprechend ethisch handeln. Persuasion Die Mitarbeitenden mit sachlich nachvollziehbaren Argumenten statt mit Positionsmacht überzeugen. Conceptualization In Entscheidungssituationen sowohl situationsgerecht als auch mit Blick auf das «Große und Ganze» agieren. Foresight Bei Entscheidungen der eigenen Intuition und vergangenen Erfahrungen folgen. Stewardship Sich in den Dienst der Organisation und ihrer Ziele stellen und seine eigenen Interessen unterordnen. Commitment to the growth of people Die eigenen Mitarbeitenden unterstützen und in ihrem Handeln bestätigen. Building community Den Mitarbeitern ein Vorbild sein, sodass diese dasselbe Führungsleitbild praktizieren. Elemente dienender Führung nach Spears & Lawrence (2004) © Versus Verlag Zürich 2014 Aus: Gmür/Thommen: Human Resource Management. 4. Auflage. Zürich 2014 7 mitarbeiterorientiert ............................................................................................................................................................................ patriarchalisch passiv autokratisch Führungsstile mit starker Betonung der Führungspersönlichkeit charismatisch autoritär aufgabenorientiert G Abb. 8 Führungsstile mit starker Betonung der Führungspersönlichkeit © Versus Verlag Zürich 2014 Aus: Gmür/Thommen: Human Resource Management. 4. Auflage. Zürich 2014 8 ............................................................................................................................................................................ Aufgabenorientiertes Verhalten 쐍 쐍 쐍 쐍 쐍 쐍 쐍 쐍 Mitarbeiterorientiertes Verhalten Aufgabenorganisation zur Effizienzsteigerung Planung kurzfristiger Maßnahmen Zuweisung von Aufgaben an Gruppen oder Einzelpersonen Setzen spezifizierter Ziele und Standards für die Leistungserbringung Erläuterung von Regeln, Grundsätzen und Routinen Anweisung und Koordination von Aufgaben Überwachung von Prozessen und Ergebnissen Unmittelbare Beseitigung von Hindernissen für die Leistungserbringung 쐍 쐍 쐍 쐍 쐍 쐍 쐍 쐍 쐍 쐍 쐍 G Abb. 9 Unterstützung und Ermutigung bei schwierigen Aufgabenstellungen Ausdrückliches Vertrauen in Personen oder Gruppen bei der Bewältigung schwieriger Aufgaben Bemühen um enge kollegiale Beziehungen Anerkennung von Beiträgen und Leistungen der Mitarbeiter Führung im Sinne von Coaching und Mentoring Abstimmung von Entscheidungen mit den Betroffenen Die Entscheidung für einen bestimmten Problemlösungsweg den Mitarbeitern überlassen Mitarbeiter über Aktivitäten auf dem Laufenden halten, die sie direkt betreffen Konstruktive Beiträge zur Konfliktbewältigung Bildung einer Gruppenidentität mit Hilfe von Symbolen, Ritualen, Zeremonien und Geschichten Rekrutierung kompetenter neuer Mitarbeiter für die Teams oder die Organisation Führungsstile nach Yukl (2006: S. 66) © Versus Verlag Zürich 2014 Veränderungsorientiertes Verhalten 쐍 쐍 쐍 쐍 쐍 쐍 쐍 쐍 쐍 쐍 쐍 Fortlaufende Umweltbeobachtung, um frühzeitig Chancen und Gefahren zu erkennen Ereignisse als Anlass zur Veränderung deuten Wettbewerber und andere Marktteilnehmer für mögliche Verbesserungsansätze studieren Vorausdenken neuer und spannender Entwicklungsmöglichkeiten für das Unternehmen Neue Strategien zur besseren Nutzung der Kernkompetenzen entwickeln Innovation und unternehmerisches Denken anstoßen und ermöglichen Mit neuen Ansätzen zur Zielerreichung experimentieren Neue Leitideen oder Strategien mit symbolischen Veränderungen unterlegen Anstrengungen zur Realisierung grundlegender Veränderungen anstoßen und ermöglichen Veränderungsfortschritte sichtbar machen und feiern Kooperationspartner in die eigenen Veränderungsprozesse konstruktiv einbinden Aus: Gmür/Thommen: Human Resource Management. 4. Auflage. Zürich 2014 9 ............................................................................................................................................................................ hoch 쐍 쐍 쐍 쐍 쐍 쐍 kompetent, aber zögerlich sieht vor allem Gefahren, kaum Chancen nimmt sich auch bei Erfolg zurück stellt eigene Fähigkeiten in Frage sucht Unterstützung und Bestätigung fühlt sich überfordert oder überarbeitet Fähigkeit 쐍 쐍 쐍 쐍 쐍 niedrig 쐍 쐍 쐍 쐍 쐍 쐍 쐍 RG 3 RG 4 RG 1 RG 2 häufiges Nachfragen und Absichern schwache Leistungen Aufgaben werden nicht zu Ende gebracht ängstlich/zögerlich bei neuen Aufgaben neue Aufgaben vermeidend häufig ziellos in der Aufgabenverfolgung niedrig 쐍 쐍 쐍 쐍 쐍 aufmerksam reagiert z.T. auf Vorschläge überheblich («ja, ja, ich weiß schon!») enthusiastisch sieht das Ziel, aber nicht den Weg macht Fehler, ohne es zu bemerken Motivation/Selbstvertrauen hoch Indikatoren des individuellen Reifegrads nach Hersey & Blanchard (1977) mitarbeiterorientiert G Abb. 10 teilt eigene Ideen mit anderen effizient in der Aufgabenverfolgung übenimmt Verantwortung unterstützt andere offen in der Kooperation informiert über aktuelle Zielerreichung RG 3 «participating» (kollegial) RG 2 «selling» (integrativ/kooperativ) Reifegrad zunehmend RG 4 RG 1 «delegating» (laisser-faire/vermeidend) «telling» (direktiv) aufgabenorientiert G Abb. 11 Das Reifegradmodell der Führung nach Hersey & Blanchard (1977) © Versus Verlag Zürich 2014 Aus: Gmür/Thommen: Human Resource Management. 4. Auflage. Zürich 2014 10 ............................................................................................................................................................................ 1. 2. 3. 4. 5. ja 6. 7. G nein ja A I, A II, C I, C II, G nein A I, A II, C I, C II ja nein nein ja ja nein ja nein ja ja nein ja nein ja nein nein nein ja nein nein ja ja ja nein G ja nein nein ja ja nein C II C I, C II A II, C I, C II A II, C I, C II, G C II, G C II G Entscheidungskriterien 1. Gibt es qualitativ eindeutig bessere oder schlechtere Lösungen und ist es wichtig, die qualitativ beste Lösung zu finden? 2. Hat die Führungskraft alle wesentlichen Informationen für eine qualitativ gute Entscheidung? 3. Ist das Problem gut strukturiert? 4. Ist die Akzeptanz durch die Mitarbeiter wichtig für die Umsetzung? 5. Ist die Akzeptanz der Mitarbeiter zu erwarten, wenn die Führungskraft allein entscheidet? 6. Stimmen die Ziele der Mitarbeiter mit den Zielen der Führungskraft überein? 7. Sind Konflikte zwischen den Mitarbeitern über mögliche Lösungen zu erwarten? G Abb. 12 Der Entscheidungsbaum der Führung nach Vroom & Yetton (1973) © Versus Verlag Zürich 2014 Aus: Gmür/Thommen: Human Resource Management. 4. Auflage. Zürich 2014 11 ............................................................................................................................................................................ Organisationskultureller Rahmen Führungskraft z.B. Unternehmensleitbilder, unternehmens- oder branchenMitarbeiter typische Werte und Traditionen Dimensionen Schweiz (deutsch) Schweiz (französisch) Frankreich Großbritannien USA Schweden Russland Hongkong Japan Der kulturelle Rahmen der Führungsbeziehung Deutschland G Abb. 13 Landeskultureller Rahmen z.B. gesellschaftliche Normen und Werte, Verhaltensmuster, Institutionen Machtdistanz – –– + + – – –– ++ + ø Unsicherheitsvermeidung + ø + ++ – ø – ++ – ++ Individualismus + + ø + ++ ++ + – –– ø Maskulinität + + + ø + + –– + + ++ Länder (+)+ = (sehr) hoch/stark G Abb. 14 ø = durchschnittlich (–)– = (sehr) niedrig/schwach Arbeitsbezogene Werte im internationalen Vergleich nach Hofstede (2001) © Versus Verlag Zürich 2014 Aus: Gmür/Thommen: Human Resource Management. 4. Auflage. Zürich 2014 12 ............................................................................................................................................................................ Leistungsmotivation Bindungsmotivation G Abb. 15 Aufstiegsmotivation Formen der Motivation in Unternehmen Intrinsisch Motivation durch Integration: Verschmelzen von organisationalen und persönlichen Zielen, Werthaltungen und Verhaltensweisen Motivation durch Identifikation: Freiwillige Zustimmung zu Normen und Werten der Organisation Motivation durch Introjektion: Verinnerlichung von Belohnungen oder Bestrafungen (z.B. Selbstdisziplin, innere Antreiber, Schuldgefühle, …) extrinsisch G Abb. 16 Motivationen zwischen intrinsischer und extrinsischer Steuerung (Deci & Ryan 2000)) © Versus Verlag Zürich 2014 Aus: Gmür/Thommen: Human Resource Management. 4. Auflage. Zürich 2014 13 ............................................................................................................................................................................ 4 subjektiver Wert der Belohnung Fähigkeiten und Eigenschaften intrinsische Belohnung 1 3 Arbeitsdurchführung Anstrengung Zufriedenheit mit der Belohnung 2 Rollenwahrnehmung geschätzte Wahrscheinlichkeit zwischen Anstrengung und Belohnung G Abb. 17 extrinsische Belohnung subjektiv angemessene Belohnung Prozessmodell von Porter & Lawler (1968) Strategieorientierung Entwicklungsorientierung Integrationsorientierung Flexibilitätsorientierung Bindungsorientierung Leistungsorientierung G Abb. 18 Mögliche Ausrichtungen von Anreizsystemen © Versus Verlag Zürich 2014 Aus: Gmür/Thommen: Human Resource Management. 4. Auflage. Zürich 2014 14 ............................................................................................................................................................................ Anforderungsgerechtigkeit Verhaltensgerechtigkeit Demokratische Gerechtigkeit Marktgerechtigkeit Leistungsgerechtigkeit Sozialgerechtigkeit G Abb. 19 Gerechtigkeitsprinzipien im Lohn- und Gehaltssystem Prämie Prämie linear Prämie degressiv Leistung G Abb. 20 Ertragsgerechtigkeit Leistung progressiv Leistung Leistungsentgeltkurven Die Anreizsensibilität der Mitarbeiter ist … Das Leistungsniveau der Mitarbeiter vor Einführung der leistungsabhängigen Vergütung ist … G Abb. 21 gering hoch niedrig Kostenersparnis und Leistungsrückgang Leistungssteigerung oder Ausstieg hoch Verdrängung intrinsischer Motivation anreiztaktische Verhaltensmuster Effekte leistungsorientierter Vergütung © Versus Verlag Zürich 2014 Aus: Gmür/Thommen: Human Resource Management. 4. Auflage. Zürich 2014 15 ............................................................................................................................................................................ beurteilt Voraussetzungen für … Input-Ansatz Kompetenzen Potenziale Prozessansatz Leistungsanstrengung Arbeits- und Kooperationsverhalten Output-Ansatz Leistungsergebnisse beurteilt Voraussetzungen für … beurteilt Voraussetzungen für … Beispielkriterien: 쐍 Finanzieller Erfolgsbeitrag 쐍 Leistungsmenge 쐍 Leistungsqualität 쐍 Fehlerquote G Abb. 22 Beispielkriterien: 쐍 Flexibilität 쐍 Kollegialität 쐍 Zuverlässigkeit 쐍 Loyalität Beispielkriterien: 쐍 Mehrfachqualifikation 쐍 Methodenkompetenz 쐍 Führungs- und Sozialkompetenz Ansätze der Input-Output-Analyse Unternehmens- oder Bereichs-BSC Finanzielle Ertragsziele Interne oder externe Kundenziele Prozesseffizienzziele Innovations- und Lernziele Leistungskriterien der Stelle Stellenbeschreibung Ziele der Stelle Mitarbeiter-BSC G Abb. 23 Finanzielle Leistungskriterien Kundenleistungskriterien Prozesseffizienzkriterien Innovations- und Lernkriterien Die Balanced Scorecard als Feedbacksystem © Versus Verlag Zürich 2014 Aus: Gmür/Thommen: Human Resource Management. 4. Auflage. Zürich 2014 16 ............................................................................................................................................................................ Beurteilung durch den nächsthöheren Vorgesetzten Beurteilung durch den direkten Vorgesetzten Beurteilung durch Auditoren Selbstbeurteilung Beurteilung durch Kunden Beurteilung durch Arbeitskollegen Beurteilung durch die unterstellten Mitarbeiter G Abb. 24 hoch Träger der 360°-Beurteilung ungenutzte Potenzialreserve («Problem Employees») Träger der strategischen Entwicklung («Stars») leistungsschwache Mitläufer («Deadwood») Leistungsträger der Kernbelegschaft («Workhorses») geschätzte Leistungspotenziale eher gering gering hoch aktuelle Leistungsbeiträge G Abb. 25 Personalportfolio (nach Odiorne 1984) © Versus Verlag Zürich 2014 Aus: Gmür/Thommen: Human Resource Management. 4. Auflage. Zürich 2014 17 ............................................................................................................................................................................ hoch ungenutzte Potenzialreserve («Problem Employees») Träger der strategischen Entwicklung («Stars») leistungsschwache Mitläufer («Deadwood») Leistungsträger der Kernbelegschaft («Workhorses») geschätzte Leistungspotenziale eher gering gering hoch aktuelle Leistungsbeiträge G Abb. 26 Wer ist die Zielgruppe für die Maßnahme? (z.B. Individuum, Team, gesamte Organisation) G Abb. 27 Personalportfolio (nach Odiorne 1984) Was ist Gegenstand der Maßnahme? Wo sind die notwendigen Kompetenzen vorhanden? (z.B. Fachwissen, Sozialkompetenz, Vernetzung, Reflexion, Remotivierung) (z.B. Kollegen, Vorgesetzte, Unternehmensleitung, externe Experten) Entscheidungsprozess für die Personalentwicklung © Versus Verlag Zürich 2014 In welchem Kontext wird der Lernprozess optimal gefördert? (z.B. am Arbeitsplatz, im Schulungszentrum, zu Hause, in einem fremden Umfeld) Aus: Gmür/Thommen: Human Resource Management. 4. Auflage. Zürich 2014 18 ............................................................................................................................................................................ Zielgruppe Individuum Zielsetzung Fachteam Aufbau von Methoden- und Fachkompetenz Fachseminar oder Studium Gelenkte Erfahrungsvermittlung Elektronische Lernmittel 쐍 Planspiel Coaching Mentoring Assessment Center Projektarbeit 쐍 Planspiel Projektarbeit Selbstorganisation Traineeprogramm Mentoring Job Rotation 쐍 Interdisziplinärer Workshop Coaching Externes Seminar 쐍 Workshop Organisationsaufstellung Qualitätszirkel 쐍 쐍 쐍 Aufbau von Führungs- und Kooperationskompetenz 쐍 쐍 쐍 쐍 Vermittlung von betriebs spezifischem Wissen 쐍 Kritische Reflexion und Innovationsförderung 쐍 쐍 쐍 쐍 쐍 쐍 쐍 쐍 Wissensverteilung und interdisziplinäre Vernetzung 쐍 Interdisziplinärer Workshop 쐍 Interdisziplinärer Workshop Remotivierung und langfristige Bindung 쐍 Coaching Seitenwechsel 쐍 Erlebnispädagogik Professionelle Neuorientierung 쐍 쐍 Studium Newplacement Integration im Veränderungsprozess 쐍 Workshop 쐍 Interdisziplinärer Workshop 쐍 G Abb. 28 Managementteam 쐍 쐍 쐍 쐍 쐍 Management Audit Erlebnispädagogik Workshop Organisationsaufstellung 쐍 Betriebsversammlung 쐍 Organisationstheater Inszenierte Wirklichkeit 쐍 Erlebnispädagogik Anwendungsbereiche von Entwicklungsmethoden © Versus Verlag Zürich 2014 Großgruppe 쐍 Open Space Aus: Gmür/Thommen: Human Resource Management. 4. Auflage. Zürich 2014 19 ............................................................................................................................................................................ hoch Zukünftige Bedeutung der aktuellen Kompetenzen und Potenzialeinschätzung der Person eher gering Potenzialreserve Träger der strategischen Entwicklung «Normale» Mitarbeiter (in der Regel 50 bis 70% der Belegschaft) Leistungsträger der Kernbelegschaft eher gering oder austauschbar überdurchschnittlich hoch Aktuelle Bedeutung der Kompetenzen der Person G Abb. 29 Personalkompetenz-Portfolio zunehmend oder gleichbleibend Bei Fortsetzung der aktuellen Entwicklungen im Unternehmen zu erwartende Veränderung der Motivation, sich im Unternehmen für die Aufgabe zu engagieren abnehmend kurzfristiger Bindungsbedarf als Grundlage einer langfristigen Perspektive kein aktueller Bindungsbedarf evtl. kurzfristiger Bindungsbedarf, aber langfristige Perspektive ist fraglich langfristiger Bindungsbedarf zur Verbesserung der langfristigen Perspektive niedrig mittel bis hoch Gegenwärtige Motivation, sich im Unternehmen für die Aufgabe zu engagieren G Abb. 30 Motivations-Portfolio © Versus Verlag Zürich 2014 Aus: Gmür/Thommen: Human Resource Management. 4. Auflage. Zürich 2014 20 ............................................................................................................................................................................ Bindungsmuster Bindungsebenen Affektives Commitment Normatives Commitment Kalkulatives Commitment Zwang Unternehmen und seine Produkte z.B. die Identifikation mit attraktiven Produkten des Unternehmens z.B. Betriebszugehörigkeit aufgrund familiärer Tradition z.B. Optionen auf Mitarbeiteraktien, die an die Dauer der Betriebszugehörigkeit gekoppelt sind z.B. ein arbeitsvertraglich verankertes Wettbewerbsverbot im Falle eines Ausscheidens Unternehmensbereich und seine Stellung z.B. Stolz auf den Erfolg einer Abteilung, in der man selbst eine führende Rolle spielt z.B. innere Verpflichtung gegenüber einem Unternehmensbereich in einer Krisenphase z.B. persönlicher Status, der auf der Zugehörigkeit zu einer erfolgreichen Abteilung beruht z.B. eine Tätigkeit im Entwicklungsbereich mit weitreichendem Geheimhaltungsgebot Arbeitsgruppe und -klima z.B. starke Einbindung in ein erfolgreiches Team z.B. Führung eines Teams in einer laufenden Restrukturierung z.B. Mitgliedschaft in einer karrierefördernden Seilschaft z.B. Mitarbeit in einem zeitlich festgelegten Projekt und Sanktionen bei vorzeitigem Austritt Persönliche Beziehungen z.B. eine enge freundschaftliche Beziehung zu einem Arbeitskollegen z.B. Bestehen einer Mentorenbeziehung, die sich in einer kritischen Phase befindet z.B. ein enger Kontakt zum Vorgesetzten, von dem intensive Förderung zu erwarten ist z.B. Mitarbeit aufgrund streng sanktionierter verwandtschaftlicher Verpflichtungen Arbeitsaufgabe z.B. hohe Zufriedenheit mit den Freiräumen, welche die gegenwärtige Position erlaubt z.B. die Überzeugung, im Unternehmen persönlich unersetzbar zu sein z.B. eine Tätigkeit, die wesentlich auf betriebsspezifischen Qualifikationen aufbaut z.B. eine hoch spezialisierte Tätigkeit, die nur in diesem Unternehmen möglich ist G Abb. 31 Ansätze für Maßnahmen der Personalbindung © Versus Verlag Zürich 2014 Aus: Gmür/Thommen: Human Resource Management. 4. Auflage. Zürich 2014 21 ............................................................................................................................................................................ hoch Zukünftige Bedeutung der Kompetenzen und Motivationen Strategisch kritische Kompetenzen/ Motivationen, die zukünftig verstärkt aufgebaut werden müssen Strategische Kernkompetenzen des Unternehmens, die gesichert werden müssen Traditionelle Kompetenzen/ Motivationen, die die Unternehmensentwicklung nicht gefährden dürfen gering gering hoch Gegenwärtiger Kompetenz- und Motivationsbestand G Abb. 32 Kompetenz- und Motivationsportfolio Trendextrapolation Analogieschluss Regressions- oder Korrelationsmodell Simulation Wachstumsmodell Lebenszyklusmodell Starke Bindung an Vergangenheitsdaten G Abb. 33 Methoden der quantitativen Personalbedarfsanalyse © Versus Verlag Zürich 2014 Szenariotechnik Geringe Bindung an Vergangenheitsdaten Aus: Gmür/Thommen: Human Resource Management. 4. Auflage. Zürich 2014 22 ............................................................................................................................................................................ innerbetriebliche Strategie Rekrutierung überwiegend intern unternehmensspezifische Erfahrungen Fachexpertise bzw. formale Qualifikationen unspezifische Voraussetzungen Professionalisierungsstrategie G Abb. 34 überwiegend extern Spotmarktstrategie Stellenbesetzungsstrategien Eignungsdiagnostische Qualität des Verfahrens Akzeptanz des Verfahrens durch die Kandidaten Ist eine hohe Validität, Reliabilität und Objektivität gewährleistet? Sind die Bewerber bereit, sich dem Auswahlverfahren zu unterziehen, und erzeugt das Unternehmen damit ein positives Image als Arbeitgeber? Aufwand des Verfahrens Informationsgewinn durch das Verfahren Kann der finanzielle und zeitliche Aufwand für das Verfahren niedrig gehalten werden? Schafft das Verfahren ein vollständiges Bild von der Person, ihren Einstellungen und ihren Fähigkeiten? G Abb. 35 Entscheidungsproblem der Personalauswahl © Versus Verlag Zürich 2014 Aus: Gmür/Thommen: Human Resource Management. 4. Auflage. Zürich 2014 23 ............................................................................................................................................................................ Anteil der zu besetzenden Stellen an der Zahl der Kandidaten Anteil der erfahrungsgemäß geeigneten Bewerber an der Gesamtzahl der Kandidaten 5% 10% 20% 30% 50% 80% 5% 11%/24% 19%/39% 33%/59% 46%/72% 67%/88% 90%/98% 10% 9%/17% 17%/32% 31%/52% 43%/65% 64%/84% 89%/97% 20% 8%/15% 15%/24% 28%/44% 40%/58% 61%/78% 87%/96% 30% 8%/12% 14%/22% 27%/38% 38%/52% 59%/77% 86%/94% 50% 7%/9% 13%/17% 25%/31% 36%/44% 56%/70% 84%/91% 80% 6%/6% 11%/12% 22%/24% 32%/35% 53%/57% 82%/86% G Abb. 36 Erfolgsquoten von Verfahren mit Validitäten von 0,2 (%-Wert links) bzw. 0,5 (%-Wert rechts) (Taylor & Russell 1939) Artefakte in der Regel bewusst, wahrnehmbar Beispiele: 쐍 Organigramm 쐍 Unternehmensstrategie 쐍 Gehalts- und Beurteilungssystem 쐍 Titel und Statussymbole 쐍 Werte teilweise bewusst, erschließbar, diskursfähig 쐍 쐍 Basisannahmen unbewusst handlungsleitend, nicht hinterfragt G Abb. 37 쐍 ungeschriebene Leitsätze der Mitarbeiterführung Qualitäts- und Leistungsorientierung Bild vom Unternehmen Selbstbewusstsein als Mitarbeiter des Unternehmens Ebenen der Organisationskultur nach Schein (1985) © Versus Verlag Zürich 2014 Aus: Gmür/Thommen: Human Resource Management. 4. Auflage. Zürich 2014 24 ............................................................................................................................................................................ individuell jeder neue Mitarbeiter informell wird gesondert seriell eingeführt kontinuierliche Sozialisation, Einführung erfolgt im Rahmen der am Bekannten orientiert normalen Arbeitstätigkeit «on-the-job» unsystematisch variabel Einführungsabschnitte sind Abschnitte sind zeitlich zufällig und inhaltlich überlappend offen terminiert und für die Einzuführenden nicht bekannt aufbauend das Bekannte erweiternd zerstörend völlig neue Orientierungen und und fortführend radikaler Bruch mit dem Alten fixiert systematisch sequentielles Durchlaufen vorausgeplanter Einführungsabschnitte auf der Basis eines Zeitplans, der die Abschnitte festlegt und den Einzuführenden bekannt ist disjunktiv Sozialisation durch völlig Neuartiges, das mit der Vergangenheit bricht formell Einführung erfolgt in einem speziellen Programm «near-the-job» kollektiv neue Mitglieder werden in Gruppen zusammengefasst und machen gemeinsame Erfahrungen Beispiel einer offenen, individuellen Einführung Beispiel eines strukturierten Traineegruppenkonzepts G Abb. 38 Typ Typen von Einführungsprogrammen (nach Van Maanen & Schein 1979) Traditionelles Modell Mechanistisches Modell Effizienzmodell Elitenmodell Politisches Modell Aufstiegskriterium zufällige Passung mit freier Stelle Seniorität im engeren Fachbereich Erworbenes Humankapital Zugehörigkeit zu einer Kaste Erfolg im Wahlkampf Organisationskultur Stammeskultur Bürokratie Markt Segmentierung Spielkultur Vorteile für das Unternehmen Geringer Besetzungsaufwand Geringer Besetzungsaufwand Ressourcenallokation «ohne Ansehen der Person» Selbstorganisation auf Team ebene Selbstorganisation auf Unternehmensebene Nachteile für das Unternehmen Ineffiziente Adhoc-Theorien über Aufstiegschancen Fatalismus und unterdrückte Karrieremotivation Kurzfristiges Denken und individualistischer Wettbewerb Nebeneinander von ausgeprägter Loyalität und Entfremdung Ausgeprägter Karrierismus Merkmale G Abb. 39 Karrieremodelle (erweitert nach Nicholson 1996) © Versus Verlag Zürich 2014 Aus: Gmür/Thommen: Human Resource Management. 4. Auflage. Zürich 2014 25 ............................................................................................................................................................................ Potenzialentwicklungsphase Potenzialidentifikationsphase Japan G Abb. 40 Frankreich Großbritannien Deutschland Karrieremuster im internationalen Vergleich (Evans et al. 1989) Effizienz des Ressourceneinsatzes geringes Flexibilitätspotenzial hohes Flexibilitätspotenzial Optimale Auslastung aktueller Ressourcenbedarf G Abb. 41 Spannungsfeld von Effizienz und Flexibilität im Ressourceneinsatz © Versus Verlag Zürich 2014 Aus: Gmür/Thommen: Human Resource Management. 4. Auflage. Zürich 2014 26 ............................................................................................................................................................................ Einstellungsreaktionen gegenüber Veränderungen positiv neutral Enthusiasmus Unterstützung negativ Abwehr Abwarten oder bewusste Nichtreaktion trägt Veränderungen ganz oder teilweise mit Widerstand versucht, Veränderungen aktiv zu verhindern Verhaltensreaktionen gegenüber Veränderungen G Abb. 42 Einstellungs- und Verhaltensreaktionen gegenüber Veränderungen (Bowman & Asch 1987) Job Enlargement Job Enrichment Job Rotation (teil-)autonomes Team Flexibilisierung durch horizontale Entdifferenzierung Flexibilisierung durch vertikale Entdifferenzierung Flexibilisierung durch Erweiterung des individuellen Aufgabenbereichs Flexibilisierung durch Aufgabenwechsel G Abb. 43 Modelle flexibler Arbeitsorganisation © Versus Verlag Zürich 2014 Aus: Gmür/Thommen: Human Resource Management. 4. Auflage. Zürich 2014 27 ............................................................................................................................................................................ Strategischer Fokus Operativer Fokus G Abb. 44 Business Partner Change Agent Management der strategischen Personalressourcen Management des organisationalen Wandels Administrativer Experte Betreuer Management der Infrastruktur Management der Mitarbeiterbeteiligung Orientierung an Prozessen Orientierung an Menschen Rollen des Personalmanagements nach Ulrich (1996) © Versus Verlag Zürich 2014 Aus: Gmür/Thommen: Human Resource Management. 4. Auflage. Zürich 2014 28 ............................................................................................................................................................................ Aufgabenschwerpunkt liegt bei den Linienführungskräften V. Integrationsmodell Zentrale Koordination und Administration. Linienführungskräfte tragen die meisten Personalfunktionen als Teil der Führungsaufgabe. I. Traditionelles Modell IV. Personalmoderationssystem Vorgesetzter als «Bereichs-Personalmanager». Zentrale Abteilung für soziale Dienste. Zentrale Koordination und Administration. Personalreferenten unterstützen die Linienführungskräfte im Tagesgeschäft. II. Funktionale Personalorganisation Zentrale Fachabteilung koordiniert alle Aufgaben und wickelt sie selbst ab. Vorgesetzte wirken fallweise mit. III. Personalreferentensystem Zentrale Koordination und Administration. Personalreferenten im Tagesgeschäft, teilweise mit den Linienführungskräften. Aufgabenschwerpunkt liegt bei den dezentral zugeordneten Referenten G Abb. 45 Aufgabenschwerpunkt liegt beim zentralen Personalbereich Modelle der Personalorganisation nach Paschen (1988) © Versus Verlag Zürich 2014 Aus: Gmür/Thommen: Human Resource Management. 4. Auflage. Zürich 2014 29 ............................................................................................................................................................................ Personalcontrolling faktororientiert Personalstatistik Humankapitalbewertung funktionsorientiert Kostencontrolling Human Resource Due Diligence G Abb. 46 Ansätze des Personalcontrollings © Versus Verlag Zürich 2014 Effizienzcontrolling Human Resource Scorecard Effektivitätscontrolling Aus: Gmür/Thommen: Human Resource Management. 4. Auflage. Zürich 2014 30 ............................................................................................................................................................................ Abgeleitete HR-Scorecard Finanzen 쐍 쐍 Personalkosten Wertschöpfung pro Mitarbeiter Lernen 쐍 쐍 Kunden HRStrategie Weiterbildung Wissensmanagement 쐍 쐍 Employer Branding Informationspolitik Prozesse 쐍 쐍 administrative Effizienz Organisation Eigenständige HR-Scorecard (nach Beatty et al. 2003) HR-Kompetenzen 쐍 쐍 쐍 administrativ verändernd innovativ HR-Effekte 쐍 쐍 쐍 HR-Praktiken HRStrategie Qualifikation Zufriedenheit Loyalität 쐍 쐍 쐍 Abstimmung Integration Differenzierung Beispiele für eine Human Resource Scorecard © Versus Verlag Zürich 2014 쐍 쐍 HR-Systeme G Abb. 47 쐍 Auswahl Weiterbildung Anreizsystem Aus: Gmür/Thommen: Human Resource Management. 4. Auflage. Zürich 2014 31 ............................................................................................................................................................................ Dogmatische Ethik Grundsatzethik Nutzenethik Diskursethik Voraussetzungen für die Anwendbarkeit Akzeptanz des Dog- Rational reflektie- Kenntnis über mas und der abge- rende Entscheider die Kalküle der leiteten Normen Betroffenen Grenzen der Anwendbarkeit Legitimierung erfolgt außerhalb der Organisation Reichweite des Rationalität der Nutzenkalküls einsamen Entscheidungsträger Beispiel 1: Begründung für leistungsorientierte Vergütungssysteme Unterstützen die persönliche Entwicklung und das Gedeihen des Unternehmens Weitgehende Akzeptanz in einer intakten Leistungsgesellschaft Entgeltsystem, das die größten individuellen und kollektiven Fortschritte erzeugt Kann eingeführt werden, wo sich Vorgesetzte und Mitarbeitende verständigen Beispiel 2: Begründung für Maßnahmen der Arbeitsplatzgestaltung Schützen die Person durch eine erhöhte Arbeitssicherheit Jeder Mensch darf humane Arbeitsbedingung en erwarten Ermöglichen ein effizientes Arbeiten und steigern so die Produktivität des Unternehmens Arbeitsgruppen sollen die Chance zur autonomen Gestaltung der Arbeitsumgebung erhalten. G Abb. 48 Herrschaftsfreier Diskurs zwischen den Beteiligten Gewährleistung eines herrschaftsfreien Settings Anwendungsvoraussetzungen und -folgen ethischer Begründungen © Versus Verlag Zürich 2014 Aus: Gmür/Thommen: Human Resource Management. 4. Auflage. Zürich 2014 32 ............................................................................................................................................................................ © Versus Verlag Zürich 2014