Die Rolle des Wissensmanagement in der Organisationsentwicklung

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Die Rolle des Wissensmanagement in der
Organisationsentwicklung – oder: Wie in lernenden
Organisationen Wissen erlangt und weitergegeben wird.
Verfasserin
e-mail
Seminar
Dozent
Julia Müller
[email protected]
Professionalisierung: Strukturen, Prozesse, Theorien - Berufsethik
Uwe Jäger
Gliederung:
1.
Einleitung
2
2.
Organisationsentwicklung: Organisationen müssen sich entwickeln
3
3.
Organisationen können lernen: adaptive und lernfähige Systeme
7
4.
Wissensmanagement: Die Organisation als wissensbasiertes System 8
4.1.1 Wissensmanagement in der lernenden Organisation
12
4.1.2. Systemisches Wissensmanagement: Wissensformen und Ansätze
12
4.2.
Organisationales Lernen
16
4.3.
Das organisationale Gedächtnis
18
4.4.
Bildungsarbeit aus der systemisch – konstruktivistischen Sicht
19
5.
Fazit
22
Literatur
24
1
1.
Einleitung:
In der vorliegenden Arbeit soll die Rolle des Wissensmanagement innerhalb der
Organisationsentwicklung dargestellt und beleuchtet werden.
Es beschäftigt mich die Frage, wie und warum ein Unternehmen sich entwickeln und lernen
kann. Ist die Idee der “lernenden Organisation“ realistisch, wenn ja, wie kann man sie
umsetzen und wie kann gezieltes Wissensmanagement dabei helfen? Oder anders: Wie wird in
lernenden Organisationen Wissen erlangt und weitergegeben?
Dazu sollen unter anderem Überlegungen zu den Konzepten Organisationsentwicklung,
Wissensmanagement, Managementforschung und der lernenden Organisation miteinander in
Verbindung gebracht und integriert werden.
Ich möchte mich bei meinen Ausführungen besonders auf systemische Ansätze des
Wissensmanagements beziehen, aus zwei Gründen halte ich diese (die systemische)
Herangehensweise am geeignetsten: Die Systemtheorie hat als wissenschaftliche Theorie ein
hohes Erklärungspotential für Zusammenhänge und Wechselwirkungen jeglicher Art, zudem
ist die systemische Grundposition auf nahezu jedes Gebiet anwendbar und daher für eine
zwecknahe Analyse und Interpretation von Lern- und Bildungsprozessen auf den
verschiedenen Ebenen - von der personalen bis zur organisationalen - in Organisationen
bestens geeignet.
Die Funktionslogik von Organisationen verlangt immer komplexere Betrachtungen, da große
Firmen und Unternehmen sich längst als “global player“ betätigen und auch kleinere Betriebe
sich einem globalisierten Wettbewerbsmarkt stellen müssen. Systemisches Entwicklungs- und
Wissensmanagement kann die komplexen und weltumspannenden Prozesse, Strukturen und
Funktionsweisen solcher Unternehmen, durch ein Begriffliches und Methodologisches
Instrumentarium, komplexitätsreduziert beschreiben.
Trotzdem bietet die systemtheoretische Perspektive auf Organisationen auch Stolperfallen.
Eine Schwierigkeit – die sich paradoxerweise aus den Vorteilen ergibt - bei der Beschäftigung
mit der lernenden Organisation ist sicherlich die Schwierigkeit zwischen verschiedenen
Aggregationsebenen innerhalb der Organisation zu unterschieden. Zum einen sind
Organisationen soziale Systeme und egal ob man nun die Luhmann`sche Definition zu Grunde
legt und ein soziales System als Ablauf von Kommunikationsereignissen und damit als ein
architektonisches Kommunikationsgebilde, oder der personalen Systemtheorie Batesons folgt
und soziale Systeme als von Individuuen konstituiert betrachtet, es ist grundlegend Aussagen
über die Interaktionen zwischen den Organisationsmitgliedern zu treffen. In der
2
wechselseitigen Interaktion entsteht die spezifische Struktur der Organisation - die
Kommunikations- und Interaktionsstrukturen des Unternehmens, die in mentalen Landkarten
gespeichert sind und für die Mitarbeiter handlungsleitend wirken. Auf einer organisationalen
Ebenen existiert die Organisation allerdings unabhängig von den einzelnen Mitgliedern, denn
sobald Mitglieder einer Gesamtheit Regeln aufstellen, sind sie organisiert und die Gesamtheit
einer Organisation ist im Stande – zu einem gewissen Grade autonom - zu handeln.
Ich möchte auf der organisationalen Ebene hier eine wichtige Unterscheidung vorwegnehmen
(auch wenn diese Trennung während der Arbeit nicht immer ganz aufrecht erhalten werden
kann, da die Trennung eine künstliche ist ), die zwischen der Organisationsstruktur und –
Kultur. Die Struktur der Organisation ist der funktional-organisatorische Aufbau des
Unternehmens, die Standartverfahren und – Abläufe, Organisationshierarchien, festgelegte
Ziele, der Einsatz von Technologien und die Verteilung von Fähigkeiten und finanziellen
Mitteln, es sind die expliziten und sichtbaren Aspekte der Organisation. Dem gegenüber steht
die Unternehmenslkultur. Sie spiegelt die Informellen, eher unsichtbaren Aspekte der
Organisation: Einstellungen, Werte, Gefühle, Sinnbilder, aber auch implizite Regelsysteme,
man spricht in diesem Zusammenhang auch gerne von der Corporate Identity.
Natürlich existieren beide Agrregationsebenen nicht unabhängig voneinander, im besten Fall
sollten die Leitbilder einer Organisation natürlich von allen Mitgliedern geteilt werden und die
Unternehmenskultur und - Struktur in den “maps“ der Mitarbeiter gespeichert sein, zudem
entsteht die Kultur erst durch die Interaktion, aber es ist wichtig, zu realisieren, dass es so
etwas gibt wie “organizational maps“, in denen die aus Kommunikation und Interaktion
hervorgegangenen Strukturen personenunabhängig gespeichert werden und durch Mythen,
Storytelling oder implizite Regeln weitergegeben werden.
2.
Organisationsentwicklung: Organisationen müssen sich entwickeln
Da jedes offene System mit seiner Umwelt in direkter Beziehung steht, muss es sein
unternehmerisches Handeln an veränderte Umwelt- und damit Kontextbedingungen anpassen –
oder besser noch: schon im voraus auf Veränderungen reagieren. Ein Unternehmen kann sein
Überleben nur sichern, wenn es adäquat regieren kann und in der Lage ist sich auf neue
Situationen einzustellen, damit muss es sich kontinuierlich verändern. Ein Ansatz, um diesen
organisatorischen
Wandel
zu
gewährleisten
und
gezielt
voranzutreiben
bietet
die
3
Organisationsentwicklung. Organisationsentwicklung ist damit immer anwendungsbezogen
und hat ihren Ursprung in den sozialpsychologischen Grundlagen der Aktionsforschung ( die u.
a. von Kurt Lewin begründet wurde und später u.a. von Argyris und Schön weiterentwickelt
wurde), die sich mit gruppendynamischen Prozessen und Gruppentherapeutischen Settings
beschäftigte. (Güldenberg 1998, S. 137f)
Die Gesellschaft für
Organisationsentwicklung (GOE) beschreibt „… Organisationsent-wicklung als einen
längerfristig an gelegten, nachhaltigen Entwicklungs- und Veränderungs-prozess von
Organisationen und der in ihr tätigen Menschen. Die Wirkung dieses Prozesses beruht auf dem
gemeinsamen Lernen aller beteiligten Personen durch direkte Mitwirkung bei der Bearbeitung
und Lösung betrieblicher und unternehmerischer Probleme.“ (www.goe.org) Der Ansatz der
Organisationsentwicklung beinhaltet immer auch den Aspekt der Humanisierung der Arbeit.
Neben der Verbesserung
der Leistungsfähigkeit einer Organisation soll gleichzeitig die
Qualität des Arbeitslebens verbessert werden. „Effizienz und Humanität sind die beiden Seiten
gelingender OE-Prozesse.“ (www.goe.org), da die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens
immer von den Mitarbeitern, ihren Einstellungen und der Zufriedenheit am Arbeitsplatz,
getragen wird (vgl. ebd). Diese humanistisch-ethische Dimension birgt in sich die Gefahr einer
Ideologisierung
der
OE-Diskussion.
Gleichzeitig
zwingt
das
Zusammenspiel
von
wirtschaftlicher Effizienz und sozialen Aspekten innerhalb der Organisation dazu nicht nur die
Struktur der Organisation zu verändern, sondern auch die Werte und Einstellungen der
Mitglieder und damit die Unternehmenskultur . (vgl. Güldenberg 1998, S.138) Auch wenn
manche Autoren die Kulturentwicklung als einen Ansatz der Organisationsveränderung von der
OE trennen (s. Güldenberg 1998, S. 139), ist diese Trennung meiner Meinung nach nicht
haltbar, da ein organisatorischer Wandel immer durch einen kulturellen Wandel im
Unternehmen gestützt werden muss, um Nachhaltige Entwicklung zu garantieren. Nur durch
die Entwicklung der Unternehmenskultur lässt sich eine Lernkultur etablieren, die das
Unternehmen im Sinne eines Lernenden Unternehmens auf Dauer erfolgreich, Leistungs- und
Funktionsfähig macht. Auch French und Bell (1995, S. 28) sehen die Organisationsentwicklung
als langfristig einzusetzendes Instrument für einen organisationsumfassenden Wandel1. Ein
wichtiger Teilaspekt, der, definiert man die OE als organisationsumfassend, organisationaler
Entwicklungsprozesse ist die Personalberatung und mit ihr die Personalentwicklungs1
„Organization development is a long-term effort, led and supported by top
management, to improve an organization´s visioning, empowerment, learning, and problem-solving processes, through an
ongoing, collaborative management of organization culture - with special emphasis on the culture of intact work teams and
other team configurations - utilizing the consultant-facilitator role and the theory and technology of applied behavioral
science, including action research.“( French & Bell 1995, S.28)
4
Methoden. Die Personalentwicklung wird als Lehr- und Lernprozess konzeptualisiert, der im
Sinne
der
Entwicklung
der
ganzen
Organisation
auch
die
Qualifikation
der
Organisationsmitglieder zu verbessern sucht.
Es ist unumgänglich, den Veränderungsprozess von Unternehmen im Rahmen einer
Organisationsentwicklung nicht mit Lernen in Verbindung zu bringen oder gar gleich zu
setzen. „ … der Prozess der Organisationsentwicklung – als Entwicklung von Individuen und
sozialen Systemen – [ist] in mehrfacher Hinsicht ein Lernprozess. …, auch wenn dabei der
Begriff Lernen oft mit anderen Begriffen umschrieben wird, wie z.B Entwicklung, Wachstum,
mobilisierung von Wissen, Steigerung der Problemlösekompetenz und die Fähigkeit zur
Selbstaufklärung.“ (Gairing S.190) Die Grundlage eines organisationalen Lernprozesses ist die
Interpendenz des Lernens von Menschen und Systemen. „Und trotzdem gibt es beim lernen im
Rahmen von Organisationsentwicklung Lerndimensionen, die eher personalen und andere, die
eher systembezogenen Charakter haben, Wesentlich ist jedoch, dass personales Lernen im
Sinne der OE-Theorie nur im Kontext des Systems stattfinden kann und umgekehrt, dass ein
´Systemlernen` nur stattfinden kann, wenn sich such die System-Mitglieder lernend entwickeln.
Das Lernen von Menschen und Systemen im OE_Prozess ist also ein dialektischer Prozess, der
die Interdependenzen zwischen Individuum und System zum zentralen Lernthema macht. …
Lernen im Rahmen von Organisationsentwicklung heißt immer: Individuen und Systeme lernen
gemeinsam und aneinander.“ (Gairing S.198f)
An dieser Schnittstelle, zwischen lerntheoretischen Modellen (und ihrer Integration in den
gesamten organisationalen Lernprozess) und einer permanenten Systemtransformation und –
entwicklung
zur
Erhöhung
der
Lern-
und
Wandlungsfähigkeit
(und
damit
der
Überlebensfähigkeit) befindet sich das Konstrukt der “lernenden Organisation“ . Ein lernendes
Unternehmen sollte eine Organisation sein, die individuelle, kollektive und organisationale
Lernprozesse nutzt und unterstützt, um sich gleichzeitig selbst fortwährend zu wandeln und
damit die Überlebensfähigkeit auf ein Optimum zu steigern. (vgl. Güldenberg 1998, S.146f) Da
die Mehrheit der Autoren die Lernende Organisation als kontinuierlich lernendes System
darstellen, könnte man das Konstrukt der lernenden Organisation als Vision des “intelligenten“,
innovativen und erfolgreichen Unternehmens an sich verstehen und die lernende Organisation
als Ziel und wünschenswertes Endergebnis eines OE-Prozesses sehen (lapidar ausgedrückt: Wo
soll sich eine Organisation hinentwickeln?).
Güldenberg (1998, S.12) konstatiert,
„ …,daß lernende Organisationen
•
Wirtschaftswissenschaftliche und systemtheoretische Modelle sind
•
Von einem komplexen, aber beeinflussbaren Umfeld umgeben sind
5
•
Alle ihre Bemühungen darauf ausrichten, die Lernprozesse der gesamten Organisation und
die ihrer Gruppen und Mitarbeiter zu fördern und zu einem organisationalen Lernprozeß zu
integrieren
•
Zu diesem Zweck die aktuellen neurobiologischen und lerntheoretischen Erkenntnisse
verwenden
•
Über organisationale Lernprozesse und kontinuierliche gemeinschaftliche Selbsterneuerung
ihre eigene Überlebensfähigkeit langfristig optimieren.“2
Meist werden Prozesse der Organisationsentwicklung durch eine externe Prozessberatung
gesteuert. Die Organisationsberatung ist ein Konzept, das versucht ein Set von spezifischen
Methoden und Instrumenten für professionelle Qualifizierung von Personen, Teams, Projekten
und Organisationen bereitzustellen und einen und “Forschungsprozess“ voranzutreiben, in dem
menschliche Systeme befähigt werden, sich selbst, aber auch die organisationale Struktur zu
erforschen und zu verändern. Dabei kann dem zuvor gesagten ein systemischer Ansatz
Rechnung tragen: „Systemische Organisationsentwicklung ist ein Konzept, das Organisationen
und einzelne Personen innerhalb der Organisation bei Veränderungsprozessen unterstützt.
Dabei ist das Augenmerk nicht nur auf einzelne Faktoren (z.B. einzelne Abläufe), sondern auf
das gesamte soziale System ( die hier tätigen Menschen, ihre Gedanken und Einstellungen, die
Regeln und Verhaltensmuster in dem sozialen System usw.) gerichtet.“ (König & Vollmer S.7)
Die Inhalte der Organisationsentwicklung, also was genau verändert und entwickelt werden
soll, können verschiedener Art und auf allen Unternehmensebenen und in allen
Unternehmensbereichen angesiedelt sein, sie hängen mit den Problemen und Defiziten
zusammen, die die Organisation zu lösen versucht.
Neben dem Begriff der Organisationsentwicklung gibt es viele verwandte oder ähnliche
Konzepte und Begriffe, wie das “change management“ oder “reengineering“, die ebenfalls auf
Veränderungsprozesse in Unternehmen abzielen, aber im Gegensatz zu OE, als einzusetzendes
Instrument für einen organisationsumfassenden Wande eher die punktuelle oder kurzzeitige
Gestaltungsmaßnahme betonen.
2
dieser Definitionsansatz soll keines falls Einigkeit über den Begriff der “lernenden Organisation“ darstellen,
denn eine einheitliche Definition gibt es nicht, dies ist nur ein Versuch die Begrifflichkeit einzuordnen.
Organisationales Lernen stellt allerdings eine Grundvoraussetzung für die Konzeption einer “lernenden
Organisation“ dar (vgl. Güldenberg 1998, S. 107f)
6
3.
Organisationen können lernen: adaptive und lernfähige Systeme
Damit ein System, bzw. das spezielle System der Organisation, Anpassungs- und
Veränderungsfähig bleibt – und somit als Identität überlebensfähig – muss es lernen. Lernen
bedeutet für das System (nach. Güldenberg 1998 , S. 60f):
1. Adaptivität, d.h. Veränderungen in der Systemumwelt wahrzunehmen und sich im
Sinne
eines
Regelkreises3
darauf
einzustellen,
das
heißt
Anpassungen
am
Systemzustand vorzunehmen.
2. Lernfähigkeit, die es dem System erlaubt Veränderungsprozesse der Systemumwelt
frühzeitig zu erkennen und vorwegzunehmen, sowie diese Prozesse zu gestalten und
Einfluß auf sie zu nehmen.
Das “Anpassungslernen“ allein, würde die Anforderungen an eine intelligente Organisation
nicht erfüllen, da sie nicht nur reaktiv auf Veränderungen am Markt reagieren muss, sondern
auch vorausschauend planen und organisieren muss. Diese aktiven Entscheidungs – und
Planungsprozesse sichern das Überleben und sind Grundlage erfolgreichen strategischen und
operativen Managements innerhalb der Organisationsentwicklung.
Durch die Lernfähigkeit, und damit das aktive Aufspüren und die zielgerichtete Auswertung
der Informationen aus der (ausdifferenzierten) Systemumwelt, generiert das System Wissen.
Diese Wissensbasis, über frühere Handlungen, Prozesse und Abläufe (Wie haben wir das
früher gemacht, wie gehen wir normalerweise mit diesem Problem um) und ihre positiven oder
negativen Ergebnisse, existiert innerhalb des Systems in den Strukturen des Systems (vgl.
Güldenberg 1998, S. 61). Diese, nicht-greifbaren, systemimmanenten Strukturen, beschreibt
Wilke (1998, S.16) -den Begriff des organisationalen Wissens bereits vorwegnehmend- so:
„…Wissen, das nicht in den Köpfen von Menschen gespeichert ist, sondern in den
Operationsformen eines sozialen Systems. Organisationales oder institutionelles Wissen steckt
in den personen-unabhängigen, anonymisierten Regelsystemen, welche die Operationsweise
eines Sozialsystems definieren. Vor allem sind dies Standartverfahren (>>standing operating
procedures<<),
Leitlinien,
Kodifizierungen,
Arbeitsprozess-Beschreibungen,
etabliertes
Rezeptwissen für bestimmte Situationen, Routinen, Traditionen, spezialisierte Datenbanken,
kodiertes Produktions- und Projektwissen und die Merkmale der spezifischen Kultur einer
Organisation.“
3
Gemeint ist das einfache Regelkreis-Modell der Kybernetik, bei dem sich das System einem soll Wert
(Gleichgewichtszustand zwischen System und Systemumwelt) durch positive und negative Rückkopplungen
nährt.
7
Eine Organisation kann demnach nur lernen, wenn sie ihre Struktur verändert, d.h. ihre
Handlungs-und Kommunikationsspielräume einschränkt oder erweitert und sie damit (um-)
strukturiert (s. Theorien Maturana/Varela und Luhmann; vgl.Güldenberg 1998, S. 48). Diese
autopoietischen Regelungs- und Steuerungsprozesse und der Grad ihrer
Veränderlichkeit
(strukturelle Plastizität), entscheidet über das Überleben des Systems “Organisation“ (vgl.
Wilke 1998, S. 61. und S. 96).
Daher sind Änderungen im Unternehmen immer Strukturveränderungen um autopoietische
Prozesse aufrechtzuerhalten, diese sind als Lernprozesse der Organisation anzusehen.
4.
Wissensmanagement: Die Organisation als wissensbasiertes System
Es gibt rund 160 bekannte Modelle aus der Unternehmenspraxis zum Wissensmanagement, die
sich nicht nur hinsichtlich ihrer Schwerpunkte und Erfolgsfaktoren innerhalb des Prozesses
Wissensmanagemnet
unterscheiden,
sindern
vor
allem
eine
vereinheitlichung
der
Begrifflichkeiten vermissen lassen. (vgl. Heisig 2005 S. 74) Dadurch ist der Austausch
innerhalb der scientific community umso schwieriger und das Forschungs- und Arbeitsfeld
unübersichtlich, obwohl Jahr für Jahr mehr Publikationen erscheinen, die sich auf den Begriff
des knowledge management beziehen (vgl. ebd). Eine weitere Schwierigkeit ist die fehlende
Interdisziplinarität im Bereich der WM Forschung, die bisherigen Ansätze bleiben noch zu
stark ihren jeweiligen disziplinären Wurzeln verhaftet. Es gibt – zumindest im
deutschsprachigen Raum – wenig Fachübergreifende Methoden und Modelle. (vgl. Heisig
2007, S.14)
Aus den bisherigen Punkten ergibt sich zusammenfassend, dass jedwede erfolgreiche – im
Sinne der Effizienz und Arbeitsqualität – Entwicklung mit Lernprozessen einhergeht und diese
Lernprozesse laufen auf irgendeine Weise, neben menschlichem Lernen auf organisationaler
Ebene ab.
Ein verantwortungsvolles Management muss daher organisationales Lernen gezielt forcieren
und fördern. „Organisationales Lernen betrifft die Veränderung der organisationalen
Wissensbasis,
die
Schaffung
kollektiver
Bezugsrahmen
sowie
die
Erhöhung
der
organisationalen Peoblemlösungs- und Handlungskompetenzen.“ ( Probst, Raub & Romhardt
1999, S. 46) Dieser Ansatz der organisationalen Lerntheorie ist unter dem Namen
„Development of Knowledge Base“ ursprünglich von Duncan und Weiss begründet.
Organisationen sind demnach Wissenssysteme, die organisationales Lernen als Mittel nutzen
um kontinuierlich Wissen zu generieren und ihre organisationale Wissensbasis ständig zu
8
entwickeln. Die organisationale Wissensbasis setzt sich aus individuellen und kollektiven
Wissensbeständen zusammen, die eine Organisation zur Lösung ihrer Aufgaben und Probleme
nutzt und auf die sie zugreifen kann, darunter fallen auch Daten- und Informationsbestände, auf
welchen individuelles und organisationales Wissen aufbaut. Führungskräfte in Organisationen
brauchen daher Methoden , mit denen sie organisationale Wissensbestände lenken und gezielt
einsetzen können, ( Güldenberg 1998, S. 123 und Probst, Raub & Romhardt 1999 S.47 u .51)
Organisationen, sind also wissensbasierte Systeme und ein dieser Definition entsprechendes
Wissensmanagement ist ein Konzept, das der Gestaltung Veränderung, Aktualisierung und
Nutzung dieser organisationalen Wissensbasis dient ( vgl. Probst, Raub & Romhardt 1999,
S.47) oder differenzierter und umfassender ausgedrückt „Wissensmanagement meint die
Gesamtheit organisationaler Strategien zur Schaffung einer >>intelligenten<< Organisation.
Mit Blick auf die Personen geht es um das organisationsweite Niveau der Kompetenzen,
Ausbildung und Lernfähigkeit der Mitglieder; bezüglich der Organisation als System steht die
Schaffung , Nutzung und Entwicklung der kollekiven Intelligenz und des >>collective mind<<
in Frage; und hinsichtlich der technologischen Infrastruktur geht es vor allem darum, ob, wie
und wie effizient die Organisation eine zu ihrer Operationsweise kongeniale Kommunikationsund Informationsstruktur nutzt.“ (Wilke 1998, S.39)
Die Vielfalt an organisationalen Strategien, wie sich dies im einzelnen erreichen lässt ist
vorstellbar. Als Kernkompetenzen jedes Wissensmanagements lassen sich jedoch folgende
Elemente eines Wissensmanegment-Prozesses identifizieren, die in einem Leitfaden des
Europäischen Komitees für Normung (CENFT)4 zusammengestellt sind und auch in den
meisten Fachbüchern aufgegriffen werden (s. Probst, Raub & Romhardt 1999; Güldenberg
1998 u.a.):
1.: Wissen identifizieren
Eine Organisation muss ihr Wissen analysieren und beschreiben, die Identifikation
vorhandenen Wissens ist ausschlaggebend um Entscheidungen zu treffen, außerdem kann nur
auf dieser Basis bestimmt werden, wo Wissenslücken bestehen und wo Informationen
gebraucht werden. Eine umfassende Wissensidentifikation schafft ausserdem Transparenz und
erleichtert den Mitgliedern der Organisation Suchaktivitäten, z.B nach bestimmten
Informationen (s. Probst, Raub & Romhardt 1999, S. 54). Methoden um Wissen zu
identifizieren sind z.B. Brainstorming, “mapping techniques” oder (Kunden-Feedback).
2.: Wissensgenerierung
4
CEN Workshop Argreement CWA 14924-1, “European Guide to good Practice in Knowledge Management Part 1: Knowledge Management Framework“
9
Um neues Wissen zu erwerben gibt es viele Wege, auf personaler Ebene als Resultat der –
bereits angesprochenen -
Interkationsprozesse, z.B. in Trainings, “communities of
practice“oder Lernprojekten, und auf organisationaler Ebene durch Innovationsprozesse oder
Forschung.
Neben der Entwicklung neuen Wissens durch die Interaktionen der Organisationsmitglieder ist
die Nutzung vorhandener Wissenspotenziale und die Kombination dieser Ressourcen eine
unterschätzte Möglichkeit der Wissensgenerieerung. Die Aufgabe der Wissensmanagements ist
es
bisher
nicht
zugängliches
individuelles
und
kollektives
Wissen
für
alle
Organisationsmitglieder zugänglich zu machen, so dass es in die organisationale Wisensbasis
einfließt. (Güldenberg 1998, S. 248)
Eine dritte Möglichkeit Wissen zu beschaffen ist der Import von Wissen oder Experten (s. ebd.)
allerdings ist der Import oft problematisch weil aus systemtheoretischen Betrachtungen ein
eins-zu-eins Import von Wissen unmöglich ist, da Informationen nur systemspezifisch generiert
werden können, sie sind nur interpretier- und damit nutzbar wenn sie in den systemeigenen
Kontext eingebaut werden können (Wilke 1998, S. 10f). was nicht bedeutet, dass Daten, bzw
Informationen aus der Umwelt Lernprozesse nicht anregen und beeinflussen, aber der Umgang
mit ihnen wird nur von Systemeigenen Kräften gesteuert werden, da sie nur durch die
Interpretation in einer organisationalen Wissensbasis gespeichert werden können.5
3.: Wissensspeicherung
Die Speicherung muss der Generierung unmittelbar folgen, sonst kommt es zum
organisationalen Vergessen (Güldenberg 1998, S. 266). Nur durch die Speicherung von Wissen
kann ein eine organisationale Wissensbasis, das organisationales Gedächtnis entstehen. Die
Wissensspeicherung erfolgt mittels verschiedener Speichermedien, dazu dienen natürliche
Speichersysteme
(Menschen,
Gruppen),
Expertensysteme)
und
kulturelle
Unternehmenskultur).
„Speichersysteme
künstliche
Speichersysteme
Speichersysteme
sind
die
(Datenbanken,
(organisationale
Träger
der
Routinen,
organisationalen
Wissensbasis.“(Güldenberg 1998, S. 266f) Die Speicherung verlangt eine Selektion,
Organisation und ständige Aktualisierung des Wissens.
4.: Wissensverteilung und –Transfer
Das Ziel dieses Schrittes ist die Verteilung des Wissens zur richtigen Zeit am richtigen Ort mit
der angemessenen Qualität. Das Wissen muss den Kontext erreichen, in dem es gebraucht wird.
5
Güldenberg (1998, S. 260) nennt als Barrieren von externen Wissensbeständen: fehlende Möglichkeit
struktureller Verknüpfung mit bestehenden Wissensstrukturen; mangelnde Akzeptanz oder aber Wahrnehmung
der externen Wissensbestände und Kommunikationsbarrieren.
10
Eine Arte des Transfers ist der direkte und zielgerichtete Wissenstransfer via Interaktion,
Kommunikation und Zusammenarbeit, z.B. durch Weiterbildungsmaßnahmen, Qualitätszirkel,
Coaching, Mentoring oder Instruktionen am Arbeitsplatz; aber bereits die Versorgung mit
wichtigen Dokumenten (z.B. per Rundmail) ist eine triviale Maßnahme um Wissen gezielt zu
verteilen. Wissenstransfer kann aber auch indirekt, nebenbei “passieren“, wenn er ein
Nebeneffekt bestimmter Maßnahmen, z.B. im Rahmen von Jobrotation oder Jobredesign. (vgl.
Güldenberg 1998, S.282ff)
5.: Wissensanwendung
Wissen kann nur seinen Wert entfalten, wenn es auch durch die Organisation genutzt wird.
Organisationales Wissen muss in Aktionen umgewandelt werden, nur so ändert sich das
Verhalten und erst hier zeigt sich ob neues Wissen in Kommunikation, Handlungen und
Entscheidungen (s. Güldenberg 1998, S. 292f). Die konkrete Anwendung des Wissens dient
auch als Referenzpunkt, welches Wissen nützlich ist und gebraucht wird und damit in welchen
Bereichen Wissen generiert, gespeichert und transferiert werden soll. Durch die Anwendung
offenbaren sich auch Wissenslücken und Potenziale, die erneut identifiziert werden müssen, so
dass der Kreislauf von vorne beginnt.
Das CENFT weist darauf hin, dass sich dieser Kreislauf des Wissensmanagements in die
täglichen Routinen eines Unternehmens integriert werden muss und dass es wichtig ist, diesen
Prozess ganzheitlich zu betrachten, Anstrengungen in nur einem Bereich führen nicht zu einem
gewünschten Ergebnis.
Es ist noch einmal daran zu erinnern, dass dieser Prozess des Wissensmanagement als Prozess
auf individueller Ebene, Gruppen - (kollektiver) und Organisationsebene ansetzt
Außerdem
bedarf
es
einer
entsprechenden
Organisationsstruktur
und
Kommunikationskultur,die Aufnahme, Generierung neuen Wissens, wie auch interne
Kommunikation und Zugänglichkeit desselben, nicht nur ermöglicht, sondern gezielt fördert.
4.1.1. Wissensmanagement in der lernenden Organisation
Die Umsetzung von Wissensmanagement, verlangt eine ganzheitliche und prozessorientierte
Sicht auf das Fachwissen jeder einzelnen Person des Betriebes, und damit auf das als
Gesamtheit verfügbare Wissen im Unternehmen. Dem durch die berufliche Bildung
erworbenem Wissen, also den Qualifikationen und Kompetenzen, muss ein Verständnis zu
Grunde liegen, das „ … nicht einmal im Leben durch Erfahrung, Initiation, Lehre,
11
Fachausbildung oder Professionalisierung erworben und dann angewendet wird.“ ( Wilke 1998,
S. 4.) Vielmehr fordert Wilke (s. ebd), dass…
1. Wissen kontinuierlich revidiert wird.
2. fortwährend als verbesserungsfähig angesehen wird, der Lernprozess also nicht als
beendet erachtet werden sollte.
3. Wissen immer auch mit Nichtwissen gekoppelt ist.
4. als Ressource betrachtet wird.
Mit dem Wissen muss also gearbeitet werden, dazu benutzt Wilke den Begriff der
„organisierten Wissensarbeit“.Durch diese Wissensarbeit soll beim Wissensmanagement eine
kollektive Intelligenz aufgebaut werden und für das Untenehmen, bzw. die Organisation
nutzbar gemacht werden.
Die Herausforderung von Wissensarbeit ist die vergemeinschaftung, Nutzung und
Dokumentation der Expertise aller Organisationsmitglieder – und damit des gesamten
„Intellectual Capital“ - sowie diese Expertise einer ständiger Revision zu unterziehen (Wilke
1998, S. 118).
4.1.2. Systemisches Wissensmanagement: Wissensformen und Ansätze
Eine klassische dualistische Unterscheidung ist die Unterteilung in implizites und explizites
Wissen. „Implizites Wissen ist ein Wissen, das eine Person aufgrund ihrer Erfahrung ihrer
Geschichte, ihrer Praxis und ihres Lernens im Sinne von >>know-how<< hat.“ (Wilke 1998,
S.12f). Die Person muß das Wissen um diese Kompetenzen nicht unbedingt kommunizieren
können, sich nicht einmal darüber bewusst sein, dass es dieses besitzt. Sie hat die
Handlungsweisen automatisiert und operationales Wissen routinisiert.
Das explizite Wissen hingegen, ist im Bewusstsein, also formuliert und/ oder dokumentiert und
daher
verfügbar.
Es
ist
explizit
kommunizierbar.
Wissensmanagement
baut
als
Organisationsinstrument vor allem auf den Übergänge zwischen implizitem zu explizitem
Wissen – und umgekehrt – auf. (vgl. Nonaka 1992; 1994; 1995 in Wilke 1998, S.14).
12
Abb. 1 „Spirale der organisationalen Wissensgenerierung“ nach Nonaka und Takeuchi
Quelle: http://www.hubert-wagner.de/wissen_des_menschen.htm
Sozialisation ist der Erwerb impliziten Wissens durch gemeinsame Handlungspraxis,
Nachahmung usw. der Lernprozess geht ohne Explikationen oder Formalia von Statten, im
Gegensatz zur Externalisierung, bei der implizites Wissen durch (mündliche oder schriftliche)
Kommunikation expliziert wird. Nur das so erlernte explizite Wissen lässt sich im nächsten
Schritt zur Kombination und damit zur Vernetzung und „Vergemeinschaftung“ des Wissens
aller nutzen. Wird das durch die Kombination entstandene Wissen erneut routinisiert und
operationalisiert, kommt es zur Internalisierung und damit wieder zur individuellen Aneignung,
des zuvor auf der Stufe der gesamten Organisation kombinierten und generierten Wissens. (vgl.
Wilke 1998, S.14f)
Diese Phasen lassen sich zu einem Lernkreislauf zusammenfassen, in dem individuelles,
personengebundenes Wissen zu kollektivem, organisationalem Wissen wird und von jedem
einzelnen wieder als individuelles Wissen generiert werden kann. Dieser Lernzyklus erlaubt es
innerhalb eines organisationalen Lernzyklus` organisationales Wissen zu produzieren und
nutzbar zu machen.
Diese prozesshafte Beschreibung der Wissensgenerierung bezieht sich allerdings weniger auf
die Dichotomie explizites vs. Implizites Wissen, sondern führt eine andere Unterscheidung ein,
nämlich die zwischen individuellem und kollektivem Wissen, auf den Ebenen des Individuums
bzw. des Systems.
Die Wissensbasis eines Unternehmens läßt sich entsprechend dem gesagten beispielsweise
weiterentwickeln, wenn implizites und latentes Wissen in explizites transferiert wird, so dass es
kommunizierbar wird – und dadurch auch veränderbar – oder aber wenn die Übergänge
zwischen individuellem und kollektivem Wissen gezielt unterstützt werden (dazu unten mehr),
13
hierzu gehört eine dementsprechende Kommunikationskultur, die die Weitergabe und
Zugänglichkeit von Wissen gezielt unterstützt und einen Konsens über die Nützlichkeit und
Relevanz dieses Wissens und vor allem seiner permanenten Weiterentwicklung. Eine solche
Kultur ist Grundbestandteil in einer lernenden Organisation und muss natürlich auch gepflegt
werden.
Wichtig ist also festzuhalten, dass Wissensmanagement nicht nur an den Übergangen von
implizitem Wissen zu explizitem ansetzt, sondern auch die Kollektivierung und
Institutionalisierung individuellen Wissens zum Ziel hat, so dass kollektives Wissen innerhalb
des Systems generiert werden kann, welches nicht mehr in den Köpfen einzelner gespeichert
ist,
sondern
in
der
Organisationsstruktur
gespeichert
und
institutionalisiert
wird.
„Organisationales oder institutionelles Wissen steckt in den personen-unabhängigen,
anonymisierten Regelsystemen, welches die Operationsweise eines Sozialsystems definieren.“
(Wilke 1998, S.16)
Abb. 2 „Spirale der organisationalen Wissensgenerierung“; Prozess Modell
Quelle: eigene Materialien
Die
Konsequenzen
für
das
Wissensmanagement,
die
sich
aus
der
Spirale
der
Wissensgenerierung ergeben sieht Nonaka folgendermaßen: Redundanzen sollen gefördert und
unterstütz werden, da gerade redundante Organisationsformen zu Wisssen produzierenden
Unternehmen führen. Es soll ein „konzeptioneller Schirm“ über dem Unternehmen aufgespannt
14
werden, der eine gemeinsame Vorstellung über die Zukunft der Organisation wiederspiegelt
und das Management sollte qualitative Vorgaben machen, nach denen sich der Wert neuen
Wissens bemisst, beide Maßnahmen geben der Spirale eine Richtung vor . Viertens sollte
Wissensmanagement Raum für sich selbst organisierende Gruppen schaffen, um die
Internalisierung zu fördern und die Spirale in Gang zu halten. (vgl. Güldenberg 1998, S. 234)
Es ergibt sich aus dem vorher gesagten, dass damit zwei Säulen im Unternehmen existieren,
auf die sich die Wissensarbeit konzentrieren muss: Zum einen personales Wissen
(Beobachtungskompetenzen,
Relevanzmuster,
Erfahrungswelten)
und
zum
anderen
organisationales Wissen (systemische Kognitionen, Wertmuster, Organisationskulturen,
Regelsysteme, Praxisroutinen). (s. Wilke 1998, S. 18)
4.2.Organisationales Lernen
Das Lernen im Team (kollektives Lernen) ist essentiell für organisationales Lernen. Dabei
werden Ideen, Erfahrungen und Erfindungen der Mitarbeiter als Vorschlag in einen Dialog
eingebracht und dann in der Gruppe diskutiert und kritisiert, gegebenenfalls weiterentwickelt
und so neues Wissen produziert. Dabei lernt das Team als Gruppe und verändert bzw. erweitert
dabei in einem gemeinsamen, synergetischen Prozess den kollektiven Wissensvorrat,6 so dass
das Team auf veränderte Anforderungen reagieren kann. Dieses neu erworbene Wissen muss
in der organisationalen Wissensbasis institutionalsisiert werden und wird schließlich als
zukünftiges Handlungswissen in den maps der Mitarbeiter internalisiert und erprobt und bietet
dadurch wiederum den Boden neuer individueller Lernprozesse, die den Kreislauf wiederum
ins Rollen bringen. Erst wenn auf der individuellen Ebene sichtbare Veränderungen eintreten
ist ein organisationaler Lernprozess abgelaufen, dessen Ergebnis eine veränderte Wissensbasis
des Unternehmens darstellt. Da das Regelsystem die Handlungsoptionen der Mitglieder7 und
damit das Verhalten innerhalb der Gruppe bestimmt, ist erst bei einer Verhaltensänderung von
Lernen zu sprechen.
Will man organisationales Lernen verstehen, muss man die in der Organisation ablaufenden
individuellen Lernprozesse heranziehen. Allerdings lässt sich Kollektives Lernen in der Gruppe
nicht allein aus den Einzel-Lernprozessen der Mitglieder erklären, sondern ist in der Summe
mehr als die die aufaddierten Einzel-Lernergebnisse: „Although organizational learning occurs
through individuals; it would be a mistake to conclude that organizational learning is nothing
6
In diesen Prozess ist gleichzeitig kulturelles Lernen eingebettet und damit eine Weiterentwicklung der
Regelsysteme und Kommunikationsstrukturen innerhalb der Gruppe,
7
Man spricht hier von einer Strukturdeterminiertheit des Verhaltens.
15
but the cumulative result of their members´ learning." (Vgl. Hedberg 1981, S.3). Die Fähigkeit
einer Organisation Probleme zu lösen, beruht daher im wesentlichen auf der organisationalen
Wissensabasis, die befähigt kollektiv zu handeln, da verschiedene Wissensbestandteile und
Wissensträger effizient kombiniert werden können.( Probst, Raub & Romhardt 1999, S.43)
Diese Verhaltensänderung zeigt und vollzieht
sich in den Mustern und Regeln der
Kommunikation. Durch einen kooperativen Dialog, bei dem Sinnstrukturen in der Gruppe
durch einen gemeinsamen Erfahrungskontext erzeugt werden, entsteht eine Art „gemeinsames
Denken“ („collective mind“), dass sich durch gemeinsame Regeln und Kommunikationsmuster
ausdrückt. Es entstehen innerhalb einer Gruppe, wie auch innerhalb einer Organisation Sinnund Kommunikationsarchitekturen, durch die nun Lernen auf überindividueller Ebene
ermöglicht wird, wenn sie sich verändern. (vgl. Wilke 1998, S. 50ff) In diesem Zusammenhang
ist es wichtig einen gemeinsamen Erfahrungskontext („community of practice“) herzustellen,
in dem genau diese Prozesse ablaufen können. Zahlreiche Firmen nutzen in der Ausbildung
ihrer Mitarbeiter dieses Prinzip - hier sei McKinsey oder die DB AG genannt. Instrument
dieses Ansatzes können z.B. computergestütze Lernwelten sein, in denen Erfahrungen
erworben und Denkstrukturen analysiert und hinterfragt werden können.(vgl. Wilke 1998,
S.117) Eine anderes Instrument ist die Arbeit mit Mikroartikeln hierbei werden
Lernerfahrungen in standardisiertem Format festgehalten und in das Intranet eingespeist. Der
Verfasser muss sich seiner eigenen Expertise bewusst werden und sein Wissen explizieren; er
macht seine Erfahrungen für andere zugänglich und somit kann eine Kollektivierung dieses
Wissens stattfinden. Eine ständige Erweiterung und das Hinterfragen und Diskutieren der
Mikroartikel erlaubt die geforderte ständige Reversion der geschaffenen Wissensbasis. (s.
Wilke 1998, S.107ff).
Eine wichtige Komponente kollektiver Wissensproduktion ist die Entstehung von
vertrauensvoll Beziehungen und Netzwerken, die über ein bestimmtes Projekt hinaus Impulse
für eine tragfähige Kooperations- und Kommunikationsstruktur im gesamten Unternehmen
geben können.
Wilke (1998, S. 51f)und andere weisen allerdings auch auf Besonderheiten des Lernens in
Gruppen hin, wegen mangelnden Verständnisses dieser Besonderheiten schlagen Gruppen-,
und Projektarbeiten in der Praxis oft fehl. Die systemdynamischen Prozesse werden zu oft
ausgeblendet, Wilke unterstellt daher einen Mangel systemischer Denkstrukturen. Immer noch
fällt es vielen schwer, einer Gruppe als Geflecht mit eigenen Regeln und Mustern zu sehen, das
16
durch Kommunikation (im weitesten Sinne) entsteht 8 und als Kommunikationsarchitektur von
seinen Mitgliedern unabhängig existiert.
Organisationales Lernen ist besonders auf die, schon mehrfach betonte, Unternehmenskultur
angewiesen, die das Ideal einer lernenden Organisation zu verankern sucht. Die
Organisationsmitglieder müssen sich darüber bewusst sein, dass sie nur als ständig lernendes
System konkurrenzfähig und innovativ und damit erfolgreich sein können. Es gibt allgemeine
Rahmenbedingungen, die organisationales Lernen fördern: Flache Hierarchien (dezentrale
Organisationsstrukturen) und der Abbau von Kommunikationsabarrieren, offene und ehrliche
Kommunikation, mit dem Produkt des konstruktiven Feedback, Informationssysteme, die
schnelles, öffentliches Feedback auf die Leistung der Organisation und ihrer Teile liefert,
Visionen, die mit Maßnahmen wie Total Quality oder lebenslanges Lernen umschrieben
werden können und die Allgemeine Offenheit für Neues. (s. Argyris und Schön 1999, S. 197)
4.3.
Das organisationale Gedächtnis
Nach Prange ( 2002, S. 163ff), ist das Ziel eines organisationalen Gedächtnisses (auch
organisational memory/organisational memory system), analog zum menschlichen, Lernen zu
ermöglichen und zu fördern. Es speichert Erfahrungen und Informationen und ist damit
Resultat vielfältiger Lernprozesse. Dabei ist es nicht statisch, sondern dynamisch, d.h. mittels
Feedback-Lernprozessen (s. Abb. 2 „Spirale der organisationalen Wissensgenerierung“,
Prozessmodell) wird es ständig verändert und angepasst. Dabei ist auch das “Vergessen“ von
großer Bedeutung, da es auch verlernen können muss, um handlungs- und anpassungsfähig zu
bleiben.
In der Praxis funktioniert die Speicherung von Erfahrungen (Wie haben wir das bisher
gemacht?) und Wissen über Datenbanken und –Bestände, die den Mitarbeitern in einem
bestimmten Format zur Verfügung gestellt werden, dazu dienen strukturierte Verfahren wie
zum Beispiel Data Warehousing oder Data Mining, aber auch Inter- und Intranet
„Speichersysteme haben die Aufgabe, das organisationale Wissen unabhängig von den
einzelnen Unternehmensmitgliedern abzuspeichern und damit dieses Wissen dauerhaft für das
Unternehmen zu sichern.“ (vgl. Probst; Büchel, S. 65 in Güldenberg 1998, S.266)
Die “Entpersonalisierung“ des Wissens trägt im besten Fall dazu bei, dass erworbenes Wissen
der Mitarbeiter, auch bei hoher Personalfluktuation, dem Unternehmen erhalten bleibt.
8
Weiterfühend siehe dazu: Watzlawick et al.: „Menschliche Kommunikation. Formen, Störungen und Pradoxien“
17
Es ist in diesem Zusammenhang allerdings wichtig, sich bewusst zu machen, dass die
Speicherung von Wissensbeständen weder die Nutzbarkeit, noch die Anwendung garantiert.
Mit Nutzbarkeit meine ich die Relevanz der Informationen, aber auch die Möglichkeit die
Daten sinnvoll zu nutzen. Um Nutzen aus den organisationalen Gedächtnissystemen zu ziehen,
muss das Wissen aufbereitet und handhabbar gemacht werden (vgl. Güldenberg 1998, S. 267)
„Handhabbar ist eine Wissensaufbereitung dann, wenn sie, ausgehend von einer
überschaubaren Menge von Informationensinhalten, Rückschlüsse auf interessierende
Einzeltatbestände ermöglicht.“ (Becker , S.18 in Güldenberg 1998, S. 267)
Wie bereits oben erwähnt, wird Wissen immer erst auf individueller Ebene generiert,
Individuen dienen als Wissensspeicher, die stellvertretend für die Organisation lernen.
Menschen (und natürlich auch Gruppen, ob formell oder informell) sind natürliche
Speichersysteme, im Gegensatz zu den künstlichen Systemen wie die Datenbanken und
Wissensnetzwerke. Es gibt noch eine dritte Kategorie ogansiationalen Gedächtnisses: kulturelle
Speichersysteme. Diese sind wenig greifbar, da sie systemimmanente Strukturen speichern,
Güldenberg (1998, S. 278) nennt die Art der Wissensspeicherung daher indirekt, da sie oft
nicht abrufbar oder kommunizierbar sind. Die Strukturen – und Strukturveränderungen zeigen
sich zum einen im Verhalten der gesamten Organisation (z.B. in organisationalen Routinen),
aber auch in der Interaktion der Mitarbeiter. Hier ist vor allem die Unternehmenskultur zu
erwähnen
Es gibt nicht ein organisationales Gedächtnis, sondern eine Vielzahl von Speichermedien, die
ein umfassendes Netz innerhalb der Organisation bilden und im besten Fall das vorhandene
Wissen bewahren und nutzbar machen und so die Wissensbasis des Unternehmens bilden. Wie
groß die Kluft zwischen Theorie und Praxis allerdings immer noch ist, zeigt folgendes Beispiel
aus einer Evaluationsstudie zum Thema Wissensmanagement: „Eine Befragung von 1000
Sekretärinnen im Hinblick auf das Dokumentenmanagement [ErWi05] ergab, dass die
Mehrheit (75,2%) sich ein eigenes Ablagesystem neu einrichtet, sowohl in Papierform (85,3%)
als auch am PC (76,1%) ablegt und nur relativ wenige (21,6%) eine Datenbank nutzen.“
(Heisig 2007, S. 8)
Wichtig ist noch einmal festzuhalten, dass es hier nicht nur um Informations- und
Datenmanagement mittels IT- Systemen geht, sondern eben auch um eine Art narratives
Gedächtnis, was in der Kultur verankert ist und durch Geschichten, Mythen und Storytelling
weitergegeben wird.
18
4.4.
Bildungsarbeit aus der systemisch – konstruktivistischen Sicht
Da Organisationen, wie alle soziale Systeme soziale Netzwerk mit einer eigenen und für jedes
System spezifischen Kommunikationsarchitektur (bzw.-Struktur) und Kultur sind müssen vor
allem soziale und kommunikative Aspekte verändert werden, will man das System verändern
oder entwickeln, hier verschiebt sich der Fokus der Bildungsarbeit innerhalb des Betriebs, nicht
die herkömmlichen Reproduktion von Lerninhalten in der konkreten Lernsituation ist das Ziel
„… sondern diese [Bildungsarbeit] versteht sich vielmehr als entwicklungs- und
prozeßorientiert, d.h. Lernen wird als ein Handlungs- und Problemlösungsprozeß
verstanden, dessen Lerninhalte sich in der Moderation der Problemlösungssituationen
vielfach erst ergeben (vgl. Decker 1984). Aus diesem Grunde erhalten auch die
Bildungsverantwortlichen … im ´lernenden Unternehmen` eine andere Zuständigkeit.
Sie sind die change agents und Moderatoren, die im Dialog mit betrieblichen
Abteilungen Probleme identifizieren sowie Problemlösungsprozesse initiieren und
moderieren. Ein solchermaßen sich als Organistationsentwicklung verstehender
betrieblicher
Lernprozeß
ist
auch
in
seinen
Lernformen
und
Lerninhalten
ganzheitlicher.“ (Arnold 1995, S.23)
Das Wissen und Lernen am Arbeitsplatz ist nicht mehr hierarchisch-autoritär von “oben“
geplant, sondern die Mitarbeiter – aber auch ganze Abteilungen- arbeiten in einem
selbstverantwortlichem Rahmen, sie erkennen ihre Defizite, wenn bisherige Handlungsmuster
in einer neuen Situation nicht mehr zum gewünschten Erfolg führen oder Probleme mit dem
bisherigen Wissen und den Kompetenzen nicht adäquat gelöst werden und planen – in
Absprache mit Kollegen und Fortgesetzten – ihren eigenen Lern- und Entwicklungsprozess.
Jeder
Mitarbeiter
wird
zum
“manager“
seiner
eigenen
Lernprozesses.
Die
Weiterbildungsmaßnahmen werden nicht mehr aufoktroiert sondern unterliegen der
Selbstorganisation. Diese Auffassung spielt in der Lernkultur eines Unternehmens eine
entscheidende Rolle. Insbesondere wenn man ein systemisch-evolutionäres Verständnis von
Führung zugrunde legt, die Mitarbeiter entwickeln sich selbst, da es unmöglich ist sie zuentwickeln. Die Bildungsbeauftragten – und natürlich auch das Management als Ganzes
müssen
die
Ermöglicher
dieser
Entwicklungsprozesse
sein,
sie
müssen
die
Rahmenbedingungen schaffen um damit das Lernen der Organisation als Ganzes zu
ermöglichen. Dazu gehört es ein Bewusstsein für derartig selbstorganisatorische Prozesse zu
schaffen, aber auch eine Lern- und Kooperationskultur zu festigen, die Raum für derartig
systemeigene Kräfte lässt. (Arnold 1995, S.23f)
19
Ein weiteres Ziel der Bildungsarbeit innerhalb des Unternehmens ist es zweifelsohne Lernen
auf höchster Ebene bzw. Qualität voranzutreiben, des gilt für individuelles Lernen genauso wie
für organisationales Lernen.
In diesem Zusammenhang möchte ich kurz einen Teil des Modell von Argyris und Schön eines der bekanntesten und umfassendsten Modelle zur lernenden Organisation – skizzieren.
Die Grundannahme Argyris`und Schöns ist, dass handlungsleitende Theorien generell, und
damit
auch
in
Unternehmen,
unser
Handeln
bestimmen.
Wir
haben
bestimmte
Zielvorstellungen bzw. eine Basis auf der gehandelt wird, dies sind zu Grunde liegende
Annahmen und geteilte (Wert-)Vorstellungen, gespeichert in “maps“ (individuellen und
organisationalen). Lernen erfolgt, wenn das Ergebnis der Handlung nicht mit der Zielerwartung
übereinstimmt, also nicht zum gewünschten Ergebnis führt, dabei erfolgt das Lernen auf
unterschiedlichen Ebenen: Beim Single-Loop- oder Einschleifen-Lernen werden nur
Anpassungen vorgenommen (Anpassungslernen), dies bewirkt zwar eine Verbesserung des
Handelns, aber die grundsätzlichen Verhaltensweisen werden nicht verändert, d. h.
Möglichkeiten von Handlungsalternativen für die Zukunft werden nicht bereitgestellt, die
Werte und Ansichten, die der Handlung zu Grunde lagen bleiben unberührt. Erst wenn
„Untersuchungen“ zu den Werten und Normen angestellt werden und die Ziele, die hinter den
misslungenen Handlungen stehen, kann eine Umstrukturierung der Organisationsnormen und
der Strategien und Annahmen erfolgen. Es findet Double-Loop- oder Zweischleifen-Lernen
statt.
Im Gegensatz zum Single-Loop-Lernen erweitert sich dabei das vorhandene
Handlungspotential. (vgl. alles Argyris & Schön 1999, S. 35ff)
Diese Lernprozesse finden in einer ganz bestimmten Organisationsstruktur statt, die die
organisationale Verhaltenswelt lenkt und bestimmt, das „Lernsystem“ einer Organisation.
Dieses gilt es zu durchschauen, will man Lernen auch auf der Metaebene vorantreiben (Lernen
wie man lernt), nur durch ein Lernen zweiter Ordnung können Lernstrategien entwickelt und
dysfunktionale Strukturen aufgelöst werden, z. B. das Versagen, bestehende Praktiken in Frage
zu stellen. Das Lernen zweiter Ordnung unterstützt selbstorganisatorische Prozesse und durch
die Fähigkeit die Muster zu Lernen zu analysieren und reflektieren wird das “Lernen“
effektiver, und eine schnellere und effizientere Entwicklung der gesamten Organisation tritt
ein. (vgl. ebd., S. 43)
20
Reflexion, Analyse
und Herstellen eines
Sinnbezugs
Ziele
Handlung
Ergebnis
Single-Loop-Lernen
Double-Loop-Lernen
Lernen zweiter Ordnung
Abb.3: Lernniveaus nach Argyris und Schön
Quelle: eigene Materialien
Die Reflexion der eigenen Handlungen und vor allem der Zielvorstellungen, die damit
verbunden sind ist also von höchster Wichtigkeit um die Lernfähigkeit des Systems zu
garantieren, daher muss reflexives Denken und Hinterfragen der Handlungsmuster Bestandteil
der Bildungsarbeit in Unternehmen sein.
Auf den Punkt bringen es Tomaschek und Strobel ( S. 229):
„Unternehmen
sind
also
komplex-dynamische
soziale
Systeme,
die
aufgrund
von
hochkomplexen Wechselwirkungen zwischen Flussystemen (Material und Informationsflüssen)
und sozialen Phänomenen (Macht, Ideologie, Konflikten, Beziehungen etc.) durch Menschen in
ihrer Interaktion (ihrem kommunikativen Handeln) erzeugt werden und nur durch mehr
Bewusstheit der beteiligten Menschen transformiert werden können.“
es muss also ein gezielter Prozess in Gang gesetzt werden, bei dem Handlungen und
Einstellungen bewusst reflektiert werden, um so neues Wissen zu generieren, nur die Bewusste
Reflexion erlaubt problem- und ressourcenoientiertes Vorgehen. Ohne die Generierung von
Wissen über den Ist-Zustand eines Systems, ist auch kein gezielter Transformationsprozess hin
zu einem angestrebten Ziel-Zustand möglich. Organisationale Reflexionsfähigkeit sichert zum
einen die operative Autonomie bestimmter Unternehmensbereiche und erlaubt außerdem die
Operationslogik des Unternehmens als komplexes System mit verteilter Intelligenz und
unterschiedlich verteilten Kompetenzen wahrzunehmen, denen eine hierarchische Steuerung
nicht mehr gerecht wird, da sie keinerlei autopoietische und selbstreferentiellen Prozesse
berücksichtigt, und damit die Fähigkeit zur Selbststeuerung des Systems als Ressource eines
Unternehmens unbeachtet lässt. (vgl. Wilke S.90)
5.
Fazit:
Auch wenn die Ausführungen zum Wissensmanagements lange nicht vollständig waren, ist
hoffentlich klar geworden, dass, Organisationen als Systeme lernen können, dies vor allem aber
auch tun müssen. Das Wissen, was ein Unternehmen bereitstellen kann ist eine
21
Unternehmensressource, die über das Überleben oder den Zerfall der Organisation entscheiden
kann zu nutzen, Wissen und der Umgang mit diesem ist also zentraler Bestandteil eines
erfolgreichen und strategisch geführten Unternehmens und somit auch ein Ansatzpunkt
erfolgreichen Managements.
Es ist sicherlich eine Besonderheit und Herausforderung des systemischen Managements der
Oganisation selber eine Lernfähigkeit und organisatorische Kompetenz zuzuschreiben, die
personenenunabhängig in Leitlinien, Routinen, Traditionen, Richtlinien, der Kultur und in
weiteren Formen existiert. Es geht dabei nicht darum die Organisation zu technokratisch und
entpersonifiziert zu betrachten sondern die Prozesse zu beleuchten, die neben individuellen
Lernprozessen Lernen auf einer höheren Komplexitätsebene ermöglichen. Solche kollektive
Wissensgenerierung besitzt system-emergente Eigenschaften, die ein Lernen des Systems
ermöglichen. Die lernende Organisation ist als Leitbild einer Organisation sicherlich
hochgradig entwicklungs- und innovationsfördernd, allerdings, ist der Theorie-Praxisbezug
schwierig und wenig vorhanden. In meinen Ausführungen habe ich mich vielleicht an einigen
Stellen nicht kritisch genug geäußert, Kritikpotential ist vorhanden, z.B. bleiben die Aussagen
einiger Autoren oft vage.
Gerne hätte ich noch ausführlicher über einige Dinge geschrieben (beispielsweise über das
Modell von Argyris und Schön, welches meine Darstellungen zum organisationalen Lernen
wunderbar ergänzen würde), aber ich hoffe es ist auch so halbwegs gelungen zu zeigen, wie
Organisationen sich entwickeln können, warum ein “Kreislauf der Wissengenerierung“ dazu
erforderlich ist und wie man diesen Prozess und das Wissen an sich managen kann, denn eine
intelligente Organisation verlangt automatisch nach einem Manegement der Ressource Wissens.
22
Literatur
Argyris, Chris; Schön, Donald: Die lernende Organisation. Grundlagen, Methode, Praxis.
Klett-Cotta: Stuttgart 1999
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Arnold, Rolf; Weber, Hajo: Weiterbildung und Organisation: Zwischen Organisationslernen
und lernenden Oerganisationen. Berlin: Erich Schmidt Verlag 1995
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Güldenberg, Stefan: Wissensmanagement und Wissenscontrolling in lernenden Organisationen.
Ein systemtheoretischer Ansatz. 2. durchges. Aufl.; Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag
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Hedberg, Bo: How Organizations Learn and Unlearn, in: Nystrom, P. C.; W. H. Starbuck
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Heisig, Peter: Stand und Zukunft des Wissensmanagements. In: Ciesinger, Kurt- Georg;
Howaldt, Jürgen; Klatt, Rüdiger; Kopp, Ralf (Hrsg.): Modernes Wissensmanagement in
Netzwerken. Perspektiven, Trends und Szenarien. Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag
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Heisig, Peter: Professionelles Wissensmanagement in Deutschland.
Erfahrungen, Stand und Perspektiven des Wissensmanagements. In: Norbert Gronau (Hrsg.): 4.
Konferenz Professionelles Wissensmanagement – Erfahrungen
und Visionen – 28.-20. März 2007, Potsdam, Berlin: GITO-Verlag 2007, Band 1, S. 3 – 19.
König, Eckard; Volmer, Gerda: Praxis der systemischen Organisationsberatung. Deutscher
Studien Verlag: Weinheim 1997
Prange, Christiane: Organisationales Lernen und Wissensmanagement. Fallbeispiele aus der
Unternehmenspraxis. 1.Aufl.; Wiesbaden: Gabler 2002
23
Probst, G; Raub, S.; Romhardt, K.: Wissen managen: Wie Unternehmen ihre wertvollste
Ressource optimal nutzen. . 3.Aufl. Frankfurt am Main: Gabler 1999
Tomaschek, Nino; Strobel, Markus; Die Bewusste Organisation nach der >> Augsburger
Schule des Innovations-Coaching<<. Leistung, Lebendigkeit und Innovation durch einen
Transformationsprozess mit drei Kompetenzstufen. In: Tomaschek, Nino (Hrsg.): Systemische
Organisationsenwicklung und Beratung bei Veränderungsprozessen. Carl-Auer-Systme:
Heidelberg 2006
Wilke, Helmut: Systemisches Wissensmanagement. 2. neubarb. Aufl.; Stuttgart: Lucius &
Lucius 1998
Internetquellen:
CEN Workshop Agreement; CWA 14924-1: European Guide to good Practice in Knowledge
Management -Part 1: Knowledge Management Framework 2004:
ftp://cenftp1.cenorm.be/PUBLIC/CWAs/e-Europe/KM/CWA14924-01-2004-Mar.pdf
Gesellschaft für Organisationsentwicklung:
www.goe.org
http://www.hubert-wagner.de/wissen_des_menschen.htm
24
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