vorgehensweise zur berücksichtigung des - DepositOnce

VORGEHENSWEISE ZUR BERÜCKSICHTIGUNG
DES UMFASSENDEN QUALITÄTSMANAGEMENTS BEI
UNTERNEHMENSGRÜNDUNGEN
von Diplom-Ingenieur
Alexander Bellabarba
aus Berlin
von der Fakultät V – Verkehrs- und Maschinensysteme
der Technischen Universität Berlin
zur Erlangung des akademischen Grades
Doktor der Ingenieurwissenschaften
- Dr.-Ing. genehmigte Dissertation
Promotionsausschuss:
Vorsitzender:
Prof. Dr. med. W. Friesdorf
Gutachter:
Prof. Dr.-Ing. J. Herrmann
Prof. Dr.-Ing. K. Mertins
Tag der wissenschaftlichen Aussprache: 4. Juli 2003
Berlin 2003
D 83
Die Arbeit ist Daniela und Florian gewidmet – Ihr seid meine Welt!
Vorwort des Autors
Die vorliegende Arbeit entstand während meiner Tätigkeit als Wissenschaftlicher Mitarbeiter
am Fachgebiet Qualitätswissenschaft des Instituts für Werkzeugmaschinen und Fabrikbetrieb
der Technischen Universität Berlin.
Mein besonderer Dank gilt meinem Doktorvater Herrn Prof. Dr.-Ing. J. Herrmann, dessen
hilfreiche Unterstützung und Förderung das erfolgreiche Gelingen dieser Arbeit erst möglich
machte. Prof. Dr.-Ing. K. Mertins danke ich für sein reges Interesse an der Arbeit, die motivierenden Gespräche und für die Übernahme des Korreferates. Mein Dank gilt weiterhin Prof.
Dr. med. W. Friesdorf für den Vorsitz im Promotionsausschuss.
Das Fachgebiet Qualitätswissenschaft lebt von der Kombination aus hartem, professionellem
kundenorientiertem Arbeiten und einer freundschaftlichen, kreativen, zum Teil auch heiteren
Atmosphäre, wie sie nur selten zu finden ist. Ich danke den Mitarbeiter des Fachgebiets für
diese Erfahrung in den zurückliegenden fünf Jahre und die praktizierte Hilfsbereitschaft im
Rahmen der Arbeit. In diesem Sinne gilt mein besonderer Dank Herrn Dipl.-Ing. Marc
Bockshecker. Den zahllosen gemeinsamen Diskussionen verdanke ich die Motivation, auch in
schwierigen Phasen mit einem Lächeln weiterzuarbeiten. Meiner Assistentin Frau Katherina
Kreuser danke ich für ihren unablässigen Einsatz und die partnerschaftliche Zusammenarbeit.
Darüber hinaus danke ich Herr Dipl.-Ing. Martin Aurich, Frau Dipl.-Ing. Kirsten Andernach,
Herrn Dipl. Phys. Henrik Herklotz und Herrn Dr.-Ing. Sven Gembrys für die kritische Auseinandersetzung mit meiner Arbeit. Mein besonderer Dank gilt Frau Frauke Sveceny, die durch
ihre Persönlichkeit und ihr übermenschliches Engagement die Ideen der Qualitätswissenschaft
am Fachgebiet Realität werden lässt und durch ihre Kundenorientierung das Leben der Mitarbeiter und Kunden erheblich verbessert.
Erst durch die praktische Anwendung des entwickelten „Quality-from-the-start“-Modells hat
die Arbeit ihren besonderen Reiz gewonnen. Diese reale Umsetzung der Methoden und Ziele
des modernen Qualitätsmanagements im Rahmen von Unternehmensgründungen ist das
Kernstück der Dissertation und wäre ohne das Mitwirken einiger mutiger, innovativer Gründer unmöglich gewesen. In diesem Zusammenhang danke ich Frau Andrea Niroumand, Herrn
Clemens Rath und Herr Friedrich Eckelt für die Möglichkeit in die Entwicklung ihrer Organisationen eingreifen zu dürfen und die vielen hilfreichen Verbesserungsvorschläge. Den praktischen Anstoß für die Entwicklung der Arbeit gab zweifellos Herr Dr.-Ing. Detlef Butterbrodt.
Ihm danke ich auch für die vielen wertvollen Gespräche und eingebrachten Fallbeispiele.
Ein weiterer innovativer Bestandteil der Arbeit ist die internationale Expertenbefragung. Ich
möchte den über 60 Teilnehmern aus Deutschland und den USA danken für die eingebrachte
Zeit und das entgegengebrachte Interesse. Mein besonderer Dank gilt Herrn Prof. Bortz, ohne
dessen Expertenwissen die systematische Vorbereitung und die statistische Auswertung der
Daten nicht möglich gewesen wäre.
Meiner Familie bin ich zu Dank verpflichtet, da sie es mir die nötigen Freiräume geschaffen
hat und mir stets hilfreich zur Seite stand. Allen voran möchte ich jedoch Daniela von ganzem
Herzen für ihre stete Unterstützung und liebevolle Zuneigung danken. Ohne sie wäre die Arbeit nicht möglich gewesen.
Berlin, den 27. August 2003
Alexander Bellabarba
Inhaltsverzeichnis
I
INHALTSVERZEICHNIS
KAPITEL 1 EINLEITUNG..................................................................................................................................................1
1.1 EINFÜHRUNG ...................................................................................................................................................................1
1.1 ZIELSTELLUNG DER A RBEIT ..........................................................................................................................................3
1.2 A UFBAU DER A RBEIT .....................................................................................................................................................3
KAPITEL 2 BEGRIFFLICHE GRUNDLAGEN ...........................................................................................................5
2.1 BEGRIFFE AUS DEM BEREICH DER QUALITÄTSWISSENSCHAFT................................................................................5
2.2 BEGRIFFE AUS DEM BEREICH UNTERNEHMENSGRÜNDUNGEN ..............................................................................13
KAPITEL 3 DEFINITION DES FORSCHUNGSPROBLEMS .............................................................................. 25
3.1 W IRTSCHAFTLICHE UND GESELLSCHAFTLICHE BEDEUTUNG VON UNTERNEHMENSGRÜNDUNGEN.................25
3.2 VERÄNDERTE RAHMENBEDINGUNGEN......................................................................................................................30
3.3 PROBLEMBESCHREIBUNG ............................................................................................................................................35
3.4 A BLEITUNG DES HANDLUNGSBEDARFS.....................................................................................................................38
KAPITEL 4 MODELLENTW ICKLUNG..................................................................................................................... 39
4.1 VERWENDUNG DES UMFASSENDEN QUALITÄTSMANAGEMENTS BEI UNTERNEHMENSGRÜNDUNGEN............39
4.2 ZIELE DER M ODELLENTWICKLUNG: ..........................................................................................................................42
4.3 VORGEHEN BEI DER ENTWICKLUNG DES QFTS-M ODELL ......................................................................................43
4.4 GRUNDSTRUKTUR DES M ODELLS – DIE ACHT KRITERIEN ......................................................................................44
4.5 HERLEITUNG DER FAKTOREN DES QFTS-M ODELLS...............................................................................................50
4.6 ZWISCHENFAZIT UND WEITERES VORGEHEN............................................................................................................52
KAPITEL 5 MODELLVALIDIERUNG ....................................................................................................................... 53
5.1 EINFÜHRUNG UND ZIELSTELLUNG.............................................................................................................................53
5.2 VORGEHEN.....................................................................................................................................................................54
5.3 PLANUNG DER EXPERTENUMFRAGE ..........................................................................................................................54
5.4 DURCHFÜHRUNG DER BEFRAGUNG ...........................................................................................................................68
5.5 A USWERTUNG DER QUANTITATIVEN BEFRAGUNG ..................................................................................................70
5.6 ERGEBNISSE AUS DEM FOKUSSIERTEN INTERVIEW ..................................................................................................77
5.7 ZWISCHENFAZIT UND WEITERES VORGEHEN............................................................................................................79
KAPITEL 6 MODELLOPTIMIERUNG....................................................................................................................... 81
6.1 INHALTLICHE VERBESSERUNG ...................................................................................................................................81
6.2 SPRACHLICHE VERBESSERUNG...................................................................................................................................82
6.3 STRUKTURELLE VERBESSERUNG................................................................................................................................83
6.4 ERWEITERUNG DER URSACHE-W IRKUNGSBEZIEHUNGEN AUF DER EBENE DER FAKTOREN.............................84
6.5 A BSCHLIEßENDER A BGLEICH MIT DEM EFQM -M ODELL.......................................................................................88
6.6 ZWISCHENFAZIT UND WEITERES VORGEHEN............................................................................................................89
II
Inhaltsverzeichnis
KAPITEL 7 ENTWICKLUNG UND ERPROBUNG DER QUALITÄTSTECHNIKEN FÜR
UNTERNEHMENSGRÜNDUNGEN..............................................................................................................................91
7.1 ZIELSTELLUNG UND FORDERUNGEN..........................................................................................................................91
7.2 EINBINDUNG IN DAS QFTS-M ODELL .........................................................................................................................92
7.3 W ERKZEUGE 1, 4 UND 5: FMEA .................................................................................................................................93
7.4 W ERKZEUG 2: QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT (QFD) .................................................................................. 106
7.5 W ERKZEUG 3: BALANCED SCORECARD (BSC) ..................................................................................................... 117
7.6 W ERKZEUG 6: SERVQUAL.................................................................................................................................... 127
7.7 W ERKZEUG 7: SELBSTBEWERTUNG......................................................................................................................... 137
7.8 ZUSAMMENFASSENDE BEWERTUNG........................................................................................................................ 146
KAPITEL 8 KRITISCHE WÜRDIGUNG ..................................................................................................................147
8.1 BEWERTUNG DER ZIELERREICHUNG....................................................................................................................... 147
8.2 NEUWERTIGKEIT DER A RBEIT .................................................................................................................................. 147
8.3 VERBESSERUNGSPOTENZIALE UND WEITERFÜHRENDER FORSCHUNGSBEDARF............................................... 148
8.4 ZUSAMMENFASSENDE BEWERTUNG........................................................................................................................ 149
MANAGEMENT-EXTRAKT.........................................................................................................................................151
ME-1 EINFÜHRUNG.......................................................................................................................................................... 151
ME-2 DEFINITIONEN ........................................................................................................................................................ 151
ME-3 PROBLEMSTELLUNG.............................................................................................................................................. 151
ME-4 M ODELLENTWICKLUNG........................................................................................................................................ 152
ME-5 M ODELLVALIDIERUNG ......................................................................................................................................... 153
ME-6 M ODELLOPTIMIERUNG ......................................................................................................................................... 153
ME-7 GRÜNDERWERKZEUGE ......................................................................................................................................... 154
ME-8 K RITISCHE WÜRDIGUNG...................................................................................................................................... 155
LITERATURVERZEICHNIS ........................................................................................................................................157
VERWENDETE INTERNETQUELLEN VON ORGANISATIONEN ..............................................................181
Verzeichnis der Anhänge
III
VERZEICHNIS DER ANHÄNGE
A NHANG A.K2.1
LISTE DER KRITERIEN UND TEILKRITERIEN DES EFQM-M ODELLS FÜR EXCELLENCE ..........................................A 1
A NHANG A.K2.2
ÜBERSICHT ÜBER INTERNATIONALEN DEFINITIONEN AUS DEM BEREICH UNTERNEHMENSGRÜNDUNGEN ........A 5
A NHANG A.K3.1
A UFLISTUNG VON UNTERSUCHUNGEN HINSICHTLICH DER ÜBERLEBENSWAHRSCHEINLICHKEIT VON
UNTERNEHMENSGRÜNDUNGEN.....................................................................................................................................A 10
A NHANG A.K4.1
A UFLISTUNG VERWENDETER STUDIE ZU ERFOLGS - UND M ISSERFOLGSFAKTOREN BEI
UNTERNEHMENSGRÜNDUNGEN.....................................................................................................................................A 12
A NHANG A.K4.2
NENNUNGEN DER FAKTOREN DES QFTS-M ODELLS IN DEN EINZELNEN ERFOLGSFAKTOREN -STUDIEN...........A 15
A NHANG A.K4.3
A USFÜHRLICHE BESCHREIBUNG DER KRITERIEN UND FAKTOREN DES QFTS-M ODELLS...................................A 17
A NHANG A.K5.1
FRAGEBÖGEN (DEUTSCH UND ENGLISCH) ..................................................................................................................A 32
A NHANG A.K5.2
PRÄSENTATION FÜR LEITFADENINTERVIEW ...............................................................................................................A 46
A NHANG A.K5.3
ZUSATZUNTERLAGEN .....................................................................................................................................................A 50
A NHANG A.K5.4
GEGENÜBERSTELLUNG DER RANGREIHEN RS, RH UND RE ......................................................................................A 56
EINLEITUNGA NHANG A.K5.5
A USWERTUNG DER QUANTITATIVEN BEFRAGUNG.....................................................................................................A 58
A NHANG A.K5.6
LISTE DER TEILNEHMER AN DER EXPERTENUMFRAGE ..............................................................................................A 75
A NHANG A.K6.1
OPTIMIERUNG DER ERFOLGSFAKTOREN......................................................................................................................A 77
A NHANG A.K6.2
GEGENÜBERSTELLUNG DER TEILKRITERIEN DES EFQM-M ODELLS
UND DER FAKTOREN DES QFTS-M ODELLS.................................................................................................................A 79
A NHANG A.K7.1
A RBEITSBLÄTTER RISK .................................................................................................................................................A 80
A NHANG A.K7.2
FAKTOREN -PHASEN-M ATRIX (FPM)...........................................................................................................................A 83
A NHANG A.K7.3
A USWERTUNGSPROZESS FAKT ....................................................................................................................................A 84
IV
Abbildungsverzeichnis
ABBILDUNGSSVERZEICHNIS
KAPITEL 1
A BBILDUNG 1.1: A UFBAU DER A RBEIT ...................................................................................................................................4
KAPITEL 2
A BBILDUNG 2.1: GRUNDLAGEN DES QUALITÄTSBEGRIFFS..................................................................................................6
A BBILDUNG 2.2: PDCA ZYKLUS..............................................................................................................................................8
A BBILDUNG 2.3: A CHT GRUNDKONZEPTE DER EXCELLENCE ..............................................................................................9
A BBILDUNG 2.4: EFQM-M ODELL FÜR EXCELLENCE .........................................................................................................11
A BBILDUNG 2.5: EBENEN DES EFQM-M ODELLS ................................................................................................................12
A BBILDUNG 2.6: PDCA IM EFQM-M ODELL .......................................................................................................................12
A BBILDUNG 2.7: BEGRIFFE AUS DEM BEREICH UNTERNEHMENSGRÜNDUNG.................................................................14
A BBILDUNG 2.8: ZIELSYSTEM DER A RBEIT ..........................................................................................................................21
A BBILDUNG 2.9: PHASEN DER UNTERNEHMENSGRÜNDUNG..............................................................................................23
KAPITEL 3
A BBILDUNG 3.1: GRÜNDUNGSAKTIVITÄTEN UND BRUTTOINLANDSPRODUKT ...............................................................27
A BBILDUNG 3.2: INTERESSENGRUPPEN EINER UNTERNEHMENSGRÜNDUNG...................................................................37
KAPITEL 4
A BBILDUNG 4.1: GRUNDIDEE ZUR PROBLEMLÖSUNG.........................................................................................................40
A BBILDUNG 4.2: VORGEHEN BEI DER ENTWICKLUNG DES QFTS-M ODELLS..................................................................43
A BBILDUNG 4.3: W IRKUNGSKETTE NACH KAPLAN / NORTON ....................................................................................44
A BBILDUNG 4.4: GRUNDSTRUKTUR DES QFTS-M ODELLS ................................................................................................48
A BBILDUNG 4.5: PHASENBEZUG IM PRE -M ODELL ..............................................................................................................48
A BBILDUNG 4.6: PRE -M ODELL...............................................................................................................................................49
A BBILDUNG 4.7: DIE FAKTOREN DES PRE -M ODELLS .........................................................................................................52
KAPITEL 5
A BBILDUNG 5.1: PHASEN DES FORSCHUNGSPROZESSES.....................................................................................................54
A BBILDUNG 5.2: FORMEN DER DATENERHEBUNG...............................................................................................................56
A BBILDUNG 5.3: A UFBAU DES FRAGEBOGENS.....................................................................................................................59
A BBILDUNG 5.4: BEISPIEL FÜR FRAGE 7 (FRAGE 7.1).........................................................................................................62
A BBILDUNG 5.5: FRAGE 8........................................................................................................................................................63
A BBILDUNG 5.6: A UFBAU DER QFTS-INTERNETSEITEN ....................................................................................................67
A BBILDUNG 5.7: QFTS-HOMEPAGE ......................................................................................................................................67
A BBILDUNG 5.8: VERTEILUNG DER TEILNEHMER AUF DIE EINZELNEN ZIELGRUPPEN...................................................69
A BBILDUNG 5.9: ÜBERGREIFENDE GEWICHTUNG DER FAKTOREN...................................................................................72
A BBILDUNG 5.10: PHASENABHÄNGIGE GEWICHTUNG DER KRITERIEN ...........................................................................74
KAPITEL 6
A BBILDUNG 6.1: FAKTOREN DES QFTS-M ODELLS.............................................................................................................82
A BBILDUNG 6.2: QFTS-M ODELL (ENDVERSION – KRITERIENEBENE).............................................................................84
A BBILDUNG 6.3: GRUNDLEGENDE WENN / DANN-VERKNÜPFUNG DES CRT .................................................................85
A BBILDUNG 6.4: ERLÄUTERUNG DER VERWENDETEN SYMBOLE IM FAKTOREN-CRT ..................................................86
A BBILDUNG 6.5: W IRKUNGSBEZIEHUNGEN AUF EBENE DER FAKTOREN (TEIL 1) .........................................................87
A BBILDUNG 6.6: W IRKUNGSBEZIEHUNGEN AUF EBENE DER FAKTOREN (TEIL 2) .........................................................88
A BBILDUNG 6.7: A BGLEICH ZWISCHEN EFQM UND QFTS-M ODELL ..............................................................................89
Abbildungsverzeichnis
V
KAPITEL 7
A BBILDUNG 7.1: INTEGRATION DER QUALITÄTSTECHNIKEN IN DAS QFTS-M ODELL...................................................93
A BBILDUNG 7.2: FMEA FORMBLATT ...................................................................................................................................94
A BBILDUNG 7.3: ÜBERLAPPUNGEN BEI DER SYSTEM -FMEA ...........................................................................................95
A BBILDUNG 7.4: STERBLICHKEITSKURVEN VON UNTERNEHMENSGRÜNDUNGEN .........................................................98
A BBILDUNG 7.5: BESTANDTEILE VON RISK ........................................................................................................................99
A BBILDUNG 7.6: RISK A RBEITSBLATT...............................................................................................................................101
A BBILDUNG 7.7: BEWERTUNGSELEMENTE UND ZUORDNUNGSMATRIX VON RISK.....................................................102
A BBILDUNG 7.8: ÜBERLAPPUNG DER BESTANDTEILE VON RISK...................................................................................103
A BBILDUNG 7.9: GRUNDAUFBAU DES HOQ .......................................................................................................................107
A BBILDUNG 7.10: A BLAUF VON KEEP...............................................................................................................................109
A BBILDUNG 7.11: PORTFOLIO ZUR BEWERTUNG DER A NWENDUNGSGEBIETE (M ARKTPORTFOLIO)........................110
A BBILDUNG 7.12: A LLEINSTELLUNGSMATRIX ..................................................................................................................112
A BBILDUNG 7.13: HOQ-M ATRIX (AUSZUG) ......................................................................................................................114
A BBILDUNG 7.14: M ACHBARKEITSPORTFOLIO ..................................................................................................................115
A BBILDUNG 7.15: ZUSAMMENHÄNGE UND W IRKRICHTUNGEN DER BSC.....................................................................118
A BBILDUNG 7.16: A UFBAU VON GLAUBES .....................................................................................................................121
A BBILDUNG 7.17: STRATEGIEANALYSE VON GLAUBES................................................................................................122
A BBILDUNG 7.18: PROJEKTMATRIX VON GLAUBES .......................................................................................................123
A BBILDUNG 7.19: SCORECARD VON GLAUBES ..............................................................................................................124
A BBILDUNG 7.20: DOPPELSKALA BEI SERVQUAL.........................................................................................................128
A BBILDUNG 7.21: GESAMTZUFRIEDENHEIT NACH DEM TEILLEISTUNGSMODELL........................................................131
A BBILDUNG 7.22: M ÖGLICHE RÜCKSCHLÜSSE IM TEILLEISTUNGSMODELL.................................................................132
A BBILDUNG 7.23: STARTQUAL PROZESS .......................................................................................................................134
A BBILDUNG 7.24: IP-DIAGRAMM ........................................................................................................................................135
A BBILDUNG 7.25: VORDERSEITE EINER BEISPIELKARTE VON FAKT ............................................................................141
A BBILDUNG 7.26: RÜCKSEITE EINER BEISPIELKARTE VON FAKT.................................................................................142
A NHANG
A BBILDUNG A.K.2.1.1: EFQM M ODELL FÜR EXCELLENCE ............................................................................................A 1
A BBILDUNG A.K5.5.1: HÄUFIGKEITSVERTEILUNG DER TEILNEHMER
HINSICHTLICH DES TÄTIGKEITSBEREICHS................................................................................A 58
A BBILDUNG A.K5.5.2: HÄUFIGKEITSVERTEILUNG BEZOGEN AUF BERATUNGSFELDER...........................................A 59
A BBILDUNG A.K5.5.3: HÄUFIGKEITSVERTEILUNG BEZOGEN AUF EXPERTENGRUPPEN............................................A 61
A BBILDUNG A.K5.5.4: GEWICHTUNGSDATEI FÜR FAKTOREN (A USZUG) ...................................................................A 65
A BBILDUNG A.K5.5.5: HÄUFIGKEITSVERTEILUNG HINSICHTLICH DER GEWICHTUNG
DER KRITERIEN AUS FRAGE 8 ....................................................................................................A 67
A BBILDUNG A.K5.5.6: M ATRIX FÜR PHASENABHÄNGIGE KRITERIENGEWICHTUNG (A USZUG)..............................A 69
A BBILDUNG A.K5.5.7: PHASENABHÄNGIGE GEWICHTUNG DER KRITERIEN ..............................................................A 69
VI
Tabellenverzeichnis
TABELLENSVERZEICHNIS
TABELLE 2.1: PHASENMODELLE (ÜBERSICHT ) ....................................................................................................................22
TABELLE 5.1: GEWICHTUNGSHYPOTHESE.............................................................................................................................61
TABELLE 5.2: ZIELGRUPPENSPEZIFISCHE HYPOTHESEN.....................................................................................................64
TABELLE 5.3: RANGREIHEN HINSICHTLICH DER BEDEUTUNG DER KRITERIEN AUS FRAGE 8.......................................70
TABELLE 5.4: ERGEBNISSE AUS FRAGE 7..............................................................................................................................71
TABELLE 5.5: RANGREIHE DER FAKTOREN (A USZUG)........................................................................................................73
TABELLE 5.6: Ü BERSICHT NONPARAMETRISCHER VERFAHREN ........................................................................................74
TABELLE 5.7: Ü BERSICHT DER ERGEBNISSE ZU DEN ZIELGRUPPENHYPOTHESEN ..........................................................76
TABELLE 5.8: ERGEBNISSE DES FOKUSSIERTEN INTERVIEWS............................................................................................77
TABELLE 6.1: UMBENENNUNG EINIGER FAKTOREN............................................................................................................82
TABELLE 7.1: FORMEN DER SELBSTBEWERTUNG............................................................................................................. 137
A NHANG
TABELLE A.K5.5.1: KONSENSRATING.............................................................................................................................. A 60
TABELLE A.K5.5.2: RANGREIHE EXPERTENSTATUS...................................................................................................... A 62
TABELLE A.K5.5.3: RANGKORRELATION DER FAKTOREN BEIM KRITERIUM GRÜNDER.......................................... A 63
TABELLE A.K5.5.4: ERGEBNISSE DER UNTERSUCHUNG AUF ÜBEREINSTIMMUNGEN
ZWISCHEN RS / RH UND RE .............................................................................................................. A64
TABELLE A.K5.5.5: FAKTORENRANKING (GESAMT )..................................................................................................... A 67
TABELLE A.K5.5.6: RANGREIHEN RS, RH, UND RE FÜR KRITERIEN ........................................................................... A 68
TABELLE A.K5.5.7: RANGKORRELATION BEI KRITERIEN ............................................................................................. A 68
TABELLE A.K5.5.8: ZIELGRUPPENHYP OTHESEN ............................................................................................................ A 70
TABELLE A.K5.5.9: KREUZTABELLE WISSENSCHAFT VS. KREUZE BEI FRAGE 8 ....................................................... A71
TABELLE A.K5.5.10: CHI²-TEST FÜR W ISSENSCHAFT VS. KRITERIUM GRÜNDER (FRAGE 8) .................................. A72
TABELLE A.K5.5.11: CHI²-TEST FÜR W IRTSCHAFT VS. KRITERIUM FINANZEN (FRAGE 8) ..................................... A 71
TABELLE A.K5.5.12: CHI²-TEST FÜR W ISSENSCHAFT VS. KRITERIUM KUNDENORIENTIERUNG (FRAGE 8) ......... A 72
TABELLE A.K5.5.13: CHI²-TEST FÜR USA VS. K RITERIUM KUNDENORIENTIERUNG (FRAGE 8)............................ A 72
TABELLE A.K5.5.14: CHI²-TEST FÜR DEUTSCHLAND VS. KRITERIUM FINANZEN (FRAGE 8).................................. A 72
TABELLE A.K5.5.15: KENNZAHLEN DER EXPERTENREIHE........................................................................................... A 73
TABELLE A.K5.5.16: BERECHNUNG DER U-W ERTE...................................................................................................... A 73
TABELLE A.K5.5.17: U-TEST EXPERTENSTATUS VS. KUNDEN (FRAGE 8) ................................................................. A 74
TABELLE A.K5.5.18: U-TEST EXPERTENSTATUS VS. FINANZEN (FRAGE 8) .............................................................. A 74
Abkürzungsverzeichnis
VII
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
A
Auftretenswahrscheinlichkeit
A/N
Aufwand / Nutzen-Verhältnis
Aufl.
Auflage
B
Bedeutung für den Kunden
B2C
Business to customer
BMWi
Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit
BSC
Balanced Scorecard
bspw.
beispielsweise
bzgl.
bezüglich
bzw.
beziehungsweise
CRT
Current Reality Tree
d.h.
das heißt
DEC
Deutsches EFQM Center
DGQ
Deutsche Gesellschaft für Qualität
DIN
Deutsches Institut für Normung
DtA
Deutsche Ausgleichsbank
E
Entdeckungswahrscheinlichkeit
EFQM
European Foundation for Quality Management
EOQC
European Organization for Quality Control
EQA
European Quality Award
et al.
et alii
etc.
et cetera
F
QFTS KriteriumFinanzen
F+S
QFTS KriteriumFührung & Strategie
FF
Fehlerfolge
FMEA
Fehlermöglichkeit und Einflussanalyse
FPM
Faktoren-Phasen-Matrix
FU
Fehlerursache
G
QFTS Kriterium Gründer
GDP
Gross Domestic Product
GEM
Global Entrepreneurship Monitor
ggf.
gegebenenfalls
GK
QFTS Kriterium Gründungskonzept
GLAUBES
gründergerechter Leitfaden zur Ausgestaltung, Umsetzung und Bewertung der Strategie
HoQ
House of Quality
Hrsg.
Herausgeber
VIII
Abkürzungsverzeichnis
IP
Importance / Performance Diagramm
ISO
International Organization for Standardization
K
QFTS Kriterium Kundenorientierung
KEEP
Kundenorientierter Entwicklungs- und Entscheidungsprozess
KfW
Kreditanstalt für Wiederaufbau
KMU
Klein- und Mittelständige Unternehmen
M
QFTS KriteriumMitarbeiter
MBNQA
Malcolm Baldrige National Quality Award
NASA
National Aeronautics and Space Administration
OECD
Organisation for Economic Co -Operation and Development
P
QFTS KriteriumProzesse
PDCA
Plan-Do-Check-Act
PIC
QFTS KriteriumProdukt, Idee & Chance
QFD
Quality Function Deployment
QFTS
Quality form the Start
QMS
Qualitätsmanagementsystem
RBS
Risikobewertungssymbol
RISK
Risikoanalyse für Start-up- und Kleinunternehmen
RPZ
Risikoprioritätszahl
S.
Seite
SERVQUAL
Service Quality Approach
SPSS
Superior Performance Software Systems
STARTQUAL
Startup-Quality Approach
SWOT
Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats Diagramm
TOC
Theory of Constrains
TP
Thinking Processes
TQM
Total Quality Management
u. a.
unter anderem
u. U.
unter Umständen
USA
United States of America
usw.
und so weiter
VC
Venture Capital
vgl.
vergleiche
vs.
versus, gegenüber
W
Wahrscheinlichkeit
z.B.
zum Beispiel
1. KAPITEL
EINLEITUNG
„To see the future you do not need eyes,
you need a vision” (Popsong)
Kapitel 1: Einleitung
1
Kapitel 1 Einleitung
1.1 Einführung
„This is the entrepreneurial age” [BYGRAVE 1997, S. 1].
Mit dieser simplen Feststellung leitet BYGRAVE in sein wegweisendes Buch ein und umschreibt damit kurz und eindeutig die zunehmende Bedeutung und dramatischen Veränderungen von Unternehmensgründungen in den letzten Jahren. Kaum ein anderer Wirtschaftsbereich fokussiert derartig das wirtschaftliche, wissenschaftliche und gesellschaftliche Interesse.
Wahre Wunder werden von den jungen Firmen erwartet. Sie sollen z. B. durch Produkt- und
Prozessinnovationen unser aller Leben verbessern, Arbeitsplätze schaffen und Volkswirtschaften stabilisieren sowie den Großunternehmen Paroli bieten.
Nahezu mystisch werden erfolgreiche Unternehmensgründer verehrt. Junge, dynamische Personen, die nur mit einer Idee und wenig Kapital aber viel Mut und Durchsetzungswillen aus
einer Garagenfirma in kürzester Zeit ein weltweit agierendes Firmenimperium entwickelt und
dabei unglaubliche Mengen an Geld verdient haben. Detaillierte Beschreibungen über Person,
Vorgehensweise und Motivation dieser Gründer füllen ganze Bücherregale. Erfolgreiche
Gründerpersönlichkeiten nehmen in der heutigen Gesellschaft eine entscheidende Vorbildfunktion nicht nur für junge Berufseinsteiger. „Entrepreneurial“, d. h. kreativ, flexibel, dynamisch und innovativ zu sein, ist genauso für gestandene Führungskräfte in Großunternehmen
von vitaler Bedeutung. Eine Vielzahl von Veröffentlichungen beschäftigt sich daher mit der
Transformation von „gründertypischen“ Vorgehensweisen und Charakterzügen in bestehende,
festgefahrene Rahmenbedingungen. Folglich erneuern Unternehmensgründungen auch Abläufe und Regeln in etablierten Unternehmen.
Für die Wissenschaft kennzeichnen Unternehmensgründungen ein weit gefächertes und noch
junges Forschungsgebiet. Entsprechend beschäftigt allein die Frage nach einer einheitlichen
Definition und Abgrenzung die Gründungsforschung seit vielen Jahren, bisher ohne Erfolg.
Weiter gehende Fragestellungen nach archetypischen Verhaltensweisen und Persönlichkeitsprofilen von Gründern oder notwendigen Aktivitäten und möglichen Erfolgsfaktoren in Bezug
auf den Gründungsprozess stellen Schwerpunkte der Forschung dar und zeigen gleichzeitig
die Problematik dieses noch jungen Wissenschaftsgebiets auf. Eine eindeutige Zuordnung zu
bestehenden Fachgebieten ist nur schwer möglich. Vielmehr basiert der Erfolg auf der Zusammenführung unterschiedlichster Fachgebiete, wie der Wirtschaftswissenschaften und der
Psychologie. Angesichts des gewachsenen Interesses hat sich Anzahl der beteiligten Lehrstühle, Kurse und Studenten in den letzten Jahren erheblich gesteigert. Trotz aller Bemühungen
bleibt das Wissen über Bestandteile und Vorgänge aufgrund der hohen Individualität und
Komplexität von Unternehmensgründungen jedoch weiterhin begrenzt.
Ziel des Interesses von Wirtschaft, Wissenschaft und Gesellschaft ist es, die entscheidenden
Erfolgsfaktoren dieser so bedeutenden Unternehmensform zu extrahieren und für die entsprechenden eigenen Problemstellungen zu nutzen. Je nach Interessenslage konzentrieren sich die
Aktivitäten somit auf einzelne Bestandteile, wie beispielsweise Gründer, Produkt, Idee oder
Markt. Durch gezielte, oftmals einseitige Förderung dieser Faktoren soll die Erfolgsquote
gesteigert werden. Die Realität zeigt jedoch ein anderes Bild.
2
Kapitel 1: Einleitung
“For new businesses, failure is the rule, not the exception” [TIMMONS 1999, S. 32].
Die Mortalitätsrate junger Unternehmen ist extrem hoch. Wie hoch genau ist schwierig festzustellen, aber es herrscht Einigkeit darüber, dass wesentlich mehr Gründungen scheitern als
erfolgreich die ersten Jahren zu bewältigen. Von den Überlebenden ist es dann wiederum nur
eine sehr geringe Anzahl von Firmen, die nachweislich und nachhaltig eine Veränderung in
ihrem Umfeld bewirkt. Diese oftmals als „Gazellen“ bezeichneten Unternehmen stehen im
Zentrum des Interesses.
Der Rest der Unternehmensgründungen lässt sich unterschiedlich bewerten. Ein Teil erfüllt
nicht die Mindestanforderungen, die an ein Überleben auf dem freien Markt gestellt werden.
Ihr Wegfall kann als natürliche und gesunde Selektion verstanden werden. Ein weiterer Teil
von Unternehmensgründungen befindet sich in einem selbst gewählten und erwünschten Status Quo. Ein gewisser persönlich definierter und daher nicht zwangsweise monetär bezogener
Erfolg hat sich bereits eingestellt und das beschränkte Potenzial der Gründung (u. a. Produkt,
Gründer, Markt, Organisation) bremst ein weiteres, eventuell ungewolltes, Wachstum ab.
Eine Vielzahl von Unternehmensgründungen gehört jedoch der vierten Gruppe von Firmen
an. Diese besitzen zwar das Potenzial zum Wachstum, allerdings vermeiden vorhandene Probleme und ungünstige Rahmenbedingungen eine Weiterentwicklung bis zur Leistungsgrenze.
Die Leistungsfähigkeit dieser Firmen entspricht zwar nicht der von Gazellen, liegt jedoch
wesentlich höher als der momentane Zustand. Die Unternehmen können somit nicht optimal
die ihnen zugedachte wirtschaftliche und gesellschaftliche Aufgabe erfüllen. Dabei sind die
Ursachen für die hemmenden Probleme in einer Vielzahl der Fälle lösbar. Hier setzt die vorliegende Arbeit an.
“Truly excellent organisations are those that strive to satisfy their stakeholders by
what they achieve, how they achieve it and what they are likely to achieve” [EFQM
2003b, S. 3].
Das Umfassende Qualitätsmanagement (TQM) ist eine Führungsmethode, die umfassend alle
Bereiche, Ziele, Faktoren und Interessengruppen einer Organisation berücksichtigt. Wie kaum
ein anderer Managementansatz verbindet die Methode vorhandene Aktivitäten zu einem
ganzheitlichen Konzept und erhöht durch kontinuierliche Verbesserung die Leistungsfähigkeit
des Unternehmens stetig in Richtung „Excellence“. Dabei konzentriert sich TQM nicht auf
Einzelaspekte, sondern betrachtet stets das Zusammenwirken vieler einzelner Faktoren.
Eine Anwendung im Bereich der Unternehmensgründungen erscheint angesichts der vorliegenden Problemstellung sinnvoll und überfällig. Mit Hilfe von TQM kann es gelingen, die
beschränkte Berücksichtigung von Einzelfaktoren bei der Lösung von Gründungsproblemen
aufzulösen und durch eine umfassende Betrachtungsweise zu ersetzen. In den seltensten Fällen liegen die Probleme eindimensional vor und beziehen sich beispielsweise ausschließlich
auf den Gründer oder das Produkt. Meist herrschen mehrdimensionale Beziehungen in Form
von Ursache-Wirkungsketten, das Problem besteht also aus dem Gründer und daher auch aus
dem Produkt.
Darüber hinaus kann der im Umfassenden Qualitätsmanagement verankerte Grundsatz der
präventiven Fehlervermeidung erheblich zur Stabilisierung des Gründungsprozesses beitragen. Ähnlich der Kostenbetrachtung in der Produktentwicklung, wonach die Fehlerkosten in
Kapitel 1: Einleitung
3
den einzelnen Phasen um jeweils eine Zehnerpotenz zunehmen, können auch bei Unternehmensgründungen durch einen frühzeitigen Einsatz von Präventionsmaßnahmen erheblich
Ressourcen durch den Wegfall aufwändiger nachträglicher Fehlerbeseitigung eingespart werden. Eine nachhaltige und umfassende Fehlervermeidung in den frühen Phasen des Gründungsprozesses ist leicht zu bewerkstelligen, zeigt schnelle Wirkung und erhöht die Überlebenswahrscheinlichkeit bei Unternehmen mit entsprechendem Potenzial erheblich.
Folglich kann der Einsatz des Umfassenden Qualitätsmanagements zur Verbesserung der Situation von Unternehmensgründungen beitragen und somit diesen für die wirtschaftliche
Entwicklung entscheidenden Faktor der Überlebensrate von Unternehmensgründungen positiv
beeinflussen.
1.1 Zielstellung der Arbeit
Im Rahmen der vorliegenden Arbeit soll versucht werden, die Führungsmethode des Umfassenden Qualitätsmanagements erstmalig im Bereich von Unternehmensgründungen einzusetzen. Durch Anpassung des EFQM-Modells für Excellence an die bei jungen Firmen herrschenden Rahmenbedingungen wird ein Modell entworfen, welches es möglich macht, umfassend alle wesentlichen Erfolgsfaktoren und deren Zusammenwirken zu erfassen. Grundlagen der Entwicklung werden neben dem Struktur gebenden EFQM-Modell bestehende Modelle und Veröffentlichungen aus dem Bereich der Gründerforschung sein. Dabei steht ein
hoher Praxisbezug stets im Zentrum der Bemühungen.
Zusätzlich werden, aufbauend auf bestehenden Qualitätstechniken, Werkzeuge entwickelt, mit
deren Hilfe Ursachen für häufig auftretende Gründerprobleme entdeckt und beseitigt werden
können. Grundgedanke ist dabei eine präventive Fehlervermeidung und kontinuierliche Verbesserung. Neben dem stärker Theorie bezogenen Modell stehen dadurch Hilfsmittel zu dessen Umsetzung zur Verfügung.
Ausgehend von dem umfassenden Aufbau des Modells sowie der präventiven und optimierenden Wirkung der Werkzeuge soll es gelingen, Unternehmensgründern einen Einblick in
die Wirkmechanismen des Gründungsprozesses zu geben sowie ihnen Möglichkeiten zu eröffnen, die beteiligten Faktoren zu ihren Gunsten positiv beeinflussen zu können. Im Sinne
der Wissenschaft stellt die Arbeit ein Konzept dar, die beiden interdisziplinären Forschungsgebiete der Qualitätswissenschaft und der Gründungsforschung erstmalig miteinander zu verknüpfen. Folglich wird die Arbeit eine Lösung des anstehenden Handlungsbedarfs aus wissenschaftlicher und praktischer Sicht erbringen.
1.2 Aufbau der Arbeit
Die Arbeit gliedert sich entsprechend Abbildung 1.1 in drei Teile und acht Kapitel. Im ersten
Teil wird dem Leser eine Einführung in die Thematik gegeben. Der zweite Teil beinhaltet die
Entwicklung und Validierung des Modells zur Umsetzung von Umfassendem Qualitätsmanagement bei Unternehmensgründungen. Die Umsetzung des Modells in der Praxis wird im
dritten Teil anhand der Entstehung und Erprobung der Qualitätstechniken aufgezeigt. Der Teil
schließt mit einer zusammenfassenden kritischen Würdigung der Arbeit.
4
Kapitel 1: Einleitung
Kapitel 1:
Einleitung
Einführung
Aufbau der Arbeit
Kapitel 2:
Begriffliche
Grundlagen
Kapitel 3:
Forschungsproblem
Zielstellung
Qualitätswissenschaft
Unternehmensgründungen
Bedeutung
Veränderungen
Problem
Handlungsbedarf
Kapitel 4:
Modellentwicklung
Kapitel 5:
Modellvalidierung
…
…
Kapitel 6:
Modelloptimierung
Kapitel 7:
Werkzeuge
Kapitel 8:
Schlussfolgerung
Abbildung 1.1: Aufbau der Arbeit
Bewertung
Weiterer
Forschungsbedarf
2. KAPITEL
BEGRIFFLICHE GRUNDLAGEN
„Good science has to begin
with good definitions“ (William Bygrave)
Kapitel 2: Begriffliche Grundlagen
5
Kapitel 2 Begriffliche Grundlagen
Ausgangspunkt eines systematischen wissenschaftlichen Arbeitens ist eine eindeutige Abgrenzung des zu untersuchenden Systems. Die in der Arbeit verwendeten Begrifflichkeiten
sind dabei zu definieren und im Folgenden einheitlich zu verwenden. BYGRAVE unterstreicht die Bedeutung einer konvergenten Definition für die Forschung mit den Worten:
„good science has to begin with good definitions“ [BYGRAVE 1991, S. 13].
Entsprechend werden in diesem Kapitel die der Arbeit zugrunde liegenden Begriffe ausführlich definiert. Im ersten Teil des Kapitels werden die wesentlichen Definitionen der Qualitätswissenschaft zusammenfassend erläutert. Neben dem Begriff Qualität werden hierbei die
unterschiedlichen Stufen des Qualitätsmanagements sowie entscheidende Modelle und
Grundgedanken beschrieben. Nachfolgend findet in einem zweiten Teil eine Diskussion über
die wichtigen Definitionen aus dem Bereich der Gründungsforschung statt. Das Kapitel
schließt mit einer Festlegung des im Rahmen der Arbeit verwendeten Phasenmodells der Unternehmensgründungen.
2.1 Begriffe aus dem Bereich der Qualitätswissenschaft
Qualität
Die historische Entwicklung des Qualitätsbegriffs reicht weit in die Geschichte zurück
[GEIGER 1992]. Entsprechend hat er sich in der Gemeinsprache etabliert, umfasst hier jedoch
sehr unterschiedliche Bedeutungen. In seiner zusammenfassenden Betrachtung grenzt
GARVIN fünf unterschiedliche Kategorien von Qualitätsdefinitionen ab (transzendente, produkt-, produktions-, benutzer- und wertbezogene Gruppen) und führt entsprechende Beispiele
an [GARVIN 1988]. Auch andere Quellen unterscheiden zwischen fachbezogenen, ethischen,
phänomenalen und philosophischen Wortstämmen [siehe u. a. ausführliche Beschreibung in
ZOLLONDZ 2001, S. 801ff.] Im Sinne einer Fachdefinition für das Forschungsgebiet Qualitätswissenschaft liegt seit 1972 eine internationale Normung des Begriffs vor [vgl. EOQC
1972]. Aufbauend auf dieser Vereinheitlichung wird „Qualität“ in der heute aktuellen Version
der zugehörigen internationalen Begriffsnorm DIN EN ISO 9000:2000 (nachfolgend kurz ISO
9000:2000 genannt) wie folgt definiert:
„Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale (An)Forderungen1 erfüllt“ [ISO 2000, S. 18].
Unter „inhärenten Merkmalen“ sind hierbei kennzeichnende Eigenschaften [ebenda, S. 25] zu
verstehen, die (einem Produkt, einem Prozess oder einem System) nicht zugeordnet, sondern
innewohnend sind [ebenda, S. 19]. Als „(An)Forderungen“ werden Erfordernisse oder Erwartungen zusammengefasst, die „festgelegt, üblicherweise vorausgesetzt oder verpflichtend
sind“ [ebenda S. 19].
1
Hinsichtlich des Begriffs Anforderungen liegt eine umstrittene und damit unklare Definitionslage vor. Während die deutsche Übersetzung der ISO 9000:2000 von Anforderungen spricht [ISO 2000, S. 19], verwendet
die DGQ in ihrer Übersetzung den Begriff Forderung [DGQ 2002, S. 21 und 53]. Die DGQ argumentiert,
Anforderung sei „das Verlangen, in den Besitz einer Einheit zu kommen“, während Forderungen das „Verlangen, dass eine Einheit diese Forderungen erfüllt“ sei. Diese Form der Definition ist sicherlich die präzisere
Übersetzung des englischen Begriffs „requierement“ und wird damit im Rahmen dieser Arbeit verwendet.
6
Kapitel 2: Begriffliche Grundlagen
Die Deutsche Gesellschaft für Qualität (DGQ) verwendet parallel zu dieser international anerkannten Norm im deutschen Sprachgebrauch zusätzlich die erweiterte Qualitätsdefinition:
„Beschaffenheit einer Einheit bzgl. der Qualitätsforderung“ [DGQ 2002, S. 52].
Unter dem Begriff „Einheit“ ist dabei alles das zusammenzufassen, „was einzeln beschrieben
oder betrachtet werden kann“ [ebenda, S. 21]. Die „Beschaffenheit“ schließt alle inhärenten
Merkmale und Merkmalswerte einer Einheit ein [ebenda, S. 23] an die (Einzel)Forderungen
gestellt werden. Die Gesamtheit dieser Forderungen ergibt die Qualitätsforderung [ebenda, S.
53].
Angesichts der hohen Verbreitung und der internationalen Anerkennung der ISO 9000:2000
Normenfamilie sollen sowohl der Begriff Qualität als auch zugehörige Folgedefinitionen in
der vorliegenden Arbeit verwendet werden. Wo nötig werden unterstützende Formulierungen
anderer Quellen herangezogen.
Entscheidend im Sinne der nachfolgenden Arbeit sind die folgenden drei Aspekte (siehe zusammenfassend Abbildung 2.1):
•
Der Begriff der Qualität bezieht sich nicht ausschließlich auf Produkte, sondern ausdrücklich auch auf Prozesse und Systeme (Einheiten).
•
An diese Einheiten werden Forderungen gestellt, die in ihrer Mehrzahl auf den Erwartungen und Erfordernissen externer Interessengruppen2 beruhen und daher schwerpunktmäßig extern und nicht intern definiert werden.
•
Die Qualität bezieht sich auf die Erfüllung dieser Forderungen und ist daher relativ und
nicht absolut zu verstehen.
Soll
(inhärente)
Einheit
Merkmale
Forderungen
Ist ≥ Soll
Interessengruppen
festgelegte
vorausgesetzte
verpflichtende
Ist < Soll
fehlerhafte Einheit =
schlechte Qualität
Ist
kt
du
Pro
Prozess
Sy
st
em
fehlerfreie Einheit =
gute Qualität
Abbildung 2.1: Grundlagen des Qualitätsbegriffs
2
Das Wort „Interessengruppen“ wird im Rahmen der Arbeit anstelle des Begriffs „interessierte Partei“ der
ISO 9000:2000 verwendet und beinhaltet Personen oder Gruppen mit einem Interesse an der Leistung oder
dem Erfolg einer Organisation. Dazu zählen u. a. Kunden, Anteilseigner, Partner (Lieferanten), Mitarbeiter
und die Gesellschaft.
Kapitel 2: Begriffliche Grundlagen
7
Produkt
Ausschlaggebend für die Ausführungen im Rahmen der vorliegenden Arbeit ist der in der ISO
9000:2000 erweiterte Produktbegriff. Produkte werden dabei als „Ergebnis eines Prozesses“
definiert und umfassen somit neben den in der Gemeinsprache beinhalteten gegenständlichen
Produkten (Hardware) auch Software, verfahrenstechnische Produkte (z. B. Gase) und insbesondere Dienstleistungen [ISO 2000, S. 22f.]. Diese Erweiterung wird für die folgenden Ausführungen übernommen.
Fehler
Die Nichterfüllung der Forderungen wird als „Fehler“ bezeichnet [ebenda, S. 26], wobei es
sich dabei um ein Zustand im Sinne des Endpunktes eines Ereignisses handelt [DGQ 2002, S.
149]. Demgegenüber besitzt ein Produkt ein „Mangel“, wenn Forderungen in Bezug auf einen
beabsichtigten oder festgelegten Gebrauch nicht erfüllt werden [ISO 2000, S. 26].
Qualitätsmanagement
Die Begriffsnorm ISO 9000:2000 definiert Qualitätsmanagement als „aufeinander abgestimmte Tätigkeiten zum Leiten und Lenken einer Organisation“ [ebenda, S. 21]. Als Aufgabenfelder werden in der zugehörigen Anmerkung die folgenden Tätigkeiten aufgeführt:
1. Festlegen der Qualitätspolitik (übergeordnete Absichten und Ausrichtung einer Organisation hinsichtlich Qualität),
2. Qualitätsplanung (Festlegen der Qualitätsziele und der Ausführungsprozesse zzgl. notwendiger Ressourcen),
3. Qualitätslenkung (vorbeugende, überwachende und korrigierende Tätigkeiten zur Sicherstellung der Qualitätsforderungen),
4. Qualitätssicherung (Erzeugen von Vertrauen, dass Qualitätsforderungen erfüllt werden),
5. Qualitätsverbesserung (Erhöhung der Fähigkeit zur Erfüllung der Qualitätsforderungen).
Das System3, in dessen Rahmen diese Tätigkeiten durchgeführt werden, wird als Qualitätsmanagementsystem (QMS) bezeichnet [ISO 2000, S. 20]. In der Mehrzahl der Fälle werden
QMS nach den Forderungen der ISO 9000:2000 Normenfamilie aufgebaut.4 Durch ein Zertifikat wird dem Unternehmen durch eine unabhängige Zertifizierungsstelle die Konformität
des Qualitätsmanagementsystems mit den Forderungen der Norm bescheinigt. Bis Ende 2001
wurden weltweit 510.616 Zertifikate dieser am meisten verwendeten Norm in 161 Staaten5
vergeben. Durch die Revision der Normenreihe im Jahr 2000 ist zusätzlich ein Anstieg der
Zertifikate um 25% zu verzeichnen [ISO 2001, S. 4].
3
4
5
Ein System besteht aus Einzelelementen, die in Wechselbeziehung oder -wirkung zueinander stehen [ISO
2000, S. 20].
Nach einer Studie Fraunhofer IPT bauen über 75% der Qualitätsmanagementsysteme auf der Normenfamilie
ISO 9000:2000 auf [PFEIFER 2003, S. 32].
Europa nimmt mit 269.950 Zertifikaten den ersten Platz im kontinentalen Vergleich ein, gefolgt von Asien
(126.799). Im Ländervergleich führt Großbritannien (66.760) vor China, Italien, Deutschland (41.629) und
den USA [ISO 2001, S. 10ff.].
8
Kapitel 2: Begriffliche Grundlagen
Kontinuierliche Verbesserung
Unter dem Begriff der „Ständigen Verbesserung“ werden kurz „wiederkehrende Tätigkeiten
zum Erhöhen der Fähigkeit (An)Forderungen zu erfüllen“ definiert [ISO 2000, S. 21]. Zusammenfassend wird der Prozess der kontinuierlichen Verbesserung6 in dem Plan-Do-CheckAct-Zyklus (PDCA-Zyklus) beschrieben (siehe Abbildung 2.2). Die auf den amerikanischen
Statistiker SHEWHART7 zurückzuführende kreisförmige Anordnung der einzelnen Phasen
des Verbesserungsprozesses ist weit verbreitet und soll auch in der vorliegenden Arbeit mehrfach Berücksichtigung finden.
(plan)
PLANEN
(act)
VERBESSERN
Kont.
Verbesserung
ÜBERPRÜFEN
(check)
AUSFÜHREN
(do)
Abbildung 2.2: PDCA Zyklus
Die vier Phasen Plan (Planung der Verbesserungsaktivitäten), Do (Umsetzung der Verbesserungen), Check (Überprüfung der Wirksamkeit) und Act (Optimierung der Aktivität) befinden
sich in einem geschlossenen Kreislauf. Dadurch wird visualisiert, dass es sich bei der kontinuierlichen Verbesserung um einen nicht endenden Prozess handelt. Selbst im (nur theoretisch
denkbaren) Fall optimaler (interner) Abläufe, an denen keine Verbesserungen mehr vorzunehmen sind, werden durch stetig sich verändernde externe Forderungen neue Impulse für
eine Anpassung gegeben. Somit ist eine andauernde Optimierung der Unternehmensleistung
entsprechend des PDCA-Zyklus gefordert und als Grundgedanken im modernen Qualitätsmanagement verankert.
Umfassendes Qualitätsmanagement
Seit der Revision der ISO 9000 im Jahr 2000 fehlt eine international einheitliche Definition
des Begriffs „Total Quality Management“ (TQM - in deutsch „Umfassendes Qualitätsmanagement“) [in Bezug auf die historische Entwicklung des Begriffs siehe GEIGER 1992]. Die
zuvor in der eingestellten DIN EN ISO 8402 vorhandene und weit verbreitete Beschreibung
wurde nicht in die neue Begriffsnorm ISO 9000:2000 übernommen.
6
7
Im Rahmen der Arbeit soll aufgrund der präziseren Übersetzung des englischen Begriffs „continual“ der
Begriff „kontinuierlich“ anstatt „ständig“ verwendet werden [LANGENSCHEIDT 1984].
Der PDCA-Zyklus ist durch DEMING bekannt geworden und wird daher oftmals auch als Deming-Zyklus
bezeichnet. Er ist jedoch nach Aussage von DEMING auf SHEWHART zurückzuführen [LATZKO 1995, S.
5].
Kapitel 2: Begriffliche Grundlagen
9
Ergebnisorientierung
Verantwortung gegenüber
der Öffentlichkeit
Kundenorientierung
Aufbau von Partnerschaften
Führung und Zielkonsequenz
Kontinuierliches Lernen,
Innovation und Verbesserung
Management mit Prozessen
und Fakten
Mitarbeiterentwicklung und -beteiligung
Abbildung 2.3: Acht Grundkonzepte der Excellence [EFQM 2003b, S. 4]
Danach ist TQM „eine auf der Mitwirkung aller ihrer Mitglieder basierende Managementmethode einer Organisation, die Qualität in den Mittelpunkt stellt und durch Zufriedenstellung
der Kunden auf langfristigen Geschäftserfolg sowie auf den Nutzen für die Mitglieder der
Organisation und für die Gesellschaft zielt.“ [ISO 1995, S. 18]. Dabei bezieht sich der Begriff
„Qualität“ in diesem Zusammenhang auf „das Erreichen aller Managementziele“ [ebenda].
Seit dem Wegfall der DIN ISO 8402 fehlt eine übereinstimmende Definition von TQM. Zusätzlich erschwert wird die Lage durch die gleichbedeutende Verwendung der Begriffe „Business Excellence“, „Organizational Excellence“ oder „Excellence“ [siehe hierzu auch
RITCHIE 2000, S. 595 und S. 600].8 Ausgangspunkt dieser verstärkten Verwendung dieser
Wörter ist dabei das seit 1988 bestehende, international anerkannte EFQM-Modell für Excellence (siehe Ausführungen im folgenden Abschnitt) [EFQM 2003a, S. 5ff.]. Excellence ist
dabei definiert als „überragende Vorgehensweise beim Managen einer Organisation und Erzielen ihrer Ergebnisse auf Basis von acht Grundkonzepten“ [EFQM 2003b, S. 4]. Die nicht
notwendigerweise vollständig definierten acht Grundkonzepte sind in Abbildung 2.3 dargestellt.
Angesichts der unklaren und absichtlich offen gehaltenen Definitionslage [siehe u. a. ECKEL
2001, S. 388; ADAMS 2003, S. 3f.] wird im Rahmen der vorliegenden Arbeit auf die nicht
mehr aktuelle Definition der ISO 8402 als Grundlage zurückgegriffen.9 Dabei sind folgende
Aspekte zur berücksichtigen:
8
9
Die deutsche Übersetzung des englischen Begriffs „Excellence“ ist „hervorragende Leistung“
[LANGENSCHEIDT 1984], gleichbedeutend zum häufig verwendeten Begriff „Spitzenleistung“ [LEP 2001,
S. 2]. Allerdings haben sich auch die Schreibweisen „Excellenz“ und „Exzellenz“ trotz z. T. anders lautender
Bedeutung eingebürgert („ein Titel“ [DUDEN 1996, S. 270] – erst das Fremdwörterbuch liefert das Synonym
„Vortrefflichkeit [DUDEN 2003]). Im Rahmen der Arbeit soll entsprechend der Verwendung in den deutschen Veröffentlichungen der EFQM das englische Original „Excellence“ gleichbedeutend mit TQM und
Umfassendem Qualitätsmanagement verwendet werden. Auf den Zusatz „Business“ wird angesichts der
Möglichkeiten der Anwendung von TQM im Rahmen von nicht gewinnorientierten Organisationen verzichtet.
Damit folgt die Arbeit der Ansicht anerkannter Experten auf diesem Gebiet. Nach Aussage von Benedikt
Sommerhoff (Leiter der Deutschen Sektion der EFQM) [SOMMERHOFF 2003] und Herr Dr. Fritz Taucher
(Chefredakteur der Fachzeitschrift „Qualität und Zuverlässigkeit-QZ“) [TAUCHER 2003] sowie Prof. Gerd
F. Kamiske (Herausgeber der QZ) [KAMISKE 2000] ist diese Version der TQM Definition weiter zu verwenden.
10
Kapitel 2: Begriffliche Grundlagen
1. TQM ist eine Führungsmethode und keine festgeschriebene und klar definierbare Vorgehensweise. Dabei zielt TQM nicht wie die ISO 9000:2000ff. auf den Aufbau und die Erhaltung des Qualitätsmanagementsystems einer Organisation ab, sondern richtet den Fokus der Optimierung auf das Gesamtmanagementsystem des Unternehmens [RADTKE
1997, S. 5f.].
2. Übergeordnetes Ziel des TQM ist der langfristige Geschäftserfolg. Dabei gilt es, die Forderungen der fünf Interessengruppen einer Organisation in einem ausgewogenen Verhältnis zu erfüllen [EFQM 1999, S. 6]. Und so neben einem intern gerichteten Nutzen für die
Mitglieder der Organisation auch auf die Berücksichtigung externer Interessen (Gesellschaft und Partner) zu achten [ebenda, S. 8].
3. Der langfristige Geschäftserfolg wird beim TQM durch Kundenorientierung gesichert
[ebenda, S. 6].
4. TQM baut auf der Integration und Partizipation aller Mitarbeiter der Organisation auf
[ZOLLONDZ 2001, S. 1163].
5. TQM basiert auf einem erweiterten Qualitätsbegriff. Qualität beschränkt sich nicht mehr
ausschließlich auf die Erfüllung von Forderungen, sondern bezieht sich auf die Erfüllung
aller Managementziele [ISO 1995, S. 18]. Somit wird nicht nur das Ergebnis eines Unternehmensprozesses (Produkt, Prozess oder System), sondern auch der Prozess selber in die
Qualitätsdefinition mit einbezogen. Aspekte wie effiziente Prozesse, ethisches Verhalten
sowie kontinuierliches Lernen, Innovation und Verbesserung sind ausdrücklich Bestandteil dieser ganzheitlichen Betrachtung [EFQM 1999, S. 7f.].
Eine Reihe von Studien hat die Auswirkungen von TQM auf den wirtschaftlichen Erfolg von
Unternehmen untersucht. Besonders zu nennen sind dabei die Veröffentlichungen von
HENDRICKS / SINGHAL [HENDRICKS 2000; deutsche Zusammenfassung siehe
SCHNAUBER 2000] sowie das Excellence Barometer [EB 2002; BECKER 2002, S. 224f.].
Beide Studien zeigen einen deutlichen Nutzen einer Umsetzung von TQM, insbesondere bei
kleineren Firmen auf [HENDRICKS 2000, S. 15f. und zusätzlich MICHALIK 2001, S.
892ff.].
EFQM-Modell für Excellence
Die European Foundation for Quality Management (EFQM) ist eine 1988 von 14 namhaften
europäischen Industrieunternehmen gegründete Stiftung. Im Jahr 2003 ist die Anzahl der Mitglieder auf ca. 800 Unternehmen in ganz Europa angewachsen. Ziel der Organisation ist die
Förderung herausragender Vorgehensweisen in der Unternehmensführung [EFQM 2003b, S.
2f.].
Kapitel 2: Begriffliche Grundlagen
11
Befähiger (Enablers) 50%
Ergebnisse (Results) 50%
Mitarbeiter
9%
Führung
10%
Politik &
Strategie 8%
Mitarbeiterbez.
Ergebnisse 9%
Prozesse
14%
Partnerschaften
& Ressourcen 9%
Kundenbezogene
Ergebnisse 20%
Schlüsselergebnisse
15%
Gesellschaftsbez.
Ergebnisse 6%
Innovation und Lernen
Abbildung 2.4: EFQM-Modell für Excellence
Das ursprünglich als Bewertungsmodell für den europäischen Qualitätspreis (European Quality Award – EQA) entwickelte EFQM-Modell für Excellence hat sich in den letzten Jahren
verstärkt als inhaltlich vollständige Beschreibung von TQM und gleichzeitig als Umsetzungshilfe behauptet [RADTKE 1997]. Das Modell besteht in der aktuellen Form aus neun Kriterien, die sich in die beiden Teile Befähiger und Ergebnisse unterteilen (siehe Abbildung 2.4)
[alle folgenden Ausführungen zum Aufbau des EFQM-Modells beziehen sich, wenn nicht
anders vermerkt, auf EFQM 2003a]10. Dabei berücksichtigen die Befähiger-Kriterien Vorgehensweisen und Tätigkeiten zur Umsetzung von TQM, während die Ergebnis-Kriterien die
erzielten Erfolge des Unternehmens widerspiegeln.
Als Grundpfeiler der Organisation sind die drei senkrecht stehenden Kriterien Führung, Prozesse und Schlüsselergebnisse definiert. Zentraler Ausgangspunkt aller Handlungen ist das
Kriterium Politik und Strategie.
Jedes der neun Kriterien ist durch Prozentangaben entsprechend der von der EFQM vorgegebenen Bedeutung gewichtet, wobei die fünf Befähiger und vier Ergebnis-Kriterien im Verhältnis 50:50 stehen.
10
Zum Zeitpunkt der Fertigstellung der Arbeit lag das EFQM-Modell für Excellence in der überarbeiteten
Fassung 2003 nur in Englisch vor. Daher werden die strukturellen Veränderungen der aktuellen Version
übernommen, die sprachlichen Ausführungen in Deutsch basieren in den veränderten Teilen auf den Ausführung der Deutschen Sektion der EFQM [DEC 2003].
12
Kapitel 2: Begriffliche Grundlagen
.
Ebene 1: Kriteriengruppen
Befähiger
Ergebnisse
Ebene 2: Kriterien
Ebene 3: Teilkriterien
9 Kriterien
4-5 Teilkriterien pro
Kriterium (= 24)
2 Teilkriterien pro
Kriterium (= 8)
32 Teilkriterien
Ebene 4: Ansatzpunkte
Vielzahl möglicher Ansatzpunkte pro Teilkriterium
Abbildung 2.5: Ebenen des EFQM-Modells
Die Kriterien sind weiter in insgesamt 32 Teilkriterien11 unterteilt, wobei die BefähigerKriterien jeweils fünf Teilkriterien aufweisen, mit Ausnahmen des Kriteriums Politik und
Strategie, welches nur vier Teilkriterien besitzt. Die Ergebnis-Kriterien beinhalten jeweils
zwei Teilkriterien (Anhang A.K2.1 enthält eine vollständige Auflistung der Kriterien und zugehörigen Teilkriterien). Alle Teilkriterien unterteilen sich weiter in eine Liste möglicher Ansatzpunkte, die eine detaillierte Beschreibung des jeweiligen Teilkriteriums liefern (siehe Abbildung 2.5).
Befähiger =
Plan & Do
Innovation und
Lernen = Act
Ergebnisse =
Check
Abbildung 2.6: PDCA im EFQM-Modell
11
In der Version von 2003 wird der bisher verwendete Begriff „sub-criteria“ (Unterkriterien) durch den Begriff
„criterion parts“ (Teilkriterien) ersetzt. Der Zusatz „Unter“ suggeriert geringere Bedeutung und sollte daher
vermieden werden [EFQM 2003c].
Kapitel 2: Begriffliche Grundlagen
13
Die Kriterien sind im Sinne des PDCA-Zyklus miteinander verknüpft (siehe Abbildung 2.6).
Die Kriterien Führung sowie Politik und Strategie beinhalten dabei im Wesentlichen die Aspekte der Planung (P), während die Umsetzung in den Befähiger-Kriterien Mitarbeiterorientierung, Partner und Ressourcen sowie Prozesse stattfindet (D). Die Ergebniskriterien ermöglichen eine Überwachung der Wirksamkeit der umgesetzten Aktivitäten (C), und über den
Pfeil Innovationen und Lernen wird eine ständige Verbesserung der Aktivitäten erreicht (A).
Seit Bestehen des EFQM-Modells hat es eine Reihe kritischer Auseinandersetzungen mit
Aufbau und Inhalt des Modells gegeben. So ist das fehlende Befähiger-Kriterium Kundenorientierung immer wieder Stein des Anstoßes [siehe u. a. ZINK 1992, S. 656;
HUMMELTENBURG 1995, S. 137f.]. WUNDERER definiert acht Nachteile des Modells
und vier zugehörige Verbesserungsbereiche und entwickelt auf dessen Grundlage ein eigenständiges Modell. Insbesondere die fehlenden Hinweise zur Umsetzung und die überdurchschnittlich hohe Bewertung der Ergebnisse werden hierbei als praxisuntauglich bewertet
[WUNDERER 1997, S. 1371ff.; WUNDERER 2001, S. 192-196]. GUCANIN beklagt in ihrer sehr ausführlichen Arbeit die Vernachlässigung der Unternehmenskultur, die Negierung
prosozialer Aspekte [siehe hierzu auch BECK 2001], die Vernachlässigung der Prozesssystematik und die fehlende Strategiebewertung. Die Autorin kommt zu dem Schluss, dass TQM
mehr ist als nur das EFQM-Modell, was angesichts der offen gehaltenen Definition von TQM
auch einleuchtend erscheint [GUCANIN 2003, S. 109f.].
Ungeachtet dieser kritischen Diskussion über das EFQM-Modell bleibt es nach Meinung des
Autors der vorliegenden Arbeit die bisher umfassendste Beschreibung von TQM. Angesichts
der eher uneindeutigen und absichtlich offen gehaltenen Definition von TQM ist eine Erweiterung und Verbesserung des Modells stets denkbar und von der EFQM auch ausdrücklich
angestrebt. Es bleibt fraglich, inwieweit nach jahrelangen inhaltlichen Erörterungen eine weitergehende Diskussion über Vollständigkeit und Aufbau des Modells sinnvoll erscheint. Sicher lassen sich weitergehende Ergänzungen finden, jedoch bleibt ein Modell trotzdem stets
nur ein unvollständiges Abbild der Realität. Für die vorliegende Arbeit ist der vorhandene
Detaillierungsgrad in jedem Fall ausreichend. Daher wird das EFQM-Modell für Excellence
im Folgenden als Bezugsmodell für TQM gewählt.
2.2 Begriffe aus dem Bereich Unternehmensgründungen
Die grundlegende Aufgabe einer einheitlichen Definition erweist sich im noch jungen und
integrativen Forschungsgebiet der Unternehmensgründungen als äußerst schwierig. Angelehnt
an BRAZEAL lässt sich das Problem zusammenfassend mit der Bemerkung beschreiben: Einigkeit herrscht nur darüber, dass sich die Experten uneinig sind [BRAZEAL 1999, S. 34].
Obwohl in den zurückliegenden Jahren die Gründungsforschung eine bedeutende Entwicklung durchlaufen hat [HOFER 1992, S. 91], bestehen uneinheitliche Definitionen und uneindeutige Abgrenzungen der verwendeten Begriffe [BRUYAT 2001, S. 166]. Trotz oder gerade
wegen eines enormen Zuwachses an Untersuchungen und Forschungsvorhaben in den letzten
Jahren aus unterschiedlichen Forschungsbereichen und Ländern, sowie mit mannigfachen
Zielstellungen [SHAVER 1991, S. 24] existiert eine Vielzahl unterschiedlicher und zum Teil
widersprüchlicher Definitionen [MORRIS 1994, S. 22]. Bereits 1969 wies COLE auf dieses
Problem hin, indem er schrieb „...for ten years we tried to define the entrepreneur. We never
succeeded.” [COLE 1969, S. 118]. GARTNER zeigte 1989 auf, dass sich die Situation in den
14
Kapitel 2: Begriffliche Grundlagen
darauf folgenden Jahren nicht deutlich verbessert hat: „Recent reviews of the entrepreneurship
literature have found few changes in the dilemma in the sixteen years since Cole’s statement.”
[GARTNER 1988, S. 11] und bis heute weiterhin problematisch ist: „To date, the phenomenon of entrepreneurship has lacked a conceptual framework... the largest obstacle in creating a
conceptual framework for the entrepreneurship field has been its definition.”
[VENKATARAMAN 2000, S. 217]. Zusätzlich erschwert wird eine einheitliche Definition
durch den hohen integrativen Charakter dieses noch jungen Forschungsgebiets. Forscher aus
unterschiedlichsten Bereichen, wie bspw. der Psychologie, der Sozial- und Wirtschafts- sowie
der Ingenieurwissenschaften, zeigen zunehmendes Interesse an Unternehmensgründungen.
Dadurch werden oftmals eigenständige Definitionen entwickelt, welche zum jeweiligen Forschungsvorhaben passen [GRAY 2002, S. 62].
Ziel dieses Kapitels soll es daher sein, eine Systematisierung der vorhandenen Definitionen
und eine Abgrenzung des in dieser Arbeit untersuchten Systems vorzunehmen. Auf die Entwicklung eigener Definitionen wird in Hinblick auf die Vielzahl bereits vorhandener Veröffentlichungen verzichtet. Vielmehr werden für die Ausführungen im Rahmen dieser Arbeit
auf der Grundlage vorhandener Definitionen Einschränkungen und Abgrenzungen geschaffen,
die eine eindeutige und verständliche Verwendung von Begriffen ermöglichen. Damit folgt
diese Arbeit dem von BYGRAVE geforderten Vorgehen: „In the absence of a universally
accepted scientific definition …, it is the responsibility of every researcher to state clearly
what is meant when the term is used“ [BYGRAVE 1991, S. 13].
Übersicht der Begriffe
Mit dem Ziel einer möglichst umfassenden Systematisierung wurden die vorliegenden Definitionen gesammelt und in einer Tabelle zu Ordnungspunkten zusammengefasst (siehe Anhang
A.K2.2). Abbildung 2.7 stellt die hieraus abgeleiteten entscheidenden deutschen und englischen Begriffe aus dem Bereich Unternehmensgründung dar. Diese werden im Folgenden zur
Abgrenzung der Begrifflichkeiten verwendet.
Einzelgründer
Gründerteam
Maintainer
Profit
Gründer
Adaptors
Non-Profit
Unternehmen
Innovation
Gazelles
Unternehmensgründungen
Ziel
Überleben
Form
Dauer
Wachstum
Prozess Zeitpunkt
Abbildung 2.7: Begriffe aus dem Bereich Unternehmensgründung
Derivativ
Unselbstständig
Originär
Selbstständig
Kapitel 2: Begriffliche Grundlagen
15
Gründer
Es existiert eine Vielzahl von Studien über die Persönlichkeitsmerkmale, Motive, Ziele und
Bedeutung von Gründern bzw. Gründerteams. Während sich der deutsche Begriff Gründer
stark an dem eigentlichen Prozess der Gründung eines Unternehmens orientiert, ist der aus
dem Französischen ins Englische übertragene Begriff Entrepreneur wesentlich weiter gefächert [zur Entwicklung des Wortes Entrepreneur siehe u. a. WÜRTH 2002, S.1]. Die Definitionen reichen hier von Aspekten der Gründerpersönlichkeit („Risk-Taker“) bis zu rein wirtschaftlich / rechtlichen Betrachtungen („Owner“) [siehe bspw. WENNEKERS 1999, S. 31].
Zusammenfassend ist anzumerken, dass das Vorhandensein einer oder mehrerer Gründerpersönlichkeiten ein entscheidender Bestandteil einer Unternehmensgründung ist [siehe bspw.
CHRISMAN 1999, S. 6]. Unterscheidendes Kriterium scheint dabei jedoch insbesondere die
Unabhängigkeit des Gründers zu sein [siehe insbesondere DARHEIM 1972, S. 1].
Für den deutschen Sprachgebrauch ist eine eindeutige Abgrenzung der Begriffe Unternehmensgründung und Existenzgründung unerlässlich. Diese beiden Begriffe werden in der Praxis häufig synonym verwendet [NOACK 2003], unterscheiden sich allerdings inhaltlich doch
erheblich voneinander.
Nach UNTERKOFLER kann man eine Existenzgründung als ein Vorhaben definieren, das
„eine auf Dauer wirtschaftlich tragfähige Vollexistenz erwarten lässt“ [UNTERKOFLER
1988, S. 35]. Somit orientiert sich der Begriff Existenzgründung an der langfristigen Sicherstellung des wirtschaftlichen Überlebens einer oder mehrerer Personen. Dies kann durch die
Gründung einer neuen Firma erfolgen, umfasst jedoch auch Gründungsprojekte anderer Art,
wie bspw. Firmenübernahmen, Franchising12 oder auch Tätigkeit als Freiberufler13.
Unternehmensgründungen sind demgegenüber zu verstehen als „… die Schaffung eines gegenüber seiner Umwelt qualitativ abgegrenzten Systems, welches vorher so in gleicher Weise
nicht existiert hat. Ist das hier angesprochene System ein Unternehmen, so haben wir es mit
einer Unternehmensgründung zu tun.“ [SZYPERSKI 1977, S. 27]. Im Gegensatz zu Existenzgründungen, bei der die berufliche Entwicklung einer natürlichen Person betrachtet wird,
beziehen sich Unternehmensgründungen somit lediglich auf die Entstehung einer neuen Unternehmenseinheit [STRUCK 1999, S. 5].
Im Rahmen der vorliegenden Arbeit sollen als Unternehmensgründer Personen verstanden
werden, die eine neue Organisation gründen (also eine Teilmenge aller Existenzgründer) und
einen Großteil ihrer zur Verfügung stehenden Zeit (> 50%) für den Aufbau der neuen Firma
investieren [in Anlehnung an BROCKHAUS 1980, S. 510]. Darüber hinaus sollen diese Personen die (volle) organisatorische als auch finanzielle Verantwortung für das neue Unternehmen tragen [BRANDSTÄTTER 1997, S. 160-161]. Gleichbedeutend sollen die Begriffe Un-
12
13
SYDOW definiert Franchising als "... eine langfristige vertragliche Kooperation rechtlich selbständiger Unternehmungen. Eine dieser Unternehmungen, der Franchise-Geber (Franchisor), stellt den anderen Unternehmungen, den Franchise-Nehmern (Franchisees), ein von ihm entwickeltes Beschaffungs-, Absatz- und
Organisationskonzept (System-Paket) gegen Entgelt (einmalige Pauschale und/oder lfd. Franchise-Gebühr)
zur Verfügung, gewährt entsprechende Nutzungsrechte (u. a. auch an der Marke) sowie Schutzrechte für ein
territorial begrenztes Gebiet." [SYDOW 1994, S. 96].
Freiberufler sind dadurch gekennzeichnet, dass sie wissenschaftliche, beratenden, technische, künstlerische,
erzieherische, oder Tätigkeiten mit „höheren Dienstleistungen" (z. B. Steuerberater, Ingenieure, Journalisten,
Heilberufe) ausüben, ohne ein Gewerbe anmelden zu müssen [IHK KÖLN 2003].
16
Kapitel 2: Begriffliche Grundlagen
ternehmensgründer und in Ausnahmefällen auch Entrepreneur verwendet werden. Der Begriff
Existenzgründer ist nicht zu verwenden.
Alle diese Auslegungen beziehen sich dabei nicht ausschließlich auf Einzelpersonen, sondern
können mit Rücksicht auf den Zusammenhang auch als eine Gruppe von Individuen verstanden werden [siehe u. a. SHARMA 1999, S. 18 und für den deutschen Sprachraum
UNTERKOFLER 1988, S. 34].
Persönlichkeitsaspekte und Ziele des Gründers werden im Rahmen der Arbeit ausführlich
diskutiert, dienen jedoch nicht der Abgrenzung zwischen Gründern und Nicht-Gründern.
Entscheidend ist: “The entrepreneur is not a fixed state of existence, rather entrepreneurship is
a role that individuals undertake to create organizations” [GARTNER 1988, S. 28].
Innovation und Chance
Gerade in der englischsprachigen Literatur ist die Innovation14 der Unternehmensgründung
ein entscheidender Faktor für den Begriff „Entrepreneurship“. Eine Vielzahl von Autoren
sieht in der Nutzung von Chancen und der Innovationskraft des Entrepreneurs die Abgrenzung zwischen Entrepreneurship und anderen Kleinunternehmen [siehe bspw. HITT 2001, S.
480; WESTACTION 2003]. Die Neuwertigkeit von Produkten, Märkten, Prozessen und /
oder Organisationsformen wird dabei als unterscheidendes Kriterium zwischen einer
„entrepreneurial organization“ und einem weniger innovativen klein- und mittelständigen
Unternehmen (KMU)15 hervorgetan [DAY 1989, S. 831]. Allerdings verweisen einige Autoren auf das Problem, dass Gründer oftmals nach der eigentlichen Ideenfindung in der Realisierungsphase wenig innovativ sind und meist nur um das Überleben ihrer Firma kämpfen
[GRAY 2002, S. 62]. Damit unterscheiden sie sich nach dieser Definition hier nicht mehr von
dem klassischen Manager eines KMU. Anderseits zeigt es sich, dass bei einigen nicht innovativen Unternehmen erst lange nach der Gründung (5 - 10 Jahre) umgesetzte Innovationen für
starkes Wachstum sorgten [siehe hierzu ausführlich EHRMANN 2002; BHIDÉ 2000].
Deutsche Autoren beziehen nur selten Innovation in die Definition der Unternehmensgründung mit ein. Zwar wird die Produkt- oder Unternehmensidee in die Ausführung oftmals mit
eingeschlossen [WIPPLER 1998, S. 11], jedoch wird selten explizit auf die Notwendigkeit
einer hohen Innovationskraft verwiesen. Dadurch sind diese Definitionen weiter gefasst als
eine Vielzahl von englischsprachigen Auslegungen.
Angesichts der Tatsache, dass die im Rahmen dieser Arbeit entwickelten Modelle und Werkzeuge einen Zusatzaufwand für die Unternehmensgründung bedeuten, erscheint es sinnvoll,
14
15
In den folgenden Ausführungen soll angelehnt an BIRD ein erweiterter Innovationsbegriff verwendet werden: „Innovation is more than invention; it also involves the commercialization of ideas, implementation, and
the modification of existing products, systems and resources“ [BIRD 1989, S. 39].
Am 10.9.2002 endete die öffentliche Konsultation zur Definition des Begriffs „Klein- und mittelständige
Unternehmen“ (KMU) der europäischen Kommission. Ziel war eine europaweit einheitliche Definition dieser
Unternehmensform [EUROPA 2003a]. Obwohl die Endergebnisse noch nicht vorliegen, sollen im Rahmen
der vorliegenden Arbeit die in der Vorversion definierten Abgrenzungen für KMU verwendet werden. Demnach gelten Unternehmen als KMU, wenn weniger als 250 Mitarbeiter beschäftigt werden und die entweder
einen Jahresumsatz von höchstens 50 Millionen Euro oder eine Jahresbilanzsumme von höchstens 43 Millionen Euro erwirtschaften. Kleinunternehmen beschäftigen weniger als 50 Personen und weisen einen Jahresumsatz oder Jahresbilanzsumme von höchstens 10 Millionen Euro auf. Ein Kleinstunternehmen wird definiert als ein Unternehmen, das weniger als 10 Personen beschäftigt und dessen Jahresumsatz oder Jahresbilanzsumme höchstens 2 Millionen Euro beträgt [EUROPA 2003b].
Kapitel 2: Begriffliche Grundlagen
17
als Zielgruppe Unternehmen mit einem Wachstumspotenzial und einer damit unvermeidlichen
Komplexität zu definieren. Da wiederum Innovation Ausgangspunkt von Wachstum ist, wird
eine gewisse Innovationskraft des Unternehmens als Kriterium der Eingrenzung für den Begriff Unternehmensgründung aber auch für das Forschungsvorhaben vorausgesetzt.
Zur eindeutigeren Definition wird das Modell von FIORE verwendet, in dessen Rahmen Unternehmensgründungen hinsichtlich ihrer Innovationskraft in drei Klassen eingeteilt werden
[FIORE 2002, S. 3-6]:
•
Unternehmen der Klasse I („gazelles“) sind höchst effizient und effektiv. Durch die Schaffung neuer Märkte und die hohe Leistungsfähigkeit gelingt es ihnen temporär ein Monopol auf dem neuen Markt zu schaffen. Sie weisen ein hohes Wachstum auf und schaffen
Möglichkeiten und Veränderungen für ganze Branchen oder Marktzweige.
•
Unternehmen der Klasse II („adaptors“) adaptieren und kopieren Innovationen und bringen zum Teil die Idee anderer erst zur Marktreife bzw. zum Erfolg. Sie sind wesentlich
häufiger zu finden und erzielen oftmals nur moderates Wachstum. Wegen der hohen Anzahl und der immer noch guten Leistungsfähigkeit sind sie entscheidend für die Entwicklung einer Volkswirtschaft.
•
Unternehmen der Klasse III („maintainer“) sind nur geringfügig innovativ. Diese Firmen
übernehmen vorhandene Produkte und Verfahren ohne Optimierung. Sie sind die häufigste Form der Selbständigkeit und haben oft nur ein beschränktes Wachstum. Trotzdem sind
sie als Quelle für Arbeitsplätze wichtig für die wirtschaftliche Entwicklung.
Hinsichtlich der zuvor beschriebenen Begründungen erscheint eine Beschränkung auf Unternehmen der Klasse I und II zweckdienlich, wobei Beispiele aus der Klasse I nur schwer zu
finden seien dürften. Damit wird berücksichtigt, dass der durch die Inhalte der Arbeit auftretende Zusatzaufwand für Firmen der Kategorie III unter Umständen nicht sinnvoll sein könnte.
Form
Wichtiges Unterscheidungskriterium verschiedener Formen der Unternehmensgründung in
der deutschen Literatur sind die Faktoren Strukturexistenz und Selbständigkeit [SZYPERSKI
1977, S. 27].
Dabei ist das Kriterium Selbständigkeit immer dann gegeben, wenn die Gründer beim Unternehmensaufbau in keinem anderen abhängigen Beschäftigungsverhältnis stehen. Selbständig
bedeutet in diesem Zusammenhang, dass die Gründerperson sich nach der Unternehmensgründung in einem rechtlich unabhängigen Arbeitsverhältnis in der Gründungseinheit befindet
und dieses dem Aufbau oder der Sicherung der unternehmerischen Existenz dient [ebenda, S.
30]. Das Kriterium Strukturexistenz berücksichtigt, inwieweit das Unternehmen völlig neu
geschaffen wurde oder ob es in einer anderen Form schon vor dem Gründungsakt tätig war
[GÜLLMANN 2000, S. 8].
Hiernach lassen sich Unternehmensgründungen in systemschaffende (originäre) und systemändernde (derivative) Gründungen klassifizieren [WIPPLER 1998, S. 11]. Originäre Gründungen sind „echte” Unternehmensneugründungen [KLANDT 1999, S. 2], während derivative bereits auf einem existierenden Unternehmen basieren und schon über Erfahrungswerte
hinsichtlich der Technologie, des Marktes und des Managements verfügen. Typische derivati-
18
Kapitel 2: Begriffliche Grundlagen
ve Gründungen sind Betriebsübernahmen, Fusionen oder der Verkauf einer Unternehmenseinheit (Buy out) [UNTERKOFLER 1988, S. 47]. Auch Franchising und Unternehmensübernahmen durch Erbschaft sind als derivative Gründungen zu verstehen [UCBASARAN 2001,
S. 64-66].
In der englischsprachigen Literatur wird dieses Unterscheidungskriterium uneinheitlich verwendet. Während eine Gruppe von Autoren Entrepreneurship explizit auch Gründungen aus
bestehenden Unternehmen heraus mit einbezieht [CHURCHILL 1992] oder gar Entrepreneurship in bestehenden Firmen im Fall von radikalen Innovationen auch ohne Gründung
einer neuen Organisation versteht [COLLINS 1970, S. 10], schließen andere dies vehement
aus [CHRISMAN 1999, S. 6]. Die zweite Gruppe von Autoren bezeichnen die derivative
Form der Unternehmensgründung oftmals als Intrapreneurship [HORNSBY 1993, S. 29] oder
Corporate Venturing oder Corporate Entrepreneurship [UCBASARAN 2001, S. 63] und bezeichnen sie zum Teil als Sonderform des Entrepreneurship [ebenda, S. 63]. Nur selten wird
ausschließlich die originäre Form der Unternehmensgründung dem Entrepreneurship zugeordnet [SHARMA 1999, S. 18]. Eindeutigkeit besteht in jedem Fall nicht [SHAVER 1991, S.
24], was häufig dazu führt, dass einige Autoren zur klaren Abgrenzung für originäre Gründungen den Begriff „(New) Venture Creation“ verwenden [TIMMONS 1999].
Im Rahmen der vorliegenden Arbeit werden Unternehmensgründungen im Sinne der originären, selbständigen Gründung als Zielsystem definiert. Dabei wird nicht ausgeschlossen, dass
sich die entwickelten Methoden und Werkzeuge nicht auch auf die anderen Gründungsformen
übertragen lassen. Die Überprüfung durch Fallbeispiele und empirische Untersuchung bezieht
sich jedoch ausschließlich auf die reine Unternehmensneugründung.
Dauer
Nur wenigen Autoren im deutsch- und englischsprachigen Umfeld sehen in der Gründung
eines Unternehmens ausschließlich einen zeitpunktbezogenen formaljuristischen Akt, der
bspw. mit der Eintragung in das Handelsregister vollzogen wird [DIETZ 1989, S. 24]. Vielmehr wird diese zeitliche Beschränkung aufgehoben [FRANK 1999, S. 257] und die Gründung als ein Prozess verstanden [DIETZ 1989, S. 35 oder für den englischsprachigen Bereich
CHRISMAN 1999, S. 6].
Für die Ausführungen in dieser Arbeit ist es von essenzieller Bedeutung, Unternehmensgründungen als mehrstufigen, komplexen Prozess zu verstehen und nicht als singuläres Ereignis.
Die Wirksamkeit der Methoden und Werkzeuge des modernen Qualitätsmanagements und
damit die hieraus im Rahmen dieser Arbeit abgeleiteten Ergebnisse basieren auf den Gedanken der Prävention und ständigen Verbesserung. Beide Zielsetzungen lassen sich nur in einem
Prozess sinnvoll umsetzen. Daher wird unter einer Unternehmensgründung der Prozess beginnend mit der ersten Ideenfindung bis hin zum Wachstum und der Etablierung des Unternehmens verstanden.
Ziel
Insbesondere in den englischsprachigen Definitionen wird oftmals das Ziel der Unternehmensgründung mit einbezogen. In diesem Zusammenhang besteht bei den Autoren eine größere Übereinstimmung als bei den zuvor genannten Punkten. Ziel der Unternehmensgründung
ist nach Auffassung vieler Autoren Erfolg und Wachstum [siehe bspw. CARLAND 1984, S.
35], die im Folgenden einzeln diskutiert werden sollen.
Kapitel 2: Begriffliche Grundlagen
19
Erfolg
So einheitlich wie die Zuordnung von Erfolg zur Definition von Unternehmensgründungen
vielfach ausfällt, so schwierig ist eine präzise Definition von Unternehmenserfolg als solches.
Vielfach wird in den Definitionen Erfolg mit wirtschaftlichem Gewinn (= profit) subsumiert
[so bspw. bei HULL 1980, S. 11]. CHRISMAN erweitert den Erfolg von Unternehmensgründungen auf die absolute Maßeinheit „survival“ (= Überleben, als Gegenteil von Unternehmensaufgabe) und die relative Maßeinheit „success“ (= Erfolg, im Sinne der Schaffung eines
Kundennutzens auf eine effiziente Weise) [CHRISMAN 1999, S. 7].
Allerdings wirft auch diese sehr allgemeine Unterteilung weitere Fragen auf. Auch hier zeigt
sich wiederum die Vielfältigkeit des Themas Unternehmensgründung. Ähnlich wie bei den
bereits beschriebenen Problemen bei der Beantwortung der Frage, was eine Unternehmensgründung präzise ausmacht, ergeben sich gleichsam Schwierigkeiten, das Ende bzw. den Erfolg eines derartig vielgestaltigen Prozesses genau zu definieren. „Survival“ (Überleben) als
Gegenteil von „failure“, also des Abbruchs der Unternehmensgründung, lässt sich beschreiben als Fähigkeit eines Unternehmens, als eigenständige wirtschaftliche Einheit zu bestehen
[BARNEY 1986, S. 656f.]. Allerdings besteht in der Literatur eine uneinheitliche Meinung
darüber, wann genau diese Fähigkeit beendet ist [UCBASARAN 2001, S. 69]. So können
bspw. Firmen im Rahmen eines „Management Buy-Out“16 zwar in der ursprünglichen Form
der Unternehmung aufhören zu existieren, jedoch in einer neu gegründeten Firma mit den
bestehenden Ressourcen, Abläufen und Kunden weiter Bestand haben. Dies geschieht vielfach gerade aus Gründen einer überzeugenden Leistungsfähigkeit des geschlossenen Unternehmens und nicht wegen fehlenden Erfolges [SHEPHERD 2000a, S. 396]. WATSON erweitert daher die Definition durch den Begriff „Diskontinuität“ und beschreibt hierzu unterschiedliche Formen [WATSON 1994, S. 37].
Weitaus schwieriger ist jedoch eine präzise Abgrenzung des Begriffs Erfolg. Die komplexen
Wirkbeziehungen, die zu Unternehmenserfolg oder -misserfolg führen (können), die vielfältigen Faktoren sowie die Probleme bei der eindeutigen Definition des Begriffs „Unternehmenserfolg“ haben in den letzten Jahren zur Entwicklung der Erfolgsforschung geführt [siehe hierzu ausführlich HAENECKE 2002, S. 165f.]. Hinsichtlich der Beschreibung von Unternehmenserfolg bei Unternehmensgründungen erscheint das Problem jedoch noch vielfältiger, da
sich der Erfolg vielfach nicht auf rein finanzielle Kriterien beschränkt [GIMENO 1997, S.
750]. Personen gründen Firmen nicht ausschließlich aus monetären Beweggründen heraus.
Studien zeigen, dass Gründer Aspekte der Selbständigkeit und der Herausforderung als wichtiger empfinden als rein finanzielle Aspekte [siehe hierzu ausführlich AMIT 2001, S. 119143]. Damit lässt sich auch der Erfolg einer Unternehmensgründung nur schwer auf externe
finanzielle Kriterien beschränken. Kapitalgeber und andere externe Partner sind oftmals an
einem schnellen und massiven Wachstum der Organisation interessiert und erzeugen damit
häufig einen Interessenskonflikt [GIMENO 1997, S. 751f.].
16
Nach dem Bundesverband Deutscher Kapitalgesellschaften ist unter einem Management Buy-out die Übernahme eines Unternehmens durch das vorhandene Management zu verstehen. Das Management hält dabei
mindestens 10% der Unternehmensanteile [BVK 2003].
20
Kapitel 2: Begriffliche Grundlagen
LECHLER erweitert daher die Definition von Erfolg von Unternehmensgründungen auf die
folgenden fünf Kriterien [LECHLER 2001, S. 269]:
1. Wirtschaftlicher Erfolg,
2. Wettbewerbsposition,
3. Effizienz,
4. Kundenzufriedenheit,
5. persönlicher Erfolg und Zufriedenheit.
Angesichts dieser erweiterten Erfolgsdefinition überrascht es nicht, dass Studien in den letzten Jahren verstärkt aufzeigen, dass Unternehmensgründungen oftmals nicht aus finanziellen
Beweggründen heraus beendet werden, sondern oftmals persönliche Gründe eine Rolle spielen [vgl. hierzu bspw. RONSTADT 1986]. Dieser Aspekt ist in Zusammenhang mit der zuvor
beschriebenen Problematik bei der Definition von „Überleben“ mit zu berücksichtigen. Die
Beendigung einer Unternehmensgründung („Exit“) ist daher nicht auf rein finanzielle Betrachtungen zu beschränken.
Im Rahmen der vorliegenden Arbeit soll der Erfolgsbegriff von LECHLER noch erweitert
werden. Wie die späteren Ausführungen zeigen werden, beschränkt sich der positive Effekt
der Anwendung der in der Arbeit entwickelten Werkzeuge nicht auf finanzielle Gesichtspunkte. Vielfach stehen die anderen Aspekte der Erfolgsdefinition (vorerst) im Vordergrund. Erfolg soll angesichts der herausragenden Bedeutung des Exzellenz Modells der EFQM für die
Ausführungen dieser Arbeit auf alle vier dort vorkommenden Ergebniskriterien erweitert
werden.
Wachstum
Der Begriff Wachstum ist im Zusammenhang von Unternehmensgründungen eng an den Erfolgsbegriff gekoppelt. Das Wachstum einer jungen Firma wird von vielen Autoren als entscheidendes Kriterium für Unternehmenserfolg gewertet und daher als vorrangiges Ziel verstanden [siehe bspw. Definition Entrepreneurship nach CARLAND 1984, S. 358]. Wachstum
wird hierbei ursächlich für finanziellen Erfolg verstanden [BARRINGER 1998, S. 98]. In den
letzten Jahren, insbesondere nach dem dramatischen Sterben der Dot-com Firmen17, verweisen Autoren jedoch zunehmend auf die Fragwürdigkeit dieser Ursache-Wirkungsbeziehung.
Der (temporäre) Verzicht auf Wachstum zugunsten von „Reife“ wird vorteilhaft für das langfristige Bestehen des Unternehmens gewertet [siehe bspw. WATSON 1994, S. 36]. Angesichts der zuvor dargelegten Ausführungen und der im Rahmen dieser Arbeit verwendeten
erweiterten Erfolgsdefinition wird Wachstum als vorrangiges Ziel einer Unternehmensgründung verworfen. Vielmehr soll Wachstum als Ergebnis anderer entscheidender Erfolgsfaktoren verstanden werden (siehe hierzu ausführlich Kapitel 4).
17
Im Dezember 2001 erreichte die Zahl der Insolvenzen bei Firmen aus dem Bereich des E-Businesses in
Deutschland einen bisherigen Rekord. Die Öffentlichkeit sprach in diesem Zusammenhang von einem Dotcom-Sterben. Seitdem hat sich die Lage verbessert, ohne jedoch auf das Normalniveau der Vorjahre zurückzukehren [siehe hierzu ausführlich E-STARTUP 2003].
Kapitel 2: Begriffliche Grundlagen
21
Unternehmen oder Organisation
Eng mit dem Begriff des Erfolges gekoppelt ist auch die Frage, welche Formen von Unternehmen untersucht werden sollen. Das in einer Vielzahl von Definitionen vorkommende
Streben nach finanziellem Gewinn setzt eine profitorientierte Unternehmensform voraus.
STRUCK sieht in einer Unternehmung als „äußerlich selbstständige, scheinbar autonome,
grundsätzlich nur am eigenen Lebensinteresse orientierte Einheit“ [STRUCK 1998, S. 16].
Einige Autoren weiten Unternehmensgründungen auch auf den Non-Profit-Bereich, also auf
alle Formen einer Organisation, aus [vgl. bspw. WÜRTH 2002]. Obwohl nicht explizit ausgeschlossen beziehen sich die Ausführungen dieser Arbeit jedoch auf den Bereich der profitorientierten Organisationen. Die Begriffe Unternehmen, Firma, Unternehmung und Organisation
sollen daher im Folgenden gleichbedeutend verwendet werden.
Zusammenfassende Abgrenzung
Im Rahmen der vorliegenden Arbeit sollen unter Unternehmensgründungen Organisationen
verstanden werden, die folgende Kriterien erfüllen (siehe Abbildung 2.8):
1. Unternehmensgründungen werden als Prozess verstanden (Dauer).
2. Betrachtet werden ausschließlich originären Gründung eines Unternehmens, also Neugründung (Form).
3. Die Gründung hat durch eine selbständige Person oder eine Gruppe von Personen (Gründer) zu erfolgen, die Verantwortung tragen und einen beachtlichen Anteil ihrer eigenen
Zeit und Finanzen in das neue Unternehmen investieren (Selbständigkeit).
4. Ziel ist die Erringung persönlichen oder finanziellen Erfolges (Ziel).
5. Dabei werden Innovationen und Chancen genutzt (Innovation und Chance).
6. Untersucht werden Firmen aus dem Bereich der profitorientierten Unternehmungen (Unternehmen oder Organisation).
Einzelgründer
Gründerteam
Maintainer
Profit
Gründer
Adaptors
Non-Profit
Unternehmen
Innovation
Gazelles
Unternehmensgründungen
Ziel
Form
Überleben
Dauer
Wachstum
Prozess Zeitpunkt
Abbildung 2.8: Zielsystem der Arbeit
Derivativ
Unselbstständig
Originär
Selbstständig
22
Kapitel 2: Begriffliche Grundlagen
Diese Abgrenzung ist nicht als zusätzliche Definition von Unternehmensgründungen zu verstehen, sondern dient ausschließlich der Abgrenzung der zu untersuchenden Firmen im Rahmen der vorliegenden Arbeit. Es wird explizit darauf hingewiesen, dass eine Verwendung der
Methoden und Ergebnisse auch außerhalb des somit definierten Systems denkbar und wünschenswert ist.
Phasen der Unternehmensgründung
Für die folgenden Ausführungen ist es von Bedeutung, den Prozess der Unternehmensgründung in einzelne Phasen zu unterteilen. Wesentlicher Bestandteil des zentralen Modells der
Arbeit ist die Tatsache, dass sich Forderungen und Erfolgsfaktoren des zu gründenden Unternehmens mit der Zeit ändern und daher in den einzelnen Phasen unterschiedlich betrachtet
werden müssen.
Phase
Phase 11
Phase
Phase 22
Phase
Phase 33
Phase
Phase 44
CHURCHILL
CHURCHILL
Existence
Survival
Success
Take-off
FLAMHOTZ
FLAMHOTZ
New Venture
Expansion
Development
Mature
WINSTON
WINSTON
Start-up
Growth
Maturity
Decline
HANSEN
HANSEN
Principle proof
Prototype
Model shop
Start-up
STEVENSON
STEVENSON
Existence
Survival
Success
FLYNN
FLYNN
Early stage
Later stage
KAMM
KAMM
Idea
Implementation
ALLEN
ALLEN
Concept
Feasibility
Pre-Start-up
Start-up
ALLEN
ALLEN
Pre-start-up
Start-up
Growth
Maturity
TIMMONS
TIMMONS1999
1999
Start-up
High Growth
Maturity
Stability
Phase
Phase 55
Mature
Growth
Tabelle 2.1: Phasenmodelle (Übersicht)
Leider zeigt sich das Feld der Definition von Gründungsphasen ähnlich uneinheitlich wie das
bei der Definition der Unternehmensgründungen als solches. Selbst hinsichtlich der Anzahl
der Phasen besteht eine kontroverse Diskussion. Tabelle 2.1 zeigt eine Auswahl deutsch- und
englischsprachiger Modelle von zwei bis fünf Phasen.
Bereits diese Übersicht über einige der bestehenden Phasenmodelle zeigt die sehr unterschiedliche Betrachtungsweise der Autoren. Während einige Literaturquellen ausschließlich die frühen Phasen eines Unternehmens in Betracht ziehen [bspw. HANSEN 1997], definieren andere
den kompletten Lebenszyklus eines Unternehmens bis zur Schließung [bspw. WINSTON
1990]. Hierdurch ergeben sich erhebliche Unterschiede bzgl. des Betrachtungsgegenstandes
der einzelnen Autoren.
Kritiker von Phasenmodellen führen oftmals an, dass eine Unterteilung in fest abgegrenzte
Phasen der Entwicklung („Stages“) mit zum Teil definierten, wiederkehrenden Abläufen und
notwendigen Tätigkeiten nicht der Realität entspricht. Die hohe Individualität der Unternehmensgründungen lässt nach Meinungen dieser Kritiker eine eindeutige Zuordnung von Phasen
nicht zu [vgl. u. a. BYGRAVE 1989, S. 9]. Vielmehr lassen sich Zustände definieren, in denen sich Unternehmen befinden, ohne detaillierte Vorgehen zu beschreiben, wie die Organisa-
Kapitel 2: Begriffliche Grundlagen
23
tionen dort hingelangen („States“) [KAMM, 1993, S. 17-18]. Unterstützt wird diese Behauptung durch Veröffentlichungen, die darauf hinweisen, dass der Gründungsprozess nicht als
linear definiert werden kann, sondern eine Überlappung von Phasen oder Zuständen auftritt
[MORRIS 1999, S. 7] und der Prozess als stochastisch anzusehen ist [vgl. insbesondere
REYNOLDS 1992]. Entsprechend einem iterativen Produktentwicklungsprozess finden sich
auch hier Lern- und Entwicklungszyklen, welche zu einer Nichtlinearität führen [BEITZ
1993]. Weitergehende Untersuchungen weisen darauf hin, dass Unternehmensgründungen
chaosähnliche Verhaltensmuster im mathematischen-physikalischen Sinne18 aufweisen
[BYGRAVE 1989, insbesondere S. 11]. Diese Ausführungen sind weniger im Sinne der „Berechnung“ von Gründungsprozessen, sondern vielmehr als Hinweis auf die Einzigartigkeit,
Unvorhersagbarkeit und hohe Sensibilität derartiger Abläufe zu verstehen [ebenda, S. 28].
Vorgründungsphase
Realisierungsphase
Wachstumsphase
Abbildung 2.9: Phasen der Unternehmensgründung
Unter diesen Gegebenheiten scheint es wenig sinnvoll, allgemein gültige, detaillierte Phasen
von Unternehmensgründungen zu definieren. Anderseits lassen sich durch Kombination des
„stage“ und „state“ Gedankens und unter Berücksichtigung der Nichtlinearität für den Gründungsprozess entscheidende Meilensteine aufzeigen, die für die Mehrzahl der Unternehmensgründungen Gültigkeit haben dürften. BIRD bezeichnet diese Ereignisse als „marker events“
[BIRD 1992, S. 13]. Die Autorin führt als Beispiele die Einstellung des ersten Mitarbeiters
oder den ersten kommerziellen Verkauf des Produkts an. Unter Verwendung von „marker
events“ aus der Literatur werden für die Ausführungen im Rahmen der vorliegenden Arbeit
die folgenden drei Phasen definiert (siehe Abbildung 2.9):
1. Vorgründungs- oder Planungsphase: Der Beginn des Gründungsprozesses liegt in der Geburt der Idee [siehe hierzu ausführlich KRUEGER 2000, insbesondere S. 418-419]. Nicht
immer wird dabei die Idee vom späteren Gründer entwickelt. Oftmals werden Ideen übernommen und von anderen Personen zur Reife geführt. Als beginnender „marker event“
gilt daher die Realisierung der Idee durch wenigstens einen zukünftigen Gründer. Beendet
wird diese Phase durch den ersten kommerziellen Verkauf. Eine zeitliche Abgrenzung
dieser Phase ist nicht vorzunehmen.
18
Chaos im mathematisch-physikalischen Sinne lässt sich vereinfacht darstellen als nichtlineares, nichtprognostizierbares Verhalten von instabilen Systemen, welches dazu führt, dass kleine Veränderungen zu großen
Auswirkungen innerhalb des Systems führen – [siehe für weitere grundsätzliche Ausführungen und speziell
für Chaosforschung im Rahmen der Wirtschaftswissenschaften RALLS 1999].
24
Kapitel 2: Begriffliche Grundlagen
2. Realisierungsphase: Der erste kommerzielle Verkauf des geplanten Produkts markiert den
Beginn der Realisierungsphase („first sale“). Damit folgt dieses Phasenmodell nicht den
Vorschlägen einer Reihe anderer Autoren, die die Einstellung des ersten Mitarbeiters als
einschneidende erste Probe für die neue Organisation beschreiben [vgl. bspw. HANSEN
1991]. Die zunehmende Anzahl von Teamgründungen sowie die vereinfachten organisatorischen und technischen Rahmenbedingungen machen es heute möglich, Produkte zuerst
auch ohne Einstellung von Mitarbeitern zu verwirklichen. Vielmehr stellt der erste kommerzielle Verkauf das junge Unternehmen mit der noch instabilen Ablauforganisation auf
eine Probe und markiert damit das Ende der Planung. Auf die Verwendung formaljuristischer Ereignisse, wie bspw. den Eintrag der Firma in das Handelsregister, als „marker event“ wird verzichtet. Ein Grund hierfür ist der oftmals erhebliche Zeitverzug zwischen
Antragsstellung und Durchführung durch die betreffende Behörde [GEISEN 2001, S.1f.].
Beendet wird die Realisierungsphase durch eine Veränderung der Aufbauhierarchie. Während in der Realisierungsphase der Gründer noch stark im operativen Geschäft tätig ist
bzw. dieses maßgeblich ausführt („the identities of the founders and their firms are often
hard to seperate“ [KAO 1989]), zeichnet sich die Wachstumsphase durch eine striktere
Trennung von operativen und strategischen Aufgaben aus. Die Veränderung lässt sich
nicht auf ein allgemein gültiges Ereignis reduzieren. Unternehmensgründungen durchlaufen diesen Wandel in unterschiedlicher Form. Jedoch lässt sich bei der Mehrzahl der Firmen ein unternehmensspezifisches „marker event“ definieren, wodurch das Ende der Realisierungsphase beschrieben werden kann [WINSTON 1990, S. 53].
3. Wachstumsphase: Die Wachstumsphase ist geprägt von einem Übergang von erst- oder
einmaligen Projekttätigkeiten hin zu zunehmend definierten und wiederkehrenden Prozessen. Dies verlangt nach gesteigerten Managementaktivitäten (Koordination, Überwachung
und Problemlösung) und Restrukturierungen, was den zuvor beschriebenen Wechsel der
Aufbauhierarchie notwendig macht [ebenda, S. 54]. In dieser Phase ist eine hohe Zunahme der Leistungsfähigkeit der Organisation möglich, was sich in einer entsprechenden
Steigerung der Kennzahlen widerspiegelt. Beendet wird die Phase durch eine Angleichung
dieser Kennzahlen an den Branchen- oder Marktdurchschnitt als Funktion der Unternehmensgröße [HANSEN 1997, S.112]. Damit ist auch eine noch ausstehende Abgrenzung
zwischen Unternehmensgründungen und „üblichen“ klein- und mittelständigen Unternehmen (KMU) erfolgt. Auch hier lässt sich kein allgemein gültiges „marker event“ definieren. Vielmehr ist ein Ereignis in Abstimmung mit der Branche, dem Markt, der Unternehmensform und der -größe zu bestimmen. Allerdings finden sich in der Literatur häufig
Zeitangaben von drei bis fünf Jahren nach Beginn der Realisierungsphase bis zum Ende
der Wachstumsphase [vgl. bspw. CHRISMAN 1999, S. 6].
Zusammenfassend liegen durch die Ausführungen in diesem Kapitel die wesentlichen Definitionen für die Arbeit entscheidender Begrifflichkeiten vor. Während im Bereich der Qualitätswissenschaft die Definitionslage durch Normung weitestgehend eindeutig ist, sind die
Begriffe aus dem Bereich der Gründungsforschung entsprechend der vorliegenden Aufgabenstellung speziell für diese Arbeit hergeleitet worden.
3. KAPITEL
DEFINITION DES
FORSCHUNGSPROBLEMS
“Successes have many fathers,
failures have none.” (Philip Caldwell)
Kapitel 3: Definition des Forschungsproblems
25
Kapitel 3 Definition des Forschungsproblems
In diesem Kapitel wird das zugrunde liegende Forschungsproblem eingegrenzt. Ausgangspunkt ist dabei eine ausführliche Beschreibung der hohen wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Bedeutung von Unternehmensgründungen sowie die in den letzten Jahren veränderten
Rahmenbedingungen. Abschließend wird, aufbauend auf den so erzielten Erkenntnissen, ein
Handlungsbedarf für die Arbeit abgeleitet.
3.1 Wirtschaftliche und gesellschaftliche Bedeutung von Unternehmensgründungen
Angesichts der im vorhergehenden Kapitel beschriebenen unklaren Definitionslage ist eine
Analyse der wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Auswirkungen von Unternehmensgründungen schwierig [siehe hierzu ausführlich WENNEKERS 1999; REYNOLDS 2002]. Wie
im Laufe dieser Arbeit noch ausführlich dargestellt wird, sind darüber hinaus die Kenntnisse
im Hinblick auf Erfolgsfaktoren, förderliche Rahmenbedingungen und Wechselwirkungen
zwischen Politik, Wirtschaft und Gesellschaft auf der einen und Unternehmensgründern auf
der anderen Seite trotz erheblicher Forschungsbemühungen nur begrenzt [siehe u. a.
MINNITI 1999, S. 47; DAVIDSSON 2000, S. 41].
Zusätzlich erschwert wird die Untersuchung möglicher Relationen durch große internationale
Unterschiede [REYNOLDS 2002, S. 6]. Der 1997 ins Leben gerufene „Global Entrepreneurship Monitor“ (GEM)1 untersucht seit 1999 Gründungsaktivitäten und -klima in verschiedenen
Ländern (2002 = 37 Teilnehmer, das entspricht rund drei Fünftel der Weltbevölkerung und
92% des weltweiten Bruttoinlandsprodukts (BIP)) und ist damit die ausführlichste Analyse
dieser Art. Auf der Grundlage eines festgelegten Fragenkatalogs werden Befragungen, meist
in Form von Telefoninterviews, bei einem repräsentativen Querschnitt der Bevölkerung
durchgeführt [REYNOLDS 2002, S. 5]. Als unterstützende Maßnahme werden zusätzlich
Experten befragt. Alleine in Deutschland wurden so im Jahr 2001 über 9.000 Interviews ausgewertet (Mindestanzahl pro Land = 2.000 Teilnehmer) [STERNBERG 2001, S. 6]. Ziel ist
neben einem internationalen Vergleich der Gründungsaktivitäten vor allem die Analyse hinderlicher und förderlicher Faktoren für Unternehmensgründungen und die Auswirkung von
Gründungen auf die Volkswirtschaft [REYNOLDS 2002, S. 6]. Auf der Grundlage der gefundenen Ergebnisse sprechen die Organisatoren der Studie jährlich Richtlinien zur Verbesserung der Situation aus. Angesichts der hohen Bedeutung und der sehr gründlichen Recherche
des GEM sollen diese Richtlinien als Ausgangspunkt für die folgenden Ausführungen dienen.
Wirtschaftliche Bedeutung
„The relationship between entrepreneurship and economic growth is complex.“ [REYNOLDS
2001a, S. 5]. Diese zusammenfassende Kernaussage des GEM 2001 beschreibt nur unzulänglich die Probleme, die sich bei der Analyse der Wechselwirkungen zwischen wirtschaftlicher
Entwicklung und Gründungsaktivität ergeben [siehe ausführliche Beschreibung des Problems
bei KIRCHHOFF 1991]. Selbst auf nationaler Ebene ist ein direkter Nachweis positiver oder
1
Zum Zeitpunkt der Fertigstellung der Arbeit lag nur der zusammenfassende Bericht des GEM für 2002 vor
(„Excecutive Report“). Sowohl der Länderbericht Deutschland als auch der vollständige Report existierten
noch nicht, so dass bei nationalen oder detaillierten Betrachtungen auf die entsprechenden Berichte von 2001
zurückgegriffen wird.
26
Kapitel 3: Definition des Forschungsproblems
negativer Zusammenhänge nur schwer möglich [STRUCK 1999, S. 3f.]. Dies basiert im Wesentlichen auf den folgenden Problemstellungen:
1. Komplexität: Die zu untersuchenden Wechselwirkungen sind in den seltensten Fällen
durch einfache „Wenn-Dann“ Beziehungen zu erklären, sondern basieren meist auf multiplen Verknüpfungen und Ursachen. Zusätzlich verändern sich die einzelnen Faktoren
diskontinuierlich über die Zeit [MCMULLAN 2001, S. 38].
2. Zeit: Die Wirkbeziehungen unterliegen einer zeitlichen Verzögerung. Untersuchungen
sind daher langfristig durchzuführen, was Probleme bei der Kontinuität der Untersuchungsmethode mit sich bringt [STRUCK 1999, S. 7ff.].
3. Coverage: Dieser englische Begriff umfasst Datenfehler in der Planung und Durchführung
der Erhebung. Diese Art von Problemen ergeben sich im Bereich der Gründungsstatistik
insbesondere durch Mehrfach- oder Scheingründungen sowie unterschiedliche Abgrenzungen der Ausgangslage [ebenda, S. 9f.].
4. Einheitlichkeit: Die bereits beschriebenen Unzulänglichkeiten bei der Abgrenzung zwischen Selbständigen, Unternehmens- und Existenzgründern führt zu einer sehr unterschiedlichen Grundgesamtheit vieler Studien, die eine vergleichende Analyse, insbesondere in internationaler Hinsicht, nur schwer ermöglichen [ebenda, S. 10].
Angesichts dieser Probleme ist eine abschließende und umfassende Bewertung einer möglichen Relation zwischen gesamtwirtschaftlicher Entwicklung und Gründungsaktivitäten nur
begrenzt möglich. Daher beschränken sich die Ausführungen auf eine Diskussion des vorliegenden Datenmaterials.
Grundlage ist dabei eine Definition der Anzahl von Unternehmensgründungen in Deutschland. Hierzu können Informationen der Gewerbeanzeigenstatistik genutzt werden. Durch die
Novellierung zu Beginn 2003 werden hierdurch in Zukunft noch aussagekräftigere Daten zum
Gründergeschehen in Deutschland vorliegen [BMWI 2002]. Die Gewerbeanmeldungen zeigen rückläufige Zahlen (1997-2001 eine Abnahme um ca. 10%) [STBA 2002]. Unklar bleibt,
wie viele dieser Anmeldungen wirkliche Neugründungen im Sinne der festgelegten Definition
sind. Schätzungen gehen hier von 25% aus [HAHLEN 1998], was einer Anzahl von ca.
182.000 Gründungen im Jahr 2001 entsprechen würde. Auch die Umsatzsteuerstatistik verzeichnet zurückgehende Gründungsaktivitäten (1996 bis 2000 = -9%) und zählt ca. 159.000
Gründungen im Jahr 2000 [DESTATIS 2002]. Präzisere Quellen kommen zu wesentlich höheren Zahlen, bestätigen aber den abnehmenden Trend. So ermittelt bspw. das Institut für
Mittelstandsforschung (IfM) für das Jahr 2001 ca. 455.000 Gründungen gegenüber ca.
507.000 im Jahr 1996 (ein Minus von 11%) [GÜNTENBERG 2002].
Kapitel 3: Definition des Forschungsproblems
27
Gesamtgründungsaktivität (TEA) zum Zeitpunkt T0
25
20
r=0,47
15
10
5
0
-2
-1
0
+1
+2
+3
+4
+5
+6
+7
Prozentuale Zunahme des Bruttosozialprodukts
(Gross Domestic Product GDP) nach 2 Jahren (T+2)
Abbildung 3.1: Gründungsaktivitäten und Bruttoinlandsprodukt [GEM 2003]
Aufbauend auf diesen Daten lassen sich Korrelationen zu wichtigen volkswirtschaftlichen
Kennzahlen untersuchen. Allerdings zeigen diese Untersuchungen aus bereits beschriebenen
Gründen sehr unterschiedliche Ergebnisse auf. So stellt der Verband der Vereine Creditreform
e. V. aufbauend auf den Daten des Handelsregisters keine Zusammenhänge zwischen dem
abnehmenden Gründergeschehen und dem realen Bruttoinlandsprodukt (BIP) fest
[CREDITREFORM 2001]. Demgegenüber zeigt der GEM seit 1999, wie in Abbildung 3.1
dargestellt, einen signifikanten Zusammenhang zwischen dem Grad der Gründungsaktivitäten
(TEA = Total Entrepreneurship Activity) eines Landes und dem BIP entsprechenden GDP
(Gross Domestic Product) [REYNOLDS 2001b, S. 21f.; REYNOLDS 2002, S. 24].
Eine Vielzahl von Autoren stützt diese These [siehe u. a. AUDRETSCH 1993; BAUMOL
1993; WENNEKERS 1999; CARREE 2002]. Zusammenfassend lässt sich somit eine Wechselbeziehung zwischen der Anzahl von Unternehmensgründungen und der wirtschaftlichen
Entwicklung einer Region als wahrscheinlich klassifizieren. Allerdings sind diese Beziehungen von einer Vielzahl von zusätzlichen Faktoren abhängig [REYNOLDS 1993, S. 21] und
sind in keinem Fall als zwingend zu bewerten. Unternehmensgründungen sind somit kein Garant für wirtschaftliches Wachstum, aber ohne Gründungen ist die Wahrscheinlichkeit für
Wachstum gering [siehe hierzu auch MORRIS 1997, S. 5f.; REYNOLDS 2002, S. 25] Nur
wenige Länder mit einem geringen Gründungsgeschehen erzielen ein nationales Wachstum
[REYNOLDS 2001b, S. 23].
Sozialpolitische Bedeutung
Eindeutiger ist die Lage hinsichtlich einer möglichen Relation zwischen Gründungsaktivitäten
und der Schaffung von (neuen) Arbeitsplätzen. Grundsätzlich besteht bei der Mehrzahl der
Veröffentlichungen Einstimmigkeit über die positive Auswirkung von neuen Firmen auf den
Arbeitsmarkt. Allerdings sind diese generell vorteilhaften Wechselwirkungen nur unter besonderen Einschränkungen zutreffend [siehe zu diesem Thema ausführlich SCHMITZ 2001a].
Das Zusammenspiel zwischen Beschäftigung und Gründungsgeschehen kann in beide Richtungen verlaufen. Eine angespannte Lage am Arbeitsmarkt kann dazu führen, dass die Selb-
28
Kapitel 3: Definition des Forschungsproblems
ständigkeit an Attraktivität gewinnt. Arbeitslose oder Personen, deren Arbeitsplatz gefährdet
ist, weisen eine wesentlich geringere Hemmschwelle zur Gründung einer neuen Firma auf
[KLANDT 2002, S. 246]. Dieser Wirkmechanismus wird häufig als „push effect“ bezeichnet.
Demgegenüber wirkt der „pull effect“ auf potenzielle Gründer durch neue Chancen am Markt,
bspw. durch wirtschaftliche Veränderungen oder neue Technologien, wie dem Internet
[FÖLSTER 2000, S. 138].
Diese Wirkung konzentriert sich allerdings auf die Existenzsicherung für die Gründerperson
an sich. Gerade öffentliche Institutionen erhoffen sich allerdings einen von den Gründungen
ausgehenden langfristigen Sogeffekt. Folglich ist das Hauptmotiv für eine Vielzahl von Fördermaßnahmen die Schaffung neuer Arbeitsplätze [KLANDT 2002, S. 301]. Durch schnelles
und nachhaltiges Wachstum der jungen Firmen sollen zusätzliche Arbeitsplätze geschaffen
werden.
Bereits 1979 berichtete BIRCH in seiner Studie, dass kleine und neu gegründete Firmen die
Mehrzahl neuer Arbeitsplätze schaffen [BIRCH 1979]. Eine Feststellung, die in den Folgejahren von anderen Autoren bestätigt worden ist [siehe u. a. ACS 1996; CARLSSON 1998].
Trotz erheblicher Kritik [DAVIS 1996] wird die These durch neue Studien gestützt
[DAVIDSSON 1998]. So weist THURIK in seiner Studie von 23 OECD Ländern eine positive Wechselwirkung zwischen Gründungsgeschehen und Beschäftigungsverhältnis nach
[THURIK 1999].
In Deutschland ist dieser positive Effekt im Allgemeinen ausgeblieben [AUDRETSCH 2000,
S. 109]. Zwar weisen einige Studien einen Zusammenhang zwischen den neuen Firmen und
den hier entstandenen Arbeitsplätzen auf [siehe u. a. WEISSHUHN 2001; SCHMITZ 2001a].
Allerdings verdeutlichen langfristige Untersuchungen, dass Unternehmensgründungen zwar
Arbeitsplätze schaffen, diese aber auch in hohem Maße wieder vernichten (z. B. bei Insolvenz) und oftmals die neu geschaffenen Stellen damit überkompensieren [siehe hier u. a.
FRITSCH 1993; BANNASCH 1993; WAGNER 1995; PRANTL 1997].
Darüber hinaus kann die vorliegende Fragestellung nicht derart isoliert betrachtet werden.
Vielmehr ist eine Segmentierung des Problems anzustreben. So zeigt bspw. BIRCH auf, dass
nur 3% der untersuchten Unternehmensgründungen nachhaltig Arbeitsplätze in größerem
Ausmaß (70%) schaffen – so genannte „Gazellen“2 [BIRCH 1997, S. 8]. Folgerichtig fordert
er eine gezielte Unterstützung dieser „high potentials“ [Interview in der Zeitschrift INC – siehe HOPKINS 1997, S. 35ff.]. Es bleibt allerdings fraglich, ob es gelingt, die besagten Unternehmen mit vertretbarem Aufwand aufzuspüren [CHRISMAN 2000, S. 40].
Des Weiteren lassen sich Unterschiede hinsichtlich Branche, Typ und Förderung der Unternehmen nachweisen. So weisen Unternehmen aus dem Dienstleistungsbereich eine höhere
Anzahl geschaffener Arbeitsplätze auf als andere Branchen [WEISSHUHN 2001, S. 61f.;
ALMUS 2001, S. 27]. Dabei machen endkundenbezogene Dienstleistungen (B2C = business
to customer) fast die Hälfte aller Gründungen aus [REYNODLS 2001b, S. 15]. Bezogen auf
den Innovationsgrad wirken sich Firmen aus dem Bereich der Spitzentechnologie positiv auf
2
Diese These wird von weiteren Studien bestätigt. So ermittelte die „National Commission Of Entrepreneurship“ (NCOE), dass die so genannten „entrepreneurial growth companies“ (EGCs) nur 4% aller Gründungen
ausmachen, allerdings 60% der Arbeitsplätze schaffen sowie sich für 33-50% des ökonomischen Wachstums
und ca. 90% aller Innovationen seit dem 2. Weltkrieg verantwortlich zeigen [NCOE 2001, S. 2ff.].
Kapitel 3: Definition des Forschungsproblems
29
die Beschäftigungszahlen aus [AUDRETSCH 2000, S. 110f.; WEISSHUHN 2001, S. 81f.].
Dieser Effekt wird allerdings vielfach durch die Arbeitsplatzverluste der nichttechnologieintensiven Kontrollgruppe überkompensiert [ALMUS 1998, S. 20]. Eine Förderung der Unternehmen wirkt sich positiv auf die Überlebenswahrscheinlichkeit und damit auf den Erhalt der
geschaffenen Arbeitsplätze aus [ALMUS 2001, S. 25].
Auch lassen sich regionale Unterschiede nachweisen. Unternehmen in den alten Bundesländern weisen höhere Wachstumsraten auf als Firmen in den neuen Bundesländern [ALMUS
1999, S. 23]. Zusätzlich ist eine Akkumulation des Gründungsgeschehens in einigen wenigen
Metropolen zu verzeichnen. Alleine die vier Städte München, Berlin, Hamburg und Köln beherbergen knapp 50% der Unternehmensgründungen in den untersuchten 20 Gemeinden [ESTARTUP 2001, S. 7]. Regionen mit hohem Gründungsaufkommen, so genannte „hot spots“,
zeigen dabei geringe Arbeitslosenzahlen [siehe hierzu ausführlich POUNDER 1996 - eine
weitergehende Analyse zu diesem Aspekt findet sich bei BUSCH 2002].
Zusammenfassend lässt sich eine Wechselwirkung zwischen Gründungsaktivitäten und dem
Beschäftigungsverhältnis aufzeigen. Diese Aussage hat allerdings für Deutschland nur eine
beschränkte Richtigkeit. Dies spiegelt sich auch in der schlechten Bewertung der gesellschaftlichen und politischen Rahmenbedingungen im internationalen Vergleich wieder
[STERNBERG 2001, S. 33].
Ordnungspolitische Bedeutung
Unternehmensgründungen und daraus erwachsende KMU wirken dem Konzentrationsstreben
in der Wirtschaft entgegen [siehe u. a. IBIELSKI 1997, S. 1]. Durch die Schaffung neuer Produkte und Märkte erfolgt ein Nachlassen oder eine vollständige Aufhebung der Nachfrage
nach bestehenden Gütern („creative destruction“) [siehe grundlegende theoretische Überlegungen bei SCHUMPETER 1942 sowie AGHION 1992 und Weiterentwicklung AGHION
1997]. Zusätzlich werden durch Aufbau und Schließung neuer Firmen für das wirtschaftliche
Wachstum eines Landes hinreichende, wenn auch nicht notwendige Turbulenzen am Markt
erzeugt („firm turbulence“)3 [siehe hierzu ausführlich REYNOLDS 1999].
Dabei liefern Unternehmensgründungen nicht nur Ideen für neue Produkte und Verfahren
[IYIGUN 1998, S. 454], sondern zeichnen sich auch ausschlaggebend für die Diffusion von
Innovationen verantwortlich [MILLER 2000, u. a. S. 448; FREEL 2001, S. 60]. Dabei lassen
sich die Gründer insbesondere bei technologieintensiven Produkten weniger vom Markt als
vielmehr vom technologischen Fortschritt leiten [KELLEY 2001, S. 55]. Kosten und langfristige Risiken eines Fehlschlages sind geringer als bei etablierten Firmen [QUINN 1989, S.
83ff.]. Somit realisieren diese Firmen Ideen die Großunternehmen nicht umsetzen wollen oder
können [LICHT 1998, S. 3].
3
Hier zeigt sich im internationalen Vergleich ein inhomogenes Bild. Während REYNOLDS einen Zusammenhang zwischen regionalem Wachstum und dem beschriebenen Turbulenzeffekt in den USA nachweisen
kann [REYNOLDS 1999], ist in Deutschland für die achtziger Jahre das Gegenteil zutreffend
[AUDRETSCH 1996]. AUDRETSCH begrenzt daher die Richtigkeit der Aussage auf den Fall, dass Unternehmensgründungen durch Innovation zu Veränderungsquellen („agents of change“) werden. Dieser Effekt
scheint in Deutschland nur begrenzt vorhanden zu sein [AUDRETSCH 2000, S. 119].
30
Kapitel 3: Definition des Forschungsproblems
Darüber hinaus tragen Unternehmensgründungen maßgeblichen zum Wissenstransfer zwischen universitärer Forschung und der Wirtschaft bei [GÜLLMANN 2000, S. 1; NCOE 2000,
S. 24]. Vorbildfunktion besitzen dabei die Regionen Boston / Cambridge (u. a. Harvard University und Massachusetts Institute of Technology (MIT)) und San Fransisco / Bay Area /
Silicon Valley (Stanford University) in den USA. Aufsummiert würde die Wertschöpfung
dieser beiden Regionen Rang 24 unter den Volkswirtschaften der Welt belegen. Allein in
Boston / Cambridge schaffen Ausgründungen des MIT 125.000 Arbeitsplätze in unmittelbarer
Nähe zur Universität. Die von MIT Absolventen gegründeten 4.000 Unternehmen beschäftigen somit weltweit ca. 1,1 Millionen Mitarbeiter und erwirtschaften einen jährlichen Umsatz
von 232 Milliarden US$ [MIT 1997, S. 6ff.]. Auch in Deutschland zeigen Studien eine deutliche Zunahme an Spin-offs4 aus Hochschulen heraus [siehe u. a. ADT 1998; BMBF 2002].
Die Innovationen beschränken sich dabei nicht ausschließlich auf die erzeugten Güter und
Dienstleistungen. Zunehmend werden auch interne Verfahren und Organisationsstrukturen
von Unternehmensgründungen übernommen. Aufgrund fehlender oder geringer Kosten und
Widerstände bei Veränderungen erproben Gründer häufiger neue Managementmethoden oder
-techniken [QUINN 1989, S. 83ff.] und zeigen so größere Fähigkeiten, radikale, diskontinuierliche Veränderungen zu meistern [WEBER 2000 / 2001, S. 35f.].
Zusätzlich geht von (erfolgreichen) Unternehmensgründern ein Potenzierungseffekt aus. Die
Schaffung neuer Produkte, Märkte und Arbeitsplätze liefert wiederum Möglichkeiten für weitere Gründungen [BYGRAVE 2000, S. 26]. Auch zeigt sich, dass in hoch entwickelten Gründungsregionen die hohe Selbständigenrate sich förderlich auf eine potenzielle Gründungsentscheidung auswirkt [ebenda S. 25].
Neben der gewünschten positiven Auswirkung auf den Arbeitsmarkt kann somit die Bedeutung von Unternehmensgründungen für den Innovationsgrad einer Region zusammenfassend
als hoch bewertet werden. Allerdings sollten insbesondere in Deutschland innovationshemmende Faktoren beseitigt werden [siehe hierzu ausführlich BEISE 1996].
3.2 Veränderte Rahmenbedingungen
In den letzten Jahren hat eine Reihe von Veränderungen sich sowohl positiv als auch negativ
auf bestehende Rahmenbedingungen für Unternehmensgründer ausgewirkt. Diese Umgestaltungen erweisen sich als derart bedeutend, dass eine Vielzahl von Autoren weitgreifende gesellschaftliche und wirtschaftliche Auswirkungen prognostizieren. MORRIS definiert in diesem Zusammenhang das Zeitalter des Entrepreneurship („Age of Entrepreneurship“)
[MORRIS 1998, S. 5]. AUDRETSCH verweist auf die Entwicklung einer neuen Wirtschaftsform („entrepreneurial economy“), die die bestehende („managed economy“) seinen Angaben
zufolge ablösen wird [AUDRETSCH 2001, S. 269ff.]. Angesichts dieser weitreichenden Effekte werden im Folgenden die Veränderungen kurz einzeln beschrieben. Ziel der Ausführungen ist dabei eine möglichst präzise Problemdefinition.
4
„Ein Spin-off ist eine Form der technologieorientierten Unternehmensgründung, bei der sich unternehmerisch
interessierte Beschäftigte aus Hochschulen, Forschungseinrichtungen und, im weiteren Sinne, auch aus Unternehmen ausgründen.“ [SPECHT 2002, S. 306].
Kapitel 3: Definition des Forschungsproblems
31
Gesellschaftliche Veränderungen
Das gesellschaftliche Ansehen von Unternehmensgründern und die Bewertung der Selbständigkeit in der Bevölkerung haben sich in den letzten Jahren verändert. Dies basiert auf unterschiedlichen Faktoren. Eine schlechte Lage auf dem Arbeitsmarkt, wie sie die USA Ende der
achtziger Jahre und Deutschland in den letzten Jahren erlebt, stärkt die Stellung der Selbständigkeit als mögliche Alternative [siehe u. a. BIRCH 1979; HAKIM 1989]. Der zunehmende
Abbau des staatlichen Sozialsystems und damit des Sicherheitsgefühls der Bevölkerung
[REYNOLDS 2001b, S. 39] sowie Aspekte der Deregulierung und Privatisierung verstärkt
diesen Effekt [ebenda S. 43]. So schätzen Experten, dass im Jahr 2002 rund 460 Millionen
Menschen in Unternehmensgründungen involviert waren [REYNOLDS 2002, S. 5].
Zusätzlich wirkt sich ein in vielen Ländern einsetzender Wertewandel bei der arbeitenden
Bevölkerung positiv auf das Ansehen von Unternehmensgründungen aus. Menschen, insbesondere aus hoch entwickelten Industrieländern, wollen immer seltener als Ausführungsorgan
eines Systems arbeiten, sondern mehr Eigenverantwortung und unternehmerisches Risiko auf
sich nehmen [siehe GERKEN 1990, S. 46ff. und ausführlich bzgl. der Abgrenzung zwischen
Mitarbeiter und Selbständigkeit LEVESQUE 2002]. Diese Faktoren wirken oft als Motivation
zur Gründung [KLANDT 2002, S. 302].
Verstärkt wird dieser Wunsch durch Veränderungen in den bestehenden Arbeitsformen. Während Arbeitsplätze in Großunternehmen in der Vergangenheit als relativ sicher galten (und
daher bevorzugt gewählt wurden) zeigt sich spätestens seit der Entlassungswelle der letzten
Jahre5, dass diese Annahme nicht zutreffend ist [siehe bspw. AUDRETSCH 2001, S. 279].
Dies trifft, angesichts entsprechender gesetzlicher und tariflicher Vorgaben, insbesondere für
junge Arbeitnehmer zu [SZ 2003].
Die teilweise dramatische Reduktion der Mitarbeiterzahlen hat jedoch auch für die verbleibenden Arbeitnehmer Konsequenzen. Die dadurch ausgedünnte Personaldecke erhöht die
Arbeitsbelastung und erweitert die Arbeitsinhalte nicht immer im positiven Sinne
[STAHLMANN 1995, S. 34]. Eine oftmals zusätzlich durchgeführte Bereinigung der Hierarchieebenen erschwert eine schnelle Karriere in den Unternehmen [STEARNS 1996, S. 1].
Alle diese Faktoren führen zu einer positiven Bewertung der Selbständigkeit in unterschiedlichen Studien [siehe u. a. MCKINSEY 2002 für Gesamtbevölkerung und BMBF 2002 für
Hochschulabsolventen]. Demgegenüber stehen allerdings geringe Umsetzungszahlen, ein Aspekt, der im Rahmen der Problemdefinition noch diskutiert wird. Nur wenige der Interessenten setzen den Wunsch nach Selbständigkeit auch wirklich um [die Zahlen liegen stets nur im
einstelligen Prozentbereich - siehe zusammenfassend für die USA ASTEBRO 1998, S. 42 und
für Deutschland MCKINSEY 2002 sowie übergreifend OSWALD 1998, S. 27f. und Auswahlfaktoren EISENHAUER 1995]. Als Hauptgründe gegen eine Gründung sprechen insbe-
5
Allein in den Jahren von 1979 bis 1995 haben die 500 größten Produktionsfirmen der USA die Anzahl ihrer
Mitarbeiter um ein Viertel reduziert, und in der Folgezeit ist eher eine Verschärfung der Situation eingetreten
[AUDRETSCH 2001, S. 279]. Während allerdings in den USA die verlorenen Arbeitsplätze durch neue Stellen in KMU ersetzen werden konnten, zeigt sich in Europa eine weitere Verschlechterung der Lage [siehe
hierzu ausführlich FONSECA 2001]. In Deutschland verschärft sich die Situation noch durch eine Abwanderung der Arbeitsplätze ins Ausland. So hat Siemens in den Jahren 1984 bis 1994 die Anzahl ausländischer
Arbeitsplätze um 50% gesteigert und gleichzeitig in Deutschland um 12% gesenkt [AUDRETSCH 2000, S.
109].
32
Kapitel 3: Definition des Forschungsproblems
sondere das hohe Risiko und unzureichende Ressourcen [siehe u. a. BESSAU 2001, S. 4;
KLANDT 2002, S. 303].
Hinsichtlich des Ansehens des Unternehmensgründers, insbesondere im Fall des Scheiterns,
zeigt sich in Deutschland ein eher konservatives Bild. Gescheiterte Gründer gelten als Verlierer, was sich besonders bei der Suche nach neuer Arbeit oder neuen Ressourcen als schwierig
erweist [RIEDEL 2002, S. 40]. Im internationalen Vergleich nimmt daher Deutschland hinsichtlich der Versagensangst als Barriere auf dem Weg zur Selbständigkeit den letzten von 29
möglichen Plätzen ein [STERNBERG 2002, S. 26]. Hier ist von Seiten der Wissenschaft und
Politik Aufklärungsarbeit zu leisten6, da Studien aufzeigen, dass gerade Mehrfachgründer
(„Serial Entrepreneurs“) besonders hohe Überlebenswahrscheinlichkeiten besitzen und überdurchschnittlich viele Arbeitsplätze schaffen [RIEDEL 2002, S. 40]. Jedoch haben auch erfolgreiche Gründer in Deutschland kein gutes Image, obwohl sich das Bild des Unternehmers
in den letzten Jahren gebessert hat [siehe hierzu ausführlich KLANDT 2002, S. 202ff.].
Allgemein ist die Entwicklung des gesellschaftlichen Umfelds für Unternehmensgründer in
Deutschland noch nicht so weit fortgeschritten wie in anderen Staaten [STERNBERG 2002,
S. 18f.]. Während sich in den USA allein sieben Zeitschriften ausführlich in großer Auflage
mit dem Thema auseinandersetzen, wurde die Veröffentlichung des einzigen entsprechenden
Magazins („BIZZ“), das einer breiten Öffentlichkeit zugänglich war, im Jahr 2001 eingestellt.
Auch die Anzahl der Gründerlehrstühle in Deutschland liegt mit 24 entsprechenden Fachgebieten [GÖRISCH 2002, S. 3] weit hinter dem Angebot in den USA (hier wird Entrepreneurship bereits seit den sechziger Jahren gelehrt [KOSCHATZKY 2001, S. 7], und es existierten im Jahr 1996 bereits weit mehr als 400 Programme, 90 Forschungsinstitute und 176
Lehrstühle [FINKLE 2001, S. 615]). Nach einer Umfrage haben somit nur 9% der befragten
Studenten in Deutschland an einem Kurs zum Thema Unternehmensgründung teilgenommen
[GÖRRISCH 2002, S. 2].
So zeigt sich in der Gesellschaft ein diffuses Bild hinsichtlich der Einstellung zu Unternehmensgründungen. Während in Deutschland der Wunsch nach Selbständigkeit groß und die
Förderung vorbildlich ist (siehe Ausführungen weiter unten), ist demgegenüber der Umsetzungsanteil aufgrund hoher Versagensangst, geringer Anerkennung und nicht ausreichender
Ausbildung eher gering. Angesichts der im Folgenden näher beschriebenen Veränderungen
im Umfeld ist hier allerdings eine Angleichung an die Entwicklung in anderen Ländern zu
erwarten [AUDRETSCH 2000, S. 122].
Neben diesen allgemeinen gesellschaftlichen Veränderungen hat sich in den letzten Jahren
auch das politische Umfeld gewandelt. Zum einen hat sich das Interesse der politischen Parteien und Verbände an Unternehmensgründungen deutlich erhöht [KEATS 1988, S. 41;
FONSECA 2001, S. 692]. Grund für dieses Umdenken ist die zuvor bereits ausführlich beschriebene positive Auswirkung der Gründungen auf die Wirtschaft, insbesondere bezogen
auf die Schaffung neuer Arbeitsplätze [MUELLER 2000, S. 52]. Weiterhin ist durch die politischen Veränderungen in den ehemals kommunistischen Ländern des Ostblocks eine große
Anzahl an potenziellen Unternehmensgründern hinzugekommen [STEARNS 1996, S. 1].
6
Mehrfachgründungen werden in Deutschland durch die bestehende Gesetzgebung unterbunden. Nach der
zweiten Firmenpleite bleibt dem Gründer meist keine andere Wahl als in ein Beschäftigungsverhältnis mit
einem fremden Unternehmen zu wechseln [AUDRETSCH 2000, S. 111].
Kapitel 3: Definition des Forschungsproblems
33
Wirtschaftliche Veränderungen
Eine Reihe von Autoren erläutern die wirtschaftlichen Veränderungen in ihren Veröffentlichungen. WEBER sieht in der Verkleinerung von Firmen einen positiven und unaufhaltsamen
Trend [WEBER 2000 / 2001, S. 49]. MALONE definiert flexible Kleinstunternehmen in seinem Artikel gar als die Firmenform des 21. Jahrhunderts [MALONE 1999, S. 28].
Gründe hierfür sind in unterschiedlichen Faktoren zu suchen. Grundlage ist das veränderte
Anforderungsprofil, welches heute an Unternehmen durch den Markt gestellt wird. Galt noch
bis vor kurzem eine Produktion erst ab hohen Stückzahlen als wirtschaftlich („economy of
scale“), treten in den letzten Jahren verstärkt Aspekte wie Flexibilität und Schnelligkeit in den
Vordergrund. Hier zeigen Unternehmensgründungen sowohl in technologischer als auch organisatorischer Hinsicht deutliche Vorteile [AUDRETSCH 2001, S. 296]. Studien zeigen,
dass sich Gründer unbürokratischer und aggressiver mit neuen Technologien auseinandersetzen können [SANGHOON 2001, S. 25]. Darüber hinaus weisen diese Firmen eine höhere
Flexibilität hinsichtlich der eigenen Prozesse sowie externen qualitativen und quantitativen
Schwankungen auf [AUDRETSCH 2001, S. 297-298]. Dies gilt insbesondere für den Dienstleistungsbereich.
Der Trend zu geringer Konzentration und Regulation [AUDRETSCH 2001, S. 296 und S. 298
sowie ausführlich CARLSSON 1992] zwingt Großunternehmen vermehrt zu einer Beschränkung ihrer Aktivitäten. Hinzu kommt in vielen Bereichen eine zunehmende Komplexität und
damit gestiegene Fokussierung der Unternehmen [siehe u. a. WEBER 2000 / 2001, S. 36;
ARINO 1998, S. 306]. Alle diese Faktoren führen dazu, dass Großunternehmen vermehrt
Prozesse ausgliedern und als Auftrag an externe Firmen vergeben. Dies im Allgemeinen als
„outsourcing“ bezeichnete Vorgehen soll eine Konzentration auf die Kernkompetenzen der
Großunternehmen und schließlich eine Kostenreduktion ermöglichen. Mittlerweile führen
80% deutscher Unternehmen diese Art der Restrukturierung durch [FINK 2002]. Analysten
prognostizieren für diesen Bereich gerade in Deutschland hohe Wachstumszahlen [PAC
2002].
Im Rahmen dieser Bemühungen steigt die Bedeutung von Lieferanten und Partnerschaften
[OECD 2001, S. 7 und S. 10]. Hieraus ergeben sich Möglichkeiten für Unternehmensgründer.
Durch gezielte Bearbeitung der entstandenen Nischen lassen sich neue Produkte definieren
und durch die zunehmende Globalisierung langfristig zukunftsträchtige Märkte erobern
[GLOVER 2000, S. 3].
Verstärkt werden diese Vorgänge durch wachsende Forderungen von Seiten der Kunden. Die
„Multioptionsgesellschaft“ [GROSS 1994] ermöglicht Kunden aus einem immer größer werdenden Sortiment an Möglichkeiten zu wählen. Unternehmensgründungen können sich hier
durch individuelle Lösungen und hohe Kundennähe erfolgreich etablieren [WINSTON 1990,
S. 55].
In Deutschland sind KMU das Rückrat der wirtschaftlichen Entwicklung der letzten Jahrzehnte gewesen und haben eine wesentlich höhere Bedeutung als in Großbritannien oder den USA
[AUDRETSCH 2000, S. 119]. Allerdings handelt es sich hierbei größtenteils um Familienfirmen in klassischen Marktbereichen. Die Anzahl der Unternehmensgründungen in Hochtechnologiebereichen oder innovativen Märkten ist zu gering [ebenda, S. 109], was Bundesaußenminister FISCHER zur Bemerkung veranlasste „eine Firma wie MICROSOFT hätte in
Deutschland keine Chance“ [ECONOMIST 1995].
34
Kapitel 3: Definition des Forschungsproblems
Dabei hat die technologische Entwicklung der letzten Jahrzehnte Unternehmensgründer eher
unterstützt [NCOE 2002, S. 11; PLEITNER 2001, S. 1159; LANGE 1999, S. 175ff.]. Durch
das Internet ist eine gleichzeitige Erweiterung der Reichhaltigkeit (die vom Benutzer definierte Qualität der Informationen) und Reichweite (die Anzahl von Personen, die an der Information teilhaben können) für junge Firmen möglich [vgl. EVANS 2000, S. 31ff.]. Zusätzlich ist
ein schnellerer und umfassenderer Zugang zu nötigen Informationen möglich.
Zusammenfassend können die hier nur auszugsweise aufgezeigten Veränderungen als förderlich für Unternehmensgründungen gewertet werden. Allerdings ist diese allgemeine Aussage
für Deutschland nur bedingt zutreffend. Politische Fehlentscheidungen, hohe Bürokratie und
weiterhin ausstehende, jedoch dringend notwendige Reformen belasten das wirtschaftliche
Umfeld für Unternehmensgründungen im erheblichen Maße [siehe eine ausführliche Bestandsaufnahmen des Problems bei AUDRETSCH 2000, S. 107ff.].
Organisatorische Veränderungen
Das wachsende Interesse der Gesellschaft und politischer Entscheidungsträger an Unternehmensgründungen hat zu einer Reihe finanzieller und nichtfinanzieller Hilfestellungen und
Vereinfachungen geführt.
Der Zugang zu Startkapital ist dabei deutlich vereinfacht worden. Noch nie war es so leicht,
selbständig zu werden [FDT 2001]. Neben einer wachsenden Anzahl öffentlicher Förderprogramme haben sich dabei alternative Finanzierungskonzepte, wie das Risikokapital, entwickelt.
Die öffentliche Förderung in Deutschland wird im internationalen Vergleich sehr gut bewertet
[STERNBERG 2002, S. 21]. Eine Vielzahl von Institutionen vergibt öffentliche Mittel an
unterschiedlichste Zielgruppen. So werden bspw. Gründungen aus Hochschulen durch entsprechende Wettbewerbe [bspw. EXIST – siehe HEYDEN 2002, S. 8-10] oder aus der Arbeitslosigkeit heraus [BMWI 2001, S. 3] unterstützt. Allein die bundeseigenen Förderbanken,
wie die Deutsche Ausgleichbank (DtA) und die Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW), haben
im Jahr 2001 Kredite in Höhe von 15 Milliarden Euro vergeben [KFW 2002].
Zusätzlich zu den öffentlichen Fördermitteln und den klassischen Banken hat sich auch in
Deutschland in den letzten Jahren das Risikokapital oder Venture-Capital etabliert [für eine
ausführliche Begriffsbeschreibung siehe LESSAT 1999]. Zwar ist diese Form der Kapitalbeteiligungsgesellschaft noch nicht so verbreitet wie in den USA (im Boomjahr 2000 wurden
über 29 Mrd. US-Dollar investiert), weist jedoch auch in der momentanen Rezession moderate Wachstumszahlen auf [EHREN 2002].
Neben den finanziellen hat sich eine Vielzahl von nichtfinanziellen Veränderungen vollzogen.
So wird vielerorts versucht, durch gezielte Bündelung der Kompetenzen („One-StopAgency“) und Entbürokratisierung sowie Vereinheitlichung der Vorschriften und Gesetze die
Hürden für potenzielle Gründer zu senken [siehe u. a. EUROPÄISCHE KOMMISSION
1998]. Studien zeigen, dass eine unternehmerorientierte und effiziente Verwaltung sich entscheidend auf die Anzahl von Gründungen auswirken kann [siehe u. a. DREESBACH 2002,
S. 31-33]. In diesem Punkt besteht in Deutschland erhebliches Verbesserungspotenzial, eine
Tatsache, die durch den 40. Platz (von 85 möglichen) in einem internationalen Vergleich bestätigt wird [DJANKOW 2001].
Kapitel 3: Definition des Forschungsproblems
35
Auch in diesem Bereich haben sich neben den staatlichen Fördermaßnahmen private Institutionen und Hilfsprogramme etabliert. Neben unzähligen regionalen Wettbewerbern, Initiativen,
Beratungsseminaren, Gründerzentren und Netzwerken sind insbesondere die „Business Angel“ als Neuerung in Deutschland zu verzeichnen. Hierbei handelt es sich um langjährige Unternehmer, die neben ihren finanziellen Mitteln auch ihre Erfahrung der Unternehmensgründungen zur Verfügung stellen, ohne direkt in die Firma eingebunden zu sein [für eine ausführliche Beschreibung zum Thema Business Angel siehe HEMER 1999, S. 106f.].
Zusammenfassend lassen sich die organisatorischen Veränderungen als uneinheitlich bewerten. Während sich Finanzierungsprobleme insbesondere in Deutschland deutlich vereinfacht
haben, sind nichtfinanzielle Hemmnisse nicht ausreichend beseitigt worden [siehe hierzu auch
ausführlich WIMMER 1996].
3.3 Problembeschreibung
Angesichts der zuvor beschriebenen hohen wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Bedeutung
von Unternehmensgründern und den prognostizierten positiven Rahmenbedingungen in der
Zukunft erscheinen die hohen Sterblichkeitsraten von Gründungsvorhaben kritisch. Trotz erheblichem Forschungs- und Förderaufwand sind die Kenntnisse über die komplexen Zusammenhänge, die zu derartig instabilen Verhältnissen führen, nur begrenzt [SKAMBRACKS
1999, S. 10]. Die der vorliegenden Arbeit zugrunde liegende Problemstellung unterteilt sich
dementsprechend in unterschiedliche Bestandteile:
1. Geringe Überlebensrate: Veröffentlichungen zur Überlebenswahrscheinlichkeit von Unternehmensgründungen unterscheiden sich erheblich voneinander. Dauer, Form der Unternehmensgründung, Grundgesamtheit und Art des Marktaustritts variieren stark
[STRUCK 1999, S. 10]. Dementsprechend stimmen auch die erzielten Ergebnisse nicht
überein. Auch die Begrifflichkeiten sind sehr unterschiedlich gewählt (u. a. Überlebenswahrscheinlichkeit oder -rate, Sterblichkeits- oder Mortalitätsrate (auch „mortality risk“),
Insolvenz- oder Liquidationsrate, „Hazard-“ oder „Failure-“ Rate). Untersucht wird jedoch
in der Mehrzahl der Fälle, wie viele Gründungen aus einer Untersuchungsgruppe nach einem festgelegten Zeitraum noch in Form der ursprünglichen Organisation vorzufinden
sind. Anhang A.K3.1 zeigt eine Auswahl von Quellen und darin aufgeführte Ergebnisse,
ohne Anspruch auf Vollständigkeit oder Repräsentativität. Vielmehr soll die unklare Lage
hinsichtlich dieses entscheidenden Problemaspektes aufgezeigt werden.
Ausschlaggebend für die vorliegende Arbeit ist weniger die genaue Anzahl der erfolgreichen Gründungen, sondern vielmehr die in jedem Fall vorhandene zu hohe Menge an gescheiterten Gründungsprozessen. Selbst wenn man in Betracht zieht, dass nicht alle Abbrüche auf (finanziellen) Misserfolg zurückzuführen sind [siehe hierzu ausführlich
GIMENO 1997, S. 775f.], so kann der vorliegende Prozess im Sinne des Qualitätsmanagements weder als beherrscht noch fähig angesehen werden [zum Thema Prozessfähigkeit
siehe ausführlich HERRMANN 1999, S. 175ff.]. Die fehlenden Kenntnisse über Form
und Verhalten des Prozesses machen jegliche Art von Prognosen oder Aussagen über
mögliche Relationen unmöglich. Es erscheint eher so, als würden die hohen Verlustraten
als Regel und weniger als Besonderheit gesehen werden [TIMMONS 1986].
Grundsätzlich ist jede unternehmerische Tätigkeit mit einem Risiko des Scheiterns verbunden [SCHULZ 1998, S. 2], und dementsprechend ist der hohe Verlustanteil bei den
36
Kapitel 3: Definition des Forschungsproblems
Gründungen als eine Art Selektion zu verstehen [GODIN 2002, S. 90]. Anderseits sind
nur das Wissen darüber, dass viele Unternehmen es nicht schaffen werden und nur einige
wenige erfolgreich überleben werden („Gazellen“) unzureichend [WENNEKERS 1999, S.
52]. Vielmehr stellt sich die Frage nach internen und externen förderlichen und hemmenden Faktoren [GARTNER 1999, S. 218] und wie diese zur Stabilisierung des Prozesses
optimal eingesetzt werden können. Nur so lässt sich sicherstellen, dass nicht einige „Gazellen“ aus unerheblichen Gründen vorzeitig aufgeben [GODIN 2002, S. 90] und damit
erhebliche Potenziale verloren gehen. Ziel ist eine Maximierung von „sustainable businesses that are compatible with the current economic reality” [SENGE 2001, S. 25].
2. Eindimensionale Betrachtung: Im Bezug auf diese Erfolgsfaktoren werden Unternehmensgründungen je nach Forschungs- oder Untersuchungsgebiet vielfach ausschließlich
aus einem bestimmten Blickwinkel heraus analysiert [GRAY 2002, S. 62]. Je nach
Schwerpunkt der Untersuchung sind dabei die Faktoren eher finanzorientiert (nach dem
Motto „Wenn genug Geld vorhanden, bekommen wir jedes Produkt auf den Markt”),
gründerorientiert („Ohne den richtigen Gründer / das richtige Gründerteam ist jede Gründung zum Scheitern verurteilt”) oder produktorientiert („Liegt ein gutes Produkt vor, treten alle anderen Faktoren in den Hintergrund”). Eine umfassende Betrachtung des Problems ist eher selten [MORRIS 1998]. Entsprechend führen eigentlich gut gemeinte singuläre Eingriffe in den Prozess, bspw. in Form von Fördermaßnahmen, aufgrund der fehlenden umfassenden Betrachtung der Faktoren oftmals nicht zum erwünschten Erfolg [siehe
hierzu u. a. MANNING 1989, S. 68f.]. Gleichwohl ist auch auf Seiten der Unternehmensgründer eine oftmals nur kurzfristige, auf monetäre Aspekte beschränkte Betrachtungsweise zu verzeichnen, die in den seltensten Fällen zum gewünschten Erfolg führt
[TIMMONS 1999, S. 215ff.]. Unternehmensgründungen brauchen ausreichend Zeit für
einen strategischen und operativen Reifeprozess [KOLLMANN 2003, S. 61].
3. Qualitätsdefinition: Der aktuelle Zustand von Unternehmensgründungen wird häufig dichotom bewertet. Eine Gründung ist erfolgreich / noch vorhanden oder erfolglos / nicht
mehr vorhanden. Hier gilt es angelehnt an das Modell der Salutogenese nach
ANTONOWSKI eine kontinuierliche Bewertung des Zustands zu übernehmen [siehe
hierzu ausführlich BECK 2001, S. 17ff.]. Ausgehend von den vorliegenden Rahmenbedingungen (Gründer, Produkt, Umfeld etc.) können damit unternehmensspezifische Zielstellungen abgeleitet werden. Nur so kann die „Qualität“ und der „Fehler“ einer Unternehmensgründung umfassend im Sinne des Umfassenden Qualitätsmanagements bewertet
werden [siehe auch MORRIS 1998, S. 5f.].
Kapitel 3: Definition des Forschungsproblems
37
Kunden:
erwarten Erfüllung der
Forderungen und
Wünsche
Mitarbeiter:
erwarten interessanten
und sicheren
Arbeitsplatz
Partner:
erwarten
langfristige
Zusammenarbeit
Gesellschaft:
erwartet eine Stärkung
der regionalen
Wirtschaft
Unternehmensgründung
Anteilseigner
und Finanzgeber:
erwarten eine
hohe und
schnelle Rendite
Abbildung 3.2: Interessengruppen einer Unternehmensgründung
4. Interessenskonflikt: Darüber hinaus unterliegt der Prozess der Unternehmensgründung
einem erheblichen Zielkonflikt der einzelnen Interessengruppen (siehe Abbildung 3.2):
•
Der Gründer ist an einer langfristigen Sicherung seiner Existenz interessiert. Die Unternehmensgründung dient deswegen hauptsächlich der langfristigen Erfüllung seiner
finanziellen und nichtfinanziellen Erwartungen [WEBER 2000 / 2001, S. 49].
•
Die Kapitalgeber sind im Wesentlichen an einer hohen und schnellen Rendite interessiert [siehe u. a. KOLLMANN 2003, S. 59ff.].
•
Die Erwartungen der Gesellschaft an das junge Unternehmen bestehen vornehmlich in
einer hohen und langfristigen Zahl von geschaffenen Arbeitsplätzen und einer positiven Beeinflussung der Volkswirtschaft durch Innovation [MUELLER 2000, S. 52].
•
Ähnliche Forderungen werden von Seiten der Mitarbeiter gestellt. Mitarbeiter, die sich
bereit erklären, das anerkannt höhere Insolvenzrisiko einer jungen Firma in Kauf zu
nehmen, erwarten flexiblere und angenehmere Arbeitsbedingungen [siehe u. a.
ULRICH 1998, S. 15ff.].
•
Kunden verlangen von Unternehmen materielle oder immaterielle Produkte in einer
gewünschten Menge mit einer erwarteten Produktqualität zu einem festgelegten Preis
in einer festgelegten Zeit [MASING 2001]. Produkte junger Unternehmen weisen
hierbei zusätzlich das Problem auf, dass sie sich gegen die etablierten Produkte durchsetzen und Marktbarrieren überwinden müssen [SHEPHERD 2000a, S. 397f.].
•
Lieferanten und Partner zeigen wiederum ein Interesse am langfristigen Bestehen des
Unternehmens. Oftmals ist insbesondere in Netzwerken junger Firmen der Erfolg der
einen Firma direkt mit dem Erfolg anderer Firmen verknüpft [OSTGAARD 1996, S.
37ff.].
38
Kapitel 3: Definition des Forschungsproblems
3.4 Ableitung des Handlungsbedarfs
In Anbetracht der zuvor ausführlich beschriebenen hohen Bedeutung von Unternehmensgründungen und der gleichzeitig vorhandenen gravierenden Probleme im Rahmen von Gründungsprozessen kann ein akuter Handlungsbedarf abgeleitet werden. Dieser gliedert sich in
unterschiedliche Aspekte:
1. Zusammenfassend: Es gilt, die in großer Menge bestehenden Untersuchungen zu Person,
Prozess und Umfeld von Unternehmensgründungen in einem Ansatz zusammenzuführen
[BYGRAVE 1991, S. 16f.].
2. Umfassend: Dabei soll das entstehende Modell nicht Einzelaspekte aufzeigen, sondern
integrativ wirken. Eine umfassende Betrachtung des Gesamtsystems „Unternehmensgründung“ ist notwendig [ebenda, S. 17]. Hierbei sollen sowohl unterschiedliche Forderungen
externer Interessensgruppen als auch internes Vorgehen und Relationen Berücksichtigung
finden [WATSON 1996, S. 44]. Die Fokussierung auf die Erfüllung einzelner Erfolgsfaktoren ist durch eine ausgewogene Ausführung unterschiedlicher Ansatzpunkte zu ersetzen.
3. Dynamisch: Die Gründung eines Unternehmens ist kein singulärer Zustand, der im Sinne
einer Momentaufnahme beschrieben oder gar bewertet werden kann. Es handelt sich
vielmehr um einen komplexen, oft iterativen Prozess, der stetig Veränderungen unterliegt
[HANSEN 1997, S. 111]. In Anbetracht dieser Tatsache muss eine Lösung des beschriebenen Problems eine (wenn auch möglicherweise nicht vollständige) Anpassung an die
sich andauernd verändernde Situation zulassen. Entsprechend ist eine Bewertung der
„Qualität“ des Prozesses nur unter Berücksichtigung des aktuellen Zustands möglich.
4. Realistisch: Unternehmensgründungen unterscheiden sich u. a. in Umfang, Art und Vorgehen [GARTNER 1994, S. 8]. Eine allgemein gültige optimale Lösung zur Stabilisierung
aller erdenklichen Gründungsprozesse ist aufgrund dieser Individualität nicht erreichbar.
Vielmehr gilt es, praxisnahe Lösungen zu finden, die eine spezifische Anpassung an real
vorliegende Probleme zulassen.
BYGRAVE / HOFER beschreiben ausführlich Forderungen an ein „ideales“ Modell für Unternehmensgründungen und kommen zu dem Schluss, dass die aufgestellten Spezifikationen
kaum zu erfüllen sind. Selbst die Entwicklung eines „brauchbaren“ Modells bewerten die Autoren als extrem schwierig [BYGRAVE 1991, S. 20f.]. Dessen ungeachtet wird im Rahmen
der vorliegenden Arbeit der Versuch unternommen, ein derartiges Modell zu entwickeln. Unter Zuhilfenahme entscheidender Modelle und Ansätze des Umfassenden Qualitätsmanagements soll somit der Handlungsbedarf möglichst vollständig abgearbeitet werden.
4. KAPITEL
MODELLENTWICKLUNG
„Auch eine Reise von
tausend Meilen beginnt
mit einem einzigen Schritt.”
(Chinesisches Sprichwort)
Kapitel 4: Modellentwicklung
39
Kapitel 4 Modellentwicklung
In diesem Kapitel wird die Entwicklung des so genannten „Quality from the Start“ (QFTS)Modells1 bis zum Stand eines Pre-Modells beschrieben. Nach einer kurzen Einführung hinsichtlich Ziele und Ausgangssituation wird die Herleitung der Struktur des Modells in Form
von acht Kriterien erläutert. Das Kapitel schließt mit einer zusammenfassenden Darstellung
des Pre-Modells.
4.1 Verwendung des Umfassenden Qualitätsmanagements bei Unternehmensgründungen
Grundsätzlicher Lösungsansatz
Angesichts des im vorhergehenden Kapitel ausführlich beschriebenen Handlungsbedarfs und
der bereits aufgeführten Vorteile des Umfassenden Qualitätsmanagements erscheint das
EFQM-Modell als eine adäquate Grundlage für die Bearbeitung der vorliegenden Problemstellung. Die sehr strukturierte Form des EFQM-Modells ermöglicht eine leichte Verständlichkeit der Grundgedanken des modernen Qualitätsmanagements. Die Berücksichtigung aller
für eine Unternehmensgründung wichtigen Interessensgruppen befriedigt darüber hinaus die
in den letzten Jahren zunehmende Forderung nach einer umfassenderen Betrachtung des
Gründungsprozesses [siehe u. a. MORRIS 1998, S. 5]. Eine Einführung des StakeholderGedankens im Bereich der Gründungsforschung ist sinnvoll [siehe WATSON 1996, S. 44].
Im Rahmen der im Folgenden ausführlich beschriebenen Fallbeispiele zeigte sich, dass das
EFQM-Modell zwar auf der theoretischen Ebene den Handlungsbedarf decken kann. Jedoch
ist das Modell, insbesondere in den frühen Phasen der Gründung, nur bedingt praxistauglich.
Die betreuten Gründer beklagten sich über unpassende Kriterien, fehlende Lösungsansätze
und eine mangelnde gründerspezifische Anpassung [siehe hierzu bspw. WILKES 1998, S.
737]. Dies ist auch zurückzuführen auf die Tatsache, dass es sich bei dem EFQM-Modell um
ein Bewertungs- und nicht um ein Umsetzungsmodell handelt. Konkrete Hinweise zur Umsetzung von TQM stehen daher nicht im Vordergrund [RADTKE 1997, S. 10ff.].
Als Konsequenz dieses bereits in einer frühen Phase des Forschungsvorhabens einsetzenden
Lernzykluses ergab sich die Forderung nach einem neuen, gründungspezifischen Modell des
Umfassenden Qualitätsmanagements (siehe Abbildung 4.1). Aufbauend auf den Inhalten des
EFQM-Modells für Excellence soll dieses Modell spezifische Erfolgsfaktoren und Rahmenbedingungen aus dem Bereich der Unternehmensgründungen berücksichtigen. Ziel ist ein
Abgleich der Forderungen des Umfassenden Qualitätsmanagements mit denen der Gründungsforschung. Dazu werden unterschiedliche Modelle aus beiden Forschungsbereichen
miteinander zu einem neuen, integrativen Modell verknüpft. Damit folgt diese Arbeit dem
von einigen Autoren vehement geforderten Zusammenschluss der Gründungsforschung mit
anderen Forschungszweigen [siehe u. a. BRAZEAL 1999, S. 34].
1
„Ein Modell ist ein abstraktes System, das ein anderes (meist reales) System in vereinfachter Weise abbildet“
[KRALLMANN 1994, S. 12]. Das in der vorliegenden Arbeit entwickelte „Quality from the Start“ Modell
entspricht dem in der Modelltheorie als Erklärungs- oder Kriterienmodell bezeichneten Modelltyp, welches
hier entscheidende Erfolgsfaktoren von Unternehmensgründungen zusammenfassend beschreibt. Es ist nicht
direkt als Entscheidungs- oder Umsetzungsmodell konzipiert worden, kann jedoch aufgrund der entwickelten
Struktur indirekt Hilfestellungen im Gründungsprozess liefern [siehe bzgl. Modelltypen ebenda, S. 16f.]. Der
Name leitet sich aus der Bezeichnung des gleichnamigen, zugehörigen Forschungsprojekts ab.
40
Kapitel 4: Modellentwicklung
Gründung/
Fallbeispiele
setzen
Grundgedanken
um
EFQM- Modell
geringe Akzeptanz
liefern
Verbesserungshinweise
ermöglicht
Anpassung
an Gründungsumfeld
liefert
Basis
ermöglichen
Praxisanwendung
Werkzeuge
QFTS-Modell
liefert
Grundgedanken
Abbildung 4.1: Grundidee zur Problemlösung
Um eine Umsetzung der Grundgedanken und Inhalte des theoretischen QFTS-Modells im
Rahmen realer Unternehmensgründungen zu vereinfachen, wurden zusätzlich, abgeleitet aus
den Techniken des Qualitätsmanagements, Werkzeuge entwickelt. Diese ermöglichen es den
Gründern, den Gründungsprozess besser zu planen, zu lenken und zu optimieren. Mittels Anwendung der Werkzeuge des QFTS-Modells wird eine Integration der Grundkonzepte des
Umfassenden Qualitätsmanagements [EFQM 2003b, S. 4] ohne direkte Auseinandersetzung
mit dem Theoriemodell möglich. Insbesondere der Gedanke des PDCA-Zykluses wird durch
die Anwendungen der Werkzeuge unterstützt und führt somit zu einer Stabilisierung des
Gründungsprozesses.
Durch eine Anpassung des QFTS-Modells an die Phasen des Gründungsprozesses wird zusätzlich eine zeitliche Komponente integriert, was eine Anwendung in Form eines Leitfadens
ermöglicht. Darüber hinaus wird durch die Unterstützung des Gründers bereits in den frühen
Phasen der Gründung einer Akkumulation der Fehler entgegengewirkt. Gerade in dieser frühen Phase sind ganzheitliche Hilfestellungen wichtig und einfach zu bewerkstelligen
[CHRISMAN 2000, S. 38].
Dieser sehr kundenorientierte Ansatz hat zu einer erheblichen Verbesserung der Akzeptanz
der Inhalte und Ziele der Arbeit bei externen Interessengruppen sowie zu deutlich besseren
Ergebnissen im Rahmen der Fallbeispiele geführt.
Bisherige Verwendung des Qualitätsmanagements im Rahmen von Unternehmensgründungen
Ausgangspunkt der Modellentwicklung war eine ausführliche Recherche bereits bestehender
Quellen bzgl. der Verbindung von Qualitätsmanagement und Unternehmensgründungen.
Trotz ausführlicher Suche wurden allerdings nur wenige Hinweise auf bestehende Überschneidungen zwischen den beiden Forschungsgebieten gefunden. Ein vollständig ausgearbeitetes Modell ist nicht vorhanden.
Kapitel 4: Modellentwicklung
41
Hinsichtlich der Verwendung des Qualitätsbegriffs im Rahmen von Unternehmensgründungen fragt MORRIS im Rahmen seines Einführungsartikels nach der Qualität von Unternehmensgründungen, bleibt jedoch eine Antwort schuldig [MORRIS 1998, S. 5]. BÖTTGES et al
erkennen das Optimierungsproblem zwischen Qualität, Kosten und Zeit und die hohe Bedeutung bei Unternehmensgründungen [BÖTTGES 1992, S. 74]. LORD setzt Qualität in der Bedeutung vor Zeit und Kosten, indem er schreibt: „Quality pays for itself – that is when you
choose among doing something well, fastest or least expensive, the first choice is likely to be
the most profitable“ [LORD 1996, S. 19].
Qualitätsmanagement und die zugehörige ISO 9000 finden kaum Verwendung im Rahmen
der Gründungsforschung. SCHMOKE et al verweisen auf die Bedeutung der Qualitätskontrolle, jedoch eher im Sinne einer althergebrachten Qualitätssicherung von Produkten
[SCHMOKE 1989, S. 41]. Dieses Thema wird von ALLEN weitergeführt, indem die hohe
Bedeutung der Produktqualität und deren Überwachung und Lenkung beschrieben wird: „The
primary objective of the company is to put the quality of the product ahead of every other
consideration (…) profit or loss notwithstanding“ [ALLEN 1995, S. 213]. Auf den folgenden
Seiten werden Grundlagen des „Quality Control“ kurz beschrieben [ebenda, S. 214], und es
erfolgt ein Verweis auf die ISO 9000 [ebenda, S. 215]. Allerdings wird auf die hohen Kosten
einer Zertifizierung hingewiesen, und der Gründer wird aufgefordert die Notwendigkeit zuerst
beim Kunden nachzuprüfen [ebenda, S. 216-217]. Eine Nutzung der ISO im Sinne einer möglichen Hilfestellung im Rahmen der Organisationsentwicklung wird nicht beschrieben. Ähnlich sind auch die Ausführungen in ALLENs späterem Buch zu werten [ALLEN 1999, S.
410f.]. Erste Überlegungen zur Anwendung der Normenreihe im Rahmen von Unternehmensgründungen wurden erst im Rahmen des hier beschriebenen Quality from the Start Projekts angestellt [KREMSER 2001].
Die Techniken des Qualitätsmanagements finden in der Gründungsliteratur kaum Berücksichtigung. Nur auf das „Quality Function Deployment“ (QFD - siehe ausführliche Beschreibung
in Kapitel 7) wird im Rahmen der Produktentwicklung vereinzelt verwiesen. ALLEN gibt
hierzu eine kurze Einführung, ohne jedoch ausführlich auf die Besonderheiten im Rahmen
von Unternehmensgründungen hinzuweisen [ALLEN 1995, S. 203; ALLEN 1999, S. 384ff.].
Zwar wird behauptet, dass einige Gründer die Methode in einer vereinfachten Version erfolgreich verwendet haben, allerdings bleibt die Autorin eine Beschreibung dieser Version schuldig. Dahingegen wird auf die hohe Komplexität und das Hinzuziehen externer Berater verwiesen [ALLEN 1999, S. 387].
Ausführlich wird in der Literatur die Umsetzung von TQM bei KMU beschrieben [siehe u. a.
GUILHON 1998; YUSOF 1999; WIELE 1999; YUSOF 2000; DOUGLAS 2000]. Auch die
EFQM beschreibt diesen Aspekt gesondert [EFQM 2001]. Spezielle Ausführungen zur Anwendung von TQM im Rahmen von Unternehmensgründungen sind dagegen selten.
KURATKO führt in seiner Ausführung zum TQM bei Kleinunternehmen als Sonderfall Unternehmensgründungen an [KURATKO 2001, S. 294] und nutzt die Kriterien des amerikanischen Qualitätspreises (Malcolm Baldrige National Quality Award - MBNQA) als Strukturierungskriterien für sein Forschungsprojekt [ebenda, S. 296ff.]. Wegen der bereits beschriebenen unklaren Abgrenzung des Begriffs „entrepreneurial“ bleibt jedoch unklar, ob hierbei Unternehmensgründungen entsprechend der im Rahmen dieser Arbeit definierten Kriterien gemeint sind. Ein Modell wird nicht erarbeitet.
42
Kapitel 4: Modellentwicklung
Als einige der wenigen Quellen der Gründungsforschung befasst sich ALLEN ausführlich mit
dem Thema Umfassendes Qualitätsmanagement und soll daher ausführlich beschrieben werden. Die Autorin verweist an mehreren Stellen auf TQM. Auf Seite 216 werden die Kriterien
des MBNQA aufgelistet, und auf S. 261 wird über den Nutzen von TQM eher kritisch diskutiert. Diese Diskussion wird auf S. 456f. unter dem Stichwort „A Passion for Excellence“ weitergeführt. Erneut wird der Kosten-Nutzen-Faktor von TQM in Frage gestellt und auf das
„Return on Quality“ (ROQ) Konzept als mögliche Lösung des Problems hingedeutet [ALLEN
1995]. Eine direkte Verknüpfung zu Unternehmensgründungen fehlt jedoch. Die im Text aufgezeigten Beispiele kommen von bekannten Großunternehmen.
In ihrem 1999 herausgegebenen Buch verweist ALLEN erneut auf TQM als „ … essential
principle of the new marketplace …“ [ALLEN 1999, S. 6] und als möglichen Baustein für
eine „organization of growth“ [ebenda, S. 183]. Auf den Seiten 184ff. zeigt ALLEN anhand
bekannter Best-Practice-Beispiele wie HONDA und TOYOTA die Wirksamkeit von TQM
auf. Ab Seite 400 wird erneut ohne direkten Bezug auf die Rahmenbedingungen von Unternehmensgründungen und eher produktionsorientiert weiter über TQM und das Modell des
MBNQA diskutiert. Dem Leser wird dabei das Gefühl vermittelt, bei diesen Managementmethoden handle es sich eher um operative Werkzeuge denn um eine umfassende Form der Unternehmensführung.
Zusammenfassend lässt sich bemerken, dass Inhalte und Werkzeuge des Umfassenden Qualitätsmanagements in der Gründungsforschung bisher wenig Beachtung erfahren haben.
4.2 Ziele der Modellentwicklung:
Ausgehend von dieser Tatsache werden für die Entwicklung des Modells die folgenden Zielstellungen festgelegt:
1. Ganzheitlichkeit: Das Modell soll durch die Berücksichtigung der Inhalte des EFQMModells umfassend alle Aspekte exzellenter Unternehmensführung berücksichtigen.
Dabei sind die Forderungen aller, im Umfeld der Unternehmensgründung befindlichen, Interessensgruppen ausgewogen zu erfüllen.
2. Strukturierung: Die Vielzahl wichtiger Erfolgsfaktoren ist mittels einer übersichtlichen
Struktur entsprechend dem Aufbau des EFQM-Modells zusammenzufassen.
3. Phasenorientierung: Durch die Einbeziehung der Gründungsphasen ist das Modell für
Unternehmensgründungen in unterschiedlichen Stufen des Gründungsprozesses anwendbar zu gestalten.
4. Gewichtung: Die unterschiedlichen Inhalte des Modells sind entsprechend ihrer Bedeutung in der jeweiligen Gründungsphase zu gewichten.
5. Ursache-Wirkung: Ursache-Wirkungsbeziehungen sind entsprechend ihrer Hauptwirkung im Modell zu berücksichtigen.
6. Lernen: Analog zu dem im EFQM-Modell verankerten PDCA-Zyklus sind im Modell
Lernschleifen zur kontinuierlichen Verbesserung des Gründungsprozesses vorzusehen.
7. Umsetzung: Durch eine praxisnahe Definition der Inhalte und die Integration der entwickelten Werkzeuge ist auf eine Umsetzbarkeit des Modells im Rahmen von Fallbeispielen zu achten.
Kapitel 4: Modellentwicklung
43
4.3 Vorgehen bei der Entwicklung des QFTS-Modell
In Abbildung 4.2 wird das Vorgehen bei der Entwicklung des QFTS-Modells in den einzelnen
Schritten beschrieben.
Das QFTS-Modell besteht in seiner endgültigen Fassung aus acht unterschiedlich gewichteten
Kriterien mit untergeordneten 44 Faktoren und zugehörigen sieben Werkzeugen.
Die Erarbeitung des QFTS-Modells erfolgt in drei Phasen:
1. Modellentwicklung (Kapitel 4): Ziel ist hierbei die Herleitung eines umfassenden PreModells, welches sowohl die Forderung von Seiten der Gründerforschung als auch die
Kriterien und Teilkriterien des EFQM-Modells berücksichtigt.
Ursache-Wirkungsketten
Kaplan/Norton-Modell
Erweiterung auf
8 Kriterien und 48 Faktoren
Erfolgsfaktoren der
Gründungsforschung
Erweiterung um
3 Gründungsphasen
Phasenmodelle der
Gründungsforschung
Integration von Lernzyklen
Lernmodelle
Pre-Modell
EFQMModell
Inhaltliche und strukturelle
Optimierung
Expertenbefragung
Gewichtung der
Kriterien und Faktoren
Expertenbefragung
Definition der Wirkungsbeziehung bei Faktoren
Thinking Processes
QFTS-Modell
Entwicklung und Erprobung
der 7 Gründerwerkzeuge
Abbildung 4.2: Vorgehen bei der Entwicklung des QFTS-Modells
Fallbeispiele
Qualitätstechniken
44
Kapitel 4: Modellentwicklung
2. Modellvalidierung (Kapitel 5): Dieses Pre-Modell wird mittels empirischer Befragung auf
seine Vollständigkeit geprüft, und es erfolgt eine phasenabhängige Gewichtung der Kriterien des Modells.
3. Modelloptimierung (Kapitel 6): Auf der Grundlage der Ergebnisse der Befragung und der
gesammelten Erfahrungen aus den Fallbeispielen wird das Pre-Modell einer Verbesserung
unterzogen. Endprodukt ist das endgültige QFTS-Modell.
Dieses Vorgehen folgt den Hinweisen zur wissenschaftlichen Entwicklung von Modellen
nach HOFER und MCADAM [siehe hierzu HOFER 1992, S. 91ff.; MCADAM 2001, S. 34].
4.4 Grundstruktur des Modells – die acht Kriterien
Ursache-Wirkungskette nach KAPLAN / NORTON
KAPLAN / NORTON haben im Rahmen ihrer Ausführungen zur Balanced Scorecard (BSC)
eine für den Erfolg von Organisationen allgemein gültige Ursache-Wirkungskette aufgezeigt
(die Grundlagen der BSC werden ausführlich in Kapitel 7.5 beschrieben) [KAPLAN 1997, S.
29].
Mitarbeiter
realisieren
Produkte und
Prozesse
Mitarbeiter
Produkte
und Prozesse
ermöglichen
Kundenzufriedenheit
Produkte,
Prozesse
Kunden
bringen
finanziellen Erfolg
Kundenzufriedenheit
Finanzieller
Erfolg
Abbildung 4.3: Wirkungskette nach KAPLAN / NORTON
Folgt man den in Abbildung 4.3 aufgezeigten Ursache-Wirkungsbeziehungen dieser Kette, so
stellt sich finanzieller Erfolg nur durch die Zufriedenstellung der Kunden der Organisation
ein. Die Kunden definieren die Qualität der Unternehmensleistung und sichern durch den
Konsum und der zugehörigen Bezahlung den Erfolg des Unternehmens [siehe hierzu auch
EFQM 1999, S. 7].
Grundlage der Kundenzufriedenheit sind dabei Produkte und Prozesse, die einen Zusatznutzen beinhalten, welche den Kunden bekannt sind und von ihnen in entsprechender Qualität
und zum entsprechenden Zeitpunkt und Preis gefordert oder erwünscht sind [MASING 2001].
Die Erbringung dieser Unternehmensleistung kann jedoch in der Mehrzahl der Fälle nur durch
die Kompetenz (Können), die Motivation (Wollen) und den gezielten Einsatz (Dürfen) der
Mitarbeiter des Unternehmens langfristig gesichert werden [SPRENGER 2002, S. 14ff.].
KAPLAN / NORTON nutzen diese Wirkungskette zur Darstellung von Früh- und Spätindikatoren. Durch die Überwachung von Frühindikatoren am Anfang der Kette (insbesondere beim
Faktor Mitarbeiter, also bspw. durch Bestimmung der Absentismusrate oder Mitarbeiterzufriedenheit) lassen sich Rückschlüsse auf die Veränderung der Spätindikatoren (= finanzieller
Kapitel 4: Modellentwicklung
45
Erfolg) ziehen [KAPLAN 1997, S. 60]. Somit weist die Wirkungskette auf Zusammenhänge
zwischen Problemen am Anfang und am Ende der Kette hin.
Diese grundlegende Idee ebenso wie die vier von KAPLAN / NORTON definierten Kriterien
werden als Grundlage für das QFTS-Modell übernommen. Der finanzielle Erfolg einer Unternehmensgründung hängt im hohen Maße mit der Gewinnung und Bindung von Kunden zusammen [siehe u. a. LECHLER 2001, S. 264]. Dafür ist die Realisierung eines Zusatznutzens
für den Kunden in dem neuen Produkt zwingend notwendig [siehe u. a. ROBERTSON 2001,
S. 190]. Die Produkte lassen sich nur mittels qualitätsorientierter Prozesse effizient realisieren
[siehe MERTINS 1999]. Langfristig lassen sich diese nur unter Einbindung kompetenter und
motivierter Mitarbeiter in effizienten Leistungsprozessen ermöglichen [siehe hierzu Übersicht
von Studien bei HENEMAN 2000, S. 16].
Diese vier Kriterien beschreiben allerdings nur die für die Realisierungs- und Wachstumsphase wichtigen Aspekte. Die Vorgründungsphase bleibt unberücksichtigt. Gerade diese frühe
Phase ist jedoch für den Erfolg der Gründung besonders wichtig [HONIG 2001, S. 21].
Darüber hinaus sind die Kriterien zu allgemein gehalten und sind im Sinne eines praxisnahen
Modells weiter auszugestalten. Zusätzlich wird entsprechend der definierten Zielstellung für
das Modell ein Abgleich mit dem EFQM-Modell erfolgen, wobei dieser Punkt in der Literatur
bereits ausführlich behandelt wird [siehe hierzu ausführlich WOLTER 1997]. Diese Vorgaben
sind Ausgangspunkt für die Erweiterung der Wirkungskette von KAPLAN / NORTON zum
QFTS-Modell in den folgenden Abschnitten.
Berücksichtigung bestehender Modelle zur Herleitung der Kriterien des QFTSModells
Erste Hinweise auf eine Erweiterung der Wirkungskette von KAPLAN / NORTON finden
sich bei EPSTEIN. Hier wird das Model der CANADIAN IMPERIAL BANK OF COMMERCE
aufgezeigt. Neben ähnlichen Kriterien (Customer Loyality und Employee Commitment sowie
einzelner Dienstleistungsfaktoren) wird die Reihe um das Kriterium Management / Leadership ganz am Anfang der Kette erweitert [EPSTEIN 2001, S. 40]. Ebenso weist ein Abgleich
mit dem EFQM-Modell auf die Notwendigkeit einer derartigen Erweiterung hin. Weder das
Kriterium Führung, noch das Kriterium Politik und Strategie finden sich in der Wirkungskette von KAPLAN / NORTON wieder.
Allerdings werden in dem QFTS-Modell die Inhalte gegenüber dem EFQM-Modell leicht
verändert. Personenbezogene Aspekte aus dem Kriterium Führung werden in ein neues Kriterium Gründer überführt (Kennzeichen = G). Aufbauend auf einer Reihe von Modellen wird
der (oder die) Gründer an den Anfang der Wirkungskette gesetzt [GARTNER 1985;
SANDBERG 1987; KEATS 1988, S. 44; ALLEN 1999, S. 86; CHRISMAN 1999, S. 5;
SOLYMOSSY 2000, S. 79; MARCH–CORDA 1999, S. 359f.; UCBASARAN 2001, S. 59;
BRUYAT 2001, S.170 sowie ausführlich zur primären Stellung des Gründers im Rahmen
eines Modells für Unternehmensgründungen BYGRAVE 1991, S. 17]. Der Gründungsprozess
beginnt in der Mehrzahl der Fälle mit dem Gründer. An einem bestimmten Punkt in seinem
Leben entscheidet sich diese Person ein Unternehmen zu gründen. Dieser Moment wird von
BYGRAVE als „triggering event“ bezeichnet [BYGRAVE 1997, S. 3]. Meist geht eine Phase
der Ideenfindung und -präzisierung voraus. Dies ist allerdings nicht zwingend notwendig.
Auch die Übernahme einer Idee ist möglich. In beiden Fällen steht die Person des Gründers
46
Kapitel 4: Modellentwicklung
am Beginn des Prozesses und wird damit als eigenständiges Kriterium des QFTS-Modells
definiert.
Zusätzlich zu dem Kriterium Gründer werden die vom EFQM-Modell aufgezeigten Anforderungen hinsichtlich der Führung des Unternehmens in einem eigenständigen Kriterium zusammengefasst (Kriterium Führung und Strategie (F&S)). Auch hier finden sich entsprechend Forderungen in der Gründungsliteratur [siehe u. a. TIMMONS 1999; GELDEREN
2000]. Eine Abgrenzung zwischen beiden Faktoren ist insbesondere in den frühen Phasen des
Gründungsprozesses schwierig, da hier die Grenzen zwischen der Person des Gründers und
seiner Gründung oftmals verschwimmen [WINSTON 1990, S. 53]. Trotzdem sollen im Kriterium Gründer stärker personenbezogene Faktoren zusammengefasst werden. Demgegenüber
beinhaltet das Kriterium Führung und Strategie vordergründig methodenbezogene Faktoren,
also Verfahren und Tätigkeiten zur Implementierung, der durch die Gründerperson gekennzeichneten Führung innerhalb des Unternehmens. Hierbei spielt die strategische Ausrichtung
der neuen Organisation eine entscheidende Rolle [siehe u. a. SCHWENK 1993, S. 60;
CHRISMAN 1999, S. 9] und wird daher in den Kriteriennamen übernommen.
Die Realisierung einer Strategie setzt jedoch eine Idee und ein daraus zumindest grob definiertes Produkt sowie ein grundlegendes Wissen über dessen Chancen am Markt voraus. Angelehnt an das Modell von TIMMONS wird das Kriterium Produkt, Idee und Chance (PIC)
der Wirkungskette zugefügt [TIMMONS 1999, S. 37ff.]. Aufbauend auf einer Reihe zusätzlicher Quellen aus dem Bereich der Gründungsforschung [siehe u. a. CHRISMAN 1999, S.
12f.; MILLER 2000, S. 461; MARCH-CORDA 1999, S. 359f.] beinhaltet das Kriterium alle
Faktoren, die eine Bewertung und Positionierung des Produktes hinsichtlich der Forderungen
und Wünsche der beteiligten Interessengruppen ermöglicht. Erst durch diese Aktivitäten wird
die im folgenden Kriterium beschriebene Umsetzung eines Führungssystems und einer zugehörigen Strategie möglich.
Die zuvor beschriebenen drei Kriterien sind Grundlage für notwendige Tätigkeiten zur Entwicklung des Unternehmens, wie bspw. die Wahl des Standortes oder der Organisationsform.
Diese Faktoren werden im Einklang mit entsprechenden Modellen aus dem Bereich der
Gründungsforschung [GARTNER 1985; CHRISMAN 1999, S. 9; SOLYMOSSY 2000, S. 79;
UCBASARAN 2001, S. 59; DOWDING 2001, S. 6] im Kriterium Gründungskonzept (GK)
zusammengefasst. Im EFQM-Modell finden sich diese Faktoren nur vereinzelt in den Teilkriterien und Ansatzpunkten des Kriteriums Partnerschaften und Ressourcen oder des Kriteriums Prozesse wieder.
Die somit definierten zusätzlichen vier Kriterien erweitern die Wirkungskette von KAPLAN /
NORTON im Sinne der Anpassung an die Rahmenbedingungen von Unternehmensgründungen. Anschließend an das Kriterium Gründungskonzept folgen somit die Kriterien Mitarbeiter
(M), Prozesse (P), Kundenorientierung (K) und Finanzen (F). Ein Abgleich der Kriterien des
EFQM-Modells mit der Wirkungskette von KAPLAN / NORTON ist in der Literatur bereits
vorhanden [siehe u. a. TÖPFER 2001]. Allerdings wird hier entsprechend der eigentlichen
Zielstellung der Wirkungskette eine Übereinstimmung mit den Ergebniskriterien aufgezeigt.
Im Fall des QFTS-Modells stehen jedoch die in den Befähiger-Kriterien des EFQM-Modells
aufgezählten Aspekte im Vordergrund (auf die Verwendung der Ergebnis-Kriterien wird zu
einem späteren Zeitpunkt ausführlich eingegangen).
Kapitel 4: Modellentwicklung
47
Dadurch ergibt sich die folgende Zuordnung.
•
Mitarbeiter (M): vereint hier nur die Teilkriterien des Kriteriums Mitarbeiterorientierung und nicht wie bei KAPLAN / NORTON die Mitarbeiterbezogenen Ergebnisse
aus dem entsprechenden EFQM-Kriterium.
•
Prozesse (P): fasst die Inhalte des EFQM-Kriteriums Prozesse zusammen. Prozessbezogene Leistungskennzahlen wie im EFQM-Kriterium 9b Schlüsselindikatoren bleiben unberücksichtigt.
•
Kundenorientierung (K): entspricht nicht wie bei der Wirkungskette von KAPLAN /
NORTON dem EFQM-Kriterium Kundenbezogene Ergebnisse, sondern beinhaltet Tätigkeiten zur Gewinnung und Bindung von Kunden, die sich im EFQM Modell in den
einzelnen Teilkriterien aller Befähiger-Kriterien befinden.
•
Finanzen (F): Hier werden Ansatzpunkte aus dem Teilkriterium 4b: Finanzen werden
gemanagt berücksichtigt. Finanzielle Leistungskennzahlen wie im EFQM-Kriterium
Schlüsselergebnisse werden nicht berücksichtigt.
Die bisher beschriebenen acht Kriterien fassen die für eine erfolgreiche Unternehmensgründung wichtigen internen Faktoren zusammen. Hierbei handelt es sich um Maßnahmen und
Verfahren, die von den Mitgliedern der Gründung durchgeführt und damit auch im Wesentlichen eigenständig gesteuert werden können. Bisher unberücksichtigt bleiben externe Faktoren, die durch das Umfeld auf die Unternehmensgründung wirken. Hierzu gehören insbesondere Veränderungen im Markt oder im gesellschaftlichen Umfeld [siehe für eine Zusammenfassung möglicher Faktoren GNYAWALI 1994 und PETRAKIS 1997]. Alle diese Faktoren
können im hohen Maße auf den Erfolg der Gründung Auswirkungen haben. Sie lassen sich
jedoch in den wenigsten Fällen von Mitgliedern oder Partnern der Gründung beeinflussen
[TIMMONS 1999, S. 37ff.].
Bei dem QFTS-Modell handelt es sich um ein Modell, welches Gründern helfen soll, interne
Faktoren und Zusammenhänge im Gründungsprozess besser zu verstehen. Ausgangspunkt ist
dabei die Möglichkeit des Unternehmens, diese Faktoren mit geeigneten Mitteln beeinflussen
zu können und somit die Erfolgsaussichten der Gründung zu steigern. Entsprechend dem
EFQM-Modell werden daher die externen Faktoren nicht im QFTS-Modell berücksichtigt.
Angesichts der in einigen Modellen aus der Gründungsliteratur hingewiesenen hohen Bedeutung dieser Faktoren für den Erfolg der Gründung [GARTNER 1985; ALLEN 1999, S. 86;
SOLYMOSSY 2000, S. 79; MARCH-CORDA 1999, S. 359f.; UCBASARAN 2001, S. 59;
BRUYAT 2001, S. 170], wird jedoch in der grafischen Darstellung des QFTS-Modells auf die
Faktoren hingewiesen, ohne dass sie im Detail genannt werden.
Zusammenfassend wird die soweit entwickelte Grundstruktur des Modells in Abbildung 4.4
dargestellt.
48
Kapitel 4: Modellentwicklung
Finanzen
Kundenorientierung
Prozesse
Mitarbeiter
Gründer
Produkt, Idee
& Chance
Führung
& Strategie
Gründungskonzept
Externe Faktoren
Abbildung 4.4: Grundstruktur des QFTS-Modells
Berücksichtigung der Gründungsphasen im Rahmen des QFTS-Modells
Die im vorhergehenden Abschnitt definierten acht Kriterien haben in den einzelnen Phasen
der Unternehmensgründung unterschiedliche Bedeutung (siehe Abbildung 4.5).
Während die Kriterien Prozesse, Mitarbeiter, Kundenorientierung und Finanzen erst nach der
Realisierung des Unternehmens an Wichtigkeit gewinnen, setzen die Kriterien Gründer, Produkt, Idee und Chance, Führung und Strategie sowie Gründungskonzept bereits in der Vorgründungsphase ein. Dies wird im Pre-Modell durch eine grafische Anpassung in Form unterschiedlicher Einfärbungen gekennzeichnet. Darüber hinaus erhalten die unterschiedlichen
Kriterien nach der Validierung des Modells durch Expertenumfragen phasenbezogene Gewichtungen (siehe Kapitel 6).
Im Verlauf des Forschungsprojekts zeigte sich, dass die hier beschriebene Bedeutung des Kriteriums Finanzen nicht zutreffend ist und daher eine Anpassung des Modells an dieser Stelle
notwendig wurde (siehe hierzu ausführlich Kapitel 6).
Wachstumsphase
Realisierungsphase
Finanzen
Kundenorientierung
Prozesse
Mitarbeiter
Gründer
Produkt, Idee
& Chance
Führung
& Strategie
Gründungskonzept
Vorgründungsphase
Abbildung 4.5: Phasenbezug im Pre-Modell
Kapitel 4: Modellentwicklung
49
Integration von Lernzyklen in das QFTS-Modell
Bisher unberücksichtigt bleiben die Ergebnis-Kriterien des EFQM-Modells. Eine Übernahme
der Kriterien ohne Anpassung an die besonderen Rahmenbedingungen von Unternehmensgründungen erscheint wenig sinnvoll. Zwar stellen die Ergebnis-Kriterien ausgewogen alle für
eine erfolgreiche Unternehmensführung wichtigen Kenngrößen dar, jedoch gewinnen diese
Kennzahlen im Rahmen des Gründungsprozesses erst in unterschiedlichen Phasen an Bedeutung [TERPSTRA 1993, S. 8]. Eine schrittweise Integration in das Modell ist daher zweckdienlich.
SHEPHERD et al. beschreiben in ihrem grundlegenden Artikel über die Schwierigkeiten junger Firmen und deren Überlebenswahrscheinlichkeit („mortality risk“) eine funktionale Abhängigkeit zwischen dem Alter einer Gründung und dessen Überlebenswahrscheinlichkeit
[SHEPHERD 2000a, S. 396ff. – siehe auch Ausführungen in Kapitel 7.3]. Diese These wird
durch weitere Quellen unterstützt [siehe WATSON 2000, S. 42; AUDRETSCH 2001, S. 282].
Die Verfasser führen diese Steigerung der Überlebenswahrscheinlichkeit auf schrittweises
Lernen zurück. Diese Ergebnisse stehen in Übereinstimmung mit einer Reihe anderer Veröffentlichungen. Dabei vertreten eine Vielzahl von Autoren die Meinung, diese Lernprozesse
seien nur durch Fehler im Verlauf des Gründungsprozesses möglich [siehe u. a. MINNITI
2001, S. 14]. WEBER beschreibt Fehler als unvermeidbar und gar für die Entwicklung notwendig und wichtig [WEBER 2000/2001, S. 46]. Das von ihm entworfene „Entrepreneur
Modell der diskontinuierlichen Veränderungen“ für das moderne Projektmanagement beinhaltet daher die für den Lernprozess wichtigen Zyklen der Überwachung und Optimierung entsprechend dem PDCA-Zyklus [ebenda, S. 49]. TIMMONS fasst diesen Aspekt mit den Worten zusammen: „Businesses fail; successful entrepreneurs learn – but keep the tuition low”
[TIMMONS 1999, S. 229].
Angelehnt an diese Ansätze werden, wie in Abbildung 4.6 dargestellt, in das QFTS-Modell
Lernzyklen zwischen die einzelnen Kriterien integriert. Mit Hilfe der im Rahmen der vorliegenden Arbeit entwickelten Werkzeuge wird eine kontinuierliche Bewertung und Optimierung des Gründungsprozesses ermöglicht und somit die Überlebenswahrscheinlichkeit gezielt
verbessert.
Finanzen
8%
Kundenorientierung
8%
Prozesse
6%
Mitarbeiter
9%
Gründer
24%
Produkt, Idee
& Chance
21%
Führung
& Strategie
13%
Gründungskonzept
11%
Externe Faktoren
Abbildung 4.6: Pre-Modell
50
Kapitel 4: Modellentwicklung
Die im EFQM-Modell integrierten Ergebnis-Kriterien finden sich dabei in den einzelnen
Werkzeugen entsprechend ihrer Bedeutung innerhalb der einzelnen Phasen des Gründungsprozesses wieder. Zusammenfassendes Instrument ist dabei das im Kriterium Führung und
Strategie geforderte, umfassende Kennzahlensystem.
Damit liegt die Grundstruktur des Pre-Modells fest. Die acht Kriterien sind linear miteinander
verbunden und entsprechend ihrer Bedeutung innerhalb der einzelnen Phasen des Gründungsprozesses gekennzeichnet. Zwischen den Kriterien sind Lernzyklen in Form von Regelkreisen
zur kontinuierlichen Verbesserung vorgesehen. Unter Berücksichtigung der in Kapitel 3 festgelegten Zielstellungen erfolgt nun eine Konkretisierung der Kriterien durch untergeordnete
Erfolgsfaktoren.
4.5 Herleitung der Faktoren des QFTS-Modells
Einführung in die Erfolgsfaktorenforschung für Unternehmensgründungen
Die Erforschung der Erfolgsfaktoren von Unternehmen ist ein heftig diskutiertes Gebiet [siehe
dazu ausführlich HAENECKE 2002]. Insbesondere in der Gründungsforschung finden sich
zwei konträre Meinungen. Befürworter der Erfolgsfaktorenforschung (auch CSF = critical
success factor [YUSOF 2000, S. 448]) werden nicht müde, die hohe Bedeutung dieser Faktoren zu betonen [siehe umfassende Diskussion bei GARTNER 1999, S. 218]. Nur durch eine
eindeutige Definition dieser Faktoren ließe sich eine erfolgreiche Forschung und damit eine
gezielte Förderung von Unternehmensgründungen bewerkstelligen [COOPER 1992].
Kritiker führen dagegen an, dass eine Erforschung dieser Faktoren aus unterschiedlichen
Gründen nicht möglich ist. So ist bspw. die Messbarkeit der Auswirkungen eines einzelnen
Faktors in einem derart komplexen und individuell gestalteten Umfeld wie einer Unternehmensgründung nur schwer möglich [WATSON 1994, S. 36]. Ursache-Wirkungsabhängigkeiten sind nicht ein- sondern mehrdimensional [HANSEN 1997, S. 111]. Weiterhin
besitzen die Faktoren in verschiedenen Branchen [GADENNE 2000] und Ländern [KNIGHT
1996] unterschiedliche Bedeutung. Zusätzlich macht die hohe Anzahl von Faktoren eine eindeutige Definition schwierig und eine wissenschaftliche Messbarkeit unmöglich. So definiert
TIMMONS weit über 100 derartige Faktoren in seinem 40 Seiten starken „screening guide“
[TIMMONS 1999].
Für die Entwicklung des QFTS-Modells wird daher wiederum auf die grundlegende Struktur
und Idee des EFQM-Modells zurückgegriffen. Nicht die Erfüllung eines oder einiger weniger
Kriterien, Teilkriterien oder Ansatzpunkte definiert eine wahrlich exzellente Organisation,
sondern eine ausgewogene Erfüllung aller acht Kriterien [EFQM 2000, S. 8]. Ähnlich verhält
es sich im Bereich der Unternehmensgründungen. Ein kompetenter Gründer alleine kann ebenso wenig erfolgreich sein wie ein viel versprechendes Produkt oder eine ausreichende Finanzierung. Erst eine ganzheitliche Erfüllung aller dieser Kriterien wird die Erfolgsaussichten
der Gründung erheblich steigern können [siehe hierzu auch SHAVER 1991, S. 39]. Dies gilt
für die Kriterien des QFTS-Modells ebenso wie für die untergeordneten Faktoren.
Vorgehen bei der Definition der Faktoren des QFTS-Modells
Als Konsequenz dieser Erkenntnis werden durch eine ausführliche Zusammenfassung bestehender Studien zum Thema Erfolgsfaktoren bei Unternehmensgründungen für eine Gründung
wichtige Faktoren definiert und den jeweiligen Kriterien des QFTS-Modells untergeordnet.
Kapitel 4: Modellentwicklung
51
Dazu wurden insgesamt 81 Studien über Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren bei Unternehmensgründungen zusammengetragen, nummeriert und die aufgeführten Faktoren auf Karten
geschrieben. Die Karten wurden mit der jeweiligen Nummer der Studie versehen, um so eine
spätere Zuordnung zu ermöglichen. Mit Unterstützung von fünf weiteren Teilnehmern aus
unterschiedlichen Wissensgebieten (Soziologie, Psychologie, Betriebswirtschaft, Volkswirtschaft, Ingenieurwissenschaften und Informationstechnologie) wurden die Ergebnisse den
acht Kriterien in Form eines Affinitätsdiagramms zugeordnet und untereinander strukturiert.
Mehrfachnennungen wurden zusammengefasst, ähnliche Wortbedeutungen mit einem Oberbegriff versehen und Faktoren, die sich weiter ordnen ließen unter dem Stichwort „Allgemein“ gruppiert.
Die Ergebnisse wurden in eine Excel-Tabelle eingegeben und in Form von Häufigkeitsverteilungen ausgewertet. Eine vollständige Auflistung aller verwendeten Studien findet sich in
Anhang A.K4.1, Auszüge aus der Excel Datei in Anhang A.K4.2.
Anhand der Anzahl der Nennungen des jeweiligen Faktors innerhalb der Studien lassen sich
Rückschlüsse auf die Bedeutung des Faktors ziehen und eine erste Gewichtung vornehmen.
Diese wird allerdings nicht in das Modell übernommen, sondern dient im Rahmen der Validierung des Modells zur Definition der grundlegenden Hypothesen.
Ausschlaggebend dafür ist der abschließende Abgleich der Faktoren mit den Teilkriterien des
EFQM-Modells. Einige entscheidende Ansatzpunkte bleiben durch die Studien unberücksichtigt und werden daher dem QFTS Modell nachträglich beigefügt. Dabei handelt es sich um die
folgenden Faktoren:
•
Festlegen von Schlüsselprozessen (Teilkriterium 2d),
•
Krisenmanagement (Teilkriterium 2c),
•
Monetäres und nichtmonetäres Kennzahlensystem (Teilkriterium 2b) und
•
Durchgängigkeit von Führung und Strategie (Kriterium 2).
Die Faktoren Fremdkapitalbelastung sowie Behörden und Gesetze wurden im Hinblick auf
die häufige Nennung dieser Aspekte in nicht wissenschaftlichen Publikationen wie Gründungsleitfäden, Ratgeberbroschüren und Zeitungsartikeln dem QFTS Modell beigefügt [siehe
u. a. BMWI 2000c].
Bei der Definition der Faktoren wurde auf die notwendige Trennschärfe geachtet. Insbesondere im Hinblick auf eine spätere empirische Untersuchung ist eine Unabhängigkeit und klare
Abgrenzung der einzelnen Punkte wichtig [siehe hierzu allgemein UNGER 1997, S. 13ff.]. Es
bleibt allerdings fraglich, ob dies, angesichts der komplexen Wechselwirkungen zwischen den
Faktoren sowie deren zeitlicher Veränderung im Laufe des Gründungsprozesses überhaupt
möglich und sinnvoll erscheint. Selbst das EFQM-Modell weist in seinen Teilkriterien Unschärfen auf, die eine eindeutige Zuordnung von Tätigkeiten erschweren. So zeigen bspw. die
Teilkriterien 5c (Produkte und Dienstleistungen werden aufgrund der Bedürfnisse und Erwartungen der Kunden entworfen und entwickelt), 5d (Produkte und Dienstleistungen werden
hergestellt, geliefert und betreut) und 5e (Kundenbeziehungen werden gepflegt und vertieft)
eindeutige Überschneidungen. Unklar bleibt, ob eine wissenschaftlich korrekte trennscharfe
Abgrenzung der Faktoren die Praxisnähe des Modells nicht auf Grund unrealistischer Aufgliederungen vermindert. Hier ist weitergehender Forschungsaufwand erforderlich.
52
Kapitel 4: Modellentwicklung
Gründer
Produkt, Idee
& Chance
Führung &
Strategie
Gründungskonzept
Mitarbeiter
Prozesse
Kundenorientierung
Finanzen
Fachkompetenz
Innovationsgrad/ Alleinstellungsmerkmal
Mission,
Vision
& Werte
Planung einer
Organisationsstruktur
Mitarbeiterplanung
Festlegung
von Schlüsselprozessen
Kundenorientierte
Produktentwicklung
Entwicklung
einer
Finanzplanung
Methodenkompetenz
Kundennutzen
Strategieentwicklung,
-einführung
Netzwerke
&
Partner
Mitarbeiterauswahl &
-einarbeitung
Gestaltung
von
Prozessen
Kompetenzdarstellung
Zugang zu
Fremdkapital
Sozialkompetenz
Organisatorische,
technische
Realisierbarkeit
Ableitung
operativer
Ziele
Auswahl des
Standortes
Kundenzugang
(Vertrieb)
Fremdkapitalbelastung
Persönlichkeitskompetenz
Finanzierbarkeit
Durchgängigkeit
Führung &
Strategie
Behörden &
Gesetze
Beteiligung
& Eigenverantwortung
Management
materieller
Ressourcen
Kundenbetreuung
Verwendung
finanzieller
Mittel
Führungskompetenz
Konkurrenz/
Marktanalyse
Aufbau eines
Kennzahlensystems
Öffentliche
Förderung
Interne
Kommunikation
Wissens- &
Technologiemangement
Kundenbindung
Finanzcontrolling
Mikrosoziales
Umfeld
Risikobewertung
Krisenmanagement
Kundenorientierte
Verbesserung
Überbrückung
von
Liquiditätskrisen
Kontinuierliche Überwachung
Ausführung
Mitarbeiter&
qualifizierung Management
von Prozessen
MitarbeiterDokumentation
anerkennung
mittels
&
Business-Plan
-betreuung
Abbildung 4.7: Die Faktoren des Pre-Modells
Aus der Analyse der Erfolgsfaktoren-Studien, des EFQM-Modells und weiterführender Literatur ergeben sich für das QFTS-Modell insgesamt 48 Faktoren (siehe Abbildung 4.7). Im
Anhang A.K4.3 liegt darüber hinaus eine sehr ausführliche wissenschaftliche Beschreibung
aller Faktoren vor, die dem Haupttext aus Gründen der besseren Übersichtlichkeit entnommen
wurde. Dessen ungeachtet ist dieser Teil von entscheidender Bedeutung für die Arbeit. Hier
findet auch ein ausführlicher Abgleich mit dem EFQM-Modell für Excellence statt.
4.6 Zwischenfazit und weiteres Vorgehen
Das vorliegende Pre-Modell umfasst die auf der Grundlage einer ausführlichen Literaturrecherche aus dem Forschungsgebiet Unternehmensgründungen und eines durchgeführten Abgleichs mit dem EFQM Modell für Excellence definierten acht Kriterien, die sich in 48 Faktoren weiter untergliedern lassen. Eine erste Gewichtung der Kriterien und Faktoren wurde
durch die Analyse von 81 Studien erzielt.
Die Kriterien sind, angelehnt an das Modell von KAPLAN / NORTON, in Form einer Ursache-Wirkungskette miteinander verknüpft. Zwischen den Kriterien sind Lernzyklen in Form
von Regelkreisen zur kontinuierlichen Optimierung des Gründungsprozesses vorgesehen.
Bereits während der Ausarbeitung des Modells sind jedoch Uneinheitlichkeiten zwischen den
Inhalten und Gewichtungen bezogen auf die Quellen der Gründerforschung und dem EFQMModell aufgefallen. Während der Schwerpunkt der Gründerstudien auf den Kriterien Gründer
sowie Produkt, Idee und Chance liegt, stehen beim EFQM-Modell Aspekte der Kundenorientierung und das Managen der Prozesse im Vordergrund. Darüber hinaus fehlen die nach den
Zielvorgaben in Kapitel 3 geforderte phasenabhängige Bewertung der Kriterien sowie eine
Integration der Werkzeuge. Zu diesem Zweck wird in einem nächsten Schritt eine Validierung
des Pre-Modells durchgeführt.
5. KAPITEL
MODELLVALIDIERUNG
“There are three kinds of lies: lies,
damned lies and statistics”
(Benjamin Disraeli)
Kapitel 5: Modellvalidierung
53
Kapitel 5 Modellvalidierung
In diesem Kapitel werden Vorgehen und erzielte Ergebnisse bei der Validierung des Modells
mittels empirischer Befragung beschrieben. Grundlage ist eine kurze Einführung in die empirische Forschung sowie eine Ableitung konkreter Zielstellungen für das vorliegende Forschungsproblem. Im weiteren Verlauf der Ausführungen werden Planung, Durchführung und
Auswertung der Befragung ausführlich erläutert. Das Kapitel schließt mit einer Beschreibung
der Auswirkung der Ergebnisse auf das QFTS-Modell.
5.1 Einführung und Zielstellung
Empirische Forschung beinhaltet die Suche nach Erkenntnissen durch systematische Auswertung von Erfahrungen [BORTZ 1995, S. 5]. Empirisch bezieht sich hierbei auf Erfahrungen,
welche nicht nur im Sinne passiven Registrierens, sondern vielmehr durch aktives Beobachten
gesammelt werden [LAATZ 1993, S. 9]. Bereits der Begriff systematisch weist auf die Notwendigkeit eines planvollen Handelns hin [SCHRADER 1971, S. 10]. Ziel ist dabei, die Überprüfung eines theoretischen Modells oder einer Theorie durch die gezielte Analyse von
Erfahrungen aus der Realität [FRIEDRICH 1973, S. 14]. Im Rahmen des hier beschriebenen
Forschungsprojekts handelt es sich um die Überprüfung des zuvor entwickelten Pre-Modells.
Das Vorgehen hängt dabei von der Problemstellung, dem Untersuchungsgegenstand und den
zur Verfügung stehenden Mitteln ab [DIEKMANN 2000, S. 25]. Gerade die strukturierte
Umsetzung der Theorie in eine nachvollziehbare und überprüfbare Untersuchung bereitet dabei vielfach erhebliche Probleme [SCHNELL 1999, S. 6].
Ausgangspunkt einer jeden empirischen Untersuchung ist die Theoriebildung, welche im vorliegenden Fall durch die zuvor beschriebene Modellentwicklung bereits erfolgt ist. Hieraus
sind für die Untersuchung Ziele abzuleiten. Diese lauten im vorliegenden Fall wie folgt:
1. Vollständigkeit: Das Modell ist auf seine Vollständigkeit der Kriterien und Faktoren
hin zu überprüfen.
2. Gewichtung: Die Gewichtung des EFQM-Modells und die Erfahrungen aus den Fallbeispielen widersprechen der aus der Gründungsliteratur abgeleiteten Gewichtung der
Kriterien und Faktoren. Hier ist durch die Befragung Klärung zu erzielen.
3. Phasenabhängigkeit: Die Gewichtung der Kriterien ist abhängig von der Bedeutung
des jeweiligen Kriteriums für die Phasen der Unternehmensgründung zu erarbeiten.
4. Wirkungskette: Die Struktur des Pre-Modells in Form einer linearen UrsacheWirkungskette ist zu hinterfragen.
5. Reihenfolge: Die im Pre-Modell aufgeführte Kriterienreihenfolge ist zu überprüfen.
6. Lernzyklen: Die angenommene Fehlerfortpflanzung innerhalb der Wirkungskette und
die hohe Bedeutung der Lernzyklen zum Durchbrechen dieses Akkumulationsverhaltens sind zu bestätigen.
7. Zielgruppen: Das Antwortverhalten der verschiedenen Zielgruppen ist hinsichtlich des
Tätigkeitsfeldes, des Erfahrungsstands und des Lands zu analysieren.
54
Kapitel 5: Modellvalidierung
5.2 Vorgehen
Zur Erreichung dieser Ziele wird das in Abbildung 5.1 dargestellte Vorgehen zur Durchführung der empirischen Untersuchung gewählt. Es basiert auf den Veröffentlichungen von
SCHNELL [SCHNELL 1999, S. 8] sowie HOFER [HOFER 1992, S. 92] und unterteilt sich
in drei Phasen, die im Folgenden ausführlich beschrieben werden.
Auswertung
¾ Auswertung der quantitativen
Ergebnisse
¾ Auswertung der
Leitfadeninterviews
¾ Interpretation
Durchführung
¾ Durchführung der
Interviews in
Deutschland
¾ Durchführung der
Interviews in den USA
Planung
¾ Festlegen der
Untersuchungsform
¾ Definition der Hypothesen
¾ Vorplanung der Auswertung
¾ Fragebogenentwicklung
Experten¾ Festlegung der Erhebungsform
…
…
befragung
¾ Auswahl und Gewinnung der
Teilnehmer
¾ Entwicklung notwendiger
Unterlagen
¾ Organisatorische Planung
¾ Pre-Tests
Abbildung 5.1: Phasen des Forschungsprozesses
5.3 Planung der Expertenumfrage
Eine systematische und gründliche Planung trägt im entscheidenden Maße zur Qualität der
empirischen Untersuchung bei. Die Fachliteratur verweist darauf, dass mindestens 50% der
gesamten Arbeitszeit einer derartigen Untersuchung für die Planung aufzuwenden und Experten zur Unterstützung hinzuzuziehen sind [BORTZ 1998, S. 13]. Beide Aspekte wurden in der
hier beschriebenen Befragung befolgt.
Festlegung der Untersuchungsform
Erster Schritt im Rahmen der Vorbereitung der Befragung war eine Festlegung der Untersuchungsform. Die empirische Forschung unterscheidet hierbei zwischen hypothesenbildenden
(explorative) und hypothesenprüfenden (konfirmative) Verfahren, die sich jeweils weiter untergliedern lassen [SCHNELL 1999, S. 10]. Es ist weiterhin zu klären, ob qualitative oder
quantitative Ergebnisse benötigt werden.
Hypothesenbildende Verfahren dienen der Sammlung grundlegender Informationen über den
Forschungsgegenstand. Ein theoretisches Modell ist in diesem Fall wenn überhaupt meist nur
rudimentär vorhanden. Diese Form der Forschung folgt der Expolrationsstrategie, in deren
Vordergrund eher Theoriekonkretisierung und Hypothesenbildung stehen.
Hypothesenprüfende Untersuchungsformen gehen von einem theoretischen Modell aus und
leiten daraus eine Vielzahl von Merkmalen1 ab. Hinsichtlich dieser definierten Merkmale
1
Die bei einer statistischen Untersuchung interessierenden Eigenschaften einer Einheit werden als Merkmal
oder Variable bezeichnet. Mögliche Werte oder Abstufungen, die das Merkmal einnehmen kann, heißen
Ausprägungen.
Kapitel 5: Modellvalidierung
55
werden mittels eines standardisierten Erhebungsinstruments Informationen von einer bewussten oder zufälligen Auswahl von Untersuchungseinheiten, z. B. Befragten, gesammelt [ebenda, S. 11]. Ausgangspunkt ist dabei die Falsifikationsstrategie, welche wiederum auf dem
kritischen Realismus basiert. Abgeleitet aus einem formulierten theoretischen Modell werden
empirische Konsequenzen definiert, deren Existenz mit Hilfe der Techniken der empirischen
Forschung versucht wird zu widerlegen [MÜLLER-BÖLING 1990, S. 163].
Bei der qualitativen Forschung entspringen die Ergebnisse nichtstatistischen Verfahren oder
anderen Arten der Quantifizierung. Obwohl hierbei einzelne Daten in Form von Zahlen vorliegen können, verläuft die Analyse selbst qualitativ. Diese Einteilung betrifft also weniger
die Vorgehensweise der Datenerhebung (z. B. Interview) als vielmehr das Verfahren der Untersuchung und Verwendung der gesammelten Ergebnisse [STRAUSS 1996, S. 3]. Mittels
quantitativer Forschung wird hingegen versucht, beobachtbare Sachverhalte mittels Zahlen zu
belegen [MONKA 1999, S. 16].
Für die vorliegende Forschungsaufgabe wird angesichts der definierten Zielstellungen eine
hypothesenprüfende, quantitative Untersuchungsmethode gewählt, auch wenn zu einem späteren Zeitpunkt qualitative Erhebungsformen gewählt werden. Ausschlaggebend ist jedoch die
durchgeführte quantitative Auswertung.
Definition der Form der Datenerhebung
Dieser Punkt wird bzgl. des in Kapitel 5.2 dargestellten Vorgehens vorgezogen. Im Rahmen
des Forschungsprojekts erfolgt zu diesem Zeitpunkt unter Hilfestellung von Statistikexperten
ein iterativer Entwicklungsprozess, wobei zwischen den Schritten Hypothesendefinition, Operationalisierung, Definition der Datenerhebungsform und Fragebogenentwicklung mehrfach
gewechselt wurde. Diese Zyklen sind für Entwicklungsprojekte typisch und im Sinne einer
optimalen Lösung hilfreich [BEITZ 1993, S. 61]. Unter Berücksichtigung einer besseren Verständlichkeit der Arbeit wird auf detaillierte Beschreibung an dieser Stelle verzichtet und dieser Abschnitt vorgezogen. Durch die hier beschriebene Form der Datenerhebung lassen sich
im folgenden Abschnitt die Hypothesen sowie deren Operationalisierung und Auswertung
zusammenhängend und daher für den Leser leichter nachvollziehbar beschreiben.
Bei dem betreffenden Forschungsprojekt handelt es sich um Primärforschung (siehe Abbildung 5.2). Gegenüber der Sekundärforschung, die auf bestehende Daten zurückgreift und diese analysiert, werden bei der Primärforschung die originäre Daten erst im Laufe des Projekts
erhoben [WEIS 2000, S. 80ff.]. Hierzu bieten sich Befragungen, Beobachtungen und Panels
als Methoden an [ebenda, S. 81]. Im Hinblick auf die festgelegten Zielkriterien erscheint nur
die Befragung als Untersuchungsform zweckdienlich.
Angesichts der hohen Komplexität der Inhalte und der Gefahr von Missverständnissen durch
die angestrebten unterschiedlichen Kulturkreise wird das Interview als grundlegende Befragungsmethode festgelegt [bezogen auf die Vor- und Nachteile der unterschiedlichen Befragungsformen siehe ausführlich WEIS, 2000, S. 83ff.]. In wenigen Ausnahmefällen ist einigen
Teilnehmern eine internetbasierte Lösung angeboten worden.
56
Kapitel 5: Modellvalidierung
Empirische Forschung
hypothesenprüfend
Sekundärforschung
Befragung
mündlich
hypothesenbildend
Primärforschung
Beobachtung
telefonisch
Panel
schriftlich
computerunterstützt
nicht standardisiert
Offene Fragen
teilstandardisiert
Geschlossene Fragen
hochstandardisiert
gemischt
= ausgewählte Form der Datenerhebung
Abbildung 5.2: Formen der Datenerhebung
Allerdings ist das Interview, als eher qualitativ orientierte Form der Befragung, mit der quantitativen Form der schriftlichen Befragung mittels Fragebogen verknüpft worden. Die Notwendigkeit für diesen Schritt ergab sich aus den sehr unterschiedlich gelagerten Fragestellungen (siehe dazu ausführlich den nächsten Abschnitt). Eine derartige Verknüpfung findet nur
gelegentlichen Einsatz, ist jedoch wissenschaftlich praktikabel [STRAUSS 1996, S. 4].
In einem ersten quantitativen Teil wurde den Teilnehmern ein Fragebogen ausgehändigt, mit
der Bitte, diesen auszufüllen. Die Anwesenheit eines Projektteilnehmers sichert dabei die
Vollständigkeit und formale Richtigkeit der Antworten. Aufgrund der hohen Komplexität des
Fragebogens war ein Nachfragen durch die Teilnehmer bei evtl. Unklarheiten zu erwarten und
somit jederzeit möglich. Einer Verfälschung der Ergebnisse durch uneinheitliches Antworten
des Interviewers ist dabei durch zuvor definierte standardisierte Antworten und dem Einsatz
von nur einer Ausführungsperson entgegengewirkt worden [UNGER 1997, S. 46].
Allerdings sind nicht alle Fragestellungen rein quantitativ per Fragebogen zu ermitteln gewesen. Bei ersten Tests zeigten sich gerade bei den Fragen hinsichtlich des Aufbaus des Modells
(Zielstellung, Wirkungskette, Reihenfolge und Lernzyklen) häufig Fehlinterpretationen. Daher sind diese Aspekte in einem zweiten Teil durch ein fokussiertes Interview befragt worden.
Bei dieser Form des Interviews handelt es sich um eine hoch standardisierte Art der mündlichen Befragung, bei dem ein bestimmter Untersuchungsgegenstand im Mittelpunkt des Gespräches steht bzw. bei der es darum geht, die Reaktionen des Interviewten auf das „fokussierte Objekt“ zu ermitteln. Wichtig ist, dass der Interviewer bereits vor der Befragung eine
gründliche Analyse des Untersuchungsobjektes durchgeführt und zu Hypothesen über Bedeutung und Wirkung einzelner Aspekte dieser Situation gelangt [BORTZ 1995, S. 292].
Kapitel 5: Modellvalidierung
57
Die hohe Standardisierung des fokussierten Interviews ermöglicht eine quantitative Auswertung der Ergebnisse und kann daher auch leicht hypothesenprüfend eingesetzt werden
[LAMNECK 1995, S. 79]. Es eignet sich somit ideal für die Überprüfung der oben beschriebenen problembehafteten Zielstellungen. Nachteile dieser Form der Befragung sind der doch
erhebliche Aufwand und die durch die hohe Vorstrukturierung nur eingeschränkte „Tiefe“ der
Antworten [ebenda, S. 51].
Als Zielgruppe der Befragung wurden Experten definiert, die Unternehmensgründungen
durch finanzielle und / oder nichtfinanzielle Ressourcen unterstützen. Die beratend unterstützende Funktion ist dabei als entscheidendes Auswahlkriterium festgelegt worden. Die Auswahl der Befragten erfolgt in den Bereichen Wirtschaft, Wissenschaft und öffentliche Institutionen. Potenzielle Teilnehmer ohne direkte Erfahrungen aus der Zusammenarbeit wurden
nicht aufgenommen.
Durch die Wahl der Experten als Zielgruppe wird eine deutliche Steigerung der Erfahrungswerte und eine Reduzierung möglicher Fehlinterpretationen erzielt. Die letztendlich befragten
Experten gaben an, mehr als 6.000 Unternehmensgründungen (n > 6051) betreut zu haben,
was zu einer deutlichen Steigerung der Stichprobe bezogen auf die Anzahl zugrunde liegender
Gründungen bedeutet. Eine direkte Befragung der gleichen Anzahl von Gründern wäre mit
erheblich mehr Aufwand verbunden.
Die hohe Anzahl von betreuten Gründungen verleiht den Experten zusätzlich einen besseren
Überblick über mögliche Erfolgsfaktoren. Gründern (insbesondere Erstgründer) fehlen diese
Erfahrungswerte, wodurch eine Missinterpretation von Problemursachen leichter denkbar ist.
Des Weiteren ist die externe Sicht der Experten im Sinne der Umfrageziele von Vorteil.
Gründer neigen als Betroffene dazu, die Schuld an vorhandenen Problemen leichter externen
Faktoren zuzuweisen, ohne eigenkritisch die Ursachen im internen Bereich zu suchen [siehe
u. a. DTA 1998]. Ziel der Befragung ist jedoch gerade die Bewertung dieser internen Faktoren. Alle diese Faktoren zusammengefasst bestätigen die Experten als vorteilhaftere Zielgruppe.
Ableitung der Hypothesen, Planung der Auswertung und Ableitung der Fragen
Diese eigentlich getrennt ablaufenden Schritte werden aus bereits beschriebenem Anlass zusammenfassend aufgeführt. Das gemeinsame Auflisten von Hypothesen, zugehörigen Fragen
und Ansätzen zur Auswertung steigert die Nachvollziehbarkeit für den Leser.
Grundlage für die Durchführung einer derartigen Befragung ist die Definition von Hypothesen und die Operationalisierung der Zielvorgaben. BORTZ et al. definieren Hypothesen als
„Annahmen über reale Sachverhalte (empirischer Gehalt, empirische Untersuchbarkeit) in
Form von Konditionalsätzen“ [BORTZ 1995, S. 7]. Im Sinne einer zielgerichteten Forschung
sollte diese Hypothese mit anderen Theorien in Widerspruch stehen bzw. Aussagen enthalten,
die den bisherigen Wissensstand ergänzen (Alternativhypothesen H1).
Entscheidend ist, dass die Forschungshypothesen über den Einzelfall (Generalisierbarkeit,
Allgemeinheitsgrad) hinausweisen und durch Erfahrungsdaten widerlegbar sind (Falsifizierbarkeit). Dies geschieht durch die Definition einer zur Forschungshypothese komplementären
Nullhypothese H0. Sie dient in der Statistik als Überprüfungsbasis, anhand derer die Richtigkeit der Forschungshypothese belegt werden kann und enthält als solche keine zusätzlichen
Informationen [ebenda].
58
Kapitel 5: Modellvalidierung
Für eine Falsifizierbarkeit ist eine Konkretisierung der Hypothese mittels Operationalisierung
notwendig. Darunter ist die Umsetzung der theoretischen Begriffe und Konstrukte des
zugrunde liegenden Modells in beobachtbare Sachverhalte, so genannte Indikatoren, zu verstehen. Erst hierdurch wird eine Auswertung der Ergebnisse ermöglicht. [SCHNELL 1999, S.
10].
Bereits in dieser frühen Phase der Untersuchung sind zusätzliche Überlegungen hinsichtlich
der später anzuwendenden Auswertungsverfahren zu tätigen. Grundlage hierzu ist die Umwandlung der eher allgemein gehaltenen Forschungshypothese in eine statistische Hypothese.
Hierdurch werden „die in der inhaltlichen Hypothese angesprochenen Variablenbezeichnungen in eine quantitative Form gebracht“ [BORTZ 1995, S. 10]. Auf eine ausführliche Beschreibung der im Rahmen der Vorbereitungen definierten unabhängigen und abhängigen
Variablen wird ebenso wie auf die Definition der Nullhypothesen im Hinblick auf den begrenzten Umfang der Arbeit verzichtet. Die abgeleiteten Hypothesen finden sich in den nachfolgenden Ausführungen nach Zielstellungen geordnet auf den nächsten Seiten.
Erst nach dieser ausführlichen Vorarbeit und der parallel ablaufenden Definition und Auswahl
der Befragungsteilnehmer kann mit der Konkretisierung der Hypothesen durch Fragen begonnen werden. Die Erarbeitung des Fragebogens erfolgte im QFTS-Projekt nach einem festgelegten Verfahren [WELLENREUTHER 1982, S. 179]. Hierbei sind folgende Aspekte zu berücksichtigen:
1. Umfang des Fragebogens: Der Fragebogenumfang ist so zu wählen, dass er für den Fragenden ausreichend Informationen enthält, ohne die Befragten übergebührlich zu belasten.
Für ein Interview wird in der Literatur eine Dauer von 30-45 Minuten als vertretbar angesehen [BEREKOVEN 1991, S. 100; BÖHLER 1992, S. 91]. Im vorliegenden Fall wird
die Dauer der Fragebogenbearbeitung auf maximal 15 Minuten begrenzt, um so eine ausführliche Diskussion mit den Teilnehmern zu ermöglichen. Je nach Interessenslage der
Teilnehmer schwankte die Dauer zwischen sieben und 14 Minuten für die Bearbeitung des
Fragebogens, während die Interviews zwischen 20 und über 180 Minuten dauerten.
2. Reihefolge der Fragen: Der Fragebogen des QFTS-Projekts unterteilt sich entsprechend
Abbildung 5.3 in vier Bereiche. Die auf einer ersten Seite aufgeführten Fragen überprüfen
die Zuordnung des Teilnehmers zu den definierten Zielgruppen. Sie sind leicht und
schnell zu beantworten und dienen dazu, die Aufgeschlossenheit des Befragten zu erhöhen
[NIESCHLAG 1997, S. 738f.]. Gleichzeitig ermöglichen sie eine spätere Auswertung
zielgruppenspezifischer Korrelationen. Die zweite Seite des Fragebogens enthält Fragen,
die eine nachträgliche Bewertung des Expertenstatuses des Befragten zulassen. Der dritte
Teil des Fragebogens (Frage 7) zielt darauf ab, eine Bewertung der 48 Faktoren zu erhalten. Dieser Teil ist auf Grund der hohen Zahl von Faktoren sehr ausführlich. Auf der letzten Seite wird durch Frage 8 eine Zusammenfassung zweier Hypothesen erreicht. Diese
Frage kann als Höhepunkt des Fragebogens aufgefasst werden, da hier eine hohe Konzentration des Teilnehmers gefordert wird [Fragebögen sollen spannend und anregend entworfen werden; vgl. HÜTTNER 1989, S. 84]. Durch eine abschließende optionale Schätzfrage zur Überlebenswahrscheinlichkeit von Unternehmensgründungen wird ein für den
Teilnehmer einfacher Ausklang des Fragebogens und ein gezielter Übergang zum qualitativen Teil erzielt. Eine Auswertung dieser Frage findet nicht statt. Sie dient ausschließlich
einer kundengerechten Fragebogenkonstruktion.
Kapitel 5: Modellvalidierung
59
Teil 1: Segmentierung der Teilnehmer
(Fragen 1 und 2)
Teil 4:
Phasenbezogene
Gewichtung der
Kriterien
(Frage 8)
Fragebogen
QFTS
Teil 2:
Erfassung des
Expertenstatus
(Fragen 3 bis 6)
Teil 3: Gewichtung der Faktoren des QFTS-Modell
(Fragen 7.1 bis 7.8)
Abbildung 5.3: Aufbau des Fragebogens
Der qualitative Teil greift die hohe Insolvenzrate junger Unternehmen aus der abschließenden Frage des Fragebogens auf, um über das QFTS-Modell zu diskutieren. Nach einer
kurzen Vorstellung des Modells anhand einer Leitfadenpräsentation werden Reihenfolge,
Inhalte und Wirkungsketten im Modell gezielt angesprochen. Abschließendes Thema sind
Forderungen an mögliche Werkzeuge zum Optimieren des Gründungsprozesses.
Sowohl der Fragebogen (A.K5.1) als auch die Unterlagen zum Leitfadeninterview
(A.K5.2) sind für weitere Informationen dem Anhang A.K5 in beiden Sprachen (Deutsch,
Englisch) beigefügt.
3. Formulierung der Fragen: Die Fragen sind neutral, präzise, konkret und dem Sprachgebrauch der Teilnehmer entsprechend zu formulieren [FRIEDRICHS 1990, S. 194]. Wegen der Zweisprachigkeit des QFTS-Projekts ist außerdem auf eine einheitliche Fragestellung in beiden Sprachen zu achten. Daher erfolgt die Übersetzung durch professionelle externe Hilfe.
4. Art der Fragen: Fragen, die einer späteren statistischen Auswertung dienen, sind geschlossen zu formulieren. Bei dieser Form der Fragestellung hat der Befragte nur die Möglichkeit, zwischen festgelegten Antworten zu wählen. Dadurch wird eine spätere gezielte
Auswertung erleichtert. Eine freie Meinungsäußerung wird im vorliegenden Fall durch offene Fragen im qualitativen Teil gesichert, der den Teilnehmern im Einführungsgespräch
angekündigt worden ist. Folglich werden im Fragebogen für die auszuwertenden Fragen
ausschließlich direkte, geschlossene Fragen verwendet [für ausführliche Ausführungen
hinsichtlich der Frageform siehe FRIEDRICHS 1990, S. 194ff.].
5. Art der Antwortmöglichkeiten: Hinsichtlich der möglichen Antworten innerhalb geschlossener Fragen stehen unterschiedliche Skalenformen zur Verfügung. Mittels nominalen
Skalen wird lediglich die wertfreie Zuordnung des befragten Merkmals zu willkürlich
festgelegten Kategorien (Namen) überprüft (z. B. Postleitzahlen). Ordinale Skalen hingegen ermöglichen zusätzlich eine Bewertung des Merkmals in Form einer Rangfolge in geordneten Kategorien (z. B. Stufen des Katastrophenschutzes). Mittels Kardinalskalen
(auch metrische Skala) kann diese Bewertung durch (konstante) Verhältnisbeziehungen in
Form reeller Zahlen präzisiert werden. Man unterscheidet hier zwischen Intervall- (will-
60
Kapitel 5: Modellvalidierung
kürlicher Nullpunkt, z. B. Kalender), Verhältnis- (absoluter Nullpunkt, z. B. Temperatur)
und Absolutskalen (feststehende Intervalle, Fehler pro Zeiteinheit) [VOSS 2000, S. 25f.].
Kardinalskalen lassen eine besonders genaue Auswertung der Daten zu und gelten daher
als höherwertig. Allerdings erfordert die Anwendung einer derartigen Skala vom Befragten oftmals erheblich mehr Aufwand. So lässt sich in Frage 7 des QFTS-Fragebogens die
durchgeführte Abfrage der maximal drei wichtigsten Faktoren von sechs zur Verfügung
stehenden Punkten bei 48 Faktoren noch vertreten. Im Sinne einer höheren statistischen
Aussagekraft ist versucht worden, die Teilnehmer dazu aufzufordern aus den sechs Faktoren eine Rangreihe2 von 1 (sehr wichtig) bis 6 (weniger wichtig) zu bilden. Die eingesetzte höherwertige Kardinalskalierung führte jedoch im Pre-Test zu erheblichen Schwierigkeiten und wurde daher verworfen. Hier ist im Einzelfall eine Abwägung zwischen Ergebnis- und Kundenorientierung vorzunehmen.
Für die einzelnen Zielvorgaben ergeben sich aus den bisherigen Ausführungen die folgenden
Konkretisierungen hinsichtlich Hypothesen, Auswertungsmethoden und Fragestellung:
Ziel Vollständigkeit:
Hypothese HV: Wenn die Teilnehmer keine zusätzlichen Kriterien oder Faktoren dem Modell
beifügen oder bestehende Kriterien oder Faktoren aus dem Modell löschen, ist das Modell als
vollständig anzusehen.
Falsifizierbarkeit: Die Hypothese gilt dann als widerlegt, wenn mehr als ein Teilnehmer ein
Kriterium oder einen Faktor nennen, welcher zugefügt oder gestrichen werden soll (Indikator). Dabei muss es sich bei beiden Nennungen um dasselbe Kriterium handeln.
Auswertung: Eine Auswertung findet durch Zählen der Nennungen des jeweiligen Kriteriums
oder Faktors sowohl indirekt im Rahmen des schriftlichen Teils (mündliche oder schriftliche
Äußerungen) als auch durch direkte Aufforderung zur Erweiterung des Modells statt.
Frage: Im Fragebogen wird die Hypothese durch die Fragen 7 und 8 indirekt überprüft. Das
Interview enthält eine direkte Aufforderung zur Nennung weiterer Kriterien und Quellen. Dabei wird dem Teilnehmer das Modell in Form einer Grafik vorgelegt.
Ziel Gewichtung der Kriterien:
Hypothese HK: Als Hypothese wird hier eine Rangreihe der acht Kriterien festgelegt (Rh),
die der Bedeutung der Kriterien im EFQM-Modell und den Erfahrungen aus den Fallstudien
entspricht. Diese widerspricht wie bereits ausgeführt den Ergebnissen der Literaturstudien
(Rs) und damit der bisherigen Bewertung der Kriterien im Pre-Modell (siehe Tabelle 5.1).
Falsifizierbarkeit: Die Hypothese gilt dann als widerlegt, wenn die durch die Teilnehmer definierte Rangreihe Re signifikant3 näher an der Rangreihe der Studien Rs liegen als an der
Hypothesenreihe Rh.
2
3
Unter einer Rangreihe oder Rangskala ist eine Folge von Kategorien zu verstehen, die durch „GrößerKleiner“-Relation miteinander verknüpft ist. Bindungsfreie Rangskalen enthalten dabei pro Kategorie nur ein
Individuum. Kommt es zu so genannten Rangbindungen (Ties), also zum Auftreten gleicher Ränge bei zwei
Individuen, ist das arithmetische Mittel der beiden folgenden Rangplätze zu verteilen. [BORTZ 1998, S. 20].
Signifikanz: Durch einen Signifikanztest überprüfte Bestätigung oder Verwerfung einer Hypothese, die nicht
auf Zufall basiert [MONKA 1999, S. 465f.].
Kapitel 5: Modellvalidierung
61
Rh:
Rh: Rangreihe
Rangreihe
durch
durch Hypothese
Hypothese
Rs:
Rs: Rangreihe
Rangreihe
aus
aus Studien
Studien
Gründer
Gründer
1
1
Produkt,
Produkt, Idee
Idee und
und Chance
Chance
4
2
Führung
Führung und
und Strategie
Strategie
3
3
Gründungskonzept
Gründungskonzept
8
4
Mitarbeiter
Mitarbeiter
5
5
Prozesse
Prozesse
6
8
Kundenorientierung
Kundenorientierung
2
6,5
Finanzen
Finanzen
7
6,5
Tabelle 5.1: Gewichtungshypothese
Auswertung: Eine Auswertung findet durch statistische Analyse der Fragebogenergebnisse
(Häufigkeitsverteilung4 und Signifikanztest) statt.
Frage: Die zugehörige Frage 8 des Fragebogens wird unter dem Ziel Phasenabhängigkeit ausführlich beschrieben.
Ziel Gewichtung der Faktoren:
Hypothese HF: Auch bei den Faktoren werden im Widerspruch zu den Ergebnissen der Literaturstudie Rangreihen bzgl. der entscheidenden Faktoren innerhalb eines jeden der acht Kriterien definiert. Diese sind im Anhang A.K5.4 den Reihenfolgen der Studienergebnisse in
tabellarischer Form gegenübergestellt. In den meisten Fällen ist der Unterschied zwischen der
Reihenfolge der Faktoren in den Hypothesen Rh und den Studien Rs erheblich.
Falsifizierbarkeit: Die Hypothese gilt dann als widerlegt, wenn die durch die Teilnehmer definierte Rangreihe Re signifikant näher an der Rangreihe der Studien Rs liegt als an der Hypothesenreihe Rh.
Auswertung: Eine Auswertung findet durch statistische Analyse der Fragebogenergebnisse
(Häufigkeitsverteilung und Signifikanztest) statt.
Frage: In der Frage 7.1 bis 7.8 werden für die acht Kriterien jeweils die zugehörigen sechs
Faktoren aufgelistet (siehe Abbildung 5.4). Der Teilnehmer wird gebeten, unter den sechs
Faktoren die maximal drei bedeutendsten Faktoren anzukreuzen. Es wurde während der Interviews darauf hingewiesen, dass bei Verwendung weniger Kreuze der jeweilige Punkt höher
bewertet wird. Dadurch wird zusätzlich eine Auswahlverschärfung vorgenommen, um einer
Verwässerung der Wichtigkeit der Kriterien vorzubeugen.
4
Häufigkeitsverteilung: Verteilung, die durch Einordnung von Merkmalswerten (oder Klassen) hinsichtlich
der beobachteten Häufigkeit des Auftretens erzielt wird [MONKA 1999, S. 458].
62
Kapitel 5: Modellvalidierung
7. Eine Unternehmensgründung kann mittels 8 unternehmensinterner
Kriterien beschrieben werden. Auf den folgenden Seiten sind für jedes
Kriterium 6 Faktoren aufgelistet.
Kreuzen Sie für jedes Kriterium jeweils bis zu 3 Faktoren an, die bei unzureichender Ausprägung für den Misserfolg einer Unternehmensgründung
entscheidend sind. (Insolvenzfaktoren)
7.1 Gründer / Gründerteam
Insolvenzfaktoren
Fachliche Kompetenz
Methodische Kompetenz
Soziale Kompetenz
Persönliche Kompetenz
Führungskompetenz
Mikro-soziales Umfeld (Familie, Freunde, etc.)
Abbildung 5.4: Beispiel für Frage 7 (Frage 7.1)
Bei der Frageformulierung wurden absichtlich Faktoren berücksichtigt, die zum Misserfolg
des Gründungsprozesses führen können. Im Rahmen des Pre-Tests zeigte sich, dass diese Abfrage wesentlich besser und eindeutiger beantwortet wurde als die Überprüfung möglicher
Erfolgsfaktoren.
Ziel Phasenabhängigkeit:
Hypothese HP: Wenn sich die Gründungsphase ändert, ändern sich auch die Bedeutungen der
einzelnen Kriterien. Eine Operationalisierung erfolgt hier durch das Festlegen von Einzelhypothesen bzgl. des höchstgewichteten Kriteriums in einer jeden Phase:
•
Vorgründungsphase: Kriterium Gründer,
•
Realisierungsphase: Kriterium Produkt, Idee und Chance,
•
Wachstumsphase: Kriterium Führung und Strategie.
Falsifizierbarkeit: Die Hypothese gilt dann als widerlegt, wenn die Mehrzahl der Teilnehmer
innerhalb der einzelnen Phasen ein anderes Kriterium wählt als die Favorisierten oder die Übereinstimmung nicht signifikant ist.
Auswertung: Eine Auswertung findet durch statistische Analyse der Fragebogenergebnisse
(Häufigkeitsverteilung und Signifikanztest) statt.
Frage: Die zugehörige Frage 8 vereint die Bewertung der Gewichtung der Kriterien und die
Überprüfung der Phasenabhängigkeit (siehe Abbildung 5.5).
Durch das Setzen von vier Kreuzen ist der Teilnehmer aufgefordert, eine Auswahl sowohl der
entscheidenden Kriterien als auch der Bedeutung der Phasen vorzunehmen. Eine Mehrfachnennung eines Kriteriums in unterschiedlichen Phasen ist zugelassen.
Kapitel 5: Modellvalidierung
63
8. In welcher Phase scheitern die meisten Unternehmensgründungen an
welchem Kriterium?
Kreuzen Sie die entscheidenden KO-Kriterien an. Bitte verwenden Sie
4 Kreuze.
Phasen
Kriterien
Vorgründungsphase
Realisierungsphase
Wachstumsphase
Gründer
Idee + Produkt
Führung +
Strategie
Gründungs- / Unternehmensstruktur
Mitarbeiter
Prozesse
Kundenorientierung
Finanzen
Abbildung 5.5: Frage 8
Ziel Wirkungskette:
Hypothese HW: Wenn die acht Kriterien vollständig den Gründungsprozess beschreiben, lassen sie sich entsprechend ihrer Wirkungsweise in Form einer Wirkungskette linear miteinander verknüpfen.
Falsifizierbarkeit: Die Hypothese gilt dann als widerlegt, wenn die Mehrzahl der Teilnehmer
(> 50%) eine andere Form der Verknüpfung vorschlägt bzw. dieser Form widerspricht.
Auswertung: Eine Auswertung findet durch Bewertung der Diskussionsergebnisse des Leitfadeninterviews durch Zählen der zustimmenden oder ablehnenden Äußerungen statt.
Frage: Eine direkte Abfrage der Richtigkeit der linearen Wirkungskette könnte zu einer Verfälschung der Ergebnisse führen. Diese Form von Suggestivfragen ist nicht testethisch. Stattdessen wird im Rahmen des Leitfadeninterviews das Modell und die damit verbundene Abfolge der Kriterien dargelegt und auf einen Einspruch der Befragten gewartet. Ohne direkt die
lineare Form anzusprechen, wird generell das komplette Modell zur Diskussion gestellt, um
somit eine Äußerung zur Wirkungskette zu erhalten.
Ziel Reihenfolge:
Hypothese HR: Wenn die acht Kriterien sich entsprechend ihrer Wirkungsweise in Form einer
Wirkungskette linear miteinander verknüpfen lassen, dann ist die im Modell dargestellte Reihenfolge die Zutreffende.
Falsifizierbarkeit: Die Hypothese gilt dann als widerlegt, wenn die Mehrzahl der Teilnehmer
(> 50%) eine andere Reihenfolge der Verknüpfung vorgibt.
Auswertung und Frage: Eine Auswertung findet entsprechend des Ziels Wirkungskette statt.
Zusätzlich werden die Teilnehmer bei ablehnender Haltung um die Herleitung einer bevorzugten Reihenfolge gebeten.
64
Kapitel 5: Modellvalidierung
Ziel Lernzyklen:
Hypothese HL: Wenn nicht Lernzyklen zwischen den acht Kriterien vorgesehen werden, dann
akkumulieren sich die Fehler innerhalb der einzelnen Kriterien entlang der Wirkungskette.
Falsifizierbarkeit: Die Hypothese gilt dann als widerlegt, wenn die Mehrzahl der Teilnehmer
(> 50%) dieser Behauptung widersprechen.
Auswertung und Frage: Auch hier ist eine direkte Abfrage der Bedeutung der Lernzyklen
nicht möglich. Vielmehr wird die allgemeine Akkumulation von Fehlern im Rahmen von
Wirkungsketten im qualitativen Teil diskutiert und vom Teilnehmer mögliche Gegenmaßnahmen erfragt. Die Auswertung erfolgt erneut durch Zählen der zustimmenden und ablehnenden Antworten bezogen auf die Notwendigkeit von Lernzyklen.
Ziel Zielgruppen:
Hypothese HZ: Wenn die Teilnehmer einzelnen Zielgruppen angehören, dann folgt ihr Antwortverhalten hinsichtlich der Bedeutung der einzelnen Kriterien den in Tabelle 5.2 dargelegten Hypothesen.
Falsifizierbarkeit: Die Hypothese gilt dann als widerlegt, wenn die Mehrzahl der Teilnehmer
einer jeden Zielgruppe andere als die definierten Kriterien für besonders wichtig erachtet oder
die Übereinstimmung nicht signifikant ist.
Auswertung: Die Auswertung erfolgt durch statisches Verfahren zur Analyse der (stochastischen) Abhängigkeit zweier oder mehr Merkmale bei zwei unabhängigen Stichproben (Chi²Test und U-Test).
Frage: Durch die Fragen 1 bis 6 wird eine Zuordnung der Teilnehmer zu den einzelnen Zielgruppen ermöglicht. Dabei dienen die Fragen 3 bis 6 der Definition des Expertenstatus. Als
Merkmale dienen dabei die Faktoren Dauer der Berufserfahrung, Anzahl der Beratungsprojekte, durchschnittliche Dauer der Beratung und Phasen, in der die Beratung stattfindet.
Kategorie
Kategorie
Zielgruppe
Zielgruppe
Wichtigstes
Wichtigstes Kriterium
Kriterium in
in
Frage
8
(Hypothese)
Frage 8 (Hypothese)
Tätigkeitsfeld
Wissenschaft
Gründer
Wirtschaft
Finanzen
USA
Gründer
Deutschland
Finanzen
Experten
Kunden
Einsteiger
Finanzen
Land
Expertenstatus
Tabelle 5.2: Zielgruppenspezifische Hypothesen
Kapitel 5: Modellvalidierung
65
Mittels Konsensrating5 ist in einem Expertenworkshop eine Indexbildung vorgenommen worden, die für die Bewertung des Expertenstatus eines jeden Befragten zugrunde gelegt wurde.
Danach ergeben sich gerundet folgende Gewichtungen für die einzelnen Fragestellungen:
1. Anzahl betreuter Unternehmensgründungen (45%),
2. Jahre Berufserfahrung (30%),
3. Dauer der Betreuung (15%) und
4. Betreuung in den Gründerphasen (10%).
Die so definierte Gewichtung der vier Merkmale ermöglicht eine Einteilung der Experten
entsprechend der erteilten Antworten auf die Fragen 3, 4, 5 und 6 in fünf Kategorien (ausführliche Beschreibung und Häufigkeitsverteilung siehe Anhang A.K5.5). 64% der befragten
Teilnehmer konnten dabei der höchsten Kategorie „sehr hoher Expertenstatus“ zugeordnet
werden. Zusammengenommen haben die Befragten mindestens 6.000 Unternehmensgründungen über 150 Jahre (n > 158) beraten. Dies spricht für die hohe Qualität der Teilnehmer und
des Auswahlverfahrens.
Zusammenfassend besteht der Fragebogen aus acht Fragen und einer optionalen Zusatzfrage.
Der Leitfaden für das fokussierte Interview umfasst die Frageblöcke Aufbau der Wirkungskette, Reihenfolge, Lernzyklen und zusätzlich Forderungen an mögliche Werkzeuge als Endfrage und Übergang zu einer möglichen freien, nicht gewerteten Diskussion.
Auswahl und Gewinnung der Teilnehmer
Parallel zur Fragebogenerstellung erfolgte die Auswahl und Gewinnung der Teilnehmer. Die
Auswahl bestand in einem ersten Schritt aus der Definition der bereits beschriebenen und hier
noch einmal präzisierten Zielgruppen.
1. Berufsspezifische Unterteilung: Unterschieden wird nach Teilnehmern aus dem Bereich
der Wirtschaft, der Wissenschaft und von staatlichen Förderinstitutionen. Teilnehmer aus
der Wirtschaft sind hierbei im Wesentlichen Mitarbeiter von Banken, Unternehmensberatern, Venture Capital Gesellschaften oder Business Angel.
2. Länderspezifische Unterteilung: Neben einer Erhebung in Deutschland konzentrierte sich
die Befragung wegen deren hoher Bedeutung für die Gründungsforschung auf Experten
aus den USA.
5. Expertenstatus: Hier ließ sich nur schwer eine vorherige Analyse potenzieller Teilnehmer
durchführen. Die Einteilung in diese Zielgruppe erfolgt daher ex-post.
Neben einer fachlichen ist zusätzlich eine räumliche Eingrenzung der Stichprobe vorgenommen worden. Angesichts der Notwendigkeit eines persönlichen Interviews wurden daher in
einem nächsten Schritt regionale Zielbereiche festgelegt. Die Auswahl der Regionen erfolgte
dabei auf der Grundlage zweier Merkmale. Als ein Merkmal wurde die Anzahl von Entrepreneurship- bzw. Gründerforschungs-Lehrstühlen an staatlichen und privaten Universitäten definiert. Datenbasis waren hierzu in den USA in den Medien veröffentlichte UniversitätsRankings. Es wurden vorzugsweise Universitäten kontaktiert, welche sich in den Rankings
5
Für eine detaillierte Beschreibung des Vorgehens und der erzielten Ergebnisse siehe Anhang A.K5.5.
66
Kapitel 5: Modellvalidierung
auf einem der ersten zehn Plätze befanden. In Deutschland erfolgte der Kontakt anhand einer
Auflistung vorhandener Lehrstühle. Darüber hinaus wurden Gründungsinvestitionen in die
Auswahl einer Region miteinbezogen. So wurden insbesondere in den USA Daten hinsichtlich des Aufkommens an Risikokapital berücksichtigt.
In Deutschland wurden so die Ballungsgebiete der Gründungsforschung München, Hamburg
sowie Berlin und weitere Umgebung als Zielregionen festgelegt. In den USA konzentrierten
sich die Aktivitäten auf die Regionen New York, New England und Kalifornien.
Zugang zu möglichen Teilnehmern erfolgte auf zwei unterschiedlichen Wegen. Durch direkte
Ansprache auf Fachkongressen und Tagungen konnten insbesondere deutsche Teilnehmer aus
der Wirtschaft gewonnen werden. Die Mehrzahl der Teilnehmer wurde jedoch durch zeitaufwändige Internetrecherche gefunden. Eine eigens dafür angelegte Datenbank enthält insgesamt 659 Einträge von Experten in den unterschiedlichen Kategorien und Zielregionen.
Das hier beschriebene Verfahren ist somit eine Sonderform der systematischen Stichprobenauswahl [SCHNELL 1999, S. 278]. Nicht alle Elemente der Grundgesamtheit haben die gleiche Möglichkeit ausgewählt zu werden. Durch die regionale Eingrenzung und die gezielte
Internetrecherche sind nur zusprechende Kandidaten der Datenbank zugefügt worden. Eine
Repräsentativität6 der Ergebnisse hinsichtlich möglicher Rückschlüsse auf die Grundgesamtheit aller weltweiten Experten aus Wirtschaft, Wissenschaft und öffentlichen Institutionen
erscheint daher fraglich und ist unter den gegebenen Umständen nur eingeschränkt zu erreichen. Die Auswahl der Teilnehmer folgt jedoch dem Kriterienraster zur Stichprobenqualität
und ist daher positiv zu bewerten [DFG 1999, S. 100].
Die potenziellen Teilnehmer wurden anschließend per E-Mail persönlich kontaktiert. Hierbei
standen die hohe Geschwindigkeit (die erste Zusage erfolgte vier Minuten nach Ausgang der
ersten Mail), der geringe Preis und die erwartete hohe Verbreitung der Technik innerhalb der
Zielgruppe im Vordergrund. Mittels einer speziell für diese Anwendungen verwendeten Software erscheinen die E-Mails trotz Serienbrieffunktion wie persönlich für den Empfänger erstellt. Dadurch lässt sich die Antwortrate gezielt steigern. Im vorliegenden Fall wurden 507 EMails versendet, per Telefon oder E-Mail kamen 187 Rückmeldungen, darunter insgesamt 92
Zusagen (entspricht einer Rücklaufquote von ca. 18%). Bedingt durch dramatische weltpolitische Veränderungen im September 2001 wurde allerdings eine Verschiebung der USAInterviews notwendig, was zu einer Reduzierung der Zusagen auf insgesamt 60 führte.
Entscheidend für die hohe Rücklaufquote war die kundenorientierte Staffelung der Information. Die E-Mail enthielt nur grundlegende Informationen zum Forschungsprojekt und eine
Aufforderung zur Teilnahme. Auf das Beifügen von Zusatzdokumenten („Attachment“) ist
aus Gründen der Datensicherheit für den Kunden verzichtet worden.
6
Eine repräsentative Stichprobe ist dann vorhanden, wenn die Strukturmerkmale der Grundgesamtheit mit
denen der Stichprobe übereinstimmen [MONKA 1999, S. 465].
Kapitel 5: Modellvalidierung
67
1 Information
2 Registration and Recommendation
¾ Department of Quality Science
¾ Alexander Bellabarba
¾ Data privacy protection
¾ Objectives
¾ Timetable
„Quality
4 Questionnaire
¾ Registration Germany and USA
¾ Recommendation
¾ Erase name from database
from
the start“
Homepage
¾ quantative part
¾ qualitative part
¾ print / send
3 Contact
¾ E-Mail
¾ Phone / Fax
¾ Mail
Abbildung 5.6: Aufbau der QFTS-Internetseiten
Stattdessen wurde ein Internetauftritt entwickelt, auf den in der E-Mail per Hyperlink verwiesen wurde (siehe Abbildung 5.6 und Abbildung 5.7). Der Empfänger konnte so bei Interesse
zusätzliche Informationen über das Projekt und die Teilnehmer abrufen. Darüber hinaus war
es ihm möglich, sich per Internet für das Interview zu registrieren, weitere Interessenten zu
benennen oder sich aus der Datenbank löschen zu lassen. Zu einem späteren Zeitpunkt ist
einigen wenigen Teilnehmern unter Verwendung eines Kennwortschutzes die Möglichkeit
gegeben worden, auf den Fragebogen online zuzugreifen und so an der Umfrage teilzunehmen. Dieser Internetauftritt wurde im Verlauf des Projekts rege genutzt und hat entscheidend
zum Erfolg des Projekts beigetragen.
Abbildung 5.7: QFTS-Homepage
68
Kapitel 5: Modellvalidierung
Entwicklung der notwendigen Unterlagen und organisatorische Planung
Nach erfolgter Auswahl der Teilnehmer wurden die für die Durchführung der Interviews notwendigen Unterlagen in jeweils den Sprachen Deutsch und Englisch erstellt (siehe Anhang
A.K5.1, A.K5.2 und A.K5.3):
1. Entwicklung von Einführungsunterlagen (Darstellung der Technischen Universität Berlin,
des Produktionstechnischen Zentrums, des Fachgebiets Qualitätswissenschaft und des
QFTS-Projekts)
2. Ausarbeitung des Fragebogens
3. Entwicklung der Folien für das Leitfadeninterview
4. Vorbereitung mitgeltender Unterlagen (Vertraulichkeitserklärung, Checkliste für die Interviews, Interviewlisten)
Parallel zu den bisher aufgezeigten Tätigkeiten wurde eine aufwändige organisatorische Planung der Befragung inklusive Reiseplanung durchgeführt. Diese wurde durch die Verschiebung der USA-Interviews zusätzlich erschwert.
Zusammenfassend sind durch die beschriebenen Aktivitäten die Grundlagen für eine erfolgreiche Durchführung der Interviews entwickelt worden. Neben einem gezielten und systematischen Fragebogenentwurf konnten durch eine kundenorientierte Kontaktaufnahme über 90
Teilnehmer für die Befragung gewonnen werden. Zusätzlich wurden alle notwendigen Unterlagen und technischen Hilfsmittel bereitgestellt und organisatorischen Vorkehrungen getroffen, um einen reibungslosen Ablauf der Befragung sicherzustellen.
Durchführung der Pre-Tests
Während der Entwicklung des Fragebogens wurden zwei Pre-Tests mit jeweils fünf Teilnehmern aus Zielgruppen entsprechend der Hauptbefragung sowie eine Präsentation der Befragung im Rahmen eines wissenschaftlichen Kolloquiums durchgeführt. Durch den ersten PreTest wurden Inhalt, Dauer und Verständlichkeit des Fragbogens überprüft. Als Ergebnis wurde u. a. die bereits beschriebene Rangbildung in Frage 7 durch das Setzen von maximal drei
Kreuzen wegen ungebührlich hoher Belastung der Teilnehmer ersetzt und eine Umformulierung einiger Faktoren vorgenommen. Der zweite Pre-Test ermöglichte neben einer Überprüfung des optimierten Fragebogens erste Verbesserungen am qualitativen Teil der Befragung
[siehe hinsichtlich Aufgaben des Pre-Tests SCHNELL 1999, S. 325].
5.4 Durchführung der Befragung
Die Interviews wurden in Deutschland von Mitte Juli bis Anfang September 2001 durchgeführt. Zwei Befragungen in Hamburg erfolgten zu einem späteren Zeitpunkt via Internet. Die
anschließend für Oktober 2001 geplante Durchführung der Interviews in den USA wurde aus
bereits beschriebenen Anlässen auf Ende Januar bis Anfang Februar 2002 verlegt und auf die
Gebiete New York, Boston und Kalifornien beschränkt. Dies führte zu einer Reduktion auf 60
Teilnehmer (siehe Anhang A.K5.6). Vier Fragebögen konnten aufgrund unkorrekter Verwendung des Fragebogens nicht gewertet werden. Bezogen auf die definierten Zielgruppen ergibt
sich für die 56 Teilnehmer die in Abbildung 5.8 dargestellte Verteilung.
Kapitel 5: Modellvalidierung
69
Berater (n = 11)
Mitarbeiter einer
Universität (n = 17)
Venture Capitalist
(n = 12)
Journalisten (n = 4)
Mitarbeiter einer
Bank (n = 3)
Finanzielles Interesse (n = 26)
Mitarbeiter einer öffentlichen
Hilfsorganisation (n = 9)
Nichtfinanzielles Interesse (n = 30)
Abbildung 5.8: Verteilung der Teilnehmer auf die einzelnen Zielgruppen
Der Ablauf der Befragung erfolgte in den folgenden vier Phasen:
1. Begrüßungsphase: Kurze Vorstellung des Interviewers, seiner Herkunft und der Ziele des
QFTS-Projekts mit Hilfe der vorbereiteten Unterlagen, welche die Teilnehmer zum
Verbleib überreicht bekamen.
2. Quantitativer Teil: Den Teilnehmern wurde beliebig viel Zeit zum Ausfüllen des Fragebogens gelassen. In der Mehrzahl der Fälle wurde dieser Teil nur durch kurze Nachfragen
seitens der Teilnehmer unterbrochen. In Einzelfällen kommentierten Teilnehmer während
des Ausfüllens des Fragebogens Inhalt und Bedeutung der einzelnen Bestandteile. In diesen Fällen wurden diese Äußerungen mit Erlaubnis der Befragten der Analyse des qualitativen Teils beigefügt.
3. Qualitativer Teil: Anschließend wurde anhand des Leitfadens eine freie Diskussion angeregt. Die Äußerungen wurden dabei digital per Mini-Disc aufgezeichnet, per Nachbearbeitung auf dem PC in MP3-Dateien umgewandelt und auf CD-ROM gespeichert.
4. Freies Gespräch: In einer Vielzahl von Fällen wurde nach offizieller Beendigung des Interviews ein freies Gespräch eingeleitet. Insbesondere die amerikanischen Teilnehmer
zeigten sich trotz Zeitknappheit sehr interessiert und hilfsbereit. Obwohl die Ergebnisse
dieser Dialoge nicht in die wissenschaftliche Auswertung einbezogen werden, so haben
sie doch erheblich zur Optimierung der Arbeit beigetragen. Neben Literaturhinweisen,
Übergabe zusätzlicher Dokumenten, Einladungen zu Veranstaltungen oder Verweise auf
weitere Interessenten sind insbesondere die Ratschläge für das weitere Vorgehen von unschätzbarem Wert. Ungeachtet des hohen Aufwands und der hohen Kosten hat sich nicht
allein durch diese Zusatzinformationen, sondern auch durch die hohe Qualität der Antworten und das entstandene Netzwerk die gewählte Form der Befragung bestätigt.
Zusammenfassend ist anzumerken, dass alle 60 Interviews pünktlich und fehlerfrei durchgeführt worden sind. Alle Teilnehmer zeigten Interesse an der Thematik und ermöglichten durch
hohe Konzentration und breit gefächertes Fachwissen den Erfolg der Befragung und somit
eine Optimierung des Modells.
70
Kapitel 5: Modellvalidierung
5.5 Auswertung der quantitativen Befragung
Die Darstellung der Ergebnisse erfolgt in den folgenden Ausführungen entsprechend dem
bisherigen Vorgehen geordnet nach den Zielvorgaben und nicht nach den einzelnen Fragestellungen. Dabei werden für jedes Ziel die Auswertungsmethodik, die erhaltenen Ergebnisse und
eine Diskussion über die Auswirkungen gesondert beschrieben. Analog zur Durchführung der
Interviews werden erst die Ergebnisse des Fragebogens und anschließend die des Leitfadeninterviews besprochen. Auf eine ausführliche Erläuterung der statistischen Methoden wird dabei
aus Platzgründen verzichtet. Für eine detaillierte Beschreibung der induktiven Auswertungsergebnisse mittels der Software SPSS7 ist Anhang A.K5.5 beigefügt.
Ziel Gewichtung der Kriterien
Die Auswertung der zugehörigen Frage 8 erfolgt durch Darstellung der Häufigkeitsverteilung
und Überprüfung auf Signifikanz der Ergebnisse hinsichtlich der Hypothese (Häufigkeitsverteilung siehe Anhang A.K5.5). Daraus ergibt sich die in Tabelle 5.3 dargestellte Rangreihe.
Somit entsprechen sich die erzielten Ergebnisse und die in der Hypothese aufgeführte Gewichtung der Kriterien nicht. Die Richtigkeit der Hypothese als solches wird durch Berechnung Rangkorrelation Tau (τ) nach KENDALL durchgeführt. Hierbei handelt es sich um ein
Verfahren, mit dessen Hilfe „… der monotone Zusammenhang zweier abhängiger Rangreihen
bestimmt und überprüft werden kann. (….) Insofern ist τ eine echte Rangkorrelation, denn sie
nutzt (…) lediglich die ordinale Information der Daten, also Informationen, die sich daraus
ableiten lassen, welches von je zwei Individuen die höhere Merkmalsausprägung aufweist.“
[BORTZ 1998, S. 247]. Mit diesem Verfahren lässt sich somit der Grad der Übereinstimmungen zwischen den Rangreihen Rh / Re sowie Rs / Re berechnen. Die Hypothese gilt dann als
widerlegt, wenn das τ (Rh / Re) größer ist als das τ (Rs / Re).
Rh:
Rh: Rangreihe
Rangreihe
Hypothese
Hypothese
Rs:
Rs: Rangreihe
Rangreihe
Studien
Studien
Re:
Re: Rangreihe
Rangreihe
Empirie
Empirie
Gründer
Gründer
1
1
1
Produkt,
Produkt, Idee
Idee und
und Chance
Chance
4
2
5
Führung
Führung und
und Strategie
Strategie
3
3
2
Gründungskonzept
Gründungskonzept
8
4
8
Mitarbeiter
Mitarbeiter
5
5
7
Prozesse
Prozesse
6
8
6
Kundenorientierung
Kundenorientierung
2
6,5
3
Finanzen
Finanzen
7
6,5
4
Tabelle 5.3: Rangreihen hinsichtlich der Bedeutung der Kriterien aus Frage 8
7
SPSS steht für "Superior Performance Software System" und ist geschütztes Produkt der Firma SPSS Inc.
Hierbei handelt es sich um eine weit verbreitete statistische Analysesoftware.
Kapitel 5: Modellvalidierung
71
Unter Berücksichtigung der im Anhang A.K5.5 aufgezeigten positiven Ergebnisse kann die
Hypothese als bestätigt gewertet werden. Die Rangkorrelation τ (Rh / Re) weist signifikante
Übereinstimmungen auf und ist größer als das τ (Rs / Re). Allerdings soll trotz der grundsätzlichen Bestätigung der Hypothese die auf den Kriterien des EFQM-Modells und den Erfahrungen aus den Fallbeispielen basierende Rangreihe Rh nicht für die Gewichtung der Kriterien verwendet werden. Vielmehr sollen die Ergebnisse des Fragebogens zur Bewertung herangezogen werden. Die somit festgelegte übergeordnete Gewichtung der Kriterien zeigt Abbildung 5.10.
Ziel Gewichtung der Faktoren
Die Auswertung der Gewichtung der 48 Faktoren folgt dem im vorherigen Abschnitt beschriebenen Vorgehen zur Bewertung der Bedeutung der Kriterien. Aufgrund der hohen Anzahl der Faktoren werden hier nur die wesentlichen Ergebnisse zusammengefasst. Die ausführliche Beschreibung der Rangreihen Rh, Rs und Re sowie die aus den Fragebögen erzielten Häufigkeitsverteilungen und Rangkorrelationen sind wiederum dem Anhang A.K5.5 zu
entnehmen. Dabei werden die Bewertungen von Teilnehmern, die nur ein (6 Punkte) oder
zwei (3 Punkte) Kreuze zur Beantwortung der Frage einsetzen, höher gewichtet als die mit
drei Kreuzen (2 Punkte).
Bis auf die Kriterien Mitarbeiter und Finanzen ist eine Bestätigung der Hypothesen erzielt
worden (siehe Tabelle 5.4). Beim Kriterium Mitarbeiter scheint der stark am EFQM-Modell
orientierte Aufbau nicht den Erkenntnissen der Experten zu entsprechen. Dies weist auf eine
unterschiedliche Problematik dieses Kriteriums im Rahmen von Unternehmensgründungen
hin, die einer weitergehenden Erforschung bedarf. Bei der Bewertung des Kriteriums Finanzen zeigt sich eine eindeutige Schwäche des QFTS-Modells, worauf beim Aspekt Reihenfolge
noch näher eingegangen wird. Beim Kriterium Gründungskonzept lagen Rh und Rs ohnehin
nahe beieinander (signifikantes Ergebnis bei τ (Rh / Rs)), wobei τ (Rs / Re) > τ (Rh / Re).
Signifikanz
Signifikanz
Am
Am höchsten
höchsten
bewerteter
bewerteter Faktor
Faktor
Gründer
Gründer
JA (Rh/Re)
Führungskompetenz
Produkt,
Produkt, Idee
Idee und
und Chance
Chance
JA (Rh/Re)
Kundennutzen
Führung
Führung und
und Strategie
Strategie
JA (Rh/Re)
Durchgängigkeit von F&S
Gründungskonzept
Gründungskonzept
JA (alle)
Partner und Netzwerke
Mitarbeiter
Mitarbeiter
NEIN
Auswahl und Einarbeitung
Prozesse
Prozesse
JA (Rh/Re)
Gestaltung von Prozesse
Kundenorientierung
Kundenorientierung
JA (Rh/Re)
Kundenforderungen
Finanzen
Finanzen
NEIN
Finanzcontrolling
Tabelle 5.4: Ergebnisse aus Frage 7
72
Kapitel 5: Modellvalidierung
Eine zusammenfassende Signifikanzuntersuchung aller Einzelhypothesen wird angesichts der
kleinen Stichprobenzahl (Anzahl Einzelhypothesen = 8 < 10) durch einen abschließenden
Binomialtest durchgeführt. Mit Hilfe des Tests kann überprüft werden, inwieweit die gefundenen Ergebnisse dem Zufall entstammen oder einem nicht zufälligem Einfluss folgen
[BORTZ 1998, S. 53f.]. Dabei wird behauptet, dass die gefundene Anzahl von zustimmenden
Ergebnissen einen reinen Zufallswert überschreitet. Analysiert wird somit, ob bei den Kriterien mit signifikantem Ergebnis wiederum eine signifikante Anzahl von Kriterien mit τ (Rh /
Re) > τ (Rs / Re) zu finden ist.
Daher bleiben Kriterien, die an sich keine signifikanten Ergebnisse erzielt haben, unberücksichtigt (Mitarbeiter und Finanzen). Die Anzahl der Kriterien mit signifikantem Ergebnis ist
daher n = 6. Wie bereits ausgeführt ist beim Kriterium Gründungskonzept τ (Rs / Re) > τ (Rh
/ Re), womit die Anzahl bestätigter Hypothesen mit τ (Rh / Re) > τ (Rs / Re) x = 5 ist. Es ergibt sich bei einem Signifikanzniveau von 95% und einer Auftretenswahrscheinlichkeit von
50% (binomial – ist größer / ist nicht größer) aus Binomial Tabellen [DGQ 1996] ein signifikanter Wert für
α = (1 - 0,98438) = 0,016 < 0,05.
Somit ist die Hypothese bestätigt.
Mit dem Ziel einer übergreifenden Bewertung der Faktoren werden als zusätzlichen Schritt
unter Zuhilfenahme der Ergebnisse aus Frage 8 die Faktoren über die Kriteriengrenzen hinweg gegenübergestellt. Dazu werden die vom jeweiligen Teilnehmer in Frage 8 gesetzten
Kreuze hinsichtlich der Bedeutung der Kriterien zur Gewichtung der untergeordneten Faktoren hinzugezogen (siehe Abbildung 5.9). Je nach Anzahl der gesetzten Kreuze in Frage 8 ergibt sich somit eine zusätzliche Gewichtungszahl (1 Kreuz = 2 Punkte, 2 Kreuze = 3 Punkte, 3
Kreuze = 4 Punkte). Setzt ein Teilnehmer bspw. in Frage 8 zwei Kreuze beim Kriterium
Gründer (Realisierungs- und Wachstumsphase), werden alle die von ihm angekreuzten Faktoren im Kriterium Gründer mit 3 multipliziert. Hat dieser Teilnehmer nur ein Kreuz beim Faktor Methodische Kompetenz gesetzt, erhält dieser Faktor somit insgesamt 18 Punkte (Faktor 6
für das Setzen nur eines Kreuzes in Frage 7.1 multipliziert mit dem Gewichtungsfaktor 3 für
das Setzen von zwei Kreuzen in Frage 8). Die somit erzielten Einzelgewichtungen der Faktoren werden mittels einer Excel-Datei aufsummiert und ergeben so ein Ranking der Erfolgsfaktoren untereinander.
1
2
3
Kreuze bei Frage 7
Kreuze bei Frage 8
11Kreuz
Kreuz ==66 Punkte,
Punkte, 22Kreuze
Kreuze==je
je33Punkte
Punkte
33Kreuze
Kreuze==je
je22Punkte
Punkte
11Kreuz
Kreuz ==22Punkte,
Punkte, 22Kreuze
Kreuze==33Punkte
Punkte
33Kreuze
Kreuze==44Punkte
Punkte
Übergreifende
ÜbergreifendeGewichtung
Gewichtung des
desFaktors
Faktors==
Punkte
Punkte (Kreuze
(KreuzeF7)
F7)**Punkte
Punkte(Kreuze
(KreuzeF8)
F8)
Abbildung 5.9: Übergreifende Gewichtung der Faktoren
Multiplikation
Kapitel 5: Modellvalidierung
Rang
Faktor
Faktor
73
Gew.
Gew. Punkte
Punkte aus
aus
Frage
Frage 77
Gew.
Gew. Punkte
Punkte aus
aus
Fragen
Fragen 77 und
und 88
1
Kundennutzen (PIC2)
112
193
2
Führungskompetenz (G5)
102
187
3
Berücksichtigung von Kundenforderungen (K1)
100
166
4
Kundenzugang (K3)
93
157
5
Konkurrenz- und Marktanalyse (PIC5)
94
156
6
Durchgängigkeit von Führung & Strategie (FS5)
78
144
7
Methodische Kompetenz (G2)
70
120
8
Strategieentwicklung und -einführung (FS2)
62
112
9
Kundenorientierte Verbesserung (K6)
58
110
10
Mitarbeiterauswahl und -einarbeitung (M2)
80
105
Tabelle 5.5: Rangreihe der Faktoren (Auszug)
Diese aufwändige Art der Gegenüberstellung wurde gewählt, um die vom Teilnehmer bewertete Bedeutung des Kriteriums bei der Gewichtung der Faktoren mit einzubeziehen. Findet ein
Teilnehmer das Kriterium Gründungskonzept eher unwichtig, wird er es in Frage 8 nicht ankreuzen. Daher sollten auch die zugehörigen Faktoren, die in ihrer Summe die Bedeutung
dieses Kriteriums ausmachen, dementsprechend niedriger bewertet werden. So lässt sich trotz
Verzichts auf eine Rangbildung der einzelnen Faktoren durch die Teilnehmer (als zu aufwändig in der Planungsphase verworfen) nachträglich durch geschicktes Verknüpfen der Einzelergebnisse doch ein Ranking der Faktoren untereinander ermöglichen. Tabelle 5.5 zeigt die
zehn am höchsten bewerteten Faktoren, die vollständige Rangreihe ist dem Anhang A.K5.5
beigefügt.
Die somit bewerteten Faktoren weichen deutlich von den Ergebnissen der Studien ab (siehe
Tabelle im Anhang A.K5.5). Als Auswirkung auf das Modell ergibt sich im Hinblick auf die
vorliegende Gewichtung der Faktoren die Notwendigkeit einer Überprüfung gering bewerteter
Faktoren (siehe hierzu Kapitel 6). Die Bewertung durch die Teilnehmer wird für alle anderen
Faktoren im QFTS-Modell übernommen. Positiv im Sinne des Umfassenden Qualitätsmanagements ist dabei die hohe Gewichtung der Faktoren des Kriteriums Kundenorientierung (drei
Nennungen unter den ersten zehn) zu bewerten. Hierdurch wird die Integration der Eckpfeiler
dieser Führungsmethode in das QFTS-Modell bekräftigt.
Ziel Phasenabhängigkeit
Angesichts der Tatsache, dass zu dieser Zielvorgabe keine Studienergebnisse vorliegen, findet
eine rein deskriptive8 Auswertung der Ergebnisse aus Frage 8 statt. Gezählt werden hierbei
Nennungen der Kriterien in den einzelnen Phasen in Frage 8 ohne Berücksichtigung der Anzahl von Kreuzen. Entsprechend dem EFQM-Modell für Excellence werden diese absoluten
Zählwerte in relative Prozentangaben umgewandelt (siehe Abbildung 5.10).
8
Die deskriptive Statistik beschränkt sich auf eine zusammenfassende Beschreibung des Datenmaterials,
bspw. durch Mittelwertbestimmung. Hingegen werden durch induktive statistische Methoden aus den Stichprobendaten Rückschlüsse auf die Grundgesamtheit, also die Gesamtheit aller interessierender Merkmalsträger, erarbeitet [MONKA 1999, S. 19].
74
Kapitel 5: Modellvalidierung
F 17%
F 12%
F 11%
F 13%
K 13%
K 22%
K 18%
K 19%
P 0%
P 7%
P 14%
P 7%
M 0%
M 6%
M 12%
M 6%
GK 2%
GK 1%
GK 3%
GK 1%
F&S 10%
F&S 18%
F&S 18%
F&S 17%
PIC 22 %
PIC 19 %
PIC 9%
PIC 17%
G 37%
G 15%
G 9%
G 20%
Vorgründungsphase
Realisierungsphase
G = Gründer
PIC = Produkt, Idee und Chance
F&S = Führung und Strategie
GK = Gründungskonzept
Wachstumsphase
M
P
K
F
GESAMT
= Mitarbeiter
= Prozess
= Kundenorientierung
= Finanzen
Abbildung 5.10: Phasenabhängige Gewichtung der Kriterien
Interessant sind dabei die nachlassende Bedeutung des Gründers mit zunehmendem Fortschreiten des Gründungsprozesses und die komplementär ansteigende Bedeutung von Führung und Strategie sowie die zunehmende Bedeutung von Prozessen und Mitarbeitern. Dies
kann als Hinweis auf die Richtigkeit der Reihenfolge des QFTS-Modells gewertet werden.
Ziel Zielgruppen
Zur Auswertung hinsichtlich der zielgruppenspezifischen Hypothesen sind entsprechend Tabelle 5.6 der Chi²-(χ²)Test (Land, Aufgabengebiet) und der U-Test nach MANN / WHITNEY
(Experten) zu verwenden.
Messniveau
Messniveau
Nominal
Nominal
Ordinal
Ordinal
EinstichprobenEinstichprobenFall
Fall
ZweiprobenstichZweiprobenstichFall
Fall
Mehrere
Mehrere
Stichproben-Fall
Stichproben-Fall
Abhängige
Abhängige
Unabhängige
Unabhängige
Abhängige
Abhängige
Unabhängige
Unabhängige
Binomial Test
Chi²-Test
McNemarTest
Fischer-Test
Chi²-Test
Cochran‘s
-Q-Test
Chi²-Test
KolmogorovSmirnov-Test
Vorzeichentest
Median-Test
Friedmansvarianzanalyse
KruskalWallis
(H-Test)
Sequenzanalyse
Wilcoxonvorzeichenrang-Test
MannWhitney-UTest
KolmogorovSmirnov-Test
Interval
Interval
KolmogorovSmirnov-Test
Walsh-Test
Randomisierungstest
Tabelle 5.6: Übersicht nonparametrischer Verfahren [SIEGEL 1976]
Median-Test
Kapitel 5: Modellvalidierung
75
Anhand des Chi²-Tests lassen sich zwei unterschiedliche Ausgangsfragestellungen überprüfen:
1. Im Falle eines Mehr-Stichproben-Tests steht die Prüfung der (stochastischen) Abhängigkeit zweier oder mehr Merkmale im Vordergrund. Gleichbedeutend kann die Auswirkung
eines Merkmals auf das jeweilig andere untersucht werden (Unabhängigkeitstest)
[MONKA 1999, S. 455]. (Beispiel: Gibt es eine Abhängigkeit zwischen Passivrauchen
und Lungenkrebs?)
2. Beim Ein-Stichproben-Test wird hingegen die Übereinstimmung einer empirischen Verteilung mit einer theoretisch definierten überprüft (Anpassungstest) [MONKA 1999, S.
454]. Dabei werden die erwarteten Häufigkeiten (E = expected) den beobachteten Häufigkeiten (O = observed) mittels folgender Formel gegenübergestellt.
k
(Oi − Ei )2
i =1
Ei
Chi = ∑
2
Die Variable i entspricht dabei den einzelnen untersuchten k Kategorien (im Fall des
folgenden Beispiels die Anzahl der untersuchten Jahre). (Beispiel: Folgt die
Erkrankungsrate an Lungenkrebs über die Jahre einer Normalverteilung?)
Im vorliegenden Fall wird der Chi²-Test aufgrund der folgenden Einschränkungen für die
Fragestellungen hinsichtlich der Aufgabengebiete und der regionalen Herkunft der Experten
eingesetzt:
a) Die Fragestellung entspricht einem Zwei-Stichproben-Fall (Vergleich Wirtschaft / Wissenschaft bzw. USA / Deutschland). In diesem Fall ist als Sonderfall der Fisher-YatesTest anzuwenden [siehe hierzu ausführlich BORTZ 1998, S. 72].
b) Es liegen bei diesen beiden Fragestellungen eindeutige (nur ein Kreuz pro Kategorie) und
absolute Häufigkeiten vor [ebenda, S. 78].
c) Aufgrund des großen Stichprobenumfangs (N=56) und den erwarteten Häufigkeiten
(E>10) ist die Anwendung des Chi²-Tests dem Binomialtest vorzuziehen [ebenda, S. 58].
Im Fall der Hypothese hinsichtlich des Antwortverhaltens der Teilnehmer bezogen auf ihren
Expertenstatus ist die Verwendung des U-Tests nach MANN / WHITNEY zweckdienlich.
Die Rahmenbedingungen entsprechen den zuvor beschriebenen Fragestellungen hinsichtlich
Aufgabengebiet und Herkunftsland der Befragten. Zusätzlich ergibt sich bezogen auf den Expertenstatus hier jedoch durch Verwendung der Ergebnisse die in Abschnitt 5.3 bereits beschriebene Ordinalskalierung (zur Herleitung der Rangreihe des Expertenstatus siehe Anhang
A.K5.5). In diesem Fall bietet sich der U-Test aufgrund der höheren Testschärfe gegenüber
dem Mediantest an [ebenda, S. 126].
Bei der Durchführung des Tests werden die so ermittelten Expertenindizes bzw. die zugeordneten Rangplätze in Zusammenhang mit dem Antwortverhalten bei Frage 8 gebracht. Es handelt sich daher um zwei unabhängige Stichproben (Finanzen angekreuzt bzw. Kunden angekreuzt und Finanzen bzw. Kunden nicht angekreuzt). Mittels SPSS wird zusätzlich ein zweiseitiger asymptotischer Signifikanztest durchgeführt.
Zusammenfassend ergeben sich für die Zielgruppenhypothesen die in Tabelle 5.7 dargestellten Ergebnisse (Einzelberechung siehe Anhang A.K.5.5).
76
Kapitel 5: Modellvalidierung
Kategorie
Kategorie
Zielgruppe
Zielgruppe
Wichtigstes
Wichtigstes Kriterium
Kriterium
In
In Frage
Frage 88 (Hypothese)
(Hypothese)
Signifikantes
Signifikantes
Ergebnis
Ergebnis ??
Tätigkeitsfeld
Wissenschaft
Gründer
Nein (0,176)
Wirtschaft
Finanzen
Nein (0,290)
USA
Gründer
Nein (0,124)
Deutschland
Finanzen
Ja (0,001)
Experten
Kunden
Ja (0,043)
Einsteiger
Finanzen
Nein (0,383)
Land
Expertenstatus
Tabelle 5.7: Übersicht der Ergebnisse zu den Zielgruppenhypothesen
Angesichts dieser Ergebnisse können die unter dem Gliederungspunkt Zielgruppe zusammengefassten Hypothesen als widerlegt angesehen werden. Obwohl die Wahrscheinlichkeit hoch
ist, dass es sich bei den beiden zustimmenden Ergebnissen um zufällige Ereignisse handelt,
(für =BINOMVERT(2;6;0,5;WAHR) ergibt sich α= 1- 0,344 = 0,656 >> 0,05) sollen die Ergebnisse im Folgenden kurz interpretiert werden:
•
Hinsichtlich des Tätigkeitsfelds ist sowohl die befürchtete einseitige Ausrichtung der Wissenschaftler auf die Gründerpersönlichkeit als auch die Konzentration der Experten aus
der Wirtschaft auf rein finanzielle Aspekte nicht nachweisbar. Allerdings zeigt sich überraschend ein signifikantes Ergebnis hinsichtlich des Antwortverhaltens der Wissenschaftler in Bezug auf das Kriterium Kundenorientierung. Dies legt die Behauptung nahe, dass
bei dieser Zielgruppe eine Abkehr weg von der Gründerpersönlichkeit hin zur hohen Bedeutung des Kunden bereits vollzogen zu sein scheint.
•
Im Ländervergleich war zu vermuten, dass die amerikanischen Teilnehmer wegen einer
vermeintlich höheren Kundenorientierung und Verbreitung des Qualitätsgedankens in den
USA das Kriterium Kundenorientierung stärker gewichten würden als die deutschen Experten. Diese Hypothese lässt sich nicht bestätigen. Allerdings zeigt sich in Deutschland
eine deutlich höhere Gewichtung des Kriteriums Finanzen. Wegen der weltpolitischen
Veränderungen im September 2001 (also zwischen Aufnahme der Daten in Deutschland
und den USA) bleibt jedoch die Aussagekraft einer möglichen Interpretation fragwürdig.
Unklar ist dabei, inwieweit die weltwirtschaftlichen Veränderungen das Antwortverhalten
der Experten nicht in einem höheren Maße beeinflusst haben als die vermuteten regionalen Unterschiede. Der zum Zeitpunkt der USA Befragung bereits einsetzende dramatische
Anstieg der Insolvenzraten gerade bei risikokapitalfinanzierten (und damit oftmals mit
reichlich Finanzen ausgestatteten) Firmen legt die Vermutung nahe, dass eine Einsicht bezüglich der fragwürdigen Bedeutung einer ausreichenden Kapitalisierung als entscheidenden Erfolgsfaktor bei den amerikanischen Teilnehmern erfolgt sein könnte. Eine Überprüfung dieser Hypothese könnte daher Gegenstand möglicher weiterer Forschungsaktivitäten werden. Im Rahmen dieser Arbeit bleibt die Hypothese unbeantwortet.
•
Beim Vergleich bezogen auf den Expertenstatus ist die erwartete höhere Berücksichtigung
der Kundenorientierung bei den Teilnehmern mit höherem Status bestätigt worden. Unklar
Kapitel 5: Modellvalidierung
77
bleibt, was Teilnehmer mit niedrigem Status als bedeutende Kriterien definieren, da hinsichtlich des erwarteten Kriteriums Finanzen keine Korrelation nachzuweisen ist.
Diese zusätzlich zu den übrigen Kernhypothesen definierten Untersuchungen liefern somit
eine sehr unklare Sachlage, deren Präzisierung Inhalt weiterführender Forschungsvorhaben
sein könnte.
5.6 Ergebnisse aus dem fokussierten Interview
Die im Folgenden dargestellten Auswertungen basieren auf den Ergebnissen des fokussierten
Interviews. Die zugrunde liegenden Daten sollen hierbei deskriptiv analysiert werden, um
somit eine Quantifizierbarkeit der qualitativ erhobenen Daten zu ermöglichen. Das Antwortverhalten der Teilnehmer ist dabei den zuvor definierten Kategorien zugeordnet worden (siehe
Tabelle 5.8). Im Sinne einer geringeren Verfälschung der Ergebnisse wurde die Zuordnung im
vorliegenden Fall von zwei Personen durchgeführt. Die Häufigkeitswerte wurden anschließend bei Abweichung gemittelt. Auf eine induktive Auswertung ist verzichtet worden.
Hypothese
Hypothese
Kategorien
Kategorien
Vollständigkeit
Modell ist vollständig
47
Modell ist nicht vollständig
9
Keine auswertbaren Angaben
0
Lineare Wirkungskette trifft zu
23
Lineare Wirkungskette trifft nicht zu
31
Keine auswertbaren Angaben
2
Reihenfolge ist richtig
18
Reihenfolge ist anders
37
Keine auswertbaren Angaben
1
Fehler akkumulieren sich
entlang der Kette
41
Fehler akkumulieren sich nicht
entlang der Kette
9
Keine auswertbaren Angaben
6
Fehler in einem Kriterium lassen sich in
anderen Kriterien durch Lernen ausgleichen
29
Fehler in einem Kriterium lassen sich in
anderen Kriterien durch Lernen nicht ausgleichen
9
Keine auswertbaren Angaben
18
Wirkungskette
Reihenfolge
Fehlerakkumulation
(Lernzyklen 1)
Fehlerausgleich
(Lernzyklen 2)
Tabelle 5.8: Ergebnisse des fokussierten Interviews
Häufigkeit
Häufigkeit
78
Kapitel 5: Modellvalidierung
Ziel Vollständigkeit
Angesichts der Bestätigung der Vollständigkeitshypothese müssen keine weiteren Kriterien
dem Modell zugefügt werden. Allerdings ist eine Überarbeitung des Modells hinsichtlich des
Kriteriums Finanzen notwendig (siehe hierzu auch Ausführungen beim Ziel Reihenfolge).
Weiterhin ist unter Berücksichtigung der quantitativen Ergebnisse des Fragebogens bei der
Optimierung des Modells eine Bereinigung der Faktoren anzustreben.
Ziel Wirkungskette
Die lineare Grundstruktur der Kriterien konnte als theoretisches Modell bestätigt werden,
wurde allerdings im Sinne einer Abbildung der realen Zusammenhänge von den Experten
abgelehnt. Die Mehrzahl der Befragten verneinte das Vorhandensein derartig einfacher linearer Zusammenhänge auf der Ebene der Faktoren. Die Ursache-Wirkungs-Beziehungen sind
hier als komplex und multidimensional beschrieben worden. Der Verwendung als Strukturierungsmodell im Sinne einer Übersicht hinsichtlich entscheidender Inhalte und Wirkungsbeziehungen (entsprechend dem EFQM-Modell) ist jedoch zugestimmt worden. Damit kann
diese Form auf der Ebene der Kriterien übernommen werden. Bei den Faktoren ist eine Präzisierung der Wirkzusammenhänge notwendig.
Ziel Reihenfolge
Trotz einer Reihe von Einwänden kann die Reihenfolge der ersten sieben Kriterien der Kette
durch die Umfrage bestätigt werden (hierzu gab es nur sechs Ablehnungen). Das Kriterium
Finanzen wurde hingegen von der Mehrzahl der Befragten für falsch positioniert eingestuft
(n=31). Dieses Kriterium ist nach Meinung der Experten für den ganzen Gründungsprozess
durchgehend von Bedeutung. Es ist nach Auffassung der Teilnehmer zwischen den finanziellen Faktoren im Sinne einer Finanzierung und dem am Ende der Kette stehenden finanziellen
Erfolg (der wiederum als Finanzierung dienen kann) zu unterscheiden. Die Wirkpunkte dieser
beiden Faktorengruppen sind unterschiedlich. Eine entsprechende Optimierung des Modells
ist daher notwendig.
Desgleichen gilt für die externen Faktoren. Sie wirken nicht wie im Pre-Modell beschrieben
erst mit Beginn der Realisierungsphase, sondern sind übergeordnet zu betrachten.
Ziel Lernzyklen
Mit großer Zustimmung wurde die Hypothese hinsichtlich der Akkumulation von Fehlern
entlang des Gründungsprozesses bestätigt. Selbst Teilnehmer, die der linearen Form der Wirkungskette widersprochen hatten, stimmten der Richtigkeit dieser Wirkungsweise zu.
Da die Frage hinsichtlich der Lern- oder Regelzyklen als Verfahren zum Entgegenwirken
einer möglichen Akkumulation der Fehler nicht direkt gestellt wurde, ist hier eine große Anzahl nicht verwertbarer Antworten zu verzeichnen. Eine Vielzahl der Teilnehmer (n=18)
konnte nicht beantworten, welcher Mechanismus denkbar wäre, die Akkumulation zu stoppen. Dies spiegelt die geringe Durchdringung des kontinuierlichen Verbesserungsgedankens
im Gebiet der Unternehmensgründungen und damit die Notwendigkeit der Verankerung der
Lernzyklen im Modell wider.
Kapitel 5: Modellvalidierung
79
5.7 Zwischenfazit und weiteres Vorgehen
Mit Hilfe einer empirischen Untersuchung, bei der 60 Experten aus dem Bereich Unternehmensgründungen befragt worden sind, ist das Pre-Modell hinsichtlich Aufbau und Inhalt untersucht worden. Als Ergebnis lassen sich folgende Punkte zusammenfassen:
1. Das Pre-Modell wurde als vollständig bewertet.
2. Die 48 Faktoren sind gewichtet und werden in ihrer Mehrzahl im Modell übernommen.
Ein abschließender Abgleich mit dem Ziel einer eventuellen Reduzierung ist allerdings
zweckdienlich.
3. Die acht Kriterien sind in ihrer Reihenfolge bestätigt und phasenabhängig gewichtet. Eine
Anpassung des Kriteriums Finanzen entsprechend den Vorgaben der Experten ist durchzuführen.
4. Die Wirkungskette wird auf der Kriterienebene übernommen. Auf der Ebene der Faktoren
ist eine Präzisierung der Ursache-Wirkungsbeziehungen vorzunehmen.
5. Die Lernzyklen werden im Modell vorgesehen und entsprechend den Forderungen der
Experten mit entsprechenden Werkzeugen konkretisiert.
Zusammenfassend ist die Befragung der Experten für das Projekt und speziell das Modell als
deutlicher Erfolg zu werten. Durch die gezielte Vorgehensweise und kompetente Unterstützung der Experten ist der Praxisbezug des QFTS-Modells mit Hilfe der Erhebung erheblich
gesteigert worden. Die ausstehenden Aufgaben hinsichtlich der Optimierung von Aufbau und
Inhalt des Modells werden im nachfolgenden Kapitel ausführlich behandelt. Die von den Experten als notwendig und hilfreich gewerteten Werkzeuge zur kontinuierlichen Verbesserung
des Gründungsprozesses und zur Integration des Umfassenden Qualitätsmanagements werden
in Kapitel 7 beschrieben.
80
Kapitel 5: Modellvalidierung
6. KAPITEL
MODELLOPTIMIERUNG
„Beginne zu tun was
notwendig ist, dann tue
was möglich ist und
plötzlich wirst Du das
Unmögliche machen.“
(Der heilige Franz von Assisi)
Kapitel 6: Modelloptimierung
81
Kapitel 6 Modelloptimierung
In diesem Kapitel wird auf der Grundlage der Ergebnisse der empirischen Umfrage eine Optimierung des Pre-Modells vorgenommen. Ausgehend von einer leichten inhaltlichen Überarbeitung wird dabei insbesondere auf die Strukturanpassung auf Kriterien- und Faktorenebene
Bezug genommen. Das Kapitel schließt mit einer zusammenfassenden Beschreibung der endgültigen Version des QFTS-Modells.
6.1 Inhaltliche Verbesserung
Ziel ist eine Überprüfung der Relevanz insbesondere der Faktoren angesichts der vorliegenden Ergebnisse aus Studien und Empirie. Faktoren, welche in beiden Datenquellen eine nur
geringe Bewertung erhalten haben, sind dabei aus dem QFTS-Modell zu löschen. Als Beschränkung werden daher ausgehend von einem Vertrauensbereich von 99% die folgenden
Schwellenwerte festgelegt:
1. Anzahl der Nennungen in den untersuchten 81 Studien < 1% der Anzahl der Gesamtnennungen (334 gefundene Faktoren insgesamt), also weniger als 3,34 Nennungen. Alle Faktoren, die drei oder weniger Nennungen aufweisen, werden somit gekennzeichnet (entspricht 19 Faktoren – siehe Anhang A.K6.1)
2. Fehlender direkter Bezug (D) des Faktors zum EFQM-Modell (reduziert die Anzahl auf
12 Faktoren - siehe A.K6.1)
3. Anzahl der Punkte aus empirischer Untersuchung < 1 Prozent der erreichten Gesamtpunktzahl (4086 Punkte) – alle Faktoren mit weniger als 40 Punkte (entspricht vier Faktoren - siehe A.K6.1)
Auf der Grundlage dieser Schwellenwerte werden die folgenden Faktoren aus dem QFTSModell eliminiert:
•
Mikro-soziales Umfeld (Kriterium Gründer),
•
Risikobewertung (Kriterium Führung und Strategie),
•
Standort (Kriterium Gründungskonzept) und
•
Behörden und Gesetze (Kriterium Gründungskonzept).
82
Kapitel 6: Modelloptimierung
6.2 Sprachliche Verbesserung
Bisherige
Bisherige Benennung
Benennung
Neue
Neue Benennung
Benennung
Persönliche Kompetenz
Persönlichkeit
Unternehmensstruktur
Planung und Umsetzung einer
Unternehmensstruktur
Festlegung von Schlüsselprozessen
Festlegung von Kernkompetenzen
Krisenmanagement
Aufbau eines Krisenmanagement
Kundenbindung
Kundenbindungsmaßnahmen
Tabelle 6.1: Umbenennung einiger Faktoren
Angesichts der Rückmeldungen und Kritik der Teilnehmer der empirischen Untersuchung
(mehr als 6 Nennungen = 10%) sind die in Tabelle 6.1 aufgeführten sprachlichen Anpassungen vorgenommen worden:
Somit ergeben sich die in Abbildung 6.1 dargestellten 44 Faktoren des QFTS-Modells.
Gründer
Produkt, Idee
& Chance
Führung&
Strategie
Gründungskonzept
Mitarbeiter
Prozesse
Kundenorientierung
Finanzen
Fachkompetenz
Innovationsgrad/ Alleinstellungsmerkmal
Mission,
Vision
& Werte
Planung &
Umsetzung
Organisationsstruktur
Mitarbeiterplanung
Festlegung
von Kernkompetenzen
Kundenorientierte
Produktentwicklung
Entwicklung
einer
Finanzplanung
Methodenkompetenz
Kundennutzen
Strategieentwicklung,
-einführung
Netzwerke
&
Partner
Mitarbeiterauswahl &
-einarbeitung
Gestaltung
von
Prozessen
Kompetenzdarstellung
Zugang zu
Fremdkapital
Sozialkompetenz
Organisatorische,
technische
Realisierbarkeit
Ableitung
operativer
Ziele
Öffentliche
Förderung
Ausführung,
Mitarbeiter- Management
qualifizierung
von
Prozessen
Kundenzugang
(Vertrieb)
Fremdkapitalbelastung
Persönlichkeit
Finanzierbarkeit
Durchgängigkeit
Führung &
Strategie
Führungskompetenz
Konkurrenz/
Marktanalyse
Aufbau eines
Kennzahlensystems
Dokumentation Beteiligung
mittels
& EigenverBusiness-Plan antwortung
Kontinuierliche
Überwachung
Abbildung 6.1: Faktoren des QFTS-Modells
Interne
Kommunikation
Management
materieller
Ressourcen
Kundenbetreuung
Verwendung
finanzieller
Mittel
Wissens- &
Technologiemangement
Kundenbindungsmaßnahmen
Finanzcontrolling
MitarbeiterÜberbrückung
Aufbau eines
Kundenanerkennung
von
Krisenorientierte
&
Liquiditätsmanagements Verbesserung
-betreuung
krisen
Kapitel 6: Modelloptimierung
83
6.3 Strukturelle Verbesserung
In Anbetracht der Kritik einiger Teilnehmer an der Einbindung des Kriteriums Finanzen innerhalb der Wirkungskette ist eine Überarbeitung dieses Punktes notwendig. Dazu wird das
Kriterium Finanzen in die beiden Teile Finanzierung und Finanzmanagement (kurz Finanzen) und Finanzieller Erfolg als Ergebnis am Ende der Kette unterteilt. Der Teil Finanzen
wird wiederum entsprechend des weit verbreiteten zweistufigen Finanzierungskonzepts in die
Bereiche „Seed- und Start-up-“ sowie „First-Stage“ Finanzierung gegliedert [NATHUSIUS
2001, S. 180f.]. Diese Bereiche wirken jeweils auf alle zugehörigen Kriterien in den betreffenden Gründungsphasen und sind somit als externe Pfeile grafisch im Modell verankert.
Durch einen entsprechenden Pfeil wird die Tatsache berücksichtigt, dass der finanzielle Erfolg am Ende der Wirkungskette im Sinne eines gesunden Wachstums zum Teil wieder in die
Kette zurückfließt.
Dadurch ergibt sich eine stärker pyramidenförmige Struktur des Modells, in der die vier Kriterien der Vorgründungsphase (Gründer, Produkt, Idee & Chance sowie Führung & Strategie
und Gründungskonzept) als Basis des Erfolgs zu verstehen sind. Die Kriterien Mitarbeiter,
Prozesse und Kundenorientierung gewinnen erst ab der Realisierungsphase zunehmend an
Bedeutung. Mit einem finanziellen Erfolg ist oftmals erst in der Wachstumsphase zu rechnen.
Umrahmt wird das QFTS-Modell von den externen Faktoren. Damit wird die neue Struktur
der Anfrage einer Reihe von Teilnehmern gerecht, die beanstandet hatten, dass die externen
Faktoren im Pre-Modell ausschließlich auf die Realisierungs- bzw. Wachstumsphase wirken.
Dies entspricht nach Meinung der Experten nicht der Wirklichkeit und wurde daher in der
verbesserten Form des Modells berücksichtigt.
Zusammenfassend besteht das QFTS-Modell somit aus acht Kriterien, die in Form einer Ursache-Wirkungskette miteinander verknüpft sind (siehe Abbildung 6.2). Durch die horizontalen Ebenen werden die Phasen des Gründungsprozesses integriert (als Ausnahme wird das
Kriterium Finanzen in allen Phasen vorgesehen). Die Kriterien besitzen in den verschiedenen
Phasen unterschiedliche spezifische Gewichtungen, die im Modell hinterlegt sind. Lernzyklen
zwischen den Kriterien symbolisieren die Notwendigkeit der kontinuierlichen Verbesserung
des Prozesses.
Als weitere Gliederungsebene unterteilen sich die Kriterien des QFTS-Modells in insgesamt
44 Faktoren mit unterschiedlicher Gewichtung. Zwischen diesen Faktoren wirken keine rein
linearen Wirkbeziehungen, was durch die Verbesserungsmaßnahme im folgenden Abschnitt
berücksichtigt werden soll.
84
Kapitel 6: Modelloptimierung
Finanzieller
Erfolg 13 %
Finanzierung
Kundenorientierung
19%
Prozesse
7%
Mitarbeiter
6%
Finanzierung
Gründer
20%
Produkt, Idee
& Chance
17%
Führung
& Strategie
17%
Gründungskonzept
1%
Vorgründungs- Realisierungs- Wachstumsphase
Externe Faktoren
Abbildung 6.2: QFTS-Modell (Endversion – Kriterienebene)
6.4 Erweiterung der Ursache-Wirkungsbeziehungen auf der Ebene der Faktoren
Nach Auffassung der Mehrzahl der befragten Experten entspricht die im QFTS-Modell dargestellte Linearität der Wirkbeziehungen nicht der Wirklichkeit. Auf der Ebene der Kriterien
kann diese Strukturform zwar im Sinne einer besseren Übersichtlichkeit erhalten bleiben. Bei
den Faktoren bedarf es allerdings einer Konkretisierung der Relationen.
Mit diesem Ziel wird angelehnt an die „Thinking Processes“ der „Theory of Constrains“
(TOC) eine Übersicht der wesentlichen Ursache-Wirkungsbeziehungen entwickelt. Gemeinsam mit anerkannten Experten auf dem Gebiet des TOC ist dazu im Rahmen dieser Arbeit
eine Abwandlung des „Current-Reality-Tree“ (CRT), eines der entscheidenden Werkzeuge
der Thinking Processes, erarbeitet worden.
Die Theory of Constrains (TOC) wurde in den achtziger Jahren von dem israelischen Physiker
und Philosophen GOLDRATT entwickelt. Sie ist eine Management-Philosophie, welche auf
die Verbesserung des Gesamtsystems, nicht der zugrunde liegenden Einzelprozesse, abzielt.
Dazu proklamiert TOC das Vorhandensein jeweils eines Elementes, welches die Leistungsfähigkeit des Gesamtsystems übergebührlich einschränkt („Engpass“ oder „Constrain“). Da eine
Optimierung des Systems eng an die Verbesserung dieses schwächsten Kettengliedes gebunden ist, zielen die Werkzeuge von TOC im Schwerpunkt auf die Definition, Analyse und Beseitigung bzw. auf das Management dieses Engpasses ab. Hierdurch wird eine systematische
Steigerung der Effizienz des Gesamtsystems angestrebt [siehe hierzu einführend GOLDRATT
1986 und ausführlich GOLDRATT 1999].
Kapitel 6: Modelloptimierung
85
Fundamentaler Bestandteil der TOC sind die Thinking Processes (TP). Die hier zusammengefasste Gruppe von Problemlösungsmethoden basiert auf Ursache-Wirkungsbeziehungen und
hilft bei der Klärung der drei entscheidenden Fragen eines jeden Veränderungsprozesses [siehe hierzu auch SCHEINKOPF 1999]:
1. What to change? – Was soll verändert werden, und wie sieht die Realität aus?
2. To what to change? – Was ist das Ziel der Veränderung, und wie soll die Situation nach
der Veränderung aussehen?
3. How to change? – Wie soll die Veränderung eingeführt werden, und mit welchen Hindernissen ist zu rechnen?
Wesentlicher Bestandteil dieser Werkzeugsammlung sind dabei Logikbäume (so genannte
„Trees“), mit denen Wirkungsbeziehungen zwischen einzelnen Elementen aufgezeigt und
somit die grundlegende Ursache des Problems („root problem“) analysiert werden kann [ebenda, S. 31ff.]. Der Current-Reality-Tree (CRT) stellt diese Art der UrsacheWirkungsbeziehungen für den vorliegenden Zustand des Systems dar [ebenda, S. 143ff.]. Dazu werden die einzelnen Elemente des zuvor mit Hilfe zusätzlicher Werkzeuge definierten
Problems durch „wenn / dann“-Verknüpfungen miteinander in Relation gesetzt.
Durch unterschiedliche Verknüpfungsformen lässt sich so leicht die Bedeutung und Art der
Wirkbeziehung darstellen (siehe Abbildung 6.3). Notwendige Annahmen können als zusätzliche Elemente die Relationen präzisieren. Somit entstehen ein Abbild des momentan vorliegenden Zustandes und eine vollständige Beschreibung des Problems.
Angesichts der vorliegenden Fragestellung hinsichtlich der Wirkbeziehungen der Faktoren
des QFTS-Modells zeigt dieses Verfahren zwei Vorteile:
1. Durch die sehr systematische Verknüpfung lassen sich entscheidende Wirkbeziehungen
übersichtlich und nachvollziehbar darstellen.
2. Durch die baumartige Struktur sind Faktoren der „späten“ Kriterien (also bspw. der Faktor
Berücksichtigung der Kundenforderungen in der Entwicklung des Kriteriums Kundenorientierung) logisch mit „frühen“ Faktoren (bspw. Definition eines Kundennutzens des Kriteriums Produkt, Idee und Chance) verbunden. So lässt sich die von den Experten geforderte komplexe Verknüpfung der Faktoren nachvollziehbar aufzeigen.
Dann Z
Dann Z
Dann Z
Weil Y
Wenn X
Einfache Kausalität
Wenn X
Und Y
Zusätzliche Ursache
Wenn X
Zusätzliche Notwendigkeit
Abbildung 6.3: Grundlegende Wenn / Dann-Verknüpfung des CRT
86
Kapitel 6: Modelloptimierung
G
Gründer
Kriterien des
QFTS-Modells
IG1
Kunden
G40
Persönlichkeit
Faktoren des
QFTS-Modells
G35
Emotionale
Intelligenz
Geschäftserfolg
Ziel
1
Interessengruppen von
Unternehmensgründungen
Zusätzliche
Beschreibungen
Sprungstelle
Abbildung 6.4: Erläuterung der verwendeten Symbole im Faktoren-CRT
Durch eine spezifische Anpassung des CRT an die vorliegende Problemstellung konnte unter
Mitwirkung eines TOC-Beraters im Rahmen eines viertägigen Workshops eine grafische Darstellung der Wirkbeziehungen der Faktoren des QFTS-Modells erarbeitet werden. Als Bestätigung der hierbei getroffenen Annahmen wurde anhand einer ausführlichen Recherche jedes
der Relationen durch eine Literaturquelle hinterlegt. Auf eine Widergabe der ausführlichen
wissenschaftlichen Diskussion im Rahmen des Workshops und der Quellen wird auf Grund
des Umfangs verzichtet.
Im Rahmen des Workshops sind alle 44 Faktoren auf Karten geschrieben und gekennzeichnet
worden (ersten Buchstaben des Kriteriums und aufsteigende Dezimal-Nummerierung, also
G10 für den ersten Faktor des Kriteriums Gründer). Anschließend sind die Karten nacheinander an eine Pinnwand angebracht und durch Pfeile entsprechend den Wirkbeziehungen miteinander verknüpft worden. Grundlage waren dabei neben Erfahrungswerten und Literaturquellen insbesondere die Wirkungsketten der Teilkriterien des EFQM-Modells. Abschließend
sind die Relationen, die über die Kriteriengrenzen hinweg verlaufen, auf ihre Richtigkeit überprüft worden. Abschließend konnte durch Hinzufügen von erklärenden Zusatzelementen,
so genannter „Injections“ (Interessengruppen, Kriterien etc.) die Verständlichkeit gesteigert
werde (siehe Abbildung 6.4).
Abbildung 6.5 und Abbildung 6.6 zeigt die wesentlichen Ursache-Wirkungsbeziehungen innerhalb des QFTS-Modells und damit auch innerhalb eines Gründungsprozesses übersichtlich
und systematisch auf. Somit ist es mit Hilfe des CRT gelungen auf Ebene der Faktoren des
QFTS-Modells eine realistische Darstellung der komplexen Zusammenhänge im Rahmen
einer Unternehmensgründung zu visualisieren.
Kapitel 6: Modelloptimierung
87
G
Gründer
Gründer
G40
Persönlichkeit
G20
methodische
Kompetenz
G10
fachliche
Kompetenz
G30
soziale
Kompetenz
G35 Emotionale
Intelligenz
G15 Intelligenz
G50
Führungskompetenz
IG 4
Partner
FS 10
Definition
von
M+V+W
FS 20
Strategieentwicklung &
- einführung
FS 40
Ableitung
operativer
Ziele
FS 50
Durchgängigkeit
von F+S
GM 20
Partner &
Netzwerke
GM 10
Unternehmens
-struktur
Führung &
Strategie
FS 05 Unternehmensidee
FS 30
Monetäres und
nichtmonetäres
Kennzahlensystem
GM 60
Dokumentation
(Business
Plan)
GM 50
Öffentliche
Förderung
FS 60
Überwachung &
Nachführung
IG 2
Mitarbeiter
F1
Finanzielle
Planung
M1
Mitarbeiter
Planung
IG 3
Shareholder
PIC
PIC 50
Konkurrenz
Marktanalyse
C = Chance
PIC 40
Finanzierbarkeit
PIC 30
tech/org
Realisierbarkeit
IG 5
Gesellschaft
PIC 10
Innovationsgrad
P = Produkt
I = Idee
PIC 55
wirtschaftliches
Umfeld
PIC 20
Kundennutzen
IG 1
Kunden
Abbildung 6.5: Wirkungsbeziehungen auf Ebene der Faktoren (Teil 1)
Gründungs
konzept
88
Kapitel 6: Modelloptimierung
1
IG 1
Kunden
K40
Kundenbetreuung
entlang der
Wertschöpfungskette
K55
Psychologischer
Aspekt
Kunden
P37
Servicequalität
K10
Berücksichtigung von
Kundenforderungen in
der Entwicklung
K20
Darstellung der
Unternehmenskompetenz
K30
Kundenzugang
K50
Kundenbindung
P 36
Produktqualität
K60
Nutzung von
Kundenerwartungen
zur Verbesserung
von Produkt und
Prozess
K15
Produktidee mit
Zusatznutzen für
den Kunden
K 65 Effektivität
Gründungs
konzept
Geschäftserfolg
P 35
Ausführung von
Prozessen
P 65 Effizienz
F40 Verwendung
finanzieller Mittel
F55
Liquidität
P 40
Krisenmanagement
M40 MA
Beteiligung und
Verantwortung
M60 MA
Anerkennung
und Betreuung
M30 MA
Qualifizierung
M20 MA
Auswahl &
-einarbeitung
F50
Finanzcontrolling
F35
Ausgaben
P30
Managen von
Prozessen
M50
interne
Kommunikation
F30
Fremdkapitalbelastung
P60
Wissen und
Technologiemanagement
P50
Management
materieller
Ressourcen
P20 Gestaltung
von Prozessen
F25
Fremdkapital
1
F17
Einnahmen
F15
Eigenkapital
F20
Zugang von
Fremdkapital
M10
Umsetzung der
Mitarbeiter
Planung
P10 Festlegen von
Kernkompetenzen
F 10 Umsetzung der
Finanzplanung
Mitarbeiter
Prozesse
Finanzen
F60
Planung zur
Überbrückung
von Liquiditätskrisen
Abbildung 6.6: Wirkungsbeziehungen auf Ebene der Faktoren (Teil 2)
6.5 Abschließender Abgleich mit dem EFQM-Modell
Das damit vorliegende QFTS-Modell ist abschließend entsprechend den Zielvorgaben auf
seine Übereinstimmung mit dem EFQM-Modell zu überprüfen. Dadurch soll sichergestellt
werden, dass die Inhalte des EFQM-Modells vollständig übernommen worden sind.
Kapitel 6: Modelloptimierung
89
Finanzieller
Erfolg
Kundenorientierung
Gründer
Prozesse
Produkt, Idee
& Chance
Mitarbeiter
Führung
& Strategie
Gründungskonzept
Abbildung 6.7: Abgleich zwischen EFQM und QFTS-Modell
Der in Abbildung 6.7 dargestellte grafische Abgleich zwischen den beiden Modellen auf der
Ebene der Kriterien offenbart eine vollständige Integration aller EFQM-Kriterien im QFTSModell, mit Ausnahme des Kriteriums Gesellschaftsbezogene Ergebnisse. Hier liegt nur eine
indirekte Umsetzung in dem QFTS-Kriterium Führung und Strategie vor. Das dort aufgeführte monetäre und nichtmonetäre Kennzahlensystem beinhaltet bei exzellenten Unternehmensgründungen die im EFQM-Modell zu diesem Aspekt aufgeführten Kennzahlen. Zusätzlich
finden die Ansatzpunkte aus dem EFQM-Modell Berücksichtigung in den externen Faktoren
im QFTS-Modell, ohne allerdings hier näher beschrieben zu werden. Angesichts der relativ
geringen Bewertung des Kriteriums Gesellschaftsbezogene Ergebnisse im EFQM-Modell
(maximal 60 von 1.000 möglichen Punkten) erscheint der hier beschriebene Grad der Umsetzung ausreichend.
Der Abgleich der beiden Modelle auf der Faktorenebene ist in Anhang A.K6.2 dargestellt.
Auch hier zeigt sich eine vollständige Berücksichtigung der Teilkriterien des EFQM-Modells
durch die Faktoren des QFTS-Modells. Folglich ist der inhaltliche Abgleich der beiden Modelle durchgeführt und die Entwicklung des Modells erfolgreich abgeschlossen.
6.6 Zwischenfazit und weiteres Vorgehen
Das erarbeitete QFTS-Modell ist hinsichtlich der Erfüllung der gesetzten Ziele (siehe Kapitel
4) zu überprüfen.
1. Ganzheitlichkeit: Der abschließende Abgleich mit dem umfassenden EFQM-Modell
hat eine fast vollständige Übereinstimmung der Kriterien aufgezeigt.
2. Strukturierung: Durch die Gliederung in acht Kriterien und zugehörigen 44 Faktoren
ist eine übersichtliche und trotzdem detaillierte Struktur erarbeitet worden.
3. Phasenorientierung: Die Phasen des Gründungsprozesses spiegeln sich nicht nur in der
grafischen Darlegung des Modells, sondern insbesondere in der spezifischen Gewichtung der einzelnen Kriterien wirkungsvoll wider.
90
Kapitel 6: Modelloptimierung
4. Gewichtung: Sowohl die Kriterien als auch die Faktoren sind entsprechend ihrer Bedeutung für den Gründungsprozess auf der Grundlage der 81 Studien, der Erfahrungen
aus den Fallbeispielen und der Meinung der 56 Experten gewichtet worden.
5. Ursache-Wirkung: Zur besseren Übersichtlichkeit ist auf der Ebene der Kriterien und
angelehnt an das EFQM-Modell eine rein lineare Wirkungskette übernommen worden.
Auf Ebene der Faktoren wird diese vereinfachte Darstellung durch eine erweiterte Ursache-Wirkungskette präzisiert und damit realen Gegebenheiten angepasst.
6. Lernen: Durch die Integration von Lernzyklen zwischen den einzelnen Kriterien ist die
kontinuierliche Weiterentwicklung des Unternehmens durch Lernen im QFTS-Modell
vorgesehen.
Als einziges nicht erfülltes Ziel bleibt zu diesem Zeitpunkt die Umsetzung des Modells und
Konkretisierung der Lernzyklen mittels speziell entwickelter Werkzeuge. Dies ist Inhalt des
nachfolgenden Kapitels. Zusammenfassend kann allerdings das QFTS-Modell bereits an dieser Stelle als erfolgreiche und wirkungsvolle Umsetzung der vorgegebenen Zielstellungen im
Sinne des aufgezeigten Handlungsbedarfs gewertet werden.
7. KAPITEL
ENTWICKLUNG UND
ERPROBUNG DER
QUALITÄTSTECHNIKEN
FÜR UNTERNEHMENSGRÜNDER
„Begabung ist nichts ohne Gelegenheit”
(Napoleon Bonaparte)
Kapitel 7: Qualitätstechniken für Unternehmensgründungen
91
Kapitel 7 Entwicklung und Erprobung der Qualitätstechniken für
Unternehmensgründungen
In diesem Kapitel werden, ausgehend von dem QFTS-Modell, eine Reihe von Qualitätstechniken entwickelt, mit deren Hilfe die Umsetzung der Grundgedanken des Modells im Rahmen
von Unternehmensgründungen sichergestellt werden. Nach einer einleitenden Beschreibung
der grundlegenden Zielstellung werden nachfolgend die Entwicklung und Umsetzung der
einzelnen Werkzeuge im Rahmen von Fallbeispielen ausführlich beschrieben. Das Kapitel
schließt mit einer zusammenfassenden Bewertung aller sieben Qualitätstechniken.
7.1 Zielstellung und Forderungen
Im Rahmen der durchgeführten Fallbeispiele zeigte sich die nur bedingte Einsetzbarkeit des
QFTS-Modells bei Unternehmensgründungen. Die betroffenen Gründer signalisierten Zustimmung hinsichtlich des umfassenden Aufbaus des Modells sowie der darin enthaltenen
Faktoren und Wechselwirkungen. Ebenso entsprachen die Grundgedanken der Prävention und
der kontinuierlichen Optimierung den vorliegenden Bedürfnissen.
Allerdings fehlten Möglichkeiten zur konkreten Umsetzung in das Tagesgeschäft. Die Lösung
aktueller, meist operativer Probleme unter schonender Verwendung der knappen Ressourcen
war das Hauptanliegen der beteiligten Gründer. So wurden in Zusammenarbeit mit Unternehmensgründern Werkzeuge zur Verbesserung des Gründungsprozesses entworfen und erprobt.1 Grundlage waren dabei die Techniken des Qualitätsmanagements, die entsprechend
den vorliegenden Rahmenbedingungen angepasst wurden [KAMISKE 2001]. Die beteiligten
Firmen befanden sich zum Zeitpunkt der Betreuung in sehr unterschiedlichen Stufen des
Gründungsprozesses, waren jedoch allesamt Unternehmensgründungen entsprechend dem in
Kapitel 2 definierten Kontext.
Bei der Entwicklung der Qualitätstechniken fanden folgenden Forderungen (ermittelt aus dem
qualitativen Teil der Expertenbefragung und den spezifischen Zielstellungen der einzelnen
Projekte) Berücksichtigung (Reihenfolge entspricht Bedeutung):
1. Einfachheit: Die Techniken sind so zu entwerfen, dass sie einfach zu erlernen sind. Obwohl vielfach komplexe Probleme vorliegen, ist nicht nach aufwändigen Lösungen zu suchen [in Anlehnung an SCHWARZ 2001]. In der Mehrzahl der Fälle bedeutet die Nichtanwendung der Technik einen vollständigen Verzicht dieses Aspekts durch den Gründer
[siehe dazu auch NAHAVANDI 1988, S. 29]. In Anbetracht der hohen Bedeutung der
durch die Techniken abgedeckten Problemfelder ist daher eine einfache, leicht erlernbare,
aber umgesetzte Lösung höher zu bewerten als eine theoretisch abgeschlossene, komplizierte und daher nicht implementierte Variante. Ziel ist eine Reduktion der Komplexität
(„nicht so gut wie möglich, sondern so gut wie nötig, aber dafür umgesetzt“) und eine
schrittweise Weiterentwicklung [KHURANA 1999, S. 94ff.]. Als Grenzwert wird hierzu
eine Einarbeitungszeit von maximal zwei Stunden festgelegt.
1
Einige der dargestellten Vorgehensweisen und Ergebnisse betreffen sehr sensible Informationen der Unternehmensgründungen, wie bspw. Strategie, Stärken-Schwächen-Analysen oder finanzielle Kennzahlen. Entsprechend den festgelegten Abmachungen mit den Firmen erlaubt sich der Autor daher, diese Daten in den
Ausführungen auszulassen bzw. in den Darstellungen unkenntlich zu machen. Im Vordergrund der Arbeit
steht ohnehin die Beschreibung der Vorgehensweise nicht der Ergebnisse.
92
Kapitel 7: Qualitätstechniken für Unternehmensgründungen
2. Ressourcenschonung: Gleichbedeutend verhält es sich mit der Integration der Technik in
das Tagesgeschäft. Nach Studien scheitern rund 75% der Innovationsprojekte meist in der
Phase der Implementierung [siehe bspw. CSC 1994]. Grund ist oftmals der hohe Ressourcenaufwand bei der Umsetzung der neuen, vielfach komplexen Idee durch die Prozessmitarbeiter. Bei Unternehmensgründungen sind insbesondere Zeit und Finanzen besonderes
knapp [siehe u. a. ENSLEY 2002, S. 367]. Werkzeuge, die nicht schonend mit diesen
Ressourcen umgehen, laufen Gefahr, schnell wieder aufgegeben zu werden [KEATS
1988, S. 52]. Daher werden als Grenzwert 10 Minuten (bei täglicher Anwendung), zwei
Stunden (bei monatlicher Anwendung) und einen Arbeitstag (bei jährlicher Anwendung)
als Maximalwerte für die zu entwickelnden Techniken festgesetzt.
3. Nachhaltigkeit: Der (kontinuierliche) Einsatz der Technik muss eine nachhaltige Lösung
des Problems sicherstellen. Angesichts der schnellen und vielfach radikalen Veränderungen bei Unternehmensgründungen dürfen neue Rahmenbedingungen die Wirksamkeit der
Technik nicht erheblich beeinträchtigen [siehe auch SLEVIN 1997, S. 67].
4. Anpassbarkeit: Die Techniken sind unabhängig von Branche, Größe und Fortschritt der
Firma im Gründungsprozess zu gestalten. Somit ist die Möglichkeit zu Anpassungen an
spezifische Rahmenbedingungen vorzusehen. Darüber hinaus ist eine Entwicklungsfähigkeit entsprechend dem Wachstum des Unternehmens zu berücksichtigen.
In Anbetracht der Tatsache, dass die Möglichkeit zur Anpassung die Komplexität der
Werkzeuge erhöht, dieser Aspekt von den Experten jedoch als weniger wichtig gegenüber
der leichten Anwendbarkeit gewertet wurde, wird die Anpassungsfähigkeit vielfach begrenzt. Zu Gunsten einer eindeutigen Handlungsanweisung wird daher teilweise auf die
Möglichkeit einer umfassenden Veränderung verzichtet. Interessierte Unternehmensgründern wird jedoch ausdrücklich nahe gelegt, die vorliegenden Techniken entsprechend den
spezifischen Bedürfnissen anzupassen.
5. Schnelligkeit: Zufriedenheit ergibt sich aus Leistung und Erfolg. Bleibt der Erfolg aus, ist
der weitere Einsatz der Technik gefährdet. Angesichts der hohen Wechselbereitschaft und
Innovationsfreude der Unternehmensgründer erfolgt die Abkehr von unzureichenden Verfahren besonders schnell. Als Grenzwert wird dementsprechend eine Wirkung der Technik auf die zugrunde liegende Problemstellung innerhalb von drei Monaten festgesetzt.
7.2 Einbindung in das QFTS-Modell
Mit Hilfe der Qualitätstechniken werden die entscheidenden Grundgedanken des QFTSModells, wie präventives Handeln und kontinuierliche Verbesserung, in die Unternehmen
übertragen. Im Sinne eines stufenförmigen Lernverhaltens werden daher die Techniken in die
zwischen den Kriterien wirkenden Lernzyklen integriert. Folglich wird sichergestellt, dass
nach dem Durchlaufen eines Kriteriums die hierfür wichtigen Faktoren im Sinne einer Mindestforderung erfüllt worden sind. Durch Anwendung der Techniken werden Fehler und Unzulänglichkeiten frühzeitig aufgezeigt und somit Verbesserungspotenziale dargeelgt
[GELDEREN 2000, S. 165f.]. Infolgedessen können Veränderungen umgesetzt werden, die
einer Akkumulation der Fehler entgegenwirken und somit die Überlebenswahrscheinlichkeit
von Unternehmensgründungen erheblich steigern [SHEPHERD 2000a, S. 397ff.].
Kapitel 7: Qualitätstechniken für Unternehmensgründungen
93
Finanzieller
Erfolg
STARTQUAL
(SERVQUAL)
RISK-K (FMEA)
FAKT
(SELBSTBEWERTUNG)
Kundenorientierung
Gründer
RISK-M (FMEA)
Prozesse
Produkt, Idee
& Chance
KEEP (QFD)
Mitarbeiter
Führung
& Strategie
RISK-P
(FMEA)
GründungsKonzept
GLAUBES (BSC)
Abbildung 7.1: Integration der Qualitätstechniken in das QFTS-Modell
Insgesamt sind im Verlauf des Forschungsprojekts sieben Techniken entwickelt worden, die
im Folgenden weitergehend beschrieben werden (siehe Abbildung 7.1). Zusätzliche Konzepte
zur Umsetzung von Benchmarking2 bei Unternehmensgründungen (im Sinne einer „WorstCase“ Datenbank) oder dem Umsetzung der DIN EN ISO 9000:2000 sind bisher nur als unerprobte Konzepte vorhanden und bleiben daher unberücksichtigt.
7.3 Werkzeuge 1, 4 und 5: FMEA
Drei der insgesamt sieben Lernzyklen beziehen sich auf eine Reduzierung des Mortalitätsrisikos der Unternehmensgründung durch präventive Schwachstellenanalyse. Ausgangspunkt ist
die im Folgenden ausführlich beschriebene Problematik der Neuartigkeit des Unternehmens
und der daraus resultierenden hohen Notwendigkeit zur Fehlervermeidung. Die Bearbeitung
der vorliegenden Zielstellung erfolgt mittels einer abgewandelten Form der Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (FMEA).
Ausgangssituation
„Die FMEA (Failure Mode and Effects Analysis oder Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse) ist eine formalisierte, analytische Methode zur systematischen Erfassung und Vermeidung
potenzieller Fehler bei der Entwicklung neuer Produkte sowie bei der Planung von Herstellund Montageprozessen“ [STOCKINGER 2001, S. 263]. Es handelt sich somit um eine Technik der präventiven Reduzierung von Risiken für das Unternehmen und seine Interessenspartnern durch Planung gezielter Gegenmaßnahmen [VDA 1996].
2
„Benchmarking ist ein kontinuierlicher Prozess, bei dem Produkte, Dienstleistungen und insbesondere Prozesse und Methoden betrieblicher Funktionen über mehrere Unternehmen hinweg verglichen werden. Dabei
sollen die Unterschiede zu anderen Unternehmen offen gelegt, die Ursachen für die Unterschiede und Möglichkeiten zur Verbesserung ermittelt werden. Der Vergleich findet dabei zu Unternehmen statt, welche die
zu untersuchenden Methoden oder Prozesse hervorragend beherrschen. Diese Unternehmen werden dabei oft
als „Klassenbeste - best in class“ bezeichnet.“ [IPK 2002, S. 3].
94
Kapitel 7: Qualitätstechniken für Unternehmensgründungen
Sie ist Mitte der sechziger Jahre von der amerikanischen Weltraumbehörde NASA entwickelt
worden. Ziel war eine Reduzierung von Fehlern und deren Auswirkungen auf das laufende
Apollo-Projekt [VDA 1996, S. 7]. Seitdem ist die Methode erfolgreich in den verschiedensten
Einsatzgebieten weltweit angewendet worden und gilt heute in vielen Industriezweigen, wie
beispielsweise der Automobilindustrie, zu den Standardanwendungen [SCHIEGG 1999, S.
879; METZGER 2000, S. 592]. Durch die Forderungen der Qualitätsmanagementnormen
DIN EN ISO 9000:2000 und QS 9000 hat sich die Verbreitung noch zusätzlich gesteigert
[JOHNE 2000, S. 876].
Entscheidendes Ziel ist das Auftreten und die Auswirkungen von Fehlern und deren Folgen
durch gezielte Gegenmaßnahmen vor deren Entstehung zu senken. Dadurch lassen sich für
das Unternehmen qualitätsbezogene Kosten wie bspw. Nacharbeits- oder Garantiekosten sowie Kosten aus Haftungsansprüchen einsparen [STOCKINGER 2001, S. 265; für eine ausführliche Beschreibung des Themas qualitätsbezogene Kosten siehe KAMISKE 1999, S.
65ff.]. Insbesondere durch einen frühen Einsatz der FMEA im Produktentwicklungsprozess
lassen sich die exponentiell steigenden Folgekosten günstig beeinflussen [PFEIFER 1996, S.
11]. Zusätzlich wirkt sich die FMEA positiv auf Termintreue, interne Zusammenarbeit, Dokumentation sowie auf Erfolg und Dauer des Entwicklungsprozesses aus [VDA 1996, S. 7f.].
In Übereinstimmung mit der zu untersuchenden Einheit sind unterschiedliche Formen der
FMEA vorhanden. Dabei sind grundsätzlich die beiden Gruppen der prozess- (Prozess-FMEA
oder System-FMEA Prozess) und produktorientierten (Konstruktions-FMEA, System-FMEA
Konstruktion, Produkt-FMEA, System-FMEA Produkt) Varianten zu unterscheiden
[KLATTE 1994, S. 526ff.]. Zusätzlich existieren Sonderformen wie z. B. Matrix-FMEA
[KERSTEN 1999], Projekt-FMEA [WIRNSPERGER 1996], Service-FMEA [SCHWARZ
1997] und Human-FMEA [ALGEDRI 2001].
Die Umsetzung besteht im Falle der weit verbreiteten System-FMEA aus den folgenden fünf
Schritten [VDA 1996, S. 15]:
1. Systemstruktur: In Form eines Baumdiagramms werden die dem System zugehörigen Elemente entsprechend vorliegender Zusammenhänge (z. B. „besteht aus“) in einer Struktur
aufgezeigt [ebenda, S. 16].
2. Funktionsstruktur: Den einzelnen Systemelementen werden gemäß ihrer Aufgabe im Gesamtsystem Funktionen im Systembaum zugeordnet [ebenda, S. 18].
Nr.:
Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse
mögliche
B
Fehlerfolge
mögliche
Fehlerart
mögliche
Fehlerursache
Produkt
Prozess
Blatt
Seite
VerhütungsEntdeckEntdeckungsVerantwortl.
A ungsmaß- E RPZ
maßmaßnahmen
Termin
nahmen
nahmen
B = Bedeutung, A = Auftretenswahrscheinlichkeit,
E = Entdeckungswahrscheinlichkeit, RPZ = Risikoprioritätszahl
Abbildung 7.2: FMEA Formblatt
Kapitel 7: Qualitätstechniken für Unternehmensgründungen
FF
Telefon nimmt
Anrufe nicht an
95
F
Kein Strom
FU
Akku leer
FF
Kein Strom
F
Akku leer
FU
Keine Akkuladung
2. FMEA Ebene
FF
Akku leer
F
Keine Akkuladung
FU
Kalte Lötstelle
3. FMEA Ebene
1. FMEA Ebene
FF = Fehlerfolge, F = Fehler, FU = Fehlerursache
Abbildung 7.3: Überlappungen bei der System-FMEA
3. Fehlfunktionsstruktur: Durch Negation der Funktion werden in einem dritten Baumdiagramm die Fehlfunktionen der Systemelemente dargestellt [ebenda, S. 19].
4. Risikobewertung: Mittels eines Formblatts (siehe Abbildung 7.2) wird eine quantitative
Bewertung des Risikos für die einzelnen Fehlfunktionen durchgeführt [ebenda, S. 20ff.].
Entsprechend dem hierarchischen Aufbau in der Systemstruktur werden die Auswirkungen dabei in Fehlerfolgen (FF = obere Ebene), Fehler (F = mittlere Ebene) und Fehlerursache (FU = untere Ebene) untergliedert. Sind mehr als drei Ebenen vorhanden, ist eine
schrittweise Abarbeitung des Systems durch mehrere FMEA notwendig (siehe Abbildung
7.3) [ebenda, S. 25].
Die Bewertung erfolgt anhand der Kennzahlen „Bedeutung der Fehlerfolge“ (B) (für den
Kunden), „Auftretenswahrscheinlichkeit der Fehlerursache“ (A) und „Entdeckungswahrscheinlichkeit der Fehlerursache, Fehler bzw. Fehlerfolge“ (E) [ebenda, S. 20]. Alle drei
Bewertungszahlen sind mit genauen Beschreibungen in Form von Tabellen versehen
[ebenda, S. 78] und können die Stufen eins bis zehn einnehmen [ebenda, S. 20], wobei die
Ziffer zehn im Sinne eines sehr hohen Risikos, die Ziffer eins für ein sehr geringes Risiko
eingesetzt wird.
Das Produkt der drei Bewertungszahlen B, A und E ergibt die zusammenfassende Risikoprioritätszahl (RPZ), die eine Bewertung des Risikos des untersuchten Systemelements
und der Notwendigkeit von Optimierungsmaßnahmen ermöglicht [ebenda, S. 29]. Der
Zahlenbereich von RPZ = B x A x E liegt zwischen eins und 1000.
5. Optimierung: Mit Hilfe eines entsprechenden Formblatts zur Maßnahmenverfolgung können Verbesserungsaktivitäten geplant und überwacht werden [ebenda, S. 24 und S. 80].
Ungeachtet der aufgezeigten Vorteile weist die FMEA jedoch eine Reihe von Problemfeldern
auf. Das oben beschriebene Vorgehen ist als aufwändig einzustufen. Dabei bezieht sich der
Aufwand auf die folgenden Faktoren:
•
Zeit [NEDESS 1993, S. 114],
•
Personalbedarf [FQS 1994, S. 47],
•
notwendige Schulungsmaßnahmen [LESMEISTER 2001, S. 22] aufgrund hoher Qualifikationsforderungen [METZGER 2000, S. 592],
96
Kapitel 7: Qualitätstechniken für Unternehmensgründungen
•
Koordinations- und Kommunikationsbedarf wegen interdisziplinären Teamaufbaus [FQS
1994, S. 47], insbesondere wenn externe Interessensgruppen mit einbezogen werden
[PFEIFER 1996, S. 71],
•
Pflegeaufwand [RUTA 1999, S. 50; PFEIFER 1996, S. 72].
Dies führt dazu, dass die FMEA gerade in den entscheidenden frühen Phasen der Produktentwicklung wegen oftmals ohnehin vorhandener Kapazitätsengpässe nicht eingesetzt und somit
die Wirkung gemindert wird [JOHNE 2000, S. 876]. Kommt es dennoch zu einer Anwendung, können zusätzlich folgende Probleme auftreten:
•
Es besteht die Gefahr der Vermischung der Ebenen [RUTA 1999, S. 50] und Arten der
FMEA [KERSTEN 1999, S. 874; PFEIFER 1996, S. 73].
•
Der Systembezug kann verloren gehen, was insbesondere bei externen Partnern kritisch zu
werten ist [FQS 1994, S. 45].
•
Zusammenhänge, gerade bei komplexen Systemen [WEBER 1995, S. 434f.], können übersehen werden [RUTA 1999, S. 50] und damit zu Fehlinterpretationen führen
[KERSTEN 1999, S. 874; JOHNE 2000, S. 876].
•
Die Durchführung einer FMEA in einem multidisziplinären Team stellt hohe Forderungen
an die Konzentration der Teilnehmer [ERTÜRK 1992, S. 544] und die Teamleitung
[KLATTE 1994, S. 525]. Oftmals kommt es zu Verstrickungen im Detail [ERTÜRK
1992, S. 544].
•
Der Versuch einer möglichst vollständigen Betrachtung fällt schwer [RUTA 1999, S. 50].
Ein fehlendes selektives Vorgehen [JOHNE 2000, S. 876] bindet somit unnötig Ressourcen. Hier ist eine gewichtete Methode nach dem Pareto-Prinzip als besser zu werten
[PFEIFER 1996, S. 73].
•
Die subjektive RPZ Bewertung [NEDESS 1993, S. 114; STAHL 1997, S. 114] täuscht
eine nicht vorhandene Genauigkeit vor [RUTA 1999, S. 50] und wird oftmals fälschlicherweise als einzige Grundlage für wesentliche Entscheidungen genutzt wird [FQS 1994,
S. 46].
•
Die ausschließliche Konzentration auf das Formblatt führt zu lückenhaften Ergebnissen
[WEBER 1995, S. 433; KERSTEN 1999, S. 874]. Zusätzliche Hilfsmittel zur Unterstützung werden nicht gegeben [FQS 1994, S. 45 und S. 47]. Ebenso fehlt oft die Schnittstelle
zu anderen Methoden [JOHNE 2000, S. 876].
•
Die Transparenz der Ergebnisse ist nur begrenzt [KERSTEN 1999, S. 874; JOHNE 2000,
S. 876]. Eine Handlungsbedarfsschwelle bei der RPZ fehlt und macht ohnehin wenig Sinn
[KLATTE 1994, S. 531; PFEIFER 1996, S. 73].
Der hohe Aufwand und die bestehenden Gefahren machen den Nutzen der FMEA anfangs
gering [LESMEISTER 2001, S. 22]. Die Wirkung zeigt sich erst später [NEDESS 1993, S.
114]. Dies führt dazu, dass trotz hoher Verbreitung die FMEA eine nur eingeschränkte Akzeptanz genießt [JOHNE 2000, S. 876]. Oftmals wird sie als ungewollter Formalismus
[SCHIEGG 1999, S. 879] oder sinnlose, stereotype Dokumentation missverstanden
[PFEIFER 1996, S. 72]. So sind eine Vielzahl der Anwendungen eher im Sinne einer „AlibiFMEA“ zu sehen [KLATTE 1994, S. 531].
Kapitel 7: Qualitätstechniken für Unternehmensgründungen
97
Angesichts der beschriebenen Kritikpunkte erscheint ein Einsatz der FMEA bei Unternehmensgründungen unter den gegebenen Zielstellungen als wenig sinnvoll. Anderseits ist die
grundlegende Absicht einer präventiven Risikobewertung und systematischen Fehlervermeidung für den vorliegenden Handlungsbedarf als höchst zweckmäßig zu werten [GELDEREN
2000, S. 165f.]. Durch eine zielgerichtete Anpassung der FMEA soll daher versucht werden,
die Vorgehensweise im Sinne der Rahmenbedingungen bei Unternehmensgründungen zu optimieren.
Anpassung
Fallbeispiele:
Erste Anwendungen der FMEA im Rahmen von Unternehmensgründungen erfolgten bereits
in den Jahren 1999 und 2000 erst in Zusammenarbeit mit der POWERTECH AG und später
mit der SPRITEX Inc. Die Firma POWERTECH ist ein Anbieter für spezielle Bauelemente
für die „Powerline“ Technologie. Bei diesem Verfahren können Daten über vorhandene
Stromleitungen ausgetauscht werden. Die Anwendungen reichen von industriellen Anwendungen wie dem Fernablesen von Messeinheiten (z. B. Stromzähler) zur Anlagenüberwachung bis zu privaten Einsätzen zum Datentransfer (z. B. Internet, Babyüberwachung, Eingangskontrolle). Die FMEA ist in diesem Fall in einer sehr stark reduzierten Matrixform zur
Risikoanalyse in Zusammenarbeit mit Netzwerkpartnern aus dem Bereich der kommunalen
Energieversorgung eingesetzt worden. Ziel war hier eine präventive Bewertung unterschiedlicher Varianten des Marktzugangs. Diese sehr allgemein gehaltene Form erwies sich dabei als
unzureichend strukturiert und ermöglichte den Anwendern übergebührlich viele Möglichkeiten zur (Fehl-)Interpretation der gewonnenen Ergebnisse. Außerdem war der Moderationsaufwand sehr hoch.
Demgegenüber zeigte die komplette Anwendung der System-FMEA Produkte bei der Firma
SPRITEX Inc. (Beschreibung erfolgt in Abschnitt 7.5) die oben bereits aufgeführten Nachteile. Zusätzlich verschlechtert wurden die Ergebnisse durch eine strikte Zeitbegrenzung und
dem Fehlen festgelegter Produkt- oder Prozessspezifikationen. Dies ermöglichte den Anwendern das Risiko durch noch in Planung befindliche Maßnahmen zur Steigerung der Entdeckungswahrscheinlichkeit unsachgemäß zu senken. Die FMEA befähigte die Teilnehmern
Schwachstellen in dem vorhandenen Prototyp zu definieren, eine realistische, quantitative
Bewertung möglicher Fehler oder Risiken wurde allerdings nicht erzielt. Somit kann die System-FMEA für den vorliegenden Fall als überdimensioniert bewertet werden. Angesichts der
Erfahrungen aus diesen beiden Anwendungen erscheint eine Anpassung der Methode als
dringend angeraten.
Diese Anpassung erfolgte in Zusammenarbeit mit der Firma NICOLAI & SONS. Hierbei
handelt es sich um ein in Berlin ansässiges Unternehmen aus dem Dienstleistungsbereich. Die
Firma liefert Unternehmen und Privatpersonen jegliche Form von Außendarstellung. Ziel ist
es, sich als Systemlieferant zu etablieren. Als Partner in einem starken Netzwerk ist es
NICOLAI möglich, den Kunden von der Namensgebung über die Bereitstellung entsprechender Korrespondenz- und Werbematerialien (Visitenkarten, Logos, Briefpapier, Plakate usw.)
bis hin zum vollständigen Internetauftritt eine Komplettlösung aus einer Hand anzubieten.
Dabei vereint NICOLAI auf sehr innovative Weise künstlerische und technische Aspekte dieses Aufgabengebiets. Dem Kunden ist es somit möglich, diesen für ihn wichtigen Bereich der
Außendarstellung zu einem vertretbaren Preis und gleichzeitig hoher Qualität vollständig als
98
Kapitel 7: Qualitätstechniken für Unternehmensgründungen
externen Auftrag zu vergeben. Gerade technologieorientierte Kleinunternehmen, aber auch
Firmen aus der Dienstleistungsbranche nehmen das Angebot verstärkt in Anspruch.
Die Firma NICOLAI wurde im Gegensatz zu den anderen Unternehmensgründern über eine
sehr viel längere Zeit hinweg betreut. Erste Kontakte bestanden bereits in der Vorgründungsphase. Über einen Zeitraum von über drei Jahren konnten so die im Folgenden vorgestellten
unterschiedlichen Varianten der FMEA angewendet und in Zusammenarbeit mit der Geschäftsleitung kontinuierlich verbessert werden. Die Aufgabe bestand darin, den Gründungsprozess kontinuierlich zu begleiten und durch präventive Maßnahmen abzusichern. Heute
befindet sich das Unternehmen erfolgreich an der Schnittstelle zwischen Realisierungs- und
Wachstumsphase.
Entwicklung:
Ausgangspunkt der Optimierung der Methode ist eine Veröffentlichung von SHEPHERD et
al. über Überlebenswahrscheinlichkeiten von Unternehmensgründern und Strategien zur Risikosenkung [SHEPHERD 2000a]. Kernaussage ist, eine mögliche Rückführbarkeit des hohen
Sterblichkeitsrisikos („mortality risk“) von Gründungen auf die Neuwertigkeit des Systems.
Die Autoren verweisen auf eine über die Zeit ansteigende Überlebenswahrscheinlichkeit
[ebenda, S. 397] und unterscheiden zwischen den Faktoren
1. Neuartigkeit des Managements (fehlende oder unzureichende Erfahrungen, Kompetenzen
und Informationen) [ebenda, S. 400],
2. Neuartigkeit der Produktion (ungenügende Kenntnisse und Erfahrungen der Mitarbeiter
bezogen auf Fertigungstechnologie und -prozesse) [ebenda, S. 398] und
3. Neuartigkeit am Markt (Unwissenheit und Unsicherheit des Kunden gegenüber dem neuen Unternehmen) [ebenda, S. 397].
Zusammengefasst ergeben diese drei Faktoren eine Mortalitätskurve wie sie in in Kurve A
(siehe Abbildung 7.4) dargestellt ist („evolutionary mortality risk path“). Zu Anfang ist die
Sterblichkeit der Firmen aufgrund der hohen Neuartigkeit sehr hoch, fällt dann durch Lernprozesse und Kompetenzzuwachs stark ab.
Mortalitätsrisiko
hoch
Strategien zur
Risikosenkung
Kurve A
„evolutionärer“
Risikopfad
niedrig
Kurve B
„strategischer“
Risikopfad
Zeit
Abbildung 7.4: Sterblichkeitskurven von Unternehmensgründungen [in Anlehnung an
SHEPHERD 2000a]
Kapitel 7: Qualitätstechniken für Unternehmensgründungen
99
Die hier aufgezeigten theoretischen Überlegungen werden durch ausführliche Verweise auf
Studien untermauert [ebenda, S. 400f.]. Durch gezielte Strategien zur Risikoreduktion, so die
Autoren, lässt sich jedoch dieser negative Kurvenverlauf positiv beeinflussen (Kurve B = strategic mortality risk path“) [ebenda, S. 402f.].
Die Ergebnisse dieser Veröffentlichung werden im Rahmen der Anpassung der SystemFMEA für eine Unterteilung der Methode in drei Teilbereiche genutzt. Aufbau und Anwendung sind bei den drei Techniken ähnlich, die Inhalte variieren allerdings entsprechend der
jeweiligen Zielstellung. Angelehnt an SHEPHERD et al. unterteilt sich die veränderte Form
der System-FMEA (im Folgenden RISK = „Risikoanalyse für Start-up- und Kleinunternehmen“) in die drei Teile
1. RISK-M für Management: Es erfolgt eine Risikoanalyse basierend auf der Neuwertigkeit
der Gründerperson(en) (Kriterium Gründer) und den unzureichenden Kenntnissen über
Markt und Produkt (Kriterium Produkt, Idee und Chance); die Untersuchung findet in der
Vorgründerphase statt;
2. RISK-P für Prozesse: Hierbei wird die Neuartigkeit der Abläufe und der daran beteiligten
Personen präventiv auf mögliche Fehler überprüft; Ansatzpunkt ist dabei der Übergang
zwischen Vorgründungs- und Realisierungsphase;
3. RISK-K für Kunden: In der Realisierungs- aber auch in der Wachstumsphase wird eine
vorausschauende Analyse potenzieller Schwachstellen in der Kunden- und Marktorientierung des jungen Unternehmens durchgeführt.
In Anbetracht der bereits vorliegenden Ursache-Wirkungskette des QFTS-Modells auf Ebene
der Kriterien und Faktoren entfällt die zeitaufwändige und komplexe Herleitung der Systemund Funktionsstruktur für den Anwender. Entsprechend der hergeleiteten Wirkzusammenhänge sind Fehlerfolge und mögliche Fehler beim RISK zur Vereinfachung der Methodik vorgegeben, können allerdings hinsichtlich der ebenfalls verfügbaren Vorbewertung der Bedeutung
vom Anwender entsprechend angepasst werden (siehe dazu ausführlich die folgenden Ausführungen im Abschnitt Anwendung). Fehlerursachen sind vom Unternehmen selber herzuleiten. Zur methodischen Unterstützung ist dafür auf dem viergeteilten RISK-Arbeitsblatt (siehe
Abbildung 7.5) ein Feld für ein Ursache-Wirkungsdiagramm (auch Ishikawa- oder Fischgrätendiagramm genannt) vorgesehen [zur ausführlichen Beschreibung dieser Form der Problemlösungstechnik siehe EBELING 2001, S. 202f.; hinsichtlich der erfolgreichen Anwendung im
Rahmen eines FMEA-Projekts JOHNE 2000, S. 881]. Damit kommt die Methode der Forderung nach einer weitergehenden methodischen Unterstützung bei der Suche nach Fehlerursachen nach [siehe u. a. FQS 1994, S. 45f.].
1. Analytischer Teil:
a) Bewertung der
Fehlerbedeutung
2. Bewertender Teil
Risikobewertung
Abbildung 7.5: Bestandteile von RISK
1. Analytischer Teil:
b) Ursachensuche
RISK
RISK
Arbeitsblatt
Arbeitsblatt
3. Korrigierender Teil:
Maßnahmenplanung
100
Kapitel 7: Qualitätstechniken für Unternehmensgründungen
Das Arbeitsblatt trennt gezielt die drei Teile einer FMEA (siehe Abbildung 7.5):
1. analytischer Teil: Die oberen beiden Felder dienen der Analyse des Systems. Im linken
Feld werden mögliche Fehlerfolgen und Fehler zur systematischen Herleitung möglicher
Schwachstellen aufgelistet und ihre Bedeutung bewertet. Dieser Teil entspricht weitestgehend den ersten Spalten der System-FMEA, ist jedoch mit dem Ziel der Komplexitätsminderung stark vorstrukturiert. Das rechte Feld dient der Herleitung möglicher Fehlerursachen mit Hilfe des Ursache-Wirkungsdiagramms;
2. bewertender Teil: Das untere linke Feld ist wiederum der System-FMEA entliehen und
ermöglicht eine Bewertung des potenziellen Risikos der definierten Fehlerursachen anhand von drei Bewertungssymbolen. Somit ist eine Prioritätenbildung der einzuleitenden
Gegenmaßnahmen durchführbar;
3. korrigierender Teil: Das rechte untere Feld dient neben einer Bewertung der Maßnahmen
der Festlegung grundlegender Aspekte des Projektmanagements (Verantwortlichkeiten,
Termine, Ressourcen) [siehe u. a. WINKELHOFER 2001, S. 729] und der Überwachung
des Fortschritts der Umsetzung.
Der Aufbau von RISK ermöglicht somit einen Überblick über alle entscheidenden Informationen zur präventiven Fehlerbewertung und -vermeidung. Keinesfalls kann das Arbeitsblatt
allerdings den Detaillierungsgrad und die Aussagekraft einer System-FMEA erzielen. Vielmehr gilt es, durch den absichtlich begrenzten Platz eine Fokussierung auf die entscheidenden
Problemfaktoren zu erzielen [vgl. auch PFEIFER 1996, S. 73]. RISK ist auf die Bedürfnisse
von Unternehmensgründern und Kleinunternehmen zugeschnitten. Nur mittels dieser Eingrenzung der Anwendbarkeit ist eine Vereinfachung gegenüber der klassischen FMEA möglich.
Die Bewertung des Risikos erfolgt anhand der folgenden drei Bewertungskenngrößen (siehe
Abbildung 7.6):
1. Bedeutung von Fehlerfolgen und Fehler für den Erfolg des Gründungsprozesses (B): Diese eher externe und weitreichende Bewertungsgröße berücksichtigt die Bedeutung des
Faktors innerhalb des QFTS-Modells. Hierzu wird die der jeweiligen Phase entsprechende
Bedeutung des Kriteriums (BKP) und die Gewichtung der Faktoren (BF) in die vier Bewertungskategorien von RISK übertragen. Mit Hilfe einer vorliegenden Zuordnungsmatrix erfolgt eine Multiplikation der beiden Einzelbedeutungen zu einer modellgerechten
Kenngröße (BM) (siehe Ausführungen weiter unten und Abbildung 7.7). Diese ist in den
RISK- Arbeitsblättern bereits eingetragen. Zusätzlich erlaubt es die Methode, eine anwenderspezifische Anpassung der Bedeutung vorzunehmen (Bewertung durch Unternehmensgründer = BUG). Die Gesamtbedeutung ergibt sich somit aus der Multiplikation der Gewichtung durch das Modell und einer individuellen Anpassung.
B = BM x BUG = (BKP x BF) x BUG
2. Wahrscheinlichkeit dafür, dass die Fehlerursache zu einem Problem wird (W): Diese
Kenngröße stellt eine Kombination der beiden Bewertungszahlen Auftretenswahrscheinlichkeit und Entdeckungswahrscheinlichkeit der FMEA dar. Bewertet wird, mit welcher
Wahrscheinlichkeit die zuvor erarbeitete Fehlerursache im Unternehmen überhaupt denkbar ist und inwieweit sie zu einem Problem anwachsen könnte, statt gleich beim Auftreten
nachhaltig abgestellt zu werden.
Kapitel 7: Qualitätstechniken für Unternehmensgründungen
1. Bewertung der Fehlerbedeutung
2. Ursachensuche
Kriterien
Faktoren
BM BUG B
Kriterium X
Faktor X1
Faktor X2
Faktor X3
Faktor X4
Faktor X5
○
●
▲
□
○
M
M
P
M
3. Risikobewertung
Ursachen
101
M
4. Maßnahmenplanung
W
Ursache 1
Ursache 2
Ursache 3
Ursache 4
Ursache 5
A
RBS
Maßnahmen
A/N
V/T
Ress.
Maßnahme 1
Maßnahme 2
Maßnahme 3
Maßnahme 4
Maßnahme 5
BM = Bedeutung durch Modell
BUG = Bedeutung durch Unternehmensgründer
B
= Bedeutung (Gesamt)
W
= Wahrscheinlichkeit dafür, dass Fehlerursache zu einem Problem wird
A
= Auswirkungen der Fehlerursache im System
RBS = Risiko-Bewertungssymbol
A / N = Quotient aus Aufwand und Nutzen
V / T = Verantwortlichkeiten und Termine
Ress = notwendige Ressourcen
Abbildung 7.6: RISK Arbeitsblatt
3. Auswirkungen der Fehlerursache im System (A): Erweitert wird das FMEA Verfahren in
Hinblick auf diese eher intern gerichtete Bewertungsgröße. Die Beurteilung der Auswirkungen durch nur eine Kenngröße erscheint unzureichend [RUTA 1999, S. 51]. Somit
wird bei RISK zwischen einer kundenorientierten Auswirkung von Fehlerfolge und Fehler
durch die Kenngröße B und einer stärker intern orientierten Bemessungszahl A unterschieden. Durch Letztere wird insbesondere der potenzielle, von der Fehlerursache ausgehende Zusatzaufwand (z. B. Nacharbeit, zusätzlicher Ressourcenbedarf) bewertet [ebenda,
S. 52]. Angesichts der Ressourcenknappheit bei Unternehmensgründungen kommt diesem
Aspekt hier eine besondere Bedeutung zu.
Die Bewertung erfolgt bei RISK nicht anhand einer zehnstufigen Bewertungsskala, sondern
ist auf fünf Stufen begrenzt, wobei ein Zeichen für nicht zutreffende Elemente innerhalb der
vorgegebenen Bestandteile von RISK vorgesehen ist („nicht zutreffend“) (siehe Abbildung
7.7). Die Abstufung erfolgt absichtlich asymmetrisch, wobei die hohen Bewertungen überwiegen. Die höchste Bewertungsstufe („kritisch / sehr hoch“) verweist dabei auf besonders
kritische Zustände, die ggf. auch bei eher moderaten Endbewertungen unter allen Umständen
zu einer schnellen und möglichst vollständigen Reduzierung des Risikos verpflichten [siehe u.
a. KLATTE 1994, S. 531; STOCKINGER 2001, S. 276].
102
Kapitel 7: Qualitätstechniken für Unternehmensgründungen
BUG
W
○
●
○
○*
○
▲
●
●
●
○
▲
▲
□
▲
□
□
BM
B/A
●
○
Input
Output
●
○
●
*
○
kritisch
hoch
▲ mittel
□
gering
#
nicht zutreffend
▲
□
▲*
#
▲
#
□
□
#
#
#
Symbole
Handlungskategorie 1
BM
Bewertung Modell
Handlungskategorie 2
BUG Bewertung Gründer
Handlungskategorie 3
B
Bewertung Gesamt
▲ □ Handlungskategorie 4
A
Auswirkungen
W
Problemwahrscheinlichkeit
Abbildung 7.7: Bewertungselemente und Zuordnungsmatrix von RISK
Die gewählte Skala basiert auf der Einteilung der Fehlerarten nach der DGQ in:
•
kritischer Fehler: „Fehler, bei dessen Entstehen für die betreffende Umgebung kritische
Folgen wirksam werden können.“
•
Hauptfehler: „Nicht kritischer Fehler, der voraussichtlich zu einem Ausfall führt oder die
Brauchbarkeit für den vorgesehenen Verwendungszweck wesentlich herabsetzt.“
•
Nebenfehler: „Fehler, der voraussichtlich die Brauchbarkeit für den vorgesehenen Verwendungszweck nicht wesentlich herabsetzt, oder ein Abweichen von den geltenden Festlegungen, das den Gebrauch oder Betrieb der Einheit nur geringfügig beeinflusst“ [DGQ
2002, S. 150].
Die Wahl einer fünfstufigen Skala erleichtert die Bewertung, senkt allerdings auch den Detaillierungsgrad. Eigene Erfahrungen bei zahlreichen Anwendungen der System-FMEA zeigen
jedoch, dass eine Abschätzung eines potenziellen Risikos anhand einer derart fein abgestuften
Skala aus zehn Elementen schwierig ist und zu unnötigen Diskussionen führt [siehe auch ähnliche Hinweise bei ERTÜRK 1992, S. 544; WEBER 1995, S. 435]. Darüber hinaus verzerrt
die zehnstufige Einteilung die Ergebnisse. Schon geringe (und häufig rein subjektiv gefällte)
Unterschiede in der Bewertung können aufgrund der Multiplikation der drei Bewertungszahlen zu erheblichen Abweichungen bei den Ergebnissen und deren Interpretation führen
[PFEIFER 1996, S. 73; RUTA 1999, S. 50].
Die Skala ist grafisch und nicht numerisch gewählt. In der beiliegenden Zuordnungsmatrix
sind alle möglichen Kombinationen der grafischen Symbole im Sinne einer Multiplikation der
Einzelelemente aufgeführt (siehe Abbildung 7.7). Somit entfällt eine zeitaufwändige Berech-
Kapitel 7: Qualitätstechniken für Unternehmensgründungen
103
nung der Ergebnisse. Die grafischen Symbole mindern durch ihren eher qualitativen Eindruck
zudem das Gefühl einer oftmals nicht vorhandenen Genauigkeit einer quantitativen Bewertung mittels Zahlen [RUTA 1999, S. 50].
Die Zusammenführung der drei grafischen Symbole (B, W und A) anhand der Zuordnungsmatrix entspricht der Multiplikation bei der FMEA und ergibt als Ergebnis das RisikoBewertungssymbol (RBS). Somit gilt
RBS = B x W x A = BM x BUG x W x A (wobei BM vorgegeben ist).
Anhand des RBS ist es dem Anwender möglich, eine Bewertung des Gesamtrisikos des betrachteten Systemelements vorzunehmen und die potenziellen Fehler in vier Handlungskategorien zu unterteilen (siehe Zuordnungsmatrix in Abbildung 7.7):
1. Kategorie: das von dem potenziellen Fehler ausgehende Risiko ist als kritisch zu werten;
es besteht akuter Handlungsbedarf (Gegenmaßnahmen sofort planen und umsetzen starten).
2. Kategorie: das Risiko ist nur moderat, allerdings ist die Bedeutung / Auswirkung des Fehlers kritisch bewertet; es besteht kurzfristiger Handlungsbedarf (Gegenmaßnahmen sofort
planen und baldmöglichst umsetzen).
3. Kategorie: das Risiko, welches von dem Problem ausgehen könnte, ist groß; es besteht
mittelfristiger Handlungsbedarf (Gegenmaßnahmen zeitnah planen und umsetzen).
4. Kategorie: von dem potenziellen Fehler geht nur ein geringes Risiko für Unternehmen und
Kunden aus; wenn überhaupt besteht nur langfristig ein Handlungsbedarf (Systemelement
beobachten).
Infolgedessen kann mittels RISK das Risiko, welches von potenziellen Fehlern eines Systems
ausgeht, bewertet und entsprechend in Handlungskategorien unterteilt werden. Gegenmaßnahmen zur ersten Kategorie lassen sich in einem nächsten Schritt auf dem RISK Arbeitsblatt
sofort planen und entsprechend umsetzen. Projekte zur Beseitigung der Handlungskategorie 2
sind noch auf demselben Arbeitsblatt anzuarbeiten (z. B. Termine für entsprechendes Treffen
oder Verantwortlichkeit für Datensammlung und Konzeptentwicklung festlegen). Die Bearbeitung von Maßnahmen zur Senkung potenzieller Fehler der Klasse 3 und 4 können in Einzelverantwortung übergeben oder vertagt werden.
F
Kundenorientierung
FU
Prozesse
Mitarbeiter
F
Prozesse
Mitarbeiter
RISK – M
FF = Probleme beim
Management
RISK – K
FF = Probleme beim
Marktauftritt
FU
Führung & Strategie
Gründungskonzept
F
Führung & Strategie
Gründungskonzept
FF = Fehlerfolge, F = Fehler, FU = Fehlerursache
Abbildung 7.8: Überlappung der Bestandteile von RISK
RISK – P
FF = Probleme in der
Leistungserbringung
FU
Gründer
Produkt, Idee & Chance
104
Kapitel 7: Qualitätstechniken für Unternehmensgründungen
Die entwickelte Methode RISK besteht aus mehreren dieser Arbeitsblätter, die sich in die
zuvor beschriebenen drei Kategorien unterteilen lassen (Management, Prozesse und Kunden)
(siehe Anhang A.K7.1). Entsprechend dem Vorgehen bei der System-FMEA überlappen sich
dabei die einzelnen Bestandteile (siehe Abbildung 7.8). Dadurch kann eine umfassende präventive Bewertung des Gründungsrisikos durchgeführt werden.
Die Bestandteile von RISK lassen sich ebenso einzeln anwenden, sie zeigen jedoch in der
kompletten Anwendung ihre maximale Wirkung. Entscheidend ist allerdings die vollständige
Bearbeitung aller im Folgenden beschriebenen Schritte zur Anwendung eines Bestandteils
von RISK.
Anwendung:
Die Anwendung eines Elementes von RISK besteht aus sieben Stufen:
1. Analyse der Bedeutung des potenziellen Fehlers: RISK ermöglicht dem Anwender in einem ersten Schritt die Anpassung der aus dem QFTS-Modell vorgegebenen Bewertung
der Fehlerfolgen und Fehler an die vorliegenden Rahmenbedingungen. Die Zusammenführung der individuellen und vorgegebenen Bewertung erfolgt auf Grundlage der Zuordnungsmatrix. Zusätzliche Fehler lassen sich bei Bedarf hinzufügen. Auf Grundlage der erzielten Ergebnisse sind ein bis maximal drei Systemelemente für die weitere Bearbeitung
auszuwählen (ggf. zusätzliche Arbeitsblätter notwendig).
2. Ursachensuche: Mittels Ursache-Wirkungsdiagramm werden anschließend potenzielle
Fehlerursachen definiert. Entsprechend der Überlappung der Bestandteile von RISK sind
mögliche Ursachenkategorien entsprechend dem QFTS-Modell vorgegeben (siehe Abbildung 7.8). Diese lassen sich bei Bedarf erweitern.
3. Bewertung des Risikos: Die gefundenen Ursachen sind in das untere linke Feld des Arbeitsblatts zu übertragen und entsprechend der Wahrscheinlichkeit (W) und potenzieller
Auswirkungen (A) durch Symbole zu bewerten. Die Zusammenführung der Einzelergebnisse zum RBS erfolgt anhand der Zuordnungsmatrix. Ziel ist eine Fokussierung auf die
wenigen entscheidenden Problembereiche [siehe u. a. STOCKINGER 2001, S. 273f.].
4. Maßnahmenbewertung: Für Fehlerursachen aus der Handlungskategorie 1 sind im Maßnahmenplan im rechten unteren Quadranten Gegenmaßnahmen aufzulisten und hinsichtlich Aufwand und potenzieller Gefahr der Wirkungslosigkeit3 zu bewerten. In einer anschließenden Diskussion ist zu entscheiden, welche Maßnahmen (in welcher Reihenfolge)
umzusetzen sind. Gegenmaßnahmen zu Fehlern aus der Handlungskategorie 1 sind ggf.
auch bei hohem potenziellem Aufwand umzusetzen, sollten allerdings eine geringe Gefahr
von Wirkungslosigkeit hinsichtlich des Problems aufweisen.
5. Maßnahmenplanung: Die Umsetzung der ausgewählten Maßnahmen ist durch Festlegung
der Verantwortlichkeiten, Termine und notwendigen Ressourcen zu planen.
6. Festlegung des RBS Ziels: Entsprechend der festgelegten Gegenmaßnahmen sind im unteren linken Feld Soll-Werte für die RBS zu definieren. Dies dient der Erfolgsüberwachung.
3
Hierbei wird absichtlich nicht der Nutzen als Bemessungsgrundlage verwendet, da dieser die Bewertungssystematik verändern würde. Bei RISK gilt eine hohe Bewertung als negativ (hohes Risiko). Eine hohe Bewertung beim Nutzen ist jedoch positiv zu werten, was eine Umkehr des Gewichtungsmaßstabes zur Folge hätte
und daher leicht zu Verwirrungen führen könnte, ähnlich dem Problem der Bewertungszahl E bei der FMEA.
Daher wird die Gefahr der Wirkungslosigkeit verwendet.
Kapitel 7: Qualitätstechniken für Unternehmensgründungen
105
7. Kontinuierliche Überwachung: entsprechend dem festgelegten Zeitplan ist der Fortschritt
der Projekte zu überwachen und nach Projektabschluss eine Neubewertung von RBS vorzunehmen. Bei erfolgreicher Senkung von RBS ist ggf. die nächste Stufe von RISK
durchzuführen, bei unzureichenden Ergebnissen wird eine Neubewertung des Arbeitsblatts ab der ersten Stufe empfohlen.
Im Fall der Firma NIKOLAI führt die konsequente Anwendung von RISK nach dem oben
beschriebenen Prinzip zu einer deutlichen Reduzierung des Auftretens von Fehlern und deren
Auswirkungen. So führte die RISK-M (Management) zu einer Umgestaltung der Führungsebene, bevor bereits aufkeimende Unstimmigkeiten eskalierten. Ergebnisse der RISK-P (Prozesse) ergaben die Notwendigkeit der Standardisierung bestimmter Gestaltungsprozesse und
der Auslagerung kreativer Anteile an neu gefundene Netzwerkpartner, bevor es zu Engpässen
in der Abarbeitung vorliegender Aufträge kommen konnte. Erst durch die Analyse im Rahmen von RISK-K (Kunden) wurde es schließlich möglich, die Erweiterung zum Systemlieferanten zu bewerkstelligen. Zusammenfassend wirkte sich RISK auch bei anhaltender Rezession in der Branche positiv auf die Entwicklung der Firma aus und ist als Erfolg zu werten.
Bewertung
1. Einfachheit: Aufgrund der Integration der System-, Funktions- und Fehlfunktionsstruktur
ist eine erhebliche Reduktion der Komplexität erreicht worden. Durch die gleichzeitige
Optimierung des Verfahrens zur Bewertung (Reduzierung der Bewertungsstufen, Verwendung von Symbolen) und den stark strukturierten Ablauf (Analysieren, Bewerten,
Planen, Optimieren) ist RISK ohne Vorkenntnisse und methodische Unterstützung anwendbar. Die Einführung in die Methodik erfolgt bei der Firma NICOLAI in weniger als
15 Minuten.
2. Ressourcenschonung: Die stark auf Fokussierung ausgerichtete Methode beschränkt den
Anwender gezielt auf einige wenige Problemfelder. Angesichts der überschaubaren Größe
und den oftmals operativen Problemen bei Unternehmensgründungen hat sich diese Vorgehensweise in der Anwendung bewährt. Eine vollständige Anwendung der ersten drei
Schritte von RISK dauerte bei der Firma NICOLAI zwischen zwei und fünf Stunden, je
nach Problemlage.
3. Nachhaltigkeit: Der stufenweise Aufbau von RISK und deren Ineinandergreifen entsprechend der Wirkbeziehungen des QFTS-Modells ermöglichen eine umfassende und präventive Reduzierung potenzieller Fehlerauswirkungen. Die kontinuierliche Überwachung
der Gegenmaßnahmen führt zu Lerneffekten und damit zur Senkung des Sterblichkeitsrisikos bei Unternehmensgründungen. Trotz widriger Umstände im Umfeld der Firma
NICOLAI ist es dem Unternehmen gelungen, sich erfolgreich zu behaupten.
4. Anpassbarkeit: Ungeachtet des hohen Strukturierungsgrades im Analyseteil von RISK ist
auch hier eine Anpassbarkeit möglich. Bei NICOLAI war nur in zwei Detailfragen eine
derartige Veränderung notwendig. Der Bewertungsteil ist nur geringfügig vorgegliedert.
5. Schnelligkeit: Die strikte Reduktion der Methode auf einige wenige Problembereiche ermöglicht dem Anwender, die Übersicht zu behalten und nachvollziehbare Ergebnisse zu
erzeugen. Die integrierte Maßnahmenbewertung und -planung lädt den Anwender ein, sofort Aktivitäten in Gang zu setzen. Dies fördert eine gezielte und schnelle Verbesserung
der Unternehmensleistung.
106
Kapitel 7: Qualitätstechniken für Unternehmensgründungen
Somit kann RISK als erfolgreiche Methode zur Bewertung und Reduzierung möglicher Risiken im Verlauf des Gründungsprozesses bewertet werden. Die immer wieder einsetzende Beschränkung auf wenige Fehlerfolgen, Fehler, Fehlerursachen und Maßnahmen kann jedoch als
Schwachstelle beurteilt werden. Zwar liefert die Integration der Wirkungskette aus dem
QFTS-Modell eine solide theoretische Grundlage. Gleichwohl laufen Anwender Gefahr, den
notwendigen Systembezug und Überblick zu verlieren und somit nur Detailoptimierungen
vorzunehmen. Es bleibt allerdings fraglich, inwieweit diese Problematik durch die komplexe
und oftmals schwer überschaubare System-FMEA besser gelöst wird [FQS 1994, S. 45;
RUTA 1999, S. 50]. Angesichts der Rahmenbedingungen bei Unternehmensgründungen erscheint die stark vereinfachte Vorgehensweise von RISK jedenfalls zutreffender.
Im Gegensatz zu einigen der folgenden Techniken ist eine Weiterentwicklung von RISK in
Form einer Software nicht angedacht oder gar in der Umsetzung. Das sehr übersichtlich gestaltete Arbeitsblatt eignet sich bei entsprechender Vergrößerung (DIN A 1) ideal für den Einsatz in Gruppensitzungen. Den Anwendern fällt es hier leichter an der Erstellung teilzuhaben,
sie behalten den Überblick und zeigen weniger Hemmungen, Veränderungen an bereits ausformulierten Ergebnissen vorzunehmen. Für eine Umsetzung in Form einer Software sprechen
die leichtere Bewertung (ohne Zuordnungsmatrix) und die Möglichkeit der Übernahme wichtiger Informationen in die entsprechenden Felder.
Zusammenfassend kann RISK als wirkungsvolle Technik zur Risikoanalyse bei Unternehmensgründungen gewertet werden. Durch einfache und schnelle Bewertung potenzieller Problemfelder können gezielt präventive Maßnahmen zur Reduktion der Auswirkung möglicher
Fehler geplant und ergriffen werden. Damit trägt RISK zur Senkung des Mortalitätsrisikos
von Unternehmensgründungen bei. Vertreter aus Finanzunternehmen bescheinigten der Methode darüber hinaus eine positive Auswirkung bei der Vergabe von Kreditzusagen.
7.4 Werkzeug 2: Quality Function Deployment (QFD)
Der zweite Regelkreis setzt nach dem Kriterium Produkt, Idee und Chance ein. Entsprechend
den Ergebnissen der Expertenbefragung und den abgeleiteten Gewichtungen ist hierbei insbesondere auf die Faktoren Kundennutzen, Konkurrenz- und Marktanalyse sowie Prüfung auf
Finanzierbarkeit zu achten. Die beiden erstgenannten Faktoren werden erfolgreich durch die
bestehende Form des Quality Function Deployment (QFD) überprüft. Ziel ist es daher, auf der
Grundlage der vorliegenden Form des QFD eine speziell auf die Rahmenbedingungen von
Unternehmensgründern zugeschnittene Variante zu entwickeln.
Ausgangssituation
Quality Function Deployment (QFD) ist eine Qualitätstechnik zur systematischen Integration
(externer) Forderungen (im Wesentlichen aus Sicht der Kunden) in die Entwicklung und
Erbringung einer Unternehmensleistung [siehe grundlegend zu QFD AKAO 1992, S. 15ff.
und zum Kundenbegriff im Rahmen von QFD GUINTA 1993, S. 31f.]. Dabei dient QFD zur
„Übersetzung“ von oftmals eher vage formulierten Kundenforderungen („Stimme des Kunden“) in konkrete Entwicklungsziele und festgelegte und messbare Produkt- und Prozessparameter („Stimme des Ingenieurs“) [ZOSCHKE 2001, S. 241]. Die Qualitätsplanungsmethode
ist bereits in den späten sechziger Jahren von dem japanischen Professor AKAO entwickelt
und seitdem erfolgreich in einer Vielzahl von Projekten weltweit eingesetzt worden [siehe
Beispiele in unterschiedlichen Einsatzbereichen bei AKAO 1992, S. 113ff. und KING 1994].
Kapitel 7: Qualitätstechniken für Unternehmensgründungen
107
Schritt 10:
Technische
Wechselwirkungen
Schritt 5:
Technische Produktmerkmale
Schritt 1:
Kundenforderungen
Schritt 2:
Sonstige
Forderungen
Schritt 3: Gewichtung
Schritt 6: Zielwertoptimierung
Schritt 7:
Relationenmatrix
Schritt 4:
Kundenproduktvergleich
Schritt 8: Technischer
Produktvergleich
Schritt 9: Technische Zielwerte
Schritt 11: Absolute/relative
Bedeutung
Abbildung 7.9: Grundaufbau des HoQ
Grafisches Werkzeug des QFD ist das „House of Quality“ (HoQ). Es unterteilt sich in einzelne, sequenziell zu bearbeitende Bereiche („Zimmer“), wobei die horizontale Ebene aus Kundensicht, die vertikale Ebene aus Sicht der Entwickler auszufüllen ist (siehe Abbildung 7.9).
Vorrangiger Bezugspunkt ist dabei die matrixförmige Gegenüberstellung von Forderungen
und (angedachten) technischen Produktmerkmalen in der Mitte des HoQ. Als Ergebnis lassen
sich die aus Sicht der Kunden entscheidenden Qualitätsmerkmale und damit Entwicklungsziele in quantifizierbarer Form ableiten. Produktforderungen werden hierbei miteinander verglichen und entsprechend ihrer potenziellen Bedeutung für die Kundenzufriedenheit gewichtet
[ZOSCHKE 2001, S. 245ff.]. Zusätzlich lassen sich durch Interpretation der ausgefüllten
Matrizen Zielkonflikte, bisher unzureichend erfüllte Forderungen, Entwicklungsschwerpunkte, Überschneidungen und überflüssige Produktmerkmale („over-engineering”) herausfiltern
[KLEIN 2001, S. 312f.]. Zusammengefasst wirken sich diese Aspekte positiv auf die Effizienz (bspw. weniger Anlauffehler, kürzere Entwicklungszeiten, weniger Nachbesserungen)
und die Effektivität (bspw. in Form höherer Kundenzufriedenheit und Kundenbindung) aus
[siehe hierzu ausführlich SULLIVAN 1986 und SULLIVAN 1991]. Voraussetzung ist dabei
allerdings eine erfolgreiche Umsetzung des QFD-Projekts [siehe hinsichtlich der Erfolgsfaktoren bei QFD-Projekten GRIFFIN 1992, S. 183-185; HERRMANN 2000 S. 296ff.].
Trotz dieser deutlichen Vorteile ist die Verbreitung von QFD in der Industrie nur gering [siehe u. a. CURTIUS 1994, S. 394]. Ebenso ist die Anzahl der QFD-bezogenen Veröffentlichungen gegenüber anderen Qualitätstechniken eher unbeträchtlich (5%) [BOUCHEREAU
108
Kapitel 7: Qualitätstechniken für Unternehmensgründungen
2000, S. 51]. Eine ausführliche Analyse veröffentlichter Anwendungsberichte deutet dabei
insbesondere auf Probleme in den Bereichen Aufnahmen der Kundenforderungen, Gruppenarbeit und unzureichende Verpflichtung hin [CURTIUS 1994, S. 401; MARTINS 2001, S.
576f.]. Befragungen bei Anwendern und Verweigerern von QFD verweisen darüber hinaus
auf einen erheblichen Ressourcenverbrauch und eine hohe Komplexität der Methode sowie
fehlendes Wissen und Willen der Befragten [ebenda, S. 581f.].
Demgegenüber wird QFD als einzige Qualitätstechnik häufiger in Veröffentlichungen aus
dem Bereich Unternehmensgründungen aufgeführt. So verweist bspw. ALLEN in ihren Veröffentlichungen auf die Vorteile von QFD im Rahmen der Produktentwicklung [ALLEN
1995, S. 203; ALLEN 1999, S. 384f.]. Allerdings beziehen sich die Ausführungen stets auf
eine kurze Beschreibung der Vorgehensweise und möglicher Erfolge. Eine gründerspezifische
Anpassung der Methode oder Hinweise zur Vereinfachung werden nicht diskutiert.
Trotz aller Vorteile erscheint angesichts der beschriebenen Kritik an der Methodik eine entsprechende Anpassung notwendig. Für Unternehmensgründer ist QFD in der vorliegenden
Form nur bedingt anwendbar. In Anbetracht der zuvor festgelegten Zielvorgaben für die zu
entwickelnden Techniken sind insbesondere der erhebliche Ressourcenbedarf und die hohe
Komplexität zu reduzieren.
Anpassung
Fallbeispiel:
Im vorliegenden Fall fand die Anwendung für ein Unternehmen aus dem Bereich Umweltmanagement statt. Die Firma WINTER hatte die Rechte an der Vermarktung für einen klettenden
Sandsack von einem Erfinder erstanden. Dieser Sandsack kann durch eine spezielle klettende
Verbindung wesentlich höher Scher- und Querkräfte aufnehmen als Sandsäcke ohne einen
derartigen Formschluss. In ersten Tests hatten hierdurch Deiche eine achtfach höhere Stabilität gegen Wellenschlag aufgewiesen als üblicherweise. Trotz dieses deutlichen Vorteils konnten die Sandsäcke weiterhin nach Gebrauch wieder leicht voneinander gelöst und damit leicht
transportiert und gelagert werden. Somit zeigte das Produkt einen deutlichen Zusatznutzen für
potenzielle Kunden ohne bei den Basisanforderungen Einschränkungen aufzuweisen.
Wie bei derartigen Produktoptimierungen häufig, war auch in diesem Fall die Entwicklung
des Produkts weit fortgeschritten, während entscheidende Aspekte der Marktforschung bisher
vollständig vernachlässigt worden waren [ROBERTSON 2001, S. 187ff.]. Weder potenzielle
Kunden bzw. Kundenforderungen, noch mögliche Anwendungsgebiete, Märkte oder Wettbewerber waren zum Zeitpunkt des Beginns der Betreuung systematisch definiert und analysiert
worden. Somit wurden Produktmerkmale und daraus abgeleitete Spezifikationen ausschließlich anhand technischer Forderung definiert. Wünsche und Erwartungen möglicher Kunden
wurden aufgrund fehlender Klarheit bzgl. zukünftiger Einsatzgebiete nur sporadisch mit in die
Entwicklung einbezogen.
Die zum Beginn der Betreuung vorliegende Ausgangsituation eignet sich aus den oben beschriebenen Gründen ideal für den Einsatz des QFD. Ziel war es, durch den Einsatz des QFD
eine systematische und kundenorientierte Definition und Bewertung entscheidender Produktmerkmale zu erarbeiten. Unter Zuhilfenahme des HoQ sollten aus Kundenforderungen vorhandene Produktmerkmale auf ihren Nutzen für den Kunden bewertet und ggf. zusätzliche
Eigenschaften des Sandsacks definiert werden.
Kapitel 7: Qualitätstechniken für Unternehmensgründungen
109
Entwicklung:
Das modifizierte QFD (im Folgenden Kundenorientierter Entwicklungs- und Entscheidungsprozess = KEEP genannt) wurde erstmals im Rahmen eines eintägigen Experten-Workshops
eingesetzt. Neben Vertretern der Firma WINTER waren sieben Experten aus Wirtschaft, öffentlicher Verwaltung und Wissenschaft eingeladen, um über mögliche Einsatzgebiete für den
klettenden Sandsack zu diskutieren. Durch die Expertise der anerkannten Spezialisten auf den
Gebieten Wasser- und Landschaftsbau sowie Katastrophenschutz sollten mögliche Kundenerwartungen definiert und gewichtet sowie mit Hilfe von KEEP in konkrete Produktmerkmale
des Sandsacks umgesetzt werden. Alle Experten waren zuvor auch als potenzielle Interessenten an dem neuen Produkt identifiziert worden. Diese Form der Aufnahme von Kundenforderungen ist für Unternehmensgründer empfehlenswert. Aufgrund der profunden Kenntnisse
hinsichtlich des Marktes und Umfelds und gleichzeitigen Kaufinteresses am neuen Produkt
erwiesen sich die Experten als ressourcenschonende und kreative Quelle für Kundenforderungen und Lösungsansätze [siehe hierzu auch weiterführend BERRY 1997, S. 66ff.].
Anwendung:
Die Anwendung von KEEP erfolgt in fünf Schritten, die in Abbildung 7.10 zusammenfassend
dargestellt sind. Entsprechend der Ausgangssituation sind nicht alle Schritte zwingend anzuwenden. So können bereits vorliegende systematisch erarbeitete Informationen zu Anwendungsgebieten, Kundengruppen oder Kundenforderungen in die einzelnen Phasen von KEEP
einfließen bzw. diese ersetzen. Im vorliegenden Beispiel war jedoch aufgrund der unzureichenden Kenntnisse über potenzielle Kunden und Märkte eine vollständige Anwendung aller
Schritte sinnvoll.
Produkt / Idee
1a:
Definition von
Anwendungsgebieten
2: Kundensegmentierung
1b: Gewichtung
von Anwendungsgebieten
5: Bewertung
4: Produktmerkmale
3: Alleinstellungsmerkmale
Abbildung 7.10: Ablauf von KEEP
110
Kapitel 7: Qualitätstechniken für Unternehmensgründungen
1. Schritt: Definition und Gewichtung möglicher Anwendungsgebiete
In einer Vielzahl von Fällen (wie bspw. auch in dem vorliegenden) besteht bei Unternehmensgründern eine nur unklar oder stark eingeschränkte Definition möglicher Anwendungsgebiete für das entwickelte neue Produkt [BHIDÉ 2000, S. 54f.]. Dabei ist es gerade für junge
Unternehmen von entscheidender Bedeutung, alternative Einsatzmöglichkeiten zu erarbeiten.
Dies ermöglicht in Krisenfällen eine schnelle und flexible Anpassung der Strategie [siehe
hierzu ausführlich TIMMONS 1999, S. 75ff.].
Durch den gezielten Einsatz von Kreativitätstechniken kann versucht werden, zusätzliche
Einsatzgebiete abzuleiten. Im Rahmen von KEEP wird dies mit Hilfe eines modifizierten Affinitätsdiagramms durchgeführt. Das als Einstiegswerkzeug für Gründer mit einem eher eindimensionalen Anwendungsgebiet konzipierte Werkzeug dient dazu, durch einen strukturierten Kreativitätsprozess weitere Einsatzmöglichkeiten zu ermitteln. Im Idealfall findet dieser
Prozess im Rahmen einer Gruppensitzung von fünf bis sieben Teilnehmern statt [MALORNY
1997, S. 57]. Durch Brainstorming oder auch Kartenabfrage wird das Wissen der Teilnehmer
zusammengeführt und Synergien bei der Definition der neuen Anwendungsgebiete genutzt.
Das Affinitätsdiagramm dient im nächsten Schritt der Einteilung der Ergebnisse in Gruppen,
deren Elemente in Bezug auf das jeweilige Anwendungsgebiet in einem engen Zusammenhang stehen und wirkt somit strukturierend und konsensfördernd [MALORNY 1997, S.
56ff.]. In dem vorliegenden Praxisbeispiel führte das Affinitätsdiagramms ausgehend von der
originären Idee des Schutzes vor Wasser zu den folgenden neuen Anwendungsgebieten:
•
Schutz vor weiteren Flüssigkeiten (Öl, Lava)
•
sonstige Schutzmaßnahmen (u. a. Berandung von Schüttgut, Dünenschutz etc.),
•
bauliche Maßnahmen (u. a. Landschafts- und Gartenbau, Notunterkünfte etc.).
gering
Aufwand
(Entwicklung,
Herstellung,
9
Vertrieb)
3
1
hoch
gering
1
3
9
hoch
Nutzen
(Marktpotenzial,
Marktgröße,
Marktwachstum,
Marktzugang)
Alleinstellungsmerkmal /
Kundennutzen
hoch
mittel
gering
Aufwand / Nutzen Verhältnis
sehr günstig
günstig
ungünstig
Bewertung
bevorzugen
umsetzen
abwarten
Abbildung 7.11: Portfolio zur Bewertung der Anwendungsgebiete (Marktportfolio)
Kapitel 7: Qualitätstechniken für Unternehmensgründungen
111
Die meist hohe Anzahl von neuen Anwendungsgebieten muss in einem nächsten Schritt anhand einer systematischen Bewertung auf ihre Bedeutung für das neue Unternehmen hin bewertet werden. Hierzu wird im Rahmen von KEEP eine abgewandelte Form einer Portfolioanalyse verwendet (siehe Abbildung 7.11). Diese einfache und trotzdem aussagekräftige Visualisierungsform ist für derartige Vergleichs- und Bewertungsaufgaben ideal geeignet
[BLUMHOF 2001, S. 3]. Im Rahmen von KEEP werden mit Hilfe des Portfolios potenzielle
Anwendungsgebiete für das Produkt bzw. die Produkte anhand folgender Aspekte gewichtet:
•
Aufwand (Abszisse): Wie viel Aufwand muss zur Umsetzung des jeweiligen Anwendungsgebiets betrieben werden? Hierzu gehören u. a. zusätzlich notwendige interne Maßnahmen im Bereich Vertrieb, Produkt(weiter)entwicklung und Produktion, jedoch auch
externe Aspekte, wie bspw. Marktzugang, Überwindung von Markteintrittsbarrieren,
Marktrisiken und notwendige Maßnahmen zur Sicherung des Wettbewerbsvorsprungs.
•
Nutzen (Ordinate): Welchen Nutzen lässt das jeweilige Anwendungsgebiet erwarten?
Hiermit werden u. a. Marktgröße, potenzielles Marktwachstum und mögliche Gewinne
bewertet [für eine ausführliche Beschreibung möglicher Ansatzpunkte siehe TIMMONS
1999, S. 87f.].
•
Alleinstellungsmerkmal (Kreisdurchmesser): Inwieweit hebt sich das Produkt im jeweiligen Anwendungsgebiet von den existierenden Wettbewerbern ab? Bewertet wird, inwieweit die neue Produktlösung für den Kunden einen Zusatznutzen aufweist und sich hierdurch von bestehenden Konkurrenzprodukten unterscheiden lässt.
Die Bewertung erfolgt anhand der Einteilung:
•
gering (= 1 Punkt)
•
mittel (= 3 Punkte)
•
hoch (= 9 Punkte)
Diese nichtlineare Bewertungsskala führt im Laufe von KEEP zu einer höheren numerischen
Diskrepanz zwischen den einzelnen Lösungen und ist daher anzuraten [KLEIN 2001, S. 311].
Anhand der Position der Karten innerhalb der Portfolios und der Größe des Kreisdurchmessers lässt sich somit eine direkte qualitative Bewertung der einzelnen Anwendungsgebiete
ableiten. Diese Gewichtung unterstützt die Teilnehmer bei der Auswahl bevorzugter Einsatzmöglichkeiten des Produktes und damit bei der Festlegung entscheidender Marktstrategien.
Darüber hinaus wird die Gewichtung in den folgenden Schritten zur Bewertung weiterer Alternativen genutzt.
2. Schritt: Kundensegmentierung
Die Gewichtung der einzelnen Anwendungsgebiete wird im Folgenden dazu genutzt, Kundengruppen mit ähnlichen Forderungen zu definieren. Hierdurch wird eine notwendige Segmentierung der Kunden auf der Grundlage qualitativer Daten durchgeführt, was spätere Strategieentscheidungen erleichtern kann. Die Berechnung der Bedeutung der Kunden für den
zukünftigen Markterfolg resultiert dabei aus der Aufsummierung der numerischen Bewertung
der einzelnen Anwendungsgebiete, in denen die jeweilige Kundengruppe bedient werden soll.
Im vorliegenden Fall waren das die folgenden drei Kundengruppen:
1. „Die Eiligen“ – hierbei handelt es sich um Kunden, die aufgrund meist kritischer Rahmenbedingungen schnellen Zugang zu den Sandsäcken brauchen, diese dann allerdings
112
Kapitel 7: Qualitätstechniken für Unternehmensgründungen
nach einer kurzen Zeit der Benutzung bis zum nächsten Eintreten dieser Bedingungen
nicht mehr benötigen (Bewertung: 1710 Punkte).
2. „Die Standard-Anwender“ – diese Gruppe von Kunden stellt neben den originären Forderungen an den klettenden Sandsack keine weitergehenden Ansprüche an das Produkt oder
produktbegleitende Leistungen (Bewertung: 363 Punkte).
3. „Die Dauernutzer“ – bei dieser Gruppe ist eine dauerhafte, immobile Nutzung des Sandsacks zu erwarten. Durch spezielle Zusatzmerkmale des Sandsacks lassen sich hier im Bereich des Landschafts- und Gartenbaus zusätzliche Märkte definieren. So kann bspw.
durch leicht verrottbares Außengewebe und in den Inhalt (in diesem Fall Mutterboden) integrierte Pflanzensamen eine vorübergehende und naturnahe Stabilisierung von Terrassenbauten (z. B. Reisterrassen in Asien) ermöglicht werden (Bewertung: 1161 Punkte).
3. Schritt: Erarbeitung von Alleinstellungsmerkmalen
Im dritten Schritt von KEEP wird die Wettbewerbssituation untersucht und angestrebte Alleinstellungsmerkmale definiert. Die Anwender werden in dieser Phase durch ein Matrixdiagramm dabei unterstützt, entscheidende Erfolgsfaktoren der Unternehmensleistung zu definieren. Es gilt die Frage zu klären: „In welchen Bereichen wollen wir besser sein als unsere
Wettbewerber, und wie wollen wir hier einen Zusatznutzen für den Kunden erzeugen?“ Die
Beantwortung dieser Frage ist von vitaler Bedeutung für das junge Unternehmen.
Bestehende Werkzeuge zur Klärung dieser Frage geben hierbei häufig nicht ausreichend Hilfestellung und Strukturierung oder sind auf der anderen Seite oftmals zu komplex und aufwändig. So ergeben sich bei QFD-Projekten bis zu 150 Qualitätsmerkmale, Durchschnittswerte liegen bei deutlich mehr als 30 Kundenforderungen [MARTINS 2001, S. 579].
InformationsInformationsphase
phase
Gebrauchsnutzen
Gebrauchsnutzen
Anwenderfreundlichkeit
Anwenderfreundlichkeit
Bequemlichkeit
Bequemlichkeit
Sicherheit
Sicherheit// Umwelt
Umwelt
Zuverlässigkeit
Zuverlässigkeit
Form
Form// Design
Design
Image
Image// Spaß
Spaß
Individualität
Individualität//Flexibilität
Flexibilität
Zeit
Zeit// Dauer
Dauer
Mitarbeiter
Mitarbeiter// Kommunikation
Kommunikation
Wettbewerber
Wettbewerber
Abbildung 7.12: Alleinstellungsmatrix
ErbringungsErbringungsphase
phase
NachkaufNachkaufphase
phase
Wettbewerber
Wettbewerber
Kapitel 7: Qualitätstechniken für Unternehmensgründungen
113
Die im Rahmen von KEEP eingesetzte Matrix ist zurückzuführen auf die Methode zur Bewertung von Innovationen nach KIM et al. [KIM 2000] und reduziert die Zahl der Forderungen
deutlich. Aufbauend auf dieser Methode wurde für KEEP eine Matrix entworfen, die in den
Zeilen der Matrix entscheidende allgemein gültige Kundenforderungen der Gegenwart und in
den Spalten die drei Phasen des Kundenlebenszyklus auflistet (siehe Abbildung 7.12). Die
Definition der Phasen des Kundenlebenszyklus ist übernommen aus dem Kundenlebenszyklus
nach VANDERMERWE [VANDERMERWE 2000, S. 31]. Anwender von KEEP können mit
Hilfe der Matrix einfach und nachvollziehbar entscheidende Erfolgsfaktoren ihres Unternehmens definieren. Dazu werden innerhalb der Matrix nur diejenigen Felder mit Kundenforderungen versehen, in denen das Unternehmen sich gegenüber den Konkurrenten wesentlich
unterscheiden möchte. Dabei ist darauf zu achten, dass nicht bereits konkrete Produktmerkmale, sondern Kundenforderungen in der Matrix aufgeführt werden. Folgt man der Unterteilung von Kundenforderungen nach KANO, so handelt es sich hierbei ausschließlich um die
Gruppe der positiven Überraschungen. Diese weisen ausschließlich Potenzial zur Steigerung
der Kundenzufriedenheit auf und sind somit für das zukünftige Überleben eines Unternehmens von entscheidender Bedeutung [KANO 1984, S. 41].4
Durch die Vorgabe der Zeilen- und Spaltenüberschriften werden dem Anwender Hinweise
gegeben, die zu einer Diskussion über Schwerpunkte, Erfolgstreiber und Ziele innerhalb der
Organisation führen. Aus den möglichen 40 Feldern wählen die Teilnehmer die entscheidenden Merkmale der Unternehmensleistung aus. Die Anzahl möglicher abgeleiteter Kundenforderungen entspricht damit der Zielmenge für QFD-Projekte von 15-20 Merkmalen [KLEIN
2001, S. 213]. Dadurch wird eine ausgeglichene Situation zwischen Kreativität, Strukturierung, Beherrschbarkeit und Vollständigkeit geschaffen.
In der jeweils letzten Zeile bzw. Spalte der Matrix werden die Anwender zusätzlich aufgefordert, vorhandene Wettbewerber zu definieren. Hierbei kann es sich sowohl um direkte Branchenwettbewerber aber auch um Best-Practice-Wettbewerber aus fremden Branchen handeln.
Dieser Vergleich mit branchenfremden Unternehmen, mit dem Ziel erfolgreich eingesetzte
Prozesse und Produkte zu übernehmen bzw. anzupassen, ist der Methode des Benchmarking
entliehen. Vorteil dabei ist, dass bereits in einem sehr frühen Stadium der Unternehmensentwicklung externe Faktoren zur Prozessoptimierung bedacht werden.
Damit ermöglicht die Alleinstellungsmatrix der Unternehmensgründung entscheidende Erfolgstreiber für das Unternehmen systematisch und vollständig zu erarbeiten.
4. Schritt: Ableitung entscheidender Produktmerkmale
Die Ableitung entscheidender Produktmerkmale erfolgt unter Berücksichtigung der zuvor
erarbeiteten Ergebnisse. Entsprechend dem Vorgehen beim QFD werden die Kundenforderungen aus der Alleinstellungsmatrix und die im ersten Schritt definierten Kundengruppen in
die Zeilen der Matrix eingetragen (siehe Abbildung 7.13).
4
KANO unterteilt Kundenforderungen in Basisanforderungen, Leistungsforderungen und positive Überraschungen. Basisanforderungen werden vom Kunden vorausgesetzt und können bei Nichterfüllung nur Unzufriedenheit erzeugen. Anhand der Leistungsforderungen misst der Kunden den Nutzen des Produktes. Je höher diese Bewertung ausfällt, desto zufriedener ist der Kunde. Die positiven Überraschungen erwartet der
Kunde nicht. Sie dienen der langfristigen Bindung des Kunden an das Unternehmen [KANO 1984].
114
Kapitel 7: Qualitätstechniken für Unternehmensgründungen
Kundengruppen
Kundenforderungen
Kundengr. 2
Kundengr. 3
Anwendungsbeispiele
1
3
3
Schnelle Reaktion
9
3
3
▲
Einfacher Kontakt
1
3
3
▲
Einfacher Transport
1
3
9
Eingepackter Batch
3
0800-Sandsack
1
Call Center
5
Web Portal mit
Anwendungsfilm
Bedeutung Kundengr.
Kundengr. 1
Produktmerkmale
▲
▲
Relationsgrad:
= 9 Punkte
▲ = 3 Punkte
Abbildung 7.13: HoQ-Matrix (Auszug)
Allerdings werden für die einzelnen Anwendungsgebiete je nach Kundengruppe unterschiedliche Gewichtungen vorgesehen und auch die berechnete Bedeutung der Kundengruppe für
den Unternehmenserfolg mit in die Bewertung der Produktmerkmale einbezogen. Hierdurch
soll sichergestellt werden, dass Entwicklungsschwerpunkte stärker an den entscheidenden
Kunden ausgerichtet werden und das Endprodukt entsprechend der Produktstrategie einen
maximalen Nutzen für die jeweilige Kundengruppe beinhaltet.
Eine Excel Datei ermöglicht es dem Anwender abschließend, entsprechend der Vorgehensweise beim HoQ für die einzelnen Produktmerkmale eine qualitative Bewertung ihrer Bedeutung vorzunehmen. Dabei wird die folgende Berechnung durchgeführt:
Bedeutung Produktmerkmal =
∑ (kundengruppenspezifische Gewichtung Kundenforderung
x Bedeutung Kundengruppe x Relationsgrad)
Durch die Verwendung der zuvor beschriebenen nichtlinearen Bewertungsskala 1,3,9 zeigen
sich an dieser Stelle starke quantitative Abweichungen zwischen wichtigen und weniger wichtigen Produktmerkmalen. Im vorliegenden Praxisbeispiel war die errechnete Bedeutung des
wichtigsten Produktmerkmals (Klettverbindung) im Bereich von über 600 Punkten, während
eher zweitrangige Produktmerkmale (z. B. Hitzebeständigkeit) im Bereich knapp über 20
Punkten lagen.
Mit Hilfe der modifizierten HoQ-Matrix gewichten die Anwender festgelegte Produktmerkmale entsprechend ihrer möglichen Bedeutung für den Unternehmenserfolg. Für Unternehmensgründer, die Anwendungsgebiete und Kundengruppen bereits definiert und gewichtet
haben, erfolgt der Einstieg in KEEP anhand dieser Matrix.
Kapitel 7: Qualitätstechniken für Unternehmensgründungen
115
5. Schritt: Bewertung von Produktmerkmalen
Bei Unternehmensgründungen sind der Realisierbarkeit von Innovationsprojekten durch geringere Ressourcen wesentlich engere Grenzen gesetzt als bei etablierten Firmen
[ROBERTSON 2001, S. 188]. Es ist daher von entscheidender Bedeutung, die aus der HoQMatrix abgeleiteten Produktmerkmale auf ihre Realisierbarkeit hin zu untersuchen. Dies erfolgt erneut mit Hilfe eines Portfolios (siehe Abbildung 7.14). Aufgetragen werden dabei die
folgenden Kriterien:
•
Kreisdurchmesser: Bedeutung entsprechend der Ergebnisse aus der HoQ-Matrix – die
aufgetragene Realisierbarkeit muss in jedem Fall in Beziehung gesetzt werden mit der
Bedeutung des Produktmerkmals für den Unternehmenserfolg. Entscheidende Merkmale
werden auch bei schwieriger Realisierbarkeit eher umgesetzt, bzw. kann ein Verwerfen
dieser Merkmale zu schwer wiegenden Problemen im Gründungsprozess, im schlimmsten
Fall zum Scheitern von Anwendungsgebieten oder Unternehmen führen. Mit Hilfe des
Portfolios lassen sich diese wesentlichen Informationen für die notwendigen Entscheidungen in diese Richtung übersichtlich zusammenführen.
•
Abszisse: Finanzierbarkeit – untersucht wird, inwieweit die definierten Produktmerkmale
sich in ihrer Realisierung finanzieren lassen. Hiermit wird der hohen Kostenbeeinflussung
durch die Produktentwicklung Rechnung getragen [SAKURAI 1989, S. 40; siehe u. a.
auch SHILLITO 1995, S. 30f. zur Integration von Target Costing in QFD]. Neben der reinen Kostenkalkulation stehen dabei auch Aspekte hinsichtlich der Möglichkeiten zur Gewinnung von Fremdkapital im Blickfeld der Bewertung. Produktmerkmale mit hohem innovativen Charakter und unklarer Umsetzung zeigen dabei eine geringere Wahrscheinlichkeit von Kapitalgebern gefördert zu werden. Derartige Attribute gilt es - bezogen auf
den potenziellen Nutzen - entsprechend präzise zu beschreiben.
Finanzierbarkeit
einfach
mittel
schwierig
Realisierbarkeit
(technisch,
organisatorisch)
schwierig
Prioritätsbewertung
durch Matrix
Umsetzung
mittel
einfach
Sehr hoch
hoch
Sofort
umsetzen
umsetzen
Abbildung 7.14: Machbarkeitsportfolio
nur bei hohem
Nutzen umsetzen
116
•
Kapitel 7: Qualitätstechniken für Unternehmensgründungen
Ordinate: technische und organisatorische Realisierbarkeit – hier wird bewertet, inwieweit
sich die festgelegten Produktmerkmale mit Hilfe der geplanten Ressourcen und Organisationsstrukturen überhaupt realisieren lassen. Ein entscheidender Schwerpunkt ist hierbei
das vorhandene oder zugängliche Wissen [ROBERTSON 2001, S. 192].
Das abschließende Portfolio dient neben der Entscheidungsfindung zur Festlegung weiterführender Maßnahmen. Oftmals sind Optimierung, Nacharbeiten oder Neuentwicklungen am
Produkt sowie Anpassungen oder Erweiterung an der Unternehmensorganisation die Folge.
Im vorliegenden Praxisbeispiel waren eine Optimierung der Klettverbindung (Sicherstellen
eines leichteren Lösens und häufigere Widerverwendbarkeit) und eine gezielte Suche von
Partnerschaften zur Entwicklung von Systemlösungen (Bereitstellung, Lieferung und Rücknahme) notwendig.
Bewertung
Bei KEEP wird auf eine vollständige Umsetzung des HoQ absichtlich verzichtet. Erste Versuche, das HoQ komplett bei Unternehmensgründern anzuwenden, scheiterten an der hohen
Komplexität des Werkzeuges. Daher wird im Rahmen von KEEP auf Kosten einer geringeren
Aussagekraft der Ergebnisse auf die einzelnen „Zimmer“ des HoQ verzichtet, bzw. werden
diese aus dem HoQ herausgelöst und in die anderen Werkzeuge von KEEP integriert. Diese
Reduktion führt zur einer deutlichen Beschleunigung des Verfahrens ohne einen entsprechenden Verlust an Ergebnisqualität [siehe auch Ansatz von HEILIGER 2001].
Der KEEP weist gegenüber dem klassischen QFD bezogen auf die vorgegebenen Zielstellungen folgende Vorteile auf:
1. Einfachheit: Der einfache Aufbau der einzelnen Werkzeuge ist selbsterklärend, wodurch
eine langwierige Erklärung überflüssig wird. Durch die stufenweise Abarbeitung bleiben
die Einzelteile auch für Laien überschaubar.
2. Ressourcenschonung: In der vorliegenden Praxisanwendung war die Bearbeitung der zentralen Matrix inklusive förderlicher Diskussionen innerhalb einer Stunde abgeschlossen,
die Bearbeitung des kompletten KEEP erfolgte im Rahmen eines sechsstündigen
Workshops. Den Experten wurde z. T. eine geringe Entlohnung oder ein Anteil am Erfolg
(Pilotanwendungen) zugesagt.
3. Nachhaltigkeit: Die KEEP Ergebnisse dienen der regelmäßigen Überwachung des Vorgehens und der Kundenorientierung und tragen somit zur Integration der Kundenforderungen in alle Unternehmensprozesse bei [siehe hierzu SAATWEBER 1997, S. 14].
4. Anpassbarkeit: KEEP ermöglicht dem Anwender, eigene Aspekte beliebig beizufügen,
ohne die Wirksamkeit zu beeinträchtigen. Auf übermäßige Formalismen wird gezielt verzichtet [siehe hierzu ausführlich REDEKER 1999, S. 331f.]. Trotzdem ist der Strukturierungsgrad hoch genug, um auch nichtversierte Anwender einen klaren Leitfaden zu liefern.
5. Schnelligkeit: Nach nur sechs Stunden lagen im vorliegenden Beispiel Ergebnisse und
eine daraus abgeleitete Aktivitätenliste vor, die die Zukunft des Produktes langfristig und
wirkungsvoll verändert hat.
Kapitel 7: Qualitätstechniken für Unternehmensgründungen
117
Neben dem dargelegten Praxisbeispiel wurde KEEP noch in weiteren Projekten, allerdings
nur auszugsweise, verwendet (bspw. bei der Planung eines ökologisch orientierten Hotel- und
Gaststättenunternehmens). Schwachpunkte gegenüber dem QFD zeigten sich dabei insbesondere bei der fehlenden Überprüfung von Wechselwirkungen zwischen einzelnen Produktmerkmalen. Hier ist eine Weiterentwicklung von KEEP durch Integration von Werkzeugen
der Methode TRIZ denkbar [siehe grundlegend zu TRIZ GRUNDLACH 2001, S. 3 und zur
Verknüpfung von QFD und TRIZ STRECKFUSS 2001, S. 1f.; KLEIN 2001, S. 312].
Die Teilnehmer schlugen des Weiteren vor, die einzelnen Teile von KEEP in Form einer
Software zusammenzuführen. Dadurch würden die Übergänge zwischen den einzelnen Bestandteilen eindeutiger und schneller durchzuführen. Jedoch ist bei dieser Form eine Gruppenbearbeitung weniger ausgeprägt.
Zusammenfassend kann die bestehende Form von KEEP als wirksame Methode zur Integration von Kundenforderungen und Marktgegebenheiten in den Produktentwicklungsprozess gewertet werden. Damit fördert diese Qualitätstechnik eine systematische Bearbeitung der entscheidenden Faktoren des Kriteriums Produkt, Idee und Chance.
7.5 Werkzeug 3: Balanced Scorecard (BSC)
Der dritte Lernzyklus bewertet die von den Unternehmensgründern durchgeführten Aktivitäten hinsichtlich des Kriteriums Führung und Strategie. In diesem Zusammenhang besitzen die
Faktoren Durchgängigkeit von Führung und Strategie, Überwachung und Nachführung und
monetäres und nichtmonetäres Kennzahlensystem besonders hohe Gewichtungen. Daher erscheint der Einsatz der Balanced Scorecard hier sinnvoll.
Ausgangssituation
Die Balanced Scorecard (BSC) ist eine strukturierte Sammlung von Kennzahlen, die der Unternehmensführung eine schnelle und trotzdem umfassende Sicht der Unternehmensleistung
vermittelt [KAPLAN 1997]. Allerdings ist die BSC mehr als ein reines Kennzahlensystem
[WERNER 2000, S. 455]. Mit Hilfe der BSC lässt sich die Umsetzung und Weiterentwicklung einer Unternehmensstrategie sicherstellen, ohne dass es sich dabei um eine direkte Methode der Strategieentwicklung handelt [SCHMITZ 2001b, S. 248]. Ausgehend von einer
bereits bestehenden Strategie werden somit auf geschickte Weise wichtige strategische Perspektiven miteinander verknüpft und ein Bezug zu operativen Tätigkeiten geschaffen (siehe
Abbildung 7.15) [ebenda, S. 251].
KAPLAN / NORTON entwickelten das Konzept der BSC Anfang der neunziger Jahre im
Rahmen des Forschungsprojekts „Performance Measurement“ [KAPLAN 1992, S. 432]. Seitdem hat die Methode international viel Anerkennung erfahren und wird auch in Deutschland
von einer Vielzahl von Firmen umgesetzt [vgl. u. a. BRABÄNDER 2001, S. 254f.]. Das kontinuierliche bestehende Interesse sowohl von Seite der Wissenschaft als auch der Wirtschaft
hebt die BSC aus der Masse der Modeerscheinungen bei Managementmethoden hervor [FINK
2002, S. 155].
118
Kapitel 7: Qualitätstechniken für Unternehmensgründungen
Mission
Kultur/ Werte
Vision
Strategie
Strategische Ziele
Operative Ziele
SOLL
Kennzahlen
Maßnahmen
IST
Ergebnisse
Abbildung 7.15: Zusammenhänge und Wirkrichtungen der BSC
Zurückzuführen ist die hohe Verbreitung der BSC auf die Vorteile gegenüber klassischen
Kennzahlensystemen:
1. Ausgewogenheit (balanced): Die BSC berücksichtigt neben den klassischen finanziellen
Kennzahlen auch nichtfinanzielle Zielgrößen. Neben den vorgegebenen vier Perspektiven
nach KAPLAN / NORTON (Finanzen, Kunden, Prozesse und Mitarbeiter) [HORVÁTH
1999, S. 357] ist je nach strategischer Ausrichtung des Unternehmens die Hinzunahme
weiterer Gesichtspunkte, wie bspw. Partnerschaften oder Öffentlichkeit, denkbar [FINK
1998, S. 228; WITT 2000, S. 546f.; FRIEDAG 2000, S. 259ff.; SCHMITZ 2001b, S.
248]. Ebenso wird durch die BSC ein Gleichgewicht zwischen internen und externen
Schwerpunkten geschaffen.
2. Wirkungsbeziehungen: Die einzelnen Perspektiven sind in Form einer UrsacheWirkungskette miteinander verknüpft (siehe Kapitel 4). Somit kann zwischen Spät- und
Frühindikatoren unterschieden werden [SANDT 2001, S. 7f.]. Spätindikatoren (z. B. Finanzen) deuten erst nach einer gewissen Verzögerung auf Probleme im Unternehmen hin.
So kann bspw. ein Umsatzeinbruch wegen hoher Durchlaufzeiten des Produkts bis zum
Endkunden auf weit zurückliegende Qualitätsprobleme zurückgeführt werden. Frühindikatoren (wie bspw. die Mitarbeiterzufriedenheit) weisen mit einer gewissen Aussagewahrscheinlichkeit beizeiten auf potenzielle Probleme hin.
3. Fokussierung: Die BSC kommt trotz des ganzheitlichen Ansatzes mit wenigen Kennzahlen aus. Pro Perspektive sind nicht mehr als fünf bis acht Kennzahlen zu definieren
[SCHMELZER 2000, S. 333]. Somit lässt sich das Unternehmen mit 20 bis 30 wesentlichen Schlüsselgrößen führen („twenty is plenty“) [HORVÁTH 1999, S. 365; WERNER
2000, S. 455]. Weiterführende Ansätze beschränken die Anzahl gar auf sechs bis acht
Kennzahlen [siehe hierzu ausführlich WEBER 2003].
Kapitel 7: Qualitätstechniken für Unternehmensgründungen
119
4. Durchgängigkeit: Der sehr systematische Ansatz der BSC fördert die Abstimmung zwischen strategischen und operativen Zielen sowie abgeleiteten Maßnahmen [SCHMITZ
2001b, S. 250].
5. Kommunikation: Der strukturierte „Top-Down“ Ansatz zum Herunterbrechen der Ziele
mit Hilfe des BSC und das sich daraus ergebende Aufeinanderaufbauen der einzelnen
Scorecards eines Unternehmens führt zu einer nachvollziehbaren, unternehmensweiten
(internen) Kommunikation der Strategie [FRIEDAG 2000, S. 276; BRABÄNDER 2001,
S. 252].
6. Optimierung: Gleichzeitig können die Ergebnisse „Bottom-Up“ dazu genutzt werden, die
Strategie auf der Grundlage aussagekräftiger Daten ständig weiterzuentwickeln. Der einheitliche Aufbau der BSC unterstützt dieses Vorgehen optimal [FINK 1998, S. 227].
Zusammenfassend lässt sich die BSC als umfassende und systematische Methode zur Umsetzung und Überwachung der Unternehmensstrategie bewerten. Angesichts der hohen Übereinstimmung der Methode mit den Zielstellungen von TQM und des EFQM-Modells [FRIEDAG
2000, S. 90f. und S. 101ff.] erscheint ein Einsatz entsprechend dem vorliegenden Handlungsbedarf als sinnvoll.
Unternehmensgründungen fehlt oftmals der Bezug zwischen strategischen Zielen und operativen Tätigkeiten [FLYNN 2001, S. 45]. Der Tagesablauf besteht größtenteils aus (kurzfristigen) Lösungen aktueller Probleme [SLEVIN 1997, S. 67]. Trotz Einsicht hinsichtlich der hohen Bedeutung einer langfristigen strategischen Planung fehlen Gründern häufig zur Umsetzung Zeit und Erfahrungen [NAHAVANDI 1988, S. 29]. Zusätzlich weisen Untersuchungen
darauf hin, dass nicht allein die Existenz, sondern vielmehr das Vorgehen und die Qualität
einer frühzeitigen strategischen Planung für den Erfolg einer Unternehmensgründung von
Bedeutung sind [BARRINGER 1998, S. 115; FLYNN 2001, S. 55]. Kennzahlensysteme können hierbei eine wichtige Hilfe darstellen [FLOWERS 1999, S. 229; SHEPHERD 2000a, S.
406].
Allerdings weisen Erfahrungsberichte hinsichtlich der Einführung von BSC auf einige kritische Faktoren hin, die eine Anwendung im Rahmen von Unternehmensgründungen einschränken. Insbesondere die fehlenden Hinweise zur Strategiefindung und -bewertung sowie
die unzureichende Formalisierung des Entwicklungsprozesses sind hier zu nennen
[SCHINDRA 2000, S. 39]. Besonders bei der Verknüpfung zwischen den strategischen und
operativen Zielen fehlt ein eindeutiges Vorgehen [WERNER 2000, S. 456f.; FINK 2002, S.
157ff.]. Diese Schwachpunkte bedeuten für die Unternehmensgründer erheblichen Lernaufwand. Zusätzlich ist die hohe Bindung von Ressourcen (insbesondere der Führungskräfte) im
Rahmen der Informationsbeschaffung und Entwicklung der BSC [MÜLLER 2000, S. 86ff.]
unter den gegebenen Umständen als negativ zu bewerten. Eine Projektdauer von 4 bis 12 Monaten stellt hierbei die Regel dar [BRABÄNDER 2001, S. 257f.; KAPLAN 2003, S. 54] und
die Zuhilfenahme externer Berater wird vielfach angeraten [KAPLAN 1997, S. 138ff.]. Besonders die realistische Aufnahme der Wirkbeziehungen erweist sich immer wieder als ein
Problem [BORSUM 2003]. Anderseits schränkt eine fehlende Anbindung an die Wirkungskette die Wirksamkeit der BSC erheblich ein [BRABÄNDER 2001, S. 256].
Angesichts dieser Kritik ist eine Übertragung der BSC ohne entsprechende Anpassung nicht
möglich und bisher auch nicht bekannt. Unternehmensgründer könnten bei der Umsetzung
120
Kapitel 7: Qualitätstechniken für Unternehmensgründungen
des Konzepts leicht zeitlich und methodisch überfordert sein [siehe Allgemein KEATS 1988,
S. 52]. Auch ist zu bedenken, dass der Prozess der Strategieentwicklung und -umsetzung bei
jungen Unternehmen eher adaptiv und nicht so sehr langfristig und geplant verläuft, wie es bei
Großunternehmen der Fall ist [SLEVIN 1998, S. 56; BEAVER 2000, S. 399]. Der Formalisierungsgrad des Vorgehens ist dabei von der Größe und dem Stand der Firma abhängig [siehe
ausführlich PERRY 2001, S. 203]. Daher erfordert der Prozess gerade in den frühen Phasen
eine höhere Flexibilität bei trotzdem ausreichender Robustheit [siehe hierzu ANDERSON
2001, S. 316ff.] und eine enge Anbindung an das Tagesgeschäft [CARTER 1996, S. 164].
Wichtige Zielgröße bei der notwendigen Anpassung der BSC ist darüber hinaus eine geringe
Komplexität des Verfahrens [EPSTEIN 2001, S. 48] und eine ausreichende Berücksichtigung
einer effizienten Nutzung der bei Unternehmensgründern oftmals schlecht eingesetzten Ressource Zeit [BIRD 1997, S. 8].
Anpassung
Fallbeispiel:
Im vorliegenden Praxisbeispiel ist die BSC in abgewandelter Form bei einem innovativen
Unternehmen aus dem Bereich Verbrennungskraftmaschinen eingesetzt worden. Das in den
USA basierte Unternehmen SPRITEX Technologies Inc. hat in den vergangenen Jahren ein
Produkt entwickelt, mit dessen Hilfe unter Beimischung eines speziellen Additivs erhebliche
Mengen Kraftstoff eingespart werden können. Das Verfahren basiert auf der Zuführung von
Wasser in den Verbrennungsvorgang und dem daraus resultierenden „Krack-Effekt“.
„Die spritex-Technologie umfasst eine elektronisch gesteuerte Mischeinheit, in der Kraftstoff
mit Hilfe eines speziellen Additivs mit Wasser vermischt wird. (…) Das Additiv bildet die
Voraussetzung dafür, dass das Wasser und der Kraftstoff eine Verbindung (Emulsion) eingehen können. Dieser so genannte »Weiße Diesel« wird dann dem Verbrennungsmotor anstelle
des herkömmlichen Kraftstoffs zugeführt und verbrannt. Grundsätzlich ist dies bei Dieselund Benzinmotoren wie auch Heizungsanlagen möglich. (…) Die grenzflächenaktiven Substanzen des Additivs kapseln das Wasser in Mikrotröpfchen ein, so dass die Emulsion kein
freies Wasser enthält. Daher gibt es auch kein Korrosionsproblem. Gleichzeitig wird der Wirkungsgrad bzw. die Effektivität des Verbrennens durch den so genannten „Krack-Effekt“ bei
der Verbrennung der Emulsion deutlich verbessert. Das „Kracken“ des Kraftstoffs (Diesel/Benzin) wird durch das explosionsartige Verdampfen der Wasseranteile in der Emulsion
ausgelöst. Dabei werden die Diesel- oder Benzinmoleküle in kleinste Teilchen gespalten.
Durch diesen Vorgang erhöht sich die Verbrennungsoberfläche des Kraftstoffs um ein Vielfaches. Diese schlagartige Oberflächenvergrößerung ist die wichtigste physikalische Voraussetzung für eine effektivere und rückstandsärmere Verbrennung. Die Emission von Kohlendioxid und Stickoxiden wird in der Größenordnung von 30% reduziert, die von Rußpartikeln
(bei Dieselfahrzeugen) um bis zu 70%“ [SPRITEX 2003].
Ähnlich dem zuvor im Rahmen des QFD beschriebenen Unternehmens war die Entwicklung
des Produkts zum Zeitpunkt der Betreuung weit fortgeschritten und hatte den Großteil der
bisherigen Ressourcen verbraucht. Beim Übergang zwischen Vorgründungs- und Realisierungsphase bestand nun der Bedarf nach einer Präzisierung der bisher unkonkret gehaltenen
Strategie sowie der Klärung dringend notwendiger strategischer Entscheidungen und Tätigkeiten [siehe hierzu auch BARUA 2001, S. 39; FLYNN 2001, S. 41]. So fehlte bisher eine
einheitliche und strukturierte Vorstellung über den Markteintritt (vorrangige Zielgruppe und
Kapitel 7: Qualitätstechniken für Unternehmensgründungen
121
Partner in der Startphase) und über die Produktions- und Vertriebsprozesse (Lieferanten und
Verbreitung) [siehe auch allgemein MARCH-CORDA 1999, S. 349 und S. 357].
Unter Berücksichtigung der zuvor aufgezeigten Einschränkungen ist das Grundkonzept der
BSC verwendet worden, um eine entsprechende Unterstützung bei dem vorliegenden Problem
zu leisten. Neben einer konkreten Strategiedarlegung stand dabei die Ableitung ausgewogener
(bezogen auf die einzelnen Interessengruppen des Unternehmens) und aufeinander abgestimmter Ziele und Aktivitäten im Vordergrund der Methodenentwicklung. Zusätzlich war auf
eine kontinuierliche, aber ressourcenschonende Ergebnisüberwachung zu achten. Erwünschter
Nebeneffekt ist in diesem Fall eine ausführliche Diskussion der drei Führungskräfte des Unternehmens über die Zukunft und somit eine deutliche Verbesserung der Kommunikation gewesen.
Entwicklung:
Entsprechend dem Vorgehen beim QFD erfolgt auch in diesem Fall eine Aufteilung der Methodik in einzelne, leicht nachvollziehbare Schritte. Angelehnt an ähnliche Ansätze wird eine
Konkretisierung des eher allgemein gültig formulierten Vorgehens zur Entwicklung einer
BSC vorgenommen [siehe u. a. FRIEDAG 2000; HORVÀRTH 2000; FINK 2002]. Ziel ist
ein eindeutig definierter, anschaulicher und leicht umsetzbarer (also gründergerechter) Leitfaden zur Ausgestaltung, Umsetzung und Bewertung der Strategie (GLAUBES) (siehe Abbildung 7.16).
Grundlage der Methode ist eine Konkretisierung und Darlegung der oft nur wage vorhandenen Strategie in Form einer Umfeldanalyse. Die hieraus abgeleiteten strategischen Ziele werden anhand der zugehörigen Kriterien des QFTS-Modells in Form einer Matrix in Projekte
zur Umsetzung der Strategie übertragen. Zusätzlich werden hier den Projekten Verantwortlichkeiten und Ressourcen zugewiesen. Mittels einer speziell entwickelten Scorecard wird in
der abschließenden Stufe die Abarbeitung und Wirksamkeit der Projekte kontinuierlich überwacht.
4. Schritt: Nachführung
der Unternehmensstrategie
1. Schritt: Konkretisierung
der Unternehmensstrategie
GLAUBES
3. Schritt: Überwachung der
Umsetzungsprojekte
Abbildung 7.16: Aufbau von GLAUBES
2. Schritt: Ableitung von
Umsetzungsprojekten
122
Kapitel 7: Qualitätstechniken für Unternehmensgründungen
Anwendung:
1. Schritt: Konkretisierung der Unternehmensstrategie
Grundlage zur Ableitung entscheidender strategischer Ziele ist eine speziell für diese Anwendung entworfene Sonderform des Kontextmodells (siehe Abbildung 7.17). Die ursprüngliche
Methode [MAYRSHOFER 1999, S. 190f.] ist dabei um die Perspektiven der SWOT-Analyse5
erweitert worden. Dabei wird die Eingaben in das Schaubild anhand der Aspekte Stärken (bei
der SWOT-Analyse „Strengths“ oder bei der Umfeldanalyse als „Haben“ bezeichnet), Verbesserungsbereiche („Weaknesses“ oder „Brauchen“), Chancen („Opportunities“ oder „Einflussgrößen“) und Risiken („Threats“ oder „Störgrößen“) vollzogen. Ausgehend von dieser
Übersicht über Möglichkeiten und Gefahren ist es den Anwendern möglich, Vision, Mission
und strategische Ziele zu definieren. Angesichts der schnellen, häufigen und oftmals radikalen
Veränderungen des Umfelds der Gründung [SLEVIN 1998, S. 46] steht hierbei weniger die
Vollständigkeit und Vollkommenheit als vielmehr die Machbarkeit der Ausführungen sowie
der erzielte Konsens der beteiligten Personen im Vordergrund [SCHMITZ 2001b, S. 251].
Im vorliegenden Fallbeispiel ergab sich im Laufe der Bearbeitung dieses Einstiegswerkzeuges
aufgrund von Meinungsverschiedenheiten die Notwendigkeit für eine weitaus ausführlichere
Diskussion hinsichtlich der langfristigen Zukunft des geplanten Unternehmens. Dieser eigentlich bei GLAUBES nicht vorgesehene und wie beschrieben auch üblicherweise nicht notwendige Einschub wurde im Sinne einer besseren Konsensfindung durch ein Mind-Map bearbeitet [siehe Anwendung des Mind-Maps im Bereich des Managements BUZAN 1999, S.
105ff.]. Trotz hohem Zeitaufwand erwies sich dieses Vorgehen letztendlich aufgrund der wesentlich verbesserten Kommunikation bei der Definition der strategischen Ziele als sehr hilfreich. Die auf ein Jahr ausgerichteten Ziele hinsichtlich Produktweiterentwicklung, Organisationsentwicklung, Marktsondierung und Markteintritt waren so schnell und im Konsens definiert. Im Sinne einer Reduzierung möglicher Kennzahlen ist die Anzahl der strategischen Ziele dabei auf drei bis sieben zu begrenzen [in Anlehnung an SCHMITZ 2001b, S. 250].
Verbesserungsbereiche
Chancen
Vision
Strategische
Ziele
Unternehmensgründungen
Stärken
Risiken
Mission
Abbildung 7.17: Strategieanalyse von GLAUBES
5
„Die SWOT-Anaylse (…) ist eine vielfach angewendete Methode der Unternehmensanalyse. (…) Die
SWOT-Analyse dokumentiert die aktuellen Stärken und Schwächen des Unternehmens und zeigt künftige
Chancen und Risiken auf“ [SPECHT 2002, S. 311].
Kapitel 7: Qualitätstechniken für Unternehmensgründungen
123
2. Schritt: Ableitung von Projekten
Mit Hilfe einer speziell entwickelten Matrix sind in einem nächsten Schritt Projekte zur Umsetzung der Strategie zu entwickeln (siehe Abbildung 7.18). In die Spalten der Matrix werden
dazu die aus vorhergehendem Schritt abgeleiteten strategischen Ziele aufzutragen. Entsprechend dem QFD können anschließend in dem „Dach“ über den Spalten die Ziele auf mögliche
Wechselwirkungen hin untersucht werden.
Die Zeilen der Matrix beinhalten die Kriterien des QFTS-Modells. Je nach Gründungsphase
umfasst die Matrix dabei nur die ersten vier Kriterien (Vorgründungsphase), sechs (Realisierungsphase) oder alle acht Kriterien (Wachstumsphase). Die Kriterien entsprechen dabei den
Perspektiven der BSC. Auf die Entwicklung eines Treiberbaums (wie bei der BSC) kann angesichts der dem QFTS-Modell zugrunde liegenden Wirkungskette verzichtet werden.
In dem Zentralteil der Matrix sind anschließend Projekte zur Umsetzung der strategischen
Ziele unter Berücksichtigung einer ausgewogenen Verteilung der Kriterien zu definieren. Im
vorliegenden Fall bestand die Matrix aus vier strategischen Zielen und sechs Kriterien, also
24 Feldern. Es ist darauf zu achten, dass jedem strategischen Ziel ein Projekt zugeordnet wird.
Ausnahme ist eine eventuell zeitlich verzögerte Gewichtung der Ziele. So können bestimmte
Ziele erst nach einer gewissen Dauer an Bedeutung gewinnen, bevor sie ein Projekt zugeordnet bekommen. Nicht jedem Kriterium sind zwangsweise Aktivitäten zugeteilt, allerdings
sollten entsprechend der Gewichtung der Kriterien in den unterschiedlichen Phasen wichtige
Aspekte in jedem Fall Berücksichtigung finden. Auf eine ausgewogene Verteilung der Aktivitäten ist dabei zu achten. Als förderlich bei der Festlegung der Aktivitäten hat sich dabei die
Zuhilfenahme der Faktoren des QFTS-Modells erwiesen.
Die Anzahl der gewählten Projekte ist abhängig von den zur Verfügung stehenden Ressourcen. Im Fallbeispiel sind neun Projekte unterschiedlicher Größe initiiert worden. Abschließend werden den Projekten Verantwortliche und Ressourcen durch Beschriftung der vorgesehenen Felder zugeteilt.
Wechselwirkungen
Strategische
Ziele
Projekt
Gründer
Kriterien
des
QFTSModells
Gew.
Verantw. / Termin
Projektmatrix
Kunden
Finanzen
Abbildung 7.18: Projektmatrix von GLAUBES
Ressourcen
124
Kapitel 7: Qualitätstechniken für Unternehmensgründungen
3. Schritt: Kontinuierliche Überwachung
Die eigentliche Scorecard dient im abschließenden Teil der Umsetzung und Überwachung der
Strategieprojekte in das Tagesgeschäft. Ziel ist hier eine möglichst einfache Handhabung, um
die Integration in die operative Arbeit zu erleichtern.
Die Scorecard ist, wie die Projektmatrix, in Form einer wieder beschreibbaren Tafel („Whiteboard“) ausgestaltet (siehe Abbildung 7.19). In den Zeilen sind die Arbeitstage einer Woche
aufgeführt (Spalte 1). Die Spalten repräsentieren die Tätigkeiten und den Verbrauch festgelegter Ressourcen. Im vorliegenden Praxisbeispiel wurde die Zeit als einzige Ressource überwacht. Denkbar ist jedoch eine Ausweitung auf weitere Formen (Finanzen, Material, Wissen
etc.), die allerdings entsprechend zu kennzeichnen sind.
Jeder Perspektive sind Farben zugeteilt. Im vorliegenden Fall handelte es sich dabei um vier
Farben (drei Farben für drei Perspektiven und eine Farbe für das Tagesgeschäft), da nicht alle
sechs Perspektiven zu Anfang mit Projekten versehen wurden. Die Scorecard besitzt entsprechend eingefärbte Magnetstreifen einer bestimmten Länge. Jeder dieser Streifen symbolisiert
dabei eine zuvor definierte Menge an Ressourcen, in diesem Fall je eine Stunde an möglicher
Arbeitszeit.
In einem ersten Schritt ist die Maximalmenge möglicher Ressourcen zu definieren. Entsprechend liegen die Magneten in allen Farben in ausreichender Anzahl vor. Im Fallbeispiel arbeiteten die Teilnehmer maximal fünf Tage die Woche 12 Stunden am Tag. Das entspricht maximal 60 Stunden. Nach Abzug einer pauschal festgelegten Zeit von drei Stunden pro Tag für
das Tagesgeschäft (im Wesentlichen bestehend aus Kommunikation mit den unterschiedlichen Interessensgruppen) und zwei Stunden Leerlauf (Pausen, private Gespräche) reduzierte
sich die Anzahl auf 35 Stunden.
Abbildung 7.19: Scorecard von GLAUBES
Kapitel 7: Qualitätstechniken für Unternehmensgründungen
125
In der Projektmatrix wird anschließend eine Gewichtung der Projekte vorgenommen und entsprechende Ressourcen zugeteilt. Im vorliegenden Fall wurden somit die 35 Stunden eines
jeden Teilnehmers entsprechend der Gewichtung auf die einzelnen Projekte (in den einzelnen
Kriterien) durch Zuteilung der jeweils entsprechend gefärbten Magneten verteilt.
Zu den Projekten zugehörige Aktivitäten und zugeteilte Ressourcen sind im folgenden Schritt
auf die Scorecard zu übertragen. Die Tätigkeiten werden am Anfang der Woche in Spalte 2
(„Activities“) in den einzelnen Wochentagen entsprechend der Wochenplanung eingetragen.
Aus dem vorhandenen Bestand an Ressourcen (Magneten an der Projekttafel) werden die zur
Erfüllung benötigten Anteile ebenfalls in die Scorecard übertragen. So ist beispielsweise für
die für Dienstag geplante Tätigkeit „Fragebogen entwerfen“ eine Dauer von vier Stunden veranschlagt. Aus dem zugehörigen Projekt „Kundenanforderungen ermitteln“ (Kriterium Produkt, Idee und Chance entspricht der Farbe rot) sind somit aus den vorhandenen 12 Stunden
(alle Führungskräfte) vier rote Magneten der entsprechenden Tätigkeit am Dienstag in der
Spalte 3 („estimated time“) zuzuteilen. Entsprechend ist mit den anderen Aktivitäten für die
Woche zu verfahren.
Am Dienstag wird nun die Tätigkeit durchgeführt. Dabei ergeben sich folgende Möglichkeiten:
1. Zur Erfüllung der Aufgabe wird mehr Zeit benötigt. Diese zusätzliche Zeit wird in der
Spalte 5 („spend more“) durch die zugehörige Anzahl von Magneten gleicher Farbe gekennzeichnet. Die Zeit entstammt einem verlängerten Arbeitstag (Montag in Abbildung
7.19).
2. In der geplanten Zeit werden teilweise (Dienstag) oder ganz (Mittwoch) andere Tätigkeiten durchgeführt. Entsprechend sind die nicht zielgerichtet verwendeten Ressourcen einmal in Spalte 4 („Was habe ich stattdessen getan“) und in Spalte 5 („Was habe ich dafür
ausfallen lassen“) mit passenden Magneten zu kennzeichnen (Dienstag und Mittwoch in
Abbildung 7.19).
3. Die Aufgabe wird schneller erledigt. Die eingesparte Zeit wird der Scorecard entnommen
und der Projektmatrix zurückgeführt. Wird stattdessen ein anderes Projekt bearbeitet, ist
diese Zeit aus dem Projektbestand in Spalte 3 zu übertragen (Donnerstag). Im Fall, dass
die eingesparte Zeit in Freizeit umgesetzt wird, ist keine Umschichtung vorzunehmen
(Freitag in Abbildung 7.19).
Nach Ablauf der Woche kann so ohne zusätzliche Rechnungen eine Auswertung der Aktivitäten vorgenommen werden. Leicht lässt sich erkennen, welche Kriterien über- bzw. unterplanmäßig bearbeitet wurden. Ein Ausgleich zwischen Projekten ist dabei eher unkritisch zu
bewerten. Negativ wirkt sich hingegen eine übergebührliche Ausdehnung des Tagesgeschäfts
zu Kosten strategisch wichtiger Tätigkeiten aus, wie es beim vorliegenden Praxisbeispiel der
Fall war.
4. Schritt: Nachführung
Auf der Grundlage der Überwachung der Ressourcen und der somit zielgerichteten Umsetzung strategischer Projekte ist eine ständige Anpassung und Weiterentwicklung der Strategie
schnell und einfach zu gestalten. Die Scorecard liefert dazu Aussagen über den Fortschritt der
Umsetzung, die Projektmatrix zeigt die strategischen Schwerpunkte und den Erfolg der Aktivitäten auf. Eine Anpassung der Strategieanalyse kann somit auf der Grundlage von Informa-
126
Kapitel 7: Qualitätstechniken für Unternehmensgründungen
tionen aus den Projekten (intern) oder ausgehend von Veränderungen im Umfeld (extern)
heraus erfolgen. In beiden Fällen gewährt GLAUBES den Führungskräften einen für die Entscheidungsfindung wichtigen Überblick über den Stand der strategischen und operativen Aktivitäten im Unternehmen.
Bewertung
1. Einfachheit: Die Methode ist klar strukturiert und sehr einfach anzuwenden. Die Einteilung der Ressourcen in der Scorecard erfordert eine Einführung, ist dann aber schnell umzusetzen.
2. Ressourcenschonung: Basierend auf den Erfahrungen aus dem beschriebenen Fallbeispiel
und weiteren Anwendungen wird die Bearbeitungszeit pro Tag ebenso wie die Dauer der
Wochenauswertung auf unter 5 Minuten definiert. Die Überarbeitung der Projektmatrix ist
mit weniger als 30 Minuten, die der Umfeldanalyse auf 60 Minuten bei der Erstanwendung und weniger als 30 Minuten bei der Folgeanwendung zu veranschlagen. Damit liegt
die Methode innerhalb der vorgegebenen Grenzwerte.
3. Nachhaltigkeit: Unternehmen in der Vorgründungsphase und Realisierungsphase können
nachweislich mit GLAUBES eine kontinuierliche Optimierung sowohl bei der Umsetzung
strategischer Projekte als auch des Tagesgeschäfts verzeichnen. Gründungen, die sich bereits in der Wachstumsphase befinden, ist allerdings anzuraten, auf die ursprüngliche
Form der BSC zurückzugreifen. Die zunehmende Bedeutung der Kennzahlen und die
steigende Komplexität können durch das hier beschriebene Verfahren nur unzureichend
berücksichtigt werden. Dessen ungeachtet lassen sich die Strategieanalyse und die Projektmatrix weiter als Einstieg zur BSC nutzen.
4. Anpassbarkeit: Sowohl der Zeitrahmen (Tage, Wochen, Monate) als auch die betrachteten
Ressourcen (Zeit, Finanzen, Mitarbeiter, Material, Wissen usw.) können von dem Unternehmen frei gewählt werden. Die Perspektiven sollten in den frühen Phasen der Gründung
allerdings entsprechend den Vorgaben gewählt werden, können jedoch später ggf. erweitert oder ersetzt werden.
5. Schnelligkeit: In den durchgeführten Anwendungen (nicht nur bei Unternehmensgründern, sondern auch bei Projektteams und Einzelpersonen) zeigte sich eine deutliche Verbesserung des Selbstmanagements innerhalb eines Monats. Die Teilnehmer zeigten erheblich mehr Disziplin im Tagesablauf und bestätigten der Methode eine schnelle positive
Wirkung hinsichtlich der Zielorientierung.
Trotz dieser Vorteile zeigt GLAUBES Grenzen der Anwendbarkeit. Die Methode ist für
Kleinstunternehmen konzipiert und legt einen Schwerpunkt auf die Optimierung der Abläufe
von Einzelpersonen und kleinen Teams. Zielgruppe sind Gründungsunternehmen, in denen
strategische und operative Tätigkeiten von einer kleinen Gruppe von Personen vereint werden
und die hier Schwierigkeiten bei der Zuteilung der jeweiligen Ressourcen aufweisen. Zur
Führung eines größeren Unternehmens mit vielen unterschiedlichen Hierarchiestufen ist die
klassische BSC in ihren unterschiedlichen Ausprägungen zweckmäßiger.
Die etwas gewöhnungsbedürftige Anwendung der Scorecard lässt sich leicht durch entsprechende Produktoptimierungen verbessern. So liegt ein Konzept zur Umsetzung in Form einer
Kapitel 7: Qualitätstechniken für Unternehmensgründungen
127
Software und eines Zeitplanungsinstruments bereits vor, mit einer Umsetzung ist allerdings
noch nicht begonnen worden.
Zusammenfassend kann GLAUBES entsprechend den zugehörigen Erfolgsfaktoren des
QFTS-Modells als erfolgreiche Methode zur einfachen und schnellen Ausgestaltung, Umsetzung und Überwachung einer Gründungsstrategie angesehen werden. Als positiver Nebeneffekt erweist sich dabei eine deutliche Verbesserung der Kommunikation und eine Vereinheitlichung der Zielvorstellungen im Unternehmen.
7.6 Werkzeug 6: SERVQUAL
Der vorletzte Lernzyklus zielt auf eine Bewertung von Kundenforderungen und eine Überprüfung der Kundenzufriedenheit ab. Ausgangspunkt ist eine hohe Gewichtung der Faktoren Berücksichtigung von Kundenforderungen und Nutzung von Kundenerwartungen zur Produktund Prozessverbesserung im zugehörigen Kriterium Kundenorientierung. Zur Bearbeitung
der vorliegenden Zielstellung wird eine abgewandelte Form der SERVQUAL-Methode eingesetzt.
Ausgangssituation
SERVQUAL ist die Abkürzung für „Service Quality“ und beschreibt ein multiattributives
Verfahren zur Bewertung von Kundenzufriedenheit. Multiattributiv bezeichnet in diesem Zusammenhang die Fähigkeit des Verfahrens, unterschiedliche Faktoren simultan abprüfen zu
können [siehe hierzu ausführlich HENTSCHEL 2000, S. 294ff.]. Im Fall von SERVQUAL
geschieht dies mittels paralleler Befragung des Kunden hinsichtlich der Erwartungen (Bedeutungskomponente) und der Einschätzung der erlebten Leistung (Zufriedenheits- oder Erfüllungskomponente) [ebenda, S. 305].
Entwickelt wurde SERVQUAL von PARASURAMAN et al. im Rahmen einer explorativen
Studie zur allgemein gültigen Definition von Servicequalität, in der Experten und Kunden
hinsichtlich der entscheidenden Qualitätsmerkmale von Dienstleistungen befragt worden sind.
Entscheidendes Ergebnis war das Lückenmodell („Gap-Modell“) der Dienstleistung
[PARASURAMAN 1985, S. 44 oder in deutscher Sprache KOTLER 1995, S. 723]. Darauf
aufbauend wurden von den Autoren zehn Qualitätsdimensionen und zugehörig 97 Faktoren
[vgl. PARASURAMAN 1985, S. 46f.] definiert, die für eine Qualitätsbeurteilung im Servicesektor als allgemein gültig anzusehen seien. Anhand der Ergebnisse der Erhebungen wurden
diese auf die folgenden fünf Dimensionen (zzgl. erst 26 [PARASURAMAN 1986, S. 36ff.]
dann 22 Items) [PARASURAMAN 1988, S. 38ff.; deutsche Übersetzung entsprechend
TÖPFER 1999, S. 317] reduziert:
•
tangibles (Materielles Umfeld),
•
reliability (Verlässlichkeit),
•
responsivness (Entgegenkommen),
•
assurance (Souveränität),
•
empathy (Einfühlungsvermögen).
128
Kapitel 7: Qualitätstechniken für Unternehmensgründungen
Bedeutung
Sehr wichtig
Kriterium
unwichtig
Zufriedenheit
mit Ausführung
Sehr zufrieden
Sehr unzufrieden
K1
K2
K3
Abbildung 7.20: Doppelskala bei SERVQUAL
Zur Überprüfung der 22 Faktoren benutzten PARASURAMAN et al. einen zweiskaligen Fragebogen (siehe Abbildung 7.20) [PARASURAMAN 1988, S. 38ff.]. Die Teilnehmer bewerten auf der einen Skala die Bedeutung des Faktors und auf der anderen Skala ihre Zufriedenheit mit der realen Umsetzung des Faktors. Beide Skalen sind siebenstufig
[PARASURAMAN, 1986, S. 7f.]. Grundlage dieser Trennung der beiden Aspekte ist das
zugrunde liegende Modell von Kundenzufriedenheit, wonach Zufriedenheit als Differenz zwischen Erwartetem und Erlebtem („Quality = Expectations – Performance“) definiert wird [siehe u. a. HOMBURG 1997, S. 33f.].
Trotz inzwischen erheblicher Verbreitung dieser Befragungsmethode in der Praxis besteht
eine Vielzahl kritischer Äußerungen [siehe zusammenfassend BUTTLE 1996; VAN DYKE
1999], was die Entwickler des Verfahrens zu mehrfachen Überarbeitungen und Stellungnahmen anregte [PARASURAMAN 1991; PARASURAMAN 1994].
Entsprechend der vorliegenden Zielstellung soll im Folgenden ausschließlich auf die spezifischen Verbesserungspotenziale in Hinsicht auf einen möglichen Einsatz der (überarbeiteten)
Methode bei Unternehmensgründungen eingegangen werden. Entscheidender Kritikpunkt ist
dabei die Verwendung der Doppelskala [siehe u. a. ausführlich BROWN 1993, S. 129f.]. Untersuchungen weisen darauf hin, dass die parallele Abfrage von Bedeutung und Zufriedenheit
das Urteilsvermögen der Teilnehmer überschreiten kann [siehe u. a. HEDVALL 1988, S. 4;
CRONIN 1992, S. 61f.; TEAS 1993, S. 30]. Gefordert wird, dass einmal gemachte und oftmals lang zurückliegende Erfahrungen nachträglich in Erwartungs- und Wahrnehmungskomponenten zerlegt werden [TÖPFER 1999, S. 319]. Außerdem ist die Belastung für die Befragten als hoch zu werten, da die doppelte Anzahl von Antworten zu geben ist [CARMAN 1990,
S. 46f.; KUMMERMEHR 2002, S. 821]. Dies kann im ungünstigsten Fall zu Verdrossenheit
des Kunden führen [BUTTLE 1996, S. 9].
Bei der Anwendung zeigt sich zusätzlich oftmals ein weiteres Problem: Die Teilnehmer tendieren dazu, auf der Erwartungsskala vermehrt hohe Werte anzukreuzen (hohe Erwartungen).
Dieses auch als „Anspruchsinflation“ [DICHTL 1986, S. 233f.] bezeichnetes Phänomen
schränkt den Aussagewert der Ergebnisse ein [HENTSCHEL 1990, S. 235]. Auch kann durch
die Ermittlung der Qualität als Differenz von Erwartung (als unübertreffliche Idealleistung)
Kapitel 7: Qualitätstechniken für Unternehmensgründungen
129
und Wahrnehmung zu zweifelhaften Interpretationen führen [siehe ausführliche Diskussion
des Problems mit Beispiel bei HENTSCHEL 2000, S. 311].
Diskutabel erscheint auch die Beschränkung von SERVQUAL auf die definierten fünf Dimensionen. Eine Vielzahl von Veröffentlichungen hat die Anzahl und die Zusammensetzung
der Dimensionen überprüft und kritisiert [siehe Übersicht bei BUTTLE 1996, S. 16f.; VAN
DYKE 1999, S. 3f. und ausführliche Diskussion u. a. CARMAN 1990]. Angesichts der hohen
Unterschiedlichkeit von Dienstleistungsprozessen ist die von PARASURAMAN vehement
vertretene Allgemeingültigkeit und Vollständigkeit der Dimensionen fragwürdig [GIERL
1998, S. 360].
Trotz aller Detailkritik an dem Verfahren wird SERVQUAL trotzdem eine, wenn auch nicht
uneingeschränkte, Anwendbarkeit zugesprochen [TÖPFER 1999, S. 324]. Die fünf Dimensionen der Methode geben einen guten Anhaltspunkt [CARMAN 1990, S. 50] und die Vorgehensweise ist nachvollziehbar und angemessen [GIERL 1998, S. 370]. Allerdings wird eine
Modifikation entsprechend der vorliegenden Rahmenbedingungen empfohlen [HENTSCHEL
1990, S. 238]. Weiterentwicklung, wie bspw. SERVPERF [CRONIN 1992, S. 58f.] oder
SERVIMPERF [HALLER 1995, S. 102f.] zeigen hier erste Erfolge. In Anbetracht der formulierten Zielstellung erscheint eine Anpassung an die Rahmenbedingungen von Unternehmensgründungen dringend erforderlich.
Anpassung
Fallbeispiel:
Die Firma COMPONEO GmbH bietet in den letzten Jahren sehr erfolgreich Baukastensysteme zur Erstellung von Internetseiten an. Kunden können mit Hilfe einer speziellen Software
ähnlich einem Lego-Baukasten eigenständig und ohne viele Vorkenntnisse einen professionellen Internetauftritt gestalten. Im Vordergrund stehen angesichts der Zielgruppe der KMU dabei die geringen Kosten und die einfache Gestaltung. Die innovative Geschäftsidee erhielt
eine Auszeichnung beim Geschäftsplanwettbewerb Multimedia.
Zum Zeitpunkt der Betreuung befand sich COMPONEO im Übergang zwischen Realisierungs- und Wachstumsphase. Die Idee hatte sich am Markt etabliert, erste Kunden zeigten
sich zufrieden mit Produkt und Unternehmen, Mitarbeiter und Partner waren gefunden, und
durch die sehr strukturierte und kreative Geschäftsführung waren Strategie und Prozesse definiert und umgesetzt worden. Eine Verschlechterung der Marktlage im Bereich Neue Medien
führte dazu, dass sich das Unternehmen verstärkt um die Bindung bereits vorhandener Kunden kümmern wollte. Dazu war eine Umfrage unter bestehenden Kunden hinsichtlich Erwartungen und Zufriedenheit geplant.
Eine parallel verlaufende Optimierung des Produkts erschwerte dabei die ohnehin kritische
Ressourcenlage. Anderseits war die Befragung im Sinne einer kundenorientierten Verbesserung von entscheidender Bedeutung. Die zu entwickelnde Qualitätstechnik sollte daher
schnell und einfach einen Überblick über Forderungen und Zufriedenheit der Kunden ermitteln.
130
Kapitel 7: Qualitätstechniken für Unternehmensgründungen
Entwicklung:
Auf der Grundlage von SERVQUAL ist dazu ein Verfahren entwickelt worden, das es Unternehmensgründern ermöglicht, unabhängig von Branche, Produkt und Größe unter angemessenem Ressourceneinsatz einen spezifischen Fragebogen zur Bewertung der Kundenzufriedenheit zu entwerfen. Bei der Entwicklung der Technik standen die Ziele geringe Komplexität
und geringer Ressourcenverbrauch im Vordergrund. Zusätzlich ist eine individuelle Anpassung gefordert. Entsprechend ist die Validität und Reliabilität des Verfahrens gegenüber
hochkomplexen und stark vorstrukturierten Methoden als geringfügiger einzustufen. Dieser
Nachteil wird bewusst zugunsten einer hohen Umsetzbarkeit in Kauf genommen. Angesichts
der Tatsache, dass die Qualität der Ergebnisse von Kundenzufriedenheitsmessungen außer
von der Erhebungstechnik stark von weiteren Faktoren (z. B. Auswahl der Befragten, Zeitpunkt und Umfeld der Befragung, kritische Ereignisse) abhängen [TÖPFER 1996], bleibt es
fraglich, inwieweit der Einsatz einer hochpräzisen Methode in einem von Individualität,
Komplexität und ständiger Veränderung geprägten Umfeld, wie dem der Unternehmensgründungen, überhaupt zielführend ist [in Anlehnung an PERRY 2001, S. 201]. Des Weiteren ist
die Nähe von Unternehmensgründern (und damit des Managements) zu ihren Kunden oftmals
höher als bei großen, etablierten Unternehmen. Dadurch ist ein gesteigertes Einfühlungsvermögen und Verständnis für Kunden und ihre Bedürfnisse vorhanden [DAY 1998, S. 834],
was eine vereinfachte Form der Zufriedenheitsmessung rechtfertigt.
Erster Schritt bei der Entwicklung der neuen Technik (im Folgenden STARTQUAL genannt)
war eine Erweiterung der fünf Dimensionen von SERVQUAL. Wie bereits dargelegt, ist deren Allgemeingültigkeit und Vollständigkeit in Frage zu stellen. Außerdem beziehen sie sich
ausschließlich auf Dienstleistungen und konzentrieren sich zu stark auf den Prozess, ohne
ausreichend das Produkt als Ergebnis der Dienstleistung (z. B. der Haarschnitt bei einem Friseur) zu berücksichtigen [CUTHBERT 1996, S. 33]. Untersuchungen zeigen, dass sich
SERVQUAL ungenügend mit dem eigentlichen Kernprodukt beschäftigt [siehe u. a.
HAYWOOD-FARMER 1988, S. 208]. Umfassendere Ansätze ergänzen die Dimensionen
daher um produkt- und systembezogene Elemente [siehe u. a. SURESHCHANDAR 2001, S.
114ff.]. In Anbetracht der geforderten Allgemeingültigkeit von STARTQUAL erscheint eine
entsprechende Erweiterung sinnvoll.
Ausgangspunkt der Erweiterung ist eine Unterteilung der Dimensionen nach Produkt (Ergebnis), Prozess und System. Zusätzliche gegenständliche Faktoren werden entsprechend
SERVQUAL in der Dimension „tangibles Umfeld“ zusammengeführt [PARASURAMAN
1988, S. 38]. Angesichts der herausragenden Bedeutung der Mitarbeiter eines Unternehmens
für den Kundenkontakt [HENEMAN 2000, S. 16] werden die Humanfaktoren als zusätzliches
Unterteilungskriterium zugefügt. Somit besteht STARTQUAL ebenfalls aus fünf Dimensionen, mit jedoch stark veränderter Zusammensetzung:
1. Produkt,
2. Prozess,
3. System,
4. Mitarbeiter und
5. tangibles Umfeld.
Kapitel 7: Qualitätstechniken für Unternehmensgründungen
131
Aufbauend auf den somit definierten Dimensionen ist eine Aufstellung möglicher Items für
die Erstellung eines Fragebogens erarbeitet worden. Neben den ursprünglichen Faktoren nach
PARASURAMAN et al. finden dabei insbesondere die Orientierungspunkte aus dem Kriterium Kundenzufriedenheit des EFQM-Modells Berücksichtigung [EFQM 2000, S. 22f.]. Die
somit vorliegenden Items sind um zusätzliche Modelle und Ansätze erweitert [GARVIN
1988; GEIGER 1998; EMNID 1992; ICSS 2003], strukturiert und anschließend den fünf Dimensionen zugeordnet worden. Eine vollständige Auflistung und Zuordnung ist Anhang
A.K7.2 zu entnehmen.
Die neu definierten 22 Items sind in einem nächsten Arbeitsschritt in die Zeilen einer Zuordnungsmatrix („Faktoren-Phasen-Matrix“ FPM) eingetragen worden (siehe ausführlich Anhang
7.2). Die Spalten der Matrix enthalten in Anlehnung an das allgemein gültige Modell nach
VANDERMERWE die drei Stufen des Kundenlebenszyklus (Informations-, Erbringungsund Nachkaufphase) [VANDERMERWE 2000, S. 31]. Im Kernbereich der Matrix sind mögliche Orientierungspunkte zusammengetragen. Diese basieren neben den aufgeführten Ansätzen auf der Analyse einer Vielzahl untersuchter Fragebögen aus unterschiedlichen Anwendungsbereichen (n=28). Die damit vorliegende Auflistung erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit und kann beliebig erweitert werden. Vielmehr gibt sie dem Anwender von
STARTQUAL die Möglichkeit, einen Überblick über mögliche Fragestellungen zu erhalten
und so gezielt eine Auswahl der für das betreffende Unternehmen entscheidender Faktoren zu
treffen.
Die vorliegende Matrix ist Grundlage für eine schnelle und ressourcenschonende Entwicklung
eines unternehmensspezifischen Fragebogens. Grundlage dieses Fragebogens ist das teilleistungsbezogene Modell (siehe Abbildung 7.21). Bei diesem Modell setzt sich die Gesamtzufriedenheit aus einer nichtleistungsübergreifenden Aufsummierung von Einzelzufriedenheiten
zusammen [vgl. auch BENKENSTEIN 1997, S. 84ff.]. Demnach setzt sich beispielsweise die
Zufriedenheit mit einem Restaurantbesuch u. a. aus den Einzelzufriedenheiten mit dem Essen,
dem Personal und den Räumlichkeiten zusammen. Diese Einzelzufriedenheiten korrelieren
nicht miteinander und bilden in ihrer Summe unabhängig voneinander die Gesamtzufriedenheit. Grundlage des Modells sind Erkenntnisse aus der Wahrnehmungspsychologie [siehe u. a.
STADLER 1975].
Gesamtzufriedenheit
0rientierungspunkt 1
Teilzuf.
Produkt
Teilzuf.
Prozess
Faktor 1
Faktor 2
Orientierungspunkt 2
Orientierungspunkt 3
Teilzuf.
Mitarbeiter
Faktor 3
Teilzuf.
System
…
…
Abbildung 7.21: Gesamtzufriedenheit nach dem Teilleistungsmodell
Teilzuf.
Tangibles
Umfeld
132
Kapitel 7: Qualitätstechniken für Unternehmensgründungen
Teilzufriedenheit
Faktor 1
☺
Faktor 2
Faktor 3
☺
Abbildung 7.22: Mögliche Rückschlüsse im Teilleistungsmodell
Dieses Teilleistungsmodell vereinfacht den Aufbau des Fragebogens erheblich, da auf eine
Verwendung der Doppelskalen verzichtet werden kann. Unter den vorliegenden Rahmenbedingungen erweist sich die Doppelskala ohnehin als nur bedingt einsetzbar. Fehlende oder
geringe Erfahrungen der Kunden mit dem Unternehmen machen insbesondere bei innovativen
Produkten oder Märkten die Gewichtung der Erwartungen für die Teilnehmer schwer
[CARMAN 1990, S. 48]. Darüber hinaus haben Untersuchungen aufgezeigt, dass eine ausschließliche Verwendung von Zufriedenheitswerten bei Umgestaltung der Skala zu ähnlichen
Ergebnissen wie bei Einsatz der Doppelskala führt [CRONIN 1992; BOULDING 1993].
Zusätzlich ist die Form der Skala für das Ergebnis der Befragung von entscheidender Bedeutung. Studien verweisen auf eine wesentlich höhere Aussagekraft von Übereinstimmungsskalen gegenüber Zufriedenheitsskalen [siehe hierzu ausführlich DEVLIN 1993; RUST 1994].
Hierbei wird der Kunde gebeten, die erbrachte Leistung in Beziehung zu seinen Erwartungen
zu setzen („Übertrifft meine Erwartungen“, „Entspricht meinen Erwartungen“, „Bleibt hinter
meinen Erwartungen zurück“). In einem direkten Vergleich möglicher Antwortskalen erwies
sich dieser Skalentyp bei fünf von sechs Bewertungskriterien den Leistungs- und Zufriedenheitsskalen als überlegen. Zufriedenheitsskalen schnitten am schlechtesten ab [DANAHER
1996, S. 22]. Angesichts dieser Ergebnisse wird die vorgeschlagene dreistufige Übereinstimmungsskala für STARTQUAL übernommen.6
Darüber hinaus ist auch durch gezielte Auswertverfahren die Verwendung der Doppelskalen
vermeidbar. So lässt sich eine oberflächliche Analyse der Bedeutung der einzelnen Faktoren
durch Regressionsanalyse bestimmen. Schon PARASURAMAN et al. haben auf diese Form
der Auswertung zur Bestimmung der Gewichtung der einzelnen Dimensionen zurückgegriffen
[PARASURAMAN 1992, S. 34ff.]. Bei diesem Verfahren werden anhand der Zufriedenheitswerte und des baumartigen Aufbaus des Teilleistungsmodells Rückschlüsse über die
mögliche Gewichtung der Dimensionen und Faktoren per Regressionsanalyse berechnet.
So lassen sich beispielsweise für den in Abbildung 7.22 dargestellten Extremfall Aussagen
zur wahrscheinlichen Bedeutung von Faktor 3 treffen. Hierbei zeigt der Faktor eine hohe Bedeutung für die Zufriedenheit des Teilnehmers. Während sich der Kunde bzgl. Faktor 1 und 2
mit der Leistung des Unternehmens unzufrieden erklärt, ist er hinsichtlich des Faktors 3 zufrieden. Die Tatsache, dass der Befragte sich mit der übergeordneten Teilzufriedenheit ebenfalls zufrieden zeigt, erlaubt zu der Annahme, die Zufriedenheit von Faktor 3 kompensiert die
6
Trotz dieser Festlegung wird im Text weiterhin der Begriff der Zufriedenheit verwendet, auch wenn im engeren Sinn die Übereinstimmungen mit Erwartungen abgeprüft werden. Da Kundenzufriedenheit im Rahmen
dieser Arbeit als Soll-Ist-Vergleich zwischen Erwartungen und Leistungen verstanden wird, ist diese parallele Verwendung der Begriffe möglich.
Kapitel 7: Qualitätstechniken für Unternehmensgründungen
133
Unzufriedenheit mit den anderen beiden Faktoren. Somit besitzt Faktor 3 eine höhere Bedeutung als die Faktoren 1 und 2 zusammengenommen. Diese Form der Auswertung erübrigt die
parallele Abfrage der Wichtigkeit der einzelnen Faktoren und kann somit als „kundenschonend“ bewertet werden [für weitere Ausführungen siehe KUMMERMEHR 2002 und
KUMAS 2003]. Allerdings bringt das Verfahren einen höheren Analyseaufwand mit sich und
die Auswertung basiert stark auf Annahmen. Angesichts der nachgewiesenermaßen eingeschränkten Validität der Doppelskala ist die Methode jedoch als das bessere Verfahren für die
vorliegende Problemstellung zu bewerten.
Der soweit mit Hilfe der Matrix entwickelte Fragebogen enthält grundsätzlich vier Teile:
1. Segmentierung: Anhand weniger Einführungsfragen wird eine Zuordnung der Teilnehmer
zu Gruppen ermöglicht. Diese Informationen können bei Bedarf zur Analyse von Korrelationen genutzt werden.
2. Teilzufriedenheiten: Anhand geschlossener Fragen wird entsprechend der getroffenen
Auswahl die Zufriedenheit der Kunden bzgl. der fünf Dimensionen und 22 Faktoren erfragt. Dabei kann die Strukturierung der Fragen wahlweise nach den Dimensionen oder
Phasen gewählt werden.
3. Gesamtzufriedenheit: Anhand einer entsprechenden Frage lässt sich die Gesamtzufriedenheit der Kunden ermitteln.
4. Qualitativer Teil: Durch offene Fragen hinsichtlich Stärken und Verbesserungspotenzialen
lassen sich zusätzliche Erwartungen ermessen.
In dem beschriebenen Fallbeispiel sowie bei zusätzlichen Anwendungen außerhalb des Forschungsvorhabens (Evaluation von Lehrveranstaltungen und Konferenzen) war die Umsetzung der Faktoren in konkrete Fragen sowie die Analyse der Ergebnisse noch durch den Anwender von STARTQUAL unter Hilfestellung des Autors notwendig. Ziel war hierbei die
Erprobung und Optimierung des Verfahrens. Zum Zeitpunkt der Erstellung der Arbeit wird in
Zusammenarbeit mit der Firma COMPONEO an einer internetbasierten Lösung gearbeitet.
Hierbei wird die Auswahl des Unternehmens unter Zuhilfenahme einiger vordefinierter „Key
words“ (Name des Unternehmens, Produkt, Prozess, Phasen usw.) in einen fertigen Fragebogen umgewandelt und als Datei an den Anwender versendet. Die folgenden Ausführungen zur
Vorgehensweise beziehen sich bereits auf diese elektronische Form von STARTQUAL.
Anwendung:
Die Anwendung von STARTQUAL gliedert sich entsprechend Abbildung 7.23 in zehn
Schritte.
1. Standarddaten: Hier erfolgt die Eingabe wichtiger Standarddaten, wie beispielsweise Name des Unternehmens und Produkts.
2. Segmentierung: Für eine spätere Analyse von Korrelationen zwischen Kundengruppen
und Antwortverhalten ermöglicht STARTQUAL in diesem Schritt eine Gruppierung der
Teilnehmer in zwei Gruppen mit jeweils zwei Stufen. Die Begrenzung der Gruppierung
dient der Beschränkung der Unternehmensgründung auf die Überprüfung entscheidender
Wechselbeziehungen.
134
Kapitel 7: Qualitätstechniken für Unternehmensgründungen
1.
2.
Standard Segmen-daten
tierung
3.
FaktorenphasenMatrix
4.
Auswahl
Items
5.
Teilzufriedenheit
Ergebnis
6.
Gesamtzufriedenheit
10.
grafische
Darstellung
7.
Offene
Fragen
9.
Auswertung
8.
Fragebogen
Abbildung 7.23: STARTQUAL Prozess
3. FPM: Mit Hilfe der Faktoren-Phasen-Matrix (FPM) werden die betreffenden Dimensionen
des Fragebogens festgelegt. Dabei kann das Unternehmen wählen, ob bei der Befragung
eine detaillierte Analyse einer Dimension oder Phase oder eine oberflächlichere Überprüfung einer Reihe mehrerer Dimensionen und Phasen durchzuführen ist.
4. Auswahl der Items: Entsprechend dem Detaillierungsgrad sind in diesem Schritt zutreffende Faktoren oder Orientierungspunkte aus der FPM auszuwählen. Dies erfolgt schrittweise auf verschiedenen Webseiten. Ein Hinzufügen von eigenen Items wird über Leerfelder ermöglicht. Ein Überprüfungsmechanismus beschränkt die Auswahl der Items, so
dass der endgültige Fragebogen ein Ausmaß von drei Papierseiten nicht überschreitet. Zusätzlich kann gewählt werden, ob der Fragebogen anhand der Phasen des Kundenprozesses oder der ausgewählten Dimensionen strukturiert werden soll.
Zur Bewertung der Zufriedenheit steht dem Kunden eine Skala mit drei Antwortmöglichkeiten zur Verfügung („Übertrifft meine Erwartungen“, „Entspricht meinen Erwartungen“, „Bleibt hinter meinen Erwartungen zurück“). Zwar weisen fünfstufige Skalen höhere Validitätswerte auf, sind aber für den Kunden schwieriger anzuwenden [DANAHER
1996, S. 22f.].
5. Teilranking: Optional kann zusätzlich zu der standardisierten Abfrage der Teilzufriedenheiten ein Ranking der Dimensionen vom Kunden erbeten werden. Der Teilnehmer wird
hierbei aufgefordert, 100 Punkte entsprechend der jeweiligen Bedeutung auf die vorhandenen Dimensionen zu verteilen. Das Ranking erhöht die Aussagekraft der Analyse, allerdings auch den Aufwand für den Kunden und ist daher optional.
6. Gesamtzufriedenheit: Der quantitative Teil wird durch die Abfrage der Gesamtzufriedenheit beendet.
7. Offene Fragen: Anhand offener Fragestellungen können zusätzlich Stärken und Verbesserungspotenziale erkannt werden.
8. Fragebogenerstellung: Anhand der vorgegebenen Auswahl wird der Fragebogen erstellt.
Im Fall der Firma COMPONEO erfolgt dies durch eigenständige Umsetzung in Form einer Internetseite [siehe COMPONEO 2002]. Die geplante internetbasierte Form sieht
kurzfristig eine Erstellung in Form einer Datei vor, die per E-Mail an die Unternehmensgründer zur abschließenden Optimierung versendet wird. Langfristig ist eine eigenständige Umsetzung als Internetseite durch das System vorgesehen.
Kapitel 7: Qualitätstechniken für Unternehmensgründungen
Bedeutung
6,0
verbessern
135
beibehalten
5,5
5,4
5,1
4,9 5,0
4,7
4,5
4,4
4,0
unwichtig
3,5
evtl. überdimensioniert
2,0
2,0
4,0
Zufriedenheit
6,0
Abbildung 7.24: IP-Diagramm
9. Auswertung: Die Auswertung der Daten erfolgt auf der Grundlage einer Excel Datei. Dabei werden Häufigkeitsverteilungen, Regressionsanalysen und Korrelationstests durchgeführt. In der späteren Form von STARTQUAL sollen die Aufnahme der Ergebnisse und
deren Auswertung durch das System selber erfolgen. Das Unternehmen erhält somit nur
noch einen Ergebnisbericht.
10. Grafische Darstellung: Anhand der Zufriedenheitswerte und der berechneten Bedeutungswerte können die einzelnen Items in einem Portfolio dargestellt werden. Diese als
IP-Diagramm (Importance / Performance) bezeichnete Grafik ermöglicht eine schnelle
Übersicht über vorhandene Verbesserungspotenziale (Abbildung 7.24) [siehe auch
MARTILLA 1977, S. 78; HALLER 1995, S. 106].
Das somit vorliegende Vorgehen ermöglicht es Unternehmensgründern, strukturiert und
schnell einen spezifischen Fragebogen zu erstellen und auszuwerten. Ziel ist dabei neben einer Bewertung der momentanen Zufriedenheit der Kunden die Identifikation und Gewichtung
von Verbesserungsbereichen [DAVENPORT 2001, S. 63]. Parallel zur indirekten Ermittlung
der Kundenzufriedenheit mittels STARTQUAL ist eine direkte Aufnahme von Kundenwünschen und -erwartungen dringend angeraten [GRIFFIN 1995 S. 61f.; LEONARD 1997, S.
102f.]. Der direkte und ungefilterte Kontakt zu Markt und Kunden sind neben dem Wissen
über Kundenerwartungen und -zufriedenheit und den daraus abgeleiteten Verbesserungen
entscheidende Faktoren für den Gründungserfolg [BARRINGER 1998, S. 113; DAY 1999, S.
16; KROGH 2001, S. 55].
Bewertung
1. Einfachheit: Der hohe Strukturierungsgrad und die größtenteils vorgegebenen Arbeitschritte machen die Anwendung von STARTQUAL sehr leicht verständlich.
2. Ressourcenschonung: Bei der Firma COMPONEO wurde für die Erstellung des Fragebogens inklusive Erstellung der Internetseite ein Manntag aufgebracht. Durch die internetbasierte Form soll der Aufwand inklusive Überarbeitung auf maximal eine Stunde reduziert
werden.
3. Nachhaltigkeit: Die Analyse der Ergebnisse führte zu einer Auswahl von Verbesserungsmaßnahmen im Unternehmen, die eine kundenorientierte Optimierung des Baukastensys-
136
Kapitel 7: Qualitätstechniken für Unternehmensgründungen
tems ermöglichte. Eine kontinuierliche Anwendung von STARTQUAL führt somit zu einer stetigen und kundengerechten Weiterentwicklung des Unternehmens, der Prozesse
und Produkte.
4. Anpassbarkeit: Die bei STARTQUAL aufgelisteten Items sind als Orientierungspunkte
gedacht und können beliebig erweitert werden. Zusätzlich sind bei anderen Aspekten der
Fragebogenentwicklung, wie bspw. der Segmentierung der Teilnehmer oder der Reihefolge der Fragen, Wahlmöglichkeiten vorhanden. Im Fall der von COMPONEO eingesetzten
Papierform von STARTQUAL waren diese Möglichkeiten noch erheblich größer, wodurch der Fragebogen eine eigenständige Struktur aufweist [siehe COMPONEO 2002].
Die in Arbeit befindliche internetbasierte Lösung wird zugunsten einer geringen Komplexität eine wesentlich stringentere Struktur aufweisen und somit eine Anpassbarkeit begrenzen.
5. Schnelligkeit: Im vorliegenden Fallbeispiel konnten schnell Verbesserungspotenziale bei
der Dimension Prozess im Faktor Zeit / Termin analysiert werden. Eine genauere Untersuchung führte zu einer Eingrenzung des Problems bei einem der Netzwerkpartner.
STARTQUAL ermöglichte somit eine schnelle Lokalisierung des Problembereichs und
die Umsetzung nachhaltiger Verbesserungsmaßnahmen.
Somit kann STARTQUAL sehr erfolgreich bei der Bewertung der Kundenzufriedenheit eingesetzt werden. In der vorliegenden Form ist die Qualitätstechnik allerdings nur mit Unterstützung externer Berater einsetzbar. Die Übergänge zwischen den einzelnen Teilbereichen
sind erklärungsbedürftig und die Umsetzung des Fragebogens erfordert Vorkenntnisse. Ebenso ist die Analyse der gewonnenen Ergebnisse noch aufwändig gestaltet. Die bereits in der
Entwicklung befindliche internetbasierte Lösung wird eine Vielzahl der beschriebenen Probleme lösen, wobei die geplante Übernahme der Auswertung durch das Verfahren zusätzlichen
Entwicklungsaufwand bedeutet.
Allerdings wird auch die internetbasierte Form von STARTQUAL an der eingeschränkten
Validität des Verfahrens kaum etwas ändern können. Durch die Möglichkeit des Anwenders
zusätzliche Anpassungen vorzunehmen, ist die Gefahr gegeben, dass die Validität weiter verringert wird. Keinesfalls kann STARTQUAL einen professionell gestalteten Fragebogen ersetzen.
Angesichts der bei Unternehmensgründern vorliegenden Ressourcenknappheit ist der Einsatz
derartiger professionell entwickelter Fragebögen jedoch eher unwahrscheinlich. Daher wird
vielfach auch aufgrund fehlender eigener Kompetenz auf eine Befragung der Kunden vollständig verzichtet [TOMES 2000, S. 115ff.]. Angesichts der hohen Bedeutung dieses Faktors
für den Erfolg der Unternehmensgründung [BARRINGER 1998, S. 113] stellt STARTQUAL
hier eine praktikable Lösung für das vorliegende Problem dar. Mit Hilfe von STARTQUAL
können Unternehmensgründer in der Realisierungs- oder Wachstumsphase die Erwartungen
und Zufriedenheit der Kunden schnell und einfach bewerten und gezielt Verbesserungsmaßnahmen zur kontinuierlichen Optimierung des Unternehmens in die Wege leiten.
Kapitel 7: Qualitätstechniken für Unternehmensgründungen
137
7.7 Werkzeug 7: Selbstbewertung
Der letzte Lernzyklus des QFTS-Modells zielt auf eine ganzheitliche Bewertung der Unternehmensgründung ab. Hierbei sollen die Aktivitäten und die erzielten Ergebnisse der jungen
Firma anhand der Kriterien des Modells umfassend untersucht werden. Zur Bearbeitung der
vorliegenden Zielstellung wird eine abgewandelte Form der Selbstbewertung eingesetzt.
Ausgangssituation
Selbstbewertung (englisch: Self Assessment) ist eine „umfassende, regelmäßige und systematische Überprüfung von Tätigkeiten und Ergebnissen des eigenen Unternehmens“ [EFQM
2003a, S. 9]. Grundlage ist dabei ein möglichst umfassendes Bewertungsmodell. Die folgenden Ausführungen beziehen sich angesichts der hohen Verbreitung auf die Selbstbewertung
nach dem EFQM-Modell für Excellence [WIELE 1996, S. 94].
Vorrangiges Ziel der Methode ist meist die Bewertung des Ist-Zustandes [RADTKE 2001, S.
381]. Stärken des Unternehmens und Verbesserungsbereiche sollen erkannt werden. Ebenso
kann die Selbstbewertung jedoch zur Fortschrittskontrolle eingesetzter Optimierungsprojekte,
zur Überwachung strategischer Ziele, zum internen oder externen Vergleich auf der Grundlage eines einheitlichen Modells oder zur Bewerbung um einen Qualitätspreis eingesetzt werden
[EFQM 2003a, S. 9]. Sie ist eine Art Selbstprüfung auf Unternehmensebene [KAMISKE
2003, S. 6].
Selbstbewertung kann in unterschiedlichen Formen durchgeführt werden. Tabelle 7.1 zeigt
eine Übersicht der von der EFQM empfohlenen Methoden sowie eine Bewertung der Vorund Nachteile [EFQM 1999, S. 27]. Aufgrund des geringen Ressourcenbedarfs ist dabei insbesondere die Selbstbewertung durch Matrixdiagramm und durch Fragebogen entsprechend
den vorgegebenen Zielstellungen von Interesse. Allerdings ist die fehlende Ermittlung von
Stärken und Verbesserungsbereichen hierbei kritisch zu bewerten. Hier gilt es für die Belange
von Unternehmensgründungen eine eigenständige Methode zu entwickeln [siehe auch JÄGER
1999, S. 60].
MatrixMatrixdiagramm
diagramm
Fragebogen
Fragebogen
Workshop
Workshop
MitarbeiterMitarbeitergespräch
gespräch
EQAEQASimulation
Simulation
Zeitliche
ZeitlicheRes.
Res.
Gering (+)
Gering (+)
Mittel (o)
Hoch (-)
Hoch (-)
Personelle
PersonelleRes.
Res.
Gering (+)
Mittel (o)
Mittel (o)
Mittel (o)
Hoch (-)
Finanzielle
FinanzielleRes.
Res.
Gering (+)
Gering (+)
Mittel (o)
Mittel (o)
Hoch (-)
Externe
ExterneRes.
Res.
Gering (+)
Gering (+)
Mittel (o)
Mittel (o)
Hoch (-)
Vorkenntnisse
Vorkenntnisse
Gering (+)
Gering (+)
Mittel (o)
Hoch (-)
Hoch (-)
Informationsgehalt
Informationsgehalt
Gering (-)
Gering (-)
Mittel (o)
Mittel (o)
Hoch (+)
Stärken
Stärken // Schwächen
Schwächen
Nein (-)
Nein (-)
Ja (+)
Ja (+)
Ja (+)
Tabelle 7.1: Formen der Selbstbewertung
138
Kapitel 7: Qualitätstechniken für Unternehmensgründungen
Die Beurteilung der Unternehmensleistung erfolgt mittels des RADAR-Verfahrens. Dabei
werden entsprechenden dem PDCA-Zyklus unterschiedliche Aspekte der Leistungserbringung
bewertet [EFQM 2000, S. 34ff. – Begriffe in Klammern entsprechen den jeweiligen Benennungen durch die EFQM]:
•
Results = Ergebnisse: Bewertet wird hierbei, inwieweit das Unternehmen selbst definierte
Ziele erreicht hat (Ziele), wie diese Ziele im Verhältnis zu anderen Unternehmen zu werten sind (Vergleich), ob und wie sich die Ergebnisse über die Zeit entwickelt haben
(Trends) und ob diese Entwicklung nachweislich auf das eigene Handeln zurückzuführen
ist (Ursachen).
•
Approach = Vorgehen: Gefordert wird, dass das Vorgehen auf die Bedürfnisse der Interessengruppen ausgerichtet und eindeutig definiert ist (fundiert) sowie in das Netzwerk
der Prozesse entsprechend der Strategie des Unternehmens eingebunden ist (integriert).
•
Deployment = Umsetzung: Beurteilt wird, inwieweit das Vorgehen in den entscheidenden
Bereichen (eingeführt) planvoll (systematisch) umgesetzt wird.
•
Assessment and Review = Beurteilung und Überprüfung: Exzellente Unternehmen bewerten (Messung) und optimieren (Verbesserung) kontinuierlich die Wirksamkeit ihres Vorgehens, wobei lernorientierte Aktivitäten eingesetzt werden (Lernen).
Zusammenfassend kann die Selbstbewertung als ausgereifte und international anerkannte Methode zur Bewertung von Unternehmensleistung beurteilt werden [siehe hierzu ausführlich
HOLLOWAY 1995; WIELE 1996; COULAMBIDOU 1995; GADD 1997; RITCHIE 2000].
Allerdings zeigen sich bei der Anwendung vielfach Probleme [TEO 1997, S. 371f.; RITCHIE
2000, S. 589]. Dies gilt insbesondere für KMU [STURKENBOOM 2001, S. 234f.]. Gerade
Kleinstunternehmen wenden das Verfahren daher nur selten an [BROWN 1998]. Diese ablehnende Haltung [siehe auch GUILHON 1998, S. 699] ist angesichts der hohen Bedeutung von
TQM für KMU [STURKENBOOM 2001, S. 232] und der oftmals sehr wirkungsvollen Anwendung [SCHNAUBER 2000, S. 1539] kritisch zu beurteilen.
Die EFQM hat angesichts bestehender Schwierigkeiten von KMU mit dem Modell und Bewerbungsverfahren spezielle Inhalte und Vorgehensweisen für diese Unternehmensgruppe
entwickelt [EFQM 2001]. Untersuchungen zeigen allerdings, dass auch die eingeleiteten Vereinfachungen nicht ausreichend zu sein scheinen. Anwender beklagen die oft missverständliche oder unzutreffende Sprache des Modells sowie den unflexiblen Bewertungsprozess
[WILKES 1998].
Kapitel 7: Qualitätstechniken für Unternehmensgründungen
139
Ungeachtet der beschriebenen Vorteile der Selbstbewertung kann somit die Anwendung der
Methode bei Unternehmensgründern (als Sonderform der KMU) als nur bedingt einsetzbar
bewertet werden.7 Angesichts einer bisher fehlenden Anpassung soll versucht werden, auf der
Grundlage der Kriterien des QFTS-Modells ein einfaches und ressourcenschonendes Bewertungsverfahren zu entwickeln.
Anpassung
Fallbeispiel:
Bei dem betreuten Unternehmen handelt es sich um eine Firma aus dem Bereich der Neuen
Medien. Die Firma WEBFOX GmbH gestaltet Internetseiten, insbesondere für Sportvereine
(z. B. dem Fußballverein Hertha BSC Berlin) und Sportler (u. a. dem Fußballspieler Michael
Preetz). Das Unternehmen befand sich zum Zeitpunkt der Beratung nach den zugrunde liegenden Definitionen in der Wachstumsphase. Die Realisierungsphase ist abgeschlossen, die
meisten Aktivitäten im Unternehmen sind prozessgesteuert, es ist gelungen einen Kundenund Mitarbeiterstamm aufzubauen und sich am Markt zu etablieren. Allerdings hatte die im
Jahr 2001 einsetzende Rezession, die insbesondere in der Internetbranche zu einer Vielzahl
von Insolvenzen führte [siehe u. a. DEUEL 2001, S. 21ff.] auch bei der Firma WEBFOX die
positive Entwicklung der letzten Monate gestoppt und in ein dramatisches negatives Wachstum umgewandelt.
Aufgabe der Beratung war eine Ist-Analyse des Unternehmens mit dem Ziel, kurzfristig das
Überleben der Firma und langfristig einen Geschäftserfolg zu sichern. Bereits eingeleitete
Maßnahmen sollten auf ihre Wirksamkeit hin überprüft werden und weiterführende Aktionen
eingeleitet und kontinuierlich weiterentwickelt werden.
Entwicklung:
Grundlage der Beratung war eine modifizierte Form der zuvor beschriebenen Selbstbewertung nach dem EFQM-Modell für Excellence. Anhand des entwickelten Werkzeugs (im Folgenden FAKT = Fragebogengesteuertes Assessment von Kleinstunternehmen zur Planung
von Verbesserungstätigkeiten genannt) wurde nicht nur eine Stärken-Schwäche-Analyse, sondern darüber hinaus eine strukturierte Planung notwendiger Gegenmaßnahmen durchgeführt.
FAKT machte es WEBFOX möglich, schnell und methodisch notwendige Optimierungsschritte durchzuführen und die Wirksamkeit kontinuierlich zu überwachen. Die zu diesem
Zeitpunkt sehr knappen Ressourcen wurden somit optimal gebündelt und zur Sicherung des
Unternehmens eingesetzt.
7
Das von KOLLMANN entwickelte Verfahren zur „Reifeprüfung von Geschäftsmodellen“ stellt hierbei eine
Ausnahme dar. Das Verfahren ähnelt einer Selbstbewertung in Matrixform und umfasst die Kriterien Management, Produkt, Marktzugang, Prozesse und Finanzierung. Die aufgeführten Faktoren und fünf Bewertungsstufen sind allerdings nicht ausreichend definiert [KOLLMANN 2003, S. 62f.]. Ein ähnlicher Ansatz wurde
bereits 2001 bei der Entwicklung von FAKT gemeinsam mit Partnern von der SIEMENS BUSINESS
SERVICES (SBS) entwickelt, dann aber wegen unzureichendem Detaillierungsgrad wieder verworfen [siehe
RABE 2001; MEUDT 2002]. Darüber hinaus finden sich in der Literatur vereinzelt Methoden, die als „Self
Assessment“ für Unternehmensgründer bezeichnet werden. Einfache Versionen stellen dabei oftmals nicht
mehr als eine Auflistung von Forderungen in Form einer Checkliste dar [siehe bspw. TEVES 1998; NAGEL
1998]. Ausführlichere Formen können sehr umfangreich gestaltet sein [GRAY 1993]. Allerdings fehlt allen
diesen Bewertungsverfahren das grundlegende und umfassende Modell, wie es bspw. durch die EFQM vorgegeben wird. Es werden meist nur Einzelaspekte bewertet.
140
Kapitel 7: Qualitätstechniken für Unternehmensgründungen
Ausgangspunkt der Entwicklung von FAKT war die Fragebogenmethode zur Selbstbewertung von KMU der EFQM [EFQM 1998]. Hier werden anhand einer geringen Anzahl von
Fragen die wesentlichen Aspekte der insgesamt neun Kriterien des EFQM-Modells für Excellence abgefragt. Der Anwender hat die Möglichkeit, die Leistungsfähigkeit des eigenen Unternehmens mit Hilfe einer vierstufigen Bewertungsskala einzuschätzen und damit eine Unternehmensbewertung vorzunehmen [ebenda, S. 14ff.]. Vorteil des Verfahrens ist die hohe
Strukturierung sowie die leichte und schnelle Anwendbarkeit. Allerdings ist der Informationsgehalt der Ergebnisse nur begrenzt. Verbesserungspotenziale werden nicht analysiert und
eine Anbindung an einen Maßnahmenplan existiert nicht.
Weiterführende Ansätze der Fragebogenmethode versuchen diese Nachteile zu beseitigen und
durch ausführliche Fragestellungen dem Anwender mehr Hilfestellungen zu liefern [vgl. u. a.
JÄGER 1999; STURKENBOOM 2001; SIOW 2001; TCI-TANGRAM 2002 und BOB 2002].
Eine sehr weit entwickelte Methode liefert OPPELT, der anhand von Fragekarten versucht,
die 32 Teilkriterien des EFQM-Modells günstiger zu ordnen und für den Anwender verständlicher zu gestalten [OPPELT 2000]. Allerdings sind diese Lösungen oftmals nicht vollständig
und berücksichtigen nicht ausreichend die spezielle Problemstellung der Unternehmensgründer.
Aufbauend auf allen Kriterien und Erfolgsfaktoren des QFTS-Modells wurden für FAKT Karten entworfen, welche die beschriebenen Forderungen optimal erfüllen. Dabei wurden die
Erfolgsfaktoren des QFTS-Modells entsprechend den Ansatzpunkten des EFQM-Modells in
maximal vier Fragen operationalisiert.
Die Karten von FAKT besitzen eine Vorder- und eine Rückseite und sind laminiert, um somit
eine Mehrfachanwendung sicherstellen zu können. Die Vorderseite gliedert sich in vier Teile
(siehe Abbildung 7.25):
1. Erläuterung des jeweiligen Erfolgsfaktors: Neben der Überführung der eher wissenschaftlichen Benennung des Faktors in eine stärker umgangssprachliche Frage besteht dieser
Teil aus einer Erklärung, die dem Anwender die Bedeutung des Faktors für den Unternehmenserfolg aufzeigt.
2. Operationalisierung: Der auf der Karte zu bewertende Erfolgsfaktor wird auf der Grundlage einer ausführlichen Literaturrecherche in maximal vier spezifische Fragen unterteilt.
Dies gibt dem Anwender die Möglichkeit, die Leistungsfähigkeit seines Unternehmens
bzgl. des Faktors präziser zu bewerten und mögliche Verbesserungspotenziale zu erkennen.
3. Bewertung des Vorgehens: Während der zweite Teil eher die inhaltliche Vollständigkeit
abfragt, dienen die zwei standardisierten Fragen dieses Teils der Bewertung des Vorgehens des Unternehmens bei der Umsetzung der Maßnahmen. Entsprechende Teile der
RADAR-Systematik der EFQM werden hierbei in jeweils einer Frage Vorgehen und Umsetzung (Approach und Deployment im RADAR-Verfahren) sowie Bewertung und Optimierung (Assessment und Review sowie Results im RADAR-Verfahren) bewertet. Zur
Steigerung der Verständlichkeit und Anwendbarkeit sind die im RADAR-System in vier
getrennte Aspekte untergliederten Bewertungskriterien des Vorgehens in zwei Fragen zusammengefasst und sprachlich stark vereinfacht worden.
Kapitel 7: Qualitätstechniken für Unternehmensgründungen
Abbildung 7.25: Vorderseite einer Beispielkarte von FAKT
141
142
Kapitel 7: Qualitätstechniken für Unternehmensgründungen
4. Beurteilungsbereich: Dem Anwender steht zur Bewertung der Erfüllung des jeweiligen
Faktors eine vierstufige Skala zur Verfügung. Es wurde eine geradzahlige Skala gewählt,
um dem Unternehmen nicht die Möglichkeit zu bieten, die bei derartigen Bewertungen beliebte und wenig aussagekräftige Mittelposition zu wählen [siehe ausführlich zu dieser
Problematik u. a. COX 1980]. Zusätzlich können nicht zutreffende Fragen als solche gekennzeichnet werden. Die Bewertung der Wichtigkeit der Frage ist entscheidend für die
auf der Rückseite zu planenden Maßnahmen.
Die Rückseite gliedert sich in drei Abschnitte (siehe Abbildung 7.26):
1. Maßnahmenbeschreibung: Für Bereiche, welche auf der Vorderseite als wichtig gekennzeichnet worden sind und Verbesserungspotenziale aufweisen, werden auf der Rückseite
Verbesserungsmaßnahmen definiert. Im Hinblick auf die geringen Ressourcen von Unternehmen in der Gründungsphase ist nur Platz für zwei Projekte vorgesehen, um so den
Anwender zu einer Priorisierung der Verbesserungsaktivitäten zu bewegen [siehe allgemein JÄGER 1999, S. 60]. Für jedes Projekt werden auf der Karte notwendige finanzielle,
materielle und personelle Ressourcen sowie das notwendige Wissen verzeichnet.
2. Projektmanagement: Als Mindestanforderungen aus Sicht des Projektmanagements werden Verantwortliche, Termine sowie der Abarbeitungsstand auf der Karte dokumentiert.
3. Ergebnisbeurteilung: Die Karten dienen einer kontinuierlichen Überwachung der Leistungsfähigkeit des jungen Unternehmens. Nach erfolgter Umsetzung der Verbesserungsaktivitäten wird daher eine Bewertung des Erfolges vorgenommen. Hierdurch wird es für
den Anwender möglich, eine Bewertung seiner Maßnahmen durchzuführen und Lernaktivitäten im Sinne des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) einzuleiten.
Durch die beschriebene Form und die Übereinstimmung der Karten mit den Erfolgsfaktoren
des QFTS-Modells kann eine umfassende Bewertung der Unternehmensleistung und eine
kontinuierliche Überwachung der Fortschritte durch zuvor definierte Verbesserungsmaßnahmen sichergestellt werden.
Abbildung 7.26: Rückseite einer Beispielkarte von FAKT
Kapitel 7: Qualitätstechniken für Unternehmensgründungen
143
Anwendung:
Die Anwendung von FAKT erfolgt in fünf Schritten:
1. Festlegung des Umfangs der Selbstbewertung: FAKT sieht Idealerweise eine Bewertung
anhand aller Kriterien des QFTS-Modells vor. Nur so kann eine ganzheitliche Analyse der
Leistungsfähigkeit des Unternehmens erfolgen. Unternehmensgründungen zeigen jedoch
in den unterschiedlichen Phasen und in der z. T. doch sehr voneinander abweichenden
Form und Ablauf ihrer Entstehung nicht immer eine vollständige Übereinstimmung mit
dem Modell. Trotz aller Bemühungen, das QFTS-Modell allgemein gültig zu entwickeln,
lassen sich nicht alle spezifischen Rahmenbedingungen aller Branchen und Unternehmensformen restlos in den Kriterien und Faktoren berücksichtigen. Darüber hinaus stellen
auch hier die knappen Ressourcen der Unternehmensgründer eine praxisorientierte Beschränkung dar. Eine umfassende Analyse mit Hilfe aller FAKT-Karten ist mit einem gewissen Aufwand verbunden. Im Fall der Firma WEBFOX dauerte die moderierte Selbstbewertung in einer ersten Kurzform zwei Stunden, eine weitergehende Gruppenanwendung einen Tag. In anderen Fallbeispielen zeigte sich, dass die Methode auch nur in Teilen angewendet werden kann. Zu diesem Zweck ist am Anfang von Fakt die Möglichkeit
gegeben, einzelne Kriterien des QFTS-Modells auszuwählen. Die Auswahlmethodik basiert dabei auf dem Verfahren des Konsensratings (siehe Kapitel 5).
2. Einzelbewertung: Die Einzelbewertung erfolgt entsprechend den Vorgaben aus Schritt 1
anhand aller Karten oder einer definierten Auswahl. Die Reihenfolge der Abarbeitung erfolgt entsprechend der Ursache-Wirkungskette des QFTS-Modells. Nicht zutreffende Karten bleiben dabei unberücksichtigt und sollten dem Stapel entnommen werden. Der Anwender wird jedoch explizit darauf hingewiesen, die Bedeutung der verworfenen Karten
regelmäßig zu überprüfen. Sollte die Selbstbewertung in unterschiedliche Teile aufgeteilt
werden, empfiehlt sich entsprechend den Vorgaben des EFQM-Modells die folgende Zusammenlegung von Kriterien [SCHIMMELPFENNIG 2002]:
•
Gründer und Führung und Strategie
•
Produkt, Idee und Chance und Kundenorientierung
•
Gründungskonzept und Finanzen
•
Prozesse und Mitarbeiter
Die eigentliche Bewertung erfolgt anhand der maximal vier spezifischen Fragen pro Karte
sowie den standardisierten Fragen zur Umsetzung der Maßnahmen. Nach Abschluss der
Bewertung werden die Ergebnisse in die Bewertungskarte übertragen und anschließend
die nächste Karte bearbeitet. Eine erste Anwendung in Kurzform bei WEBFOX zeigte,
dass eine Bewertung durch eine Person aus der Führungsebene des Unternehmens (hier
die Geschäftsführerin) schnell, jedoch auch einseitig erfolgt. Diese Art der Bewertung ist
dann anzuwenden, wenn ein schneller Überblick über Verbesserungsbereiche im Unternehmen zur Einleitung dringend notwendiger Maßnahmen gesucht wird (z. B. in einer
Krisensituation, wie bei WEBFOX der Fall) oder die Mitarbeiter des Unternehmens keine
wesentlichen Informationen beitragen können (bspw. wenn sie gerade erst eingestellt
wurden) [siehe auch RADTKE 1996, S. 539]. Eine weiterführende Anwendung zu einem
späteren Zeitpunkt erbrachte bei WEBFOX detailliertere Informationen.
144
Kapitel 7: Qualitätstechniken für Unternehmensgründungen
Diese Anwendung in Form einer unternehmensübergreifenden Gruppensitzung ist wesentlich zeitaufwändiger, liefert jedoch bessere Ergebnisse. Eine Gruppenstärke von sieben
Teilnehmern hat sich dabei als zweckdienlich erwiesen [JÄGER 1999, S. 60]. Hierbei
kann von einem „Objektivitätsniveau“ von 80% ausgegangen werden [STAEHLE 1991,
S. 63]. Zusätzlich ist auf eine heterogene Zusammensetzung der Gruppe hinsichtlich Alter, Funktion, Hierarchie und Persönlichkeitsprofil zu achten [JÄGER 1999, S. 60]. Diese
Form ist insbesondere dann empfehlenswert, wenn das Wissen über entscheidende Faktoren im Unternehmen bei den Mitarbeitern liegt. Typische Beispiele dieses Einsatzgebietes
sind Unternehmensgründungen in der Realisierungsphase mit einem hohen Projektanteil
und geringer Standardisierung. Aufgrund der geringen Umsetzung wiederkehrender Prozesse in derartigen Unternehmen, sind die entscheidenden Wissensträger oftmals nicht die
Führungskräfte, sondern die Projektmitarbeiter. Sie sind vertraut mit den (nicht dokumentierten und festgelegten) Abläufen, Kunden und Projektpartnern und sind daher für die
Bewertung mittels FAKT unerlässlich.
3. Gesamtbewertung: Zur Analyse der Ergebnisse stehen besondere Auswertungskarten zur
Verfügung. Ähnlich dem Vorgehen bei RISK wird auf eine numerische Erfassung der Daten verzichtet. Stattdessen werden Symbole und die bei RISK bereits eingesetzte Zuordnungsmatrix verwendet. Durch das Ausfüllen der Karten erlangt der Anwender zunächst
eine Bewertung der Faktoren (BFA). Diese wird mit der vorgegebenen Gewichtung der
Faktoren (GFM) auf der Auswertungskarte des jeweiligen Kriteriums verknüpft und ergibt
die Gesamtbewertung des Faktors (BFG). Die Summe aller Faktoren eines Kriteriums ergibt die Bewertung des Kriteriums (BKG). Auf der Unternehmensbewertungskarte werden diese Einzelbewertungen mit den vorgegebenen Gewichtungen der Kriterien (GKM)
zusammengeführt und ergeben das Leistungsprofil des Unternehmens. Dies lässt sich in
Form eines beigelegten Schaubildes grafisch darstellen. Zusätzlich ist die Berechnung eines Gesamtwertes möglich (BUG). Anhand des Stärken-Schwächen-Profils lassen sich
Verbesserungspotenziale bei den Kriterien definieren. Unter Zuhilfenahme der entsprechenden Bewertungskarte lassen sich systematisch Rückschlüsse auf operative Schwachstellen entdecken und Gegenmaßnahmen festlegen (für eine detaillierte Darstellung des
Auswertungsprozesses von FAKT siehe Anhang A.K.7.3).
4. Maßnahmenplanung: Entsprechend der definierten und priorisierten Verbesserungsbereiche aus der Bewertungsphase werden auf der Rückseite der FAKT-Karten Maßnahmen
und notwendige Projektmerkmale festgelegt und entsprechend im Unternehmen umgesetzt.
5. Überwachung und Verbesserung: Die Karten von FAKT sind laminiert und mit speziellen
nichtpermanenten Stiften versehen. Dies dient der kontinuierlichen Anwendung im Sinne
des PDCA-Zyklus. Dabei sind folgende Überwachungsschritte vorgesehen:
•
Bewertung des Status der Umsetzung von Verbesserungsmaßnahmen.
•
Beurteilung des Erfolgs der jeweiligen Maßnahmen nach Abschluss des Projektes
und ggf. Implementierung neuer Maßnahmen.
•
Partielle oder vollständige Neubewertung des Unternehmens nach sechs bis zwölf
Monaten zur Fortschrittsüberwachung.
Kapitel 7: Qualitätstechniken für Unternehmensgründungen
145
Unternehmen, die mittels der fünf Schritte von FAKT eine regelmäßige und umfassende Unternehmensbewertung vornehmen, besitzen die Fähigkeit Verbesserungspotenziale besser zu
erkennen, die Unternehmensleistung durch gezielten Einsatz der (knappen) Ressourcen zu
optimieren und dadurch einen langfristigen Geschäftserfolg zu sichern. Die zweimalige Anwendung bei der Firma WEBFOX bestätigt die Vorteile des Verfahrens. Unter Zuhilfenahme
der ermittelten Analysedaten konnte die Krise erfolgreich bestanden und eine Stabilisierung
des Wachstums erreicht werden.
Bewertung
1. Einfachheit: Durch die Selbstbewertung anhand von Karten ist eine ausgewogene Zusammenführung der EFQM Selbstbewertung mittels Fragebogen und Workshop gelungen.
Die Karten ermöglichen dem Anwender einen leichten Zugang, ohne jedoch zu oberflächlich zu analysieren. Die verwendeten Fragen sind gegenüber den Verfahren der EFQM
konkreter und daher leichter zu beantworten, jedoch auch restriktiver und weniger allgemein gültig. Im Sinne einer leichteren und klareren Anwendbarkeit wird dieser Nachteil
wissentlich in Kauf genommen und durch die Möglichkeit des Auslassens bestimmter
Fragen („Nicht zutreffend“) berücksichtigt.
2. Ressourcenschonung: Die Selbstbewertung anhand der definierten Karten lässt sich
wahlweise vollständig oder sequenziell sowie einzeln oder im Team durchführen. Selbst
eine vollständige Analyse in Form einer Gruppensitzung überschreitet dabei nicht den
vorgegebenen Grenzwert von einem Arbeitstag. Monatliche Überwachungstermine sind
entsprechend den Erfahrungen bei WEBFOX in weniger als zwei Stunden durchführbar.
3. Nachhaltigkeit: Durch die Möglichkeit der einfachen und schnellen Anwendung wird die
Integration des Verfahrens in die Strategieprozesse des Unternehmens wahrscheinlich. Eine kontinuierliche Anwendung kann so erheblich zu einer Stabilisierung des Gründungsprozesses beitragen.
4. Anpassbarkeit: Trotz der Beschränkung auf maximal sechs Fragen pro Karte ist es dem
Anwender möglich, FAKT entsprechend seiner Forderungen anzupassen. Neben der Möglichkeit zur partiellen Nutzung der Karten ermöglichen zusätzliche Blankokarten die Aufnahme von bisher im Verfahren unberücksichtigten Aspekten des Unternehmens.
5. Schnelligkeit: Die Zusammenführung von Bewertungsmethode und Maßnahmenplan ermöglicht eine schnelle Planung und Umsetzung von Verbesserungsprojekten ohne zusätzliche Werkzeuge. Ergebnisse in Form einer veränderten Unternehmensleistung sind somit
im Rahmen der üblichen zeitlichen Verzögerung schnellstmöglich zu erzielen. Im Fall der
Firma WEBFOX zeigten sich erste Verbesserungen bereits einen Monat nach der ersten
Anwendung.
Die Selbstbewertung anhand von vorgefertigten Fragekarten weist gegenüber den Verfahren
der EFQM neben den beschriebenen Vorteilen allerdings auch klare Nachteile auf. Die geschlossenen Fragen stellen trotz aller Bemühung um wissenschaftliche Herleitung nur eine
Auswahl möglicher Ansatzpunkte dar und erreichen somit nicht die Ausführlichkeit und Genauigkeit des Selbstbewertungsprozesses der EFQM mit Hilfe interner oder externer Assessoren. Der geforderte hohe Ausbildungsstand der Assessoren und die Möglichkeit für die Unternehmen sich anhand von Freitext bewerten zu lassen, führen zu detaillierten Ergebnissen,
die von Unternehmensgründern mittels Kartenabfrage nicht erzielt werden können. Ungeach-
146
Kapitel 7: Qualitätstechniken für Unternehmensgründungen
tet dieser Einschränkungen haben zusätzliche Institutionen und Firmen im Rahmen der durchgeführten Interviews und Vorträgen deutliches Interesse an FAKT signalisiert. Weitere Anwendungen und Weiterentwicklungen, nicht nur im Bereich der Unternehmensgründungen,
sind daher bereits geplant.
So ist zum Zeitpunkt der Erstellung der Arbeit eine internetbasierte Applikation von FAKT
mit externer Unterstützung bereits fortgeschritten. Erste Tests sind für das zweite Quartal
2003 geplant. Hierdurch sollte eine noch leichtere Bearbeitung und Bewertung ermöglicht
werden. Im Rahmen dieser Optimierung wird darüber hinaus eine Implementierung möglicher
Lösungsansätze für die einzelnen Karten vorgesehen. Angedacht ist eine Erweiterung im Sinne einer Datenbank, ähnlich der Best-Practice-Datenbank der EFQM [EFQM 2003d].
Zusammenfassend kann jedoch bereits die bestehende Form von FAKT als wirksame Methode zur Bewertung der Leistungsfähigkeit der Unternehmensgründung und zur Planung und
Umsetzung von Verbesserungsmaßnahmen gewertet werden. Damit fördert diese Qualitätstechnik eine systematische Bearbeitung der entscheidenden Faktoren des QFTS-Modells und
trägt zur umfassenden Optimierung der Leistungsfähigkeit von Unternehmensgründungen bei.
7.8 Zusammenfassende Bewertung
Die sieben Gründerwerkzeuge des QFTS-Modells stellen eine optimale Umsetzung der
Grundgedanken der präventiven Fehlervermeidung und kontinuierlichen Verbesserungen des
Umfassenden Qualitätsmanagements dar. RISK dient in diesem Zusammenhang einer umfassenden und frühzeitigen Risikobewertung, KEEP einer kundenorientierten Produktentwicklung und GLAUBES der Ausarbeitung und Umsetzung einer Unternehmensstrategie. Durch
die Überwachungsinstrumente STARTQUAL und FAKT ist es Unternehmen in der Realisierungs- und Wachstumsphase möglich, eine Bewertung der Leistungsfähigkeit und somit eine
faktenbasierte Verbesserung vorzunehmen.
Durch die Integration in die Lernzyklen des Modells gelingt es mit Hilfe der beschriebenen
Qualitätstechniken, Unternehmensgründungen Lösungsansätze für aktuell vorliegende Probleme zu liefern. Folglich wird durch den Einsatz der Werkzeuge das Lernverhalten der jungen
Firmen gezielt gefördert und somit ein wesentlicher Erfolgsfaktor für eine Steigerung der Überlebenswahrscheinlichkeit positiv beeinflusst.
8. KAPITEL
KRITISCHE WÜRDIGUNG
“The only place where success comes before
work is in the dictionary.” (Vidal Sassoon)
Kapitel 8: Kritische Würdigung
147
Kapitel 8 Kritische Würdigung
8.1 Bewertung der Zielerreichung
Zur Beurteilung des Forschungserfolgs wird unter Berücksichtigung der in Kapitel 4 definierten Ziele eine Bewertung der Zielerreichung vorgenommen:
1. Ganzheitlichkeit: Aufbauend auf dem EFQM-Modell für Excellence ist mit dem QFTSModell ein umfassendes und gründerspezifisches Modell entworfen worden. Hierbei finden die Forderungen verschiedenartiger Interessengruppen Berücksichtigung.
2. Strukturierung: Durch die zwei Gliederungsebenen des Modells (acht Kriterien und 44
Faktoren) liegt eine übersichtliche und leicht nachvollziehbare Struktur mit unterschiedlichem Detaillierungsgrad vor.
3. Phasenorientierung: Das QFTS-Modell spiegelt sowohl grafisch als auch inhaltlich die
drei Phasen von Unternehmensgründungen wieder.
4. Gewichtung: Die Gewichtung der Kriterien entsprechend den Phasen von Unternehmensgründungen auf Grundlage der Expertenbefragung ermöglicht Anwendern eine spezifische, zielgerichtete Nutzung des Modells.
5. Ursache-Wirkung: Das QFTS-Modell enthält Ursache-Wirkungsbeziehungen, wie sie
vielfach bei Unternehmensgründungen zu finden sind. Während auf der Ebene der Kriterien die Wirkbeziehungen zur leichteren Verständlichkeit vereinfacht in linearer Form
dargestellt sind, folgt die Darstellung auf der detaillierteren Faktorenebene vielschichtigeren (und damit realeren) Bedingungen.
6. Lernen: Die Integration von Regelschleifen zwischen den Kriterien des QFTS-Modells
auf Basis des PDCA-Zyklus führt zu einer Senkung der Mortalitätsraten von Unternehmensgründungen durch zielgerichtete Lernaktivitäten und präventive Fehlervermeidung.
7. Umsetzung: Die aus den Qualitätstechniken abgeleiteten sieben Gründerwerkzeuge sind
erfolgreich zur Umsetzung der Grundgedanken und Ziele des QFTS-Modells bei Unternehmensgründungen eingesetzt worden.
Zusammenfassend darf die Arbeit somit bezogen auf die Erreichung der aus dem Handlungsbedarf direkt abgeleiteten Ziele als Erfolg gewertet werden.
8.2 Neuwertigkeit der Arbeit
Neben der Zielerreichung ist die Neuwertigkeit der in der Arbeit aufgeführten Inhalte wesentliche Bemessungsgrundlage für den Erfolg von wissenschaftlichen Ausführungen..
Durch die Entwicklung und Anwendung des QFTS-Modells und zugehöriger sieben Qualitätstechniken wurde erstmals eine Umsetzung der Grundgedanken und Ziele des Umfassenden Qualitätsmanagements bei Unternehmensgründungen entwickelt. Damit wurde der von
einer Vielzahl von Autoren geforderten, ganzheitlichen Vorgehensweise und umfassenden
Berücksichtigung aller an einer Unternehmensgründung direkt oder indirekt beteiligten Interessengruppen nachgekommen. Mit dem QFTS-Modell ist eine erfolgreich erprobte gründerspezifische Anpassung des anerkannten und verbreiteten EFQM-Modells für Excellence gelungen.
148
Kapitel 8: Kritische Würdigung
Auf Grundlage der Ergebnisse der ausführlichen, internationalen Expertenbefragung ist darüber hinaus eine bisher in dieser Form einzigartige phasenorientierte Gewichtung der Faktoren ermittelt worden. Diese ermöglicht dem Anwender eine Bewertung der Kriterien und Faktoren des QFTS-Modells entsprechend der in der jeweiligen Stufe vorliegenden Rahmenbedingungen. Folglich wird es für den Gründer leichter, entscheidende Erfolgsaspekte des
Gründungsprozesses zum richtigen Zeitpunkt zu erkennen und präventiv mögliche Fehlerquellen und Problembereiche zu vermeiden.
Ohnehin ist das QFTS-Modell stark auf Prävention und Stabilisierung des Gründungsprozesses ausgerichtet. Analog zu dem EFQM-Modell für Excellence und einer Reihe von Veröffentlichungen aus dem Bereich der Gründungsforschung sind im QFTS-Modell Lernzyklen
zur kontinuierlichen Überwachung des Vorgehens und gezielten Umsetzung von Lernaktivitäten vorgesehen. Dabei verbindet das QFTS-Modell in für Unternehmensgründungen neuartiger Weise inhaltliche Aspekte mit dem grundlegenden Vorgehen der ständigen Verbesserung.
Eigens für die Implementierung dieses Gedankens der kontinuierlichen Überwachung und
Optimierung im Sinne des PDCA-Zyklus sind im Rahmen der vorliegenden Arbeit sieben
Gründerwerkzeuge entwickelt worden. Ausgangspunkt der Entwicklung waren dabei jeweils
bewährte Techniken des Qualitätsmanagements. Jedes der Werkzeuge ist für den speziellen
Einsatz bei Gründungsprozessen ausführlich analysiert und in Zusammenarbeit mit Unternehmensgründern aus unterschiedlichen Branchen und Gründungsphasen entsprechend angepasst, erprobt und verbessert worden. Mit Ausnahme des Quality Function Deployments
(QFD) handelt es sich dabei um einen erstmaligen Einsatz von Qualitätstechniken im Rahmen
von Unternehmensgründungen. Selbst beim QFD fehlte bisher eine Anpassung an die Rahmenbedingungen des Gründungsprozesses sowie Anwendungsbeispiele aus diesem Bereich.
Die Überarbeitung der Qualitätstechniken stellt auch ohne den Gründerbezug ebenso eine
Neuartigkeit dar, die in ihrer Anwendung weit über die Grenzen des Einsatzes bei Unternehmensgründungen hinausgeht. Die Reduzierung der Komplexität und des Ressourcenbedarfs
der Werkzeuge hat bei ersten Präsentationen bereits das Interesse auch größerer Unternehmen
geweckt. Insbesondere die veränderte Form der Selbstbewertung ermöglicht eine schnelle und
einfache Anwendung der Technik und stellt somit eine Optimierung der Ausgangslage und
damit eine Innovation dar. Desgleichen gilt für die anderen sechs Gründerwerkzeuge. Jede der
Techniken stellt eine neuwertige Überarbeitung auf Grundlage einer ausführlichen Anforderungsanalyse dar.
Zusammenfassend können somit die Inhalte und Ergebnisse der Arbeit als innovativer Ansatz
gewertet werden. Die vorliegende Forschungsleistung trägt zur erfolgreichen Bearbeitung des
Handlungsbedarfs, zur Erweiterung und Erneuerung der wissenschaftlichen Forschung und
zur zukunftsweisenden Zusammenführung der beiden Forschungsgebiete Qualitätswissenschaft und Gründungsforschung bei.
8.3 Verbesserungspotenziale und weiterführender Forschungsbedarf
Angesichts der hohen wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Bedeutung von Unternehmensgründungen und des abgeleiteten komplexen und vielfältigen Handlungsbedarfs erscheint eine
vollständige Bearbeitung der Thematik unrealistisch. Folglich stellt die vorliegende Arbeit
nur einen ersten Ansatz im Sinne weitergehender Forschungsaktivitäten auf diesem Gebiet
Kapitel 8: Kritische Würdigung
149
dar. Die Ergebnisse sind trotz ihrer hohen Qualität dennoch aufgrund der begrenzten Ressourcen nur als Stichprobe zu werten, was Fragen hinsichtlich der Allgemeingültigkeit aufwirft.
Bei der Entwicklung des QFTS-Modells ist großer Wert auf Vollständigkeit und Praxisnähe
gelegt worden, was von den Experten entsprechend bestätigt wurde. Angesichts der vorgenommenen Einschränkungen bei der Definition von Unternehmensgründungen bleibt es jedoch fraglich, ob dieses Ziel gänzlich erreicht worden ist. Ebenso kann trotz aller Bemühungen wegen der hohen Komplexität der Problemstellung eine uneindeutige Abgrenzung der
Faktoren sowie eine nicht zutreffende Verknüpfung von Faktoren hinsichtlich der Wirkbeziehungen in Einzelfällen vorliegen. Es bleibt jedoch fraglich, ob eine weitergehende Präzisierung des Modells angesichts der instabilen, individuell geprägten und vielschichtigen Rahmenbedingungen notwendig und sinnvoll erscheint. Im Detail sind Anpassungen und Erweiterungen jedoch denkbar und sollten Ausgangspunkte zukünftiger Forschungsaktivitäten sein.
So ist beispielsweise eine Erweiterung in Richtung Existenzgründungen oder KMU als vorteilhaft zu werten.
Weiterhin fehlt eine direkte Abfrage der Gewichtung der Faktoren entsprechend deren Bedeutung in den drei Gründungsphasen. Die erzielten Werte wurden indirekt ermittelt und stellen
somit nur Vermutungen dar. Hier kann mittels weitergehender Forschung eine Präzisierung
der Ergebnisse erfolgen.
Bei den Qualitätstechniken ist die nur geringe Anzahl von Anwendungen zu bemängeln. Darüber hinaus fehlen eine Verknüpfung sowie die vollständige Anwendung der sieben Techniken bei einer Unternehmensgründung. So sollten beispielsweise die aus der FMEA (RISK)
erarbeiteten Maßnahmen in die BSC (GLAUBES) einfließen. Ziel weiterführender Forschungsaktivitäten sollte die Steigerung der Allgemeingültigkeit sowie eine weitere Optimierung der Techniken durch zusätzliche, vollständige Anwendungen bei einer größeren Anzahl
von Unternehmensgründungen sein.
8.4 Zusammenfassende Bewertung
Dessen ungeachtet sind die erzielten Ergebnisse zusammenfassend als positiv zu bewerten.
Ausgehend von einer gründlichen definitorischen Einleitung (Kapitel 2) und einer ausführlichen Problembeschreibung sowie des abgeleiteten Handlungsbedarfs (Kapitel 3) liegt mit
dem in Kapitel 4 erarbeiteten Pre-Modell eine innovative und umfassende Zusammenführung
des EFQM-Modells für Excellence und einer Reihe von Gründungsmodellen vor. Mittels der
in Kapitel 5 beschriebenen, international durchgeführten Expertenbefragung ist es darüber
hinaus gelungen, die Kriterien und Faktoren des Modells entsprechend ihrer Bedeutung in den
Gründungsphasen zu gewichten und den Aufbau des Modells zu optimieren (Kapitel 6). Das
somit vorliegende QFTS-Modell vereint in einzigartiger Weise umfassend und phasenorientiert die entscheidenden Aspekte des Gründungsprozesses. Die Integration von Wirkbeziehungen zwischen den Kriterien bzw. Faktoren des Modells unterstützt eine gezielte Ursachenforschung und eine präventive Fehlervermeidung. Trotz des umfassenden Ansatzes bleibt das
Modell aufgrund der einfachen Struktur verständlich.
Während das Modell stärker die theoretischen Grundüberlegungen widerspiegelt, hat sich der
Einsatz der in Kapitel 7 beschriebenen Gründerwerkzeuge als probates Mittel zur Umsetzung
der Inhalte und Ziele des QFTS-Modells im Rahmen der Praxisbeispiele erwiesen. Die aus
den Qualitätstechniken abgeleiteten sieben Gründerwerkzeuge konnten erfolgreich bei den
150
Kapitel 8: Kritische Würdigung
beteiligten Unternehmensgründungen zur präventiven Fehlervermeidung und zur Stabilisierung des Gründungsprozesses eingesetzt werden. Ungeachtet der widrigen Umstände ist es so
gelungen, keinen der Partner durch Abbruch des Gründungsprozesses zu verlieren. Rein statistisch wäre ein Verlust von ca. 50% der Fallbeispiele zu erwarten gewesen.
Somit tragen das im Rahmen der Arbeit entwickelte QFTS-Modell und die zugehörigen
Werkzeuge zur Senkung der Mortalitätsrate von Unternehmensgründungen und damit zur
Verbesserung des beschriebenen Problems bei. Nur durch eine derartig umfassende und auf
kontinuierliche Verbesserung ausgerichtete Herangehensweise lassen sich die hohe Gründungssterblichkeit und der daraus resultierende wirtschaftliche und gesellschaftliche Schaden
langfristig abwenden. Das QFTS-Modell und die sieben Gründerwerkzeuge liefern keine Lösungen für das Problem. Sie stellen jedoch ein erfolgreich erprobtes und wissenschaftlich fundiertes Hilfsmittel für eine unternehmensspezifische Lösungsfindung bei innovative Unternehmensgründungen mit hohem Leistungspotenzial dar.
MANAGEMENT EXTRAKT
“Businesses planned for services are
apt to succeed; businesses planned
for profit are apt to fail.”
(Nicholas M. Butler)
Management-Extrakt
151
Management-Extrakt
ME-1 Einführung
Kaum ein anderes Thema fokussiert in den letzten Jahren derartig das Interesse von Wirtschaft, Wissenschaft und Gesellschaft wie Unternehmensgründungen. Die Erwartungen sind
hoch. Produkt- und Prozessinnovationen der jungen Unternehmen sollen nicht nur Kundennutzen, sondern auch Arbeitsplätze schaffen, Volkswirtschaften stabilisieren und dem Konzentrationsstreben der Großunternehmen entgegenwirken.
Die Mortalitätsrate junger Unternehmen ist jedoch beträchtlich. Wie hoch genau ist schwierig
festzustellen, aber es herrscht Einigkeit darüber, dass wesentlich mehr Gründungen scheitern
als erfolgreich die ersten Jahre bewältigen.
Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wird die Führungsmethode des Umfassenden Qualitätsmanagements erstmalig im Bereich von Unternehmensgründungen zur Lösung dieses Problems eingesetzt. Mittels eines umfassenden Kriterienmodells sowie in ihrer Wirkung für Unternehmensgründungen optimierten Qualitätstechniken werden gezielt Leistungsfähigkeit und
damit Überlebenswahrscheinlichkeit junger Unternehmen positiv beeinflusst.
ME-2 Definitionen
Ausgangspunkt ist dabei das international anerkannte und vielfach angewendete EQFMModell für Excellence. Mittels neun Kriterien und 32 Unterkriterien zeigt das Modell vollständig alle entscheidenden Faktoren der Führungsmethode des Umfassenden Qualitätsmanagements auf und dient damit als definitorische Grundlage.
Eine Abgrenzung des Begriffs Unternehmensgründungen erfolgt im Rahmen der vorliegenden
Arbeit anhand von sechs Kriterien:
1. Die Unternehmensgründung wird als Prozess verstanden.
2. Betrachtet werden ausschließlich originäre Gründungen eines Unternehmens, d. h. Neugründungen.
3. Die Gründung erfolgt durch eine selbstständige Person oder eine Gruppe von Personen
(Gründer), die wirtschaftliche Verantwortung tragen und eine beachtlichen Anteil ihrer eigenen Zeit und Finanzen in das neue Unternehmen investieren.
4. Ziel ist die Erreichung eines persönlichen und/oder finanziellen Erfolges.
5. Betrachtet werden Unternehmen mit einem Mindestmaß an Innovation bei Produkten oder
Prozessen.
6. Es handelt sich um Gründungen aus dem Bereich der profitorientierten Unternehmungen.
ME-3 Problemstellung
Die Bedeutung von Unternehmensgründungen ist beträchtlich. Die die jungen Firmen tragen
erheblich zur wirtschaftlichen Entwicklung einer Region bei, auch wenn die Wirkbeziehungen
im Einzelnen unklar bleiben. Eindeutig dagegen sind die positive Auswirkung auf den Arbeitsmarkt und die Innovationskraft einer Volkswirtschaft.
152
Management-Extrakt
Veränderte Rahmenbedingungen haben in den letzten Jahren zu einer vermehrten Anzahl von
Unternehmensgründungen geführt, auch wenn die wirtschaftlichen Probleme der letzten Jahre
diesen Trend etwas abgebremst haben. Neben dem gestiegenen Ansehen der Gründer in der
Gesellschaft sind hier insbesondere der vereinfachte Zugang zu notwendigen Ressourcen bzw.
die vielschichtigen Hilfestellungen unterschiedlichster Institutionen als treibende Kräfte zu
nennen. Zusätzlich haben wirtschaftliche Veränderungen, wie beispielsweise die zunehmende
Auslagerung von Aufgaben aus Großunternehmen und die neuen technologischen Möglichkeiten (z.B. das Internet), die Gründung eines Unternehmens vereinfacht.
Dessen ungeachtet bleibt die Verlustquote bei Gründungen enorm. Die Verbesserung der
Rahmenbedingungen hat nicht zu der erhofften Stabilisierung des Gründungsprozesses geführt. Oftmals wird das Problem der hochgradigen Mortalitätsrate eindimensional betrachtet.
Das Zusammenwirken der vielfältigen, meist bekannten Erfolgsfaktoren bleibt häufig
unberücksichtigt. Ausgangspunkt ist dabei zunehmend ein Zielkonflikt, der sich aus den
teilweise konträren Forderungen der Interessengruppen der Unternehmensgründung und den
dadurch sehr unterschiedlichen, aber selten umfassenden Betrachtungsweisen ergibt. Hier gilt
es Abhilfe zu schaffen.
ME-4 Modellentwicklung
Der Lösungsansatz beruht auf der Entwicklung eines umfassenden, gründungsspezifischen
Modells, welches alle diese Forderungen in sich vereinigt. Grundlage ist dabei das EFQMModell für Excellence. Ursprünglich als Bewertungsmodell konzipiert, hat es sich in den letzten Jahren in zunehmendem Maße als inhaltlicher Leitfaden zur Umsetzung des Umfassenden
Qualitätsmanagements bewährt. Die Grundgedanken dieser Führungsmethode im Sinne einer
präventiven Fehlervermeidung und kundenorientierten, kontinuierlichen Verbesserung der
Leistungsfähigkeit einer Organisation erweisen sich zur Lösung des dargestellten
Handlungsbedarfs als überaus nützlich.
Das auf dem EFQM-Modell und einer Vielzahl weiterer Modelle sowie Veröffentlichungen
basierende „Quality from the Start“-Modell (QFTS-Modell) umfasst acht Kriterien, die sich
wiederum in insgesamt 44 Faktoren untergliedern (vier bis sechs Faktoren pro Kriterium). Die
Kriterien sind
•
Gründer,
•
Produkt, Idee und Chance,
•
Führung und Strategie,
•
Gründungskonzept,
•
Mitarbeiter,
•
Prozesse,
•
Kundenorientierung sowie
•
Finanzen.
Die Kriterien besitzen entsprechend ihrer Bedeutung in den drei Gründungsphasen (Vorgründungs-, Realisierungs- und Wachstumsphase) unterschiedliche Gewichtungen in dem Modell.
Dies ermöglicht eine prozessorientierte Bewertung.
Management-Extrakt
153
Die Kriterien sind in Form einer Ursache-Wirkungskette linear miteinander verknüpft. Damit
wird das im Laufe des Gründungsprozesses entstehende Zusammenwirken der einzelnen Kriterien abgebildet. Auf der untergeordneten Ebene der Faktoren präzisiert eine komplexere und
mehrdimensionale Visualisierung in Form eines Treiberbaums die lineare Darstellungsart.
Durch die gezielte Analyse von Fehlern und Umsetzung abgeleiteter Lernaktivitäten können
junge Unternehmen ihr Mortalitätsrisiko erheblich senken. Zu diesem Zweck sind im QFTSModell zwischen den einzelnen Kriterien - und damit entlang des Gründungsprozesses Lernzyklen vorgesehen. Diese in Form von Regelkreisen konzipierten Überwachungsschleifen gleichen Kontrollpunkten („Quality Gates“). Mittels speziell erarbeiteter Werkzeuge wird
hier die Übereinstimmung mit festgelegten Mindestanforderungen überprüft. Erst nach Erfüllung der zugehörigen Forderungen ist eine Bearbeitung des darauf folgenden Kriteriums und
folglich ein Fortschreiten im Gründungsprozess anzuraten. Somit wird durch präventive Vermeidung von Fehlerursachen einer Akkumulation von Fehlerfolgen frühzeitig entgegengewirkt.
ME-5 Modellvalidierung
Das in einer ersten Entwicklungsstufe erarbeitete Pre-Modell wurde mittels einer international
durchgeführten Expertenbefragung validiert. Neben der phasengerechten Gewichtung der
Kriterien und Faktoren standen dabei Fragen zum Aufbau und Inhalt des Modells im Vordergrund.
Im Rahmen der Umfrage wurden 60 deutsche und amerikanische Experten aus Wirtschaft,
Wissenschaft und öffentlichen Organisationen zu den entscheidenden Erfolgsfaktoren von
Unternehmensgründungen befragt. Die in Form von persönlichen Interviews durchgeführte
Befragung unterteilte sich in zwei Teile. Der quantitative Abschnitt erfasste mittels eines Fragebogens die Gewichtung der Kriterien und Faktoren durch die Experten. Die qualitative Daten wurde in Form eines fokussierten Leitfadeninterviews erhoben. Ziel dieses zweiten Teils
war die Vollständigkeit und den Aufbau des Modells in Form einer Ursache-Wirkungskette
zu hinterfragen sowie Anforderungen an den Einsatz von Qualitätstechniken bei Unternehmensgründungen zu definieren.
ME-6 Modelloptimierung
Die Expertenbefragung bestätigte Inhalte und Grundstruktur des Modells. Zusätzlich konnte
eine phasengerechte Gewichtung der Kriterien und Faktoren ermittelt werden. Auf der Grundlage der erzielten Ergebnisse ist mit geringfügigen Veränderungen somit die endgültige Version des QFTS-Modells, wie in Abbildung ME.1 zu sehen, entworfen worden.
Das vorliegende QFTS-Modell beschreibt umfassend die entscheidenden Erfolgsfaktoren von
Unternehmensgründungen, die darüber hinaus entsprechend ihrer Bedeutung für die jeweilige
Gründungsphase gewichtet vorliegen. Zusätzlich sind Lernzyklen zur kontinuierlichen Überwachung der Leistungsfähigkeit der Unternehmensgründung und möglicher Verbesserungspotenziale vorgesehen. Den jungen Unternehmen wird somit ermöglicht, die für den Erfolg
wichtigen Aktivitäten und Maßnahmen zu entdecken, zu planen und gezielt umzusetzen. Infolgedessen trägt das Modell zu einer Stabilisierung des Gründungsprozesses und folglich zur
einer Beseitigung des zuvor in der Problemstellung definierten Handlungsbedarfs bei.
154
Management-Extrakt
Finanzieller
Erfolg 13 %
Finanzierung
Kundenorientierung
19%
Prozesse
7%
Mitarbeiter
6%
Finanzierung
Gründer
20%
Produkt, Idee
& Chance
17%
Führung
& Strategie
17%
Gründungskonzept
1%
Vorgründungs- Realisierungs- Wachstumsphase
Externe Faktoren
Abbildung ME.1: QFTS-Modell
ME-7 Gründerwerkzeuge
Die Mindestanforderungen, welche an Unternehmensgründungen im Rahmen der Lernzyklen
gestellt werden, sind in speziell entwickelte Werkzeuge integriert. Die an bewährten Qualitätstechniken angelehnten Verfahren ermöglichen den jungen Unternehmen eine kontinuierliche Verbesserung der eigenen Leistung. Ziel der Optimierung der bestehenden Qualitätstechniken war eine Reduktion der Komplexität der Methoden und eine Verringerung der für den
Einsatz notwendigen Ressourcen. Dabei galt es, die nachhaltige Wirkung der Techniken beizubehalten und eine Anpassung an unternehmensspezifische Rahmenbedingungen zu ermöglichen.
(QFD) KEEP
(BSC) GLAUBES
(FMEA) RISK - M
(FMEA) RISK - K
(Selbstbewertung) FAKT
(FMEA) RISK - P
(SERVQUAL) STARTQUAL
Abbildung ME.2: Sieben Gründerwerkzeuge
Die
sieben
Gründerwerkzeuge
Management-Extrakt
155
Insgesamt sind sieben Gründerwerkzeuge entwickelt worden (siehe Abbildung ME.2):
•
RISK: Die auf Grundlage der System-FMEA entwickelte Methode dient der präventiven
Fehlervermeidung beim Übergang zwischen den einzelnen Stufen des Gründungsprozesses. Entsprechend besteht RISK aus drei Einzeltechniken. RISK-M analysiert dabei die
Risiken, die von der Neuartigkeit oder Unerfahrenheit des Managements ausgehen. Ähnlich der Vorgehensweise einer System-FMEA werden hier potenzielle Fehlerursachen,
Fehler und Fehlerfolgen in den Kriterien Gründer und Führung und Strategie bewertet.
Entsprechend überprüft RISK-P Risiken durch die Neuartigkeit der Prozesse und RISK-K
potenzielle Probleme bezogen auf den erstmaligen Marktzugang.
•
KEEP: Aufbauend auf der Qualitätstechnik des Quality Function Deployment (QFD) ermöglicht dieses Verfahren Unternehmensgründern, eine kundenorientierte Produktentwicklung sicherzustellen. Dabei werden neben den Forderungen des Kunden, Aspekte der
Finanzierbarkeit sowie der organisatorischen und technologischen Realisierbarkeit in die
Spezifikation von Produktideen einbezogen.
•
GLAUBES: Ausgehend von den Grundstrukturen der Balanced Scorecard liegt mit
GLAUBES eine Technik zur Ausarbeitung, Umsetzung und Überwachung einer Unternehmensstrategie vor. Stufe 1 ermöglicht den Gründern durch ein abgewandeltes Kontextmodell die Definition strategischer Ziele. Eine Matrix erlaubt dem Anwender in Stufe
2 die Ableitung entscheidender Projekte anhand der Kriterien des QFTS-Modells. Mittels
einer vereinfachten Scorecard wird in Stufe 3 der Fortschritt und der Ressourcenverbrauch
der Projekte regelmäßig überwacht und ggf. optimiert. Mit Hilfe von GLAUBES gelingt
es, operative und strategische Tätigkeiten in den jungen Unternehmen in ein ausgeglichenes Verhältnis zu bringen und die stets knappen Ressourcen zielgerichtet einzusetzen.
•
STARTQUAL: Diese Technik ermöglicht der Unternehmensgründung eine schnelle und
einfache Entwicklung und Umsetzung einer Kundenbefragung. Unter Zuhilfenahme stark
vorstrukturierter Einzelbestandteile gelingt es, mit STARTQUAL einen unternehmensspezifischen Fragebogen in kürzester Zeit zu erstellen und die Ergebnisse auszuwerten.
Hiermit lassen sich Aussagen über die Zufriedenheit der Kunden und über mögliche Verbesserungspotenziale ermitteln.
•
FAKT: FAKT ist eine angepasste Form der Selbstbewertung, die in Form von Fragekarten
aufbereitet ist. Anhand der Karten kann das junge Unternehmen eine umfassende interne
Ist-Analyse auf der Grundlage des QFTS-Modells vollziehen. Die Bewertung der eigenen
Stärken und Verbesserungspotenziale ermöglicht im Rahmen der Unternehmensgründung
die Priorisierung notwendiger Optimierungsmaßnahmen. Diese lassen sich mit Hilfe der
FAKT-Karten planen und überwachen.
ME-8 Kritische Würdigung
Das QFTS-Modell stellt die erstmalige Anwendung des Umfassenden Qualitätsmanagements
im Rahmen von Unternehmensgründungen dar. Durch die umfassende Berücksichtigung entscheidender Erfolgsfaktoren und deren phasengerechte Gewichtung konnte das Modell in
ersten Anwendungen bei Unternehmensgründungen erfolgreich zur Stabilisierung des Gründungsprozesses eingesetzt werden. Unvollständigkeit oder unzureichende Allgemeingültigkeit
sind trotz der durchgeführten Validierung nicht gänzlich auszuschließen. Dessen ungeachtet
156
Management-Extrakt
stellt das QFTS-Modell eine in dieser Form bisher nicht vorhandene, ganzheitliche und anwenderorientierte Betrachtung von Unternehmensgründungen dar.
Die in Form von Regelkreisen konzipierten Lernzyklen zwischen den Kriterien fördern die für
das Überleben von jungen Unternehmen essentiell wichtigen Lernaktivitäten. Mit Hilfe von
auf die Bedürfnisse von Unternehmensgründern zugeschnittenener Qualitätstechniken ist es
hierbei möglich, präventiv Fehler zu vermeiden und kontinuierlich die Leistung des Unternehmens zu verbessern. Es fehlt eine vollständige Anwendung aller Techniken bei einem Unternehmen, in den Einzelanwendungen zeigten die Werkzeuge jedoch eine nachhaltige Wirkung.
Zusammenfassend ist die Forschungsleistung als Erfolg zu werten. Im Sinne der Wissenschaft
stellt die Arbeit eine innovative und zweckmäßige Zusammenführung der Methoden und
Techniken der Qualitätswissenschaft mit der Gründungsforschung dar. Aus dem Blickfeld der
Wirtschaft kann mit Hilfe des erarbeiteten QFTS-Modells und der zugehörigen Werkzeuge
eine deutliche Senkung der Mortalitätsrate bei Unternehmensgründungen erzielt werden.
LITERATURVERZEICHNIS
“Literature is news that stays news”
(Ezra Pound)
Literaturverzeichnis
157
Literaturverzeichnis
A
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“The reason a lot of people do not
recognise opportunity is because it
usually goes around wearing overalls
looking like hard work.”
(Thomas A. Edison)
Anhang A.K2.1: Kriterien und Teilkriterien des EFQM-Modells
A1
Anhang A.K2.1 Liste der Kriterien und Teilkriterien des EFQMModells für Excellence
Der Anhang enthält eine vollständige Auflistung der Kriterien und Unterkriterien des EFQM
Modells. Grundlage ist das Modell in der Version des Jahres 2003 [alle Ausführungen und
Abbildungen: englisches Originalversion siehe EFQM 2003a, deutsche Übersetzung EFQM
2000, deutsche Übersetzung der Überarbeitungen im Modell im Jahr 2003 siehe DEC 2003]
Befähiger (Enablers) 50%
Ergebnisse (Results) 50%
Mitarbeiter
9%
Führung
10%
Politik &
Strategie 8%
Mitarbeiterbez.
Ergebnisse 9%
Prozesse
14%
Partnerschaften
& Ressourcen 9%
Kundenbezogene
Ergebnisse 20%
Schlüsselergebnisse
15%
Gesellschaftsbez.
Ergebnisse 6%
Innovation und Lernen
Abbildung A.K.2.1.1: EFQM Modell für Excellence
Kriterium 1: Führung
Definition:
„Wie Führungskräfte die Vision und die Mission erarbeiten und deren Erreichen fördern; wie
sie die für den langfristigen Erfolg erforderlichen Werte erarbeiten, diese durch entsprechende
Maßnahmen und Verhaltensweisen umsetzen und durch persönliches Mitwirken dafür sorgen,
dass das Managementsystem der Organisation entwickelt und eingeführt wird.“
Teilkriterien
1a Führungskräfte erarbeiten die Vision, die Mission und die Werte und agieren als Vorbilder für eine Kultur der Excellence.
1b Führungskräfte sorgen durch ihr persönliches Mitwirken für die Entwicklung, Überwachung und kontinuierliche Verbesserung des Managementsystems der Organisation.
1c Führungskräfte bemühen sich um Kunden, Partner und Vertreter der Gesellschaft.
1d Führungskräfte motivieren und unterstützen die Mitarbeiter der Organisation und erkennen ihre Leistungen an.
1e: Führungskräfte erkennen und meistern den Wandel der Organisation
A2
Anhang A.K2.1: Kriterien und Teilkriterien des EFQM-Modells
Kriterium 2: Politik und Strategie
Definition:
„Wie die Organisation ihre Vision und Mission durch eine klare, auf die Interessengruppen
ausgerichtete Strategie einführt und wie diese durch entsprechende Politik, Pläne, Ziele, Teilziele und Prozesse unterstützt wird.“
Teilkriterien
2a Politik und Strategie beruhen auf den gegenwärtigen und zukünftigen Bedürfnissen und
Erwartungen der Interessengruppen.
2b Politik und Strategie beruhen auf Informationen aus Leistungsmessung, Marktforschung
sowie den lernorientierten und kreativen Aktivitäten.
2c Politik und Strategie werden entwickelt, überprüft und aktualisiert.
2d Politik und Strategie werden durch ein Netzwerk von Schlüsselprozessen kommuniziert
und umgesetzt.
Kriterium 3: Mitarbeiter
Definition:
„Wie die Organisation das Wissen und das gesamte Potenzial ihrer Mitarbeiter auf individueller, teamorientierter und organisationsweiter Ebene managt, entwickelt und freisetzt und wie
sie diese Aktivitäten plant, um ihre Politik und Strategie und die Effektivität ihrer Prozesse zu
unterstützen.“
Teilkriterien
3a Mitarbeiterressourcen werden geplant, gemanagt und verbessert.
3b Das Wissen und die Kompetenzen der Mitarbeiter werden ermittelt, ausgebaut und aufrechterhalten.
3c Mitarbeiter werden beteiligt und zu selbstständigem Handeln ermächtigt.
3d Die Mitarbeiter und die Organisation führen einen Dialog.
3e Mitarbeiter werden belohnt, anerkannt und betreut.
Kriterium 4: Partnerschaften und Ressourcen
Definition:
„Wie die Organisation ihre externen Partnerschaften und internen Ressourcen plant und managt, um ihre Politik und Strategie und die Effektivität ihrer Prozesse zu unterstützen.“
Anhang A.K2.1: Kriterien und Teilkriterien des EFQM-Modells
A3
Teilkriterien
4a Externe Partnerschaften werden gemanagt.
4b Finanzen werden gemanagt.
4c Gebäude, Einrichtungen und Material werden gemanagt.
4d Technologie wird gemanagt.
4e Informationen und Wissen werden gemanagt.
Kriterium 5: Prozesse
Definition:
„Wie die Organisation ihre Prozesse gestaltet, managt und verbessert, um ihre Politik und
Strategie zu unterstützen und ihre Kunden und andere Interessengruppen voll zufrieden zu
stellen und die Wert-Schöpfung für diese zu steigern.“
Teilkriterien
5a Prozesse werden systematisch gestaltet und gemanagt.
5b Prozesse werden bei Bedarf verbessert, wobei Innovation genutzt wird, um Kunden und
andere Interessengruppen voll zufriedenzustellen und die Wertschöpfung für diese zu
steigern.
5c Produkte und Dienstleistungen werden aufgrund der Bedürfnisse und Erwartungen der
Kunden entworfen und entwickelt.
5d Produkte und Dienstleistungen werden hergestellt, geliefert und betreut.
5e Kundenbeziehungen werden gepflegt und vertieft.
Kriterium 6: Kundenbezogene Ergebnisse
Definition:
„Was die Organisation in Bezug auf ihre externen Kunden erreicht.“
Teilkriterien
6a Messergebnisse aus Kundensicht
6b Leistungsindikatoren
A4
Anhang A.K2.1: Kriterien und Teilkriterien des EFQM-Modells
Kriterium 7: Mitarbeiterbezogene Ergebnisse
Definition:
„Was die Organisation in Bezug auf ihre Mitarbeiter erreicht.“
Teilkriterien
7a Messergebnisse aus Mitarbeitersicht
7b Leistungsindikatoren
Kriterium 8: Gesellschaftsbezogene Ergebnisse
Definition:
„Was die Organisation in Bezug auf die lokale, nationale und inter-nationale Gesellschaft,
sofern angemessen, leistet.“
Teilkriterien
8a Messergebnisse aus Sicht der Gesellschaft
8b Leistungsindikatoren
Kriterium 9: Schlüsselergebnisse
Definition:
„Was die Organisation in Bezug auf ihre geplanten Leistungen erreicht.“
Teilkriterien
9a Ergebnisse der Schlüsselleistungen
9b Schlüsselleistungsindikatoren
Anhang A.K2.2: Definitionen aus dem Bereich Unternehmensgründungen
A5
Anhang A.K2.2 Übersicht über internationalen Definitionen aus
dem Bereich Unternehmensgründungen
EP:
IN :
Innovation
EPS: Entrepreneurship
CH :
Chance
IPS:
Intrapreneurship
OR :
Organisation
NV:
New Venture
GR :
Gründer
SU:
Start-up
ZI:
Ziel
EG:
Existenzgründer
PR:
Prozess
UG:
Unternehmensgründer
Aspekt
Entrepreneur
Definition
Quelle
Cluster
EP
.. is perceived as a person who uses a new combination of production factors to produce the
first brand in an industry.
LACHMANN
1980
IN
EP
…carries out at least on of the following strategic acts:
•
Produces new goods
•
Utilises new production methods
•
Creates and exploits new markets
•
Uses new sources of supply
•
Is responsible for the reorganisation of industry practice
DAY 1999
IN
EP
…someone who perceives an opportunity and creates an organization to pursue it.
BYGRAVE
1997
CH OR
EP
The entrepreneur is not a fixed state of existence, rather entrepreneurship is a role that individuals undertake to create organizations
GARTNER
1988
GR OR
EP
.. there is at least some general agreement that the entrepreneur, however defined, is a selfmotivated individual who takes the initiative to start and build an enterprise relying primarily
on self rather than others to formulate and implement his or her goals.
MUELLER
2000
GR OR
EP
… a group of outsiders who are themselves neither would-be sellers nor would-be buyers, but
who are able to perceive opportunities for entrepreneurial profits; that is, they are able to see
where a good can be sold at a price higher than that for which it can be bought.
KIRZNER
1973
CH
EP
… is defined as a major owner and manager of a business venture not employed elsewhere.
BROCKHAUS
1980
GR
EP
We distinguish between organization builders which create new independent firms and those
who perform functions within already established organizations.
COLLINS
1970
GR
EP
.. are by definition founders of new businesses
MESCON
1981
GR
EP
.. is the person and entrepreneurs are the small group of persons who are new company founders. The term is also used to indicate that the founders have some significant ownership stake
in the business (they are not only employees) and that their intention is for the business to
grow and prosper beyond the self-employment stage.
WESTACTION 2003
OR
EP
Thus, for the purposes of this article, entrepreneurs may be broadly defined as individuals who
manage a business with the intention of expanding that business and with the leadership and
managerial capacity for achieving their goals, generally in the face of strong competition from
other firms, large and small.
GRAY 2002
GR ZI
EP
. . . an individual who establishes and manages a business for the principal purposes of profit
and growth . . . [and] . . . is characterized principally by innovative behavior . . .
CARLAND
1984
GR ZI
EP
… derived from the French word "to undertake." Someone who is willing and eager to create a
new venture in order to present a concept to the marketplace.
SBI 2002
OR
EP
…a person who organizes and manages a business undertaking, assuming all the risk for the
sake of the profit.
ISE 2003
GR
A6
Anhang A.K2.2: Definitionen aus dem Bereich Unternehmensgründungen
Aspekt
EP
EP
EP
Definition
… a person who has decided to take control of his future and become self-employed whether
by creating his own unique business or working as a member of a team, as in multi-level
marketing.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
The person who assumes the risk associated with uncertainty.
The supplier of financial capital
An innovator.
A decision-maker.
An industrial leader.
A manager or a superintendent.
An organizer and coordinator of economic resources.
The owner of an enterprise.
An employer of factors of production.
A contractor.
An arbitrageur.
An allocator of resources among alternative uses.
The person who realizes a start-up of a new business.
Der Begriff 'Entrepreneur' wird bereits im 17. Jahrhundert in der französischen Militärgeschichte verwandt und wurde im 18. Jahrhundert von Richard Cantillon in einen wissenschaftlichen
Quelle
Cluster
ABOUT 1999
GR OR
WENNEKERS
1999
GR
WÜRTH 2002
GR IN
BYGRAVE
1997
CH OR
PR
Zusammenhang gebracht. Er versteht unter einem Entrepreneur einen Akteur, der Güter und
Dienstleistungen zu einem bestimmten Preis einkauft, um sie später zu einem noch nicht
bekannten Preis zu verkaufen.
Jean Baptiste Say erweitert den Begriff, da nach seiner Definition ein Unternehmer die Produktionsfaktoren effizient einsetzen, den Kombinationsprozeß steuern und das mit den Handlungen verbundene Risiko tragen sollte.
Schumpeter beschreibt den Entrepreneur als jemanden, der Wissen lebendig werden läßt, das
heißt, er muß nicht unbedingt Neues erfinden. In seiner Definition hat der Entrepreneur den
Wunsch, gewohnte Bahnen zu verlassen und aus den träumerischen Gedanken Wirklichkeit
werden zu lassen, wie er in seiner "Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung" schreibt
EP
An Entrepreneur is someone who perceives an opportunity and creates an organization to
pursue it.
The entrepreneurial process involves all the functions, activities , and actions associated with
perceiving opportunities and creating organizations to pursue them.
EP
Auch der/die Schulleiter/-in, der/die Leiter/-in einer Behinderteninstitution ist Entrepreneur,
wenn er/sie seiner Aufgabe mit Begeisterung, Freude und Durchsetzungskraft nachgeht und
die Evaluation der Arbeitsergebnisse zeigt, daß die Befindlichkeit der SchülerInnen und
Behinderten weitüberdurchschnittlich positiv sind. Der Entrepreneur bringt exzellente Leistung hervor und begeistert durch Berechenbarkeit und Vorbild.
WÜRTH 2002
GR
EP
An individual who starts his/her own business.
EIW 2003
GR
EP
Richard Cantillon (circa 1730); Entrepreneurship is defined as self-employment of any sort.
Entrepreneurs buy at certain prices in the present and sell at uncertain prices in the future. The
entrepreneur is a bearer of uncertainty.
Jean Baptiste Say (1816); The entrepreneur is the agent "who unites all means of production
and who finds in the value of the products...the reestablishment of the entire capital he employs, and the value of the wages, the interest, and rent which he pays, as well as profits
belonging to himself."
Frank Knight (1921); Entrepreneurs attempt to predict and act upon change within markets.
Knight emphasize the entrepreneur's role in bearing the uncertainty of market dynamics.
Entrepreneurs are required to perform such fundamental managerial functions as direction and
control.
Joseph Schumpeter (1934); The entrepreneur is the innovator who implements change within
markets through the carrying out of new combinations. The carrying out of new combinations
can take several forms; 1) the introduction of a new good or quality thereof, 2) the introduction
of a new method of production, 3) the opening of a new market, 4) the conquest of a new
source of supply of new materials or parts, 5) the carrying out of the new organization of any
industry. Schumpeter equated entrepreneurship with the concept of innovation applied to a
business context. As such, the entrepreneur moves the market away from equilibrium.
Schumpter's definition also emphasized the combination of resources. Yet, the managers of
already established business are not entrepreneurs to Schumpeter.
Harvey Leibenstein (1968, 1979); the entrepreneur fills market deficienciesn through inputcompleting activities. Entrepreneurship involves "activities necessary to create or carry on an
enterprise where not all markets are well established or clearly defined and/or in which relevant parts of the production function are not completely known. Israel Kirzner (1979); The
entrepreneur recognizes and acts upon market opportunities. The entrepreneur is essentially an
arbitrageur. In contrast to Schumpeter's viewpoint, the entrepreneur moves the market toward
equilibrium.
WESTACTION 2003
GR IN
Anhang A.K2.2: Definitionen aus dem Bereich Unternehmensgründungen
Aspekt
Definition
A7
Quelle
Cluster
EPS
… we define entrepreneurship as the identification and exploitation of previously unexploited
opportunities.
HITT 2001
CH
EPS
Entrepreneurship is the manifest ability and willingness of individuals, on their own, in teams,
within and outside existing organizations, to:
WESTACTION 2003
CH IN
– perceive and create new economic opportunities (new products, new production methods,
new organizational schemes and new product/market combinations) and to
– introduce their ideas in the market, in the face of uncertainty and other obstacles, by making
decisions on location, form and the use of resources and institutions.
It should be noted that entrepreneurship is not occupation and that entrepreneurs are not welldefined occupational class of persons.
EPS
.. the process of uncovering or developing an opportunity to create value through innovation
and seizing that opportunity without regard to either resources (human or capital) or the location of the entrepreneur – in a new or existing company.
CHURCHILL
1992
CH OR
EPS
.. we define entrepreneurship as the creation of new ventures and entrepreneurs as the creators
of new ventures.
CHRISMAN
1999
OR GR
EPS
… the creation of new independent businesses.
VESPER 1983
OR
EPS
For this purpose the present study will use two criteria for defining entrepreneurship: (1)
ownership and (2) responsibility for decision making, irrespective of the size of the private
enterprise
BRANDSTÄTTER
1997
GR
EPS
… the process whereby an individual or group of individuals, acting independently of any
association with an existing organization, create a new organization
SHARMA
1999
GR OR
EPS
… the act of founding a new company where none existed before
DARHEIM
1972
OR
EPS
Elements of Entrepreneurship:
1.
Environment and economic system
2.
The persons engaged
3.
Entrepreneurial behaviour
4.
An organization
5.
Opportunity
6.
Innovation
7.
Taking risks
8.
Marshalling resources and
9.
Creating and realizing value for individuals and society
STEARNS
1996
1) CARSRUD AND JOHNSON (1989): include family members, venture capitalists, bankers,
investors, partners, customers and other with conflicting role expectations.
ALDRICH AND ZIMMER (1986): within a framework of complex relationships , various
linkages connect the entrepreneur to resources and opportunities
2) essential element of any definition or model of entrepreneurship
CHURCHILL AND MUZYKA (1994): an individual is often the dominant leader, at least at
the early stages, even in corporate venturing, but an entrepreneurial team often becomes a key
part of success as the venture grows.
3) GARDNER (1994): entrepreneurial behaviour is the most important concept as evidenced
by entrepreneurship, intrapreneurship and entrepreneurial organizations. entrepreneurial
behaviour is vision based with the focus on innovations satisfying a market need in a more
satisfactory manner. Action orientation and a belief structure.
4) GARDNER (1994): more important than the behaviour, finding a manageable domain of
human activities. Centrepiece or just an element of specifying the nature of entrepreneurship
CHURCHILL AND MUZYKA (1994): the organization is a necessary condition of entrepreneurship
5) BYGRAVE AND HOFER (1991): an entrepreneur is someone who perceives an opportunity and creates an organization to pursue is.
6) representing an innovation is constituting entrepreneurship
VESPER (1994): Each new venture is an innovation.
BURGELMANN AND SAYLES (1986): the link between invention and innovation is the
entrepreneurial capability of an individual and/or an organizsation
7) successful entrepreneurs are goog risk managers, not wild-eyed risk takers.
8) obtaining resources to pursue the opportunity
9) evidence of value: creating wealth for the entrepreneurs, but customers satisfaction, valued
products and services and otherbenefit that provides net economic value for society is a higher
requirement. Individual gain should turn into societal gain as well.
EPS
A person who organizes and manages a business undertaking assuming the risk for the sake of
profit. For present purpose, this standard definition will be extended to include those individuals who purchase or inherit an existing company with the intention of (and effort toward)
expanding it.
HULL 1980
ZI
A8
Aspekt
Anhang A.K2.2: Definitionen aus dem Bereich Unternehmensgründungen
Definition
Quelle
Cluster
EPS
.. as defined, essentially, consists in doing things that are not generally done in the ordinary
course of businesses routine, it is essentially a phenomenon that comes under the wider aspect
of leadership.
SCHUMPETE
R 1934
IN
EPS
… a process through which individuals and groups pursue opportunity, leverage resources, and
initiate change to create value. Thus, an entrepreneur is one who creates and manages change
by pursuing opportunity, acting with passion for a purpose, living proactively, and leveraging
resources to create value.
SBI 2002
PR CH
ZI
EPS
Entrepreneurship is the recognition and pursuit of opportunity without regard to the resources
you currently control, with confidence that you can succeed, with the flexibility to change
course as necessary, and with the will to rebound from setbacks.
REISS 2000
CH
EPS
Entrepreneurship is the process of identifying, developing, and bringing a vision to life. The
vision may be an innovative idea, an opportunity, or simply a better way to do something. The
end result of this process is the creation of a new venture, formed under conditions of risk and
considerable uncertainty (The Entrepreneurship Center at Miami University of Ohio).
WESTACTIO
N 2003
IN OR
EPS
In summary, entrepreneurship is often viewed as a function which involves the exploitation of
opportunities which exist within a market. Such exploitation is most commonly associated
with the direction and/or combination of productive inputs. Entrepreneurs usually are considered to bear risk while pursuing opportunities, and often are associated with creative and
innovative actions. In addition, entrepreneurs undertake a managerial role in their activities,
but routine management of an ongoing operation is not considered to be entrepreneurship. In
this sense entrepreneurial activity is fleeting. An individual may perform an entrepreneurial
function in creating an organization, but later is relegated to the role of managing it without
performing an entrepreneurial role. In this sense, many small-business owners would not be
considered to be entrepreneurs. Finally, individuals within organizations (i.e. non-founders)
can be classified as entrepreneurs since they pursue the exploitation of opportunities. Thus
intrepreneurship is appropriately considered to be a form of entrepreneurship.
WESTACTIO
N 2003
CH
EPS
A process through which individuals and groups pursue opportunity, leverage resources, and
initiate change to create value. Thus, an entrepreneur is one who creates and manages change
by pursuing opportunity, acting with passion for a purpose, living proactively, and leveraging
resources to create value.
SBI 2002
GR CH
EPS
… is the process of creating or seizing an opportunity and pursuing it regardless of the resources currently controlled. Entrepreneurship involves the definition, creation, and distribution of value... Entrepreneurship is a human crea-tive act.
TIMMONS
1999
CH PR
ZI
EPS
Is proposed that Class-I entrepreneurship is the most economically potent of all human organizational behavior, whose sole aim is to create the highest levels of value comeasured with the
least capital input and hence the highest rates of return. This particular process uses all capitals
at maximum efficiency, producing at maximum scale of efficiencies, creating large pools of
unmeet or new demand usually applicable to fostering or meeting human needs globally.
Class-I entrepreneurship purposefully creates a partial temporary monopoly in new market
space, which allows pricing to create acceleration of value and extremely high rates of return.
This Class-I organizational act and process literally creates organizations that simultaneously
creates expectations of future cashflows and hence creates present value as all future expected
earn-ings is discounted into present value. (...)
Class-II organizations are more common and are important to the aggregate creation of job and
income growth. Class-II organizations adapt and copy innovation or technology and bring
other’s innovations to full economic fruition. Examples are firms that produce IBM or Mac
clones. (...)
Class-III projects are virtual copies of existing organizations and are most common in frequency of occurrence. Typically, they include franchises, small proprietorships, trades-people
shops and LLC’s that replace a market. Individuals starting self-employment organizations for
the purpose of “income production or maintenance” usually exhibit very low levels of new
systemization, innovative, creative-activities and wealth-creation. The owners of most class-III
organizations work in their firm and not on it. Very little innovation is incor-porated into the
new organization or products. No or little, creative destruction occurs over geo-graphic distances. No disequilibrium occurs. (...)
FIORE 2002
IN
EPS
Entrepreneurship bedeutet auch die eigenverantwortliche Tätigkeit in Führungspositionen
großer Unternehmen und von Sozialinstitutionen, denn zum Beispiel auch Parteien und Kirchen brauchen ihre Entrepreneure. Entrepreneurship bedeutet Mut zur Übernahme von Verantwortung. Entrepreneur ist nicht nur der Kaufmann im Schumpeterschen Sinn, Entrepreneurship reicht nach der Definition von Reinhold Würth weit über Umsatzmaximierung oder
Pflege des Shareholder Values hinaus
WÜRTH 2002
OR
EPS
Entrepreneurship is the process by which individuals pursue opportunities without regard to
resources they currently control. By this definition, ownership or control of resources may not
limit an entrepreneur's choice of opportunity. However, the resource choices that are necessarily made during the founding process may either limit or enhance the new venture's ability to
succeed.
HART 2002
PR CH
Anhang A.K2.2: Definitionen aus dem Bereich Unternehmensgründungen
Aspekt
A9
Definition
Quelle
Cluster
IPS
… corporate EPS or corporate venturing = is a process of organizational renewal and is
associated with two distinct but related dimensions. The first dimension stresses creating new
businesses through market developments or by undertaking products, processes, technological
and administrative innovations. The second dimension is associated with the redefinition of the
business concept, reorganization and the introduction of system-wide changes for innovation.
UCBASARAN
2001
IN
IPS
… how the strategy literature identifies three types of corporate entrepreneurship. The first
type is the creation of new businesses or business units within an existing organization –
corporate venturing or intrapreneurship as it is sometimes called. Another is the more pervasive activity associated with the transformation or strategic renewal of existing organizations.
The third type is where the enterprise changes the “rules of competition” for its industry, for
example by carrying out an innovation that fundamentally alters the industry.
WENNEKERS
1999
OR IN
NV
A new venture is the end result of the process of creating and organizing a new business that
develops, produces and markets products or services to satisfy unmet market needs for the
purpose of profit and growth.
CHRISMAN
1999
OR ZI
SU
The "Definition" of a start-up: You won't find a single definitive explanation, but generally a
start-up is a small company, most often with a high-tech focus, that is in the early stages of
development, creating a product or service, or having a product or service needing manufacturing &/or marketing. They are looking to grow through possible venture capital funding, initial
public offerings (IPOs) or acquisition by larger companies.
CAREERACT
ION 2002
OR ZI
UG
Als eine für jeden sichtbare Realisierung einer Standort- und Produktidee die zu einem Geflecht von Input- und Output-Beziehungen führt.
PFEIFFER
1994
OR
UG
„Neugründung einer unabhängigen Unternehmung“, deren Struktur in einem überschaubaren
Umfang durch eine natürliche Person komplett aufgebaut wird.
KLANDT
1999
OR
UG
Die Schaffung eines gegenüber seiner Umwelt qualitativ abgrenzten Systems, welches vorher
so in gleicher Weise nicht existiert hat. Ist das hier angesprochene System ein Unternehmen
so haben wir es mit einer Unternehmensgründung zu tun.
SZYPERSKI
1977
OR
UG
Die Unternehmensgründung ist ein Prozess, „ der alle vorbereitenden und planenden Aktivitäten umfasst, die erforderlich sind, um eine Idee durch Errichtung einer marktfähigen Unternehmung zu verwerten, d.h. technisch zu realisieren und wirtschaftlich zu vermarkten.
WIPPLER
1998
OR
UG
… wenn durch ein Individuum (allein oder im Team) eine völlig neue Wirtschaftseinheit zur
Umsetzung einer Gründungsidee errichtet wird. …. Ein Zeitpunkt, eine Zeitphase oder ein
Prozess
UNTERKOFL
ER 1986
GR OR
PR
UG
Eine lebensfähige Organisation soll geschaffen werden, die ggf. auch einmal ohne den oder die
Gründer bestehen könnte. Im engeren Sinne wird unter Neugründung, auch Start-up- und
traditionelle Gründung genannt, die erstmalige Gründung eines Unternehmens verstanden,
egal ob sie durch eine Einzelperson oder mehrere Personen erfolgt. Eine Zweit- oder wiederholende wie auch Um- oder Übernahmegründung wird hierunter nicht verstanden.
NOACK 2003
OR
UG
„ …äußerlich selbständige, scheinbar autonome, grundsätzlich auf sich selbst gestellt, unmittelbar nur am eigenen Lebensinteresse orientierte Einheit.“
SCHUMPETE
R 1982
OR
UG
Aus betriebswirtschaftlicher Sicht lässt sich die Unternehmensgründung nicht auf einen
formaljuristischen Gründungsakt reduzieren.
FRANK 1999
PR
UG
Reduzierung auf einen zeitpunktbezogenen formaljuristischen Akt, der mit der Eintragung in
das Handelsregister vollzogen wird.
DIETZ 1989
PR
UG
Eine Entwicklung eines Objektes oder Subjektes, „wobei dem Prozess ein Anfang und ein
Ende zu geordnet werden kann, da es sich um eine Veränderung über die Zeit handelt.“
DIETZ 1989
PR
UG
Unterscheidung der Gründung nach den Kriterien der Strukturexistenz und Selbständigkeit.
•
Selbständigkeit: Gründer steht in keinem anderen Beschäftigungsverhältnis
•
Strukturexistenz: Unternehmen wird völlig neu geschaffen oder ob es in einer anderen Form schon vor dem Gründungsakt tätig war.
Klassifizierung der Unternehmensgründungen: systemschaffende (originäre) und systemändernde (derivative): originäre Gründungen sind „echte Unternehmensneugründungen, während
derviate bereits auf einem existierenden Unternehmen basieren und schon über Erfahrungswerte hinsichtlich der Technologie, des Marktes und des Managements verfügen. Typisch
derivate Gründungen sind Betriebsübernahmen, Fusionen oder der Verkauf einer Unternehmenseinheit (Buy out).
SZYPERSKI
1977
OR
EG
Die Begriffe Existenzgründung und Unternehmensgründung werden sehr häufig wie Synonyme verwendet. Bei genauerer Betrachtung handelt es sich jedoch nicht um die gleiche Zielsetzung. Während der Begriff Existenzgründung darauf hinweist das es um die Existenz einer
oder mehrerer Personen geht versteckt sich hinter der Unternehmensgründung weit mehr.
NOACK 2003
GR
A 10
Anhang A.K3.1: Überlebenswahrscheinlichkeit von Unternehmensgründungen
Anhang A.K3.1 Auflistung von Untersuchungen hinsichtlich der
Überlebenswahrscheinlichkeit von Unternehmensgründungen
Quelle
Untersuchungsgegenstand
Begriff
Ergebnis
TIMMONS
1999
Zeit (USA)
Failure rate
- 40% nach 1 Jahr
- 90% nach 10 Jahren
TIMMONS
1999
Förderung durch VC
(USA)
Success rate
Je nach Studie zwischen 65-85 %
(Durchschnitt 79%)
WSJ 1992
Zeit (USA)
Dissolved
- 23,7 % nach 2 Jahren
- 51,7 % nach 4 Jahren
- 62,7 % nach 6 Jahren
DORSEY
1999
Förderung durch VC
(USA)
Failure rate
- 18 % nach 7 Jahren gegenüber - 75%
bei Kontrollgruppe (nicht VC gefördert)
WATSON
2000
Art des Abbruchs /
Zeit (USA)
1. Discontinuance
2. Did not make a go
of it
3. Prevent further
losses
4. Bankruptcies
Zwischen 4% (1a) und 25% (3a)
Zwischen 2% (>9a) und 10% (3a)
Zwischen 0% (>8a) und 5% (3a)
Zwischen 0% (>9a) und 3% (4a)
PHILIPPS
1993
Zeit (USA)
Survival rate
+ 76% nach 2 Jahren
+ 47% nach 4 Jahren
+ 38% nach 6 Jahren
+ 29% nach 8 Jahren
BATES 1990
Zeit / Geschlecht /
Hautfarbe (USA)
Survival rate
+ 74% aller weißen, männlichen Einzelgründer überleben erste 4 Jahre
ASTEBRO
1998
Überlebenswahrscheinlichkeit erfolgreicher Innovationen
(CAN)
Survival rate
+ 74% nach 2 Jahren
+ 47% nach 4 Jahren
+ 33% nach 6 Jahren
+ 20% nach 8 Jahren
+ 10% nach 10 Jahren
OECD 1997
Länder / Zeit
Überlebensrate
+ nach 3 Jahren = GB 62%, F 62%,
USA 60%, S 70%, NL 74%, D 70%
+ nach 5 Jahren = GB 47%, F 48%,
USA 50%, S 59%, NL 60%, D 63%
GAVRON
1998
Länder / Zeit
Überlebensrate
+ nach 2 Jahren = GB 61%, F 69%,
USA 76%, D 81%
+ nach 4 Jahren = GB 36%, F 50%,
USA 48%, D 68%
BRÜDERL
1998
Zeit (D)
Überlebensrate
+ 80% nach 2 Jahren
+ 74% nach 3 Jahren
+ 68% nach 4 Jahren
+ 66% nach 5 Jahren
Anhang A.K3.1: Überlebenswahrscheinlichkeit von Unternehmensgründungen
Quelle
Untersuchungsgegenstand
Begriff
A 11
Ergebnis
CREDITREFORM
2001
Zeit
Ostdeutschland (O)
Westdeutschland
(W)
Insolvenzen
- 16,9% (O), -18% (W)
nach 2 Jahren
- 20,6% (O), -18,6% (W)
nach 4 Jahren
- 16, 4% (O), -13,2% (W)
nach 6 Jahren
- 13,7% (O), -9,5% (W)
nach 8 Jahren
- 17,8% (O), -7,5% (W)
nach 10 Jahren
- 14,6% (O), -33,2% (W)
nach mehr als 10 Jahren
MÜNCHNER
GRÜNDERST
UDIE 1990
Zeit (München)
Überlebensfunktion
nach dem KaplanMeier-Verfahren
+ 90% nach 1 Jahr
+ 80% nach 2 Jahren
+ 66% nach 5 Jahren
BRIXY 1999
Zeit
Ostdeutschland (O)
Westdeutschland
(W)
Überleben
+ 86% (O), +75% (W) nach 1 Jahr
+ 80% (O), +64% (W)
nach 2 Jahren
+ 73% (O), +58% (W)
nach 3 Jahren
+ 69% (O), +52% (W)
nach 4 Jahren
+ 62% (O), +48% (W)
nach 5 Jahren
STRUCK 1990
Förderung (D)
Ausfallquote
Nach 5 Jahren: alle Gründungen
(-50%), Existenzgründer (-20%),
geförderte Existenzgründungen (-7%)
A 12
Anhang A.K4.1: Studien Erfolgsfaktoren bei Unternehmensgründungen
Anhang A.K4.1 Auflistung verwendeter Studie zu Erfolgs- und
Misserfolgsfaktoren bei Unternehmensgründungen
1. Zeitschriftenquellen
Nr.
Zeitschrift
Jahr
Heft
Seiten
Titel
Autor
1
Journal of Business
Venturing
1991
6
405429
Continued entrepreneurship: ability, need and
opportunity as determinants of small firm growth
DAVIDSSON
2
Journal of Business
Venturing
1991
6
173188
Partner networks: Leveraging external ties to improve entrepreneurial performance
LARSON
3
Journal of Business
Venturing
1990
5
391412
content and performance of growth seeking strategies: A comparison of small firms in high and low
technology industries
COVIN
4
Journal of Business
Venturing
1989
4
429442
Incubators and performance: a comparison of high
and low growth high-tech firms
FEESER
5
Journal of Business
Venturing
1989
4
133147
Entrepreneurship and growth: The strategic use of
external resources
JARILLO
6
Journal of Business
Venturing
1987
2
365379
Marketing control and performance in early growth
companies
BOAG
7
Journal of Business
Venturing
1985
1
31-45
Stumblers and starts in the management of rapid
growth
HAMBRI
CK
8
California Management Review
1991
33(3)
114135
The resource based theory of competitive advantage: Implications for strategy formulation
GRANT
9
California Management Review
1989
31(4)
45-69
Swimming in newstreams: Mastering innovation
dilemmas
KANTER
10
California Management Review
1984
26(3)
126137
The specialist strategy
CARROL
11
Harvard Business
Review
1985
63(3)
73-84
Managing innovation: Controlled chaos
QUINN
12
MIT Sloan Management Review
1984
25(2)
33-48
Managing the internal corporate venturing process
BURGELMAN
13
Academy of Management Review
1986a
11
656665
Organization culture: Can it be a source of sustained
competitive advantage ?
BARNEY
14
Academy of Management Review
1983a
8
61-70
A model of the interaction of strategic behavior,
corporate context and the concept of strategy
BURGELMAN
15
Academy of Management Review
1989
14
234249
Hybrid arrangements as strategic allicances: Theoretical issues in organizational combination
BORYS
16
Academy of Management Review
1988
12
413428
Toward a system for classifying business strategies
CHRISMA
N
17
Academy of Management Review
1988
13
429441
Properties of emerging organizations
KATZ
18
Academy of Management Review
1981
6
213223
Toward a model of business unit economic performance
WHITE
19
Strategic Management Journal
1990
11
87-98
Founding strategy and performance: A comparison
of high and low growth high tech firms
FEESER
20
Strategic Management Journal
1989
10
75-87
Strategic management of small firms in hostile and
benign environments
COVIN
21
Strategic Management Journal
1989
10
367382
Key success factors: Test of a general theory in the
mature industrial products sector
SOUSA
22
Strategic Management Journal
1984
5
171180
A resource based view of the firm
WERNERFELT
23
American Economic
Review
1962
52
10231050
Entry, Gibrat's law, innovation and the growth of
firms
MANSFIE
LD
Anhang A.K4.1: Studien Erfolgsfaktoren bei Unternehmensgründungen
Nr.
Zeitschrift
Jahr
Heft
Seiten
A 13
Titel
Autor
24
Academy of Management Journal
1989
32
543576
Making fast strategic decisions in high-velocity
environments
EISENHARDT
25
Academy of Management Journal
1988
31
737770
Politics of strategic decison making in high-velocity
environments
EISENHARDT
26
Academy of Management Journal
1988
31(2)
257279
Relation of dominant problems to stages of growth
in technology-based new ventures
KAZANJI
AN
27
Business Horizons
1986
29(1)
54-61
Sustainable Advantage - What it is, what it is not
COYNE
28
Journal of business
Venturing
1991
6
305313
Personal and extended networks are central to the
entrepreneurial process
DUBINI
29
Journal of business
Venturing
1990
5
313326
A comparison of the personality type dimensions of
the 1987 Inc. 500 company founders/CEOs with
those of slower growth firms
GINN
30
Journal of business
Venturing
1990
5
297312
A profile of new venture success and failure in an
emerging industry
DUSHESNEAU
31
Journal of business
Venturing
1990
5
277295
Starting up in a turbulent environment: A process
model of failure among firms with high customer
dependence
VENKTARAMAN
32
Journal of business
Venturing
1990
5
137150
A stage contingent model of design and growth for
technology based new ventures
KAZANJI
AN
33
Journal of business
Venturing
1990
5
123135
New venture strategic posture, structure and
performance: an industry life cycle analysis
COVIN
34
Journal of business
Venturing
1990
5
103122
A typology of new manufacturing firm founders in
Wales: Performance measures and public policy
implications
WESTHE
AD
35
Journal of business
Venturing
1989
4
317332
Entrepreneurship and the initial size of firms
COOPER
36
Journal of business
Venturing
1989
4
123132
Which venture capital backed entrepreneurs have
the best chances of succeeding ?
DUBINI
37
Journal of business
Venturing
1989
4
107122
Structuring small firms for rapid growth
FOMBRU
N
38
Journal of business
Venturing
1987
2
123137
Criteria distingushing successful from unsuccessful
ventures in the venture screening process
MACMIL
LAN
39
Journal of business
Venturing
1986
1
275293
The anatomy of a corporate venturing program:
Factors influencing success
SYKES
40
Journal of business
Venturing
1986
1
247260
Strategies of high performing new and small firms:
A e-examination of the niche concept
COOPER
41
California Management Review
1990
32(3)
102111
Does venture capital foster the most promising
entrepreneurial firms ?
AMIT
42
Harvard Business
Review
1985
63(2)
85-94
The heart of entrepreneuship
STEVENSON
43
MIT Sloan Management Review
1990
31(2)
43-53
Juggling entrepreneurial style and organizational
structure
SLEVIN
44
MIT Sloan Management Review
1989
30(4)
77-82
Forget the corporate umbrella-Entrepreneurs shine
in the rain
MCKINN
EY
45
MIT Sloan Management Review
1981
25(1)
37-53
Start-up businesses: A comparison of performance
WEISS
46
Academy of Management Review
1985
10
696706
A conceptual framework for describing the phenomenon of new venture creation
GARTNE
R
47
American Economic
Review
1968
58
64-71
Entrepreneurship in economic theory
BAUMOL
A 14
Anhang A.K4.1: Studien Erfolgsfaktoren bei Unternehmensgründungen
2. Buchquellen
Nr.
Jahr
Titel
Autor
1
2001
Evaluating the impact of Public Start-up Assistance - results from an econometric approach – ZEW
Discussion paper 01-23
ALMUS
2
2001
Growth Determinants of start-ups in Eastern Germany
ALMUS
3
2002
Starthilfe
O.V.
4
1999
Gründungsmanagement
KLANDT
5
1998
Standorte und Entwicklung junger innovativer Unternehmen
NERLIN
GER
6
1998
Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren neuer Unternehmen
MÖHLIN
G
3. Internetquellen
Nr.
Jahr
Tag
1
www.startupjournal.com
Web Adresse
2002
06. Feb
How to stand out in a competitive market
Titel
WEISS
Autor
2
www.startupjournal.com
2002
06. Feb
Small company rethinks one-customer strategy
BAILEY
3
www.startupjournal.com
2002
06. Feb
How to start a business with very little money
MCCALL
4
www.startupjournal.com
2002
06. Feb
Avoid these common startup hazards
O´BRIEN
5
www.startupjournal.com
2002
06. Feb
Ambitious ad start-up acts as a clearinghouse
O´CONNELL
6
www.startupjournal.com
2002
06. Feb
Successful Ventures draw on army skills
GLAIN
7
www.startupjournal.com
2002
06. Feb
Startup hits the big time, then takes a big tumble
ANGWIN
8
www.businessknowhow.com
2002
06. Feb
Resources & Tips for small business start-ups
GODWIN
9
www.businessknowhow.com
2002
06. Feb
Sweet Success
ATTARD
10
www.businessknowhow.com
2002
06. Feb
Three best things
LOCKWOOD
11
www.businessknowhow.com
2002
06. Feb
The campus concepts story
VOGEL
12
www.businessknowhow.com
2002
06. Feb
Don´t let contract negotiations throw you
ATTARD
13
www.businessknowhow.com
2002
06. Feb
Knowing when to outsource
TYRNE
14
www.businessknowhow.com
2002
06. Feb
The secret to success
ATTARD
15
www.businessknowhow.com
2001
24. Jan
Keys to success in a small business
WALTERS
15
www.businessknowhow.com
2002
06. Feb
Start-up tips for home based secretarial services
FREEMAN
16
www.entrepreneursabout.com
2002
30. Jan
Entrepreneurship beyond 2000
KAUTZ
17
www.onlinewbc.gov
2002
06. Feb
Accessing your skills, education and experience
o.V.
18
www.onlinewbc.gov
2002
06. Feb
Determining your financial requirements
o.V.
19
www.onlinewbc.gov
2002
06. Feb
Eleven Common Causes of Failure
o.V.
20
www.onlinewbc.gov
2002
06. Feb
Ten Traits shared by winners
o.V.
21
www.onlinewbc.gov
2002
06. Feb
Treasures You can wear
o.V.
22
www.onlinewbc.gov
2002
06. Feb
Artist finds success as entrepreneur
o.V.
23
www.onlinewbc.gov
2002
06. Feb
Ten Myths about starting a business
o.V.
24
www.morebusiness.com
2002
31. Jan
Don´t succeed at failure
ADAMS
25
www.lowe.org
2002
31. Jan
Phases of Leadership: Determining the role of
the entrepreneur as the company grows
WATSON
26
www.ncoe.org
2003
16. Mrz
Five Myths about entrepreneurs: understanding
how businesses start and grow
RUSSO
27
www.quicken.com
2002
06. Feb
Do I need a business plan
o.V.
28
www.quicken.com
2002
06. Feb
Start me up
BEDWAY
Anhang A.K4.2: Nennung der Faktoren in den Studien
A 15
Anhang A.K4.2 Nennungen der Faktoren des QFTS-Modells in
den einzelnen Erfolgsfaktoren-Studien
Faktoren des QFTS-Modells
Gesamtergebnis
Gründungen (N=81))
besteh.
Unternehmen
(N=67)
Internetrecherche
Gründungen
(N=28)
besteh.
Unternehmen
(N=67)
Zeitschriftenund Buchrecherche
Gründungen
(N=53)
Finanzplanung
8
3
6
3
2
Zugang zu Kapital
10
3
3
3
7
Fremdkapitalbelastung
0
0
0
0
0
Einsatz finanzieller Ressourcen
4
1
3
1
1
Finanzcontrolling
2
9
1
9
1
Überbrückung von Liquiditätskrisen
2
3
1
3
1
Allgemein
0
0
0
0
0
Berücksichtigung von Kundenforderungen in der
Entwicklung
2
5
2
5
0
Darstellung der Unternehmenskompetenz
7
2
2
2
5
Kundenzugang (Vertrieb)
5
5
0
5
5
Kundenbetreuung entlang der Wertschöpfungskette
5
4
0
4
5
Kundenbindung
4
6
2
6
2
Nutzung von Kundenerwartungen zur Produkt- und
Prozessverbesserung
3
2
0
2
3
Allgemein
0
2
0
2
0
Festlegung von Schlüsselprozessen
0
1
0
1
0
Gestaltung von Prozessen
4
5
0
5
4
Managen von Prozessen
6
5
1
5
5
Krisenmanagement
0
2
0
2
0
Management der materiellen Ressourcen
6
1
0
1
6
Wissens- und Technologiemanagement
6
20
1
20
5
Allgemein
2
3
0
3
2
Mitarbeiterplanung
4
6
1
6
3
Mitarbeiterauswahl und -einarbeitung
6
3
3
3
3
Mitarbeiterqualifizierung
3
5
1
5
2
Mitarbeiterbeteiligung und Eigenverantwortung
9
17
3
17
6
7
1
Interne Kommunikation
3
7
2
Mitarbeiteranerkennung und -betreuung
4
5
0
5
4
Allgemein
3
1
0
1
3
A 16
Anhang A.K4.2: Nennung der Faktoren in den Studien
Faktoren des QFTS-Modells
Gesamtergebnis
Gründungen
(N=81))
besteh.
Unternehmen
(N=67)
Internetrecherche
Gründungen
(N=28)
Zeitschriftenund Buchrecherche
besteh.
Unternehmen
(N=67)
Gründungen
(N=53)
Unternehmensstruktur (Rechtsform, Organisation, etc.)
9
5
0
5
9
Partner und Netzwerke
18
11
10
11
8
Standort
1
5
0
5
1
Behörden und Gesetze
0
2
0
2
0
Öffentliche Förderung
1
0
1
0
0
Dokumentation (Business Plan)
11
8
7
8
4
Allgemein
0
0
0
0
0
Definition von Mission, Vision und Werten
7
7
3
7
4
Strategieentwicklung und -einführung
26
13
7
13
19
Monetäres und nichtmonetäres Kennzahlensystem
0
0
0
0
0
Ableitung operativer Ziele
3
7
1
7
2
Durchgängigkeit von Führung und Strategie
0
0
0
0
0
Überwachung und Nachführung
6
1
0
1
6
Allgemein
1
0
0
0
1
Innovationsgrad / Alleinstellungsmerkmale
27
16
10
16
17
Kundennutzen
10
6
3
6
7
Organisatorische und technische Realisierbarkeit
4
6
1
6
3
Finanzierbarkeit
3
2
2
2
1
Konkurrenz- und Marktanalyse
21
10
8
10
13
Risikobewertung
5
3
0
3
5
Allgemein
10
1
0
1
10
Fachliche Kompetenz
18
1
7
1
11
Methodische Kompetenz
6
3
4
3
2
Soziale Kompetenz
3
4
2
4
1
Persönliche Kompetenz
37
10
22
10
15
Führungskompetenz
14
4
4
4
10
Mikro-soziales Umfeld (Familie, Freunde, etc.)
3
0
2
0
1
Allgemein
3
0
1
0
2
Anhang A.K4.3: Kriterien und Faktoren des QFTS-Modells
A 17
Anhang A.K4.3 Ausführliche Beschreibung der Kriterien und
Faktoren des QFTS-Modells
Gründer
In diesem Kriterium werden die entscheidenden Erfolgsfaktoren in Bezug auf den Gründer
bzw. das Gründerteam zusammengefasst. Eine Vielzahl von Veröffentlichungen beschäftigt
sich mit der Person des Gründers. Im Vordergrund der Untersuchungen stehen dabei oftmals
Aspekte der Gründerpersönlichkeit. Insbesondere Fragen zur Motivation ein Gründer zu werden [siehe hierzu vor allem die ausführliche Zusammenfassung wichtiger Veröffentlichungen
bei JOHNSON 1990, S 44ff.], zu notwendigen Kompetenzen („entrepreneurial resources“)
[siehe u. a. MOSAKOWSKI 1998, S. 626ff.] und zu spezifischen Charakterzügen und Verhaltsweisen eines Gründers [siehe u.a NAFFZIGER 1994 und UCBASARSAN 2001, S. 58
sowie Beschreibung wichtiger Studien bei TIMMONS 1999, S. 218] werden in der Literatur
ausführlich behandelt. Zusammenfassend beschreibt GARTNER die Problematik dieser Forschungsvorhaben durch den Satz „There is no average in entrepreneurship“. [GARTNER
1994, S. 7]. Der Versuch, präzise normative Persönlichkeitsstrukturen festzulegen oder gar
unangepasst zu übernehmen, scheitert an der Individualität und Einzigartigkeit sowohl der
Gründer als auch der Gründungsprozesse.
Einigkeit besteht hinsichtlich der hohen Bedeutung des Gründers für den Gründungsprozess
[siehe bspw. CHRISMAN 1999, S. 10]. Allerdings lassen sich trotz erheblicher Bemühungen
nur schwer signifikante Korrelationen zwischen Gründern bzw. entscheidenden Gründerfaktoren und der Leistungsfähigkeit des Unternehmens aufzeigen [DAILY 2002]. So ergeben sich
in der Literatur und in der Praxis sehr unterschiedliche Gewichtungen hinsichtlich der Bedeutung des Gründers für den Gründungsprozess.
Verstärkt in das Zentrum des Interesses gerückt ist die Bedeutung von Gründerteams als
Möglichkeit zur Verknüpfung von Kompetenzen der einzelnen Teilnehmer [ENSLEY 2002,
S. 366 und ausführlich KAMM 1990]. Gerade Venture-Capital-Gesellschaften sehen in der
„richtigen“ Zusammensetzung des Managementteams einen entscheidenden Erfolgsfaktor
[KNIGHT 1996, S. 35], wobei Art der Zusammensetzung und mögliche Prüfmethoden fraglich bleiben [SHEPHERD 1999, S. 625]. Studien weisen darauf hin, dass Teamgründungen
erfolgreicher sind als Einzelgründungen [siehe Übersicht der Studien zu diesem Thema bei
LECHLER 2001, S. 265].
Angesichts dieser sehr uneinheitlichen Ausgangslage sind die Faktoren aus den untersuchten
Studien und der zugehörigen Fachliteratur anhand des weitverbreitenten Kompetenzmodells
sortiert worden [siehe u. a. WEBERS 2001, S. 220; DECKOW 2002, S. 131]. Da sich einige
Faktoren nicht zuordnen ließen wurde das Pre-Modell zusätzlich um die Faktoren Führungskompetenz [siehe u. a. GINN 1990, S. 313] und mikrosoziales Umfeld [siehe u. a. GARTNER
1985, S. 700] erweitert.
Im Folgenden werden die, für das Kriterium Gründer definierten, sechs Faktoren kurz beschrieben:
1. Fachkompetenz: beinhaltet das Vorhandensein bzw. die Erweiterung und Anwendung der
für die Unternehmensgründung notwendigen technischen und wirtschaftlichen Kenntnisse
(hinsichtlich Branche, Markt, Kunden, etc.) [in Anlehnung an OLEV 2003]. Gerade Kapi-
A 18
Anhang A.K4.3: Kriterien und Faktoren des QFTS-Modells
talgesellschaften bewerten diesen Faktor als besonders wichtig für den Erfolg der Unternehmensgründung [SHEPHERD 1999, S. 628]. Untersuchungen zeigen jedoch keine direkte Korrelation zwischen Fachkompetenz und der Überlebenswahrscheinlichkeit des
jungen Unternehmens auf [GARTNER 1998, S.224]. Dennoch ist Fachkompetenz als
wichtiger, wenn auch nicht alleinig entscheidender, Faktor zu werten [ROPER 1998, S.
19]. Im Fall der untersuchten Studien verweisen 18 Veröffentlichungen auf diesen Erfolgsfaktor.
2. Methodenkompetenz: wird in diesem Zusammenhang als Fähigkeit verstanden, anfallende
Probleme zu erkennen und unter Verwendung vorhandenen Wissens bzw. unter Zuhilfenahme zusätzlichen Wissens systematisch und effizient zu lösen [in Anlehnung an OLEV
2003]. Insbesondere bei Personen, die erstmalig ein Unternehmen gründen, ist die methodische Kompetenz und das hiermit verbundene kontinuierliche und systematische Lernen
ein wesentlicher Erfolgsfaktor [MINNITI 2001].
3. Sozialkompetenz: ist die Fähigkeit, mit anderen Menschen zu interagieren [in Anlehnung
an OLEV 2003]. Angesichts des eigenständigen Faktors Führungskompetenz und der hier
eigens beschriebenen Interaktion mit Mitarbeitern bezieht sich die Sozialkompetenz im
vorliegenden Fall auf die Interaktion mit externen Interessenspartnern, wie bspw. Kunden,
Geldgebern oder Lieferanten. Einfühlungsvermögen, Respekt und Empathie sind unumstritten wichtige Faktoren im Umgang mit diesen für das Überleben des Unternehmens
entscheidenden Personengruppen.
4. Persönlichkeitskompetenz: Wahrscheinlich die höchste Forschungsbemühung gilt diesem
Kompetenzfaktor (dies zeigt sich auch in der hohen Anzahl von 37 Nennungen dieses
Faktors in den untersuchten Studien). Eine Vielzahl von Veröffentlichungen widmen sich
der Frage, was für Persönlichkeitsmerkmale einen „guten“ Gründer ausmachen und welche Verhaltsweisen eine derartige Person aufzeigt [siehe Zusammenfassung einiger Studien bei CHRISMAN 1999, S. 10-12]. GARTNER weist allerdings darauf hin, dass die im
Rahmen dieser Forschungsvorhaben definierten Persönlichkeitsmerkmale derartig weit
gefasst sind, dass nahezu jeder sich darin wieder finden kann („generic everyman“)
[GARTNER 1988, S. 21]. Ohne daher näher auf die vermeintlich entscheidenden Bestandteile der Persönlichkeit Auswirkung eingehen zu wollen, wird diese Kompetenz als
Faktor definiert, da insbesondere in den frühen Stufen einer Unternehmensgründung der
Charakter der Firma stark vom Charakter des Gründers geprägt wird [WINSTON 1990, S.
53].
5. Führungskompetenz: In Abgrenzung zur Sozialkompetenz beinhaltet die Führungskompetenz die Interaktion mit den Mitarbeitern des Unternehmens [BERGNER 2003, S. 47].
Zusätzlich beinhaltet dieser Faktor Aspekte des strategischen Handels [KEATS 1988, S.
49f.]. Auch hier zeigt sich wiederum, dass insbesondere bei Erstgründern durch fehlende
Erfahrungen Schwierigkeiten auftreten können („novelty to management“) [SHEPHERD
2000a, S. 399].
6. Mikrosoziales Umfeld: Zusätzlich zu den Kompetenzen ist auch das soziale Umfeld des
Gründers von Bedeutung. Hierzu gehören neben kulturellen Aspekten [siehe hierzu ausführlich MUELLER 2000] insbesondere der soziale Kontext, in dem sich der Gründer befindet (Familie, Freunde, etc.) [BUSENITZ 1996]. Dieser Faktor bezieht sich damit ausdrücklich auf das Umfeld des Gründers, nicht des Unternehmens.
Anhang A.K4.3: Kriterien und Faktoren des QFTS-Modells
A 19
Die beschriebenen Kriterien haben nur wenig direkten Bezug zum Kriterium Führung des
EFQM-Modells und wurden hauptsächlich aus der Fachliteratur zum Thema Unternehmensgründung zusammengetragen. Grund ist die für die vorliegende Fragestellung unzureichende
Beschreibung der personenbezogenen Fähigkeiten von Führungskräften im EFQM-Modell.
Das Bewertungsmodell der EFQM stellt Forderungen an die Tätigkeiten, weniger an die
Kompetenzen von Führungskräften. Für Unternehmensgründungen sind aus bereits beschriebenen Gründen jedoch genau diese Fähigkeiten von besonderer Bedeutung und werden daher
in das QFTS-Modell übernommen.
Produkt, Idee und Chance
Autoren, welche nicht den Gründer als entscheidendes Kriterium für erfolgreiche Unternehmensgründungen definieren, verweisen oftmals auf ein innovatives Produkt und den zugehörigen Markt als wichtigen Erfolgsfaktor [siehe ausführliche Auflistung von bei CHRISMAN
1999, S. 12]. Zusammenfassend lassen sich die folgenden sechs Faktoren in diesem Kriterium
definieren:
1. Innovationsgrad / Alleinstellungsmerkmal: Ein hoher Innovationsgrad der Idee oder des
konkreten Produkts wird von einer Vielzahl von Autoren als erfolgsfördernder Faktor oder
gar als Grundaufgabe von Unternehmensgründungen angesehen [siehe hierzu ausführlich
HITT 2001, S. 484]. Insbesondere in aufstrebenden Märkten wie dem E-Business1 ist Innovation der treibende Motor („the power of i“) [vgl. HAMEL 2000]. In den letzten Jahren hat dies zu einer deutlichen Verschärfung des Wettbewerbs geführt. Unternehmensgründungen versuchten, mit hohem Aufwand als erster am Markt das Produkt zu platzieren und sich somit einen Alleinstellungsmerkmal zu verschaffen („first mover advantage“)
[siehe hierzu ausführlich KESSLER 1996]. Gerade Venture-Capital-Gesellschaften bewerten diesen Faktor sehr hoch [SHEPHERD 1999, S. 628]. Die Entwicklung dieser
Märkte zeigt jedoch, dass diese Annahme nur unter bestimmten Bedingungen richtig ist.
Gerade Gründungen, die erst später in den Markt eingetreten sind und gezielt von den
Fehlern der Früheinsteiger lernten, zeigen heute hohe Wachstumsraten [RANGAN 2001,
S. 44f.]. Diese „late followers“ liefern zwar nicht ganz so rasante Geschäftserfolge, besitzen dafür jedoch eine deutlich höhere Überlebensrate [SHEPHERD 2000a, S. 401]. Zusätzlich verweisen Studien darauf, dass eine innovative Idee nicht notwendiges Kriterium
für eine erfolgreiche Unternehmensgründung ist [BHIDÉ 2000, S. 32f.]. Insbesondere unter Berücksichtigung der im Faktor Kundennutzen aufgeführten Aspekte bleibt die Neuwertigkeit der Idee, auch wenn es nur das Kopieren oder Optimieren eines bestehenden
Produktes beinhaltet, ein wichtiger Erfolgsfaktor für Unternehmensgründungen [HITT
2001, S. 484].
2. Entwicklung eines Kundennutzen: ROBERTSON führt an, dass unter Innovationsgrad der
Idee oder des Produktes weniger eine „technische“ Neuwertigkeit zu verstehen ist, sondern vielmehr die Erfüllung und Bekanntmachung bisher unerfüllter Kundenerwartungen
[ROBERTSON 2001, S. 188]. Gerade technologieorientierte Unternehmensgründungen
zeigen jedoch vielfach Schwächen bei der Definition und Realisierung von Kundenanforderungen auf [TOMES 2000, S. 126]. Darüber hinaus ist es für junge und kleine Unter1
E-Businesss (Electronic Business, elektronischer Geschäftsverkehr) umfasst alle Arten von Geschäftsprozessen, die auf elektronischen Wege abgewickelt werden [BMWI 2003].
A 20
Anhang A.K4.3: Kriterien und Faktoren des QFTS-Modells
nehmen schwieriger, Kundenanforderungen genau zu ermitteln [MOSAKOWSKI 1998, S.
635]. Unbestritten bleibt jedoch die Tatsache, dass die Erbringung eines wie auch immer
geschaffenen Kundennutzens zentraler Faktor des Kriteriums Produkt, Idee und Chance
ist [siehe hierzu u. a. BARRINGER 1998, S. 113].
3. Untersuchung der organisatorischen und technischen Realisierbarkeit: Eine Prüfung der
technischen und organisatorischen Realisierbarkeit tritt in der Fachliteratur nur selten auf
(hier nur vier Nennungen). Trotzdem erscheint eine Überprüfung der Machbarkeit und
Konsistenz des geplanten Produkts sinnvoll [siehe auch BHIDÉ 2000, S. 54ff.].
4. Prüfung der Finanzierbarkeit: Ähnlich selten wird die Finanzierbarkeit in den untersuchten Quellen und der zusätzlichen Literatur als expliziter Erfolgsfaktor genannt. Auch hier
kann davon ausgegangen werden, dass dieser Punkt als selbstverständlich verstanden wird
und daher nicht als Erfolgsfaktor gerechnet wird. Praxisorientierte Leitfäden, die Unternehmensgründern Hilfestellung beim Gründungsprozess liefern sollen, verweisen dagegen
häufig auf diese beiden Faktoren [siehe u. a. DRESDNER BANK 1992, S. 5ff.]. Daher
werden sie in das Modell aufgenommen.
5. Analyse von Konkurrenz und Markt: Dieser Faktor ist mit 21 Nennungen nach dem Innovationsgrad der zweithöchst bewertete. Auch die zusätzliche Literatur hebt die hohe Bedeutung dieses Punktes hervor [siehe u. a. SHEPHERD 1999, S. 622-624]. Neben der hohen Bedeutung verweisen die Autoren jedoch auch häufig auf die hiermit verbunden
Schwierigkeiten für junge Unternehmen. Insbesondere die Beschaffung verlässlicher Informationen wird hier als Problem aufgezeigt [FREEL 2001, S. 62 und 77].
6. Risikobewertung: Nur selten wird in den untersuchten Studien (fünf Nennungen) und in
der Zusatzliteratur [FORLANI 2000] auf die Bedeutung einer systematischen Bewertung
des Risikos eingegangen. Dieser Punkt scheint durch die Forderung vieler externer Interessengruppen nach einer Risikoanalyse (bspw. in Business- Plänen zur Erlangung einer
externen Finanzierung) als Selbstverständlichkeit verstanden zu werden. Andere Autoren
verweisen richtigerweise auf mögliche Gefahren oder Probleme des Risikomanagements
durch unzuverlässige Prognosen [BERNSTEIN 1996]. Angesichts der Ergebnisse von
Studien, wonach erfolgreiche Gründer sich durch eine objektive Bewertung des vorliegenden Risikos auszeichnen [PALICH 1995], bleibt der Punkt jedoch weiterhin entscheidend für das Kriterium.
Die in diesem Kriterium zusammengefassten Faktoren haben Übereinstimmungen mit den
EFQM-Kriterien Politik und Strategie sowie Prozesse (insbesondere mit den Teilkriterien 2b,
2c sowie 5b und 5c).
Führung und Strategie
Obwohl, wie bereits beschrieben, insbesondere in den frühen Phasen der Gründung Unternehmen und Gründer oftmals nur schwer zu trennen sind, wird das Kriterium Führung und
Strategie gesondert (wenn auch nicht unabhängig) vom Kriterium Gründer definiert. Während das Kriterium Gründer die Fähigkeiten der Person definiert, beinhaltet das Kriterium
Führung und Strategie Tätigkeiten des Gründers zum Aufbau einer Führungskultur im Unter-
Anhang A.K4.3: Kriterien und Faktoren des QFTS-Modells
A 21
nehmen.2 Studien zeigen hier eine höhere Korrelation zu der Leistungsfähigkeit des Unternehmens als bei den bereits besprochenen Kompetenzstudien [siehe ausführlich DAILY
2002]. Zusammenfassend lässt sich die Abgrenzung zwischen den beiden Kriterien mit dem
Satz: „In short, founder effects on performance may manifest with research focusing on what
founders >do< rather than on what founders >are<” [ebenda S. 8].
1. Definition von Vision, Mission und Werten: Die Vision ist, eine in die Zukunft gerichtete
grundsätzliche und daher relativ unkonkrete Zielstellung für das Unternehmen. Im Gegensatz zu festen Zielen werden in der Vision Umfang und Termin der angestrebten Vorsätze,
wenn überhaupt, nur vage angegeben. Aufgabe der Vision ist eine langfristige Ausrichtung der Organisation auf einen definierten angestrebten Zustand [FRIEDAG 2000, S.
166ff.]. Stellt dieser Zustand eine Herausforderung dar, ist die Vision ein Werkzeug der
internen Motivation. Die Mission dient der Darlegung einer Daseinsberechtigung insbesondere zur externen Darstellung. Auch sie ist langfristig und eher vage formuliert [ebenda S. 160ff.]. Aus Vision und Mission lassen sich Unternehmenswerte ableiten. Hierbei
handelt es sich um interne und externe Verhaltensregeln, welche die Interaktion der Interessengruppen des Unternehmens regeln sollen und damit die Kultur des Unternehmens
widerspiegeln [in Anlehnung an ZOLLONDZ 2001, S. 1227]. Die Bedeutung von Vision,
Mission und Werten für Firmen im Allgemeinen [LIPTON 1996] und speziell für Unternehmensgründungen [BARRINGER 1998] liegt in der Definition langfristiger Ziele und
damit der Schaffung eines individuellen Unternehmenscharakters [LIPTON 1996, 84f.].
Darüber hinaus dient sie als Grundlage für eine Strategie [SHOEMAKER 1992].
2. Strategieentwicklung und -einführung: Trotz jahrzehntelanger Forschung besteht erstaunlich wenig Einigkeit darüber, was eine Strategie genau ist und insbesondere, wie „gute“
Strategien zu entwickeln sind [siehe u. a. MARKIDES 1999, S. 6]. HAMEL beschreibt
das Problem wie folgt: „Everyone knows a strategy when they see one …” [but]
„…anyone who claims to be a strategist should be intensely embarrassed by the fact that
the strategy industry does not have a theory of strategy creation” [HAMEL 1998, S. 10].
Die Strategie zeigt den Weg auf, den das Unternehmen gehen will um seine Vision zu erreichen. Im Hinblick auf die Rahmenbedingungen einer Unternehmensgründung verschärft sich die Situation allerdings. So kann die Strategie in den sehr frühen Phasen der
Gründung als nur skizzenhafte Idee im Kopf des Gründers vorliegen und trotzdem die
formalen Kriterien einer Strategie erfüllen [GELDEREN 2000, S. 167]. Ebenso ist die
vermeintliche positive Auswirkung einer formalen strategischen Planung auf den späteren
Geschäftserfolg heftig umstritten [siehe hierzu ausführliche Metastudie von SCHWENK
2
Erschwert wird die Abgrenzung des Kriteriums jedoch durch eine uneinheitliche Definition des Begriffs
„Führung“. Die englischsprachige Literatur unterscheidet zwischen den Worten „leadership“ und „management“, wenn auch nicht immer übereinstimmend. Der Begriff „leadership“ beschreibt die Art, neue Möglichkeiten zu entdecken und sie in die Realität umzusetzen, indem Veränderungsprozesse gestaltet werden, um
Werte für Kunden und Zufriedenheit bei Partnern zu schaffen [ZOLLONDZ 2001, S. 479]. „Leadership“ bezieht sich daher stärker auf die Effektivität einer Organisation und ist damit dem deutschen Wort „Führung“
gleichzusetzen. Unter Führung wird die Gesamtheit der Institutionen, Prozesse und Instrumente, welche im
Rahmen der Problemlösung durch eine Personengemeinschaft der Willensbildung (Planung und Entscheidung) und der Willensdurchsetzung (Anordnung und Kontrolle) dient, verstanden [RÜHLI 1988, S. 28]. Die
englische Bezeichnung „management“ beschreibt sowohl Aspekte einer Funktion innerhalb der Aufbauhierarchie eines Unternehmens als auch leitende Tätigkeiten oder eine bestimmte Gruppe von Personen
[WATSON 1996, S. 40f]. Die leitenden Tätigkeiten beziehen sich dabei auf die Effizienz der Abläufe und
weniger auf deren Effektivität.
A 22
Anhang A.K4.3: Kriterien und Faktoren des QFTS-Modells
1993]. Kritiker sehen durch zu hohe Formalismen eine Einschränkung der (für die Unternehmensgründung wichtigen) Kreativität [siehe bspw. WEST 1998]. So scheint es eine
bestimmte, nicht genau definierte Unternehmensgröße zu geben, ab der eine formale,
schriftliche Strategieplanung sinnvoll ist [PERRY 2001, S. 203]. Unbestritten bleibt die
hohe Bedeutung einer wie auch immer gearteten Strategie für den Gründungsprozess
[CHRISMAN 1999, S. 7], was sich auch an der hohen Anzahl 26 berücksichtigter Studien
bei der Erfolgsfaktorendefinition zeigt.
3. Ableitung operativer Ziele: In Abgrenzung zu den beiden erstgenannten Punkten geht es
bei diesem Faktor hinsichtlich der Aufgaben im Tagesgeschäft um eine konkrete Festlegung von Umfang und Termin. Insbesondere im Hinblick auf die Zusammenarbeit mit
Mitarbeitern oder externen Partnern ist eine präzise Ableitung der Ziele von entscheidender Bedeutung [siehe u. a. SWEETMAN 2001a, S. 8].
4. Durchgängigkeit von Führung und Strategie: Die EFQM bewertet diesen Faktor als derartig bedeutend, dass er Einzug in die acht grundlegenden Grundkonzepte findet. Unter dem
Aspekt „leadership and constancy of purpose“ wird die Eindeutigkeit und Durchgängigkeit der einzelnen Führungselemente gefordert [EFQM 1999, S. 6]. Diese Forderung wird
auch von der Fachliteratur geteilt [LIPTON 1996, S. 89] und wird daher trotz fehlender
Nennung in den untersuchten Studien als Faktor aufgenommen.
5. Aufbau eines monetären und nichtmonetären Kennzahlensystems: Ähnlich verhält es sich
mit der Forderung nach einem ausgewogenen Kennzahlensystem. Obwohl keine Nennung
zu diesem Punkt in den Studien zu finden ist, wird der Faktor wegen der hohen Bedeutung
im Umfassenden Qualitätsmanagement dem Kriterium beigefügt.
6. Kontinuierliche Überwachung und Nachführung: Strategie und Ziele müssen regelmäßig
auf Aktualität hin überprüft werden und ggf. entsprechend veränderter Rahmenbedingungen angepasst werden. Gerade für Unternehmensgründer ist es von entscheidender Bedeutung, durch Flexibilität und Kreativität Veränderungen auch durch Anpassung ihrer Strategie zu meistern [ENTRIALGO 2000, S. 434]. Dies setzt allerdings regelmäßige Überwachungszyklen und eine anpassungsfähige Strategie voraus [BEINHOCKER 1999, S.
104f.]. Zu formale Strukturen oder gar Routine können sich negativ auf die Leistungsfähigkeit des Unternehmens auswirken [GELDEREN 2000, S. 168; GODIN 2002, S. 90].
Die zu diesem Kriterium definierten Faktoren haben einen hohen Deckungsgrad mit den Teilkriterien der Kriterien Führung sowie Politik und Strategie des EFQM-Modells bzw. wurden
direkt aus diesen abgeleitet.
Gründungskonzept
Als Gründungskonzept ist hier die Entwicklung einer Aufbau- und Ablauforganisation mit
dem Ziel der Produktrealisierung zu verstehen [KLANDT 1999, S. 88]. Neben internen Aspekten ist insbesondere die Schaffung und Bewertung externer Kontakte zur Sicherstellung
notwendiger Ressourcen in diesem Kriterium entscheidend. Damit ist das Gründungskonzept
ein Unterbestandteil des in der Fachliteratur häufig als Geschäftsmodell bezeichneten [siehe
hierzu ausführlich RENTMEISTER 2003], grundlegenden Unternehmensplans. Dieser enthält
jedoch per Definition meist Faktoren, die im QFTS-Modell bereits in den Kriterien Führung
und Strategie sowie Produkt, Idee und Chance Berücksichtigung finden (bspw. Strategieentwicklung oder Marktanalyse).
Anhang A.K4.3: Kriterien und Faktoren des QFTS-Modells
A 23
Die Bedeutung dieses Kriteriums wird von vielen Unternehmensgründern unterschätzt und
Inhalte werden oftmals verspätet oder unzureichend umgesetzt [KWAK 2001, S. 9]. Gerade
die Schaffung optimaler Rahmenbedingungen für die Ausführung der zukünftigen Prozesse
trägt jedoch entscheidend zur Leistungsfähigkeit des Unternehmens bei [siehe allgemein
MÜLLER 1999 und speziell CHRISMAN 1999, S. 18].
1. Planung einer Organisationsstruktur: Im Verlauf des Gründungsprozesses steigt die
Komplexität des Systems. Um dem entgegenzuwirken, werden zunehmend Organisationsstrukturen („governance“) mit einer definierten Aufbau- (z. B. Wahl der Rechtsform) und
Ablaufstruktur (z. B. Definition von Kernprozessen) geschaffen [MARKMAN 2001, S.
289]. Anderseits kann gerade in den frühen Phasen der Unternehmensgründung eine übermäßige Regelung und Normung überlebenswichtige Aspekte der Flexibilität und Innovativität einschränken [siehe ausführlich zum Aufbau einer innovationsförderlichen Kultur CHANDLER 2000]. Ziel muss es daher sein, Strukturen zu schaffen, die grundlegende
Regeln festlegen, ohne jedoch die Verantwortung und Flexibilität der einzelnen unnötig
einzuschränken [siehe hierzu PASCALE 1999]. Diese Organisationsstrukturen müssen
mit den Belangen des Unternehmens mitwachsen und unterliegen daher einer ständigen
Veränderung. Gelingt diese Anpassung nicht, kann es schnell zu tief greifenden Problemen mit den Interessengruppen des Unternehmens kommen [WEBER 2000 / 2001, S. 46]
2. Entwicklung von Partnerschaften und Netzwerken: Die hohe Bedeutung von Partnerschaften und Netzwerken für Unternehmensgründungen zeigt sich bereits in der hohen Anzahl
von 18 Nennungen innerhalb der untersuchten Studien. Auch die Zusatzliteratur weist eine Vielzahl von Nennungen auf. Allein für den Aspekt der Netzwerke führt HUANG 70
Veröffentlichungen zu diesem Thema auf [HUANG 2001]. Einige Autoren sehen gar in
Netzwerken kleiner, flexibler Firmen die Organisationsform der Zukunft [siehe u. a.
WEBER 2000/ 2001, S. 32]. Dieser Faktor berücksichtigt dabei sowohl Partnerschaften
im Sinne eines festgelegten Kunden–Lieferanten–Verhältnisses (insbesondere Lieferanten) als auch Netzwerkpartner, oftmals ohne derartig klare Verhältnisse [siehe hierzu
LARSON 1993]. Nur mit Hilfe dieser beiden Gruppen kann es dem jungen Unternehmen
gelingen, das geplante Produkt zu realisieren, zu produzieren, bekannt zu machen sowie
zu liefern und zu warten. Die Partner stellen die fehlenden, aber notwendigen, Ressourcen
zur Verfügung. Aufgrund der bei Unternehmensgründungen oftmals knappen Ressourcen
wird diesem Aspekt eine besondere Bedeutung beigemessen [MORRIS 1999]. Angelehnt
an das EFQM-Teilkriterium Externe Partnerschaften werden gemanagt steht auch im Bereich der Unternehmensgründung die Entwicklung langfristiger, partnerschaftlicher Beziehungen im Vordergrund [siehe hierzu bspw. OSTGAARD 1996; PFEFFER 2001].
3. Auswahl des Standortes: Hinsichtlich des Standortes ist zwischen regionalen und überregionalen Aspekten zu unterscheiden. Zusammenfassend ist eine hohe Abhängigkeit der
Standortwahl von externen Rahmenbedingungen zu verzeichnen (Kunden, Markt, Kultur,
etc.) und sich nur schlecht verallgemeinern lassen [vgl. u. a. PORTER 2001; CHAGANTI
1989; POUDER 1996; BUSCH 2002]. Darüber hinaus finden 90% der Unternehmensgründungen in unmittelbarer Nähe zum Wohnort des Gründers statt [KLANDT 1999, S.
165]. Die persönlichen Präferenzen werden bei der Wahl oftmals höher bewertet als die
wirtschaftlichen Aspekte. Angesichts der z. T. erheblichen Bedeutung dieses Aspektes unter bestimmte Rahmenbedingungen soll der Faktor dem QFTS-Modell beigefügt werden.
A 24
Anhang A.K4.3: Kriterien und Faktoren des QFTS-Modells
4. Auswirkungen durch Behörden und Gesetze: Ähnlich verhält es sich mit dem Faktor Behörden und Gesetze. Während sich für einige Branchen die Berücksichtigung von behördlichen Auflagen und Gesetzen im Rahmen hält, können diese Aspekte bei Unternehmen in
anderen Wirtschaftzweigen erhebliche Auswirkungen auf das Gründungskonzept aufweisen (bspw. Luftfahrt, Gesundheit, etc.). Verallgemeinerungen oder Prognosen lassen sich
nur selten ableiten. So hat bspw. in den letzten Jahren die Region um Boston (USA) trotz
hoher steuerlicher und behördlicher Belastungen eine erhebliche Zunahme an Gründungen
erlebt. Andere Standortfaktoren, wie gute Verkehrsanbindungen und guter Bildungsstand
haben den behördlichen Faktor anscheinend mehr als wettgemacht [KRUEGER 1994, S.
99]. Da jedoch Kontakte mit Behörden und Umgang mit Gesetzen häufig in Gründerbefragungen als Problem definiert werden [siehe u. a. GEISEN 2001, S. 2], wird dieser Aspekt im QFTS-Modell als Faktor aufgenommen.
5. Inanspruchnahme öffentlicher Förderung: Unternehmensgründer können eine zunehmende Zahl finanzieller und nicht-finanzieller staatlicher Hilfsprogramme in Anspruch nehmen. Studien zeigen, dass derartig geförderte Unternehmen bessere Ergebnisse aufweisen
als Gründungen ohne Förderung [siehe u. a. NAHAVANDI 1988; SHERMAN 1999;
MCMULLAN 2001], was sich ähnlich auch für privatwirtschaftlich geförderte Unternehmen darstellt [CHRISMAN 2000]. Trotz nur einer Nennung in den untersuchten Studien
soll der Faktor daher in das Modell aufgenommen werden.
6. Dokumentation mittels Business-Plan: Die Notwendigkeit einer Dokumentation des Geschäftsmodells (also des Gründerkonzepts und der unter dem Kriterium Führung und
Strategie zusammenfassten Faktoren) in Form eines Business- Plans ist wegen dessen hoher Bedeutung für die Beschaffung von Fremdkapital unumstritten [RÜGGEBERG 1997,
S. 35], was sich auch in der hohen Anzahl von elf Nennungen bei den untersuchten Studien zeigt. Es lässt sich eine positive Auswirkung dieser Form der planvollen Dokumentation nachweisen [BRÜDERL 1998, S. 165f.]. Trotzdem fällt der Anteil der Unternehmen,
die einen Business-Plan erstellen mit 18% überraschend gering aus [ebenda S. 163].
Die in diesem Kriterium zusammengefassten Faktoren weisen einen sehr uneinheitlichen Bezug zum EFQM-Modell auf. Während sich die Faktoren 1 und 2 ihre Grundlage u. a. in den
Teilkriterien 2d (Politik und Strategie werden in einem Netzwerk von Schlüsselprozessen umgesetzt) und 4a (Externe Partnerschaften werden gemanagt) haben, weist Faktor 4 nur geringe Verknüpfungen mit dem Ergebniskriterium Gesellschaftsbezogene Ergebnisse auf. Die
restlichen Faktoren sind gründerspezifisch.
Mitarbeiter
Die Einteilung des Kriteriums Mitarbeiter wurde dem Kriterium Mitarbeiterorientierung des
EFQM-Modells entliehen. Allerdings wurden die im EFQM-Modell im Teilkriterium 1a
(Mitarbeiterressourcen werden geplant, gemanagt und verbessert) zusammengefassten Gliederungspunkte wegen der bei Unternehmensgründungen häufig auftretenden zeitlichen Trennung in die Faktoren Mitarbeiterplanung und Mitarbeiterauswahl aufgeteilt. Zusätzlich wurden sprachliche Anpassungen vorgenommen.
Die hohe Bedeutung dieses Kriteriums für Unternehmensgründungen und die häufig in diesem Zusammenhang auftretenden Probleme werden ausführlich in der Fachliteratur diskutiert
[siehe hierzu die ausführliche Übersicht bei HENEMAN 2000]. Auch bei der Einführung des
Anhang A.K4.3: Kriterien und Faktoren des QFTS-Modells
A 25
Umfassenden Qualitätsmanagements in KMU spielen die Mitarbeiter eine entscheidende Rolle [siehe u. a. MCELWEE 2000].
1. Mitarbeiterplanung: Dieser Faktor ist entscheidender Bestandteil eines Business-Plans
und wird daher von einer Vielzahl von Unternehmensgründungen mit einer entsprechenden Dokumentation bearbeitet. Allerdings handelt es sich hierbei meist um sehr wage
Prognosen. Schwierigkeiten ergeben sich meist erst in der Detailplanung bzw. Umsetzung
[siehe u. a. MAISBERGER 1998, S. 37-50, wonach 75% der befragten Gründer sich unzureichend kompetent in Personalthemen fühlen]. Am Markt befindliche Konzepte zur
gezielten Mitarbeiterplanung orientieren sich oftmals an den Forderungen und Ressourcen
von Großunternehmen, die meist mit einer eigenen Personalabteilung ausgestattet sind
[BLUMENSTOCK 1994, S. 82]. Eine Anpassung der Methoden auf den Bereich der Unternehmensgründungen gestaltet sich schwierig [ebenda S. 82-85]. Angesichts dieser Tatsachen überrascht es wenig, dass 85% der Unternehmensgründungen keine systematische
Personalentwicklung betreiben [CLAUS 1996, S. 40f.]. Auch in den späten Phasen der
Unternehmensgründung (Wachstumsphase und darüber hinaus) zeigt sich keine deutliche
Verbesserung der Situation. So geben nur ein Drittel aller mittelständigen Unternehmen
an, systematische Personalplanung durchzuführen [LIPPIANOWSKI 1999, S. 41]. Unter
Berücksichtigung der hohen Bedeutung der Mitarbeiter für die Qualität der Unternehmensleistung und damit den Gründungserfolg erscheint diese Entwicklung besorgniserregend [KÜRTEN 1999]. Hier ist dringend eine Verbesserung der Situation durch die Mithilfe aller Interessengruppen aus Wirtschaft und Wissenschaft notwendig [HENEMAN
2000, S. 22].
2. Auswahl und Einarbeitung der Mitarbeiter: Entsprechend den schlechten Vorgaben aus
dem vorausgehenden Faktor ist auch bei der Auswahl und Einarbeitung neuer Mitarbeiter
ein Methodendefizit zu erwarten. Eine Reihe von Autoren verweisen auf die hohe Bedeutung eines methodischen Vorgehens bei der Einstellung neuer Mitarbeiter [siehe ausführlich WILLIAMSON 2000]. Gerade bei fehlenden fachlichen Kompetenzen in dem jungen
Unternehmen ist dies oftmals der einzige Weg, das Produkt zu realisieren [HITT 2001, S.
483]. Gleichzeitig zeigen sie eine Vielzahl von Problemen auf, mit denen sich Unternehmensgründer bei der Auswahl neuer Mitarbeiter konfrontiert sehen: unzureichendes Wissen über Auswahlverfahren [BLUMENSTOCK 1994, S. 97], fehlende oder unzulängliche
Auswahlkriterien bzw. Nichtberücksichtigung sozialer Aspekte [BARRINGER 1998, S.
113] oder unzureichender Zugang zu potenziellen Bewerbern [FREEL 2001, S. 62], um
nur einige Punkte zu nennen. Angesichts dieser Probleme erscheint es erklärlich, warum
eine Vielzahl von Gründern erste Mitarbeiter planlos aus dem Freundes- oder Familienkreis rekrutieren, was vielfach zu fachlichen Kompetenzschwierigkeiten und Folgeproblemen bei Machtkämpfen oder späterer Entlassung führt.
3. Qualifizierung der Mitarbeiter: Während die Bedeutung von Wissen für Unternehmen in
der heutigen Zeit unumstritten ist [MERTINS 2000a, S. 4; SPUR 2001, S. 223], gibt es
Uneinigkeit über Methoden zu dessen Erlangung. Gerade im Bereich der Unternehmensgründung verschärft sich das Problem zusätzlich. Ein Aspekt, der zu diesem Problem
führt, ist die bereits in den vorherigen beiden Faktoren angesprochene fehlende Systematik. Ohne Planung des mengenmäßigen und fachlichen Bedarfs an Personal und gezielter
Suche entsprechender Mitarbeiter fehlen die grundlegenden Auswahlkriterien für Qualifi-
A 26
Anhang A.K4.3: Kriterien und Faktoren des QFTS-Modells
zierungsmaßnahmen [THWAITES 1996, S. 74]. Ein weiterer Gesichtspunkt ist die Ressourcenknappheit im jungen Unternehmen. Es fehlt oftmals an Geld und Zeit für langfristige Ausbildungsprogramme [ebenda S. 74]. Daher erscheint die Einstellung eines unzureichend kompetenten Mitarbeiters gekoppelt mit einer anschließenden Qualifizierung
mittels organisierten Schulungsmaßnahmen für Unternehmensgründungen wenig sinnvoll
[PATTON 2002, S. 23]. Passender erscheinen insbesondere in den frühen Phasen die gezielte Auswahl von Mitarbeitern mit dem benötigten Fähigkeitsprofil [SHEPHERD
2000a, S. 399] und eine kontinuierliche Weiterentwicklung durch Lernen. Ziel ist hierbei
vielmehr die Interaktion des (neuen) Mitarbeiters mit den internen und externen Interessengruppen sowie den Abläufen des Unternehmens als eine einseitige Vermittlung von
Wissen durch eine klassischen Lehrform [ebenda S. 23].
4. Beteiligung von Mitarbeitern und Übertragung von Verantwortung: Die Arbeitsbedingungen in Kleinunternehmen sind oftmals ungünstiger als in großen Firmen. Schlechtere Bezahlung, längere Arbeitszeiten und ein höheres Risiko den Arbeitsplatz zu verlieren
[BROWN 1990, S. 88-89] halten viele Bewerber davon ab, bei Unternehmensgründungen
zu arbeiten. Meist erzeugen die turbulenten Rahmenbedingungen in den jungen Firmen
zusätzlich hohen Stress [PFEFFER 2001, S. 101-102]. Zur Kompensation dieser Nachteile
sind die Einbindung der Mitarbeiter in den Gründungsprozess und die Übertragung von
Verantwortung von entscheidender Bedeutung [ENTRIALGO 2000, S. 434 und allgemein
BOWEN 1992]. Dies zeigt sich auch in der hohen Bewertung dieses Faktors innerhalb der
untersuchten Studien (n=9). Nur durch Realisierung dieses Faktors können Mitarbeiter ein
Gefühl der „Eigentümerschaft“ entwickeln und damit langfristig an das Unternehmen gebunden werden [KAMM 1993, S. 22]. Rein finanzielle Motivationsprogramme, wie die in
den letzten Jahren sehr beliebten „Stockoptions“, zeigen hingegen oft nur kurzfristige
Wirkung [PFEFFER 2001, S. 102].
5. Sicherstellung einer internen Kommunikation: Die geforderte hohe Flexibilität und die
gleichzeitig noch fehlende Reife der Abläufe im jungen Unternehmen macht Kommunikation und Transparenz zu einem wichtigen Faktor für Unternehmensgründer. Studien zeigen, dass eine gute interne und externe Kommunikation sich positiv auf das Wachstum
des Unternehmens auswirkt [BARRINGER 1998, S. 118]. Dabei wird die Güte der Kommunikation durch die Eigenschaften Frequenz, Formalisierungsgrad, Struktur und Offenheit charakterisiert [LECHLER 2001, S. 268].
6. Betreuung der Mitarbeiter und Anerkennung der Leistungen: Angesichts der zuvor beschriebenen Schwierigkeiten von Unternehmensgründungen bei der Rekrutierung neuer
Mitarbeiter kommt der langfristigen Bindung der Mitarbeiter eine hohe Bedeutung zu. Die
zeitnahe und nachvollziehbare Anerkennung der Leistung und die Beteiligung der Mitarbeiter am Unternehmenswachstum stellen hier entscheidende Mechanismen dar [siehe u.
a. HAMEL 1998, S. 13]. Im Rahmen der (zunehmenden) Möglichkeiten des Unternehmens sollte der Gründer auf eine Betreuung der Mitarbeiter durch Sozial- und Zusatzdienstleistungen achten [HAIST 1989, S. 69-71].
Anhang A.K4.3: Kriterien und Faktoren des QFTS-Modells
A 27
Prozesse
Die effiziente Gestaltung und Ausführung von Prozessen ist in der Fachliteratur zum Thema
Unternehmensgründungen nur wenig diskutiert. Zwar wird der Gründungsprozess als solches
ausführlich erforscht, die Leistungsprozesse des Unternehmens finden allerdings nur selten
Berücksichtigung. Dies zeigt sich auch in der geringen Anzahl von Nennungen innerhalb der
untersuchten Studien (22 Nennungen für alle 6 Kriterien gegenüber bspw. 80 Nennungen
beim Kriterium Produkt, Idee und Chance). Angesicht der hohen Bedeutung der Prozesse für
das Umfassende Qualitätsmanagement und damit für das QFTS-Modell wird das Kriterium
trotzdem aufgenommen. Der hohe Einfluss der Prozesse auf den Erfolg der Unternehmensgründung wird im Rahmen der Modellvalidierung in Form einer Hypothese im Verlauf der
Arbeit genauer untersucht.
Die Einteilung der sechs Faktoren folgt dabei dem EFQM-Modell, allerdings werden die
Teilkriterien der Kriterien Prozesse, Partner und Ressourcen sowie Politik und Strategie hier
zur besseren Verständlichkeit für die Zielgruppe neu zusammengeführt.
1. Festlegung von Schlüsselprozessen: Dieser Faktor ist abgeleitet aus dem Teilkriterium 2d
(Politik und Strategie werden durch ein Netzwerk von Schlüsselprozessen umgesetzt) und
bildet die Schnittstelle zwischen den QFTS-Kriterien Führung und Strategie sowie Prozesse. Eine Verlagerung des Faktors in dieses QFTS-Kriterium erscheint wegen den zeitlich oftmals weit auseinander liegenden Schritten Strategieentwicklung und Definition
von Schlüsselprozessen bei Unternehmensgründern sinnvoll. Weiterhin weist der Faktor
weitgehende Überschneidungen mit dem Faktor GK1 (Planung einer Organisationsstruktur) auf. Die Schlüsselprozesse definieren die entscheidenden Leistungsprozesse im Unternehmen [MERTINS 2000b, S. 105] und stellen somit die Grundlage für die Entwicklung einer Aufbau- und Ablauforganisation dar. Hier zeigt sich, dass die Faktoren des
QFTS-Modells nicht voneinander getrennt betrachtet werden können, sondern in einer Ursache-Wirkungsbeziehung stehen.
2. Gestaltung von Prozessen: Auf Grundlage der definierten Schlüsselprozesse werden anschließend die Prozesse des Unternehmens definiert. Im Fall der Unternehmensgründungen ist dies nicht ein einmaliger, sondern eher ein kontinuierlicher Entwicklungsprozess.
Trotzdem bedarf die Gestaltung der Prozesse einer guten Planung. Oftmals konzentrieren
sich Unternehmensgründer jedoch zu stark auf das Produkt und übersehen die Notwenigkeit einer frühen und ausführlichen Prozessplanung [BARUA 2001, S. 39]. Das junge Unternehmen geht dann gezielt dazu über, Vorgehensweisen und Methoden zu standardisieren und als Prozesse zu definieren [CHRISMAN 1999, S. 19]. Anderseits muss darauf geachtet werden, dass eine übermäßige Standardisierung nicht einen negativen Effekt auf die
überlebenswichtige Flexibilität und Kreativität hat [SWEETMAN 2001b, S. 10]. Wichtig
ist außerdem die Entscheidung bzgl. der Frage „Eigenproduktion oder Vergabe an Lieferanten“ (Make-or-Buy Entscheidung). Die Vergabe von Teilprozessen an Externe („Outsourcing“) aus mangelnder Kompetenz ist insbesondere im Bereich der Kernprozesse des
Unternehmens nicht ratsam, da hierdurch eine langfristige Abhängigkeit und eventuelle
Wachstumsbarrieren aufgebaut werden. Vielmehr empfiehlt sich die Einstellung kompetenter Mitarbeiter. Dadurch, entsteht die Möglichkeit, das Wissen im eigenen Unternehmen zu verankern [SHEPHERD 2000a, S. 405].
A 28
Anhang A.K4.3: Kriterien und Faktoren des QFTS-Modells
3. Ausführung und Management von Prozessen: Die derartig gestalteten Prozesse werden im
operativen Tagesgeschäft ausgeführt und kontinuierlich überwacht und weiterentwickelt.
Aufgrund der Neuwertigkeit der Abläufe und Beteiligten kommt bei Unternehmensgründungen insbesondere der Optimierung der Prozesse durch Lernzyklen eine hohe Bedeutung zu [ebenda S. 398]. Insbesondere in den Phasen schnellen Wachstums ist eine Anpassung der Prozesse an die sich schnell verändernden Rahmenbedingungen wichtig
[SLEVIN 1997, S. 56]. Zusammen mit dem vorhergehenden Faktor entsprechen die aufgeführten Aspekte den Teilkriterien 5a (Prozesse werden systematisch gestaltet und gemanagt) 5b (Prozesse werden verbessert […]) und 5d (Prozesse werden hergestellt, geliefert und betreut). Die Veränderung der Einteilung dient wiederum einer engeren Ausrichtung des QFTS-Modells an den Forderungen der Unternehmensgründer.
4. Management der materiellen Ressourcen: Zur Ausführung der Prozesse sind materielle
Ressourcen notwendig. Die Planung, Beschaffung, Lieferung und Optimierung der Ressourcen wird durch diesen Faktor berücksichtigt und entspricht dem EFQM-Teilkriterium
4c (Gebäude, Einrichtungen und Material werden gemanagt).
5. Wissens- und Technologiemanagement : In Abgrenzung zu den materiellen Ressourcen
werden in diesem Faktor Aspekte des Wissensmanagements berücksichtigt [siehe hierzu
ausführlich MERTINS 2000c]. Das Wissen über die Produktidee und die notwendigen
Technologien ist meistens der einzige Besitz des jungen Unternehmens [HITT 2001, S.
483]. Anderseits ist das Wissen über die Technologie nicht ausreichend. Nur eingebettet
in effiziente Prozesse und unter Einsatz kompetenter Mitarbeiter wird das Wissen zum
Produkt [RANGAN 2001, S. 50-52]. Der Faktor fasst die EFQM-Teilkriterien 4d (Technologie wird gemanagt) und 4e (Informationen und Wissen werden gemanagt) zusammen.
6. Krisenmanagement: Angesichts der Neuwertigkeit des Unternehmens und aller zugehörigen Prozesse sind Fehler und daraus resultierende Krisen bei Unternehmensgründungen
unvermeidbar [WEBER 2000/2001, S. 46-47]. Gründer sollten jedoch auf Krisen vorbereitet sein, evtl. Gegenmaßnahmen oder Sicherheitsreserven vorsehen und aus den Fehlern, die zur Krise geführt haben, lernen [CARROLL 2001]. Studien zeigen, dass eine
präventive Risikobewertung bei KMU nur sehr wenig ausgeprägt ist, bzw. nicht regelmäßig durchgeführt wird [MARSH 2001]
Kundenorientierung
Kundenorientierung bezeichnet die Berücksichtigung von Kundenforderungen in einer Organisation. Somit ist eine hohe Kundenorientierung notwendige [FRIEDRICH 1997, S. 11]
wenn auch nicht hinreichende [STAUSS 1996] Voraussetzung für eine hohe Kundenzufriedenheit. Im eindeutigen Gegensatz zum EFQM-Modell wird ein eigenständiges Kriterium für
Aktivitäten und Verfahren zur Steigerung der Kundenorientierung innerhalb des jungen Unternehmens definiert. Das EFQM-Modell für Excellence integriert diese Maßnahmen in die
fünf Befähiger-Kriterien und definiert zusätzlich ein Ergebnis-Kriterium Kundenzufriedenheit, das höchstbewertete aller Kriterien. Ausgangspunkt dieser Struktur ist die Überlegung,
dass Kundeorientierung in allen Tätigkeiten einer wahrlich exzellenten Organisation und daher in allen Befähiger-Kriterien beinhaltet sein sollte. Kritiker verweisen darauf, dass das Fehlen eines eigenständigen Befähiger-Kriteriums Kundenorientierung die hohe Bedeutung dieses Aspektes schmälern würde [siehe u. a. ZINK 1992; HUMMELTENBERG 1995].
Anhang A.K4.3: Kriterien und Faktoren des QFTS-Modells
A 29
Die Definition eines eigenständigen Kriteriums Kundenorientierung im QFTS-Modell ist jedoch weniger auf diese inzwischen durch den hohen Bekanntheitsgrad des EFQM-Modells
eher unbedeutende Kritik, sondern vielmehr auf die zeitliche Abfolge im Rahmen des Gründungsprozesses und den hieraus abgeleitenden Aufbau des QFTS-Modells zurückzuführen.
Während Aspekte des produktbezogenen Kundennutzens bereits in den vorgelagerten Kriterien berücksichtigt wurden, werden in diesem Kriterium Faktoren zusammengefasst, die
durch die Interaktion mit dem Kunden an Bedeutung gewinnen. Nach der Entwicklung eines
marktreifen Produkts (und evtl. der Einstellung von Mitarbeitern) kommt es i. d. R. zu ersten
Kontaktaufnahmen mit Kunden und ggf. anschließender Betreuung. Dieses „marker event“
fordert von dem jungen Unternehmen Aktivitäten zur Entwicklung und Verankerung von
Kundenorientierung in den Abläufen der Firma [zur Bedeutung der Kundenorientierung im
Rahmen von Unternehmensgründungen siehe zusammenfassend DAY 1998]. Dazu sind die
folgenden Faktoren unerlässlich.
1. Berücksichtigung von Kundenforderungen in der Entwicklung: Die hohe Bedeutung dieses
Faktors wurde bereits ausführlich bei der Beschreibung des Faktors Kundennutzen des
Kriteriums Produkt, Idee und Chance beschrieben. Allerdings handelt es sich dabei um
die Festlegung eines grundsätzlichen Kundennutzens der Produktidee. In dem hier beschriebenen Faktor wird die hohe Bedeutung einer regelmäßigen Überprüfung des in der
Entwicklung befindlichen Produkts bzgl. der Erfüllung konkreter Kundenforderungen berücksichtigt [LEONARD 1997]. Oftmals starten Unternehmensgründer mit einer kundengerechten Idee, verlieren dann aber im Laufe der Produktentwicklung den Bezug zum
Kunden oder versäumen eine Konkretisierung des Kundennutzens in Form von kundengerechten Produktmerkmalen [ROBERTSON 2001, S. 191]. Insbesondere technologieorientierte Gründungen berücksichtigen vielfach in zu hohem Maße das technisch machbare
und vernachlässigen dabei häufig die Wünsche der Kunden [TOMES 2000 beschäftigt
sich ausführlich mit diesem Problem und schlägt als interessante Lösung den Einsatz von
Vermittlungsagenturen zwischen Kunden und Technikern vor, eine Idee die bisher unzureichend Beachtung gefunden hat, siehe u. a. S. 126]. Dieser Faktor entspricht dem Teilkriterium 5c des EFQM-Modells (Produkte und Dienstleistungen werden aufgrund der
Bedürfnisse und Erwartungen der Kunden entworfen und entwickelt ) [EFQM 1999, S.
21].
2. Darstellung der Unternehmenskompetenz: Entsprechend der Lücke 4 im GAP-Modell von
PARASURAMAN et al. ist es nicht ausreichend ein Produkt mit hohem Kundennutzen zu
entwickeln [PARASURAMAN 1992, S. 50ff.]. Solange der Kunden keine Kenntnis von
dem Produkt erhält bleibt der Erfolg aus. Gerade für Unternehmensgründungen ist wegen
der fehlenden Reputation am Markt die Darstellung der Unternehmenskompetenz durch
Werbemaßnahmen von hoher Bedeutung [siehe u. a. ROBERTSON 2001, S. 188], was
sich auch in den sieben Nennungen innerhalb der untersuchten Studien zeigt.
3. Kundenzugang (Vertrieb): Allerdings ist auch die Kenntnis des Kunden über das Vorhandensein eines nützlichen Produkts nicht ausreichend. Es bedarf eines Zugangs zum Kunden, um die Unternehmensleistung am richtigen Ort, zur richtigen Zeit in der richtigen
Menge und Qualität erbringen zu können. Auch hier besitzen Unternehmensgründungen
Nachteile gegenüber etablierten Unternehmen, die durch entsprechende Verfahren zu beseitigen sind [BARRINGER 1998, S. 114].
A 30
Anhang A.K4.3: Kriterien und Faktoren des QFTS-Modells
4. Kundenbetreuung entlang der Wertschöpfungskette: Ist ein potenzieller Käufer zum Kunden geworden, möchte er vom Unternehmen entsprechend seinen Forderungen betreut
werden. Angelehnt an das Teilkriterium 5d des EFQM-Modells (Produkt und Dienstleistungen werden hergestellt, geliefert und betreut) werden in diesem Faktor alle entsprechenden Aktivitäten zur Kundenbetreuung in den entsprechenden Phasen zusammengefasst [EFQM 1999, S. 21]. Dabei ist eine Ausweitung der Aktivitäten auf die gesamte
Wertschöpfungskette [GRIFFIN 1995, S. 95] gerade für Unternehmensgründungen und
mit dem Ziel des Aufbaus eines Kundenstamms von besonderer Bedeutung.
5. Kundenbindung: Angesichts der hohen Kosten, die das junge Unternehmen für die Gewinnung neuer Kunden aufbringen muss [BMWI 2000b, S. 2], und der geringeren Ressourcen von Unternehmensgründungen kommt der Bindung vorhandener Kunden eine besondere Bedeutung zu. Zum einen sind die Kosten für den Erhalt von Kundenbeziehungen
gering gegenüber den Kosten die für die Neukundengewinnung aufgebracht werden müssen [siehe u. a. MÜLLER 1991, S. 69 und BRUHN 1996, S. 7]. Zusätzlich ist eine positive Weiterempfehlung durch zufriedene Kunden für den Aufbau eines Kundenstamms
[HINTERHUBER 1997, S. 22; HOROVITZ 1993, S. 95] und damit für das Wachstum
des jungen Unternehmens unerlässlich. Anderseits können unzufriedene Kunden schnell
das Aus für den Gründungsprozess bedeuten. Studien zeigen, dass bereits ein Anteil von
20% unzufriedener Kunden den Aufbau eines positiven Images am Markt unmöglich
macht [TÖPFER 1996, S. 58].
6. Nutzung von Kundenerwartungen zur Produkt- und Prozessverbesserung: Für das Wachstum des Unternehmens ist eine kontinuierliche Weiterentwicklung und Optimierung vorhandener Leistungen unverzichtbar [LORD 1996, S. 20; KROGH 2001, S. 55]. Oftmals
erwaten dabei die Kunden nicht vollständige Neuentwicklungen der Produkte, sondern
eher die Anpassung der Prozesse an ihre Forderungen [BARUA 2001, S. 40;
DAVENPORT 2001, S. 66]. Insbesondere durch ein systematisches Beschwerdemanagement sollte die Aufnahme von Kundenfeedback ermöglicht werden [siehe hierzu ausführlich STAUSS 2003]. Aber auch andere Wege, wie bspw. die Nutzung von Mitarbeiterinformationen oder die Bestimmung der Kundezufriedenheit durch Umfrage, sind notwendig [DAY 1999, S. 16]. Dieser Faktor findet seinen Ursprung im EFQM-Teilkriterium 5b
(Prozesse werden bei Bedarf verbessert, wobei Innovation genutzt wird, um Kunden und
andere Interessensgruppen voll zufrieden zu stellen […]) [EFQM 1999, S. 20-21].
Die in diesem Kriterium aufgeführten Faktoren fassen für die Entwicklung eines Unternehmens notwendige Aktivitäten der Kundengewinnung und Kundenbindung zusammen. Ausgangspunkt sind dabei Aspekte der Kundenorientierung aus vorhergehenden Kriterien.
Finanzen
Die in diesem Kriterium zusammengefassten Faktoren stellen eine Kombination aus Kennzahlen des EFQM-Kriteriums Schlüsselergebnisse, Ansatzpunkte aus dem Teilkriterium 4b
(Finanzen werden gemanagt), Ergebnissen der 81 untersuchten Studien und zusätzlicher Literaturquellen aus dem Bereich Unternehmensgründungen dar. Sie berücksichtigen weniger die
notwendigen finanziellen Kennzahlen für die erfolgreiche Gründung eines Unternehmens, als
vielmehr die sechs entscheidenden Schritte zur Erfüllung der Minimalforderungen an einen
derartigen Prozess.
Anhang A.K4.3: Kriterien und Faktoren des QFTS-Modells
A 31
1. Entwicklung einer Finanzplanung: Ähnlich der Personalplanung wird auch für die Ressource Geld eine ausführliche Planung im Rahmen der meisten Vorgaben für BusinessPläne gefordert [TBG 1997, S. 8]. Insbesondere Kapitalgeber legen dabei großen Wert auf
eine möglichst präzise Planung [BAUMGARTNER 2000, S. 16].
2. Zugang zu Fremdkapital: Die Mehrheit von Unternehmensgründungen erfolgt gerade in
den frühen Phasen des Gründungsprozesses mit persönlichem oder gründernahem Kapital
[OSWALD 1998, S. 51]. Unter gründernahem Kapital sind dabei Freunde, Bekannte und
Familienangehörige zu verstehen (im Englischen oft als die 3F bezeichnet: family, friends
and fools). Investitionsintensive Gründungen, gerade aus dem Bereich der
(Hoch-)Technologiefirmen, kommen allerdings nur selten mit diesen beschränkten Mitteln
aus. In den letzten Jahren haben sich neben den Banken und staatlichen Förderinstitutionen die Risikokapitalgeber (Venture-Capital-Geber) als Fremdkapitalgeber für Unternehmensgründungen etabliert.3 Über die Auswirkung dieser Art von Förderung auf das
Wachstum und die finanziellen Ergebnisse der Gründungen gibt es unterschiedliche Aussagen [siehe Übersicht über einige Studienergebnisse bei FLYNN 2001, S. 42]. Positiv zu
vermerken ist jedoch die nichtfinanzielle Unterstützung durch Venture-CapitalGesellschaften in Form von Beratung und Netzwerkbildung [WESTHEAD 1999, S. 109],
die zu einer deutlich besseren Überlebensrate bei Venture Capital geförderten Unternehmensgründungen führt [ZACHARAKIS 1998, S. 57].
3. Beschränkung der Fremdkapitalbelastung: Welche Form der Finanzierung anzustreben
ist, hängt dabei von der Form der Unternehmensgründung ab [ISI 1998, S. 16]. Allerdings
zeigt sich, dass eine zu hohe Fremdkapitalbelastung sich negativ auf die Überlebenswahrscheinlichkeit auswirkt [REID 1999, S. 313]. Anderseits ist eine Teilkapitalisierung und
eine übermäßig aufwendig gestaltete Suche nach günstigen Finanzierungsmöglichkeiten
ebenso Grundlage vieler Gründerprobleme [GADENNE 2000, S. 43]. Hier sei wiederum
auf die Bedeutung einer ausgewogenen und realistischen Finanzplanung verwiesen.
4. Verwendung finanzieller Mittel: Im Zusammenspiel mit der Strategie ist auf einen zielgerichteten Einsatz der finanziellen Mittel zu achten [KUSSMAUL 2001, S. 564].
5. Aufbau eines Finanzcontrollings: Auf der Grundlage des unter dem Kriterium Führung
und Strategie entwickelten Kennzahlensystems ist eine kontinuierliche Überwachung der
Einnahmen und Ausgaben vorzunehmen.
6. Planung zur Überbrückung von Liquiditätskrisen: Angesichts der dünnen Finanzausstattung der jungen Unternehmen stellen Liquiditätskrisen eine besonders hohe Gefahr für
Gründungen dar [KLANDT 1999, S. 171]. Trotz guter Auftragslage und gewinnbringenden Verkäufen kann das Ausbleiben einer pünktlichen Zahlung zu einem bedrohlichen Liquiditätsproblem werden und den Gründungsprozess entscheidend verändern oder gar beenden [VOLLMUTH 2000, S. 7]. Auf der Grundlage einer soliden Finanzcontrollings ist
daher auf eine ausreichende Liquidität zu achten.
3
Trotz eines deutlichen Rückgangs der Investitionen gegenüber dem Spitzenjahr 2000 wurden alleine in den
USA 2001 über 37 Mrd. Euro durch Venture-Capital-Gesellschaften in Unternehmensgründungen investiert.
In Deutschland lag die Quote bei ca. 4,4 Mrd. Euro. Damit nimmt diese Form der Kapitalgesellschaften bereits den vierten Platz in der privaten Unternehmensfinanzierung ein [HCI 2003].
A 32
Anhang A.K5.1: Fragebögen
Anhang A.K5.1 Fragebögen (Deutsch und Englisch)
1. Deutsche Version
Telefon-Hotline:
A. Bellabarba:
030 / 31423561
0170 / 1820911
Expertenbefragung:
Quality from the start
Problembereiche bei Unternehmensgründungen
1. Wie ist Ihre gegenwärtige berufliche Stellung?
Mitarbeiter von Hochschulen
Journalist
Mitarbeiter einer Bank
Venture Capitalist
Business Angel
Unternehmensberater
Mitarbeiter eines öffentlichen Förderinstitutes / Gründerzentrum
2. In welchen der folgenden Branchen sind die von Ihnen betreuten Unternehmensgründer schwerpunktmäßig tätig? (Mehrfachnennungen sind
möglich)
Ich habe bisher keine Unternehmen betreut (weiter mit Frage 7)
Zuordnung nicht möglich
Eher Produzierend
Eher Dienstleistung
Software / Hardware
Internet / Neue Medien
Bio-Technologie
Kommunikations- und
Nachrichtentechnologie
Mikro- und Nanotechnik
Beratung
Maschinen- und
Fahrzeugbau
Unternehmensdienstleister
Medizintechnik
Handel
.........
.........
Seite: 1/7
Anhang A.K5.1: Fragebögen
A 33
Telefon-Hotline: 030 / 31423561
A. Bellabarba:
0170 / 1820911
Expertenbefragung:
Quality from the start
Problembereiche bei Unternehmensgründungen
3. Seit wie vielen Jahren leisten Sie Unternehmensgründern Hilfestellung?
Weniger als 1 Jahr
1 - 3 Jahre
Mehr als 3 Jahre
4. Wie viele Unternehmensgründungen haben Sie bereits betreut?
Weniger als 5 Unternehmensgründungen
5 - 10 Unternehmensgründungen
Mehr als 10 Unternehmensgründungen
Anzahl:
5. Wie lange begleiten Sie durchschnittlich die von Ihnen betreuten Unternehmen?
Weniger als 1 Jahr
1 - 3 Jahre
Mehr als 3 Jahre
Keine Zuordnung möglich
6. In welcher Phase des Gründungsprozesses betreuen Sie diese Unternehmen hauptsächlich? (Mehrfachnennungen sind möglich)
Vorgründungsphase - Ideenfindung bis Geschäftsaufnahme
Realisierungsphase - Geschäftsaufnahme bis Konsolidierung
Wachstumsphase - Aufbau einer günstigen Wettbewerbsposition
Seite: 2/7
A 34
Anhang A.K5.1: Fragebögen
Telefon-Hotline: 030 / 31423561
A. Bellabarba:
0170 / 1820911
Expertenbefragung:
Quality from the start
Problembereiche bei Unternehmensgründungen
7. Eine Unternehmensgründung kann mittels 8 unternehmensinterner
Kriterien beschrieben werden. Auf den folgenden Seiten sind für jedes
Kriterium 6 Faktoren aufgelistet.
Kreuzen Sie für jedes Kriterium jeweils bis zu 3 Faktoren an, die bei unzureichender Ausprägung für den Misserfolg einer Unternehmensgründung
entscheidend sind. (Insolvenzfaktoren)
7.1 Gründer / Gründerteam
Insolvenzfaktoren
Fachliche Kompetenz
Methodische Kompetenz
Soziale Kompetenz
Persönliche Kompetenz
Führungskompetenz
Mikro-soziales Umfeld (Familie, Freunde, etc.)
7.2 Idee und Produkt
Insolvenzfaktoren
Innovationsgrad / Alleinstellungsmerkmale
Kundennutzen
Organisatorische und technische Realisierbarkeit
Finanzierbarkeit
Konkurrenz- und Marktanalyse
Risikobewertung
Seite: 3/7
Anhang A.K5.1: Fragebögen
A 35
Telefon-Hotline: 030 / 31423561
A. Bellabarba:
0170 / 1820911
Expertenbefragung:
Quality from the start
Problembereiche bei Unternehmensgründungen
7.3 Führung und Strategie
Insolvenzfaktoren
Definition von Mission,Vision und Werten
Strategieentwicklung und -einführung
Monetäres und nichtmonetäres Kennzahlensystem
Ableitung operativer Ziele
Durchgängigkeit von Führung und Strategie
Überwachung und Nachführung
7.4 Gründungs- / Unternehmensstruktur
Insolvenzfaktoren
Unternehmensstruktur (Rechtsform, Organisation, etc.)
Partner und Netzwerke
Standort
Behörden und Gesetze
Öffentliche Förderung
Dokumentation (Business Plan)
Seite: 4/7
A 36
Anhang A.K5.1: Fragebögen
Telefon-Hotline: 030 / 31423561
A. Bellabarba:
0170 / 1820911
Expertenbefragung:
Quality from the start
Problembereiche bei Unternehmensgründungen
7.5 Mitarbeiter
Insolvenzfaktoren
Mitarbeiterplanung
Mitarbeiterauswahl und -einarbeitung
Mitarbeiterqualifizierung
Mitarbeiterbeteiligung und Eigenverantwortung
Interne Kommunikation
Mitarbeiteranerkennung und -betreuung
7.6 Prozesse
Insolvenzfaktoren
Festlegung von Schlüsselprozessen
Gestaltung von Prozessen
Managen von Prozessen
Krisenmanagement
Management der materiellen Ressourcen
Wissens- und Technologiemanagement
Seite: 5/7
Anhang A.K5.1: Fragebögen
A 37
Telefon-Hotline: 030 / 31423561
A. Bellabarba:
0170 / 1820911
Expertenbefragung:
Quality from the start
Problembereiche bei Unternehmensgründungen
7.7 Kundenorientierung
Insolvenzfaktoren
Berücksichtigung von Kundenforderungen in der Entwicklung
Darstellung der Unternehmenskompetenz
Kundenzugang (Vertrieb)
Kundenbetreuung entlang der Wertschöpfungskette
Kundenbindung
Nutzung von Kundenerwartungen zur Produkt- und Prozessverbesserung
7.8 Finanzen
Insolvenzfaktoren
Entwicklung einer Finanzplanung
Zugang zu Fremdkapital
Fremdkapitalbelastung
Verwendung finanzieller Mittel
Finanzcontrolling
Planung zur Überbrückung von Liquiditätskrisen
Seite: 6/7
A 38
Anhang A.K5.1: Fragebögen
Telefon-Hotline: 030 / 31423561
A. Bellabarba:
0170 / 1820911
Expertenbefragung:
Quality from the start
Problembereiche bei Unternehmensgründungen
Seite: 7/7
8. In welcher Phase scheitern die meisten Unternehmensgründungen an
welchem Kriterium?
Kreuzen Sie die entscheidenden KO-Kriterien an. Bitte verwenden Sie
4 Kreuze.
Phasen
Kriterien
Vorgründungsphase
Realisierungsphase
Wachstumsphase
Gründer
Idee + Produkt
Führung + Strategie
Gründungs- / Unternehmensstruktur
Mitarbeiter
Prozesse
Kundenorientierung
Finanzen
OPTIONAL
9. Kreuzen Sie bitte an, wie viele der neu gegründeten Unternehmen Ihrer
Meinung nach vor Erreichen der Wachstumsphase einen Konkurs anmelden
müssen?
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Vielen Dank für Ihre Mitarbeit
Anhang A.K5.1: Fragebögen
A 39
2. Englische Version
Technical University of Berlin
Department of Quality Science
A. Bellabarba
Survey
Quality from the start
1. Please name your current position
member of an university
journalist
bank employee
venture capitalist
business angel
business consultant
member of a non profit organization
2. In which of the following branches of industry are the companies you are
consulting mainly operating?
(more then one nomination possible)
I did not consult any start-up until now
No assignment possible
Software / Hardware
Internet / New Media
Bio-Technology
Communication technology
Microtechnology
Consulting
Mechanical- and
automotive engineering
Business Service Provider
Medical technology
Trading
.........
.........
Page: 1/7
A 40
Anhang A.K5.1: Fragebögen
Technical University of Berlin
Department of Quality Science
A. Bellabarba
Survey
Quality from the start
3. Since how many years are you consulting start-ups ?
Less then 1 year
1 to 2 years
more then 3 years
4. How many start-ups did you already consult over these years?
Less then 5 start companies
5 - 10 companies
More then 10 companies
If possible, please
name the specific number
5. For how long to do generally consult the start-ups ?
Less then 1 year
1 - 3 years
more then 3 years
No assignment possible
6. In which of the following 3 stages of building an new company do you
mainly consult the start-ups ? (more then one nomination possible)
Planing - from the idea till commencement of business
Implementation - from commencement of business till consolidation
Growth - building a positive competitive position
Page: 2/7
Anhang A.K5.1: Fragebögen
A 41
Technical University of Berlin
Department of Quality Science
A. Bellabarba
Survey
Quality from the start
7. Start-ups can be described via 8 essential internal criterias.
On the follwoing pages you will find for each of these criterias 6 factors listed
Please define for each criterias up to 3 factors, which if not excuted correctly
will lead to a breakup of the start up process (failure-factors)
7.1 Entrepreneur / Management Team
Failure Factors
technical competence
methodical competence
social competence
personal competence
managerial competence / leadership
micro-social surrounding (family, friends...)
7.2 Idea and product
Failure Factors
level of innovation / uniqueness
customer benefit
organizational and technical feasibility
financial feasibility
analysis of competition and market
valuation of risk
Page: 3/7
A 42
Anhang A.K5.1: Fragebögen
Technical University of Berlin
Department of Quality Science
A. Bellabarba
Survey
Quality from the start
7.3 Management and strategy
Failure Factors
definition of mission, vision and values
development and deployment of strategy
monetary and non-monetary controlling methods
definition of operative goals / objectives
consistence of management and strategy
controlling and updating
7.4 Organizational concept
Failure Factors
organizational structure (legal form ...)
partnership and networking
location
authorities and legislation
public financing
documentation (Business Plan)
Page: 4/7
Anhang A.K5.1: Fragebögen
A 43
Technical University of Berlin
Department of Quality Science
A. Bellabarba
Survey
Quality from the start
7.5 Employees
Failure Factors
planning
engagement and introduction
qualification
involvement and empowerment
internal communication
reward and recognition
7.6 Processes
Failure Factors
definition of key compentences and key processes
process design
process management
crisis management
management of materials
management of knowledge and technology
Page: 5/7
A 44
Anhang A.K5.1: Fragebögen
Technical University of Berlin
Department of Quality Science
A. Bellabarba
Survey
Quality from the start
7.7 Customer orientation
Failure Factors
consideration of customer requirements for product development
communication of organizational competence
access to customer (sales)
customer support along value added chain
longterm customer relationship
utilization customer expectations for improvement of products
or processes
7.8 Finance
Failure Factors
financial planning
access to capital
financial strain through borrowed capital
application of capital
financial controlling
planning for bypassing liquidity problems
Page: 6/7
Anhang A.K5.1: Fragebögen
A 45
Technical University of Berlin
Department of Quality Science
A. Bellabarba
Survey
Quality from the start
8. In which stage of the process of building a new company do start-ups
mainly fail in which criteria ?
Please name the critical criteria. Use 4 crosses in the whole matrix
stage
Planning
criteria
Implementation
Entrepreneur /
Management Team
Idea and product
Management and
strategy
Organizational
concept
Employees
Processes
Customer orientation
Finances
OPTIONAL
9. Please specify the percentage of start-ups that fail
before reaching the stage of growth
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Thank you for your participation
Growth
Page: 7/7
A 46
Anhang A.K5.2: Präsentation für Leitfadeninterview
Anhang A.K5.2 Präsentation für Leitfadeninterview
Experten Befragung „Quality from the Start“
Ursache - Wirkungskette nach Kaplan und Norton
Kundenzufriedenheit
durch
Produkte
und Prozesse
Ohne
Kunden
kein
finanzieller
Erfolg
Finanzieller
Erfolg
Kunden
Produkte
Prozesse
Produkte
und Prozesse
durch
Mitarbeiter
realisiert
Mitarbeiter
Qws1/qw-daten/projekte/pr_delphi/Präsentationen/8.3.01
Experten Befragung „Quality from the Start“
Erweiterte Ursachen Wirkungskette
Finanzielles
Scheitern
Fehler im
Gründungskonzept
Kundenprobleme
Probleme bei
Führung &
Strategie
Prozeßfehler
Probleme bei
Produkt &
Chance
Externe Faktoren
Qws1/qw-daten/projekte/pr_delphi/Präsentationen/8.3.01
Mitarbeiterprobleme
Gründerprobleme
Anhang A.K5.2: Präsentation für Leitfadeninterview
A 47
Experten Befragung „Quality from the Start“
Fehler pflanzen sich fort !
Fehler, die sich im Kriterium
Gründer vollziehen
+
deren Auswirkungen im
Kriterium Produkt & Chance
+
deren Auswirkungen im
Kriterium Führung &
Strategie
Führung &
Strategie
Fehler, die sich im Kriterium
Gründer vollziehen
+
deren Auswirkungen im
Kriterium Produkt & Chance
Fehler, die sich im Kriterium
Gründer vollziehen
Produkt &
Chance
Gründer
Qws1/qw-daten/projekte/pr_delphi/Präsentationen/8.3.01
Experten Befragung „Quality from the Start“
Fehler summieren sich auf !
Fehler aus dem
Kriterium
Politik & Strategie
Fehler aus dem
Kriterium
Produkt & Chance
Fehler aus dem
Kriterium
Gründer
Führung &
Strategie
Qws1/qw-daten/projekte/pr_delphi/Präsentationen/8.3.01
Produkt &
Chance
Gründer
A 48
Anhang A.K5.2: Präsentation für Leitfadeninterview
Experten Befragung „Quality from the Start“
Fehler und
Probleme
Am Ende steht das finanzielle Scheitern !
Kriterium
F
K
P
M
GK
F&S
P&C
Qws1/qw-daten/projekte/pr_delphi/Präsentationen/8.3.01
Experten Befragung „Quality from the Start“
Einsatz der QM- Werkzeuge
Einsatz des
Werkzeuges
Führung &
Strategie
Qws1/qw-daten/projekte/pr_delphi/Präsentationen/8.3.01
Produkt &
Chance
Gründer
G
Anhang A.K5.2: Präsentation für Leitfadeninterview
A 49
Experten Befragung „Quality from the Start“
Und am Ende steht der langfristige Geschäftserfolg
Fehler und
Probleme
Kriterium
QM Werkzeuge und Methoden
F
K
P
Qws1/qw-daten/projekte/pr_delphi/Präsentationen/8.3.01
M
GK
F&S
P&C
G
A 50
Anhang A.K5.3: Zusatzunterlagen
Anhang A.K5.3 Zusatzunterlagen
1. Einführungspräsentation
“Quality from the start” Project
Information TU Berlin in History
TU Berlin has become know n f or t he f amous scient ist s w ho have t aught and
researched here.
•
Physicist Hans Geiger developed an
apparat us f or det ect ing ionizing
radiat ion, now w idely know n as t he
" Geiger Count er" ,
•
Engineer Konrad Zuse developed t he
legendary " Z 1" , t he f irst
programmable calculat ing machine,
•
E. Ruskas
electron microscope
Physicist Ernst Ruska invent ed t he
elect ron microscope, f or w hich he w as
aw arded t he Nobel Prize in 1986.
TU also t radit ionally w elcomed new init iat ives like In December 1946 w hen it
experienced t he elect ion of t he f irst German st udent parliament
Page 1
Technical University of Berlin
Alexander Bellabarba
Department of Quality Science
“Quality from the start” Project
Information TU Berlin today
• With about 560 professors and some 38 000 students, TU Berlin is the
largest technical university in Germany,
• it has 8 schools with over 100 institutes,
• with more than 20 % foreign students, it is the most "international" of
Germany's universities, (average of 7%)
• offers over 50 degree courses ranging from social and human science to
mechanical and electrical engineering, architecture, music or computer
sciences and was the first German university to offer interdisciplinary
qualifications such as business and engineering, and technology and
computer sciences,
• and provides an orientation towards the
"norms of peace, democracy and humanistic
culture".
Page 2
Technical University of Berlin
Alexander Bellabarba
Department of Quality Science
Audience in an
undergraduate lecture
Anhang A.K5.3: Zusatzunterlagen
A 51
“Quality from the start” Project
Information Recent Projects & Co-op’s
The TU Berlin is very successful in acquiring research funds: scientists at tract
some 120 M DM third-part y funds equaling more than 20% of it’s annual
funding. Some exemplary project’s:
•
The " Center for Flight Simulation" run’s the Airbus A340
flight simulator,
•
Environmental protection in road traffic is the specialty
of the IAV,
•
The research group " Technologies of M icro-peripherals"
has the largest university clean room facility f or applied
microchip research in Europe,
•
The Collaborat ive Research Center " M aterials and behaviour
of components in gas turbines" .
•
Humanist scientist s are w orking together w ith engineers to
investigate " Man-M achine Systems" ,
•
Research and development for the factory of the future is conducted,
•
Special Consulting for new ly-f ounded t echnology enterprises in the " Berlin
Center for innovation and New Enterprises (BIG)" .
Page 3
Technical University of Berlin
Alexander Bellabarba
Department of Quality Science
“Quality from the start” Project
Information Production Technology Center
Page 4
Technical University of Berlin
Alexander Bellabarba
Department of Quality Science
TUB in outer space
with it’s research
satellite
A 52
Anhang A.K5.3: Zusatzunterlagen
“Quality from the start” Project
Information Production Technology Center
The Production Technology Center Berlin opened in 1986.
It houses 2 institutes:
1. The Institute for Machine Tools and
Factory Management (IWF) of the
Technical University of Berlin
2. The Institute for Institute for Production Systems
and Design Technology (IPK)
of the Fraunhofer Gesellschaft
Objective of this cooperation is the development of new technologies in close collaboration with
industry. Research done by the IWF is aimed to be in close relation with both academic teaching and
industry requirements, the later defined over the projects of the IPK. That is why the funding of the PTZ
is only by 1/3 done by public money, a fact that is rarely found in other public universities.
High Intensity press
in the experimentation area
Technology transfer is not restricted to the passing-on of research results, but also aims, quite
specifically, to found new companies. Over 50 start-ups are
Over 400 people work in the PTZ in the 12 departments.
Page 5
Technical University of Berlin
Department of Quality Science
Alexander Bellabarba
“Quality from the start” Project
Information Quality Science Department
We have defined 3 core processes
1. Research:
•
Quality in Higher Education
•
Quality in Health Care
•
Total Productivity Maintenance
•
Excellence in Entrepreneurship
•
Quality Management in modern Organization Structures
2. Academic Teaching
•
Quality Management, Quality Assurance, Process Management , Change Management and
•
Measurement in manufacturing processes
3. Consulting
•
Process Optimization and Management
•
ISO 9000:2000
•
TQM and TPM
•
Six Sigma
Page 6
Technical University of Berlin
Alexander Bellabarba
Department of Quality Science
Head of Division:
Prof. Dr.-Ing.
Joachim Herrmann
Anhang A.K5.3: Zusatzunterlagen
A 53
“Quality from the start” Project
Introduction Situation
• The number of young enterprises being founded in the previous years has
clearly increased.
Situation
• Changes in the social, economical and organizational framework support the
founding of these companies.
Problem
• This generally positive development is narrowed by the bankruptcy of young
enterprises especially during the first three years of existence. The dying of
"dotcom" companies in the past month is surely the sad peak of this
development
Approach
Result
• Since 3 years the Department of Quality Science is researching the possibility
of applying the methods and techniques of modern Quality Management in the
process of building a new company
Page 7
Technical University of Berlin
Alexander Bellabarba
Department of Quality Science
“Quality from the start” Project
Introduction Problem
• Until now the Department of Quality Science started 7 projects together with
entrepreneurs, most of them will be terminated in the end of this year.
Situation
• The consulted companies operate in the fields of internet, automotive
engineering, modern ways of data transfer and service.
Problem
• The projects show the following results:
1. There are a few important factors that are crucial for the success of a new
company (vital few and trivial many). These are not necessarily the once
named in most studies
2. Methods and techniques of modern Quality Management are suitable to
improve the founding process of a new company and make it more robust
and stabile.
• In order to raise the significance of the results it is necessary to verify or falsify
these hypotheses .
• This is done by a international expert survey
Page 8
Technical University of Berlin
Alexander Bellabarba
Department of Quality Science
Approach
Result
A 54
Anhang A.K5.3: Zusatzunterlagen
“Quality from the start” Project
Introduction Approach
• The survey is done both in Germany and the United States.
• More then 70 experts have agreed to participate
• The experts are all consulting young companies in different ways. We define 3
target groups:
1. Experts coming from universities or other research facilities
2. Experts coming from business (Business Consultants, VC, Investment
Banking)
Situation
Problem
Approach
Result
3. Experts coming from public or other non-profit organizations
• The survey is done by face to face interview (duration approximately 45
minutes)
• It is divided into a qualitative and a quantitative part
• The survey is terminated in the end of November 2001
Page 9
Technical University of Berlin
Alexander Bellabarba
Department of Quality Science
“Quality from the start” Project
Introduction Result
• The survey should produce the following results:
Situation
1. Verify or falsify the hypotheses regarding the process of founding a new
company
Problem
2. Define the few crucial factors that are important for the success or failure of
start-ups.
Approach
3. Discuss the possibility and the requirements of applying the methods and
techniques of Quality Management in the process of founding a new company
Result
Page 10
Technical University of Berlin
Alexander Bellabarba
Department of Quality Science
Anhang A.K5.3: Zusatzunterlagen
A 55
2. Privacy Statement
Technische Universität Berlin
Institut für Werkzeugmaschinen und Fabrikbetrieb Fachgebiet Qualitätswissenschaft
Prof. Dr.-Ing. Joachim Herrmann
Postanschrift:
Sekr. PTZ 3
Pascalstraße 8-9
10587 Berlin
Dipl.-Ing. Alexander Bellabarba
Tel. : (++49)(+)30 – 314 –23 561
Fax: (++49)(+)30 – 314 – 79 685
E-Mail: [email protected]
Privacy Statement
The responsible persons guarantee:
€ To treat all personal data used in the process of contacting potential participants and of
setting up appointments strictly confidential and only for the stated purpose within the
framework of the "Quality from the start" Project.
€ During the interview data will be collected by documentation and digital taping. The
interviewee agrees to this collection and storing of the data and the later scientific analysis.
€ The data gained from the interviews will be transcribed and stored electronically. In the
description all names and other identifiers will be changed if desired to make it an
anonymous document.
€ Data will be accessible only to members of the Project Team. All members are obliged to
data privacy protection.
€ For research and teaching purposes it is allowed to use quotations of the transcription.
€ All information gathered in the framework of the "Quality from the start" Project as well
during the contact process as during the interview may be deleted totally or in parts by the
interviewee until November 30th 2001 by contacting a member of the Project Team.
Special Agreements:
Date: 17.7.01
Place: Berlin
Interviewer (A. Bellabarba):
Interviewee:
A 56
Anhang A.K5.4: Gegenüberstellung von Rs, Rh und Re
Anhang A.K5.4 Gegenüberstellung der Rangreihen Rs, Rh und Re
Spalte
K
Spalte
F
Spalte
Ns
Spalte
Rs
Spalte
Rh
Spalte
G7
Spalte
G8
Spalte Re
Anzahl
der
Nennungen
in den
Studien
Rangreihe
Studie
Rangreihe
Hypothese
gewichtete
Punkte aus
Kreuze in
Frage 7
zusätzliche
Gewichtung
durch
Kreuze in
Frage 8
Rangreihe Empirie
Kriterium
Faktor
Gründer
Fachliche Kompetenz
18
2
5
52
101
5
Methodische Kompetenz
6
4
1
70
120
2
Soziale Kompetenz
3
5,5
4
53
88
4
Persönliche Kompetenz
37
1
2
63
102
3
Führungskompetenz
14
3
3
102
187
1
Mikro-soziales Umfeld
3
5,5
6
2
2
6
Innovationsgrad
27
1
6
26
52
5
Kundennutzen
10
3
1
112
193
1
Realisierbarkeit
4
5
3
30
44
4
Finanzierbarkeit
3
6
4
60
100
3
Konkurrenz- / Marktanalyse
21
2
2
94
156
2
Risikobewertung
5
4
5
20
31
6
Mission, Vision und Werten
7
2
6
21
35
6
Entwicklung + Einführung
26
1
4
62
112
4
Kennzahlensystem
0
5,5
3
63
95
3
Ableitung operativer Ziele
3
4
5
53
90
5
Durchgängigkeit von F&S
0
5,5
2
78
144
1
Überwachung
6
3
1
65
100
2
Unternehmensstruktur
9
3
2
72
79
3
Partner und Netzwerke
18
1
1
96
102
1
Standort
1
4,5
5
33
33
5
Behörden und Gesetze
0
6
6
27
27
6
Öffentliche Förderung
1
4,5
4
37
41
4
Dokumentation
11
2
3
77
84
2
PIC
F&S
GK
Anhang A.K5.4: Gegenüberstellung von Rs, Rh und Re
Spalte
K
Spalte
F
A 57
Spalte
Ns
Spalte
Rs
Spalte
Rh
Spalte
G7
Spalte
G8
Spalte Re
Anzahl
der
Nennungen
in den
Studien
Rangreihe
Studie
Rangreihe
Hypothese
gewichtete
Punkte aus
Kreuze in
Frage 7
zusätzliche
Gewichtung
durch
Kreuze in
Frage 8
Rangreihe Empirie
Kriterium
Faktor
Mitarbeiter
Mitarbeiterplanung
4
3,5
2
41
47
5
Auswahl und -einarbeitung
6
2
1
80
105
1
Mitarbeiterqualifizierung
3
5,5
6
38
51
6
Beteiligung / Eigenver.
9
1
3
48
60
4
Interne Kommunikation
3
5,5
4
72
92
2
Anerkennung und -betreuung
4
3,5
5
57
71
3
Schlüsselprozessen
0
5,5
3
69
89
2
Gestaltung von Prozessen
4
4
1
71
92
1
Managen von Prozessen
6
2
4
64
83
4
Krisenmanagement
0
5,5
2
67
84
3
Materiellen Ressourcen
6
2
5
27
36
6
Wissens- + Technologiemanagement
6
2
6
44
48
5
Kundenforderungen
2
6
1
100
166
1
Unternehmenskompetenz
7
1
6
22
42
6
Kundenzugang (Vertrieb)
5
2,5
4
93
157
2
Kundenbetreuung
5
2,5
5
30
58
5
Kundenbindung
4
4
3
39
67
4
Verbesserungen
3
5
2
58
110
3
Finanzplanung
8
2
1
63
101
3
Zugang zu Kapital
10
1
5
42
63
6
FK-Belastung
0
6
6
44
52
5
Finanzielle Ressourcen
4
3
2
64
87
2
Finanzcontrolling
2
4,5
3
67
103
1
Liquiditätskrisen
2
4,5
4
62
104
4
Prozesse
Kunden
Finanzen
A 58
Anhang A.K5.5: Auswertung der quantitativen Befragung
Anhang A.K5.5 Auswertung der quantitativen Befragung
Im Folgenden werden die Auswertung sowie die erzielten Ergebnisse der Expertenbefragung
(siehe Kapitel 5) entsprechend dem Aufbau des Fragebogens (siehe Anhang A.K5.1) detailliert beschrieben.
Frage 1: Unterteilung in Tätigkeitsbereiche
Ziel: Segmentierung der Teilnehmer in unterschiedliche Tätigkeitsfelder zum späteren Nachweis von Korrelationen
Auswertungsmethode: Häufigkeitsverteilung (deskriptiv)
Auswertung:
1. Unterteilung der Teilnehmer in wirtschaftliche (schwerpunktmäßig direktes finanzielles
Interesse an Unternehmensgründung = Banken, Venture Capital Gesellschaften, Unternehmensberater) und wissenschaftliche (schwerpunktmäßig kein direktes finanzielles Interesse an Unternehmensgründungen = Universitäten, Journalisten, Business Angels, Öffentliche Förderinstitutionen) Kategorien.
2. Darstellung der Häufigkeitsverteilung (siehe Abbildung A.K.5.5.1)
Berater (n = 11)
Mitarbeiter einer
Universität (n = 17)
Venture Capitalist
(n = 12)
Journalisten (n = 4)
Mitarbeiter einer
Bank (n = 3)
Finanzielles Interesse (n = 26)
Mitarbeiter einer öffentlichen
Hilfsorganisation (n = 9)
Nichtfinanzielles Interesse (n = 30)
Abbildung A.K5.5.1: Häufigkeitsverteilung der Teilnehmer hinsichtlich des Tätigkeitsbereichs
Ergebnis: Es liegt ein sehr ausgewogenes Verhältnis der Anzahl von Teilnehmern bezogen
auf die beiden Kategorien Wissenschaft und Wirtschaft vor.
Frage 2: Beratungsfelder
Ziel: Unterteilung der Teilnehmer hinsichtlich der von ihnen hauptsächlich betreuten Beratungsfelder (Branchen)
Auswertungsmethode: Häufigkeitsverteilung, deskriptiv
Auswertung: Häufigkeitsverteilung entsprechend des Antwortverhaltens in Frage 2 (siehe
Abbildung A.K.5.5.2 -Mehrfachnennungen möglich)
Anhang A.K5.5: Auswertung der quantitativen Befragung
A 59
Software / Hardware
38
Internet
37
Kommunikationtechnologie
26
Biotechnologie
23
Medizintechnik
20
Unternehmensdienstleister
19
Beratung
17
Maschinenbau
12
Mikrotechnik
9
Handel
8
Sonstige
7
Keine
Nicht möglich
1
0
0
5
10
15
20
25
30
35
40
Häufigkeit
Abbildung A.K5.5.2: Häufigkeitsverteilung bezogen auf Beratungsfelder
Ergebnis: Die Bereiche Internet, Soft- und Hardware sowie Kommunikationstechnik machen
zusammen fast 50 Prozent der Nennungen aus und bilden damit die entscheidenden Aufgabenfelder der Experten.
Frage 3 bis 6: Expertenstatus
Ziel: Einordnung der Teilnehmer in eine definierte Rangreihe entsprechend ihres Expertenstatus
Auswertungsmethode: Rangbildung
Auswertung:
1. Konsensrating: Ziel ist eine Gewichtung der in den Fragen 3 bis 6 erzielten Antworten in
Bezug auf eine mögliche Einordnung der Teilnehmer hinsichtlich ihrer Erfahrung (Expertenstatus). Dazu wurden sechs Experten aus unterschiedlichen Fachgebieten gebeten, für
die genannten Faktoren (Frage 3 bis 6) eine Rangreihe zu bilden. Dazu erhielt jeder Experte 100 Punkte, die er entsprechend seiner Einschätzung der Bedeutung auf die vier
Merkmale verteilen sollte. Die Ergebnisse wurden zusammengetragen und anschließend
diskutiert. Durch abschließende Neubewertung und Mittelwertbildung (Werte sind gerundet) ergaben sich die in Tabelle A.K.5.5.1 dargestellten Ergebnisse.
A 60
Anhang A.K5.5: Auswertung der quantitativen Befragung
"Wie bewerten Sie die Bedeutung der unten aufgeführten Merkmale für die Bewertung des Expertenstatus eines
Beraters für Unternehmensgründungen (UG)"
Fachgebiet der befragten Experten beim
Konsensrating
Unternehmensberatung
Soziologie
Gründer
Jahre Berufserfahrung
Anzahl betreuter UG
Dauer der Betreuung
Betreuung in den
Gründungsphasen
Gesamt
40
45
10
5
30
45
15
10
25
30
25
20
100
100
100
Psychologie
Wirtschaftswissenschaften
Venture
Capital
Mittelwert
Index
(gerundet)
25
50
15
10
15
55
20
10
40
40
10
10
29
44
16
11
30
45
15
10
100
100
100
100
100
Tabelle A.K5.5.1: Konsensrating
2. Gewichtung der möglichen Antworten: Die einzelnen Antworten auf die Fragen 3 bis 6
werden wie folgt gewichtet:
Frage 3: Berufserfahrung als Unternehmensberater
Seit wie vielen Jahren leisten Sie Unternehmensgründern Hilfestellung? (30)
1) Weniger als 1 Jahr
1 Punkt
2) 1 - 3 Jahre
2 Punkte
3) Mehr als 3 Jahre
3 Punkte
Frage 4: Anzahl der betreuten Unternehmen
Wie viele Unternehmensgründungen haben Sie bereits betreut? (45)
1) Weniger als 5 Unternehmensgründungen
1 Punkt
2) 5 - 10 Unternehmensgründungen
2 Punkte
3) Mehr als 10 Unternehmensgründungen
3 Punkte
Frage 5: Durchschnittliche Dauer einer Gründungsberatung
Wie lange begleiten Sie durchschnittlich die von Ihnen betreuten Unternehmen? (15)
1) Weniger als 1 Jahr
1 Punkt
2) 1 - 3 Jahre
2 Punkte
3) Mehr als 3 Jahre
3 Punkte
Frage 6: Anzahl der betreuten Phasen des Gründungsprozesses
Wie viele der drei Phasen eines Gründungsprozesses (Vorgründungs-, Realisierungs-, und Wachstumsphase)
betreuen Sie hauptsächlich? (10)
1) 1 Phase
1 Punkt
2) 2 Phasen
2 Punkte
3) 3 Phasen
3 Punkte
Dabei wird bei Frage 6 die Punkteverteilung nicht von der Art, sondern der Anzahl betreuter Phasen abhängig gemacht.
Anhang A.K5.5: Auswertung der quantitativen Befragung
A 61
Der Expertenindex EI ergibt sich durch Aufsummieren, der durch das Konsensrating definierten Gewichtung multipliziert mit den erzielten Punkten in der zugehörigen Frage:
EI = 30*(Punkte aus Frage 3) + 45*(Punkte aus Frage 4) +
15*(Punkte aus Frage 5) + 10*(Punkte aus Frage 6)
3. Die so definierte Gewichtung der fünf Merkmale ermöglicht eine Einteilung der Experten
in die fünf Klassen entsprechend der erteilten Antworten auf die Fragen 3,4,5 und 6:
Stufe 4: sehr hoher Expertenstatus (300 – 250 Punkte),
Stufe 3: hoher Expertenstatus (249 – 200 Punkte),
Stufe 2: niedriger Expertenstatus (199 – 150 Punkte),
Stufe 1: sehr niedriger Expertenstatus (149 – 100 Punkte),
Stufe 0: bisher keine Unternehmensgründungen direkt betreut (0 Punkte) – bleiben in
der Auswertung unberücksichtigt.
4. Durch Zuordnung der 56 Teilnehmer in die fünf Klassen ergibt sich die folgende Häufigkeitsverteilung (siehe Abbildung A.K.5.5.3):
56
Gesamt
36
Stufe 4 (250-300 Punkte)
9
Stufe 3 (200-249 Punkte)
Stufe 2 (150-199 Punkte)
5
Stufe 1 (100-149 Punkte)
4
Stufe 0 (keine Betreuung)
2
0
10
20
30
40
50
60
Abbildung A.K5.5.3: Häufigkeitsverteilung bezogen auf Expertengruppen
5. Abschließend werden den Teilnehmern entsprechend ihrer erzielten Punkte (Intervall von
100 bis 300 Punkte) Rangplätze in einer Rangreihe zugeordnet. Teilnehmer mit gleicher
Punktzahl teilen sich dabei das arithmetische Mittel der beiden folgenden Rangplätze
(Rangbindung oder Ties) (siehe Tabelle A.K5.5.2.).
Ergebnis: 64 Prozent der befragten Teilnehmer sind der Kategorie „Sehr hoher Expertenstatus“ zuzuordnen. Zusammengenommen haben die Befragten mindestens 6000 Unternehmensgründungen über 150 Jahre beraten. Dies spricht für die hohe Qualität der Teilnehmer und des
Auswahlverfahrens.
A 62
Anhang A.K5.5: Auswertung der quantitativen Befragung
Nr
.
18
erzielte Punkte
Rangplatz
Nr.
erzielte Punkte
Rangplatz
300
52,0
45
270
29,5
22
300
52,0
42
265
25,0
53
300
52,0
44
265
25,0
56
300
52,0
55
265
25,0
58
300
52,0
8
260
22,5
5
290
47,5
23
260
22,5
26
290
47,5
30
255
20,5
32
290
47,5
48
255
20,5
60
290
47,5
50
250
19,0
9
285
44,0
13
245
17,0
25
285
44,0
21
245
17,0
46
285
44,0
27
245
17,0
7
280
41,0
28
230
14,0
37
280
41,0
31
230
14,0
43
280
41,0
35
230
14,0
10
275
36,0
6
225
12,0
16
275
36,0
47
220
11,0
36
275
36,0
40
205
10,0
41
275
36,0
54
185
8,5
49
275
36,0
59
185
8,5
51
275
36,0
14
160
6,5
52
275
36,0
38
160
6,5
11
270
29,5
20
155
5,0
12
270
29,5
19
135
4,0
24
270
29,5
3
120
3,0
29
270
29,5
15
110
1,5
39
270
29,5
34
110
1,5
Tabelle A.K5.5.2: Rangreihe Expertenstatus
Frage 7 – Teil 1: Gewichtung der Faktoren (pro Kriterium)
Ziel: Überprüfung der Richtigkeit der in der Hypothese festgelegten Rangreihe hinsichtlich
der Bedeutung der jeweils sechs Faktoren innerhalb der einzelnen Kriterien.
Auswertungsmethodik: Rangkorrelation Tau (τ) nach KENDALL
Auswertung:
1. Durch Zuordnung der 48 im Pre-Modell definierten Faktoren zu den 81 untersuchten Studien ergibt sich durch die Anzahl der Nennungen eine Häufigkeitsverteilung der jeweils
sechs Faktoren eines Kriteriums (siehe Anhang A.K5.4 – Spalte Ns).
2. Diese Häufigkeitsverteilung kann in die Rangreihe Rs (kurz für Rangreihe Studien) umgewandelt werden (siehe Anhang A.K5.4 – Spalte Rs).
3. Auf der Grundlage der Bewertungen innerhalb des EFQM-Modells und der Erfahrungswerte wird demgegenüber eine hypothetische Rangreihe Rh gebildet (siehe Anhang
A.K5.4 – Spalte Rh).
Anhang A.K5.5: Auswertung der quantitativen Befragung
A 63
4. Die Antworten der Experten, bezogen auf die Fragen 7.1 bis 7.8, liefern die Gewichtung
der Faktoren aus Sicht der Teilnehmer. Die sechs Faktoren eines Kriteriums werden dabei
nach Anzahl der gesetzten Kreuze (max. drei Kreuze) wie folgt gewichtet: 1 Kreuz = 6
Punkte, 2 Kreuze = jeweils 3 Punkte, 3 Kreuze = jeweils 2 Punkte und kein Kreuz = 0
Punkte (Ergebnis siehe Anhang A.K5.4 – Spalte G7).
5. Aus den so gewichteten Ergebnissen ergibt sich ebenfalls eine Häufigkeitsverteilung, die
sich in die Rangreihe Re überführen lässt (siehe Anhang A.K5.4 – Spalte Re).
6. Die Untersuchung der Übereinstimmung der drei Rangreihen wird für jeden Faktor durch
die Rangkorrelation nach KENDALL berechnet. Dabei gilt entsprechend der aufgestellten
Hypothese, dass Re signifikant näher an Rh liegt als an Rs. Dies bedeutet
τ ( Rh / Re) > τ ( Rs / Re) oder kurz Tau h/e > Tau s/e (Formel F1).
a) Definition der Hypothesen (H0: Zwischen den Rangreihen besteht keine Übereinstimmung und H1: zwischen den Rangreihen besteht eine bedeutsame Übereinstimmung).
b) Die Ergebnisse (die Rangordnungen) werden in eine SPSS-Tabelle mit 24 Spalten
(jeweils Rs, Rh, Re für 8 Kriterien) und 6 Reihen (Faktoren in jedem Kriterium) eingetragen.
c) Für jede Reihe wird die Rangsumme (Rj) gebildet.
d) Alle Rangsummen werden addiert und durch N dividiert. Das Ergebnis ist die durchschnittliche Rangsumme.
e) Von jeder Rangsumme wird die durchschnittliche Rangsumme subtrahiert, das Ergebnis quadriert und die Summe der Quadrate gebildet. Ergebnis ist die Quadratsumme(τ)

∑ Rj
τ = ∑  R j −
N





2
f) In SPSS entspricht dieses Vorgehen dem Menüpunkt Analyze – Correlate – Bivariate Kendall´s τb (Ergebnisse siehe beispielsweise für Gründer Tabelle A.K.5.5.3).
Correlations
Kendall's tau_b
Rangordnung für das
Kriterium Gründer aus
Studien
hypothetische
Rangordnung für das
Kriterium Gründer
empirische Rangordnung
für das Kriterium Gründer
Correlation Coefficient
Sig. (2-tailed)
N
Correlation Coefficient
Sig. (2-tailed)
N
Correlation Coefficient
Sig. (2-tailed)
N
Rangordnung
für das
Kriterium
Gründer aus
Studien
1,000
,
6
,276
hypothetische
Rangordnung
für das
Kriterium
Gründer
,276
,444
6
1,000
,444
,
6
,276
,444
6
*. Correlation is significant at the .05 level (2-tailed).
Tabelle A.K5.5.3: Rangkorrelation der Faktoren beim Kriterium Gründer
6
,733*
,039
6
empirische
Rangordnung
für das
Kriterium
Gründer
,276
,444
6
,733*
,039
6
1,000
,
6
A 64
Anhang A.K5.5: Auswertung der quantitativen Befragung
g) Ergibt sich α < 0,05, so kann H0 zurückgewiesen werden („zwischen beiden Rangreihen besteht eine bedeutsame Übereinstimmung“).
h) Die Überprüfung ist für alle Kombinationen von Rs / Re bzw. Rh / Re durchzuführen
und die einzelnen τ Werte sind hinsichtlich Formel F1 zu vergleichen (siehe Tabelle
A.K5.5.4)
Kriterium:
Ergebnis:
Tau
Finanzen
Keine signifikanten Ergebnisse
Kundenorientierung
Signifikant nur bei Rh / Re
Tau h/e=0,733
Prozesse
Signifikant nur bei Rh / Re
Tau h/e = 0,733
Mitarbeiter
Keine signifikanten Ergebnisse
Gründungskonzept
Signifikant bei: Rs / Re, Rh / Rs und Rh /
Re
Tau s/e=0,966;
Tau h/s=0,828;
Tau h/e= 0,867
Führung
Signifikant nur bei Rh / Re
Tau h/e=0,867
Idee
Signifikant nur bei Rh / Re
Tau h/e=0,733
Gründer
Signifikant nur bei Rh / Re
Tau h/e=0,733
Tabelle A.K5.5.4: Ergebnisse der Untersuchung auf Übereinstimmungen zwischen Rs / Rh
und Re
7. Abschließend wird das erzielte Ergebnis auf seine Aussagekraft hin untersucht. Fraglich
bleibt, ob dieses Resultat auf dem Zufall basiert. Zur Klärung wird ein Binomialtest
durchgeführt.
a) n = Anzahl der Kriterien mit signifikanten Ergebnissen (in diesem Fall n= 6). Kriterien
ohne signifikantes Ergebnis bleiben unberücksichtigt (Finanzen, Mitarbeiter).
b) Sei X = Anzahl der Kriterien mit Tau h/e > Tau s/e. Dies trifft bei den Kriterien Kundenorientierung, Prozesse, Führung, Idee und Gründer zu, beim Kriterium Gründungskonzept allerdings nicht. Daher ist X = 5.
c) p = 50% (Binomial) = Auftrittswahrscheinlichkeit
d) Signifikanzniveau = 95%
e) Aus Binomialtabellen oder als Funktionsberechnung bei Microsoft Excel ergibt sich
für Bin(n;p;x) =Bin(6;0,5;5) (bzw. =BINOMVERT(5;6;0,5;WAHR) bei Excel) ein
Wert von α = 1 - 0,98438 = 0,016 < 0,05 und damit ein signifikantes Ergebnis. Die erzielten Resultate basieren also mit 95% Wahrscheinlichkeit nicht auf dem Zufall.
Ergebnis: Die gefundenen Ergebnisse hinsichtlich der Bedeutung der Faktoren innerhalb der
einzelnen Kriterien bestätigen die angenommen neuen Gewichtungen des QFTS-Modells.
Anhang A.K5.5: Auswertung der quantitativen Befragung
A 65
Frage 7 – Teil 2: Gesamtgewichtung der Faktoren
Ziel: Gegenüberstellung der 48 Faktoren über die Kriteriengrenzen hinweg und Bildung einer
Gesamtrangreihe.
Auswertungsmethode: Ableitung eines Gesamtrankings aus der Häufigkeitsverteilung der
gewichteten Nennungen pro Faktor.
Auswertung:
1. Die sich durch die Anzahl, der in Frage 7 gesetzten Kreuze ergebende Gewichtung der
Faktoren wird übernommen (siehe Spalte G7 in Anhang A.K.5.4).
2. Darüber hinaus werden die Faktoren eines Kriteriums, welches vom Teilnehmer in Frage
8 angekreuzt wurde, zusätzlich gewichtet. Je nach Anzahl der gesetzten Kreuze in Frage 8
ergibt sich somit ein Multiplikationsfaktor (1 Kreuz = 2 Punkte, 2 Kreuze = 3 Punkte, 3
Kreuze = 4 Punkte). Setzt ein Teilnehmer bspw. in Frage 8 zwei Kreuze beim Kriterium
Gründer (Realisierungs- und Wachstumsphase) werden alle von ihm angekreuzten Faktoren im Kriterium Gründer mit 3 multipliziert. Hat dieser Teilnehmer nur ein Kreuz beim
Faktor „Methodische Kompetenz“ gesetzt, erhält dieser Faktor somit insgesamt 18 Punkte
(Faktor 6 für das Setzen nur eines Kreuzes in Frage 7.1 multipliziert mit dem Gewichtungsfaktor 3 für das Setzen von zwei Kreuzen in Frage 8). Ziel ist eine Berücksichtigung
der in Frage 8 festgelegten Auswahl entscheidender Kriterien für den Erfolg oder Misserfolg einer Unternehmensgründung in der Faktorenbewertung.
3. In einer Excel-Datei werden die notwendigen Rechenoperationen für alle 48 Faktoren
nach Kriterien gegliedert zusammengeführt.
G8 GG1 GG2 GG3 GG4 GG5 GG6
GRÜNDER
1 2 3 4 5 6 A G1 G2 G3 G4 G5 G6 A8
14 21
49
50
51
52
53
54
55
56
58
59
60
8 19 20
1
2
2
2
3
3
1
1
1
2
2
3
33
4
52
1
16
5
45
2
44
3
2
6
22
54
65
87
26
68
76
0
0
0
2
0
0
0
0
0
0
0
19
3
0
0
3
0
2
0
0
0
0
3
2
18
4,5
3
3
3
2
2
0
0
6
3
0
2
37
2
0
3
0
2
0
6
0
0
0
3
0
18
4,5
3
0
0
0
2
0
6
0
3
0
2
58
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
6
1
1
0
1
1
1
1
0
0
1
1
21
2
2
1
2
2
2
2
1
1
2
2
46
0
0
0
4
0
0
0
0
0
0
0
36
0
0
3
0
4
0
0
0
0
6
4
33
6
6
3
4
4
0
0
6
3
0
4
62
0
6
0
4
0
12
0
0
0
6
0
34
6
0
0
0
4
0
12
0
3
0
4
111
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0 Bewertung USA
Ranking USA
43
100
101
120
88
102
187
Rang-->
4
2
5
3
1
2 Bewertung Gesamt
6 Ranking Gesamt
0
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
0
1
0
0
0
0
1
1
1
1
1
1
1
0
0
1
1
0
1
0
1
0
1
0
1
0
0
0
1
0
1
0
0
0
1
0
1
0
1
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
37
50
30
44
59
2
52
70
53
63
102
2
Rang ==>
5
2
4
3
1
6
Abbildung A.K5.5.4: Gewichtungsdatei für Faktoren (Auszug)
2 Bewertung D
Ranking D
A 66
Anhang A.K5.5: Auswertung der quantitativen Befragung
4. Die zweifach gewichteten Ergebnisse aus den Spalten GG1 bis GG6 werden zur Bildung
des Gesamtrankings verwendet.
Nr.
Faktor
Punkte
Rangreihe
Empirie
Rangreihe
Studien
PIC 2
Kundennutzen
193
1,0
10
G5
Führungskompetenz
187
2,0
14
K1
Berücksichtigung von Kundenforderungen
166
3,0
2
K3
Kundenzugang
157
4,0
5
PIC 5
Konkurrenz- und Marktanalyse
156
5,0
21
FS 5
Durchgängigkeit von Führung und Strategie
144
6,0
0
G2
Methodische Kompetenz
120
7,0
6
FS 3
Strategieentwicklung und -einführung
112
8,0
26
K6
Nutzung von Kundenerwartungen zur Verbesserung
110
9,0
3
M2
Mitarbeiterauswahl und -einarbeitung
105
10,0
6
F6
Planung zur Überbrückung von Liquiditätskrisen
104
11,0
2
F5
Finanzcontrolling
103
12,0
2
GK 2
Partner und Netzwerke
102
13,5
18
G4
Persönliche Kompetenz
102
13,5
37
F1
Entwicklung einer Finanzplanung
101
14,5
8
G1
Fachliche Kompetenz
101
14,5
18
FS 6
Überwachung und Nachführung
100
17,5
6
PIC 4
Finanzierbarkeit
100
17,5
3
FS 3
Monetäres und nichtmonetäres Kennzahlensystem
95
19,0
0
P2
Gestaltung von Prozessen
92
20,5
4
M5
Interne Kommunikation
92
20,5
3
FS 4
Ableitung operativer Ziele
90
22,0
3
P1
Festlegung von Schlüsselprozessen
89
23,0
0
G3
Soziale Kompetenz
88
24,0
3
F4
Verwendung finanzieller Mittel
87
25,0
4
P4
Krisenmanagement
84
26,5
0
GK 6
Dokumentation (Business Plan)
84
26,5
11
P3
Managen von Prozessen
83
28,0
6
GK 1
Unternehmensstruktur
79
29,0
9
M6
Mitarbeiteranerkennung und -betreuung
71
30,0
4
K5
Kundenbindung
67
31,0
4
F2
Zugang zu Fremdkapital
63
32,0
10
M4
Mitarbeiterbeteiligung und Eigenverantwortung
60
33,0
9
K4
Kundenbetreuung entlang der Wertschöpfungskette
58
34,0
5
F3
Fremdkapitalbelastung
52
35,0
0
PIC 1
Innovationsgrad
52
36,0
27
M3
Mitarbeiterqualifizierung
51
37,0
3
P6
Wissens- und Technologiemanagement
48
38,0
6
M1
Mitarbeiterplanung
47
39,0
4
PIC 3
Organisatorische und technische Realisierbarkeit
44
40,0
4
K2
Darstellung der Unternehmenskompetenz
42
41,0
7
Anhang A.K5.5: Auswertung der quantitativen Befragung
Nr.
Faktor
GK 5
Öffentliche Förderung
P5
A 67
Punkte
Rangreihe
Empirie
Rangreihe
Studien
41
42,0
1
Management der materiellen Ressourcen
36
43,0
6
FS 1
Definition von Mission, Vision und Werten
35
44,0
7
GK 3
Standort
33
45,0
1
PIC 6
Risikobewertung
31
46,0
3
GK 4
Behörden und Gesetze
27
47,0
0
G6
Mikro-soziales Umfeld
2
48,0
3
Tabelle A.K5.5.5: Gesamtranking der Faktoren
Ergebnis: Als Ergebnis zeigt sich eine deutlich unterschiedliche Gewichtung der Faktoren als
in den Studien, die eine Optimierung des Modells ermöglicht. Aufgrund der hohen Anzahl
von Faktoren ist hierbei keine hypothetische Rangreihe Rh definiert worden, womit eine Überprüfung der Rangkorrelation entfällt.
Frage 8 – Teil 1: Gesamtgewichtung der Kriterien
Ziel: Ableitung der Gewichtung der Kriterien
Auswertungsmethode: Rangkorrelation Tau (τ) nach KENDALL
Auswertung:
1. Das Verfahren entspricht dem Vorgehen bei Frage 7 – Teil 1; Häufigkeitsverteilung siehe
Abbildung A.K5.5.5
Häufigkeit
25
15
19
16
22
6
18
6
20
15
22
8
13
12
9
2
10
5
7
6
6
7
0
Phasen
12
0
Wachstum
Gründer
1
Produkt
8
0
Führung
Realisierung
0
Konzept
Kriterien
10
Mitarbeiter
Prozesse
Vorgründung
Kunden
Finanzen
Abbildung A.K5.5.5: Häufigkeitsverteilung hinsichtlich der Gewichtung der Kriterien aus
Frage 8
A 68
Anhang A.K5.5: Auswertung der quantitativen Befragung
Kriterium
Rs: Rangreihe der
Rh: Hypothese
Studien
Re: Rangreihe der
empirischen Umfrage
Gründer
1
1
1
Produkt, Idee, Chance
2
4
5
Führung und Strategie
3
3
2
Gründungskonzept
4
8
8
Mitarbeiter
5
5
7
Prozesse
8
6
6
Kundenorientierung
6,5
2
3
Finanzen
6,5
7
4
Tabelle A.K5.5.6: Rangreihen Rs, Rh, und Re für Kriterien
2. Berechnung mit Hilfe von SPSS – siehe Tabelle A.K5.5.7
Correlations
Kendall's tau_b
Studie
Empirie
Hypothese
Correlation Coefficient
Sig. (2-tailed)
N
Correlation Coefficient
Sig. (2-tailed)
N
Correlation Coefficient
Sig. (2-tailed)
N
Studie
1,000
,
8
,109
,708
8
,327
,262
8
Empirie
,109
,708
8
1,000
,
8
,643*
,026
8
Hypothese
,327
,262
8
,643*
,026
8
1,000
,
8
*. Correlation is significant at the .05 level (2-tailed).
Tabelle A.K5.5.7: Rangkorrelation bei Kriterien
3. Als Ergebnis zeigt sich ein signifikantes Ergebnis bei der Rangkorrelation Tau h/e und ein
Tau h/e = 0.643 > als Tau s/e = 0,109. Damit ist die Hypothese bestätigt, dass die aus Erfahrungswerten und auf der Grundlage der EFQM-Modells definierte Rangreihe (Rh) eine
deutlich höhere Übereinstimmung mit der Gewichtung durch die Experten (Re) aufweist
als die Rangreihe der Studie (Rs).
Ergebnis: Somit kann eine Gewichtung der Kriterien des QFTS-Modells übernommen werden, die mit den Grundgedanken des EFQM-Modells und den Erfahrungswerten aus den Fallbeispielen übereinstimmt.
Anhang A.K5.5: Auswertung der quantitativen Befragung
A 69
Frage 8 – Teil 2: Gewichtung der Kriterien (phasenabhängig)
Ziel: Definition einer phasenabhängigen Gewichtung der Kriterien
Auswertungsmethode: Häufigkeitsverteilung (deskriptiv) – siehe Abbildung A.K5.5.6.
Auswertung: Entsprechend des Antwortverhaltens der Teilnehmer in Frage 8 wird für die
Kriterien durch Aufsummieren der Einzelergebnisse eine Häufigkeitsverteilung gebildet.
Gründer
Nr.
49
50
51
52
53
54
55
56
58
59
60
Idee
Führung
Konzept
Mitarbeiter
Prozesse
Kunden
Finanzen
v
r
w
v
r
w
v
r
w
v
r
w
v
r
w
v
r
w
v
r
w
v
r
w
14
6
3
5
13
1
2
9
11
1
0
2
0
3
3
0
3
8
6
9
5
7
9
7
0
0
0
1
0
1
1
0
0
1
1
8
23
1
1
0
0
1
0
0
0
0
0
0
10
21
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
3
0
1
0
0
1
0
0
0
0
0
1
8
19
0
0
0
0
0
1
1
1
1
0
0
6
19
0
1
1
1
0
0
0
1
0
0
1
5
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
4
22
0
0
0
1
1
1
1
0
0
0
0
9
17
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
4
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
3
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
6
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
3
8
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
11
1
0
0
0
0
0
1
0
0
0
0
4
5
0
0
0
0
0
1
0
0
0
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
1
1
0
0
2
20
1
0
1
0
0
0
0
0
1
1
1
13
22
0
0
0
1
1
0
0
0
1
1
0
7
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
3
23
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
3
6
Gründer
Idee
Führung
Konzept
0
0
1
0
0
0
0
1
0
1
0
5
Mitarbeiter
Prozesse
Kunden
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0 Kreuze USA
Finanzen
v
r
w
v
r
w
v
r
w
v
r
w
v
r
w
v
r
w
v
r
w
v
r
w
22
16
6
13
19
6
6
18
15
1
0
2
0
6
8
0
7
9
8
22
12
10
12
7
44
Rg. 1
38
Rg. 5
39
Rg. 2
3
Rg. 8
14
Rg. 7
16
Rg. 6
Kreuze D
42
Rg. 3
Kreuze D+USA
29
Rg. 4
Abbildung A.K5.5.6: Matrix für phasenabhängige Kriteriengewichtung (Auszug)
Ergebnis: In Anlehnung an das EFQM-Modell wird die so erzielte Gewichtung der Kriterien
in den einzelnen Phasen als Prozentangabe in das QFTS-Modell übernommen (siehe Abbildung A.K5.5.7). Damit liegt zum ersten Mal eine prozessspezifische Bewertung der Wichtigkeit von Kriterien bei Unternehmensgründungen vor.
37
GEWICHTUNG IN %
18
9
40
19
15
9
35
18
22
30
25
12
18
14
3
20
22
20
11
17
15
10
PHASEN
6
1
17
7
10
12
5
2
0
19
0
Realisierung
0
1
Gründer
Wachstum
17
13
13
Produkt
Vorgründung
Führung
Konzept
Mitarbeiter
KRITERIEN
Gesamt
Prozesse
Kunden
Finanzen
Abbildung A.K5.5.7: Phasenabhängige Gewichtung der Kriterien
A 70
Anhang A.K5.5: Auswertung der quantitativen Befragung
Frage 8 – Teil 3: Tätigkeitsfeld der Experten vs. Frage 8
Ziel: Überprüfung der Hypothesen hinsichtlich des Antwortverhaltens bei Frage 8 in Abhängigkeit vom Tätigkeitsgebiet der Experten (Frage 1)
Auswertungsmethode: Chi²-Test
Auswertung:
1. Definition der Einzelhypothesen (Nullhypothese entspricht Negation und wird nicht einzeln aufgeführt).
Frage
Gruppe
Hypothesen
Frage 1 vs. Frage 8
Experten aus Wissenschaft
Wenn Experten aus der Wissenschaft kommen, dann kreuzen sie
bei Frage 8 häufiger das Kriterium
Gründer an.
Experten aus Wirtschaft
Wenn Experten aus der Wirtschaft
kommen, dann kreuzen sie bei
Frage 8 häufiger das Kriterium
Finanzen an.
Experten aus den USA
Wenn Experten aus den USA
kommen, dann kreuzen sie bei
Frage 8 häufiger das Kriterium
Kundenorientierung an.
Experten aus Deutschland
Wenn Experten aus Deutschland
kommen, dann kreuzen sie bei
Frage 8 häufiger das Kriterium
Finanzen an.
Experten
Je höher der Expertenstatus, desto
häufiger wird das Kriterium Kundenorientierung angekreuzt.
Einsteiger
Je niedriger der Expertenstatus,
desto häufiger wird das Kriterium
Finanzen angekreuzt.
Land vs. Frage 8
Fragen 3-6 vs. Frage 8
Tabelle A.K5.5.8: Zielgruppenhypothesen
2. Anschließend werden die einzelnen Teilnehmer entsprechend der Antworten in Frage 1
den beiden Kategorien Wirtschaft (direktes finanzielles Interesse an Unternehmensgründungen = Banken, Venture-Capital-Gesellschaften, Unternehmensberater) und Wissenschaft (eher kein direktes finanzielles Interesse an Unternehmensgründungen = Mitarbeiter von Universitäten, Journalisten, Business Angels, Mitarbeiter öffentlicher Förderinstitutionen) zugeordnet.
3. Alle notwendigen Daten aus den Antworten der jeweiligen Fragen und entsprechende Kategorienbildungen (hier Wirtschaft und Wissenschaft) sind in eine SPSS-Datentabelle zu
überführen.
Anhang A.K5.5: Auswertung der quantitativen Befragung
A 71
4. Mittels einer Kreuztabelle lässt sich eine erste Zusammenfassung der Ergebnisse erzielen.
Count
Wissenschaft
Nein
Ja
Total
Kreuze bei Gründer in
Frage 8 gesetzt?
Nein
Ja
9
17
6
24
15
41
Total
26
30
56
Tabelle A.K5.5.9: Kreuztabelle Wissenschaft vs. Kreuze bei Frage 8
5. Die Datenanalyse mit SPSS berechnet hierfür den Pearson-Chi2-Koeffizienten und das
kritische α . Der Pearson-Koeffizient spiegelt dabei das Ausmaß der Abhängigkeit zwischen den beiden Merkmalen „Experte ist Wissenschaftler“ und „Kreuz in Frage 8 bei
Kriterium Gründer gesetzt“ wider. Je größer dieser Wert ist, desto stärker ist der Zusammenhang zu bewerten. Der kritische Wert α gibt die Aussagekraft der Hypothese bei einem Signifikanzniveau von (1- α) an. Da α üblicherweise als 5 % definiert ist, wird die
Hypothese bei α kleiner als 5% als „ signifikante Aussage“ bezeichnet (α < 1 % entspricht
einem „hochsignifikanten Ergebnis“).
Pearson Chi-Square
Continuity Correction
Likelihood Ratio
Fisher's Exact Test
Linear-by-Linear
Association
N of Valid Cases
Value
1,517
,863
1,519
df
1
1
1
1,490
1
Asymp. Sig.
(2-sided)
,218
,353
,218
Exact Sig.
(2-sided)
Exact Sig.
(1-sided)
,243
,176
,222
56
Tabelle A.K5.5.10: Chi²-Test für Wissenschaft vs. Kriterium Gründer (Frage 8)
Pearson Chi-Square
Continuity Correction
Likelihood Ratio
Fisher's Exact Test
Linear-by-Linear
Association
N of Valid Cases
Value
,678
,308
,680
,666
df
1
1
1
1
Asymp. Sig.
(2-sided)
,410
,579
,410
Exact Sig.
(2-sided)
Exact Sig.
(1-sided)
,436
,290
,414
56
Tabelle A.K5.5.11: Chi²-Test für Wirtschaft vs. Kriterium Finanzen (Frage 8)
Ergebnis: Angesichts dieser Ergebnisse (Tabellen A.K5.5.10 und A.K5.5.11) sind beide
Hypothesen hinsichtlich des Antwortverhaltens der Experten bezogen auf ihr Tätigkeitsfeld
zu verwerfen. Überraschenderweise ergab sich statt dessen ein signifikantes Ergebnis bei den
Wissenschaftlern bezogen auf das Kriterium Kundenorientierung in Frage 8 (vgl. Tabelle
A.K5.5.12).
A 72
Anhang A.K5.5: Auswertung der quantitativen Befragung
Pearson Chi-Square
Continuity Correction
Likelihood Ratio
Fisher's Exact Test
Linear-by-Linear
Association
N of Valid Cases
Value
4,314
3,231
4,357
df
1
1
1
4,237
1
Asymp. Sig.
(2-sided)
,038
,072
,037
Exact Sig.
(2-sided)
Exact Sig.
(1-sided)
,052
,036
,040
56
Tabelle A.K5.5.12: Chi²-Test für Wissenschaft vs. Kriterium Kundenorientierung (Frage 8)
Frage 8 – Teil 4: Herkunftsland der Experten vs. Frage 8
Ziel: Überprüfung der Hypothesen hinsichtlich des Antwortverhaltens bei Frage 8 in Abhängigkeit zum Herkunftsland der Experten (Frage 1)
Auswertungsmethode: Chi²-Test
Auswertung: siehe Frage 8 – Teil 3
Ergebnis:
1. Die Hypothese, dass amerikanische Experten häufiger das Kriterium Kundenorientierung
in Frage 8 ankreuzen, kann nicht bestätigt werden (vgl. Tabelle A.K5.5.13).
Pearson Chi-Square
Continuity Correction
Likelihood Ratio
Fisher's Exact Test
Linear-by-Linear
Association
N of Valid Cases
Value
2,074
1,327
2,140
df
1
1
1
2,037
1
Asymp. Sig.
(2-sided)
,150
,249
,143
Exact Sig.
(2-sided)
Exact Sig.
(1-sided)
,249
,124
,154
56
Tabelle A.K5.5.13: Chi²-Test für USA vs. Kriterium Kundenorientierung (Frage 8)
2. Hinsichtlich der Kombination Deutschland / Kriterium Finanzen ergibt sich ein hochsignifikantes Ergebnis (vgl. Tabelle A.K5.5.14).
Pearson Chi-Square
Continuity Correction
Likelihood Ratio
Fisher's Exact Test
Linear-by-Linear
Association
N of Valid Cases
Value
11,448
9,655
12,107
11,244
df
1
1
1
1
Asymp. Sig.
(2-sided)
,001
,002
,001
Exact Sig.
(2-sided)
Exact Sig.
(1-sided)
,001
,001
,001
56
Tabelle A.K5.5.14: Chi²-Test für Deutschland vs. Kriterium Finanzen (Frage 8)
Anhang A.K5.5: Auswertung der quantitativen Befragung
A 73
Frage 8 – Teil 5: Expertenstatus vs. Frage 8
Ziel: Überprüfung der Hypothesen hinsichtlich des Antwortverhaltens bei Frage 8 in Abhängigkeit vom Expertenstatus der Teilnehmer (Fragen 3 bis 6)
Auswertungsmethode: U-Test nach MANN / WHITNEY
Auswertung:
1. Grundlage der Auswertung ist die bereits beschriebene Rangbildung des Expertenstatus
der Teilnehmer (siehe Kennzahlen in Tabelle A.K5.5.15)..
N
Rang
56
Mean
28,500
Std. Deviation
16,263
Minimum
1,5
Maximum
53,5
Tabelle A.K5.5.15: Kennzahlen der Expertenreihe
2. Hypothese: Es besteht ein Zusammenhang zwischen dem Expertenstatus eines Teilnehmers und dem Ankreuzen des Kriteriums Kundenorientierung (bzw. Finanzen) in Frage 8.
3. Bei der Durchführung des U-Tests werden die ermittelten Expertenindizes bzw. die zugeordneten Rangplätze in Zusammenhang mit dem Antwortverhalten bei Frage 8 gebracht.
Es handelt sich daher um zwei unabhängige Stichproben (Finanzen angekreuzt bzw. Kunden angekreuzt sowie Finanzen bzw. Kunden nicht angekreuzt). Geprüft wird durch den
U-Test inwieweit ein signifikanter Unterschied dieser beiden Stichproben hinsichtlich des
auf Rangskalenniveau gemessenen Expertenstatus besteht.
U = N1 ⋅ N 2 +
Rang
N 1 (N 1 + 1)
N ( N + 1)
− R1 oder U ´= N 1 ⋅ N 2 + 2 2
− R2
2
2
Kreuze bei Kunden
Nein
Ja
Total
N
19
37
56
Mean Rank
22,37
31,65
Sum of Ranks
425,00
1171,00
Tabelle A.K5.5.16: Berechnung der U-Werte
4. Der kleinere der beiden U-Werte (hier 425) wird in der Standardtabelle für die U-WertVerteilung nachgeschlagen. Übersteigt dieser Wert den gelisteten kritischen Wert, kann
die Nullhypothese (Ho) zurückgewiesen werden, und die Hypothese gilt als bestätigt.
5. Mittels SPSS wird zusätzlich ein zweiseitiger asymptotischer Signifikanztest durchgeführt.
Ergebnis:
1. Es lässt sich eine Abhängigkeit zwischen dem Expertenstatus und dem Antwortverhalten
in Frage 8 beim Kriterium Kundenorientierung feststellen (vgl. Tabelle A.K5.5.17)..
A 74
Anhang A.K5.5: Auswertung der quantitativen Befragung
Mann-Whitney U
Wilcoxon W
Z
Asymp. Sig. (2-tailed)
Rang
235,000
425,000
-2,022
,043
Tabelle A.K5.5.17: U-Test Expertenstatus vs. Kunden (Frage 8)
2. Eine Abhängigkeit zwischen Expertenstatus und dem Kriterium Finanzen ist nicht nachweisbar (vgl. Tabelle A.K5.5.18).
Mann-Whitney U
Wilcoxon W
Z
Asymp. Sig. (2-tailed)
Rang
337,000
688,000
-,873
,383
Tabelle A.K5.5.18: U-Test Expertenstatus vs. Finanzen (Frage 8)
Anhang A.K5.6: Teilnehmerliste der Expertenbefragung
A 75
Anhang A.K5.6 Liste der Teilnehmer an der Expertenumfrage
1. Teilnehmer aus Deutschland
Nr
Institution
Gruppen
Tätigkeitsfelder
Wirtschaft
Nicht
Wirtschaft
Uni
J
Bank
VC
BA
Gültigkeit
UB
Ö
1
AK VC
1
0
1
Nein
2
Capiton AG
1
0
1
Nein
3
Technische Universität Berlin
0
1
1
4
Uni Dresden
0
1
1
5
IBB Beteiligungsgesellschaft
1
0
1
6
IMH Venture GmbH
1
0
1
7
Euronorm GmbH
1
0
8
Berliner Volksbank
1
0
Ja
Nein
Ja
Ja
1
Ja
1
Ja
9
FHW Berlin
0
1
10
Gründerzentrum Berlin
1
0
1
1
Ja
Ja
11
Kooperation Rechtsanwälte &
Berater
1
0
1
Ja
12
Technologiestiftung Berlin
1
0
1
Ja
13
IMH Venture GmbH
1
0
14
AT Kearney
1
0
15
Venture Park
1
0
16
Landesbank Berlin
1
0
17
Uni Magdeburg
0
1
1
Ja
18
Technische Universität Berlin
0
1
1
Ja
1
Ja
1
Ja
1
Ja
1
Ja
19
Investitionsbank Berlin
0
1
20
ADVAL AG
1
0
1
21
BAIN & Company Inc.
1
0
22
Innovationszentrum Berlin
0
1
1
Ja
23
Biotop Berlin
0
1
1
Ja
24
Technologie Coaching Center
0
1
1
Ja
25
Unternehmensgründungsbüro
Leipzig
0
1
1
Ja
26
MVC AG
1
0
27
Technische Universität Berlin
0
1
28
Equity Endeavours GmbH
1
0
29
Mediport Venture GmbH
1
0
30
ZAB Potsdam
0
1
31
Investitionsbank Berlin
0
1
32
IBB Beteiligungsgesellschaft
1
0
33
Brandeins
0
1
1
Ja
34
Brandeins
0
1
1
Ja
35
Freie Universität Berlin
0
1
1
1
Ja
1
Ja
1
Ja
1
Ja
1
1
1
Ja
Ja
Ja
1
Ja
1
Ja
Ja
Ja
A 76
Anhang A.K5.6: Teilnehmerliste der Expertenbefragung
2. Teilnehmer aus den USA
Nr
Institution
Gruppen
Tätigkeitsfelder
Wirtschaft
Nicht
Wirtschaft
Uni
0
1
1
J
Bank
VC
BA
Gültigkeit
UB
Ö
36
Babson College
Ja
37
Enterprise Partners VC
1
0
38
Babson College
0
1
39
UCLA
0
1
1
Ja
40
MIT
0
1
1
Ja
41
MIT Entrepreneurship Center
0
1
1
Ja
1
Ja
1
Ja
42
International Business Incubator
0
1
43
Spott, Lucey & Wall Inc.
1
0
44
Software Business Cluster
1
0
45
USC
0
1
1
Ja
46
Columbia Business School
0
1
1
Ja
47
ACB VC
1
0
48
Entrepreneur.com
0
1
49
Barziley
1
0
50
Worldpress
0
1
51
Clearfish Research
1
0
52
CAST US
1
0
53
MP VC
1
0
54
Tokmakoff
0
1
55
HBLA
1
0
56
MIT
0
1
1
Ja
57
Stanford University
0
1
1
Nein
58
Harvard Business School
0
1
1
Ja
1
59
International Business Incubator
0
1
60
Berkley University
0
1
1
1
1
Uni:
Mitarbeiter einer Universität
J:
Journalist
1
Venture Capitalist
BA:
Business Angel
UB:
Mitarbeiter einer Unternehmensberatung
Ö:
Mitarbeiter einer öffentlichen Institution
Ja
Ja
1
Ja
1
Ja
1
Ja
1
Ja
1
Ja
1
Ja
1
Bank: Mitarbeiter einer Bank / eines Kreditinstituts
VC:
Ja
1
Legende:
Ja
Ja
Ja
Ja
1
Ja
Anhang A.K6.1: Optimierung der Erfolgsfaktoren
A 77
Anhang A.K6.1 Optimierung der Erfolgsfaktoren
Nr
Erfolgsfaktor
Punkte
aus
Studien
EFQM Bezug
(K = kein,
I = indirekt,
D = direkt)
Punkte
aus Empirie
1.1
Fachliche Kompetenz
18
I
101
1.2
Methodische Kompetenz
6
I
120
1.3
Soziale Kompetenz
3
I
88
1.4
Persönliche Kompetenz
37
I
102
1.5
Führungskompetenz
14
D
187
1.6
Mikro-soziales Umfeld
3
K
2
2.1
Innovationsgrad
27
D
52
2.2
Kundennutzen
10
D
193
2.3
Organisatorische und technische Realisierbarkeit
4
I
44
2.4
Finanzierbarkeit
3
D
100
2.5
Konkurrenz- und Marktanalyse
21
D
156
2.6
Risikobewertung
3
I
31
3.1
Definition von Mission, Vision und Werten
7
D
35
3.2
Strategieentwicklung und -einführung
26
D
112
3.3
Monetäres und nichtmonetäres Kennzahlensystem
0
D
95
3.4
Ableitung operativer Ziele
3
D
90
3.5
Durchgängigkeit von Führung und Strategie
0
D
144
3.6
Überwachung und Nachführung
6
D
100
4.1
Unternehmensstruktur
9
I
79
4.2
Partner und Netzwerke
18
D
102
4.3
Standort
1
K
33
4.4
Behörden und Gesetze
0
K
27
4.5
Öffentliche Förderung
1
K
41
4.6
Dokumentation (Business Plan)
11
I
84
5.1
Mitarbeiterplanung
4
D
47
5.2
Mitarbeiterauswahl und -einarbeitung
6
D
105
5.3
Mitarbeiterqualifizierung
3
D
51
5.4
Mitarbeiterbeteiligung und Eigenverantwortung
9
D
60
5.5
Interne Kommunikation
3
D
92
5.6
Mitarbeiteranerkennung und -betreuung
4
D
71
6.1
Festlegung von Schlüsselprozessen
0
D
89
6.2
Gestaltung von Prozessen
4
D
92
6.3
Managen von Prozessen
6
D
83
6.4
Krisenmanagement
0
I
84
6.5
Management der materiellen Ressourcen
6
D
36
6.6
Wissens- und Technologiemanagement
6
D
48
A 78
Anhang A.K6.1: Optimierung der Erfolgsfaktoren
Nr
Erfolgsfaktor
Punkte
aus
Studien
EFQM Bezug
(K = kein,
I = indirekt,
D = direkt)
Punkte
aus Empirie
7.1
2
D
166
7.2
Berücksichtigung von Kundenforderungen in der Entwicklung
Darstellung der Unternehmenskompetenz
7
I
42
7.3
Kundenzugang
5
D
157
7.4
Kundenbetreuung entlang der Wertschöpfungskette
5
D
58
7.5
Kundenbindung
4
D
67
7.6
3
D
110
8.1
Nutzung von Kundenerwartungen zur Produkt- und
Prozessverbesserung
Entwicklung einer Finanzplanung
8
D
101
8.2
Zugang zu Fremdkapital
10
I
63
8.3
Fremdkapitalbelastung
0
I
52
8.4
Verwendung finanzieller Mittel
4
D
87
8.5
Finanzcontrolling
2
D
103
8.6
Planung zur Überbrückung von Liquiditätskrisen
2
K
104
Gesamt:
334
4086
Anhang A.K6.2: Gegenüberstellung EFQM / QFTS
A 79
Anhang A.K6.2 Gegenüberstellung der Teilkriterien des EFQMModells und der Faktoren des QFTS-Modells
Teilkriterium des EFQM-Modells für Excellence [EFQM 2003a]
Faktoren des QFTS-Modells
1a
Führungskräfte erarbeiten die Vision, die Mission und
die Werte und agieren als Vorbilder für eine Kultur der
Excellence.
Ö
FS1
Definition von Vision, Mission und
Werten
1b
Führungskräfte sorgen durch ihr persönliches Mitwirken
für die Entwicklung, Überwachung und kontinuierliche
Verbesserung des Managementsystems der Organisation.
Ö
G5
Führungskompetenz
1c
Führungskräfte bemühen sich um Kunden, Partner und
Vertreter der Gesellschaft.
Ö
G3
Sozialkompetenz
1d
Führungskräfte motivieren und unterstützen die Mitarbeiter der Organisation und erkennen ihre Leistungen an.
Ö
G5
Führungskompetenz
1e
Führungskräfte erkennen und meistern den Wandel der
Organisation
Ö
G2
Methodenkompetenz
2a
Politik und Strategie beruhen auf den gegenwärtigen und
zukünftigen Bedürfnissen und Erwartungen der Interessengruppen.
Ö
PIC2 Kundennutzen
2b
Politik und Strategie beruhen auf Informationen aus
Leistungsmessung, Marktforschung sowie den lernorientierten und kreativen Aktivitäten.
Ö
FS5
Kontinuierliche Überwachung
2c
Politik und Strategie werden entwickelt, überprüft und
aktualisiert.
Ö
FS2
Strategieentwicklung – und einführung
2d
Politik und Strategie werden durch ein Netzwerk von
Schlüsselprozessen kommuniziert und umgesetzt.
Ö
FS4
Durchgängigkeit von Führung und
Strategie
3a
Mitarbeiterressourcen werden geplant, gemanagt und
verbessert.
Ö
M1
Mitarbeiterplanung
3b
Das Wissen und die Kompetenzen der Mitarbeiter werden ermittelt, ausgebaut und aufrechterhalten.
Ö
M3
Mitarbeiterqualifizierung
3c
Mitarbeiter werden beteiligt und zu selbstständigem
Handeln ermächtigt.
Ö
M4
Beteiligung und Eigenverantwortung
3d
Die Mitarbeiter und die Organisation führen einen Dialog.
Ö
M5
Interne Kommunikation
3e
Mitarbeiter werden belohnt, anerkannt und betreut.
Ö
M6
Anerkennung und Betreuung
4a
Externe Partnerschaften werden gemanagt.
Ö
GK2 Netzwerk und Partner
4b
Finanzen werden gemanagt.
Ö
F1
Finanzplanung
4c
Gebäude, Einrichtungen und Material werden gemanagt.
Ö
P4
Management materieller Ressourcen
4d
Technologie wird gemanagt.
Ö
P5
Wissen- und Technologiemanagement
4e
Informationen und Wissen werden gemanagt.
Ö
P5
Wissen- und Technologiemanagement
5a
Prozesse werden systematisch gestaltet und gemanagt.
Ö
P2
Gestaltung von Prozessen
5b
Prozesse werden bei Bedarf verbessert, wobei Innovation
genutzt wird, um Kunden und andere Interessengruppen
voll zufriedenzustellen und die Wertschöpfung für diese
zu steigern.
Ö
K6
Kundenorientierte Produkt- und Prozessverbesserungen
5c
Produkte und Dienstleistungen werden aufgrund der
Bedürfnisse und Erwartungen der Kunden entworfen und
entwickelt.
Ö
PIC2 Kundennutzen
5d
Produkte und Dienstleistungen werden hergestellt,
geliefert und betreut.
Ö
P3
5e
Kundenbeziehungen werden gepflegt und vertieft.
Ö
K4
Kundenbetreuung
6a
Messergebnisse aus Kundensicht
Ö
FS5
Aufbau eines Kennzahlensystems
6b
Leistungsindikatoren
Ö
FS5
Aufbau eines Kennzahlensystems
7a
Messergebnisse aus Mitarbeitersicht
Ö
FS5
Aufbau eines Kennzahlensystems
7b
Leistungsindikatoren
Ö
FS5
Aufbau eines Kennzahlensystems
8a
Messergebnisse aus Sicht der Gesellschaft
Ö
FS5
Aufbau eines Kennzahlensystems
8b
Leistungsindikatoren
Ö
FS5
Aufbau eines Kennzahlensystems
9a
Ergebnisse der Schlüsselleistungen
Ö
FS5
Aufbau eines Kennzahlensystems
9b
Schlüsselleistungsindikatoren
Ö
FS5
Aufbau eines Kennzahlensystems
Ausführung und Management von
Prozessen
A 80
Anhang A.K7.1: Arbeitsblätter RISK
Anhang A.K7.1 Arbeitsblätter RISK
1. RISK – M (Probleme im Bereich Management)
Kriterium
Faktoren
BM
Probleme im Bereich Führung und
Unzureichende Fachkompetenz
▲
Unzureichende Methodenkompetenz
○
Unzureichende Sozialkompetenz
▲
Persönlichkeitsprobleme
▲
Unzureichende Führungskompetenz
●
Alleinstellungsmerkmal zu gering oder nicht definiert
□
Nicht ausreichender Kundennutzen
●
Produkt lässt sich aus organisatorischen oder technologi-
□
Strategie
schen Unzulänglichkeiten nicht realisieren
Produktentwicklung lässt sich nicht finanzieren
▲
Unzureichende oder fehlende Konkurrenz- und Markt-
○
analyse
Probleme im Bereich Gründungskon-
Unzureichende Fachkompetenz
▲
Unzureichende Methodenkompetenz
○
Unzureichende Führungskompetenz
●
Alleinstellungsmerkmal zu gering oder nicht definiert
□
Nicht ausreichender Kundennutzen
●
Unzureichende oder fehlende Konkurrenz- und Markt-
○
zept
analyse
BUG
B
Anhang A.K7.1: Arbeitsblätter RISK
A 81
2. RISK – P (Probleme im Bereich Prozesse)
Kriterium
Faktoren
BM
Probleme im Bereich Prozesse
Fehlerhafte Strategieentwicklung
●
Falsche Strategieumsetzung
●
Fehlende oder falsche operative Zielableitung
○
Zielsystem ist nicht durchgängig definiert
○
Kein oder falsches Kennzahlensystem
○
Ergebnisse werden nicht überwacht oder zur Verbesse-
○
rung genutzt
Probleme im Bereich Mitarbeiter
Unzureichende Organisationsstruktur
□
Falsche oder fehlende Partner
▲
Fehlende Einbindung in ein Netzwerk
▲
Unzureichende oder falsche öffentliche Förderung
□
Business Plan ausschließlich zur Dokumentation genutzt
□
Fehlerhafte Strategieentwicklung
●
Falsche Strategieumsetzung
●
Fehlende oder falsche operative Zielableitung
○
Zielsystem ist nicht durchgängig definiert
○
Kein oder falsches Kennzahlensystem
○
Ergebnisse werden nicht überwacht oder zur Verbesse-
○
rung genutzt
Unzureichende Organisationsstruktur
□
Falsche oder fehlende Partner
▲
BUG
B
A 82
Anhang A.K7.1: Arbeitsblätter RISK
3. RISK – K (Probleme im Bereich Kunden / Markteintritt)
Kriterium
Faktoren
BM
Probleme im Bereich Kundenorientie-
Falsche oder fehlende Mitarbeiterplanung
□
Falsche Mitarbeiterauswahl
●
Unzureichende Mitarbeitereinarbeitung
●
Ungenügende Mitarbeiterqualifizierung
□
Mitarbeiter besitzen unzureichende Selbstverantwortung
□
Mitarbeiter sind nicht ausreichend beteiligt
□
Interne Kommunikation ist mangelhaft
○
Leistung der Mitarbeiter wird nicht ausreichend gewür-
▲
rung
digt und anerkannt
Betreuung der Mitarbeiter ist unzureichend
▲
Kernkompetenz sind nicht (eindeutig) festgelegt
●
Prozesse sind nicht effizient und effektiv gestaltet
●
Prozesse sind nicht fähig
●
Prozessmanagement unzureichend
●
Einsatz materieller Mittel nicht zielführend
□
Einsatz von Wissen nicht zielführend
▲
Einsatz der Technologie nicht zielführend
▲
Kein planvoller und präventiver Umgang mit Krisen
●
BUG
B
Anhang A.K7.2: FPM
A 83
Anhang A.K7.2 Faktoren-Phasen-Matrix (FPM)
Phasen des Kundenlebenszykluses
Produkt / Ergebnis
Informationsphase
Gebrauchsnutzen / Erfolg
Haltbarkeit / Sicherheit
/Zuverlässigkeit
Design / Ästethik
Preis / Leistung
Sortiment / Ausstattung
Errreichbarkeit /
Reaktionsfähigkeit
Prozess
Kommunikation
Zeit / Dauer / Termintreue
Transparenz /
Nachvollziehbarkeit
Mitarbeiter
Effizienz
Kompetenz /
Glaubwürdigkeit
Freundlichkeit
Empathie / Engagement
Proaktivität
System
Flexibilität /
Zuverässigkeit
Effektivität / Individualität
Innovativität
Umgang mit Problemen
Ethik / Image
Umfeld
Ausstattung / Anmutung
Ästethik / Behaglichkeit
Ordentlichkeit /
Sauberkeit
Erbringungsphase
Nachkaufphase
Anhang A.K7.3: Auswertung FAKT
A 84
Anhang A.K7.3 Auswertungsprozess FAKT
Auswertungsprozess FAKT
QFTS-Modell
FAKT
Anwender
FAKT soll angewendet werden
Phasenbezug
im QFTSModell
Gewichtung
der Kriterien
(GKM)
Phasenauswahlkarte
Legt Phase fest
Kriterienrating
Gewichtet
Kriterien
(GKA)
GKG=
GKM*(GKA/3)
Legt nach GKG zu
bewertende
Kriterien fest
Bewertungskarte
Wählt
entsprechende
Karten aus
Füllt Karte aus
Berechnet
Faktorenbewertung für
Karte (BFA)
Weitere Karten
im Kriterium vorhanden?
Auswertungka
rte Kriterium
Gewichtung
der Faktoren
(GFM)
BKG=
Σ GFM*BFA
Übertragt BFA in
Auswertungskarte K
Berechnet
Gesamtbewertung
Kriterium (BKG)
Weitere
Kriterium bewerten?
Auswertungka
rte Gesamt
Phasenbezug
im QFTSModell
BUG=
Σ GKM*BKG
Überträgt BKG für
alle Kriterien in
Auswertungskarte G
Berechnet
Gesamtbewertung
Unternehmen
(BUG)
Gesamtbewertung liegt vor