Pricing – Wertschöpfungspotenzial für die Zukunft?

Pricing – Wertschöpfungspotenzial für die Zukunft?
Pricing-Prozesse in der unternehmerischen Praxis
Eine Studie der UNICconsult Strategieentwicklung GmbH
in Zusammenarbeit mit der PFH Private University of Applied Sciences Göttingen/Stade
www.unicconsult.com
Pricing-Prozesse in der unternehmerischen Praxis
Ziel der Studie
die konsequentere Umsetzung der Preisstrategie
” Gerade
eröffnet wichtige Potenziale zur Ertragssteigerung.
”
Prof. Dr. Hans-Christian Riekhof
Viele Manager haben das Wertschöpfungspotenzial, das in einem strategisch ausgerichteten
Pricing liegt, noch nicht erkannt. Manche Unternehmen verfolgen überaus intelligente und
langfristige Preisstrategien; andere haben hier erheblichen Nachholbedarf.
Um diese forschungsleitende Hypothese zu prüfen, haben wir bundesweit eine empirische
Untersuchung zum Thema Pricing durchgeführt. Ziel war es dabei, ein Bild über die praktische Umsetzung von Pricing-Prozessen in der unternehmerischen Praxis zu erhalten. Es gibt
nur sehr wenige Studien, die sich unter dem Prozessaspekt in dieser Intensität dem Pricing
zuwenden.
Die vier Teilprozesse des Pricing bilden den Analyserahmen und Leitfaden für die
Befragung.
1. Research: Preisstrategien und Preisentscheidungen setzen voraus, dass entsprechende
Insights über Kunden, Markt und Wettbewerb – neben den Informationen über die internen
Kostenstrukturen – vorhanden sind. Unter der Überschrift Research werden alle preisbezogenen Teilprozesse eines Unternehmens zusammengefasst, die die Informationsgrundlage
für eine langfristige Preisstrategie bilden.
2. Strategie: Hierunter verstehen wir alle Teilprozesse, die die Erarbeitung und Formulierung
einer langfristigen Preisstrategie betreffen. Die Preisstrategie schlägt die Brücke zwischen
dem Wert des eigenen Produktes aus Kundensicht und dem geforderten Gegenwert.
3. Umsetzung: Die organisatorischen Regelungen, Planungsprozesse, Führungs- und
Anreizsysteme, die die Umsetzung einer definierten Preisstrategie betreffen, werden mit
diesem Begriff beschrieben.
4. Controlling: Der Kreis schließt sich mit den Prozessen des Preis-Controlling. Hier geht es
darum, die aus der Strategie abgeleiteten Ziele und deren Umsetzungserfolge zu messen
und kontrollierbar zu machen – getreu dem Motto „What gets measured gets done.“
Durchgeführt wurde die Untersuchung von der Unternehmensberatung Unicconsult
Strategieentwicklung GmbH in Zusammenarbeit mit dem Lehrstuhl für Internationales
Marketing der Private University of Applied Sciences Göttingen (www.pfh.de).
Herausgeber der Studie:
UNICconsult Strategieentwicklung GmbH
Verantwortlich für die Durchführung der Studie:
Prof. Dr. Hans-Christian Riekhof, geschäftsführender Partner der UNICconsult Strategieentwicklung GmbH, Göttingen/Hamburg
und Inhaber des Lehrstuhls für Internationales Marketing an der PFH Private University of Applied Sciences, Göttingen/Stade
Das vorliegende Booklet stellt eine Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse der Studie
dar. Ein ausführlicher Bericht kann unter [email protected] gegen eine Schutzgebühr
angefordert werden.
Prof. Dr. Hans-Christian Riekhof
Benedikt Lohaus
Wissenschaftliche Mitarbeit: Dipl. Kfm. (FH) Benedikt Lohaus, Absolvent der PFH Private University of Applied Sciences, Göttingen/Stade
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Studie Pricing-Prozesse in der unternehmerischen Praxis – UNICconsult Strategieentwicklung GmbH
Studie Pricing-Prozesse in der unternehmerischen Praxis – UNICconsult Strategieentwicklung GmbH
3
Inhalt
Methodischer Hintergrund der Studie
4
INHALT
3
Ziel der Studie
4
Inhaltsverzeichnis
5
Methodischer Hintergrund der Studie
6
Die Bedeutung des Pricing
7
Die Teilprozesse des Pricing:
1. Research
2. Strategie
3. Umsetzung
4. Controlling
14
Rücklauf nach Branchen
15
Fazit
16
Impressum
Studie Pricing-Prozesse in der unternehmerischen Praxis – UNICconsult Strategieentwicklung GmbH
Grundlage der Untersuchung bildeten Hypothesen, die aus konzeptionellen Ansätzen in der Literatur wie auch aus Gesprächen
mit Marketingexperten gewonnen wurden.
Die Befragten wurden nach dem Versand des Fragebogens telefonisch oder via E-Mail an die Studie erinnert. Dies diente der
Erhöhung der Netto-Rücklaufquote.
Auf Basis dieser Hypothesen wurde ein Fragebogen mit insgesamt 26 Fragen erstellt.
Der Fragebogen wurde in mehreren Wellen verschickt. Am Ende
der Befragung betrug die Zahl der versendeten Fragebögen
1824. Die Brutto-Response-Quote belief sich auf 26% (471 ab­­
solut). Einige Personen lehnten eine Beantwortung mit Hin­weis
auf Unterneh­mens­richtlinien ab. Der Anteil dieser Ableh­nun­gen
betrug 5% (94 absolut).
Dem Fragebogen ging ein Anschreiben voraus, das die empirische Untersuchung der PFH Private University of Applied
Sciences Göttingen/Stade ankündigte.
Befragt wurden in dem Zeitraum vom 01.07. bis 31.07.2009
Füh­­­rungskräfte und Experten vornehmlich aus Marketing und
Ver­trieb. Bei der Auswahl der Unternehmen wurde darauf geachtet, dass Unternehmen aller Größenklassen wie auch ein guter
Querschnitt aller Branchen erreicht wurde, um eine hohe Aussa­
gekraft der Studie zu erzielen. Branchen, in denen das Pricing
staatlichen Regelungen oder Gebührenordnungen unterliegt,
wurden nicht einbezogen. Beispiele sind hier die Steuer­beratung
und Wirtschaftsprüfung.
Die Netto-Response-Quote lag bei 21% (377 absolut). Damit
kommt der Studie eine recht hohe Aussagekraft zu.
Studie Pricing-Prozesse in der unternehmerischen Praxis – UNICconsult Strategieentwicklung GmbH
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Die Bedeutung des Pricing
Die Teilprozesse des Pricing: 1. Research | 2. Strategie
Stellenwert des Pricing
Informationen für die Preisbildung
Welche Informationen nutzen Sie zur Bildung
der Preise für Ihre Produkte?
Mehrfachnennung möglich.
Welchen Stellenwert nehmen Pricing Aktivitäten
derzeit in Ihrem Unternehmen ein?
Nur eine Nennung möglich.
83% Kostenkalkulation/DB-Analysen
keine Angabe 1% 5
18% Expertenbefragung
4% 15 sehr gering
In 61% der Fälle nehmen Pricing
Aktivitäten derzeit einen hohen bis sehr
hohen Stellenwert ein.
sehr hoch 15% 55
36% Kundenbefragung
9% 34 gering
25% 94 mittel
Klassische Instrumente wie Kosten­
kalkulation, DB-Analysen sowie
Wettbewerbsanalysen sind die
dominierenden Informationsquellen
für die Preisbildung.
hoch 46% 174
70% Wettbewerbsanalysen
37% Preis-Controlling
20% Preis-Absatz-Funktion
3%
Hoher Stellenwert bedeutet nicht zwangsläufig eine Discount- oder
Hochpreisstrategie; gerade die Konzentration auf eine intelligente
Preiskommunikation oder auf sorgfältige Preisdifferenzierungsstrategien kann sehr viel Management Attention erfordern.
Preisbezogene MaSSnahmen 2009
Conjoint Analysen
19% Quantifizierung des Kundennutzens
8%
Stellenwert in %
Anzahl der Nennungen, n=377
Es ist überraschend, dass davon nur 15% den Pricing-Aktivitäten
einen sehr hohen Stellenwert zuweisen – geht es doch in der
Preisstrategie darum festzulegen, welchen Gegenwert ein
Unternehmen für erbrachte Leistungen fordert. Die große Hebelwirkung
des Preises auf den Unternehmensgewinn wird offensichtlich unterschätzt.
18% Preistests
Sonstige
Informationsarten in %
Anzahl der Nennungen, n=377
In diesem Ergebnis befindet sich ein wichtiger Hinweis darauf, dass
Unternehmen noch nicht systematisch genug an der Erschließung
von Preispotenzialen arbeiten: Gerade Preistests ermöglichen es in
vielen Branchen, auf sehr pragmatische Weise validen Aufschluss
über Kundenreaktionen auf Preisveränderungen zu erhalten.
Aber auch Kundenbefragungen und Conjoint-Analysen geben
Aufschluss darüber, wie der Wert eines Produktes wahrgenommen
wird – die entscheidende Voraussetzung für ein intelligentes
Pricing!
Preis-absatz-funktion nach Branchen
Welche der folgenden preisbezogenen
Maßnahmen werden Sie 2009 umsetzen?
Mehrfachnennungen möglich.
Stellt Ihr Unternehmen Preis-Absatz-Funktionen
für seine Produkte auf?
Nur eine Nennung möglich
15% keine Antwort
43% Automobilindustrie/Zulieferer
29% Banken/Finanzdienstleister/Versicherungen
30% Preiserhöhungen
22% Preissenkungen
Neben Aktionspreisen und
Rabattaktionen liegt vor allem die
Preisdifferenzierung im Trend.
51% Preisdifferenzierung
46% Aktionspreise
39% Rabattaktionen
56% Chemie-/Pharmaindustrie
PREIS-ABSATZ-FUNKTIONEN SIND IN
MANCHEN BRANCHEN DEUTLICH WEITER
VERBREITET.
14% keine der genannten Angaben
Maßnahmen 2009 in %
Anzahl der Nennungen, n=377
Nur 30% der Befragten wollen im laufenden Jahr Preiserhöhungen
um­setzen, obwohl selektive Preiserhöhungen – gerade in Verbin­
dung mit selektiven, aber eher „lautstark“ kommunizierten Preis­
senkun­gen – ein interessantes Werkzeug der Ertragsoptimie­rung
sein können.
6
Als Beispiel wäre hier die konsequente Art zu nennen, mit der ALDI
und auch IKEA Preissenkungen kommunizieren (aber natürlich nie
Preiserhöhungen herausstellen). Das Gleiche gilt für das Pricing im
Automobilbereich, wo dezidierte Listenpreisstrategien und Rabatt­
richtlinien den Modell­zyklus bestimmen.
Studie Pricing-Prozesse in der unternehmerischen Praxis – UNICconsult Strategieentwicklung GmbH
12% Dienstleister allgemein
38% Einzel-/Groß-/Versandhandel
27% IT/Telekommunikation
39% Konsumgüterindustrie/Fast Moving Consumer Goods
32% Maschinen-/Anlagenbau/Elektotechnik
Preis-Absatz-Funktionen nach Branchen in %
Anzahl der Nennungen, n=377
Zwei Drittel der Befragten geben an, keine Preis-Absatz-Funk­tionen
aufzustellen – dies ist ein erstaunliches Ergebnis. Aus verschiedenen Projekten wissen wir, dass in den IT-Systemen vieler Unternehmen
die notwendigen Daten vorhanden wären, um Preis-AbsatzBeziehungen abzuleiten. Scanner-Kassen sind dabei nur ein einfaches Beispiel.
31% Transport/Logistik
30% Sonstige
Betrachtet man diese Frage differenziert nach Branchen, so fallen die
Bereiche Chemie/Pharma und Automobilindustrie/Zulieferer hier
positiv auf.
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Die Teilprozesse des Pricing: 2. Strategie
Bedeutung einer dokumentierten Preis-strategie
Für wie wichtig halten Sie die Existenz
einer dokumentierten Pricing-Strategie?
Nur eine Nennung möglich.
keine Angabe 2% 9
6% 22 nicht wichtig
unverzichtbar 6% 23
Eine dokumentierte Pricing-Strategie
wird von fast 70% der Befragten für
wichtig bis unverzichtbar erachtet!
23% 87 bedingt wichtig
wichtig 31% 117
sehr wichtig 32% 119
Bedeutung in %
Anzahl der Nennungen, n=377
Unsere Studie hat ergeben, dass nur rund ein Viertel (26%) der
befragten Unternehmen eine explizite, schriftlich formulierte PricingStrategie besitzen. Bei Unternehmen, die nicht über eine solche
Strategie verfügen, ist auch nicht damit zu rechnen, dass langfristige
Preisleitlinien bestehen und konsequent umgesetzt werden.
Verbindlichkeit lässt sich in Unternehmen ab einer bestimmten
Größe jedoch nicht mehr ohne klare, schriftlich formulierte strategische Aussagen herstellen.
Dagegen erachten fast 70% der Befragten eine dokumentierte
Pricing-Strategie für wichtig bis unverzichtbar. Daraus ist zu folgern,
dass die befragten Unternehmen zumindest erkannt haben, dass
explizite Pricing-Strategien von großem Nutzen sein können.
Grundsätzliche Preispositionierung
Welche grundsätzliche Preispositionierung
trifft auf Ihr Unternehmen überwiegend zu?
Nur eine Nennung möglich.
34%
Hochpreispositionierung
128
44%
Mittelpreispositionierung
165
12%
keine Angabe
46
Lediglich 10% der Befragten verfolgen
eine NiedrigpreisPositionierung, mehr
als ein Drittel verfolgen eine Hoch­
preispositionierung.
10%
Niedrigpreispositionierung
38
Preispositionierung in %
Anzahl der Nennungen, n=377
Gerade eine Mittelpreispositionierung beinhaltet die Gefahr, zwischen aggressiven Discountern und den sehr gut profilierten hochpreisigen Anbietern in eine Verteidigungsposition zu geraten.
Beispiele wie Karstadt oder Opel belegen dies sehr eindrucksvoll.
8
Andererseits gelingt es Unternehmen wie Zara oder auch Media
Markt, mit intelligenten Formen des Pricing auch in einer Mittelpreis­
positionierung erfolgreich zu sein.
Studie Pricing-Prozesse in der unternehmerischen Praxis – UNICconsult Strategieentwicklung GmbH
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Die Teilprozesse des Pricing: 3. Umsetzung
Spektrum der Preiskommunikation
Welche Formen der Preiskommunikation in den Markt
nutzt Ihr Unternehmen?
Mehrfachnennung möglich
55% Preislisten
31% Produktwerbung mit deutlichen Preishinweisen
21% Preisgarantien
DAS AUS DEM EINZELHANDEL BEKANNTE
BILD HÄUFIGER PREISSENKUNGEN TRÜGT:
UNTERNEHMEN SIND IN DER PREIS­
KOMMUNIKATION EHER ZURÜCKHALTEND
16% werbliche Kommunikation von Preissenkungen
24% Kommunikation von bes. Zahlungsmodalitäten
22% Kataloge mit Preisen
39% Kommunikation von Rabatten/Rabattaktionen
11% Kundenkarten mit Preisvorteilen
18% Sonstige
Preis-Absatz-Funktionsarten in %
Anzahl der Nennungen, n=377
Überraschend ist in diesem Zusammenhang, dass Preissenkungen
nur in 16% der Antworten als Mittel der Preiskommunikation genannt
werden und dass auch nur 31% der Befragten bei der Produktwerbung
deutliche Preishinweise verwenden.
Alles in allem scheint man in der Preiskommunikation doch überwiegend recht zurückhaltend zu sein. Um hier Aussagen zu den
Hintergründen machen zu können, sind sicherlich vertiefende
Analysen erforderlich.
Berufsfeld der Zukunft: Der Pricing-Manager
Gibt es in Ihrem Unternehmen eine
Pricing-Abteilung/einen Pricing-Manager?
Nur eine Nennung möglich
15% keine Antwort
43% Automobilindustrie/Zulieferer
18% Banken/Finanzdienstleister/Versicherungen
Weniger als ein Fünftel der Befragten
gibt an, dass ihr Unternehmen heute
bereits über eine Pricing-Abteilung
beziehungsweise über einen PricingManager verfügt!
32% Chemie-/Pharmaindustrie
11% Dienstleister allgemein
16% Einzel-/Groß-/Versandhandel
23% IT/Telekommunikation
11% Konsumgüterindustrie/Fast Moving Consumer Goods
12% Maschinen-/Anlagenbau/Elektotechnik
31% Transport/Logistik
12% Sonstige
Pricing-Manager/Pricing-Abteilung
im Unternehmen nach Branchen in %
Anzahl der Nennungen, n=377
Da das Thema Pricing in den meisten Unternehmen noch keine aus­
geprägte Rolle einnimmt, ist es nur konsequent, dass nur ein kleiner
Teil der befragten Unternehmen eine Pricing-Abteilung eingerichtet
hat. Allerdings zeigt die Aufschlüsselung nach Branchen, dass die
Branche der Automobilindustrie und der Zulieferer deutlich vorne
10
liegt. Es dürfte interessant sein, diese Frage in etwa drei Jah­ren noch
ein­mal zu untersuchen. Zu vermuten wäre ein deutlicher Anstieg der
Unternehmen mit eigener Pricing-Abteilung und eventuell auch
einem Pricing-Manager.
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Die Teilprozesse des Pricing: 4. Controlling
Elemente des Preis-controlling
Welche der folgenden Elemente werden in Ihrem
Unternehmen in das Preis-Controlling einbezogen?
Mehrfachnennung möglich.
Monitoring der
Rabattgewährung
126
Berechnung des
Deckungsbeitrages
auf Kundenebene
218
Einzig die Berechnung des Deckungs­
beitrages auf Kundenebene findet breite
Anwendung; andere wichtige Methoden
des Preis-controllings sind nur wenig
ausgeprägt!
Darstellung der Stufen
vom Listenpreis zum
Netto-Netto-Preis
104
35%
29%
60%
Monitoring der
Durchsetzung von
Preiserhöhungen
102
28%
Sonstige
18
5%
Erfassung von
Mengeneffekten bei
Preissenkungen
96
Aufstellung von
Preis-Absatz-Funktionen
63
Es wird kein
Preis-Controlling
betrieben
80
17%
Wesentliche Elemente eines professionellen Preis-Controlling wie
etwa Rabattmonitoring, Preistreppe, Monitoring von Preiserhöhungen
Erfolgskontrollen von
Preis-Promotions und
Sonderangeboten
95
26%
26%
Preis-Controlling-Elemente in %
Anzahl der Nennungen, n=377
Unter Preis-Controlling verstehen viele Unternehmen offensichtlich
vor allem die Analyse des Kunden-Deckungsbeitrages.
Reduz
22%
und -senkungen sowie Preis-Promotions werden nur von einem
kleinen Teil der Befragten als Baustein des Preis-Controlling
genannt. Wir können davon ausgehen, dass gerade das PreisControlling helfen kann, Preis-Potenziale zu erkennen und zu
erschließen.
Pricing als unausgeschöpftes potenzial
Wie schätzen Sie das unausgeschöpfte Wertschöpfungs­
potenzial des Pricing in Ihrem Unternehmen ein?
Nur eine Nennung möglich.
keine Angabe 5% 17
sehr hoch 5% 17
Nur ein Drittel der Befragten
bewertet das ungenutzte Wert­
schöp­f­ungspotenzial des Pricing in
ihrem Unternehmen mit sehr gering
oder gering.
hoch 19% 71
25% 93 gering
mittel 41% 154
Offensichtlich hat man inzwischen erkannt, dass die PricingProzesse des eigenen Unternehmens noch nicht allen Anforderungen
gerecht werden; rund ein Viertel der Befragten sieht sogar hohe
beziehungsweise sehr hohe unausgeschöpfte Potenziale im Pricing.
12
7% 25 sehr gering
Einschätzung in %
Anzahl der Nennungen, n=377
Es ist zu vermuten, dass diese Zahl letztlich noch höher ausfallen
würde, wenn das Pricing für eine gewisse Zeit mehr Aufmerksamkeit
des Managements erhalten würde.
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Rücklauf
Rücklauf nach Branchen
Der Rücklauf zeichnet sich durch eine
gute Beteiligung aller Branchen aus.
Nur eine Nennung möglich.
3%
keine Angabe
23% andere
Die Grafik zeigt, dass in der Erhebung
ein guter Querschnitt der wichtigsten
Branchen erreicht werden konnte.
3%
Transport/Logistik
7%
Maschinen-/Anlagenbau/Elektrotechnik
5%
Kosnsumgüterindustrie/FMCG
7%
IT/Telekommunikation
15% Einzel-/Groß-/Versandhandel
15% Dienstleister allgemein
5%
Chemie-/Pharmaindustrie
7%
Banken/Finanzdienstleister/Versicherungen
10% Automobilindustrie/Zulieferer
Rücklauf nach Branchen in %
Anzahl der Nennungen, n=377
Rücklauf nach Umsatz
Unternehmen aller Umsatzgrößen beteiligten
sich gleichermaßen an der Studie.
Gefragt wurde nach dem weltweiten Gesamtumsatz 2008 des
Unternehmens beziehungsweise der Unternehmens­gruppe.
Auch von der UnternehmensgröSSe her
decken die Ergebnisse der Erhebung ein
breites Spektrum von Unternehmen ab.
20% keine Angabe
16% < 10 Mio.
23% 10 - 99 Mio.
15% 100 - 999 Mio.
25% > 1000 Mio.
Rücklauf nach Unternehmensgröße in %
Teilnehmende Unternehmen, n=377
Rücklauf nach Mitarbeiterzahl
Die vorliegende Studie zeigt erstmals in empirischer Form, wie eine Prozessperspektive für das
Thema Pricing nutzbar gemacht werden kann. Es wird im Detail sichtbar, dass in den befragten Unter­nehmen
•
•
•
•
Auch in Bezug auf die Mitarbeiterzahl zeigt sich
eine breite Abdeckung der Größenklassen.
Gefragt wurde nach der Mitarbeiterzahl (Stand 2008, weltweit)
des Unternehmens beziehungsweise der Unternehmenstruppe.
Ähnlich fällt die Auswertung aus, wenn
man die UnternehmensgröSSe an der
Mitarbeiterzahl festmacht.
Fazit
9%
keine Angabe
28% < 100
26% 100 - 999
17% 1.000 - 10.000
20% > 10.000
die Research-Prozesse ausbaufähig sind
Preis-Strategien nur in einer Minderheit der Un­ter­nehmen in expliziter Form vorliegen
die Hebel der Umsetzung von Preis-Strategien nur unvollständig genutzt werden
die Prozesse des Preis-Controlling dringend der Verbesserung bedürfen.
Es liegt auf der Hand, dass eine Fokussierung des Managements auf das Pricing und eine
Profes­sio­nalisierung der Pricing-Prozesse ganz wesentliche Potenziale zur Steigerung der
unternehmerischen Wertschöpfung beinhalten. Es hat den Anschein, dass noch nicht alle
Unternehmen dieses Potenzial für sich tatsächlich erkannt haben.
Um mittelfristige Veränderungen in den Pricing-Prozessen von Unternehmen beobachten zu
können, beabsichtigen wir, die Befragung regelmäßig zu wiederholen.
Rücklauf nach Mitarbeiterzahl
des Unternehmens in %
Teilnehmende Unternehmen, n=377
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Studie Pricing-Prozesse in der unternehmerischen Praxis – UNICconsult Strategieentwicklung GmbH
Studie Pricing-Prozesse in der unternehmerischen Praxis – UNICconsult Strategieentwicklung GmbH
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Impressum
Herausgeber:
UNICconsult Strategieentwicklung GmbH
Weender Landstraße 3-5 · D-37073 Göttingen
[email protected] · www.unicconsult.com
Layout und Redaktion:
unic Marken.Märkte.Kommunikation.
Druck:
Goltze Druck, Göttingen
Foto: fotolia.de/iStockphoto.com
© Copyright:
Stand:
UNICconsult Strategieentwicklung GmbH
November 2009
Die Unicconsult Strategieentwicklung GmbH in Göttingen und Hamburg berät Unternehmen
in Fragen der Strategieentwicklung und der Strategieumsetzung sowie in Fragen der marketingstrategischen Ausrichtung und Positionierung. Branchenschwerpunkte der 2000 von
Prof. Dr. Hans-Christian Riekhof mitbegründeten Unternehmensberatung sind unter anderem
Maschinenbau und Fahrzeugindustrie, Pharma- und Chemieunternehmen, Retail Business
und Verlagsunternehmen.
Wichtige Veröffentlichungen:
-Hans-Christian Riekhof (Hrsg.) Retail Business in Deutschland. 2. Auflage Wiesbaden 2008.
-Hans-Christian Riekhof (Hrsg.) Customer Insights. Wissen wie der Kunde tickt. Wiesbaden.
Erscheint 2010.
-Die 6 Hebel der Strategieumsetzung. Strategische Wirksamkeit erzeugen. Stuttgart.
Erscheint 2010.
UC.BRO.004.0909
www.unicconsult.com