Zentraldokument Endbericht - Kooperationsstelle Hochschulen und

Kooperationsstelle
Hochschulen und
Gewerkschaften
Göttingen
Innovative Arbeitsprozesse in Südniedersachsen
Universität Göttingen
Abschlussbericht - Kurzfassung
EFRE-Projekt 2001.101
Stimulation betrieblicher Innovations- und Wissenschaftskooperationen
mit Hochschuleinrichtungen durch Aktivierung der Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter von kleinen und mittleren Unternehmen
Kurztitel: Innovative Arbeitsprozesse in Südniedersachsen („iNNOVAS“)
Innovative Arbeitsprozesse
in Südniedersachsen
Gewerbe- und
Industriebau
Abrechnungsdienstleistung im
Gesundheitswesen
Mess- und
Regeltechnik
Feinkostgroßhandel
Lasertechnologie
Landkreis
Holzminden
Osterode
Druckerei und
Verlag
Northeim
Göttingen
Hotelbetrieb
Kunststoffverarbeitung
iNNOVAS wird von der Europäischen Union (EFRE) und vom Niedersächsischen Ministerium für Wissenschaft und Kultur (MWK) gefördert
Projektträger ist die Kooperationsstelle Hochschulen und Gewerkschaften Göttingen, Kooperationspartner sind: Universität Göttingen ● Fachhochschule Hildesheim/
Holzminden/Göttingen ● DGB-Bezirk Niedersachsen/Bremen/Sachsen-Anhalt ● DGB-Region Südniedersachsen-Harz ● Bildungsvereinigung Arbeit und Leben e.V.
EFRE 2001.101
Kurzfassung
iNNOVAS- Abschlussbericht
Abschlussbericht - Kurzfassung
EFRE / Ziel 2 – Vorhaben / Niedersachsen / Förderperiode 2000 - 2006
Förderschwerpunkt 1.04:
Förderung des Technologietransfers und der Infrastruktur:
Beratungen und Kooperationsvermittlungen, Kooperation Hochschulen/ Wirtschaft
Hochschule:
Georg-August-Universität Göttingen
Einrichtung:
Kooperationsstelle Hochschulen und Gewerkschaften Göttingen
Projekt-Nr.:
EFRE 2001.101
Projekttitel:
Stimulation betrieblicher Innovations- und Wissenschaftskooperationen
mit Hochschuleinrichtungen durch Aktivierung der Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter von KMU
Kurztitel:
Innovative Arbeitsprozesse in Südniedersachsen („iNNOVAS“)
Projektleiter:
Dr. Frank Mußmann
Projektzeitraum:
1. Mai 2002 bis 30. April 2004
Berichtszeitraum:
1. Mai 2002 bis 30. April 2004
Veröffentlichung:
31. August 2004, Göttingen
Gliederung
1.
Zusammenfassung
3
2.
Projektverlauf
4
3.
Projektprofil und Einzelprojekte
8
3.1.
iNNOVAS-Projektübersicht
8
3.2.
Einzelberichte aus den Unternehmensprojekten
4.
10
Evaluation und Berichtswesen
18
4.1.
Zentrale Ergebnisse der Teilnehmerbefragung
(Selbstevaluation)
18
4.2.
EU-Berichtswesen
28
5.
Allgemeine Erfahrungen und Ergebnisse aus der Projektarbeit
32
6.
Resümee
39
Projektmitarbeiterinnen und Projektmitarbeiter
41
Seite 2
EFRE 2001.101
1.
Kurzfassung
iNNOVAS- Abschlussbericht
Zusammenfassung
Schwerpunkt des Projekts „Innovative Arbeitsprozesse in Südniedersachsen –
iNNOVAS“ war die Stimulation (sozialer) Innovationen in Kleinen und Mittleren
Unternehmen (KMU) der Region. Pilothaft wurden Wege der Heranführung von
KMU an die Zusammenarbeit mit Hochschulen, der regionalen Wirtschafts- und
Strukturförderung und der mitarbeiterorientierten Innovationsförderung in einer
Maßnahme erprobt. Als eine Form der regionalen Zusammenarbeit von Hochschule
und Wirtschaft wurden in acht Partnerunternehmen interne Innovationsprojekte
angestoßen und durch intensive Prozessberatung begleitet.
Insgesamt schlummern enorme Innovationspotenziale in regionalen KMU, die durch
geeignete Innovationsfördermaßnahmen erschlossen werden können. Der Veränderungsbedarf ist teilweise groß. iNNOVAS begleitete am Ende sechs Unternehmensprojekte mit zum Teil strategischer Bedeutung. In ca. einhundert Veranstaltungen und Arbeitstreffen mit über achtzig Geschäftsführern und Mitarbeitern
konnten innovative Prozesse begleitet und ‚Hilfe zur Selbsthilfe’ gegeben werden.
Teilweise war die Einführung von Projektarbeit die entscheidende soziale Innovation. Insbesondere die Prozessbeteiligung von Mitarbeitern führte zum Erfolg.
Die iNNOVAS-Aktivitäten hatten positive Arbeitsplatzwirkungen und gehörten zu
den positiven Umweltfaktoren der Unternehmen: Im Rahmen der iNNOVAS-Projekte
sind in den Unternehmen eine Reihe von Arbeitsplätzen umgestaltet, modifiziert,
neu zugeschnitten und damit gesichert worden. Weitere Arbeitsplätze sind im
Kontext von iNNOVAS-Aktivitäten neu entstanden, ohne dass dies monokausal auf
einzelne Projektaktivitäten zurückgeführt werden dürfte. Die Innovationsfähigkeit
einzelner KMU konnte gesteigert bzw. verstetigt werden.
In einer Querschnittsevaluation wurden direkt und indirekt beteiligte Mitarbeiter in
den Unternehmen nach dem Erfolg der Projekte befragt. Darin wurde das Erreichen
der Hauptziele von iNNOVAS bestätigt: Innovationspotentiale in KMU konnten freigesetzt, Mitarbeiterbeteiligung in betrieblichen Innovationsprojekten konnte gefördert und das Innovationsklima in der Regel verbessert werden. Insgesamt setzen
sich Geschäftsführungen nachdrücklich für eine Mitarbeiterintegration bei Innovationsprozessen ein, Mitarbeiter selbst plädieren darüber hinaus für das Einbeziehen
von vielen Mitarbeitern in solche Prozesse.
Über die gesamte Laufzeit wiederkehrende Nachfragen belegen, dass auch bei
KMU der Region Südniedersachsen zunehmend ein Bedarf an Prozessberatung
und an mitarbeiterintegrierenden Innovationsprojekten besteht. iNNOVAS-Projektanlage und -Konzept haben sich als sinnvolles Setting der regionalen Innovationsförderung bewährt, auf das die Wirtschaftsförderung bei Bedarf zurückgreifen kann.
Seite 3
EFRE 2001.101
2.
Kurzfassung
iNNOVAS- Abschlussbericht
Projektverlauf
2.1. Der Start: Sondierungsphase
Das Projekt „iNNOVAS – Innovative Arbeitsprozesse in Südniedersachsen“ startete im Mai
20021 mit der Bildung des Projektteams und den notwendigen Konzeptarbeiten und Detailplanungen. Aufgrund der Komplexität des Transferthemas kam das Projektteam überein, in der
Öffentlichkeitsarbeit zunächst Innovationsförderung und Mitarbeiterbeteiligung in den Mittelpunkt zu rücken. Die Möglichkeiten und Chancen des Wissenstransfers sollten in späteren Projektphasen bzw. bedarfsabhängig thematisiert werden. Sind Innovationsprozesse erst einmal
angestoßen und laufen Unternehmensprojekte erst einmal erfolgreich, so das Kalkül, sollten in
der Folge Maßnahmen der verschiedensten Art vereinbart werden.
Die zweite wichtige konzeptionelle Präzisierung betraf die Form der Akquise selbst: statt traditioneller, eher passiver Werbemaßnahmen wurden Interessenvertretungen und Unternehmen
der Region während einer zehnwöchigen Ausschreibungsphase aktiv zur Bewerbung um eine
Projektbeteiligung aufgefordert2. Konkret wurden über 1.100 regionale Unternehmen angeschrieben und ihnen spezielle Moderationsressourcen zur Innovationsförderung und Potenzialberatung sowie eine professionelle Prozessbegleitung angeboten.
Inhaltlich standen Innovationsprozesse zur Teamentwicklung, zur Personalentwicklung, zur
(Einführung von) Gruppenarbeit, zur Verfahrensoptimierung, zur Produktinnovation, zum Vorschlagswesen, zur Kunden- und Serviceorientierung, zur Qualitätssicherung, zur Optimierung
von Kommunikations- und Kooperationsstrukturen oder ganz allgemein zum Changemanagement im Vordergrund.
Parallel zur Vorbereitung der Öffentlichkeitskampagne und der dazu notwendigen Materialien
wurden in Gesprächen mit Multiplikatoren (Wirtschafts- und Beschäftigungsförderung, Unternehmensverbände, IHK, Gewerkschaften etc.) direkte Unternehmenszugänge eröffnet.
Der Teilnahmewettbewerb war unternehmensseitig überaus erfolgreich. Neben vielen Anfragen
allgemeinerer Natur bemühten sich trotz der relativ kurzen Ausschreibungsfrist insgesamt 21
Unternehmen um eine Teilnahme. Die komplexe Erwartungshaltung der Unternehmen sowie
die zunächst sehr unspezifisch vorgetragenen Projektideen führten zu einer intensiven Antragsberatung, die sich im weiteren Verlauf - auch konzeptionell - als sehr hilfreich herausstellte (vgl.
Kap. 5).
Für sechs Unternehmen erwies sich die Ausschreibungsfrist am Ende doch als zu kurz, entweder weil an sich beantragungsfähige Projekte noch nicht ‚spruchreif’ waren oder weil
Unternehmensgremien innerhalb der Frist nicht hinreichend beteiligt werden konnten. Mehr Zeit
hätte in diesen Fällen wohl ebenfalls zur Teilnahme geführt. Auf diese Unternehmen hätte bei
Bedarf bzw. im Fall noch vorhandener freier Ressourcen im fortgeschrittenen Projektverlauf
nochmals zugegriffen werden können. Diesem Beratungs- und Innovationsbedarf konnte das
Projekt jedoch leider nicht gerecht werden, da die Ressourcen dafür nicht zur Verfügung
standen.
Einer Auswahlkommission aus gewerkschaftlichen und hochschulischen Beiratsmitgliedern der
Kooperationsstelle lagen schließlich neun verbindliche Bewerbungen vor. Es kam zu einer
weiteren entscheidenden Modifikation bzw. Ausweitung von iNNOVAS. Statt der ursprünglich
vorsichtig kalkulierten fünf erhielten nun acht Unternehmen mit viel versprechenden Projekt1
Der Projektstart wurde wegen der überregionalen Stellenausschreibung, einer Vielzahl von Personalauswahlgesprächen und wegen eines Fristenkonflikts bei der Personalabteilung der Universität Göttingen
mit Genehmigung des MWK um einen Monat auf den 1. Mai 2002 verschoben.
2
Faltblatt unter: http://www.kooperationsstelle.uni-goettingen.de/dokumente/pdf/iNNOVAS-Faltblatt.pdf
Seite 4
EFRE 2001.101
Kurzfassung
iNNOVAS- Abschlussbericht
voraussetzungen3 einen Zuschlag, im Rahmen der vorhandenen Ressourcen betreut zu
werden.4 Je nach Bedarf und Antragstellung wurden den Unternehmen unterschiedlich große
Projektressourcen zugeordnet.
Unbefriedigend blieb, dass kein Antrag von einem Betriebs- oder Personalrat gestellt wurde.
Gestaltungschancen blieben so ungenutzt, übertragbare oder verallgemeinerbare Erfahrungen
konnten in diesem Bereich nicht gesammelt werden und das ‚Gesicht’ des Projekts fiel dadurch
ein wenig anders aus als zunächst geplant.
2.2. Initiierungsphase
Durch Umstellung der Akquise auf einen Teilnahmewettbewerb konnten mögliche betriebliche
Projektverläufe nicht vorab verabredet werden. Dies erwies sich bei Kontraktverhandlungen mit
Unternehmensführungen der beteiligten KMU als Vorteil, weil dadurch flexibel auf unternehmensspezifische Prioritäten und Designs eingegangen werden konnte. Ebenso konnten bereits
auf dieser Ebene der Projektarbeit erste Potenzialerhebungen und Innovationsberatungen
durchgeführt, daraus abgeleitete (Projekt-) Szenarios diskutiert und schließlich zur Grundlage
der Erarbeitung und Formulierung konkreter Unternehmensprojekte gemacht werden.
2.3.
Durchführungsphase
Die acht Kooperationsprojekte verteilten sich auf drei von vier Landkreisen5, wiesen eine breite
sektorale Streuung vom Bauwesen über Elektrotechnik, Kunststoffverarbeitung, Druckereiwesen, Dienstleistungen und Großhandel bis hin zur Hotelbranche auf. Auch die Betriebsgrößen ließen über klein, mittel und groß6 alle denkbaren Fallkonstellationen zu. Die gewünschten Innovationsfelder waren überaus vielfältig und komplex: von der Optimierung innerbetrieblicher Abläufe und Kommunikationsstrukturen über die Weiterentwicklung oder Reorganisation
von Betriebsteilen zum Aufbau neuer Organisationsstrukturen und Prozessabläufe bis hin zur
Entwicklung neuer Angebote (vgl. Detaildarstellungen unter Kap. 3.1.). Auf diese Weise fielen
differenzierte Erfahrungen mit KMU-internen Innovationsprozessen unter Mitarbeiterbeteiligung
an.
Auf Grundlage der klaren iNNOVAS-Projektphilosophie (Prozessberatung, Potenzialerhebung,
Innovationsberatung, obligatorische Mitarbeiterbeteiligung) und einer flexiblen Ablaufplanung7
konnten in der Folge differenzierte, bedarfsabhängige Projektdesigns vereinbart werden: auf
kreative (Workshop-) Lösungen, fein abgestimmte Prioritätensetzungen und ausgehandelte
Arbeitsthemen konnte mit dem Einsatz vielfältiger Instrumente und Methoden reagiert werden
(Innovations- und Kreativitätsworkshops, Kick-off-Veranstaltungen, Etablierung von Projektsteuerungs- und/oder Projektgruppen, vgl. Detaildarstellungen unter Kap. 3.1.). Statt in starren
Einzelkontrakten die gesamte Laufzeit abzubilden und festzulegen, wurden überschaubare
‚Meilensteine’ vereinbart, die prozess- und ergebnisabhängig fortgeschrieben oder neu verhandelt wurden8.
3
Ein weiterer Unternehmensantrag war zwar formal vollständig, musste jedoch wegen inhaltlich unzureichender Voraussetzungen abgelehnt werden.
4
Im Lichte dieser Ausweitung musste bei der Durchführung der betrieblichen Projekte nun umso mehr
auf klare Aufträge, realistische Ziele und eine angemessene Ressourcenverwaltung geachtet werden.
5
Das sind Osterode am Harz, Northeim und Göttingen. Aus dem Landkreis Holzminden gingen wahrscheinlich aufgrund anderer regionalpolitischer Orientierungen keine ernsthaften Bewerbungen ein. (vgl.
Kap. 3.1., Schaubild 1)
6
Projekte mit zwei über der KMU-Definitionsgrenze liegenden Unternehmen wurden durch Ministeriumsgenehmigung unter speziellen Auflagen zugelassen.
7
vgl. Kap. 3.1., Schaubild 2
8
vgl. Anlage: Projektkontrakte
Seite 5
EFRE 2001.101
Kurzfassung
iNNOVAS- Abschlussbericht
Dieser Ansatz hat sich im Verlauf bewährt, da er eine hohe Flexibilität ermöglichte und gewährleistete. Während des gesamten Projektverlaufs konnte auf die sich verändernden Bedarfe und
Ergebnisse eingegangen werden, Umfang, Zielsetzung und Maßnahmen konnten passgenau
an die Unternehmensdynamik angeglichen werden.
Ausgehend von den sehr unterschiedlichen Zielsetzungen der Einzelvorhaben kam es daher zu
den erwarteten sehr verschiedenen Projektverläufen. Dies ergab sich zum einem aus der
spezifischen Projektlaufzeit (ein Projekt war bereits Anfang 2003 abgeschlossen, während zwei
Unternehmen ihre Projekte noch über die iNNOVAS–Laufzeit hinaus eigenständig fortführen),
zum anderen aus der unterschiedlichen Beratungsdichte, die sich aus den unterschiedlichen
projekt- und unternehmensspezifischen Bedarfen ergab. So waren die iNNOVAS-Berater z.B. in
Unternehmen, die bereits über Erfahrungen und Kompetenzen im Bereich Projektmanagement
verfügten in zeitlich geringerem Umfang präsent. Hier reichte eine Unterstützung und Begleitung in Form von Moderation einer Auftaktveranstaltung und einzelner Arbeitstreffen aus,
während in anderen Unternehmen jedes Arbeitstreffen der internen Projektgruppen durch die
iNNOVAS-Berater begleitet wurde und deren Projektleiter zusätzlich individuell unterstützt
wurden.
Ferner kam es bei einigen Unternehmen (ZAD, HMN) zu einem höheren Prozessberatungsbedarf als geplant, während andererseits zwei der acht Unternehmen aus betriebsbedingten
Gründen ihre Teilnahme am Projekt ruhen ließen bzw. diese vorzeitig beendeten (Lisa Laser,
Kunststoff Fröhlich). Die so zur Verfügung stehenden freien Ressourcen, konnten bedarfsgerecht umgeschichtet werden und so eine qualtativ hochwertige Begleitung auch der aufwändigeren Projekte bis in die Schlussphase hinein gewährleistet werden.
Für Ende 2003 war der Start für einen unternehmensübergreifenden Erfahrungsaustausch geplant, der bei entsprechender Nachfrage durch iNNOVAS betreut und moderiert werden sollte.
Zielgruppen dieses sog. ERFA-Kreises waren ausgewählte Mitarbeiter der Projektpartner, z.B.
Führungskräfte, Mitarbeiter aus Fachabteilungen etc. In der Planungsphase musste festgestellt
werden, dass es zwar ein reges Interesse und Bedarf in der Zielgruppe gab, die Veranstaltung
aber wegen fehlender Zeitressourcen seitens der angesprochen Teilnehmer in der Wunschperiode nicht realisiert werden konnte. Festgestellt werden konnte jedoch der grundsätzliche
Bedarf für einen unternehmensübergreifenden, regionalen Erfahrungsaustausch für (leitende)
KMU-Mitarbeiter mit gleichem Funktions-, aber unterschiedlichem Branchenhintergrund, an den
eine mögliches Folgeprojekt durchaus anknüpfen kann.
2.4.
Schlussphase
Aufgrund des erfolgreichen Verlaufs der meisten Unternehmensprojekte und des gerade zum
Ende hin immer wieder formulierten hohen Prozessberatungsbedarfs wurde auch unter strukturund regionalpolitischen Erwägungen entschieden, alle verfügbaren Ressourcen der praktischen
Arbeit in den Unternehmen zuzuführen. Systematisch gesehen verlängerte dies die Durchführungsphase des iNNOVAS-Projektes und verkürzte die Schlussphase.
Auch unter Pilotprojektgesichtspunkten war dies eine wichtige Erfahrung: der Planungs- und
Entscheidungsdruck nahm mit zunehmender Laufzeit zu. Auf der einen Seite standen Argumente, die für eine Intensivierung der Transferaktivitäten, eine Ausweitung der Zielgruppen und Angebote sowie für eine gründliche und systematische Auswertung im Sinne einer ‚Reflexionsphase’ sprechen. Zu berücksichtigen auf der anderen Seite war v.a. die übernommene Verantwortung in einzelbetrieblichen Innovationsprozessen, die mit dem Erfolg der Maßnahmen zunehmend komplexer zu werden drohten.
In Absprache mit dem projektbegleitenden niedersächsischen Ministerium für Wissenschaft und
Kultur und unter Hinzuziehen des Beirats der Kooperationsstelle Hochschulen und Gewerkschaften Göttingen erfolgte die Abwägung im Sinne des EFRE-Förderprogramms auch unter
struktur- und regionalpolitischen Gesichtspunkten. Insbesondere hinsichtlich der Wirtschaftlichkeit der einzelbetrieblichen Maßnahmen, der Steigerung der Innovationsfähigkeit der beteiligten
Unternehmen und des nachhaltigen Einsatzes der angewendeten bzw. eingeführten Instrumente und Verfahren wurden die unternehmensbezogenen Aktivitäten gestärkt und die Betreuung
Seite 6
EFRE 2001.101
Kurzfassung
iNNOVAS- Abschlussbericht
begonnener Projekte gegenüber der Planung verlängert. Nominal wurden die kalkulierten
Planungsdaten erreicht bzw. zum Teil deutlich übertroffen9.
In der Projektendphase wurden eine Querschnittsevaluation (anonymisierte Teilnehmerbefragung) mit standardisierten Methoden (Fragebogen) und in einem Unternehmen im Rahmen
einer vom Pädagogischen Seminar betreuten Magisterarbeit eine vertiefende Prozessevaluation („Lernen in Gruppen“) durchgeführt. Die Ergebnisse flossen in die Abschlussreflexion
von iNNOVAS (vgl. Kap. 5.) sowie in die abschließenden Unternehmensgespräche ein, in
denen gemeinsam mit den Kontraktpartnern (Antragsteller, i.d.R. Geschäftsführungen) die Zielsetzungen, der Verlauf und die Ergebnisse des Beratungsprozesses sowie der einzelnen
Projektverläufe reflektiert und bewertet wurden.
Schließlich wurden in der Schlussphase neben der Endberichterstattung unternehmensübergreifende Veranstaltungen geplant und durchgeführt, um Ergebnisse und Erfahrungen zusammenzuführen:
o
Im Verlauf der Prozessberatung ist das iNNOVAS-Team auf wiederkehrende Fragestellungen bei einer Mehrzahl der Projektpartner gestoßen. Gemeinsam mit Praktikern und Experten aus Geschäftsführungen der beteiligten Unternehmen sowie Fachkollegen aus den
Bereichen Personal- und Organisationsentwicklung wurde daher das Thema "Unternehmen
im Wandel" auf einem Wissenstransferworkshop am 26 Februar 2004 in Göttingen
praxisorientiert diskutiert und in zwei Expertenkreisen bearbeitet. Die Expertengespräche
wurden jeweils im Team von Wissenschaftlern der Universität Göttingen und von Praktikern
der Personal- und Organisationsentwicklung eingeführt und moderiert. Dem Interesse der
Teilnehmer nach Folgeveranstaltungen konnte iNNOVAS in der verbleibenden Projektlaufzeit leider nicht gerecht werden. (vgl. Kap 5: ‚Chancen und Bedingungen für Wissenstransfer in KMU’)
o
Am 30. Juni 2004 wurden im Rahmen des Abschlussworkshops: „Innovative Arbeitsprozesse – ein gewerkschaftliches Thema“ Verlauf und Ergebnisse des iNNOVAS-Projektes
der Öffentlichkeit vorgestellt und mit wissenschaftlichen und gewerkschaftlichen Experten
diskutiert. (vgl. ebd.)
9
iNNOVAS-Aktivitäten/Veranstaltungen und Eigenmittel der Projektpartner vgl. Kap. 4.3.3.,
Arbeitsplatzeffekte vgl. Kap. 4.3.4.
Seite 7
EFRE 2001.101
Kurzfassung
3.
Projektprofil und Einzelprojekte
3.1.
iNNOVAS-Projektübersicht
iNNOVAS- Abschlussbericht
Die folgende Zusammenstellung vermittelt einen systematischen Überblick über alle acht
betreuten Unternehmensprojekte. Aufgeführt werden die speziellen Innovationsschwerpunkte,
die beteiligten Personen und Personengruppen im Unternehmen, die eingeleiteten Maßnahmen, die verwendeten Methoden und die Entwicklungen der Unternehmensgröße.
Die Projekte werden in vier Dimensionen kommentiert: an eine Kurzbeschreibung des Beratungsprozesses in allgemeiner Form schließen sich die erzielten Ergebnisse bei Projektende
an. Die Rubriken ‚Spezifika aus iNNOVAS-Sicht’ und ‚Bewertungen des Beratungsprozesses
durch den Auftraggeber’ (Erkenntnisse aus den Abschlussgesprächen) dienen der iNNOVASQualitätssicherung und sind als projektinterne Kommentare nicht zur Veröffentlichung bestimmt.
Schaubild 1 zeigt die regionale Verteilung und die Branchen der Partnerunternehmen:
Projektpartner
Innovative Arbeitsprozesse
in Südniedersachsen
Ge werbe - und
Ind us trieba u
40 MA
Opti mierung der
Kooperatio n und
Komm unika tio n i m
Unterne hme n
Lasertec hno logie
32 MA
Um strukturierunge n
auf Ebe ne de r
Gesc hä ftsführung
Landkreis
Holzm inden
Abrec hnungs dienstleistung im Ges und heitswe se n
Druckerei
350 MA
100 MA
Aufba u ne uer
Orga nisa tio nsstruk ture n
Osterode
Northeim
Reorga nisatio n des
Vertriebs a uße ndiens tes
Mess tec hnik
Hotelbe trieb
750 MA
Struk ture lle und
perso ne lle
Weitere ntwick lung
der Se rviceorga nisatio n
Göttinge n
90 MA
Ide nti fikatio n ne uer
Gäs tegrup pe n und
Entwick lung ne ue r
Angebo te
Feinkos tgro ßha nde l
Kuns ts toffve rarbei tung
30 MA
85 MA
Opti mierung innerbetrieb lic her Ablä ufe
Entwick lung ei nes
Info rma tio ns ma nage me nts
Schaubild 1: iNNOVAS-Projektpartner und -themen
Zu den wichtigsten Erfolgskriterien bei der Förderung innerbetrieblicher Innovationen gehören
eine flexible Prozessberatung und die bedarfsabhängige Gestaltung von Unternehmensprojekten. Auch der Einsatz von Beratungsmethoden und -instrumenten ist den jeweiligen Bedingungen anzupassen. Projektverlauf und Beratungsschritte sind daher in keinem der Partnerunternehmen identisch.
Zur besseren Vergleichbarkeit lassen sich dennoch aus Sicht der Beratungsintentionen vier
aufeinander folgende Phasen der Prozessberatung unterscheiden:
Phase A Kontakt herstellen
(Etablierung eines Berater-/Klientensystems, Vereinbarung allgemeiner Ziele)
Phase B Perspektiven entwickeln
(auf Projektebene Ideen und Vorschläge sammeln und auswerten)
Phase C Planen, gestalten und erproben
(Prozesse planen, Projekte bearbeiten, konkrete Umsetzungspläne entwickeln)
Seite 8
EFRE 2001.101
Kurzfassung
iNNOVAS- Abschlussbericht
Eine abschließende Phase D zur dauerhaften Umsetzung der gewonnenen Innovationsvorschläge steht in der Verantwortung der beteiligten Unternehmen und konnte – auch unter Zeitaspekten – im Rahmen von iNNOVAS nicht begleitet werden. Im Einzelfall wurde jedoch durch
iNNOVAS Unterstützung angeboten.
Schaubild 2 zeigt den idealtypischen Verlauf einer Prozessberatung durch iNNOVAS. Es folgen
tabellarische Einzelberichte aus den Unternehmensprojekten.
Ablauf einer Prozessberatung durch
Ve
rei
nb
A
Zi e
lfe
stl
aru
ng
Kontakt
herstellen
B
• Allgemeine
Bedarfsklärung
eg
un
g
Perspektiven
entwickeln
• Ressourcen
festlegen
C
ng
sp
lan
Planen, Gestalten
und Erproben
Innovationsprojekte
realisieren
D
• Bedarfsanalyse
• Moderation von
Arbeitsgruppen
• Vermittlung von
Experten
• Kreativitäts-Workshop
• Coaching
• Zukunftswerkstatt
• Moderation von
Projektsteuerungsgruppen
• Open Space
• Begleitung von
Pilotprojekten
• Ergebnispräsentation
• Seminare, Trainings
• grober Zielentwurf
• Projektbeteiligte
benennen
Um
set
zu
• Supervision
Schaubild 2: Ablauf einer Prozessberatung durch iNNOVAS
Seite 9
EFRE 2001.101
3.2.
Kurzfassung
iNNOVAS- Abschlussbericht
Einzelberichte aus den Unternehmensprojekten
Unternehmen
Antonio Viani Importe GmbH
Göttingen
Branche
Feinkost Großhandel
Unternehmensgröße
(Mitarbeiterzahl, MA)
27 MA bei Projektbeginn, 29 MA bei Projektende
Schwerpunkt des
Innovationsprozesses
(Zielsetzung bei
Projektbeginn)
Entwicklung eines Informationsmanagementsystems mit dem Ziel einer verbesserten Beratungsleistung für Kunden und Lieferanten sowie die Erhöhung der
Mitarbeitermotivation
Veränderung der
Zielsetzungen
Die anfänglichen Zielsetzungen sind im wesentlichen beibehalten worden.
Beteiligte Personen/
Gruppen im
Unternehmen
Geschäftsführung, Mitarbeiter aus allen Unternehmensbereichen
Stand des Innovations- Stand: Phase C
Methoden: Projektmanagementberatung, Workshop, Moderation von Arbeitsprozesses und eingesitzungen, Coaching und Beratung des Projektleiters
setzte Methoden
Kurzbeschreibung des
Beratungsprozesses
Nachdem die Entscheidung für die Erarbeitung eines Konzeptes zur Gestaltung
eines umfassenden Informationsmanagementsystems und dessen spätere Umsetzung getroffen wurde, war der nächste Schritt die Auswahl des Projektleiters
und der Projektmitarbeiter. Um einen effektiven Start für die Projektarbeit zu gewährleisten, wurde der Projektleiter anfänglich durch Coaching auf seine neue
Aufgabe vorbereitet. Darüber hinausgehende Unterstützung wurde bei Bedarf in
Aussicht gestellt, jedoch nicht abgefragt.
Erste Ergebnisse wurden mit Unterstützung des iNNOVAS-Teams der Projektsteuerungsgruppe vorgestellt. Um die Ergebnisse stärker mit kreativen Ideen
anzureichern wurde ein „Kreativworkshop“ mit Mitarbeitern aus allen Unternehmensbereichen durchgeführt.
Besonderheiten aus
iNNOVAS-Sicht
Nicht zur Veröffentlichung bestimmt
Ergebnisse bei
Projektende
Der Geschäftsführung wurden die Ergebnisse der Projektarbeit und des Kreativworkshops präsentiert. An der Weiterentwicklung und Einführung eines umfassenden Informationsmanagementsystems wird die Geschäftsführung eigenständig
weiterarbeiten.
Bewertung des
Beratungsprozesses
durch die/den
Auftraggeber
Nicht zur Veröffentlichung bestimmt
Unternehmen
HMN-Gewerbe und Industriebau GmbH & Co. KG
Northeim
Branche
Baugewerbe
Unternehmensgröße
(Mitarbeiterzahl)
ca. 48 MA bei Projektbeginn, 53 bei Projektende
Schwerpunkt des
Innovationsprozesses
(Zielsetzung bei
Projektbeginn)
Verbesserung der Kooperation zwischen den Mitarbeitergruppen Bauleiter, Poliere
und Kalkulatoren
Seite 10
EFRE 2001.101
Kurzfassung
iNNOVAS- Abschlussbericht
Veränderung der
Zielsetzungen
Die anfänglichen Zielsetzungen sind im Wesentlichen beibehalten worden. Jedoch
musste man sich aus Zeitgründen auf die Mitarbeitergruppen „Poliere“ und
„Bauleiter“ beschränken.
Beteiligte Personen/
Gruppen im
Unternehmen
Geschäftsführung und die Gruppe der Poliere, der Bauleiter sowie der Betriebsrat.
Die Projektgruppe bestand aus 2 Polieren, 2 Bauleitern und einem BR-Mitglied.
Stand des Innovations- Anfang Phase D
prozesses und eingeMethoden: Moderation von Arbeitstreffen auf Geschäftsführungsebene, Moderation
setzte Methoden
von Workshops auf Mitarbeiterebene, Auswertung und Präsentation der
Ergebnisse
Kurzbeschreibung des
Beratungsprozesses
Zunächst erarbeiteten alle Poliere und Bauleiter in getrennten Workshops ihre
allgemeinen Veränderungsvorstellungen, die dann von den iNNOVAS-Beratern in
einer Veranstaltung mit allen Beteiligten gegenüber der Geschäftsführung zusammengefasst vorgetragen wurden. Daraufhin beschlossen die Mitarbeiter gemeinsam mit der Geschäftsführung, eine interne Projektgruppe unter der Moderation
von iNNOVAS zu installieren, die zu den genannten Veränderungsvorstellungen
konkrete Umsetzungsvorschläge erarbeiten sollte. Die fünfköpfige Projektgruppe
konnte nach insgesamt 7 Arbeitssitzungen ihre Vorschläge der Geschäftsführung
präsentieren. Die nächsten Umsetzungsschritte wurden anschließend vereinbart
und terminiert.
Besonderheiten aus
iNNOVAS-Sicht
Nicht zur Veröffentlichung bestimmt
Ergebnisse bei
Projektende
a) Die Projektgruppe (2 Poliere, 2 Bauleiter, 1 BR) haben in einer gemeinsamen
Veranstaltung mit der Geschäftsführung ihre konkreten Vorschläge für Veränderungen in den Bereichen Personaleinteilung, Geräte- und Materialmanagement und
Zeitmanagement in der Arbeitsvorbereitung präsentiert. Die nächsten Umsetzungsschritte und Arbeitsaufträge wurden vereinbart und terminiert.
b) Es wurde ein zusätzlicher Arbeitsplatz im Bereich des Geräte- und Materialmanagements eingeplant.
Bewertung des
Beratungsprozesses
durch die/den
Auftraggeber
Nicht zur Veröffentlichung bestimmt
Unternehmen
Hotel Romantischer Winkel Oelkers Betriebe oHG
Bad Sachsa
Branche
Hotellerie und Gastronomie
Unternehmensgröße
(Mitarbeiterzahl)
ca. 90 / 130 überwiegend Teilzeitarbeitsplätze /
74,48 Arbeitsplätze in Vollzeitäquivalenz bei Projektbeginn, 107,20 Arbeitsplätze
bei Projektende = 32,72 neu geschaffene Arbeitsplätze
Schwerpunkt des
Innovationsprozesses
(Zielsetzung bei
Projektbeginn)
Erschließung neuer Kundengruppen, Evozieren von Mitarbeitervorschlägen,
Mitarbeiterbeteiligung als soziale Innovation
Veränderung der
Zielsetzungen
Die anfänglichen Zielsetzungen sind im wesentlichen beibehalten worden.
Seite 11
EFRE 2001.101
Beteiligte Personen/
Gruppen im
Unternehmen
Kurzfassung
iNNOVAS- Abschlussbericht
Geschäftsführer und Mitarbeiter aller Abteilungen
Stand des Innovations- Phase D (vereinbartes Projekt beendet)
Methoden: Projektmanagementberatung, moderierte Arbeitssitzungen, Konzeption
prozesses und eingeund Durchführung eines Kreativworkshops, Vermittlung und Moderation von
setzte Methoden
Kooperationsgesprächen
Kurzbeschreibung des
Beratungsprozesses
In den ersten Gesprächen mit der Geschäftsführung standen die Zielfindung und
eine erste Annäherung an Konzept und Methoden des iNNOVAS-Projektes im
Vordergrund. Bestehende Unsicherheiten und Zweifel lösten sich jedoch mit den
ersten für das Unternehmen sehr ergiebigen Erfahrungen auf. Der Beratungsprozess selbst kann als intensiv, pointiert und sehr fruchtbar zusammengefasst
werden. Nach großen Investitionen (Anbau und Erweiterung des Wellnessbereiches) galt es neue Kunden zu gewinnen und zu halten. Dazu wurden ein
Kreativworkshop geplant und mit großem Erfolg durchgeführt, die Ergebnisse der
Geschäftsführung präsentiert und über Umsetzungsschritte beraten.
Besonderheiten aus
iNNOVAS-Sicht
Nicht zur Veröffentlichung bestimmt
Ergebnisse bei
Projektende
Das Innovationsthema, mit dem sich die Geschäftsführung beworben hatte, wurde
mit Erfolg abgeschlossen. Die Mitarbeiter erarbeiteten innovative und konstruktive
Vorschläge zur Kundenneugewinnung und wurden bei der Ergebnispräsentation
vor der Unternehmensleitung vom iNNOVAS-Team unterstützt. Erste Vorschläge
wurden in der Folgezeit eigenständig und erfolgreich umgesetzt. Als Nebeneffekt
konnte eine Erhöhung der Mitarbeitermotivation festgestellt werden. Zumeist in
Teilzeitarbeitsverhältnissen, wurden zusätzliche Mitarbeiter eingestellt. Darüber
hinaus konnten erste Kontakte mit dem Institut für Sportwissenschaft der Universität Göttingen mit den Zielen Kooperation und Wissenstransfer vermittelt werden.
Bewertung des
Beratungsprozesses
durch die/den
Auftraggeber
Nicht zur Veröffentlichung bestimmt
Unternehmen
LISA laser products OHG
Katlenburg/Lindau
Branche
Lasertechnologie
Unternehmensgröße
(Mitarbeiterzahl)
ca. 30 MA
Schwerpunkt des
Innovationsprozesses
(Zielsetzung bei
Projektbeginn)
Umstrukturierungen auf Geschäftsführungs- und Abteilungsebene
Beteiligte Personen/
Gruppen im
Unternehmen
Zunächst nur Anbahnungsgespräche mit zwei Geschäftsführern, beabsichtigt war
die Ausweitung auf alle Mitarbeitergruppen
Stand des Innovations- Phase A
prozesses und eingeMethoden: Moderation von Arbeitstreffen auf Geschäftsführungsebene
setzte Methoden
Seite 12
EFRE 2001.101
Kurzfassung
iNNOVAS- Abschlussbericht
Kurzbeschreibung des
Beratungsprozesses
Es gab insgesamt 2 Sitzungen mit den beiden Geschäftsführern, um die Zielsetzungen von Veränderungen, die geplanten Beratungsschritte und -maßnahmen
sowie die Prozessbeteiligten festzulegen. Dabei hat sich herausgestellt, dass das
Management von bestimmten Erwartungen an das iNNOVAS Beratungsteam ausging, die im Rahmen des Projektes nicht zu realisieren waren. U. a. bestand ein
großer fachspezifischer Beratungsbedarf bei der Implementierung von kaufmännischer Software im Unternehmen. Nach der zweiten Sitzung wurde daher
vereinbart, den Beratungsprozess zu beenden.
Besonderheiten aus
iNNOVAS-Sicht
Nicht zur Veröffentlichung bestimmt
Ergebnisse bei
Projektende
Es konnten keine Ergebnisse dokumentiert werden.
Bewertung des
Beratungsprozesses
durch die/den
Auftraggeber
Es hat keine Bewertung durch die Auftraggeber stattgefunden.
Unternehmen
Jungfer Druckerei und Verlag GmbH
Herzberg
Branche
Druckerei
Unternehmensgröße
(Mitarbeiterzahl)
323 MA bei Projektbeginn, 324 MA bei Projektende, 14 gesicherte Arbeitsplätze
Schwerpunkt des
Innovationsprozesses
(Zielsetzung bei
Projektbeginn)
Gebietsneustrukturierung mit dem Ziel verbesserter Kundenbetreuung im Unternehmensbereich des Verlags Harz Kurier.
Veränderung der
Zielsetzungen
Im Verlauf des Projektes ergaben sich folgende Zielanpassungen:
- Der geplante Umstrukturierungsprozess wurde auf das gesamte Unternehmen
ausgeweitet.
- Die Einführung von Teamarbeit wurde beschlossen.
Beteiligte Personen/Gruppen im
Unternehmen
Geschäftsführung und einzelne Mitarbeiter aus zwei Abteilungen
Stand des Innovations- Phase B
prozesses und eingeMethoden: Projektmanagementberatung, Moderation von Arbeitstreffen, Zielfinsetzte Methoden
dungssitzungen und Durchführung eines Workshops mit der Geschäftsführung und
der Projektleitung, Einsetzen einer Projektgruppe, fachlicher Input und Coaching
für Leiter der Projektgruppe, Coaching des mittleren Managements
Kurzbeschreibung des
Beratungsprozesses
Nach einem Zielfindungsworkshop und diverser moderierter Arbeitstreffen wurde
eine geleitete Projektgruppe gebildet. Diese erarbeitete Vorschläge für eine
Gebietsumstrukturierung und Verbesserung des Kundenservice im Vertriebsbereich. Die Umsetzung kann erfolgen, wenn sich die Gesamtunternehmenssituation geklärt hat.
Besonderheiten aus
iNNOVAS-Sicht
Nicht zur Veröffentlichung bestimmt
Seite 13
EFRE 2001.101
Kurzfassung
iNNOVAS- Abschlussbericht
Ergebnisse bei
Projektende
Parallel zum iNNOVAS-Projekt startete die Unternehmensleitung eines Restrukturierungsprozess, um Arbeitsabläufe zu verbessern. Auf Grund der damit
einhergehenden Veränderungen und Unsicherheiten im Unternehmen, wurde in
dieser Situation von konkreten Umsetzungsschritten (Einführung von Teamarbeit,
Gebietsumstrukturierung …) zunächst Abstand genommen.
Bewertung des
Beratungsprozesses
durch die/den
Auftraggeber
Nicht zur Veröffentlichung bestimmt
Unternehmen
Kunststoff - Fröhlich GmbH
Bad Lauterberg
Branche
Entwicklung- und Produktion von Kunststoffartikeln vorwiegend als Zulieferer der
Automobilbranche
Unternehmensgröße
(Mitarbeiterzahl)
ca. 85 MA
Schwerpunkt des
Innovationsprozesses
(Zielsetzung bei
Projektbeginn)
Anpassung und Optimierung des internen Informations- und Kommunikationsmanagements
Veränderung der
Zielsetzungen
Im Verlauf des Projektes ergaben sich folgende Zielanpassungen:
Beteiligte Personen/
Gruppen im
Unternehmen
Geschäftsführer, Mitarbeiter der Zentralen Arbeitsvorbereitung und ausgesuchte
Mitarbeiter aus anderen Abteilungen
- Der Projektstart wurde mehrfach verschoben.
Stand des Innovations- Ende Phase A
prozesses und eingeMethoden: Projektmanagementberatung, Moderation von Sitzungen der Projektsetzte Methoden
steuerungsgruppe, Zielfindungssitzungen und Planung eines Workshops mit der
Geschäftsführung und der Projektleitung.
Kurzbeschreibung des
Beratungsprozesses
Da das Unternehmen nach der Zielfindungsphase um ein Werk in Tschechien
erweitert hat, ging der Prozess nur langsam voran. Die mit der Unternehmenserweiterung verbundenen Mehrbelastungen und Anforderungen (der Geschäftsführer
war in der Folge für die Leitung von drei Standorten verantwortlich) führten im weiteren Verlauf zur Entscheidung, den konkreten Projektstart soweit zu verschieben,
dass eine weitere Begleitung innerhalb der iNNOVAS-Projektlaufzeit nicht realisiert
werden konnte.
Besonderheiten aus
iNNOVAS-Sicht
Nicht zur Veröffentlichung bestimmt
Ergebnisse bei
Projektende
Erste moderierte Arbeitstreffen konnten die Problemlage stärker eingrenzen. In
Planung waren mehrere Workshops mit Mitarbeitern der Zentralen Arbeitsvorbereitung und ausgesuchten Mitarbeitern aus allen zuarbeitenden Abteilungen.
Bewertung des
Beratungsprozesses
durch die/den
Auftraggeber
Es hat keine Bewertung durch die Auftraggeber stattgefunden.
Seite 14
EFRE 2001.101
Kurzfassung
iNNOVAS- Abschlussbericht
Unternehmen
Service Center Mahr GmbH
Göttingen
Branche
Messtechnik
Unternehmensgröße
(Mitarbeiterzahl)
ca. 750 MA in Göttingen, davon 82,2 MA im Service Center bei Projektbeginn,
81,5 MA bei Projektende
Schwerpunkt des
Innovationsprozesses
(Zielsetzung bei
Projektbeginn)
Erarbeitung von Verbesserungsvorschlägen zur Optimierung der Dienstleistungsfähigkeit insb. für regionale KMU (u. a. Anpassung an veränderte
Marktbedingungen, Flexibilität der Serviceorganisation)
Veränderung der
Zielsetzungen
Im Wesentlichen konnte an der anfänglichen Zielsetzung festgehalten werden,
wobei im Projektverlauf eine stärkere Konkretisierung der Oberziele vorgenommen
wurde, d. h. es sind die praktischen Arbeitsabläufe mehr in das Blickfeld gerückt.
Beteiligte Personen/Gruppen im
Unternehmen
Leiter und Mitarbeiter des Service Centers aus allen Abteilungen sowie eine
Mitarbeiterin aus der PE-Stabsabteilung sowie Mitglieder des Betriebsrates
Stand des Innovations- Anfang Phase D
prozesses und eingeMethoden: Projektmanagementberatung, Moderation einer Auftakt- und einer
setzte Methoden
Abschlussveranstaltung, Moderation von Arbeitstreffen, Workshops der Projektsteuerungsgruppe (PSG)
Kurzbeschreibung des
Beratungsprozesses
Der Betriebsrat ist sehr frühzeitig informiert und in den Veränderungsprozess einbezogen worden. Anschließend wurden alle Mitarbeiter in den einzelnen Abteilungen des Service Centers aufgefordert, für eine Auftaktveranstaltung ihre „Delegierten“ zu benennen, wodurch eine erste Diskussion zum geplanten Veränderungsprozess angestoßen werden konnte.
An der Auftaktveranstaltung nahmen mehr als 20 Mitarbeiter teil. Ziel der Veranstaltung war es, konkrete Themenvorschläge der Mitarbeiter aus den einzelnen
Abteilungen zu sammeln, zu priorisieren und weitere Schritte zu vereinbaren.
Daraufhin wurde eine siebenköpfige Projektsteuerungsgruppe gegründet, die die
Vorschläge aus der Auftaktveranstaltung clusterte und drei Projektgruppen installierte. Die PG’s hatten den Auftrag, zu den Themen „Vertretungsregelung und
Selbstorganisation“, „Produkt-Informationsmanagement“ bzw. „Schnelle Lösungen“
konkrete Vorschläge zu erarbeiten. Die Projektgruppen arbeiteten ohne weitere
externe Unterstützung durch iNNOVAS.
Die Projektergebnisse wurden einige Monate später zunächst in einer erweiterten
Sitzung der Projektsteuerungsgruppe sowie anschließend nochmals vor der Teilnehmergruppe der Auftaktveranstaltung präsentiert. Es wurde verabredet, den
begonnenen Prozess weiterzuführen und als kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu betrachten. Einige Vorschläge mussten verschoben werden, weil sie
mit nicht unerheblichen Investitionsmaßnahmen verbunden sind. Für die Mehrzahl
der Veränderungsvorschläge konnten jedoch weitere Umsetzungsschritte vereinbart werden.
Besonderheiten aus
iNNOVAS-Sicht
Nicht zur Veröffentlichung bestimmt
Ergebnisse bei
Projektende
Konkrete Veränderungsvorschläge wurden in den Bereichen „Vertretungsregelung
und Selbstorganisation“ und „Produkt-Informationsmanagement“ erarbeitet, z. T. ist
mit der Umsetzung begonnen worden. Einige sog. „Schnelle Lösungen“ konnten
Seite 15
EFRE 2001.101
Kurzfassung
iNNOVAS- Abschlussbericht
sofort realisiert werden. Insgesamt hat sich die Kooperation innerhalb des Service
Centers erheblich verbessert, die Mitarbeiter nehmen ihre Verantwortung an,
indem sie sich an dem begonnenen Veränderungsprozess aktiv beteiligen.
Bewertung des
Beratungsprozesses
durch die/den
Auftraggeber
Nicht zur Veröffentlichung bestimmt
Unternehmen
Zentraler Abrechnungs-Dienst GmbH
Northeim
Branche
Abrechnungsdienstleistungen
Unternehmensgröße
(Mitarbeiterzahl)
ca. 80 überwiegend Teilzeitarbeitsplätze / in der Abteilung 17 Dauerarbeitsplätze in
Vollzeitäquivalenz bei Projektbeginn, 27 Arbeitsplätze bei Projektende
Schwerpunkt des
Innovationsprozesses
(Zielsetzung bei
Projektbeginn)
Umstrukturierungsmaßnahmen in einer Abteilung des Unternehmens
Veränderung der
Zielsetzungen
Im Verlauf des Projektes ergaben sich folgende Zielanpassungen:
- Der geplante Umstrukturierungsprozess wurde auf das gesamte Unternehmen
ausgeweitet.
- Die Einführung von Teamarbeit wurde beschlossen.
Beteiligte Personen/
Gruppen im
Unternehmen
Geschäftsführung und einzelne Mitarbeiter aus zwei Abteilungen
Stand des Innovations- Anfang Phase D
prozesses und eingeMethoden: Projektmanagementberatung, Moderation von Sitzungen der Projektsetzte Methoden
steuerungsgruppe, fachlicher Input und Coaching für Leiter der Projektgruppe,
Coaching der Geschäftsführung
Kurzbeschreibung des
Beratungsprozesses
Zunächst wurden mit der Geschäftsführung sehr intensiv die kurz- und mittelfristigen Ziele des geplanten Veränderungsprozesses besprochen, wobei in diesem
Zusammenhang die Frage im Mittelpunkt stand, wie man die Veränderungsbereitschaft und Mitarbeit der Belegschaft sicherstellen kann. Es wurde eine Leiterin für
eine Projektgruppe benannt und mit ihrer Hilfe ein Projektteam zusammengestellt.
Die Projektgruppe hatte den Auftrag, anhand eigener Analysen des Ist-Zustands
konkrete Veränderungsvorschläge zu erarbeiten, die in einer gemeinsamen Sitzung der Geschäftsführung präsentiert wurden. Zentraler Vorschlag der Projektgruppe war die Einführung von Teamarbeit zumindest in einer Abteilung des
Unternehmens.
Der Beratungsprozess im Unternehmen fokussierte sich nun auf die Entscheidung
zur Einführung von Teamarbeit und die Möglichkeiten der Implementierung. Die
iNNOVAS-Berater waren zu diesem Zeitpunkt der Prozessberatung bestrebt, vorschnelle Entscheidungen zu verhindern.
Nachdem die Entscheidung für die Einführung von Teamarbeit getroffen wurde,
war der nächste Schritt die Auswahl der Teamleiter und der Stellvertretungen durch
ein innerbetriebliches Ausschreibungsverfahren. Um einen effektiven Start für die
Seite 16
EFRE 2001.101
Kurzfassung
iNNOVAS- Abschlussbericht
Teamleitungen zu ermöglichen, wurden die zukünftigen Teamleiter durch ein viertägiges Seminar auf ihre Aufgaben vorbereitet. Das Seminar wurde mit einem
externen Trainer in enger inhaltlicher Abstimmung mit den iNNOVAS-Beratern
durchgeführt.
Die erste Aufgabe an die Gruppe der Teamleiter bestand darin, konkrete Vorschläge zur Zusammenstellung der Teams und zur Aufteilung der Kunden zu erarbeiten
und vorzustellen. Auch bei der weiteren Vorbereitung waren die Teamleiter sehr
intensiv beteiligt.
Besonderheiten aus
iNNOVAS-Sicht
Nicht zur Veröffentlichung bestimmt
Ergebnisse bei
Projektende
Die Vorbereitungen zur Einführung von Teamarbeit im gesamten Unternehmen
sind annähernd abgeschlossen. Die Teamleiter haben eigene Vorschläge zur
personellen Zusammensetzung der Teams, zur Aufteilung der Kunden sowie zur
Raumnutzung erarbeitet und der Geschäftsführung vorgestellt und dazu eine weitgehende Zustimmung erhalten. Die Teamarbeit soll im Herbst 2004 (nach den
Sommerferien) beginnen.
Bewertung des
Beratungsprozesses
durch die/den
Auftraggeber
Nicht zur Veröffentlichung bestimmt
Seite 17
EFRE 2001.101
Kurzfassung
iNNOVAS- Abschlussbericht
4.
Evaluation und Berichtswesen
4.1.
Zentrale Ergebnisse der Teilnehmerbefragung (Selbstevaluation)
Zur Qualitätssicherung und zur Auswertung der Unternehmensprojekte wurde zum Ende der
Laufzeit ein systematisches Feedbackverfahren für alle Projektbeteiligten in Form einer standardisierten Fragebogenerhebung organisiert. Eine systematische Bewertung der Projektverläufe
und der Ergebnisse erfolgte außerdem im Rahmen der Abschlussgespräche mit den jeweiligen
Antragstellern (so gesehen den ‚Auftraggebern’ aus den Unternehmen). Die Ergebnisse dieser
Feedbackschleife haben ihren ‚logischen’ Ort in der Einzelberichterstattung (vgl. Kap. 3.2.). Die
Teilnehmerbefragung wurde in einem vollständig anonymisierten Verfahren als Querschnittsevaluation angelegt, zu der ein Fragebogen mit standardisierten und offenen Fragen entwickelt
wurde.
Der Fragebogen war bestimmt für alle direkt oder indirekt am Projekt beteiligten Personen der
acht Partnerunternehmen, also sowohl für die Geschäftsführer, die Projektsteuerungsgruppenund Projektgruppenmitglieder, als auch für diejenigen, die ggf. nur einmalig z.B. an einem
iNNOVAS-Workshop in ihrem Unternehmen teilgenommen haben.
Die Verteilung der Bögen erfolgte über die jeweiligen Ansprechpartner in den Unternehmen, die
neben einem Ansichtsexemplar des Fragebogens namentlich gekennzeichnete Umschläge für
jeden Projektteilnehmer im Betrieb erhielten. In diesen Umschlägen waren jeweils ein erläuterndes Anschreiben, der Fragebogen und ein bereits adressierter und frankierter Rückumschlag.
Durch den individuellen postalischen Rücklauf sollten neben der Anonymität mögliche betriebliche Einflüsse minimiert werden, da in transparenter Weise weder Vorgesetzte, noch iNNOVAS
personenbezogene Rückschlüsse ziehen konnten. Wegen der so fehlenden Rücklaufkontrolle
wurden alle Beteiligten nach einigen Wochen noch einmal schriftlich erinnert. Aus Fluktuationsgründen konnten leider nicht alle Beteiligten nachträglich erreicht werden. Bei den effektiv 80
verteilten Fragebögen ergab sich zum Ende der Datensammlung (28. Februar 2004) eine für
eine solche Erhebung erfreuliche Rücklaufquote von 51,25%.
Die Auswertung der Daten führte zu folgenden allgemeinen Ergebnissen:
o
Die Hauptziele der iNNOVAS-Projekte, Innovationspotentiale in KMU freizusetzen sowie die
Mitarbeiterbeteiligung in betrieblichen Innovationsprojekten zu fördern, sind im Wesentlichen
erreicht worden. Auch im Urteil der unmittelbar Beteiligten sind in den Unternehmen
Prozesse in diese Richtung angestoßen worden.
o
Geschäftsführungen setzen sich nachdrücklich für eine Mitarbeiterintegration bei Innovationsprozessen ein, Mitarbeiter plädieren darüber hinaus für das Einbeziehen von vielen
Personen.
o
Die Notwendigkeit von Veränderungen im Unternehmen wurde von den meisten Beteiligten
schon länger gesehen. Durch die iNNOVAS-Projekte konnte das Innovationsklima in der
Regel verbessert werden. Im Urteil der Befragten haben sich im Vergleich zu der Zeit vor
den Projekten die Möglichkeiten verbessert, Ideen, Anregungen und Verbesserungsvorschläge einzubringen.
Die wichtigsten Ergebnisse sollen im Folgenden in aggregierter Form dargestellt werden. Die
Grundauswertung der Daten samt zugrundeliegenden Fragebogen findet sich im Anhang. Bei
der Auswertung zeigte sich, dass die erhobenen Urteile in einigen interessanten Aspekten
statusabhängig sind. Um zu differenzierteren Ergebnissen zu gelangen, wurde daher eine
Statusvariable gebildet und mit der Grundauszählung korreliert. Ausgehend vom vorliegenden
Sample wurden die Befragten dazu in zwei Gruppen unterteilt und in einer bipolaren
Statusvariable bestehend aus „Personen in leitenden Positionen“ (kurz: Führungskräfte) und
„sonstige Mitarbeiter“ (MA) zusammengefasst.
Seite 18
EFRE 2001.101
Kurzfassung
iNNOVAS- Abschlussbericht
Zur Bildung dieser Kategorien wurden die Angaben zur Position innerhalb des Unternehmens
herangezogen: Unter „Personen in leitenden Positionen“ wurden die Geschäftsführer/innen, Bereichsleiter/innen, Abteilungsleiter/innen und Gruppen- bzw. Teamleiter/innen zusammengefasst, die „sonstigen Mitarbeiter“ ergaben sich aus den Kategorien Mitarbeiter/innen und Betriebsratsmitglieder. Eine solche Aggregation legt das Material nahe; es braucht nicht besonders betont zu werden, dass die hier verwendete Kategorie „Führungskräfte“ vergleichsweise
weit gefasst ist und nicht etwa mit eingeführten sozialstatistischen Kategorisierungen zu verwechseln ist. Im Folgenden werden die Ergebnisse entsprechend differenziert ausgewiesen.
Dazu wird thesenhaft jeweils eine zentrale Aussage formuliert, die dazugehörige Frage aus
dem Erhebungsbogen wiederholt und sodann die absoluten und nach Status differenzierten
Ergebnisse graphisch dargestellt:
Die zentralen Ergebnisse:
(I) Eine überwiegende Mehrheit der Mitarbeiter und Führungskräfte sah seit längerem die
Notwendigkeit von Veränderungen in ihrem Unternehmen.
„Haben Sie in der Vergangenheit die Notwendigkeit von Veränderungen in Ihrem
Unternehmen / in Ihrer Abteilung gesehen?“
(Frage 7)
100%
100%
80%
81
80%
71,1
58,8
60%
60%
40%
40%
20%
18,4
23,5
10,5
14,3
20%
17,6
4,8
0%
0%
eher häufig eher selten
Gesamt
gar nicht
eher häufig eher selten
MA
gar nicht
Führungskräfte
Knapp drei Viertel der Befragten hat in der Vergangenheit eher häufig die Notwendigkeit von
Veränderungen im Unternehmen bzw. in der Abteilung gesehen, weitere 18,4 % eher selten.
Führungskräfte sahen die Notwendigkeit von Veränderungen noch stärker.
(II)
Seite 19
EFRE 2001.101
Kurzfassung
iNNOVAS- Abschlussbericht
Teilweise war das Einbringen von Veränderungsvorschlägen zuvor mit Hürden verbunden.
„War es in Ihrem Unternehmen in der Vergangenheit eher einfacher oder eher
schwieriger Ideen, Anregungen oder Verbesserungsvorschläge einzubringen?“
(Frage 8)
von 1: einfacher bis 5: schwieriger
50%
50%
40%
40%
30
30%
30%
25
22,5
17,5
20%
21,1
33,3
28,6 26,3
26,3
23,8
21,1
20%
9,5
10%
10%
5,0
5,3 4,8
0%
0%
1
2
3
4
1
5
2
Gesamt
(III)
3
4
MA
5
Führungskräfte
Im Rahmen von iNNOVAS gelingt es, das Innovationsklima teilweise zu verbessern.
„Ist es durch iNNOVAS einfacher bzw. schwieriger geworden, Ideen,
Anregungen oder Verbesserungsvorschläge einzubringen?“
(Frage 9)
von 1: einfacher bis 5: schwieriger
50
45
50%
50%
40
40%
36,8
40%
30%
30%
20%
20%
10%
55,6
60%
60%
7,9
2,6
2,6
33,3
15
5,6
10%
0
5,6
0
0
0%
0%
1
2
3
4
5
1
Gesamt
2
MA
Seite 20
3
4
5
Führungskräfte
EFRE 2001.101
(IV)
Kurzfassung
iNNOVAS- Abschlussbericht
Allerdings sehen insbesondere Mitarbeiter noch Defizite bei der Umsetzung:
„Wie zufrieden sind Sie mit der Art und Weise, wie mit den Ideen, Anregungen,
Verbesserungsvorschlägen weiter gearbeitet wurde bzw. wird?“
(Frage 4)
von 1: sehr zufrieden bis 5: sehr unzufrieden
50%
50%
40%
40%
33,3
30%
30%
20%
33,3 33,3 33,3
28,6
20,5
17,9 17,9
10,3
10%
10%
0%
0%
1
2
16,7
20%
3
4
11,1 9,5
9,5
5,6
1
5
Gesamt
(V)
19
2
3
MA
4
5
Führungskräfte
Das iNNOVAS-Ziel Mitarbeiterintegration ist im Großen und Ganzen erreicht worden.
„Das iNNOVAS-Projekt verfolgt unter anderem das Ziel, Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter direkt in Veränderungsprozesse einzubeziehen. Konnte dieses Ziel
Ihrer Ansicht nach erreicht werden?“
(Frage 10)
von 1: Ziel voll und ganz erreicht bis 5: Ziel gar nicht erreicht
60%
60%
50%
50%
35,9
40%
30%
52,4
40%
23,1 23,1
20%
20%
10,3
7,7
10%
33,3
27,8
30%
10%
14,3
19,0 16,7
14,3
5,6
0
0%
0%
1
2
3
4
5
1
Gesamt
(VI)
16,7
2
MA
3
4
5
Führungskräfte
Bei der Bewertung der Mitarbeiterintegration sind die Führungskräfte optimistischer als
die Mitarbeiter.
Seite 21
EFRE 2001.101
(VII)
Kurzfassung
iNNOVAS- Abschlussbericht
Dafür plädieren die Mitarbeiter stärker dafür, möglichst viele Mitarbeiter in den Prozess
der Ideenfindung mit einzubeziehen.
„Wie sinnvoll ist es aus Ihrer Sicht, viele Personen in den Prozess der Ideenfindung
und der Erarbeitung von Verbesserungsvorschlägen mit einzubeziehen?“
(Frage 11)
von 1. sehr sinnvoll bis 5: wenig sinnvoll
60%
60%
57,9
57,1
50%
50%
40
40%
40%
32,5
30%
30%
20%
21,1
15,8 14,3
20%
15
10
10%
10%
2,5
0%
5,3
0
4,8
0%
1
2
3
4
5
1
Gesamt
(VIII)
14,3
9,5
2
3
4
5
Führungskräfte
MA
Besondere Auswirkungen zeigt die Arbeit von iNNOVAS bei sozialen Innovationen
„Gab es Veränderungen bei der Zusammenarbeit mit anderen MitarbeiterInnen
bzw. bei konkreten Arbeitsprozessen?“
(Frageblock 5)
Aufgrund der iNNOVAS-Aktivitäten notieren
fast drei Viertel der Befragten Veränderungen
bei der Zusammenarbeit der Mitarbeiter:
Diejenigen, die Veränderungen wahrgenommen haben, bewerten diese fast durchgehend
als wichtig:
80%
84,2
60%
100%
72,2
40%
80%
58,8
41,2
20%
60%
100
92,3
80
27,8
15,8
0%
Veränderung
keine
Veränderung
40%
20
20%
7,7
0
0%
Gesam t
MA
Veränderung
w ar w ichtig
Führungskräfte
Gesam t
Seite 22
Veränderung
w ar w eniger
w ichtig
MA
Führungskräfte
EFRE 2001.101
(IX)
Kurzfassung
iNNOVAS- Abschlussbericht
Bei der Nachfrage nach dem Grad der Veränderung streichen Führungskräfte mehr
Erfolge und weitreichendere Veränderungen bei der Zusammenarbeit der Mitarbeiter
heraus:
(Frageblock 5)
von 1: sehr viel Veränderung bis 4: sehr wenig Veränderung
40%
40%
31,6
27,8
30%
30%
23,5
23,5
22,2
20%
21,2
21,2
20%
13,9
10%
10,5
8,3
10%
0%
0%
1
2
3
4
1
Gesam t
(X)
5,9
5,9
MA
2
3
4
Führungskräfte
Insgesamt wird eine Verbesserung des Arbeitsklimas (‚Zufriedenheit der Mitarbeiter‘)
durch iNNOVAS festgestellt.
„Gab es Veränderungen bei der Zufriedenheit der MitarbeiterInnen und KollegInnen?“
(Frageblock 5)
80%
Während nur ein Drittel der Mitarbeiter in
diesem Bereich (noch dazu eher geringe)
Veränderungen notiert, registrieren 70 % der
Führungskräfte (eher viel) Veränderungen im
Arbeitsklima.
60%
70
40%
20%
55,6
62,5
44,4
37,5
30
0%
Veränderung
Gesam t
keine
Veränderung
MA
Führungskräfte
Seite 23
EFRE 2001.101
(XI)
Kurzfassung
iNNOVAS- Abschlussbericht
Bei der Nachfrage nach dem Grad der Veränderung heben Führungskräfte eher größere
Verbesserungen des Arbeitsklimas (Zufriedenheit der Mitarbeiter) hervor,
Mitarbeiter sehen eher geringe.
(Frageblock 5)
von 1: sehr viel Veränderung bis 4: wenig Veränderung
40%
40%
30%
30%
25
25
22,2
18,8
20%
20%
13,9
12,5
10
10%
11,1
10
10%
6,3
8,3
0
0%
0%
1
2
MA
(XII)
3
1
4
2
Führungskräfte
3
4
Gesam t
Insgesamt zeigt die Befragung, einen Bedarf für externe Begleitung in KMU.
„Wodurch hat Ihres Wissens nach Unterstützung durch das iNNOVAS-Beratungsteam in Ihrem Unternehmen stattgefunden?
Fanden Sie die jeweilige Unterstützung hilfreich?“
(Frageblock 13)
Die Wahrnehmung der Nützlichkeit einzelner iNNOVAS-Aktivitäten schwankt stark mit dem
Grad der Prozessbeteiligung der befragten Personen:
o
Während Mitarbeiter lediglich die Moderation von Arbeitsgruppen mit über 70 % als hilfreich/
sehr hilfreich bewerten,
o
beurteilen Führungskräften neben dieser auch andere Unterstützungen mit Werten um 70%:
o
o
o
o
Moderation von Arbeitsgruppen
Einbringen konkreter Veränderungsvorschläge,
Beratung der Projektleitung,
Beratung der Geschäftsführung.
Das Antwortverhalten projektbeteiligter Mitarbeiter außerhalb der Projektgruppen zu diesem
Frageblock zeigt („weiß nicht“), dass sie offenbar wenig Einblick in das Projektgeschehen
hatten.
Seite 24
EFRE 2001.101
(XIII)
Kurzfassung
iNNOVAS- Abschlussbericht
Auch im Hinblick auf die nicht am iNNOVAS-Projekt beteiligten Mitarbeiter der
Unternehmen deuten sich Kommunikationsdefizite in den Betrieben an:
Der Bekanntheitsgrad der Projekte in den Unternehmen ist eher gering.
„Wie groß schätzen Sie den Bekanntheitsgrad der Ziele und Aktivitäten des
iNNOVAS-Projektes bei den anderen MitarbeiterInnen in Ihrem Unternehmen
ein?“
(Frage 16)
von 1: sehr groß bis 5: sehr gering
60%
60%
50%
50%
42,1
40
40%
40%
30%
25
17,5
20%
10%
7,5
10
1
2
38,1
26,3
30%
20%
14,3 15,8
10,5
23,8
19
4,8 5,3
10%
0%
0%
3
4
5
1
Gesamt
2
3
MA
4
5
Führungskräfte
(XIV) Das Werturteil der nicht am Projekt beteiligten Mitarbeiter wird verhalten eingeschätzt.
„Wie schätzen Ihrer Meinung nach andere, nicht direkt am iNNOVAS-Projekt
beteiligte MitarbeiterInnen, die Projektarbeit ein?“
(Frage 17)
von 1: sehr positiv bis 5: sehr negativ
60%
60%
57,9
57,1
50%
50%
40
40%
40%
32,5
30%
30%
20%
21,1
15,8 14,3
20%
15
10
10%
14,3
9,5
2,5
0%
10%
5,3
0
4,8
0%
1
2
3
4
5
1
Gesamt
2
MA
Seite 25
3
4
5
Führungskräfte
EFRE 2001.101
Kurzfassung
iNNOVAS- Abschlussbericht
Zu den für den Gesamterfolg des iNNOVAS-Projektes nicht unerheblichen emotionalen Urteilen
Projektakzeptanz und emotionale Zufriedenheit läßt sich folgende zufriedenstellende Bilanz
ziehen:
(XV)
50% der Befragten sind persönlich mit den iNNOVAS-Aktivitäten zufrieden.
Dabei zeigen sich Führungskräfte insgesamt zufriedener, während
Mitarbeiter eher neutral sind.
„Insgesamt betrachtet: Wie zufrieden sind Sie persönlich mit den iNNOVASAktivitäten in Ihrem Unternehmen?“
(Frage 2)
von 1: sehr zufrieden bis 5: sehr unzufrieden
60%
60%
50%
50%
32,4 32,4
40%
30%
15,8
47,1
40%
30%
20%
42,9
13,2
10%
20%
2,6
23,8
23,5
19,0
11,8 14,3
11,8
5,9
10%
0
0%
0%
1
2
3
4
1
5
Gesamt
2
3
MA
4
5
Führungskräfte
(XVI) 60% der Befragten sind mit dem iNNOVAS-Beraterteam zufrieden.
Die Führungskräfte sind dabei zufriedener (71%) als die Mitarbeiter,
die zu 44% zufrieden und zu 37% neutral sind.
„Wie zufrieden sind Sie mit der Betreuung durch das iNNOVAS-Beratungsteam
insgesamt?“
(Frage 14)
von 1: sehr zufrieden bis 5: sehr unzufrieden
50%
50%
40%
40%
32,4
27
30%
27
30%
20%
38,1
25
10%
5,4
0%
19
18,8
20%
8,1
37,5
33,3
12,5
6,3 4,8
10%
4,8
0%
1
2
3
4
5
1
Gesamt
2
MA
Seite 26
3
4
5
Führungskräfte
EFRE 2001.101
Kurzfassung
iNNOVAS- Abschlussbericht
(XVII) 90% der Projektbeteiligten hat die Mitarbeit an iNNOVAS Spaß gemacht.
„Hat Ihnen die Mitarbeit am iNNOVAS-Prozess insgesamt Spaß gemacht?“
(Frage 19)
100%
100%
89,5
80%
80%
60%
60%
40%
40%
10,5
20%
0%
88,9
90
11,1
20%
10
0%
ja
nein
ja
MA
Gesamt
Seite 27
nein
Führungskräfte
EFRE 2001.101
4.2.
Kurzfassung
iNNOVAS- Abschlussbericht
EU-Berichtswesen
4.2.1. Ressourcenverteilung und Eigenmittelbericht
Durch iNNOVAS wurden insgesamt 411 Veranstaltungsstunden in den beteiligten Unternehmen
realisiert. In diesen Wert gehen sowohl Anbahnungsgespräche, Innovations-, Potential- und
Projektmanagementberatung, Moderation von Arbeitssitzungen, Projektgruppenbegleitung,
Coaching sowie unternehmensinterne Workshops und sonstige Veranstaltungen mit ein (Präsenzstunden). An diesen Veranstaltungen und Aktivitäten waren in den Unternehmen Mitarbeiter und Führungskräfte im Umfang von 914,5 Stunden direkt beteiligt. Hinzu kommen
354,5 unternehmensinterne Projektstunden in Eigenregie der Unternehmen (also ohne Anwesenheit von iNNOVAS-Mitarbeitern). Gemessen in Mitarbeiterstunden wurden also in der
Summe 1680 Projektstunden in iNNOVAS-Projekten bei einer Betreuungsrelation von 1 zu 3,1
realisiert (ohne Vor- und Nachbereitungszeiten). Schaubild 3 veranschaulicht Projektumfang
und Betreuungsrelation noch einmal graphisch:
Projektstatistik
Ressourcenverteilung
Präsenz-Stunden Prozessberatung
Juni 2002 bis April 2004
iNNOVAS
411
Projektpartner
MAStunden
von iNNOVAS
1.269
MA- Stunden
der KMU
MA-Std. mit Unterstützung von iNNOVAS
914,5 Std.
unternehmensinterne Projektstunden
(ohne iNNOVAS-Unterstützung)
354,5 Std.
Summe: 1.269,0 Std.
Schaubild 3: Projektumfang in Mitarbeiterstunden
Entgegen der Kalkulation mit verschiedenen Projektszenarien von 630 bis 870 Veranstaltungsstunden in Projekten mit mittelständischen Kooperationspartnern konnte also erfreulicherweise
ein deutlich größerer Umfang realisiert werden. Dies hat entsprechende Auswirkungen auf die
von den „privaten Kooperationspartnern“ (EFRE-Maßnahmeblatt 1.04, Kap. 8.3 des Finanzierungsplans des Antrags) eingesetzten Projektressourcen („private Mittel“ nach dem Einheitlichen Programmplanungsdokument EPPD Ziel 2, Kap. 6.1 Finanzierung), die anhand der
Kosten der eingesetzten Mitarbeiterstunden bzw. Freistellungen für iNNOVAS-Projekte von den
beteiligten Unternehmen ermittelt wurden. Gemessen in Personalkosten wurden statt der zunächst veranschlagten (je nach Szenario) 11.340 bis 15.660 Euro am Ende 45.010 Euro
eingesetzt (vgl. Schaubild 4).
Seite 28
EFRE 2001.101
Kurzfassung
iNNOVAS- Abschlussbericht
„Private Mittel“
Projektressourcen der KMU
354,5 zuzüglich Mitarbeiter-Std.
ohne iNNOVAS-Unterstützung
(unternehmensinterne
Projektarbeit)
914,5 Mitarbeiter-Std. mit
iNNOVAS-Unterstützung
870
630
veranschlagt
Stand April 2004: 1.269 Std.
= 11.340 bis 15.660 €
= 45.010 € Eigenmittel
Schaubild 4: Projektressourcen der beteiligten KMU
(„Mittel privater Kooperationspartner“)
Wie aus den Einzelberichten hervorgeht, aber auch aufgrund der auf Vielfalt angelegten
Gesamtkonzeption von iNNOVAS, gestaltete sich die Beratungsintensität in den einzelnen
Unternehmen projektabhängig – also nicht nur aufgrund der begrenzten Zeitressourcen – sehr
unterschiedlich. (vgl. Kap. 5, „Intensität der Betreuung“ und „Projektmanagementkompetenzen
erworben“) Die Ressourcenverteilung im Detail zeigt Schaubild 5:
Ressourcenverteilung
Übersicht der Aktivitäten und Veranstaltungen mit iNNOVAS-Projektpartnern
Aktivitäten der iNNOVAS-Berater
Eigenmittel der Projektpartner
Summe der
Aktivitäten und
Veranstaltungen
in den Partnerunternehmen
Summe der
Beraterstunden
von iNNOVAS im
Unternehmen
(Präsenz-Zeiten)
Summe der
Mitarbeiterstunden mit
iNNOVASUnterstützung
Summe der
Mitarbeiterstunden ohne
iNNOVASUnterstützung
Summe der
Mitarbeiterstunden in
den Partnerunternehmen
Summe der
Eigenmittel der
Projektpartner
(Personalkosten)
in Euro (gerundet)
1 Feinkostgroßhandel,
Göttingen
32,5
63,0
141,0
50,0
191,0
6.945
2 Gewerbe- und
Industriebau, Northeim
35,5
73,0
170,5
0,0
170,5
5.430
3 Hotelbetrieb,
Bad Sachsa
16,0
34,0
131,5
0,0
131,5
2.564
4 Lasertechnologie,
Katlenburg/Lindau
4,5
9,0
9,0
0,0
9,0
450
5 Druckereibetrieb,
Herzberg
27,0
55,0
52,0
43,0
95,0
3.245
5,0
10,0
9,0
69,0
78,0
1.689
7 Messtechnik,
Servicecenter, Göttingen
29,0
63,5
270,5
45,0
315,5
14.198
8 Abrechnungsdienstleister
im Gesundheitswesen,
Northeim
49,5
103,5
131,0
147,5
278,5
10.488
199,0
411,0
914,5
354,5
1.269,0
45.010
Projektpartner
6 Kunststoffverarbeitung,
Bad Lauterberg
Summen
Schaubild 5: Ressourcenverteilung im Detail
Seite 29
EFRE 2001.101
Kurzfassung
iNNOVAS- Abschlussbericht
4.2.2. Arbeitsplatzeffekte (Meldebogen zum Durchführungsbericht)
Tatsächlich haben sich nur solche Unternehmen für eine Beteiligung am iNNOVAS-Projekt
beworben, die sich aktuell nicht in einer kritischen wirtschaftlichen Situation befanden.
Langfristige Innovationsprozesse lassen sich kaum anstoßen, wenn ein Unternehmen ‚mit dem
Rücken an der Wand’ steht.
Insgesamt werden die Arbeitsplatzeffekte durch das iNNOVAS-Projekt von den Geschäftsführungen als positiv bewertet, wie u.a. eine Befragung im Rahmen der begleitenden Projektevaluation durch die EU ergeben hat. In der standardisierten Erhebung (Meldebogen zum Durchführungsbericht für Maßnahme 1.04 MWK des Ziel-2-Programms) notierten die Unternehmen insgesamt ca. 32 neu geschaffene und 14 gesicherte Arbeitsplätze im Kontext der acht iNNOVASProjekte.10 Eine bemerkenswerte Bilanz, die gleichwohl weder über- noch unterbewertet werden
sollte und deshalb eines relativierenden Kommentars bedarf:
Von KMU gemeldete Arbeitsplatzeffekte
Arbeitsplatzeffekte 2002
Arbeitsplatzsituation
vor Projektstart
neu geschaffene Arbeitsplätze
14,79
Arbeitsplätze gesamt
Arbeitsplätze gesamt
688,68
726,47
Arbeitsplatzeffekte insgesamt
Arbeitsplatzeffekte 2003
neu geschaffene Arbeitsplätze
17,93
14,0 ges. Arbeitsplätze
neu geschaffene Arbeitsplätze
32,72
14,0 ges. Arbeitsplätze
Arbeitsplätze gesamt
Arbeitsplätze gesamt
738,7
738,7
Schaubild 6: Gemeldete Arbeitsplatzeffekte der beteiligten Unternehmen
Zunächst einmal ist es bei der Messung von Arbeitsplatzwirkungen methodisch nicht einfach
oder gar unmöglich, konjunkturelle Effekte, originäre Organisationsentwicklungsmaßnahmen
(OE) und spezifische Wirkungen der betreuten Innovationsmaßnahmen durch iNNOVAS sauber
voneinander zu trennen. In diesem Sinne sind die gemeldeten Effekte sicherlich nicht ‚Eins zu
Eins’ übertragbar bzw. monokausal den iNNOVAS-Aktivitäten zuzuschreiben.
Zum Anderen ist durch die Selbstauskunft der Unternehmen sicher gestellt, dass nur Arbeitsplatzwirkungen mit Projektbezug gemeldet wurden. Aber wenn auch die Zuordnungsfragen auf
die involvierten Geschäftsführungen und damit auf den Personenkreis übertragen wurden, der
die erzielten Arbeitsplatzeffekte noch am besten benennen kann, sind damit die angedeuteten
Definitionsprobleme nicht beseitigt.
10
Im Detail sind die gemeldeten Arbeitsplatzeffekte den Einzelberichten aus den Unternehmensprojekten
unter Kap. 3.2. zu entnehmen.
Seite 30
EFRE 2001.101
Kurzfassung
iNNOVAS- Abschlussbericht
Schließlich sollten auch zeitliche Abgrenzungsprobleme nicht unerwähnt bleiben, die darüber
hinaus zu Fehlerfassungen führen können, da bspw. im Fall des beteiligten Bauunternehmens
ein (Teilzeit-) Arbeitsplatz erst als Ergebnis des iNNOVAS-Projektes, d.h. nach Abschluss des
Projektes, aber auch erst nach dem Erhebungszeitpunkt (31. Dezember 2003) geschaffen
wurde. Entsprechend nachgelagerte Wirkungen in anderen Unternehmen wurden nicht abgefragt und sind von daher nicht bekannt. In der Summe gehörten die iNNOVAS-Aktivitäten aber
auf jeden Fall zu den positiven Umweltfaktoren der Unternehmen, die offensichtlich die Sicherung bzw. Schaffung von einer Reihe von Arbeitsplätzen begünstigten.
Eine weitere qualitative Quelle geht in die gleiche Richtung: im Rahmen der Abschlussgespräche bestätigten einzelne Geschäftsführungen Arbeitsplatzeffekte auch in allgemeiner Form
und bewerteten die Projektergebnisse mit eigenen Worten. Insbesondere wurde dabei die hohe
wirtschaftliche Bedeutung von Veränderungsprozessen und die Wirkung der externen Beratung
(iNNOVAS) bei der Initiierung von arbeitsorganisatorischen bzw. sozialen Innovationen hervorgehoben, die gerade bei kleinen und mittleren Unternehmen (verborgene) Potenziale aktivieren
können. Im atmosphärischen Bereich wurden ferner positive Effekte bei der Arbeitszufriedenheit, bei der Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen und bei der Belebung der
‚Innovationskräfte’ bei Mitarbeitern und Geschäftsführungen herausgehoben.
Die berichteten Arbeitsplatzwirkungen sind insofern als ‚Richtwerte’ bzw. als positive Trendaussagen zu interpretieren: Im Rahmen der iNNOVAS-Projekte sind in den Unternehmen eine
Reihe von Arbeitsplätzen umgestaltet, modifiziert, neu zugeschnitten und damit gesichert
worden. Weitere Arbeitsplätze sind im Kontext von iNNOVAS-Aktivitäten neu entstanden, ohne
dass dies monokausal auf einzelne Projektaktivitäten zurückgeführt werden dürfte. – Auch in
dieser relativierten Form ist dies eine überaus zufriedenstellende Projektbilanz!
Seite 31
EFRE 2001.101
5.
Kurzfassung
iNNOVAS- Abschlussbericht
Allgemeine Erfahrungen und Ergebnisse aus der Projektarbeit
Im Folgenden sollen die wichtigsten Erfahrungen und Ergebnisse zusammengefasst werden,
die im Verlauf der iNNOVAS-Prozessberatungen gemacht wurden und die quer über alle
Unternehmensprojekte relevant sind. Einige Aussagen konnten schon im Zwischenbericht mit
Stand April 2003 notiert werden; sie werden an dieser Stelle für die gesamte Laufzeit ergänzt
und abschließend dokumentiert.
Enorme Innovationspotenziale in KMU
In regionalen KMU schlummern enorme Innovationspotenziale. Gerade Unternehmensleitungen
von KMU beschäftigen sich jedoch nur selten systematisch mit Unternehmens- und Organisationsentwicklung, geschweige denn mit Potenzialanalysen. Die Identifikation und Präzisierung
von Unternehmenszielen und darauf aufbauend die Formulierung realistischer Projektziele sind
daher häufig notwendige erste Verfahrensschritte, um Prozesse mit großer Offenheit, aber auch
mit komplexen Erwartungen in Gang setzen zu können.
Durch den iNNOVAS- Beratungsprozess wurden die endogenen Innovationspotenziale in den
meisten Unternehmen deutlich und für alle Beteiligten erfahrbar gemacht. Bezüglich der eigenen Potenziale im Unternehmen werden von den beteiligten Gruppen während des Beratungsprozesses unterschiedliche Perspektiven hervorgehoben.
o
Die Mitarbeiter in den Unternehmen verweisen in der Regel darauf, dass es in der Vergangenheit weniger Gelegenheiten gab, eigene Ideen und Veränderungsvorschläge einbringen
zu können.
o
Leitende Mitarbeiter und Geschäftsführungen stellen heraus, dass nach ihren Erfahrungen
Innovationsprozesse insbesondere in der Startphase häufig durch fehlende externe Moderationsunterstützung scheitern bzw. stecken bleiben.
Großer Bedarf an Innovationsfördermaßnahmen für KMU
Der Bedarf für Innovationsfördermaßnahmen in KMU ist hoch. Angesichts der kurzen Ausschreibungsfrist war die anspruchsvolle Beteiligung von acht Unternehmen schon an sich bemerkenswert. Die Antragsteller standen vor der Herausforderung, innerhalb sehr kurzer Zeit die
grundsätzlichen Voraussetzungen für eine Beteiligung an iNNOVAS zu schaffen und die in aller
Regel weitreichenden Entscheidungen für zukünftige Innovationsprozesse zu treffen. Bei längeren Fristen – oder gar bei einem offenen Verfahren – hätte sich wohl die Mehrzahl der 21 kontakt suchenden Unternehmen mit einem Projekt beteiligt. Angesichts der vergleichsweise hohen
qualitativen Beteiligungshürden an iNNOVAS deutet dies über das aktuelle Sample hinaus auf
einen nachdrücklichen Bedarf für Innovationsfördermaßnahmen in der Region hin.11
Antragsberatung als erste Beratungsintervention
Die Beratung der antragstellenden Unternehmen im Rahmen der Ausschreibung hat sich als
besonders sinnvoll und zieldienlich erwiesen. Antragsteller konnten im Beratungsgespräch die
eigene Situation und die Ziele für den geplanten Innovationsprozess mit den iNNOVAS-Beratern reflektieren. Dadurch wurde in der Regel nicht nur der erste Impuls für den zukünftigen Veränderungsprozess gegeben, sondern es konnte auch Vertrauen in die Kompetenz des Teams
und die Seriosität des Beratungsangebotes hergestellt werden.
11
Bei jeder Öffentlichkeitsmaßnahme im iNNOVAS-Kontext gingen immer wieder neue Anfragen von
Unternehmen ein, die aus Ressourcengründen ‚vertagt’ werden mussten.
Seite 32
EFRE 2001.101
Kurzfassung
iNNOVAS- Abschlussbericht
In der Rückschau muss festgestellt werden, dass die anfänglichen Zielperspektiven im Verlauf
des Beratungsprozesses zum Teil stark angepasst werden mussten. Konzeptionell hat es sich
bewährt, das Gesamtkonzept der Prozessberatung maximal flexibel den Anforderungen in den
Unternehmen durch Neujustierungen und sogar durch Zielveränderungen anzupassen, wenn
die grundsätzlichen Vorraussetzungen zur Projektteilnahme weiterhin gegeben waren (siehe
auch unter "iNNOVAS als kostenfreies Dienstleistungsangebot“).
Wettbewerb durch Ausschreibung führt zu Qualitätssteigerung
Durch das Ausschreibungsverfahren wurde den Antragstellern sowohl die quantitative Begrenzung des Angebots als auch der Zuschlag über eine qualifizierte Auswahl signalisiert. Die KMUAntragsteller kennen dieses Verfahren aus Geschäftszusammenhängen und wissen, dass ihr
Erfolg von der Qualität ihres (Projekt-)Angebotes abhängt; sie sind sich der Wettbewerbsituation untereinander bewusst.12 Darüber hinaus musste das antragstellende Unternehmen im Rahmen der Ausschreibung die Initiative ergreifen, wodurch die Verhandlungsbasis des iNNOVASTeams und damit die Realisierungschancen der Projektziele deutlich verbessert wurden. In der
Selbstwahrnehmung empfanden die Antragsteller die Teilnahme am Projekt insgesamt als Aufwertung und kommunizierten dies auch entsprechend im Unternehmen.
Die selektive Wirkung der Ausschreibung führte so zu einer erheblichen Steigerung der Qualität
der Anfragen sowie zu einer Aufwertung der Selbst- und Fremdwahrnehmung der beteiligten
Akteure in den Unternehmen. Im Gegensatz zu Ausschreibungsverfahren, die dem Ziel der Vergleichbarkeit und einer Standardisierung der Auftragsdurchführung dienen, führte das tendenziell selektiv wirkende iNNOVAS-Ausschreibungsverfahren trotz konzeptbedingter Flexibilität zu
keinerlei Abstrichen am Innovations- und Beratungsangebot. Die iNNOVAS-Teilprojekte wurden
so weit als möglich den Anforderungen der einzelnen Unternehmens angepasst.
iNNOVAS als kostenfreies Dienstleistungsangebot
Viele Projektträger, die im Rahmen öffentlich geförderter Pilotprojekte kostenfreie Bildungsoder Beratungsdienstleistungen anbieten, machen die Erfahrung, dass ihre Angebote bei
(potenziellen) Projektpartnern trotz gleicher Qualität weniger als (teure) Vergleichsangebote auf
dem freien Marktes gelten. Die Erfahrungen von iNNOVAS zeigen jedoch, dass sich die
beschriebene Wettbewerbssituation und die klare Projektphilosophie von iNNOVAS sehr positiv
auf Akzeptanz und Wertschätzung des Angebotes auswirkten. Diese erfolgfördernde Haltung
von interessierten Unternehmen wurde auch durch anspruchsvolle Teilnahmebedingungen
nicht unterminiert, sondern eher noch gestärkt.
Im Fall von iNNOVAS galten v. a. drei klar definierte Vorgaben:
• Es muss sich um einen innovativen Veränderungsprozess handeln.
• Mitarbeiter und ihre Lösungskompetenzen werden obligatorisch einbezogen.
• Im Zuge der Prozessberatung werden keine Lösungen von außen vorgegeben,
sondern selbst (im Unternehmen) entwickelt.
Projekte mit strategischer Bedeutung / Veränderungsbedarf teilweise groß
Zu den wichtigsten Projekterfahrungen zählt, dass die Unternehmensanfragen durchweg hoch,
zumindest höher als zunächst erwartet, aufgehängt waren. Die iNNOVAS anvertrauten Projekte
bzw. Aufgaben hatten zumeist strategischen Charakter und standen im Zentrum der jeweiligen
Unternehmensentwicklung. Häufig standen die iNNOVAS-Berater geradezu einem ‚InnovationsStau’ gegenüber: der Veränderungsbedarf war teilweise ebenso groß, wie die Bereitschaft, sich
12
Im Gegensatz dazu wird insbesondere im ESF-Förderbereich in der Regel ein anderer Weg der
Ansprache von Zielgruppen für Beratungs- und Bildungsangebote gewählt.
Seite 33
EFRE 2001.101
Kurzfassung
iNNOVAS- Abschlussbericht
auf konkrete Veränderungsprozesse einzulassen. Allerdings war das Angebot der externen
Unterstützung gelegentlich die entscheidende Voraussetzung, um sich auf die ‚Risiken einer
Veränderung’ einzulassen. In dieser Funktion wird Prozessberatung gerne angenommen; sie
hat eine wichtige Entlastungsfunktion für Führungskräfte von KMU.
Rückwirkend betrachtet liegt die innovative Besonderheit der häufig strategischen Organisationsentwicklungsmaßnahmen (OE) besonders im Bereich der Erprobung und Anwendung
anderer, für das jeweilige Unternehmen neuer Arbeits- und Kooperationsprozesse, also im Bereich der Förderung sozialer Innovationen. So ist zum Beispiel die erstmalige Einführung eines
Projektmanagements mit Beteiligung der Mitarbeiter die eigentliche Innovation mit strategischer
Bedeutung. Dagegen orientieren sich die in den Projektgruppen erarbeiteten Vorschläge in der
Regel an den bisherigen Erfahrungen und Kenntnissen innerhalb des Unternehmens und
können daher als vergleichsweise konventionell eingeordnet werden.
Im Rahmen der iNNOVAS-Projekte sind in den Unternehmen eine Reihe von Arbeitsplätzen
umgestaltet, modifiziert, neu zugeschnitten und damit gesichert worden. Weitere Arbeitsplätze
sind im Kontext von iNNOVAS-Aktivitäten neu entstanden, ohne dass dies monokausal auf
einzelne Projektaktivitäten zurückgeführt werden dürfte. In Kapitel 4.3.3. werden die von den
beteiligten KMU gemeldeten, nicht unerheblichen Arbeitsplatzeffekte während der Laufzeit des
Projekts dokumentiert, die aufgrund von Wechselwirkungen und messtechnisch nicht zu isolierender Ursachen nur als Trendaussagen zu interpretieren sind, die allerdings sehr erfreulich
ausfallen.
Betriebs- und Personalräte als Akteure in Innovationsprozessen
Betriebs- und Personalräte traten nicht eigenständig als Initiatoren von Innovationsprozessen
im iNNOVAS-Kontext auf. Gestaltungschancen blieben so ungenutzt, übertragbare oder
verallgemeinerbare Erfahrungen konnten in diesem Bereich nicht gesammelt werden und das
‚Gesicht’ des Projekts fiel ein wenig anders aus als zunächst geplant.
Auf der Suche nach universitären Zugängen für Wissenstransfer und Innovationsförderung sind
Betriebs- und Personalräte als betriebliche Akteure gleichwohl von enormer Bedeutung, wenn
eine kooperative Prozessgestaltung und eine strikte Mitarbeiterorientierung gewährleistet sind.
Als Teil der Projektphilosophie von iNNOVAS waren diese Kontextbedingungen erfüllt, so dass
die teilweise zunächst kritisch-abwartende Haltung betroffener Betriebsräte überwunden
werden konnte.
Während zwei Betriebsräte am Ende nicht direkt einbezogen werden konnten, weil aufgrund
des konkreten Projektverlaufs die betriebliche Gestaltungsebene nicht erreicht wurde, wurden
zwei andere zu wichtigen Akteuren der betrieblich-wissenschaftlichen Kooperationsprozesse,
ohne deren Wohlwollen, Vermittlung und Moderation die gesteckten Ziele nicht hätten erreicht
werden können. Dazu beigetragen haben zum einen die vollständige Transparenz der Prozessberatung sowie der ‚Vertrauensvorschuss’, der der Kooperationsstelle Hochschulen und Gewerkschaften entgegengebracht wurde. Zum anderen trug die unmittelbare, personelle Beteiligung an Projektsteuerungs- und Projektgruppen wesentlich zum Gelingen bei. In einem Fall
konnten aufgrund des spezifischen Settings sogar Hürden überwunden werden, die zuvor in
ähnlich gelagerten Reorganisationsversuchen zum (partiellen) Scheitern führten. Die Tatsache,
dass schließlich eine ausschließlich aus Betriebsräten bestehende Gruppe ein Teilprojekt im
Rahmen des INNOVAS-Prozesse übernahm, kann sowohl als Erfolg der Akteure im Speziellen
gelten, als auch als Beleg für die innovative Rolle von Interessenvertretungen, wenn die
Rahmenbedingungen stimmen.
Als unverzichtbar haben sich Transparenz, frühzeitige Kontaktaufnahme, obligatorische Beteiligung am Projektgeschehen (bzw. das Angebot dazu), eine klare Rollenverteilung (zwischen
Geschäftsführung und Mitarbeitern) und ein institutionelles Setting erwiesen, das ‚Verkarstungen’ zu überwinden in der Lage ist. Vor einem solchen Hintergrund übernehmen engagierte
Betriebsräte gerne die Rolle innovativer betrieblicher ‚Gestalter’.
Seite 34
EFRE 2001.101
Kurzfassung
iNNOVAS- Abschlussbericht
‚Meilensteine’ statt Langfristkontrakte
Statt Kontrakte für die gesamte Projektlaufzeit zu vereinbaren, wurden kleinschrittige und am
konkreten Bedarf orientierte ‚Meilensteine’ vereinbart. Auf diese Weise konnte besser am
Bedarf orientiert und im Detail gesteuert werden.
Durch vertraglich vereinbarte Phasen hatte sowohl der Auftraggeber als auch das iNNOVASBeratungsteam jederzeit die Möglichkeit, korrigierend in den begonnenen Beratungsprozess
einzugreifen. So gab es die Option, die Beratungsintensität zu erhöhen, Zieldefinitionen zu
variieren oder Interventionen und Veranstaltungsformen neu zu integrieren. Der Arbeit des Beratungsteams kam diese Flexibilität sehr entgegen und erleichterte die Vor- und Nachbereitung
von Unternehmensveranstaltungen. Auch wenn diese Option unternehmensseitig relativ wenig
genutzt wurde, scheint sich doch schon die Möglichkeit sehr positiv auf die vertrauensvolle
Zusammenarbeit mit dem iNNOVAS ausgewirkt zu haben. Meilensteine verhelfen zu Transparenz und klären Verantwortung.
Transparenz und Verbindlichkeit des Beratungsprozesses
Als wichtiger Erfolgsfaktor hat sich einmal mehr die vollständige und unabdingbare Transparenz
des Beratungsprozesses für alle Beteiligten erwiesen. Bei der Aufteilung des Beratungsprozesses in sog. Meilensteine, können alle Prozessbeteiligten nach Abschluss eines Meilensteines entscheiden, wie der Prozess weitergeführt werden soll. Diese Transparenz ist eine
notwendige Voraussetzung für verbindliche Arbeitsstrukturen innerhalb des Unternehmens,
aber auch für die Kooperation mit externen Prozessberatern (iNNOVAS).
In KMU wird häufig die Erfahrung gemacht, dass begonnene Veränderungsprozesse im Unternehmen scheinbar ohne erkennbaren Grund "versanden". Externe Prozessberatung kann hier
außerordentlich hilfreich sein, indem die Beteiligten konstruktiv und "projekt-öffentlich" angehalten werden, Termine und Verabredungen einzuhalten.
Zum Beispiel verabredeten die Teilnehmer am Ende einer Kick-Off-Veranstaltung, die Innovationsideen aller Mitarbeiter gesammelt, bewertet und priorisiert hatte, dass die eingesetzte
Projektsteuerungsgruppe dem gleichen Teilnehmerkreis nach Ablauf mehrerer Monate Bericht
erstatten sollte. (Wie wurden Vorschläge / Ideen weiter verfolgt und bearbeitet? Was wurde wie
umgesetzt, was nicht und warum nicht?) Sauber angewandt wirkt eine solche Vorgabe als ein
Verbindlichkeit förderlicher, positiver Impuls für alle Prozessbeteiligten:
o
o
o
Die Projektleitung / Projektsteuerungsgruppe steht in der Verantwortung der Kick-Off-Gruppe und damit der gesamten Unternehmensöffentlichkeit.
Die Projektmitglieder wissen, dass (Teil-)Ergebnisse zumindest weiter diskutiert und bewertet werden. Bei problematischen Vorerfahrungen mit ineffizienter Projektarbeit und ‚versandenden’ Projekten steigt die Wahrscheinlichkeit einer engagierten Mitarbeit, weil aufgrund
von (Selbst-)Verpflichtung und Transparenz der Vorerfahrung entgegengewirkt wird, indem
das Risiko unkommentierter Arbeitsergebnisse („für den Papierkorb“) sinkt.
Externe Berater erhalten eine Vielzahl von Interventionsmöglichkeiten, um im Sinne der
Prozessverantwortung neue Termine zu vereinbaren, Meilensteine zu überprüfen oder neu
zu vereinbaren sowie Prozesse zu be- oder zu entschleunigen.
In diesem Sinne ist es überaus förderlich, wenn Projektaufgaben, -strukturen, -beteiligte oder
Prozessverläufe und Vereinbarungen innerhalb des Unternehmens offen kommuniziert werden
(Intranet, "Schwarzes Brett", Unternehmenszeitung etc.).
In dem Maße in dem es gelingt, Transparenz und Verbindlichkeit von (Veränderungs-) Prozessen zu erhöhen, steigen auch Motivations- und Realisierungschancen, was sich wiederum
positiv auf die Qualität der (Mit-)Arbeit sowie der Ergebnisse auswirkt. Transparenz und Verbindlichkeit können so gesehen gerade in KMU mit ihren überschaubaren Sozialbeziehungen
die Innovationsbereitschaft steigern.
Seite 35
EFRE 2001.101
Kurzfassung
iNNOVAS- Abschlussbericht
Prozessbeteiligung von Mitarbeitern führt zu Aktivierung
Durch die klare Projektphilosophie von iNNOVAS konnte in allen Projekten eine Mitarbeiterorientierung sichergestellt werden. Insbesondere auch bei den Geschäftsführungen stieß diese
grundsätzliche Bedingung zur Projektteilnahme auf eine hohe Akzeptanz. Sicherlich trug dazu
bei, dass nur unter diesen erklärten Vertragsbedingungen überhaupt eine Projektbeteiligung
möglich war. Aber im Verlauf der Prozessberatung konnten die Beteiligten direkt erfahren, dass
nachhaltige Innovationsmaßnahmen nur dann sinnvoll eingeführt und umgesetzt werden
können, wenn auch die Interessen der Mitarbeiter nachhaltig berücksichtigt werden.
Die Bedingung "Mitarbeiterorientierung" führt konsequenterweise zur Beteiligung der Mitarbeiter
auf möglichst vielen Ebenen des Beratungsprozesses. Hier wurden im Projekt unterschiedliche
Erfahrungen gemacht, in welcher Form und in welchem Umfang eine Beteiligung der Mitarbeiter
sinnvoll sein kann. Generalisieren lässt sich sicherlich die Aussage, dass der Erfolg von Mitarbeiterbeteiligung an Innovationsprozessen maßgeblich davon beeinflusst wird, inwieweit
diese von den Mitarbeitern selbst gewollt und akzeptiert werden. Mitarbeiter werden in der Regel nur dann engagiert und zielorientiert mitwirken wollen, wenn ihre eigenen Arbeitsprozesse
im Mittelpunkt stehen bzw. wenn ihre eigenen Interessen berührt werden.
Stehen jedoch zum Beispiel unternehmensstrategische Fragestellungen oder allgemeine
Unternehmensziele auf der Tagesordnung, kann man nicht in jedem Fall davon ausgehen, dass
eine Beteiligung auch von den Mitarbeitern selbst gewünscht und eingefordert wird. In einem
Beratungsprojekt (Teilprojekt) wurde konsequenterweise die Mitarbeiterbeteiligung von einigen
Projektmitgliedern mit dem Hinweis auf die diesbezüglich originären Aufgaben der Geschäftsführung abgelehnt. Zusammenfassend ist festzustellen, dass erfolgreiche Mitarbeiterbeteiligung
nur dann realisiert werden kann, wenn die Rollen und Aufgaben der beteiligten Akteure (insbesondere Geschäftsführung, Betriebsrat und Mitarbeitergruppen) transparent sind und eingehalten werden. Wenn fachlich sinnvoll wurden von iNNOVAS neben der konkreten Beteiligung von
Mitarbeitern in den Projektgruppen möglichst auch Betriebsratsmitglieder eingebunden, sofern
eine Interessenvertretung im Betrieb vorhanden war.
Nicht nur in Fällen der Beteiligung von Betriebsräten, sondern insgesamt hat es sich als sinnvoll
herausgestellt, in Projektgruppen auf eine Vertretungsregelung möglichst zu verzichten, um die
Kontinuität der Mitarbeit und die Wahrung der Vertraulichkeit sicherzustellen.
Intensität der Betreuung
Ein Maßstab für die Intensität der iNNOVAS-Beratung in den einzelnen Unternehmen ist die
Kennzahl, die sich aus dem Verhältnis der iNNOVAS-Beraterstunden (= Präsenzstunden in den
Unternehmen ohne Vor- und Nachbereitungszeiten) und den geleisteten Arbeitsstunden von
Unternehmensmitarbeitern in den einzelnen Projekten berechnet. Die Beratungsintensität in
den einzelnen Unternehmen war projektabhängig – also nicht nur aufgrund der begrenzten
Zeitressourcen – sehr unterschiedlich. (vgl. Kap. 4.3.1.)
Im Gegensatz zu gewinnorientierten Unternehmensberatungen gab es im iNNOVAS-Projekt
keine wirtschaftlichen Gründe für die Erhöhung der Beratungsintensität. Rückwirkend hat sich
dieser Umstand als ein Erfolgsfaktor herausgestellt, da sich die Beratungsintensität überwiegend am Bedarf in den Unternehmen und an den knappen internen Projektressourcen orientieren musste. Sicherlich ist dies nur begrenzt vergleichbar mit Unternehmensberatungen, die
ihren Beratungsaufwand nach wirtschaftlichen Gesichtspunkten gestalten müssen. Zum Beispiel konnte im iNNOVAS Projekt auf ein aufwändiges Marketing und intensive Akquisetätigkeiten verzichtet werden. Beim Erstkontakt hat dies bei den Geschäftsführungen sicherlich für
einen gewissen „Vertrauensvorschub“ geführt. Aber auch in der Folge hatten Geschäftsführungen keinen Anlass zur Sorge vor ineffizienten oder teuren Projekt- und Beratungsschleifen
aufgrund wirtschaftlicher Optimierungsversuche auf Beraterseite.
Seite 36
EFRE 2001.101
Kurzfassung
iNNOVAS- Abschlussbericht
Projektmanagementkompetenzen im Rahmen von iNNOVAS-Projekten erworben
In einigen von iNNOVAS betreuten Unternehmen war das Instrument "Projektmanagement"
weitgehend unbekannt bzw. es lagen kaum praktische Erfahrungen vor. In diesen Fällen, in
denen im Vergleich zu Großunternehmen oder zu ‚ingenieurgetriebenen’ KMU weniger Kompetenzen auf dem Feld des Veränderungsmanagements vorlagen, wurde bei der Prozessberatung
auf die sorgfältige Einführung der Instrumente geachtet worden.
Die iNNOVAS-Prozessberatung hat dadurch einen nicht unerheblichen Nebeneffekt: Mitarbeiter
und Führungskräfte wurden gleichzeitig auch für das Projektmanagement qualifiziert. In diesem
Zusammenhang hat es sich als positiv herausgestellt, wenn die Elemente des Projektmanagements (Aufgaben der Projektsteuerungsgruppe, Projektauftrag, Ressourcen, Projektleiter,
Moderation von Projektgruppen, Problemlösungsschritte etc.) nicht nur transparent angewendet, sondern zu einem geeigneten Zeitpunkt auch näher erläutert werden. Auf diese Weise
wurde nicht nur die Akzeptanz des Projektmanagements für den aktuellen Veränderungsprozess deutlich erhöht, sondern auch eine eigenständige Anwendung des Instruments vorbereitet. Leider waren dieser begleitenden „Qualifizierung“ in dem iNNOVAS-Projekt relativ enge
Grenzen gesetzt. Sicherlich könnte man die pädagogischen Effekte wesentlich verbessern,
wenn man die Projektleiter aus verschiedenen Unternehmen in einen gemeinsamen Lern- und
Arbeitsprozess bringen könnte, z. B. in Form „kollegialer Lerngruppen“ oder sog. „Erfahrungsaustauschgruppen (ERFA)“.
‚Hilfe zur Selbsthilfe’
Konzeptbedingt stand im Mittelpunkt der iNNOVAS Beratung der Aspekt ‚Hilfe zur Selbsthilfe’,
d. h. es sollte ein Lernprozess mit dem Ziel angestoßen werden, externe Beratung mittel- und
langfristig überflüssig zu machen. Bei der Wahl der Beratungsmethoden sowie der Beratungsintensität war daher die Lernfähigkeit des Unternehmens insgesamt zu berücksichtigen. Wie die
Abschlussgespräche in den Unternehmen zeigten, hat sich dieser Ansatz im Wesentlichen
bewährt. Eine Reihe von Maßnahmen werden in ‚Eigenregie’ fortgeführt bzw. die Instrumente
werden auf andere Gegenstände übertragen.
Abweichend dazu hat sich das relativ unverbindliche Angebot an einzelne Projektleiter, bei
Bedarf jederzeit die iNNOVAS-Berater für eine individuelle Beratung (Coaching) anfordern zu
können, als nicht zweckdienlich herausgestellt, da die Projektleiter dieses Angebot nicht
wahrgenommen haben. Nach diesen Erfahrungen scheint es zur Unterstützung einzelner
Projektleiter sinnvoller zu sein, verbindliche Reflexionstermine vorab zu verabreden, ohne dass
jedes Mal neu entschieden werden muss, ob ein aktueller Beratungsanlass gegeben ist.
Chancen und Bedingungen für Wissenstransfer in KMU
Für das Management kleiner und mittlerer Unternehmen haben Wissenstransferprozesse mit
wissenschaftlichen Partnern in der Regel keine eigenständige oder gar strategische Bedeutung.
Wenn überhaupt wird dem ‚Wissenstransfer’ eine nachrangige Bedeutung beigemessen. Zwar
wird er gelegentlich abstrakt eingefordert, aber selten an ‚eigenen’, an unternehmensspezifischen Fragestellungen festgemacht. Dieser Priorisierung entsprechend schätzten einzelne an
iNNOVAS beteiligte KMU-Leitungen weder ihren Bedarf realistisch ein, noch informierten sie
sich über die von Hochschulen vorgehaltenen Transferangebote und –ressourcen. Allgemein
stand die innovationsfördernde Bedeutung von Transfermaßnahmen jedoch prozesstheoretisch,
(wirtschafts-)wissenschaftlich und strukturpolitisch außer Frage. Wie passt das zusammen? Die
Erfahrungen von iNNOVAS lassen sich an drei Merkmalen verdeutlichen:
Vorrang endogener Lösungen
Bei der Arbeit mit Partnerunternehmen eröffneten sich eine Fülle interner Innovationspotenziale, die zunächst ‚abgearbeitet’ sein wollten. Als nahe liegender erster Verfahrensschritt wurde von allen Beteiligten zuerst nach endogenen Lösungen gesucht. Erst nach
der Überwindung eines gelegentlich ‚drängenden’ Innovationsstaus erschienen auch
Seite 37
EFRE 2001.101
Kurzfassung
iNNOVAS- Abschlussbericht
systematisch neue Öffnungen und beispielsweise die Wahrnehmung von Wissenstransferangeboten als zweiter Schritt sinnvoll und möglich.
Kontextgebundenheit
Im Verlauf der Prozessberatungen wurden Transferbedarfe oder -optionen zwar zunehmend deutlich, (Wissens-) Kooperationen zwischen Hochschulen und KMU scheinen
aber nur dann realistisch zu sein, wenn ein Angebot in direktem Zusammenhang mit
einem konkreten Veränderungsprozess steht und der praktische Nutzen für das Unternehmen unmittelbar erkennbar ist. Jenseits dieses projektgebundenen Zugangs war
eine größere Offenheit gegenüber solchen Angeboten erkennbar, die über Personen
vermittelt werden, die im Unternehmen eingeführt und akzeptiert sind.
Nachrangigkeit
Die Kontextgebundenheit wiederum hat Folgen für den Zeitpunkt von Transferangeboten
im Projektverlauf. Entgegen der ursprünglichen Planung waren Transferangebote bei
Innovationsprozessen in KMU ausschließlich als direkte Intervention in der Prozessberatung (also eher selten), ansonsten erst gegen Ende des Beratungsprozesses
sinnvoll. Zunächst stand die Bewährung bei drängenden Problemen an.
Reale Wissenstransferbedarfe sind in KMU wahrscheinlich stärker als bei größeren Unternehmen an konkrete Veränderungsprozesse gekoppelt. Außerdem sind wie individuelle Lernprozesse auch Transferprozesse im Unternehmenskontext nur bedingt planbar. Sie sind
kontextabhängig und zeitsensibel. Um erfolgreich zu sein, müssen Angebote und Zugänge in
der richtigen Qualität und zum richtigen Zeitpunkt vorliegen. Bewährt haben sich Kommunikationsstrukturen von (Unternehmens-)Netzwerken. Ähnlich sinnvoll kann es sein, wenn Hochschulen oder andere (wissenschaftliche) Einrichtungen auf regionale Unternehmen zugehen,
gemeinsame Projekte initiieren und dann – über den originären Projektnutzen hinaus – Transferangebote im unmittelbaren Projektkontext unterbreiten. Andere Zugänge sind kaum zieldienlich: Innovations- und Wissenstransfermaßnahmen, die keine Lösungskompetenz für die
sehr spezifischen Praxisprobleme von KMU bzw. ihre Mitarbeiter vorhalten, haben in diesem
Unternehmenssegment wenig Chancen.
Diese Zusammenhänge liefern konkrete Anhaltspunkte und Umsetzungsoptionen, die möglicherweise in einem Folgeprojekt bearbeitet werden können. Erste Konsequenzen wurden
bereits im Verlauf von iNNOVAS gezogen:
o
Der Ausbau der Fitness- und Wellnesseinrichtungen eines Hotels legte einen Transfernutzen bei der Zusammenarbeit mit universitären Sportwissenschaftlern nahe, die in diesem
Bereich forschen und lehren. Entsprechende Kontakte wurden angebahnt und ein Treffen
moderiert, in dem Transferbedarfe und –angebote formuliert und eine weitere Zusammenarbeit verabredet wurden. Auch Praktikumseinsätze und Beschäftigungsmöglichkeiten für
Hochschulabsolventen schienen unter optimalen Rahmenbedingungen möglich. Die weitere
Zusammenarbeit sollte ohne iNNOVAS-Unterstützung fortgesetzt werden. Allerdings zeigte
sich in der Folge, dass sich die originären Interessen von wissenschaftlichen Einrichtungen
und KMU trotz (potenzieller) gemeinsamer Basis schnell voneinander entfernen können.
Ohne externe Moderation drifteten die Zeithorizonte (Saison- und Tagesgeschäft versus Semesterorganisation und wissenschaftliche Zyklen) zu sehr auseinander. – Möglicherweise
haben sich die ‚Vermittler’ zu früh zurück gezogen.
o
Zwei Workshops zum Ende der Projektlaufzeit stellten ein zusätzliches, unternehmensübergreifendes Angebot dar, das sich einmal mehr an Geschäftsführungen von regionalen KMU
und Kooperationsunternehmen und das andere Mal mehr an Interessenvertretungen richtete. Neben der inhaltlichen Arbeit (Projektarbeit in KMU, Projektmanagement, Personalentwicklung, Kreativitätstechniken, Projektförderung, Transferangebote etc.) standen insbesondere der Erfahrungsaustausch zwischen den Teilnehmern und die Kontaktanbahnung mit
(komplementären) regionalen Gesprächspartnern im Vordergrund. Die Möglichkeit zum
Erfahrungsaustausch wurde gerade von (leitenden) KMU-Mitarbeitern mit gleichem
Seite 38
EFRE 2001.101
Kurzfassung
iNNOVAS- Abschlussbericht
Funktions-, aber unterschiedlichem Branchenhintergrund intensiv genutzt. Hier zeigte sich
ein dringlicher Bedarf für weitergehende Angebote. Das Gleiche gilt für (informelle)
Diskussions- und Kontaktforen, wie sie Workshops in spezifischen Projektkontexten sein
können. In ihrem Veranstaltungsfeedback reklamierten Teilnehmer wiederholt fehlende regionale Kontakt- und Austauschmöglichkeiten für (leitende) KMU-Mitarbeiter mit vergleichbarem Funktions- und Interessenhintergrund. Und neben den informellen Kontakten kam es
zumindest in einem Fall auch zu einer Projektkooperation zwischen dem Pädagogischen
Seminar der Universität Göttingen und einem regionalen Unternehmen, das schon früh Kontakt mit iNNOVAS aufgenommen, aber keinen Projektantrag gestellt hatte: (Fortgeschrittene) Studierende eines Projektmanagementseminars arbeiten dort zusammen mit Projektgruppenmitgliedern des Unternehmens an einer Reorganisationsaufgabe. Am Ende sollen
die Ergebnisse direkt der Geschäftsleitung berichtet werden. Weitere Projektideen im
Bereich Teamentwicklung sind angedacht.
6.
Resümee
Schwerpunkt des Projekts „Innovative Arbeitsprozesse in Südniedersachsen – iNNOVAS“ war
die Stimulation (sozialer) Innovationen in Kleinen und Mittleren Unternehmen (KMU) der
Region. Pilothaft wurden Wege der Heranführung von KMU an die Zusammenarbeit mit Hochschulen, der regionalen Wirtschafts- und Strukturförderung und der mitarbeiterorientierten Innovationsförderung in einer Maßnahme erprobt. Insbesondere stand die Anpassung des Instrumentariums an die konkreten Bedarfe der Zielgruppe im Mittelpunkt des Interesses: weniger die
Förderung des Wissenstransfers in allgemeiner Form, noch die Erprobung formaler Zugänge für
KMU, sondern die Stärkung der endogenen Kräfte durch Potenzialerhebung und -beratung,
Prozessbegleitung und Gestaltung von mitarbeiterintegrierenden Innovationsprozessen.
Als eine Form der regionalen Zusammenarbeit von Hochschule und Wirtschaft wurden in acht
Partnerunternehmen interne Innovationsprojekte angestoßen und durch intensive Prozessberatung begleitet. Abgestimmt auf die Bedarfe der kooperierenden KMU wurden so Teile des wissenschaftlichen und des Beratungspotenzials der Hochschule beispielhaft für eher endogene
Gestaltungsprojekte erschlossen. Wichtig waren die Flexibilität der Verfahren und das wohldosierte Anpassen der Instrumente. Entwickelt werden konnte so ein differenziertes Verständnis
für KMU-spezifische Methoden, Instrumente und Zugänge.
Insgesamt schlummern enorme Innovationspotenziale in regionalen KMU, die durch geeignete
Innovationsfördermaßnahmen erschlossen werden können. Der Veränderungsbedarf ist teilweise groß. iNNOVAS begleitete am Ende sechs Unternehmensprojekte mit zum Teil strategischer Bedeutung. In ca. einhundert Veranstaltungen und Arbeitstreffen mit über achtzig
Geschäftsführern und Mitarbeitern konnten innovative Prozesse begleitet und ‚Hilfe zur Selbsthilfe’ gegeben werden. Teilweise war die Einführung von Projektarbeit die entscheidende soziale Innovation. Insbesondere die Prozessbeteiligung von Mitarbeitern führte zum Erfolg und auch
Betriebs- und Personalräte fanden ihre Rolle als Akteure in unternehmensinternen Innovationsprozessen.
In einer Querschnittsevaluation wurden in einem anonymen Verfahren direkt und indirekt beteiligte Mitarbeiter in den Unternehmen nach dem Erfolg der Projekte befragt. Darin wurde das
Erreichen der Hauptziele von iNNOVAS bestätigt: Innovationspotentiale in KMU konnten freigesetzt, Mitarbeiterbeteiligung in betrieblichen Innovationsprojekten konnte gefördert und das
Innovationsklima in der Regel verbessert werden. Insgesamt setzen sich Geschäftsführungen
nachdrücklich für eine Mitarbeiterintegration bei Innovationsprozessen ein, Mitarbeiter selbst
plädieren darüber hinaus für das Einbeziehen von vielen Mitarbeitern in solche Prozesse.
In der Summe hatten die iNNOVAS-Aktivitäten positive Arbeitsplatzwirkungen und gehörten zu
den positiven Umweltfaktoren der Unternehmen: Im Rahmen der iNNOVAS-Projekte sind in den
Unternehmen eine Reihe von Arbeitsplätzen umgestaltet, modifiziert, neu zugeschnitten und
damit gesichert worden. Weitere Arbeitsplätze sind im Kontext von iNNOVAS-Aktivitäten neu
Seite 39
EFRE 2001.101
Kurzfassung
iNNOVAS- Abschlussbericht
entstanden, ohne dass dies monokausal auf einzelne Projektaktivitäten zurückgeführt werden
dürfte. – Auch in dieser relativierten Form ist dies eine überaus zufriedenstellende Projektbilanz!
Die Qualität der durchgeführten Einzelprojekte widerlegt auf eindrucksvolle Weise anders lautende Vorurteile und dokumentiert durchaus unternehmerische Unvoreingenommenheit gegenüber Hochschulen (Stichwort ‚Elfenbeinturm’), Kooperationsstellen (Stichwort ‚Gewerkschaften’)
und EU-Projekten (Stichwort ‚Undurchschaubarkeit’).
Innovation ist machbar
Im Rahmen des Projektes sind Angebote der Potenzialanalyse und -beratung, der mitarbeiterorientierten Prozessberatung, der Kreativitäts- und Kommunikationsförderung, der Arbeitsgestaltung unter Mitarbeiterbeteiligung sowie Angebote der Projektmoderation in den beteiligten
KMU auf positive Resonanz gestoßen. Die gemeinsam erarbeiteten Potenzialanalysen waren
sowohl auf Unternehmens-, wie auf Mitarbeiterebene vielversprechend. Einen großen Raum
nahmen Arbeits- und Organisationsentwicklungsmaßnahmen ein. Mit unterschiedlicher Gewichtung haben die getroffenen Maßnahmen mal mehr zur Verbesserung der Unternehmenskultur,
mal zur Verbesserung der Kommunikation, mal zur Anwendung neuer Methoden und Instrumente oder mal eher zur Erhöhung der Innovationsbereitschaft beigetragen. Die Bereitschaft zu
systematischer Organisations- und Personalentwicklung auch und gerade in KMU konnte gestärkt werden.
In konkreten unternehmensbezogenen Projekten konnten betriebliche Akteure über alle Statusgrenzen hinweg zum Teil anspruchsvolle Ziele definieren, zum Teil anstrengende Prozesse
gestalten und teilweise direkte Effizienzeffekte für ihre Abteilungen bzw. für ihre Unternehmen
erzielen. Für einzelne Prozessbeteiligte zeigte sich, in welcher Weise und unter welchen Rahmenbedingungen Innovationen im Unternehmen ‚machbar’ sind. Insbesondere wurde die Bedeutung sozialer Innovationen in Unternehmen bewußt, die in mancherlei Hinsicht wichtiger als
technische Innovationen bzw. ihnen gleichrangig erfahren wurden. Wichtig war vor allem die
Erfahrung, dass soziale Innovationen – ggf. nach einem externen Anstoß – mit betrieblichen,
d.h. mit ‚eigenen’ Mitteln angegangen werden können. In dieser Hinsicht hat ‚iNNOVAS’ erfolgreich ‚Hilfe zur Selbsthilfe’ geleistet, hat exemplarisch Wege einer direkten (sozialen) Innovationsförderung für KMU getestet und kann als ein Beispiel einer aktivierenden Wirtschaftsförderung gelten.
Nicht zuletzt belegen über die gesamte Laufzeit wiederkehrende Nachfragen von Unternehmen
an iNNOVAS, dass auch bei KMU der Region Südniedersachsen zunehmend ein Bedarf an
Prozessberatung und an mitarbeiterintegrierenden Innovationsprojekten besteht. Insofern haben sich iNNOVAS-Projektanlage und -Konzept als sinnvolles Setting der regionalen Innovationsförderung bewährt, auf das die Wirtschaftsförderung bei Bedarf zurückgreifen kann.
Eine erste Reaktion kann in der Initiative des Regionalverbands Südniedersachsen gesehen
werden, der aufgrund der iNNOVAS-Erfahrungen verstärkt auf die bemerkenswerte Unternehmensberatungskompetenz in der Region hinweisen, positive Projekterfahrungen transportieren
und Kontakte anbahnen möchte.
Regionale Effekte
In der Mehrzahl der kooperierenden Unternehmen konnten passgenaue und bedarfsorientierte
Lösungen gefunden werden. Neben den unmittelbaren ökonomischen Effekten der angestoßenen Maßnahmen hat dies ebenso Auswirkungen auf die Motivation der beteiligten Mitarbeitergruppen, wie auf Unternehmenskulturen und Organisationsprozesse. Dort wo Lieferanten- oder
Kundenbeziehungen originärer Projektgegenstand waren, konnten Mitarbeiter aus anderen
Unternehmen sich unmittelbar ein Urteil bilden; aber auch sonst sind die unternehmensbezogenen Innovationsfördermaßnahmen in der Region nicht verborgen geblieben. Man darf
annehmen, dass bekannt gewordene Positivbeispiele auch bei anderen regionalen Akteuren
Schwellenängste abbauen helfen und so z.B. externe Hilfsangebote der öffentlichen Wirtschaftsförderung, der Hochschulen, aber auch von gewerkschaftlichen Einrichtungen und von
Unternehmensberatungen (leichter) angenommen werden. Erfahrungen bei iNNOVAS-PräsenSeite 40
EFRE 2001.101
Kurzfassung
iNNOVAS- Abschlussbericht
tationen, Reaktionen im Kontext der Presseberichterstattung und Berichte aus Kooperationsunternehmen deuten in diese Richtung. Auch Diskussionen auf einem WissenstransferWorkshop im Februar 2004 deuten darauf hin, dass das iNNOVAS-Projekt von interessierten
Akteuren als Beispiel für ein gedeihliches Zusammenwirken vieler (regionaler) Akteure gewertet
wird. Es gilt als Beispiel, in dem öffentliche Förderung, Unternehmen, Hochschulen und Gewerkschaften positiv im Sinne der Region wirken können, sobald eine gemeinsame Basis und
tragfähige Rahmenbedingungen existieren. Das auch andere Unternehmen von diesem Prozess profitieren, zeigt ein gemeinsames Projekt im Rahmen eines Projektmanagementseminars
zwischen einem regionalen Unternehmen der Optoelektronik und dem Pädagogischen Seminar
(Dr. Hans-Ulrich Thiel), das auf dem o.g. Workschop verabredet wurde.
Auf der einzelbetrieblichen Ebene trugen die im Kontext von iNNOVAS-Projekten gemachten
Erfahrungen zur Klimaverbesserung in den Unternehmen bei, die so über ein zusätzliches
Instrumentarium des Innovationsmanagements verfügen. In der Summe dürfte so in der Region
nicht nur die Innovationsbereitschaft einzelner Unternehmen ein Stück weit gestärkt worden
sein.
Projektmitarbeiterinnen und Projektmitarbeiter
Dr. Frank Mußmann, Wissenschaftlicher Mitarbeiter, Leiter der Kooperationsstelle Hochschulen
und Gewerkschaften der Universität Göttingen, Projektleiter
Andrea Struß-Fallmeier, Wissenschaftliche Mitarbeiterin, Trainerin und Beraterin für Personalund Organisationsentwicklung, Kooperationsstelle Hochschulen und Gewerkschaften
der Universität Göttingen
Rainer Krüger, Wissenschaftlicher Mitarbeiter, Trainer und Berater für Personalentwicklung,
Kommunikation und Mitarbeiterführung, Kooperationsstelle Hochschulen und Gewerkschaften der Universität Göttingen
Mareike Rose, Wissenschaftliche Hilfskraft, Kooperationsstelle Hochschulen und Gewerkschaften der Universität Göttingen
Birgit Elend, Wissenschaftliche Hilfskraft, Kooperationsstelle Hochschulen und Gewerkschaften
der Universität Göttingen
Projektanschrift:
Kooperationsstelle Hochschulen und Gewerkschaften Göttingen
Universität Göttingen, iNNOVAS-Projektteam
Humboldtallee 15
D-37073 Göttingen
Tel.: 0551 39 7468
Fax.: 0551 39 14049
E-Mail.: [email protected]
www.kooperationsstelle.uni-goettingen.de/innovas
Seite 41