Reiseziel: nachhaltiger Unternehmenserfolg
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Travel Viewpoint Reiseziel: nachhaltiger Unternehmenserfolg Gelebte Nachhaltigkeit als positives Differenzierungsmerkmal unter Reiseveranstaltern Themen wie Umweltorientierung und Sozialverträglichkeit rücken auch bei Reiseveranstaltern immer mehr in den Fokus und werden von der Öffentlichkeit gefordert. Unternehmenserfolg und -reputation basieren nicht mehr ausschließlich auf Bereichen wie Produktauswahl und Servicequalität, sondern umschließen auch ökologisches und soziales Engagement. Reiseveranstalter können sich durch konsequentes Nachhaltigkeitsmanagement von anderen Wettbewerbern abgrenzen und zugleich in der Öffentlichkeit eine positive Außendarstellung erzielen. Die aktuelle Benchmarking-Studie von Arthur D. Little zum Thema nachhaltiger Unternehmenserfolg zeigt, dass die Reisebranche vor allem von wenigen Playern in Sachen Nachhaltigkeit in die korrekte Richtung gewiesen wird. 1. Ein gelebtes Nachhaltigkeitsmanagement beeinflusst direkt den Unternehmenserfolg In Zusammenarbeit mit dem Zukunftsinstitut hat Arthur D. Little herausgefunden, dass viele Konsumenten ihre Kaufentscheidung Fig1 an ökologischen Kriterien orientieren1. Auch die Leistung eines Unternehmens wird heute anhand einer breiteren Palette an Kriterien beurteilt: Eine Steigerung des Shareholder Values sowie Gesetzeskonformität sind nicht mehr ausreichend. Stakeholder erwarten verantwortungsvolles und nachhaltiges Wirtschaften. Abbildung 1: Wertentwicklung von Unternehmen mit reduzierten CO2-Emissionen im Vergleich zu “normalen” Unternehmen Entwicklung des “ECPI® Carbon Winners Index“ 2003 - 2009 3.000 ECPI® Carbon Winners Index 2.500 Andererseits bietet es den Reiseveranstaltern die Möglichkeit, sich als Premium-Anbieter abzuheben und sollte deswegen nicht als zusätzlicher Kostenverursacher oder lästige Pflichtübung ange­sehen werden. Z. B. ziehen Investoren zunehmend Nachhaltigkeitsberichte für die Einschätzung der langfristigen Entwicklung des Unternehmens zu Rate, was in einem verbesserten Kapitalzugang resultiert. Auch zeigt der “ECPI® Carbon Winners Index”, dass sich nachhaltige CO2-Reduktion branchenübergreifend wertsteigernd auswirkt (vgl. Abbildung 1). MSCI World 2. Nachhaltigkeit ist mehr als nur ein Trend 2.000 1.500 1.000 500 Jan-03 Das erstreckt sich von ökonomischer Nachhaltigkeit über die Erhaltung der natürlichen Ressourcen bis hin zur gesellschaftlichen Verantwortung in Form sozialen Engagements. Da zur langfristigen Sicherung des Vertrauens die Interessen der unterschiedlichen Stakeholder-Gruppen, wie z. B. Kunden, politische Vereinigungen und Tourismusverbände zu berücksichtigen sind, erweist sich Nachhaltigkeitsmanagement als komplexes Aufgabenfeld. Jan-04 Jan-05 Jan-06 Jan-07 Jan-08 Jan-09 Im Zuge der intensiven Diskussionen um den Klimawandel stehen Reiseveranstalter im Hinblick auf die Umweltverträglichkeit ihrer Angebote in der Kritik. Gefordert werden die Eindämmung der CO2-Emissionen von Flugreisen, aber auch Reduktion der schädlichen Auswirkungen auf Reiseziele und gerechtere Arbeitsbedingungen für Angestellte, insbesondere in den Zielgebieten. Quelle: www.e-cpartners.com 1 “Emerging Business Models 2008/09” Als Antwort haben die Unternehmen Nachhaltigkeitsaspekte in ihren Strategien verankert, z. B. durch ergänzende Umweltschutz- Travel Viewpoint maßnahmen sowie Engagement in Form sozialer und kultureller Projekte. Viele Anbieter heben sich durch die Erweiterung ihres Reiseangebotes um umwelt- und sozialverträgliche Produkte von konventionellen Reiseveranstaltern ab, andere spezialisieren sich vollständig darauf. Doch wie sind die Reiseveranstalter in Deutschland, Österreich und der Schweiz im Hinblick auf die Planung und Umsetzung von nachhaltigem Management tatsächlich aufgestellt? Werden alle Komponenten des Nachhaltigkeitsmanagements in die Unternehmensprozesse der Reiseveranstalter einbezogen? Werden Geschäftspartner an Nachhaltigkeitsaspekten gemessen und ausgewählt? 3. Ergebnisse des Nachhaltigkeitsbenchmarks für Reiseveranstalter Zur Beantwortung dieser Fragen führte Arthur D. Little eine Benchmark-Studie zum Vergleich des Nachhaltigkeitsengagements von Reiseveranstaltern im deutschsprachigen Raum durch. Dabei wurden ausschließlich öffentlich zugängliche Informationen (z. B. Nachhaltigkeitsberichte, Geschäftsberichte, Presseberichte etc.) analysiert, um eine vergleichbare Basis für Bewertungen zu erstellen (siehe Text-Box Seite 4 für eine ­Beschreibung der verwendeten Methodik). Stärken und “Best Practices” werden in den folgenden Bereichen ersichtlich: nn Transparente Organisation: Die meisten der betrachteten Unter­nehmen definieren klare Verantwortlichkeiten für Nachhaltigkeitsthemen in ihrer Organisationsstruktur; die oberste Instanz wird zumeist durch das Top Management gestellt. nn Einbezug der Stakeholder: Verbreitet sind die Aufklärung der Kunden über den verantwortungsvollen Umgang mit der Bevölkerung in den Destinationen und entsprechende Informationsmaßnahmen für Angestellte. nn Umfassender Umweltschutz: Entsprechende Richtlinien für Abfallvermeidung, Energiesparen, Bezug erneuerbarer Energien und Anweisungen für Dienstreisen werden definiert und Kontrollprozesse dafür entwickelt. nn Produktinnovationen: Viele Veranstalter nehmen neue innovative Produkte und Services in ihr Portfolio auf, wie z. B. Eco Lodges und erwebliche Emissionskompensationen für Flugreisen. Die Analyse von Arthur D. Little deckt jedoch auch bedeutende Schwächen der Branche auf, die im Vergleich mit anderen Industrien und etablierten Nachhaltigkeitskonzepten deutlich werden: Das Ergebnis des Benchmarks belegt, dass nachhaltiges Manage­ment bei den untersuchten Reiseveranstaltern sowohl als wichtiger Bestandteil einer zukunftsfähigen Geschäftsstrategie, als auch als Wettbewerbsvorteil verstanden wird. Manche Reiseveranstalter sind Mitglied in zumindest einer größeren Organisation zum Schutz der Menschenrechte oder der Umwelt. Darüber hinaus verfügen einige von ihnen über Zertifizierungen, z. B. des EU-Öko-Audits EMAS oder der Umweltnorm ISO 14001. Abbildung 2 zeigt die BenchmarkErgebnisse im Überblick. nn Transparente Konzeptumsetzung: Konkrete Ziele im Bezug auf Nachhaltigkeit sollten aktiver kommuniziert und entsprechende Maßnahmen zur Zielerreichung definiert werden. Somit wird eine öffentliche Meinungsbildung über die Nachhaltigkeit ermöglicht und deren Transparenz gefördert. nn Glaubwürdigkeit: Der Öffentlichkeit ist häufig kein Beleg für die Umsetzung und Überprüfung der Nachhaltigkeitsrichtlinien zugänglich. Nur durch eine offene Kommunikation ist jedoch das Vertrauen der Öffentlichkeit zu gewinnen. Zur Sicherung der Objektivität der Performancebewertung im Bezug auf Nachhaltigkeit bedarf es außer internen Audits auch Überprüfungen durch Externe, was dem Vorwurf des “Greenwashing” vorbeugt. Nachhaltige Performance Abbildung 2: Die analysierten Unternehmen zeigen unterschiedliche Stärken und Schwächen – keiner der Reiseveranstalter zeigt durchgängig herausragende Leistungen 5 Top Quartil 4 3 Übliche Praxis 2 1 Governance RV 1 RV 2 2 Reiseziel: nachhaltiger Unternehmenserfolg Integration von Nachhaltigkeit RV 3 RV 4 RV 5 Ökologische Verantwortung Soziale Verantwortung Leistungen an die Gesellschaft Gemeinschaft Menschenrechte Umgang mit Mitarbeitern Arbeitsplatz Auswirkungen Abfallstrom Ressourcennutzung Anlagen & operatives Geschäft Ökologisches Management ReputationsManagement Produkte und Service Einkauf Partner und Bündnisse Strategisches Management Profitabilität und Wachstum Kommunikation & Berichterstat. Stakeholder Engagement PerformanceMessung & Management Richtlinien und Regelungen Unternehmen und Kultur Vorstand Vision/ Mission 0 Travel Viewpoint nn Ganzheitliches Konzept: In einigen Unternehmen wird das Nachhaltigkeitskonzept nicht einheitlich in den einzelnen Sparten und Tochtergesellschaften ausgerichtet. Es mangelt an konsistenten sowie aufeinander abgestimmten Zielen und Initiativen. nn Positive Einflussnahme: Für viele Destinationen stellt der Tourismus eine Haupteinnahmequelle dar, so dass Reiseveranstalter über den nötigen Einfluss verfügen, ökologische und soziale Projekte zu forcieren. Insbesondere in der Ausund Weiterbildung vor Ort könnten Reiseveranstalter aktiver auftreten. nn Wo sollen Reiseveranstalter bei der Entwicklung eines konsequenten nachhaltigen Managements vorrangig ansetzen? Projekte und Studien von Arthur D. Little zeigen vier Bereiche, die den größten Nutzen liefern: nn Nachhaltigkeit als strategischer Treiber: Eine Ausrichtung auf Nachhaltigkeit muss top-down erfolgen, durch klare Vorgaben und Vorbildwirkung des Top Managements. Die Identifikation der vorrangigen Handlungsfelder und die Formulierung der Nachhaltigkeitsstrategie sind der Anfang aller Aktivitäten. In einigen Fokus-Bereichen sollten Maßnahmen mit hoher Sichtbarkeit angestoßen werden, die das Thema für die Mitarbeiter greifbar machen (z. B. durch die Einbeziehung von Nachhaltigkeitsaspekten in Investitionsentscheidungen oder Maßnahmen für Müllvermeidung und Ressourceneffizienz). Selbst wenn die konkreten Auswirkungen dieser Maßnahmen zuerst gering sind, so verankern sie doch Nachhaltigkeit im Bewusstsein der Mitarbeiter. nn Verantwortungsbewusstes Marktverhalten: Gesellschaft­ lich-politischen Diskussionen über “Umweltverschmutzung” und “Unterbezahlung von Angestellten” kann durch proaktive Darstellung des eigenen vorbildlichen Handelns für Umwelt, Gesellschaft und Mitarbeiter entgegengewirkt werden. Die Kernfragen der Branche müssen adressiert werden, womit unvorteilhafte Auswirkungen auf die Geschäftsentwicklung verhindert werden können. Internationale Zertifizierungen und unabhängige Audits sind hierfür ein Glaubwürdigkeit stiftendes Vehikel. nn Nachhaltigkeit in der Wertschöpfungskette: Nur wenn eine durchgängige Erfüllung von Nachhaltigkeitsvorgaben in der gesamten Reisekette gewährleistet ist, lässt sich Nachhaltigkeit des eigenen Geschäftsmodells erzielen. Eine konsequente Auswahl, Bewertung und Überwachung der Partner ist Voraussetzung für ein wirkungsvolles Nachhaltigkeitsmanagement. nn Innovation zur Nachhaltigkeit: Die Option, sich im Rahmen der Nachhaltigkeit für Produktverbesserungen einzusetzen wird von Reiseveranstaltern selten wahrgenommen. Beispielsweise wird erwartet, dass sich größere Reiseveranstalter Forschungsprojekten zur Senkung des Treibstoffverbrauchs anschließen und aktiv daran beteiligen, anstatt rein reaktive Maßnahmen zu ergreifen. Zusammenfassend sind die untersuchten Reiseveranstalter im Vergleich zur Performance von anderen Branchen als “aktive Mitgestalter der Nachhaltigkeit”, jedoch nicht als “Innovatoren” zu bezeichnen. Sie sind in verschiedenen Bereichen engagiert, setzen jedoch über ihre Branche hinweg keine nennenswerten Nachhaltigkeitsimpulse. Einige Unternehmen zeichnen sich dennoch durch spezifische Akzente in Form neuer Maßnahmen und Initiativen aus, wie z. B. spezielle Umweltworkshops in den Zielgebieten, die auch die Optimierung des Geschäftsbetriebes einbeziehen. Diese Ansätze werden jedoch nicht von anderen Veranstaltern weiterentwickelt, sondern scheinbar imitiert. Eine weitgehende Integration von Nachhaltigkeit in das Geschäfts­ modell ist bei fast allen untersuchten Reiseveranstal­­tern gegeben. Dennoch besteht Verbesserungspotential hinsicht­lich der Transparenz von Zielen, Performance und ergriffenen Maßnahmen. Besonders im Bereich der sozialen Verantwortung fallen Reiseveranstalter hinter anderen Branchen zurück. Darüber hinaus ist zu bemerken, dass das Engagement für Nachhaltigkeit bei der Mehrzahl der kleinen und mittelgroßen Reiseveranstalter als dürftig einzustufen ist und die Branche dadurch im Durchschnitt in der Bewertung nach unten gezogen wird. 4. Die Vision Nachhaltigkeit – wie können Reiseveranstalter dieses Ziel erreichen? Integrität und Innovation sind Hebel für die Senkung der Kapitalkosten und Steigerung von Cash-Flow und Gewinn; somit steigert nachhaltiges Management den Stakeholder Value. Konkret wird dies durch drei Hebel erreicht: nn nn Umsatzseitig führt die Positionierung als verantwortungsbewusst handelnder Reiseveranstalter zu höherer Kundenakzeptanz und -bindung und ermöglicht damit ggf. die Durchsetzung höherer Preise als “Nachhaltigkeitspremium”. Auch stetige Produkt- und Serviceinnovationen führen zu einem nachhaltigen Umsatzwachstum. GE verdop­pelte beispielsweise in zwei Jahren den Umsatz “grüner Produkte” auf 12 Milliarden US$. Kostenseitig ist nachhaltiges Management ein Hebel für effizienten Ressourceneinsatz und Prozesseffizienz. IBM sparte hierbei durch optimierte Verpackung und Distribution 11 Millionen US$ ein. 3 Reiseziel: nachhaltiger Unternehmenserfolg Zusätzlich ist nachhaltiges Management ein umfassender Ansatz zur Beherrschung von Risiken. Dadurch unterstützt es den Zugang zu Kapital und die Sicherung der gegenwärtigen Umsätze, was im Hinblick auf aktuelle und zu erwartende Konsolidierungsbestrebungen der Tourismusindustrie besonders relevant ist. Da es sich bei den meisten großen Reiseveranstaltern um komplexe Gefüge mit Tochtergesellschaften handelt, soll speziell auf die notwendige Koordination und einheitliche Ausrichtung von Einzelmaßnahmen hingewiesen werden. Die Nachhaltigkeitsstrategie ist top-down zu entwickeln und konsequent bis in die Tochtergesellschaften hinein durchzusetzen. Daran muss sich das Management im Hinblick auf Nachhaltigkeit messen lassen. Travel Viewpoint Nachhaltigkeitsbenchmark von Arthur D. Little Die Benchmark-Methode von Arthur D. Little wurde bisher auf über 100 Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen angewendet. Sie beruht im ersten Schritt ausschließlich auf öffentlich zugänglichen Informationen und beschreibt daher die aktuelle Situation der Unternehmen aus einer externen Sicht. Die Untersuchung beschränkt sich bewusst auf bekannte Reiseveranstalter. In einem zweiten Schritt kann durch vertiefte Analysen und die Verwendung unter­ nehmensinterner Informationen das Ergebnis komplettiert und detailliert werden. Bei der Verwendung von öffentlich verfügbaren Informationen kann nicht vollständig ausge­ schlossen werden, dass die Ergebnisse durch eine zu positive Darstellung (“Green Washing”) geschönt werden. Diese Verzerrungen werden jedoch durch Abgleich ver­ schie­dener Informationsquellen und Plausibilierung der verfügbaren Informationen soweit wie möglich korrigiert. Die Methodik von Arthur D. Little definiert nachhaltiges Management in insgesamt vier Kategorien: Governance, Integration von Nachhaltigkeit, Ökologische Verantwortung und Soziale Verantwortung. Diese Kategorien werden anhand von mehreren Kriterien bewertet und erlauben eine differenzierte Abbildung der Leistung eines Unternehmens in verschiedenen Schwerpunktbereichen. “Governance” bezeichnet im Rahmen der Studie generell, wie weit Nachhaltigkeit in die Unternehmenskultur und die Steuerung des Unternehmens eingebettet ist. Wichtige Hinweise auf nachhaltiges Management sind u. a. Aussagen in der Formulierung von Vision und Mission des Unterneh­ mens. Die Kategorie “Integration von Nachhaltigkeit” beschreibt, inwieweit Prozesse und Produkte des Unterneh­ mens auf Nachhaltigkeit ausgerichtet sind, z. B. durch entsprechende Regeln im Einkaufsprozess. Die Kategorie “Ökologische Verantwortung” bezieht sich direkt auf den Umweltschutz und auf den Einfluss, den das Unternehmen auf die Umwelt hat, z. B. hinsichtlich effizienter Nutzung von Ressourcen oder nachhaltig orientiertem Abfallmanagement. Schließlich beinhaltet die Kategorie “Soziale Verantwortung” sozioökonomische Aspekte wie den Einfluss des Unternehmens auf Gesellschaft, Arbeitsplatzbedingungen und Umgang mit Menschenrechten. Als Ergebnis des Benchmarks wird ein Unternehmen in eine von drei Stufen eingeordnet: “Übliche Praxis” bezeichnet Unternehmen, die zumindest Anstrengungen ­unternehmen, um rechtliche Mindestanforderungen zu erfüllen. Als “Top Quartil” wird ein Unternehmen bewertet, das alle relevanten Standards erfüllt, aber darüber hinaus aktiv sein Nachhaltigkeitsmanagement vorantreibt und sich damit gegenüber den meisten Unternehmen abhebt. “Nachhaltige Performance” beschreibt Unternehmen, die in Bezug auf Nachhaltigkeitsmanagement als Vorreiter agieren – diese Unternehmen sind in der Lage durch Nachhaltigkeits­management Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Die Bewertungen sind so immer relativ zur Gesamtheit der Unternehmen zu sehen – wer sich heute z. B. in der Stufe “Top Quartil” befindet, wird in wenigen Jahren nur noch “Übliche Praxis” sein, wenn das Unternehmen auf dem jetzigen Stand stehen bleibt. Kontakt Ralf Baron Director Travel & Transportation +49 211 8609511 [email protected] Wilhelm Lerner Director Strategy & Organization +49 611 7148112 [email protected] Dr. Stefan Hund Manager Strategy & Organization +49 175 5806300 [email protected] Co-Autor: Lars Schäfer, Consultant, Travel & Transportation Arthur D. Little Arthur D. Little, gegründet 1886, ist führend in der Management Beratung. Wir verbinden Strategie, Innovation und Technologie mit profunder Industrieexpertise. Wir unterstützen unsere Klienten mit nachhaltigen Lösungen für Probleme komplexer Geschäfte und Prozesse. Arthur D. Little hat einen kooperativen Arbeitsstil, außergewöhnliche Mitarbeiter und eine firmenweite Verpflichtung an Qualität und Integrität. Das Unternehmen ist weltweit an über 30 Standorten vertreten. Mit dem Partner Altran Technologies hat Arthur D. Little Zugriff auf ein Netzwerk von über 18.000 Experten. Arthur D. Little ist stolz, viele der Fortune 100 Unternehmen weltweit zu beraten wie auch viele andere führende Firmen und Körperschaften des privaten und öffentlichen Sektors. Für weitere Informationen besuchen Sie bitte www.adl.com Copyright © Arthur D. Little 2009. Alle Rechte vorbehalten. www.adl.com/Reiseziel