Fair Tourism Trainingskurs Corporate Social

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Fair Tourism Trainingskurs
Corporate Social Responsibility in kleinen
und mittleren Unternehmen der
Tourismuswirtschaft
- Handbuch -
Entwickelt von den Fair Tourism Partnern:
Grwp Llandrillo Menai (UK)
Universität Greifswald (DE)
ViaVia Tourism Academy (BE)
Latvijas Lauku Turisma Asociacija Lauku Celotajs (LV)
Academia de Studii Economice din Bucuresti (RO)
Universita de Corsica Pasquale Paoli (FR)
Dieses Projekt wurde mit Unterstützung der Europäischen Kommission finanziert.
Die Verantwortung für den Inhalt dieser Veröffentlichung
.
(Mitteilung) trägt allein der Verfasser; die
Kommission haftet nicht für die weitere Verwendung der darin enthaltenen Angaben.
Grant Agreement No.: 2014-1-UK01-KA200-000057
Inhalt:
Seite
Einleitung
Modul 1
3
Corporate Social Resposibility, Personalwesen und
Arbeitsbedingungen
4
Bearbeitet von Universität Greifswald (DE)
Modul 2
Innovation und unternehmerisches Handeln in KMU –
Der Einfluss von Corporate Social Responsibility
25
Bearbeitet von Grwp Llandrillo Menai (UK)
Modul 3
CSR-Aspekte in Angebots- und Dienstleistungsketten in einem
Fair Trade Tourismus-Ansatz
44
Bearbeitet von Academia de Studii Economice din Bucuresti (RO)
Modul 4
Nachhaltige Entwicklung von barrierefreiem, kulinarischem und
ländlichem Tourismus
57
Bearbeitet von Grwp Llandrillo Menai (UK)
Modul 5
Strategien, Grundsätze und Zertifizierung im Tourismus
77
Bearbeitet von Universita de Corsica Pasquale Paoli (FR)
Modul 6
Dienst am Kunden und interkulturelle Kompetenz
98
Bearbeitet von ViaVia Tourism Academy (BE)
Modul
1-6
Kommunikation und Öffentlichkeitsarbeit
119
Bearbeitet von Latvijas Lauku Turisma Asociacija Lauku Celotajs (LV)
Anhang
Seite|2
127
Vorwort
Tourismus ist der drittgrößte wirtschaftliche Sektor in der Europäischen Union und erfährt
seit Jahren ein anhaltendes Wachstum. Obwohl die Auswirkungen des Tourismus durch
die Schaffung von Einkommen und Beschäftigung im Wesentlichen positiv sind, ist
Tourismus auch eine ressourcenintensive Aktivität, die starke Umweltauswirkungen hat
und kulturelles Erbe gefährden kann.
Daher werden eine nachhaltige touristische Entwicklung und verantwortliche
Unternehmensführung - Corporate Social Responsibility (CSR) – sowohl von Entscheidungsträgern als auch von Konsumenten gefordert. Hierbei stand jedoch bislang eine
Zielgruppe weitgehend außerhalb der Betrachtung: Kleine bis mittelgroße Unternehmen.
Deren Manager und Mitarbeiter haben normalerweise wenig Zugang zu Informationen
zum Thema CSR; zudem waren CSR-Konzepte bislang selten auf die Bedürfnisse kleiner
Unternehmen zugeschnitten.
Um diese Situation zu verbessern wurden im Rahmen des Fair Tourism-Projekt von den
Projektpartnern aus sieben Ländern drei verschiedene Dokumente erarbeitet:
A). In einem ersten Schritt wurde eine Befragung in verschiedenen europäischen Ländern
durchgeführt, um ein klares Bild der bisherigen Kenntnisse über CSR vor allem bei
kleinen und mittelgroßen touristischen Unternehmen zu erhalten.
B). Auf dieser Grundlage wurde der hier vorliegende Fair Tourism Trainingskurs
entwickelt, der auf die Bedürfnisse und Interessen der wesentlichen Zielgruppe
eingeht.
C). Schließlich wurde das Fair Tourism Policy Paper erarbeitet, in dem die Erfahrungen
und Ergebnisse aus der Arbeit im Projekt in Handlungsempfehlungen für die
europäische Berufs- und Hochschulbildung (VET und HE) sowie für regionale,
wirtschaftliche und ökologische Entwicklung zusammengefasst werden.
Das Handbuch enthält den aus sechs Modulen bestehenden Trainingskurs zum Thema
CSR, mit einem speziellen Fokus auf die Situation von kleinen touristischen Unternehmen.
Die Themen der Module ergaben sich aus der zu Beginn durchgeführten Untersuchung.
Jedes der Module ist in vier Lehreinheiten gegliedert, die jeweils grundlegendes Material,
inhaltliche Grundlagen und eine Abschlussaufgabe umfassen. Jeder Lehreinheit ist ein
kurzer Vorschlag zum methodischen Vorgehen vorangestellt, der als Hilfe für Lehrende
gedacht ist, die das Material in ihren Kursen benutzen wollen.
Da Kommunikation und Öffentlichkeitsarbeit eine Querschnittsaufgabe darstellen, ist
jeweils die vierte Lehreinheit diesem Aspekt gewidmet. Grundlegendes Material ist im
letzten Abschnitt des Handbuchs zusammengefasst und kann für die einzelnen Module
genutzt werden. Der abschließende Anhang enthält Übersichten und Formblätter, die in
verschiedenen Modulen genutzt werden können.
Die einzelnen Module wurden jeweils von einem Projektpartner bearbeitet und bei der
Übersetzung in die jeweiligen Sprachen nur geringfügig an die spezifische nationale
Situation angepasst. Die Verantwortung für den Inhalt eines Moduls liegt bei den
jeweiligen Verfassern.
Die Autoren
Seite|3
Modul 1:
Corporate Social Resposibility, Personalwesen und
Arbeitsbedingungen
Schlüsselbegriffe:
Dieses Modul zielt darauf:
I.
II.
III.
Struktur:
das Konzept der Corporate Social Resposibility zu verstehen, analysieren,
beschreiben, zu nutzen und anzuwenden
das Konzept des “Human Resource Management” zu verstehen, analysieren,
beschreiben und für die Tourismuswirtschaft zu nutzen und anzuwenden
das Konzept der fairen Arbeitsbedingungen in Kleinst- und Kleinunternehmen im
Tourismus zu verstehen, analysieren, beschreiben, zu nutzen und anzuwenden
Kontaktstunden
ECVET
1.1: CSR, Nachhaltigkeit und Personalwesen im Tourismus:
Charakteristika und Bedürfnisse von Unternehmen
4
0,4
1.2: Arbeitsbedingungen und Arbeitsbeziehungen oder: Gutes
Personal an das Unternehmen binden
2
0,2
1.3: In Menschen investieren – vorteilhaft für Unternehmen und
Menschen
2
0,2
1.4: Kommunikation und Öffentlichkeitsarbeit
2
0,2
10
1
Einheit Nr.
ECVET
Grundlegende
Literatur
und WebLinks:
1.1: CSR, Nachhaltigkeit und Personalwesen im Tourismus: Charakteristika und
Bedürfnisse von Unternehmen
Boxall, Peter; Purcell, John; and Patrick Wright (eds.) 2008: The Oxford Handbook of Human
Resource Management. Oxford.
Russell HR Consulting (eds.) 2012: Employer’s Guide to Recruitment
https://www.youtube.com/watch?v=c7kJ9LbGpWA CSR im Tourismus
https://www.youtube.com/watch?v=vtooQDLBsCY Socially Responsible Tourism
https://www.youtube.com/watch?v=uqFfkH16wSo Small and micro sized enterprises in the EU
https://www.youtube.com/watch?v=VBVF1UlIp4Y Human Resource Management in the
Hospitality Industry
1.2: Arbeitsbedingungen und Arbeitsbeziehungen oder: Gutes Personal halten
Baladacchino, Godfrey: Global Tourism and Informal Labour Relations. The Small Scale
Syndrome at Work.
The Labor Relations Prozess.
https://books.google.de/books/about/e_Study_Guide_for_The_Labor_Relations_Pr.html?id=yq
QT-d8b4UMC&redir_esc=y
Textbooks Labor Relations: http://www.learningace.com/textbooks/t200058884-labor-relations
1.3: In Menschen investieren – vorteilhaft für Unternehmen und Menschen
Bishop, Piers 2014. Working with Humans. eBook at bookboon.com.
Resource of the WTO: http://www2.unwto.org/category/related/unwto/programme/technicalcooperation-and-services/technical-product/human-resource
Seite|4
1.1:
CSR, Nachhaltigkeit und Personalwesen im Tourismus: Charakteristika und Bedürfnisse von
Unternehmen
Allgemeines
Ziel
Die erste Einheit des Moduls zeigt den Teilnehmenden die Bedeutung der abstrakten
Konzepte von CSR und Nachhaltigkeit für die jeweils eigenen unternehmerischen
Aktivitäten. Basierend auf den Kenntnissen und Erfahrungen der Teilnehmer werden die
allgemeinen Gegebenheiten des touristischen Arbeitsmarktes eingeführt. Davon ausgehend
werden die Teilnehmer ihre spezifischen Personalbedürfnisse analysieren und eine
individualisierte Rekrutierungsstrategie entwickeln.
Arbeitsmaterial
Poster mit SWOT-Tabellen und Stifte für alle Teilnehmer, Moderationsmaterial, Stellwände
Vorgeschlagenes Vorgehen
Gruppenaktivität
Kurze Vorstellungsrunde
Impuls
SWOT-Analyse: Vorstellung des Verfahrens
Einzelaktivität
SWOT-Analyse der Unternehmen der Teilnehmer mit Hilfe einer SWOT-Analyse
Gruppenaktivität
Gruppendiskussion über Werte und Einstellungen:



Was sind die hauptsächlichen Ziele eines Unternehmers?
Was sind die grundlegenden Werte, auf denen das Unternehmen und seine
Organisation beruhen?
Welche Bedeutung haben ökonomische, ökologische und soziale Aspekte für die
Unternehmenstätigkeit?
Impuls
Bezug der Gruppendiskussion zu den Konzepten CSR und Nachhaltigkeit
Impuls
Präsentation: Allgemeine Charakteristika des touristischen Arbeitsmarktes in Deutschland
und den Regionen
Gruppenaktivität
Gruppendiskussion: Erfahrungsaustausch zur Arbeitsarktsituation
Impuls
Präsentation: Einführung in das Konzept des “Human Resource Management”,
insbesondere den HRM-Zyklus
Einzelaktivität
Die Teilnehmer sollen eine Personalplanungsübersicht mit den spezifischen Erfordernissen
ihres Unternehmens erstellen.
Gruppenaktivität
Gruppendiskussion – Erfahrungsausstausch
Die Teilnehmer haben die Möglichkeit, ihre spezifische Personalplanung und die
Schwierigkeiten bei der Personalrekrutierung vorzustellen. Erfahrungen können
ausgetauscht und Fragen beantwortet werden.
Einzelaktivität
Jeder Teilnehmer formuliert die Beschreibung und eine Anzeige für eine reale oder
ausgedachte offene Stelle. Hier finden sie Tipps:
http://arbeitgeber.monster.de/hr/personal-tipps/rekrutierungverguetung/personalmarketing/online-stellenanzeigen-checkliste-leitfaden-99524.aspx
http://www.yourfirm.de/stellenanzeige-erstellen/
Impuls
Vorstellung verschiedener Kommunikationskanäle bei der Personalsuche.
Gruppenaktivität
Alle Teilnehmenden stellen ihre individuellen Suchstrategien vor. Vor- und Nachteile der
unterschiedlichen Strategien und Kommunikationskanäle werden diskutiert.
Gruppenaktivität
Abschluss der Einheit: Zusammenfassung und Schlussfolgerungen
Gruppenaktivität
Feedback-Runde: Einschätzung von Inhalt, Methode, Atmosphäre und Lernerfolg.
Seite|5
Material 1.1:
CSR, Nachhaltigkeit und Personalwesen im Tourismus: Charakteristika und
Bedürfnisse von Unternehmen
Zu Beginn des Projekts wurde von den Projektpartnern eine Bestandsaufnahme zu den Kenntnissen und
Erfordernissen im Bereich Corporate Social Responsibility (CSR) bei Kleinst- und Kleinunternehmen des
Tourismussektors in Form einer internationalen Befragung durchgeführt. Auf dieser Grundlage wurde ein
Trainingskurs entwickelt. Dieses einführende Module befasst sich mit allgemeinen Fragen. Die erste Einheit
möchte die Relevanz der Konzepte CSR, nachhaltige Entwicklung und eines systematischen Personalmanagements (Human Resource Management – HMR) anhand der spezifischen Situation von Kleinst- und
Kleinunternehmen und der Erfahrungen der Teilnehmenden verdeutlichen.
Das Instrument der Stärken-Schwächen-Analyse (“SWOT-Analyse”)
Unter der SWOT-Analyse versteht man eine strukturierte Analyse- und Planungsmethode, die Stärken
(Strengths), Schwächen (Weaknesses), Chancen (Opportunities) und Risiken (Threats) eines Projekts, eines
Unternehmens, einer Region oder einer Person in einer Matrix darstellt. Das Mind Tools Team
(www.mindtools.com, siehe unten) empfiehlt, folgende Fragen zu bearbeiten:
Stärken:
Schwächen:
Welche Vorteile hat ihre Organisation?
Was können Sie in ihrer Organisation verbessern?
Was kann ihre Organisation besser als jede andere?
Was sollten Sie vermeiden?
Welche einzigartigen oder kostengünstigsten
Ressourcen stehen ihrer Organisation zur
Verfügung?
Was betrachten Andere als die Schwächen ihrer
Organisation?
Was betrachten Andere als die Stärken ihrer
Organisation?
Weshalb wird ihr Angebot nicht
angenommen/gekauft?
Was verschafft ihrer Organisation den
entscheidenden Vorsprung?
Was ist die Unique Selling Proposition (USP) ihrer
Organisation?
Chancen:
Risiken:
Welche guten Gelegenheiten können Sie für ihre
Organisation erkennen?
Welche Hindernisse sehen Sie?
Welche interessanten Trends sehen Sie für Ihre
Organisation?
Was machen die Mitbewerber/Konkurrenten?
Verändern sich die Qualitätsstandards oder
Anforderungen für ihre Produkte oder
Dienstleistungen?
Bedrohen technologische Veränderungen ihre
Situation?
Haben Sie Schulden oder Schwierigkeiten mit
verfügbaren finanziellen Mitteln (Cash flow)?
Kann eine der Schwächen ihre Organisation
ernsthaft bedrohen?
Mit Hilfe dieser Fragen sollte die daraus resultierende Matrix eine umfassende Information über das jeweilige
Unternehmen darstellen.
Weitere Informationen über die Methode und die Anwendung der SWOT-Analyse finden Sie hier:
https://www.fuer-gruender.de/wissen/existenzgruendung-planen/swot-analyse/
Eine Vorlage für die SWOT-Analyse finden Sie im Anhang 1 in diesem Handbuch.
Werte und Einstellungen
Nada Kakabadse, Linda Lee-Davies und Nicholas Theodorakopoulos erklären die besondere Bedeutung von
Werten und Einstellungen für Kleine und mittelgroße Unternehmen (KMU):
Seite|6
„Der Unternehmer ist selten nur von rein kurzfristigen wirtschaftlichen Erwägungen motiviert, so sehr dies
wichtige Faktoren sind. Werte und Einstellungen gegenüber dem gesellschaftlichen Umfeld bestimmen die
Strategie von KMUs wesentlich und werden durch die unternehmerische Vision verdeutlicht. Umgekehrt
wirken sich Wertesysteme in der Organisation aus und verstärken den Unternehmergeist. Werte sind Wurzeln,
welche die strategische Ausrichtung inspirieren und die bedeutendste Quelle sowohl für die Identifikation
innerhalb des Unternehmens als auch für die Wahrnehmung von außen darstellen. Die Bedeutung von Werten
und Unternehmensethik für KMU beruht auf drei wesentlichen Aspekten des Unternehmertums:

Der Einfluss des subjektiven Wirkungsbereichs des Unternehmers ist in kleinen Firmen außerordentlich
hoch (...). Wegen der engen menschlichen Beziehungen in kleinen Unternehmen ist die „persönliche
Haltung“ des Unternehmers in KMU prägend. Das Unternehmen ist fast immer an eine Familie oder eine
Person und deren Wertesysteme gebunden. Die unternehmerischen Werte, die üblicherweise durch den
Firmengründer vertreten werden, sind Schlüsselfaktoren für den Erfolg von KMU.

Eine besondere Eigenschaft von kleineren Unternehmen liegt darin, dass deren Strategien nicht immer
und nicht notwendigerweise direkt auf finanzielles Wachstum ausgerichtet sind. Häufig streben kleine
Unternehmen nach Exzellenz in Produkten und Dienstleistungen. Harte Arbeit und vollständige Hingabe
an das Unternehmen sind überlebenswichtig. Der Unternehmenserfolg beruht auf emotionalen Bindungen
und Werten wie Altruismus, moralischen Gratifikationen, der Logik von Glück, Dankbarkeit und
Geschenken.

Kleinst- und Kleinunternehmer sind häufig sehr aktive Mitglieder von sozialen Gemeinschaften, in die sie
Teile ihres erwirtschafteten Reichtums und persönliche Energien investieren. Sie setzen sich für CSR ein
und tragen die Idee in ihre Gemeinschaften. Ihre erfolgreichen Strategien sind nicht nur auf Profit
ausgerichtet, sondern auch auf die Schaffung und Erhaltung persönlicher Beziehungen innerhalb ihrer
Gemeinschaften, wodurch gleichzeitig ein Netz von Ressourcen und Konsumenten geschaffen wird.“
Der komplette Text in English ist hier zu finden: http://www.isbe.org.uk/TheroleofvaluesinSME
Die gesellschaftliche Verantwortung des Unternehmens - Corporate Social Responsibility (CSR):
Die Europäische Kommission definiert CSR allgemein als “Verantwortung von Unternehmen für ihre
Auswirkungen auf die Gesellschaft”. Nach diesem weiten Verständnis des Konzepts CSR können Unternehmen
auf verschiedene Weise Verantwortung übernehmen:

Durch die Befolgung von Gesetzen

Durch die Einbeziehung von sozialen, ethischen, Konsumenten-, Umwelt- und Menschenrechtsbelangen in
ihre unternehmerischen Strategien und Aktivitäten
Das Verständnis von CSR in der Europäischen Union ist hier zu finden:
http://ec.europa.eu/growth/industry/corporate-social-responsibility/index_en.htm
Auf internationaler Ebene hat die Internationale Organisation für Normung (International Standardization Organization - ISO) mit der ISO 26 000 einen internationalen Standard für Unternehmensverantwortung als Leitlinie für Unternehmen erarbeitet:
“Unternehmen und Organisationen arbeiten nicht in einem Vakuum. Ihr Verhältnis zu umgebender
Gesellschaft und Umwelt ist ein kritischer Faktor für ein dauerhaft effektive Handeln. ISO 26 000 wird
zunehmend auch als Richtschnur für die allgemeine Leistungsfähigkeit verwandt.”
Mehr auf: http://www.iso.org/iso/home/standards/iso26000.htm (in Englisch)
Das Inhaltsverzeichnis der Leitlinie in Deutsch:
http://www.beuth.de/de/fachgebiete/qualitaetdienstleistungen-management/fachdaten-einzelsicht/wdc-beuth:din21:134852356/toc-1723908/download
Ein Ausschnitt aus der Einleitung zu ISO 26 000:
Das Verhalten einer Organisation in der Gesellschaft, in der sie operiert und im Hinblick auf ihre
Umweltauswirkungen ist zu einem wesentlicher Aspekt ihres Gesamterfolgs und ihrer Fähigkeit, dauerhaft
effektiv zu handeln, geworden. Darin zeigt sich das zunehmende Bewusstsein für die Bedeutung der Erhaltung
von Ökosystemen, sozialer Gerechtigkeit und verantwortlicher Unternehmensführung. Auf lange Sicht beruht
die Dauerhaftigkeit aller Organisationen auf der Gesundheit der globalen Ökosysteme. Organisationen werden
daher von ihren verschiedenen Stakeholdern immer kritischer befragt. Die Wahrnehmung und Realität
gesellschaftlicher Verantwortung einer Organisation kann u.a. folgende Punkte betreffen:

ihren Wettbewerbsvorteil;
Seite|7
IMPLEMENTATION WORKBOOK
FOR ISO 26000

ihre Reputation;

ihre Fähigkeit, Personal, Kunden oder Nutzer anzuziehen und zu binden;

die Aufrechterhaltung von Arbeitshaltung, Verpflichtung und Produktivität des Personals;

den Blick von Investoren, Eignern, Spendern, Sponsoren und der Finanzwirtschaft; und

ihre Beziehung zu Unternehmen, Verwaltungen, Medien, Zulieferern, Mitbewerbern, Kunden und der
Gemeinschaft, in der sie tätig ist.
ISO 26 000 ist hier zu finden: https://www.iso.org/obp/ui/#iso:std:iso:26000:ed-1:v1:en
Das
für completed
Umwelt hatby2014
Orientierungshilfe
zurteam,
ISO 26
000 publiziert:
ThisBundesministerium
workbook should be
youreine
business’s
management
working
as a group. It will not
be effective if it is filled out by one individual, because the success of ISO 26000 depends on team efforts.
http://www.bmub.bund.de/fileadmin/Daten_BMU/Pools/Broschueren/csr_iso26000_broschuere_bf.pdf
Das Handbuch für Anwender (http://www.ecologia.org/isosr/ISO26000Handbook.pdf) beschreibt die sechs
Schritte des Implementationsprozesses:
There are six stages in the process:
Your Current
Picture
Evaluation
for the Seven
Core Subjects
Engaging Your
Stakeholders
Plans for
Improvement
Public
Reporting
Claiming
Credit
aus: Ecologica 2010/2011, S. 7.
Die folgende Abbildung zeigt den Grund, die Wirkungen und den Nutzen des Ressourceneinsatzes für CSR von
Grußunternehmen. Diese Übersicht kann zum Einstieg in eine Diskussion von Kleinst- und Kleinunternehmern
genutzt werden.
7
Aus: von Touro (Eigenes Werk) [Public domain], via Wikimedia Commons
Links zu interessanten Videos über das Themenfeld CSR:
Was ist eigentlich Corporate Social Resposibility? https://www.youtube.com/watch?v=3ejgFi5hYLQ
CSR – Praktische Perspektiven: https://www.youtube.com/watch?v=ouNVdr5KfRA
Umsetzung von CSR: https://www.youtube.com/watch?v=ICODMlsskEI
Seite|8
Nachhaltige Entwicklung
„Dauerhafte (nachhaltige) Entwicklung ist Entwicklung, die die Bedürfnisse der Gegenwart befriedigt, ohne zu
riskieren, dass künftige Generationen ihre eigenen Bedürfnisse nicht befriedigen können. Zwei
Schlüsselbegriffe sind wichtig:

der Begriff Bedürfnisse, insbesondere die Grundbedürfnisse der Ärmsten der Welt sollen Priorität haben

der Gedanke von Beschränkungen, die der Stand der Technologie und der sozialen Organisation auf die
Fähigkeit der Umwelt ausübt, gegenwärtige und zukünftige Bedürfnisse zu befriedigen."
Diese sog. „Brundtland-Definition“ ist die am häufigsten genutzte Definition nachhaltiger Entwicklung,
erarbeitet von der Weltkommission für Umwelt und Entwicklung 1985. Die Idee der nachhaltigen Entwicklung
wurde seither zu einem der wichtigsten strategischen Konzepte; zahlreiche Maßnahmen wurden darauf
aufbauend entwickelt, Abkommen und Strategiepapiere erarbeitet.
Das wesentliche Ziel nachhaltiger Entwicklung ist die Integration der verschiedenen Dimensionen
menschlichen Lebens in einer begrenzten und verletzlichen Umwelt. Die Herausforderung, ökologische und
soziale Prioritäten mit erfolgreicher ökonomischer Aktivität zu verbinden, wird in unterschiedlicher Weise
graphisch dargestellt, die als Diskussionsgrundlage über eine mögliche Hierarchie der Dimensionen genutzt
werden können:
Economy
Society
Environment
By KTucker – Own work, CC BY-SA 3.0, https://common
Diese Darstellung betont die Begrenzung von
wirtschaftlichen und gesellschaftlichen
Systemen durch den ökologischen Rahmen.
Diese Darstellung legt den Schwerpunkt auf
die Möglichkeit, die verschiedenen
Dimensionen zu integrieren.
Nachhaltige Entwicklung kann als Organisationsprinzip auf allen räumlichen Ebenen – von global bis lokal –
und in allen Sektoren, also auch im Tourismus, verstanden werden.
Die UN World Tourism Organisation (UNWTO) nutzt eine einfache Definition von nachhaltigem Tourismus:
"Tourismus, der volle Verantwortung für seine derzeitigen und künftigen
ökonomischen, sozialen und ökologischen Auswirkungen übernimmt und die
Bedürfnisse der Besucher, der Tourismuswirtschaft, der Umwelt und der lokalen
Gemeinschaften berücksichtigt. "
Um dieses Ziel zu erreichen, wird diese allgemeine Beschreibung durch eine konzeptionelle Definition ergänzt:
„Leitlinien für eine nachhaltige touristische Entwicklung und dessen Management sollen auf alle Formen von
Tourismus in verschiedenen Destinationen, sowohl des Massentourismus als auch in verschiedenen Nischen
des touristischen Marktes, angewendet werden. Nachhaltigkeitsprinzipien beziehen sich auf die ökologischen,
ökonomischen und sozio-kulturellen Aspekte der touristischen Entwicklung und eine Ausgewogenheit zwischen
diesen Dimensionen ist anzustreben, um eine dauerhafte Nachhaltigkeit sicher zu stellen.
Ansätze nachhaltiger touristischer Entwicklung sollen daher:
1)
ökologische Ressourcen, die ein Schlüsselelement der touristischen Entwicklung darstellen, optimal
nutzen, wesentliche ökologische Prozesse aufrechterhalten und dabei helfen, das natürliche Erbe und die
Biodiversität zu schützen;
2)
die sozio-kulturelle Authentizität der lokalen Gemeinschaften respektieren, ihr kulturelles Erbe und
Seite|9
traditionelle Werte schützen sowie zu interkulturellem Verständnis und Toleranz beitragen;
3)
dauerhafte wirtschaftliche Strukturen ermöglichen und sozio-ökonomischen Nutzen für alle Stakeholder
stiften und deren gerechte Verteilung sicherstellen, einschließlich stabile Beschäftigung und
Einkommensmöglichkeiten
und
soziale
Dienstleistungen
für
lokale
Gemeinschaften
zur
Armutsbekämpfung.
Nachhaltige touristische Entwicklung erfordert die informierte Beteiligung aller relevanten Stakeholder sowie
eine starke politische Führung um eine breite Partizipation zu ermöglichen. Nachhaltigkeit im Tourismus
erfordert kontinierliche Anstrengungen und benötigt ein dauerhaftes Monitoring der Auswirkungen, um
erforderliche Schutz- oder Korrekturmaßnahmen einzuleiten.
Nachhaltiger Tourismus sollte auch ein hohes Maß an Zufriedenheit der Touristen anstreben und für eine sinnund bedeutungsvolle touristishe Erfahrung sorgen, bei der auch das Bewusstsein zu Fragen der Nachhaltigkeit
und nachhaltiger touristischer Entwicklung gefördert wird.“ (From: http://sdt.unwto.org/content/about-us-5)
Hier finden Sie weitere Informationen: http://www.ecotrans.org/docs/1_hamele_Yunis_intro_aims.pdf
Der Global Sustainable Tourism Council (GSTC) widmet sich der Förderung der nachhaltigen Entwicklung des
Tourismus. Er erarbeitet und verbreitet globale Standards, mit dem Ziel, das Wissen um nachhaltigen
Tourismus und seine praktische Umsetzung unter öffentlichen und privaten Stakeholdern zu verbreiten. (…)
Der GSTC ist in seiner bedeutenden Aufgabe, globale Standards für Reise und Tourismus zu erarbeiten,
unabhängig und neutral. Die überwiegend ehrenamtlichen Mitarbeiter sind Experten im nachhaltigen
Tourismus und werden von engagierten Organisationen und Einzelpersonen mit in dieser Aufgabe unterstützt.
Auf der Seite des GSTC finden Sie verschiedenes Material: http://www.gstcouncil.org/en/
Weitere Trainingsunterlagen in englischer Sprache wurden von der UNESCO erarbeitet: http://www.unesco.
org/education/tlsf/mods/theme_c/mod16.html
Nachhaltige Entwicklung allgemein:
Die Virtuelle Akademie “Nachhaltige Entwicklung” bietet ein breites Angebot zum Themenbereich: https://
www.youtube.com/watch?v=g-14ntGX8pw&list=PLPyxQ128gxyoAx7ghdZUI7m2WTyTupqJL
Kurzgefasste Einführung: https://www.youtube.com/watch?v=XVGrljXQ8tA
Nachhaltige touristische Entwicklung:
Kurze Einführung der Deutschen Welle: https://www.youtube.com/watch?v=mBdE_ORkgbU
Überblick über Tourismus und Nachaltigkeit: https://www.youtube.com/watch?v=BYSkBldlQrY
Nachhaltiges Reisen: https://www.youtube.com/watch?v=krH1ZyLZRs4
Kann man nachhaltigen Tourismus lernen? https://www.youtube.com/watch?v=WB4fqwmxr_I
Praxisleitfaden zur Nachhaltigkeit im Deutschlandtourismus (2016): http://www.bmub.bund.de/service/
publikationen/downloads/details/artikel/nachhaltigkeit-im-deutschlandtourismus/?tx_ttnews%5BbackPid%5D
=501
Der touristische Arbeitsmarkt im Allgemeinen sowie in Deutschland
Einen umfassenden Überblick in englischer Sprache bietet folgende Veröffentlichung:
Nickson, Dennis 2007: Human Resource Management for the Hospitality and Tourism Industries. Elsevier:
Amsterdam et al. (http://ec.europa.eu/growth/tools-databases/tourism-business-portal/documents/business/
resources/personnel_management.pdf)
Die Tourismuswirtschaft ist ein Sektor mit einer Vielzahl von unterschiedlichen Teilbereichen, wodurch eine
große Bandbreite von möglichen Tätigkeiten bedingt ist. Die Gemeinsamkeit liegt nach Nickson (S. 5) in der
Dienstleistungserbringung und in der Notwendigkeit, Personal so einzusetzen, dass diese Dienstleistung
qualitätvoll erbracht wird. Die Heterogenität wird auch dadurch verstärkt, dass im Tourismus überwiegend
kleine bis mittelgroße Unternehmen aktiv sind. Aufgrund dessen ist das Personal im Tourismus durch die
Abhängigkeit von “marginalen Beschäftigten” wie Frauen, Jugendlichen und Studierenden, Teilzeit-rbeitskräften und Arbeitsmigranten geprägt. Einige Autoren charakterisieren Arbeit im Tourismus als gering
entlohnt, wenig geschätzt, unwürdig, perspektivlos, andere Analysen weisen auf regionale und brancheninterne Unterschiede bei Attraktivität, Status, Arbeitsumgebung sowie Bezahlung und Arbeitsbedingungen von
touristischen Arbeitsplätzen hin.
Anhand des folgenden Materials sollen die Spezifika des touristischen Arbeitsmarkts in Deutschland und
S e i t e | 10
Europa bearbeitet werden:
Informationen über die europäische Tourismuswirtschaft:
Link zum Virtual Tourism Observatory der Europäischen Union: https://ec.europa.eu/growth/toolsdatabases/vto/
Europäische Arbeitsmarktstatistik: http://ec.europa.eu/eurostat/documents/3930297/5967006/KS-32-11-798EN.PDF/7c804143-b30e-4c3a-be32-8041e3c3ab8f?version=1.0
Trends und Anforderungsprofile der Tourismuswirtschaft: http://Cedefop.europa.eu/files/5161_en.pdf
Beschäftigung und Arbeitsbeziehungen im Tourismus – Eine europäische Untersuchung mit Schwerpunkt
Spanien: http://www.eurofound.europa.eu/observatories/eurwork/articles/employment-and-industrialrelations-in-tourism-examined
Human Resource Management – Moderner Ansatz der Personalwirtschaft
Ungeachtet aller Unterschiede müssen alle Unternehmen gutes Personal anwerben, halten und entwickeln.
Die verschiedenen Phasen der Personalwirtschaft stehen im Zentrum des Human Resource Management
(HRM).
Es gibt eine Vielzahl an Definitionen von HRM, die die Komplexität des Themas verdeutlichen.
Nach Nickson (2007, S. 8f.) befasst sich HRM allgemein damit, wie Organisationen Personal in ihrem STreben
nach organisatorischem Erfolg einsetzen, indem sie eine Reihe von aufeinander abgestimmten kulturellen,
strukturellen und Personaltechniken nutzen.
HRM befasst sich mit der Rekrutierung, Bereitstellung, Entwicklung, Belohnung und Motivation der Mitarbeiter.
Grundsätzlich sind zwei Ansätze von HMR zu unterscheiden:

"Hartes" HRM wird beschrieben als ein instrumenteller und ökonomisch rationaler Ansatz der Arbeit als
Ware/Ressource neben anderen Managementbereichen begreift und nach Optimierungsmöglichkeiten
sucht (d. h. in Bezug auf den niedrigsten möglichen Kosten).

"Weiche" Ansätze des HRM verfolgen humanistische und entwicklungspsychologische Aspekte, wobei
gegenseitiges hohes Engagement und Vertrauen als Voraussetzung für den Erfolg eines Unternehmens
betrachtet werden. Die Mitarbeiter werden proaktiv entwickelt und eine vertrauentsbasierte
Zusammenarbeit wird angestrebt.
Hier soll HRM nicht als theoretisches Konstrukt aus dem akademischen Raum vorgestellt werden, sondern
Hilfe für die tägliche Arbeit mit Personal in KMU anbieten. Die Veranschaulichung des Human Resource
Management Cycle kann dabei hilfreich sein.
Die folgende Abbildung (Nickson 2007, S. 16) zeigt die drei Komponenten des HRM-Zyklus:
S e i t e | 11
Drei Fragen stehen im Zentrum der Personalwirtschaft/des HRM:

Wie
können
Unternehmen
gutes
Personal
anwerben?
Dies erfordert Wissen über den relevanten, für KMU üblicherweise regionalen, Arbeitsmarkt. Die
Personalplanung muss die lokale Situation in den Blick nehmen. Rekrutierung und Auswahl, d.h. eine
klare Vorstellung von den im Unternehmen benötigten Fähigkeiten, Kompetenzen und Qualifikationen, wo
Menschen mit dem erforderlichen Profil gefunden werden können und wie deren Interesse an den
angebotenen Arbeitsplätzen geweckt werden kann, sowie die Fähigkeit der Auswahl geeigneter
Mitarbeiter unter einer größeren Anzahl von Bewerbungen sind Aspekte dieses ersten Schritts.

Wie kann gutes und effektives Personal im Unternehmen gehalten werden?

In welcher Form können die Fähigkeiten der Beschäftigten zum Nutzen von Unternehmen
und Beschäftigten entwickelt werden?
Die erste Frage steht im Mittelpunkt dieser Einheit, mit den weiteren Fragen beschäftigen sich die folgenden
Teile des Moduls.
Gutes Personal anwerben – Personalplanung
Die folgenden Abbildungen sind einer Broschüre der Australischen Regierung
http://satic.com.au/images/uploads/documents/Workforce_Planning_Guide_A4.pdf
entnommen:
Den Autoren zufolge "gleicht Personalplanung vielen anderen Unternehmensaufgaben, - es geht darum,
Angebot und Nachfrage zur Übereinstimmung zu bringen. Um dies zu tun, müssen Sie sich fragen, ‘was sie
haben’; ‘wo Sie hinwollen', 'was Sie dazu benötigen' - und dann handeln..." (Workforce Planning Guide, S. 4)
Personalplanung wird durch verschiedene interne und externe Faktoren beeinflusst. Die folgende Abbildung
zeigt die wesentlichen Einflussfaktoren.
aus: Workforce planning guide, S. 4
Personalplanung kann als ein kontinuierlicher Prozess, ohne definierten Anfang oder Ende verstanden werden.
Die “Blasen” der folgenden Abbildung enthalten Fragen zu den verschiedenen Schritten im Prozess. Diese
Fragen bilden den Ausgangspunkt für individuelle Personalplanungsprozesse.
aus: Workforce planning guide, p. 15
S e i t e | 12
Die 5 Stufen der Personalplanung nach Vlasta Eriksson
1)
Situation und Umwelt des Unternehmens
2)
Profil des derzeitigen Personals
3)
Zukünftiger Personalbedarf
4)
Lückenanalyse und Handlungsplan
Die Personalplanung sollte Überlegungen zu folgenden Themen anstellen:

Training und Entwicklung – Menschen sind das bedeutendste Kapital. Welche Schritte kann ein
Unternehmer gehen, um Trainung und Entwicklung, ggf. die Unternehmensnachfolge, sicherzustellen?

Anwerben und rekrutieren – Wie findet ein Unternehmen die „richtigen Leute“?

Management, Motivation und Belohnungen – Wie kann ein Unternehmer seine Vision und Mission
vermitteln und welche Schritte sind für eine leistungsfördernde Kultur nötig?

Bindung an das Unternehmen – Was können Unternehmer zur Bindung von Beschäftigten tun?

Kommunikation und Führungskraft – Gute Kommunikations- und Führungsfähigkeiten sind die
Grundlage einer positiven Arbeitsumgebung – Was sind mögliche Strategien?
5)
Überprüfen und Beobachten https://www.linkedin.com/pulse/sme-workforce-planning-5-easy-stepsvlasta-eriksson
Aus dem Vergleich zwischen der aktuellen Personalsituation und künftigen Anforderungen ergibt sich die
Notwendigkeit der Personalbedarfsplanung.
Hier finden Sie Hinweise zum sinnvollen Vorgehen: http://www.kofa.de/handlungsempfehlungen/situationanalysieren/personalbedarfsplanung
Rekrutierungs- und Auswahlverfahren für Fachkräfte: http://www.kofa.de/fileadmin/Dateiliste/Publikationen/
Handlungsempfehlungen/Handlungsempfehlung_Rekrutierungs-_und_Auswahlverfahren_fuer_Fachkraefte.pdf
Künftige Personalanforderungen im Tourismus: https://www.gvo-personal.de/download/GVO_HR-StudieErgebnisbericht.pdf
Rekrutierungsstrategien in KMU:
Eine Studie: https://www.fom.de/fileadmin/fom/forschung/iap/FOM_iap-Schriftenreihe_Band_4_Rekrutierung_
Onlineversion.pdf
Dieser Blog befasst sich mit Rekrutierungserfolg bei KMU: http://www.rekrutierungserfolg.de/blog/tag/kmu/
Abschlussaufgabe 1.1:
CSR, Nachhaltigkeit und Personalwesen im Tourismus:
Charakteristika und Bedürfnisse von Unternehmen
40% Gewichtung
Aur der Grundlage einer SWOT-Analyse eines/Ihres Unternehmens sowie von Informationen über den
nationalen touristischen Arbeitsmarkt und seine regionalen Spezifika soll eine detaillierte Personalbedarfs- und
Lückenanalyse für ein spezifisches Unternehmen erstellt werden.
S e i t e | 13
1.2:
Arbeitsbedingungen und Arbeitsbeziehungen oder: Gutes Personal an das Unternehmen
binden
Allgemeines
Ziel
Diese Einheit stellt verschiedene Dimensionen fairer Arbeitsbedingungen und –beziehungen
als wichtigen Teil von CSR vor.
Instrumente für das Leistungsmanagement (z.B. 360-Grad-Feedback,
Teambeurteilungsmethoden) von Beschäftigten werden vorgestell.
Arbeitsmaterial
Poster, Stifte für alle Teilnehmenden, Pinnwände, Karten, Nadeln; Internetzugang
Vorgeschlagenes Vorgehen
Gruppenaktivität
Brainstorming/Mindmapping:
Was sind die wichtigsten Aspekte guter Arbeitsbeziehungen? Bei welchen Punkten kann es
Konflikte geben? Wie können gute Arbeitsbedingungen beschrieben werden?
Impuls
Präsentation: Wichtige Aspekte von Arbeitsbeziehungen
Gruppenaktivität
Die Teilnehmer entscheiden über den Schwerpunkt der weiteren Arbeit in der Einheit:
-
Zeitmanagement
Motivations- Belohnungssysteme
Leistungsmanagement: Methoden der Teambeurteilung
Konfliktmanagement
Impuls
Die Arbeitsphase beginnt mit einer Präsentation des Moderators zu den wesentlichen
Aspekten des ausgewählten Themas und Lösungsvorschlägen. Best practice-Beispiele
werden vorgestellt.
Gruppenaktivität
Arbeit in Kleingruppen (2 oder 3 Personen):
Die Teilnehmenden analysieren Vor- und Nachteile von 2 bis 3 der vorgeschlagenen
Verfahren, eine SWOT-Analyse kann angestellt werden.
Gruppenaktivität
Gruppendiskussion:
-
Sind die vorgeschlagenen Maßnahmen erfolgversprechend? Können sie auf das eigene
Unternehmen übertragen werden?
Was sind die eigenen Erfahrungen? Welche Empfehlungen können gegeben werden?
Wie können gute Beispiele übernommen und angepasst werden?
Welche weiteren Aspekte des behandelten Problembereichs müssen noch
angesprochen werden?
Einzelaktivität
Individuelle Internetrecherche zu den bislang nicht behandelten Themen.
Gruppenaktivität
Präsentation der Rechercheergebnisse durch die Teilnehmenden und Diskussion.
Gruppenaktivität
Abschluss: Zusammenfassung und Schlussfolgerungen
Gruppenaktivität
Feedback: Inhalt? Methoden? Atmosphäre? Erfolg?
S e i t e | 14
Material 1.2:
Arbeitsbedingungen und Arbeitsbeziehungen oder: Gutes Personal an das
Unternehmen binden
Was sind die wichtigsten Aspekte der Beziehungen zwischen ARbeitgeber und Beschäftigten? Wodurch
können Konflikte entstehen? Wie können gute Arbeitsbeziehungen beschrieben werden?
Die International Labour Organization (ILO) beschreibt die Arbeit in Tourismus und Gastgewerbe so:
"Hotellerie, Gastronomie und Tourismus sind einer der am schnellsten wachsenden Sektoren der Weltwirtschaft. Aufgrund der Arbeitsintensität und der bedeutenden Multiplikatorwirkung auf verwandte Bereiche
ist es auch ein Sektor mit stark wachsender Beschäftigung. Doch die Branche hat aufgrund einer Reihe von
Faktoren den Ruf schlechter Arbeitsbedingungen: Es ist eine fragmentierte Industrie mit einer Mehrheit
kleiner und mittlerer Unternehmen mit niedriger Gewerkschaftsdichte, und die Arbeit ist gekennzeichnet durch
niedrige Löhne und niedriges Qualifikationsniveau, Schicht- und Nachtarbeit sowie Saisonalität.
(http://www.ilo.org/global/industries-and-sectors/hotels-catering-tourism/lang--en/index.htm)
Eine Studie der ILO über Entwicklungen und Herausforderungen in der Tourismusindustrie in englischer
Sprache findet sich hier: http://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/@ed_norm/@relconf/documents/
meetingdocument/wcms_166938.pdf
Die künftigen Auswirkungen auf Qualifikations - und Fähigkeitsentwicklung im touristischen Arbeitsmarkt
werden folgendermaßen beschrieben (S. 46f.):
“Diversifizierung und neue touristische Produkte sind stark durch den demografischen Wandel geprägt. Die
wachsende Tendenz hin zu neuen Berufsbildern auf europäischer Ebene spiegelt den Charakter der neuen
Produkte im Markt und die zunehmende Bedeutung der Informations- und Kommunikationstechnologien
(IKT). Künftige Verbraucher, besser informiert und technikerfahren, können von IKT bei der Suche nach
nachhaltigen und umweltfreundlichen Reisezielen profitieren. Die Nachfrage nach “grünen” Tourismusprodukten wird daher auch weiterhin wachsen. Demographische Veränderungen haben auch Auswirkungen
auf den Zugang zu und die Nutzung von Informationen. Reiseerfahrene Verbraucher werden anspruchsvoller.
Seit dem Aufkommen der verstärkten IKT-Nutzung haben sich die Aufgaben von Reiseveranstaltern verändert.
Künftige Forschung über die Auswirkungen der IKT auf Reiseveranstalter kann bei der Entwicklung von Ausund Weiterbildungsangeboten für Arbeitnehmer helfen. Die höhere Nachfrage nach Wellness- und Gesundheitstourismus und die weitverbreitete Nutzung von IKT verstärken die Notwendigkeit für Multitasking. Neben
den traditionellen touristischen Arbeitsfeldern (z.B. Hauswirtschaft und Catering) treten die Bereiche Fitness,
Schönheit und Pflege, insbesondere für die weibliche Kundschaft. Medizin- und Wellness-Tourismus erfordern
besondere Fähigkeiten von Mitarbeitern. Hotels in Verbindung mit Krankenhäusern oder Spas benötigen
Menschen mit Kenntnissen in Medizin und Wellness. Bei allen Mitarbeitern in der Tourismuswirtschaft werden
zunehmend Fähigkeiten in der IKT-Nutzung vorausgesetzt. Letztlich sollen sie in der Lage sein, sich anzupassen und neue Technologien in allen Aspekten ihrer Arbeit zu nutzen.
Es gibt jedoch auch Bedenken zu den Auswirkungen dieser neuen Erwartungen und Qualifikationsanforderungen. Werden die erhöhten Qualifikationsanforderungen zu weiterem Outsourcing führen? Werden
professionelle Trainer, spezialisiert in Medizin und Wellness, zur Schulung der Mitarbeiter nötig sein? Einige
Beschäftigte werden bereitwillig erhöhten Anforderungen nachkommen können, während Anderen dieser
Übergang Schwierigkeiten bereiten wird.
Die Verbraucher erwarten heute hoch qualifizierte und motivierte Mitarbeiter, daher wird kontinuierliche
Weiterbildung und Qualifizierung in allen Bereichen des Sektors erforderlich sein. Als Schlüsselkompetenzen
gelten z.B. Sprache und Kommunikation, Kundenorientierung und IKT.
Die Entwicklung der Fähigkeiten der Arbeitnehmer durch hochwertige Aus- und Weiterbildung, im lebenslangen Lernen sind sowohl für Arbeitnehmer bei der Suche nach guten Arbeitsplätzen, als auch für Unternehmen bei der Rekrutierung kompetenter Mitarbeiter, die auf die Anforderungen der Verbraucher reagieren
können, wichtig. Die Nachfrage aus anderen Wirtschaftssektoren mit besseren Arbeitsbedingungen verstärken
die Mobilität der Arbeitskräfte und sind eine der Ursachen der hohen Fluktuation in der Branche.
Die große Zahl von KMU im Tourismus stellt jedoch eine Herausforderung für neue Produkte und
Qualifikationsentwicklung dar.
Der „Europäische Qualifikationspass für das Gastgewerbe" (EQPG) ist ein Beispiel, das die europäischen
Sozialpartner für das Hotel- und Gaststättengewerbe, EFFAT und HOTREC, gemeinsam entwickelt haben. Der
EQPG wird den Arbeitnehmern erlauben, ihre erworbenen Qualifikationen und Kompetenzen durch Bildung,
Ausbildung und auf dem Arbeitsmarkt zu dokumentieren. Arbeitgeber haben damit ein einheitliches Dokument
S e i t e | 15
zur Beurteilung der Fähigkeiten und Erfahrungen von Kandidaten aus der eigenen und der anderen EULändern. Damit wird berufliche Mobilität eund eine bessere Abstimmung von Angebot und Nachfrage im
Bereich der Beschäftigung im Hotel- und Gaststättengewerbe in ganz Europa erleichtert. Getestet wurde in
vier ausgewählten europäischen Ländern im Jahr 2011.“
Da gute Beziehungen zwischen Management und Mitarbeitern sowie zwischen Mitarbeitern unerlässlich für die
Sicherung guter Mitarbeiter und die Reduzierung der Mobilität der Arbeitskräfte sind, müssen verschiedene
Aspekte der Beziehung berücksichtigt werden:
Tipps für bessere Arbeitsbeziehungen: Für eine erfolgreiche Organisation ist es wichtig, dass die
Mitarbeiter eine vertrauensvolle Beziehung untereinander pflegen. Sie müssen sich miteinander wohl fühlen,
um ihre Arbeit gerne und effektiv zu verrichten. Streitigkeiten und Meinungsverschiedenheiten führen nur zu
Stress und geringere Produktivität.

Das erste und wichtigste Mantra für eine gesunde Beziehung ist eine effektive
Kommunikation. Professionell und effektiv zu kommunizieren heißt, die Worte sorgältig zu wählen, um
Missverständnisse zu vermeiden. Worte dürfen nicht verletzen oder unangenehme Gefühle erzeugen. Die
Kommunikation muss klar und präzise sein. Es sollte Transparenz auf allen Ebenen für eine gesunde
Beziehung herrschen. Informationen müssen wahrheitsgemäß weiter gegeben werden, die Wahrheit darf
nie manipuliert werden. Kommunikation ist eine Kunst. Kein Mensch wird mit effektiven
Kommunikationsfähigkeiten geboren, sie entwickeln sich im Laufe der Zeit mit der Praxis.

Professionelle Kommunikation sollte stark auf schriftliche Kommunikationsformen
vertrauen, da dies zuverlässiger und verbindlicher ist als verbale Kommunikation. Eine Email
ist eine Reflexion der eigenen Gedanken und sollte selbsterklärend für die Adressaten sein und
entsprechende Antworten ermöglichen. Achten Sie auf die Schriftart und Stil der e-mail. Der Betreff soll
sorgfältig gewählt werden, um die Relevanz der Nachricht zu verdeutlichen. Alle von der Kommunikation
betroffenen Mitarbeiter sind als Empfänger einzubeziehen, ggf. eine Kopie zur Information an den TeamLeiter bietet sich an. Vermeiden Sie separate Mails an Einzelpersonen, um Verwirrung und Irritationen
auszuschließen.

Vermeiden Sie eine allzu lässige Haltung bei der Arbeit. Seien Sie professionell in ihrem Ansatz
und gewöhnen Sie sich an diszipliniertes Arbeiten. Halten Sie sich an die Leitlinien der Organisation für
gute Arbeitsbeziehungen. Verzichten Sie auf häufige Pausen, wenn Arbeiten dringend zu erledigen sind.
Bitten Sie nicht unnötig um Gefälligkeiten bei den Mitgliedern Ihres Teams. Ungefragtes Einmischen in die
Arbeit von Arbeitskollegen schadet guten Beziehungen. Niemand findet es gut, wenn Sie z.B. unbefugt
den Bildschirm ihres Kollegen anschauen. Kümmern sie sich um die Arbeit, für die sie bezahlt werden und
versuchen Sie, unnötige Kontroversen zu vermeiden. Vermeiden Sie Schuldzuweisungen bei der Arbeit.
Lernen Sie Ihre Verantwortlichkeiten, sonst vereinsamen sie im Büro. Denunziationen sollten vermieden
werden, da sie höchst unprofessionell sind und die Beziehung unter den Mitarbeitern stören.

Gehen sie nicht unvorbereitet in Besprechungen. Auf einem mitgebrachtem Schreibblock notieren
Sie die wichtigsten Punkte. Mitschreiben ist zu empfehlen, da ein Einzelner sich nicht an Alles erinnern
kann. Führen Sie einen – analogen oder digitalen - Kalender und Markieren sie wichtige Termine.
Tagesordnungen und Niederschriften von Sitzungen sollen verteilt werden, so dass alle eine gemeinsame
Informationsgrundlage haben.

Achten Sie auf angemessene Umgangsformen. Seien Sie höflich zu jedermann, unabhängig von
dessen Stellung in der Unternehmenshierarchie. Verwenden Sie – auch im Ärger – niemals verletzende
Worte oder Beleidigungen gegenüber anderen Mitarbeitern, um Konflikte nicht anzuheizen. Wenn Sie mit
dem Verhalten Anderer nicht einverstanden sind, ist es besser, direkt mit demjenigen darüber zu
sprechen, statt zu streiten und damit das Klima am Arbeitsplatz zu vergiften. Auch Klatsch und unnötige
Gerüchte sind am Arbeitsplatz zu vermeiden.

Hilfe und Unterstützung für andere Mitarbeiter verbessert das Betriebsklima. Man sollte
vermeiden, sich eifersüchtig und egoistisch am Arbeitsplatz zu verhalten. Gute Mitarbeit sollte gelobt
werden. Haben Sie ein offenes Ohr für Ihre Kollegen, wenn sie in Schwierigkeiten sind. Seien Sie
großzügig, Dinge können nicht immer exakt so sein, wie Sie es wollen, Kompromissbereitschaft ist
wichtig. Nehmen Sie sich bei Arbeitsbeginn die Zeit, die anderen Mitarbeiter mit einem warmen Lächeln
zu begrüßen. Gehen Sie gemeinsam zum mit ihren Kollegen zum Mittagessen und unternehmen Sie ab
und zu etwas gemeinsam. Auch Betriebsfeste können das Arbeitsklima verbessern. Vergessen Sie die
Geburtstage ihrer Kollegen nicht.

Übergehen Sie Konflikte und Streitigkeiten nicht. Sprechen Sie problematische Situation direkt und
S e i t e | 16
ohne Verzögerungen an. Führen Sie andere nicht in die Irre. Wenn Sie eine Frage nicht angemessen
beantworten oder ein Problem nicht lösen können, suchen Sie weitere Hilfe statt falschen Rat zu geben.

Last but not least sollte man immer eine positive Haltung zur Arbeit und zum Arbeitsplatz
haben. Versuchen Sie, zu Ihren Kollegen freundlich zu sein und suchen Sie nicht immer nach Fehlern.
Gehen Sie nicht davon aus, dass Ihre Kollegen Ihnen schaden wollen. Versuchen sie, immer die positiven
Seiten der Dinge zu sehen, Stress zu vermeiden und eine gute Beziehung mit allen Kollegen zu pflegen.
http://managementstudyguide.com/employee-relationship-tips.htm
Don’ts für ein gutes Betriebsklima – Tipps für Vorgesetzte: Eine Organisation ist ein Ort zum Arbeiten
und kein Schlachtfeld auf dem Mitarbeiter gegeneinander kämpfen sollten. Man muss seine Mitarbeiter gut
behandeln und die jeweiligen Erwartungen an ein gutes Miteinander und bestmögliche Leistung zu verstehen.
Um als Team zusammen zu arbeiten, müssen die Mitarbeiter miteinander gut auskommen.
Denken Sie daran: in einem Team sollte kein "Ich" dominieren, alle Mitarbeiter sollten wissen, dass der Erfolg
des Teams wichtiger ist als die Durchsetzung persönlicher Interessen. Die Mitarbeiter sollten in enger
Abstimmung miteinander arbeiten und Entscheidungen treffen, mit denen möglichst Alle zufrieden sein
können. Behandeln Sie Ihre Kollegen nicht als Ihre Feinde. Lernen Sie, die Anderen zu respektieren und ihnen
zu vertrauen. Teamleiter/-innen und Vorgesetzte sollen sich für eine gute Beziehung zu den Mitarbeitern, um
negative Stimmung innerhalb der Teams zu vermeiden.

Vermeiden Sie Unsachlichkeit auf der Arbeit. Bevorzugen sie keine Mitarbeiter, auch wenn Sie
außerhalb des Unternehmens private Beziehungen zueinander unterhalten. Günstlingswirtschaft ist
unbedingt zu vermeiden. Jeder Mitarbeiter soll entsprechend seiner Fähigkeiten und Interessen
eingesetzt werden. Die Arbeit muss gerecht verteilt werden, an den Entscheidungen sind die betroffenen
Mitarbeiter zu beteiligen.

Die Mitarbeiter müssen Gerede und Schuldzuweisungen vermeiden. “Blame games” helfen nicht
weiter. Stehen Sie zu ihren Fehlern und suchen Sie nach Lösungen. Fehler sind menschlich, es gibt in
solchen Situationen keinen Grund zur Panik und zur nach anderen Schuldigen. Üble Nachrede und
Gerüchte über Kollegen sind Gift für das Betriebsklima und unbedingt abzulehnen. Das direkte Gespräch
mit den Betreffenden ist immer der bessere Weg.

Vertraulichkeit ist auch unter Kollegen zu wahren. Wenn Sie von anderen Teammitgliedern
vertrauliche Informationen erhalten, sollten diese auch bei Ihnen bleiben. Äußert jemand seinen Unmut
über Vorgesetzte und/oder Kollegen, geben Sie dies nicht weiter. Wenn Sie jemandem nicht helfen

Vermeiden Sie zu viele Einzelgespräche mit Mitarbeitern. Organisieren Sie offene Treffen mit allen
Mitarbeitern. Diskutieren Sie offen über Vorschläge, die die Arbeitssituation betreffen. Akzeptieren Sie
auch geäußerte Bedenken. Über E-Mails können alle betroffenen Mitarbeiter einfach informiert werden.
Transparente Kommunikation verbessert das Betriebsklima.

Vermeiden Sie Kritik am Arbeitsplatz. Machen Sie sich nie über jemanden lustig. Auf Fehler
hinzuweisen ist wichtig, aber bitte nicht in beleidigender Form. Wirken Sie darauf hin, dass Mitarbeiter
ihre Fehler selbst erkennen und künftig vermeiden.

Schaffen Sie keine Privilegien beim Mittagessen. Nehmen Sie das Mittagessen gemeinsam ein,
vermeiden Sie dabei aber permanente Gespräche über die Arbeit. Denken Sie an die Geburtstage ihrer
Mitarbeiter, sie haben diese Aufmerksamkeit verdient und freuen sich über persönliche Glückwünsche.

Mischen Sie sich nicht zu sehr in die Arbeit von Mitarbeitern ein. Respektieren Sie auch am
Arbeitsplatz die Privatsphäre anderer Personen. Öffnen Sie nie an Andere persönlich adressierte Post oder
E-Mails, die nicht an Sie gerichtet sind - auch wenn sich die Gelegenheit dazu bietet.

Blicken Sie positiv auf die Beziehungen am Arbeitsplatz. Gehen Sie nicht davon aus, dass die
Anderen unrecht haben. Tragen Sie nicht ihre schlechten Stimmungen an den Arbeitsplatz. Bewahren Sie
ihre Gelassenheit und suchen nicht die Fehler der Anderen.

Eigennütziges Verhalten schadet Allen. Versuchen Sie, wenn möglich, anderen zu helfen. Versuchen
Sie, die Perspektiven und Sichtweisen ihrer Mitarbeiter zu verstehen. Ist jemand erschöpft oder
niedergeschlagen, ermöglichen Sie ihm eine Pause. Diese Großzügigkeit wissen ihre Mitarbeiter zu
schätzen und werden es Ihnen durch loyalen Einsatz danken.

Anstrengungen müssen unternommen werden, um Konflikte am Arbeitsplatz zu vermeiden,
damit die Mitarbeiter einander näher kommen, zusammenarbeiten und ihre Konzentration
S e i t e | 17
nicht verlieren. Sie müssen gut miteinander auskommen um ein dauerhaft gutes Betriebsklima zu
entwickeln.
http://managementstudyguide.com/donts-for-healthy-employee-relationship.htm
Folgende Aspekte wurden - neben der Einhaltung von national unterschiedlichen gesetzlichen Vorschriften als wesentlich erachtet. Sie sollen von den Teilnehmern während ihrer peer group Diskussionen genauer
bearbeitet werden. Die Links bieten eine Vielzahl von Materialien für Einzel- und Gruppenarbeit sowie für
Präsentationen durch die Lehrer:
Zeitmanagement:
Zeitmanagement
erkennen_6082
am
Arbeitsplatz:
http://www.hilfreich.de/zeitmanagement-am-arbeitsplatz-zeitkiller-
Zeitmanagement im Team: http://www.dr-eva-kinast.de/zeitmanagement-mit-wirkungs-turbo/
Zeitmanagement für Selbständige und Kleinunternehmen: https://sevdesk.ch/blog/12-tipps-wie-sie-ihreproduktivitaet-verdoppeln/
Motivations- und Belohnungssysteme:
Mitarbeiter motivieren: http://karrierebibel.de/mitarbeiter-motivieren-beispiele/
Motivation für Kleinunternehmer und Einzelkämpfer: http://www.lohas-blog.de/2011/09/21/motivation-furkleinunternehmer-und-einzelkampfer/
Motivationstechniken: https://www.wirtschaftswissen.de/personal-arbeitsrecht/mitarbeiterfuehrung/motivation
stechniken/
Leistungssteigerung durch Mitarbeitermotivation: https://www.lexware.de/artikel/mitarbeitermotivation-sosteigern-sie-die-leistung-ihrer-mitarbeiter/
Konfliktmanagement:
Konflikte zwischen Mitarbeitern moderieren: http://www.business-wissen.de/artikel/konfliktmanagementkonflikte-zwischen-mitarbeitern-moderieren/
Leitfaden Mitarbeitergespräch: https://www.wirtschaftswissen.de/personal-arbeitsrecht/mitarbeiterfuehrung
/konfliktmanagement/konfliktgespraech-7-wirkungsvolle-gespraechstechniken/
Konfliktmanagement, Streitkultur: http://www.zeit.de/karriere/beruf/2012-10/konfliktmanagement-streitkultur
Abschlussaufgabe 1.2:
Arbeitsbedingungen und Arbeitsbeziehungen oder: Gutes Personal an
das Unternehmen binden
20% Gewichtung
Beschreiben Sie die wesentlichen Herausforderungen von Arbeitsbedingungen und Arbeitsbeziehungen und
skizzieren Sie Instrumente, die den Teambildungsprozess fördern.
S e i t e | 18
1.3:
In Menschen investieren – vorteilhaft für Unternehmen und Menschen
Allgemeines
Ziel
Dieser dritte Teil des Moduls befasst sich mit der Frage der Entwicklung von Arbeitskräften.
Aufbauend auf einer systematischen Bedarfsanalyse, führen die eine Internetrecherche
durch und tauschen die Ergebnisse aus.
Arbeitsmaterial
Poster, Stifte für alle Teilnehmenden, Pinnwände, Karten, Nadeln; Internetzugang
Vorgeschlagenes Vorgehen
Gruppenaktivität
Austausch in der Gruppe:
Gibt es systematische Aus- und Weiterbildungsaktivitäten in den Unternehmen der
Teilnehmenden? Falls ja: Welcher Art, mit welchen Erfahrungen?
Impuls
Analyse des Trainingsbedarfs: Einführung des Instruments
Grundlegende Arbeitshilfe zur Entwicklung von Aus- und Weiterbildung im Tourismus
(englisch):
https://www.usaid.gov/sites/default/files/documents/2151/Tourism_Workforce_Deve
lopment_Toolkit_130318.pdf
Weiterbildungsbedarf ermitteln:
https://www.lecturio.de/magazin/weiterbildungsbedarf-unternehmen/
http://www.weiterbildung-in-kmu.ch/default.aspx?code=0201
http://www.arbeitshilfen.ch/Thema/Qualitaetsmanagement-Methoden/361-Weiterbildungs
bedarfsanalyse
Einzelaktivität
Analyse des Aus- und Weiterbildungsbedarfs
Die Teilnehmenden führen eine Weiterbildungsbedarfsanalyse für ihr/für ein ausgesuchtes
Unternehmen durch. Darauf aufbauend erfolgt eine Internetrecherche für den ermittelten
Aus- und Weiterbildungsbedarf.
Einzelaktivität
Individuelle Internetrecheche: Welche Angebote gibt es für den erkannten Bedarf?
Gruppenaktivität
Gruppenreflexionsphase, Erfahrungsaustausch:




War die Internetrecherche erfolgreich? Konnte ein passendes Angebot ermittelt
werden?
Welche Schwierigkeiten traten bei der Internetrecherche auf?
Welche Webseiten waren besonders hilfreich und können den anderen Teilnehmern
empfohlen werden? Welche Angebote sind attraktiv?
Was fehlt? Welche Angebote wären hilfreich?
Unterscheiden Sie zwischen speziellen Empfehlungen, allgemeinen Anmerkungen zu den
Rechercheerfahrungen und speziellen Wünschen und Bedürfnissen.
Gruppenaktivität
Abschluss: Zusammenfassung und Schlussfolgerungen
Gruppenaktivität
Feedback: Inhalt? Methode? Atmosphäre? Lernerfolg?
S e i t e | 19
Material 1.3:
In Menschen investieren – vorteilhaft für Unternehmen und Menschen
Personalentwicklung
Personalentwicklung ist eine wesentliche Komponente des Personalplanungskreislaufs:
Um die Fähigkeiten und Kompetenzen der Mitarbeiter auf die Bedürfnisse des Unternehmens abzustimmen, ist
eine Bedarfsanalyse erforderlich. Der folgende Text basiert auf http://www.hr-guide.com/data/G510.htm
Bedarfsanalyse: Ausbildungsbedarfe feststellen
1)
Typen von Bedarfsanalysen
2)
Wissen, Fähigkeiten, Eignung
3)
Techniken
4)
Checkliste zur Bewertung
Bedarfsanalyse:
Prozess der Identifizierung von Aus- und Weiterbildungbedarf in einer Organisation, um die Leistungsfähigkeit
von Arbeitnehmern zu erhöhen.
Einführung
Die heutige Arbeitsumgebung verlangt von Angestellten die Durchführung komplizierter Aufgaben auf eine
effiziente, rentable und sichere Weise. Aus- und Weiterbildung ist erforderlich, wenn Beschäftigte bestimmte
Aufgaben nicht in der erwarteten Weise erfüllen können. Der Unterschied zwischen dem wirklichen Niveau
und dem erwarteten Niveau der Arbeitsleistung zeigt einen Bedarf an Aus- und Weiterbildung an.
Eine erfolgreiche Lehrbedarfanalyse wird diejenigen identifizieren, die Ausbildung brauchen, und auch, welche
Ausbildung erforderlich ist. Es ist kontraproduktiv Ausbildung den Beschäftigten anzubieten, die sie nicht
brauchen oder ihnen die falsche Ausbildung anzubieten. Eine Lehrbedarfanalyse hilft bei der Identifikation von
Personen und Bedarfen.
Typen von Bedarfsanalysen
Es gibt zahlreiche Bedarfsbewertungen für unterschiedliche Beschäftigungssituationen. Verschiedene Ansätze
helfen, die richtige Auswahl für individuelle Situationen zu treffen:

Organisatorische Analyse. Eine Analyse der Geschäftsbedürfnisse oder anderer Gründe für die
gewünschte Ausbildung. Eine Analyse der Strategien, Absichten und Ziele der Organisation. Was strebt
die Organisation insgesamt an? Diese Analyse antwortet darauf, wer entschieden hat, dass Ausbildung
geführt werden sollte, warum ein Ausbildungsprogramm als die empfohlene Lösung eines
Geschäftsproblems gesehen wird und wie die Organisation bislang bei der innerbetrieblichen Ausbildung
vorgegangen ist.

Personenanalyse. Analyse, die sich mit potenziellen Teilnehmern und am Prozess beteiligten Lehrern
befasst. Die wichtigen Fragen dieser Analyse antworten auf die, wer die Ausbildung auf welchem Niveau
benötigt, welcher Lerntyp die Personen sind, und wer die Ausbildung durchführen wird. Haben die
Angestellten erforderliche Sachkenntnisse? Gibt es Änderungen bei Verfahren, Software oder Ausrüstung
die Aus- oder Weiterbildung erfordern?

Arbeits-/Aufgabenanalyse. Analyse der durchgeführten Aufgaben. Das ist eine Analyse des
Arbeitsplatzes und seiner Voraussetzungen. Auch bekannt als “Jobanalyse”, bemüht sich diese Analyse,
die Hauptpflichten und das erforderliche Sachkenntnisniveau anzugeben. Das hilft sicherzustellen, dass
vorgeschlagenen Weiterbildungen relevante Verbindungen zum Inhalt des Arbeitsplatzes haben wird.

Leistungsanalyse. Können die Beschäftigten den gewünschten Standard halten? Bei ungenügender
Leistung: Kann die Leistung durch Weiterbildung verbessert werden? Gibt es eine “Leistungslücke”?

Inhaltsanalyse. Analyse von Dokumenten, Gesetzen und Anleitungen für einen Arbeitsplatz.
Erforderliches Wissen und am Arbeitsplatz genutzte Information werden anhand von Handbüchern,
Dokumenten und Regelwerken betrachtet. Die Weiterbildung darf hierzu nicht im Widerspruch stehen.
Erfahrene Mitarbeiter können als thematische Experten zur Mitarbeit herangezogen werden.

Lehreignungsanalyse. Analyse der Frage, ob Ausbildung die angemessene Lösung ist. Ausbildung kann
eine Lösung von Arbeitsproblemen sein, es mag jedoch bessere Lösungen geben. Es ist wichtig zu
S e i t e | 20
prüfen, ob Aus- und Weiterbildung wirkungsvoll sein werden.

Kosten-Nutzen-Analyse. Analyse der erwarteten Rentabilität einer Investition (ROI) in Ausbildung.
Wirksame Ausbildung läuft auf eine Rentabilität für Organisation hinaus, die größer ist als die anfängliche
Investition, die für Aus- und Weiterbildung erforderlich ist.

Prinzip der Bewertung: Einsatz von Bewertungsinstrumenten unter Einsatz von verständlicher und
umfassender Dokumentation.
Wissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten
Heutige Arbeitsplätze verlangen häufig, dass Mitarbeiter unabhängig denken und verantwortlich gute, auf
beschränkte Informationen gestützte Entscheidungen treffen können. Dafür erforderliche Kompetenzen
können durch Aus- und Weiterbildung erworben werden.
Liste verschiedener erforderlicher Fähigkeiten:

Anpassungsfähigkeit

Zwischenmenschliche Fähigkeiten

Analytische Fähigkeiten

Führungsqualitäten/Leadership

Handlungsorientierung

Zielorientierung

Geschäftssinn

Risikomanagement

Coaching/Personalentwicklung

Überzeugungskraft

Kommunikation

Planung

Kundenorientierung

Problemlösungsfähigkeit Problem Solving

Entscheidungsgsfähigkeit

Projektmanagement

Buchhaltung/Finanzmanagement

Ergebnisorientierung Results Orientation

Globale Perspektive

Selbstmanagement Self-Management

Innovationsfähigkeit

Teamarbeit
Welches Wissen, welche Fähigkeiten und welche Fertigkeiten sind für einen Arbeitsplatz erforderlich? Sind sie
in der Stellenausschreibung erwähnt? Müssen sie dort erwähnt sein?
Grundlegende Techniken zur Bedarfsanalyse umfassen:

Direkte Beobachtung

Fragebogen

Gespräche mit Schlüssenpersonen/Experten

Sichtung relevanter Literatur

Interviews

Fokusgruppengespräche

Gutachten und Einschätzungen

Studien

Arbeitsproben
Durchführung einer Organisatorischen Analyse
Stellen Sie fest, welche Ressourcen für Aus- und Weiterbildung zur Verfügung stehen. Was sind Mission und
Ziele der Organisation in Bezug auf Aus- und Weiterbildung? Welche Unterstützung leistet die
Unternehmensleitung? Steht sie Aus- und Weiterbildung positive gegenüber? Sind angemessene finanzielle
und personelle Ressourcen verfügbar?
Durchführung einer Arbeits-/Aufgabenanalyse
Befragen Sie Inhaber und Experten (z.B. langjährige Mitarbeiter) in Kleinunternehmen. Betrachten Sie
Stellenanzeigen und Stellenbeschreibungen. Entwickeln Sie ein Verständnis für die Anforderungen an
Beschäftigte für einen bestimmten Arbeitsplatz.
Wichtige Fragen einer Aufgabenanalyse:
1)
Welche Aufgaben werden übernommen?
S e i t e | 21
2)
Wie oft werden diese Aufgaben erfüllt?
3)
Wie bedeutend sind die einzelnen Aufgaben?
4)
Welches Wissen, welche Fähigkeiten sind zur Erfüllung erforderlich?
5)
Wie schwierig sind die einzelnen Aufgaben?
6)
Welche Aus- und Weiterbildungsangebote gibt es?
Beobachten Sie den Beschäftigten bei der Erfüllung seiner Aufgaben und dokumentieren Sie dies. Beginnen
Sie die Beschreibung der Aufgaben mit einem Handlungsverb. Stimmt die tatsächliche Tätigkeit mit der
Stellenbeschreibung überein? Fehlen wichtige Tätigkeiten in der Stellenbeschreibung? Gibt es Tätigkeiten in
der Stellenbeschreibung, die nicht durchgeführt wurden?
Stellen Sie die tatsächlichen Aufgaben systematisch dar. Entwickeln Sie eine Abfolge oder sortieren Sie die
Aufgaben nach ihrer Bedeutung. Gibt es Unterschiede zwischen leistungsstarken und schwächeren
Mitarbeitern bei spezifischen Arbeitsaufgaben? Gibt es Unterschiede zwischen Anfängern und Erfahrenen?
Kann Weiterbildung und Training die Leistung verbessern?
Die meisten Beschäftigten müssen Entscheidungen aufgrund von Informationen treffen. Wie werden die
benötigten Informationen gesammelt? Wie geht der Mitarbeiter mit der Information um? Kann dieser Prozess
trainiert werden oder kann Training den Prozess verbessern?
Kognitive Aufgabenanalyse
Entwickeln Sie ein Modell der Aufgabe. Zeigen Sie, an welchen Stellen Entscheidungen getroffen werden
müssen, welche Informationen hierfür erforderlich sind und welche Handlungen daraus resultieren können.
Dieses Modell soll eine schematische oder grafische Darstellung der Aufgabe sein und auf Beobachtung und
Gesprächen basieren. Das Ziel ist es, aus diesem Modell die Struktur und den Inhalt von
Trainingsprogrammen abzuleiten.
Wenn ein Training auf spezielle Aufgaben am Arbeitsplatz abgeleitet ist, erhöht dies möglicherweise die
Bereitschaft der Beschäftigten zur Teilnahme an der Weiterbildung.
Sammeln Sie Informationen über die idealtypische Erfüllung der Aufgabe. Schauen Sie sich Bezeichnungen
von Arbeitsplätzen an und gewinnen Sie einen Eindruck von der geforderten Aufgabe. Beobachten Sie –
erfahrene und neue - Beschäftigte bei der Ausführung. Analysieren Sie existierende Aus- und
Weiterbildungsangebote. Vergleichen Sie die Ergebnisse.
Analyse kritischer Situationen
Aus kritischen Situationen lernen: http://www.dipf.de/de/forschung/projekte/pdf/biqua/critical-incidents-ausschwierigen-situationen-lernen
Durchführung einer Leistungsanalyse
Diese Technik wird zur Identifizierung von Beschäftigten mit Aus- und Weiterbildungsbedarf genutzt. Werten
Sie Leistungsbeurteilungen aus, interviewen Sie Vorgesetzte. Suchen sie nach messbaren Leistungskriterien.
Quellen von Leistungsdaten:
1)
Leistungsbeurteilungen
8)
Verluste
2)
Erfüllte/nicht erfüllte Quoten
9)
Unfälle
3)
Leistungsmaßstäbe
10) Sicherheitsvorfälle
4)
Umsatz, Erlöse
11) (Kunden-) Beschwerden
5)
Schrumpfung
12) Unentschuldigtes Fernbleiben
6)
Schwund
13) Einheiten pro Tag/pro Woche
7)
Schäden
Gibt es Unterschiede zwischen leistungsstarken und schwächeren Mitarbeitern auf speziellen Arbeitsplätzen
hinsichtlich der Leistungsdaten? Kann Aus- oder Weiterbildung die Leistung verbessern?
Checkliste für die Bedarfsanalyse
Die Nutzung einer strukturierten Methode zur Beurteilung Ihrer Bedürfnisse ist hilfreich. Eine Checkliste hilft
Ihnen bei diesem Prozess. Ihre Checkliste sollte die oben angesprochenen Informationen zusammenfassen.
S e i t e | 22
Beispielsweise: ist die Einschätzung gültig für ihren beabsichtigten Zweck? Ist sie zuverlässig und fair? Wird
das Verfahren von den Mitarbeitern als fair und angemessen angesehen? Ist die Bewertung kostengünstig?
Sind die erfragten Informationen leicht zu erheben oder erfordert die Bewertung größeren Aufwand? Eine
Prüfung aller beabsichtigter Maßnahmen anhand der Checkliste ermöglicht eine bessere Vergleichbarkeit.
Für eine umfangreiche Aus- und Weiterbildungsbedarfsanalyse können die – englischen – Stichworte in
folgendem Dokument hilfreich sein: http://workforceplanningtools.com.au/tools/training-needs-analysis/
Auf der Grundlage der Bedarfsanalyse kann eine passende Ausbildung identifiziert werden. Eine Vielzahl von
Angeboten für die berufliche Entwicklung finden Sie im Internet. Eine Recherche auf der Grundlage der
Interessen und Bedürfnisse bilden einen Schwerpunkt dieser Einheit. Deshalb für Sie eine Auswahl an Links
als Ausgangspunkt.
Auf folgenden Webseiten werden Trainingsmaterial und/oder Trainingskurse angeboten:
Kostenfreie Kurse (in Englisch):
http://study.com/articles/List_of_Free_Online_Hospitality_Courses_Classes_and_Training_Programs.html
http://www.collegeathome.com/open-courseware/business/tourism-and-hospitality/
https://adlonlinecourses.com/hospitality-and-tourism
http://study.com/articles/List_of_Free_Tourism_Courses_and_Classes.html
http://www.csrfi.com/courses/practical-guide-to-csr-and-sustainable-development-online-course
http://www.sustainabilitylearningcentre.com/sustainabilitytraining/sustainability-and-csr-certification
Akademische Kurse:
http://www.academiccourses.com/Courses/Tourism-and-Hospitality/
IATA Kurse:
http://www.iata.org/training/subject-areas/Pages/travel-tourism-courses.aspx
Deutschland:
http://www.tourismus-studieren.de/fernstudium-weiterbildung-touristik/tourismus-weiterbildung/
http://www.tourcert.org/de/csr-akademie.html
tourCert Trailer: https://vimeo.com/41860035
TourCert Infomercial: https://vimeo.com/108127189
oncampus, Weiterbildungsportal FH Lübeck: http://www.oncampus.de/
Schule für Tourismus: http://www.schule-tourismus.de/sft/unternehmensservice/nachhaltiger-tourismus
Nachhaltigkeit in der Tourismuswirtschaft: http://de.slideshare.net/thomaskloubert/nachhaltigkeit-in-dertourismuswirtschaft-sustainability-in-tourism-industry
Leitfaden CSR im Tourismus: http://forumandersreisen.de/content/dokumente/csrleitfaden_mit_umschlag.pdf
Abschlussaufgabe 1.3:
In Menschen investieren – vorteilhaft für Unternehmen und Menschen
20% Gewichtung
Führen Sie eine Recherche zu einem ausgewählten Kompetenzbereich durch und erstellen Sie eine Liste von
mindestens fünf Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten unter Berücksichtigung der Aspekte Kompetenzbereich, Inhalte der Aus-/Weiterbildung, Ausbildungsinstitution, Dauer der Ausbildung, Kosten, Organisation
der Ausbildung (z.B. Trainingskurs, online-Angebot)
S e i t e | 23
1.4:
Kommunikation und Öffentlichkeitsarbeit
Allgemeines
Ziel
Arbeitsmaterial
Die Einheit “Kommunikation und Öffentlichkeitsarbeit” möchte

das Verständnis für einen strategischen Ansatz für
Öffentlichkeitsarbeit in im Bereich Personalwirtschaft förden,

den strategischen Vorteil der Nutzung sozialer Medien im Rekrutierungsprozess
verdeutlichen.
Kommunikation
und
Plakate, Stifte für alle Teilnehmenden, Stellwand, Nadeln, Karten; Internetzugang
Vorgeschlagenes Vorgehen
Impuls
Ein strategischer Ansatz für Kommunikation und Öffentlichkeitsarbeit
Einzelaktivität
Entwurf einer Stellenanzeige für ein reale oder fictive Stelle auf der Grundlage auf der
Personalbedarfs- und Unternehmensbedarfsanalyse.
Gruppenaktivität
Vorstellung und Diskussion der Entwürfe der Teilnehmenden.
Impuls
Verschiedene Kanäle und Distributionsstrategie. Bedeutung sozialer Medien
Einzelaktivität
Entwurf einer Distributionsstrategie für die STellenanzeige unter Berücksichtigung
verschiedener Kanäle und der jeweiligen Vor- und Nachteile.
Gruppenaktivität
Präsentation of individuellen Distributionsstrategien und Diskussion.
Gruppenaktivität
Abschluss: Zusammenfassung und Schlussfolgerungen
Gruppenaktivität
Feedback: Inhalt? Methoden? Atmosphäre? Lernerfolg?
Zusätzliches Material
Stellenbörsen für den touristischen Arbeitsmarkt: http://www.touristikcareer.de/
Checklisten Personalplanung: http://www.arbeitshilfen.ch/Thema/Personalplanung/719-ChecklistePersonalmanagement
Soziale Medien bei der Rekrutierung: https://www.demandflow.de/rekrutierung-in-sozialen-medien-erfolgreichermachen.html
Kommunikationskanäle im Rekrutierungsprozess: http://www.personalmarketingblog.de/gibt-es-berhaupt-neuetrends-im-recruiting
Abschlussaufgabe 1.4:
Kommunikation und Öffentlichkeitsarbeit
20% Gewichtung
Entwerfen Sie eine Stellenanzeige auf der Grundlage einer Personalbedarfsübersicht und bewerten Sie ihre
Akquisitionsstrategie durch Vergleich verschiedener Kommunikationskanäle.
S e i t e | 24
Modul 2: Innovation und unternehmerisches Handeln in KMU – Der Einfluss
von Corporate Social Responsibility
Schlüsselbegriffe:
Dieses Modul zielt darauf,
I.
bei den Lernenden Kreativität bei der Identifikation von Möglichkeiten zu
Verbesserung und Innovation zu entwickeln und zu stimulieren,
II.
bei den Lernenden unternehmerische Fähigkeiten und ein Verständnis für
unternehmerisches Handeln zu entwickeln und zu stimulieren
III.
Struktur:
den Lerndenden eine innovative und unternehmerische Einstellung gegenüber CSRAktivitäten für KMU in Tourismus und Gastgewerbe zu entwickeln.
Kontaktstunden
ECVET
2.1: Innovation in Tourismus und Gastgewerbe
3
0.3
2.2: Unternehmerisches Handeln in Tourismus und Gastgewerbe
3
0.3
2.3: Die Anwendung innovativer, CSR-Aktivitäten für KMUs in
Tourismus und Gastgewerbe
2
0.2
2.4: Kommunikation und Öffentlichkeitsarbeit
2
0.2
10
1
Einheit Nr.
ECVET
Grundlegende
Literatur
und WebLinks:
2.1: Innovation in Tourismus und Gastgewerbe
Bellon, B. and Whittington, G. (1996). Competing Through Innovation – Essential Strategies
for Small and Medium Sized Firms. Prentice Hall
Michalko, M. (2006). Thinkertoys: A Handbook of Creative-Thinking Techniques. 2nd Edition.
Ten Speed Press.
Innovation and Growth in Tourism: http://www.tava.gov.lv/sites/tava.gov.lv/files/dok
umenti/petijumi/OECD_Tourism_innovation_growth.pdf
60 Innovations in Tourism: http://www.trendhunter.com/slideshow/tourism
2.2: Unternehmerisches Handeln in Tourismus und Gastgewerbe
Burns, P. (2010). Entrepreneurship and Small Business. 3rd edition. Palgrave.
Deakins, D. and Freel, M. (2009). Entrepreneurship and Small Firms. 5th edition. McGraw-Hill.
The Importance of Entrepreneurship to Hospitality, Leisure, Sport and Tourism: http://wwwnew2.heacademy.ac.uk/assets/hlst/documents/projects/Entrepreneurship/ball.pdf
The Importance of Entrepreneurship in Small Businesses: http://businesscasestudies.co.uk
/nfte-uk/the-importance-of-entrepreneurship-in-small-businesses/introduction. html#axzz3iaL
Pjrms
2.3: Die Anwendung innovativer, CSR-Aktivitäten für KMUs in Tourismus und
Gastgewerbe
Doyle, P. and Bridgewater, S. (1998). Innovation and Marketing. Butterworth-Heinemann.
Rainey, D. L. (2008). Product Innovation: Leading Change through Integrated Product
Development. Cambridge University Press.
CSR-zertifiziertes touristisches Unternehmen:
GpWA
https://www.youtube.com/watch?v=c7kJ9Lb
Programm zur Umwelt- und Sozialverantwortung - RIU Hotels & Resorts: https://www.you
tube.com/watch?v=yCU4rIl-sjE
S e i t e | 25
2.1:
Innovation in Tourismus und Gastgewerbe
Allgemeines
Ziel
Arbeitsmaterial
Die Einheit “Innovation in Tourismus und Gastgewerbe” möchte, dass

Lernende fähig sind, das Konzept Innovation zu verstehen,

fähig sind, die Bedeutung von Kreativität bei der Entwicklung innovativer PRodukte
zu;

fähig sind, ein innovatives Produkt vorzustellen.
Plakate, Stifte für alle Teilnehmer, Pinnwände, Karten, Nadeln; Internetzugang
Vorgeschlagenes Vorgehen
Gruppenarbeit
Diskussion: Das Konzept der Innovation
Impuls
Der Prozess der Innovation
Die Natur von Innovation
Die Bedeutung von Innovation
Einzelarbeit
Kreativitätsdenken und die Bedeutung von Gedächtnis und Wahrnehmung
Impuls
Der Prozess der Kreativität
Die Bedeutung von Kreativität
Gruppenarbeit
Neue Ideen entwickeln - Brainstorming - Mindmapping
Einzelarbeit
Entwicklung eines innvoativen Produkts
Gruppenarbeit
Abschluss: Zusammenfassung und Schlussfolgerungen
Gruppenarbeit
Rückblick: Inhalt? Vorgehen? Atmosphäre? Lernerfolg?
Zusätzliches Material
Flatlow, I. (1993). They All Laughed… From Lightbulbs to Lasers: The Fascinating Stories Behind the Great
Inventions. Harper Collins Publishing.
Medina, J. (2009). Brain Rules: 12 Principles for Surviving and Thriving at Work, Home and School. Pear
Press.
Guidelines for Collecting and Interpreting Innovation Data: www.oecd.org/sti/oslomanual
Innovate to Stay Ahead of the Tech Curve in Travel and Tourism: http://www.traveldailymedia.com/ features/
197561/innovate-to-stay-ahead-of-the-tech-curve-in-travel-and-tourism/
S e i t e | 26
Material 2.1:
Innovation in Tourismus und Gastgewerbe
Das Konzept der Innovation
Die Tourismusindustrie ist weitgehend geprägt von kleinen und mittelständischen Unternehmen. Um in einer
zunehmend wettbewerbsorientierten und globalen Umgebung zu überleben, müssen insbesondere die kleinen
Tourismusunternehmen Größenvorteile erzielen, um Transaktionskosten zu reduzieren, die Produktivität zu
erhöhen und Marktmacht zu gewinnen. Umstrukturierung und Zusammenarbeit helfen Unternehmen, sich an
Veränderungen anzupassen und ihre Wettbewerbsfähigkeit zu steigern. Touristische Unternehmer haben
erkannt, dass Innovation zum Überleben in einer dynamischen und sich radikal verändernden Umwelt
unerlässlich ist.
Innovation ist daher ein Faktor, der zu allgemeinem geschäftlichen Wachstum und Effizienz beiträgt.
wichtiges Merkmal der Innovation ist, dass es sich um einen kontinuierlichen Prozess handelt. Angesichts
unbestreitbaren Bedeutung des Dienstleistungssektors für die wirtschaftliche Entwicklung und
zunehmenden Umsätze der Tourismusindustrie Einnahmen, es ist äußerst wichtig ein Verständnis
Innovationsprozesse touristischer Aktivitäten zu entwickeln.
Ein
der
die
für
“Innovation macht den Unterschied zwischen einem Anführer und einem Anhänger aus” - Steve Jobs
Konzept der Innovation - alle Geschäfte beginnen mit einer Idee. Unternehmerische Kreativität bedeutet,
innovativen Ideen in profitable unternehmerische Aktivitäten umzusetzen. Erfolgreiche Innovationen
entstehen durch eine bewusste und gezielte Suche nach Innovationsmöglichkeiten, innerhalb und außerhalb
des Unternehmens. Es ist wichtig in Unternehmen eine Atmosphäre zu schaffen, in der Kreativität und
Die Innovationsprozesse, Kreativität und Unternehmergeist ähneln sich. Kreativität und Innovation sind
überlebensnotwendig und alle Unternehmen stehen vor Fragen, die nicht ohne "Querdenken" überwunden
werden können. Um aktiv von Kreativität profitieren zu können, ist eine Betrachtung des kreativen Prozesses
hilfreich. Fünf Schritte können unterschieden werden:
1)
Problemdefinition – einschließlich Problemanalyse, Redefinition, und alle Aspekte, die mit einer
präzisen Definition des Problems verbunden sind;
2)
Ideenentwicklung – Der Prozess, (auch zunächst abwegig erscheindende) Ideen zu sammeln;
3)
Ideenauswahl – Der Prozess, viele Ideen auf realistische Lösungen zu reduzieren;
4)
Ideenumsetzung – Ausgewählte Ideen in Realität überführen;
5)
Prozesse - Systeme und Techniken, die den ganzen Prozess von Anfang bis Ende betrachten.
Es gibt verschiedene Klassifikationsansätze für Innovationen, im Folgenden werden drei wichtige Formen von
Innovation unterschieden:
1)
Inkrementale innovation – wenn das neue Produkt einige neue Aspekte in ein nicht grundsätzlich
verändertes Produkt einfügt;
2)
Ausgeprägte, erweiternde Innovation – ist durch den Sachverhalt gekennzeichnet, dass das neue Produkt
sowohl einige bedeutende neue Funktionen als auch die gleichen Funktionen des Ausgangsproduks
umfasst;
3)
Radikale oder revolutionäre Innovation – ist durch eine grundlegende Veränderung im Vergleich mit
früheren Produkten gekennzeichnet.
Die Natur von Innovation - Innovation kann unterschiedliche Ausprägungen haben:

Erneuerung und Ausweitung der angebotenen Produkte/Dienstleistungen und der verbundenen Märkte;

Schaffung neuer Methoden von Produktion, Angebot und Verteilung;

Einführung von Veränderungen im Management, der Arbeitsorganisation und Arbeitsbedingungen und
den Fertigkeiten des Personals.
Innovation können stattfinden bei:
Produkten/Dienstleistungen - Einführung neuer oder wesentlich verbesserter Produkte oder
Dienstleistungen in den Markt, in Bezug auf ihre Eigenschaften oder Verwendung. Das umfasst bedeutende
Verbesserungen in technischen Spezifikationen, Komponenten, Materialien oder auf sonstige Art und Weise
funktionale Merkmale. Produkt-/Dienstleistungsinnovation kann auf neues Wissen/Technik oder einfach der
S e i t e | 27
Kombination von vorhandenem Wissen und Technologie aufbauen;
Prozess - Die Einführung von neuen oder deutlich verbesserten Produktions-, Logistik- und Distributionsprozessen. Diese Form umfasst auch neue oder deutlich verbesserte unterstützende Prozesse, wie zum
Beispiel: Wartungssysteme, Informationssysteme oder im Rechnungswesen;
Organisation - Die Umsetzung der neuen organisatorischen Methoden in der betrieblichen Praxis,
Arbeitsorganisation oder Außenbeziehungen, einschließlich: Neue Methoden für die Organisation von
Routinetätigkeiten, für die Verteilung von Verantwortlichkeiten, Entscheidungsfindung, neue Konzepte zur
Strukturierung der Aktivitäten, neue Formen von Beziehungen mit anderen Unternehmen, neue Methoden der
Integration von Lieferanten;
Marketing - Umsetzung neuer Marketingmethoden, darunter bedeutende Verbesserungen bei Produkt-/Verpackungsdesign, Preisgestaltung, Vertrieb und Öffentlichkeitsarbeit
Weshalb ist Innovation so wichtig?
Innovation heißt, Dinge anders und besser zu tun. Innovation bedeutet, ständig neue Bedürfnisse zu
identifizieren und gleichzeitig fähig zu sein, diese Anforderungen durch Produkte oder Prozesse zu befriedigen.
Aktuelle Markttrends verstärken die Bedeutung der Innovation:

Verkürzter Produktlebenszyklus;

Vollständig globalisierte Märkte;

Breiter Zugang zu neuen Technologien;

Wettbewerber reagieren schneller;

Engere Kundensegmentierung;

Gewachsene Kundenerfahrung.
Die Bedeutung von Kreativität bei der Entwicklung eines innovativen Produkts
Die Grundlagen von Kreativität und Innovation – Kreativität ist die Fähigkeit, “außerhalb der Box” zu
denken, begeistert zu sein und Innovation zu fördern. Kreativität ist häufig verbunden mit persönlichen
Handlungen und Entwicklungen, auch Unternehmen benötigen ein kreatives Umfeld zur Innovation.
Innovation ist der Mehrwert, der zur allgemeinem Wirtschaftswachstum und Effizienz beiträgt. Innovation ist
ein kontinuierlicher Prozess. In allen Phasen der Entwicklung sollten sowohl Kreativität und Innovation
vorhanden sein. Es ist wichtig, dass wir die Verbindung zwischen diesen beiden Elementen der
Unternehmensgründung erkennen: Kreativität ist das Werkzeug, Innovation ist das Ergebnis.

Kreativität: Fähigkeit, neue Ideen zu entwickeln

Innovation: Fähigkeit, neue Ideen umzusetzen
Um innovativ zu sein, ist es wichtig, die traditionellen Wege von Denken und Handeln in Frage zu stellen. Wir
müssen andere Wege zur Anwendung/Nutzung von Dingen finden. Diese Fragen sind neu zu stellen:

Wer sind unsere Kunden?

Wie ist der Kontakt mit den Kunden gestaltet (direkt, Internet, Vermittler ...)?;

Warum wählt der Kunde unser Angebot?

Wie wählen wir Produkt und Dienstleistungen aus, die wir verkaufen?

Wie sieht unsere Preisgestaltung aus?
Hemmnisse der Kreativität - Erfolgreiches kreatives Denken muss sich der vorhandenen Hemmnisse
bewusst sein. Die Überwindung dieser Hindernisse erfordert, “außerhalb der Box” zu denken und Richtungen
und Gebiete zu erkunden, die zunächst ungewöhnlich sind.
Es gibt zahlreiche Hindernisse für kreatives Denken: emotionale, soziale oder kulturelle Blockaden, die
S e i t e | 28
Unfähigkeit, neue Antworten umzusetzen, Zweifel und Unsicherheit sind einige dieser Barrieren.
Auf der individuellen Ebene gibt es verschiedene Hemmnisse für Kreativität:
routines
goaloriented
behaviour
beliefs
ego
fears
selfcriticism
stress
Auf Unternehmensebene können diese Aspekte hinderlich sein:
hierarchy
and vertical
structure
poor
communitac
tion
weak
supervision
market
errors
penalisation
fear of
change and
innovation
lack of
autonomy
Einige Veränderungen können in Organisationen eine kreative Kultur fördern:

Förderung nicht nur der horizontalen Kommunikation (zwischen Beschäftigten), sondern auch zwischen
den Ebenen (zwischen Topmanagement und Beschäftigten);

Marktbeobachtung zur frühzeitigen Wahrnehmung und Reaktion auf Veränderungen;

Flexible, statt starre interne Strukturen;

Förderung von Autonomie, Beteiligung der Beschäftigten an der Entscheidungsfindung;

Fehlschläge tolerieren und Kreativität durch Anreize ermutigen.
Wie können wir Ideen bewerten und mit Möglichkeiten umgehen?
Ideenbewertung - Kriterien-Evaluations-Matrix
Eine Evaluationsmatrix kann bei der Bewertung und Auswahl von Ideen helfen:
1.
Schreiben sie in einer Matrix mögliche Ideen in die oberste Zeile.
2.
In die erste Spalte kommen die Kriterien zur Bewertung.
3.
Legen Sie eine Gewichtung der verschiedenen Kriterien fest.
4.
Bewerten Sie jede Idee entsprechend der verschiedenen Kriterien.
5.
Addieren Sie die Werte, diskutieren Sie das Ergebnis und erstellen Sie eine Prioritätenliste.
Wie können wir neue Ideen entwickeln und kreatives Denken fördern? Einige Techniken können dabei helfen!
Neue Ideen entwickeln
Brainstorming ist die am häufigsten genutzte Methode zur Entwicklung von Ideen. Es kann allein oder in
Gruppen durchgeführt werden. Die Idee des Brainstorming ist, soviele Ideen wie möglich zu einem Thema zu
sammeln. Alle genannten Ideen sollen beim Brainstorming notiert werden. Nach einer ersten Sammlung
können einige der Vorschläge abgelehnt werden, während andere weiter entwickelt werden. Folgende Schritte
folgen auf die Präsentation des Problems/der Frage:

Ermutigen Sie die Teilnehmer, so viele Vorschläge wie möglich zu nennen (Quantität vor Qualität).

Alle Vorschläge werden zunächst ohne Kommentar oder Kritik notiert.

Schaffen Sie eine vertrauensvolle Gesprächsatmosphäre, so dass Teilnehmer sich trauen, auch zunächst
lächerliche und abwegige Vorschläge zu formulieren.

Eine Person dokumentiert die genannten Ideen.

Priorisieren und analysieren Sie abschließend in der Gruppe die genannten Ideen.
S e i t e | 29
DO IT-Methode
D - Definieren Sie das Problem
O - Nutzen Sie Kreativitätstechniken und seien Sie offen für neue Lösungen.
I - Identifizieren Sie die beste Lösung.
T - Überführen Sie schließlich die Lösung in entsprechende Handlung.
Mind Mapping – Ein Mindmap ist ein Diagramm, das Ideen/Worte graphisch um ein spezifisches Thema
arrangiert. Die “mentale Karte” wird intuitive konstruiert, indem Ideen zusammengefasst und gruppiert
werden. Die Methode ist einfach zu lernen und anzuwenden. Die schematische Darstellung ermöglicht eine
einfache Visualisierung und Organisation von Ideen, was Lösungs- und Entscheidungsfindung leichter macht.
Beginnen Sie Im Zentrum mit einem Symbol des Themas/Problems, dann
1)
benutzen Sie Bilder, Symbole, Abkürzungen wenn möglich.
2)
suchen Sie Schlüsselworte, die Sie graphisch hervorheben können.
3)
Nutzen sie kurze Begriffe (eine Zeile).
4)
Linien verbinden die Begriffe vom Zentrum ausgehend, im Zentrum
dicker, je weiter entfernt vom Zentrum, desto dünner.
5)
Auch die Nutzung von Farben – z.B. um verwandte Themen zu
kennzeichnen – ist möglich.
6)
Heben Sie die praktikabelsten Ideen hervor.
7)
Achten Sie darauf, dass die Darstellung nicht zu kompliziert wird.
Das GROW-Modell schlägt verschiedene Fragen auf der Suche nach der besten Lösung für einen Nutzer
(Kunde, Unternehmer, Auftraggeber) vor:
G - Goal: Wo möchte der Nutzer sein?
R - Reality: Wo ist der Nutzer derzeit?
O - Options: Was kann der Nutzer tun, um sein Ziel zu erreichen?
W - Will: Was wird der Nutzer tun?
Kreativität ist ein kognitiver, individueller oder kollektiver Prozess, in dem Ideen und neue Perspektiven zu
einem bestimmten Thema entwickelt werden. Daher gehen wir davon aus, dass Kreativität originär im Denken
besteht und Innovation die Umsetzung darstellt, d.h. Innovation ist die Umsetzung kreativer Ideen.
Entwurf und Präsentation eines innovativen Tourismusprodukts
Die Phase der Definition eines neuen Produkts/Prozesses/einer Dienstleistung ist der wichtigste Teil
der Innovation. Die wichtigsten Ziele dieser Phase sollten die Identifizierung einer Geschäftsmöglichkeit und
die Beschreibung der Art und Weise, wie durch den Innovationsprozess diese Gelegenheit zu nutzen. Der
erste Schritt bei der Definition ist eine Analyse des Unternehmens sowie die Identifikation des Nutzens der
Innovation, der im Vergleich zur Konkurrenz zu Wettbewerbsvorteilen aber auch erhöhten Risiken führen
kann. Ein zweiter Schritt ist die Analyse der externen Umwelt, einschließlich der Bedürfnisse der Kunden und
die Positionierung von Wettbewerbern auf dem Markt.
Sobald ein Unternehmen das Potenzial für Innovation erkennt, konzentriert sich die zweite Phase auf die
Analyse von derzeitigen und potenziellen Kunden um zu erkennen, inwieweit ihre Bedürfnisse erfüllt
werden und um etwaige Lücken zu erkennen. Die Analyse der Kundenbedürfnisse kann einmalig im
Hinblick auf eine mögliche Innovation erfolgen; regelmäßige Betrachtungen sind sinnvoll, wenn Innovation im
Unternehmen als kontinuierlicher Prozess verstanden wird.
Am Ende der Definitionsphase sind die Wettbewerbsvorteile des Unternehmens identifiziert und eine Chance
für Innovation wurde ausgewählt. Während der Entwurfsphase werden Untersuchungen zur ausgewählten
Idee im Hinblick auf die Entwicklung eines vorläufigen Innovationplans mit Vorgaben für die Umsetzung. In
dieser Phase ist es wichtig, sich der Implikationen Innovation bewusst zu sein. Aspekte von Produktion,
Marketing und Vertrieb sind oft kritische Elemente in erfolgreichen Innovationen. Daher sollte parallel zum
Innovationsplan auch ein entsprechender Geschäftsplan entwickelt werden.
S e i t e | 30
Die letzte Stufe des Innovationsprozesses ist die Einführung des Produkte/Prozesses/der
Dienstleistung. Das bedeutet die Umsetzung von in kleinem Maßstab getesteten Produkten, Prozessen oder
Dienstleistungen auf einem viel breiteren Markt. Dieser Schritt ist relativ komplex und birgt Risiken, die nicht
immer sichtbar sind. Bei der Markteinführung kann der Innovationsplan, in dem eine vorläufige Definition der
Strategie und der Zeitpunkt der Veröffentlichung enthalten sein sollte, eine nützliche Unterstützung sein.
Bei der Auswahl einer Einführungsstrategie gibt es zwei Möglichkeiten: Eine schnelle, groß angelegte
Einführung (Quick Launch) oder eine schrittweise, langsamere und vorsichtigere Umsetzung. Die Quick
Launch-Strategie birgt hohe Risiken, kann aber bei Erfolg zu größerem Nutzen führen. Die schrittweise,
langsame und vorsichtige Umsetzungsstrategie minimiert die Risiken, führt aber auch zu geringerem
Wachstum von Marktanteil und Ertrag. Diese Art von Ansatz wird in der Regel von kleineren Unternehmen mit
begrenzten Ressourcen verfolgt.
Rechtliche Implikationen der Entwicklung eines innovativen Produkts
Bei der Einführung neuer Produkte oder Dienstleistung sollten einige Vorkehrungen zum Schutz der
Urheberrechte getroffen werden.
In der Europäischen Union basieren Kreativität und Innovation auf einem einheitlichen System zum Schutz
geistigen Eigentums, das umfasst gewerbliche Schutzrechte, Urheberrechte und verwandte Schutzrechte. Der
gewerbliche Rechtschutz schützt die Interessen von Urhebern, indem er Eigentumsrechte über ihre
Schöpfungen festschreibt. Die Achtung der grundlegenden Prinzipien des Binnenmarktes stützt sich auf die
Standardisierung des geistigen Eigentums auf europäischer Ebene. Die Kommission strebt den Aufbau eines
gemeinsamen Systems an, das mit einem billigeren und rechtlich wirksamen Gemeinschaftspatent die
Wettbewerbsfähigkeit der europäischen Industrie sichert. Der Schutz dieser Rechte umfasst auch den Schutz
vor Piraterie, illegalem Handel und Fälschung.
Registrierung geistigen Eigentums in Europa - die World Intellectual Property Organisation (WIPO)
widmet sich der Entwicklung eines ausgewogenen Systems des gewerblichen Eigentums, das Kreativität
schützt, Innovationen fördert und zur wirtschaftlichen Entwicklung beiträgt, bei gleichzeitiger Wahrung des
öffentlichen Interesses. http://www.wipo.int/portal/en/
Die Europäische Patentorganisation (EPO) ist eine zwischenstaatliche Einrichtungen auf der Grundlage des
Europäischen Patentübereinkommens. Derzeit hat die Organisation 38 Mitgliedsstaaten. http://www
.epo.org/about-us/organisation_de.html
Jedes Land hat auch eine nationale Institution für den gewerblichen Rechtsschutz, in Deutschland ist dies das
Deutsche Patent- und Markenamt in München http://dpma.de/index.html
Die Fähigkeit von Unternehmen, erfolgreich neue Produkte zu entwickeln, war bereits lange vor der
derzeitigen großen Aufmerksamkeit für den Begriff “Innovation” zentral für ihren Erfolg. Verschiedene
Faktoren wurden dabei als wesentlich erkannt:

Verständnis von Kundenbedürfnissen

Richtige “Produktarchitektur”

Starkes Produktmanagement

Starkes Projektmanagement

Fähigkeit, die besten Produktideen zu identifizieren

Unterstützung für die Produktanpassung.
Die Berücksichtigung dieser Faktoren garantiert zwar nicht den Erfolg, geht aber in die richtige Richtung.
Abschlussaufgabe 2.1:
Innovation in Tourismus und Gastgewerbe
30% Gewichtung
Entwerfen Sie ein innovatives Produkt Ihrer Wahl, das sich auf die CSR-Aktivitäten eines Hotels bezieht.
S e i t e | 31
2.2:
Unternehmerisches Handeln in Tourismus und Gastgewerbe
Allgemeines
Ziel
Die Einheit “Unternehmerisches Handeln in Tourismus und Gastgewerbe”
versetzt die Teilnehmer in die Lage,



Arbeitsmaterial
das Konzept der “Entrepreneurship” und ihrer Umgebung zu verstehen,
Entrepreneurship als Prozess zu verstehen,
Unternehmerischen Geist zu entwickeln.
Plakate, Stifte für alle Teilnehmer, Pinnwände, Karten, Nadeln
Vorgeschlagenes Vorgehen
Gruppenarbeit
Diskussion: Das Konzept der “Entrepreneurship”
Impuls
Vor- und Nachteile von Entrepreneurship
Prozess der Entrepreneurship
Einzelarbeit
Hindernisse für Entrepreneurship
Impuls
Prozess der Entrepreneurship
Einzelarbeit
SWOT-Analyse und Persönlicher Entwicklungsplan
Gruppenarbeit
Abschluss: Zusammenfassung und Schlussfolgerungen
Gruppenarbeit
Rückblick: Inhalt? Vorgehen? Atmosphäre? Lernerfolg?
Zusätzliches Material
Drucker, P. F. (2006). Innovation and Entrepreneurship: Practice and Principles. Harper Business Publishers.
Rae, D. (2007). Entrepreneurship: From Opportunity to Action. Palgrave Macmillan.
Fostering SMEs and Entrepreneurship Development in Support of Alternative Tourism in Bulgaria: http://www
.oecd.org/cfe/tourism/40239549.pdf
Development of Rural Tourism through Entrepreneurship: http://www.revistadeturism.ro/rdt/article/view File/
107/76
S e i t e | 32
Material 2.2:
Unternehmerisches Handeln in Tourismus und Gastgewerbe
Das Konzept der “Entrepreneurship” und ihrer Umwelt
Die Globalisierung verändert die Welt standing, neue Visionen für alle Tätigkeiten, einschließlich des
Tourismus werden benötigt. Unternehmertum ist gesellschaftliche wichtig, da dadurch Innovationen
entwickelt und Wissen in neue Produkte transformiert werden.
“Falls die Möglichkeit nicht anklopft, hilft es, eine Tür zu einzubauen” - Milton Berle
Das Wort Entrepreneur (Unternehmer) tauchte in Frankreich im 17./18. Jahrhundert auf und bezeichnete
risikofreudige Personen, deren Versuche, Dinge besser zu tun, den wirtschaftlichen Fortschritt stimulierten.
Das Phänomen des Unternehmertums hat eine zentrale Bedeutung für die wirtschaftliche Entwicklung, da
durch neue Unternehmen auch neue Arbeitsplätze geschaffen werden. Auch die geschaffenen Werte haben
vielfache gesellschaftlichen Auswirkungen. .
Unternehmertum wird durch den Global Entrepreneurship Monitor folgendermaßen definiert:
“Jeder Versuch der Schaffung eines neuen Unternehmens oder unternehmerischer Tätigkeit, wie
Selbständigkeit, eine neue Unternehmensorganisation, oder die Erweiterung eines bestehenden
Unternehmens, durch eine Einzelperson, eine Gruppe von Personen oder ein etabliertes Unternehmen."
Unternehmertum ist breit definiert und kann auf viele Arten von Organisationen und auch etablierte
Unternehmen angewandt werden. Die verschiedenen Aspekte des unternehmerischen Prozesses Analyse der Chancen, unternehmerisches Team und Erschließung von Ressourcen für die
Geschäftsentwicklung - werden analysiert im Hinblick auf die Geschäftsentwicklung. Unternehmertum
bedeutet, etwas Neues, etwas anderes zu tun, um die aktuelle Situation zu verändern und ständig nach neuen
Geschäftsmöglichkeiten mit Schwerpunkt auf Innovation und Wertschöpfung zu suchen.
E Entrepreneurial Prozess
1. Identifying
a business
opportunity
in the market
2.
Developing a
concept /
business idea
around this
opportunity
3. Defining
the business
model
4. Selecting a
multidisciplinary
team
5.
Developing
the business
plan
6. Searching
for funding
7. Creating
the company
/ launching
the product
in the market
Tourismus hat das Potential, Gemeinschaften zu stärken und nachhaltige touristische Entwicklung muss
diesen Aspekt im Blick zu behalten. Verständnis für Touristen und touristische Prozesse ist der erste Schritt
zur Förderung der örtlichen Gemeinschaft bei fundierten und angemessenen Entscheidungen über die
touristische Entwicklung. Unternehmertum ist notwendig für die Schaffung neuer Betriebe nötig, es spielt eine
entscheidende Rolle für den wirtschaftlichen Erfolg.
Warum ist eine unternehmerische Haltung so wichtig? Unternehmen schaffen Arbeitsplätze, bewirken
wirtschaftliches Wachstum, Unternehmergeist verleiht kleinen Unternehmen Stärke.
Vorteile des Unternehmertums - Derzeit leben wir in einer Zeit, in der “Innovation” von den meisten
Profis und Unternehmen gesucht wird. In einem zunehmend wettbewerbsintensiven und anspruchsvollen
Markt werden diejenigen zurück bleiben, die keine guten und neuen Ideen haben.
Die Vorteile des Unternehmertums sind:
 Schaffung von Reichtum
 Bessere Wettbewerbsfähigkeit
 Neue Dienstleistungen
 Schaffung von Arbeitsplätzen
 Neue Produkte
 Neue Instrumente für das
Geschäft
S e i t e | 33
 Neue Geschäftsmöglichkeiten
 Schaffung von Unternehmen
 Mehr Investitionen
 Verbesserte Lebensqualität
 Wirtschaftliches Wachstum
 Mehr Zuversicht
 Investitition in die lokale
 Technologische Innovation
Ökonomie
Diesen Vorteilen stehen einige Nachteile und hinderliche Faktoren gegenüber:
Nachteile:
Hindernisse:
 Finanzielle Schwankungen
 Kulturelle Aspekte
 Erhöhte Risiken
 Niedriges Ausbildungsniveau der Bevölkerung
 Weitere Arbeit
 Niedrige Potentiale für Wissen, Anpassungsfähigkeit und
Innovation in der Bevölkerung
 Höheres Stress- und Besorgnisniveau
 Geringe Geschäftserfahrung junger Menschen
 Geringe Kooperation zwischen Untersitäten, Fachschulen
und der Geschäftswelt
Begünstigende Umweltfaktoren für die Entwicklung von Unternehmertum (Entrepreneurship)
Es ist wichtig, durch proaktive Maßnahmen die Voraussetzungen für Unternehmertum zu verbessern.
Folgende Faktoren können als begünstigende Umweltfaktoren bezeichnet werden:

Pragmatisches und cooperatives Netzwerk, in dem sich Ideen und Wissen schnell verbreiten

Kulturelle Faktoren

Hohe Beweglichkeit und Effizienz (Geschwindigkeit von Prozessen und Entscheidungen, Test von Ideen,
interaktive Prozesse)

Politische Aufgeschlossenheit für die Entwicklung von Unternehmertum

Ökonomische Faktoren – Die gesamtwirtschaftliche Konstellation hat starken Einfluss auf Unternehmen

Entwicklung von Akteuren, die Unternehmensgründungen unterstützen, wie “Business Angels”,
Wagniskapital, Gründungszentren, usw.

Kritische Faktoren sind der Zugang zu verschiedenen Ressourcen, wie Kapital, Arbeitskräfte, Rohmaterial,
Infrastruktur und Betriebsmittel

Gleichwohl, hängt der unternehmerische Erfolg in besonderen Maß vom Unternehmer ab, von den
unternehmerischen Fähigkeiten und der persönlichen Grundhaltung.
Stufen des unternehmerischen Prozesses
Unternehmertum ist ein Prozess, eine Reise – kein Ziel. Unternehmer spielen eine wichtige Rolle bei der
wirtschaftlichen Entwicklung. Es gibt viele Arten, wie die Planung, Einführung und der Aufbau eines Geschäfts
organisiert werden können. Es gibt jedoch eine Reihe von Grundlagen, die in jedem Fall zu berücksichtigen
sind. Wie kann der Prozess beim Aufbau eines Unternehmens beschrieben werden? Allgemein werden
folgende Schritte unterschieden:

Identifkation einer Geschäftsmöglichkeit am Markt

Entwicklung eines Konzepts/einer Geschäftsidee zur entdeckten Möglichkeit

Definition des Geschäftsmodells

Auswahl eines multidisziplinären Teams

Vorbereitung eines Businessplans

Suche nach Finanzierungsmöglichkeiten

Firmengründung (Auftreten am Markt)
S e i t e | 34
Der unternehmerische Prozess:
Identify Opportunity
Develop Concept
Determine/Acquire Resources
Implement/Manage
Harvest Venture
Wenn Sie vorhaben, Unternehmer zu werden, stellen Sie sich folgende Fragen:

Was werden Sie tun und wie werden Sie es tun?

Warum werden Sie es tun?

Wie werden Sie es profitabel machen?

Was ist das Neue oder Andere an Ihrer Idee?

Haben Sie einen Zielmarkt?

Sind Sie bereit, Ihre Zeit und Ihre Ressourcen einzusetzen?
Wahrnehmungsaspekte eines Unternehmers – Affektive und kognitive Aspekte beeinflussen den
Überlebensprozess von Unternehmern. Es gibt Studien, die Unterschiede zwischen Unternehmern und NichtUnternehmer unterscheiden. Der Unternehmer unterscheidet sich von anderen Berufen durch seine
Charaktereigenschaften und ein spezielles und differenziertes psychologisches Profil. Einige Menschen
scheinen aus einer Reihe von Gründen (Zugang zu Informationen, Verarbeitung von Informationen) bessere
Voraussetzungen als Andere zu haben, Möglichkeiten zu erkennen.
Das Verhältnis von Unternehmertum und wirtschaftlichem Wachstum ist mittlerweile intensive untersucht.
Dabei ist die zunehmende Bedeutung von kleineren, unternehmergeprägten Unternehmen für die Entwicklung
des Bruttoinlandsprodukts nachgewiesen. Die Europäische Union wendet jährlich mehrere Milliarden Euro für
Innovations-, Kleinunternehmens- und Unternehmensgründungsmaßnahmen auf. Erfolgreiche Maßnahmen
können eine wichtige Rolle bei der Steigerung der Produktivität und damit für das wirtschaftliche Wachstum
und Beschäftigtenentwicklung spielen. Jedoch wird häufig das Fehlen einer klaren Strategie und des
Nachweises der Effektivität bemängelt. Die EU-Kommission plant die Umsetzung einer neuen Tourismuspolitik,
die die bisherigen Erfahrungen starker berücksichtigt. Das Hauptziel dieser Politik ist die Erhöhung der
Wettbewerbsfähigkeit der europäischen Tourismusindustrie und die Schaffung neuer Arbeitsplätze durch eine
nachhaltige touristische Entwicklung.
Von der Idee zum Geschäft – Die Entwicklung einer realisierbaren
Produktidee ist manchmal schwieriger als die Erstellung eines Business Plans.
Ein guter Business Plan ist wichtig, aber wie kommt man zu einer guten
Geschäftsidee? Schreiben Sie Ideen sofort auf, nehmen sie sich Zeit zum
Überlegen, benennen Sie ein Problem, überlegen Sie eine Lösung und
entwickeln Sie daraus eine eigene Idee. Ein anderer Weg besteht darin,
zunächst viele Ideen zu sammeln und im nächsten Schritt, unrealistische,
schlecht umsetzbare Ideen auszuschließen. Nachdem die Geschäftsidee klar ist,
muss sie entwickelt werden.
Unternehmerischen Geist entwickeln
Die Bedeutung des Unternehmertums für das wirtschaftliche Wachstum ist unbestritten. Unternehmer
tragen zur Schaffung von Arbeitsplätzen bei, zur Identifizierung neuer Geschäftschancen und technologischer
Innovationen, durch Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen und Investitionen in die lokale
Wirtschaft – damit bewirken sie die Steigerung von Wettbewerbsfähigkeit und Wohlstand.
Es gibt kein bestimmtes Alter oder Persönlichkeit für Unternehmer. Wer also kann ein Geschäft aufbauen?
Junge Menschen, ältere Menschen, Mütter, Hochschulbsolventen, Menschen ohne Ausbildung oder Arbeitslose
– viele der für den Aufbau von Unternehmen benötigten Ressourcen bringen die Menschen selbst mit.
Es gibt eine Reihe von Faktoren, die zu unternehmerischen Aktivitäten und Erfolg beitragen. Diese
reichen von psychologischen Charakteristika wie Durchsetzungsfähigkeit, Vorstellungskraft und
S e i t e | 35
Risikofreude, bis hin zu sozio-demographischen Faktoren und Ausbildung und Fähigkeiten.
Unternehmen mit geringen Investitionen könnten dauerhaft bestehen, je nach den Fähigkeiten und
Eigenschaften der Eigentümer-Manager. Das wesentliche Merkmal des Unternehmers ist die Neugier
und der kreativen Geist. Er ist ständig auf der Suche nach neuen Möglichkeiten und neuen Lösungen,
immer die Bedürfnisse der Menschen im Auge. Gibt es den “idealen Unternehmer” oder ein typisches Profil
erfolgreicher Unternehmer? In der Tat gibt es einige Eigenschaften, die es wahrscheinlicher machen, dass
Menschen ein Unternehmen gründen oder innovative Wege zu gehen.
Charakteristika eines Unternehmers:
Leadership
Was motiviert einen Unternehmer? Unabhängigkeit und Autonomie, Flexibilität, persönliche Befriedigung und
Selbstverwirklichung, Suche nach Herausforderungen, finanzielle Belohnung, Mangel an Alternativen udn eine
gute Geschäftsmöglichkeit, Es gibt einige Schlüsseleigenschaften für einen Unternehmer:
Gute Geschäftsidee
Ein gutter Grund, ein
Unternehmen zu gründen
Netzwerk
Persönliche Fähigkeiten
(unternehmerisches Profil)
Wissen und unternehmerische
Fähigkeiten
(Know-how)
(die richtigen Leute
kennen)
Strukturelle
Bedingungen
Hinzu kommen 9 strukturelle Voraussetzungen der unternehmerischen Tätigkeit, die ein besseres Verständnis
der Anreize für das Unternehmertum erlauben:
1.
Finanzielle Unterstützung
6.
Regierungspolitik
2.
Staatliche Förderprogramme
7.
Aus- und Weiterbildung
3.
Transfer von Forschung und Entwicklung
8.
Gewerbliche und personelle Infrastruktur
4.
Marktöffnung/Markteintrittsbarrieren
9.
Zugang zu physischer Infrastruktur
5.
Soziale und kulturelle Normen
Bedeutung der kontinuierlichen persönlichen Entwicklung für touristische Kleinunternehmer
Der persönliche Entwicklungsplan ist ein Plan von Maßnahmen auf der Grundlage individueller Wünsche für
die persönliche Entwicklung. Der persönliche Entwicklungsplan ermöglicht es, individuelle Ziele zu setzen und
den besten Weg zu finden, um diese zu erreichen.
Der persönliche Entwicklungsplan ist ein dynamisches Dokument, das regelmäßig überprüft werden muss.
S e i t e | 36
Wenn die persönlichen Lernziele erreicht wurden, können neue Ziele gesetzt werden. Daher ist es sinnvoll, die
persönliche Entwicklung einmal jährlich zu überprüfen.
Die Bedeutung kontinierlicher beruflicher Entwicklung aus der Sicht von Öffentlichkeit und Berufsverbänden
Sinnvolle Fort- und Weiterbildung ist bedeutend, da sie Nutzen für das Individuum, den Arbeitgeber, ihre
berufliche Situation und die Öffentlichkeit stiftet.

Kontinuierliche berufliche Entwicklung stellt sicher, dass ihre Fähigkeiten mit den aktuellen Standards im
jeweiligen Berufsfelt Schritt halten.

Kontinuierliche berufliche Entwicklung stellt sicher, dass Sie das Wissen und die Fähigkeiten zu einem
guten Dienst an ihren Kunden und der Gemeinschaft aufrechterhalten und erweitern.

Kontinuierliche berufliche Entwicklung stellt sicher, dass Sie und Ihr Wissen auf der Höhe der Zeit sind.
Sie werden sich der Trends und Entwicklungen in ihrem Berufsfeld bewusst. Die Geschwindigkeit der
Veränderung ist höher denn je, das ist die neue Normalität. Beruflicher Stillstand entwertet vorhandenes
Wissen und Fähigkeiten!

Kontinuierliche berufliche Entwicklung hilft Ihnen, an ihrem Arbeitsplatz einen wichtigen Beitrag zu
leisten. Sie können effektiver an ihrem Arbeitsplatz sein. Das kann ihr berufliches Weiterkommen fördern
und ermöglichen, neue, verantwortungsvolle Positionen anzustreben.

Kontinuierliche berufliche Entwicklung führt dazu, dass Sie interessiert und interessant bleiben. Erfahrung
ist ein guter Lehrmeister, führt aber oft dazu, dass wir Dinge tun, wie wir sie immer getan haben.
Weiterbildung vermittelt neue Möglichkeiten, neues Wissen und neue Fähigkeiten.

Kontinuierliche berufliche Entwicklung kann ein tieferes Verständnis für ihren Beruf vermitteln, ebenso
lernen Sie die Auswirkungen ihrer Tätigkeit besser zu würdigen.

Kontinuierliche berufliche Entwicklung hilft, das Wissen und die Technologie innerhalb Ihres Berufs zu
erweitern.

Kontinuierliche berufliche Entwicklung kann zu verstärktem öffentlichen Vertrauen in einzelne
Beschäftigte und in den Beruf insgesamt führen.

Je nach Beruf trägt kontinuierliche berufliche Entwicklung zu verbesserter Lebens- und Umweltqualität,
Nachhaltigkeit, Eigentum und Wirtschaft bei. Das betrifft insbesondere Hochrisikobereiche oder
spezialisierte Tätigkeiten.
Quelle: http://continuingprofessionaldevelopment.org/why-is-cpd-important/
Abschlussaufgabe 2.2:
Unternehmerisches Handeln in Tourismus und Gastgewerbe
30% Gewichtung
Führen Sie eine persönliche SWOT-Analyse durch und vervollständigen Sie den persönlichen Entwicklungsplan
aus der Sicht eines Unternehmers. In Anhang 1 und 2 finden Sie Vorlagen für die SWOT-Analyse und den
persönlichen Entwicklungsplan.
S e i t e | 37
2.3:
Die Anwendung innovativer CSR-Aktivitäten für KMUs in Tourismus und Gastgewerbe
Allgemeines
Ziel
Arbeitsmaterial
Diese Einheit möchte , dass die Teilnehmenden

fähig sind, die rechtlichen und finanziellen Aspekte, die die Umsetzung innovativer
CSR-Aktivitäten beeinflussen, zu verstehen,

fähig sind, ein innovatives Produkt und seine erfolgreiche Einführung vorzustellen.
Plakate, Stifte für alle Teilnehmer, Pinnwände, Karten, Nadeln
Vorgeschlagenes Vorgehen
Gruppenarbeit
Diskussion der Faktoren, die bei der Einführung von CSR-Aktivitäten zu berücksichtigen
sind.
Impuls
Rechtliche Aspekte
Finanzielle Aspekte
Kosten-Nutzen-Analyse
Einzelarbeit
Erarbeitung und Präsentation eines Umsetzungsplanes mit einer Kosten-NutzenAnalyse
Gruppenarbeit
Abschluss: Zusammenfassung und Schlussfolgerungen
Gruppenarbeit
Rückblick: Inhalt? Vorgehen? Atmosphäre? Lernerfolg?
Zusätzliches Material
Cannon, T. (1994). Corporate Responsibility. A Textbook on Business Ethics, Governance, Environment: Roles
and Responsibilities. Pitman Publishing.
Hawkins, E. E. (2006). Corporate Social Responsibility: Balancing Tomorrow’s Sustainability and Today’s
Profitability. Palgrave Macmillan.
Kotler, P. and Lee, N. (2005). Corporate Social Responsibility: Doing the Most Good for Your Company and
Your Cause. John Wiley and Sons.
Blaue Flagge Informationen: http://www.blaue-flagge.de/download.html
Blaue Flagge-Strände in Galicien: https://www.youtube.com/watch?v=DbrjaA6Q518
EU-Ökosiegel für Unternehmen: http://ec.europa.eu/environment/ecolabel/eu-ecolabel-for-businesses.html
Tourismus und Nachhaltigkeit: https://www.youtube.com/watch?v=BYSkBldlQrY
S e i t e | 38
Material 2.3:
Die Anwendung innovativer CSR-Aktivitäten für KMUs in Tourismus und
Gastgewerbe
Rechtliche Aspekte
Die Herausforderungen, denen sich der europäische Tourismus gegenüber sieht, erfordern eine kohärente
Reaktion der Politik auf europäischer Ebene. Diese Politik muss auf klare und realistische Ziele ausgerichtet
sein, die von Entscheidern, Unternehmern, Arbeitnehmer und der lokalen Bevölkerung geteilt werden. Es geht
um die bestmögliche Nutzung von verfügbaren Ressourcen und Synergien. Sie sollte auf die bisherigen
Erfahrungen aufbauen und einen Mehrwert zu Maßnahmen auf nationaler und regionaler Ebene bilden. Daher
sollten der EU-Tourismuspolitik ergänzende Maßnahmen in den Mitgliedstaaten gegenüber stehen.
Europäische KMU operieren in einem streng regulierten Umfeld. Jedes Jahr werden neue Gesetze, Richtlinien
und Verordnungen erlassen, die Einfluss auf die Art und Weise der Produktion und des Vertriebs von
Unternehmen nehmen. Folgende Regelungen gilt es zu beachten:

Europäisches Vertragsrecht;

Rechnungslegung für KMU

Unternehmensbesteuerung;

Mehrwertsteuerberechnung

Besteuerung von KMU
Überprüfungen der EU-Politik für KMU in früheren Jahren ergaben, dass die Mitgliedstaaten und die EU
Fortschritte bei der Schaffung eines günstigeren Umfelds für KMU gemacht haben. Die Kommission hat echte
Anstrengungen zur Vereinfachung der Bürokratie für KMU unternommen und hat die Bedeutung der KMU in
den wichtigsten EU-Förderprogrammen erheblich erhöht. Auch in den Mitgliedstaaten haben die
Rahmenbedingungen für KMU wesentlich verbessert. Darüber hinaus ist die EU-Strategie zur Verbesserung
der Rechtsvorschriften ist von entscheidender Bedeutung für KMU.
Einige hilfreiche Links:
http://ec.europa.eu/growth/index_en.htm
http://ec.europa.eu/small-business/index_de.htm
http://eur-lex.europa.eu/homepage.html?locale=de
Zudem gibt regionale und Europa-weite Netzwerke und unterstützende Dienste. Einige finden Sie hier:
Enterprise Europe Network: http://een.ec.europa.eu/
Your Europe – Business Portal: http://europa.eu/youreurope/business/index_de.htm
European Association of Development Agencies – SME Support: http://www.eurada.org/index.php
European Business and Innovation Centre Network (EBN): http://ebn.be/index.php?lnk=KzF0aDVES1I
3bG9TYXFGeEhLL2dQNlFJRjBuVXVISnlmd1hKRjdpb2RVND0=
Deutscher Mittelstandsbund: http://www.mittelstandsbund.de/
Trotz ihrer Bedeutung für die Wirtschaft, können viele KMU wegen Schwierigkeiten bei der Finanzierung den
Herausforderungen der Globalisierung nur schwer begegnen.
Wesentliche Themen für KMU beim Zugang zu Kapital:
Zahlreiche Hindernisse beim Zugang zu Finanzierung für KMU werden beschrieben:

Das Vorhandensein ausgesprochener Informationsasymmetrien zwischen kleinen Unternehmen und
Geldgebern und Investoren;

Das höhere Risiko von Aktivitäten im kleinen Maßstab;

Die erheblichen Transaktionskosten bei der KMU-Finanzierung;

Die Forderungen von Banken nach Sicherheiten (die meisten Darlehen an KMU sind besichert);

Lange und umständliche Darlehensbedarbeitung (teilweise mehrere Monate);

Umfangreiche Berichtspflichten;

Komplizierte Antragsverfahren für Darlehen oder Fördermittel (viele Kleinst- und Kleinunternehmer
verfügen nicht über entsprechende Kenntnisse oder zeitliche Ressourcen);
S e i t e | 39

Hohe Zinssätze;

Fehlen eines erforderlichen Business Plans (fehlendes Wissen und finanzielle Ressourcen;

Fehlende Kenntnisse über Fördermittel/Unterstützung für KMU (möglicherweise durch schlechte
Bewerbung).
Die größte Herausforderungen für KMU besteht im Mangel an Kapital. Die Hauptfinanzierungsquelle für KMU
sind Bankdarlehen, gefolgt von Unterstützung durch Familienmitglieder und – weitaus weniger – Beiträge von
Freunden.
Die Europäische Investitionsbank ist die Bank der Europäischen Union, die Darlehen an tragfähige
Projekte vergibt, die die Ziele der EU vefolgen. Eine besser Versorgung von KMU ist eine der Prioritäten der
EIB: http://www.eib.org/projects/priorities/sme/index.htm
Die EIB ist der wichtigste Anteilseigner des Europäischen Investitionsfonds (EIF), der kleine und mittlere
Unternehmen (KMU) durch Risikokapital und andere Risikofinanzinstrumente unterstützt. Zu den
anderen Anteilseignern gehören die Europäische Kommission und Finanzinstitutionen aus ganz Europa.
http://www.eif.org/EIF_for/sme_finance/index.htm
Der Finanzplan
Der Finanzplan fasst Zahlen und Finanzbedarf aller geplanten Aktivitäten des Unternehmens zusammen.
Folgende Fragen sollten beantwortet werden:
1)
Welche Mittel werden zur Unternehmensgründung benötigt?
2)
Gibt es ausreichende zugängliche Ressourcen? Falls nicht: welche Finanzierungsmöglichkeiten gibt es?
3)
Welches Wachstum des Unternehmens wird erwartet? Woher kommen die dafür benötigten Mittel?
Der Finanzplan sollte die Investitionsentscheidung ermöglichen, den Cash Flow abschätzen (Differenz
zwischen Ein- und Auszahlungen) und insgesamt einfach und leicht verständlich sein.
Einen Finanzplan erstellen
Planung – Ein Unternehmen definiert seinen strategischen Rahmen für einen Zeitraum und entwickelt daraus
eine Reihe von Handlungsplänen um die strategischen Ziele zu erreichen.
Budget – Die Wirtschafts- und Finanzplanung werden in ein Budget zusammen gefasst.
Aktuelle Finanzaufstellungen – Um das Budget mit der Realität vergleichen zu können und ggf. Problematische
Entwicklungen zu identifizieren, sind verschiedene Übersichten erforderlich.
Gewinn- und Verlustrechnung oder Zeitraumrechnung - Sie gibt nicht nur Aufschluss über die Höhe sondern
auch über die Quelle bzw. Herkunft des Erfolges. Die positiven Komponenten dieser Rechnung nennt man
Ertrag und die negativen Komponenten werden als Aufwand bezeichnet. Der Erfolg ermittelt sich somit aus
der Differenz zwischen Ertrag und Aufwand innerhalb einer bestimmten Periode (meist ein Kalenderjahr). Die
GuV kann in Kontenform oder in Staffelform dargestellt werden. Die Staffelform hat den Vorteil, dass der
Erfolg aufgegliedert wird und so in anschaulicher Weise eine so genannte Erfolgsspaltung dargestellt wird. In
der Erfolgsspaltung ist es möglich, das Gesamtergebnis aufgespalten in ein betriebsfremdes und ein
betriebsbezogenes Ergebnis zu zeigen. Die GuV Rechnung ist Teil des Jahresabschlusses. Sie kann nach dem
Umsatzkosten- oder Gesamtkostenverfahren gegliedert werden.
(https://www.gruenderlexikon.de/lexikon/gewinn-und-verlustrechnung/)
Cash Flow - bezeichnet im Falle eines positiven Werts den Mittelzufluss (den Zufluss liquider Mittel, kurz:
Geldzufluss) bzw. im Falle eines negativen Werts den Mittelabfluss während einer Abrechnungsperiode, z.B.
eines Geschäftsjahrs. Die Betrachtung kann finanzielle Erfordernisse anzeigen.
Budget Funding – Finanzielle Notwendigkeiten werden sowohl kurz- und langfristig quantifiziert, mit
möglichen Finanzierungsquellen und –kosten belegt.
Bilanz – Die Bilanz zeigt die finanzielle Situation des Unternehmens, was vorhanden ist, welche Aussenstände
exisitieren und bei wem.
Neben der Planung ist also eine kontinuierliche Betrachtung der Entwicklung erforderlich, Abweichungen sind
S e i t e | 40
zu quantifizieren, ihre Ursachen festzustellen und Maßnahmen zu deren Behebung zu ergreifen. Der Sinn der
Budgetkontrollie liegt in der Möglichkeit, präventive und korrektive Maßnahmen ergreifen zu können, um die
Unternehmensziele nicht zu gefährden.
Kosten-Nutzen-Analyse
Eine Kosten-Nutzen-Analyse (KNA) ist ein systematischer Prozess, um Nutzen und Kosten eines innovativen
Produkts oder einer Idee zu berechnen und zu vergleichen. Eine KNA hilft bei der Voraussage, ob der Nutzen
eines Projekts/einer Entscheidung die Kosten übersteigt und vergleicht verschiedene Alternativen. Eine KNA
wird aus zwei Gründen durchgeführt:
1)
Um festzustellen, ob die Innovation eine gute Investition darstellt (auch als Begründung).
2)
Um eine Grundlage für den Vergleich von innovativen Produkten oder Ideen zu haben. Es werden die
erwarteten Gesamtkosten dem erwarteten Gesamtnutzen gegenüber gestellt, um erwartete Erträge und
deren Höhe abzuschätzen.
Die KNA-Vorlage im Anhang hilft bei Analyse und Bewertung und erleichtert damit die Auswahl von
Alternativen.
Erforderliche Schlüssenkompetenz für die Entwicklung von CSR-Aktivitäten in KMU
Es werden zahlreiche Fähigkeiten neben der Marktübersicht zur Führung eines Unternehmens benötigt. Bei
der Gründung eines Unternehmen sollten Sie vom Dienst am Kunden bis zur Buchführung vorbereitet sein.
Führungsfähigkeit ist eines der Probleme im Bereich der Wirtschaft, wird weithin diskutiert und untersucht.
Aber dennoch bleibt es eines der am wenigsten verstandenen Phänomene. Führungskraft ist eine
Kombination von erlernten Kompetenzen und Fähigkeiten, Ausbildung, Kenntnissen und angeborenen
Fähigkeiten. Das Ideal ist, dass der Manager auch derjenige im Unternehmen ist, der Einfluss ausübt und
Führungspersönlichkeit ist. Ein und dieselbe Person sollte beide Rollen einnehmen, das sollte das Ziel sein.
Andernfalls ist der nominelle Chef immer auf eine Führungspersönlichkeit an seiner Seite angewiesen.
Kernfähigkeiten zur Führung eines Unternehmens:

Führungsfähigkeit

Kommunikationsfähigkeit

Fähigkeit zur Strategischen Planung

Personalmanagement

Marketingfähigkeiten

Finanz- und Buchhaltungskenntnisse

Verkauf und Kundenbeziehungen
Kouzes und Posner (1987) beschreiben die “Straße zu großer Führungskraft”:

Suchen Sie die Schwachstelle im Prozess – Finden Sie heraus, wo Verbesserung dringend nötigt ist.

Entwickeln und verbreiten Sie eine Vision – Verbreiten Sie Ihre Vorstellungen in verständlichen Worten.

Befähigen Sie andere zum Handeln – Geben Sie Ihnen die Methoden und Werkzeuge zum Handeln.

Gehen Sie voran – Wenn es schwierig wird, machen Sie sich die Hände schmutzig. Ein Chef sagt den Anderen,
was sie tun sollen, eine Führungskraft zeigt, dass es getan werden kann.

Ermutigen Sie die Herzen – Teilen Sie den Ruhm mit ihren Anhängern, während sie die Schmerzen in Ihrem
Herzen bewahren.
Human Resources also die menschlichen Ressourcen - spielen ebenfalls eine wichtige Rolle für
Unternehmen. Die Integration aller Prozesse, Programme und Systeme in einer Organisation stellen sicher,
dass ausgewählte Mitarbeiter in einer effektiven Art und Weise eingesetzt werden. Die Qualität und
Effektivität der Organisation wird bestimmt durch die Qualität der beschäftigten Menschen. Der Erfolg der
meisten Organisationen hängt von der Rekrutierung von Mitarbeitern mit Fähigkeiten zur erfolgreichen
Durchführung der Unternehmensaufgaben. Managemententscheidungen und Prozesse für den Umgang mit
Mitarbeitern sind unerlässlich, um sicherzustellen, dass die Organisation das richtige Personal findet und
dauerhaft bindet (vgl. Trainingseinheit 1.1). Ein gutes Personalwesen (Human Resource Management) kann
als ein Weg betrachtet werden, um einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil für die Organisation zu erzielen. Es
erfordert die Wahrnehmung von Mitarbeitern als Partner und nicht nur als Kosten, die es zu minimieren oder
zu vermeiden gilt.
Kompetenzen sind die aggregierten Verhaltensweisen, die Einzelpersonen zur Ausübung ihrer (Berufs) Rolle
benötigen. Sie betreffen die Art, wie Menschen bestimmte Ziele erfüllen. Einige Kompetenzen können als
S e i t e | 41
"Kern" definiert werden. Diese gelten für alle Mitarbeiter, während andere, wie Führungfähigkeit, nur auf
bestimmten Arbeitsebenen erforderlich sind. Diese unterschiedlichen Ebenen und die damit verbundenen
Kompetenzen und Verhaltensweisen bilden den Kompetenzrahmen einer Organisation.
Die typischen Kompetenzen sind:

Effektiv kommunizieren

Kreativität

Planung und Organisieren

Zielorientierung

Führungsfähigkeit

Wandel annehmen

Teamwork
Es ist wichtig, dass Führungskräfte ihre Mitarbeiter dabei unterstützen, die erwarteten Ergebnisse in ihrem
Arbeitsgebiet zu erreichen. Durch das Performance Management werden die erwarteten Leistungen
identifiziert und kommuniziert und die Leistung in Bezug auf die Vorgaben bewertet. Es gibt verschiedene
Strategien zur Bewertung eines Mitarbeiters.
Sobald die Personalplanung erfolgt ist, gilt es, die richtigen Personen für die Erfüllung dieser Anforderungen
zu finden. Der Prozess der Identifizierung und Gewinnung von geeigneten Kandidaten für einen bestimmten
Arbeitsplatz wird als Rekrutierung bezeichnet. Es gibt mehrere Wege, die Organisationen bei der
Rekrutierung neuer Mitarbeiter beschreiten können. Die Identifizierung dieser Wege hängt von der Art der
Beschäftigten ab, auf die das Unternehmen zielt (vgl. Trainingseinheit 1.2.).
Identifizierung von Schulungsbedarf - Obwohl die ausgewählten Personen bereits über eine Reihe von
Fähigkeiten für die auszuführende Tätigkeit verfügen, ist die Aus- und Weiterbildung von Mitarbeitern ein
Vorteil für jede Organisation - nicht nur für Berufsanfänger, sondern auch für ältere Mitarbeiter.
Weiterbildung ermöglicht das Erlernen neuer Fähigkeiten, wodurch das Unternehmen seinen Erfolg durch
bessere Leistung seiner Mitarbeiter erreichen kann. Führungskräfte haben die Aufgabe, zu entscheiden, wann
Mitarbeiter welche Art von Weiterbildung benötigen. In der Regel weisen Symptome wie eine Abnahme des
Leistungsvermögens oder der Qualität der Arbeit, die Erhöhung der Zahl von Unfällen aber auch
bevorstehende technologische Neuerungen auf Schulungsbedarf hin.
Die Durchführung des Trainings erfordert eine Reihe von vorherigen Schritte, um zu gewährleisten, dass
konkrete und positive Ergebnisse erreicht werden. Zunächst ist es notwendig, eine Bedarfsanalyse
durchzuführen, um die bestehende Lücke zwischen den erforderlichen Funktionen und den aktuellen
Fähigkeiten zu untersuchen. Für diese Diagnose können mehrere Methoden angewandt werden wie z. B.:
Beobachtung, Fragebögen und Interviews oder andere Indikatoren (Fehlzeiten, Beschwerden, Produktivität
usw.) (vgl. Trainingseinheit 1.3.).
Auf der Grundlage dieser Bewertung ist es notwendig, einen Plan zu entwickeln, die Ziele der Ausbildung, ihre
Objekte und Subjekte, die Prioritäten, die Form der Ausbildung und konkrete Vorschläge, die alle n einem
Bericht zusammengestellt werden. Lehr- und Lernziele sollten klar definiert werden und gezielt auf bestimmte
Gruppen mit den am besten geeigneten Strategien ausgerichtet – Fernkurs, Coaching, face-to-Face, Action
Learning, Mentoring etc.
Abschlussaufgabe 2.3:
Die Anwendung innovativer CSR-Aktivitäten für KMUs in Tourismus und
Gastgewerbe
20% Gewichtung
Stellen Sie einen Implementationsplan für das in Einheit 2.1. entwickelte innovative Produkt vor. Begründen
Sie Ihren Vorschlag mit einer Kosten-Nutzen-Analyse. Nutzen Sie die KNA-Vorlage aus Anhang 3.
S e i t e | 42
2.4:
Kommunikation und Öffentlichkeitsarbeit
Allgemeines
Ziel
Arbeitsmaterial
Die Einheit “Kommunikation und Öffentlichkeitsarbeit” möchte

das Verständnis für einen strategischen Ansatz für Kommunikation und
Öffentlichkeitsarbeit für die Beteilgung lokaler Stakeholder und aktuelle und künftige
Kunden fördern,

den strategischen Vorteil der Nutzung sozialer Medien im Kontakt mit lokalen
Stakeholdern sowie aktuellen und künftigen Kunden verdeutlichen
Plakate, Stifte für alle Teilnehmer, Pinnwände, Karten, Nadeln
Vorgeschlagenes Vorgehen
Gruppenarbeit
Kommunikation im Prozess der Ideengenerierung und Innovation
Impuls
Kommunikationsprozess
Gruppenarbeit
Bedeutung und Nutzung sozialer Medien
Impuls
Verschiedene Soziale Medien und ihre jeweiligen Funktionalitäten
Einzelarbeit
Entwurf eines Strategieplans zur Öffentlichkeitsarbeit von CSR-Aktivitäten im
Tourismussektor durch Soziale Medien
Gruppenarbeit
Abschluss: Zusammenfassung und Schlussfolgerungen
Gruppenarbeit
Rückblick: Inhalt? Vorgehen? Atmosphäre? Lernerfolg?
Zusätzliches Material
Dahlen, M., Lange, F. and Smith, T. (2009). Marketing Communications: A Brand Narrative Approach. John
Wiley and Sons.
Dainton, M. and Zelly, E. D. (2010). Applying Communication Theory for Professional Life: A Practical
Introduction. Sage Publications.
West, R. and Turner, L. (2010). Understanding Interpersonal Communication: Making Choices in Changing
Times. Wadworth.
How to Identify Client Needs: http://www.rassa.co.za/index.php/Articles/how-to-identify-client-needs.html
Strategies for Identifying Customer Needs: http://smallbusiness.chron.com/strategies-identifying-customerneeds-54317.html
The Evolution of CRM Communication Channels: http://www.crmbuyer.com/story/71892.html
Abschlussaufgabe 2.4: Kommunikation und Öffentlichkeitsarbeit
20% Gewichtung
Entwickeln Sie einen Strategienplan zur Öffentlichkeitsarbeit von CSR-Aktivitäten im Tourismussektor durch
Soziale Medien. Arbeitsschritte:
1)
Setzen Sie ihre kurz-, mittel- und langfristigen Ziele.
2)
Planen Sie die Nutzung der verschiedenen Sozialen Medien, wer, wie und wann dafür verantwortlich ist
und welches Material dafür benötigt wird.
3)
Schauen Sie sich die Aktivitäten anderer Marktteilnehmer an.
4)
Analysieren Sie, welche Auswirkungen dies auf touristische Kleinunternehmen habe wird und reagieren
Sie entsprechend.
5)
Definieren Sie Ihre Zielgruppe und formulieren Sie Ihre Botschaft in klarer Form.
6)
Messen Sie die Ergebnisse an Ihren Zielvorstellungen.
Im Annex 4 finden Sie ein Muster für den Strategieplan zur Nutzung sozialer Medien.
S e i t e | 43
Modul 3:
Schlüsselbegriffe:
CSR-Aspekte in Angebots- und Dienstleistungsketten in einem
Fair Trade Tourismus-Ansatz
Dieses Modul zielt darauf,
I.
die Fair Trade Tourismus-Prinzipien zu verstehen, analysieren, beschreiben, nutzen
und anzuwenden;
II.
Fair Trade Partnerschaften zwischen Investoren in Gastgewerbe und Tourismus und
lokalen Gemeinschaften zu verstehen, analysieren, beschreiben, nutzen und
einzuschätzen sowie
III.
Struktur:
Grundlegende
Literatur:
die Idee des fairen Anteils am Nutzen (Fair Share) für lokale Stakeholder zu
verstehen, analysieren, beschreiben und zu schätzen.
Kontaktstunden
ECVET
3.1: Die Fair Trade Tourismus-Prinzipien
2
0.2
3.2: Fair Trade-Partnerschaften zwischen Investoren in
Gastgewerbe und Tourismus und lokalen Gemeinschaften
3
0.3
3.3: Fairer Anteil am Nutzen für lokale Stakeholder
3
0.3
3.4: Kommunikation und Öffentlichkeitsarbeit
2
0.2
10
1
Einheit Nr.
3.1: Die Fair Trade Tourismus-Prinzipien
Cleverdon, R, Kalisch, A (2000). Fair trade in tourism - International Journal of Tourism
Research, Citeseer
Dahlsrud, Alex. (2008). How Corporate Social Responsibility is Defined: an Analysis of 37
Definitions. Published online in Wiley InterScience (www.interscience.wiley.com) DOI:
10.1002/csr.132
Porter, ME, Kramer, MR (2006). The link between competitive advantage and corporate
social responsibility. Harvard Business Review, f2.washington.edu
3.2: Fair Trade-Partnerschaften zwischen Investoren in Gastgewerbe und
Tourismus und lokalen Gemeinschaften
Cole, S., Morgan, N., Tourism and inequality: Problems and prospects, 2010 books.google.com
Dodds, R., Joppe, M., CSR in the tourism industry? The status of and potential for
certification, codes of conduct and guidelines, IFC/World Bank, Washington, 2005 siteresources.worldbank.org
3.3: Fairer Anteil am Nutzen für lokale Stakeholder
Font, X., Tapper, R., Schwartz, K. Sustainable supply chain management in tourism. 2008 Wiley Online Library
Schwartz, K., Tapper, R., Font, X. A sustainable supply chain management framework for
tour operators. Journal of Sustainable Tourism, 2008 - Taylor & Francis
S e i t e | 44
3.1:
Die Fair Trade Tourismus-Prinzipien
Allgemeines
Ziel
Zu Beginn von Modul 3 erhalten und diskutieren die Teilnehmenden Informationen über
die Prinzipien des Fair Trade-Tourismus, sie verstehen die Prinzipien und ihre
Auswirkungen in ökonomischer, sozialer und ökologischer Hinsicht, sie analysieren Daten
und Informationen.
Arbeitsmaterial
SWOT-Vorlagen für alle Teilnehmenden, Plakate, Stifte für alle Teilnehmer, Pinnwände,
Karten, Nadeln
Vorgeschlagenes Vorgehen
Aktivität
Einführung in den ersten Teil von Modul 3.
Überblick über die Themen des Moduls und des ersten Teils.
Falls erforderlich: Vorstellungsrunde
Gruppenarbeit
Was sind Fair Trade-Tourismus Prinzipien?
Als erster Schritt werden die Teilnehmer gefragt, was sie über Fair Trade-TourismusPrinzipien wissen bzw. was sie vermuten. Ein Mindmap wird erstellt.
Aktivität
Präsentation: Fair Trade Tourismus-Prinzipien: Kontext und Inhalt
Gruppenarbeit
Diskussion in Kleingruppen über die 6 Prinzipien, die im südafrikanischen Fair Trade
Tourismus-Ansatz formuliert sind: Fair share, fair say, respect, reliability, transparency,
sustainability - in small groups.
Was würden diese Prinzipien für das eigene Unternehmen, den eigenen Kontext
bedeuten?
Gruppenarbeit
Im Plenum berichten die Gruppen über die Diskussion und die Ergebnisse der jeweiligen
Gruppen und entwickeln eine SWOT-Analyse zu den Effekten der Prinzipien des Fair
Trade Tourismus-Ansatzes.
Gruppenarbeit
Rückblick: Inhalt? Vorgehen? Atmosphäre? Lernerfolg?
Zusätzliches Material
https://www.iisd.org/business/issues/sr.aspx
http://www.businessnewsdaily.com/4679-corporate-social-responsibility.html
http://www.government.nl/issues/corporate-social-responsibility-csr
http://mhcinternational.com/monthly-features/articles/125-six-key-issues-on-corporate-social-responsibility
http://issues.tigweb.org/csr
https://www.youtube.com/watch?v=U6C6vIscs08
https://www.youtube.com/watch?v=5vxxglxl4V8
S e i t e | 45
Material 3.1:
Die Fair Trade Tourismus-Prinzipien
Vor dem Hintergrund des zunehmenden öffentlichen Interesses an Fragen des fairen Handels und der
zunehmenden Sensibilisierung für die sozio-ökologischen Auswirkungen des Tourismus in Entwicklungsländern, ist das Konzept des fairen Handels im Tourismus entstanden. Nicht-Regierungsorganisationen (NROs)
sind zunehmend besorgt, dass der touristische Markt von Unternehmen des globalen Nordens dominiert wird,
deren Interesse im wesentlichen auf den Profit und weniger auf die langfristige Tragfähigkeit von
Destinationen ausgerichtet ist (Klemm & Parkinson, 2001: UK Tour Operator Strategies: Causes and
Consequences’, International Journal of Tourism Research, 3: 367-375). Seit einiger Zeit hat die Sorge um die
Auswirkungen der ungleichen Beziehung auf die Volkswirtschaften und Gemeinschaften der
Entwicklungsländer zu Überlegungen zur Übertragung des Prinzip des fairen Handels auf den Tourismus
geführt. Als ein Ergebnis dieser von den NRO Tourism Concern, VSO und der Universität von North London
angestellten Überlegungen wurde 1999 das Internationale Netzwerk für fairen Handel im Tourismus
gegründet. (http://www.fairtrade.travel/)
"Fairer Handel im Tourismus setzt sich für gerechte weltweite Handelsbedingungen zwischen den
touristischen Herkunftsregionen und den aufnehmenden Gemeinschaften als zentrale Komponente des
nachhaltigen Tourismus ein. Auch ein ausgeglichener wechselseitiger Austausch und eine gleichberechtigte
Entscheidungsfindung zwischen den Akteuren der Tourismuswirtschaft und den aufgesuchten Destinationen
wird angestrebt” (Tourism Concern 2000a). Der faire Handel im Tourismus wird jedoch bis heute wenig
überwacht oder zertifiziert.
Fairer Handel im Tourismus geht von der Annahme aus, dass es möglich ist, die Vorteile und Nachteile von
Tourismus in einer im Vergleich zur derzeitigen Situationen gerechteren Weise, unter Beachtung von sowohl
ökonomischen, ethischen sowie ökologischen Gesichtspunkten, zu verteilen (Avara Maailma 2004). Der faire
Handel im Tourismus ist auch einer der wichtigsten Aspekte des nachhaltigen Tourismus. Das Ziel des fairen
Handels im Tourismus ist es, "den Nutzen des Tourismus für die Stakeholder eines lokalen Reiseziels durch
gegenseitig vorteilhafte und ausgewogene Partnerschaften zwischen nationalen und internationalen Akteuren
des Tourismus in der Destination zu maximieren" (Tourism Concern 1999, 2).
Fairer Handel im Tourismus wertschätzt indigene Gemeinschaften und unterstützt ihre Teilnahme an der
touristischen Entwicklung, egal ob sie im Tourismus beteiligt sind, oder nicht. Fairer Handel im Tourismus
kann aus einem integrierten Entwicklungsprozess in der Destination, einem Corporate Ethical Code oder Trade
Partnership Agreement bestehen oder es kann ein tatsächlich zertifiziertes Fair Trade Produkt sein. (Tourism
Concern 1999, 2)
Das Fair Trade Tourism Label steht für faire Löhne und Arbeitsbedingungen, faire Beschaffung und Betrieb,
die gerechte Verteilung des Nutzens und die Achtung der Menschenrechte, der Kultur und der Umwelt. Es
sorgt auch dafür, dass die Menschen, die einen Beitrag leisten, indem sie Land, Ressourcen, Arbeit und
Wissen
zum Tourismus
beitragen,
diejenigen
sind,
die auch vom
Nutzen
profitieren.
(http://www.fairtrade.travel/)
Durch Auswahl eines Fair Trade Tourism-zertifizierten Unternehmens können Reisende nicht nur sicher sein,
dass ihr Urlaub lokalen Gemeinschaften und Volkswirtschaften nutzen und dass das Unternehmen auf ethisch
und sozial und ökologisch verantwortliche Weise betrieben wird, sie werden auch einen befriedigenderen
Urlaub erleben. (http://www.fairtrade.travel/)
Die sechs Prinzipien des Fair Trade-Tourismus
Gerechter Anteil (Fair share)
Alle Stakeholder, die von den Auswirkungen einer touristischen Aktivität betroffen sind, müssen entprechend
ihrer Beteiligung an der Aktivität einen fairen Anteil an den Erlösen erhalten.
Gerechte Beteiligung (Fair say)
Alle beteiligten Stakeholder einer touristischen Aktivität müssen die Chance haben, an den Entscheidungen
mitzuwirken.
Respekt (Respect)
Sowohl die aufnehmenden Gemeinschaften als auch die Touristen müssen Menschenrechte, Kultur und
Umwelt respektieren. Das umfasst:

Sichere Arbeitsbedingungen
S e i t e | 46





Jugendschutz
Förderung der Geschlechtergerechtigkeit
Verständnis und Toleranz für sozio-kulturelle Normen
Reduzierung des Wasser- und Energieverbrauchs sowie Reduzierung, Wiederverwendung und Recycling
von Abfall
Erhaltung von Biodiversität und natürlichen Ressourcen
Verlässlichkeit (Reliability)
Die touristischen Dienstleistungen müssen verlässlich und gleichbleibend sein. Elementarer Schutz und
Sicherheit für Gastgemeinschaften und Touristen müssen sicher gestellt sein.
Transparenz (Transparency)
Touristische Unternehmen müssen Instrumente der Rechenschaft entwickeln:
 Eigentümer von touristischen Unternehmen müssen deutlich benannt sein


Beschäftigte und andere Stakeholder müssen sie betreffende Informationen erhalten können
Die Verteilung von Profiten, Nutzen und Verlusten soll transparent sein
Nachhaltigkeit (Sustainability)
Touristische Unternehmen müssen Anstrengungen in Hinblick auf ihre Nachhaltigkeit unternehmen. Das
umfasst:
 Erweitertes Wissen durch Capacity Building
 Verstärkte Nutzung vorhandener Ressourcen durch Vernetzung und Partnerschaften



Ökonomische Nachhaltigkeit durch verantwortliche Nutzung von Ressourcen
Verringerung der Zahlungsabflüsse durch lokale Beschaffung und Beschäftigung
Unterstützung für Unternehmer aus historisch benachteiligten Bevölkerungsgruppen
Prinzipien für Reiseveranstalter und Reisebüros, die Fair Trade Tourismus-Produkte anbieten
1)
Stellen Sie geschäftliche Beziehungen zu lokalen Produzenten her, die bislang keinen Zugang zum Markt
haben. Viele touristische Kleinunternehmen haben keinen Zugang zu den Märkten, weil sie nicht die
Chance zur Teilnahme an Tourismusbörsen oder Zugang zu den globalen Distributionssystemen haben.
Nutzen Sie insbesondere lokale Anbieter für Unterkunft, Transport, Verpflegung etc. Achten Sie dabei
auch auf Kleinunternehmen, die von benachteiligten Menschen betrieben werden.
2)
Entwickeln
Sie langfristige, vertrauensvolle Geschäftsbeziehungen. Langjährige und solide
Geschäftsbeziehungen erzeugen ein Klima des Vertrauens und sichern maximalen Nutzen für alle
Beteiligten. Investitionen können durch Vorauszahlungen erleichtert werden und auch die Qualität der
angebotenen Produkte gesichert werden. Langjähriges Engagement sichert konstante Erträge für ihre
Geschäftspartner und trägt auch zu einer langfristig hohen Produktqualität bei. Eine Verbindung, die auf
vertrauensvollen Beziehungen beruht, erfordert einen freien Meinungsaustausch und die Berücksichtigung
der Unabhängkeit und des Rechtes auf Selbstbestimmung für die Partner. Vertrauen beruht hauptsächlich
auf einem normalen Austausch von Informationen und Transparenz in der Geschäftspolitik.
3)
Unterstützen Sie faire Arbeitsbedingungen in den Partnerunternehmen. Um die Dienstleistungsqualität
und die Zufriedenheit der Verbraucher zu gewährleisten, ist insbesondere in der Tourismusbranche
aufmerksames und zuverlässiges Personal wichtig. Stellen Sie sicher, dass sie mit Kleinunternehmen
zusammen arbeiten, die auf jeden Fall geregelte Arbeitsbedingungen bieten und an deren Verbesserung
arbeiten. Diskriminierungen aller Art sollten gemeinsam betrachtet und nach Möglichkeit vermieden
werden. Faire Arbeitsbedingungen enthalten auch Angebote für Mitarbeiter (speziell Frauen und
Angehörige benachteiligter Gruppen) für die Teilnahme an Schulungen zum Erwerb weiterer
Kompetenzen, z.B. für Führungspositionen.
4)
Bieten Sie touristische Pakete an, die lokale Werte fördern. Die Qualität eines touristischen Angebots
beruht nicht nur darauf, dass die Gäste westliche Standards an Komfort vorfinden. Manche Gäste – und
ebenso viele Menschen in den lokalen Zielorten – schätzen die Möglichkeit lokale Bevölkerung zu treffen
und Erfahrungen auszutauschen. Der wechselseitige Erfahrungsaustausch wird ihre kleinen
Partnerunternehmen längerfristig zu ständiger Verbesserung der Angebotsqualität befähigen. Dadurch
tragen Sie auch zur Entwicklung einer dauerhaften ökonomischen Grundlage bei.
5)
Fördern Sie die regionale Entwicklung, damit alle Beteiligten vom Tourismus profitieren. Bieten Sie Ihren
Kunden die Möglichkeit, touristische Angebote von regionalen Anbietern zu nutzen, um dadurch das
Lokalkolorit der besuchten Gegend zu erfahren. Versuchen Sie auch, Verkehr zu minimieren, um negative
S e i t e | 47
Auswirkungen auf die Umwelt zu vermeiden, unterstützen Sie eine effiziente Abfallbewirtschaftung und
die lokale Wirtschaft. Suchen Sie Lieferanten, die Beschäftigungsmöglichkeiten in der Region schaffen.
Ihre Unterstützung der lokalen Gemeinschaften wird Einkommensperspektiven für die lokale Bevölkerung
schaffen und einen Beitrag zur Verringerung der Arbeitsmigration leisten. Daher profitieren nicht nur die
touristischen Erfahrungen durch ein “Ausprobieren” der der lokalen Kultur und regionalen Spezialitäten,
sondern es wird gleichzeitig die regionale Entwicklung unterstützt.
6)
Schützen Sie die Umwelt der lokalen Gemeinschaften. Durch die Art ihres touristischen Angebots können
Sie zum Umweltschutz beitragen. Wählen Sie Kleinunternehmen als Partner, die nachweisen können, in
Projekte zur Erhaltung der natürlichen Erbes einbezogen zu sein. Die Saisonalität touristischer Nachfrage
führt insbesondere in der Hochsaison zu negative Auswirkungen auf die Umweltsituation. Indem sie mit
ihren Partnern auch touristische Angebote für die Nebensaison entwickeln, können sie diese
Kleinunternehmen dabei bestärken, während des ganzen Jahres Qualitätsanforderungen zu erfüllen und
Beschäftigung und Einkommensmöglichkeiten zu schaffen. Auf diese Weise wird ein Beitrag zum
saisonalen Ausgleich und dem Schutz empfindlicher Ökosysteme geleistet.
7)
Berücksichtigen Sie bei der Festsetzung eines Preises für ein touristischen Paket alle anfallenden Kosten.
Dienstleistungen sollten Kleinunternehmen nicht nur in der Höhe der unmittelbaren Kosten vergolten
werden, sondern mit einem Aufschlag zum Schutz der Unternehmen. Insbesondere sollten das natürliche
und kulturelle Erbe ausreichend vergütet werden. Zum Beispiel sorgt die Zahlung von Eintrittsgeldern in
Naturschutzgebieten für deren Erhaltung. Investitionen in den Umweltschutz sind nur möglich, wenn faire
Preise gezahlt werden. Tatsächlich sind faire Preise die Voraussetzung für sichere Grundversorgung mit
Lebensmittel, Gesundheit und Bildung in der Tourismusdestination. Indem Sie Einblicke in Ihre
Preiskalkulation geben und Klarheit über die Preisgestaltung ihrer Partner auf der anderen Seite erhalten,
stärken sie das Vertrauen und garantieren, dass die Dienstleistungen angemessen entlohnt werden.
8)
Respektieren Sie die Autonomie der lokalen Gemeinschaften. Wenn ein großer Teil der örtlichen
Gemeinschaften vom Tourismus profitiert und sich an Entscheidungen zur fairen touristischen
Entwicklung beteiligt, werden Gäste in der Gemeinschaft freundlich aufgenommen. Ein weiterer wichtiger
Aspekt ist die Auswahl von lokalen Gästeführern, die in der Lage sind, als interkulturelle Agenten
ausgewogene Begegnungen zwischen Touristen und der lokalen Bevölkerung zu vermitteln. Zu
Begegnungen auf Augenhöhe gehört auch, dass die Touristen am sozialen und kulturellen Leben der
lokalen Gemeinschaften erst nach einer "Einladung" oder klaren Vereinbarungen teilnehmen.
9)
Weisen Sie Ihre Mitarbeiter zur Anwendung der oben definierten Grundsätze an. Mitarbeiter von
Reiseveranstaltern sollten gezielt entsprechende Schulungen erhalten. Sie sollten regelmäßige
Schulungen für Vertreter der Kleinunternehmen aus lokalen Gemeinschaften veranstalten, und
Studienreisen ermöglichen. Bereiten Sie Zielvereinbarungen für die Umsetzung der Grundsätze vor und
überprüfen Sie den Erfolg regelmäßig. Pflegen Sie den Kontakt mit ihren lokalen Partnern im Hinblick auf
die Verbesserung der in den Verkaufshandbüchern enthaltenen Informationen über die soziale, kulturelle,
wirtschaftliche und ökologische Situation in den lokalen Gemeinschaften mit dem Ziel, Ihren Mitarbeitern
im Verkauf eine kompetente Beratung zu ermöglichen.
Bieten Sie Ihren Kunden umfassende Informationen, auch über den Fair Trade-Tourismus. Viele Reisende
interessieren sich mittlerweile für den Kauf umweltfreundlicher und sozial verantwortlichen touristischer
Produkte. Sie als Reiseveranstalter sollten dies als eine wirtschaftliche Chance sehen. Um von dieser
Möglichkeit zu profitieren, sollten Sie in einer plausiblen Weise über die globalen und lokalen ökologischen
Auswirkungen spezifischer Produkte informieren. Eine zuverlässige Erklärung gibt Aufschluss über die
wirtschaftlichen Vorteile für die lokalen Gemeinschaften. Fairer Handel bedeutet offene Informationen für
Touristen, um eine transparente Grundlage für ihre Entscheidung anzubieten.
Abschlussaufgabe 3.1:
Fair Trade Tourismus-Prinzipien
20% Gewichtung
Beschreiben Sie den Kontext und das Konzept der Prinzipien des Fair Trade-Tourismus. Prüfen Sie die
entsprechenden Materialien, Werkzeuge und Dokumente zur Anwendung dieser Prinzipien. Ermitteln Sie die
Probleme der Grundsätze des Fair Trade-Tourismus. Erklären Sie, wie man eine SWOT-Analyse zu den
Auswirkungen der Prinzipien des Fair Trade-Tourismus anfertigt.
S e i t e | 48
3.2:
Fair Trade-Partnerschaften zwischen Investoren in Gastgewerbe und Tourismus und
lokalen Gemeinschaften
Allgemeines
Ziel
Die Einheit zielt darauf, dass die Teilnehmenden das Konzept des Fair Trade Tourimus
und insbesondere den Ansatz der Partnerschaften zwischen Investoren in Tourismus und
Gastgewerbe und lokalen Gemeinschaften kennen und anwenden können. Kennenlernen
von Beispielen und Fallstudien.
Arbeitsmaterial
Poster mit SWOT-Vorlagen für alle Teilnehmer, Plakate, Stifte für alle Teilnehmer,
Pinnwände, Karten, Nadeln
Vorgeschlagenes Vorgehen
Aktivität
Einleitung und Überblick
Aktivität
Präsentation eines Best Practice-Beispiels einer Fair Trade-Partnerschaft zwischen einem
Tourismus-Investor und einer lokalen Gemeinschaft. (Gastredner)
Gruppenarbeit
Teilnehmer diskutieren und analysieren die vorgestellten Beispiele von Fair TradeTourismus-Partnerschaften
Gruppenarbeit
Gruppenarbeit

im Kontext der Situation in Deutschland

im Kontext der Situation in den jeweiligen lokalen

aus der Sicht des Managers eines kleinen tourisitschen Unternehmens
Teilnehmer werden gebeten, in kleinen Arbeitsgruppen das Projekt einer Partnerschaft
zwischen touristischen Investoren und einer lokalen Gemeinschaft zu entwickeln:

Was ist das Ziel der Partnerschaft?

Was sind die Instrumente der Parterschaft?

Welches Vorgehen, welche Aktivitäten sind erforderlich?

Wer sind die relevanten Partner? Wie können sie zur Mitarbeit bewegt werden?
Die Gruppen präsentieren ihren Projektplan im Plenum.
Die wesentlichen Punkte werden auf der Pinnwand diskutiert.
Gruppenarbeit
Teilnehmer diskutieren ein grobes Budget für die Implementierung der Partnerschaften.
Gruppenarbeit
Abschluss: Zusammenfassung und Schlussfolgerungen
Gruppenarbeit
Rückblick: Inhalt? Vorgehen? Atmosphäre? Lernerfolg?
Zusätzliches Material
http://www.europeancitiesmarketing.com/corporate-social-responsibility-and-tourism/
http://www.nfi.at/dmdocuments/factSheetCSR_EN.pdf
http://www.bbc.com/news/world-africa-22520357
https://www.youtube.com/watch?v=8UKPdzaJJY0
https://www.youtube.com/watch?v=hpAMbpQ8J7g
http://tourismconcern.org.uk/?s=Fair+trade
https://www.youtube.com/watch?v=VZhASXYtpdA
S e i t e | 49
Material 3.2:
Fair Trade-Partnerschaften zwischen Investoren in Gastgewerbe und Tourismus
und lokalen Gemeinschaften
Fair Trade-Partnerschaften zwischen Investoren in Gastgewerbe und Tourismus und lokalen Gemeinschaften
umfassen sechs wesentliche Bereiche:
1)
Beratung und Verhandlung sollten ausgeglichen sein und die Interessen aller Stakeholder der lokalen
Gemeinschaften berücksichtigen, unabhängig davon ob sie am Tourismus beteiligt sind, oder nicht.

Das Unternehmen berät mit der lokalen Bevölkerung über die Entwicklung des Tourismus

o
Es ist wichtig, dass Unternehmen sich nicht isoliert entwickeln und dass Bewohner und Gemeinschaft
bei allen Entwicklungsschritten beteiligt werden, damit sichergestellt ist, dass sie den Bedürfnissen
der Gemeinschaft entsprechen.
o
Öffentliche Versammlungen müssen in der Gemeinschaft abgehalten werden, um sicherzustellen, das
geplante touristische Entwicklungen im Vorfeld bekannt gemacht und akzeptiert werden.
Das Unternehmen und die Gemeinde schließen ein schriftliches Abkommen über Vorhaben und
Beteiligung, das öffentlich bekannt gemacht wird.
o
Entscheidungen und Ergebnisse der Beratung zwischen Unternehmen und lokaler Gemeinschaft
werden in der Vereinbarung festgehalten. Folgende Punkte sollten dokumentiert werden: Dauer
geplanter Programme, Begünstigte, beteiligte Unternehmen und Verantwortlichkeiten, Feedback und
Beschwerdemanagement.
o
Dieses Abkommen wird in den lokalen Gemeinschaften bekannt gemacht.
2)
Die Transparenz und die Rechenschaftspflichten des Unternehmens werden im Hinblick auf
ökologische und soziale Kriterien geprüft.

Die Beschaffung ist in der Buchhaltung des Unternehmens transparent dargestellt.



o
Beschaffung bezeichnet den Prozess des Einkaufs für den Betrieb des Unternehmens erforderlicher
Güter und Dienstleistungen.
o
Einkauf und Beschaffung werden innerhalb der unternehmerischen Buchhaltung detailliert
dokumentiert. So sollte z.B. beim Kauf von Lebensmitteln eine Rechnung des Anbieters sowie die
Überweisung in der Buchhaltung nachgewiesen werden.
Das Unternehmen zeigt Anstrengungen, langfristige Handelsbeziehungen mit Zulieferern aufzubauen.
o
Es wird empfohlen, eine Liste von Zulieferern mit einer Übersicht über von ihnen bezogene Produkte
zu führen und sorgfältig zu pflegen. Dadurch kann die Dauer von Zulieferbeziehungen gut
dokumentiert werden.
o
Zur Pflege der Beziehungen zu den Zulieferern wird ein regelmäßiger Kontakt empfohlen. Hier
können ggf. vorhandene Schwierigkeiten besprochen werden. Es ist sinnvoller, Probleme mit dem
derzeitigen Zulieferer zu klären, statt von einfach den Geschäftspartner zu wechseln.
o
Wenn Sie den Einkauf bei einem Unternehmen einstellen, sollten Sie eine klare Begründung dieser
Entscheidung liefern.
Das Unternehmen hat eine schriftliche Beschaffungsleitlinie.
o
Ein Unternehmen sollte Richtlinien zur Beschaffung schriftlich festlegen, in dem die wesentlichen
Anforderungen für den Umgang mit Zulieferern, die Auswahl von Geschäftspartnern, die
Anforderungen an die zu wählenden Geschäftspartner (z.B. umweltfreundliche Produktion; Fair
Trade-Zertifizierung) sowie die Auswahl von zu beschaffenden Produkten beschrieben werden.
o
Diese Richtlinie sollte auch Entwicklungsziele sowohl für künftige Produkte und Zulieferer als auch die
Reduzierung von weniger vorteilhaften, v.a. Konsumgütern enthalten.
Das Unternehmen zeigt Anstrengungen, mit anderen Fair Trade-zertifizierten Unternehmen zusammen zu
arbeiten und fördert diese.
o
Es ist wichtig, dass die Beschaffungsrichtlinie einen Abschnitt enthält, in dem die Förderung der
Zusammenarbeit mit Organisationen des Fairen Handels und anderen Fair TradeTourismusunternehmen formuliert wird.
o
Das Unternehmen soll aktiv eine Beschaffung von (zertifizierten) Produkten des Fairen Handels
anstreben und die Zulieferer zum Angebot solcher Produkte ermutigen.
o
Geschäftsbeziehungen mit anderen Unternehmen des Fair Trade-Tourismus ist der Schlüssel zu
gegenseitiger Unternstützung und gemeinsamen Lernens durch wechselseitige Empfehlungen.
o
Die Schulung von Beschäftigten und die Information von Gästen über den Fairen Handel ist ein
S e i t e | 50
wichtiger Teil dieser Arbeit.

Das Unternehmen bemüht sich, kleine Unternehmen zu fördern und mit denjenigen zusammen zu
arbeiten und nachhaltige Produkte zu entwickeln, die auf der regionalen Natur, Geschichte und Kultur
basieren.
o
Die mit der Beschaffung beschäftigten Mitarbeiter sollten regelmäßige Kontakte mit der lokalen
Gemeinschaft und lokalen Unternehmen pflegen, um möglichen Unterstützungsbedarf zu erkennen.
o
Die Entwicklung eines standardisierten Feedback-Fragebogens kann dabei helfen, von Gästen
Hinweise auf attraktive Produkte in Restaurants oder Souvenirläden zu erhalten. Diese Informationen
können bei der Suche nach neuen Anbietern helfen und (potentiellen) Anbietern konkrete
Anregungen zur Produktentwicklung geben.
o
Aus diesen Aktivitäten resultierende Erfolgsgeschichten sollten sowohl intern als den Gästen bekannt
gemacht werden.
3)
Das Personal sollte aus lokalen, auch indigenen Beschäftigten, bestehen, damit diesen eine
Entwicklung von Qualifikationen und Fähigkeiten möglich ist.

Stärkung der lokalen Bevölkerung durch Beschäftigung

Förderung lokaler Künstler, Handwerker, Lebensmittelproduzenten etc..

Sicherstellung von Beschäftigtenentwicklung durch Training, Weiterbildung etc.

Beteilung von ausgebildeten lokalen Beschäftigten in allen touristischen und verwandten Aktivitäten zur
Unterstützung der Gemeinschaften

Unterstützung von Gemeinschaften bei der Gestaltung der Zukunft
4)
Training für Management- und Leitungspositionen wird angeboten.
5)
Die Investoren sollen auf relevante nationale und internationale Regulierungen aufmerksam
gemacht werden.

Das Unternehmen ist vorschriftsmäßig angemeldet.

Das Unternehmen hat eine gültige Handelslizenz.

Das Unternehmen handelt in Übereinstimmung mit allen steuerrechtlichen Regelungen (Anmeldung und
Zahlung)

Das Unternehmen handelt in Übereinstimmung mit allen rechtlichen Regelungen für Arbeitgeber
(Anmeldung und Zahlung)

Das Unternehmen handelt in Übereinstimmung mit allen sozialversicherungsrechtlichen Regelungen
(Anmeldung und Zahlung)

Das Unternehmen handelt in Übereinstimmung mit allen Regelungen zu Auskunft und Transparenz
(Anmeldung und Zahlung)
6)
Schließlich sollen Maßnahmen zur Korruptionsvermeidung und –bekämpfung unterstützt werden.
(Tourism Concern 1999, 3)

Beendigung unangemessener Praktiken (Geschenke, Bewirtung, Bestechung etc.)

Geschäfte mit Regierungen, lokalen Behörden und öffentlichen Einrichtungen
Übereinstimmung mit den gesetzlichen Vergaberichtlinien und anderen Vorschriften

Bewusstsein für das Risiko, in Bestechung verwickelt zu werden, schaffen

Nutzung von korruptionsvermeidenden Management-Instrumenten
erfolgen
in
Abschlussaufgabe 3.2: Fair Trade-Partnerschaften zwischen Investoren in Gastgewerbe und
Tourismus und lokalen Gemeinschaften
30% Gewichtung
Entwerfen Sie einen Projektplan zur Koordination vo Partnerschaften in Fairem Tourismus und formulieren Sie
ein Budget zur Darstellung der benötigten Ressourcen. Bewerten und begründen sie Plan und Budget.
S e i t e | 51
3.3:
Fairer Anteil am Nutzen für lokale Stakeholder
Allgemeines
Ziel
Teilnehmer lernen die Strategie des “Fairen Anteils am Nutzen für lokale Stakeholder”
kennen und wenden sie auf praktische Beispiele a.
Arbeitsmaterial
SWOT-Vorlagen; Plakate, Stifte für alle Teilnehmer, Pinnwände, Karten, Nadeln
Vorgeschlagenes Vorgehen
Gruppenarbeit
Kosten und Nutzen des Tourismus: Die Gruppe erstellt ein Mindmap der Kosten und
Nutzen des Tourismus für lokale Gemeinschaften aufgrund ihrer Erfahrungen und
bisherigen Kenntnisse.
Impuls
Präsentation: Nutzen des Tourismus – systematischer Ansatz und Meßmethoden
Gruppenarbeit
Gruppendiskussion:
Gruppenarbeit

Untersuchen Sie die Aktivitäten und Auswirkungen lokaler Stakeholder und ihre
Einstellungen

Betrachten Sie Methoden, um Nutzen und Angebote der lokalen Stakeholder zu
identifizieren und zu messen.
Arbeit in Kleingruppen: Teilnehmer wählen ein Beispiel aus ihrem Erfahrungsbereich und


Gruppenarbeit
analysieren die aktuelle Situation
entwerfen eine Strategie, um lokale Stakeholder am zu beteiligen
Kleingruppen präsentieren ihre Arbeit im Plenum:


vorgeschlagene Strategien werden mit Hilfe von SWOT-Analysen verglichen
Diskussion der Vor- und Nachteile verschiedener Strategien
Gruppenarbeit
Die Gruppe diskutiert die erforderlichen Ressourcen und skizziert ein Budget.
Gruppenarbeit
Abschluss: Zusammenfassung und Schlussfolgerungen
Gruppenarbeit
Rückblick: Inhalt? Vorgehen? Atmosphäre? Lernerfolg?
Zusätzliches Material
http://www.ted.com/talks/auret_van_heerden_making_global_labor_fair
https://earthresponsible.files.wordpress.com/2013/03/csr-leitfaden_eng_ger-kate.pdf
http://www.hks.harvard.edu/m-rcbg/CSRI/publications/report_23_EO%20Tourism%20Final.pdf
S e i t e | 52
Material 3.3:
Fairer Anteil am Nutzen für lokale Stakeholder
Nutzen für die Produzenten
Fairer Handel ermöglicht Produzenten direkten Zugang zu Märkten, wodurch in einem nächsten Schritt
Produzenten eigenständig Absatzkanäle erschließen, Messen und Großhändler besuchen oder
Handelsbeziehungen nach Europa aufbauen können. Solche Entwicklungen sollen unterstützt werden, damit
eine übermäßige Abhängigkeit vom “Fair Trade-System” vermieden werden kann (vgl. Bowen 2001, 31).
Obwohl der Schwerpunkt des Fairen Handels auf den Kontakten der Erzeuger der weniger entwickelten Welt
mit europäischen Abnehmern liegt, werden auch die wechselseitigen Kontakte zwischen verschiedenen
Herstellern der weniger entwickelten Länder ermöglicht, was ihnen die Chance gibt, voneinander zu lernen
und dadurch auch die Abhängigkeit von den Kontakten in die Industrieländer erheblich verringert.
Fairer Tourismus sollte so entwickelt werden, dass die
gesamte Gemeinschaft davon profitiert. Die meisten
Produzenten des Fairen Handels können ihre Produktion nur
teilweise auf dem Markt des fairen Handels verkaufen, andere
Teile müssen am Mainstream-Markt zu den üblichen
Bedingungen angeboten werden. Auf der anderen Seite
bedeutet dies, dass weniger Produkte für Zwischenhändler zur
Verfügung stehen, worduch es für diese erforderlich wird,
höhere Preise zu zahlen, um ausreichende Mengen zu
erhalten. Die Möglichkeit, Vorschusszahlungen sowie
Zahlungsgarantien zu erhalten, wird von den Produzenten
sehr geschätzt. Unterstützung, z.B. in Form technischer Hilfe,
Ausbildung und Forschung zur Entwicklung ökologischer
Produkte sowie Darlehen zur Erweiterung der Produktion und
Produktpalette, sind auch von großem Wert für die weniger
wichtigen Produzenten. (Bowen 2001, 31-32).
Material über Kosten und Nutzen:
http://geographyfieldwork.com/TourismProsCons.htm
http://tourismconcern.org.uk/?s=Fair+trade
Entwicklung des Fairen Handels
Eine Umfrage der European Fair Trade Association (EFTA) ergab für 1998 einen Umsatz des fairen Handels in
16 europäischen Ländern von etwas mehr als 200 Millionen Euro, bis zum Jahr 2001 hatte sich dieser Wert
um rund 30% auf etwa 260 Millionen Euro erhöht. (Bowen 2001, 33). Dieses Volumen konnte in den darauf
folgenden Jahren deutlich gesteigert werden. Aktuelle Statistiken der Zertifizierungsorganisation “Fairtrade
International” zeigen, dass der Umsatz zertifizierter Produkte 2014 rund 5,9 Mrd. Euro erreichte. Das bedeutet
ein Wachstum von 10 Prozent gegenüber 2013. Dabei ist auf reifen Fairtrade-Märkten ein langsames, aber
stetiges Wachstum zu verzeichnen, während in einigen Ländern in diesem Zeitraum signifikante Zunahmen
bei den Umsätzen des Fairen Handels berichtet werden konnte. So sind die Umsätze zwischen in Schweden
um 37%, in Kanada um 40% und in Hong Kong um 42% gestiegen. In anderen Ländern – beispielsweise in
Großbritannien – wirken sich Preiswettbewerb und Konzentrationsprozesse im Einzelhandel negativ auf das
Wachstum aus.
Aktuelle Zahlen in Deutschland gehen von einem Umsatz des Fairen Handels von rund einer Milliarde Euro im
Jahr 2014 aus. Das entspricht durchschnittlich 13€ je Einwohner. Das Bewusstsein für den fairen Handel ist
eines der Merkmale eines geänderten Konsumverhaltens in einem Teil der Gesellschaft. In Großbritannien
gaben 86 % der Verbraucher an, dass sie das Konzept des fairen Handels kennen und 68 % der Verbraucher
sagten, sie seien bereit, einen höheren Preis für fair gehandelte Produkte zu zahlen. Seit Beginn der 2000er
Jahre ist der Faire Handel auch Thema auf der politischen Agenda, sowohl auf nationaler und europäischer
Ebene (Bowen 2001, 34). Nach Bowen (2001, 35) ist der Erfolg des fairen Handels in der jüngeren
Vergangenheit zu einem großen Teil "zurückzuführen auf zwei komplementäre Entwicklungen - die
Professionalisierung der Bewegung und die Entstehung einer starken europäischen Dimension". In
Deutschland wird der Faire Handel vom Bundesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit, den Kirchen
und weiteren zivilgesellschaftlichen Aktueren unterstützt. Zielgruppen für das Angebot des Fairen Handels
beschreibt eine vom Forum Fairer Handel herausgegebene Untersuchung.
S e i t e | 53
Der Erfolg von Produkten aus Fairem Handel wächst sowohl in Deutschland als auch vielen Ländern weltweit.
Die genannte Schätzung von 1 Mrd. € für das Jahr 2014 bedeutet eine Zunahme des Umsatzes im Fairen
Handel von 31% gegenüber dem Vorjahr. 78% des Umsatzes entfällt auf Produkte mit dem FairTrade-Siegel;
die umsatzstärksten Produkte sind nach wie vor Südfrüchte und Kaffee, die jeweils erhebliche
Wachstumsraten aufweisen. Es kann eine schrittweise Erhöhung der Professionalität auf verschiedenen
Ebenen verzeichnet werden. Investitionen in den Aufbau der Produktion und die verwaltungstechnische
Kapazität der Gemeinschaftshersteller führte zu Verbesserungen in Qualität und Auswahl der Produkte sowie
eine verbesserte Effizienz der Produktion. Große Anstrengungen wurden auf das Fair Trade Marketing und das
Image des Fairen Handels verwendet. Mittlerweile sind Produkte des Fairen Handels außer in Weltläden auch
in großen Einzelhandelsketten erhältlich und überwiegend durch gemeinsame Namen, Logos und
Verpackungen gut sichtbar. Die Einrichtung eines Europäischen Fair Trade Networks hat verstärkt nationale
Initiativen professionalisiert und vernetzt. Die zunehmende Zentralisierung der Rechtsvorschriften über den
Handel und verstärkter Wettbewerb auf dem Einzelhandelsmarkt führen dazu, dass Importfirmen und
Zertifizierungsorganisationen ihre europäische und internationale Zusammenarbeit in Organisationen wie EFTA
(European Fair Trade Association und FLO (Fairtrade Labelling Organization) koordinieren.
Obwohl der Erfolg der Bewegung des Fairen Handels offensichtlich ist, steht sie weiterhin vor großen
Herausforderungen. Produzenten von Fair Trade-Produkten in Entwicklungsländern müssen das
Handelsvolumen auf dem europäischen Markt noch erweitern, sowohl im Hinblick auf die Liefermengen
bereits gewonnener Produzenten, sowie im Hinblick auf den Zugang weiterer Produzenten des fairen Handels.
Die Zahlen zeigen ein effektives Wachstum des Fairen Handels, besonders stark in Bereichen und Ländern, in
denen das Konzept des Fairen Handels erst bekannt gemacht wurde. Geringere Wachstumsraten sind in
Ländern zu verzeichnen, in denen der Faire Handel bereits länger etabliert ist. Gründe für langsameres
Wachstum liegen auch in den eher zurückhaltenden Strategien multinationaler Unternehmen, unzureichenden
Marketingstrategien, aber auch veränderten Präferenzen.
Fallbeispiele für Fair Trade-Ansätze im Tourismus Der Schweizer Reiseveranstalter Kuoni war im Jahr
2010 der erste Reiseveranstalter, der eine nach dem Fair Trade in Tourism-Standard zertifizierte Reise – eine
Rundreise auf der südafrikanischen Garden Route – angeboten hat. In einem Überblicksbeitrag zum Fair
Trade Tourism-Ansatz führt die Geschäftsführerin des Arbeitkreises Tourismus und Entwicklung aus:
“Für die Fair Trade Reisen werden alle wichtigen Bestandteile des Angebotes – Reiseveranstaltung, Transport
lokal, Unterkunft und Aktivitäten vor Ort – auf die Einhaltung von Fair Trade Standards überprüft. Zudem
müssen aber auch die Vertragsbeziehungen (Handelsbeziehungen) zwischen allen Akteuren in der
Wertschöpfungskette – vom Reiseveranstalter im Quellmarkt bis zu den Hotels und Ausflügen in der
Destination – Fair Trade Standards entsprechen. (…). Neu ist, dass die Qualifizierung der Reisen nach den
international anerkannten und erprobten Fair Trade Verfahren und Standards erfolgt. Weiter berücksichtigt
der Ansatz der Fair Trade Reisen im Gegensatz zu den meisten Qualifizierungs- und Zertifizierungsvorgehen
im Tourismus die Handelsbeziehungen zwischen den Akteuren. Genau da führt im globalisierten Tourismus
der Weg der Unternehmensverantwortung hin: zum Respekt von international gültigen Standards in der
gesamten Wertschöpfungskette.”
Folgende Seiten bieten einen Einblick in das touristische Fair Trade-Angebot:
“Fair unterwegs” ist ein Reiseportal für faire Begegnungen mit Menschen aus anderen Kulturen –
unterwegs wie zu Hause: http://www.fairunterwegs.org/
Women fair travel bietet Reisen für Frauen an. Die Selbstbeschreibung charakterisiert das Angebot als
“sinnliche, ökologische und faire Reisen für Frauen, die teilweise einzigartig auf dem touristischen Markt sind”:
http://www.womenfairtravel.com/
Die Ökonomie von Reiseveranstaltern: Die typische Kostenstruktur von Pauschalreisen umfasst drei
wesentliche Komponenten: Transport, Beherbergung und den Service. Kosten fallen auch in der Zentrale des
Reiseunternehmens an, wie beispielsweise für Verwaltung, Marketing, Reservierung usw. Desweiteren sind
Vermittlungskosten für möglicherweise beteiligte Zwischenhändler zu bedenken.
Der größte Kostenanteil entfällt bei Pauschalreisen auf den Transport (An- und Abreise), deshalb ist
beispielsweise schon der Standort des Transportunternehmens in Verbindung zum Heimatland der Reisenden
ein ganz entscheidender Faktor in der Kalkulation der Kostenstruktur des gesamten Reisepaketes (vgl.
Mathieson and Wall 1992, 47). Da viele gering entwickelte Länder weit entfernt von den wichtigen
Quellmärkten im Tourismus liegen, ist es wichtig, dass ihre touristischen Produkte zu wettbewerbsfähigen
Preisen verkauft werden. Allerdings besitzen gering entwickelte Länder selten eigene Fluggesellschaften und
so sind sie auf ausländische Gesellschaften angewiesen und damit in einem Wettbewerbsnachteil; die
Fluggesellschaften fordern hohe Preise, während die Zielländer die Preise niedrig gestalten müssen.
S e i t e | 54
(Mathieson and Wall 1992, 48)
Wie in der Übersicht unten zu sehen ist, sind die von den Reiseveranstaltern erzielten Renditen relativ gering.
Etwa 1 bis 3 Prozent des Umsatzes verbleiben, wenn alle Kosten (einschließlich Agenturvergütungen)
abgedeckt sind. Daher versuchen Reiseageturen, durch z.B. den Verkauf von Versicherungspolicen oder
zusätzlichen Dienstleistungen wie Exkursionen und Autovermietungen oder auch durch die Erhebung von
Stornogebühren ihren Ertrag zu erhöhen. (vgl. Holloway 1998, 216, 217)
Reiseveranstalter tragen ein hohes finanzielles Risiko. Kleine, spezialisierte Reiseveranstalter haben andere
Strategien zum Umgang mit diesem Risiko als große Unternehmen. Kleine spezialisierte Anbieter bieten in
Nischenmärkten an, nutzen Linienflüge und Hotels zur Beherbergung und können – wenn die
Mindestteilnehmerzahl an Buchungen nicht erreicht wird – relativ leicht storniert werden. Große Veranstalter
hingegen versuchen ihre Marktposition durch vertikale Integration und den Kauf großer Kontingente zu
sichern. (vgl. Cooper et al. 1998, 264)
Die Übersicht zeigt die Grundlage für den Vergleich der Preisstruktur in der darauf aubauenden Analyse.
Einige Punkte wie Ausflüge und Essen müssen ergänzt werden.
Preisstruktur für eine typische All-inclusive-Pauschalreise
Posten
Preis
Direkte Kosten

Beherbergung

Flugpreis (inkl. Steuern)

Transfers, Ausflüge usw.

Provisionen

Total
Brutto-Handelsspanne
Indirekte Kosten

Lohnkosten

Marketing

Kosten für Büroräume

Total
Nettoeinkommen

Gewinn

Zinsen auf Kautionen

Total
(%)
100
40
36
2
10
88
12
4
3
4
9
3
1
4
(nach Cooper u.a. 1998, 266)
Fairer Handel im Tourismus geht von der Annahme aus, dass es möglich
ist, die Vorteile und Nachteile von Tourismus in einer im Vergleich zur
derzeitigen Situationen gerechteren Weise, unter Beachtung von sowohl
ökonomischen, ethischen sowie ökologischen Gesichtspunkten, zu
verteilen (Avara Maailma 2004). Der faire Handel im Tourismus ist auch
einer der wichtigsten Aspekte des nachhaltigen Tourismus. Das Ziel des
fairen Handels im Tourismus ist es, "den Nutzen des Tourismus für die
Stakeholder eines lokalen Reiseziels durch gegenseitig vorteilhafte und
ausgewogene Partnerschaften zwischen nationalen und internationalen
Akteuren des Tourismus in der Destination zu maximieren" (Tourism
Concern 1999, 2).
Quelle: http://wordpress.reilumatkailu.fi/wp-content/uploads/2012/02/THE_ECONOMIC_IMPACTS.pdf [accessed:
14.01.2016]
Abschlussaufgabe 3.3:
Fairer Anteil am Nutzen für lokale Stakeholder
30% Gewichtung
Identifizieren Sie die Rollen, Aktivitäten und Auswirkungen lokaler Stakeholder in Bezug auf den oben
betrachteten Nutzen touristischer Aktivitäten. Beschreiben Sie, wie eine faire Beteiligung lokaler Stakeholder
gewährleistet werden kann.
S e i t e | 55
3.4:
Kommunikation und Öffentlichkeitsarbeit
Allgemeines
Ziel
Arbeitsmaterial
Nach Beendigung dieses Teils sollen die Teilnehmer

In der Lage sein, die Bedeutung eines strategischen Ansatzes für die
Unternehmenskommunikation zu verstehen,

Die wesentlichen Kommunikationskanäle im Tourismus kennen,

Die Bedeutung und die Methoden der Kommunikation mit lokalen Stakeholdern im
Tourismus kennen,

Die Nutzung von IT und sozialen Medien in Kommunikation und Öffentlichkeitsarbeit
verstehen sowie der rechtlichen Regelungen im Kommunikationsbereich bewusst
sein.
Plakate, Stifte für alle Teilnehmer, Pinnwände, Karten, Nadeln
Internetzugang
Vorgeschlagenes Vorgehen
Gruppenarbeit
Brainstorming und Mindmapping: Kommunikationskanäle:

für interne Kommunikation

für externe Kommunikation

for Öffentlichkeitsarbeit
Aktivität
Präsentation: Kommunikationskanäle für kleine und mittelgroße Unternehmen
Gruppenarbeit
Diskussion über die Vor- und Nachteile der verschiedenen Kommunikationskanäle
Aktivität
Präsentation: Kleine Unternehmen und soziale Medien
Gruppenarbeit
Diskussion über die Möglichkeiten und möglichen Probleme im Zusammenhang mit der
Benutzung von Sozialen Medien bei Marketing und Öffentlichkeitsarbeit von kleinen
Unternehmen
Einzelarbeit
Entwurf eines Marketingplans für kleine Unternehmen im Tourismussektor: Nutzung
sozialer Medien um die unter CSR-Gesichtspunkten neu entwickelten Produkte und
Dienstleistungen bekannt zu machen und zu vermarkten.
Gruppenarbeit
Abschluss: Zusammenfassung und Schlussfolgerungen
Gruppenarbeit
Rückblick: Inhalt? Vorgehen? Atmosphäre? Lernerfolg?
Zusätzliches Material
Dainton, M. and Zelly, E. D. (2010). Applying Communication Theory for Professional Life: A Practical
Introduction. Sage Publications.
Marketing channels: http://www.circle-research.com/2011/sme-marketing-channel-preferences-revealed/
How to Identify Client Needs: http://www.rassa.co.za/index.php/Articles/how-to-identify-clientneeds. html
The Evolution of CRM Communication Channels: http://www.crmbuyer.com/story/71892.html
Abschlussaufgabe 3.4:
Kommunikation und Öffentlichkeitsarbeit
20% Gewichtung
Verständnis für die Bedeutung eines strategischen Ansatzes für die Unternehmenskommunikation; Kenntnis
der wesentlichen Kommunikationskanäle im Tourismus; Kenntnis der Bedeutung und der Methoden der
Kommunikation mit lokalen Stakeholdern im Tourismus; Verständnis für Nutzung von IT und sozialen Medien
in Kommunikation und Öffentlichkeitsarbeit verstehen sowie der rechtlichen Regelungen im
Kommunikationsbereich
S e i t e | 56
Modul 4:
Schlüsselbegriffe:
Nachhaltige Enwicklung von barrierefreiem, kulinarischem und
ländlichem Tourismus
Dieses Modul zielt darauf:
I.
II.
III.
Struktur:
das Konzept des strategischen nachhaltigen Management und die
Nachhaltigkeitsdimensionen in der touristischen Entwicklung zu verstehen,
analysieren, beschreiben, zu nutzen und anzuwenden;
das Konzept einesr nachhaltigen Entwiclung des kulinarischen Tourismus zu
verstehen, analysieren, beschreiben und für die Tourismuswirtschaft zu nutzen
und anzuwenden sowie
das Konzept des ländlichen Tourismus im Hinblick auf Umwelt, Kultur, Kulturerbe
und Schutzgebiete zu verstehen, analysieren, beschreiben, zu nutzen und
anzuwenden
Kontaktstunden
ECVET
4.1: Barrierefreien Tourismus nachhaltig entwickeln
2
0,2
4.2: Kulinarischen Tourismus nachhaltig entwickeln
3
0,3
4.3: Ländlichen Tourismus nachhaltig entwickeln
3
0,3
4.4: Kommunikation und Promotion
2
0,2
10
1
Einheit Nr.
ECVET
Grundlegende
Literatur und
Web-Links:
4.1: Barrierefreien Tourismus nachhaltig entwickeln
Croall, J. (1995). Preserve or Destroy: Tourism and the Environment. Calouste Gulbenkian
Foundation.
WTTC, WTO and Earth Council. (1995). Agenda 21 for the Travel and Tourism Industry:
Towards Environmentally Sustainable Development. London: WTTC.
Barrierefreier Tourismus: https://www.youtube.com/watch?v=4tkgnBb6Zg0
Interview mit Peter Neumann: https://www.youtube.com/watch?v=ed9Un2rF4LM
4.2: Kulinarischen Tourismus nachhaltig entwickeln
Sidali, K. L., Kastenholz, E. and Bianchi R. (2013). Food Tourism, Niche Markets and
Products in Rural Tourism: Combining the Intimacy Model and the Experience Economy as
a Rural Development Strategy. Journal of Sustainable Tourism.
Sidali, K. L., Spiller, A, and Schulze, B. (eds) (2011) Food, Agri-Culture and Tourism Linking Local Gastronomy and Rural Tourism: Interdisciplinary Perspectives. Springer.
Food Trends: Food Tourism: https://www.youtube.com/watch?v=YzjaZ-b7F3M
Tourismus trifft Landwirtschaft: https://www.youtube.com/watch?v=1JdRwUyUMYg
4.3: Ländlichen Tourismus nachhaltig entwickeln
Bramwell, B. (2009). Rural Tourism and Sustainable Rural Tourism. Journal of Sustainable
Tourism.
Derek, R. H. and Kirkpatrick, I. (2005). Rural Tourism and Sustainable Business. Channel
View Publications.
Möglichkeiten und Herausforderung der Planung ländlichen Tourismus (Englisch):
https://www.youtube.com/watch?v =E3V6AyA-qUY
Entwicklung des ländlichen Tourismus im Allgäu:
https://www.youtube.com/watch?v=IZ2cCKdT_BQ
S e i t e | 57
4.1:
Barrierefreien Tourismus nachhaltig entwickeln
Allgemeines
Ziel
Benötigtes
Material
Das Modul zielt darauf

das
Konzept
des
strategischen,
nachhaltigen
Managements
und
die
Nachhaltigkeitsdimensionen in der touristischen Entwicklung im Hinblick einer globalen
Perspektive und seine Auswirkungen auf wirtschaftliche, soziale, ökologische und
kulturelle Aspekte verstehen,

Informationen beziehen und erarbeiten können über die Entwicklung eines nachhaltigen,
barrierefreien Tourismus

Indikatoren eines nachhaltigen und barrierefreien Tourismus verstehen und bewerten
können.
Posters/Flip-Chartpapier, Stifte für jeden Teilnehmer, Pinwand, Nadeln und Karten
Vorgeschlagenes Vorgehen
Gruppenarbeit
Diskussion über das Konzept eines “nachhaltigen und barrierefreien Tourismus“
Impuls
Indikatoren und Dimensionen der Nachhaltigkeit in der Tourismusbranche
Auswirkungen eines barrierefreien Tourismus auf die
Tourismusbranche/Tourismuswirtschaft
Einzelarbeit
SWOT Analyse, die lokale Zusammenhänge und Herausforderungen einbezieht
Ein fertiges Beispiel einer SWOT-Analyse soll erstellt werden
Gruppenarbeit
Abschluss: Zusammenfassung und Fazit
Gruppenarbeit
Feedback: Inhalt? Methode? Atmosphäre? Erfolg?
Zusätzliches Material
Literatur:
Aas, C., Ladkin, A. and Fletcher, J. (2005). Stakeholder Collaboration and Heritage Management. Annals of
Tourism Research. Vol. 32, No. 1, Pp. 24-48.
Buhalis, D. and Darcy, S. (2010), Accessible Tourism: Concepts and Issues, Channel View Publications
Buj, C. (2010), Paving the way to accessible tourism, International Centre for Responsible Tourism, Leeds
Metropolitan University
Commission of the European Communities, Brussels, 19.10.2007, Com. (2007). 621 Final, Communication from
the Commission. Agenda for a Sustainable and Competitive European Tourism.
Westcott, J. (ed) (2004) Improving information on accessible tourism for disabled people Commission of the
European Communities
Tourismus und Nachhaltigkeit: https://www.youtube.com/watch?v=BYSkBldlQrY
Wie geht es den Alpen?: https://www.youtube.com/watch?v=x-NEuXavMDI
TUI Förderprojekt Nachhaltiger Tourismus in Tunesien: https://www.youtube.com/watch?v=G62MLyGwSuI
European Network for Accessible Tourism (englisch): http://www.accessibletourism.org/
UNWTO Accessible Tourism: http://ethics.unwto.org/en/content/accessible-tourism
DEHOGA zur Barrierefreiheit: http://www.dehoga-bundesverband.de/branchenthemen/barrierefreiheit/
S e i t e | 58
Material 4.1:
Barrierefreien Tourismus nachhaltig entwickeln
Konzept des nachhaltigen Tourismus in globaler Perspektive: Die Richtlinien zur nachhaltigen
Entwicklung des Tourismus und entsprechende Managementpraktiken sind auf alle Formen des Tourismus
und alle Reiseziele anwendbar, auch für Massentourismus und die zahlreichen Nischenangebote.
Nachhaltigkeitsprinzipien beziehen sich auf die ökologischen, ökonomischen und sozio-kulturellen Aspekte der
touristischen Entwicklung. Ein ausgewogenes Verhältnis zwischen diesen drei Dimensionen wird angestrebt,
um eine dauerhafte Zukunftsbeständigkeit zu garantieren.
Deshalb sollte ein nachhaltiger Tourismus:
1)
ökologische Ressourcen, die die Grundlage touristischer Entwicklung sind, optimal nutzen, wesentliche
ökologische Prozesse aufrechterhalten und das Naturerbe und die Biodiversität konservieren helfen.
2)
die sozio-kulturelle Unverfälschtheit der gastgebenden Gemeinschaften respektieren, ihr materielles und
gelebtes Kulturerbe und ihre traditionellen Werte erhalten, und zu einem interkulturellem Verständnis und
zur Toleranz beitragen.
3)
zum Aufbau tragfähiger, langfristiger Unternehmen beitragen, die sozio-ökonomische Vorteile für alle
Beteiligten erbringen und diese gerecht verteilen, ebenso wie eine stabile Beschäftigung, welche zu
Verdienstmöglichkeiten und Sozialleistungen für die Gastgemeinden und somit zur Armutsbekämpfung
beitragen.
Indikatoren für einen nachhaltigen Tourismus: Nachhaltige touristische Entwicklung setzt die gut
informierte Teilnahme aller relevanten Interessengruppen voraus, ebenso wie politische Unterstützung, die
eine breite Beteiligung und Konsensbildung sichert. Nachhaltige touristische Entwicklung ist ein
kontinuierlicher Prozess und bedarf eines dauerhaften Monitoring der Auswirkungen sowie die Umsetzung von
vorbeugender oder korrigierender Massnahmen, wann immer es nötig ist.
Nachhaltige touristische Entwicklung soll auch ein hohes Maß an Zufriedenheit der Touristen aufrechterhalten
und eine sinnvolle Erfahrung der Touristen gewährleisten, um ihr Bewusstsein für Umweltbelange zu schärfen
und verantwortliches Verhalten unter ihnen zu fördern.
Verschiedene Bezeichnungen werden für Spielarten des nachhaltigen Tourismus benutzt:
Verantwortungsvoller Tourismus liegt der Definition des nachhaltigen Tourismus am nächsten und
bezieht sich auf die Wahl des Reiseziels und des Transportmittels auf der Grundlage der ethischen, politischen
und ethnischen Sensitivität und der Berücksichtigung von Umwelt und lokaler Kultur durch die Konsumenten.
Grüner Tourismus: Historisch beschrieb die Definition dieses Begriffs umweltfreundliche oder –schonende
Reisen, die sich im Allgemeinen nicht mit kulturellen oder ökonomischen Elementen des Reiseziels
beschäftigen. Der gegenwärtige Gebrauch des Begriffs wird aber immer breiter gefächert, um alle
touristischen Nachhaltigkeitsprinzipien einzubeziehen.
Ethischer Tourismus hat sich als Begriff entwickelt für Menschen, die ethische Fragen als die treibende
Kraft für die Reise zu einem Reiseziel oder die Entwicklung eines Reiseziels ansehen, wie z.B. soziale
Ungerechtigkeit, Menschenrechte, Tierschutz oder die Umwelt. Ethischer Tourismus ist darauf ausgerichtet,
sowohl den Konsumenten als auch die Tourismuswirtschaft zu ermutigen, Aktivitäten zu vermeiden, die dazu
beitragen, ethische Belange zu veschlechtern.
Ökotourismus, auch als ökologischer Tourismus bekannt, ist eine Untergruppe des nachhaltigen Tourismus,
der ökologische Belange in den Vordergrund stellt. Ökotourismus begegnet man überwiegend in Reisezielen,
in denen Flora, Fauna und Kulturerbe die Hauptattraktionen sind. Die Tourismusindustrie arbeitet aktiv zum
Schutz oder der Verbesserung des Natur- und Kulturerbes, indem beispielsweise Naturschutz-, Freiwilligenund Schulungsprojekte für Besucher organisiert werden.
Dimensionen der Nachhaltigkeit in der Tourismusbranche: Nachhaltiger Tourismus kann ökonomische,
soziale und ästhetische Bedürfnisse decken, indem er kulturelle Integrität und ökologische Prozesse
aufrechterhält. Das Ziel ist, heutigen Gastgebern und Gästen touristische Nutzungen zu ermöglichen, während
gleichzeitig die Voraussetzungen für eine künftige Nutzung geschützt werden. Das sind die guten Nachrichten.
Nachhaltige touristische Entwicklung bedeutet aber auch, harte politische Entscheidungen zu treffen, die auf
komplexen sozialen, ökonomischen und ökologischen Kompromissen beruhen. Es braucht Kommunen, die
planen und Entscheidungen treffen. Der Planer vor Ort kann die folgenden Prinzipien als grundlegende
Richtlinien nutzen, wenn es darum geht, diese weitgefassten Visionen in die Lokalpolitik und die
S e i t e | 59
Verfahrensweisen zu integrieren.

Die Planung, die Entwicklung und das Betreiben touristischer Angebote sollten Teil umfassender
Erhaltungs- oder Entwicklungsstrategien für den nachhaltigen Tourismus für eine Region, eine Provinz
oder ein Land sein. Tourismusplanung, Entwicklung und Unternehmung sollten interdisziplinär und
ganzheitlich sein und verschiedene Behörden, Unternehmen, Verbände, Vereine und Einzelpersonen mit
einbeziehen, um so den größst möglichen Nutzen zu erzielen.

Behörden, Firmen, Verbände und einzelne Bürger sollten ethischen und anderen Prinzipien folgen, welche
die Kultur und die Umwelt der Region, die Wirtschaft und die tradierte Lebensweise, die Gemeinschaft
und traditionelle Verhaltensweisen, die Führung und politische Strukturen respektieren.

Tourismus sollte in nachhaltiger Art und Weise geplant und betrieben werden, unter Beachtung des
Schutzes und angemessener wirtschaftlicher Nutzung der Umwelt für Mensch und Natur in der
gastgebenden Region.

Gute Informationen, Forschung und Kommunikation über den Tourismus und seine Effekte auf die
menschliche und kulturelle Umgebung sollten insbesondere der einheimischen Bevölkerung vor und
während der Entwicklung zur Verfügung stehen, sodass sie auf die Richtung der Entwicklung aus
individuellem and kollektivem Interesse so stark wie möglich Einfluss nehmen können.

Einheimische sollen darin ermutigt und unterstützt werden, mit der Hilfe von staatlichen Stellen und
anderen Organisationen wesentliche Aufgaben in Planung und Entwicklung zu übernehmen.

Vor der Umsetzung jedes großen Projekts sollten integrierte Umwelt-, Sozial- und Wirtschaftsanalysen
erfolgen, in denen verschiedene Möglichkeiten touristischer Entwicklungen und ihre Auswirkungen mit der
derzeitigen kulturellen, wirtschaftlichen und ökologischen Situation sorgfältig abgewogen werden.

Für alle Phasen der touristischen Entwicklung und Vorgänge sollte eine sorgfältige Bewertung, ein
Monitoring- und Mediationsprogramm durchgeführt werden, das Einheimischen und Anderen erlaubt,
Vorteile aus Möglichkeiten zu ziehen oder auf Veränderungen zu reagieren.
Nach: Globe ’90 Conference, Tourism Stream, Action Strategy for Sustainable Tourism development.
Vancouver, British Columbia, Canada
Planungen für Nachhaltigkeit erfordern ein systematisches, integriertes Vorgehen, das umweltbedingte,
ökonomische und soziale Ziele vereint und Handlungen auf die vier Nachhaltigkeitsziele für eine Kommune
ausrichtet.

Reduzierung der Abhängigkeit von fossilen Brennstoffen, Edelmetallen und Mineralien.

Reduzierung der Abhängigkeit von synthetischen Chemikalien und anderen unnatürlichen Substanzen.

Reduzierung von Eingriffen wider die Natur.

Menschliche Bedürfnisse fair und wirkungsvoll zu erfüllen.
“Nachhaltiger Tourismus erlebt einen Aufwärtstrend: die Nachfrage der Konsumenten wächst, die
Reiseindustrie entwickelt neue grüne Initiativen, Regierungen erneuern ihre Politik zur stärkeren Förderung
eines Nachhaltigen Tourismus in der Praxis. Doch was bedeutet Nachhaltiger Tourismus tatsächlich, wie kann
er gemessen und glaubhaft dargestellt werden, um Vertrauen beim Konsumenten zu schaffen, seine
Wirksamkeit zu belegen und Irreführung („greenwashing“) zu bekämpfen?” (GSTC)
Um diesen Entwicklungen Rechnung zu tragen und die Fragen zu beantworten, wurde nach langen
Vorarbeiten von UNWTO, Tourismuswirtschaft, Verbänden und Wissenschaft das System der Global
Sustainable Tourism Indicators entwickelt. Das System von Indikatoren für ein Nachhaltigkeitsmonitoring
touristischer Destinationen ist hier zu finden:
1)
Destination und der Gesellschaft insgesamt
2)
Prinzip Stakeholder
3)
Strategische Unternehmensführung
4)
Programmentwicklung und Umsetzung
5)
Humanressourcen
6)
Weitere Ressourcen , Finanz- und Infrastruktur
S e i t e | 60
Konzept und Auswirkungen des Barrierefreien Tourismus
Tourismus ist eine vielfältige Branche, die für eine Reihe von Regionen und Reisezielen in der ganzen Welt
einen entscheidenden Wirtschaftsfaktor für die sozio-ökonomische Entwicklung darstellt. Tourismus bedeutet
eine enorme Anstrengung für das Transportwesen, die Fluglinien, die Reiseagenturen, die Hotelbranche, die
Fährbetriebe, die Informationstechnologie und die Kommunen an den Reisezielen. (UNWTO 2011). Die
wachsende Bevölkerungsgruppe älterer Menschen und derer mit Einschränkungen, nicht nur in Europa,
sondern auf der ganzen Welt, die spezielle Hilfestellungen und Dienstleistungen benötigen, haben den neuen,
aufkommenden Zweig des barrierefreien Tourismus hervorgebracht.
Barrierefreier Tourismus befähigt Menschen mit bestimmten Zugangsvoraussetzungen, wie eingeschränkter
Mobilität, Sehfähigkeit, Hörfähigkeit und Lernschwierigkeiten innerhalb der allgemein gestalteten touristischen
Angebote würdevoll und selbstständig handeln zu können. Diese Definition umfasst alle Reisenden mit
Beeinträchtigungen sowie Senioren. Sie schliesst Rollstuhlfahrer, mit und ohne Begleitung, Menschen mit
Gehstöcken oder Krücken, beeinträchtigte Menschen mit Koffern und schwerem Gepäck, solche mit Seh- und
Hörbehinderungen, Senioren, Familien mit Kinderwagen und Schwangere mit ein.
Beeinträchtigte Menschen wollen in ihrer Freizeit die Dienstleistungen und Einrichtungen an beliebten
touristischen Highlights ohne Beschränkungen durch den Veranstalter genießen können. Dafür benötigt der
Tourist mit Handicap spezielle Hilfe und Unterstützung am Zielort. Die konkrete Hilfe hängt vom
Dienstleistungsgrad im öffentlichen Verkehr, bei Unterbringung und von den Reiseveranstaltern ab. Die
Grundvoraussetzungen, um einen Kunden glücklich zu machen, wie Gastgeschenke, Boni und extra Service,
sollten jedoch bekannt sein.
Bei Barrierefreiheit geht es nicht nur um den Rollstuhl. Barrierefreiheit hängt immer davon ab, wie leicht es
für Jedermann ist, Gebäude, Freiflächen und andere Einrichtungen unabhängig, ohne spezielle Vorkehrungen,
zu erreichen, zu betreten und zu nutzen. Von Informationen zur Erreichbarkeit und Barrierefreiheit kann ein
breites Spektrum von Menschen Nutzen ziehen denen das Reisen ansonsten erschwert ist.
Touristische Einrichtungen konkurrieren untereinander über die Qualität, den Preis, die vorhandenen
Serviceangebote und Anziehungspunkte. Gleichzeitig variieren die Zugangsmöglichkeiten zu touristischen
Einrichtungen beträchtlich. Das Vorhandensein von leicht zugänglichen Einrichtungen und die Informationen
hierzu stellen eine zusätzliche Attraktion für den Kunden dar und schaffen eine Wettbewerbsvorteil.
Menschen mit Behinderung stellen eine große und wachsende Gruppe von Reisenden in der EU dar, sowohl
für Geschäfts- als auch für Freizeitreisen. Rund 37 Millionen Menschen in der EU haben ein Handicap. Es wird
erwartet, dass diese Zahl mit zunehmendem Durchschnittsalter der Bevölkerung noch ansteigt. Alles in Allem
können etwa 120 Millionen Menschen mit einer Einschränkung oder ältere Menschen von mehr
Barrierrefreiheit profitieren. Forschungen zeigen, dass Menschen mit Handicap treue Kunden sind, die oft an
die Orte zurückkehren, die eine gute Zugänglichkeit gewährleisten.
Die Bezeichnung “Menschen mit Behinderungen” umfasst eine Vielzahl verschiedener Niveaus an
Möglichkeiten und Anforderungen an das Reisen. Es gibt ein breites Spektrum von Beeinträchtigungen, sowohl
im Bereich der Mobilität, des Sehens oder des Hörens aber auch im Bereich von Lernschwierigkeiten oder
Allergien. Viele Menschen mit Beeinträchtigungen verreisen sehr gerne, aber große Unterschiede der Niveaus
von Barrierefreiheit an den Zielorten und rund um die EU, kombiniert mit einem Mangel an Informationen und
negativen Erfahrungen entmutigen potentielle Kunden. Verbesserte Barrierefreiheit wird nicht nur einen
ökönomischen Nutzen für die Tourismusindustrie mit sich bringen, sondern auch zur sozialen Integration
beitragen. Unnötige Barrieren sollten der Auslöser sein, um über Zugänglichkeit nachzudenken. Anstatt sich
auf Beeinträchtigungen des Einzelnen zu konzentrieren, sollten sich touristische Einrichtungen und
Destinationen auf Zugangsbarrieren konzentrieren, wie:

eine schlechte räuliche Anordnung;

architektonische Barrieren wie enge Türen oder Treppen;

fehlende Basisaustattung wie z.B. Induktionsschleifen;

die Art und Weise, wie Service angeboten wird.
Um für Alle erreichbar zu sein, sind zunächst bauliche Veränderungen erforderlich. Obwohl dies gefördert
werden sollte (und in einigen EU Ländern gesetzliche Bestimmung ist), haben einige Organisationen nicht die
Ressourcen dazu. Das heißt aber nicht zwangsläufig, dass solche Einrichtungen grundsätzlich für jemanden
mit Beeinträchtigung unzugänglich sind. Unter folgendem Link sind verschiedene Informationen zur Teilhabe
im Tourismus zu finden:
S e i t e | 61
http://www.einfach-teilhaben.de/DE/StdS/Mobilitaet/Barrierefrei_reisen/barrierefrei_reisen_node.html
Eine gute Informationspolitik über gegenwärtige Barrierefreiheit erlaubt Menschen mit Handicap selbst zu
entscheiden, ob eine Einrichtung für sie zugänglich ist. Dies bringt sowohl einen sofortigen Nutzen für
Menschen mit Behinderung, die die Einrichtung oder den Ort im gegenwärtigen Zustand nutzen als auch ein
Wachstum des Marktpotentials für den Tourismussektor.
Einrichtungen und Orte sollten sich darüber im Klaren sein, dass viele Barrieren mit guter Überlegung und
wenig Kosten überwunden werden können. Sich der Einschränkungen der Menschen mit Behinderung zu
widmen, z.B. durch ein Trainingsprogramm, wird nicht nur dazu beitragen, einen sensiblen und umfassenden
Service sicherzustellen, sondern wird auch dem Personal helfen, Zugangsprobleme zu identifizieren und
Verbesserungsvorschläge zu machen. Einrichtungen nutzen zu können, heißt Zugänglichkeit ohne Barrieren.
Obwohl dies gewöhnlich im Sinne einer räumlichen, informativen und kommunikativen Zugänglichkeit gemeint
ist, kann schlecht ausgebildetes Personal eine ernsthafte Barriere für Menschen mit Einschränkungen
darstellen, indem Mitarbeiter nicht in der Lage sind, einen angemessenen, nicht-diskriminierenden Service zu
bieten. Menschen mit Beeinträchtigungen wie jeden anderen Gast respektvoll zu behandeln, ist der Schlüssel
zu gutem Service. Da aber viele Menschen ohne Einschränkung wenig Erfahrungen mit den Bedürfnissen von
Menschen mit Handicap haben, sollten einige Punkte beachtet werden.
Informationen über Barrierefreiheit sollten für Touristen mit Handicap in verschiedenen Formaten leicht
zugänglich sein. Wenn möglich, sollten diese Informationen in allgemeines Informationsmaterial eingearbeitet
werden. Falls separate Führer oder Broschüren hergestellt werden, sollten diese jährlich aktualisiert, gut
beworben und bevorzugt kostenfrei angeboten werden. Eine gute Informationspolitik ist wesentlich für
verbesserte Barrierefreiheit. Menschen machen ihre Entscheidung von den zugänglichen Informationen
abhängig, basierend auf den Schlüsselfaktoren, die sie für wichtig erachten. Ihre Erwartungen werden durch
die Informationen, die sie erhalten, geformt und sie bereiten sich dementsprechend auf eine Reise vor.
Vier große soziale Gruppen gesellschaftlicher und ökonomischer Bedürfnisse können unterschieden werden:

Junge Menschen

Alte Menschen

Familien

Personen mit Beeinträchtigungen
Teilweise treffen auf Reisende mehrere dieser Kategorien zu.
Beeinträchtigungen und spezielle Bedürfnisse sind allen
Gruppen gemein und Barrierefreiheit ist eine “horizentale
Angelegenheit”:

10% aller europäischen Einwohner haben ein Handicap;

25% aller Europäer haben ein Familienmitglied mit
Beeinträchtigungen;

40% aller Menschen mit Behinderungen sind noch nie ins Ausland gereist, oder haben noch nicht einmal
eine Tagesreise unternommen;

Eine von zwei Personen mit Beeinträchtigungen hat noch nie an Freizeit- oder Sportaktivitäten
teilgenommen;

Mehr als 127 Millionen Menschen, oder 27% der europäischen Bevölkerung würde von einer besseren
Zugänglichkeit zu touristischen Veranstaltungsorten und Angeboten profitieren.
Das Potential des barrierefreien Tourismusmarkts in Europa beträgt schätzungsweise 83 Milliarden Euro
jährlich, kann aber aufgrund der Barrieren des Tourismus, der Infrastruktur, des Transports, der
Dienstleistungen und fehlender Qualifikation des Personals nicht realisiert werden.
Quellen: http://www.edf-feph.org/ und http://media.unwto.org/annual-reports
Abschlussaufgabe 4.1:
Barrierefreien Tourismus nachhaltig entwickeln
Barrierefreien Tourismus nachhaltig entwickeln
20% Gewichtung
Erstellen Sie eine SWOT-Analyse, die den lokalen Zusammenhang und die Herausforderungen des
nachhaltigen barrierefreien Tourismus betrachtet. Ein Muster für SWOT-Analysen finden Sie im Anhang.
S e i t e | 62
4.2:
Kulinarischen Tourismus nachhaltig entwickeln
Allgemeines
Ziel
Material
Im Themenbereich “Kulinarischer Tourismus” sollen sie

in der Lage sein, die Konzepte und Dimensionen des “Food Tourismus” und seine
Auswirkungen zu verstehen.

Angebote für kulinarischen Tourismus vorbereiten und anbieten können.

Angebote und Dienstleistungen innerhalb des „Food Tourismus“ entwickeln und
durchführen können.

den theoretischen Rahmen des Food- und Weintourismus kennen und anwenden können
in Bezug auf multifunktionelle Landwirtschaft
Poster/Flip-Chartpapier, Stifte für jeden Teilnehmer, Pinwand, Nadeln und Karten
Vorgeschlagene Vorgehensweise
Gruppenarbeit
Diskussion über das Konzept “nachhaltiger Weintourismus” im Allgemeinen – Video
Impuls
Neuste Trends, Dimensionen und Auswirkungen des Food Tourismus
Planen sie einen Besuch bei einem “best practice” Anbieter
Gruppenarbeit
Stellen Sie ein kulinarisches Tourismuspaket zusammen, das auf lokalen Spezialitäten basiert
Impuls
Demingkreis und nächste logische Schritte
Einzelarbeit
Entwickeln sie ein Angebot für ein “Food Tourismus” Produkt zu einer bestimmten lokalen
Region unter Anwendung des Demingkreises.
Gruppenarbeit
Abschluss: Zusammenfassung und Fazit
Gruppenarbeit
Feedback: Inhalt? Methode? Atmosphäre? Erfolg?
Zusätzliches Material
Clarke, J. (2010). Marketing Structures for Farm Tourism: Beyond the Individual Provider of Rural Tourism.
Journal of Sustainable Tourism.
Vv, Aa. (2010). Inclusive Tourism - Linking Agriculture to Tourism Markets. Technical Paper: International Trade
Centre.
Vv, Aa. (2012). Global Report on Food Tourism. UNWTO
Ferien auf dem Bauernhof werden immer beliebter: https://www.youtube.com/watch?v=Sm2vPJ3p2pU
Idaho Farmer Finds Success with Agri-tourism: https://www.youtube.com/watch?v=dC_tX0Klzis
What's Impacting The Local Food Opportmoduley?: https://www.youtube.com/watch?v=YFXBRhLwADc
Accessible Tourism and its Importance in the Sustainable Tourism Discussion: http://www.gstcouncil.org/blog/
881/accessible-tourism-importance-sustainable-tourism-discussion/
S e i t e | 63
Material 4.2:
Kulinarischen Tourismus nachhaltig entwickeln
In den letzten Jahren ist der kulinarische Tourismus für das Kennenlernen der Kultur und des Lebensstils einer
Region unverzichtbar geworten. Dieser Tourismustyp verkörpert traditionelle Werte und kombiniert sie mit
neuen Trends im Tourismus: gesunder Lebensstil, Authenzität, Nachhaltigkeit und Erlebnis.
Nahrungsmittel und Gastronomie können Gelegenheit bieten, Tourismus zu revitalisieren und zu
diversifizieren, lokale ökonomische Entwicklungen zu fördern, verschiedene Branchen zu beteiligen (Hersteller,
Köche, Märkte, etc.) und der Landwirtschaft neue Impulse zu geben.
Wir können die großen globalen Trends und den Schlüssel zum Erfolg durch die Entwicklung des kulinarischen
Tourismus beobachtet werden kann, im Folgenden zusammenfassen.
Quelle: http://geographyfieldwork.com/FoodTourism.htm
Kulinarischer oder Gastrotourismus ist ein Wachtumsmarkt. Seine Größe ist weltweit offensichtlich. Er ist einer
der dynamischsten Segmente innerhalb des touristischen Markts.
Gastrotouristen nehmen an den neuen Trends des kulturellen Konsums teil. Sie sind Reisende auf der Suche
nach Authenzität der Orte, die sie (auch) durch Speisen kennenlernen. Sie sind an der Herkunft von
Lebensmitteln interessiert. Sie erkennen den Wert der Gastronomie als eine kulturelle Ausdrucksform, als
einen Raum, in dem man das Leben mit anderen teilen kann. Diese Touristen sind überdurchschnittlich
ausgabenfreudig. Sie sind anspruchsvoll, wertschätzend und vermeiden Uniformität.
Die Region ist das Rückgrat der Angebote des kulinarischen Tourismus. Kulinarische Tradition ist differenziert
und die Quelle lokaler Identität. Sie umfasst umweltbedingte und landschaftliche Werte, Geschichte, Kultur,
Traditionen, das Landleben, das Meer, die eigenständige Küche der Gegend. Daher ist der Erhalt der Region
als eine allgemeine und ganzheitliche Landschaft eine der Herausforderungen für Tourismusdestinationen.
Daher sollten alle natürlichen Ressourcen in regional spezifische, einzigartige touristische Produkte
„umgewandelt“ werden.
Kulturelles Erbe in weit gefasster Bedeutung ist ein Zusammenspiel von Verhaltensweisen, Wissen und
Bräuchen, die eine Gesellschaft formen und auf einem Zugehörigkeitsgefühl beruhen. Die Gestaltung von
Angeboten des kulinarischen Tourismus wird nicht tragfähig sein, wenn die kulturellen Charakteristika der
Region nicht berücksichtigt werden.
Man sollte auch das Aufkommen von neuen kulturellen Werten berücksichtigen, die den Reichtum und die
kulturelle Vielfalt einer Region wachsen lassen. Tradition und Innovation ergänzen einander auf natürliche
Weise. Nahrungsmittel und Tradition entwickeln sich stetig weiter und die Herausforderung für Experten ist
es, Neues so zu integrieren, dass neue Angebote an veränderte Bedürfnisse der Konsumenten angepasst sind.
Ein weiteres wichtiges Element ist Nachhaltigkeit. Gastrotourismus ist fähig, kulturelle und umweltbedingte
Anliegen für wirtschaftliche Nutzungen aufzunehmen.
Die Idee ist, nicht neuen willkürlichen Druck z.B. auf das Kulturerbe aufzubauen, sondern es wirksam und
rational nachhaltig einzusetzen. Es geht nicht darum, die Gastronomie zu „touristifizieren“ und neue Angebote
zu schaffen, sondern vielmehr darum, die Besucher anzuregen, an der kulturellen Wirklichkeit einer
Destination durch regionale Küche und lokale Produkte sowie Dienstleistungen und Aktivitäten „drumherum“
teilzunehmen.
Qualität ist ein anderes relevantes Element. Reiseziele, die den kulinarischen Tourismus fördern wollen,
besitzen ein Bewusstsein für lokale Produkte, die Entwicklung von wettbewerbsfähigen Angeboten, die
Notwendigkeit, dem Personal fortlaufend Kenntnisse über die gesamte Wertschöpfungskette zu vermitteln,
S e i t e | 64
aber auch für Verbraucherschutz und Servicequalität, um die Kundenzufriedenheit zu steigern.
Kommunikation ist ebenso wichtig. Die Reiseziele müssen ihre Angebote glaubwürdig und authentisch
beschreiben. Das Erleben einer Reise hat sich verändert und ist nicht auf die Zeit des tatsächlichen
Unterwegsseins beschränkt. Es beginnt mit der Vorbereitung (Reisende werden inspiriert, sammeln Informationen, vergleichen und buchen), und es endet mit dem Teilen des Erlebten in persönlichen, aber auch immer wichtiger - sozialen Netzwerken.
Momentan ist kulinarischer Tourismus noch ein regionales Phänomen. Eine Umfrage ergab, dass Marketing für
den gastronomischen Tourismus höchste Priorität auf regionale Märkte setzt. Auf dem zweiten Rang finden
sich lokale und nationale Märkte wieder. Internationale Märkte bilden das Schlusslicht.
Bei der Analyse der Situation konnte festgestellt werden, dass bei der Entwicklung des kulinarischen
Tourismus vor allem die Qualität, die Vielfalt und die Einzigartigeit der lokalen Charakteristika, der Produkte
der Gastronomie einer Region dargestellt werden sollten. Diese Angebote, präsentiert mit Authentizität und
erlebenswerten Erfahrungen, sollten auf den Werten der kulturellen Identität, der Nachhaltigkeit, der Qualität
der touristischen Produkte und Dienstleistungen sowie des Verbraucherschutzes basieren.
Marktwissen sollte eine der erfolreichen und effizienten Strategien in der jetzigen Wettbewerbssituation sein.
Deshalb sollte die Planung, Leitbilder zu entwickeln und gastronomische Produkte zu kreieren Priorität
besitzen, um die Gelegenheiten, die Gastronomie für Destinationen bietet, zu ergreifen.
Paket , Struktur und Service
Bauernhoftore für Besucher zu öffnen, verschiebt den Fokus der landwirtschaftlichen Betriebe von der
Produktion zu den Besuchern. Diese Verschiebung erfordert Innovation, Businessplanung und vor allem
Geduld. Hofbetreiber, die Gastrotourismus erfolgreich in ihre Betriebsabläufe integriert haben, berichten, dass
die Umstellung sowohl ihren Lebensstil als auch ihren wirtschaftlichen Erfolg verbessert hat.
Kulinarischer Tourismus unterstützt ein wachsendes Bedürfnis der Konsumenten, für in der Freizeit nach
draußen und „aufs Land“ zu gehen. Das „Small Farm Center“ der University of California definiert ländlichen
Tourismus als „die Handlung, einen Hof oder eine andere ländliche, gärtnerische, oder agrarwirtschaftliche
Unternehmung zum Zweck der Unterhaltung, der Bildung oder der persönlichen Einbindung in die Aktivitäten
des Hofes zu besuchen“. Gastrotourismus ist damit eine Form des ländlichen Tourismus. Dazu gehören
Besuche in einem ländlichen Umfeld oder Umgebungen, um Aktivitäten zu erleben oder an ihnen
teilzunehmen. Diese Veranstaltungen oder Attraktionen finden sich meist nicht in städtischer Umgebung.
Quelle: http://sfp.ucdavis.edu/agritourism/
Nach einer Umfrage sind dies die Hauptgründe, auf eine gastrotouristische Reise zu gehen:

Beziehungen aufzubauen oder zu stärken: der Hauptgrund, Urlaub zu machen, ist der, mit der Familie
zusammen sein zu können; Reiseziele mit kulinarischem Tourismus sind traditionell familienorientiert;

Gesundheit und Wohlbefinden zu verbessern: Reisende wollen sich durch aktive Teilnahme an outdoorAktivitäten regenerieren; kulinarischer Tourismus fördert authentische outdoor-Aktivitäten und
entsprechende Veranstaltungen.

Sich erholen und auszuruhen: Kulinarische Tourismusbetriebe, insbesondere Hofbetriebe bieten eine
exzellente nicht-städtische Umgebung für Erholung und Ruhe;

Abenteuer zu erleben: Viele betrachten Urlaub als Gelegenheit aufregende Erfahrungen zu sammeln, die
Emotionen erzeugen; kulinarische Tourismusbetriebe rühmen sich mit Abenteuer und Spaß; das schließt
Aktivitäten wie die Erkundung eines Maislabyrinths oder die Wanderung durch einen Zauberwald ein;

Zu entfliehen: viele Leute reisen, um aus Routinen, Sorgen und Stress auszubrechen; sie suchen nach
etwas Neuem: ein besseres Klima, eine natürliche Landschaft, ein langsameres Lebenstempo, saubere
Luft, leise Umgebung und mehr.

Zu lernen: Lernen und Entdeckung sind starke Motivation für viele heutige Reisende; Leute reisen, um
eine Spreche zu lernen oder zu praktizieren, eine Kultur zu studieren, Gastronomie oder Weine zu
entdecken; spirituelle Erfahrungen zu machen, sich selbst zu erfahren; sie wollen Unbekanntes und
Authentisches berühren, fühlen oder schmecken; Kulinarischer Tourismus ist ein Segment des
Tourismusmarkts, das der städtischen Bevölkerung einen Einblick in das Ungewohnte geben kann;

In Erinnerungen zu schwelgen: viele Menschen reisen, um schöne Erinnerungen wieder zu beleben; im
Fall des kulinarischen Tourismus werden einige Urlauber, speziell ältere Reisende, einen Bauernhof
besuchen, um die Erinnerungen an das einfache, ländliche Leben, das sie noch aus der Kindheit kennen,
S e i t e | 65
wiederzubeleben; diese Urlauber zahlen Geld für Essen, Unterkunft, Transport und Souvenirs, aber in
Wirklichkeit kaufen sie eine sentimentale Reise.
Ein erfolgreiches gastrotouristische Unternehmen zu entwickeln bedeutet nicht zwangsläufig große
Investitionen in Infrastruktur. Tatsächlich erkennen viele Landwirte nicht das Potential des kulinarischen
Tourismus, das in ihrem Hof steckt. Der erste Schritt ist es, die vorhandenen Stärken wie physische
Ressourcen und Aktivitäten zu bewerten.
Physische Ressourcen




Land: Listen sie auf, was Sie haben, einschließlich Weiden, Wäldern, Feldern, Feuchtgebieten,
Erhebungen, Topographie, etc.
Klima: betrachten Sie Wettermuster (Regen, Schnee, Feuchtigkeit, Wind) und Temperatur und wie diese
die Arten von Aktivitäten beeinflussen können, die Sie möglicherweise anbieten wollen.
Infrastruktur: Listen Sie auf, welche Strukturen Sie nutzen können - Gebäude, Anlagen, Straßen/Wege,
Zäune, etc.
Andere Attraktionen: Listen Sie Dinge auf, die bereits auf Ihrem Hof existieren, die einen Reiz auf
Besucher ausüben wie Wildtiere, Bäche, Teiche, Angeln, Viehhaltung, Nähe zu natürlichen oder
menschgemachten Anziehungspunkten.
Aktivitäten
Die Hofbesitzer können Aktivitäten auflisten, die er/sie ohnehin in seinen/ihrem Betrieb tun, die einen Reiz für
die Öffentlichkeit darstellt. Es ist wichtig sich klarzumachen, dass die eigene Routine für Neulinge in der
Landwirtschaft interessant sein kann. Einige Beispiele dafür sind die Lebensmittelproduktion vor Ort,
Maschineneinsatz bei Ernten und Pflanzaktionen, Tieraufzucht, insbesondere Jungtiere, Geländeritte und
Erntearbeiten unterschiedlicher Art (vom Kirschenpflücken bis zur Mähdrescherfahrt).
Ein Vorteil des kulinarischen Tourismus ist, dass er so viele potentielle Kunden hat. Es ist jedoch ratsam, die
Segmente des Marktes zu identifizieren, die am besten zu den Unternehmenszielen der Eigentümer passen:

Besucher im Allgemeinen;

Gäste für den täglichen Normalbetrieb;

Künftige Besucher;

Es gilt, Zielmärkte zu identifizieren, indem man z.B. ein Profil des Kunden erstellt.
Wie jede neue Unternehmung ist die Entwicklung eines umfassenden Business Plans entscheidend. Führen Sie
eine SWOT-Analyse durch, die Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken, die solch ein Unterfangen bei Ihnen
vor Ort ergeben könnte, hervorbringt.
Zu einem späteren Zeitpunkt, nach der Bewertung des eigenen Betriebs und der Identifizierung der
Unternehmensziele und möglichen Aktivitäten, und nach der Durchführung der SWOT Analyse ist der nächste
Schritt die gute Vermarktung der gastrotouristischen Unternehmung. Marketing kann so einfach sein wie eine
Mund-zu-Mund-Propaganda, oder eine regionale, nationale oder internationale Medienkampagne beinhalten.
Öffentlichkeitsarbeit definiert sich über die Schaffung und Pflege eines guten Images. Sie ist Teil von
Marketing und Werbung, geht aber darüber hinaus. Die Ziele der Öffentlichkeitsarbeit rangieren von der
Kundenzufriedenheit durch ihre Erfahrung, der Akzeptanz Ihres Betriebes durch Nachbarn, lokale
Gemeindevertreter und der breiten Öffentlichkeit. Es ist auch der Mühe wert, den Kontakt zu Nachbarn,
Verbänden und staatliche Agenturen, örtlicher Polizei und Exekutivorganen, Bürgerinitiativen, örtlicher
Industrie- und Handelskammer und dem Fremdenverkehrsamt zu pflegen.
Zufriedene Besucher werden loyale Besucher und sind der Schlüssel zu langfristigem Erfolg. Sie werden
zurückkommen und sie werden ihren Freunden von Ihrem Betrieb erzählen. Merken Sie sich ihre Namen.
Erinnern Sie sich, was sie mögen und halten es bereit für sie. Fragen Sie Ihre Besucher immer, was Ihnen an
dem Aufenthalt gefallen hat und was verbessert werden könnte. Die kleinen Details machen den großen
Unterschied.
S e i t e | 66
Gestalten und zu verwalten Lebensmittel Tourismus , Angebot und Service
Projektarbeit ist eine Methode des aufgabenorientierten Lernens, die es Studierenden erlaubt, ein Thema
inhaltlich zu erfassen, zu forschen und selbst zu handeln, indem sie ihre Fähigkeiten, Interessen, persönlichen
Erfahrungen und Fähigkeiten nutzen.
Die Projektarbeit wird von einem Lehrer begleitet. Der Lehrer kann (muss aber nicht zwangsläufig) Ideen zur
Projektarbeit, Hinweise zum Thema, zur Sammlung, Erfassung und Auswertung von Daten und zur Planung
vermitteln. Studierende aller Niveaus können eine Projektarbeit durchführen.
Es gibt mehrere Faktoren für den Erfolg eines Lernprojekts. Die Studierenden müssen an den
Unterrichtseinheiten teilnehmen und sie sind für die Ergebnisse ihrer Arbeit verantwortlich. Darüber hinaus
lernen sie, in einer Gruppe zu kooperieren, anderen zuzuhören, fortschrittlich zu denken, ihre Arbeit zu planen
und zu ordnen. Zusätzlich ist Projektarbeit eine hervorragende Möglichkeit, fächerübergreifende
Verknüpfungen zu aufzubauen.
Benötigtes Wissen, Kompetenzen und Fähigkeiten in der Projektarbeit
KOMPETENZEN
Annahme: fragen, ermitteln
Reaktion: antworten, erörtern
Evaluierung: vervollständigen, erklären
WISSEN
Wissen: definieren, wissen
Verständnis: erklären, interpretieren
Synthese: erklären, reorganisieren
Evaluierung: kontrastieren, beschreiben
FÄHIGKEITEN
Wahrnehmung: beschreiben, identifizieren
Festlegung: erklären, nennen
Mechanismen: zusammenfügen, demontieren
Umfassende Reaktion: organisieren, darstellen
Adaptation: ändern, reorganisieren
Zur Strukturierung eines Projekts kann ein Demingkreis (auch Deming-Zirkel) genutzt werden.
Der PDCA (Plan-Do-Check-Act)-Kreis ist eine systematische Abfolge von Schritten zum Management von
Lernprozessen und Wissenserwerb zur kontinuierlichen Verbesserung eines Produktes oder Prozesses. Auch
bekannt als Demingrad oder Demingkreis. Das Konzept geht auf Überlegungen des US-amerikanischen
Physikers Walter Andrew Shewhart in den 1930er Jahren zur Qualitätssicherung zurück.
Der Zyklus beginnt mit dem Planungsschritt (PLAN). Dies umfasst die Ermittlung eines Ziels oder Zwecks, die
Formulierung einer Theorie, die Definition von Erfolgskennzahlen, oder die Umsetzung eines Plans. Diese
Aktivitäten werden gefolgt vom Schritt der Ausführung (DO), in dem die Komponenten des Plans umgesetzt
werden, z.B. bei der Herstellung eines Produkts. Als nächstes greift der Schritt der Überprüfung (CHECK), in
dem Ergebnisse überwacht werden, und Fortschritt und Erfolg, oder Probleme und Verbesserungsmöglichkeiten festgestellt werden können. Der Schritt der Verbesserung (ACT) schließt den Kreis, integriert
das Lernen durch den gesamten Prozess hindurch. Bei diesem Schritt erfolgt ggf. die Anpassung des Ziels, die
Änderung von Methoden oder auch die Neuformulierung einer Theorie. Diese vier Schritte werden im Rahmen
eines nie endenden Kreislaufs der kontinuierlichen Verbesserung immer wieder durchlaufen.
Den Demingkreis zu nutzen, um eine Projektarbeit zu entwickeln bedeutet:


Planung (PLAN): Makro & Mikro-Projektdesign: Ziele, Zielgruppen, Themen, Aktivitäten, Resultate,
Zeitrahmen, Resourcen, Qualifikationsbedarf, Budget.
Ausführung (DO): Realisierung

Überprüfung (CHECK): Evaluierung (zwischenzeitlich und abschließend)

Verbesserung (ACT): Vorschläge für weitere Fortschritte und/oder Entwicklungen
S e i t e | 67
Projektarbeit, Aktivitäten 1 von 2
1. Ein Thema
identifizieren
2. Ein Ziel
etablieren
3. Eine
Strategie
auswählen
5. Das Projekt
vorstellen
4. Einen
Projekplan
entwerfen
Projekt Arbeit, Aktivitäten 2 von 2
1. Ein Thema identifizieren

Gründe - Ursachen

Wichtigkeit

Ausmaß

Kosten/Nutzen

Eigentum

Interessenten/Partner
Project Beschreibung (Begründung)
2. Ein Ziel formulieren
3. Eine Strategie auswählen

Zweck, Ziel, Projektziel
Erwartete Ergebnisse

Ressourcen evaluieren

Messkriterien
Unter verschiedenen Optionen wählen
4. Einen Aktionsplan entwerfen
5. Das Projekt vorstellen
Aktionen/Aufgaben/Planung/Verantwortlichkeiten

als Programm

als Vorschlag
Einrichtung von Bewertungskriterien und Indikatoren
S e i t e | 68
Projekt Arbeitsschritte
• Umsetzen
• Planen
Formulieren Sie die
Unternehmensziele und
Prozesse, die nötig sind,
um Ergebnisse in
Übereinstimmung mit
den erwarteten
Leistungen (Ziele oder
Zielgruppen) zu liefern.
Implementieren Sie den
Plan, führen Sie den
Prozess aus, erstellen
Sie das Produkt.
Sammlen Sie Daten für
die Darstellung und
Analyse in den folgenden
"CHECK" und "ACT"
Schritten
Erfragen Sie
Korrekturmaßen bei
signifikanten
Unterschieden zwischen
aktuellen und geplanten
Ergebnissen.
Analysieren Sie die
Unterschiede, um die
Ursachen zu bestimmen.
Prüfen Sie die aktuellen
Ergebnisse (gemessen
und gesammelt in "DO"
oberhalb) und
vergleichen Sie es mit
den erwarteten
Ergebnissen (Zielen oder
Zielgruppen) vom
"PLAN"), um
Unterschiede
festzustellen
• Handeln
• Überprüfen
Um das Projekt erfolgreich zu entwickeln ist es hilfreich, die sog. Logical Framework Analyse zu nutzen (LFA
or Logframe)
Das logical framework oder die logframe-Matrix ist ein Projektmanagement-Instrument, das man zum
Gestalten, Implementieren, Beobachten und Auswerten eines Projekts anwenden kann. Der Logframe zeigt
eine Fülle von Informationen in einer 4x4 Matrix in Bezug auf das Projekt auf. (Erläuterungen hier:
http://erfolgreich-projekte-leiten.de/logframe/)
Die Rahmenanalyse kannn Ihnen helfen, die grundlegenden Elemente des Projekts, wie Ziele und Aktivitäten,
die Sie anstreben, die Ressourcen, die Sie benötigen, die Nachbereitung Ihrer Projekt Fortschritte und
Ergebnisse und welche Risiken Ihr Projekt bedrohen könnte, zu reflektieren. Der logical framework oder
logframe ist ein Dokument, das einen Überblick über Zielsetzungen und über ein Projekt gibt. Ebenso stellt es
Informationen über externe Elemente, die das Projekt beinflussen können; sogenannte Annahmen zur
Verfügung. Schließlich zeigt es ihnen, wie das Projekt mit Hilfe von Inhaltsbezeichnungen überwacht wird. Die
gesamte Information wird in vier Spalten und vier Zeilen dargestellt, wenngleich Variationen dieses
Basisschemas existieren.
Es sieht aus wie eine Tabelle (Rahmenplan) und zielt darauf ab, Informationen zu den wichtigsten
Komponenten eines Projekts klar, prägnant, logisch und systematisch darzustellen. Das LFA wurde in den
Vereinigten Staaten entwickelt und seitdem von vielen anderen Geldgebern wie der Abteilung zur
internationalen Entwicklung (DFID) und der EU angepasst und übernommen.
Eine logische Rahmenanalyse summiert in einem Standardformat:

Was soll das Projekt erreichen?

Welche Aktivitäten werden unternommen, um Zweck und Ergebnisse zu erreichen?

Welche Ressourcen werden benötigt?

Was sind potentielle Probleme, die den Erfolg des Projekts beeinflussen könnten?

Wie kann der Fortschritt und der Enderfolg des Projekts gemessen und verifiziert werden?
S e i t e | 69
Abschlussaufgabe 4.2:
Kulinarischen Tourismus nachhaltig entwickeln
30% Gewichtung
Entwerfen, planen und managen Sie ein Produkt des kulinarischen Tourismus in ihrer Heimatregion unter
Einbeziehung des Deming Kreises.
S e i t e | 70
4.3:
Ländlichen Tourismus nachhaltig entwickeln
Allgemeines
Ziel
Material
Im Themenbereich “Nachhaltiger ländlicher Tourismus” sollen sie:

in der Lage sein, das Konzept und die Dimensionen des nachhaltigen ländlichen Tourismus
zu verstehen.

die verschiedenen Konzepte und Charakteristiken der wichtigsten Arten des ländlichen
Tourismus zu verstehen.

Angebote und Dienstleistungen des ländlichen Tourismus gestalten und durchführen zu
können.

das Konzept des ländlichen Tourismus als Unterstützung für ländlichen Gemeinden kennen
und anwenden können.
Poster/Flip-Chartpapier, Stifte für jeden Teilnehmer, Pinwand, Nadeln und Karten
Internetzugang
Vorgeschlagenes Vorgehen
Gruppenarbeit
Videos: Verschiedene Ansätze zum ländlichen Tourismus, die Teilnehmer werden zu den
Aspekten des ländlichen Tourismus in ihrem Heimatland befragt. Erstellen einer Mindmap.
Einzelarbeit
Eigenständige Internetrecherche: Unterscheiden sie zwischen unterschiedlichen Ansätzen:
Was versteht man unter
-
Öko-Tourismus
Agrar-Tourismus
Saisonalem Tourismus
Beschreibung der verschiedenen Angebote (Zielgruppen, wesentliche Aspekte,
Nachhaltigkeit, CSR/Effekte für die Ortsansässigen)
Gruppenarbeit
Sammlung: Ergebnise der Internetrecherche:
Diskussion über die verschiedenen Ansätze und ihrer Eigenschaften.
Gruppenarbeit
Arbeiten sie in kleinen Gruppen von zwei bis drei Personen: Gestalten sie ein
Projektvorhaben um ländlichen Tourismus, Angebote und Dienstleistungen unter Verwendung
des Demingkreise zu managen (Methode: unter 4.2.)
Gruppenarbeit
Gruppendiskussion über die wichtigsten Betriebsmittel beim Erstellen eines Budgets.
Gruppenarbeit
Abschluss: Zusammenfassung und Ergebnisse
Gruppenarbeit
Feedback: Inhalt? Methoden? Atmosphäre? Erfolg?
Zusätzliches Material
Kasimoglu, M. (ed.). (2012). Visions for Global Tourism Industry - Creating and Sustaining Competitive
Strategies. InTech.
Page, S. J. and Getz, D. (eds.). (1997). The Business of Rural Tourism: International Perspectives. International
Thomson Business Press.
Cooperation Catalyses New Rural Tourism Opportunities: CULTRIPS Case Study: https://www.youtube.com/
watch?v=wtuiP2CN-cA
AS Experience-Base Rural Tourism: A New Way to Get to Know Andalusia by the Hand of its Artisans:
https://www.youtube.com/watch?v=JIwvaoqurTI
10 Tips for Enjoying Rural Tourism: https://www.youtube.com/watch?v=5mUSDmheJUc
S e i t e | 71
Material 4.3:
Ländlichen Tourismus nachhaltig entwickeln
Nachhaltige Entwicklung hat immer mit der Schaffung der erforderlichen Voraussetzungen für Nachhaltigkeit
und Erhaltung von bestimmten Aktivitäten zu tun, unter der Beachtung der Grenzen im Wachstum sowie der
Ausbeutung der natürlichen Ressourcen in einer profitablen, sozial gerechten und ökologisch verträglichen Art
und Weise.
Die Tourismusindustrie hat zwei Facetten. Auf der einen Seite hebt sie den Wohlstand einer Region auf
verschiedene Art und Weise, auf der anderen Seite hat sie erhebliche Auswirkungen auf soziale und
ökologische Systeme.
Nach einer Reihe von WTO Erhebungen möchte die Mehrheit der heutigen Touristen Gebiete von hoher
Umweltqualität und starken Elementen der örtlichen Kultur besuchen. Nachhaltige Entwicklung legt ein
besonderes Augenmerk auf alternative Formen des Tourismus, welche sich in den letzten beiden Jahrzehnten
rasch herausgebildet haben, da man annahm, sie wären ein wirksames Mittel, die Qualität und Quantität von
Dienstleistungen zu verbessern, was wichtig ist, um im Wettbewerb zu bestehen.
Quellen: http://sdt.unwto.org/en/content/quality-tourism und http://www.unwto.org/sdt/ebulletin/en/pdf/Ebul_19_EN.pdf
Standorte des ländlichen Tourismus sollten in Strategien und Maßnahmen moderner Tourismusförderung dort
intensiv eingebunden sein, wo die Zusammenarbeit von Staat, Privatwirtschaft und kommunalen
Gemeinschaften erforderlich ist.
Die Privatwirtschaft trägt auf lokaler Ebene immer mehr durch Vertreter der Institutionen, wie Geschäftsleuten, Hoteliers, Arbeitskräfte aus der Tourismuswirtschaft und anderen dazu bei. Dies wurde verschiedene
Anstöße gefördert:

Der Wunsch, die Umwelt zu schützen, indem man die nicht nachhaltige Nutzung von fossilen
Energiequellen reduziert, den Wasserverbrauch kontrolliert, Abfall reduziert, die Überlastung, den
touristischen Zugang zu ökologisch anfälligen Gebieten kontrolliert, usw.

Veränderte Motivationslagen der Touristen und eine Wendung zum Quälitätstourismus durch touristische
Neuerungen, neue umweltfreundliche Technologien und Förderung von alternativen Formen des
Tourismus, der mit den Prinzipien der nachhaltigen Entwicklung im Einklang steht.
Die Bewegung weg vom Massentourismus - hin zum alternativen Tourismus, durch verschiedene Programme
finanziell und fachlich unterstützt, ließ das dynamische Feld der Entwicklung eines nachhaltigen Tourismus
entstehen, indem sie verschiedene produktive Tätigkeiiten miteinander verband. Umweltschutz, der Schutz
und die Förderung von traditionellen landwirtschaftlichen Arbeitsweisen, das Hervorheben von Denkmälern
und Veranstaltungen der lokalen Kultur, sowie Programme zur Veränderung der Landnutzung von ländlichen
Problemgebieten für den alternativen Tourismus kamen hinzu.
Wichtig für diese alternativen Formen des Tourismus sind lokale, innovative Vorhaben. Die neuen
Tourismusformen betreffen Touristen und Einheimische nicht in gleicher Weise, aber beide tragen zu seiner
Konsolidierung durch ihr Verhalten bei.
Die Grundprinzipien und Ziele bei der Entwicklung des ländlichen Tourismus sind:

Die touristische Entwicklung sollte für die lokale Bevölkerung weitestgehend umweltfreundlich und sozial
gerecht sein.

Tourismus sollte immer am kulturellen Erbe und den Traditionen der lokalen Geminschaft interessiert
sein.

Umweltverträglichkeit

Die Umwelt und das kulturelle Umfeld im Zusammenarbeit mit den örtlichen Beteiligten schützen und
verbessern.

Die Hauptziele einer touristischen Entwicklung sollten die Erhaltung des Reiseortes und des touristischen
Angebotes im Kontext der Nachhaltigkeit sein.

Die Möglichkeiten der örtlichen Wirtschaft wirksam unterstützen.

Effektiv zur Verbesserung der Lebensqualität der Einwohner und zur sozio-kulturellen Bereicherung des
Reiseziels beitragen.

Den ökologisch besonders sensiblen Gebieten besondere Aufmerksamkeit schenken.
S e i t e | 72

Ein Schwerpunkt sollte im Einsatz von alternativen Energien liegen.

Die Übernahme von alternativen und speziellen Formen des Tourismus sollte im Einklang mit der
örtlichen, kulturellen Umgebung erfolgen.

Das Bewusstsein Aller auf die Umsetzung dieser Hauptziele richten.
Wir können Nachhaltigkeit in drei Kategorien zusammefassen:
1.
Ökologische Nachhaltigkeit, um das Ökosystem und die Variationen von Flora und Fauna zu schützen. Die
Grenzen des Ökosystems sollten durch die Entwicklung nicht überschritten werden.
2.
Soziale und kulturelle Nachhaltigkeit zur Wahrung der Identität und der Eigenheiten, erreicht durch die
direkte und aktive Einbeziehung der Einwohner.
3.
Ökonomische Nachhaltigkeit zur Sicherung der Ressourcen für die Gesellschaft und kommende
Generationen.
Die EU-Richtlinie 2001/42/EC zur Strategischen Umweltprüfung SUP (Strategic Environmental Assessment SEA) ist eine gute Grundlage für spezifische Planungen und Regulierungen zur Forderung der nachhaltigen
touristischen Entwicklung.
Quelle: http://ec.europa.eu/environment/eia/sea-legalcontext.htm
Die SUP-Richtlinie gilt für ein breites Spektrum von Plänen und Programmen (z.B. für Landnutzung,
Transportwesen, Energie und Abfallwirtschaft, Landwirtschaft, etc). Die SUP-Richtlinie ist seit 2001 in Kraft
und wurde ab Juli 2004 umgesetzt. Planungen und Programme im Sinne der SUP-Richtline müssen durch eine
Behörde (auf nationaler, regionaler oder lokaler Ebene) übernommen, oder vorbereitet und durch
gesetzgebende, regulatorische oder Verwaltungseinrichtungen rechtswirksam umgesetzt werden.
Eine SUP ist obligatorisch bei Planungen/Programmen, welche für landwirtschaftliche, forstwirtschaftliche,
energiewirtschaftliche, industrielle, abfallwirtschaftliche und wasserwirtschaftliche Belange vorbereitet werden,
oder die Landnutzung, den Transport, die Fischerei, die Telekommunikation, den Tourismus und die Landund Städteplannung betreffen. Außerdem für solche, die Rahmenbedingungen für zukünftige Entwicklungen
innerhalb der gelisteten Projekte der SUP-Richtlinie schaffen.
Allgemein formuliert, müssen die Mitgliedsstaaten für die oben nicht angeführten Planungen/Programme ein
Sreening-Verfahren durchführen, um zu bestimmen, ob die Planungen/Programme signifikante ökologische
Effekte haben. Gibt es diese erheblichen Effekte, wird eine SUP nötig.
Im ländlichen Raum haben sich unterschiedliche touristische Aktivitäten entwicklet, welche die verschiedenen
Optionen und Formen des Tourismus ausmachen. Die wichtigsten sind:

In ländlichen Gebieten entstandener ländlicher Tourismus

In ländlichen Gebieten entwickelter landwirtschaftlicher Tourismus

Tourismus zur Beobachtung von Flora und Fauna

Auf ländlichen Wanderwegen entwickelter Wanderurlaub

Outdoor-Tourismus

Trekking-, Ausflugs- und Gesundheitstourismus, wenn auf dem Land entstanden

Abenteuertourismus

Öko-Tourismus und Umweltourismus, der nicht nur auf Naturschutz fokusiert, sondern auch auf die
Wahrung des kulturellen Erbes.
Dezentralisierung und die Verlagerung von touristischen Aktivitäten von den Küstenregionen in den ländlichen
Raum des Hinterlandes sind gemeinsame Merkmale vieler Konzepte des ländlichen Tourismus.
Heutzutage haben Nachhaltigkeitsaspekte einer Entwicklung große Bedeutung. Es wird immer wichtiger, dass
Gemeinden ihre Rolle bei der Erhaltung ihrer eigenen natürlichen Umgebung übernehmen und auch breitere
Allianzen zum regionalen und globalen Umweltschutz schließen. Ortsbezogene Gemeinschaften interessieren
sich mehr für ein Nachhaltigkeitskonzept, das ökologische, ökonomische, politische, kulturelle and soziale
Überlegungen integriert. Um nachhaltig zu sein, bedarf es der Erhaltung der natürlichen Umgebung, verankert
in den Gemeinden und Gesellschaften, die sie nutzen und die von ihr abhängen.
Nachhaltige touristische Entwicklung versucht daher, die Qualität, die Quantität und die Produktivität beider
Rohstoffsysteme, menschlich und natürlich, über lange Zeit zu erhalten, indem er die Dynamiken eines
solchen Systems respektiert und aufnimmt. Hierbei wird auch das Konzept der Tragfähigkeit bedeutsam.
Obwohl dies ein wissenschaftlicher Begriff aus der Ökosystemforschung ist, wird das Konzept der
S e i t e | 73
Tragfähigkeit auch auf soziale Systeme, insbesondere den Tourismus angewandt. Er wurde zu diesem Zweck
als die maximale Anzahl von Menschen definiert, die einen Ort besuchen können ohne eine inakzeptable
Veränderung in der physischen Umwelt oder eine inakzeptable Verschlechterung der Qualität zu verursachen,
die der Besucher an Erfahrungen gesammelt hat. Diese Definition besagt, dass “touristische Tragfähigkeit”
zwei Komponenten betrifft:

Die Qualität der Umwelt

Die Qualität des Freizeiterlebnisses
Tragfähigkeit befasst sich auch mit der sozialen und psychologischen Kapazität der physischen Umgebung, um
touristische Aktivität und Entwicklung zu unterstützen. Darüber hinaus können wir auch die Fähigkeiten der
lokalen Gemeinschaft, der Wirtschaft und Kultur einschließen, um touristische Aktivitäten zu unterstützen.
In einer Diplomarbeit an der Universität Hannover wurde die Tragfähigkeit in Schutzgebieten untersucht:
https://www.uni-hannover.de/fileadmin/luh/content/alumni/unimagazin/2007/07_1_2_18_23_garthe_kirsch.pdf
Die verschiedenen Konzepte und Merkmale der wichtigsten Arten des ländlichen Tourismus
Aus geographischer und demografischer Sicht können wir ländlichen Tourismus als eine vielseitige Aktivität
definieren, die in einem Umfeld außerhalb urbanisierter Gebiete stattfindet. Geprägt und dominiert durch
Land, Wälder und Naturräume, die landwirtschaftlich genutzt werden, ist ländlicher Tourismus durch Kleinstund Kleinunternehmen.
Verschiedene Segmente des ländlichen Tourismus lassen sich unterscheiden, z.B. ländliche Attraktionen,
ländliche Abenteuertouren, naturbasierte Touren, Ökotourismus-Angebote, Provinzstädte, ländliche Resorts
und Unterbringung im Landhausstil, Urlaub auf dem Bauernhof, zusammen mit Festivals, Veranstaltungen und
landwirtschaftlicher Bildung. Touristen erleben ländlichen Tourismus als Tourismusform, die Städtern eine
große Vielfalt an Erlebnissen bietet und den Schwerpunkt auf die Erfahrung der Touristen mit den Produkten
und den Aktivitäten der Gegend liegt.
Konsequenterweise sollte ländlicher Tourismus idealerweise folgende Eigenschaften haben:

In ländlicher Umgebung angesiedelt.

Funktional ländlich – aufgebaut auf die Besonderheiten der ländlichen Welt von Unternehmen im KleinFormat, Freiräume, in Kontakt mit der Natur und natürlichen Räumen, dem Erbe, “traditionellen”
Gesellschaften und “traditionellen” Praktiken.

Ländlich im Maßstab – hinsichtlich der Gebäude und Siedlungen und daher gewöhnlich im Klein-Format.

Traditionell vom Charakter her, langsam und biologisch wachsend und von ortsansässigen Familien
getragen. Organisatorisch v.a. örtlich kontrolliert, um eine gute lokale Entwicklung auf lange Sicht zu
gewährleisten.

Viele unterschiedliche Ansätze, das komplexe Muster der ländlichen Umwelt, der Ökonomie, der
Geschichte und Lage zu präsentieren.
Eine Analyse der Literatur zum ländlichen Tourismus zeigt, dass Begriffe wie Bauernhof, Dorftourismus,
Bergtourismus, landwirtschaftlicher und okölogischer Tourismus für die verschiedenen Formen genutzt
werden. Urlaube im ländlichen Raum schließen Aktivitäten wie Wandern, Klettern, Abenteuer Ferien, Kanu
fahren, Rafting, Langlauf, Vogelbeobachtung, Fotografie, Jagd, Radeln, Landschaftsgenuß usw. ein.
Ländlicher Tourismus hat Pionierarbeit für eine Reihe innovativer Ideen geleistet. So wurde das Konzept der
Carrying Capacity (lokale Tragfähigkeit) durch den Ansatz der Limits of Acceptable Change (Grenzen der
akzeptierten Veränderung) ersetzt. Hier sind die Ideen der örtlichen Entwicklungsallianz, lokaler und
regionaler, nachhaltiger Tourismusstrategien, von Wanderwegen, ländlichen Festen, und verschiedene andere
Diskussionen und Techniken entstanden. Der ländliche Tourismus der zweiten Generation sieht sich im
Wettbewerb mit anderen Arten von Reisezielen. Viele Ideen wurden hier entwickelt, deren erfolgreiche
Umsetzung häufig durch die starke Zersplitterung in eine Vielzahl von Kleinst- und Kleinunternehmen
behindert wird. Für landwirtschaftliche Betriebe hat die Aufnahme touristischer Tätigkeit eine große
Bedeutung für die Diversifikation der Einkommensmöglichkeiten und damit für die Überlebenschancen der
Betriebe und die Erhaltung der Kulturlandschaft. Agrotourismus ist eng eingebunden in einen neuen, schnell
wachsenden Zweig des touristischen Marktes, den Kulinarischen Tourismus (vgl. 4.2.).
Unterkunft ist ein zentrales Thema aller ländlicher Tourismusformen – es bieten sich gute Möglichkeiten,
damit Geld zu verdienen sowohl zur Erhaltung historischer Gebäude als auch für den „grünen“ Neubau.
Beherbergungsunternehmen bilden den größten Anteil der Betriebe des ländlichen Tourismus. Dabei hat sich
eine Reihe von Nischenprodukten entwickelt, z.B. den „Lifestyle-Unternehmer“ als Anbieter besonders
ausgefallener Unterkünfte (z.B. Heuschober, Blockhütten u.ä.).
S e i t e | 74
Ländlicher Tourismus eignet sich als Gesamtkonzept für eine Region, für die Zusammenarbeit von
Einzelunternehmen, Dörfern und Kleinstädten. Eine Sonderstellung nehmen Großschutzgebiete ein, die
einerseits Touristen in den ländlichen Raum ziehen, andererseits sollen aber genau die attraktiven natürlichen
Ressourcen geschützt werden.
Die Unterkunft ist wahrscheinlich die wichtigste Unbekannte in der Gleichung „ländlicher Tourismus“.
Übernachtungsgäste sind kostbar. Umfragen ergaben bis zu 300% höhere Ausgaben durch Übernachtungsgäste gegenüber Tagesgästen. Untersuchungen zeigen auch, dass von den Ausgaben für Unterbringung mehr
im Wirtschaftskreislauf der ländlichen Gebiete verbleiben als von anderen touristischen Umsätzen. Bis zu 70%
der Ausgaben für Unterkunft verbleiben in der Gastgemeinde, verglichen mit 20% im Einzelhandel. Zusätzlich
schaffen Übernachtungen mehr Arbeitsplätze im Verhältnis zur Investition als die übrigen Dienstleistungen.
Beherbergungsbetriebe auf dem Land sind fast immer in lokaler Hand. Hotelketten mit externen Besitzern sind
eher rar. Übernachtungen dienen dem Renommé eines Reisezieles. Sie können den Weg freimachen für die
Gründung lokaler Tourismusverbände, Weiterbildung, besseres Marketing, etc. Eine Reihe von
Untersuchungen belegen, dass kleine, individuelle Übernachtungsmöglichkeiten Alleinstellungsmerkmale für
viele Gäste sind, die den Unterschied beim ländlichen Tourismus ausmachen. Persönlicher Kontakt, so wird
immer wieder berichtet, sei der Hauptgrund, warum viele Gäste ländlichen Tourismus wählten.
Statistiken belegen die Saisonabhängikeit im ländlichen Tourismus und die großen Kapazitätsreserven in
diesem Bereich. Betriebe mit niedrigerem Standard und abgelegene Betriebe weisen Belegungsraten von
unter 30% aus. Andere wiederum übertreffen die durchschnittlichen, nationalen Hotelbelegungsraten von
ungefähr 65%. Ferienwohnungen können eine Quote von über 80% Belegung erreichen. Es gibt viele Gründe
für diese Schwankungen. Saisonalität ist einer davon und gleichzeitig ein komplexes Problem.
Verbesserungswürdig durch Marktkenntnis, Preispolitik, Produktentwicklung und versiertes Marketing.
Entwickeln und managen Sie ländlichen Tourismus, Angebote und Dienstleistungen.
Nehmen Sie Bezug zum Ergebnis der Lerneinheit 4.2.3. und verwenden Sie den Lerninhalt des nachhaltigen,
ländlichen Tourismus als Gegensatz zu nachhaltigem kulinarischen Tourismus.
Abschlussaufgabe 4.3:
Ländlichen Tourismus nachhaltig entwickeln
30% Gewichtung
Erstellen Sie einen Aktionsplan für ländlichen Tourismus und beachten Sie folgende Schwerpunktaufgaben:




Informationsvermittlung
Öffentlichkeitsarbeit und Marketing
Veranstaltungen und Aktivitäten
Entwicklung von Expertise
Ein Beispiel für Stakeholder, die am ländlichen Tourismus beteiligt sind:
A.
Primäre Interessengruppen






B.
Lebensmittelproduzenten – Bauern, Viehzüchter, Milchhöfe, Gartenbaubetriebe
Verarbeitende Betriebe – Fleischer, Fischhändler, Wildfleisch-, Fisch,- und Milchprodukt- Produzenten
Lebensmittelgroßhändler – z. B. Unilever, Nestlé und METRO
Lebensmitteleinzelhändler – z. B. REWE, EDEKA, ALDI und LIDL
Gastgewerbe und Catering Sektor – Hotels, Restaurants, Cafés, Kneipen und Bars
Kunden
Untergeordnete Interessengruppen




Behördliche Organisationen – nationale, regionale und Fremdenverkehrsämter
Berufsverbände – Hotel und Restaurant Vereinigungen, kulinarische Vereinigungen
Gemeinden und Anwohner
Verschiedene Sponsoren, Stiftungen und gemeinnützige Einrichtungen.
Die Vorlage für den Handlungsplan Ländlicher Tourismus befindet sich im Anhang.
S e i t e | 75
4.4. Kommunikation and Öffentlichkeitsarbeit
Allgemeines
Ziel
Material
Zum Thema “Kommunikation and Öffentlichkeitsarbeit” sollen sie

Die strategische Herangehensweise zur Einbeziehung der örtlichen Interessengruppen und
zukünftiger/momentaner Kunden in die Kommunikation und Öffentlichkeitsarbeit eines
Reisezieles verstehen lernen.

Die strategische Herangehensweise zur Nutzung der sozialen Medien mit den örtlichen
Interessengruppen und zukünftigen/momentanen Kunden an einem Reiseziel verstehen
lernen.

Die Bedeutung der strategischen Ansatzes bei der Kommunikation verstehen können; sich
der wichtigsten Kommunikationswege im Tourismus bewusst sein; Die Bedeutung und
Methoden der Kommunikation mit lokalen Interessengruppen im Tourismus kennen; Die
Nutzung des Internets und der sozialen Medien innerhalb von Kommunikation und
Öffentlichkeitsarbeit und sich der gesetzlichen Anforderungen bewusst sein.
Flipchartpapier, Stifte für jeden Teilnehmer, Pinboards, Nadeln, Karten, Internetzugang
Vorgeschlagenes Vorgehen
Gruppenarbeit
Kommunikation an ländlichen Reisezielen und an Food Destinationen
Impuls
Kommunikationsprozess
Gruppenarbeit
Bedeutung und Nutzung der sozialen Medien
Impuls
Soziale Medien und ihre Funktionalität
Einzelarbeit
Konzipieren Sie einen Strategieplan für soziale Medien, um CSR-bezogene Produkte der
Tourismusbranche zu fördern
Gruppenarbeit
Abschluss: Zusammenfassung und Schlußfolgerungen
Gruppenarbeit
Feedback: Inhalt? Methode? Atmosphäre? Erfolg?
Zusätzliches Material
Dahlen, M., Lange, F. and Smith, T. (2009). Marketing Communications: A Brand Narrative Approach. John
Wiley and Sons.
Dainton, M. and Zelly, E. D. (2010). Applying Communication Theory for Professional Life: A Practical
Introduction. Sage Publications.
West, R. and Turner, L. (2010). Understanding Interpersonal Communication: Making Choices in Changing
Times. Wadworth.
How to Identify Client Needs: http://www.rassa.co.za/index.php/Articles/how-to-identify-client-needs.html
Strategies for Identifying Customer Needs: http://smallbusiness.chron.com/strategies-identifying-customerneeds-54317.html
The Evolution of CRM Communication Channels: http://www.crmbuyer.com/story/71892.html
Abschlussaufgabe 4.4:
Kommunikation and Öffentlichkeitsarbeit
20% Gewichtung
Kreieren sie einen Kommunikationsplan innerhalb der lokalen Interessentengruppen, um das innovative Food
Tourismusprodukt voranzubringen. Folgende Schritte sind zu beachten:
1.
SMART-Ziele setzen.
2.
Entwickeln Sie aus Zielen Zielvorgaben.
3.
Entwickeln Sie aus Zielvorgaben Taktiken.
4.
Evaluieren Sie Ihren Plan.
5.
Setzen Sie einen Zeitrahmen (Beginn und Ende jeder Zielvorgabe).
6.
Übermitteln Sie ihre Kernaussage.
7.
Ihr Maßnahmenplan zur Kommunikation ist fertig.
Im Anhang finden Sie eine Vorlage für den Maßnahmenplan.
S e i t e | 76
Modul 5:
Schlüsselbegriffe:
Strategien, Grundsätze und Zertifizierung im Tourismus
-
Struktur:
Wissen über die Tendenzen und Schwerpunkte der europäischen Politik in Bezug auf
touristische Entwicklung und Nachhaltigkeit
Entwicklung eines gemeinsamen Verständnisses von Zertifizierungsprozessen in der
europäischen Tourismuswirtschaft und Identifikations von Erfolgsfaktoren
Betrachtung von erfolgreichen Fallbeispielen der Zertifizierung nachhaltiger touristischer
Entwicklung
Bedeutung des Instruments der Zertifizierung für unterschiedliche Sektoren der
Tourismuswirtschaft
Kontaktstunden
ECVET
5.1: Die Verankerung von Nachhaltigem Tourismus/CSR
2
0.2
5.2: Zertifizierungssysteme für den Tourismus
3
0.3
5.3: Öko-Zertifizierung und CSR in touristischen Unternehmen
3
0.3
5.4: Kommunikation und Öffentlichkeitsarbeit
2
0.2
10
1
Einheit Nr.
ECVET
Grundlegende
Literatur
und
Weblinks:
Bien, Amos, CESD/TIES, “Marketing Strategy for Sustainable and Ecotourism Certification”
Eco-Currents Journal of Travel Research, Spring: 8-12.
Chafe, Zoe, “Consumer Demand and Operator Support for Socially and Environmentally
Responsible Tourism”, CESD/TIES Working Paper No. 104, April 2005.
Conroy, Michael E. Branded!: How the Certification Revolution is Transforming Global
Corporations (Canada: New Society Publishers, June 2007).
Gonzáledez, M. L., & Martinez, C. (2004). Fostering Corporate Social Responsibility Through
Public Initiative: From the EU to the Spanish Case. Journal of Business Ethics 55 (3).
Honey, Martha, ed. Ecotourism and Certification: Setting Standards in Practice (Washington,
DC: Island Press, 2002).
http://greenglobe.com/
http://destinet.eu/who-who/market-solutions/certificates/
http://www.ecolabelindex.com/ecolabels/?st=category,tourism
http://siteresources.worldbank.org/INTEXPCOMNET/Resources/CSR_in_tourism_2005.pdf
https://earthresponsible.files.wordpress.com/2013/03/csr-leitfaden_eng_ger-kate.pdf,
http://www. paris-europe.eu/media/compendium-2014.pdf
http://ec.europa.eu/enterprise/sectors/tourism/quality-label/public-consultationetq/index_en.htm
https://www.tourism-watch.de/themen/zertifizierung
http://www.tourcert.org/experte-fuer-corporate-social-responsibility.html
http://www.nomadearth.com/guetesiegel-im-nachhaltigen-tourismus/
http://www.q-deutschland.de/ (Dienstleistungszertifizierung in Deutschland)
S e i t e | 77
5.1:
Die Verankerung von Nachhaltigem Tourismus und Corporate Social Responsibility
Allgemeines
Ziel
Teilnehmer sollen das Konzept, Teilaspekte und den Bedarf für nachhaltigen
Tourismus/CSR in der Formulierung von CSR-Grundsätzen verstehen.
Arbeitsmaterial
Pinnwände, Karten, Nadeln, Stifte und Internetzugang.
Ein Schwerpunkt liegt auf der Förderung der Umsetzung von CSR-Grundsätzen in
Kleinunternehmen des Tourismussektors.
Vorgeschlagenes Vorgehen
Gruppenarbeit
Diskussion des Konzepts und der Komponenten der nachhaltigen touristischen
Entwicklung/CSR
Impuls
Präsentation zur Nachfrage nach nachhaltigem Tourismus/CSR
Gruppenarbeit
Diskussion über die Adoption von nachhaltigem Tourismus und CSR-Aktivitäten von
KMU
Impuls
Präsentation über Bedeutung und Prozess einer CSR Strategie
Einzelarbeit
Skizzieren Sie eine umfassende Strategie nachhaltiger Entwicklung und CSR für ein Hotel
Gruppenarbeit
Abschluss: Zusammenfassung und Schlussfolgerungen
Gruppenarbeit
Rückblick: Inhalt? Vorgehen? Atmosphäre? Lernerfolg?
Zusätzliches Material
Butler, R.W. (1998) Sustainable Tourism – Looking Backwards in Order to Progress?’ In: C.M. Hall and A. Lew,
eds., Sustainable Tourism: A Geographical Perspective, Harlow: Longman, pp. 25-34.
Chi Vo, L. (2011). Corporate social responsibility and SMEs: a literature review and agenda for future
research. Problems and Perspectives in Management, Volume 9, Issue 4, 2011.
Clarke, J. (1999) A Framework of Approaches to Sustainable Tourism, Journal of Sustainable Tourism, 5 (3)
224- 235. Conlin, M.V. & Baum, T. (1994). Comprehensive Human Resource Planning: An Essential Key to
Sustainable Tourism in Island Settings, In: Cooper, C.P & Lockwood, A., eds., Progress in Tourism and
Hospitality Management, London: John Wiley & Sons pp. 259 – 270.
Eber, S. (1992). Beyond the Green Horizon: A Discussion Paper on Principals for Sustainable Tourism,
Goldalming, Surrey: Tourism Concern/WWF.
Font, X., & Harris, C. (2004). Rethinking Standards from Green to Sustainable. Annals of Tourism Research,
31(4), pp. 986–1007.
Hunter, C., & Green, H. (1995). Tourism and the Environment: A Sustainable Relationship, London:
Routledge.
Miller, G. (2001). Corporate responsibility in the UK tourism industry, Tourism Management, 22(6), 589-598.
Twining-Ward, L. & Farrell, B. (2005) Seven Steps Towards Sustainability: Tourism in the Context of New
Knowledge. Journal of Sustainable Tourism Vol. 13 (2) pp.109-129.
S e i t e | 78
Material 5.1:
Die Verankerung von Nachhaltigem Tourismus / CSR
Komponenten des nachhaltigen Tourismus
Nachhaltige Entwicklung wurde in Modul 1 als Entwicklung definiert, die die Bedürfnisse der Gegenwart
befriedigt, während künftige Entwicklunsmöglichkeiten geschützt und ausgeweitet werden. Nachhaltige
touristische Entwicklung benötigt eine ganzheitliche, integrierte Perspektive, die alle Bereiche, Branchen und
Ressourcen, auf denen Tourismus beruht, einbezieht. Diese Kriterien umfassen u.a.:

Schutz und Erhaltung nachhaltiger Ressourcen

Verfolgung eines Multi-Stakeholder Ansatzes

Umweltfreundliches/veranwortliches Verhalten

Sicherung des Wohlstands und der Beteiligung der gastgebenden Bevölkerung

Schaffung von sinnvoller und angemessen entlohnter Beschäftigung für die lokalen Gemeinschaften

Erzielung ökonomischen Nutzens

Langfristige Perspektive

Berücksichtigung von ökonomischen, sozialen und ökologischen Aspekten

Fairness

Regierung/öffentliche Verwaltung muss eine Vorbildfunktion übernehmen

Erzielung optimaler Gästezufriedenheit und Sensibilisierung von Touristen für Umwelt- und soziale
Aspekte des Tourismus
Die Definition von Corporate Social Responsibility (CSR) weist insofern ähnliche Aspekte auf, als sich beide
Konzepte mit der Frage beschäftigen, wie Stakeholder identifiziert und beteiligt werden sowie in der
Überlegung, Auswirkungen von Aktivitäten in ihrem Ausmaß zu bestimmen. Während CSR sich auf die
Verpflichtung von Unternehmen bezieht, bei ihren Aktivitäten verantwortlich gegenüber allen Stakeholdern zu
handeln und nicht nur ökonomische, sondern auch ökologische und soziale Nachhaltigkeit anzustreben, hat
sich die Debatte um nachhaltige touristische Entwicklung zunächst auf die Umweltauswirkungen touristischer
Aktivitäten konzentriert und erst später soziale und ökonomische Aspekte in den Blick genommen. Seit den
1980er Jahren gibt es eine Vielzahl akademischer Veröffentlichungen zu verschiedenen Aspekten der
nachhaltigen touristischen Entwicklung. Es sei erinnert an die Auseinandersetzung über das Verhältnis von
Entwicklung und Naturschutz (Eber, 1992; Sharpley, 2000), die Rolle des Tourismus in der
Nachhaltigkeitsdebatte (Butler, 1993; Stabler & Goodall, 1996) und die generelle Frage nach der
Operationalisierung des Nachhaltigkeitskonzepts (Butler, 1998; Clarke, 1999). Heute ist allgemein akzeptiert,
dass nachhaltige touristische Entwicklung weit mehr ist als Umwelt- und Naturschutz, sondern auch die
Lebensqualität sowohl der Besucher als auch der Besuchten berücksichtigen muss.
Die Nachfrage nach Nachhaltigem Tourismus / CSR
Nachhaltiger Tourismus und CSR: Es herrscht breite Übereinstimmung darüber, dass Tourismus nachhaltig
organisiert werden muss (Butler, 1993; Wall, 1997; Hunter & Green, 1995), daher soll im Folgenden der Blick
auf die Möglichkeiten der Tourismuswirtschaft und einzelner Unternehmen zur Unterstützung einer
nachhaltigen touristischen Entwicklung gelenkt werden. der CSR auf den Möglichkeiten der Unternehmen,
eine nachhaltige touristische Entwicklung zu fördern.
Das Verständnis von “Nachhaltigem Tourismus” ist ausgesprochen vielfältig. Nach der Definition der UNWTO
(WTO, 2004) zeichnet sich nachhaltige touristische Nutzung durch den optimalen Einsatz natürlicher
Ressourcen und dem Respekt vor der sozio-kulturellen Authentizität der besuchten Gemeinschaft aus und
stiftet sozio-ökonomischen Nutzen für alle Stakeholder. Einen Überblick über die Debatte liefern Müller
(Tourismus und Ökologie, 3. Aufl. 2007) oder Rein/Strasdas (Nachhaltiger Tourismus 2015).
Während der Ansatz der nachhaltigen touristischen Entwicklung die Perspektiven unterschiedlicher
Stakeholder berücksichtigt, liegt der Schwerpunkt von CSR bei der Rolle von Unternehmen auf dem Weg zu
einer nachhaltigen Entwicklung. Zahlreiche Ansätze für CSR finden sich in der allgemeinen
Nachhaltigkeitsdebatte, verschiedene Definitionen wurden in Modul 1 vorgestellt. Nach dem World Business
Council for Sustainable Development (WBCSD), ist CSR “eine Verpflichtung von Unternehmen zu nachhaltiger
wirtschaftlicher Entwicklung beizutragen und darauf hinzuwirken, dass sich die Lebensqualität von
Beschäftigten, deren Familien, den lokalen Gemeinschaften und der Gesellschaft insgesamt verbessert”
(übersetzt nach einem Zitat in Kotler & Lee, 2005, S. 3).
S e i t e | 79
Nachhaltige touristische Entwicklung befasst sich damit, alle Formen des Tourismus mit den Bedürfnissen und
den Ressourcen einer Destination in Einklang zu bringen (IFC, 2004; Honey & Rome, 2001). In einem
ganzheitlichen und umfassenden Ansatz ist die touristische Entwicklung einer Region mit anderen Aktivitäten
im Gleichgewicht zu halten. Touristische Entwicklung und Tourismuswirtschaft setzen sich aus einer Vielzahl
von Sektoren und Aktivitäten zusammen, so dass eine Betrachtung von Auswirkungen einzelner Unternehmen
oder Aktivitäten schwierig ist. Die komplexen Liefer- und Verflechtungsbeziehungen werden häufig nicht von
einem Unternehmen dominiert, eine Vielzahl von Produkten und Dienstleistungen unterschiedlicher Anbieter
und Unternehmen tragen zur Urlaubserfahrung und dem Gesamteindruck von Touristen bei. In den letzten
Jahrzehnten entstand eine Vielzahl von Chartas und Leitlinien zu verschiedenen Aspekten nachhaltiger
touristischer Entwicklung:
Charter for Sustainable Tourism 1995: http://www.gdrc.org/uem/eco-tour/charter.html
World Charter for Sustainable Tourism +20:
http://sustainabletourismcharter2015.com/wp-content /uploads/2016/04/ST-20CharterMR.pdf
Nachhaltigkeitscharta des Schweizer Tourismus-Verbands:
http://www.swisstourfed.ch/index.cfm? parents_id=1812
Europäische Charta für nachhaltigen Tourismus in Schutzgebieten:
http://www.europarc.org/nature/ european-charter-sustainable-tourism/
Dennoch ist die Bewertung der Nachhaltigkeit touristischer Entwicklungen bis heute aufgrund von
Diskussionen über ökologische, soziale und ökonomische Standards und methodische Fragen der Bewertung
schwierig, zumal in einem Umfeld von Handelsliberalisierung und Globalisierung. Die Kritik von Font und
Harris (2004) an dieser Situation kann auch derzeit weitgehend geteilt werden.
Nach: https://www.cett.es/fitxers/campushtml/MiniWebs/118/1a.pdf
Veränderungen systematisch planen – Lernen von “den Großen”
Ein bewährter Weg, Veränderungen in einer Organisation herbei zu führen, besteht in der Einführung eines
Managementsystems, das gewünschte Verbesserungen zum Inhalt hat. Egal ob es um bessere Qualität,
Gesundheit und Sicherheit der Umwelt geht – ein Managementsystem stellt einen formalen und
systematischen Rahmen mit definierten Zielen und Überprüfung der Zielerreichung dar. Regelmäßige
Überprüfung der einzelnen Schritte ermöglicht es, Erfolg oder Misserfolg festzustellen und ggf. Anpassungen
vorzunehmen. Ein Umweltmanagementsystem (UMS) kann die bewährten Vorgehensweisen ergänzen. Ein
UMS für ein Hotel erfordert beispielsweise:

die Identikation der wesentlichen Umweltauswirkungen des Hotels;

die Formulierung der künftigen Umweltziele und deren Kommunikation an das Personal

eine Bestandsaufnahme der aktuellen Situation in Bezug auf Umweltressourcen;

die Festlegung von Verantwortlichkeiten;

Formulierung konkreter Ziele;

Überprüfung und Auswertung.
Diese Schritte sind – auch wenn sie in kleinen Unternehmen vielleicht nicht detailliert schriftlich fixiert werden
– im Prinzip auch der Ablauf in kleinen Organisationen. Für große Organisationen ist möglicherweise der
Aufbau eines eigenen UMS oder die Orientierung an internationalen Managementstandards sinnvoll,
Anregungen zu Bestandsaufnahme, Zielformulierung und Überprüfung bieten auch Ökolabels und –
zertifizierungen. Bei kleinen Unternehmen ist ein pragmatischer Weg zur Veränderung sinnvoll.
Identifizierung wesentlicher Umweltwirkungen: Bevor die systematische Planung beginnen kann, ist die
Erfassung der wesentlichen Umweltauswirkungen erforderlich. Dabei sind “Inputs” (Zulieferungen) und
“Outputs” (produzierte Emissionen und Abfälle) zu unterscheiden, um die dringlichsten Bereiche zu erkennen.
S e i t e | 80
Übersicht: Input- und Output-Wirkungen
Quelle: http://www.greenhotelier.org/wp-content/uploads/2012/05/EMH-1-Policy-Management-for-web-11.pdf
Planung: Als nächstes sind klare und prägnante Ziele zu formulieren. In der Planung sind Ziele und
Handlungsmaximen festzuhalten. Das Engagement des Managements für mehr Umweltfreundlichkeit sollte
auch den Stakeholdern, Beschäftigten, Gästen, Geschäftspartnern und der Bevölkerung deutlich kommuniziert
werden. Entweder werden in einem Leitbild die das Unternehmen leitenden Werte formuliert oder konkrete
Umweltziele und der Weg zu deren Erreichung dargestellt. Für eine umfassende Strategie der
Unternehemsverantwortung können weitere Fragen wie der Bezug von Waren des Fairen Handels und andere
sozio-ökonomische Aspekte aufgenommen. Diese Überlegungen sollten:

die volle Unterstützung aller Personen der Unternehmensleitung haben;

ein klares Bekenntnis zur Orientierung an den besten Umwelststandards ablegen;

deutlich machen, wie dies konkret erreicht werden soll;

den Wunsch nach kontinuierlicher Weiterentwicklung in der Zukunft bekunden.
Hilfreich ist auch ein unterstützender Handlungsplan mit folgenden Schwerpunkten:

Unterscheidung kurz-, mittel- und langfristiger Ziele und Perspektiven;

Zeitliche Präzisierung der Umsetzung;

Benennung konkreter Verantwortlicher für einzelne Maßnahmen.
Eine regelmäßige Überprüfung sowohl der Maßnahmenumsetzung als auch der Prioritätensetzung ist sinnvoll
zur Erfolgskontrolle und zur Rückversicherung über die Gültigkeit der gesetzten Ziele und Prioritäten. Im
Bereich der Hotellerie gelten Scandic Hotels als Vorreiter der Orientierung am Leitbild der Nachhaltigkeit und
für CSR (http://www.scandichotelsgroup.com/en/sustainability/). Die Gruppe orientiert sich am Ansatz des
Beratungsunternehmens für Nachhaltigkeitsstrategien The Natural Step (TNS; http://www.thenaturalstep
.org/). Diese Organisation unterstützt Unternehmen bei der Integration ökologischer Aspekte in ihre
strategische Planung, Entscheidungsfindung und alltägliches Handeln. Dabei spielen Dialog, Konsensfindung
und gemeinsames Nachdenken für eine innovative, strategische und effective Arbeit eine wichtige Rolle. Diese
Stichworte können auch für kleine und mittelgroße Unternehmen bei der Entwicklung einer CSR-Strategie
handlungsleitend sein.
Beispiel für ein CSR-Leitbild:
Wir erkennen, dass unser Unternehmen eine wichtige Rolle beim Schutz und der Verbesserung der Umwelt für
künftige Generationen und damit bei der dauerhaften Sicherung der touristischen Nutzung hat.
S e i t e | 81
Daher verpflichtet sich unser Hotel zu verantwortlichem Handeln. Wir streben an

Unsere Kunden, Zulieferer und
Auftragnehmer zu ermutigen, sich an
unseren Umweltschutzbemühungen zu
beteiligen.

Nach Möglichkeit mit anderen
touristischen Unternehmen, öffentlichen
Einrichtungen und der lokalen
Gemeinschaft zusammenzuarbeiten, um
umfassende Umweltziele zu erreichen.

Unseren Verbrauch an Energie, Wasser
und anderen Ressourcen zu
minimieren.

Allen Beschäftigten durch Weiterbildung
und Trainingsmaßnahmen zu
ermöglichen, an der Umsetzung unserer
Ziele mitzuarbeiten.

Unsere Abfälle zu minimieren,
Ressourcenverbrauch nach Möglichkeit
zu reduzieren und Material erneut zu
nutzen oder zu recyclen.

Unsere Ziele und Aktivitäten
Interessierten offen zu legen.

Unsere Emissionen zu minimieren und
Abwässer zu behandeln.

Über unsere Umweltauswirkungen
regelmäßig zu berichten und die Erfüllung
unserer Ziele zu überprüfen.

Unsere Unternehmenstätigkeit
umweltfreundlich und umweltschonend
auszuüben

Den geltenden rechtlichen Regelungen
zur Umwelt vollständig zu
entsprechen.
Nach: http://www.greenhotelier.org/wp-content/uploads/2012/05/EMH-1-Policy-Management-for-web-1-1.pdf
Möglichkeiten zur Förderung von CSR-Aktivitäten in touristischen Kleinunternehmen
Eine Untersuchung von Linh Chi Vo (2011) betrachtet CSR in kleinen und mittelgroßen Unternehmen. Diese
Unternehmen spielen eine bedeutende Rolle in der europäischen Wirtschaft und ihre Eigenschaften und
Strukturen erlauben es nicht, CSR-Strategien großer Unternehmen einfach zu übernehmen. Die Ergebnisse
der Untersuchung führen zu drei Vorschlägen, wie das Konzept der CSR in kleinen Unternehmen umgesetzt
werden kann.
“Erstens ist es sinnvoll, angepasste Instrumente und Theorien für CSR in KMUs zu entwickeln. Wir benötigen
eine Reihe neuer theoretischer und konzeptioneller Werkzeuge, die auf die spezifischen
Wettbewerbsherausforderungen und institutionellen Begrenzungen von KMU eingehen.
Innovative
theoretische Ansätze müssen sich z.B. folgenden Fragen widmen: Was bedeutet CSR für KMU und
Personengesellschaften? Wie unterscheiden sich die sozialen und institutionellen Rahmenbedingungen von
denen großer (öffentlicher) Körperschaften? Wie können gesellschaftlich die institutionellen Bedingungen
gestaltet werden, damit CSR-Aktivitäten für alle Unternehmen, auch KMU, möglich werden? (Lee, 2008). Um
dieses Ziel zu erreichen, ist es wichtig, die tatsächliche Dynamik von CSR in KMU zu untersuchen (Nielsen/
Thomsen, 2009). Insbesondere müssen die internen und externen Rahmenbedingungen von KMU für
Veränderungsprozesse und CSR-Aktivitäten weiter entwickelt werden. Vordringlich scheint dabei die
Untersuchung von Managementfähigkeiten für die Überwindung von organisatorischem Stillstand und dem
Aufbruch zu CSR-orientiertem Handeln. Ebenso müssen die Möglichkeiten kleiner Unternehmen, Ressourcen
außerhalb der eigenen Organisation zu erschließen, weiterentwickelt werden. Auch sollten die Möglickeiten
öffentlicher Fördermöglichkeiten für gemeinsame Aktivitäten (mit anderen Unternehmen, mit der öffentlichen
Verwaltung, mit Universitäten) stärker bekannt gemacht werden.
Zweitens werden Kenntnisse über passende Methoden benötigt, um das Wissen in KMU über CSR zu
verbessern. Fallstudien sind wichtig, gut aufgearbeitete und zugängliche Erfahrungsberichte können einen
wichtigen Beitrag zum Informationstransfer leisten. Dabei ist besonderer Wert auf den Beitrag von CSRAktivitäten zum – sei es wirtschaftlichen oder organisatorischen – Unternehmenserfolg zu legen. Sowohl der
gesamtgesellschaftliche als auch der mögliche individuelle Nutzen von CSR-Aktivitäten sollten deutlich werden
(Castka et al., 2004).
Auch wenn die Verbreitung von Erfahrungsberichten durch Wissenschaft und Praktiker zur Verbreitung des
CSR-Gedankens bei KMU beitragen kann, wird dies für eine breite Beteiligung nicht ausreichend sein. Weitere
Anstrengungen von öffentlicher Seite zur Verbesserung der unternehmerischen Ethik bei Kleinunternehmen
sind nötig (Tilley 2000). Zur Entwicklung gezielter Maßnahmen ist ebenfalls weitere Forschung erforderlich.
S e i t e | 82
Es wird vorgeschlagen, Dialog und Erfahrungsaustausch durch Vernetzung zwischen KMU über CSR die
Verbreitung und Umsetzung zu fördern. Gerade bei Einzelunternehmern oder alleiniger Managementverantwortung geraten manche Themen nicht in den Fokus. Durch Gespräche und Vernetzung mit Anderen in
gleicher Situation kann ein besseres Verständnis und Bewusstsein für CSR entwickelt werden. Training und
Workshops zum Thema sind weitere Möglichkeiten. Betreuung und Coaching beim Einstieg können ebenfalls
hilfreich sein, sie ermöglichen “Learning by doing”. Hierbei ist – finanzielle, inhaltliche und organisatorische Unterstützung durch öffentliche Institutionen unerlässlich. Kostenfreie oder zumindest niedrigpreisige
(öffentlich oder durch Sponsoren finanzierte) Angebote zu Begleitung sollten organisiert werden.
Desweiteren wird argumentiert, dass über die inhaltlichen Kenntnisse hinaus auch die Frage der Motivation
von KMU für die Übernahme von CSR-Praktiken untersucht werden sollte. Es gibt kaum Kenntnisse über
Unternehmensszenarien, Hindernisse und fördernde Faktoren für CSR in KMU (Castka et al., 2004). Bisher
bekannt ist, dass KMU andere Motive für CSR-Engagement haben als größere Firmen. Es gibt auch
theoretische Überlegungen zu fördernden Faktoren. Diese betreffen institutionellen Isomorphismus,
Institutionalismus, den Stakeholder-Ansatz und Theorien zum Sozialkapital. Empirische Studien zu den
fördernden Faktoren sind selten. Auf der anderen Seite sind die wesentlichen Hemmnisse für CSR-Aktivitäten
von Kleinunternehmen in den Charakteristika der Eigentümer und den organisatorischen Spezifika kleiner
Unternehmen begründet. Zwar werden diese Hemmnisse in der Literatur genannt, es fehlt jedoch an Wissen
darüber, wie sie zu überwinden sind und CSR-Aktivitäten in Kleinunternehmen gefördert werden können.
Drittens sind aufgrund der speziellen Situation von KMU die Mitarbeiter wichtige Stakeholder. Die
Literaturübersicht hat gezeigt, dass KMU-Manager großes Interesse am Befinden ihrer Beschäftigten haben.
Allerdings gibt es nur wenig Literatur zu der Rolle von Beschäftigten beim CSR-Engagement von KMU.
Forschungen sollten über Fragen wie die Pflichten des Unternehmens gegenüber seinen Beschäftigten oder
der Auswirkung von CSR-Aktivitäten auf das Wohlergehen der Beschäftigten oder auf Rekrutierungserfolge
hinausgehen. Das gesamte Personalwesen kann durch CSR-Engagement profitieren. Human resources
management (HRM) kann einen wichtigen Beitrag zum Erfolg von CSR in KMU leisten. Hierzu sind
gemeinsame Untersuchungen durch CSR- und HRM-Forscher sinnvoll, da hierdurch die verschiedenen
Perspektiven in gemeinsame Projekte eingebracht werden können und ein umfassendes Bild erarbeitet
werden kann. Die Beteiligung von Beschäftigten in diese Forschungen ist zu empfehlen, da hierdurch Einblicke
von Praktikern in relevante Aspekte spezifischer Kontexte gegeben werden können. Sowohl die Erhebung
quantiativer Daten oder die Informationsgewinnung durch standardisierte oder narrative Interviews ist hier
möglich.”
Nach : http://www.businessperspectives.org/journals_free/ppm/2011/PPM_2011_04_Vo.pdf (Übersetzt)
Abschlussaufgabe 5.1:
Die Verankerung von Nachhaltigem Tourismus / CSR
20% Gewichtung
Formulieren Sie eine CSR Strategie und Maßnahmenplan für ein Luxushotel mit 40 Zimmern, Restaurant,
Konferenz- und Veranstaltungsräumen sowie Spa- und Freizeiteinrichtungen (1.000 Wörter).
S e i t e | 83
5.2:
Zertifizierungssysteme für die Tourismuswirtschaft
Allgemeines
Ziel
Verschiedene Zertifizierungsmöglichkeiten für Umwelt und Nachhaltigkeit mit
Schwerpunkt auf die Tourismusindustrie kennen, einschätzen und anwenden
Arbeitsmaterial
Pinnwände, Karten, Nadeln, Stifte; Internetzugang
Vorgeschlagenes Vorgehen
Impuls
Motivierender Impuls: Video – Erfolgreiche Umsetzung einer CSR-Strategie:
https://www.youtube.com/watch?v=lH1g7I1st1s
Impuls
Präsentation: Überblick und Entwicklung von Zertifizierungssystemen
Gruppenarbeit
Diskussion: Nutzen und Herausforderungen von Zertifizierungssystemen
Impuls
Präsentation/Vortrag: Bestehende Zertifizierungsmöglichkeiten für den nachhaltigen
Tourismus mit Schwerpunkt auf wichtige Instrumente
Gruppenarbeit
Zusammenführung: Gemeinsame Entwicklung einer Matrix zu den wesentlichen
Zertifizierungen
Gruppenarbeit
Abschluss: Zusammenfassung und Schlussfolgerungen
Gruppenarbeit
Rückblick: Inhalt? Vorgehen? Atmosphäre? Lernerfolg?
Zusätzliches Material
Toth, R. (2002) Exploring the Concepts Underlying Certification. In M. Honey (Ed.), Ecotourism & certification:
setting standards in practice (pp. 73-102). Washington: Island Press.
Font, X (2003) Labelling & Certification: Benefits & Challenges for Sustainable Tourism Management &
Marketing, Leeds Metropolitan University.
http://ecoclub.com/news/050/expert.html#1
http://www.tourcert.org
S e i t e | 84
Material 5.2:
Zertifizierungssysteme für die Tourismuswirtschaft
Überblick über Zertifizierungssysteme
Zertifizierung kann als Prozess beschrieben werden, durch den die zertifizierten Unternehmen ihren Kunden
und der Wirtschaft versichern, dass sie einer Reihe definierter Standards einhalten. In der Tourismuswirtschaft
entstand seit den frühen 1990er Jahren eine Reihe von Zertifizierungsverfahren und Labels.
Zertifizierungssysteme werden in der Absicht entwickelt, freiwillige Leistungsstandards zu formulieren, die
über grundlegende und gesetzliche Vorgaben hinausgehen. Zunächst müssen von einer Körperschaft
glaubwürdige Zertifizierungsstandards erarbeitet werden, die relevant, messbar und erreichbar sind. Die
zertifizierende Institution muss neutral und ohne Eigeninteressen agieren und sollte von einer
Akkreditierungsinstitution anerkannt sein. Unternehmen, die sich um die Zertifizierung bemühen, werden dann
entsprechend der Indikatoren bewertet und erhalten nach erfolgreicher Prüfung eine Anerkennung. Die
besteht üblicherweise im Recht, ein spezielles Logo nutzen zu dürfen, das Konsumenten über die Einhaltung
bestimmter Kriterien informiert. Das Ziel vieler touristischer Zertifizierungen ist die Förderung verantwortlichen
sozialen, kulturellen und Umweltverhaltens um den Kunden ein Qualitätsprodukt anbieten zu können. Zur
Sicherstellung ihrer Verlässlichkeit müssen Zertifizierungsprogramme von dritter Seite geprüft und effektiv
nach klaren Kriterien bewertet und akkreditiert werden.
Nach Toth (2002) können folgende wesentliche Elemente glaubwürdiger Zertifizierungssysteme genannt
werden:

Angemessene Standards, die von Vertretern aller relevanten Akteure entwickelt werden und weithin
akzeptiert sind, eindeutige Interpretation der Standards;

Geschulte, qualifizierte Gutachter, die für die Prüfung der Standards qualifiziert werden;

Professionelle/ethisch einwandfreie Durchführung ohne Voreingenommenheit oder Interessenkonflike;

Qualifizierte,
Gutachtern;

Unvorgeingenommene Zertifizierung und Akkreditierung;

Transparenz;

Definierte Abläufe;

Vorgesehener Widerspruchsmechanismus;

Anerkennung durch relevante Akteure und/oder Kunden; die Übereinstimmung mit akzeptierten
Regelwerken (z.B. ISO/IEC Leitfäden) erleichtert diese Anerkennung; und

Zustimmung durch den Markt oder durch Gesetzgeber (Marketing und Öffentlichkeitsarbeit) (Toth, 2002)
finanziell
stabile
Zertifizierungsinstitution
mit
qualitätsgesicherter
Ausbildung
von
Diese Kriterien beschreiben glaubwürdige Zertifizierungssysteme im Allgemeinen, nicht die inhaltlichen
Schwerpunkte nachhaltiger touristischer Entwicklung. Insbesondere soziale Fragen und Aspekte von
Arbeitsbedingungen und Arbeitsbeziehungen sind häufig schwer anzusprechen.
Entwicklung von Zertifizierungssystemen
Es gibt eine Reihe von Zertifizierungssystemen zur touristischen Nachhaltigkeit. Die bekanntesten NichtRegierungsorganisationen oder nationale Initiativen sind z.B. Voluntary Initiatives for Sustainable Tourism
VISIT (europaweit), die Certification for Sustainable Tourism (CST) aus Costa Rica, Green Deal (Guatemala),
und das schottische Green Tourism Business Scheme (GTBS). Die bekanntesten Zertifizierungsprogramme aus
der Tourismuswirtschaft sind Green Globe und die “Blaue Flagge”. Green Globe bietet eine Zertifizierung
sowohl von touristischen Produkten als auch von Destinationen an, während mit der Blauen Flagge Strände
und maritime Infrastruktur ausgezeichnet werden kann. Zudem gibt es zwei Standards für die Wirtschaft, die
nicht nur den Tourismus betreffen: ISO 14001 befasst sich mit Umweltauswirkungen und ISO 9001 bezieht
sich auf Qualitätssicherung; beide Standards sind sicherlich eher für größere Unternehmen und Betriebe
interessant und nicht so sehr für kleine Reiseanbieter oder Beherbergungsunternehmen. Wesentliche
Aufmerksamkeit und Finanzierung gilt tourismusspezifischen Zertifizierungen. Dies sind die “Öko”Zertifizierungen, die sich auch an KMU richten.
Eine Reihe von Öko-Zertifizierungsprojekten wurden in Mexiko, in der Karibik, in verschiedenen afrikanischen
Ländern südlich der Sahara oder Peru entwickelt. Die Mehrzahl europäischer Ökolabels sind im Wesentlichen
S e i t e | 85
auf ökologische Fragen ausgerichtet, in Mittel- und Südamerika sowie Südafrika wurden hingegen auch soziale
und kulturelle Aspekte einbezogen. Die Entwicklung von Zertifizierungssystemen und Ökolabels der vergangenen Jahrzehnte erfolgte ungeregelt und unkoordiniert, wenige haben sich weltweit durchgesetzt und
auch die Zahl der zertifizierten Produkte hat bislang keine kritische Masse für eine breite Anerkennung und
Bekanntheit erreicht. Eine Bestandsaufnahme zu Beginn der 2000er Jahre zeigte, dass es wenige Programme
in Entwicklungsländern gab und 80% vor 2000 entwickelt wurden (Font, 2003). Eine aktuelle Übersicht nennt
52 touristische Öko-Label (http://www.ecolabelindex.com/ecolabels/?st=category,tourism).
Die Programme und ihre Anwendung unterscheiden sich stark. Die meisten Zertifizierungen haben einen
nationalen Bezug, wie CST, Green Deal aus Guatemala und das südafrikanische Fair Trade Tourism-Siegel. Für
Lateinamerika ist CST beispielhaft und wurde mittlerweile in zahlreichen Ländern der Region übernommen
(http://www.turismo-sostenible.co.cr/index.php?lang=de) oder als Modell für ein eigenes nationales
Zertifizierungssystem genutzt. In Costa Rica sind derzeit 345 Unternehmen CST-zertifiziert. Insgesamt gibt es
zwar viele Initiativen aber bislang eher wenige Nutzer.
In Europa entstanden in den 1990er und zu Beginn der 2000er Jahre verschiedene Initiativen zur
Zertifizierung und zur Vernetzung von Initiativen nachhaltiger touristischer Entwicklung. Das oben erwähnte
VISIT-Programm entwickelte 21 Kriterien für die Zertifizierung des nachhaltigen Tourismus, das Netzwerk
ECO-TRANS widmet sich der Förderung des Nachhaltigen Tourismus. Im Lauf der vergangenen Jahre erfolgte
eine starke Konsolidierung der Aktivitäten im Bewusstsein, dass regionale und nationale Initiativen in ihrer
Reichweite begrenzt sind. Verschiedene Akteure sind Mitbegründer des international agierenden Global
Sustainable Tourism Council (GSTC) (http://www.gstcouncil.org/en/). Die angebotene GSTC-Zertifizierung
erfolgt nicht durch den GSTC selbst, sondern durch anerkannte Zertifizierungsinstitutionen.
Das erfolgreichste Zertfizierungsprogramm, die Blaue Flagge, bietet mittlerweile nicht nur die Zertifizierung
von Stränden, sondern auch von Sportboothäfen und Anbieter von Bootstourismus nicht nur in Europa,
sondern auch der Karibik, Nordamerika, Afrika und vereinzelt in Asien an. (http://www.blueflag.global/)
Green Globe ist ein in der Tourismuswirtschaft Australiens entstandener Standard, der heute weltweit
genutzt wird. Die Zertifizierung touristischer Destinationen hat mit der Verbreitung von nachhaltigem
Destinationsmanagement zugenommen und Green Globe bietet einen umfassenden Ansatz für verschiedene
Akteure. Insgesamt 339 Indikatoren für 41 Nachhaltigkeitskriterien werden in Zertifizierungsprogrammen für
verschiedene Teilbereiche des touristischen Marktes angeboten. Dabei stehen Kleinunternehmen und deren
Produkte nicht im Vordergrund. (http://greenglobe.com/)
In Deutschland wurde im Jahr 2001 Viabono ins Leben gerufen mit dem Kernziel, “umwelt- und
klimafreundlichen Tourismus in Deutschland praxistauglich und zugleich glaubwürdig zu zertifizieren und zu
fördern.” (http://www.viabono.de/) Getragen von einem Förderverein, dessen 20 Mitglieder v.a.
Dachverbände der Tourismuswirtschaft, Umweltverbände, Verkehrsclubs und kommunale Spitzenverbände
sind, hat die Viabono GmbH in den letzten Jahren eine Reihe von Zertifizierungen entwickelt und im Markt
eingeführt. Entweder werden diese als eigene Zertifizierung oder aber in Kooperation mit bzw. im Auftrag von
anderen Institutionen durchgeführt (http://www.viabono.de/PhilosophieService/Infothek.aspx) Die eigenen
Zertifizierungen sind:
-
-
-
Viabono-Zertifikat: Das Zertifikat ist eine Zertifizierung für touristische Leistungsträger, die
nachweislich umwelt- und klimafreundlich wirtschaften, schwerpunktmäßig für das Gastgewerbe. Dem
Zertifikat liegt seit 2011 das Viabono-Qualitätskonzept für die Kategorien Hotellerie, Gastronomie, Ferienwohnungen, Jugendunterkünfte und Campingplätze zugrunde. Es konzentriert sich “auf Ergebnisse in
Form von vier ausgewählten Umwelt-Kennzahlen aus den Bereichen Wasser, Abfall, Energie & Klima und
Lebensmittel. Abgesehen von einigen wenigen Basics, die in den Qualitätsstandards als eine Art
verpflichtender Grundkonsens niedergeschrieben sind, bestimmen die Betriebe ihren Weg zu mehr
Nachhaltigkeit im Wesentlichen selbst. Viabono fragt den objektiven Status Quo der NachhaltigkeitsBemühungen ab und macht die Betriebe mithilfe von wenigen Umweltkennziffern fair vergleichbar.”
Viabono CO2-Fußabdruck: “In Kooperation mit den kompetenten Partnern CO2OL und der
Energiekampagne Gastgewerbe hat Viabono einen CO₂-Rechner für das Gastgewerbe erarbeitet. Damit
lassen sich „CO₂-Fußabdrücke“ für jeden Betrieb einfach und schnell erstellen sowie der durchschnittliche
Emissionswert je Übernachtung und Gast ermitteln. Die Einordnung dieser Werte in Klima-Effizienzklassen
(A bis F) ermöglicht sowohl ein nützliches Benchmarking für die Betriebe als auch eine transparente
Orientierung nach eingeführtem und bekanntem Schema (vgl. EU-Energieeffizienzklassen) für den Gast.”
Viabono Klima-Hotels: “Die Klima-Hotels sind Gastgeber, die ihre CO₂-Emissionen ökologisch und
ökonomisch optimiert haben und sich zu weiteren Klima-Schutzmaßnahmen verpflichtet haben. Zudem
hat jedes Klima-Hotel die unvermeidliche Restmenge an Kohlenstoff, die innerhalb eines Jahres entsteht,
durch einen CO₂-Fußabdruck ermittelt und durch seriös kontrollierte und zertifizierte Projekte
S e i t e | 86
kompensiert. Somit bieten Klima-Hotels ihren Gästen nicht nur klimaneutrale Übernachtungen, sondern
auch CO₂-neutrale Meetings, Incentives und Events.”
Zu den Zertifizierungen im Auftrag von oder in Kooperation mit anderen Institutionen zählen:
-
Sustainable Company - Nachhaltigkeits-Zertifikat der Messe- und Direktkommunikations-Branche
DEHOGA-Umweltcheck – spezifische Anforderungen des Gastgewerbes
co2mpass – Das Klima-Navi für Klassenfahrten
Graslöwe – Sensibilisierung von Kindern für Nachhaltigkeit und Naturschutz
Climate Check: Klimafreundlichkeit von Reiseangeboten
Details zu den einzelnen Programmen sind hier erhältlich: http://www.viabono.de/PhilosophieService/
Infothek.aspx
Derzeit (Juli 2016) sind laut den Angaben auf der Homepage insgesamt 191 Unternehmen und Destinationen
zertifiziert, überwiegend handelt es sich dabei um Beherbergungsbetriebe.
Nutzen und Herausforderungen von Zertifizierungssystemen
Es werden verschiedene mit der Zertifizierung verbundene Vorteile beschrieben, allerdings werden die meisten
Programme vor allem wegen möglicher positiver Effekte auf Marketing und Training beworben.
Die Vergabe eines Logos/Siegels soll Unternehmen Wettbewerbsvorteile und verstärkte Verflechtungen in der
Vertriebskette erlangen, sowie eine bessere Sichtbarkeit für Kunden durch das Marketing, z.B. auf Websites,
Reisemessen, Broschüren. All dies steigert die Wettbewerbsfähigkeit. Als weitere Vorteile gelten:

Die Möglichkeit, nachhaltige touristische Angebote von “Greenwashing” zu unterscheiden.

Die Förderung freiwilliger Verbesserungen.

Die Präsentation von Best practice-Beispielen.

Die Nutzung eines Standards als Entwurf für die künftige Entwicklung.

Das Training von Management-Techniken.

Kostenersparnisse.

Anerkennung durch Wettbewerber.

Leistungen jenseits der Befolgung gesetzlicher Regulierungen.
Der angeführte positive Marketing-Effekt ist allerdings derzeit wegen der geringen Zahl der zertifizierten
Produkte und dem dadurch geringen Bekanntheitsgrad eher überschaubar. Auch macht die Vielzahl der
Zertifizierungen sowohl für Kunden als auch für Reiseveranstalter die Auswahl schwierig, weil die
Auseinandersetzung mit den dahinter stehende Standards und den Unterschieden zwischen verschiedenen
Zertifizierungen sehr aufwendig und damit unpraktisch ist.
Größere – z.B. durch Green Globe oder ISO - zertifizierte Anbieter berichten von Kostenersparnissen und
insgesamt verbesserten Managementstrukturen. Manche lokalen Gemeinschaften profitieren von verbesserten
Umweltbedingungen verschiedener Einrichtungen oder infrastrukturelle Verbesserungen wie neue
Zufahrtsstraßen, auch wenn große Hotels Wasserversorgungs- oder Kläranlagen häufig nur für den eigenen
Bedarf errichten. Viele Unternehmen können keinen Nutzen für das Marketing erkennen und haben die
Zertifizierung vor allem wegen möglicher Kostenersparnis oder Berichtspflichten durchgeführt.
Herausforderungen von Zertifizierungssystemen: Die Kritik an Zertifizierungen ist vielfältig. So stellt Font
(2003) fest, dass die Mehrheit von Zertifizierungssystemen auf Veranstalter im Ökotourismus-Segment zielt,
statt auf die großen Anbieter im Massentourismus mit überwiegendem Marktanteil und bestem Marktzugang.
Da hier die Auswahl der Produkte – sowohl innerhalb der Dienstleistungskette als auch durch den Kunden –
im Wesentlichen über den Preis erfolgt, erscheint der Nutzen von Zertifizierungen hier begrenzt. Zudem gibt
es auch nur eine überschaubare Auswahl zertifizierter Produkte und Anbieter. Sowohl Reiseveranstalter als
auch Kunden haben somit nur eine geringe Auswahl.
Kritische Faktoren sind:

Fehlen einer kritischen Masse (zu wenige zertifiziere Produkte, Zertifikation ist nicht weit verbreitet)

Zu viele Zertifikationsprogramme und andere Wettbewerbe/Auszeichnungen haben zu Verwirrung geführt

Fehlendes Bewusstsein bei Wirtschaft, Kunden und Behörden

Fehlen einheitlicher Marke (zu viele Programme konkurrieren miteinander, Kriterien nicht überschaubar)

Geringer Bedarf bei Kunden und nachlassendes Interesse gegenüber Siegeln aller Art
S e i t e | 87

Fehlende Glaubwürdigkeit (lokale Zertifizierungen mit geringer Verbreitung)

Fehlender Nachweis positiver Marketingeffekte (und fehlendes Marketing der zertifierenden Institutionen)

Fehlende Anreize für Hotels und andere Unternehmen zur Teilnahme

Fehlende Bereitschaft, Informationen für die Zertifizierung offen zu legen

Kosten der Teilnahme (z.B. Green Globe, ISO) und die Annahme, dass Label “gekauft” werden können
Ein Beispiel für ein europäisches Zertifizierungssystem: TourCert ist eine private Non-ProfitOrganisation, die auf der Basis von Corporate Social Responsibility-Prinzipien touristischen Unternehmen das
TourCert-Logo verleiht. Unterstützt durch die Bundesstiftung Umwelt, die Europäische Union und das
Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS) werden seit 2009 Reiseveranstalter, Reisebüros, Hotels und
Destinationen zertifiziert. (http://www.tourcert.org/de/experte-fuer-corporate-social-responsibility.html)
Alle Bereiche der jeweiligen Unternehmen werden auf Nachhaltigkeit ihrer Leistungen überprüft. Die Analyse
bezieht qualitative ebenso wie quantitative soziale und Umweltkriterien ein. Schlüsselindikatoren sind
finanzielle Daten, Zahl der Beschäftigten, Unternehmensleitbild, Verbrauch von Wasser, Energie und Wärme,
Personalzufriedenheit, Fortbildungsmöglichkeiten, Analyse der Versorgungskette und weitere Aspekte. Jedes
zertifizierte Unternehmen ist verpflichtet, im Rahmen des Zertifizierungsprozesses einen CSR-Bericht sowie
einen Plan für kontinuiertliche Verbesserungen zu erarbeiten. TourCert arbeitet eng mit NRO und Hochschulen
zusammen und bietet in Zusammenarbeit mit diesen Partnern umfangreiche Beratungsleistungen an.
Der TourCert-Zertifizierungsstandard legt seinen Schwerpunkt auf die Bedürfnisse kleiner und mittelgroßer
touristischer Unternehmen.
Wesentliche Punkte:

Das TourCert-Zertifikationssystem ist kompatibel mit ISO 26000 (Social Responsibility), den Global
Sustainability Tourism Criteria (GSTC), den Berichtsstandards der Global Reporting Initiative (GRI) und
dem EU-Öko-Audit (European Eco-Management and Audit Scheme EMAS).

Die CSR-Berichtsstandards legen ihren Fokus auf die für touristische KMU relevanten Themen.

Um zertifiziert zu werden, müssen Unternehmen ein vollständiges CSR-Managementsystem, einschließlich
einer CSR-Erklärung, einem CSR-Manager und einem Verbesserungsprogramm erarbeiten.

Der Bericht eines Gutachters gibt ein umfassendes Feedback mit Vorschlägen zur Verbesserung und
einem Vergleich der spezifischen Unternehmensdaten mit anderen Unternehmen für 10 CSRKernindikatoren. Das Unternehmen hat dadurch die Möglichkeit die eigene Situation im Vergleich mit
Mitbewerbern realistisch einzuschätzen und dadurch Ansatzpunkte zur Verbesserung zu erkennen.
Informationen zur Begutachtung:

Zertifizierung durch Dritte

Häufigkeit von Audits: alle 2 Jahre.

Prüfprozess: Der Nachhaltigkeitsbericht wird im Auftrag von TourCert von einem unabhängigen externen
Gutachter auf der Grundlage des TourCert-Zertifizierungsstandards und den CSR-Zertifizierungsleitlinien
geprüft.

Der Gutachter wird vor Ort die Daten des Berichts prüfen und eine Zufallsprüfung der Belege
durchführen. Ein Bericht des Gutachters wird erstellt, der ein zusammengefasstes Feedback mit
Vorschlägen für Verbesserungen und einen Vergleich (Benchmark) der Unternehmensdaten mit
sektorspezifischen Werten für CSR-Kernindikatoren enthält.

Ein unabhängiger Zertifizierungsrat aus Experten entscheidet auf der Grundlage des CSR-Berichts und der
Stellungnahme des Gutachters. Bei positiver Entscheidung wird das Tour-Cert-Siegel verliehen.

Gütligkeit des Zertifikats: Das Zertifikat ist zwei Jahre gültig.
Die Initiative schafft Anreize für kontinuierliche Verbesserung
Das Gutachten mit Evaluation, Empfehlungen und dem Benchmark für CSR-Kernindikatoren zeigt dem
Unternehmen, wo es im Vergleich mit anderen Unternehmen steht und wo möglicherweise
Verbesserungspotentiale sind. Dieses Verbesserungsprogramm soll jährlich überarbeitet und TourCert
vorgelegt werden. Ein wichtiger Aspekt des Angebots von TourCert sind spezielle Trainingskurse für CSRMananger und Mitarbeiter.
S e i t e | 88
Regionale Schwerpunkte:
TourCert ist derzeit in folgenden Ländern aktiv: Schwerpunkt ist
Deutschland, aber auch Finnland, Griechenland, Niederlande,
Österreich, Portugal, Schweden und der Schweiz
Schwerpunkte der Nachhaltigkeitsbetrachtung:
In der Grafik werden die Anteile der verschiedenen
Nachhaltigkeits-aspekte erfasst, die von den unterschiedlichen
geprüften Kriterien angesprochen werden. Standards Map
Database wurde genutzt.
Überblick über Anforderungen:
Umweltanforderungen:
Soziale Anforderungen:
Wirtschaftliche Anforderungen:
Logo:
Das TourCert-Zertifizierungssystem basiert auf ISO 26000, den Global Sustainability Tourism Criteria
(GSTC), den Berichtsstandards der Global Reporting Initiative (GRI) und dem EU-Öko-Audit (EMAS).
219 Kriterien und Indikatoren wurden berücksichtigt
Abschlussaufgabe 5.2:
Zertifizierungssysteme für die Tourismuswirtschaft
30% Gewichtung
Formulieren Sie einen detaillierten CSR-Bericht für einen lokalen Reiseveranstalter und stellen Sie sicher, dass
alle Kriterien für eine erfolgreiche Zertifizierung durch TourCert erfüllt sind.
S e i t e | 89
5.3:
Öko-Zertifizierung und CSR in touristischen Unternehmen
Allgemeines
Ziel
Das Konzept, die Herkunft und die Bedeutung von Öko-Zertifizierung im Verhältnis zu CSR
soll verstanden werden.
Arbeitsmaterial
Pinnwände, Karten, Nadeln, pencils
Internetzugang
Vorgeschlagenes Vorgehen
Impuls
Motivierender Impuls: Video – Nachhaltiger Tourismus – Hin & Weg
https://www.youtube.com/watch?v=mBdE_ORkgbU
Impuls
Präsentation: Konzept, Ursprung und Ziele von Öko-Zertifizierung
Einzelarbeit
Diskussion: Prinzipien für Öko-Zertifzierung und die Bedeutung dieser Zertifizierung
Impuls
Präsentation:
ISO 14020 – Umweltkennzeichnungen und –deklarationen
ISO 14024 – Umweltkennzeichnungen
Umwelt-Siegel: Eine smarte Strategie https://www.youtube.com/watch?v=BWewCL24UEc
Gruppenarbeit
Synthese: Gemeinsamer Entwurf einer Matrix zu den wichtigen Öko-Zertifizierungen
Gruppenarbeit
Abschluss: Zusammenfassung und Schlussfolgerungen
Gruppenarbeit
Rückblick: Inhalt? Vorgehen? Atmosphäre? Lernerfolg?
Zusätzliches Material
Font, X. and Buckley, R., eds (2001) Tourism Ecolabelling: Certification and Öffentlichkeitsarbeit of
Sustainable Management, CABI, Wallingford
http://ec.europa.eu/environment/ecolabel/the-ecolabel-scheme.html
S e i t e | 90
Material 5.3:
Öko-Zertifizierung und CSR in touristischen Unternehmen
Was sind “Öko-Siegel”?
Grundsätzlich ist ein Öko-Siegel ein Siegel, das die allgemeine Umweltverträglichkeit eines Produkts (d.h. Gut
oder Dienstleistung) innerhalb einer Produktkategorie auf der Grundlage der Betrachtung des Lebenszyklus
feststellt. Im Gegensatz zu einem selbst entwickelten Umweltzeichen oder einer Behauptung des Herstellers
wird ein Öko-Siegel oder Öko-Label von einer unabhängigen Institution vergeben.
Öko-Siegel sind nur ein Typ von Umwelt-(Leistungs-)-Kennzeichnung und beziehen sich vor allem auf die
Information von Konsumenten über die relative Umweltqualität eines Produkts. Es gibt weltweit eine Vielzahl
von Umweltsiegeln und Umweltdeklarationen.
Die Internationalen Organisation für Standardisierung (ISO) nennt als generelles Ziel dieser Siegel und
Deklarationen,
“....durch die Kommunkation nachprüfbarer, genauer und unmissverständlicher Information über die
Umwelteigenschaften von Produkten und Dienstleistungen die Nachfrage und das Angebot dieser
umweltschonenden Produkte und Dienstleistungen zu unterstützen und damit das Potenzial marktgestützter,
kontinuierlicher Verbesserung der Umweltsituation zu stimulieren.”
ISO 14000 umfasst die Gruppe der Umweltnormen, die in der Folge der Rio-Konferenz zu Umwelt und
Entwicklung 1992 entwickelt wurden. Hier wurden bei der Betrachtung von Prinzipien, Durchführung und
Schlüsselcharakteristika drei wesentliche Typen freiwilliger Umweltzertifizierung unterschieden (ISO 14020 bis
14025):
Typ I.
Umweltzertifizierung, d.h. Öko-Zeichen, Öko-Siegel, Öko-Label. Sie sagen aus, dass die damit
zertifizierten Produkte hinsichtlich der betrachteten Umwelteigenschaften qualitativ besser sind als
andere Produkte dieser Produktkategorie.
Typ II.
Selbstbeschreibungen: Informative Umwelterklärungen der Hersteller nach bestimmten, von ISO
formulierten Kriterien
Typ III. Umweltdeklaration (Berichtskarten, informative Label): quantifizierte umweltbezogene Informationen
aus dem Lebensweg eines Produktes oder einer Dienstleistung
In verschiedenen Bereichen der Tourismuswirtschaft wurden Zertifizierungen in Anlehnung an die ISOKriterien entwickelt.
Ursprünge der Öko-Siegel
Die Ursprünge der Öko-Siegel liegen im gestiegenen weltweiten Bewusstsein für den Umweltschutz bei
Regierungen, Unternehmen und der Öffentlichkeit. Meist von entwickelten Ländern ausgehend und in der
Überzeugung, dass die Berücksichtigung von Umweltbelangen für manche Produkte einen Wettbewerbsvorteil
darstellen können, entstand eine Reihe von Umweltdeklarationen und -angaben. Das umfasste beispielsweise
Aussagen wie “wiederverwertbar”, “energiesparend”, “umweltfreundlich” oder “Recycling-Material”.
Diese Bezeichnungen sind für Konsumenten interessant, die nach der Möglichkeit suchen, durch ihr
Kaufverhalten negative Auswirkungen auf die Umwelt zu reduzieren. Allerdings besteht auch die Gefahr,
Konsumenten zu verwirren. Ohne zugrundeliegende Standards und Prüfung durch einen unabhängigen Dritten
können die Kunden nicht sicher sein, dass die Aussage der Unternehmen tatsächlich auf besonders
umweltschonende Alternativen hinweisen.
Diese Unsicherheit führte zur Gründung privater und öffentlicher Organisationen für unabhängige
Zertifizierung. In verschiedenen Fällen führte dies zu Entwicklung von national oder international verbreiteten
Öko-Siegeln. Weltweit gibt es eine Reihe unabhängiger Zertifizierungsangebote, die eine Art “hybrider” ÖkoSiegel vergeben, da sie auf einzelne Sektoren oder Produkte begrenzt sind. Andererseits beziehen einige der
Programme des Typs I mittlerweile mehr als nur einfache Umweltaspekte in ihre Betrachtung ein.
In einem typischen Öko-Zertifizierungsprogramm werden Produktkategorien und Bewertungskriterien von
einer unabhängigen Organisation, unterstützt durch begleitende technische Beratung, erarbeitet. Für die
ausgewählten Kategorien werden jeweils der gesamte Lebenszyklus des Produkts betrachtet.
Unternehmen, die an einer Umweltzertifizierung teilnehmen möchten, beantragen dies und lassen ihre
Produkte von einer unabhängigen Organisation testen bzw. die Eigenschaften bestätigen. Im positiven Fall
zahlen die Unternehmen Lizenzgebühren, um das ein Öko-Siegel für einen bestimmten Zeitraum nutzen zu
S e i t e | 91
können. Die Nutzung bezieht sich nur auf die geprüften Produkte und wird üblicherweise überwacht.
Ziele der Umweltzertifizierung
Öko-Zertifizierung ist mittlerweile ein nützliches Instruments für Regierungen, umweltfreundliche Verfahren zu
fördern und für Unternehmen, - heimische und internationale - Märkte für ihre umweltschonenden Produkte
zu erschließen. In vielen Ländern gibt es bereits Umweltzertifizierungen, in Deutschland z.B. seit 1978 den
“Blauen Engel” (auch “Umweltengel”). Eine Übersicht über verschiedene Umweltkennzeichnungsprogramme
bietet die Seite des Global Ecolabelling Networt GEN: http://www.globalecolabelling.net/
Die Verpflichtung auf klare Ziele hat sich dabei für den Erfolg dieser Programme als wesentlich herausgestellt.
Drei zentrale Ziele werden verfolgt:
Umweltschutz:
Der Schutz der natürlichen Ressourcen ist das primäre Ziel. Durch Umweltzertifizierungsprogramme versuchen Regierungen und andere Institutionen, die Kaufentscheidungen von
Konsumenten zu beeinflussen und die Produktion und die Nutzung umweltfreundlicher Produkte und
Dienstleistungen zu unterstützen. In diesem Sinne trägt Öko-Zertifizierung als marktbasiertes Instrument zur
Umweltverbesserung bei. Spezifische Ziele können sein:

Förderung der Nutzung erneuerbarer Rohstoffe um die zukünftige Verfügbarkeit zu sichern;

Förderung der effizienten Nutzung nicht-erneuerbarer, v.a. fossiler Brennstoffe;

Förderung von Reduzierung, Wiedernutzung und Recycling industrieller, gewerblicher und privater
Abfälle;

Unterstützung des Ökosystemschutzes und des Erhalts der Artenvielfalt; und

Förderung des sachgerechten Umgangs mit Chemikalien in Produkten.
Unterstützung umweltschonender Innovation und Unternehmensführung: Umweltzertifizierungsprogramme
eröffnen durch die Verleihung und öffentliche Verbreitung eines Öko-Siegels einen marktlichen Anreiz zu
innovativer und fortschrittlicher ökologischer Unternehmensführung. Durch das Angebot umweltfreundlicher
Produkte können Unternehmen Marktnischen erschließen, ein positives Image des Unternehmens aufbauen
und dadurch Wettbewerbsvorteile erzielen, wodurch möglicherweise andere Unternehmen zur Nachahmung
angeregt werden. Im Allgemeinen werden die Zertifizierungskriterien zunächst von den “ökologischen
Spitzenleistern” der Produktkategorie erreicht. Die meisten Programme erhöhen ihre Standards schrittweise
und automatisch, damit Produzenten und Anbieter von Dienstleistungen mit neuen Leistungsanforderungen
und Marktveränderungen Schritt halten können.
Schaffung von Umweltbewusstsein bei Konsumenten: Umweltzertifizierungsprogramme können auch zur
Steigerung des Konsumentenbewusstseins für Umweltfragen und die Auswirkungen ihrer Kaufentscheidungen
beitragen. In Ländern mit hohem Umweltbewusstsein kann ein vertrauenswürdiges Öko-Siegel mit
verlässlichen Informationen über Umweltauswirkungen die Kaufentscheidungen zugunsten zertifizierter
Produkte beeinflussen. In anderen Ländern mit weniger ausgeprägtem Umweltinteresse kann ein Öko-Siegel
das Wissen über umweltfreundliches Handeln erweitern.
Leitprinzipien für Umweltzertifizierungen
Aus den bisherigen Erfahrungen mit erfolgreichen Umweltzeichen können eine Reihe von Prinzipien als
wesentlich und erfolgversprechend genannt werden:
1)
Freiwillige Teilnahme: Die Entscheidung von Herstellern, Importeuren und anderen Anbietern, an einem
Zertifizierungsprogramm teilzunehmen, muss auf Freiwilligkeit beruhen. Relevante Programme sollten so
ausgestaltet sein, dass die Zertifizierungskriterien angemessen für die jeweiligen Produkte sind.
2)
Bezug auf Umweltgesetzgebung und andere relevante Regulierungen: Die Art und der Umfang der –
allgemeinen und produktspezifischen - Teilnahmevoraussetzungen tragen wesentlich zur Glaubwürdigkeit
eines Umweltzertifizierungsprogramms bei. Neben den spezifischen Umwelteigenschaften und der
Umweltfreundlichkeit eines Produkts sollte auch die Erfüllung gesetzlicher Anforderungen thematisiert
werden. Es wird allgemein anerkannt, dass die volle Erfüllung aller – auch der umweltbezogenen –
gesetzlichen Regelungen unabdingbar ist und somit als Voraussetzung zur Teilnahme an einem
Zertifizierungsprogramm gelten kann und nicht als Kriterium für die Zertifizierung. Bei Unternehmen mit
unterschiedlichen Standorten – unter touristischen Kleinst- und Kleinunternehmen eher selten zu finden –
sollte hier ein regionaler Ansatz verfolgt werden, d.h. die jeweils am Ort der Herstellung des Produkts/der
Dienstleistung geltenden Regelungen dienen als Bewertungsgrundlage.
3)
Berücksichtigung der “Zwecktauglichkeit” und der allgemeinen Leistungsfähigkeit: Neben der rechtlichen
S e i t e | 92
Seite sollten auch Qualität und Leistung des zu begutachtenden Produkts betrachtet werden. Die
Glaubwürdigkeit von Öko-Siegel und –Zertifizierung können darunter leiden, wenn die gesamte Qualität
des Produkts vergleichbaren nicht-zertifizierten Produkten nicht entspricht. Untersuchungen bei
Konsumenten haben gezeigt, dass Umwelteigenschaften nur einen Faktor darstellen, der bei der
Kaufentscheidung berücksichtigt wird und der nur dann kaufentscheidend sein kann, wenn Qualität und
Leistungsfähigkeit ansonsten vergleichbar ausgeprägt sind.
4)
Anerkannte wissenschaftliche und technische Grundlagen: Klare technische Anforderungen auf der
Grundlage von anerkannten Erkenntnissen der Umweltwissenschaften schaffen Vertrauen bei den
Konsumenten und sichern den Bewerbern für eine Zertifizierung eine faire Behandlung zu. Den
Bewertungskriterien soll eine Betrachtung des gesamten Lebenszyklus des Produkts zugrunde liegen, um
Hersteller, Anbieter und Konsumenten dafür zu sensibilisieren, dass alle Phasen von Entwicklung,
Herstellung, Nutzung bis hin zu Entsorgungsfragen bei einer Umweltbewertung zu berücksichtigen sind.
5)
Kriterien sollen Marktführerschaft dokumentieren: Die Erfüllung der entwickelten Kriterien soll die
Marktführerschaft von Produkten in einer Produktkategorie widerspiegeln. Selbst wenn es manchmal nicht
einfach ist, Schwellenwerte und Ausschlusskriterien zu formulieren, ist dies wichtig, um den Verdacht von
Willkür oder Irrelevanz zu vermeiden.
6)
Umweltkriterien sind erreichbar und berücksichtigen relative Umweltwirkungen, Messmöglichkeiten und
Genauigkeit: Auf guter technischer und wissenschaftlicher Grundlage und unter Berücksichtigung des
gesamten Lebenszyklus eines Produkts/einer Dienstleistung formulierte Kriterien müssen erreichbar und
messbar sein. Für zertifizierte Unternehmen, Prüfeinrichtungen, Geschäftspartner und Konsumenten
müssen die Kriterien angemessen, vernünftig und nachvollziehbar sein.
7)
Unabhängigkeit: Ein glaubwürdiges Umweltzertifizierungsprogramm sollte von einer Organisation, die
keine Geschäfts- oder andere Interessen in dem betrachteten Sektor hat, betrieben werden. Diese
Unabhängigkeit sollte auch die Auswahl von Produktkategorien und Bewertungskriterien betreffen.
Typischerweise wird dies durch die Beteiligung unterschiedlicher Stakeholder und Interessengruppen in
Aufsichtsräten und Kommissionen oder Beratungsgremien sichergestellt. Hier sind i.d.R. Vertreter der
Wirtschaft, Umwelt-, Konsumentenverbände, Wissenschaft und Verwaltung vertreten. Auf
Aufgewogenheit der verschiedenen Positionen ist zu achten.
8)
Offener und verantwortlicher Prozess: Ein glaubwürdiges Programm basiert auf transparentem und
verantwortlichem Vorgehen, das jederzeit hinterfragt werden kann. Für jeden Verfahrensschritt müssen
nachvollziehbare und allgemeingültige Regeln gelten. Ein gutes Qualitätsmanagement ist ein hohes Gut.
Die vorgeschlagenen Bewertungskriterien sind öffentlich zu diskutieren, der Auswahlprozess ist
transparent und Veränderungsvorschläge werden nachvollziehbar abgewogen.
9)
Flexibilität: Um glaubhaft und effektiv zu sein, müssen Programme unternehmerisch und kosteneffizient
arbeiten. Eine rechtzeitige Anpassung an technische Innovationen und Marktveränderungen muss
möglich sein. So ist z.B. die regelmäßige Überprüfung und ggf. die Fortschreibung der
Bewertungskriterien unter Berücksichtigung jüngerer Entwicklungen erforderlich. Eine regelmäßige
Überprüfung (z.B. alle drei Jahre) stellt sicher, dass Standards und Schwellenwerte mit neuen
Entwicklungen Schritt halten. In einigen Programmen können die Standards der Zertifizierung zwar
einfach verändert werden, den zertifizierten Unternehmen werden jedoch längere Zeiträume zur
Umsetzung der veränderten Standards zugestanden, um Planungssicherheit zu geben.
10) Bezug auf die Umweltnormen der ISO 14000 (insbes. ISO 14020 und ISO 14024): Da die Umweltnorm
ISO 14000 weltweit immer weitere Verbreitung findet, ist eine Orientierung an den hier formulierten
Leitprinzipien sinnvoll, um die Legitimität und Qualität von Umweltzertifizierungsprogrammen zu
verbessern. Im Rahmen des Global Ecolabelling Network (GEN) wurde 2004 ein allgemeines
Informationspapier veröffentlicht, das die beschriebenen Prinzipien ausführlicher darstellt
(http://www.globalecolabelling.net/assets/Uploads/intro-to-ecolabelling.pdf).
S e i t e | 93
ISO Leitprinzipien für Umweltzertifizierungsprogramme (vgl. ISO 14024)

Freiwiligkeit

Konsistenz mit ISO 14020 Anforderungen

Antragsteller entsprechen der Umweltgesetzgebung und anderen relevanten Regulierungen

Berücksichtigung des gesamten Produktlebenszyklus bei der Festlegung von Kriterien

Kriterien sind geeignet, umweltschonende Produkte mit messbaren Unterschieden in ihren
Umweltauswirkungen zu identifizieren

Umweltkriterien sind erreichbar und berücksichtigen relative Umweltwirkungen, Messmöglichkeiten und
Genauigkeit

Umweltkriterien werden für eine bestimmten Zeitraum definiert und geprüft

Produktkriterien beziehen die Zwecktauglichkeit und die allgemeine Leistungsfähigkeit ein

Formale Prozesse offener Beteiligung Interessierter

Alle Elemente der Umweltzertifizierungkriterien können überprüft werden.

Transparenz während aller Schritte der Programmentwiclkung und –durchführung

Keine Schaffung unnötiger Handelshemmnisse, Zugänglichkeit für alle potenziellen Nutzer

Entwicklung und Auswahl von Kriterien auf der Grundlage anerkannter wissenschaftlicher und
technischer Erkenntnisse; Kriterien werden von Daten zur Umweltverträglichkeit abgeleitet

Kein unangemessener Einfluss; finanzielle Unterstützung führt nicht zu Interessenkonflikten

Kosten und Gebühren für die Teilnahme sind angemessen und gleich für alle Teilnehmer

Vertraulichkeit für vertrauliche Informationen wird zugesichert

Gegenseitige Anerkennung durch wechselseitiges Vertrauen wird angestrebt
Die Bedeutung von Umweltzertifizierung in Europa
Unter der europäischen Bevölkerung entwickelt sich in den letzten Jahrzehnten ein wachsendes Bewusstsein
für die Gefährdungen der natürlichen Umwelt. Die meisten Menschen wünschen sich bessere Luft- und
Wasserqualität, angemessene Abfallbehandlung und einen sparsamen Umgang mit natürlichen Ressourcen.
Vielerorts sind Ökosysteme gefährdet und die Güterproduktion trägt stark zu den Umweltbelastungen bei und
gefährdet damit auch die Gesundheit der Menschen.
Das europäische Öko-Siegel wurde vor über 20 Jahren ins Leben gerufen, um umweltfreundliche Produkte zu
fördern, um ein Zulassungssystem aufzubauen, das kritischen Verbrauchern ein glaubwürdiges Siegel an die
Hand gibt und um den Produzenten von umweltfreundlichen Waren mit der “Öko-Blume” ein deutliches
Zeichen zur besseren Vermarktung zur Verfügung zu stellen.
Das Umweltbewusstsein in Europa unterscheidet sich stark, je nach Nationalität, Alter, sozialer Situation oder
Wohnsituation. Manche Menschen beobachten die Entwicklung der Umwelt sehr genau und versuchen, ihr
Kaufverhalten nach umweltfreundlichen Standards auszurichten. Die große Mehrheit der Europäer ist jedoch
eher schlecht über die Auswirkungen über ihre alltäglichen Konsumentscheidungen informiert und diese
Menschen verhalten sich dementsprechend eher nicht verantwortlich.
In einer idealen Welt wünschte man sich, dass sich alle Produkte an den Standards des EU-Öko-Labels
orientierten. Da es sich aber um ein freiwilliges System handelt, bedarf es weiterer Ermutigung und
Information über den finanziellen und ökologischen Nutzen der Befolgung der Öko-Standards. Auch sollten
Verbraucher stärker auf ihre persönliche Gesundheit und den Umweltnutzen zertifizierter Produkte achten.
‘Fairer Handel’ ist eine weitere Erfolgsgeschichte (s. Modul 3). Der Ansatz verknüpft Produzenten mit
niedrigem Einkommen mit Märkten und informiert Konsumenten über die Bedeutung des Kaufs von
Produkten, die ihren Produzenten ein angemessenes Auskommen sichern und die Produktion unter sicheren
und gesunden Bedingungen in Entwicklungsländern sicherstellt.
Umweltzertifizierung gibt es auch für Dienstleistungen. Im Tourismus ist es in starkem Maß die Unterbringung,
S e i t e | 94
die vielerorts Wasser- und Energieressourcen übernutzt und die Gemeinden und Regionen vor enorme
Abfallentsorgungsprobleme stellt. Durch die europäische Umweltzertifizierung steht ein Instrument zur
Verfügung, das den Touristen bereits bei der Buchung einer Reise versichert, dass der Beherbergungsbetrieb
Umweltstandards bei Standort, Bau, Ausstattung und Betrieb erfüllt. Hierdurch können durchgehende
Produktketten in ökologischer Verantwortung aufgebaut werden. Für die Hotellerie wurde 2009 von der
International Hotel Association ein Kriterienkatalog zur Zertifizierung mit der Öko-Blume erarbeitet. In
Deutschland wird das Gütesiegel für drei Jahre vergeben. Innerhalb Deutschlands ist die Eco Flower kaum bis
gar nicht bekannt und wird derzeit kaum vom Verbraucher wahrgenommen. Für Hotels spielt sie derzeit
ebenfalls eine geringe Rolle. Europaweit jedoch sind Beherbergungsbetriebe die mit Abstand größte Gruppe
innerhalb der Zertifizierung. (http://www.hotellerie.de/de/europaeische-oeko-blume-eco-flower)
Die folgenden Beispiele zeigen, dass der Gedanke der Umweltzertifizierung vielfach aufgegriffen wurde.
Allerdings ist gerade die Vielzahl der Siegel nicht dazu geeignet, eindeutige Standards zu formulieren, so dass
der Verbraucher statt die gewünschte Klarheit zu erhalten, eher verwirrt wird.
Beispiele für Umweltsiegel
Heritage Certification - Hotels and touristische Unterkünfte
Die Heritage Environmental Management Company entstand 2002 als erste
Umweltbewertungsinitiative des südlichen Afrika und hat sich seither zum
größten Umweltmanagementsystem und Zertifizierungsprogramm in Afrika
entwickelt.
Travelife Gold Award für kleine und mittelgroße Hotels
Travelife ist ein Zertifizierungssystem für nachhaltiges Wirtschaften in der
Tourismusindustrie. Auf der Basis realistischer Nachhaltitgkeitsziele werden
Instrumente und Lösungen für den eigenen Betrieb und die Zulieferkette.
Deutscher Partner ist die Allianz selbständiger Reiseunternehmen –
Bundesverband.
“Fair Trade Tourism” – Standard für Produktzertifizierung
Fair Trade Tourism (FTT) ist eine südafrikanische Non-Profit-Initiative
Förderung einer gerechten und nachhaltigen touristischen Entwicklung.
2003 bietet FTT ein destinationsspezifisches Zertifizierungsprogramm an,
auf den Prinzipien des Fairen Handels und lokalen Entwicklungszielen
Reduzierung von Armut und Umgleichheit in Südafrika beruht.
zur
Seit
das
zur
Global Sustainable Tourism Criteria für Hotels und Reiseveranstalter
GSTC ist eine Initiative zahlreicher touristischer Stakeholder, die 2010 unter
dem Dach der Vereinten Nationen entstand. Im Blick auf die Chancen und
Herausforderungen nachhaltiger touristischer Entwicklung fördert die
internationale Organisation das Wissen und das Verständnis für nachhaltige
touristische Angebote, indem allgemeingültige Prinzipien für nachhaltiges
Reisen und Reiseveranstalter formuliert und durch die Kriterien mess- und
vergleichbar gemacht werden.
Viabono - Reisen natürlich genießen Das Kernziel von Viabono ist es,
einen modernen umwelt- und klimafreundlichen Tourismus in Deutschland
praxistauglich und zugleich glaubwürdig zu zertifizieren und zu fördern. Zur
Zielgruppe gehören touristische Anbieter, welche die Chancen im nachhaltigen,
intelligenten Tourismus nutzen wollen. Ob Gastronomie oder Hotelbetrieb,
First-Class-Hotel oder Ferienwohnung, Reiseveranstalter oder Privatvermieter,
ob Tourismuskommune, Campingplatz oder Naturpark, Jugendunterkunft oder
Kanuanbieter - unter dem Dach von Viabono ist Platz für jeden, der die
Markenkriterien erfüllt.
S e i t e | 95
The European Ecotourism Labelling Standard Das European Ecotourism
Network (EEN) ist ein gemeinnütziges regierungsunabhängiges Netzwerk, das
aus dem EU-geförderten Projekt European Ecotourism Knowledge Network
(ECOLNET) entstanden ist. Neben Vernetzungsaktivitäten bietet die Seite von
EEN auch Trainingsmaterial für Gutachter und Unternehmen, die den von
ECOLNET entwickelten Standard “European Ecotourism Labelling Standard”
übernehmen wollen.
Das EU-Umweltzeichen – Die EU-Öko-Blume
Das EU-Umweltzeichen ist ein freiwilliges Programm, das 1992 entwickelt
wurde, um Unternehmen zur Produktion von umweltfreundlichen Gütern und
Dienstleistungen zu ermutigen. Produkte und Dienstleistungen mit dem
Zeichen der Ökoblume umfassen z.B. Reinigungsprodukte, Geräte,
Papierprodukte, Textilien und Produkte für Haus und Garten aber auch
Dienstleistungen wie touristische Beherbergung.
Ethical Trading Initiative - ETI
Die Ethical Trading Initiative (ETI) wurde 1998 gegründet und ist ein
Zusammenschluss von Unternehmen (u.a. ASDA, The Body Shop und Tesco),
NROs (u.a. Oxfam, Tradecraft, Save the Children) und Gewerkschaften (u.a.
UNI). ETI ist eine Multi-Stakeholder-Initiative, die den Austausch und das
Lernen fördert, um bestmöglich Sozialstandards umzusetzen und Probleme bei
den Zulieferern zu lösen. Der Vergleich unterschiedlicher Monitoring- und
Verifizierungsmodelle sowie die Forschung und Vernetzung sind wichtige
Instrumente der ETI.
Global Reporting Initiative (GRI) Die Global Reporting Initiative (GRI) ist
eine gemeinnützige Organisation zur Förderung ökonomischer, ökologischer
und sozialer Nachhaltigkeit. GRI stellt Unternehmen und Organisationen einen
umfassenden Rahmen zur Nachhaltig- keitsberichterstattung zur Verfügung,
der weltweit genutzt wird. Der Berichtsrahmen mit Richtlinien zum
Nachhaltigkeitsbericht, enthält Prinzipien und Standards, die Organisationen
bei der Darstellung ihrer ökonomischen, ökologischen und sozialen Leistungen
und Wirkungen unterstützen.
UN Global Compact Der UN Global Compact ist die weltweit größte und
wichtigste Initiative für verantwortungsvolle Unternehmensführung. Die Vision
des UN Global Compact ist eine inklusive und nachhaltige Weltwirtschaft auf
der Grundlage von 10 universellen Prinzipien, heute und in Zukunft. Das
Deutsche Global Compact Netzwerk unterstützt Unternehmen und
Organisationen dabei ihre Strategien und Aktivitäten an Nachhaltigkeitszielen
und der Vision des UN Global Compact auszurichten.
WFTO Guarantee System Die World Fair Trade Organization (WFTO) ist ein
weltweites Netzwerk von Organisationen aus der Wertschöpfungskette des
Fairen Handels. WFTO ist die Heimat fairer Händler: Produzenten, Vermarkter,
Exporteure, Importeure, Groß- und Einzelhändler, die sich den Prinzipien des
Fairen Handels verpflichtet haben. Das Ziel der WFTO ist es, die
Lebensgrundlagen kleiner Produzenten und Gemeinschaften durch
nachhaltigen Fairen Handel zu sichern und zu verbessern.
Abschlussaufgabe 5.3:
Öko-Zertifizierung und CSR in touristischen Unternehmen
30% Gewichtung
Entwerfen Sie ein System zur Qualitätssicherung, das objektiv den Erfolg der Umweltzertifizierung eines
kleinen Reiseunternehmens in ihrem Land erfassen und messen kann.
S e i t e | 96
5.4:
Kommunikation und Öffentlichkeitsarbeit
Allgemeines
Ziel
Arbeitsmaterial
Nach Beendigung dieses Teils sollen die Teilnehmer

in der Lage sein, die Bedeutung eines strategischen Ansatzes für die
Unternehmenskommunikation zu verstehen,

die wesentlichen Kommunikationskanäle im Tourismus kennen,

die Bedeutung und die Methoden der Kommunikation mit lokalen Stakeholdern im
Tourismus kennen,

die Nutzung von IT und sozialen Medien in Kommunikation und Öffentlichkeitsarbeit
verstehen sowie der rechtlichen Regelungen im Kommunikationsbereich bewusst
sein.
Pinnwände, Karten, Nadeln, Stifte, Internetzugang
Vorgeschlagenes Vorgehen
Gruppenarbeit
Arbeit in Kleingruppen: Interne Kommunikation
Konzept und Vorbereitung einer internen Veranstaltung in Verbindung mit der Verleihung
eines CSR-Siegels an das Unternehmen.
Gruppenarbeit
Interne Kommunikation: Präsentation der Konzepte; Diskussion und Synthese
Einzelarbeit
Externe Kommunikation und Öffentlichkeitsarbeit: Entwickeln Sie einen kurzen
Handlungsplan für die Stakeholder-Beteiligung und prüfen Sie die Nutzung verschiedener
sozialer Medien bei Kommunikation und Werbung für das Tourismusprodukt und die
Destination.
Gruppenarbeit
Reflexion und Feedback:

Vorgestelltes Material: klar, präzise, nützlich und relevant?

Arbeit während des Moduls: Klarheit der Aufgaben für Einzel- und Gruppenarbeit?

Arbeitsatmosphäre: vertrauensvoll, konzentriert und entspannt?

Gesamteindruck: Hat sich die Teilnahme gelohnt?
Abschlussaufgabe 5.4:
Kommunikation und Öffentlichkeitsarbeit
20% Gewichtung
Erstellen Sie eine Strategie für den Einsatz sozialer Medien zur Förderung der CSR-Zertifizierung und den
Erhalt eines Siegels für Ihr Hotel unter den interessierten Stakeholdern. Arbeitsschritte:
1)
2)
3)
4)
5)
Setzen Sie kurz-, mittel- und langfristige Ziele.
Planen Sie die Nutzung der verschiedenen Sozialen Medien, wer, wie und wann dafür verantwortlich ist
und welches Material dafür benötigt wird.
Schauen Sie sich die Aktivitäten anderer Marktteilnehmer an. Analysieren Sie, welche Auswirkungen dies
auf touristische Kleinunternehmen haben wird und reagieren Sie entsprechend.
Definieren Sie Ihre Zielgruppe und formulieren Sie Ihre Botschaft in klarer Form.
Messen Sie die Ergebnisse an Ihren Zielvorstellungen.
Im Anhang 4 finden Sie ein Muster für den Strategieplan zur Nutzung sozialer Medien.
S e i t e | 97
Modul 6:
Dienst am Kunden und interkulturelle Kompetenz
Schlüsselbegriffe:
Wissen vermitteln über interkulturelle Kompetenz und Prinzipien des Erlebnisdesign.
Entwicklung eines verantwortlichen Verhaltens der Touristen gegenüber der lokalen Kultur und
Schaffung einprägsamer Erfahrungen, die die Erwartungen der Kunden übertreffen.
Schlagworte: Kundendienst, Erlebnis-Ökonomie, Erlebnissdesign, Gestaltung von
Dienstleistungen, Reise des Kunden (customer journey), Stereotypen, Entwicklung
interkultureller Kompetenzen, (non)verbale Kommunikation
Struktur:
Kontaktstunden
ECVET
6.1: Interkulturelle Kompetenzen
4
0.4
6.2: Erlebnisdesign: Die Reise des Kunden erfassen
2
0.2
6.3: Erlebnisdesign: Unvergessliche Kundenerfahrungen schaffen
2
0.2
6.4: Kommunikation und Öffentlichkeitsarbeit
2
0.2
10
1
Lehreinheit Nr.
ECVET
Grundlegende
Literatur:
6.1: Interkulturelle Kompetenzen
Marshall, Stephanie Pace. The power to transform: leadership that brings learning and
schooling to life. San Francisco: Jossey-Bass, 2006.
Keesing, Felix M. Cultural anthropology: the science of custom. New York: Rinehart, 1960.
Freire, Paulo; transl. by Myra Bergman Ramos. Pedagogy of the oppressed, London: Penguin
books, 1993.
Fantini, A. Exploring Intercultural Competence, in Interspectives. A Journal on Transcultural
Education, Volume 17, 1999.
Cimic, Handboek interculturele competentie, Brussel: Politeia, 2011.
Landis, Dan; Bennett Janet M; Bennett Milton J. Handbook of Intercultural Training, Thousand
Oaks: Sage Publications, 2004.
Wall of Prejudice, Exercise by Marija Gajic for the SALTO ToolBox: https://www.saltoyouth.net/tools/toolbox/
Circles of Identity, inspired upon exercise by Viera Bockova: Circles of my pluricultural self:
http://archive.ecml.at/mtp2/lea/results/Activities/viera.pdf
TED Talks by Chimamanda Ngozi Adichie, “The Danger of a Single Story”: https://www.
youtube.com/watch?v=D9Ihs241zeg
6.2: Erlebnisdesign: Die Reise des Kunden erfassen
Pine, B. J.II, and Gilmore, J. H. (1999), The Experience Economy, Harvard Business School
Press, Boston, Massachusetts.
Schneider, J. and Stickdorn, M. (2011), This is Service Design Thinking: Basics-Tools- Cases.
BIS Publishers. Amsterdam.
Service Design and Tourism (2012): https://issuu.com/marcstickdorn/docs/sdt
S e i t e | 98
6.1: Interkulturelle Kompetenzen (IK)
Allgemeines
Ziel
Arbeitsmaterial
Das Thema “Interkulturelle Kompetenzen” möchte



die Konzepte “interkulturell” und “Kompetenz” verständlich machen
verdeutlichen, dass die Entwicklung von IK ein lebenslanger Lernprozess ist
verständlich machen, wie IK unsere zwischemenschliche und interkulturelle
Kommunikation beeinflusst
 den Unterschied zwischen Stereotypen, Verallgemeinerungen und Vorurteilen
aufzeigen
 und die Auswirkungen auf unsere interkulturelle Kommunikation thematisieren.
Pinnwand, Karten, Stifte, Flipchart/Papier
Handouts: ‘Kreise der Identität”, “Prozessmodell der IK” ‘TOPOI Model Analysis’
Internetzugang >> illustrierende Videos
Vorgeschlagenes Vorgehen
Gruppenarbeit
Vorstellungsrunde
Gruppenarbeit
“Kreise der Identität”: TN schreiben einen wichtigen Aspekt ihrer Identität in jeden der
Kreise – ein beliebiges Stichwort, das sie für ihre Selbstbeschreibung als wichtig
erachten.
In der ersten Runde werden TN gebeten, ein wenig über die verschiedenen Kreise zu
erzählen;
In der zweiten Runde werden TN gebeten, die Kreise, in die sie hineingeboren wurden
und den selbstgewählten oder selbstgeschaffenen zu unterscheiden;
In der dritten Runde werden TN gefragt, welche Kreise nicht beeinflusst und welche
verändert werden können;
In der vierten Runde werden TN nach einer oder mehreren persönlichen Fähigkeit(en),
Einstellung(en) oder Kenntnis(sen) gefragt, auf die sie bei interkultureller Interaktion und
Kommunikation zurückgreifen können.
Impuls
Kurzvortrag über die Konzepte “interkulturell” und “Kompetenz”
Gruppenarbeit
“Kreise der Identität”: In der fünften Runde werden TN nach wichtigen persönlichen
Fähigkeit(en), Einstellung(en) oder Kenntnis(sen) gefragt, die im Lauf des Lebens
erworben wurden;
Impuls
Kurzvortrag: Entwicklung von interkultureller Kompentenz als lebenslanger Prozess
Gruppenarbeit
“Kreise der Identität”: In der sechsten Runde werden TN gefragt, wann und wo was
gelernt wurde: (frühe) Kindheit, Jugend, Ausbildung, Erwachsener,… zuhause, mit
Freunden, in der Schule, bei der Arbeit, auf Reisen, in Beziehungen…
Gruppenarbeit
Arbeit in kleinen Gruppen: ‘Wenn wir über IK sprechen: welche anderen Aspekte sind
Ihrer Meinung nach wichtig? Welche Fähigkeiten, Einstellungen oder Kenntnisse braucht
man bei der Arbeit im touristischen Bereich, um interkulturell effektiver und
angemessener zu sein?”
Gruppenarbeit
“Kreise der Identiät”: In der siebten Runde werden TN nach einer oder mehreren
persönlichen Fähigkeit(en), Einstellung(en) oder Kenntnis(sen) gefragt, auf die sie bei
interkultureller Interaktion und Kommunikation zurückgreifen können
Einzel- und
Gruppenarbeit
“Wand der Vorurteile”: An der Wand hängen 10 leere Plakate mit Überschriften.
Überschriften sind verschiedene Gruppen von Menschen, benannt nach unterschiedlichen
Kriterien. Zum Beispiel: Politiker, Japaner, Künstler, Flüchtline, Brasilianische Touristen,
Fußballspieler, Frauen vom Land, chinesische Studenten, Obdachlose, Yoga-Anhänger,…
TN werden gebeten, auf jedes der Plakate ein bis zwei Charakteristika dieser Gruppe zu
notieren. Es geht um die ersten Assoziationen, nicht lange nachdenken! Versuchen Sie,
die Übung so schnell wie möglich zu bewältigen. Bitte dabei nicht miteinander diskutieren
S e i t e | 99
oder kommentieren!
Gruppenarbeit
Vorstellung DAE-Modell unter Nutzung der beschrifteten Plakate: Welche der Aussagen ist
eine Beschreibung, eine Analyse oder eine Bewertung? Vermutlich sind wenige Analysen
dabei >> gemeinsam mit der Gruppe mindestens drei analytische Aussagen formulieren.
Impuls
Kurzvortrag: Auswirkungen auf die interkulturelle Kommuikation: Vorstellung des TOPOIModells
Gruppe- und
Einzelarbeit
“TOPOI Analyse”: Jeder TN formuliert ein Fallbeispiel, jeweils ein Beispiel wird in einer
Kleingruppe analysiert:
- TOPOI-Modell-Analyse einer interkulturellen Begegnung in jüngerer Zeit. Jeder TN wird
gebeten, in 10 bis 15 Minuten eine Beschreibung der Begegnung anzufertigen.
- In Kleingruppen lesen die TN sich gegenseitig ihre Beschreibungen vor und wählen eine
der Fallbeschreibungen zur Weiterarbeit aus.
- Dieser Fall wird anhand des Handouts zur TOPOI-Analyse schrittweise analysiert
Gruppenarbeit
Feedback + Persönlicher Rückblick
Zusätzliches Material
Berardo, Kate; Deardorff, Darla K. Building cultural competence: innovative activities and models, edited by
Kate Berardo and Darla K. Deardorff; foreword by Fons Trompenaars. Sterling: Stylus 2012.
Hoffman, Edwin. Interculturele gespreksvoering: Theorie en praktijk van het TOPOI-model Houten: Bohn
Stafleu Van Loghum, 2013.
Brander, P; Cardenas, C; Gomes R; Taylor, M; de Vicente Abad, J; All different, all equal. Education pack.
Ideas, Resources, methods and activities for informal intercultural education with young people and adults,
Directorate General of Human Rights – DG II, Council of Europe.
S e i t e | 100
Material 6.1:
Interkulturelle Kompetenzen (IK)
Als Manager eines touristischen KMU kommen Sie mit Menschen mit unterschiedlichem kulturellen
Hintergrund in Kontakt. Aber was bedeutet es, erfolgreich mit Menschen aus unterschiedlichen Kulturkreisen
umzugehen? Das ist die zentrale Frage des Konzepts der IK.
Das Prozessmodell der Interkulturellen Kompetenz nach Darla K. Deardorff besteht aus fünf Komponenten:
1)
Einstellung/Haltung: Respekt, Offenheit, Neugier und Entdeckung – Offenheit und Neugier bedeuten
die Bereitschaft zum Risiko, zum Überschreiten der eigenen Komfortzone. Durch respektvollen Umgang
mit Anderen wird eine Wertschätzung des Gegenüber dokumentiert. Diese Haltungen sind grundlegend
für die weitere Entwicklung von Kenntnissen und Fähigkeiten zur interkulturellen Kommunikation.
2)
Wissen: kulturelle Selbsterkenntnis, kulturspezifisches Wissen, fundiertes kulturelles Wissen, soziolinguistisches Bewusstsein und die Wahrnehmung der Welt aus anderen Perspektiven
3)
Fähigkeiten: Beobachtung, Zuhören, Bewerten, Analysieren, Interpretieren, Zuordnen.
4)
Interne Wirkungen: diese Haltungen, Fähigkeiten und dieses Wissen führen zu Anpassungsfähigkeit,
Flexibilität und zur Relativierung der ethnozentrischen, eigenen Sicht verbunden mit einem empathischen
Blick auf andere. Diese Prozesse vollziehen sich innerhalb von Menschen, die damit die Fähigkeit
entwickeln, andere Perspektiven einzunehmen und auf Andere angemessen zu reagieren, man spricht
auch von einer Verlagerung des Referenzsystems.
5)
Externe Wirkungen: aus der Summe von Haltungen, Wissen und Fähigkeiten entwickeln Menschen die
Fähigkeit, die zunächst internen Entwicklungen nach außen zu tragen. Damit wird für Andere
interkulturelle Kompetenz sichtbar, die als effektives und angemessenes Verhalten und Kommunikation in
interkulturellen Situationen definiert werden kann:
Prozessmodell der IK nach D. K. Deardorff
Kompetenz wird allgemein als Kombination von Wissen, Fähigkeiten und Haltungen definiert
IK entwickelt sich nicht in einem Vakuum, daher ist es wichtig, sich den Kontext dieser Kompetenz und auch
die spezifische Interaktion bewusst zu machen. Hierbei ist es wichtig, sich klar zu machen, dass
Haltungen/Einstellungen zu den Grundlagen der IK-Entwicklung nach Deardorff zählen (Pfeil links oben als
Ausgangspunkt). Ohne Offenheit, Respekt und Neugier ist es schwierig, Wissen und Fähigkeiten für die
Ausbildung von IK zu erwerben. Eine Möglichkeit, Haltungen zu beeinflussen, liegt darin, ihre Annahmen in
S e i t e | 101
Frage zu stellen. Auf die Unterschiede zwischen Beobachtung/Beschreibung, Analyse und Bewertung
aufmerksam zu machen, ist dabei ein möglicher Weg. (siehe auch 6.1.4)
Die modellhafte Darstellung zeigt auch, dass es für Einzelne möglich ist, zwar über die erforderliche Haltung,
aber kein weiteres Wissen oder Fähigkeiten zu verfügen. Dadurch ist es nur in engem Rahmen möglich,
effektiv und angemessen zu kommunizieren und zu handeln. Durch Wissen und Fähigkeiten können
Effektivität und Angemessenheit in interkulturellen Interaktionen gesteigert werden. Flexibilität,
Anpassungsfähigkeit und Empathie können die Kompetenz weiter steigern.
Was wir durch IK sehen und erfahren ist die äußere Wirkung: Verhalten und Kommunikation in effektiver und
angemessener Weise. Effektivität kann dabei ein Individuum selbst beurteilen, Angemessenheit kann jedoch
nur durch das Gegenüber bewertet werden und steht in direkter Beziehung zu kulturellem Feingefühl.
Das Modell von Deardorff ist – wie jedes Modell – der Versuch, komplexe Realität vereinfacht darzustellen und
hat daher seine Grenzen. Bei IK sind über die drei Dimensionen Einstellung, Fähigkeit und Wissen hinaus
weitere Aspekte zu berücksichtigen. So spricht Fantini in seinem Modell “Attitude+” beispielsweise auch von
Bewusstsein als weiterer wesentliche Komponente der Entwicklung von IK. Bewusstsein entspringt aus dem
Lernen in den anderen Bereichen, während es deren Entwicklung wiederum fördert. Zahlreiche
interkulturalistische Ansätze sehen das Bewusstsein (des eigenen Selbst und der Anderen) als Grundpfeiler,
auf dem effektive und angemessene Interaktionen beruhen.
Das Bewusstsein kann sogar als mächtigste Dimension im Quartett “A+A(ttitudes)S(kills)K(knowledge”
betrachtet werden, daher steht es im Zentrum der Grafik. Die wichtigen Arbeiten von Paulo Freire bestätigen
diese Überlegung und haben das portugiesische Wort
“concientização”
(“kritisches
Bewusstsein”,
Bewusstwerdung) als Fachbegriff bekannt gemacht.
Bewusstsein ist das Wissen in und über das Selbst und
zwar immer im Verhältnis zu jemand oder etwas
Anderem. Insofern ist Bewusstsein immer “Selbst”Bewusstsein. Bewusstsein erfordert Entdecken,
Experimentieren und Erfahren. Es ist (selbst-)reflexiv
und kann dem Selbst und Anderen ausgedrückt und
manifestiert werden. Bewusstsein ist schwer
rückgängig zu machen; wenn jemandem etwas
bewusst wird, ist es kaum möglich zu einem Stadium
des Unbewussten zurückzukehren. Bewusstsein führt
zu tieferer Erkenntnis, erweiterten Fähigkeiten und
Einstellungen und wird von diesen in seiner
Entwicklung gefördert.
Ein lebenslanger Lernprozess
“Flügel an Raupen zu montieren, schafft keine Schmetterlinge, sondern unbeholfene und unfähige Raupen.
Schmetterlinge entstehen durch Veränderung.”- Dieses Zitat von Stephanie Marshall verdeutlicht, dass
Veränderung – Transformation - im Prozess der IK-Entwicklung erforderlich ist.
Transformation erfolgt nicht schlagartig, sondern ist ein Prozess. Die Notwendigkeit des Kulturschocks kommt
hier ins Spiel. Ein Kulturschock kann als Funken, treibende Kraft für die Veränderung des Referenzrahmens,
mit dem eine Person die Realität betrachtet und versteht, betrachtet werden.
Keesing sagt, dass Kultur unsere Theorie vom “gerade gespielten Spiel” in der Gesellschaft ist. Wir sind uns
der Regeln des Spiels nicht ständig bewusst, verhalten uns aber so, als seien sie allgemeine Vereinbarungen.
Wir nutzen unsere Theorie des gespielten Spiels in den Begegnungen mit anderen Menschen und bei der
Interpretation fremdartiger Dinge, die uns begegnen. Mitglieder einer Kultur teilen nicht alle den gleichen Blick
auf die Kultur. Kein Einzelner kennt alle Aspekte der Kultur und jeder Mensch hat einen einzigartigen Zugang
zur “eigenen” Kultur. Theorien gehen davon aus, dass Mitglieder einer Kultur genügend Überschneidungsbereiche teilen, so dass das tägliche Verhalten aufeinander abgestimmt werden kann.
Durch einen Kulturschock wird Menschen bewusst, dass sie eine Theorie, einen spezifischen Bezugsrahmen
nutzen. Kulturschocks machen deutlich, dass Menschen anderen kulturellen Hintergrunds einen anderen
Referenzrahmen nutzen. Jeder Kulturschock verändert unseren eigenen Bezugsrahmen und diese
Veränderung ist der Transformationsprozess.
Das Modell von Deardorff zeigt IK als lebenslangen Prozess und macht deutlich, dass es keinen Punkt einer
“kompletten” interkulturellen Kompetenz für ein Individuum gibt. Daher ist es wichtig, dem Prozess des
S e i t e | 102
Erwerbs von Wissen, Fähigkeiten und Einstellungen genauso viel Aufmerksamkeit zu schenken, wie der
aktuellen IK. Kritische Reflexion ist ein mächtiges Instrument im Prozess der IK-Entwicklung. Ein einmaliges
Trainingsprogramm ist zur Entwicklung von IK nicht ausreichend. IK ist komplex und erfordert nach dem
Beginn des Transformationsprozesses eine lebenslange Entwicklung. IK ist ein Prozess des Werdens.
Bisweilen erleben Individuen Phasen der Regression oder Stagnation, aber normalerweise ist kein Endpunkt
zu erreichen. Jemand ist immer im Prozess des “Werdens” und niemand ist jemals “komplett” interkulturell
kompetent. Obwohl wir unsere Kompetenzen entwickeln und erweitern können, gibt es immer neue
Herausforderungen. Wie beim Sprachenlernen, auch hier ist es selten der Fall, dass man sich in einer
Zweitsprache so gut ausdrücken kann, wie in der Muttersprache.
Wirkungen von IK auf die zwischenmenschliche und interkulturelle Kommunikation
Obwohl Forscher IK in unterschiedlicher Weise beschrieben haben, stehen doch drei wesentliche Fähigkeiten
im Vordergrund: 1) die Fähigkeit, positive Beziehungen zu entwickeln; 2) die Fähigkeit, effektiv und
angemessen, mit geringen Verlusten und Verzerrungen, zu kommunizieren; und, 3) die Fähigkeit,
Übereinstimmung mit Anderen zu erzielen und zusammen zu arbeiten. Diese Fähigkeiten sind, wenn nicht gar
nötig, so doch wünschenswert für Jeden, in jeder Form von Beziehung, seien sie interkulturell oder nicht.
Diese Bereiche sind nicht nur wichtig für interkulturelle, sondern ebenso für “interpersonale”, also
zwischenmenschliche Beziehungen. Die interkulturelle Ebene ist insofern komplizierter, da Interaktionen auf
weniger Gemeinsamkeiten basieren und die Unterschiede zwischen den Individuen zunehmen:
Interpersonal <------------------------------------->Interkulturell
{ - Variabilität + }
Offensichtliche Unterschiede auf interkultureller Ebenen sind Variabilitäten in Bezug auf Sprachen, Kulturen
und Weltsichten.
Ein weiteres Modell zur Interkulturellen Kompetenz wurde von Cimic entwickelt:
IK wird als integriertes Konzept aus neun
Komponenten betrachtet und konzipiert:

Kulturelle Selbsterkenntnis: Wissen
um den eigenen Referenzrahmen und die
Wurzeln

Kulturelle
Alternativen
erkunden

Kulturelle Belastbarkeit: Fähigkeit,
Stress und unangenehme Gefühle durch
schwierige interkulturelle Erfahrungen zu
überwinden

Kulturelle Empfänglichkeit: Offenheit,
anderen Sichtweisen zuzuhören und die
Kapazität, die eigenen Ansichten und
Ideen richtig zuzuordnen

Kulturelles Wissen: Interesse an
Faktenwissen über kulturelle Unterschiede
und die Fähigkeit, dieses Wissen in
angemessener Weise zu nutzen
Flexibilität: Bereitschaft,
zu übernehmen und zu
CIMIC: Modell der IK

Kulturelle Beziehungsfähigkeit: Bereitschaft, Zeit und Energie in die Bildung von Vertrauen zu
investieren und Bindungsbereitschaft

Kulturelle kommunikative Kompetenz: Fähigkeit, die Besonderheiten des eigenen Kommunikationsstils und –ansatzes zu erkennen und ggf. an denjenigen des Gegenüber anzupassen

Kulturelles Konkfliktmanagement: Bewusstmachen der potentiellen Kräfte interkultureller Konflikte
und Kenntnis des eigenen Konfliktmanagement-Stils

Kapazität für Multiperspektivität: Fähigkeit, eine Sache aus unterschiedlichen Perspektiven zu
betrachten und die unterschiedlichen Sichtweisen wertzuschätzen
S e i t e | 103
Indikatoren für diese unterschiedlichen Komponenten können sein:
Kulturelle Selbsterkenntnis:

Ich erkenne an, dass auch ich durch meinen kulturellen Hintergrund geprägt bin

Ich interessiere mich für meine persönliche und kulturelle Geschichte

Ich kann meinen Hintergrund, dessen Logik und Referenzrahmen klar beschreiben

Ich bin offen für andere Perspektiven auf meinen kulturellen Hintergrund

Ich erkunde meine eigenen blinden Flecken und Empfindlichkeiten
Kulturelle Flexibilität

Ich bin bereit – zeitweilig und teilweise – von meinen eigenen Gebräuchen, Werten und Normen
abzurücken

Ich bin bereit für eine – zeitweilige und teilweise – Anpassung an andere Gebräuche, Werte und Normen

Ich kann in einer kreativen und flexiblen Form mit Situationen, Vorgehensweisen und Kommunikation
umgehen (suche aktiv nach neuen Wegen)

Ich verstehe Kultur als dynamisch, in dauerndem Wandel und Entwicklung befindlich
Kulturelle Belastbarkeit

Ich gestehe mir meine Gefühle (auch die weniger positiven) gegen über kulturellen Unterschieden ein

Ich betrachte kulturelle Missverständnisse und/oder Konflikte als Herausforderungen

Ich weiß, wie ich in einer ungewohnten Umgebung zurechtkomme

Ich werde von Kommentaren von Menschen mit anderem kulturellen Hintergrund nicht abgeschreckt
Kulturelle Empfänglichkeit

Ich bin fähig, meine eigene Geschichte und meine Art, die Dinge zu betrachten, zu hinterfragen. Ich
nehme eine bescheidene Haltung ein.

Ich strebe nach einem vorurteilsfreien Blick auf Menschen und die Welt. Ich kann kritische Anmerkungen
in positiver Form machen und ich kann Kritik akzeptieren.

Ich erkenne kulturelle Unterschiede und schätze sie.

Ich bin offen für und nehme den Rat von Menschen mit Erfahrungen mit bestimmten Kulturen an.
Erwerb kulturellen Wissens

Ich bin fähig, die Bedeutung kulturellen Wissens zu erkennen: Wissen ist hilfreiche Unterstützung, erklärt
aber nicht Alles.

Mir ist klar, dass Kenntnisse über andere Kulturen Stereotypen und Vorurteile verstärken können

Ich bin bereit und fähig, mir Wissen über weniger sichtbare Aspekte anderer Kulturen anzueignen und
auch weiterzugeben

Mir ist bewusst, dass innerhalb jeder Kultur große Unterschiede bestehen.
Kulturelle Beziehungsfähigkeit

Ich bin bereit, Zeit und Empathie in den Aufbau von Beziehungen zu investieren

Ich kann meine Gefühle und Empfindungen in angemessener Weise ausdrücken

Ich nehme wahr, dass Kultur einen wichtigen Einfluss auf den Umgang von Menschen miteinander hat
und wie bestimmte Rollen und Funktionen dadurch geprägt sind.

Ich habe verstanden, dass Identität kein singuläres oder starres Konzept ist, sondern unbeständig und
dynamisch.

Ich suche aktiv nach Möglichkeiten, mit Anderen und Anderem in Kontakt zu kommen.
Kulturelle kommunikative Kompetenz

Ich weiß, wie ich meine interkulturellen kommunikativen und sozialen Fähigkeiten nutzen kann.

Ich erkenne, dass mein Kommunikationsstil genau wie der meiner Gegenüber (teilweise) von unserem
jeweiligen kulturellen Hintergrund bestimmt ist.

Ich bin bereit, die Unterschiede in non-verbaler Kommunikation zu erkunden und zu überprüfen.

Ich bin bereit, die “richtige Sprache” in einem Gespräch zu benutzen und ggf. meinen Kommuikationsstil
zu verändern.
Management von Kulturkonflikten

(Auch) im Kontext einer interkulturellen Begegnung, kann ich meine Grenzen ausdrücken und schützen.

Ich wage es, meinen Diskussionspartnern zu ihrem Verhalten ein Feedback zu geben.

Mir sind verschiedene Formen des Konfliktmanagement bewusst und ich respektiere sie.

Ich sehe interkulturelle Konflkte nicht als (absolute) Bedrohung für unsere Beziehung an, eher als
Chance, die jeweiligen Standpunkte und Erfahrungen besser zu verstehen.

Ich gebe bei Konflikten nicht klein bei, sondern wage es, sie aufzuarbeiten.
S e i t e | 104
Kapazität zur Multiperspektivität

Ich bin fähig, ein Thema oder Problem von unterschiedlichen Blickwinkeln zu betrachten

Ich schätze die Anwesenheit verschiedener Standpunkte und Meinungen in einem Gespräch

Ich traue mich, mit der Vielzahl von Meinungen und Standpunkten zurechtzukommen.

Ich kann sowohl Unterschiede als auch Ähnlichkeiten erkennen und sie auch aufrechterhalten
Die Unterschiede zwischen Stereotyp, Verallgemeinerung und Vorurteil: Wenn wir anderen
Menschen begegnen, konzentrieren wir uns meist auf wenige und/oder verzerrte Aspekte. Das liegt daran,
dass die Reaktion verschiedener menschlicher Gruppen aufeinander das Produkt eines komplizierten Systems
von sozialen Beziehungen und Macht sind. Um einige der hier wirksamen Mechanismen zu entdecken, müssen
wir die Rolle von Stereotypen, Vorurteilen und Ethnozentrismus untersuchen.
Stereotypen & Verallgemeinerungen: Stereotypen bestehen grundsätzlich in geteilten Überzeugungen
und Ideen über eine bestimmte menschliche Gruppe. Ein Stereotyp ist ein Ensemble von Eigenschaften, das
eine menschliche Gruppe normalerweise durch ihr Verhalten, ihre Gewohnheiten usw. beschreibt. Das Ziel ist
die Vereinfachung der Realität: “Sie sind wie …”, z.B. “Deutsche sind pünktlich”, “Chefs sind tyrannisch” …
Stereotypen beruhen meist auf irgendeiner Art von Kontakt oder auf Bildern, die in der Familie, in der Schule,
durch Massenmedien vermittelt werden und die dann verallgemeinert werden.
Vorurteile: Ein Vorurteil ist ein Urteil, dass wir über eine andere Person oder Gruppe fällen, ohne diese
wirklich zu kennen. Vorurteile können negativ oder positiv sein. Vorurteile werden im Lauf unserer
Sozialisation erlernt und sind schwer abzubauen oder zu verändern. Daher ist es wichtig, sich klar zu machen,
dass sie vorhanden sind!
Man kann festhalten, dass durch die ausschließliche Nutzung von Stereotypen und Vorurteilen das geschieht,
was als “die einzige Geschichte” bezeichnet wird, dass also ein völlig undifferenziertes Bild einer Gruppe, eines
Landes, einer Kultur entsteht. In dem TED Talk von Chimamanda Ngozi Adichie spricht sie (auf englisch) über
die Gefahr dieser “einzelnen Geschichte”: https://www.youtube.com/watch?v=D9Ihs241zeg
Ein Weg, diesen Einstellungen zu begegnen, liegt darin, deren Annahmen zu in Frage zu stellen. Die
Unterschiede zwischen Beobachtung/Beschreibung, Analyse und Bewertung ist dabei ein möglicher Weg.
Dieses “DAE-Modell” (Description/Analysis/Evaluation) unterscheidet zwischen drei Arten von Beobachtung:
Beschreibung, Analyse und Bewertung. Der Ansatz ermutigt dazu, die übliche Reihenfolge der Reaktion
umzudrehen: die erste Reaktion zunächst zurückhalten und sich klar zu machen, wie leicht und unbewusst
man Spekulationen und Beurteilungen anstellt und wie schwierig es sein kann, die eigenen Kommentare auf
das tatsächlich Beschreibbare zu beschränken.
Beschreibung
(Description)
Was ist geschehen?
Was wurde gesagt?
Was sehe
ich?
Allgemeine
Übereinstimmu
ng
Was hilft bei
der
Erklärung
des
Gesehenen?
Alternative
Erklärungen
sind möglich
Was fühle
ich bei dem
Gesehenen?
Andere
müssen nicht
zustimmen
Was hast du gesehen?
Aussagen über
(geschehen) ist”
Analyse
(Analysis)
das,
was
“tatsächlich
dort
Wie passen diese Beobachtungen zusammen und
was muss angenommen werden, damit sie einen Sinn
(für den Beobachter) ergeben?
Suchen Sie nach mindestens 3 unterschiedlichen
Interpretationen
"Das kann bedeuten, dass…"
Bewertung
(Evaluation)
Welche positiven oder negative Gefühle haben Sie?
(Bauchgefühl)
"So fühle ich dabei!"
Auswirkungen auf Interkulturelle Kommunikation
Die Tatsache, dass nicht Kulturen, sondern Menschen sich treffen, bietet zahlreiche Möglichkeiten, als Person
effektiv zu kommunizieren. Ein interessantes Modell, das die Möglichkeiten und Fallstricke interkultureller
S e i t e | 105
Kommunikation verdeutlicht, ist das sog. TOPOI-Modell.
Hier gibt es eine Präsentation zum TOPOI-Modell: https://prezi.com/qvqjmsa_5cla/das-topoi-modell/
Das TOPOI-Modell wurden von Edwin Hoffman entwickelt und basiert auf der Arbeit der InteraktionsAkademie in Antwerpen, die sich auf die fünf Axiome der Kommunikation von Paul Watzlawick bezieht:
1)
Man kann nicht nicht kommunizieren,
2)
Der Schwerpunkt liegt auf der Interaktion, nicht auf der Kultur,
3)
Kommunikation ist immer Ursache und Wirkung,
4)
Kommunikation erfordert eine offene, reflektierende Haltung,
5)
Kommunikation ist pessimistisch, Menschen sind optimistisch zu betrachten
(übersetzt nach der Ausarbeitung, in Deutschland oftmals anders formuliert).
Hoffman nutzt die Axiome von Watzlawick für die Betrachtung interkultureller Kommunikationssituationen.
1)
2)
3)
Man kann nicht nicht kommunizieren: Kommunikation ist universell, überall auf der Welt kommunizieren
Menschen. Menschen verleihen ihrer Umwelt und ihren Erfahrungen einen Sinn und sprechen darüber, sie
verhandeln über die Wahrheit. Trotz Unterschieden gibt es Gemeinsamkeiten. Eine britische Studentin
mag mehr Gemeinsamkeiten mit einer deutschen Studentin haben, als mit einem britischen
Geschäftsmann jenseit der 50.
Der Schwerpunkt liegt auf der Interaktion, nicht auf der Kultur: Wenn man sich zu sehr und ausschließlich
auf die Kultur konzentriert, kann dies die Kommunikation behindern. Jeder Mensch ist eine einzigartige
Persönlichkeit und es ist diese Persönlichkeit, die wir treffen, nicht ihre Kultur. Menschen sind Individuen
und nicht Vertreter einer Kultur.
Kommunikation ist immer Ursache und Wirkung: Kommunikation ist kein linearer Prozess zwischen einem
Sender und einem Empfänger. Kommunikation ist ein zirkulärer Prozess, in dem sich beide Beteiligte sich
gleichzeitig gegenseitig beeinflussen. Außerdem sind sie – um es noch komplizierter zu machen – beide
verschiedensten Einflüssen ausgesetzt, z.B. den gesellschaftlichen Systemen, an den sie teilhaben. Wenn
man Kommunikation als zirkulären Prozess begreift, wird deutlich, dass jeder Partner die
Kommunikationsmuster verändern kann. Wir können uns folgende Fragen stellen:
4)

Was mache ich, damit die Anderen sich in der Weise verhalten, wie sie es tun?

Was tun die Anderen, damit ich mich in der Weise verhalte, wie ich es tue?

Durch welche weiteren Einflüsse wird mein Kommunikationsverhalten geprägt?
(Interkulturelle) Kommunikation erfordert eine offene, reflektierende Haltung: Kommunikation mit
Menschen eines anderen kulturellen Hintergrunds erfordert eine offene, reflektierende Haltung. Man muss
bereit sein, zuzuhören und unterschiedliche Sichtweisen, Gewohnheiten, Werte und Standards zu
betrachten. Die eigene Lebenseinstellung ist nur eine von vielen, auch andere Auffassungen sind möglich.
Eine reflektierende Haltung bedeutet, dass man sich des eigenen Referenzrahmens bewusst wird: der
eigenen Haltung zum Leben, der eigenen Werte und Standards, die wiederum Denken, Fühlen und
Handeln prägen. Schließlich bedeutet Reflexionsfähigkeit, dass man während eines Gesprächs eine
beobachtende Rolle einnehmen kann, um das Geschehende aus der Distanz zur eigenen Rolle und den
Möglichkeiten zu betrachten.
5)
Kommunikation ist pessimistisch, Menschen sind optimistisch zu betrachten: Bei jeder Kommunikation
können Missverständnisse vorkommen, selbst mit besten Freunden. Dies als Normalität zu akzeptieren
schafft Offenheit. Es geht darum, Schuldzuweisungen zu vermeiden, sondern die Möglichkeit von
Missverständnissen ebenso wie die Möglichkeit, diese aufzulösen, zu sehen. Ein optimistischer,
freundlicher Blick auf Menschen ist für die Arbeit mit Menschen unbedingt nötig.
In Hoffmans Modele gibt es 5 Bereiche, Missverständnisse der Kommunikation zu erkennen:
1)
T ongue (Sprache)
Menschen beeinflussen mit Worten oder ohne Worte
2)
O rder (Ordnung)
Relativität von Wahrheitsansprüchen
3)
P erson (Person)
Kommunikation hat eine Beziehungsebene
4)
O rganisation
Die (professionelle) Organisation in der die Kommunikation stattfindet
5)
I ntentions and influence
Jedes Verhalten ist Kommunikation
S e i t e | 106
In dieser Abfolge ergeben die Anfangsbuchstaben der englischen Begriffe das Wort TOPOI. Topoi bedeutet
im Griechischen “Orte” (vgl. z.B. Topographie). Die hier der Klarheit wegen unterschiedenen Bereiche können
in der Realität nicht auseinander gehalten werden, sondern sind eng miteinander verknüpft. Bei tatsächlicher
Kommunikation muss man sich mit allen Bereichen gleichzeitig auseinandersetzen.
Die verschiedenen Bereiche des TOPOI-Modells:
Tongue - Sprache: Jede Kultur nutzt ihren eigenen Code. Diese Codes können sprachlicher oder non-verbaler
Art sein. Missverständnisse können durch eine falsche Interpretation oder Unkenntnis der Codes entstehen.
Daneben kann Sprache selbst zu vielen Missverständnissen führen. Sie ist unser einziges Instrument zum
Ausdruck von Gefühlen und Gedanken. Das ist häufig auch in der Muttersprache schwierig, Worte können für
verschiedene Menschen Unterschiedliches bedeuten. Das machen sich Menschen häufig nicht klar. Die
Unsicherheiten steigen natürlich, wenn man eine andere Sprache als die Muttersprache spricht.
Order - Ordnung: 'Ordnung' bezieht auf die Art und Weise, wie Menschen die Realität betrachten, die Brille,
die jeder trägt. Brillen haben manchmal ein starres Blickfeld. Jeder hat einen eigenen Weg zur Strukturierung
der Wirklichkeit und niemand kann Alles erfassen. Menschen strukturieren die Realität unterschiedlich, weil sie
unterschiedliche Bezugsrahmen haben, unterschiedliche Zugehörigkeiten oder verschiedene (Macht-)
Positionen. Daher können wir niemals mehr als einige Aspekte der Realität sehen. Wir können nur einen
subjektiven, begrenzten und relativen Blick auf die Realität haben. Was für mich wahr ist, muss es nicht
notwendigerweise für andere Menschen sein. In anderen Worten: Meine Wahrheit ist nicht die Wahrheit, DIE
Wahrheit gibt es nicht. Wir können unterschiedlich auf die Welt blicken.
Person: Dieser Bereich besteht aus zwei Teilen, den persönlichen Perspektiven und den sozialen Perspektiven.
Die persönlichen Perspektiven beschreiben die Beziehungsebene der Kommunikation. Die sozialen
Perspektiven sind die Einflüsse aller “Botschaften”, die wir über ein Thema erhalten. So erhält beispielsweise
jeder “Botschaften” über das “Anderssein”. Jeder kennt zumindest einige Witze über Menschen mit anderem
kulturellen Hintergrund. Diese Witze sind meist “ethnozentrisch”. Das “Wir” dieser Witze sind die Guten und
die “Anderen” sind üblicherweise die Schlechten oder die Doofen. In jeder Sprache gibt es Sprichwörter über
das Anderssein, wie: ‘On n'aime que ce qu'on connait.’ ‘Unbekannt, unbeliebt. Unbekannt, ungenannt.’
‘Unknown, unloved’. Und natürlich erhalten wir eine Menge solcher Botschaften durch die Medien.
Organisation: Missverständnisse in der interkulturellen Kommunikation können auch durch organisatorische
Fragen entstehen. Falls ein Klient oder Kunde nicht weiß, was man z.B. vom Beschäftigten einer Fluglinie
erwarten kann oder die Regeln der Organisation nicht kennt, kann dies zu Missverständnissen führen.
Intentions and influence – Absichten und Einfluss: “Absichten” beziehen sich auf die jeweiligen Ziele der
Kommunikation, “Einfluss” ist die Wirkung auf den Kommunikationspartner. Es ist wichtig sich klarzumachen,
dass die Wirkung der Kommunikation von den Absichten abweichen kann. Es ist immer der Andere, der über
die Angemessenheit meiner Kommunikation entscheidet. Es ist wichtig, dass das Gegenüber die guten
Absichten (an-)erkennt.
Einen Selbsttest zur Interkulturellen Kompetenz bietet die Landeszentrale für politische Bildung Thüringen an:
http://www.ikkompetenz.thueringen.de/selbsttest/
Abschlussaufgabe 6.1:
Interkulturelle Kompetenzen
40% Gewichtung
Gruppenaufgabe mit individuellen Anteilen. Führen Sie eine “TOPOI Analyse” durch:
Jeder TN formuliert ein Fallbeispiel, jeweils ein Beispiel wird in einer Kleingruppe analysiert:

TOPOI-Modell-Analyse einer interkulturellen Begegnung in jüngerer Zeit. Jeder TN wird gebeten, in 10 bis
15 Minuten eine Beschreibung der Begegnung anzufertigen.

In Kleingruppen lesen die TN sich gegenseitig ihre Beschreibungen vor und wählen eine der
Fallbeschreibungen zur Weiterarbeit aus.

Dieser Fall wird anhand des Handouts zur TOPOI-Analyse schrittweise analysiert
S e i t e | 107
6.2:
Erlebnisdesign: Die Reise des Kunden erfassen
Allgemeines
Ziel
Arbeitsmaterial
Nach der Bearbeitung des Themas sollen die Teilnehmer

fähig sein, das Konzept “Erlebnis” und die Charakteristika der “Erlebnisökonomie” zu
verstehen,

die Bedeutung des Erlebnisdesign und der Gestaltung von Dienstleistungen zu
erkennen,

in der Lage sein, die Reise eines Kunden für ihre Dienstleistung zu erfassen
(Touchpoints der Kunden erfassen und verbessern)
Pinnwand, Karten, Stifte, Flipchart/Papier; Internetzugang
Vorgeschlagenes Vorgehen
Gruppenarbeit
Einführung
Gruppenarbeit
Diskussion über ein touristisches Beispiel, dass sich von (nur) einem Produkt zu einem
“Gesamterlebnis” entwickelt hat.
Impuls
Präsentation: Das Konzept der Erlebnis-Ökonomie und die Eigenschaften von Erlebnissen
Individual +
Gruppenarbeit
Diskussion des Modells der 4 Bereiche von Erfahrungen nach Pine & Gilmore
Impuls
Kurze Präsentation über Gestaltung von Dienstleistungen und Erlebnisdesign
Gruppenarbeit
Entwicklung eines Mindmap: Möglicher Nutzen der Gestaltung von Dienstleistungen
Impuls
Präsentation eines wichtigen Instruments: Die Reise des Kunden
Einzelarbeit
Abschlussaufgabe: “Die Reise des Kunden beschreiben”
Gruppenarbeit
Austausch in Gruppen über die jeweiligen “Reisebeschreibungen”. Fragen, Austausch
Gruppenarbeit
Abschluss: Zusammenfassung und Schlussfolgerungen
Gruppenarbeit
Rückblick: Inhalt? Vorgehen? Atmosphäre? Lernerfolg?
Zusätzliches Material
Boswijk, A., Peelen, E. & Olthof, S. (2012). Economy of Experiences. European Centre for the Experience
Economy, Amsterdam.
‘Welcome to the experience economy’: summary
hbr.org/1998/07/welcome-to-the-experience-economy
S e i t e | 108
of
Pine
&
Gilmore’s
book
(1999):
https://
Material 6.2:
Erlebnisplanung: Die Reise des Kunden erfassen
Das Konzept “Erlebnis” und die Eigenschaften der Erlebnisökonomie
Manager touristischer Kleinunternehmens müssen wissen was ihre Kunden wünschen. Kunden erwarten ein
Angebot, für dass sie zu zahlen bereit sind. Es ist wichtig, das eigene Produkt aus der Sicht des Kunden und
seiner Bedürfnisse zu betrachten. Diese Erwartungen und Bedürfnisse verändern sich im Lauf der Zeit.
Heute geht es nicht um um Güter oder Dienstleistungen, sondern um sinnvolle und einprägsame
Erlebnisse und Erfahrungen.
Von der Dienstleistung zum Erlebnis
Pine & Gilmore haben den Begriff der Erlebnisökonomie 1999 geprägt. Er bezieht sich darauf, dass
Konsumenten in vielen Bereichen nicht Produkte oder Dienstleistungen wünschen, sondern “Erlebnisse”. In
ihrer “Entwicklung der wirtschaftlichen
Wertschöpfung” begreifen sie das Erlebnis als
weiteren Schritt der Marktentwicklung:
Die neue Herausforderung für Unternehmen liegt
in der “Schaffung” von Erlebnissen. Dies
bedeutet einen strukturellen Wandel der
Wirtschaft, einen Übergang vom Verkauf von
Dienstleistungen
hin
zum
Verkauf
von
Erlebnissen. Das Preissystem verändert sich im
Übergang zur Erlebnisökonomie ebenfalls.
Erlebnisse sind, kurzgefasst, eine neue Quelle
der Wertschöpfung. Die Dienstleistung ist
dabei die “Bühne” zum Verkauf des Erlebnisses.
Nach Pine & Gilmore (1999) “entsteht ein
Erlebnis, wenn ein Unternehmen bewusst
Dienstleistungen als Bühne und Güter als
Requisiten einsetzt, um einzelnen Kunden ein
erinnerbares und einprägsames Erlebnis zu
ermöglichen.” (Übers. durch Verf.)
Eigenschaften von Erlebnissen
Erlebnisse zeichnen sich dadurch aus, das sie persönlich sind, Empfindungen betreffen, nur im Kopf des
Kunden stattfinden und dass sie unvergesslich sind. Jedes Erlebnis wird für jede Person unterschiedlich sein,
da sie durch die jeweilige Gemütsverfassung definiert werden.
Eine kurze Definition von “Erlebnissen”:
1)
Ein Erlebnis = eine neue Quelle der Wertschöpfung
2)
Kunden müssen den Erlebniswert wahrnehmen
3)
Interaktionen mit Menschen und Orten (Ko-Kreation) sind Teil des Erlebnisses
4)
Erlebnisse sollten
Dienstleistungen)
5)
Erlebnisse ermöglichen KMU einen Wettbewerbsvorteil durch Differenzierung
6)
Erlebniswert kann allen Typen von Produkten hinzugefügt werden
als
eigentständige
Angebote
gesehen
werden
(nicht
in
Kombination
mit
Wir können zwei Dimensionen von Erlebnissen betrachten:

Erste Dimension: Kundenbeteiligung  Aktive vs. passive Beteiligung

Zweite Dimension: Verbindung

Aufnahme (Absorption) ”Das Erlebnis erfasst den Kunden” vs.
Eintauchen (Immersion) ”Der Kunde taucht in das Erlebnis ein”
Erlebnisse können nach den vier Bereichen unterschieden werden, die sich bei einer gemeinsamen
Betrachtung der beiden Dimensionen ergeben und in einer Matrix dargestellt werden können:
S e i t e | 109
Die vier Typen von Erlebnissen sind:
1)
Unterhaltung (Entertainment): Absorption stark, Beteiligung passiv. Z.B. Konzerte, Fernsehen –
entspannt, Spass (nicht “tief”, eher oberflächlich)
2)
Bildungserfahrungen (Educational): Absorption stark, Beteiligung aktiv. Z.B. eine klassische
Geschichtsstadtführung. Lernen findet dauernd und in den verschiedensten Situationen statt.
3)
Ästhetisches Erlebnis (Esthetic): Eintauchen stark, Beteiligung passiv. Z.B. Museumsbesuche,
Architekturbetrach-tungen, Kino. Ästhetische Erlebnisse sind
subjektiv, sinnlich und betreffen
Erfahrungen
im
künstlerischen
Bereich.
4)
Eskapistisches
Erlebnis:
Eintauchen stark, Beteiligung stark.
Z.B.
Klettern,
Musikmachen.
Eskapismus ist eine bewusste oder
unbewusste Flucht aus der Realität.
Der optimale Punkt (‘sweet spot’) stellt
sich dann ein, wenn ein Erlebnis Aspekte
aller Bereiche abdeckt und dadurch
unvergesslich wird. Als klassisches Beispiel
dafür gilt Disneyland. Je mehr Bereiche
abgedeckt werden, desto intensiver ist ein
Erlebnis – ein Aspekt, der bei der Planung
und
Entwicklung
von
Erlebnissen
berücksichtigt werden sollte.
Die Bedeutung von Erlebnisdesign und Dienstleistungsdesign
Erlebnisdesign: Pine & Gilmore sprechen vom ‘Inszenieren’ von Erlebnissen. Einprägsame Erlebnisse
‘geschehen’ nicht enfach, sie müssen sorgfältig geplant, umgesetzt, verbessert und entwickelt werden. Dieser
Prozess wird Erlebnisdesign (XD) genannt.
Erlebnisdesign bezeichnet die Verfahren zur Entwicklung von Produkten, Prozessen, Dienstleistungen,
Veranstaltungen und Umgebungen mit dem Schwerpunkt auf die Qualität des Nutzererlebnisses und kulturell
relevanter Lösungen und weniger der Betonung der Verbesserung der Funktionalität. Wenn ein Erlebnis gut
inszeniert ist, erinnern sich die Kunden weniger an die Dienstleistung, sondern eher an den unvergesslichen
Moment und welche Gefühle er ausgelöst hat.
Dienstleistungsdesign: Die Konzepte des Erlebnisdesign und der Dienstleistungsdesigns sind eng verwandt.
Dienstleistungsdesign ist die Aktivität der Planung und Organisation von Menschen, Infrastruktur,
Kommunikation und materiellen Komponenten einer Dienstleistung, um ihre Qualität, die Interaktion zwischen
Dienstleister und Kunden sowie das Kundenerlebnis zu verbessern.
Dienstleistungsdesign ist ein kontinuierlicher Prozess, in dem Unternehmen Einblicke in die Bedürfnisse und
Wünsche ihrer Kunden erhalten und diese Daten zur Bewertung und Verbesserung vorhandener sowie zur
Entwicklung neuer Dienstleistungen nutzen. Dieses multidisziplinäre Konzept ist bekannt und wird in
zahlreichen Branchen angewandt. Es hilft bei der Entwicklung neuer Dienstleistungen, die nützlicher,
nutzbarer, attraktiver für Kunden aber auch effektiver und effizienter für Organisationen sind. Aufgrund seines
ganzheiltlichen, multidisziplinären, integrativen Ansatzes richtet sich Dienstleistungsdesign an verschiedene
Stakeholder des Prozesses, während Erlebnisdesign vor allem die Wahrnehmung der Kunden im Blick hat.
Da die im folgenden vorgestellten Instrumente überwiegend aus dem Dienstleistungsdesign stammen, wird
diese Bezeichnung überwiegend verwandt.
Charakteristika des Dienstleistungsdesign sind in Kurzform: ganzheitlich, interdisziplinär, interaktiv,
fortlaufend, visuell, schrittweise
Die meisten Prozesse des Dienstleistungsdesign folgen einer ähnlichen Struktur:
1)
Forschung und Erkenntnisse: Bedürfnisse und Wünsche der Kunden sowie deren Erfahrungen bei der
Nutzung der Dienstleistung ermitteln, durch Beobachtungen, Interviews und eigene Erfahrungen.
2)
Ideenfindung und Entwicklung: die erhobenen Daten werden ausgewertet, oft durch Visualisierung
wie z.B. als Kundenreise. Danach folgen kreative Prozesse wie Brainstorming oder Workshops zur
S e i t e | 110
Ideenentwicklung.
3)
Erprobung und Bewertung: die Idee für eine neue und verbesserte Version einer Dienstleistung wird
erprobt und schrittweise verbessert. Dabei können auch Visualisierungsverfahren eingestzt werden.
4)
Ergebnis: eine neue oder verbesserte Dienstleistung, die den Schwerpunkt auf Kundenzufriedenheit legt,
ist entstanden.
Gründe für und der Nutzen von Erlebnis- und Dienstleistungsdesign
Kunden haben beim Kauf des Produkts eines touristischen Kleinunternehmens bestimmte Erwartungen. Sie
haben spezielle Bedürfnisse, die sie klar zu Ausdruck bringen werden. Aber die Bedürfnisse und Wünsche
der Kunden gehen tiefer als verbal ausgedrückt wird. Es ist auch nötig, die nicht genannten Erwartungen zu
beobachten und zu registrieren. Forschungen können uns eine Vorstellung davon vermitteln, welche
verborgenen und unbewussten Bedürfnisse möglicherweise existieren. Um ein unvergessliches und sinnvolles
Erlebnis anzubieten ist es erforderlich, in die Rolle des Kunden zu schlüpfen, um eine Dienstleistung mit
seinen Augen zu betrachten. Der Perspektivwechsel wird zu einer Verbesserung des Angebotes führen.
In touristischen KMU werden bislang eher selten Prinzipien des Dienstleistungsdesign angewendet. Innovation
findet häufig eher intuitiv statt und verzichtet – häufig wegen finanzieller Restriktionen - auf systematische
Planungsprozesse (Stickdorn, 2012). Andererseits haben KMU flache organisatorische Strukturen und damit
gute Voraussetzungen, das ganze Team am Ideenfindungs- und Entwicklungsprozess zu beteiligen. Insgesamt
fördern systematische Entwicklungprozesse kundenorientiertes und unternehmerisches Denken.
Die Anwendung von Dienstleistungsdesign führt zu Wettbewerbsvorteilen: zufriedene Kunden, die das
bekommen, was sie von einer Dienstleistung brauchen oder wünschen, sind loyale Kunden, die wiederkommen. Qualität ist nicht genug, das ist die Grunderwartung der Kunden. Das wesentliche
Unterscheidungsmerkmal liegt darin, außer einer guten Dienstleistung auch ein unvergessliches Erlebnis
anzubieten. Dann werden Kunden dieses touristische KMU anderen vorziehen.
Dienstleistungs- und Erlebnisdesign resultieren in:

Hochwertigere Dienstleistungserfahrungen

Hohe Kundenzufriedenheit

Höhere Umsätze

Starkes und klares Markenimage

Optimierte, verbesserte Verfahren

Mehr Effektivität und Effizienz

Attraktivität für neue Kunden

Unterscheidung von Wettbewerbern

Kundenbindung
Gut gestaltete Dienstleistungen sind erstrebenswert, erfreulich, effektiv und effizient für Anbieter,
Konsumenten und (idealerweise) Gesellschaft und Umwelt.
Die Reise des Kunden nachvollziehen
Was ist die Karte einer Kundenreise?
Eine Dienstleistung besteht aus einer Reihe von sog. Touchpoints (Berührungspunkten), wo sich Kunden
Anbieter im zeitlichen Ablauf ‘treffen’. Dies können direkte (persönlicher Kontakt) oder indirekte (Website,
Bewertungen) Begegnungen sein, und stellen Teile der Dienstleistung – Handlungen, Interaktionen oder
Produkte – dar (Stickdorn, 2012).
‘Touchpoints’ sind ein zentrales Konzept des Dienstleistungsdesigns, wichtige Momente des Kundenkontakts,
die so positiv wie möglich verlaufen sollten. Daten zum Kundenerlebnis sollten an jedem Berührungspunkt
erfasst werden.
Die Karte einer Kundenreise ist eine bildliche Darstellung, die die Reihenfolge der vom Kunden während
des Prozesses berührten Touchpoints erfasst. Sie ist nicht auf das unmittelbare Erlebnis beschränkt, es gibt
auch Touchpoints vor und nach der Aktivität, die immer mit erfasst werden sollten. Die Karte der Kundenreise
betrachtet den ganzen Handlungsablauf.
Je mehr Begegnungen zwischen Kunden und Organisation vorhanden sind, desto komplexer wird eine solche
Karte. Die Faustregel ist, so viele Berührungspunkte wie möglich zu schaffen und sicherzustellen, dass jeder
davon einen positiven Eindruck hinterlässt. Dadurch wird ein Erlebnis intensiver und einprägsamer. Negative
Erlebnisse an Touchpoints können jedoch gravierende Auswirkung auf die Kundenzufriedenheit haben und
S e i t e | 111
sollten so weit wie möglich vermieden werden. Wenn es mehrere notwendige, aber unangenehme Aspekte
gibt, sollten diese nach Möglichkeit in einer einzigen ‘Bringen wir es hinter uns’-Aktivität zusammengefasst
werden (Stickhorn 2012).
Kurzgefasst sind Karten der Kundenreise…

ein nützliches Instrument, Kunden und ihre Erlebnisse kennen zu lernen,

eine Dokumentation des Kundenerlebnisses aus Kundensicht,

eine Hilfe, um die Art und Weise, in der Kunden mit dem Unternehmen interagieren, zu verstehen,

ein Unterstützung auf der Suche nach Verbesserungsmöglichkeiten.
Wie kann man die Kundenreise erfassen?
Folgende Schritte sind erforderlich:
1) Versetzen Sie sich in ihren Kunden
Hier ist es entscheidend, eine Dienstleistung aus der Sicht eines Kunden nachzuvollziehen. Dies kann durch
Nachdenken erfolgen oder auch durch die Nutzung spezieller Methoden. Instrumente, die häufig genutzt
werden, sind die Beschreibung des idealtypischen Kunden (http://mannheim-design.de/wanted-zielgruppegesucht/) oder die Nutzung einer sog. Empathiekarte (http://geschaeftsmodell.blogspot.de/2013/02/
werkzeuge-empathie-karte.html) usw. Finden Sie heraus, wer ihre Kunden sind und was sie (nicht) mögen.
2) Unterscheiden Sie drei Phasen der Kundenreise: vorher, während und danach
Auf einem A3- oder A4-Blatt legen Sie drei Spalten für vorher, während und danach an.
3) Identifizieren Sie die Berührungspunkte: Jeder Touchpoint zählt!
Wann sind Sie in Kontakt mit ihren Kunden? Und Sie mit Ihnen? Wir unterscheiden 3 Arten von Touchpoints:

Digital: hier gibt es keine persönliche Verbindung zwischen Kundne und Unternehmen, aber einen
indirekten Kontakt, z.B. bei der Internetsuche, durch den automatischen Check-in o.ä.

Indirekt persönlich: Hier gibt es einen persönlichen Kontakt, jedoch nicht Face-to-face, sondern via
Telefon, E-Mail oder Chat.

Direkt persönlich: Dies sind die persönlichen direkten Kontakte, z.B. beim Check-In an der Rezeption, bei
einer Gästeführung o.ä.
Erfassen und markieren Sie alle – kleinen und großen – Berührungspunkte auf einer horizontalen Linie. Diese
Linie durchzieht alle drei Phasen der Kundenreise und es ist wichtig, die Berührungspunkte den jeweiligen
Phasen zuzuordnen. Wenn es bspw. in der ‘vorher’-Phase unklare Abläufe gibt, beschreiben Sie verschiedene
möglliche Szenarios, z.B. bei der Frage, wie Kunden ihr Unternehmen im Internet gefunden haben.
4) Bewerten Sie jeden Berührungspunkt aus dem Blickwinkel ihrer Kunden
Betrachten Sie jeden Berührungspunkt genau: Welche Dienstleistung wird an diesem Punkt angeboten? Wie
erleben Kunden diese Leistung? Was sind ihre Erwartungen, Bedürfnisse und Wünsche an jedem
Berührungspunkt? Entspricht die Dienstleistung diesen Erwartungen? Betrachten Sie auch die Art des
Touchpoints (digital – indirekt – direkt): Ist die gewählte Form die bestmögliche für diesen Punkt der
Kundenreise? Oder sollte der spezifische Kontakt in anderer Weise erfolgen?
5) Verbessern Sie vorhandene Berührungspunkte
Wie können die einzelnen Berührungspunkte so verbessert werden, dass es zu einem besseren
Gesamterlebnis für den Kunden führt? Wie kann den Kundenbedürfnissen und –erwartungen besser
entsprochen werden? Falls es an bestimmten Touchpoints Probleme gibt: Können sie behoben werden? Wenn
ja, wie?
6) Überlegen Sie, ob weitere Touchpoints gebraucht werden
Die Erfassung der Touchpoints kann blinde Flecken oder Lücken schließen, an denen derzeit nur wenig
Verbindung mit den Kunden verhanden ist, für eine engere Kundenbindung sinnvoller Weise jedoch sein
sollte. Zusätzliche Touchpoints sind oft in den ‘vorher’- und ‘danach’-Phasen möglich, z.B. durch das Senden
einer ‘Danke schön’-Mail im Anschluss an die direkte Begegnung.
Entwickeln Sie neue Berührungspunkte, wenn die Betrachtung zeigt, dass sie fehlen.
S e i t e | 112
7) Bewerten und erproben Sie die neue und verbesserte Kundenreise!
Der Prozess des Dienstleistungsdesign erfolgt fortlaufend und in kleinen Schritten des Verbesserns,
Ausprobierens, Bewertens und weiteren Verbesserns. Erproben Sie ihre veränderte Kundenreise, mit
verbesserten oder neuen Berührungspunkten. Bewerten Sie, wie die Idee in der praktischen Umsetzung
ankommt und suchen – falls nötig – nach weiteren Verbesserungsmöglichkeiten. Eine gute Dienstleistung ist
nie ‘fertig’, fortlaufende Verbesserungen werden zu nachhaltigem Geschäftserfolg führen.
Abschlussaufgabe 6.2:
Erlebnisdesign: Die Reise des Kunden erfassen
20% Gewichtung
Einzelarbeit: Denken Sie an eine spezifische Dienstleistung. Erfassen und betrachten Sie die Reise des Kunden
dieser Dienstleistung/dieses Erlebnisses, indem Sie einen Kunden die Dienstleistung erfahren lassen.
Dies kann als grober Überblick oder als gründliche Übung erfolgen. Idealerweise, sollten alle 7 beschriebenen
Schritte bearbeitet werden (z.B., wenn dies eine Hausaufgabe ist). Steht weniger Zeit zur Verfügung,
konzentrieren Sie sich bitte auf die wichtigsten Schritte 1 bis 4. Schritt 1 kann auf einen einfachen
Blickwechsel – Dienstleistung durch die Augen des Kunden gesehen – beschränkt werden, ohne tiefere
Analyse der Kunden. Diese kurze Version bewegt sich um zwei zentrale Aspekte:

Identifikation aller Berührungspunkte zwischen Unternehmen und Kunden

Bewertung aller Berührungspunkte aus der Sicht des Kunden
Gruppenarbeit: Schritt 4 bis 6 können in Kleingruppen oder zu zweit bearbeitet werden. Die Teilnehmer
betrachten ihre Kundenreise-Karten und bewerten die Berührungspunkte. Was denken Andere über die
jeweiligen Berührungspunkte? Welche Verbesserungen sind möglich, wo können weitere Berührungspunkte
geschaffen werden? Neue Ideen entstehen oft in der Interaktion mit Anderen, die einen frischen Blick haben.
Tipps:

Sie können Empathiekarten oder die Beschreibung von idealtypischen Kunden für den Perspektivwechsel
nutzen.

Um die bestmögliche Wirkung des Instruments der Kundenreise zu erzielen, überlegen Sie auch, welche
Verbesserungsmöglichkeiten für vorhandene und welche Möglichkeiten für weitere Berührungspunkte es
gibt! Erproben Sie die verbesserte Kundenreise!
S e i t e | 113
6.3: Erlebnisdesign: Unvergessliche Kundenerlebnisse schaffen
Allgemeines
Ziel
Das Thema “Erlebnisdesign: Unvergessliche Kundenerlebnisse schaffen”
möchte, dass die Teilnehmer



Arbeitsmaterial
das Konzept des bedeutsamen Erlebnisses verstehen,
fähig sind, bedeutsame und unvergessliche Kundenerlebnisse zu schaffen
in der Lagen sind, mit Touristen gemeinsam einprägsame Erlebnisse zu schaffen
Plakate, Stifte für alle Teilnehmer, Pinnwände, Karten, Nadeln; Internetzugang
Vorgeschlagenes Vorgehen
Gruppenarbeit
Einführung
Gruppenarbeit
Impulsfrage: TN berichten über ein unvergessliches Kundenerlebnis
Impuls +
Gruppenarbeit
Präsentation: Design von bedeutsamen und unvergesslichen Erlebnissen
Gruppenarbeit
Gruppendiskussion über das Konzept der “Co-creation”.
Diese
(englischsprachigen)
Videos
können
https://www.youtube.com/watch?v=5BGqwCrQcgU
https://www.youtube.com/v/Z9F8rZSiLKg
Einstieg
genutzt
Impuls
Zusammenfassende Präsentation über Co-Creation
Gruppenarbeit
Abschlussaufgabe: Schaffung von bedeutsamen und unvergesslichen Erlebnissen
Gruppenarbeit
Gruppenpräsentation: Ergebnisse der Abschlussaufgabe
Gruppenarbeit
Abschluss: Zusammenfassung und Schlussfolgerungen
Gruppenarbeit
Rückblick: Inhalt? Vorgehen? Atmosphäre? Lernerfolg?
werden:
Zusätzliches Material
‘A
new
perspective
on
the
experience
economy’
by
Boswijk
et
yuiworld.files.wordpress.com/2011/07/1-a-new-perspective-on-the-experience-economy.pdf
S e i t e | 114
al.:
https://
Material 6.3:
Erlebnisdesign: Unvergessliche Kundenerlebnisse schaffen
Das Konzept des “bedeutungsvollen Erlebnisses” The Concept of Meaningful Experiences
Vom Erlebnis zur Bedeutung: Pine & Gilmore haben Ende der 1990er als Erste die Entwicklung einer
‘Erlebnisökonomie” beschrieben. Die Realität hat diese theoretischen Überlegungen seither bestätigt. Die
ersten Theorien und Modelle der Erlebnisökonomie können als deren ‘erste Generation” bezeichnet werden
Verschiedene Autoren, darunter der niederländische Ökonom Albert Boswijk haben das Konzept um eine
weitere Dimension ergänzt, nämlich um die Bedeutung eines Erlebnisses.
In der ‘Erlebnisökonomie 2.0.’ geht es nicht nur um Erlebnisse zur Unterhaltung oder Bildung (s.o.: die
“Vier Bereiche von Erlebnissen”), sondern auch um den sinnstiftenden, teilweise sogar verändernden
Charakter von Erlebnissen. Diese bedeutungsvollen Erlebnisse berühren den Kunden auf einer tieferen,
persönlicheren Ebene. Sie können im Leben von Einzelnen auslösende Momente für dauerhafte Wirkungen
oder Veränderungen sein.
Traditionelle Unternehmen sind im Wesentlichen transaktionsorientiert, aber in jüngerer Zeit haben sich die
Erwartungen an Unternehmer verändert. Verantwortliche Unternehmensführung, Authentizität und
Nachhaltigkeit sind Erwartungen, die vermehrt von Kunden an die Unternehmen gerichtet werden und
gehören für immer mehr Kunden für ihre Kaufentscheidung wichtig.
“Ein Erlebnis anzubieten ist Teil der ersten Generation der Erlebnisökonomie. Ein Erlebnis ist anregend,
aktiviert die Sinne und hat einen hohen Spaßfaktor, hinterlässt aber keinen tieferen Eindruck. Ein
bedeutungsvolles Erlebnis, eine Erfahrung, tun dies.” (Boswijk, 2012)
Beachten Sie, dass jedes Erlebnis höchst persönlich ist. Denken Sie aus der Sicht der Menschen und
versuchen Sie auf sie einzugehen: Der Einzelne erlebt persönliche Behandlung, die für sie oder ihn bedeutsam
ist.
Bedeutsame Erlebnisse
Erlebnisse und Erfahrungen, die unser Leben verändern und unvergesslich sind, prägen das, was wir im Leben
am meisten schätzen. Als touristisches Kleinunternehmen können Sie diese Werte, diese Bedeutung, durch
Erlebnisse schaffen. Unternehmen, welche die Lebensqualität erhöhen, werden künftig erfolgreich sein.
Erlebnisse sind nicht statisch oder allgemein, sie sind dynamisch und höchst persönlich. Dennoch gibt es
nach Boswijk u.a. (2012) einige Gemeinsamkeiten:

Erhöhte Konzentration

Alle Sinne werden angesprochen

Eine veränderte Wahrnehmung der Zeit

Emotionale Beteiligung

Der Prozess ist für Jeden/Jede einmalig und hat einen inneren Wert, ist unumkehrbar

Das Erlebnis betrifft die “wirklichen Dinge”.

Das Erlebnis umfasst einen Prozess von Tun und eigener Erfahrung

Es hat ein spielerisches Element

Das Verhältnis zwischen Herausforderung und eigenen Kapazitäten ist ausgewogen.
Unvergessliche Erlebnisse schaffen: Klassische Prinzipien des Erlebnisdesigns
Pine & Gilmore (1999) nennen 5 Prinzipien für das Design unvergesslicher Erlebnisse:
1) Formulieren Sie ein Thema: Entwickeln Sie das Erlebnis um ein spezifisches Thema, ordnen Sie alle
Teile entlang eines klaren, mitreißenden und anregenden Handlungsstranges, einer Geschichte für den
Kunden an.
2) Stimmen Sie Eindrücke und positive Hinweise/Stichworte aufeinander ab: Beachten Sie die
Kleinigkeiten: gerade sie können die Einmaligkeit eines Erlebnisses ausmachen, sie tragen zum Thema
bei. Die Kombination aller kleinen Details macht den Eindruck eines unvergesslichen Erlebnisses für den
Kunden aus.
3) Vermeiden Sie negative Details: In eine konsistente “Geschichte” passen keine abweichenden Details.
Vermeiden Sie alles, was vom Thema ablenkt. Lassen Sie dem Kunden genügend Zeit und Raum zur
eigenen Verfügung.
S e i t e | 115
4) Andenken sind wichtig: Speziell bei Urlaubsreisen und anderen touristischen Erfahrungen freuen sich
Kunden über Souvenirs, die sie an das Erlebte erinnern. Wenn ein Erlebnis gelungen ist, kaufen Leute
gerne etwas, was daran erinnert. Für Sie kann dies auch eine zusätzliche Einkommensquelle sein.
5) Sprechen Sie alle fünf Sinne an: Touristische Erlebnisse sollten vielgestaltig und experimentell sein:
Menschen möchte sehen, fühlen, hören, riechen und Dinge schmecken. Je mehr Sinne angesprochen
werden, desto überzeugender und einprägsamer wird ein Erlebnis sein.
Boswijk (2012) fügt ein weiteres Prinzip dazu, das den Blick auf den emotionalen Aspekt der Wahrnehmung
richtet:
6) Natürlichkeit: Das ganze Erlebnis soll einen natürlichen und authentischen Eindruck machen. Alle
Elemente sollen gut zueinander passen, der Kunde soll sich in der ganzen Situation willkommen und
wohlfühlen.
Und zu guter Letzt: beobachten, bewerten, verbessern, entwickeln Sie ihr Konzept weiter. Sie können
verschiedene Instrumente des Dienstleistungsdesigns dazu nutzen.
Schlüsselelemente bedeutsamer Erlebnisse
Es gibt fünf Schlüsselelemente, die – möglichst alle - bei der Entwicklung bedeutsamer Erlebnisse
berücksichtigt werden sollten:
1) Persönlich zugeschnitten: Das Erlebnis soll persönlich relevant sein. Touristen möchten sich nicht
als einer von Vielen fühlen. Lernen Sie ihre Kunden vorher kennen (z.B. durch Instrumente des
Dienstleistungsdesign) und verstehen Sie ihre Wünsche und Erwartungen. Entwickeln Sie darauf
abgestimmte Erlebnisse. Gehen Sie von ihren Werten und ihrer Lebenswelt aus.
Der unten (6.3.3) vorgestellte Ansatz der “Co-Creation” geht noch darüber hinaus, indem Kunden an der
Entwicklung von Erlebnissen beteiligt werden. Versuchen Sie “außerhalb der Box” zu denken, gestalten
Sie einmalig und einzigartig – was nicht heißt, dass es auch einzigartig teuer sein muss!
2) Authentizität: Wagen Sie das “etwas andere” Angebot. Touristen sind im Allgemeinen auf der Suche
nach dem Authentischen. Zeigen Sie ihnen Dinge, die andere nicht zeigen, verlassen Sie ausgetretene
Wege. Zeigen Sie echtes, aktuelles Leben, nicht nur Dinge der Vergangenheit. Achten Sie darauf, nicht
nur kulturelle Stereotypen zu wiederholen und zu verfestigen. Wenn Sie inszenierte “Wirklichkeiten”
zeigen, kommunizieren Sie das ihren Kunden. Stellen Sie sicher, dass alle, insbesondere lokale Beteiligte,
sich wohl fühlen. Ein echtes und authentisches Erlebnis kann für Touristen bedeutsam sein.
Auch jenseits von Gästeführungen können sie authentische Erlebnisse anbieten. Ein Hotel oder
Restaurant kann “echt” sein und Lokalkolorit vermitteln. Hier heißt es vor allem, konsistent zu sein, alle
Aspekte aufeinander abzustimmen (s.o.: Prinzipien des Erlebnisdesign).
3) Interkulturelle Begegnungen: Bringen Sie Menschen zusammen. Touristen sind oft neugierig und
allgemein an lokaler Kultur und lokalem Leben interessiert. Es geht um echte, interkulturelle Begegnung,
inszenierte Begegnungen haben nicht den gleichen Effekt wie direkte persönliche Begegnungen. Die
einfache “Beobachtung” lokaler Menschen ist nicht genug, echte Begegnung bedeutet, etwas miteinander
zu tun und voneinander zu lernen. Ermöglichen Sie ihren Kunden eine interaktive und sinnvolle
Beteiligung am lokalen Leben.
4) Lernerfahrungen: Nutzen Sie alle Sinne, nicht nur Sehen und Hören. Lassen Sie ihre Kunden fühlen,
riechen und schmecken. Suchen Sie echte Sinneserfahrungen, und fördern Sie aktive und interaktive
Momente, damit Erfahrungen geteilt und ausgetauscht werden können. “Edutainment” ist die
Bezeichnung für eine Kombination aus Bildung (education) und Unterhaltung (entertainment).
5) Herausforderungen: Fordern Sie ihre Kunden heraus, allerdings in einer angenehmen, entspannten
Form. Denkwürdige Momente haben oft starke Wirkungen, die dann erzielt werden, wenn die
Komfortzone (ein wenig) verlassen wird. Eine Herausforderung zu bestehen, kann für Touristen große
Wirkung haben. Finden Sie heraus, was Menschen positiv anspornt reizt und reagieren Sie darauf.
Was ist “Co-Kreation”?
“Co-Kreation” bezeichnet den Ansatz, mit allen Stakeholdern gemeinsam, kreativ und sinnvoll daran zu
arbeiten, Werte und Angebote zu erweitern (Ramaswamy, 2011). Es geht um aktive, kreative und soziale
Prozesse der Zusammenarbeit zwischen Produzenten und Nutzern, die von Unternehmen initiiert werden, um
S e i t e | 116
ihren Kunden sinnvolle und einprägsame Erlebnisse zu ermöglichen. (Piller, Ihl & Vossen; 2010).
Der Einzelne muss die Möglichkeit haben, das Maß von Einfluss und Kontrolle im Prozess der “Co-Kreation” zu
bestimmen. Der Anbieter ist für die Vermittlung von Bedeutung/Sinn für den einzelnen Touristen zuständig.
Wert wird im Tourismus durch die Touristen gemeinsam entwickelt, da sie in sinnvollen Interaktionen und
Beziehungen nicht nur mit dem Anbieter sondern auch untereinander stehen.
Genauso wie die gesamte Kundenreise, ist der Prozess der “Co-Kreation” nicht auf den Moment der Aktivität
selbst beschränkt, auch hier gibt es auch vor und nach dem Erlebnis “co-kreative” Momente. Der Unterschied
zwischen maßgeschneiderten, individuellen Angeboten und Co-Kreation liegt darin, dass individuelle Angebote
immer noch Angebote sind, die ein Produzent für den Kunden entwickelt, während “Co-Kreation” bedeutet,
dass Dienstleistungsanbieter und Kunden im gemeinsamen Gespräch ein neues Erlebnis schaffen.
Warum ‘Co-Kreation’: Mit steigender Bedeutung interaktiver technischer Möglichkeiten möchten Menschen
sich immer starker an der Gestaltung beteiligen. Gerade durch die sozialen Medien sind die ERwartungen zur
Beteiligung gestiegen, es geht nicht mehr um eine “Einbahnstraßen”-Kommunikation. Unternehmen müssen
mit ihren Kunden interagieren, herausfinden, was sie wollen und entsprechend handeln (Ramaswamy, 2004).
Durch persönlichen Kontakt können spezifische Angebote für einzelne Kunden entwickelt werden (Boswijk et
al. 2005). Kunden erwarten eine persönliche Verbindung mit einem Unternehmen, geben Sie ihren
Dienstleistungen ein “Gesicht”.
Derzeit gewinnen Ansätze des “Teilens” (Sharing) wachsende Bedeutung. Geschäftsmodelle verändern sich.
Hierarchische Beziehungen zwischen Unternehmen und Kunden werden zunehmend horizontal: Peer-to-PeerInitiativen und Instrumente sind popular. Größere aber auch kleine Unternehmen müssen sich neu erfinden,
auch unter Einbezg der Kunden. Dies kann Produkte und Dienstleistungen nutzbarer, effizienter und
attraktiver machen.
Die Rolle des Kunden hat sich verändert: von isoliert zu vernetzt, von ahnungslos zu informiert, von passiv zu
aktiv (Ramaswamy, 2004). Kunden möchten nicht mehr passiv Erlebnisse konsumieren, die völlig
vorausbestimmt sind. Sie möchten selbst Einfluss nehmen, persönliche Anteile hinzufügen, so dass es für sie
eine bestmögliche Erfahrung bietet. Die Beteiligung von Kunden schafft – kurz gesagt – zufriedene Kunden!
Wie arbeitet “Co-Kreation”? Ermöglichen Sie ihren Kunden, an Teilen des Erlebnisses mitzuarbeiten, z.B.
indem Teile eingebaut werden, bei denen Kunden zwischen verschiedenen Optionen wählen können. Arbeiten
Sie mit innovativen Nutzern zusammen; Kunden haben häufig ausgezeichnete Ideen zur Verbesserung von
Erlebnissen. Dialog und Kommunikation sind in diesem Zusammenhang wichtig. Co-Kreation ist nicht nur
zwischen Dienstleistungsanbieter und Kunden möglich, sondern auch zwischen verschiedenen Kunden.
Abschlussaufgabe 6.3: Erlebnisdesign: Unvergessliche Kundenerlebnisse schaffen
20% Gewichtung
Gruppenarbeit, Anbieter ähnlicher Dienstleistungen arbeiten zusammen. Jede Gruppe entwickelt ein neues
sinnvolles und einprägsames Kundenerlebnis. Die Gruppe kann entscheiden, wie detailliert das Erlebnis
beschrieben wird. Die Entwicklung soll sich an den Prinzipien, Elementen und Charakteristika für bedeutsame
und unvergessliche Erlebnisse orientieren:

Charakteristika and 5 Elemente sinnvoller Erlebnisse

Erlebnisdesign-Prinzipien und Ausgangspunkt für sinnvoller Erlebnisse

Vier Formen von Erlebnissen und der optimale Punkt, der alle Aspekte einbezieht

Das Konzept der Co-Kreation
Tipps:

Denken Sie an die gesamte Kundenreise: vorher, während und danach

Versuchen Sie, sich in Ihre Kunden zu versetzen. Instrumente des Dienstleistungsdesigns sind in Einheit
6.2. beschrieben.
S e i t e | 117
6.4:
Kommunikation und Öffentlichkeitsarbeit
Allgemeines
Ziel
Arbeitsmaterial
Nach Beendigung dieses Abschnitts sollen die Teilnehmer

in der Lage sein, die Bedeutung eines strategischen Ansatzes für die
Unternehmenskommunikation zu verstehen,

die wesentlichen Kommunikationskanäle im Tourismus kennen,

die Bedeutung und die Methoden der Kommunikation mit lokalen Stakeholdern im
Tourismus kennen,

die Nutzung von IT und sozialen Medien in Kommunikation und Öffentlichkeitsarbeit
verstehen sowie der rechtlichen Regelungen im Kommunikationsbereich bewusst
sein.
Plakate, Stifte für alle Teilnehmer, Pinnwände, Karten, Nadeln, Collagenmaterial
Internetzugang zur Illustration der Nutzung Sozialer Medien
Vorgeschlagenes Vorgehen
Gruppenarbeit
Einführung
Gruppenarbeit
Brainstorming und Mindmapping: Welche Kommunikationskanäle werden im
Unternehmen genutzt? Zur internen Kommunikation? Zur externen Kommunikation? Für
die Öffentlichkeitsarbeit?
Impuls
Präsentation: Kommunikationskanäle für KMU
Gruppenarbeit
Diskussion der Vor- und Nachteile der verschiedenen Kommunikationskanäle
Impuls
Preäentation: KMU und soziale Medien
Gruppenarbeit
“Abschlussaufgabe: Entwurf einer Markteting-/ Öffentlichkeitsarbeitaskampagne mit
Sozialen Medien
Gruppenarbeit
Abschluss: Zusammenfassung und Schlussfolgerungen
Gruppenarbeit
Rückblick: Inhalt? Vorgehen? Atmosphäre? Lernerfolg?
Abschlussaufgabe 6.4:
Kommunikation und Öffentlichkeitsarbeit
20% Gewichtung
Teil 1: In den gleichen Arbeitsgruppen wie bei der Abschlussaufgabe 6.3 entwickeln die Teilnehmer eine
Kampagne für Öffentlichkeitsarbeit unter Einbezug sozialer Medien für touristische KMU um ihr neu
entwickeltes sinnvolles und einprägsames Erlebnis bekannt zu machen. Das Ziel der Kampagne ist es, neue
Kunden für das neue Produkt zu gewinnen. Überlegen Sie Slogans, visuelles Material usw. Sie können z.B.
Collagen anfertigen. Nutzen Sie das Internet, um Ideen in Sozialen Medien zu erproben.
Teil 2: Gruppenpräsentation der verschiedenen Kampagnenvorschläge. Diskussion und Feedback durch die
Teilnehmer. Um ein Wettbewerbselement einzuführen, kann die beste Kampagne ausgewählt werden: wer
wird die meisten Kunden gewinnen?
S e i t e | 118
Material Modul 1-6:
Kommunikation und Öffentlichkeitsarbeit
Der strategische Ansatz zur Kommunikation und Öffentlichkeitsarbeit unter Einbeziehung lokaler
Stakeholder am Zielort sowie künftiger/gegenwärtiger Kunden
Kommunikation an touristischen Reisezielen
Was verstehen wir unter Kommunikation?
“Die Weitergabe von Information und die Verständigung einer Person mit einer anderen. Es ist ein Weg um
andere mit Fakten, Ideen, Gedanken und Werten zu erreichen. Es ist eine Sinnbrücke zwischen Menschen, um
Gefühle und Wissen zu teilen. Beim Betreten dieser Brücke kann ein Mensch den Fluss des Missverstehens,
der Menschen manchmal trennt, sicher überqueren”. - Keith Davis
Vorteile von guten Kommunikationsfähigkeiten
Um nur einige zu nennen

Befähigt Sie zu effektiver Interaktion mit Anderen

Andere führen

Bringt Sie sozial voran (nützliche Kontakte knüpfen)

Arbeit effektiv erledigen

Aufstiegschancen

Andere überzeugen

Selbstvertrauen aufbauen

Win-win Situationen aushandeln

Hilft Ihnen Anderen zu helfen
Typisches Muster der Geschäftskommunikation
Warum legen Organisationen Wert auf Kommunikation?
Kommunikation wurde für Firmen wichtig, durch Wachstum der Organisation, Entwicklungen im IT Bereich,
Konzeptwechsel im Bereich „menschliches Kapital“ und eine wachsende Fokussierung auf das Verhalten von
Firmen. Betriebe beschäftigen sich mit Unternehmenskommunikation, um ein starkes Firmenimage zu
schaffen, einen Reputationsgewinn für leitende Angestellte zu erreichen, starke Beziehungen zwischen
Investoren und Anteilseignern aufrechtzuerhalten, die Firmenleitung bei Veränderungsprozessen innerhalb
und außerhalb der Organisation zu unterstützen. Allgemein formuliert, braucht eine Organisation reibungslose
Abläufe in der internen und externen Kommunikation.
Was sind die Ziele von Kommunikation?
Wir kommunizieren in geschäftlichen Situationen mit dem konkreten Zweck etwas zu erreichen.
Kommunikation könnte viele Ziele haben, abhängig vom Kontext und den beteiligten Personen.
Kommunikation innerhalb eines Vorstands, eines Seminars, einer Besprechung oder einer Organisation hat
unterschiedliche Zielstellungen, abhängig von der Aufgabe, die umgesetzt werden muss.
Die wesentlichen Ziele von Geschäftskommunikation sind immer:

informieren
S e i t e | 119

überzeugen

unterhalten
Andere Kommunikationsziele sind darüber hinaus erziehen, trainieren, motivieren, integrieren und berichten.
Bereiche der Kommunikation
1)
Externe Dimensionen umfassen:

Beziehungen mit externen Agenturen und Stakeholdern aufbauen

Werbung, Publicity, Öffentlichkeitsarbeit, Außendarstellung der Organisation
2)
Interne Dimensionen umfassen:

Kommunikation innerhalb der Organisation durch das Formulieren einer Unternehmensvision, politischer
Ziele und das Umsetzen der gesetzten Ziele

Innerhalb jeder Abteilung und abteilungsübergreifend kommunizieren Verantwortliche mit ihren
Mitarbeitern durch auf die Arbeit bezogene Anweisungen, Vorschläge, Rat und Befehle. Durch das richtige
Verstehen von Richtlinien erleichtert die Kommunikation es der Firmenleitung Rückmeldungen des
unteren und mittleren Managements zu erhalten und zu verstehen. Dies erreicht man, indem Richtlinien
auf unterschiedlichste Art und Weise, aber korrekt implementiert werden.
Prozess der Kommunikation
Elemente des Kommunikationsprozesses:

Sender/Kodierer/Sprecher

Empfänger/Entschlüsseler/Zuhörer

Botschaft

Medium/Verbreitungsweg (Verbal - mündlich, schriftlich und non-verbal)

Rückmeldung
Funktionsweise des Kommunikationsprozesses
Einweg-Kommunikation
Der Sender formuliert eine Botschaft gemäß seiner Ideen, seiner Verhaltensmuster und seiner Absichten. Er
codiert seine Botschaft und sendet sie mittels eines verbalen oder non-verbalen Mediums zum Empfänger.
Nach dem Erhalt der Botschaft entschlüsselt sie der Empfänger und zeigt eine interne Reaktion auf die
wahrgenommene Botschaft. Dies schließt die Phase des Kommunikationsprozesses ab. Aus der Art und Weise
wie der Sender und der Empfänger die Botschaft wahrnehmen, ergeben sich die Kodierung und
Entschlüsselung.
S e i t e | 120
Shannon Modell des
Kommunikationsprozesses
Shannons (1948) Modell der Kommunikation
bot zum ersten Mal ein allgemeines Modell
des Kommunikationsprozesses, das als
gemeinsame Grundlage solch
unterschiedlicher Fachrichtungen wie
Journalismus, Rhetorik, Linguistik und
Sprachwissenschaft angesehen werden kann.
Teil seines Erfolges gründet auf der strukturalistischen Reduzierung der Kommunikation auf einer Reihe
grundlegender Bestandteile, die nicht nur erklären wie Kommunikation stattfindet, sondern auch warum
Kommunikation manchmal scheitert. Wie in der obigen Darstellung gezeigt, unterscheidet Shannons Modell
den Kommunikationsprozess in acht Einzelelemente.
Der Zwei-Wege-Kommunikation
Dieser Ansatz berücksichtigt die Rolle
des Empfängers als einen Kommunikator
mittels
Feedback.
Der
Kommunikationsprozess ist erst dann
abgeschlossen, nachdem der Sender die
Rückmeldung vom Empfänger erhalten
hat. In der zweiten Phase formuliert der
Empfänger seine Botschaft, kodiert sie
und übermittelt sie zum ursprünglichen
Sender (jetzt Empfänger).
Bedingungen für eine erfolgreiche Kommunikation
Kommunikation ist nur dann erfolgreich, wenn die Botschaft korrekt verstanden wurde, das Ansinnen des
Senders erfüllt ist und Sender und Empfänger der Botschaft durch die Rückmeldung verbunden bleiben.
Allgemeingültige Elemente der Kommunikation
Die Kommunikationsumgebung, die Kommunikationssymbole und der mentale Filter sind die drei universellen
Elementes der Kommunikation.
7C’s of Communication
Nach Francis J Bergin, sind in der englischen verbalen und schriftlichen Kommunikation sieben Cs wichtig.
Diese sind:
Klarheit
Vollständigkeit
Prägnanz
Rücksicht
Präzision
Greifbarkeit
Verbindlichkeit
Aufgaben der Kommunikation

Kontrolle

Zugehörigkeit

Aufgabenorientierung
S e i t e | 121
Formen der Kommunikation
Kodieren / Umschreiben
Entschlüsseln/Deuten
Mündlich
Sprechen
Hören und Zuhören (Aural)
Schriftlich
Schreiben und
(Schrift, Kodes)
Verbal
Zeichnen
Berühren, Lächeln, Gestik,
etc.
Non-Verbal
Lesen, Blättern
Fühlen,
Sehen,
Riechen, etc.
Schmecken,
Informelle interne Kommunikation
Vorzüge der informellen Kommunikation:

Schnelle Übermittlung

Verbindende Kraft

Feedbackwert

Ideenentwicklung

Unterstützung für andere Wege

Gute persönliche Beziehungen

Psychische Erfüllung
Nachteile der informellen Kommunikation:

Wechselnde Auslegungen

Fehlende Haftung/Rechenschaft

Unvollständige Information
Fehlkommunikation

Organisationsstruktur

Abgeschlossenes Kommunikationsumfeld

Unterschiedliche Hierarchien

Unkorrekte Medienauswahl

Fehlendes Vertrauen
Art der Botschaft
Medium
Signal
Art des Feedback
Mediengüte
Persönlich (oral)
Auge in Auge
Verbal und NonVerbal
Unverzüglich
Höchste
Persönlich (oral)
Telefon,
Computer, etc.
Verbal und Vokal
mittelbar
Hoch
Persönlich
unpersönlich
(adressierte
Schriftstücke)
Briefe,
Memoranden,
Berichte, etc.
Verbal und Visuell
Verzögert oder kein
Feedback
Mittel
Rundschreiben,
etc.
Verbal und Visuell
Fast nichts
Niedrig
und
Unpersönlich
(nicht-adressierte
Schriftstücke)

Informationsüberlastung

Komplexität der Botschaft

Physische Ablenkungen

Unethische Kommunikation
Effektivität in der Geschäftskommunikation
Effektivitätssteigernde Faktoren in der Geschäftskommunikation:

Angemessener Kommunikationsstil
S e i t e | 122

Kompetenz in der Kommunikationstechnologie

Klarheit der Botschaft

Kontrolle über den Kommunikationsfluss

Koordination zwischen Vorgesetzten und
Untergebenen

Zuhörer-zentrierter Ansatz

Verständnis für interkulturelle Kommunikation

Jargon vermeiden

Verpflichtung zur ethischen Kommunikation

Passendes Feedback
Quelle: http://www.slideshare.net/ShadabAzim/communication-in-business14734640?utm_source=slide
show&utm_medium=ssemail&utm_campaign=download_notification
Der strategische Ansatz zur Nutzung sozialer Medien unter Einbeziehung lokaler
Anspruchsgruppen am Zielort sowie künftiger/gegenwärtiger Kunden
Tourismus passt perfekt zu Seiten wie Pinterest und Instagram, weil es Menschen außer dem Reisen vor allem
lieben, Bilder von exotischen Reisezielen anzusehen. Facebook und Twitter können ihnen dabei helfen ihr
Geschäft voranzubringen und mit Kunden in Kontakt zu treten. Außerdem bieten sie eine exzellente Mund-zuMund-Werbung. Diese Seiten fügen Onlinekonversation und Bilder zusammen und helfen ihnen dabei eine
Online-Identität ihres Geschäftes aufzubauen.
Vier Bausteine für eine erfolgreiche Marketingkampagne in den sozialen Medien:
1.
Zielgruppe – wen möchten sie ansprechen?
2.
Botschaft – was möchten sie verbreiten?
3.
Konzept – wie möchten sie es ausdrücken?
4.
Wettbewerb – was machen die anderen?
Alle diese Bereiche sind wichtig, weil sie ihnen helfen einen gut durchdachten Plan zur Implementierung der
sozialen Medien zu entwickeln. Zusammen angewandt, erreichen sie mit diesen vier Bausteinen ihr
übergeordnetes Ziel der Kundengewinnung und -bindung.
Wer ist ihre Zielgruppe?
Der erste Schritt beim Planen einer sozialen Marketingkampagne ist die Identifizierung der zukünftigen
Kunden. Verschiedene soziale Netzwerke sind hilfreich beim Erreichen unterschiedlicher Zielgruppen, deshalb
ist es wichtig zu wissen, wen sie für ihre Firma begeistern wollen. Bieten sie eine Besonderheit wie Hochzeiten
oder Kinderpartys? Oder konzentrieren sie sich auf die Geschäftswelt, mit Business-Lunch und Cocktailpartys?
Ihre Botschaft sollte auf die konkrete Zielgruppe zugeschnitten sein.
Was ist ihre „Social Media Message“?
Einmal festgelegt, wen sie erreichen wollen, müssen sie sich für eine geeignete (passende) Botschaft
(Message) entscheiden. Ist es die voraussichtliche Braut, dann posten sie Bilder von Hochzeiten, die sie
ausgerichtet haben, und zwar auf Seiten wie Pinterest und Facebook. Denken sie beim Posten auch
unkonventionell. Es muss nicht immer eine Liste ihrer Basisangebote sein. Sie könnten Videos und
Informationen über zukünftige Veranstaltungen anbieten.
Was ist ihr Konzept?
Veranstaltungen reichen von zwanglosen Brautfeiern bis zu Galaempfängen, von geschäftlichen Terminen bis
zu Spendensammelaktionen. Welche Art Service bieten sie? Trägt ihr Personal Jeans & T-Shirt oder SchwarzWeiß? Ihre Botschaft sollte ihr Konzept widerspiegeln. Lustige und lockere Sprüche für T-Shirt und Jeans,
formellere Botschaften für die Schwarz-Weiß-Kleidung.
Sehen sie sich ihren Wettbewerber an (Testen sie Ihren Wettbewerber)
Welche sozialen Seiten, wenn überhaupt, nutzen ihre Konkurrenten und wie tun sie es? Folgen Sie deren
Posts, Twitters und Pins um vielleicht nützliche Techniken für ihre eigene Soziale-Medien-Kampagne zu
entdecken. Falls sie nicht jegliche Arbeitsweisen ihres Mitbewerbers kopieren wollen, so verbessern sie deren
Methoden und passen sie an ihr Konzept an. Wenn sie der Kampagne ihrer Mitbewerber folgen, so hat das
nicht immer mit Konkurrenz zu tun. Vielleicht finden sich Gelegenheiten zur Zusammenarbeit, wie z.B.
Netzwerk-Spendenaktionen.
Es ist wichtig, die Kampagne in den sozialen Medien sorgfältig zu planen, bevor sie online gehen. Die in die
Vorbereitung investierte Zeit wird ihnen auf lange Sicht helfen Zeit zu sparen, die Onlinepräsenz aufzubauen
und Follower zu gewinnen. Sobald die Kampagne in den sozialen Medien etabliert ist, kann sie schnell und
S e i t e | 123
einfach gehandelt werden. Ein zusätzlicher Vorteil ergibt sich daraus, dass die gleichen Regeln der sozialen
Medien für Tourismus und Restaurants gelten.
Warum ihre Firma für Smartphones zugänglich sein sollte
Mobiles Internet – der wichtigste Trend der letzten Jahre – ist gleichzeitig der Trend, der die größten
Möglichkeiten bietet. In Deutschland nutzten 2015 der Nutzer von Mobiltelefonen ein Smartphone, noch vor
dem Telefonieren ist die Nutzung von Suchmaschinen die wichtigste Nutzung. Danach folgen Versand und
Empfang privater Emails, Wetter und Soziale Netzwerke (http://www.vprt.de/thema/marktentwicklung
/marktdaten/mediennutzung/mobile-nutzung/content/mobile-internetnutzung-deut-5). Was bedeutet diese
Entwicklung für die Tourismusbranche? Es ist sicher kein Versehen von Google, Restaurants und Bars auf
ihrem Smartphonebrowser zu listen anstatt auf der Desktopversion. Man schätzt, dass 45% der
Restaurantwebseiten mobil betrieben werden. Diese Anzahl wächst nicht nur, sondern zielt nach oben in eine
junge Schicht mit einem relativ hohen, verfügbaren Einkommen.
So finden drei von zehn Besucher ihre Seite nutzlos, wenn sie nicht mobil verfügbar ist. Es geht aber noch
schlimmer. Falls jemand Ihre Seite über das Smartphone nicht aufrufen kann, wählt er garantiert die nächste
Option, ein Bewertungsportal.
Abgesehen vom Wahrheitsgehalt und ungesicherten und veralteten
Informationen sind sie den Launen ihres letzten Restaurantkritikers ausgesetzt. Kein schönes Szenario, aber
eines das glücklicherweise leicht zu beheben ist.
Es gibt viele Onlineanbieter, die schnell eine Mobilversion Ihres Internetauftritts entwickeln können. Mit ein
paar zusätzlichen Kodes auf ihrer bestehenden Website, wird sie automatisch beim nächsten Aufruf für einen
kleinen Bildschirm geladen. Diese Angebote variieren preislich von gratis (Werbefinanziert) bis zu einer
monatlichen Gebühr, gestaffelt nach Betriebsgröße. Konsultieren sie ihren IT-Provider, um den bestmöglichen
Service für sie festzulegen – vielleicht ist es in Ihrem Webhostingplan schon enthalten. Ihre mobile Seite sollte
mindestens die folgenden Features aufweisen: Betriebsstunden, Kontaktinfos, Maplink, Menülink, Ruftaste,
Open Table Link und soziale Vernetzung. Eine kleine Investition in Zeit und Geld verschafft Ihnen mit einem
Satz einen Wettbewerbsvorteil – besonders gegenüber den Restaurantseiten mit den umfangreichen, Flashbasierten Diashows von Venedig und dem Tony Bennett-Soundtrack, der zehn Minuten zum Laden benötigt.
Internetnutzung
Angesichts der enormen, potentiell vorhandenen Menge an Informationen für Reisende, stellt das Internet
eine wichtige Plattform zum Informationsaustausch für Kunden und Versorger (z.B. Hotels, Transportwesen,
Sehenswürdigkeiten),
Vermittlern
(z.B.
Reisebüros),
Kontrolleuren
(z.B.
Regierungsund
Verwaltungsbehörden) dar. Ebenso für viele Non-profit-Organisationen wie Fremdenverkehrsvereine.
Vielfältige technologischen Schnittstellen wie Suchmaschinen, Online Reiseportale und Webseiten von
Tourismusbüros erleichtern den Informationsaustausch zwischen Online-Reisenden und den sogenannten
„Onlinetourismus-Domains”. Soziale Medien, die Interaktionen zwischen Onlinekonsumenten erleichtern,
haben sich vermutlich zu einer wichtigen Komponente in diesem Bereich entwickelt.
Online-Tourismus-Domains
Eine Domain kann als eine Sammlung von Informationseinheiten zu einem spezifischen Thema definiert
werden. Im Kontext des Internets, ist eine Domain eine Sammlung von Links, Domain-Namen und Webseiten
die Texte, Bilder und Audio/Video Dateien in Hypertextformaten enthalten. Die Online-Tourismus-Domain
kann deswegen als Zusammenstellung aller sich auf Reisen beziehenden Informationseinheiten verstanden
werden. Die Studie zur Online-Tourismus-Domain kann bis zu Werthner und Klein (1999) zurückverfolgt
werden, die einen konzeptionellen Rahmen entwarfen, der die Interaktionen zwischen den Kunden und den
industriellen Versorgern beschreibt, mit den durch das Internet vereinfachten und vermittelten Formen. Mit
zunehmender Bedeutung der Internet-Nutzung zu Reisezwecken wurde Analyse von Tourismusdomains mehr
Aufmerksamkeit geschenkt, mit einem Schwerpunkt auf die vermittelnde Rolle spezifischer
Internettechnologien (z.B. Suchmaschinen). Zusammenfassende Bezeichnungen wie “Online-TourismusInformations-Bereich” wurden geprägt, um die zur Verfügung stehende Sammlung von Hypertextinhalten für
Suchende nach Reiseinformationen zu beschreiben. Wöber (2006) untersuchte einen Aspekt der
Tourismusdomains, z.B. die Präsenz touristischer Unternehmen, speziell Fremdenverkehrsvereinen und
einzelne Hotelanlagen in Europa, auf sechs beliebten Suchmaschinen. Seine Ergebnisse zeigten: viele
touristische Websites leiden unter sehr schlechten Platzierungen bei den Suchergebnissen. Das macht es für
die Online-Reisenden extrem schwierig, über diese Suchmaschinen direkt auf einzelne touristische Webseiten
zu gelangen.
Xiang et al. (2008) entwarfen die auf einer Integration von mehreren theoretischen Perspektiven basierende
Online-Tourismusdomain. Sie umfasst: (1) die industrielle Perspektive (Leiper, 1979, Leiper, 2008 und Smith,
S e i t e | 124
1994), welche den Fokus auf die Erzeugung des touristischen Angebots und somit auf die
Organisationseinheiten der Domain legt; (2) die symbolisch darstellende Perspektive (Cohen und Cooper,
1986, Dann, 1997 and Leiper, 1990), welche aus unterschiedlichen Perspektiven der Tourismusindustrie
touristische Produkte und Erfahrungen beschreibt; (3) die Perspektive „Reiseverhalten“ (Crompton, 1992,
Pearce, 1982 und Woodside nd Dubelaar, 2002), diese enthält die Aktivitäten und die begleitenden
Maßnahmen in verschiedenen Phasen der Reise; und, (4) die „Suche nach Reiseinformationen“-Perspektive
(z.B., Fodness and Murray, 1998, Gursoy and McLeary, 2004 and Vogt and Fesenmaier, 1998), welche sich
auf die Natur der gesuchten Informationen bezieht. Xiang et al.'s (2008) Analyse der Domain zeigte, dass die
Darstellung des Tourismus durch eine der wichtigsten Schnittstellen, z.B. einer Suchmaschine, extrem
reichhaltig ist. Sie reflektiert den besonderen Charakter der Reiseziele und der heterogenen
Informationsbedürfnisse der Reisenden. Zusätzlich bewies ihre Studie, dass beliebte Suchmaschinen (z.B.
Google) die Darstellung der Domain diktieren und somit potentielle Probleme für Online-Reisende und
touristische Anbieter schaffen.
“Social Media” im Internet
„Solange es keine offizielle Definition gibt, können “soziale Medien” als Internetbasierte Anwendungen
verstanden werden, die kundengenerierte Inhalte übertragen. Sie umfassen von Kunden erstellte
Darstellungen persönlicher Erfahrungen, durch unterschiedliche Medien unterstützt, die anderen Menschen
zugänglich gemacht werden. (vgl. auch Blackshaw, 2006). Eine Vielzahl von Anwendungen ermöglicht es den
Nutzern, im Internet zu “posten, zu tagen, zu diggen oder zu bloggen”. Die durch „soziale Medien“ erzeugten
Inhalte schließen eine Vielfalt neu aufkommender Online-Informationsquellen mit ein, von Kunden mit der
Absicht entwickelt, initiiert, verbreitet und genutzt, sich gegenseitig über Produkte, Marken, Services und
öffentliche Themen zu unterrichten. (Blackshaw & Nazzaro, 2006). Im Gegensatz zu Inhalten von Vermarktern
und Lieferanten werden soziale Medien von Nutzern zum gegenseitigen Austausch erzeugt. Da immer mehr
Reisende diese im Web verfügbare “kollektive Intelligenz” nutzen (Litvin, Goldsmith, & Pan, 2008), wird es die
etablierten Marketingpraktiken vieler Tourismusanbieter infrage stellen.
Soziale Medien existieren in vielfältigen Ausprägungen und erfüllen unzählige Zwecke. Durch soziale Medien
unterstützte und Konsumenten-generierte Inhalte sind eine Mischung aus Fakten und Meinungen, Eindrücken
und Gefühlen, wahre und haltlose “Leckerbissen”, Erfahrungen und sogar Gerüchte (vgl. Blackshaw &
Nazzaro, 2006: 4). In der Reise- und Tourismusbranche haben sich die letzten Untersuchungen auf die soziopsychologischen Aspekte der Nutzung der sozialen Medien konzentriert. Reisebezogene virtuelle Communitys
haben Tourimusforscher schon früh interessiert. (Kim et al., 2004, Wang and Fesenmaier, 2003 and Wang et
al., 2002). Virtuelle Touristen-Communitys wie LonelyPlanet und IGoUGo, auf denen Touristen Meinungen und
Erfahrungen über Themen von allgemeinem Interesse austauschen können, gibt es spätestens seit den
späten 1990ern. Einige Forscher untersuchten deren Rolle und Auswirkungen auf das Reisen.
Seit einiger Zeit gibt es neue Onlineanwendungen, die substantiell zum Informationsaustausch unter den
Nutzern beitragen. Heutzutage weist Web 2.0, auch als “Travel 2.0” im Tourismus bekannt, eine Bandbreite
von neuen technischen Anwendungen auf: Medien und Inhaltszusammenführung (Syndifizierung), Mash-ups,
AJAX, Tagging, Wikipedia, Web Foren und Message boards, Kundenbewertungen- und -ranglisten, virtuelle
Welten (z.B. Second Life), Podcasts, Blogs, und Online Videos (Vlogs) (Schmallegger & Carson, 2008).
Nutzerblogs entwickelten sich zu einem der profiliertesten Forschungsthemen zu sozialen Medien im Reise und
Tourismussektor. (Braun-LaTour et al., 2006, Mack et al., 2008, Pan et al., 2007, Pudliner, 2007, Pühringer
und Taylor, 2008 und Waldhör und Rind, 2008). Diese Forschung unterstreicht das Interesse, sowohl die
Funktionsweisen von Blogs beim Erfahrungsaustausch zu verstehen, (Pudliner, 2007), ihre Glaubwürdigkeit für
Online-Reisende (Mack et al., 2008), als auch die Nutzung ihrer Marketinginformationen. (Pühringer und
Taylor, 2008 und Waldhör und Rind, 2008). Der Erfolg von Webseiten wie tripadvisor.com und zagat.com
bewies den beträchtlichen Wert von reisebezogenen Kundenbewertungen in den sozialen Medien. (Gretzel
und Yoo, 2008 und Vermeulen and Seegers, 2008). Studien zu diesem Typus der sozialen Medien legen ihren
Schwerpunkt auf deren Nutzung und deren Einfluss auf Reiseentscheidungen. Multimediales Teilen (z.B.,
Videos, Photos, Podcasts, etc.), vertreten durch Webseiten wie YouTube und Flickr, haben das Interesse von
Tourismusforschern geweckt. Sie wollen die Rolle dieser Inhalte innerhalb der sozialen Medien beim
Verarbeiten von Reiseerfahrungen verstehen. (Tussyadiah & Fesenmaier, 2009).
Einige Tipps für das Marketing von sozialen Medien in der Tourismus Industrie
Verbindung herstellen: wenn Sie Ihren Kunden keinen kostenlosen WLAN-Zugang bieten, verlieren Sie
wahrscheinlich eine substantielle Menge an Umsatz. Ihren Kunden kostenloses WLAN zur Verfügung zu stellen
kostet Sie kein Vermögen und Dank WiFi Routern, die für soziale Netzwerke hergestellt sind wie Vizz WiFi,
kann jedes Unternehmen sein eigenes, drahtloses Netzwerk innerhalb von Minuten erstellen. Darüber hinaus
ist ein Gast jedesmal, wenn er auf ihr Netzwerk zugreifen will versucht, sich in seine Konten der sozialen
S e i t e | 125
Medien einzuloggen. Dies öffnet einen direkten Kanal zur Kommunikation den Sie nutzen können, um Ihre
Gäste noch besser zu informieren und mit verschiedenen Angeboten und Rabatten zu belohnen.
Inhaltserstellung: das größte Problem, das den Hotels widerfährt, ist die Tatsache, dass sie dazu neigen,
den Kontakt zu ihren Gästen zu verlieren, sobald diese abgereist sind. Mit Hilfe qualitativ hochwertiger Inhalte
in den sozialen Medien können Sie sicherstellen, dass Ihr Hotel in frischer Erinnerung bleibt, lange nachdem
der Urlaub der Gäste zu Ende ist.
Erstellen Sie reisebezogene „Top 10“ Listen, Reisehinweise, lustige Fakten über ein Reiseziel und alles andere,
das für Ihre Zielgruppe nützlich sein könnte. Fügen Sie Fotos und Videos hinzu und beantworten Sie alle
häufig gestellten Fragen (FAQs). Witzige Geschichten können ebenso wie humorvolle Videos und Bilder
geteilt werden. Allerdings sollte der Inhalt von geschmackvoller Art sein und den Standards Ihres
Unternehmens entsprechen.
Erhöhtes Engagement: “Shares” und “Likes” sind großartig, aber Sie wollen auch Ihre Zielgruppen an
Diskussionen beteiligen. Um loszulegen und wertvolles Feedback zur gleichen Zeit zu bekommen, könnten Sie
Abstimmungen, Umfragen und Wettbewerbe ausrichten und Ihre Gäste fragen, Ihnen ihre Reiseerlebnisse zu
unterbreiten.
Ihr Team und Ihre Leistungen: nutzen Sie soziale Medien, um Ihrer Zielgruppe ihr Team vorzustellen. Das
gibt Ihrem Hotel einen persönlichen Anstrich und zur gleichen Zeit können Sie die Leistungen des Teams und
des Hotels hervorheben. Wenn z.B. ein Teammitglied aufgrund einer besondere Qualifikation in der Zeitung
erscheint, die sie oder er erreicht hat, dann wäre es eine große Sache, dies für alle sichtbar online zu
veröffentlichen.
Qualität: ob Sie einen Tweet mit 140 Zeichen, oder einen 500-Worte-Blog online stellen, die Qualität Ihrer
Beiträge ist von allergrößter Bedeutung. Wenn Sie keinen Experten in Ihrem Team haben, sollte es in Ihrem
größten Interesse liegen, die Dienste eines in dieser Materie bewanderten Unternehmens in Anspruch zu
nehmen
Geteilte Inhalte: In vielen Fällen kann es schwierig sein, jeden Tag mit eigenen, frischen Inhalten
aufzuwarten. Zusätzlich stoßen sie manchmal im Web auf tolle Geschichten, bei denen sie nicht umhin
können, diese zu teilen. Unternehmen allerorten teilen die Inhalte anderer Nutzer. Auch sie können diese
Taktik anwenden, um ihre Reichweite und ihre Onlinepräsenz zu erhöhen, indem sie relevante und beliebte
Posts anderer Nutzer teilen. Sie können sogar ihre eigene Einstellung zur Geschichte hinzufügen und ihre
Zielgruppe auffordern ihre Gedanken zu teilen.
Umgang mit Beschwerden: Es ist einfach unrealistisch, egal in welchem Geschäft, anzunehmen, Ihr
Produkt oder Ihre Dienstleistung seien komplett fehlerfrei. Sie werden zwangsläufig gelegentlich unglückliche
Kunden haben und ihre Seiten in den sozialen Medien werden höchstwahrscheinlich von Zeit zu Zeit ein paar
öffentliche Beschwerden erhalten. Entscheidend ist der professionelle, effektive und effiziente Umgang mit
diesen Beschwerden. Fördern sie Feedback (auch wenn es negativ sein sollte) und nutzen sie es zur
Verbesserung ihrer Betriebsabläufe. Bedanken sie sich für positives Feedback und Kommentare und
vergewissern Sie den Kunden Ihre Wertschätzung.
Nutzen sie alle notwendigen Mittel: Denken sie daran, für alle Inhalte die durch die sozialen Medien
geteilt werden können, offen zu sein: Texte, Bilder, Videos und allen anderen. So lange es angemessen und
sachlich ist, sind sie auf dem richtigen Weg. Die Posts kurz und prägnant abzufassen, vermeidet gelangweilte
Leser.
S e i t e | 126
Anhang 1: Vorlage SWOT-Analyse (Abschlussaufgabe 2.2 und 4.1)
STÄRKEN
SCHWÄCHEN
CHANCEN
RISIKEN
S e i t e | 127
Anhang 2: Vorlage: Personalentwicklungsplan (Abschlussaufgabe 2.2)
Name:
Beginn:
Ende:
Plan erstellt am:
Geprüft am:
1.
2.
Schwerpunkte
/ Prioritäten
(Aktuelle
Situation)
Persönliche
Erscheinung
Selbstbild
Selbstwertgefühl
Selbstvertrauen
S e i t e | 128
Erfolg /
Kriterien
(erwünschter
Zustand)
Handlungsplan
(Wie erreiche
ich das?)
Benötigte
Ressourcen
(Was wird
benötigt?)
Zeithorizon
Schwerpunkte
/ Prioritäten
(Aktuelle
Situation)
Erfolg /
Kriterien
(erwünschter
Zustand)
Handlungsplan
(Wie erreiche
ich das?)
Benötigte
Ressourcen
(Was wird
benötigt?)
Zeithorizon
Mündliche
Kommunikationsfähigkeit
Mimik,
Körpersprache
Schriftliche
Ausdrucksfähigkeit
Selbsteinschätzung
Selbstmanagement
S e i t e | 129
Schwerpunkte
/ Prioritäten
(Aktuelle
Situation)
Planung und
Zeitmanagement
Soziale
Kompetenz
Präsentationsfähigkeit
S e i t e | 130
Erfolg /
Kriterien
(erwünschter
Zustand)
Handlungsplan
(Wie erreiche
ich das?)
Benötigte
Ressourcen
(Was wird
benötigt?)
Zeithorizon
Anhang 3: Kosten-Nutzen-Analyse (Abschlussaufgabe 2.3)
1) Zusammenfassung
1.1
Projektbeschreibung (Überblick)
1.2
Empfehlung
1.3
Weitere Gründe
2) Allgemeine Information
2.1
Anlass
2.2
Überblick
S e i t e | 131
3) Beschreibung betrachteter Alternativen
4) Kosten
5) Nutzen
6) Vergleich Kosten / Nutzen – Zusammenfassung
S e i t e | 132
Anhang 4: Strategieplan Soziale Netzwerke (Abschlussaufgabe 2.4 und 5.4)
Nutzen Sie Soziale Netzwerke bei der Verfolgung ihrer Geschäftsziele?
Soziales
Netzwerk
LinkedIn
Twitter
Schnittstelle/
Funktionalität
Fünf Arten der
Präsentation/
Kommunikation:
Profile, Pulse,
Gruppen,
Unternehmensseiten,
Showcase Pages.
Gruppen werden
moderiert
4,5 Mio.
Nutzer in
Deutschland
geschätzt,
weltweit 200
Mio 2013
Mobile Verbindung.
Kein Unterschied
zwischen
persönlichen und
geschäftlichen
Konten. Erlaubt die
virale Verbreitung
von Information.
rund 1 Mio.
aktive Nutzer
geschätzt in
Deutschland
Drei verschiedene
Arten – Profile,
Gruppen und Seiten.
Überwiegend mobil
genutzt.
36% der
deutschen
Gesamtbevölkerung
(26 Mio.
2013)
Videoportal zum
Anschauen,
Hochladen,
Kommentieren; PC
und mobil. Milliarden
tägliche Besuche,
hohe Sichtbarkeit,
Unternehmen mit
eigenen Kanälen.
38 Mio.
Nutzer in
Deutschland
geschätzt
Inhalt auf online
Pinnwänden
organisiert
1,5 Mio.
Nutzer
geschätzt
Facebook
YouTube
Verbreitung
Typical User /
Business Use
Content
Pinterest
S e i t e | 133
Social Media
Channel
Interface /
Functionality
Popularity
Photo and video
sharing app, cannot
refer to other sources
very easily.
3 Mio.
Nutzer in
Deutschland
geschätzt
Messaging app that
allows users to share
text, images and
video. Groups of up
to 100 people can be
set up.
32 Millionen
Nutzer in
Deutschland
(2014)
Mikrovideo-App (bis
zu 6 Sek.)
200 Mio.
Nutzer
weltweit
geschätzt
(Dez. 2015).
Googles Soziale
Netzwerk, das mit
anderen GoogleProdukten verbunden
ist
6,6% der
deutschen
Bevölkerung
(9 Mio.
2014), aber
deutlich
weniger
aktive Nutzer
geschätzt
Ermöglicht Versand
von Live-Videos an
Twitter-Nutzer
10 Mio.
Nutzer
weltweit
geschätzt.
Instant-Messenger
zum Versand von
Fotos und Videos,
Selbstzerstörend
nach einer bis 10
Sekunden.
100 Mio.
Weltweit
geschätzt.
Instagram
WhatsApp
Vine
Google+
Periscope
Snapchat
S e i t e | 134
Typical User /
Business Use
Content
Anhang 5: Handlungsplan ländlicher Tourismus (Abschlussaufgabe 4.3)
S e i t e | 135
Annex 6: Communication action plan (Abschlussaufgabe 4.4)
S e i t e | 136
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