Managing Human Resources: Human Resource Management

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Managing Human Resources:
Human Resource Management, Change
Management & Leadership
Teil 6: Verhaltenssteuerung durch
soziale Normen
Univ.Prof. Dr. Wolfgang H. Güttel
Johannes Kepler University Linz
Linz, 27. März 2012
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1. Organi
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1. Organisationskultur (1)
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Soziale Regeln interpretieren den formellen Regelrahmen und legen die
Verbindlichkeit der hierarchischen Regeln aus.
Abnehmende Verbindlichkeit?
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1. Organisationskultur (2)
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Durch welche Mechanismen wird eine Organisationsstruktur mit „Leben gefüllt,
bleibt aber dennoch oftmals über Jahre stabil?
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1. Organisationskultur (3)
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Grundproblem: Wie wird Verhalten in Organisationen tatsächlich gesteuert und die
formelle Regelsetzung „gelebt?
!! Welche Mechanismen leiten die kollektive Leistungserstellung
in Organisationen?
!! Wie erfolgt die tatsächliche Verhaltenssteuerung von
Individuen (und Gruppen) in Organisationen?
!! Wo wird organisationales Wissen – organizational memory –
verankert, das Generationen von Mitarbeitern überdauert?
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1. Organisationskultur (4)
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Wirklichkeit ist Ergebnis sozialer Konstruktion und nicht "objektive" Realität.
Beobachter erschaffen Wirklichkeit: Sie machen sich ein Bild und handeln auf Basis
dieser Konstruktion.
Roth (1987) für die Biologie:
Verhältnis sensorische zu
verarbeitende Zellen: 1:100000.
Sinnliche Welt ist "nur" ein Konstrukt des Gehirns.
Luhmann (1986) für die Soziologie:
Ein System kann nur sehen, was es sehen kann.
Es kann nicht sehen, was es nicht sehen kann.
Es kann auch nicht sehen,
dass es nicht sehen kann,
was es nicht sehen kann.
Unser „Wahrnehmungsapparat liefert bei physischen Facts („objektive
Phänomene) Paradoxien … und bei sozialen Phänomenen wie „Organisationen?
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1. Organisationskultur (6)
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Der limitierte Zugang zu einer objektiven Realität zeigt sich in trivialen Übungen
und ist in komplexen und mehrdeutigen Situationen noch stärker wirksam.
Wahrnehmung mit
beiden offenen Augen
.
x
Objektive
Wahrnehmung
mit einem
geschlossenen Auge
.
x
natürlicher “blinder Fleck”
mit einem Auge: objektive
Realität
Subjektive
Wahrnehmung:
Gehirn “konstruiert”
Linie & Fläche
.
fehlerhafte Wahrnehmung
durch Wahrnehmungsapparat:
subjektive Realität
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In der Regel fehlt die Möglichkeit einer Beobachtung 2. Ordnung, d.h. die Reflexion
der „blinden Flecken“ der individuellen bzw. organisationalen Umweltwahrnehmung.
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Schwache Signale werden nicht erkannt, da existierende Bezugsrahmen sie
„übersehen bzw.reframen (umdeuten).
!! Froschkochen: Wird Wasser langsam
erwärmt sind Frösche nicht in der
Lage die Gefahr zu erkennen und sind
nicht mehr in der Lage rechtzeitig zu
fliehen. Wird ein Frosch in gefährlich
heißes Wasser geworfen, springt er
hingegen reflexartig hinaus.
!! Organisationen sind vergleichbar
schlecht in der Wahrnehmung von
wenig offensichtlichen Gefahren,
langsamen Veränderungen über einen
längeren Zeitverlauf …
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Das Asch-Experiment zeigt, dass Gruppendruck dazu führt, die eigene
Wahrnehmung unbewusst an die Standards der Gruppe anzupassen.
Die Wahrnehmung von Wirklichkeit ist sozial konstruiert.
Experimente zeigten wie Gruppendruck die Wahrnehmung
von einzelnen Personen im Kollektiv beeinflusst.
Beispielsweise in Bezug auf das Anspruchsniveau:
-! Welche Leistung ist bei uns akzeptabel?
-! Welche Qualitätsstandards sind uns wichtig?
-! Wie schnell ist auf Kundenanfragen zu reagieren?
-! …
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Organisationen sind ebenfalls soziale Konstruktionen.
!! Wirklichkeit in Organisationen: die Bedeutung, welche die "Dinge" für die
Organisationsmitglieder haben.
!! Wirklichkeit in Organisationen: durch Interaktion und Kommunikation hergestellt
und aufrechterhalten.
!! Unterschiedliche Wirklichkeiten können subsystemspezifisch vorliegen: stablie
Vieldeutigkeit (Kontingenz).
!! Kontingenz (Auch-anders-sein-können) der Wirklichkeit in Organisationen
verdeckt: Organisationsmitglieder gehen von „Objektivität aus.
!! Organisationsmitglieder orientieren ihr Handeln an der Wirklichkeit in
Organisationen: Bedeutung wird über Interpretation von Symbolen – v.a. der
Sprache! – erschlossen.
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Das Rosenhan Experiment zeigt, wie sehr der organisationskulturelle „frame of
reference (Bezugsrahmen) die Wahrnehmung von Mitarbeitern steuert.
!! Pseudopatienten ließen sich in 12 psychiatrische Kliniken
einweisen, indem sie angaben, dass sie unter
Halluzinationen litten; danach verhielten sie
sich völlig normal und teilten auch den Mitarbeitern mit,
dass es ihnen gut geht.
!! Anstatt die Pseudopatienten zu entlassen wurden selbst
diese Aussagen bzw. ihr „normales Verhalten als
Ausweis ihrer Krankheit umgedeutet.
!! Im Durchschnitt wurden sie 19 Tage (7 bis 52 Tage) als Patienten
wahrgenommen (stationär behandelt); andere Patienten bemerkten hingegen die
„Gesundheit und verdächtigten Pseudopatienten Journalisten, Forscher, etc. zu
sein.
!! Im organisationskulturellen Bezugsrahmen der Mitarbeiter war vorgesehen, dass
Patienten „krank sind und sie „konstruierten selbst Signale der Gesundheit so
um, dass sie stimmig zum „kranken Bezugsrahmen passten.
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1. Organisationskultur (12)
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Organisationskultur umfasst die langfristig stabilen Symbole, Werte und Normen
sozialer Systeme.
Institutionalisierung
Identität
Uniformität
Stabilität
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1. Organisationskultur (13)
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Die Organisationskultur gibt nicht nur soziale Regeln vor sondern dient auch als
sinnstiftendes Element.
!! Die Werte und Normen des Gründer
(teams) prägen vielfach über lange
Zeit die Organisation.
!! Die laufende Ausführung von
Kernaktivitäten – z.B. Ritualen – hält
den Gründungsspirit am Leben.
!! Organisationen lernen von Erfolgen
und Fehlern indem das soziale
Regelset an neue Gegebenheiten
angepasst wird.
!! Organisationskulturen stabilisieren
eine sinnstiftende Identität eines
Unternehmens und ermöglichen eine
kontinuierliche Leistungserbringung.
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1. Organisationskultur (14)
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Die Kulturvermittlung erfolgt über Symbole und Konformität wird durch Sanktionen
gesichert.
!! Symbole sind mehrdeutig und müssen daher in der Handlungswelt
(Lebenswelt; Berger/Luckmann 1967) mit Be-Deutung versehen werden !
Wirklichkeit als Konstruktion.
!! Sprachliche Medien zur Vermittlung von Symbolen
Mythen, Anekdoten, Slogans, Sprachregelungen, Grundsätze, Leitbilder, …
!! Interaktionale Medien zur Vermittlung von Symbolen
Riten, Zeremonien, Tabus, Beförderungen, Entlassungen, …
!! Objektivierte Medien zur Vermittlung von Symbolen
Statussymbole, Architektur und Design, Kleidung, Veröffentlichungen, …
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1. Organisationskultur (15)
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Nach Schein (1984) lässt sich eine Organisationskultur als Eisberg verstehen.
Symbole
(z.B. Kommunikation,
Ruituale, Kleidung,
Strukturen, Ziele)
Werte und Normen
(z.B. soziale Normen
(„du sollst...) und
gelebte Werte (BeWertungen))
Basisannahmen
(z.B. Menschenbild,
Umwelt, Wahrheit, Zeit)
sichtbar
(bedürfen aber
Interpretation)
teils sichtbar, teils
unsichtbar
unsichtbar
(Tiefenstruktur)
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1. Organisationskultur (16)
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Anhand sichtbarer Symbole lässt sich auf dahinterliegende Werte und Normen
sowie auf die grundlegenden Basisannahmen schließen.
Symbole:
Anzug/Kostüm, offene Büros, flache Hierarchie und
direkte Kommunikation, Managementberatung (Strategie,
Ziele, CI etc.), Arbeitszeit von 9 bis min. 22 Uhr (außer
Freitag bis ca. 20 Uhr), Zielvereinbarungssystem,
monatliche Performancepräsentation im Team-Jour fixe ...
Werte/Normen:
Top-Management-Orientierung, Teamspirit, ganzheitliches
Beratungsverständnis, hohe Leistungsorientierung, klare
Rahmenbedingungen mit Flexibilität und
Eigenverantwortung in der Umsetzung, ...
(No-Go‘s: Projekte in KMUs bzw. auf Mittel-ManagementEbene, Einzelkämpfertum und Konkurrenzorientierung
auf Kosten von Kollegen, Spezialisierung auf kleine
Beratungsfelder (v.a. IT-Beratung), Dienst nach
Vorschrift, fehlende Eigenständigkeit, ...)
Basisannahmen: Gestaltbare Umwelt durch Selektion und Leistung,
Kooperationsorientierung und Menschenbild Typ Y
(Streben nach Selbstverwirklichung), ...
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1. Organisationskultur (17)
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Symbole der sichtbaren Ebene bedürfen der Interpretation, um die
dahinterliegenden Muster (Werte und Normen) zu identifizieren.
Sichtbare
Handlungen
Symbole
Symptome
Erfolg vs. Misserfolg
Kooperation vs. Konflikt
Vertrauen vs. Mißtrauen
Ursachen
Kommunikation
Interaktion
Artefakte
etc.
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1. Organisationskultur (18)
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Das Verhalten von Mitarbeitern in Organisationen wird durch die Charakteristika des
sozialen Kontext (Organisationskultur) geprägt. Deshalb ist dieser zu analysieren.
Die Entstehung einer
sozialen Struktur moderiert
individuelles Verhalten
(z.B. die Einschreitwahrscheinlichkeit einer
Person bei beobachtetem
Diebstahl steigt von 12.5
% auf 100%, wenn ein
(minimaler) sozialer
Kontext vorliegt).
Aus diesem Grund sind bei
der Analyse von Verhalten
in Organisationen (z.B.
Leistung, Motivation,
Qualitäts- und
Kundenorientierung etc.)
die verhaltensprägenden
Kontextcharakteristika
(Werte und Normen der
Organisations-kultur) zu
untersuchen.
Der Analysefokus auf die Person würde zum fundamentalen Attributionsfehler
führen: überschätzen des Einflusses einer Person; unterschätzen des
Einflusses des sozialen Kontexts auf beobachtbares Verhalten!
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Mit Hilfe der Methode der „objektiven Hermeneutik“ lässt sich hinter die Kulissen
der Organisation(skultur), d.h. auf deren latente Strukturen, blicken.
Interview: Wir sind im Eigentum des Landes zu 100% äh ... auch fragen
muss, was will man sein in Zukunft. Eher aner der olle Joar amoi kommt und
sogt, gebts uns a Basisfinanzierung und don moch ma hoit was, oder will man,
will man, ... klare Leistungen äh erbringen, Vorreiter und Innovator sein.
Die Analyse (Feinstrukturanalyse; Froschauer/Lueger 2003) erfolgt pro
Sinneinheit (kleinste Einheit, die gerade noch Sinn ergibt) ohne Kenntnis des
Gesamttextes von mindestens 2 Personen. Pro Zeile Analyse sind rund 1
Stunde einzukalkulieren. Analyseschritte: 1. Paraphrase
2. Manifester Inhalt
3. Latente Struktur (Werte & Normen)
4. Soziale Struktur
5. Anschlusssequenz
Analyseergebnis: Organisation mit totalitärer Abhängigkeit, fehlender
Identität und Strategie, Führungsvakuum und ambivalentem Ausblick auf die
Zukunft, da das bisherige Geschäftsmodell als nicht ausreichend tragfähig
betrachtet wird, die Alternativen allerdings hochgradig diffus bleiben.
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Die Organisationskultur dient als „kollektives Gedächtnis des Unternehmens.
!! Organisationskulturelle Werte und Normen (z.B. Vertrauen) prägen die Identität
der Organisation und das Selbstverständnis der Handelnden.
!! Organisationskultur bezieht sich auf gemeinsame Orientierungen, Werte und
Normen und ermöglicht ein einheitliches und kohärentes organisationales
Handeln.
!! Organisationskulturell vermittelte Orientierungsmuster sind selbstverständliche
(unhinterfragte) Annahmen, wie sie dem täglichen Organisationshandeln zu
Grunde liegen.
!! Organisationskultur ist das Ergebnis eines laufenden Lernprozesses im Umgang
mit Problemen aus der Umwelt und der internen Koordination (History matters).
!! Organisationskulturelle Werte und Normen – als implizite organisationale
Wissensbestände – werden im Sozialisationsprozess vermittelt aber nicht
bewusst gelernt. Die Arbeitsgruppe ist für die Vermittlung der kulturellen Werte
und Normen ein Katalysator.
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1. Organisationskultur (21)
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Werte und Normen sind der Kern einer Organisationskultur da sie das kollektive
Verhalten steuern.
!! Organisationskultur entspricht dem sichtbar gelebten Werte- und Normensystem.
!! Werte: Be-Wertungsmaßstäbe für organisationales Handeln (gut/schlecht)
! Ökologie, Demokratie, Verteilungsgerechtigkeit, Pressefreiheit, …
!! Werte entziehen sich in Organisationen oftmals der Diskutierbarkeit, steuern über
Normen jedoch soziales Handeln.
!! Normen dienen als Handlungsmaximen i.S.v. „Du sollst/musst/kannst …
! „Du sollst die Skripten rechtzeitig verfügbar machen! …
!! Auch Normen entziehen sich vielfach der Diskutierbarkeit und eine einmalige
Normabweichung führt meist nicht zur Destabilisierung einer Norm.
!! Normen sind durch formelle und informelle (soziale) Sanktionsmechanismen
geschützt.
!! Formelle Regeln/Sanktionsmechanismen: Hierarchische (bürokratische) Kontrolle
!! Soziale Regeln/Sanktionsmechanismen: Clan Control (Ouchi 1979, 1980)
!! Werte und Normen – als Kernelemente der Organisationskultur – werden im
Sozialisationsprozess gelernt.
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1. Organisationskultur (22)
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Organisationen weisen im positiven Fall eine Reihe von Funktionalitäten auf.
!! Identifikationsfunktion: Kultur bietet Identifikationsmöglichkeit mit der
Organisation, schafft ein „Wir-Gefühl und stärkt das Selbstbewusstsein.
!! Integrationsfunktion: Kultur dient Organisationsmitgliedern als Basiskonsens
und als Verständigungspotenzial. Sie erleichtert dadurch die Konsensfindung in
Konfliktsituationen.
!! Koordinationsfunktion: Gemeinsam geteilte Werte und Normen koordinieren
Einzelhandlungen und ermöglichen dadurch „kollektives Handeln.
Organisationskultur stellt ein Substitut für Führung dar („Selbstkontrolle, wenn
kulturelle Werte/Normen internalisiert sind) und vermittelt Sicherheit.
!! Motivationsfunktion: Sinnstiftung wirkt motivierend nach innen und
legitimierend nach außen (Kulturkonformität).
!! Lern- und Entwicklungsfunktion: Ermöglicht und steuert organisationales
Lernen.
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1. Organisationskultur (23)
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Organisationskulturen können auch Dysfunktionalitäten beinhalten.
!! Tendenz der Abschließung: Normen und Werte vertragen keinen Widerspruch.
Kritik und Warnsignale werden missachtet, wodurch sich die Organisation stark
von der Umwelt abkoppeln kann.
!! Abwertung neuer Orientierungen: Neue Werte und Normen werden auch
dann abgewertet, wenn die eigene Identität bereits bedroht ist.
!! Barrieren gegenüber Neuerungen: Neue Denkweisen oder Weltbilder
erzeugen bei Mitarbeitern Ängste, wodurch Widerstände entstehen.
!! Fixierung auf traditionelle Erfolgsmuster: Traditionelle Verhaltensweisen
werden beibehalten, da sie Sicherheit bieten und vormals Garant für Erfolg
waren. Gefahr von Lock-in-Situationen.
!! „Kulturdenken: Phänomene des Gruppendrucks bzw. Group Thinkings führen
zur Sanktionierung abweichenden Verhaltens und zu Konformität.
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1. Organisationskultur (24)
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Welche handlungsleitenden Werte und Normen steuern Ihr Verhalten an der JKU?
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2. Sozialis
at
ion
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2. Sozialisation (1)
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Selbst Organisationen, die nur 1x im Jahr errichtet werden, können zu einem
großen Ausmaß ihren Charakter bewahren.
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2. Sozialisation (2)
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Wie sichern Organisationen durch die Integration immer neuer Mitarbeiter
langfristig ihr Überleben?
Catholic Church
(approx. 100)
University of
Bologna (1088)
Johannes Kepler University
Linz (1966)
General Electric (1879)
Carl Zeiss (1846)
Siemens (1847)
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2. Sozialisation (3)
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Grundproblem: Wie werden neue Mitarbeiter in die bestehende Organisation
eingegliedert und tragen zum Überleben der Organisation bei?
!! Welche Wissensbestände werden während des
Sozialisationsprozesses durch welche Mechanismen gelernt?
!! Welche Strategien und Maßnahmen wenden Unternehmen zur
Einführung neuer Mitarbeiter an?
!! Wodurch ist der Sozialisationsprozess charakterisierbar?
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2. Sozialisation (4)
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Kultur als organisationales Gedächtnis beinhaltet deklaratives und prozedurales
sowie transaktives Wissen.
Cohen/Bacdayan (1994) unterscheiden in deklaratives und prozedurales
organisationales Wissen. Wegner (1985) betont mit dem Konzept des
transactive memory das Meta-Wissen von Gruppen.
"! Deklaratives Wissen (declarative memory):
•! Wissen über Fakten und gespeichertes kodifiziertes Wissen
•! Reproduktion der formalen organisationalen Regeln
"! Prozedurales Wissen (procedural memory):
•! Implizites Wissen, das in organisationalen Routinen eingebettet ist
(vgl. ostensive aspects; Feldman/Pentland (2003)).
•! Reproduktion der sozialen organisationalen Normen (Regeln)
"! Übergreifendes Wissen (transactive memory):
•! Meta-Wissen über Wissen und Expertise der Gruppe bzw. der
Gruppenmitglieder
•! Zugriffsmöglichkeiten über kommunikative Prozesse
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2. Sozialisation (5)
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In der täglichen operativen Tätigkeit wird ein Großteil der Werte und Normen einer
Organisation tradiert, die im Sozialisationsprozess erlernt werden.
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2. Sozialisation (6)
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Kulturelle Werte und Normen speichern Wissen, auch wenn die Organisation nur
einmal pro Jahr errichtet wird, wie dies bei Summer Camps der Fall ist.
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2. Sozialisation (7)
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Birnholtz et al. (2007) identifizieren anhand der Analyse der Sozialisationspraktiken
eines Sommer-Camps organisationale Rekreationsmechanismen.
Birnholtz et al. (2007) identifizieren vier Rekreationsmechanismen:
"! Demonstration der bestehenden Praktiken durch erfahrene Mitarbeiter
zur Einschulung von neuen Mitarbeiter während der operativen Tätigkeit
"! Anleitungskaskaden ermöglichen die Verteilung des prozeduralen
Wissens. Die Weitergabe erfolgt vor allem durch Mitarbeiter auf gleicher
Stufe mit dem Verweis, wie in der Vergangenheit vorgegangen wurde.
"! Informationssplitter erhalten neue Mitarbeiter über kurze face-to-face
Kommunikation um ihnen ausreichend Orientierung zu geben. Kollektive
Informationsaktivitäten zielen darauf ab, dass alle Mitarbeiter den gleichen
Wissensstand erreichen. Individuelle Kommunikation bzw. Kommunikation
in kleinen Gruppen dient dazu, dass Neueinsteiger Feedback erhalten und
gegebenenfalls ihr Verhalten korrigieren (Anpassungsdruck).
"! Anwendung individueller Kompetenzen in spezifischen Kontexten
führt dazu, dass allgemeines Wissen an konkrete Erfordernisse der sozialen
Situation angepasst wird. Erfahrene Kollegen dienen auch hier als
Ansprechpersonen um Rat einzuholen.
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Organisationale
Wissensbestände
„Knowledge Base
Die Übertragung der impliziten Wissensbestände der Organisation
(Wahrnehmungsmuster, Verhaltensweisen etc.) erfolgt im Sozialisationsprozess.
Explizites Wissen
(v.a. deklaratives Wissen)
Implizites und
narratives Wissen
(v.a. prozedurales Wissen)
Weitergabe durch Trainings,
Checklisten, Intranet etc. u.a. in
formellen Einführungsprogrammen
„Übertragung im Zuge des
Sozialisationsprozesses durch
Zusammenarbeit mit der
Arbeitsgruppe als
Übertragungsinstanz
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2. Sozialisation (9)
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Sozialisation wird durch individuelles Streben nach Commitment und Konsistenz
befördert; erste kleine Schritte führen zu nachhaltiger Verhaltensänderung.
Untersuchungen an US Kriegsgefangenen während des Korea-Krieges zeigten
die Wirksamkeit chinesischer Umerziehung – Re-Sozialisierung (Schein 1956).
-! Minimale Zustimmung zu Aussagen
-! Schreiben kleiner kritischer Texte
-! Teilnahme an Wettbewerben mit
minimalen Gewinnen (ohne dadurch
Verhalten legitimieren zu können)
-! Veröffentlichung in Kleingruppe
-! Teilnahme an Diskussionen
-! Veröffentlichung mit Namen im Radio
-! Offener Kollaborateur!
Sozialisation in Organisationen wird ebenso durch erste
Commitment-Bestrebungen (u.a. im Rahmen des
Bewerbungsprozesses) und nachfolgendes Konsistenzstreben
in Gang gesetzt.
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2. Sozialisation (10)
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Initiationsriten, die öffentliches Commitment zeigen und Kosten und Mühen
bedürfen, fördern ebenfalls nachhaltig konsistentes Verhalten.
Commitments, die aktiv, öffentlich und mühevoll errungen werden müssen,
verändern am effektivsten das Selbstbild einer Person und ihr zukünftiges
Verhalten. Fehlen zudem Gründe für eine externe Rechtfertigung (z.B.
fehlender Druck), wird eine Verhaltensänderung nachhaltig wirksam.
„Hell Weeks“
und „Mensuren“
bei Studentenverbindungen
Im Organisationskontext:
-! aktiv: freiwilliger Eintritt
-! öffentlich: Bekenntnis zur Organisation und Abteilung/Gruppe
-! mühevoll: Einarbeitungsphase, erste Erfolge durch große Anstrengung
-! fehlende externe Rechtfertigung: Auswahl aus mehreren Job-Angeboten
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2. Sozialisation (11)
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Im Sozialisationsprozess können neue Mitarbeiter durch die Suche nach bewährten
Lösungsmustern die Komplexität der neuen Situation verringern.
"! Individuen streben danach ein Verhalten in einer gegebenen Situation als
richtig zu betrachten, wenn sie dieses Verhalten auch bei anderen in
vergleichbaren Situationen beobachten bzw. beobachtet haben: soziale
Bewährtheit.
"! Im Organisationskontext wird die Messlatte für akzeptiertes Verhalten in
Form der arrivierten MitarbeiterInnen sichtbar. Deren Verhalten – d.h. das
Anspruchsniveau, das sie verfolgen und symbolisch repräsentieren –
dienen neuen MitarbeiterInnen als Orientierungspunkt.
"! Soziale Bewährtheit zur Komplexitätsreduktion – v.a. durch den Eintritt in
eine neue soziale Umgebung mit unbekannten Herausforderungen –
drückt sich in der Orientierung an „akzeptierten MitarbeiterInnen“ aus,
d.h. in deren Art und Weise, wie sie die Welt sehen und die Arbeit
erledigen (d.h. Werte, Normen, Anspruchsniveaus etc.).
"! Für neue Herausforderungen fehlen allerdings bewährte decision-making
shortcuts (Daumenregeln) und die Orientierung an bewährten
Lösungsmustern bzw. sozial bewährten Verhaltensweisen kann in eine
Sackgasse führen.
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Sympathie ist ein weiterer Treiber für die Eingliederung in eine bestehende Gruppe
und sorgt für Konformität in Wahrnehmen und Handeln.
"! Individuen zeigen eine höhere Bereitschaft sich von jemandem überzeugen
zu lassen, der ihnen vertraut ist und den sie sympathisch finden.
"! Bewerberauswahl: Die Auswahl des neuen Mitarbeiters wird auch vom
Grad der Vertrautheit bzw. der „Passung ins Team“ geprägt, d.h. auch von
Sympathie getragen.
"! Integration ins Arbeitsteam: Vertrautheit mit ähnlichen Sicht- und
Handlungsweisen fördert die wechselseitige Akzeptanz. Dadurch wird
allerdings die Vielfalt im Team reduziert, wodurch Gruppenphänomene wie
group think (unhinterfragte Gruppen(fehl)entscheidungen, die im
Verständnis einer allgemeinen Zustimmung getroffen werden) verstärkt
werden.
Sinnentleerte Nutzung von
„Sympathie“ in der (sexistischen)
Werbung.
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Sozialisation und Personaleinführung sind zentrale Mechanismen der
organisationelen Fortschreibung (organizational recreation).
"! Sozialisation und Mitarbeitereinführung (Staff Induction) bilden die Basis
für die kontinuierliche Rekreation der Organisationskultur.
"! Funktion: Transfer des job- und aufgabenbezogenen Wissens (formelles
Wissen und soziale Regeln) in Richtung neuer Mitarbeiter.
"! Sozialisationsprozesse können als Lernprozesse konzeptualisiert werden,
durch die neue Mitarbeiter Einstellungen und Verhalten lernen, damit sie
als voll-integrierte Mitarbeiter der Organisation fungieren können (Ardts
et al. 2007).
"! Personaleinführung wird als organisationales Arrangement definiert, um
neue MitarbeiterInnen mit der Organisation, den Regeln, allgemeinen
Bedingungen im Arbeitskontext und der operativen Tätigkeit in der
Abteilung, in der sie tätig werden, vertraut zu machen (Skeats 1991).
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Mit gezielter Personaleinführung und Sozialisation werden eine Reihe von Zielen
verfolgt.
Gründe gezielter Personaleinführung und Sozialisation
"! In der kritischen frühen Phase nach Eintritt in eine neue Organisation soll
der Orientierungslosigkeit neuer Mitarbeiter entgegengewirkt werden.
"! Neulingen in der Organisation sollen die zentralen Werte und Normen
vermittelt werden. Ziel: Entwicklung von Bindung/Commitment/Loyalität.
"! Insbesondere bei Knappheit des Arbeitskräfteangebots und hinsichtlich der
Betrachtung von HR als zentraler Wettbewerbsfaktor notwendig.
"! Eine misslungene Personaleinführung/Sozialisation schadet dem Ruf der
Organisation als Arbeitgeber und kann das Arbeitsklima belasten.
"! Das Risiko des Nicht-Nutzens bestehender individueller Leistungspotenziale
durch zu langsame Integration verursacht eine zeitweise Minderleistung.
"! Fluktuationskosten (Kosten für Inserate, Einstellungstests,
Einstellungsgespräche, Kosten der Personaleinführung, etwaige
Opportunitätskosten) gilt es zu reduzieren.
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Schein und van Maanen (1979, vgl. auch Jones, 1986) differenzierten
unterschiedliche Sozialisationstaktiken.
Kollektiv (neue MA werden
gemeinsam sozialisiert)
Formell (es besteht ein formelles
Einführungsprogramm)
Sequenziell (Entwicklungsschritte vorab definiert)
Fixiert (die Zeitpläne der
einzelnen Phasen sind bekannt
Seriell (kontinuierliche
Sozialisation, etablierte Rollen)
Investition (auf dem
Bestehenden aufbauend)
Institutionalisierte
Sozialisation: Anpassung
Kontext
Inhalt
Sozial
Individualisiert (jeder MA wird
separat sozialisiert)
Informell (neue MA lernen
überwiegend on-the-job)
Zufällig (kein vorab definierter
Entwicklungsplan)
Variabel (Zeitpläne sind weitgehend
unbekannt)
Disjunktiv (keine bestehenden
Rollenmodelle)
Deinvestition (Neuorientierung,
Bruch mit der Vergangenheit)
Individualisierte
Sozialisation: Innovation
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Hoch standardisierte Einführungsprogramme sollen MitarbeiterInnen zielgerichtet
organisationales Wissen vermitteln und sie dadurch schnell einsatzfähig machen.
Mitarbeitereinführungsprogramm (2 Wochen in head-quarter in Frankfurt/M.)
"! Offizieller Arbeitsbeginn und sofortige Mitarbeit in Beratungsprojekten
(direkt beim Kunden oder im back-office; individualisierte Einführung)
"! Formelles Mitarbeitereinführungsprogramm (2x im Jahr; Dauer: 2 Wochen)
•! Onboarding (inhaltliche und soziale Einführung ins Unternehmen;
Top-Management-Präsentationen der Strategie, Konkurrenten, Daten
und Fakten; soziales Kennenlernen; Case-Studies; Grundzüge des
Diebold-Beratungsansatzes – 2 Tage)
•! Projektmanagement und Arbeiten im Team (2 Tage)
•! Beratungskompetenzen (2 Tage)
•! Akquisitions- und Vertriebstraining (2 Tage)
•! Spezifische Beratungsmethodiken (z.B. Strategieentwicklung,
Geschäftsprozessoptimierung) bzw. Branchen (2 Tage)
•! Konfliktmanagement und Kommunikation (2 Tage)
ergänzt um soziale Aktivitäten (z.B. Abendveranstaltungen)
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Im Sozialisationsprozess lernt der Mitarbeiter bewusst und unbewusst die formellen
und sozialen Regeln der Organisation.
Personalsozialisation
als Teilfunktion des betrieblichen
Personalmanagements
-! Arbeitsgestaltung und
Organisationsstruktur
-!Personaleinführung
-! Personalbeurteilung
-! Entgelt- und Anreizgestaltung
-! Personalentwicklung
als emergenter Einfluss der
Organisation auf das neue Mitglied
-! informelle Normen und Regeln
-! Soziale Beziehungen zu Vorgesetzten,
Mentoren oder Arbeitskollegen
direkte Wirkung
indirekte Wirkung
Sozialisationsprozess
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2. Sozialisation (18)
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Die betriebliche Sozialisation kann in vier Phasen differenziert werden für die „good
practices formuliert wurden.
Phase 1: Antizipatorische Sozialisation
•! Bisherige berufliche und vorberufliche Erfahrungen
•! Primäre und sekundäre Sozialisation bilden individuelles Werte- und
Normenfundament ! Grundlage für ersten fit/misfit zu unternehmenskulturellen
Werten und Normen
•! Freiwillige Entscheidung für Unternehmen als erster Schritt Richtung
Commitment und Konsistenz (Umgang mit kogitiver Dissonanz)
•! Wahrnehmungsverzerrungen und wechselseitiges „Impression Management“
können zu Fehlentscheidungen im Recruitingprozess führen
Phase 2: Konfrontation
•! Realitätsschock: Erkenntnis, dass organisationale Ziele, Werte und Normen von
individuellen abweichen
•! Vorgesetztenverhalten (Feedback, Unterstützung im Einführungsprozess)
•! Orientierungshilfen (Einführungsprogramme, Mentoren, Rollenmodelle)
•! Arbeitsatmosphäre in der Gruppe: Umgang mit unterschiedlichen Erwartungen
•! Konsistenz der Organisationskultur wirkt sich auf Komplexitätsniveau und
Legitimation aus (Sinnstiftung, Eindeutigkeit, Orientierung, Identität ...)
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2. Sozialisation (19)
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Der Sozialisationsprozess ist abgeschlossen, wenn der neue Mitarbeiter im Kontext
des Unternehmens die dominanten Werte und Normen konsistent vertritt.
Phase 3: Einarbeitung
•! Neuer Mitarbeiter lernt zunehmen formelle und soziale Regeln (Internalisierung
externer Erwartungen)
•! Zunehmende Akzeptanz der Rollenvorgaben und Erwartungen an operative
Tätigkeiten (Anpassung an Anspruchsniveau und Rollenerwartungen der
Arbeitsgruppe)
•! Weitere Orientierungshilfen: Dokumente, Geschichten, Kollegen in der
Arbeitsgruppe, Vorgesetzte, Mentoren
•! Umgang mit Rollenkonflikten (Intrarollenkonflikte, Interrollenkonflikte,
Rollenambiguität)
Phase 4: Integration
•! Identifikation und innere Bindung (Commitment) an das Unternehmen
Der Eingliederungsprozess ist dann erfolgreich abgeschlossen, wenn der
Mitarbeiter im Verlauf des Eingliederungsprozesses eine starke Bindung an
das Unternehmen entwickelt hat, wenn er die zentrale Aufgabe versteht,
beherrschen lernt und Motivation in sie einbringt, als kreativer Mitarbeiter
jedoch an Verbesserungen betrieblicher Prozesse interessiert bleibt.
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2. Sozialisation (20)
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Essentielles Element von Kulturwandel ist, dass Sozialisationsmechanismen
verändert werden; ansonsten schreibt sich die Organisation kontinuierlich fort.
•! Kirche als älteste Organisation der Welt
•! Mechanismen um die Organisation
kontinuierlich fortzuschreiben
•! Sozialisation von Mitgliedern als
Mechanismus Normen/Werte weiterzugeben
– „Verinnerlichung der Kultur
•! Wandel der Kultur von der Beratungsphilosophie hin zur Verkaufskultur
•! Anwerben neuer Mitarbeiter mit geringem
Banking- aber hohem Verkaufsgeschick
•! Grundgedanke: „Es ist einfacher einem
guten Verkäufern Bankenwissen
beizubringen, als einem guten Banker
Verkaufsgeschick
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2. Sozialisation (21)
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Joschka Fischers Kleidung spiegelt die Metamorphosen durch Sozialisation wider.
Vom Staatsminister („Turnschuhminister“) in Hessen
1985-1987 zum bundesdeutschen Außenminister 1998-2005.
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