Impulse für eine bessere Personalpolitik im öffentlichen

I NHALT
Vorwort
Liebe Leserin, lieber Leser,
eine der großen Fragen in der heutigen Zeit ist, ob Behörden und Verwaltungen wie Unternehmen
geführt werden können – oder sollen. Bieten sie die strukturellen, organisatorischen und personellen
Voraussetzungen dafür? Deshalb betrachten wir in dieser Ausgabe zunächst die Personalpolitik im
öffentlichen Dienst und kommen danach auf das Ressourcenmanagement bei der Personalarbeit zurück. Wie Geschäftsprozesse optimiert werden können, zeigt das Praxisbeispiel an einem Jugendamt.
Natürlich spielt dabei auch immer das Management eine Rolle: Welchen Stellenwert ein (vor-) gelebtes
Leitbild hat und welche Chancen ein gutes Wissens- und Beschwerdemanagement bieten, beleuchten
weitere Beiträge.
Dipl.-Vw. Hermann Dahmen
Leiter Bereich
Verwaltung und Dienstleistung
REFA Bundesverband e.V.
Auch ein Blick in die Zukunft wird gewagt: Die zunehmende Vernetzung der Welt ermöglicht das sogenannte „Electronic Government“, die Nutzung elektronischer Medien zur Einbindung von „Kunden“ in
das Verwaltungshandeln. Dieser Beitrag zeigt die Entwicklung des E-Governments und die sich daraus
ergebenden Herausforderungen.
Und noch ein Hinweis auf ein Highlight des Informations- und Erfahrungsaustausches für Fach- und
Führungskräfte in der öffentlichen Verwaltung: Auf dem diesjährigen REFA-Forum Organisation am
22./23. Mai 2012 in München steht das Thema „Verwaltungsmodernisierung – Analyse und Lösungsmöglichkeiten“ im Vordergrund.
Sollten Sie Fragen, Anmerkungen oder Wünsche haben, stehen wir Ihnen selbstverständlich zur
Verfügung. Auch Lob oder Kritik nehmen wir gern entgegen.
Viel Freude beim Lesen wünscht Ihnen
Ihr Hermann Dahmen
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P E R SO N A LE N TW I C K LU NG
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RESSOURCENMANAGEMENT
Integriertes Ressourcenmanagement als Auftrag
der Unternehmungsführung und der Personalarbeit!
Von Manfred Becker
GESCHÄFTSPROZESSE
Geschäftsprozesse im Jugendamt optimieren –
Nicht ob, sondern wie ist hier die Frage!
Von Kai Peters
BESCHWERDEMANAGEMENT
Beschwerdemanagement als Chance
Von René Börschinger
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BEHÖRDENLEITBILDER
Behördenleitbilder – eine überholte Modeerscheinung?
Von Giso Schütz
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ELECTRONIC
GOVERNMENT
Die Notwendigkeit zur Fort- und Weiterbildung in Electronic
Government in der öffentlichen Verwaltung
Von Margit Scholl
WISSENSMANAGEMENT
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Impulse für eine bessere Personalpolitik im öffentlichen Dienst
Bericht aus der Praxis
Von Klaus Weber
Wissensmanagement wird in den Köpfen entschieden!
Voraussetzungen für ein erfolgreiches Informations- und
Wissensmanagement und für Kommunikation
Von Ulrich Zuber
IMPRESSUM
Verwaltungsmanagement 1/2012
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© Pixelio
Impulse für eine bessere
Personalpolitik im öffentlichen Dienst
Bericht aus der Praxis
„„ Von„Klaus„Weber
„Als Sachbearbeiter im Wohnungsamt eines Bezirksamtes in Berlin habe ich in den
letzten Jahren viele Veränderungen mitgemacht. Das Streichen von Planstellen stand
im Vordergrund, als mit der Hartz-IV-Reform der Anspruch auf Wohngeld für SGB-IIund Sozialhilfeempfänger gestrichen wurde. Gleichzeitig verhängte der Senat eine
Stellensperre. Darüber hinaus wurde das Recht hinsichtlich der Fehlbelegung und dem
Anspruch auf eine Sozialraumwohnung verschärft. Hier tragen wir als Sachbearbeiterinnen und Sachbearbeiter die Auseinandersetzung mit den Bürgerinnen und Bürger
aus, für die die Politik verantwortlich ist. Mittlerweile bekommen wir die sogenannte
Kosten- und Leistungsrechnung voll zu spüren. In Berlin werden die zwölf Bezirke
mit ihren Produkten verglichen, die Budgetzuweisung erfolgt über den sogenannten
Medianwert. Damit haben einige Bezirke günstigere oder aber auch ungünstigere
Produktkosten. Eine negative Bilanz führt dann im nächsten Haushaltsjahr unweigerlich zum Stellenabbau. So verdichtet sich die Arbeit immer mehr und es bleibt
wenig Zeit, den Bedürfnissen der Bürgerinnen und Bürger gerecht zu werden.“ 1
1) Beamter (anonym) eines Bezirksamtes in Berlin.
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Verwaltungsmanagement 1/2012
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PERSONALENTWICKLUNG
Aufgabenerfüllung wird
immer schwieriger
Von einem an der Aufgabenstellung gemessen ausreichenden Personalbestand im öffentlichen Dienst können wohl nur die wenigsten Behörden bzw. Verwaltungen sprechen. Selbst in den zurückliegenden Jahren mit enormen Steuermehreinnahmen wurde der Personalbedarf wenig oder nur in einigen Bereichen nach oben angepasst. Die Entscheidung über Personalbestände orientiert sich seit Jahren an Haushaltsentscheidungen und nicht am tatsächlichen Personalbedarf.
Angesichts der oft unzureichenden Personalausstattung in Behörden bzw. Verwaltungen ist es nicht verwunderlich, wenn viele Menschen im Zusammenhang mit Personalbemessung von einer Mangelverwaltung sprechen. In der Tat wurde der Fehlbestand an Personal oft auf mehrere Bereiche einer Verwaltung verteilt, um wenigstens eine gerechte Mangelverteilung vorzunehmen. Es ist eben ein Unterschied, Bemessungsergebnisse einerseits möglichst transparent zu ermitteln, andererseits diese auch tatsächlich umzusetzen. Hier ist die Politik gefordert.
Der Personalabbau im öffentlichen Dienst hat zu einer enormen Arbeitsverdichtung für die Beschäftigten geführt. Nicht der tatsächliche Personalbedarf zur Gewährleistung der Aufgaben steht im Mittelpunkt, sondern die Haushaltslage der Gebietskörperschaften. Fokus ist, den Personalaufwand zu reduzieren. In den letzten 15 Jahren wurden daher im öffentlichen Dienst zwei Millionen Arbeitsplätze abgebaut. Personalkürzungen und die Privatisierung öffentlicher Dienstleistungen standen im Vordergrund. So kostete die Privatisierung seit Anfang der 1990er-Jahre im www.refa.de
Personalsituation im öffentlichen Dienst
Saldo, also nach Berücksichtigung des Arbeitsplatzzuwachses in der Privatwirtschaft, mindestens 600 000 Arbeitsplätze.2
Niemand kann genau prognostizieren, wie sich die derzeitige Finanzkrise auf die Lage der öffentlichen Haushalte auswirken wird. Aber bereits jetzt sind stark negative Folgen für die Haushaltskonsolidierung zu erkennen. Keine guten Aussichten für eine dringend erforderliche bessere Finanzausstattung des öffentlichen Dienstes für qualitativ gute öffentliche Dienstleistungen!
Klar ist: Wer einen starken öffentlichen Dienst will, muss auch bereit sein, zu investieren. Um den öffentlichen Dienst auszubauen – steigen doch die Anforderungen an die Pflege von Menschen, im Umweltschutz und im Bildungsbereich –, ist eine bessere Finanzausstattung erforderlich. Wir brauchen eine breite öffentliche Debatte über den Wert öffentlicher Dienstleistungen für die Bürgerinnen und Bürger und für die Wirtschaft. Dabei muss berücksichtigt werden, dass der öffentliche Dienst nicht nur für die Erfüllung staatlicher Aufgaben zuständig, sondern auch für eine demokratische und soziale Entwicklung verantwortlich ist.
Die Personalpolitik des öffentlichen Dienstes wird aber nicht nur von der Finanzlage beeinflusst. Die öffentlichen Arbeitgeber sind für die Umsetzung und die Gestaltung von Personalpolitik in den Behörden und Betrieben zuständig. Wie auch in privaten Unternehmen stellt die Personalplanung dabei ein entscheidendes Instrument für die Dienstleistungsqualität dar. Da Dienstleistungen aber von Menschen erbracht werden und Arbeitsmittel den menschlichen Faktor nur bedingt ersetzen oder Hilfsmittel bleiben, kommt es weiterhin entscheidend auf den Menschen an. Und da schließt sich der Kreis: Die Personalkosten sind der größte Kostenfaktor für die öffentlichen Verwaltungen. Die zu leistenden Aufgaben müssen daher möglichst effizient und effektiv erbracht werden. Dabei gilt es, auf eine gleichmäßige Belastung der Beschäftigten zu achten und das Engagement bzw. den Einsatzwillen der Menschen zu fördern.
Balance großen Einfluss auf das Mitarbeiterengagement haben. In Deutschland wird dem Arbeitsumfeld dabei die größte Bedeutung beigemessen; wichtig sei ein respektvoller Umgang zwischen den Beschäftigten.
Motivation entscheidet
über Erfolg
y ein klarer Blick auf die komplexen Wirkungszusammenhänge in der Organisation, Eine Studie des Unternehmens MERCER Human Ressource Consulting (Februar 2008)3 unterstreicht, dass die Art der Arbeit und die Work-Life-
2) Hans-Böckler-Stiftung, September 2008.
Verwaltung ändert sich
Organisationen verändern sich permanent. Viele Wandlungsprozesse sind zufällig und bleiben lange Zeit unbemerkt. Dem steht der geplante Wandel gegenüber. Darunter werden alle Anstrengungen verstanden, die Funktionsweise einer Gesamtorganisation oder wesentlicher Teile davon mit dem Ziel einer Effizienzverbesserung zu ändern. Organisationsentwicklung ist eine Form des geplanten Wandels, bei dem ein organisationsweiter Entwicklungs- und Veränderungsprozess initiiert und gefördert wird.
Um Veränderungen wirkungsvoll planen und gestalten zu können, sind nötig:
3) http://www.mercer.de, Pressemel- dung, Februar 2008.
Verwaltungsmanagement 1/2012
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PERSONALENTWICKLUNG
Die Personalbedarfsermittlung ist Voraussetzung für eine zuverlässige Organisationsentwicklung und Personalplanung. Die Personalplanung umfasst innerhalb der Personalbedarfsplanung
y die Personalbeschaffung,
y die Personalerhaltung,
y die Personalentwicklung,
y den Personaleinsatz und
y die Personalfreistellung.
Veränderung von Organisationen
y Kenntnisse über die Entwicklungsschritte von Organisationen, y ein wirksames Konzept zur Planung und Steuerung der Veränderung und y die Berücksichtigung und Integration der betroffenen Menschen und Prozesse.
Auch eine Behörde muss sich als Organisation auf Veränderungen im Umfeld einstellen. Die wichtigsten Faktoren sind:
y Politik (Legislative und Exekutive);
y Bürgerinnen und Bürger (Kunden und Klienten);
y Wirtschaft (wirtschaftliche Lage, Nachfrager von Dienstleistungen);
y Arbeitsmarkt (demografische Entwicklung, Gewinnung von Fachkräften, Qualifizierung);
y Recht (Judikative);
y Technik (technologische Entwicklungen, zum Beispiel E-Government).
Dabei sollte eine Verwaltung – wie jede andere Organisation auch – ein definierbares Sachziel haben und einzelne Schritte aufzeigen, mit denen auf die Veränderungen im Umfeld reagiert wird. Das Sachziel muss für alle dort Tätigen erfahrbar sein. Je komplexer die Leistungserwartungen und Arbeitsaufgaben des Verwaltungshandelns 6
Verwaltungsmanagement 1/2012
– das sich nach Gesetzeserfüllung, Wirtschaftlichkeit und Effektivität ausrichtet – sind, desto mehr Menschen sind an seiner Erfüllung beteiligt. Umso wichtiger ist es, Regelungen zu treffen, um eine wirtschaftliche Aufgabenerfüllung sicherzustellen bzw. Doppelarbeit oder Kompetenzgerangel zu vermeiden.
Die Umsetzung von Veränderungen läuft schrittweise ab. Alle folgenden Schritte müssen erfolgreich abgeschlossen werden:4
1. Wahrnehmungen und Beobachtungen (Analyse zur Situation der Organisation);
2. Realitäts-Check (Festhalten der erforderlichen Veränderungsthemen);
3. Richtung (Ziele benennen und beschreiben);
4. Mobilisieren von Energie (gemeinsamer Umsetzungswille);
5. Aktion und Handeln (Maßnahmen);
6. Auswirkung (Prüfen: Was hat sich verbessert?);
7. Zielerreichung (Controlling über Zielerreichung);
8. Abschluss (Erkenntnisse für künftige Entwicklungen).
4) Fatzer G. (Hg.): Organisationsent- wicklung für die Zukunft, Köln, ED. HUM. Psych.
Grundlage einer zuverlässigen Organisationsentwicklung ist die Personalplanung.
Aspekte eines
strategischen Personal­
managements
Ziel einer Behörde muss es sein, das angestrebte Ziel bzw. Leistungsergebnis unter Beachtung der Personalkosten mit dem optimalen Personalbestand zu erreichen. Die Personalbedarfsplanung ist daher von großer wirtschaft licher Bedeutung. Mit ihrer Hilfe können sowohl Quantität (Personalkosten) und Qualität (Leistungspotenzial) ermittelt als auch die Auswirkungen zunehmender Verflechtungen – in Form übergreifender Geschäftsprozesse der Behörden –, höherer Transparenz durch Benchmark-Verfahren und der Einführung von Steuerungsmodellen umfassend in die Personalbedarfsberechnung einbezogen werden.
Unter Personalbedarf ist die Anzahl von Stellen zu verstehen, die in einer Or ga nisa tions ein heit zu einem bestimmten Zeitpunkt bzw. für einen bestimmten Zeitraum zur anforderungsgerechten Erfüllung der Aufgaben benötigt werden.
Die Personalbedarfsplanung ist ganzheitlich zu verstehen. Für die Berechnung werden die zu erwartenden Arbeitsmengen (quantitative Größe) und arbeits- und leistungsmäßige Voraussetzungen der ausführenden Kräfte (qualitative Größe) im Verhältnis zueinander berücksichtigt.
Bei der Personalbedarfsermittlung wird zwischen zwei Methoden unterschieden, der summarischen und der analytischen Bedarfsermittlung. Welche Methode angewendet wird, hängt vor allem vom Verwendungszweck der Berechnungsergebnisse ab. So muss unter anderem geklärt werden, ob globale Personalbedarfszahlen für die gesamte Behörde erstellt werden sol-
Arten
Erläuterung
Beispiel
Quantitativer„
„Personalbedarf„
Anzahl„der„Stellen,„die„zur„
Erfüllung„der„Aufgaben„
benötigt„werden„
Personalbedarf„in„
Abteilung„A„beträgt„103„
Stellen.„
Qualitativer„
„Personalbedarf„
Anforderungen„der„aus­
zuführenden„Arbeitsauf­
gaben„an„einen„gedachten„
Stelleninhaber„
2„Leiter,„2„Juristen,„
5„Sachbearbeiter,„12„
Ingenieure„
Örtlicher„
„Personalbedarf„
Einsatzort„
Abteilung„A„am„Haupt­
sitz„
Zeitlicher„
„Personalbedarf„
Wann„und„wie„lange?„
Auf„Dauer,„1„Jahr„oder„
quartalsweise„
www.refa.de
PERSONALENTWICKLUNG
len oder nur für Teilbereiche einer Behörde. Entsprechend dem Ergebnis der Bedarfsberechnung (Beschäftigtenanzahl) werden danach weitere Personalplanungsschritte wie Personaleinsatz und Personalentwicklung realisiert.
Bei der summarischen Bedarfsermittlung ist die Regelarbeitszeit die Bezugsgröße. Das Ergebnis ist zeitraumbezogen. Methoden dieser Bedarfsermittlung sind:5
y Schätzmethoden und stochastische Methode (Vergangenheitswerte dienen als Basis);
y Stellenplanmethode (vor - liegender Stellenplan ist Grundlage);
y Kennzahlenmethode (pauschale Mengen-/Wertbezüge orientiert an der Vergangenheit).
Bei der analytischen Bedarfsermittlung werden die zu erfüllenden Aufgaben und Abläufe analysiert und Grund-, Verteil- und gegebenenfalls Erholungszeiten berücksichtigt; das Ergebnis kann sowohl auftrags- als auch zeitraumbezogen bereitgestellt werden. Hier wird zunächst die Grundlast errechnet: y Aufgaben der Or ga ni sations ein heit (Menge X Zeit).5
Diese Methode ermöglicht eher als die summarische Be-
darfsermittlung eine transparente und objektive Berechnung des tatsächlichen Personalbedarfs. Sie lässt sich in sechs Schritte unterteilen:
1. Ermittlung und Berechnung der Einsatzlast/des Kapazitätsbedarfs; Einsatzlast = Grundlast – Verteillast;
2. Ermittlung und Berechnung der Personalkapazität; Summe aller einem/r Mitarbeitenden aufgrund von Regelungen potenziell zur Verfügung stehenden Zeiten;
3. Berechnung des Personaleinsatzbedarfs zur Sicherstellung der Erledigung der in einer Periode anfallenden Arbeitsmenge;
4. Berechnung des Personalreservebedarfs; Berücksichtigung der Ausfallzeiten von Mitarbeitenden;
5. Berechnung des BruttoPersonalbedarfs; Gesamtbedarf = Personaleinsatzbedarf + Personalreservebedarf;
6. Interpretation und Bewertung der Ergebnisse.
Personalplanung und Personalentwicklung gehören zusammen. Bei der Planung und Realisierung von Personalentwicklungsmaßnahmen sind die Führungskräfte gefragt. Personalentwicklung ist dabei mehr als nur das Offerieren von Fort- und Weiterbildungslehrgängen. Sie umfasst alle qualitativen Aspekte der Entwicklung der in einer Organisation vorhandenen menschlichen Ressourcen: die Förderung y fachlicher Fertigkeiten, y fachlich-funktionalen Wissens und Könnens, y methodischer Fähigkeiten, y sozialer Kompetenz und Motivation und y der Fähigkeit, all diese Aspekte in den Arbeitsprozess einzubringen.
Personalentwicklung ist auch integraler Bestandteil des Personalmanagements und sollte Bestandteil der strategischen Planung sein. Ziel ist eine gemeinsame Entwicklung von Mensch und Organisation: eine Organisationsentwicklung mit Änderung des Verhaltens mittels gemeinsamer Werte, Normen und Symbole (Unternehmenskultur). Konzepte der Dienstleistungsorganisation und menschliches Wissen und Können werden systematisch verbunden. Integrierte Personalentwicklung stellt einen ganzheitlichen Ansatz dar (Personal, Organisation, Technik).
y Die Behördenleitung muss vom Nutzen überzeugt sein.
y Die Personal- oder Betriebsräte und die betroffenen Beschäftigten werden rechtzeitig unterrichtet und beteiligt.
y Es muss eine geregelte Aufbau- und Ablauforganisation geben.
y Das Vorgehen und die spätere Interpretation der Ergebnisse bei der Personalbedarfsermittlung müssen der Führung und den Betroffenen verständlich sein und dokumentiert werden.
Personalmanagement greift am ehesten die Interessen der Beschäftigten auf. So können Aufgaben effizient erbracht, zu hohe Arbeitsbelastung vermieden und die Übernahme interessanter und potenziell höher bezahlter Tätigkeiten ermöglicht werden.
„
VERFASSER
Führungsaufgabe und
Führungsverantwortung
Eine fortschrittliche öffentliche Verwaltung braucht ein Umdenken der Führungskräfte. Die Zeiten des reinen Verordnens durch Vorgesetzte sind vorbei. Zum Erfolg gehört, die Menschen in Entscheidungen und Prozesse einzubeziehen. Vieles hat bereits in den letzten Jahren stattgefunden, aber es gibt immer noch Defizite.
Klaus„Weber
Bereichsleiter„im„Fachbereich„„
Bund„und„Länder„sowie„Bundes­
beamtensekretär„der„ver.di
Personal­ und Betriebs­
räte und Gewerkschaften
sind gefordert
Führungsaufgabe und -verantwortung
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Die erfolgreiche Durchführung von Personalbedarfs- und -entwicklungsmaßnahmen setzt voraus:
5) REFA-Bundesverband e. V.
Verwaltungsmanagement 1/2012
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© ClipDealer
Integriertes Ressourcenmanagement
als Auftrag der Unternehmungsführung und der Personalarbeit!
„„ Von„Manfred„Becker
Häufig klagen junge Angestellte: „Bin mit vielen
Versprechungen angelockt und dann vergessen und
allein gelassen worden!“ Abgesehen davon, dass es zu
keiner Zeit klug war, Talente zu vernachlässigen, müssen
die Unternehmen und die öffentlichen Verwaltungen
zunehmend wertschätzender mit ihren Leistungs­
trägern umgehen. Für Arbeitgeber und Bewerber sind
in Zukunft vier Aspekte zu beachten: Kompetenz­
management, Talentmanagement, Performanz­
management und Markenmanagement. Nachfolgend
werden die vier Aspekte vorgestellt und personalwirt­
schaftliche Instrumente beschrieben, die die Inhalte
der vier prominenten Handlungsfelder kennzeichnen.
8
Verwaltungsmanagement 1/2012
Kompetenzmanagement:
Auf die Zusammenarbeit
kommt es an!
Der Begriff „Kompetenz“ wird
häufig missverständlich ge­
braucht. Hier werden Kompe­
tenzen als die Befähigungen
und die Erfahrungen verstan­
den, die eine Person benötigt,
um eine definierte Tätigkeit
anforderungsgerecht zu er­
ledigen. Tätigkeiten und An­
forderungen stehen in einem
interdependenten Zusammen­
hang.
Kompetenzmanage­
ment klärt folglich die Tätig­
keiten und Anforderungen,
die ein Unternehmen bietet.
Unternehmungsführung und
Personalarbeit müssen hier in
Zukunft noch stärker Hand in
Hand arbeiten. Die Personal­
abteilung muss aktiv in die
strategische Unternehmungs­
führung einbezogen sein.
Aus der Unternehmungspla­
nung leiten sich die Tätigkei­
ten und Anforderungen ab,
die das Unternehmen zur Er­
reichung seiner Ziele sicher­
stellen muss. Strategisches
Kompetenzmanagement muss
sich auf die Kerntätigkeiten
und die Basisanforderungen
konzentrieren. Diese sind in
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RESSOURCENMANAGEMENT
Stellenbündeln zusammenzu­
fassen. Stellenbündel fassen
auf einem mittleren Abstrak­
tionsniveau gleiche und hin­
reichend ähnliche Tätigkei­
ten und Anforderungen so
zusammen, dass ein trans­
parentes Kompetenzkataster
entsteht. Stellenbündel sind
damit das Basisinstrument der
Unternehmensführung
und
der Personalwirtschaft, auf
dem alle weiteren Aktivitäten
aufbauen. Dabei ist das Ange­
bot anspruchsvoller und her­
ausfordernder Tätigkeiten für
Mitarbeiter und Bewerber be­
sonders wichtig, wie Studien
belegen (Towers Perrin 2007,
S. 7 ff.).
Bewerber prüfen die Tätigkeiten
und Anforderungen sowie die
Entwicklungsmöglichkeiten,
die ein potenzieller Arbeitgeber bietet. Unternehmen
sollten daher analysieren,
welche Herausforderungen sie
Bewerbern bieten können.
Talentmanagement:
Auf die Akteure
kommt es an!
Der Philosoph Richard Precht
fragt im Titel seines Bestsel­
lers „Wer bin ich – und wenn
ja, wie viele?“ nach dem
Selbstverständnis, das Perso­
nen von sich haben, und dem
Bild, das sich andere Personen
zum Beispiel von einem Be­
werber machen. Das Selbst­
bild und das Fremdbild sowie
Stärken, Ziele, Wünsche, Be­
fürchtungen und Erwartun­
gen zu klären, ist Gegenstand
des Talentmanagements. Ent­
gegen der älteren Literatur
zum Talentbegriff und zum
Talentmanagement wird hier
ein weiter Talentbegriff zu­
grunde gelegt: Nicht nur
die Elite, sondern alle An­
bieter von Humanvermögen
sind Talente. Das Talent­
management hat die Aufgabe,
Selbstbild und Fremdbild
von Talenten transparent zu
www.refa.de
Vier Handlungsfelder zukunftsfester Personalarbeit
machen. Potenzialanalysen,
psychologische
Testverfah­
ren und Feedbackanalysen
sind Instrumente, mit deren
Hilfe persönliche Stärken und
Schwächen, Ziele, Werte, Pri­
oritäten, Eigenschaften und
Bedürfnisse identifiziert wer­
den können. Da sich Selbst­
und Fremdbild nur durch
einen wechselseitigen Aus­
tausch zwischen Individuen
herausbilden, ist eine Klärung
von externen Faktoren und
Rahmenbedingungen erfor­
derlich. Mitarbeiter, die ihre
Talente und Leistungsangebote
nicht kennen, können diese
auch nicht „aktiv verkaufen“.
Daher sollten Arbeitnehmer
eigeninitiativ ergründen,
ten, Ziele und Potenzial der
Mitarbeiter systematisch zu
erfassen und im fairen Dia­
log zu besprechen. Das struk­
turierte Mitarbeitergespräch
als Instrument der Führung,
Förderung und Entwicklung
verbessert dabei nicht nur die
Zusammenarbeit
zwischen
Führungskräften und Mit­
arbeitern, sondern auch die
Leistungsbereitschaft
sowie
die Arbeitsergebnisse der Mit­
arbeiter.
Talente müssen sich selbst
kennen. Sie sollten in der Lage
sein, sich optimal als exzellente Anbieter von Humanvermögen zu präsentieren und
vorurteilsfrei prüfen, ob die
angebotene Tätigkeit und die
Entwicklungsmöglichkeiten den
beruflichen und persönlichen
Erwartungen entsprechen.
Leistungsstarke Mitarbeiter
erwarten von ihren Vorgesetzten eine nachvollziehbare
Einschätzung ihrer Leistung und
ihres Verhaltens. Das strukturierte Mitarbeitergespräch
bietet die dialogische Plattform für ein leistungsfähiges
Performanzmanagement.
Performanzmanagement:
Auf die Leistung
kommt es an!
Markenmanagement:
Auf die Attraktivität
kommt es an!
y was ihnen Spaß macht,
Von Mitarbeitern wird hohe
Leistung erwartet. Perfor­
manzmanagement hat die
Aufgabe,
y welche Tätigkeit sie an­
streben,
y Leistung und Verhalten zu
planen,
Unternehmen, Produkte und
Personen sind dann Marken,
wenn sie einen einzigartigen
Nutzen versprechen und die­
ser auch entsprechend wahr­
genommen wird. Das Mar­
kenmanagement umfasst vier
Marken:
y welche Aufgaben sie favo­
risieren.
Neben der guten Kenntnis
der eigenen Stärken sollten
Mitarbeiter ihre Vorgesetz­
ten auch danach befragen,
was sie für die Entwicklung
ihrer Talente tun. Dabei spielt
die Personalentwicklung eine
wichtige Rolle. Arbeitgeber,
die keine systematische Per­
sonalentwicklung betreiben,
werden von guten Bewer­
bern gemieden, leistungsstar­
ke Mitarbeiter wandern ab.
Das Talentmanagement muss
maßgeschneidert sein, damit
die Menschen Anschluss an
die technische und wirtschaft­
liche Entwicklung halten kön­
nen.
y die Leistungserbringung zu
begleiten,
y das Leistungsergebnis zu
messen und zu beurteilen
sowie
y die entsprechende Rück­
meldung an die Leistungser­
bringer sicherzustellen.
Die jungen Fach­ und Füh­
rungskräfte fordern eine dif­
ferenzierte Beurteilung ihrer
Leistung und ihres Verhaltens
ein. Führungskräfte müssen
gewillt und methodisch in der
Lage sein, gute von weniger
guter Leistung zu unterschei­
den und entsprechend zu be­
lohnen. Dazu dienen struktu­
rierte Mitarbeitergespräche.
Sie sind ein geeignetes Inst­
rument, um Leistung, Verhal­
y die Unternehmungsmarke
(Corporate Brand);
y die Arbeitgebermarke
(Employer Brand);
y die Abteilungsmarke der
Personalabteilung (Depart­
ment Brand HR);
y die Mitarbeitermarke (Em­
ployee Brand).
Alle vier Marken sind mitei­
nander verbunden und ent­
scheiden darüber, ob ein Un­
ternehmen attraktiv ist. Das
Markenmanagement hat die
Aufgabe, diese vier Marken
aufzubauen, zu führen und
insbesondere auch zu kom­
munizieren.
Verwaltungsmanagement 1/2012
9
RESSOURCENMANAGEMENT
In Zeiten wachsender Kunden­
und Bürgersensibilität müssen
das Ansehen des Unterneh­
mens oder der Verwaltung
sowie deren Geschäftsprakti­
ken (Corporate Brand) sensibel
geprüft werden. Fehlverhalten
wird über Netzwerke publi­
ziert, der Schaden ist groß. Be­
werber meiden Unternehmen,
deren Ruf ruiniert ist.
Als Arbeitgebermarke (Em­
ployer Brand) positionieren
sich Unternehmen am Ar­
beitsmarkt. Attraktive Ar­
beitgeber sind solche Un­
ternehmen, die halten, was
sie versprechen. Ein gutes
Image reicht nicht aus. Die
Arbeitgebermarke
entsteht
aus der Wechselseitigkeit von
unternehmensinternen und
externen Faktoren und Be­
dingungen. Ein prominenter
Baustein der Arbeitgebermar­
ke ist die Personalentwick­
lung. Unternehmen, die keine
systematische Personalent­
wicklung praktizieren, sind
keine attraktiven Arbeitgeber.
Aber auch die Arbeit selbst,
der Umgang mit den Mitar­
beitern, der Führungsstil und
die Leistungsfähigkeit der
Personalarbeit sind Kernele­
mente der Arbeitgeberattrak­
tivität. Eine starke Arbeit­
gebermarke basiert auf der
Identität des Unternehmens
als Arbeitgeber, wobei neben
dem faktischen Leistungsan­
gebot unter anderem Kultur,
Vision und Werte des Unter­
nehmens das Fundament der
Employer Brand bilden.
Wird die Personalabteilung
als Abteilungsmarke (Depart­
ment Brand HR) aufgebaut
und geführt, dann sichert sie
die Arbeits­ und die Beschäf­
tigungsfähigkeit der Beleg­
schaft und die Erreichung
der Unternehmensziele glei­
chermaßen.
Karriereförde­
rung, Coaching, Mentoring,
systematische Entwicklungs­
beratung sind Instrumente,
die die Personalabteilung als
leistungsfähigen Bereich aus­
weisen.
10
Verwaltungsmanagement 1/2012
Schließlich müssen sich die
Mitarbeiter selbst als Marke
auf dem Arbeitsmarkt posi­
tionieren (Employee Brand).
Wer rare Kompetenzen an­
bietet, realisiert ein höheres
Einkommen und bessere Auf­
stiegschancen als Mitarbeiter,
die keine seltene Befähigung
anzubieten haben. Dabei be­
ginnt der kluge Aufbau einer
Arbeitnehmermarke
bereits
im Studium. Wer als Student
„harten“ Fächern ausweicht,
wer sich mit „bestanden“ zu­
friedengibt, wer es versäumt,
durch Auslandsaufenthalte,
gute Sprachkenntnisse und
Praktika persönliche Allein­
stellungsmerkmale aufzubau­
en, wird es nicht zur Arbeit­
nehmermarke bringen. Basis
einer starken Employee Brand
ist eine starke Persönlichkeit,
die ihre Stärken und Talen­
te kennt und diese aktiv und
kontinuierlich in Leistung und
Verhalten umsetzt.
Unternehmen und Beschäftigte müssen ihre Einmaligkeit,
Einzigartigkeit, Wertigkeit
und Nachahmungsresistenz in
Marken bündeln. Unternehmungs-, Arbeitgeber-, HRAbteilungs- und Arbeitnehmermarken sind zu unterscheiden.
Experten erreichen als Marke
hohe Einkommen und haben
gute Aufstiegschancen.
Ressourcenmanagement
der Zukunft: Auf die
Passung kommt es an?
Die demografische Entwick­
lung, verbunden mit Alterung
und Schrumpfung der Beleg­
schaften, katapultiert das Ta­
lentmanagement in den Vor­
dergrund. Weil die Macht der
Experten in den Unternehmen
stark zunimmt, sind geeigne­
te Strategien und Instrumente
zur Machtbegrenzung der Eli­
ten aufzubauen und einzuset­
zen. Schlüsselwort im Macht­
management ist Vertrauen.
Es muss den Unternehmen
gelingen, vertrauensbildende
Maßnahmen und Arbeitsbe­
dingungen zu schaffen. Dazu
gehört in Zukunft eine prak­
tikable Vereinbarung von Pri­
vatleben und Beruf, aber auch
die Gesundheitsvorsorge und
die Wiederentdeckung der
Unternehmen und Verwaltun­
gen als berufliche Heimat, der
die Mitarbeiter innerlich eng
verbunden sind.
Abstrichen bei der Attrakti­
vität als Arbeitgeber, fehlen­
de Attraktivität erschwert die
Gewinnung von Talenten. In
Zukunft sind nicht die Ar­
beitsplätze, sondern die Ar­
beitskräfte rar. Darauf stellen
sich kluge Unternehmen schon
heute ein, indem sie keine Ar­
beitsplätze, sondern Entwick­
lungschancen anbieten.
Boreout, burnout, die Zu­
nahme von Depressionen,
Unzufriedenheit und Leis­
tungsminderung
schrecken
Unternehmen und öffentliche
Verwaltung gegenwärtig auf.
Arbeit, so sind die Zeichen
zu deuten, macht zunehmend
krank. Wenn das so ist, dann
können die Unternehmen kei­
ne attraktiven Stätten sein,
denen man Markenqualität
zuschreibt. Unternehmen, die
krank machen, sind men­
schenverachtende Tretmüh­
len. Das Performanzmanage­
ment hat sicherzustellen, dass
die Menschen Arbeit wieder
als genussreichen Konsum
wertvoller Lebenszeit erfah­
ren. Ein erster Schritt dazu ist
es, Leistung wieder genauer zu
messen, Tätigkeiten und An­
forderungen wieder stärker an
der Leistungsstärke der Mitar­
beiter zu orientieren und eine
Führung der personalen Wert­
schätzung
sicherzustellen.
Führungskräfte müssen gute
Leistung belohnen, (Selbst­)
Ausbeutung ihrer Mitarbeiter
verhindern und dafür sor­
gen, dass Arbeit nicht krank
macht. Ein leistungsstarkes
Gesundheitsmanagement ist
schon lange kein Luxus mehr.
Becker, Manfred (2009): Personalentwick­
lung. Bildung, Förderung und Organisa­
tionsentwicklung in Theorie und Praxis.
5. Aufl., Stuttgart 2009.
Literatur
Towers Perrin (2007): Was Mitarbeiter
bewegt, zum Unternehmenserfolg beizu­
tragen – Mythos und Realität: Towers
Perrin Global Workforce Study 2007­2008,
Frankfurt 2007.
„
VERFASSER
Prof.„Dr.„Manfred„Becker
Wissenschaftlicher„Leiter„„
der„eo„ipso„personal-„und„„
organisationsberatung„GmbH,„„
Mainz„
Kontakt:„Manfred.Becker@
eoipso-beratung.de
Beim
Markenmanagement
reicht es nicht mehr aus, eine
schöne Fassade zu haben. Das
Markenmanagement
muss
die Inhaltsaspekte attraktiver
Arbeit und die Identität des
Unternehmens als Arbeitge­
ber stark in den Vordergrund
stellen. Hier schließt sich
dann auch der Kreis der vier
Handlungsfelder: Stückwerk
der Personalarbeit führt zu
www.refa.de
© Pixelio
Geschäftsprozesse
im Jugendamt optimieren –
Nicht ob, sondern wie ist hier die Frage!
„„ Von„Kai„Peters
Schlechtes Abschneiden eines Amtes im Kennzahlen­
zahlenvergleich: Zu hohe Stückkosten, zu lange
Bearbeitungs­ und Wartezeiten. Was ist zu tun?
Antworten gibt diese Zusammenfassung typischer
Herausforderungen und praktizierter Lösungsansätze
eines Projektes zur Geschäftsprozessoptimierung.
Versetzen wir uns einmal
in die Abteilung für
Kindertagesbetreuung
eines Jugend- oder
Sozialamtes.
Die Anlässe:
Benchmarking-Ergebnisse
und unzufriedene Eltern
Das Amt musste über eine
Prozessoptimierung bei der
Bearbeitung von Anträgen für
die Betreuung von Kindern
in Kindertagesstätten (Kita)
nachdenken: Ein interkommunaler Kennzahlenvergleich
ergab die vergleichsweise
höchsten Stückkosten pro Antrag aufgrund von Bearbeitungszeiten von durchschnitt-
www.refa.de
lich mehr als 35 Minuten.
Wir setzen voraus, dass die
Datengrundlage tatsächlich
nach gleichen Grundsätzen
geschaffen wurde (Einmaleins
des Benchmarkings). Hinzu
kam, dass die örtliche Presse
bereits über den Unmut von
Eltern berichtet hatte, die zu
lange auf die Erteilung von
Kita-Berechtigungsbescheiden warten mussten (durchschnittlich 26 Arbeitstage).
Der Druck war also groß, weil
bei Erstanträgen die Ausgestaltung der Berufstätigkeit
der Eltern von der Bewilligung abhängt. Außerdem ließ
die Prognose der altersbedingt
frei werdenden und nicht
wieder besetzbaren Personalstellen vor Ort nichts Gutes
ahnen.
Viel Arbeit bis zur Erfolgsmeldung über das Jugendamt
Bis zur Erfolgsmeldung „Unser Jugendamt macht eine
elternfreundliche Kehrtwende: Kita-Bescheide jetzt innerhalb einer Woche und
Bearbeitungsaufwand
auf
durchschnittlich 15 Minuten
gesenkt“ waren eine Reihe
von Herausforderungen zu
bewältigen.
Herausforderung 1
Zunächst ist die Führung
gefragt.
Die Entscheidungsebene des
betroffenen Amtes muss die
Optimierung wollen und bereit sein, die Ergebnisse auch
gegenüber Zweifeln und Widerständen umzusetzen. Das
heißt auch: Im eigenen Amt
muss ein Nutzen aus der Prozessoptimierung zu erwarten
sein.
Daher wurde im Projekt viel
Wert – das heißt: auch Zeit
– auf die Klärung der Auftragsbedingungen und der
Ziele der Prozessoptimierung
gelegt. Unerlässlich war dabei die Zusicherung, dass dem
Amt aus dem Erfolg des Projektes keine negativen Konsequenzen drohen. Wer möchte
schon als Erfolg verzeichnen,
dass er schließlich weniger
Personalressourcen als vorher
zur Verfügung hat, weil die
zuständige Finanzverwaltung
den Geschäftsprozessoptimierungs- (GPO-) Erfolg gleich
„abschöpft“!?
Daher gehört in erfolgreichen
Projekten zum Start stets
ein Führungsworkshop, an
dessen Ende eine kleine Anzahl
ausgewählter, priorisierter und
messbarer Ziele steht. Diese
müssen aus Sicht des eigenen
Amtes attraktiv sein. Sie bilden
später die Basis für Kennzahlenund Indikatorenbildung, um das
Ergebnis der Prozessoptimierung evaluieren zu können.
Verwaltungsmanagement 1/2012
11
GESCHÄFTSPROZESSE
In diesem Fall bedeutete es,
dass die Amtsleitung sich zu
folgenden Zielen bekannte:
y Reduzierung des durchschnittlichen Bearbeitungsaufwandes in Minuten um
30 Prozent;
y Reduzierung der durchschnittlichen Wartezeit auf
den Bescheid auf fünf Arbeitstage.
Die Effekte sollten genutzt
werden, um den prognostizierten altersbedingten Weggang
von Personal zu kompensieren und eine gleichmäßige
und motivierende Auslastung
des verbleibenden Personals
sicherzustellen.
Selbstverständlich
wurden
diese Auftragslage und die
Zielsetzung mit der beabsichtigten Vorgehensweise persönlich mit den Betroffenen
kommuniziert. Es wurde eine
nachprüfbare Systematik des
Informationsflusses im Projekt festgelegt, die sowohl
analoge
(Mitarbeiter-Jourfixe) als auch digitale Seiten
(Intranet/Sharepoint) enthielt.
Hierfür wurde eine verantwortliche Person benannt.
Herausforderung 2
Die Betroffenen müssen
gewonnen werden.
Das erforderte ein spezifisches
Einfangen der Wünsche und
Erwartungen und natürlich
ihre Berücksichtigung im
Rahmen des Vorhabens. Seien wir ehrlich: Immer wieder
denken Führungskräfte und
Projektleitungen, dass die Begeisterung für ein Vorhaben
zur Prozessoptimierung auf
wundersame Weise vom Projektauftragsblatt auf die Betroffenen überspringt, wenn
es nur laut genug vorgelesen
wird.
Gerade bei umfassenden Vorhaben ist zum Beispiel eine
Konferenz zu Beginn des Projektes unter Teilnahme der Beschäftigten eine für alle hilfreiche Basis, in der offen und
professionell moderiert
12
Verwaltungsmanagement 1/2012
y Ziele konkretisiert,
y Erwartungen formuliert,
y Risiken thematisiert und
y Maßnahmen vereinbart
werden.
Damit dies nicht als Spielwiese
aufgefasst wird, muss das
Controlling der Umsetzung in
die Hand eines allseits geachteten Mitarbeiters oder einer
Mitarbeiterin gelegt werden.
Wenn es etwas weniger aufwendig sein soll: Auch das
gezielte Einholen eines freiwilligen und – wenn gewünscht –
anonymen Feed-Forwards (Gegenteil von Feed-Back) wirkt
gut unter den Betroffenen.
Im weiteren Verlauf des Projektes war es entscheidend,
dass die Intensität der Beteiligung von Mitarbeitern in
jeder Phase nachvollziehbar
geplant und eingehalten wurde. Ebenfalls von Bedeutung
war die Transparenz über die
Auswahl der Mitwirkenden
und die Auswahlkriterien von
Beginn an.
Herausforderung 3
Individuell ausgewählte
Instrumente und erprobte
Methoden sind effizient
und schaffen Akzeptanz
der Ergebnisse.
Besonders in den heutigen
Zeiten knapper Ressourcen
sind konsequent vorbereitete
Prozessworkshops und zielgerichtete Prozessdokumentationen sicherzustellen. Wer
nicht bereits während der
Prozessoptimierung umsichtig und zeitschonend mit der
wichtigsten Ressource – dem
Personal – umgeht, hat schon
verloren. Das bedeutete in unserem Projekt:
Das galt für die Erhebung von
Prozessverläufen, aber auch
für Schwachstellenanalysen
oder Sitzungen zur Erarbeitung des Soll-Konzeptes.
Nachfolgend ist das in ähnlichen Projekten am häufigsten
verwendete Phasenmodell zur
Prozessoptimierung
dargestellt.
Die folgenden methodischen
Aspekte waren zu klären:
Eine einfache und bewährte Form der Darstellung von
Ist-Prozessen kann nach dem
Prozessdokumentation-Schema umgesetzt werden.
„„ Phasen-/Vorgehensmodell
festlegen (Target Processing,
Standardmodell oder offener
Organisationsentwicklungsansatz);
„„ zielorientierte Definition
von Symbolik, Wortwahl und
Formularen zur Prozesserhebung;
„„ Auswahl eines geeigneten
Tools zur Prozessmodellierung;
„„ Auswahl der Erhebungstechnik für Prozesse (Interviews,
Workshops, . . .);
„„ Festlegung der entscheidungsrelevanten Prozessdaten sowie der geeigneten
Datenermittlungsmethode
(zum Beispiel Schätzung,
Messung, Zeitaufnahme);
„„ Prinzipien der Schwachstellenanalyse;
„„ Festlegen der Entscheidungsverfahren und -instrumente
(zum Beispiel Führungsentscheidung mit Beteiligungsverfahren auf der Basis von
Nutzwertberechnung).
Das Know-how zur Klärung
der methodischen Fragen ist
kein Geheimnis. Die nötigen
Erfahrungen und Kenntnisse
sind jedoch selten in einem
Amt vollständig vorhanden.
Daher ist es oft sinnvoll, das
nötige Know-how punktgenau sicherzustellen. Je nach
örtlichen Gegebenheiten bieten sich dabei folgende Ansätze an, die sich gegenseitig
nicht ausschließen müssen:
1. Inhouse-Schulung des internen Projektteams (kein Seminar von der Stange);
2. Unterstützung des Projektteams oder der Projektleitung
durch erfahrene Berater;
3. Twinning oder Coaching
der Projektleitung;
4. gezielter Zukauf einzelner
Leistungen (zum Beispiel zur
Prozessaufnahme oder Datenermittlung);
Quelle: Peters & Co. GmbH
y Planen und Einhalten des
internen Zeiteinsatzes für die
GPO;
y Sitzungen/Workshops zielgerichtet und kurz (maximal
drei Stunden);
y kein Workshop oder Interview ohne standardisierte
Ergebnissicherung.
Standardvorgehensmodell
für eine
Geschäftsprozessoptimierung
www.refa.de
Quelle: Peters & Co. GmbH
GESCHÄFTSPROZESSE
Prozessdokumentation
5. Komplettvergabe eines
GPO-Vorhabens an Externe.
Die besten Erfahrungen haben
wir mit kooperativen Ansätzen (Punkte 1 bis 4) gemacht,
da hier ein nachhaltiger
Know-how-Transfer erfolgt
und ein hohes Maß an Akzeptanz sichergestellt wird.
Herausforderung 4
Nach der Schwachstellenanalyse nicht im Detail
verlieren, sondern eine
Richtungsentscheidung
über das Grob-Soll-Konzept
treffen, ehe es weitergeht.
Im Falle unseres Jugendamtes
enthielt das Soll-Konzept die
folgenden inhaltlichen Empfehlungen:
y Standardisierung der Forderung von Unterlagen;
y Definition eines Standardprozesses für einfache Fälle,
die sofort entschieden werden
können;
y Einrichtung eines FrontOffices für die Annahme und
Sofortbearbeitung;
y Zentralisierung der Bearbeitung schwieriger Fälle der
Elternbeitragsberechnung;
www.refa.de
y Einführen einer Wartezeitgarantie;
y Angebot von individuellen
Terminfenstern für Komplettbearbeitung;
y Einsatz von für die Antragsbearbeitung qualifiziertem anstelle von pädagogischem Personal;
y Vorbereitung eines OnlineAngebotes;
y Kooperationsvereinbarung
mit einem Partner, der Personal für Auftragsspitzen vor
Schuljahresbeginn stellt.
Ganz gleich, ob es ein oder
mehrere alternative Konzepte
gibt: Sie sollten auf Basis eines erprobten Entscheidungsmodells bewertet werden.
Dies kann zum Beispiel eine
Kosten-Nutzenrechnung, eine
Kostenvergleichsrechnung
oder eine Nutzwertanalyse
sein, die auch qualitative Aspekte darstellt.
Dabei sollten auch kritische
Aspekte wie Folgekosten und
Risiken offen aufgeführt und
bewertet werden, bevor eine
Entscheidungsempfehlung
abgegeben wird.
Herausforderung 5
Vor der Umsetzung sollte die
Evaluation gleich mitgeplant
und nach der Erprobungsphase konsequent durchgeführt
und veröffentlicht werden.
Oft bleibt es bei einer Absichtserklärung zu Beginn der
GPO: „Wir werden unbedingt
später auswerten, ob wir unsere gesetzten Ziele erreicht
haben.“ Dabei ist es gar nicht
so schwer, eine Evaluation
durchzuführen, wenn bereits
in frühen Phasen der GPO daran gedacht wird.
Ein Mix der nachstehend
aufgeführten unterschiedlichen Instrumente wurde zum
Beispiel in sozialen Dienstleistungszentren einer norddeutschen Bezirksverwaltung
angewendet.
Letztendlich heißt es dann,
sehr frei in Anlehnung an
Erich Kästner: „Tue nicht
nur Gutes, sondern sprich
auch darüber.“ Dies ist eine
Fähigkeit, die mancher Verwaltungsleitung aus falsch
verstandener Bescheidenheit
noch abgeht!
Daher gab es in dem Projekt
nicht nur einen internen Projektabschlussbericht, sondern
auch eine Berichterstattung in
der Ortspresse, auf die die Beteiligten mächtig stolz waren.
Zu recht! Denn man hatte es
gemeinsam geschafft, für die
Eltern und Kinder ein erkennbar besseres Ergebnis in der
Antragsbearbeitung abzuliefern. Dies war durch deutlich
kürzere Wartezeiten auf die
Bescheide, Vermeidung unnötiger Rückfragen und Abbau
von Rückständen möglich.
Dann macht auch den Mitarbeitern das Arbeiten mehr
Spaß. Im Amt ist man zuversichtlich, dass auf diese Weise
auch der absehbare Weggang
von Personal kompensiert
werden kann.
Abschließend ist anzumerken,
dass viele dieser zusammengefassten Erfahrungen und
Empfehlungen nicht allein aus
unseren Projekten zur KitaAntragsbearbeitung, sondern
genauso auch aus solchen zu
Geschäftsprozessen bei den
Hilfen zur Pflege, zur Eingliederungshilfe, bei der Beihilfebearbeitung, in der Bauaufsicht, in der ministeriellen
Zuwendungsbearbeitung, in
Volks- und Musikschulen, in
Berufsbildungswerken
oder
in der amtlichen Statistikproduktion resultieren.
„
VERFASSERIN
Kai„Peters
Geschäftsführerin„„
Peters„&„Co.„GmbH„„
Unternehmensberatung
Die„Autorin„leitet„seit„15„Jahren„
GPO-Projekte„für„Kunden„der„öffentlichen„Verwaltung.„Dies„inspirierte„zu„einer„Zusammenfassung„
typischer„Herausforderungen„und„
praktizierter„Lösungsansätze.
Verwaltungsmanagement 1/2012
13
© ClipDealer
Beschwerdemanagement als Chance
„„ Von„René„Börschinger
Beschwerden sind oft unangenehm. Ärgerliche Kunden
oder umfangreiche Anliegen machen die Beschwerdebearbeitung häufig zu einem schwierigen Job.
Beschwerden beinhalten aber auch – und vor allem ! –
Chancen, die von Unternehmen beziehungsweise
Behörden genutzt werden sollten.
Zu einer professionellen Kundenbetreuung gehört auch der
professionelle Umgang mit
Unzufriedenheiten und Beschwerden der Kunden. Solche Beanstandungen müssen
ernst genommen werden – ein
Beschwerdemanagement unterstützt dabei, die Zufriedenheit der Kunden wiederherzustellen und ihre Loyalität zu
erhöhen. Auf diese Weise wird
eine folgenschwere Abwanderung des Kunden verhindert.
Darüber hinaus liefern Kundenbeschwerden wichtige Informationen darüber, was im
Unternehmen nicht optimal
läuft bzw. wo Verbesserungspotenziale aus Kundensicht
bestehen.
Tipp: Der Begriff „Beschwerdemanagement“ ist eine so-
14
Verwaltungsmanagement 1/2012
genannte „Pejoration“, das
bedeutet, der Terminus ist
negativ belegt, hat einen
schlechten Beiklang. Sprechen Sie deshalb eher von
Feedbackmanagement oder
Kundenzufriedenheitsmanagement, diese Bezeichnungen wirken positiv.
Häufig wird unter Beschwerdemanagement, auch wenn es
unter den Begriffen Feedbackmanagement oder Kundenzufriedenheitsmanagement
läuft, lediglich das standardisierte Vorgehen bei eingehenden Beschwerden verstanden.
Das ist aber nur die halbe
Wahrheit. Ein Feedbackmanagement geht darüber weit
hinaus. So wird hier die Kundenzufriedenheit als Qualitätsmerkmal analysiert, schon
www.refa.de
BESCHWERDEMANAGEMENT
bevor es zu einer Beschwerde
kommt, zum Beispiel durch
eine Kundenbefragung.
Wenn ein Unternehmen eine
gewisse Größe erreicht hat, ist
die Kundenbefragung die einzige Möglichkeit, ein verlässliches Bild von der Qualität
der eigenen Arbeit zu erhalten. Um sich als Dienstleister
verbessern zu können, ist die
Außensicht der Kunden eminent wichtig. Sie deckt häufig
interne Schwachstellen auf,
die im Arbeitsalltag der unterschiedlichen Abteilungen
nicht immer zutage treten.
Die Befragung der Kunden hat
zunächst das Ziel, Tendenzen
aufzudecken, die zur Kritik
führen können. Bei Kunden,
die sich im Stillen ärgern,
gibt es diese Chance allerdings nicht. Das ist dann eine
verpasste Gelegenheit für das
Unternehmen.
„Einen Bestandskunden zu
halten kostet sieben Mal weniger, als einen Neukunden
zu gewinnen.“ – dieses geflügelte Wort scheint langsam
Gehör zu finden. Nach einer
MATERNA-Studie von 2008
haben daher sechs von zehn
Firmen haben ein Feedbackmanagement eingerichtet. Damit liegt die Zahl der Betriebe
mit einem Beschwerdemanagement jetzt acht Prozent
höher als 2007.
Zusätzlich geben 25 Prozent der Befragten an, in der
Planungsphase zu sein. Jeder dritte Studienteilnehmer
glaubt aber, dass dieses Mittel
mehr kann, als nur unzufriedene Kunden zu beruhigen;
sie erwarten insgesamt eine
Verbesserung von Prozessen,
Produkten und der Qualität im Unternehmen. Trotzdem erklären immer noch 16
Prozent, sie hätten nicht vor,
ein Kundenzufriedenheitsmanagement einzurichten.
Die Initiatoren der Umfrage
haben sich genauer angesehen, welche Informationen im
www.refa.de
Rahmen des Beschwerdemanagements gesammelt werden. Neben den Kontaktdaten
des Kunden nehmen 83 Prozent der Unternehmen auch
den Grund der Klage auf und
fragen dabei, was nicht gestimmt hat:
y Hat es etwas mit dem Produkt selbst zu tun?
y Gab es Beanstandungen bei
der Lieferung?
y Oder stimmte im Rahmen
der Rechnungsstellung etwas
nicht?
63 Prozent der Betriebe dokumentieren darüber hinaus,
welche Erwartungen der Kunde geäußert hat.
Der Geist ist willig,
doch die IT ist schwach
Sehr deutlich wird auch
Handlungsbedarf mit Blick
auf die verwendete Software.
Verfügt sie über umfassende Auswertungs- und Controllingmöglichkeiten? Kann
das Programm den gesamten
Bearbeitungsprozess automatisch steuern?
Erfassen und Auswerten der
Beschwerde erfolgen nicht
immer mit derselben Software. Konkret werden für die
Erfassung diese Zahlen genannt:
y 36 Prozent arbeiten mit
Office-Applikationen
und
individuellen
CustomerRelation ship-ManagementSystemen (CRM-Systemen).
y 19 Prozent nutzen ihr
Enterprise-Ressource-Planning-System (ERP-System).
Ausgewertet werden die Daten
y von 43 Prozent der Betriebe
mit Office-Applikationen,
y 25 Prozent arbeiten mit
individuellen CRM-Systemen
und
y 17 Prozent mit BusinessIntelligence-Software.
Insofern dürfen die Ergebnisse der Studie als Plädoyer für
entsprechende IT-Investitionen verstanden werden.
lung zu, die Bürger zufriedenzustellen.
Beschwerden
bedeuten Arbeitsaufwand für
deren Bearbeitung und damit
Personalkosten.
Feedbackmanagement
in der öffentlichen
Verwaltung
Viele Bürger
beschweren
sich sogar aufgrund von ihrer
Meinung nach nicht ernst genommenen Beanstandungen
aus Prinzip mehrmals. Gelingt
es aber, die Beschwerdeführer
durch die Antwort zu überzeugen, so kann deren Kundenzufriedenheit sogar über
dem Wert beschwerdefreier
Kunden liegen. Unzufriedene
Kunden, die freundlich und
schnell zufriedengestellt wurden, sind also die besten Empfehlungsgeber.
Die Einrichtung eines Ideenund Beschwerdemanagements
ist auch in der öffentlichen
Verwaltung ein wichtiger
Baustein auf dem Weg zu einer verstärkten Bürgerorientierung. Damit gehört es neben anderen Elementen zu
diesem Teilbereich der Verwaltungsreform. Um den Service für die Bürger verbessern
zu können, sollten auch sie
aufgefordert werden, positive
und auch negative Wünsche
und Anregungen einzubringen.
Beschwerden und deren systematische Bearbeitung sind
zum Glück auch für Behörden
mittlerweile nichts grundsätzlich Neues. Bisher wurden sie
allerdings meist „irgendwie“
bearbeitet und nur selten systematisiert.
Dies gilt umso mehr für die
Verarbeitung von Ideen, Anregungen und Verbesserungsvorschlägen aus den Reihen
der Bürger.
Aus der Kundenzufriedenheitsforschung ist bekannt,
dass ein Beschwerdemanagement auch in der öffentlichen
Verwaltung eine nicht zu
unterschätzende Chance zur
Steigerung der Bürgerzufriedenheit bietet. Aufgrund der
Monopolstellung der meisten
Behörden könnte man sich
aber sich auf den Standpunkt
stellen, hier nicht mehr tun zu
müssen.
Ein systematisches und zielgerichtetes Beschwerdemanagement bietet hier zahlreiche
Chancen zur Verbesserung der
Qualität und wirkt wie eine
kostenlose Beratung durch
den Bürger.
„
VERFASSER
René„Börschinger
Senior„Berater„und„Projektleiter„
bei„der„REFA„GmbH„Consulting
Doch abgesehen von solchen
weichen Faktoren, wie „zufriedene Bürger“ oder „besseres Image“ lässt auch die
Kostenrelevanz die Empfeh-
Verwaltungsmanagement 1/2012
15
© ClipDealer
Behördenleitbilder – eine überholte
Modeerscheinung?
„„ Von„Giso„Schütz
Das Leitbild – war es gestern noch das Kennzeichen für reformbewusste und
moderne Behörden, gilt es heute vielfach als verstaubter Ballast. Sind Leitbilder nur
etwas für dienstleistungs- und kundenorientierte Unternehmen? Oder können sie
zur verbesserten strategischen Führung auch in Verwaltungen beitragen?
16
Verwaltungsmanagement 1/2012
www.refa.de
BEHÖRDENLEITBILDER
In den 1990er-Jahren ist die
Leitbildwelle über die Behörden aller Verwaltungsebenen
geschwappt. Um sich reformbewusst und modern zu
zeigen, musste man sich als
moderner Dienstleister darstellen. Und das konnte man
leicht, das heißt ohne wirklich
tief greifende Veränderungen,
durch Hinweis auf die seit jeher kundenorientierte Qualität
der Leistungen (Qualitätsmanagement) mithilfe eines
Leitbildes bewerkstelligen. Da
gleichzeitig auch der Mensch
als Leistungsträger erkannt
wurde, konnte man zugleich
die
Mitarbeiterorientierung
mit Sätzen wie „Wir arbeiten
offen und ehrlich miteinander.“ betonen. Damit verbunden war eine andere Modeerscheinung, die „Corporate
Identity“. Dementsprechend
wurden Leitbilder oft in langwierigen Prozessen unter Beteiligung aller Beschäftigten
entwickelt.
Schaut man heute auf die
Webseiten von Behörden, so
findet man Leitbilder entgegen der Erwartung, die man
an das Wort stellt, kaum einmal an prominenter Stelle,
sondern eher im Verborgenen
über die Suchfunktion. Diktion und Inhalte legen meistens die Vermutung nahe, dass
es sich um das eine, vor Jahren in einem einmaligen Prozess aufgestellte Leitbild handelt, auf das man verweisen
kann, sollte einmal danach
gefragt werden.
Daher stellt sich die Frage,
ob es sich bei den Leitbildern von Behörden um eine
längst überholte Modeerscheinung handelt – so, wie
heute auch das Pendel bei
der Sicht auf „Behörden als
Dienstleistungsunternehmen“
und „Leistungsadressaten als
Kunden“ in das altgewohnte
Verständnis (wir sind Behörden und keine Unternehmen,
der Bürger ist nicht Kunde)
zurück schwingt.
www.refa.de
Die moderne Behördenleitung sollte daher entscheiden,
ob sie das Leitbild als alten
Ballast, der heute eher verstaubt wirkt und wohl besser
zu einem Unternehmen passt,
abschaffen soll, oder ob das
Leitbild bei stetiger Aktualisierung zur verbesserten
strategischen Führung beitragen kann. Dabei könnten die
folgenden Überlegungen eine
Rolle spielen:
1. Gestaltung der Zukunft Das Leitbild kann das in
Leitsätzen manifestierte Zukunftsbild der Behörde sein.
Es geht von dem Auftrag und
dem Ist-Zustand der Behörde aus und entwickelt den in
dem nächsten überschaubaren
Zeitraum realistisch erreichbaren Soll-Zustand. Dabei ist
es Verpflichtung der Behördenleitung, die strategische
Richtung und Ausrichtung
der Behörde vorzugeben.
Verpflichtung des mittleren
Managements und der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ist es, diesem Rahmen die
machbare, operative Füllung
zu geben. Eine solche kooperative Erarbeitung des Leitbildes garantiert Fortschritt und
Bodenhaftung gleichermaßen.
Außerdem zeigt es die Sinnhaftigkeit des Behördenauftrags insgesamt und der Arbeit im Einzelnen auf.
2. Wirtschaftlichkeit und Wirkung
Das Leitbild kann der erste
Schritt zu wirkungsvollem
und wirtschaftlichem Verwaltungsvollzug sein. Es geht um
nichts weniger als das Selbstverständnis der öffentlichen
Verwaltung als Teil der Exekutive. Hier ist zu entscheiden, ob der Behörde der vor
allem gerichtssichere Vollzug
der Gesetze im Verantwortungsbereich obliegt oder ob
sich die Exekutive als gestaltende Kraft in Staat und Gesellschaft versteht. Gesetze als
abstrakte Regelungstatbestände für alle möglichen Lebens-
lagen bieten den Entscheidern
immer verschiedene Lösungsmöglichkeiten, die alle rechtlich richtig sind, die aber – je
nach der „ratio legis“, nach
gesellschaftlichen Entwicklungsständen, der besonderen
Lage im Einzelfall in Abwägung zum Allgemeinwohl
oder politischen Notwendigkeiten – sehr flexibel angewendet werden können, ohne
dass das Gesetz geändert werden muss. Das Leitbild kann
hier Rahmen und Richtung
für die Gesetzesanwendung
im Verantwortungsbereich der
Behörde geben.
3. Profilbildung Das Leitbild kann der Behörde Profil nach innen und
nach außen geben. Es gilt,
die Kernaufgabe der Behörde
und die damit verbundenen
Alleinstellungsmerkmale herauszuarbeiten. Es geht aber
auch darum, wie die Behörde
diese Kernaufgabe in der Praxis verwirklichen will.
Themen dabei sind:
y Aktualität des Wissens;
y Beteiligung der Leistungsadressaten an der Entscheidungsfindung;
y Umgangsstil im Innenund Außenverhältnis;
y Transparenz von Entscheidungen und Prozessen.
Dabei ist es wichtig, wirklich
die Besonderheit der Kernaufgabe herauszustellen und
nicht auf interne Unterstützungsleistungen wie IT-Einsatz oder Querschnittsaufgaben abzustellen. Bei Letzteren
genügt der Hinweis auf eigene, kompetente strategische
Steuerung und professionelle Unterstützung durch ein
Dienstleistungszentrum oder
Private.
Alleinstellungsmerkmale herauszustellen kann insbesondere für Kommunen von Bedeutung sein. Ihre staatlichen
Aufgaben sind überall gleich
und können in Front- und
Backoffices wirkungsvoll und
wirtschaftlich organisiert werden. Dadurch entsteht Raum
für die besondere Gestaltung
der Selbstverwaltungsangelegenheiten. Nur hier kann
das Gesicht der Kommune unverwechselbar geprägt werden.
4. Bewusstsein
Das Leitbild kann die Realität und die Stärke der Behörde verändern. Das Leitbild
ist nämlich kein Monolith,
der nach dem einmaligen
Kraftakt der Erarbeitung an
den Wänden hängt, in Flyern verteilt wird und auf der
Webseite nachzulesen ist. Das
Leitbild wird erst dann mit
Leben erfüllt und erhält erst
dadurch seinen Sinn, wenn
seine Leitsätze sich in allen
Verhaltensweisen der Behördenleitung, aller Führungskräfte und aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowohl
untereinander als auch im
Verhältnis zu Externen widerspiegeln. Jede Entscheidung,
ob strategisch oder operativ,
ob in der Kernaufgabe oder
in Querschnittsangelegenheiten
(Organisationsmanagement, Personalmanagement,
Finanzmanagement),
muss
von den Gedanken des Leitbildes getragen sein. Um dies
zu erreichen, ist es praktisch,
die Merkmale des Leitbildes
in Zielvereinbarungen von
der Spitze der Behörde bis zur
Sachbearbeitung zu konkretisieren und diese mit messbaren Werten nach Qualität
und Quantität der Leistungen
zu versehen. In dieser Vernetzung werden dann auch die
Balanced Scorecard und ein
Controlling mit Kosten- und
Leistungsrechnung sinnvoll.
Aus den Ergebnissen kann
man auf allen Ebenen leicht
und tagesaktuell den Zielerreichungsgrad und damit die
Ausfüllung des Leitbildes im
Behördenalltag ablesen und
im Zweifelsfall steuernd eingreifen.
Verwaltungsmanagement 1/2012
17
BEHÖRDENLEITBILDER
5. Kultur
Das Leitbild kann die Kultur
der Behörde prägen.
Fragen nach
y der Führungshaltung der
Vorgesetzten,
y nach der Mitwirkung und
dem Mitwirkungsgrad von
Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern an Entscheidungen
(Mitarbeiter als „Entrepreneur“
oder als Befehlsempfänger
und Zuarbeiter),
y nach dem Umgang mit Externen (Behandlung im Über-/
Unterordnungsverhältnis im
herkömmlichen Verständnis
der Exekutive oder Verständnis als Partner mit Offenheit
für die Interessenlage des Antragstellers/Auftraggebers wie
bei einem Kundenverhältnis),
y nach dem Umgang mit
Wissen (Wissensmanagement),
y nach dem Umgangsstil
untereinander einschließlich
dem Umgang mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern aus
anderen Ländern und Kulturen (Integrationsmanagement)
können in dem Leitbild beantwortet werden und der Behörde Richtung geben.
Das Leitbild konkretisiert sich
als Maßstab für Beurteilungen
und für Entscheidungen über
Leistungszulagen. Kulturelle
Kompetenz im Sinne des Leitbildes wird Auswahlkriterium
bei Einstellungsentscheidungen und bei der Besetzung
von Stellen insbesondere von
Führungspositionen.
6. Wandel
Das Leitbild ist nicht für alle
Zeit in Marmor gemeißelt. Das
Zukunftsbild der Behördenleitung befindet sich – abhängig
von politischen, gesellschaftlichen, wirtschaftlichen, internationalen und gesetzgeberischen Entwicklungen – in
einem ständigen Wandel und
hat die Behördenentwicklung
von der Gegenwart bis in eine
fernere Zukunft im Blick. Das
18
Verwaltungsmanagement 1/2012
Zukunftsbild wird im Leitbild
konkretisiert. Dabei sollte das
Leitbild, damit es genügend
realistische und erreichbare
Ziele beschreibt, einen Zeitraum von fünf bis höchstens
zehn Jahren umfassen. Die
Behördenleitung muss entscheiden, ob und wann das
Leitbild einer Aktualisierung
bedarf. Dabei ist auch zu bedenken, dass durch Personalfluktuation auf allen Ebenen
viele Ideen und Zielrichtungen, die für die Erarbeiter
des Leitbildes von Bedeutung
und selbstverständlich waren,
verloren gehen. Hintergründe
und Zusammenhänge müssen
neu gedacht werden, damit sie
in der Behörde wirken können.
Auch über die Methode der
Aktualisierung muss die Behördenleitung entscheiden:
y Soll ein vollkommen neues
Leitbild erarbeitet werden,
zum Beispiel weil sich für die
Behörde grundlegende Änderungen in der Aufgabenstellung ergeben haben?
y Oder soll auf der Basis des
vorhandenen Leitbildes und
der strategischen Richtungsentscheidung der Behördenleitung jeder Leitsatz auf den
Prüfstand gestellt werden?
y Soll die Erarbeitung direktiv, kooperativ oder demokratisch erfolgen?
Diese Überlegungen zeigen,
dass das Leitbild – richtig
verstanden und eingesetzt –
durchaus kein „sozialromantisches Dokument“ (F.A.Z. vom
05.02.2007) ohne praktischen
Nutzen ist, sondern in vielerlei Hinsicht der strategischen
Steuerung der Behörde dienen kann. Allerdings entfaltet es seine Wirkung erst
in Verknüpfung mit anderen
betriebswirtschaftlichen Instrumenten:
y als Basis für die Balanced
Scorecard und daraus folgende Zielvereinbarungen mit
Controlling und Kosten- und
Leistungsrechnung,
y als Richtschnur für das
Organisationsmanagement
mit Folgerungen für die Geschäftsprozessoptimierung
und den IT-Einsatz,
y als Steuerungsgröße im
Personalmanagement
und
schließlich
y als Kulturkompass der Behörde.
Nur in dieser Wirkungsvernetzung ist der Aufwand für
Entwicklung und Pflege eines
Leitbildes vertretbar. Das Leitbild als reines Vorzeigeobjekt
sollte hingegen entfallen.
Die Behördenleitung wird sich
vor diesem Hintergrund entscheiden müssen: Will sie der
Behörde unternehmerischen
Charakter geben und ein
Leitbild in Verknüpfung mit
betriebswirtschaftlichen Instrumenten, die sich in Unternehmen vielfach bewährt haben, zur Führung einsetzen?
Oder sind für die Aufgabenerfüllung, den Gesetzesvollzug, die verwaltungseigenen
Instrumente, zum Beispiel das
verdiente
Bürokratiemodell
nach Max Weber, besser geeignet?
„
VERFASSER
Giso„Schütz
Vizepräsident„des„Bundesverwaltungsamtes„a.„D.
y als Element im Qualitätsmanagement,
y als Ausgangspunkt für das
Changemanagement,
www.refa.de
© Pitopia
Die Notwendigkeit zur
Fort- und Weiterbildung
in Electronic Government
in der öffentlichen Verwaltung
„„ Von„Margit„Scholl
Electronic Government ist die Nutzung elektronischer Medien zur Einbindung von
Bürgern, Unternehmen und Behörden in das Verwaltungshandeln. Es soll die Durchführung von Prozessen der öffentlichen Willensbildung, der Entscheidung und der
Leistungserstellung in Politik, Staat und Verwaltung modern und kundenorientiert
gestalten. Welche Entwicklungen und Herausforderungen mit der Einführung elektronisch gestützter Dienstleistungen und Online-Services seitens der öffentlichen
Verwaltung verbunden sind, beschreibt dieser Artikel.
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Verwaltungsmanagement 1/2012
19
ELECTRONIC GOVERNMENT
Verwaltungs­
modernisierung durch
E­Government
Unter Electronic Government
(kurz: E-Government) wird
die Nutzung des Internets und
seiner Dienste sowie weiterer
elektronischer Medien zur
Einbindung der Bürger und
Unternehmen in das Verwaltungshandeln sowie zur
verwaltungsinternen Zusammenarbeit verstanden. Damit
verbunden sind die Entwicklung und Einführung elektronisch gestützter Dienstleistungen und Online-Services
seitens der öffentlichen Verwaltung, um die Durchführung von Prozessen der öffentlichen
Willensbildung,
der Entscheidung und der
Leistungserstellung in Politik,
Staat und Verwaltung modern
und kundenorientiert zu gestalten. Dies verweist gleichzeitig auf die unglaubliche Dimension von E-Government
als Änderungspotenzial hinsichtlich Transparenz, Kooperation und Interaktion aller
Akteure innerhalb der G2xProzesse1 und auf die hehren
Ansprüche einer sicheren und
nachhaltigen
Partizipation
aller Beteiligten. Die Modernisierung von Staat und Verwaltung ist somit maßgeblich
durch den Einsatz moderner
Informationstechnologien
angetrieben und geprägt [1].
Nach Luck et al. wird die
Neugestaltung von Staat und
Verwaltung damit gleichsam
zu einer Frage der Gestaltung
und des Einsatzes von Informationstechnologien. Wenn
Technik die Rolle „als Motor
für Veränderungen“ in Staat
und Verwaltung übernimmt
[1], wird Technik zur Triebfeder sozialer Innovationen.
Damit sind E-GovernmentProjekte ohne Informationstechnologie (IT) nicht denkbar. Sie sind aber keineswegs
„nur“ komplexe Informationstechnologie- (IT-) Projekte,
sondern gehen von ihrem
Anspruch und ihrer Wirkung
20
Verwaltungsmanagement 1/2012
weit darüber hinaus – sie bedeuten in letzter Konsequenz
einen Umbau der Gesellschaft.
Denn das Internet und seine
innovativen Dienste verändern die Gesellschaft auf dem
Weg zu einer globalen Informations- und Wissensgesellschaft. Diese Veränderung
beeinflusst nicht nur das Verhältnis der öffentlichen Verwaltung nach außen zu ihren
Kunden, sondern auch nach
innen zu ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und
wird zum Beispiel für das Verhältnis von (Linien-) Management und (Projekt-) Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern
nicht ohne Auswirkung bleiben können. Ebenso wird das
Verständnis der Bedeutung
von E-Government für die
Verwaltungsmodernisierung
entscheidend für den Erfolg
der praktischen Umsetzung
von E-Government sein. Gerade mit den E-GovernmentProjekten der ersten Stunde2
wurden bereits bemerkenswerte Erfahrungen festgehalten, die unter dem Blickwinkel
eines ganzheitlichen Projektherangehens immer noch
von aktueller Relevanz sein
dürften, vor allem im kommunalen Sektor, der das tatsächliche E-Government zum Bürger stemmen muss. So wurde
gleich im ersten Dokument,
dem Leitfaden für Behördenleiter3, festgehalten, dass EGovernment „Chefsache“ ist –
eine Erkenntnis, die zu einem
entscheidenden Erfolgsfaktor
von entsprechenden Projekten wird. Chefsache meint,
dass das (Top-) Management
der öffentlichen Verwaltung
einen Rahmen für kreatives
Arbeiten der Projektteams
setzt, ohne sich seiner eigenen
Verantwortung zu entziehen
und damit diesen Rahmen sichert, um Projekte erfolgreich
abwickeln zu können. Es gehört zu den Aufgaben des Managements, den strategischen
Rahmen zu setzen und aktiv
unterstützend Kompetenz in
der öffentlichen Verwaltung
aufzubauen. Damit werden
die notwendigen Handlungsund
Gestaltungsspielräume
geschaffen, um innovativ voranzukommen.
Für die Bundesregierung und
die öffentliche Verwaltung des
Bundes als Großauftraggeber
von Modernisierungsprojekten hat die IT in der Tat eine
neue Dimension bekommen.
Ohne IT gibt es
y keine Modernisierung des
Verwaltungshandelns,
y keine Verbesserung der
Dienstleistung und Servicequalität sowie
y keine Steigerung der Effizienz und Effektivität.
Doch IT führt keineswegs
automatisch zum erhofften
Erfolg: Verschiedene Untersuchungen und unterschiedliche Evaluationsdaten von
IT-Projekten zeigen seit Jahren wiederkehrende Schwachstellen trotz professionellen
Projektmanagements
(PM).
Viele Projekte dauern deutlich länger und sind teurer
als geplant. Und ein Viertel
wird abgebrochen oder – wie
es der Präsentation der Prüfungsmitteilung des Bundesrechnungshofes (BRH) über
größere IT-Projekte [2] zu
entnehmen ist – meistens in
ein neues Projekt übergeführt.
Hinzu kommt, dass nicht nur
das Projekt, sondern auch das
Projektergebnis, das Produkt,
betrachtet werden sollte – ist
es doch das eigentliche Geschäftsziel des Projektes, das
nicht selten weniger Funktionalität als erwartet aufweist,
sodass für beides – Projekt
und Produkt – ein gewisser
Mangel an Qualität zu prognostizieren ist.
Nach dem BRH bestätigte die
Standish Group diese Tendenz
der „(Miss-) Erfolgsfaktoren
Projektgröße,
Projektdauer,
Projektpersonal“. Großprojekte müssen in überschaubare,
aufeinander aufbauende Projekte untergliedert werden,
will man damit Erfolge erzielen. Es ist inzwischen davon
auszugehen, dass IT-Projekte
vor allem dann erfolgreich
absolviert werden können,
wenn sich die (Teil-) Projektdauer auf ein Jahr begrenzen
lässt – so bleiben der technische Lebenszyklus und die
Risiken überschaubar und ITProjekte scheitern in diesem
Zeitrahmen weniger an überholten technischen Spezifikationen. Allerdings ist damit
die Gefahr an unzureichender
organisatorischer Einbettung
und mangelnder Akzeptanz
nicht aus dem Weg geräumt.
Da
E-Government-Projekte
weit über IT-Projekte hinausgehen, ist hier ein qualifiziertes Know-how noch entscheidender. Eine vorausschauende
und intensive Projektvorbereitung sollte unter reflektierender Berücksichtigung der
sogenannten Stakeholder eine
klare, ganzheitliche Zieldefinition aufweisen und eine
Risikoanalyse mit Präventivmaßnahmen
beinhalten.
Kompetenz für E-Government
und seine Projekte in der öffentlichen Verwaltung aufzubauen bedeutet somit, die
rechtzeitige und kontinuierliche Qualifizierung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
der öffentlichen Verwaltung
zu sichern.
Die Anforderungen an EGovernment-Anwendungen
bleiben ein komplexes Thema
und der beständige Dialog
zwischen Auftraggeber (Verwaltung) und Auftragnehmer
(Unternehmen) unabdingbar
für den Projekterfolg. Ein
1) G2C (Government to Citizen), G2B
(Government to Business), G2G (Government to Government), G2A (Government to Agents), G2E (Government to Employees), G2N (Government
to Non profit organizations) etc.
2) Gemeint ist die Initiative BundOnline 2005, siehe: http://www.cio.bund.
de/cln_093/DE/E-Government/e-government_node.html;jsessionid=E40A
78FB2715753BC62BC5EBA837EF5D,
Zugriff 08.01.2011.
3) https://www.bsi.bund.de/SharedDocs/Downloads/DE/BSI/
Egovernment/1_Chef_pdf.pdf?__blob
=publicationFile, Zugriff: 16.01.2011.
www.refa.de
ELECTRONIC GOVERNMENT
weiterer, geradezu objektiver
Umstand trifft anfangs jedes
Projekt: Die Abschätzung des
Aufwands und der Kosten
zu einem Zeitpunkt, an dem
man die Anforderungen und
die Komplexität des Projektes
in keinster Weise vollständig
kennen kann, erfordert viel
subjektive Erfahrung. Insofern liegt die Aufgabe beim
Schätzen, wie Mangold [3]
sagt, „nicht darin, FunctionPoint-Analysen zu erlernen,
sondern ein fundiertes Verständnis dafür zu entwickeln,
was es bedeutet, wenn Menschen mit unterschiedlichen
Interessen, unterschiedlichen
Kenntnissen und unterschiedlichen persönlichen Zielen an
einer fast immer zu ungenau
definierten Aufgabe gemeinsam arbeiten sollen.“
Der öffentliche Auftraggeber
sollte sich seiner eigenen Rolle
in
E-Government-Projekten
bewusst sein und klären, welche
Kompetenzen intern vorzuhalten sind, um seiner Mitwirkung
und seiner Kontrollfunktion
gerecht zu werden. Dies würde
auch bedeuten, dass das (Top-)
Management der öffentlichen
Verwaltung
eher durch Beständigkeit geprägten Verwaltung auf eine
gewisse Zurückhaltung stieß“
[4]. Doch die öffentliche Verwaltung kommt an einem gemeinsam strukturierten Vorgehen von Bund, Ländern und
Kommunen für ein einheitliches E-Government nicht
mehr vorbei. Es hat seit Jahren strukturelle, technische
und rechtliche Voraussetzungen geschaffen und über den
seit April 2010 etablierten
IT-Planungsrat4 im September
2010 dazu eine neue nationale
E-Government-Stategie beschlossen5. Das war eine mehr
als notwendige Maßnahme,
um die deutsche E-Government-Stagnation im EU-Vergleich zu überwinden.
Das Zielsystem der nationalen
E-Government-Strategie beinhaltet folgende Aspekte:
y Orientierung am Nutzen
für Bürger, Unternehmen und
Verwaltungen;
y Wirtschaftlichkeit und Effizienz der (vollständig digitalisierten) Prozesse;
y Transparenz der Gesetzgebung, der Verfahren und der
Daten sowie Datenschutz;
y seine internen Projektteams in vielfältiger Weise
stärkt,
y gesellschaftliche Teilhabe/
Mitwirkung von Bürgern und
Unternehmen;
y ihnen Zeit und Kompetenzen gibt und
y Innovationsfähigkeit, ökologische Nachhaltigkeit und
Zukunftsfähigkeit durch EGovernment-Forschung;
y die Entwicklung neuer Fähigkeitsprofile der Beschäftigten unterstützt.
Welche Ziele verfolgt
E­Government?
Mit Verwaltung und IT treffen
sehr unterschiedliche Kulturen aufeinander, wie es auch
der Äußerung von Cornelia
Rogall-Grothe, der Staatssekretärin im Bundesministerium
des Innern (BMI) und Beauftragte der Bundesregierung
für Informationstechnik, zu
entnehmen ist: „Es ist nicht
verwunderlich, dass die durch
sehr kurze Innovationszyklen
geprägte [IT-] Branche in der
www.refa.de
y Standardisierte, modulare
IT, gekennzeichnet durch Einfachheit und Wiederverwendbarkeit.
Das für 2009 bis 2011 geltende Investitionsprogramm
des Bundes in Höhe von 500
Millionen Euro ist fast vollständig ausgegeben bzw. festgelegt. Es kam dabei offenbar
über 400 Unternehmen zugute 7.
Nach Abele bleibt die IT „auch
vor dem Hintergrund der demografischen
Entwicklung
das leistungsfähigste Instrument für Produktivitätssteige-
Volle Online-Verfügbarkeit im europäischen Vergleich6
rungen“ [5]. Seit Jahren findet
„in der Bundesverwaltung ein
Personalabbau durch lineare
Stellenkürzungen von jährlich durchschnittlich 1,5 Prozent statt. Seit 1998 sind rund
30.000 Personalstellen, also
fast jede zehnte Stelle, eingespart worden. Das wiedervereinte Deutschland wird heute
mit weniger Personal verwaltet als die damalige Bundesrepublik.“ Doch als eigentliches
Hemmnis sieht Abele [5] das
„Vorurteil, dass Modernisierung und eGovernment zwar
die Qualität erhöhen, aber
wirtschaftliche Kostenfaktoren sind …“. Und, dass „Einsparungen durch Modernisierung und Online-Diensten …
schwer vorauszuberechnen“
sind. „Einsparungen liegen
oftmals in anderen Bereichen
und Behörden als in denen,
in die investiert wurde. Denn
Infrastrukturinvestitionen haben nach einiger Zeit auch
Nutzeneffekte außerhalb des
engeren
Betrachtungsrahmens.“ Das macht Wirtschaftlichkeitsberechnungen
als
Auswahlkriterium für nationale E-Government-Projekte
schwierig. Nach Abele gibt
es „daher … für den Public
Sector kaum veröffentlichte
(IT-) Wirtschaftlichkeitsberechnungen. Häufiger werden
Projekte nach Dringlichkeit,
qualitativer und strategischer
Bedeutung sowie externen Effekten begründet.“ [5]
Die Bertelsmannstiftung hat
bereits 2002 mit einem
„10-Punkte-Plan“ für ein
„gutes E-Government“ plädiert [6]. Danach gelten folgende zehn Handlungsanweisungen als entscheidend für
seine Umsetzung:
y Prozesse gestalten;
y Transparenz herstellen;
y Beteiligung ermöglichen;
y Nutzer einbinden;
y Standards nutzen;
y Kooperation sicherstellen;
y Finanzierung maßschneidern;
y Service bieten;
y Kompetenzen schaffen;
y Marketing planen.
Dadurch ergibt sich eine Reihe
von Fragen:
y Was bedeuten diese zehn
Punkte im Wechselspiel zwischen Management und Projekt?
y Wird Wesentliches für innovative Projekte durch das
4) http://www.cio.bund.de/cln_093/
DE/Ueber_uns/IT-Planungsrat/itplanungsrat_node.html,
Zugriff:
18.01.2011.
5) http://www.cio.bund.de/SharedDocs/Publikationen/DE/Aktuelles/
nationale_e_government_strategie_beschluss_20100924_download.
pdf?__blob=publicationFile,
Zugriff
08.01.2011.
6) http://lh4.ggpht.com/_3uCQVv
x80II/TAqslZ3EVYI/AAAAAAAACp4/
bauAu-xdsc0/egovernment-entwicklung-2010.jpg, Zugriff: 16.01.2011.
7 ) h t t p : / / w w w. c i o . b u n d . d e /
SharedDocs/Kurzmeldungen/
DE/2011/20110114_it_investitionsprogramm.html, Zugriff 08.01.2011.
Verwaltungsmanagement 1/2012
21
ELECTRONIC GOVERNMENT
Management der öffentlichen
Verwaltung in seiner Innenstruktur tatsächlich erreicht?
y Versteht sich das Management im Sinne Mangolds [3],
„Dinge zu tun, damit [das]
Umfeld seine volle Energie
entfalten kann“?
y Und befähigt es sein Umfeld, „diese Energie für die
jeweiligen Ziele optimal einzusetzen und diese nachhaltig
zum Erfolg zu bringen“?
y Baut das Management der
öffentlichen Verwaltung organisatorische und emotionale Hürden ab?
y Stärkt das Management der
öffentlichen Verwaltung die
Projektmitarbeiter?
y Motiviert es mit Vertrauen
und Unterstützung?
y Befähigt es sie, Ziele selbstständig erreichen zu können?
Oder, wie Mangold [3] postuliert: „Überhöhte Kosten
und Verluste entstehen nicht
dadurch, dass jemand seine
Arbeit macht. Sie entstehen
dadurch, dass dieser Jemand
seine Arbeit nicht machen
kann. Sei es durch fehlende
Ausbildung, fehlende Kompetenzen, fehlende Ziele, fehlende Unternehmensvisionen
oder ein Management, das
über jeden anzuschaffenden
Kugelschreiber selbst entscheiden will.“
Der BITKOM (Bundesverband
Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue
Medien e. V.), der mehr als
1 000 Unternehmen, davon
850 Direktmitglieder mit 120
Milliarden Euro Umsatz und
700 000 Beschäftigten, vertritt, veröffentlichte im Juli
2010 eine Stellungnahme zur
nationalen
E-GovernmentStrategie und eine Roadmap
für die konkreten Umsetzungen von E-Government-Anwendungen in den öffentlichen Verwaltungen bis 2015
[7]. Unter vielen kritischen
Aspekten wird unter anderem
betont, dass ein effizientes EGovernment durch Geschäfts-
22
Verwaltungsmanagement 1/2012
prozessmanagement erreicht
wird, das die „Prozesse …
so gestaltet …, dass sie verbindlich sind, den Mitarbeiter durch Einbindung der IT
in seiner Arbeit unterstützen
und regelmäßig überwacht,
bewertet und verbessert werden können.“
Nach dem BRH [1] ist die
Bundesverwaltung zwischenzeitlich existenziell von der
IT abhängig, der größte Teil
des IT-Budgets ist fest für
Betrieb, Unterhaltung und
Weiterentwicklung verplant.
Auf Nachfrage des BRH nach
„Verbesserungspotentialen bei
IT-Großprojekten“ bzw. bei
„Software-Entwicklungsprojekten“ beschrieb das Bundesministerium des Innern (BMI)
die Situation 2001 einerseits
mit rasch steigender Komplexität und rasch steigendem
Aufwand durch
y höhere
rungen,
Qualitätsanforde-
y zunehmenden Funktionsumfang,
y mehr Beteiligte,
y zu berücksichtigende AltVerfahren und
y stärkere Integration
anderen IT-Verfahren.
mit
Andererseits wird die Situation mit konkurrierenden
Beziehungen der Projektzielgrößen Leistung, Zeit und
Ressourcen beschrieben. Der
BRH [1] bemängelt in seiner
Rückschau unter anderem
y die fehlende Strategie,
welche Kompetenzen intern
vorzuhalten sind,
y das mangelnde NutzenInkasso der Fachbereiche,
y die unzureichende Freistellung und Qualifizierung des
Projektpersonals
y den
und
Know-how-Transfer
y das fehlende SteuerungsKnow-how hinsichtlich der
extern Beteiligten.
Allerdings ist das Auftraggeber-/Auftragnehmer- (AG-/
AN-) Verhältnis innerhalb
bzw. zwischen Verwaltungsteilen keineswegs konfliktärmer. Vielmehr unterliegen
„interne“ IT-Dienstleister sogar verstärkt einer permanenten „Überplanung“, weil jeder
„interner AG“ in ihm „seinen“
AN sieht. Das ZIVIT hat auf
diese Begehrlichkeiten seit
2006 mit
y einem neuen Portfoliomanagement,
y einem „auftraggeberübergreifenden Priorisierungsprozess“ und
y einem ganzheitlichen Ressourcenmanagement für Personal, Haushalts- und Sachmittel
setzung wahrgenommen hat
und eine kreative Arbeit der
Projektleitung und des Projektteams unterstützt und fördert.
Oder, wie Mangold [3] sagt:
„Das Erleben von Erfolg hängt
vor allem im Beruf stark mit
Verantwortung
zusammen.
… An etwas mitzuarbeiten
bedeutet auch, Verantwortung für einen Teil zu tragen.
Letztendlich bedeutet dies,
persönlich am Gesamtergebnis Teil zu haben. … Gönnen
Sie jedem sein persönliches
Erfolgserlebnis und helfen Sie
bei dessen Erreichung. Nur
wer erfolgreich sein darf, liefert auch gute Ergebnisse.“
geantwortet [8].
Für die Projektleitung sind
generell die spezifischen
Kommunikationsformen und
Informationsflüsse mit den
unterschiedlichen Akteuren
in dem Projekt von zentraler
Bedeutung. Ebenso wird das
Vorgehen im Projekt stark
von dem Umstand beeinflusst,
wie das Projekt und der/die
Projektleiter/in in das Umfeld,
die Linienorganisation eingebettet sind und welche Unterstützung und Kompetenzen
ihnen zugesprochen werden.
Die konkreten PM-Methoden
können die Projektleitung
und das Projektteam zwar
lernen. Meistens werden die
Mitarbeiter der öffentlichen
Verwaltung jedoch ohne vorangehende Schulung in ein
Projekt beordert, ohne ein
entsprechendes
Fähigkeitsprofil sicherzustellen. Wen
wundert es, dass
Fazit:
Fort­ und Weiterbildung
y Qualitätssicherungen nicht
durchgeführt werden?
Nach Mangold [3] ist „Management … eine Katalysatorfunktion“ und das Ergebnis
dieser Katalyse das definierte
Projektziel. „Die Elemente [=
Zutaten], die an der Katalyse
teilnehmen, sind Menschen,
Vorgaben, Werkzeuge, Pläne und weitere Bestandteile
eines Projekts.“ Projektmanagement, so Mangold, ziele
darauf ab „mit solchen Zutaten das definierte Projektziel
zu erreichen“ und dabei nicht
nur „passende Zutaten auszutauschen“, sondern auch
„deren Zusammensetzung zu
verändern.“ Die Ziele, von denen Mangold spricht, lassen
sich allgemein als erwünschte
Ergebnisse individuellen Handelns bezeichnen und haben
eine wichtige Orientierungsund Koordinationsfunktion.
Es geht aber nicht nur um
das Zusammenstellen und Mischen von Zutaten, sondern
um „zielorientierte“ Handlungskoordination und Qualifizierung.
Gleich wichtig ist, ob die Projektleitung als Einzelkämpfer
agieren muss oder ob das Management seine Aufgabe einer
institutionalisierten Rahmen-
Dazu ist es notwendig, konkrete Zielsetzungen von EGovernment, von Prozessen
und Projekten zu beraten und
zu vermitteln. Ebenso ist es
y Arbeitsaufträge nicht präzise formuliert,
y Projekt- und Produktrisiken nicht beachtet,
www.refa.de
ELECTRONIC GOVERNMENT
Die öffentliche Verwaltung
soll durch E-Government
y schneller,
y einfacher,
y kostengünstiger und nicht
zuletzt
y bürgernäher
werden.
Die
vielfältigen
Chancen, die sich aus neuen
Technologien, besserer Qualifikation aller Beteiligten
und modernem Management
in Verbindung mit aktiver,
strategischer Rahmensetzung
ergeben, sind zu nutzen. EGovernment birgt ein großes
Änderungspotenzial für gesellschaftliche Partizipation
in sich; es wird an internen
Verwaltungsstrukturen nicht
haltmachen. Die zu entwickelnden und eingesetzten
Softwareanwendungen werden die sozialen Prozesse aller
Beteiligten stark beeinflussen.
Deshalb ist ein ganzheitliches
Verständnis der Dinge, auch
von Qualität und Qualitätssicherung im E-Government,
zu entwickeln, denn fehlende
Qualität kostet nicht nur Geld,
sondern macht auch unzufrieden.
Nach Mangold [3] ist Qualität eine Frage der Kultur: „Da
Qualität eine kulturelle Begleiterscheinung ist, kann sie
nur in einer Umgebung gedeihen, in der sie auch gehegt
www.refa.de
und gepflegt wird. Sie muss
explizit gewünscht werden. In
einem Umfeld, das Qualität als
nebenläufig betrachtet, wird
diese niemals entstehen. Sie
wird das Steckenpferd Einzelner bleiben und ein Schattendasein fristen. Diese Tatsache wird leider immer wieder
unterschätzt.“ Das lässt sich
durch eine zentral gepflegte
Qualitätskultur zwar regeln,
wird jedoch nur durch individuelles Engagement leben.
Zur Qualität der öffentlichen
Verwaltung als Dienstleister
für Bürger und Wirtschaft
gehört die umfassende Qualiizierung der Verwaltungsmitarbeiterinnen und -mitarbeiter. Umfassende Qualifizierung beinhaltet heutzutage
fundierte Kenntnisse über
Grundlagen, Ziele und Möglichkeiten von E-Government.
Ebenso sollten die organisatorischen Rahmenbedingungen und Gestaltungspotenziale sowie die besonderen
Herausforderungen bei der
Planung und Durchführung
von E-Government-Projekten
bekannt sein. Kenntnisse des
Standes aktueller E-Government-Anwendungen
sind
genauso wichtig wie BestPractice-Beispiele und das
Verstehen der EU-Dienstleistungsrichtlinie als möglicher
Treiber von E-Government.
Dieses und etliches mehr
sind die Inhalte des Seminars E-Government, das ein
integrativer Bestandteil der
Fortbildung zur REFA-Prozessmanagerin / zum REFAProzessmanager ist. Ob Fach-/
Führungskräfte aus allen Bereichen, Projektleiter/Organisationsberater oder Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus
Prozessmanagement-Teams:
Nutzen Sie diese Möglichkeit
der komprimierten, praxisorientierten und kompetenten
Vermittlung komplexer Seminarinhalte zu E-Government!
[6] Bertelsmannstiftung (2002): 10-PunktePlan für gutes E-Government.
http://www.bertelsmann-stiftung.de/cps/
rde/xbcr/SID-1837B69A-34452D2A/bst/
xcms_bst_dms_18431_18432_2.pdf, Zugriff: 16.01.2011.
[7] http://www.bitkom.org/files/documents/StN_Nationale_E-Government_
Strategie_BITKOM_2010.pdf,
Zugriff:
16.10.2011.
[8] Milz (2010): Priorisierung in der Bundesfinanzverwaltung, Präsentation auf
der Messe Moderner Staat in Berlin am
28.10.2010.
„
VERFASSERIN
Literatur
[1] Luck von et al. (2005): E-Government-Forschungsplan: Handlungsfelder
für eine neue Strategie in Deutschland,
Gesellschaft für Informatik (GI), Fachbereich Rechts- und Verwaltungsinformatik
Fachausschuss Verwaltungsinformatik (VI),
Bonn.
[2] Ditzen (2009): Verbesserungspotentiale bei der Umsetzung von (IT-) Projekten,
Bericht über eine Qerschnittsuntersuchung
des Bundesrechnungshofes 2005-2008,
Präsentation im BAköV IT-Forum „Projektmanagement und IT-Bund“, 13.6.2009 in
Berlin.
Prof.„Dr.„Margit„Scholl
Technische„Hochschule„Wildau„
FB„Wirtschaft„Verwaltung„„
und„Recht„
Kontakt:„„
[email protected]
[3] Mangold (2009): IT-Projektmanagement kompakt, 3. erw. Aufl., Spektrum
Akademischer Verlag, Heidelberg.
[4] Rogall-Grothe (2010): Potenziale des
E-Governments gemeinsam nutzen, in:
eGovernment Kompendium 2011 – ITReferenzbuch für den Öffentlichen Sektor,
Vogel Business Media, Würzburg, Vogel ITMedien GmbH, S. 3.
[5] Abele, Bearing@Point Partner (2010):
Sparen an oder durch Modernisierung?,
in: eGovernment Kompendium 2011 – ITReferenzbuch für den Öffentlichen Sektor,
Vogel Business Media, Würzburg, Vogel ITMedien GmbH, S. 20-21.
Unter„ E-Government„ (deutsch: E-Regierung)„ im„ weiteren„ Sinn„
versteht„man„die„Vereinfachung„und„Durchführung„von„Prozessen„
zur„ Information,„ Kommunikation„ und„ Transaktion„ innerhalb„ und„
zwischen„ staatlichen,„ kommunalen„ und„ sonstigen„ behördlichen„
Institutionen„ sowie„ zwischen„ diesen„ Institutionen„ und„ Bürgern„
bzw.„Unternehmen„durch„den„Einsatz„von„digitalen„Informations-„
und„Kommunikationstechniken.„E-Government„fasst„somit„E-Administration„und„E-Democracy„zusammen.
Quelle: Wikipedia
wichtig, aktuelle E-Government-Anwendungen – der
neue Personalausweis, DeMail, einheitliche Behördennummer D115, KFZ-Wesen
online usw. – und deren Historie zu kennen, Hintergründe der Informationssicherheit und Schutzwerte wie
Vertraulichkeit,
Verfügbarkeit, Integrität, Authentizität,
Zuverlässigkeit und Rechtsverbindlichkeit zu verstehen
sowie die Auswirkungen von
Verschlüsselung, digitaler Signatur,
Zugriffszertifikaten
und elektronischen Identitätsdaten in Verwaltungsprozessen zu erfahren.
Dimensionen von E-Government
Verwaltungsmanagement 1/2012
23
© Pitopia
Wissensmanagement wird in den
Köpfen entschieden!
Voraussetzungen für ein erfolgreiches Informations- und Wissensmanagement
und für Kommunikation
„ Von Ulrich Zuber
Institutionen begegnen hohem Kostendruck und
Veränderungsbedarf häufig mit neuen, variierten,
ggf. isolierten Maßnahmen und Methoden aus den
Bereichen Organisation, Technik und Personal. KostenLeistungs-Rechnung, Controlling, Aufgabenkritik und
-analyse, technische Lösungen wie Dokumentenmanagement und Personalentwicklungskonzepte sind
wichtige Beispiele und Werkzeuge. Einen Hype erfahren derzeit die Social Media. Dennoch gehören diese
Methoden nur zum Erste-Hilfe-Kasten einer modernen Institution. Es lohnt sich, genau hinzusehen.
24
Verwaltungsmanagement 1/2012
Die zunehmende Komplexität
der angesprochenen Veränderungen, die fortlaufende
Verkürzung technischer Innovationszyklen sowie neue
Managementansätze beeinflussen und verstärken sich
gegenseitig, etablieren ständigen Wandel und lassen paradoxerweise nicht die notwendige Zeit zur Innovation. Sie
legen einen neuen Maßstab
an die Veränderungsfähigkeit
an: Institutionen werden zukünftig nur wettbewerbsfähig
sein, wenn sie sich die Fähigkeit zum ständigen Wandel
aneignen und diese bewahren.
Wandel und Veränderungsfähigkeit lassen sich allerdings
www.refa.de
WISSENSMANAGEMENT
nicht an der Anzahl, dem Volumen oder der Wertigkeit der
einzelnen Modernisierungsprojekte messen.
Vielfältige zeitgleiche Veränderungsprozesse erreichen
nicht den gewünschten Erfolg, wenn
y es an einem orchestrierten
Zusammenspiel und an Kommunikation fehlt und
y sie nicht auf eindeutige
und verständliche Strategieziele ausgerichtet sind.
Der Kanon der Veränderungen wirkt sich dann gegenteilig aus: Ohne Synchronisation entwickelt er sich zu
einem
werteverzehrenden
Strudel – nicht nur in finanzieller, sondern gerade in
arbeitskultureller Hinsicht:
Dieser Strudel verzehrt bestehende
Zusammenarbeit,
Kommunikation und Wissen
schneller, als neue Strukturen und Prozesse aufgebaut
sowie in der Organisation
vertraut gemacht werden
können. Ist die Erosion von
Kommunikation, Kompetenz
und folglich von Wissen erst
in Gang gekommen, kann
diesem Prozess nur schwer
gegengesteuert werden.
Hierarchieorientierte
und
traditionelle Organisationen
begegnen dieser Entwicklung mit einer zentralisierten Steuerung, mit Standardisierung und mit weiteren
Berichtspflichten bis hin zu
einem Multiprojektmanagement. Es besteht aber die Gefahr, dass den Fachbereichen
Entscheidungs- und Handlungsspielraum entzogen oder
dies entsprechend empfunden
wird. Werte- und Identifikationsverlust sind die Folge,
führen zu Motivations- und
Wissensblockaden,
Abbau
von
„Schwarmintelligenz“,
fehlender Entwicklungsdynamik, reduzierter Kommunikation und münden in weiterem
Ressourcenbedarf.
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Kein Wissen ohne
Innovation: Wissensmanagement braucht
neues Denken, um Neues
denken zu können!
In diesem Strudel bietet die
Erkenntnis einen Anker, dass
die zentralen Faktoren für einen erfolgreichen, dauerhaften Wandel nicht Techniken
oder Methoden sind, sondern
das Vertrauen in die Kompetenz, Lern- und Gestaltungsbereitschaft und Erfahrung
der Beschäftigten. Häufig
werden Wissensteilung und
Kommunikation zwar eingefordert, die entsprechenden
erforderlichen Rahmenbedingungen aber aus vielfältigen,
teilweise tradierten Gründen
nicht geschaffen oder gar abgebaut. Folgende Zitate verdeutlichen diesen Aspekt:
y „Es werden höchstens
5.000 Fahrzeuge gebaut werden. Denn es gibt nicht mehr
Chauffeure, um sie zu steuern.“ (Gottlieb Daimler)
y „640 Kilobyte (Arbeitsspeicher) ist alles, was irgendeine
Applikation jemals benötigen
sollte.“ (Bill Gates, 1981)
y „Ich denke, es gibt weltweit
einen Markt für vielleicht fünf
Computer.“ (Thomas Watson,
Vorsitzender von IBM, 1943)
y „Schön, aber wozu ist das
Ding gut?“ (Ein Ingenieur der
Forschungsabteilung von IBM
1968 über den Mikrochip)
Der tatsächliche Verlauf der
Themen zeigt, dass sich das
Management rechtzeitig von
traditionellen und gesellschaftlich geprägten Denkansätzen und Steuerungsprozessen lösen muss, um
Möglichkeiten zu erkennen
und die zukunftsweisenden
Rahmenbedingungen in der
eigenen Institution zu schaffen.
Ein modernes Wissensmanagement und eine aktive
Kommunikation erfordern die
Gestaltungsbereitschaft des
Managements hin zu einer
wissensorientierten Organisation mit einem ergebnis- und
kompetenzorientierten Steuerungsansatz.
Für einen erfolgreichen Wandel sollte daher Basis und Managementziel sein, rechtzeitig
und zielgerichtet eine wissens- und ergebnisorientierte
Organisation aufzubauen, die
eine Innovations- und offene
Fehlerkultur verbindet. Ein
wichtiges Instrument hierfür
ist ein modernes Wissensund
Kommunikationsmanagement.
Die Zusammenarbeit, die
Kommunikation und der Wissensaustausch werden in einer
Institution von einer Vielzahl
organisatorischer und personalorientierter Rahmenbedingungen sowie von technischen
Instrumenten reglementiert
und damit geprägt. Folglich
können alle Beschäftigen der
Institution ihr Wissen nur in
dem Maße nutzen, kommunizieren und ihre Erfahrung
einbringen, wie es die Summe
aller Rahmenbedingungen der
Institution zulässt.
Diese
Rahmenbedingungen
sind in ihrer Gesamtheit mit
ihren gegenseitigen Abhängigkeiten und komplexen
Wechselwirkungen nur aufwendig darstellbar. Sie sind
aber für jeden einzelnen Beschäftigten als Wissenskultur
trotzdem unmittelbar erfahrbar. Daher gilt:
y Wissensnutzung und Kommunikation sind das Ergebnis
der Rahmenbedingungen; sie
sind damit nicht die Ausgangslage oder Problemstellung.
Diese trennscharfe Differenzierung ist erforderlich, denn
dadurch wird deutlich, dass
Wissensnutzung und Kommunikation keine unmittelbaren Stellschrauben sein können: In einer mathematischen
Berechnung ist das Ergebnis
weiterhin folgerichtig, auch
wenn „das Ergebnis nicht
gefällt“. An dem Ergebnis –
der Wirkung – zu laborieren,
führt von den Ursachen und
Stellgrößen weg.
Entgegen den oben beispielhaft genannten Instrumenten des Werkzeugkastens mit
mess- und steuerbaren Daten, Prozessen und Methoden
kann sich Wissen als intellektuelles Kapital dem direkten Zugriff des Managements
entziehen und sich jederzeit
dem Management-Ideal der
Planbarkeit, Steuerbarkeit und
Kontrollierbarkeit versagen.
Um das gewünschte Ergebnis
zu erhalten, müssen sich die
ganze Organisation und ihr
internes wie externes Handeln
verändern, wenn dieses auf
der Nutzung von Wissen und
Kommunikation beruht.
Gerade in der Verwaltung und
dem Dienstleistungssektor ist
Wissen das Handwerkszeug
und die zentrale entscheidende Ressource. Der Maßstab für Wissensteilung und
Kommunikation muss an die
Rahmenbedingungen und die
diesbezügliche Lern- und Gestaltungsbereitschaft angelegt
werden.
„Neues denken durch neues Denken“ ist für ein Wissensmanagement untrennbar
miteinander verbunden und
sollte Programmsatz für Beschäftigte und Führung sein.
Damit ist aber auch deutlich,
das Wissensmanagement einen langen Atem haben muss.
Keine Innovation ohne
Wissen: Wissen als
strategischer Faktor
Wissen ist ein wesentlicher
Faktor in der Formel des Erfolges einer Institution. Für
eine erfolgreiche Umsetzung
des Wissensmanagements ist
maßgeblich, dass Wissen als
ein zentraler Faktor in der
Verwaltungsmanagement 1/2012
25
WISSENSMANAGEMENT
Strategie verankert wird. Nur
so lassen sich Wissen und
Kommunikation als Gestaltungsaspekte auf jeder Zielebene aktiv anvisieren und
einfordern.
Die Wissensmanagementstrategie bricht den Faktor Wissen auf die Management- und
Konzeptebenen bis zur operativen und Instrumentenebene
herunter. Sie gibt einen Überblick über die Ausrichtung des
Wissensmanagements, weist
auf Rahmenbedingungen, Restriktionen und Einflussgrößen hin, erläutert Wirkungsmöglichkeiten und spezifische
Teilziele.
Dabei wird deutlich und
transparent: Die Abhängigkeit
des Wissensmanagements von
organisatorischen, personalen
und technologischen Rahmenbedingungen betrifft und
beteiligt alle Bereiche und Beschäftigte jeder Funktionsebene. Es ist erforderlich, die Zusammen- und Wissensarbeit
umfassend zu organisieren.
Vorgehensmodell
Wissensmanagementstrategie: Rahmenbedingungen für ein
Wissensmanagement
Wissensmanagement
kann
nur in Synchronisation der
verschiedenen auf Wissen
ausgerichteten Maßnahmen
aus den Bereichen
y Personal,
y Organisation und
y Technik
erfolgreich umgesetzt werden.
Die Wissensmanagementstrategie entwickelt bzw. verzahnt
„nur“ – im Idealfall – Teilkonzepte und Transferinstrumente aus den Bereichen Personal,
Organisation und Technik, die
die Vorgaben sowie die strategischen und operativen Prozesse bis hin zu technischen
Instrumenten für eine wissensorientierte Organisation
abbilden.
26
Verwaltungsmanagement 1/2012
y angepasste und optimierte
Geschäftsprozesse und entsprechende aufbauorganisatorische Abbildung bzw. Definition;
y Definition von Hol- und
Bringschuld von Wissen und
Informationen;
Bild 1: Verankerung
des Wissensmanagements
von der strategischen bis auf die
operative Ebene
Abhängigkeiten und Wechselwirkungen sind derart bedeutend, dass isolierte oder
standardisierte Umsetzungen
mit hoher Wahrscheinlichkeit
scheitern werden. Die meisten
Wissensmanagementprojekte
folgen einem Realisierungsansatz im Top-Down-Verfahren: Ein „Wissensmanager“
kartografiert das Wissen,
setzt
Wissensdatenbanken
oder Intranets auf und versucht die Beschäftigten dazu
zu bewegen, die Plattformen
mit allem wichtigen Wissen
zu füllen. „Die Schwerpunkte liegen beim Identifizieren
und Speichern von Wissen
und Fragen der technischen
Vernetzung von know how“
[Heisig; Vorbeck 1998]. Scheitern diese Modelle, so ist ein
gewichtiger Grund, dass die
Rahmenbedingungen
nicht
angepasst und tradierte Instrumente des Managements
auf eine neue Ressource angewendet werden.
Mitarbeiterverhalten, soziale
Kompetenzen, Technikaffinität) und
2. der Technikeinsatz (u. a.
hinsichtlich Ergonomie, Usability, Verständlichkeit, Funktionalität)
die tägliche Ausgestaltung
und letztendlich den Erfolg
des
Wissensmanagements
(das „Wie wird es gelebt bzw.
angewendet?“).
Die strategischen und organisatorischen Vorgaben bilden
aber hierfür die Rahmenbedingungen und Grundlagen
(das „Was ist vorgegeben“).
Sie prägen damit den täglichen Geschäftsbetrieb sowohl
hinsichtlich der genannten
technologischen als auch der
personalen Kompetenzen und
Fähigkeiten der Institution. Zu
diesen Vorgaben und organisatorischen Aspekten zählen:
y Ausrichtung der Aufgaben
auf ein umfassendes Wissensmanagement: Aufgabenanalyse und Aufgabenkritik mit
dem Bezugspunkt Wissen und
Erfahrungsbereiche, Themenmining;
y Definition und Entwicklung einer ergebnis- und
kompetenzorientierten
Organisation (z. B. in entsprechenden Leitlinien oder einem
Leitbild), basierend auf Vertrauen, „echter“ Delegation,
Fehlerkultur, Transparenz und
Offenheit sowie flachen Hierarchien;
y Analyse, Definition und
Kombination von Wissensaktivitäten nach dem ParetoPrinzip; 1
y Definition von Rollen nach
den Kriterien von Aufgabe,
Verantwortung und Kompetenz;
y teamorientierte Flexibilität
der Arbeitszeit und der Arbeitszeitmodelle;
y Definition eines entsprechenden Führungsverständ1) 80-Prozent-Methode, Ungleichverteilungsregel
Obwohl die drei Bereiche
Organisation, Personal und
Technik gleichbedeutend für
ein erfolgreiches Wissensmanagement sind, bedarf es hinsichtlich der Ausrichtung des
Wissensmanagements einer
Differenzierung.
In besonderer Form bestimmen und prägen
1. die Fähigkeit der Beschäftigten zur Kommunikation
und Wissensteilung (u. a.
durch Teamorientierung, kooperatives Führungs- und
Bild 2: Wissensbasierte kybernetische Entwicklung der verschiedenen Gestaltungsinstrumente einer Institution
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WISSENSMANAGEMENT
Bild 3: Beispiel für eine Wissensmanagementlandkarte zur Organisation einer Redaktion (Internet, Intranet und Printmedien).
nisses und -verhaltens (z. B. in
Führungsleitlinien);
y Definition eines entsprechenden Mitarbeiterverständnisses (Selbstverantwortung
und Selbstentwicklung der
Beschäftigten, Integration in
Entscheidungsprozesse etc.);
betrachten und entsprechend
auszurichten.
y Verankerung bzw. Abbildung angepasster oder neuer
Instrumente gegebenenfalls
auch in IT-Systemen;
Hilfreich ist die Erstellung einer Wissensmanagementlandkarte. Sie ermöglicht einen
Überblick und beschreibt ein
ganzheitliches System, basierend auf den beiden interaktiven Säulen „Strategie- und
Steuerungsprozesse
sowie
Vorgaben“ und „Operative
Koordinationsprozesse“. Dabei
y personalisierte Wissensverteilung;
y veranschaulicht sie das Gesamtsystem,
y Belohnungssysteme (Beurteilungen, Prämien etc.).
y ermöglicht eine leitbildund zielgerechte Wissensarbeit sowie Wissensprozesse,
Diese Punkte sind mit Blick
auf den optimalen Umgang
mit der Ressource Wissen sowie ein darauf ausgerichtetes
Kommunikationsverhalten zu
prüfen.
Wissensmanagement
setzt
also auf einer breiten und tief
reichenden Palette organisatorischer Grundprinzipien
und Grundlagen auf. Es ist
das gesamte Arbeitssystem zu
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y positioniert umfassend die
Prozessbeteiligten und
y erläutert die Abhängigkeiten,
Wechselwirkungen
und Schnittstellen.
Sie ermöglicht es, Aufgaben,
Kompetenzen und Verantwortungen der originären Rollen
mit Blick auf Wissensmanagement und Kommunikation
umfassend zu definieren.
Wissensmanagementlandkarten sind dabei vielfältig
einsetzbar. Sie können z. B.
auch zur Veranschaulichung
der Redaktionsorganisation
und der Redaktionsprozesse
sowie der dort erforderlichen
Definition von Rollen genutzt
werden. Ein Beispiel für eine
Wissensmanagementlandkarte
zur Organisation einer Redaktion inklusive Internet, Intranet und Printmedien gibt die
oben stehende Abbildung.
Umsetzungsmodell
für ein erfolgreiches
und nachhaltiges
Wissensmanagement
Sind die strategischen Ziele und Vorgaben zum Wissen und zur Kommunikation
definiert, sollten auf dieser
Grundlage technische Instrumente ziel- und passgenau auf
die Strategie sowie das Wissensmanagement abgestimmt
realisiert werden. Nach dem
Organisationsprinzip
„vom
Groben zum Detail“ werden
Wissensmanagementaktivitäten in den daraus abgeleiteten
Umsetzungsprojekten granularer.
Besonders wichtig ist für diese Phase des Vorgehens: Es ist
ausdrücklich nicht das Ziel der
Wissensmanagementstrategie,
„eigene Konzepte und Bewertungen“ zu verfassen und gewissermaßen „neben die bestehenden Aktivitäten“ und
üblicherweise
stattfindenden
Veränderungsprozesse zu stellen.
Es könnte zu einer Projektkonkurrenz kommen, durch die das
strategische Projekt die Vorgaben der Bereiche allein dadurch
und ohne inhaltliche Auseinandersetzung „überlagert“ oder
gar „beiseiteschiebt“. Die ausgetragenen – im schlimmsten Fall
aber nicht ausgetragenen – Zielund Projektkonflikte führen zur
eingangs beschriebenen Situation der Werteerosion und einer
unübersichtlichen, kaum mehr
entscheidbaren Gemengelage.
Verwaltungsmanagement 1/2012
27
WISSENSMANAGEMENT
sige
Wissensmanagementfunktionalitäten, die sich
durch eine hohe nutzerorientierte Ergonomie und Usability auszeichnen.
Literatur
Heisig, P.; Vorbeck, J. (1998): Benchmarking Wissensmanagement: Best Practice
in Deutschland und Europa. 1. Deutsche
Konsortium-Benchmarkingstudie
Wissensmanagement. Informationszentrum
Benchmarking am Fraunhofer IPK. Berlin.
„
Bild 4: Projekt- und Wertepyramide für die Realisierung eines Mitarbeiterportals
Vielmehr ist der Faktor Wissen durch eine standardisierte
Beteiligung in die originären
Entwicklungs- und Entscheidungsprozesse des Veränderungsmanagements offen und
ohne Projektegoismen zu implantieren. Er tritt damit nicht
in Konkurrenz, findet in der
Ausrichtung dieser Teilprojekte
Berücksichtigung und wird so
die Institution entsprechend
automatisch ausrichten.
Dies sichert mit dem ständigen Rückbezug zur Wissensmanagementstrategie die
Konformität zur Hausstrategie
und damit eine nachhaltige
und stabile Umsetzung. Die
Umsetzungsprojekte werden
vor revolutionären, sich gegebenenfalls überlagernden Aktivitäten geschützt: Insbesondere hinsichtlich der schnellen
technischen Zyklen und des
schnelllebigen Ideenreichtums
im Bereich der Informationstechnik ist es mit Blick auf die
Investitionssicherheit und den
Wandel der Arbeitsumgebung
von Bedeutung, konsequent
einen geradlinigen, strategieorientierten
Entwicklungsprozess zu verfolgen.
28
Verwaltungsmanagement 1/2012
Die IT-Systeme müssen natürlich auf dem Stand der technischen Entwicklung gehalten
werden; der Entwicklungs- und
Veränderungsprozess darf aber
nicht technisch getrieben sein.
Folgerichtig sollte auch auf
der Realisierungsebene immer
der
Gesamtzusammenhang
zur Wissensmanagementstrategie hergestellt werden. Diese
durchgängige und umfassende Ableitung lässt sich am
Beispiel der Projekt- und Wertepyramide für die Realisierung eines Mitarbeiterportals
gut veranschaulichen.
Ein erfolgreiches Praxisbeispiel für das Vorgehens- und
Umsetzungsmodell stellt das
Wissensmanagementsystem
OfficeNet dar. Trotz mehrerer
technologischer Innovationszyklen konnten sich Funktionalität und Ausrichtung
aufgrund der strategischen
Verankerung in einem evolutionären Prozess mit den
jeweils neuen technischen
Möglichkeiten weiterentwickeln und das System auf einem technologisch modernen
Stand bleiben. Durch diesen
langjährigen Reifeprozess in
der Praxis, mit unterschiedlichen und sich weiter entwickelnden Anforderungen, hat
es sich zu einem umfassend
vorkonfigurierten und konfigurierbaren Wissensmanagementsystem für die moderne
Verwaltung entwickelt. Das
Ergebnis sind kompakte, in
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