Production Systems 2012

04/2012
YOKOTEN
Magazin für Operational Excellence und Best Practice Sharing
Production Systems 2012:
Am Ball bleiben mit der Kata
Lean & TPM hautnah:
Visualisierung und Visuelles Management
Siemens:
Lean-Wissen als Bestandteil der Karriereleiter
Continental:
Flexibel mit Low Cost Automation
Lebenslanges Lernen:
Studium für Praktiker
1
Herzlich Willkommen
Liebe Leserinnen und Leser,
vor mehr als drei Jahrzehnten wurde erstmals die Saat für Lean Management
in Europa ausgebracht. Viele zarte Pflänzchen sind seither gewachsen, die
meisten sind wieder eingegangen, da die richtige Wachstumsgrundlage
nicht vorhanden war. Einige haben überlebt und sind zu starken Bäumen
geworden, die regelmäßig Früchte tragen. Was macht hier den Unterschied?
Einige Antworten darauf gab es auf der diesjährigen Production Systems. Die
Leitveranstaltung für Lean Management wird seit 13 Jahren von ManagementCircle veranstaltet und spiegelt die Entwicklung der Lean-Szene wider. Über
die Jahre war dort der Lernpfad zu beobachten von der reinen Anwendung
der Lean-Methoden bis hin zur Veränderung von Unternehmenskulturen
und Verhaltensweisen der Menschen. Heute steht die Verantwortung der
Führungskräfte im Hinblick auf die Entwicklung der Mitarbeiter im Fokus.
Nur wenn das kreative Potenzial aller Beteiligten zum Einsatz kommt, kann
ein Unternehmen agil werden und flexibel auf das volatile Umfeld reagieren.
Die Toyota-Kata, die vor vier Jahren von Mike Rother beschrieben wurden,
finden immer mehr Anhänger. Coaching-Kata und Verbesserungs-Kata eignen sich hervorragend dazu, Menschen zu inspirieren, neue Wege zu gehen.
Experimentierfreude und Reflektieren von Veränderungen und ihren Wirkungen machen Organisationen lernfähig. Und das ist heute wichtiger denn je.
Wir haben für Sie recherchiert, wie die aktuellen Entwicklungen aussehen.
Viel Freude beim Lesen wünscht Ihnen Ihr
Prof. Dr. Constantin May
Herausgeber Yokoten
TPM-/Lean-Begriffe unter der Lupe
Mit Kaizen, der kontinuierlichen Veränderung in kleinen Schritten,
läßt sich über einen längeren Zeitraum Vieles bewegen. Oft werden
Prozesse durch tägliche kleine Verbesserungen transformiert und Unternehmenskulturen neu definiert. Manchmal bedarf es jedoch einer
schnelleren Vorgehensweise mit radikalen Umstrukturierungen. Das
kann zu Beginn eines Kaizen-Prozesses sein, um überhaupt den Weg
für den Verbesserungsprozess zu ebnen oder auch mitten in einem
Kaizen-Prozess, wenn sich Rahmenbedingungen dramatisch ändern.
Diese Durchführung einer „Reform“ wird im Japanischen als Kaikaku
oder Durchbruchs-Kaizen bezeichnet. Mit Kaikaku läßt sich eine neue
Ausgangsbasis schaffen, die dann wieder mittels Lean-/TPM-Methoden
kontinuierlich verbessert wird.
Lean-/TPM-Begriffe
unter der Lupe:
Kaikaku
2
Beide Vorgehensweisen sind wichtig, um ein Unternehmen voranzubringen. In der konkreten Situation ist der Standpunkt des Betrachters
ausschlaggebend dafür, ob man sich für Kaizen oder Kaikaku entscheidet: Kaizen bejaht den jetzigen Zustand und macht sich an seine
Verbesserung, Kaikaku negiert ihn und versucht, etwas vollkommen
Neues zu schaffen.
Production Systems
Production Systems 2012: Am Ball bleiben mit der Kata
STUTTGART. Zum 13. Mal traf sich die „Lean Community“ auf dem Jahreskongress Production Systems, um
voneinander zu lernen und aktuelle Trends zu diskutieren. Vor drei Jahren stellte Mike Rother dort erstmals
die Coaching-Kata und die Verbesserungs-Kata vor. Immer mehr Unternehmen wenden diese Kata an, um
das kreative Potenzial ihrer Mitarbeiter zu entfalten und damit als Organisation agiler zu werden.
„Gute Fußballer laufen nicht dorthin, wo der Ball ist,
sondern dorthin, wo er sein wird!“ Diese Analogie
lässt sich laut Gerardo Aulinger, Kata-Botschafter
und Kata-Coach, gut auf Unternehmen und Organisationen übertragen. So habe zum Beispiel der vor
dem Konkurs stehende Hersteller des Blackberry an
seiner Kernkompetenz der Mobilgeräte mit Tastatur
festgehalten anstatt das Kundenbedürfnis eines größeren Displays als Herausforderung mit Kreativität
anzugehen. Gerardo Aulinger fordert Unternehmen
dazu auf, sich nicht nur auf ihre Kernkompetenzen
zu konzentrieren sondern den Blick auch darauf zu
richten, was sie noch nicht können aber in Zukunft
wissen sollten. Er bezeichnet dies als „Kern-INKompetenzen“.
Anders das Beispiel des neuen VW-Werkes in Chattanooga, Tennesee, womit der deutsche Konzern
eine Herausforderung des amerikanischen Automobilmarktes kreativ und mit Erfolg gemeistert hat.
Frank Fischer, Vorsitzender VW Chattanooga und
CEO berichtete, wie VW durch den für amerikanische
Kundenbedürfnisse neu entwickelten US-Passat im
Wettbewerb mit Platzhirschen wie dem Toyota Camry und dem Honda Accord nun auf dem Weg ist, die
angepeilten Marktanteile zu erreichen.
Tag für Tag gemeinsam lernen
Aulinger und Rother betonten weiter: Damit ein
Unternehmen, wie ein guter Fußballer, neue Entwicklungen antizipieren kann, bedarf es der Einbindung
aller Mitarbeiter, die kollektiv, Tag für Tag, Schritt
für Schritt anhand einer systematischen und wissenschaftlichen Kata gemeinsam lernen und sich in
Richtung eines Ziel-Zustandes bewegen.
„Der beste und vielleicht
sogar einzige Weg,
Rückfall zu vermeiden,
ist das Streben, sich stets
nach vorne zu bewegen,
wenn auch nur in
kleinen Schritten.“
Mike Rother
Kata-Coaching live auf der Production Systems 2012
Dr. Ralph Richter, Werkleiter und Senior Vice President, Robert Bosch GmbH, Waiblingen, erläuterte,
wie in seinem Werk die Unternehmensziele heruntergebrochen werden an den Wertstrom. Nach der
Definierung von Zielzuständen bei den kritischen
Prozessen würden anhand der Kata-Vorgehensweise
Lösungen erarbeitet. „Jedes Team ist anders und es
ist ein individuelles Coaching erforderlich“ betont
Richter. Wichtig sei, dass die Ist-Situation detailliert
verstanden werde und die Führungskräfte den Mitarbeitern Wertschätzung entgegenbringen.
Führungskräfte lernen
von Mitarbeitern
„Ich habe viel gelernt indem ich selber gelehrt habe“,
so der Rückblick von Dr. Lutz Engel, Technischer
Leiter, Seidel GmbH & Co. KG, Marburg, auf vier
Jahre praktische Erfahrung mit der Kata. Er bestätigt die veränderte Rolle der Führungskräfte durch
Kata-Coaching: „Sie müssen Bewusstsein schaffen
für kontinuierliche Verbesserung“. Coaching bedeute
hierbei, gemeinsam in Richtung eines herausfordernden Ziel-Zustandes zu experimentieren und zu reflektieren. Die wichtigste Aufgabe der Kata-Coaches sei
es, die Menschen zu inspirieren, neue Erfahrungen
zu machen. Mit der täglichen Anwendung der Kata
würden Verhaltensroutinen eingeübt, um Hindernisse zu erkennen und diese abzubauen.
„Verbesserung muss rhythmisch passieren“ bestätigt
Tilo Schwarz, Werksleiter, Festool GmbH, Neidlingen.
3
Kata: Ideen kommen von den Mitarbeitern
Das sei eine der Rahmenbedingungen, die ein Coach
schaffen muss, damit die Kata erfolgreich sein kann.
Außerdem müsse das Führungsverständnis verändert und eine klare Richtung vorgegeben werden.
Kata-Praktikertag mit Gerardo Aulinger
und Mike Rother
Für Kata-Anwender und -Interessierte findet der
zweite Kata-Praktikertag am 30.11.2012 in Frankfurt
statt. Auf dieser Plattform für einen hochkarätigen
Erfahrungsaustausch berichten die Lean-Experten
und Kata-Botschafter Gerardo Aulinger und Mike
Rother über Erfahrungen und neueste Erkenntnisse
rund um das Thema Kata. Am Vortag der Veranstaltung findet ein Einführungsworkshop zum Thema
Kata statt.
Wie Kata-Coaching funktioniert zeigte Christian
Berlinecke, Produktionsleiter bei der Ihlemann AG,
Braunschweig. Praxisbeispiele dienten als Vorlage
für Freiwillige aus dem Publikum, die in die Rolle von
Mentor und Mentee traten, um anhand der fünf KataFragen den Einsatz der Kata zu demonstrieren. „Wir
zwingen uns am Anfang künstlich in Muster hinein,
damit sie später einmal automatisch ablaufen“ erklärt
Gerardo Aulinger. Durch Wiederholungen mit Lernerfolgen würden die Menschen sich das wissenschaftliche Grundmuster hinter den Coachings aneignen.
Die Kata bringt Unternehmen, die auf dem Lean
Weg sind, auf die nächste Entwicklungsstufe. Immer mehr Unternehmen verschreiben sich deshalb
dieser Vorgehensweise. Erfahren Sie, wie Sie mit der
Coaching-Kata und der Verbesserungs-Kata das Potenzial Ihrer Mitarbeiter voll entfalten können und
wie kontinuierliche Verbesserungen zum selbstverständlichen Bestandteil des Tagesgeschäftes
werden können.
Steigendes Interesse an zielgerichtetem statt willkürlichem Verbessern ist auf der Production Systems
zu erkennen. Das spiegelt sich auch online in der
wachsenden Anzahl der Websites zum Thema Verbesserungs- und Coaching-Kata in Deutschland
wider. Auf die Weiterentwicklungen, über die auf
der 14. Production Systems am 5. und 6. Juni 2013
in Frankfurt berichtet wird, darf man gespannt sein.
Den Vortrag von Gerardo Aulinger
zum Thema Coaching-Kata finden
Sie als Video unter Diskutieren Sie mit KataAnwendern und profitieren
Sie von den wertvollen Erfahrungen aus deren Arbeit
mit der Verbesserungs- und
Coaching-Kata.
www.yokoten.de/kata-video
Infos: www.cetpm.de/kata2012
Wir verwenden die Verbesserungskata, um schrittweise unsere
Wissensgrenze wissenschaftlich, experimentell zu erweitern
Wo wir sind,
und was wir wissen… Komfort-­‐Zone !
!
!
!
!
!
!
! !
Ist-­‐Zustand !
!
!
(auch Ist-­‐Fähigkeiten und Kernkompetenzen)
!
!
!
!
!
!
!
Nicht vorhersehbarer Lernweg Ziel-­‐Zustand oder ? ?
„Lernaufgabe“ ?
? ? ?
?
1- Herausfordernd
! ?
?
2- Lösungsfrei
? ?
3- Lösbar
?
4- Lösung unbekannt
?
?
?
!
?
? Ungelöste Probleme !
und Hindernisse !
Aktuelle Wissensgrenze 4
…wo wir sein wollen,
und was wir lernen müssen! Quelle: Gerardo Aulinger, www.verbesserungskata.de 1
Was ist Operational Excellence?
Drei Fragen an Prof. Dr. Constantin May
Operational Excellence steckt im Untertitel dieses Magazins. Was genau versteht man darunter?
Seit meinem ersten Fachartikel zum Thema Operational Excellence im Jahr 2007 wird der Begriff auch
im deutschsprachigen Raum zunehmend verwendet.
Jedoch hat der Begriff bis heute keine allgemein
anerkannte Definition. Das hat aber seine Vorteile,
denn so können Unternehmen ihre gesamten Verbesserungsaktivitäten z.B. im Bereich TPM, Lean und
Six Sigma problemlos darunter zusammenfassen.
Viele große Unternehmen, wie z.B. Bayer, Osram
und Roche, bündeln ihre Verbesserungsinitiativen
bereits unter dem „Schirm“ Operational Excellence.
Ich gehe davon aus, dass sich der Begriff noch weiter
durchsetzen wird.
Aber nochmal zur eigentlichen Frage: Unter Operational Excellence werden, der Wortbedeutung direkt
folgend, betriebliche Verbesserungsansätze verstanden, die zu hervorragenden operativen Abläufen
in Unternehmen führen sollen. Eine Verwässerung
dieser begrifflichen Abgrenzung erfolgt leider durch
einige Dienstleister, insbesondere Unternehmensberatungen, die Operational Excellence als unsystematischen Sammelbegriff für ihre angebotenen
Beratungsleistungen verwenden. Aus der obigen
begrifflichen Klärung heraus haben wir am CETPM
das Referenz-Modell für Operational Excellence entwickelt, das die Strukturen für ein erfolgreiches Verbesserungssystem verdeutlicht. Das Modell basiert
auf acht Bausteinen und wird ergänzt um die Basis,
Werkzeuge, Ziele und Meta-Ziele. Inhalt des Werkzeugkastens sind bewährte Best-Practice-Ansätze
und spezielle Werkzeuge wie z.B. 5S, N5W-Analyse,
Pull-Prinzip, Rüstzeitoptimierung (SMED), Wertstrommanagement, Makigami (eine Optimierungsmethode für administrative Abläufe) und viele andere mehr.
Wie erreichen Unternehmen und Organisationen
Operational Excellence?
Das ist ein langer, steiler und steiniger Weg, der Zähigkeit und Geduld aller Beteiligten erfordert. Daneben
gibt es einige Grundvoraussetzungen für den Erfolg:
An erster Stelle steht natürlich das Commitment des
Top-Managements, das durch aktives Vorleben den
Mitarbeitern vermittelt werden muss. Eine weitere
Grundvoraussetzung ist, dass alle Beteiligten denselben Weg einschlagen und ihre Zielsetzung kennen.
Dazu ist unbedingt ein geeigneter Zielentwicklungsprozess (Hoshin Kanri) anzustoßen. Als letzten
wichtigen Punkt möchte ich an dieser Stelle nur noch
Prof. May bei einer Abschlusspräsentation in der Lehrfabrik
die Umsetzung von Genba Kanri (auch Shopfloormanagement oder Führung vor Ort genannt) nennen.
Bei Genba Kanri geht es darum, dass die täglichen
Probleme in kurzen, schnellen Regelzyklen direkt
am Ort des Geschehens gelöst werden. Eine zentrale
Rolle spielen dabei die sogenannten Hanchos. Das
sind speziell ausgebildete Team- oder Gruppenleiter.
Wie ist die Situation in deutschen Unternehmen
im Hinblick auf Operational Excellence?
Einige Unternehmen sind bereits sehr gut aufgestellt
und gehen konsequent den Weg in Richtung Operation Excellence. Aus meiner Sicht sind es aber noch viel
zu wenige, wenn wir am Standort Deutschland erfolgreich bleiben wollen. Durch mein internationales
Netzwerk erfahre ich, wie Schwellenländer, z.B: China
und Indien, die Ansätze von TPM und Lean „aufsaugen“ und vorbildlich in kurzer Zeit implementieren.
Hier müssen wir Industrienationen aufpassen, damit
wir den Anschluss nicht verlieren. Hoffnung macht
mir, dass Unternehmen immer mehr bereit sind, in
die Weiterbildung und Weiterentwicklung ihrer Mitarbeiter zu investieren. Hier im Magazin stellen wir
immer wieder exzellente Best Practice Beispiele vor,
die beweisen, dass sich solche Investitionen lohnen.
5
K
atrin Franke und Barbara Ölschleger berichten
Interessantes, Wissenswertes und Hilfreiches
aus der TPM- und Lean-Szene. Beide sind Japanund TPS (Toyota Production System)-Expertinnen. Durch ihre langjährige Praxiserfahrung als
Übersetzerinnen und Beraterinnen rund um die
japanische Managementphilo­s ophie Kaizen
(www.tpm-ag.biz) haben sie viele interessante
Geschichten und Informationen parat.
Lean & TPM hautnah
sondere Aufmerksamkeit und der japanische Berater
prüfte, wie weit das visuelle Management in diesem
Bereich fortgeschritten war. Der verantwortliche
Bereichsleiter wies auf eine große Magnettafel, auf
der alle Zeitfenster der ausgehenden LKWs farblich
nach Spedition getrennt dargestellt waren. Man
hatte extra einen Farbausdruck im Großformat
organisiert – es sah perfekt aus. Auf die Frage des
Japaners, was man denn jetzt damit erreicht hätte,
antwortete der Verantwortliche, dass jeder jetzt
erkennen könne, wenn ein LKW zu spät abfährt. Ob
man Verspätungen denn vermerke? Ja, das würde
im Computer festgehalten. Der japanische Berater
zuckte mit den Schultern und antwortete, er hätte
Die TPM-AG: Katrin Franke und Barbara Ölschleger
Visualisierung oder visuelles Management?
von Katrin Franke
Als Dolmetscherin wurde ich Zeugin folgender
Episode: In einem Versandbereich, der in der Einführungsphase von TPM regelmäßig die Unterstützung
eines JIPMS-Beraters in Anspruch nahm, begann der
Berater seinen Rundgang. Wie bei der Prozessberatung am Gemba üblich, startete er am Ende der
Prozesskette. Dies ist der dem Kunden am nächsten
liegende Punkt und damit eine wichtige Schnittstelle
zum Kunden. Deshalb galt dem Versandbereich be-
Aus dem (TPM-)Leben
Besuch in einem Toyota-Werk. Wie bei Toyota üblich, entladen die
Fahrer ihren LKW selbst. Dafür stellt Toyota an definierten Stellen
Gabelstapler zur Verfügung. Den Zündschlüssel für den Stapler entnehmen sie einem Kästchen mit Zeitschloss im Wareneingangs(WE)Büro. Kommt der LKW zu spät an, gibt das Zeitschloss den Schlüssel
nicht mehr frei. Der Fahrer muss sich dann beim WE-Leiter melden,
der nach Aufnahme der Daten und des Verspätungsgrundes einen
Zweitschlüssel aushändigt. Uns schien dieses System sehr aufwendig. Statt seine verspätete Ladung schnell abzugeben, musste der
Fahrer nun noch mehr Zeit investieren, bevor er entladen konnte.
Analog zu der legendären Reißleine an den Montagebändern bei
Toyota fanden wir hier auch in der Logistik die Denkweise: Jeder
Fehler muss Aufmerksamkeit erregen. Er muss geklärt werden, bevor es weiter gehen kann. Auf unsere Frage, wie er dies empfindet,
antwortete der LKW-Fahrer, er fühle sich nicht schikaniert, sondern
vielmehr geschätzt, denn die Kollegen von Toyota lassen die Fahrer
mit ihren Problemen nicht allein. Schuldzuweisungen? Vielleicht lag
es ja an meinem unzureichenden Japanisch – der Fahrer verstand
die Frage nicht…
6
Kennzahlen und Entwicklungen sichtbar machen ist die eine
Sache. Erst visuelles Management bewirkt etwas.
nach visuellem Management gefragt, nicht nach MIERUKA (sprich: MI-E-RU-KA). MIERUKA heißt „sichtbar
machen“, visualisieren also. Die verwirrten Gesichter
der umstehenden deutschen Kollegen signalisierten
Erklärungsbedarf.
Der erste Schritt: Sichtbar machen
MIERUKA, Visualisierung, ist die Grundvoraussetzung
für visuelles Management, insofern als erster Schritt
unbedingt notwendig, und in besagtem Versandbereich durchaus der richtige. Dem Bereichsleiter war
allerdings der Unterschied zum visuellen Management nicht klar. Visualisierung hat im Wesentlichen
zwei Funktionen, nämlich Information (Aufmerksamkeit) und Bewertung bzw. Überwachung eines Zustandes (vgl. auch Yokoten Ausgabe 1/2012: „Kaizen
ist Sicherheit – Sicherheit ist Kaizen“). Dies kann in
vielen Formen geschehen – von der Anzeigetafel
(zeigt den Zustand z.B. einer Maschine an) über
Zentral-Andon (zentrale Displays, die den Zustand
mehrerer Stationen anzeigt) bis hin zu Magnettafeln
(z.B. für die Verteilung der Mitarbeiter) und Buttons
an der Arbeitskleidung (zeigen die Stationen, die
ein Mitarbeiter bedienen kann an). Aber erst, wenn
dieser Visualisierung eine Entscheidung und die
Visuelles Management
Durchführung einer Handlung zur Verbesserung
eines Zustandes folgt, spricht man von visuellem
Management. In unserem konkreten Beispiel fehlte
der entscheidende Schritt, aus der gewonnenen Information Maßnahmen abzuleiten und umzusetzen.
Der japanische Berater empfahl an dieser Stelle die
Erstellung eines Pareto-Diagramms mit den Verspätungsgründen und die Einleitung von Maßnahmen
gegen die zwei größten Ursachen.
Hintergrundinformation:
Das übliche Kanji für MIERU
(sehen) besteht nur aus dem
Symbol AUGE (Abb. links oben).
Toyotaner verwenden aber das
Kanji, bei dem das Auge durch
die Hand ergänzt wird (unten).
Das hat die gleiche Aussprache, impliziert aber sehen UND
handeln…
(handschr. Notiz eines japanischen Kollegen im Original)
Woran man denn erkennen könne, dass man visuelles Management auch richtig macht, fragte einer
der deutschen Mitarbeiter. Man könne dies an den
sieben Check-Punkten des visuellen Managements
überprüfen, so die Antwort von japanischer Seite:
1. Ist das Subjekt der Überwachung/Inspektion klar?
2. Kenne ich den SOLL-Zustand?
3. Ist der SOLL-Zustand erreicht worden?
4. Kenne ich Funktion und Struktur des Subjekts?
5. Kenne ich die richtige Überwachungs-/Inspektionsweise und kann ich Abweichungen vom SOLLZustand erkennen und bewerten?
6. Weiß ich, welche Maßnahmen eingeleitet werden müssen?
7. Weiß ich, wen ich wie informieren muss?
Ich habe diese Punkte in ähnlicher Form auch in
einem japanischen Fachbuch gefunden, hier in Bezug auf die SOLL-Fähigkeiten von Produktionsmitarbeitern in leistungsfähigen Unternehmen („Ein-
Für alle sichtbar sind hier die Tages-Sollwerte einer Linie:
Stückzahl, Taktzeit und Durchlaufzeit
Qualifikationsmatrix und Schulungsplan sorgen für einen
optimalen Einsatz der Mitarbeiter.
führung von TPM in der Praxis zur Stärkung der
Leistungsfähigkeit“ von Kazutoshi MACHIDA,
Herausgeber JUSE, 2005, S.11). So ist also nahezu jedes Tool aus unserem TPM-Werkzeugkasten gleichzeitig eine wertvolle Methode
der Weiterentwicklung für jeden Mitarbeiter.
HITOZUKURI (s. Yokoten Ausgabe 3/2012) ist
für die Japaner alltägliche Aufgabe – jede Verbesserung bedeutet auch eine Entwicklung
der Mitarbeiter.
Es lohnt sich also, beim Rundgang durchs
Unternehmen einmal genau hinzusehen –
was ist visualisiert und was wirklich visuelles
Management? Wo ist visuelles Management
überhaupt erforderlich? Wofür betreiben wir
wie viel Aufwand? Und vor allem: Gehen wir
dort, wo visuelles Management zur Verhinderung von Schäden und Verlusten jeglicher Art
notwendig ist, auch wirklich konsequent bis zur
Umsetzung und Überprüfung von Maßnahmen
zur Verbesserung des Zustandes? Mitunter fehlt
nur ein winziger, aber entscheidender Schritt
zum Erfolg. Konsequenz und Hartnäckigkeit
lohnen sich in jedem Fall.
Wußten Sie schon…
…das JIPMS, die Beratersparte des Japan Institute
for Plant Maintenance, die Zeitschrift „TPM Age“
herausgibt? Die Cover erinnern eher an eine Kinderzeitschrift – da tummeln sich Bärchen und süße
Figuren, die in ihrer Gestalt einer Schraube oder
Mutter ähneln. Doch der Inhalt ist alles andere
als niedlich. Hier geht es um Themen für „richtige
Kerle“ – vom optimierten Flugzeugbau über einen
mit Gold ausgezeichneten Rollstuhlhersteller, einen
Querflötenproduzenten, der trotz Handarbeit konkurrenzfähig ist, Messtechniken beim Zentrieren
und das kleine Einmaleins der Schraubverbindungen – um nur einmal einen Querschnitt aus der
letzten Ausgabe zu geben.
7
Visuelles Management: Mehr als nur bunte Tafeln
Werkzeuge zum Sehen
von Barbara Ölschleger
Was ist wohl das wichtigste TPM-Werkzeug am Gemba? Diese Frage habe ich mir oft gestellt. Für mich
ist es kein mechanisches Werkzeug, sondern das
menschliche Auge. Dieser Gedanke könnte auch in
dem japanischen Ausdruck me de miru kanri, wörtlich übersetzt etwa mit den Augen sehend leiten oder
führen, stecken. Dass die Visualisierung eines Zustandes und das darauf basierende visuelle Management, nämlich die daraus abgeleiteten Handlungen,
eine wichtige Rolle spielen, ist wohl auch schon in
manchen Werken in Deutschland bekannt. Daher
möchte ich an dieser Stelle mit Hilfe von Beispielen
aus der Praxis aufzeigen, welche Werkzeuge für die
Visualisierung verwendet werden und wo es noch
viel Verbesserungspotential gibt.
Wichtigste Anforderung an die Visualisierung ist, dass
der Zustand einer Anlage, eines Arbeitsplatzes, eines
Arbeitsprozesses oder auch eines ganzen Werkes
mit einem Blick erfasst werden kann. Dass sichtbar
gemacht wird, ob der momentane Zustand ein guter
Zustand oder eine Abweichung von der Norm, von
einem Standard ist.
Beispiele sind Markierungen an Manometern, um
den optimalen Arbeitsdruck zu markieren. Wichtig
sind hierbei zwei Aspekte: Optimal für die Leistung
der Maschine, aber auch optimal für die Herstellung
guter Produkte. Um diese beiden Faktoren zu kombinieren sind natürlich weitreichendere Analysen
(zum Beispiel mit Hilfe einer QA-Matrix) erforderlich.
Ebenso gehört eine durchsichtige Abdeckung über
einem Bauteil in diese Kategorie der Visualisierung.
So lässt sich z.B. der Zustand von Bauteilen auch
Sofort sichtbar: Stopp oder Go an der Rolltreppe.
Stopp: Nach links und rechs schauen, bevor man weitergeht.
Visuelles Management bei der Mülltrennung durch Schrift, Farbe und
Größe der Einwurföffnungen. Der Ist-Füllstand ist sofort sichtbar., der
maximale Füllstand ist gekennzeichnet.
In der Produktion gibt es einfache Beispiele für solche
Sehhilfen. Schattenbretter (shadow boards) zum
Beispiel. Mechanische Werkzeuge und Hilfsmittel
oder Reinigungsgeräte werden auf einem Brett
angeordnet und die Umrisse nachgezeichnet. Fehlt
ein Werkzeug, so ist dies sofort sichtbar und kann
behoben werden – sofern das Werkzeug nicht im
Einsatz ist. Solche Schattenbretter werden gerne
beim Rüsten verwendet um sicherzustellen, dass
alle notwendigen Hilfsmittel vorhanden sind, bevor
mit dem Rüsten begonnen wird. Weitere einfache
8
während der Produktion einfach überprüfen.
Aber nicht nur in der Produktion gibt es solche Sehhilfen. Büroordner können mit einem markanten
Muster, z.B. den Regenbogenfarben oder einem Bild,
versehen werden, um sicherzustellen, dass sie immer
in der richtigen Reihenfolge abgestellt werden. Auch
beim Rüsten spielt die Visualisierung eine wichtige
Rolle. Durch Markierungen lassen sich Einstellungen
leichter reproduzieren, wenn zum Beispiel Produkte
mit unterschiedlicher Breite produziert werden.
Ebenso fallen Schablonen in diese Kategorie der Visualisierung, mit denen ein Messen nach dem Rüsten
überflüssig gemacht wird.
Ein Instrument, das gerne vernachlässigt wird, sind
Tafeln, die am Gemba aufgestellt werden. Das können die Maschinenboards, Werksboards oder auch
Teamboards sein. Oft fristen diese Tafeln ein klägliches Dasein. Sie sind an unzugänglichen Stellen
aufgestellt, die Daten sind nicht gepflegt, oder aber
die aufgenommenen Daten werden zu weit von der
Datenquelle entfernt gesammelt. Beim Anblick einer
solch desolaten Tafel wird schnell klar, dass TPM nicht
im Fokus des Unternehmens liegt.
Lean & TPM hautnah
Wie sollte nun ein Board aussehen? Auch hier steht
wieder die rasche Erfassung eines Zustandes mit
einem Blick im Vordergrund. Bei den Tafeln kommen
jedoch noch die Funktionen hinzu, Informationen
auf einen einheitlichen Nenner zu bringen (Standardisierung) und einen roten Faden der Aktivitäten
darzustellen. In diesem Sinne sollte ein Werksboard
die Vision des Werkes und Mission der TPM-Säulen
sowie Kennzahlen, wie zum Beispiel die OEE, oder die
Sicherheitsstatistik, darstellen. Günstig ist es, wenn
diese Tafel an einem häufig frequentierten Ort, z.B.
in der Nähe der Kantine, platziert wird.
Bei einem Teamboard oder Maschinenboard direkt
am Gemba gilt auch hier wieder das Prinzip des roten
Fadens, um zu gewährleisten, dass die Aktivitäten
des Teams oder der Säule nachvollziehbar sind. Wie
wurde ein Problem bearbeitet – von der Problemfindung bis zur Nachverfolgung der erzielten Ergebnisse, die leider oft zu kurz kommt. Damit wird sichergestellt, dass die Ergebnisse auch auf andere Linien
oder Bereiche übertragbar sind. Wichtig ist hierbei
auch die Information, was die Aktivitäten gebracht
haben, sprich die Umrechnung der Ergebnisse in
Euro. Wenn ein Mitarbeiter sieht, welche Ersparnisse
sein Beitrag gebracht hat, dann ist das ein großer
Motivationsfaktor. Oft werden in Unternehmen ERPSysteme dazu verwendet, um die Daten vom Gemba
zu erfassen. Hier besteht allerdings die Gefahr, dass
die so aufwendig zusammengetragenen Daten nicht
Gut geeignet für visuelles Management: Plantafel mit farbigen
Magnetstreifen (Foto: www.weigang.de)
mehr dort sichtbar sind, wo sie benötigt werden.
Wenn die Daten im Rechner im Büro schlummern,
wird es sehr schwierig werden, Gegenmaßnahmen
zu ergreifen, falls eine Kennzahl aus dem Ruder läuft.
Aus diesem Grund sollte jeder Mitarbeiter in der Produktion fähig sein, die für ihn relevanten Kennzahlen
zu erfassen und auch auszuwerten. Damit ist er selber
in der Lage, eine Tafel zu pflegen und die geforderte
Sichtbarkeit herzustellen. In diesem Beitrag wurden
nur einige Werkzeuge vorgestellt, die helfen sollen,
die Transparenz vor Ort sicherzustellen. Egal welches
Werkzeug verwendet wird, wichtig ist nur, dass es die
geforderte Information so aufbereitet, dass sich rasch
Handlungen daraus ableiten lassen.
Wir stellen vor: Arno Koch
Die Leistungskennzahl OEE
(Overall Equipment Effectiveness) ist auf dem Papier
eine relativ einfache Angelegenheit. Der Berateralltag
zeigt oft etwas anderes. Ich
habe schon Unternehmen
gesehen, die mangelnde
Aufträge in die OEE mit einArno Koch (alias Mr. OEE)
gerechnet und so nur Werte
von 50 % erzielt haben. Arno
Koch ist der Mann, der seit über 15 Jahren versucht,
hier Klarheit zu schaffen.
Arno Koch ist studierter Information Manager aus den
Niederlanden. Schon bevor es SAP gab, entwickelte
er bereits ERP-Systeme oder arbeitete an anderen
Softwarelösungen für komplizierte Prozesse. Im Lauf
seiner beeindruckenden Karriere sammelte er u. a.
Erfahrungen als Manager eines Unternehmens mit
einer Fabrik in Taiwan. Arno Koch fand schon immer
die Prozesse zu kompliziert. Sein erster Kontakt mit
TPM löste durch die einfachen Strukturen und Regeln
eine wahre Begeisterung für diese Managementphilosophie aus Japan bei ihm aus. Diese Passion
ist auch heute noch sehr deutlich zu spüren. 1988
publizierte er in den USA die allererste OEE Software
und1999 das erste OEE-Buch “OEE for Operators.“ Aus
der nachfolgenden Analyse von 1000 verschiedenen
Anlagen entstand der OEE Industry Standard und
die Erkenntnis, dass viele Verluste im Büro entstehen.
Arno Koch gilt auch als Experte für die MakigamiMethodik zur Optimierung von Geschäftsprozessen.
Als ich Arno Koch als Dozent beim CETPM Instruktorkurs erleben durfte, beeindruckte mich vor allem
die Leichtigkeit, mit der er selbst sehr theoretische
Inhalte gut nachvollziehbar, sowie sehr unterhaltsam,
vermittelte. Daher empfehle ich jedem, der mit der
OEE noch kämpft, einen Blick auf seine Homepage
www.OEEfoundation.org zu werfen. Auch Kenner
der Materie finden dort immer wieder interessante
Neuigkeiten. Aus seiner Feder stammt auch das Standardwerk „OEE für das Produktionsteam“, erschienen
bei CETPM-Publishing. (Barbara Ölschleger)
9
Lean-Ausbildung gehört zum Karriereplan
Siemens setzt auf Lean-Experten aus eigenem Hause - weltweit
Mit Lean Management werden Unternehmen agil und bleiben wettbewerbsfähig. Der Erfolg hängt nicht von
den Methoden ab sondern vom Lean-Selbstverständnis aller Mitarbeiter. Je größer ein Unternehmen ist, desto
schwieriger mag es erscheinen, alle Beteiligten zu erreichen. Der Siemens-Konzern hat es sich zum Ziel gesetzt,
weltweit alle Mitarbeiter in die Lean-Philosophie einzubinden.
Vor einer spannenden Aufgabe steht Dr. Rolf Diesch,
Vice President Operations Development, Siemens AG
München. Er und sein Team sind dafür verantwortlich, Lean weltweit im gesamten Unternehmen einzuführen. Das bedeutet: Über 400.000 Menschen in
170 Ländern an mehr als 300 Produktionsstandorten
sollen gemeinsam den Weg der verschwendungsfreien Prozesse und der kontinuierlichen Verbesserung
einschlagen. Auf der Production Systems 2012, der
Leitveranstaltung für Lean Management, erläuterte
er den Siemens-Weg in Richtung „lean“.
„Uns geht es darum, ein positives Klima für Lean
zu schaffen und das Lean-Expertenwissen ins Unternehmen zu bringen“, betont Dr. Diesch. „Das ist
mehr als nur Methoden und Tools“. Vor allem gehe es
um die Fragen: Wer muss was wissen? Was muss ein
Geschäftsgebietsleiter wissen, was ein Meister, was
ein Schichtführer? Was muss ein Entwicklungsleiter
wissen? An diesen Fragen orientiere sich die Marke
„Siemens-Produktionssystem“. Im Rahmen einer
zielgruppenspezifischen Kompetenzentwicklung
legt Siemens großen Wert auf die Ausbildung von internen Experten, welche vor Ort die Lean-Einführung
anschieben und begleiten.
Überzeugungsarbeit statt Druck
„Selbstverständlich kann man durch Vorgabe von
harten KPIs Verhaltensänderungen erzwingen“
räumt Dr. Diesch ein. Beispielsweise ließen sich mit
Dr.-Ing. Rolf Diesch teilte seine Erfahrung in der Ausbildung
von Lean-Experten mit den Teilnehmern der Jahrestagung
Production Systems 2012
der Vorgabe an ein Team, drei Wertstromanalysen
pro Woche durchzuführen, sicher kurzfristig Erfolge
erzielen. „Aber sobald man den Druck wegnimmt
wird das Projekt zurückfallen, da die Menschen nicht
aus Überzeugung gehandelt haben, sondern dem
Druck gefolgt sind“. Deshalb setze man bei Siemens
auf Überzeugungsarbeit und erkläre den Menschen,
warum Wertstromanalysen oder andere Maßnahmen
wichtig und sinnvoll sind. Man nehme den Umweg,
die Mitarbeiter zu überzeugen und zu inspirieren:
„Wenn man den Menschen positive Erlebnisse verschafft, die mit Belohnung und Bestätigung einhergehen, dann ändert sich die innere Haltung. Und das
führt zur Verhaltensänderung“.
Lean-Wissen soll obligatorisch werden
Bei der Schaffung eines positiven Nährbodens
für Lean spielt die Qualifikation der Mitarbeiter
eine wichtige Rolle. Deshalb hat Siemens ein breit
gefächertes Ausbildungsangebot entwickelt. Bei
Kapazitätsengpässen kommen externe Trainer
zum Einsatz. Diese werden geschult und vermitteln
das Leanwissen entsprechend den Standards des
Siemens-Produktionssystems (SPS).
Der Siemens-Weg: Gemeinsam Prozesse optimieren
10
„Lean muss Teil der normalen Ausbildung werden,
Teil der Routine und selbstverständlich“, so beschreibt Rolf Diesch die Zielsetzung. Der Fokus bei
Best Practice
der Ausbildung liege auf der Vermittlung der LeanPrinzipien, nicht der Methoden. Das SPS-ExpertProgramm für Führungskräfte dauert dreimal eine
Woche. Dazwischen gibt es Praxisphasen, damit die
Teilnehmer das Erlernte gleich anwenden können.
Auch während der Praxisphasen findet ein Coaching
durch Lean-Experten statt. Ausbildungsprogramme
gibt es für Produktion und indirekte Bereiche. Nach
Abschluss der Ausbildung werden im Rahmen einer
Zeremonie Zertifikate verliehen. Nach Möglichkeit
ist immer ein Vorstandsmitglied anwesend, um
Zeichen zu setzen für die Bedeutung von Lean und
als Ausdruck der Wertschätzung für die Mitarbeiter.
Inzwischen ist der Karrierepfad an die Lean-Initiative
gekoppelt.
Sofortige Einbindung neuer Mitarbeiter in Lean
New@Siemens ist ein webbasiertes Einstiegstraining,
um neuen Mitarbeitern essenzielle Informationen
zum Unternehmen zu vermitteln. Ein Bestandteil
davon sind die Lean-Prinzipien des Siemens-Produktionssystems. Das Programm ist auf allen Notebooks
für neue Mitarbeiter installiert. Per Pop-up-Menü
werden die User aufgefordert, dieses virtuelle Schulungsprogramm zu durchlaufen.
Keine Lean-Parallelwelt
„Es darf keine Parallelwelt von Lean-Experten entstehen. Solide Lean-Expertise muss für Abteilungs- und
Werksleiter selbstverständlich werden“ betont Dr.
Diesch. Die ausgebildeten Experten seien das Rückgrat für die Lean-Einführung. Ziel sei es, das Expertenwissen zu operationalisieren – es soll nicht separiert
werden sondern Teil der normalen Arbeit sein.
Globale Teams lernen miteinander und voneinander
Eine weitere Herausforderung liegt darin, in allen
Werken ein einheitliches Verständnis für Lean zu
schaffen. Bei der globalen Ausrollung fährt Siemens
eine Linie, nimmt aber Anpassungen an lokale
Gegebenheiten vor: Die Schulungen erfolgen vor
Ort in der lokalen Landessprache, bei Bedarf durch
externe Coaches.
Der Online-Medienpartner von Yokoten:
www.leanmagazin.de
In dem Online-Magazin finden Sie Aktuelles und Interessantes rund um das Thema„Lean“: Berichte über aktuelle
Themen, Hinweise auf Events bis hin zur Jobbörse.
Standards sorgen bei Siemens für Qualität.
11
Einfach einfach und einzigartig!
Flexibel bleiben mit Low Cost Automation
Continental setzt auf schnelle Umsetzung kreativer Optimierungsideen
Wechselnde Anforderungen der Märkte und der Kundenwunsch nach einer Vielzahl von Produktvarianten stellen
Produktionsbetriebe vor große Herausforderungen. Höhere Komplexität geht meist mit höheren Kosten einher,
und der Kauf von teuren Anlagen birgt enorme Investitionsrisiken. Der Automobilzulieferer Continental nutzt die
Einfachautomatisierung, auch Low Cost Automation (LCA) genannt, um flexibel und kostengünstig produzieren
zu können.
Mit dem Continental Business System (CBS), das sich
auf die gesamte Unternehmensgruppe erstreckt,
ertüchtigt Continental seine Prozesse weltweit und
in allen Bereichen. Ein Bestandteil des CBS ist die
Low Cost Automation (LCA), die überwiegend in der
Produktion zum Einsatz kommt. Eine Vorreiterrolle
innerhalb des Konzerns nimmt der Bereich Automotive ein. Hier setzen Mitarbeiter mit viel Spaß und
Engagement LCA-Projekte kreativ um.
Joachim Thalmair, Continental Automotive GmbH,
Regensburg, ist zuständig für Training and Coaching
bei der Einführung des Continental Business Systems.
Er und sein Kollege Urs Loser, Manager Production
Engineering, Continental Automotive Switzerland
AG, Rüthi, treiben mit Begeisterung das Thema LCA
im Konzern voran. Sie bezeichnen die Entwicklung
einfacher Lösungen im Fertigungsbereich als ihr
„Steckenpferd“. Der Funke dieser Begeisterung
springt in den LCA-Workshops auf die Mitarbeiter
über und führt zu pfiffigen Lösungen. Die beiden
Experten stellten ihre Erkenntnisse auf dem Jahreskongress TPM-Forum 2012 in Stuttgart vor.
Wurzeln in Japan
Wie so Vieles im Bereich von Lean Production hat
auch LCA seine Wurzeln in Japan. „Bereits im 17.
Jahrhundert wurden dort mechanische Puppen
und Apparate gebaut, die ausschließlich durch Nut-
Das Unternehmen Continental
feierte 2011 sein 140-jähriges Bestehen. Das Traditionsunternehmen produziert und agiert weltweit als Zulieferer für die
Automobilindustrie. Die Continental Automotive-Gruppe
umfasst folgende Sparten:
Chassis & Safety Division, z.B. mit elektronischen und hydraulischen Bremssystemen und Sensoren für passive Sicherheit,
Interior Division, z.B. mit Body & Security, Infotainment &
Connectivity, Commercial Vehicle,
Powertrain Division, z.B.mit Engine Systems, Sensors &
Actuators,Transmission Hybrid & Electric Vehicle Fuel Supply
12
Joachim Thalmair (links) und Urs Loser haben sich dem Thema
Low Cost Automation verschrieben
zung der physikalischen Grundgesetze und dem
Einsatz von mechanischen Elementen wie z.B. Kurvenscheiben und Federn in der Lage waren, sich zu
bewegen“, erklärt Joachim Thalmair. Karakuri heißt
diese Automatisierungstechnik, die in Japan bis
heute angewendet und trainiert wird. In Trainingscentern, sogenannten Karakuri Doshos, entwickeln
Werker und Ingenieure gemeinsam Lösungen für
betriebsinterne Betriebsmittel. „Diese Maschinen
sind nicht immer schön, aber sie funktionieren, sind
praktikabel und bestechen durch ihre Einfachheit “,
so Thalmair.
Angelehnt an diese japanische Tradition werden
bei Continental Maschinen und Vorrichtungen
unter Einbindung der Mitarbeiter selbst gebaut,
was laut Joachim Thalmair folgende Vorteile bietet:
Reduzierung der notwendigen Investitionen und
Betriebskosten, verkürzte Anlaufzeiten für neue
Produkte, verbesserte Produktivität und Flexibilität
in der Produktion, höhere Mitarbeitermotivation und
Absicherung bzw. Ausbau der Wettbewerbsfähigkeit.
Insbesondere die Einbindung der Mitarbeiter vor
Ort führt zu einer hohen Identifikation mit den
Fertigungsanlagen und den neuen Abläufen, da
die Ideen der Werker in die Problemlösung einge-
„Bevor du investierst – denke nach“, so das Credo
von Urs Loser. Er plädiert für einfache Lösungen,
die oft besser funktionieren als teure High-TechEinrichtungen. Oft reichen einfache und handelsübliche Teile für den Aufbau der Betriebsmittel aus.
Kostenfrei und hoch wirksam sei die Nutzung der
physikalischen Grundgesetze. So könne man die
Schwerkraft durch Einsatz von Rutschen 24 Stunden
am Tag gratis nutzen.
LCA bedeutet: Umdenken
Planung einer neuen Linie: Mit Kartonsimulation lassen sich viele
Optionen testen und beurteilen
hen. Gemeinsam mit den Linienmitarbeitern im
Unternehmen selbst entwickelte und hergestellte
LCA-Lösungen sind auf die tatsächlichen betriebsinternen Bedürfnisse zugeschnitten, verringern die
Abhängigkeit des Unternehmens von Zulieferern
und stellen gleichzeitig ein Unterscheidungsmerkmal zum Wettbewerb dar. Mit dieser Strategie bleibt
das Know-how im Unternehmen, und man ist nicht
auf Standardmaschinen angewiesen, die auch der
Wettbewerb kaufen kann.
Kartonsimulation fürs Training
Bei Continental trainieren Mitarbeiter die Liniengestaltung nach LCA-Prinzipien anhand von Kartonsimulationen. Mit Kartonagen wird die Linie 1:1
aufgebaut und optimiert. So lernen die Menschen,
wie sich mit einfachen Mitteln ergonomische und
funktionelle Arbeitsplätze schaffen lassen.
Als Grundvoraussetzung für den erfolgreichen
Einsatz von LCA sieht Urs Loser die Trennung wertschöpfender von nicht wertschöpfenden Tätigkeiten,
indem beispielsweise die Materialbereitstellung an
den Linien nicht durch die Werker sondern durch die
Logistik und den Einsatz von Materialzügen erfolgt.
Ziel sei der One-Piece-Flow und die Reduzierung von
Lagerbeständen. Eine bedeutende Rolle spielt die
Mitarbeiterqualifizierung und –weiterentwicklung.
„Die Mitarbeiter müssen jeden Prozess in der Zelle
beherrschen“ so sein Plädoyer für die „gehende Arbeit“. Oft reiche auch eine günstigere Maschine aus,
die nicht so schnell ist. Und schließlich solle man Besprechungen dort abhalten, wo die Wertschöpfung
stattfindet.
„Der Optimist sagt:
Das Glas ist halb voll.
Der Pessimist sagt:
Das Glas ist halb leer.
Der Lean-Denker sagt:
Das Glas ist doppelt
so groß wie nötig.“
Urs Loser
Lernen durch Tun: Rutsche zur Nutzung der Schwerkraft wird
an Kartonsimulation getestet
Insgesamt sieht Urs Loser eine große Herausforderung im Veränderungsprozess: „Es braucht Zeit und
das Management muss zu 100 Prozent hinter der
Lean-Philosophie stehen“. Zudem sei eine Loslösung
von alten Paradigmen erforderlich: „Wir müssen
weg vom Auslastungsdenken. Die Anlage darf auch
einmal stehen, wenn kein Kundenauftrag vorliegt. Es
wird nur produziert, was auch benötigt wird.“ So entstünden kostengünstige Arbeitsplätze und schlanke
Arbeitsabläufe nach LCA-Kriterien. Sein Fazit: „LCA ist
keine Methode, sondern eine Denkweise, die bereits
mit der Produktgestaltung beginnt“.
13
Ausbildung und Praxis
Lebenslanges Lernen - Studiengang für Praktiker
„Der Weg als Ziel“ oder Karriere-Kick: Studiengang Wertschöpfungsmanagement
Der Berufsweg von Rene Freund begann mit einer
Ausbildung zum Chemikanten, gefolgt von Fortbildungen zum Chemotechniker und zum Technischen
Betriebswirt IHK. Nach Gründung einer Familie und
dem Aufstieg zum Werksleiter des Werkes Sinsheim
der Blanco GmbH & Co. KG tauscht er nun mehrmals
im Jahr den Chefsessel mit dem Hörsaal. Sein Antrieb
für das berufsbegleitende Studium im Bachelor-Studiengang Wertschöpfungsmanagement ist nicht, wie
bei einigen seiner Kommilitonen, der nächste Schritt
auf der Karriereleiter. Er hat sich vorgenommen, die
Lean- und TPM-Methoden von Grund auf zu lernen,
damit er die Menschen in seinem Werk zukunftsweisend weiterentwickeln kann.
Der 44-jährige hatte überlegt, sich das Wissen durch
verschiedene Seminare anzueignen. Dann stieß er auf
den berufsbegleitenden Studiengang an der Hochschule Ansbach. „Nach dem Informationsgespräch
mit Herrn Stallwitz und Prof. May von der Hochschule
war mir sofort klar, dass dieser Studiengang mich
weiterbringen wird“, betont er.
„Obwohl es anspruchsvoll ist, sich vier Tage am Stück
von 8 bis 19 Uhr aufs Lernen zu konzentrieren, freue ich
mich auf die Vorlesungen“ erzählt Rene Freund. Nach
einem Vorlesungsblock komme er mit vielen Ideen
nach Hause, die er in seinem Werk mit kleinen Teams
gleich umsetzt. Ohnehin gehört es zum Studienplan,
dass die Studierenden Projekte in ihren Unternehmen durchführen und diese dann an der Hochschule
präsentieren. Rene Freund ist es gelungen, mit einem
studienrelevanten Rüstprojekt circa 8000 Euro pro Jahr
einzusparen. In seiner Rolle als Führungskraft bringt
ihn das Studium ebenfalls weiter: In einer Vorlesung
über Change Management sei ihm klar geworden,
warum gewisse Veränderungen in seinem Werk nicht
Rene Freund (rechts), Werksleiter bei Blanco GmbH & Co. KG,
setzt Erkenntnisse vom Campus direkt in seinem Werk um
funktioniert haben. „Durch die Vorlesung habe ich
neue Impulse bekommen. Ich lebe es jetzt ganz anders vor und bemühe mich darum, meine Mitarbeiter
besser einzubinden“ ist sein Fazit nach zwei Semestern
in Ansbach.
„Sehr wertvoll ist für mich der fachliche Austausch
mit Studienkollegen und Referenten“ betont er. Und
er findet es klasse, dass man sich mit den Dozenten
auch mal abends im Biergarten unterhalten kann.
Bereichernd findet Rene Freund die Vorlesungen
in Lehrfabrik und Lehrbüro am Campus Herrieden:
„Durch das direkte Umsetzen prägt sich das Gelernte
besser ein und man bekommt mehr Sicherheit“.
Ein weiterer positiver Aspekt sei die vielfältige Zusammensetzung der Studierenden. „Die Altersstruktur
meiner Studienkollegen liegt zwischen Mitte 20 und
Ende 40“, erzählt er. „Etwa ein Drittel der Teilnehmer
hat eine Führungsposition, ein Drittel sind Meister
oder Teamleiter und ein Drittel hat eine Stabsfunktion
im Bereich Lean inne“. So sei ein optimaler Austausch
aus unterschiedlichen Blickwinkeln gegeben und alle
profitierten voneinander. Dass er das Studium bis zum
Bachelor-Abschluss 2014 mit Freude weiter verfolgen
wird, steht für ihn außer Frage.
Bachelor-Studiengang Wertschöpfungsmanagement
Studieren - auch ohne Abitur: Die Chance für Industriemeister, Techniker, Technische Betriebswirte ...
Berufsbegleitender Studiengang mit 6 Vorlesungsblocks pro Jahr à 4 Tagen
Rene Freund (vorne re.) diskutiert mit dem Lehrbeauftragten
und Vice Director des CETPM Alexander Grombach (vorne li.)
während der TPM-Vorlesung
14
Bachelor-Abschluss in 6 bis 9 Semestern
Wissen für die Praxis - sofort umsetzbar
www.wertschoepfungsmanager.de
TPM- und Lean-News
CETPM wächst weiter
Neue Räume am Campus Herrieden
Als das CETPM der Hochschule Ansbach im Jahr 2009
die erste Lehrfabrik im Technologie- und Informationszentrum einrichtete, rechnete niemand damit,
dass diese schon bald zu klein sein würde. Die Einrichtung platzte aufgrund der steigenden Nachfrage
nach den praxisorientierten Seminaren schon bald
aus allen Nähten.
Dann bot sich die Gelegeneit, echte Fabrik- und Büroräume im nur 10 Fahrminuten von der Hochschule
entfernten Herrieden anzumieten. Das CETPM nutzte
diese Chance und richtete dort neben einer Lehrfabrik auch ein Lehrbüro in authentischen Räumen ein.
Im ehemaligen Firmengebäude des Modeherstellers
Auf einer Fläche von über 1500 m² bietet der Campus Herrieden Raum für praxisorientiertes Lernen und für das CETPM.
Die neuen Räume des CETPM sind zugleich Versuchslabor für neue
Arbeitskonzepte wie hier z.B. der „Sitz-Steh-Arbeitsplatz“ aus dem
Beewatec-Rohrsystem mit FIFO-Bahnen.
Carlo Colucci werden jetzt Produktions- und Administrationsprozesse sehr realitätsnah simuliert. Studenten und Seminarteilnehmer setzen hier ihr frisch
erworbenes Lean-/TPM-Wissen sofort in die Tat um.
Die Veranstaltungen in Herrieden sind gut frequentiert. Im Frühjahr 2012 wurde dort eine zweite Lehrfabrik eingerichtet. Auch für die durch das Wachstum
des CETPM größer werdende Administration wurde
es eng an der Hochschule Ansbach. So zog diese
ebenfalls um an den Campus Herrieden. An der neu
eingerichteten Außenstelle der Hochschule Ansbach
sind inzwischen mehr als 20 Mitarbeiter und 50
Trainer im Einsatz. So konnten Schnittstellen zwischen Seminarbetrieb und Administration reduziert
werden. In diesem Umfeld ist es selbstverständlich,
dass das CETPM-Team seine Prozesse kontinuierlich
hinterfragt und verbessert.
Agile Prozesse mit Wertstrom-Management
Neues Handbuch für Praktiker von dem Wertstromexperten Dr. Thomas Klevers
Abbildung:
Wertstrombuch
Ein zentrales Werkzeug
von Lean ist WertstromManagement mit den
Grundbausteinen Wertstrom-Mapping und Wertstrom-Design.
Wertstrom-Management
macht Verschwendung in
Prozessen sichtbar. Wenn
Abläufe transparent sind,
lassen sich Material- und
Informationsflüsse verbessern – sowohl in einzelnen
Prozessen als auch in der
gesamten Supply Chain.
Ein Effekt, der sich mit Wertstrom-Management erreichen lässt, ist die drastische Senkung von Beständen und die Reduzierung der Durchlaufzeiten. Die
Liefertreue wird erhöht, und die Qualität verbessert
sich durch schnelleres Fehlerfeedback. Unternehmen werden durch Wertstrom-Management agiler
und können schneller auf Veränderungen am Markt
reagieren.
In seinem neuen Handbuch für Praktiker erklärt
der Wertstromexperte Dr. Thomas Klevers Schritt
für Schritt die Vorgehensweise beim WertstromManagement und zeigt viele Möglichkeiten zum
erfolgreichen Einsatz auf. Zahlreiche Praxisbeispiele
aus Projekten in Unternehmen geben tiefen Einblick
in die erprobte Vorgehensweise.
Sowohl erfahrene Praktiker als auch Beginner und
Studierende finden wertvolle Hinweise, wie sie die
Suche nach Verschwendung und deren Eliminierung
angehen können.
ISBN: 9-783940-775-10-8, Preis 39,95 € inkl. MwSt.
15
TPM- & Lean-Tipps und Denkanstöße
Tipp: Lean ist magnetisch
TPM und Lean setzen auf visuelles Management.
Dabei kommt es darauf an, dass Informationen
schnell und unkompliziert direkt am Ort des
Geschehens verfügbar sind. Magnetprodukte
sind ideale Begleiter in TPM-und Lean-Prozessen.
Viel Spielraum für pfiffige und individuelle
Visualisierungen bieten flexible Magnetfolien,
Magnetbänder und Magnettaschen. Schnell und
einfach werden Hinweise und Informationen
genau dort platziert, wo sie benötigt werden. Mit Messer
und Schere lassen sich die Magnetfolien zu jeder beliebigen Form zuschneiden. Individuelle Magnetprodukte
bietet die Firma Schallenkammer, z.B. zugeschnittene
Magnetfolien nach individuellen Vorgaben.
Das jüngste Produkt ist ein magnethaftendes Formular,
bedruckt nach Bedarf (z.B. mit Problem-Schredder, KataFragen ...), das mit abwischbarem Schreiber ausgefüllt
wird (s. Abb. links). So läßt es sich immer wieder verwenden. Dokumentation der Inhalte durch Einscannen oder
Fotos. Erhältlich in DIN A4 und DIN A3.
Impressum:
Foto: www.schallenkammer.de
Hochschule Ansbach
Campus Herrieden – CETPM
Redaktion Yokoten
Steinweg 5
D-91567 Herrieden
Tel. +49 (0) 9825 2038-100
Fax +49 (0) 9825 2038-111
www.yokoten.deISSN 2193-4835
E-Mail: [email protected]
Einzelheft: 5,00 €
Redaktion: Sabine Leikep
Jahresabo für 6 Ausgaben:
19,00 € inkl. Versand
16