HP C LaserJet 4500-PS, Job 2

Supply Chain Controlling
Ziel- und funktionsorientierte Konzeption
SCMC-Diskussionspapier Nr. 04
Magnus Westhaus
Stefan Seuring
ISBN 3-931974-80-4
Oldenburg, August 2002
II
Informationen zu den Autoren
Magnus Westhaus
Jahrgang 1977, Studium der Wirtschaftswissenschaften in Oldenburg von 1997 bis 2002. Die
Vertiefungsfächer waren Produktionswirtschaft, Rechnungswesen und Steuerrecht. Die Diplomarbeit zu einem Thema des Supply Chain Controllings verfaßte er unter der wissenschaftlichen Betreuung von Dr.Stefan Seuring und Prof. Dr. Uwe Schneidewind im Fachgebiet Produktion und Umwelt am Fachbereich Wirtschafts- und Rechtwissenschaften der Carl von Ossietzky-Universität Oldenburg.
Dr. Stefan Seuring
Jahrgang 1967, Studium der BWL, der Chemie und des Umweltmanagements in Stuttgart, Bayreuth, Bristol und Canterbury. 1995 bis 1998 war er wissenschaftlicher Mitarbeiter am FB
Technischen Umweltschutz der Universität GH Paderborn. Seit Juli 1998 ist er wissenschaftlicher Mitarbeiter, seit 2001 wissenschaftlicher Assistent im Fachgebiet Produktion und Umwelt
am Fachbereich Wirtschafts- und Rechtwissenschaften der Carl von Ossietzky-Universität Oldenburg. 2001 Promotion zum Dr. rer. pol. mit einer Arbeit zum Supply Chain Costing. Neben
Lehraufträgen in Produktions- und Umweltmanagement forscht er zu Supply Chain-, Stoffstrom- und Kostenmanagement. Er hat mit Unternehmen der Elektro-, Chemie-, Metall-, und
Textilindustrie zusammengearbeitet. 1997 erhielt er den Océ-Preis für Wissenschaft im Umweltschutz. Seit 1996 ist er Mitglied, seit 1999 im Vorstand des Doktoranden-Netzwerkes
Nachhaltiges Wirtschaften e.V. sowie einer der Initiatoren der Arbeitsgemeinschaft "Chemie
und Wirtschaft" in der Gesellschaft Deutscher Chemiker.
Magnus Westhaus und Dr. Stefan Seuring
Supply Chain Management Center, Institut für Betriebswirtschaftslehre
Fachbereich Wirtschafts- und Rechtswissenschaften, Carl von Ossietzky-Universität Oldenburg
Gebäude A5, Uhlhornsweg, 26111 Oldenburg, Germany
Tel. +49 441 798 4188
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III
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis ...................................................................................................................... III
Abbildungsverzeichnis ............................................................................................................... V
Tabellenverzeichnis.................................................................................................................... V
Abkürzungsverzeichnis .............................................................................................................VI
1
EINLEITUNG..................................................................................................... 1
1.1
PROBLEMSTELLUNG....................................................................................................... 1
1.2
ZIELSETZUNG UND FORSCHUNGSFRAGEN .................................................................... 1
1.3
VORGEHENSWEISE ......................................................................................................... 2
2
UNTERNEHMENSFÜHRUNG........................................................................ 3
2.1
HISTORISCHE ENTWICKLUNG ....................................................................................... 3
2.2
DAS UNTERNEHMEN UND SEIN UMFELD ALS SYSTEM ................................................. 4
2.2.1
Allgemeine systemtheoretische Grundlagen ............................................................. 4
2.2.2
Das System „Unternehmen“...................................................................................... 6
2.2.3
Das Supersystem „Wettbewerbsumfeld“ .................................................................. 8
2.3
KOMPONENTEN DER UNTERNEHMENSFÜHRUNG ......................................................... 9
2.3.1
Rahmenbedingungen ................................................................................................. 9
2.3.2
Ziele und Aufgaben ................................................................................................. 10
2.3.3
Normative, strategische und operative Führungsebenen......................................... 11
2.4
KAPITELFAZIT .............................................................................................................. 13
3
CONTROLLING.............................................................................................. 14
3.1
DER CONTROLLING-BEGRIFF ..................................................................................... 14
3.2
CONTROLLING-KONZEPTIONEN.................................................................................. 15
3.3
FÜHRUNGSSYSTEMBEZOGENE KONZEPTIONEN ......................................................... 18
3.3.1
Planungs- und kontrollorientierte Konzeptionen .................................................... 18
3.3.2
Koordinationsorientierte Konzeptionen.................................................................. 23
3.3.3
Kapitelfazit .............................................................................................................. 28
4
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT ............................................................... 30
4.1
DAS META-SYSTEM „SUPPLY CHAIN“........................................................................ 30
4.2
GRUNDPRINZIPIEN ........................................................................................................ 32
4.3
ZIELE ............................................................................................................................. 34
IV
4.4
AUFGABEN .................................................................................................................... 35
4.4.1
Konfiguration von Produkt und Netzwerk .............................................................. 37
4.4.2
Produktentwicklung in der Wertschöpfungskette ................................................... 37
4.4.3
Gestaltung des Produktionsnetzwerkes ................................................................... 38
4.4.4
Prozessoptimierung in der Wertschöpfungskette.................................................... 39
4.5
KAPITELFAZIT .............................................................................................................. 39
5
SUPPLY CHAIN CONTROLLING............................................................... 40
5.1
CONTROLLING ALS RATIONALITÄTSSICHERUNG DER UNTERNEHMENSFÜHRUNG . 40
5.2
CONTROLLING ALS RATIONALITÄTSSICHERUNG DES SUPPLY CHAIN MANAGEMENTS
....................................................................................................................................... 46
5.3
ZIELE DES SUPPLY CHAIN CONTROLLING.................................................................. 48
5.3.1
Indirekte Ziele ......................................................................................................... 49
5.3.2
Direkte Ziele............................................................................................................ 49
5.4
PHASENSPEZIFISCHE AUFGABEN DES SUPPLY CHAIN CONTROLLING ..................... 50
5.4.1
Konfiguration von Produkt und Netzwerk .............................................................. 52
5.4.2
Produktentwicklung in der Wertschöpfungskette ................................................... 53
5.4.3
Gestaltung des Produktionsnetzwerkes ................................................................... 56
5.4.4
Prozessoptimierung in der Wertschöpfungskette.................................................... 58
5.5
ZUSAMMENFÜHRUNG DER TEILERGEBNISSE ............................................................. 61
6
SCHLUSSBETRACHTUNG UND AUSBLICK ........................................... 61
Literaturverzeichnis................................................................................................................... 62
V
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Die Systemebenen ________________________________________________ 5
Abbildung 2: Das System „Unternehmen“_________________________________________ 8
Abbildung 3: Das Supersystem „Wettbewerbsumfeld“ _______________________________ 8
Abbildung 4: Die Komponenten der Unternehmensführung __________________________ 14
Abbildung 5: Die Komponenten einer Controlling-Konzeption _______________________ 16
Abbildung 6: Grundsätzlicher Zusammenhang zwischen Unternehmenszielen, Controllingziel
und Controllingaufgaben (nach Hahn) ______________________________ 19
Abbildung 7: Controllingsystem (nach Horvath) ___________________________________ 21
Abbildung 8: Differenzierung der Controlling-Aufgaben (nach Horvath) _______________ 23
Abbildung 9: Das Controlling im Führungssystem (nach Küpper) _____________________ 24
Abbildung 10: Unterschiedliche Koordinationszyklen des Controllings_________________ 26
Abbildung 11: Die Controlling-Konzeption (nach Weber) ___________________________ 27
Abbildung 12: Die Komponenten der Unternehmensführung und des Controllings ________ 30
Abbildung 13: Das Metasystem „Supply Chain“ ___________________________________ 31
Abbildung 14: Die Produkt-Kooperationsmatrix des Supply Chain Managements_________ 36
Abbildung 15: Die Komponenten des Supply Chain Managements ____________________ 40
Abbildung 16: Zusammenfassende Kritik am koordinationsorientierten Systemansatz _____ 42
Abbildung 17: Subsumptions-Konzeption (nach Weber) ____________________________ 43
Abbildung 18: Die Supply Chain Controlling-Ziele und die Produkt-Kooperations-Matrix__ 48
Abbildung 19: Die direkten Supply Chain Controlling-Ziele _________________________ 50
Abbildung 20: Der Supply Chain Controlling-Würfel _______________________________ 51
Abbildung 21: Aufgaben des SCC in Phase I______________________________________ 52
Abbildung 22: Aufgaben des SCC in Phase II _____________________________________ 54
Abbildung 23: Aufgaben des SCC in Phase III ____________________________________ 56
Abbildung 24: Aufgaben des SCC in Phase IV ____________________________________ 58
Abbildung 25: Die Komponenten des Supply Chain Managements und des Supply Chain
Controllings __________________________________________________ 60
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Übersicht zu Controlling-Konzeptionen _________________________________ 28
VI
Abkürzungsverzeichnis
AG
Aktiengesellschaft
Aufl.
Auflage
BA
BeschaffungAktuell
Bd.
Band
CI
Continuous Improvement
CIA
Controller´s Institute of America
FB/IE
Zeitschrift für Unternehmensentwicklung und Industrial Engineering
FEI
Financial Executive Institute
F. &. E.
Forschung und Entwicklung
GmbH
Gesellschaft mit beschränkter Haftung
H.
Heft
Hrsg.
Herausgeber
io
io Management Zeitschrift (Zeitschrift)
IV
Informationsversorgung
Jg.
Jahrgang
Krp
Kostenrechnungspraxis
KGaA
Kommanditgesellschaft auf Aktien
No.
Number
Nr.
Nummer
PuK
Planung und Kontrolle
S.
Seite
SCC
Supply Chain Controlling
SCM
Supply Chain Management
SE
Simultanuous Engineering
Vol.
Volumne
WiST
Wirschaftwissenschaftliches Studium
WISU
Das Wirtschaftsstudium
www
world wide web
ZfB
Zeitschrift für Betriebswirtschaft (Zeitschrift)
zfo
Zeitschrift Forschung + Organisation (Zeitschrift)
1
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
Im Zuge der wirtschaftlichen Entwicklung, die sich durch Globalisierung, sich verkürzende
Produktlebenszyklen und einem Wandel zu einem Käufermarkt charakterisieren lässt, sehen
sich Unternehmen einem permanent zunehmenden Wettbewerbsdruck ausgesetzt. Dieses impliziert eine ansteigende Komplexität und Dynamik, die eine zunehmende Differenzierung innerhalb der Unternehmen zur Folge haben, was einen Ergänzungs- und Unterstützungsbedarf der
Unternehmensführung begründet. Hierzu wird in einer großen Anzahl von Unternehmen ein
Controlling implementiert, das in bezug auf die jeweiligen Führungssysteme eine Sekundärkoordination wahrnimmt, damit sich die Führungen auf die Primärkoordination der Ausführungssysteme konzentrieren kann.
Mittlerweile hat sich die Wettbewerbssituation allerdings soweit verschärft, dass viele Unternehmen zu der Einsicht gekommen sind, dass sie ihre Überlebensfähigkeit im Wettbewerb nicht
mehr durch ein isoliertes Agieren sicherstellen können. Hierin begründet sich das Aufkommen
von Wertschöpfungspartnerschaften, so dass von nun an komplette Unternehmensnetzwerke
miteinander konkurrieren. Das hierzu notwendige Supply Chain Management umfasst sowohl
das Management der Material- und Informationsflüsse entlang der gesamten Wertschöpfungskette, als auch das Management der Kooperationen, wobei alle Aktivitäten auf die Bedürfnisse
des Endkunden ausgerichtet sind. Durch diese unternehmensübergreifende Intensivierung der
Zusammenarbeit entstehen wiederum neue und vielfältige Koordinationsbedarfe. Damit das
Supply Chain Management rationale Entscheidungen trifft, wird es durch ein Supply Chain
Controlling mit reflexiven Dienstleistungen versorgt.
In bezug auf die Konzeptionalisierung dieses Supply Chain Controlling besteht die wesentliche
Herausforderung darin, Ziele und Aufgaben für diese neue und unternehmensübergreifende
Ausprägung des Controlling zu formulieren. Dieses begründet sich in der Tatsache, dass sich
alle bisherigen Controlling-Konzeptionen auf die Ebene des einzelnen Unternehmens beschränken und folglich nicht mit dem Gegenstandsbereich des Supply Chain Management kompatibel
sind.
1.2 Zielsetzung und Forschungsfragen
Das Anliegen der vorliegenden Arbeit ist es somit, einen konzeptionellen Rahmen für ein zielund funktionsorientiertes Supply Chain Controlling zu entwickeln. Dieses Supply Chain Controlling ist in der Art und Weise zu generieren, dass unter Beachtung des Wettbewerbsumfeldes
und unternehmensindividueller Kompetenzen das Supply Chain Management ergänzt und unterstützt wird. Hierzu sind durch das Supply Chain Controlling die interorganisationellen Führungssystembeziehungen zu koordinieren, um eine optimale Marktorientierung, Integration,
Effektivität und Effizienz entlang der gesamten Supply Chain zu garantieren.
Im Hinblick auf diese Zielsetzung werden folgende Fragestellungen aufgeworfen:
1. Unter welchen Wettbewerbsbedingungen agiert die Unternehmensführung? Wie kann das
Wettbewerbsumfeld mit intersubjektiven Termini beschrieben werden? Welche Zielsetzungen und Aufgaben verfolgt die Führung? Weshalb entsteht ein Ergänzungs- und Unterstützungsbedarf der Unternehmensführung?
2
2. Wie ist der Controlling-Begriff etymologisch-historisch und semantisch zu erfassen? Wie
ist eine Controlling-Konzeption aufgebaut? Welche verschiedenen Konzeptionstypen gibt
es? Welche Ziele und Aufgaben verfolgen die jeweiligen Typen?
3. Worin sind die Entstehungsgründe des Supply Chain Management zu sehen? Durch welche
Grundprinzipien, Ziele und Aufgaben ist das Supply Chain Management zu charakterisieren?
4. Welcher Controlling-Ansatz/Ansätze eignet/eignen sich für ein Supply Chain Controlling?
Was sind die charakteristischen Ziele und Aufgaben des Supply Chain Controlling?
Diese Fragestellungen werden durch ein vierstufiges Vorgehensmodell beantwortet.
1.3 Vorgehensweise
•
Unternehmensführung
In Kapitel 2 werden die Grundlagen der Unternehmensführung vorgestellt. Aufbauend auf eine
kurze Einführung in die Systemtheorie, werden die Struktur des Systems „Unternehmen“ und
seine Stellung im Wettbewerbsumfeld beschrieben. Ebenfalls unter Gebrauch der intersubjektiven Systemterminologie wird im Anschluss daran die wirtschaftliche Entwicklung anhand drei
wesentlicher Charakteristika – Komplexität, Dynamik und Differenziertheit – wiedergegeben.
Diese stellen die Grundlage für die Beschreibung der Ziele und Aufgaben der Unternehmensführung dar, die durch normative, strategische und operative Aktivitäten umgesetzt werden
sollen. Anliegen dieses Kapitels ist die Verdeutlichung der enormen Belastung der Unternehmensführung, die nach einer Ergänzung und Unterstützung durch das Controlling verlangt.
•
Controlling
Die Vorstellung des Controlling erfolgt in Kapitel 3. Hierzu wird der Begriff des Controlling
etymologisch-historisch und semantisch hinterfragt. Im Anschluss daran wird der allgemeine
und formale Aufbau einer Controlling-Konzeption erläutert, bevor in Form einer dreiteiligen
Differenzierung unterschiedliche Konzeptionstypen vorgestellt werden, die in bezug auf ihre
Ziele und Aufgaben divergieren.
•
Supply Chain Management
Auf das Supply Chain Management wird in Kapitel 4 eingegangen. Hierzu wird zunächst, aufbauend auf den Abschnitten 2.1., 2.2.3. und 2.3.1., auf seine Entstehungsgründe als auch auf die
charakteristischen Eigenschaften der Supply Chain eingegangen. Im Anschluss daran werden,
ausgehend von einer allgemeinen Supply Chain-Definition, auf seine Grundprinzipien und die
daraus ableitbaren Ziele vorgestellt. Hieraus resultiert dann die Erkenntnis, dass es wesentlich
ist, den Gegenstandsbereich des Supply Chain Management dergestalt zu erfassen, dass eine
auf die Material- und Informationsflüsse bezogene Produktdimension mit einer kooperationsbezogenen Dimension verknüpft wird. Hieraus resultiert die vierteilige Phasenmatrix von Seuring,
die äquivalent zu den einzelnen Aufgabenfeldern des Supply Chain Managements ist. Ziel dieses Kapitels ist es, seine Ziele und Aufgaben zu definieren und es als eine, aufgrund der wirtschaftlichen Entwicklung entstandenen, Überlebensphilosophie zu begreifen.
•
Supply Chain Controlling
Mit den Ausführungen in den Kapiteln 3 und 4 ist die Basis für das fünfte Kapitel „Supply
Chain Controlling“ gelegt. Für die Konzeption des Supply Chain Controlling ist es daher notwendig, die unterschiedlichen Controlling-Konzeptionen mit der Produkt- und Kooperations-
3
dimension des Supply Chain Managements zu kombinieren. Hierdurch wird es möglich, in den
unterschiedlichen Phasen des Supply Chain Managements durch die Anwendung der jeweils
adäquaten Controlling-Konzeption eine optimale Ergänzungs- und Unterstützungsleistung zu
erreichen. Daher wird zu Beginn des Kapitels der Controlling-Ansatz von Weber vorgestellt, in
dem er die Aufgabe des Controlling in der „Sicherstellung der Rationalität der Unternehmensführung“ bzw. – im Rahmen des Themas dieser Arbeit – des Supply Chain Managements sieht.
Dieser Ansatz vereint die in Abschnitt 3.2 und 3.3 behandelten Konzepte in sich. Ausgehend
von den indirekten und direkten Zielen werden danach die phasenspezifischen Aufgaben des
Supply Chain Controllings vorgestellt. Hierbei werden insbesondere die Unterschiede bezüglich des notwendigen Koordinationsumfanges in den einzelnen Phasen betont. Es soll gezeigt
werden, dass der Bedarf nach Koordination sukzessiv mit den einzelnen Phasen zunimmt, so
dass man ausgehend von der informationsorientierten Konzeption über die (erweiterte) planungs- und kontrollorientierte hin zu einer koordinationsorientierten Konzeption gelangt.
Im letzten Kapitel wird das Anliegen der Arbeit zusammengefasst und ein Ausblick auf den
weiteren Forschungsbedarf gegeben.
2 Unternehmensführung
2.1 Historische Entwicklung
In der heutigen Zeit sind die Unternehmen mit einem massiven Strukturumbruch, bedingt durch
politische und wirtschaftliche Veränderungen, in ihrem unternehmerischen Umfeld konfrontiert. Folglich ändern sich die Wettbewerbsbedingungen in den Branchen grundlegend. Folgende Merkmale sind für die gegenwärtige wirtschaftliche Entwicklung charakteristisch:1
•
Angebotsüberhang auf vielen traditionellen Märkten bei einem gleichzeitig stark differenzierten Käufermarkt2,
•
Kürzere Produktlebenszyklen, die den Faktor Zeit zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor werden lassen3,
•
Globalisierung der Märkte und des Wettbewerbs4,
1
Als Ursachen dieser Merkmale seien die politische Integration Europas (EU, Osteuropa-Öffnung und
Osteuropa-Assoziation) sowie Deregulierung, d.h. der Abbau staatlicher Eingriffe in das Wirtschaftsleben, angeführt. Desweiteren sei auf den weltweiten Abbau von Handelshemmnissen (GATT, EWR,
NAFTA, etc.) und die rapide wirtschaftliche Entwicklung der Schwellenländer hingewiesen. Hinzu
kommen Sättigungserscheinungen auf zahlreichen, traditionell wichtigen Konsum- Investitionsgütermärkten der OECD-Staaten. Auch noch anzuführen sind der rasch voranschreitende technologische
Fortschritt sowie die zunehmende Automatisierung der Leistungserstellung und Leitungsverwertung.
Als letztes sei noch auf die expandierende leistungswirtschaftliche und informationstechnische Vernetzung innerhalb und zwischen den Unternehmen hingewiesen. Dieser letzte Punkt stellt auch eine das
Thema dieser Arbeit bestimmende Ursache dar. Vgl. desweiteren zu den Ursachen der wirtschaftlichen
Entwicklung: Streicher 1993, 21-28; Dürr 1993, 29-36.
2
Vgl. Günther 1991, 25; Hansen 1995, 43; Osterloh/Frost 1996, 17; Ehrlenspiel 1996, 918; Serfling 1997,
193; Liessmann 1999, 6; Hohberger 2001, 2.
3
Vgl. Günther 1991, 31; Eversheim, 1995, 4; Liessmann 1999, 5f.
4
Vgl. Günther 1991, 31; Weber 1991, 1; Bullinger et. al. 1993, 231; Liessmann 1999, 6.
4
•
Zunehmende Restrukturierung des Wettbewerbs, was durch Akquisitionen, Fusionen und
Allianzen zum Ausdruck kommt5,
•
Steigende Wettbewerbsintensität (Rivalität) und –dynamik, die eine Prognostizierbarkeit
der Veränderungen des Käuferverhaltens erschweren6.
Diese einzelnen Charakteristika werden in Abschnitt 2.3.1. zu den drei Hauptmerkmalen der
Komplexität, der Dynamik und der Differenziertheit verdichtet.
2.2 Das Unternehmen und sein Umfeld als System
Vor dem Hintergrund der soeben skizzierten Veränderungen werden an die Unternehmensführung in bezug auf Gestaltung und Lenkung eines Unternehmens immense Anforderungen gestellt.7 Diese lassen sich durch eine systemtheoretische Aufarbeitung des Unternehmensbegriffes verdeutlichen. Diese bietet eine intersubjektive Begriffsbasis zur Erfassung und Beschreibung realwissenschaftlicher Sachverhalte.8 Im Rahmen dieser Arbeit kommt dem Systemansatz
die terminologische Funktion eines Ordnungs- und Bezugsrahmens zu. Durch sein Begriffssystem wird eine gemeinsame, übergreifende Sprache geschaffen, um heterogene und unpräzise
Begriffe zu vermeiden.9
2.2.1 Allgemeine systemtheoretische Grundlagen
Die allgemeine Systemtheorie wird als die formale Wissenschaft von der Struktur, den Verknüpfungen und dem Verhalten allgemeiner Systeme bezeichnet. Somit kann der Begriff des
„Systems“ als grundlegend angesehen werden.10 Im folgenden soll in diesem Abschnitt zunächst
nur auf die allgemeingültigen Merkmale der Systemtheorie eingegangen werden. Ihre spezielle
Anwendung auf das Objekt „Unternehmen“ erfolgt in Abschnitt 2.2.2.
Zunächst sei auf drei semantische Grundmerkmale des Wortes „System“ hingewiesen.11 Erstens
birgt das Wort die Vorstellung von Teil, Glied oder Element in sich. Im Gegensatz dazu steht
es zweitens auch synonym für Einheit oder Ganzheit. Das dritte Merkmal ist die Ordnung, d.h.
die Teile oder Elemente sind in ihrer Ganzheit nicht irgendwie und unbestimmbar vorhanden,
sondern es besteht ein Anordnungsmuster, woraus folgt, dass die Ganzheit strukturiert oder
organisiert ist. Hieraus resultiert die Schlussfolgerung, dass zwischen den Teilen Beziehungen
bestehen.12 Aus dem soeben angeführten lässt sich folgende allgemeine Systemdefinition ableiten, bevor es zu näheren Erläuterungen der einzelnen Begriffsmerkmale kommt.
5
Vgl. Bühner 1989, 158.
Vgl. Hoffmann et. al. 1996, 18.
7
Vgl. Malik 1996, 25.
8
Vgl. Witte 1973, 2; Weber et. al. 1997, 443.
9
Vgl. Weber 2000a, 110f.
10
Vgl. Hofstetter 1993, 293.
11
Vgl. Ulrich 1970, 105; Probst 1981, 111.
12
Für das Wort „Beziehung“ werden auch oft Synonyme verwendet wie Interdependenzn, Verknüpfungen,
Interaktivität oder Zusammenwirken.
6
5
•
Systemdefinition: Unter einem System wird eine geordnete Gesamtheit von Elementen
verstanden, zwischen denen irgendwelche Beziehungen bestehen oder hergestellt werden
können.13
Hierzu wird zunächst auf die Systemmerkmale des Teils und der Ganzheit eingegangen.14
Die zu betrachtende Gesamtheit wird als System bezeichnet, das eventuell einen Bestandteil
eines größeren Supersystems bildet oder lediglich Bestandteil eines Nicht-Systems ist, wenn die
allgemeinen Systemmerkmale fehlen. Die Teile des Systems hingegen können als Subsysteme
aufgefaßt werden, wobei vorausgesetzt wird, dass auch auf sie die allgemeinen Merkmale des
Systembegriffs zutreffen. Als Element wird dann jener einzelne Teil des Systems verstanden,
der nicht weiter aufgeteilt werden kann oder soll, d.h. es handelt sich um die kleinste interessierende Einheit im System, die nicht weiter analysiert werden kann oder soll.15
Diese soeben dargestellte Einteilung wirft die Fragestellung auf, wo die Grenzen eines Systems
zu ziehen sind. Als Abgrenzungskriterium dient das „Übergewicht der inneren Bindung“ bzw.
das „Ausmaß der Interaktionen“, das besagt, dass ein System (bzw. Super- oder Subsytem)
dann vorliegt, wenn innerhalb dieser Gesamtheit ein größeres Maß an Interaktionen besteht als
von der Gesamtheit aus nach außen existiert.16 Graphisch dargestellt werden diese verschiedenen Systemebenen durch Abbildung 1.
System
Element
Subsystem
Supersystem
Abbildung 1: Die Systemebenen
Quelle: Vgl. Ulrich 1970, 8; vergleiche auch: Lochstampfer 1974, 9; Büchel 1976/1977, 16ff.;
Ulrich 1984, 69; Hahn 1996, 7.
13
Ulrich 1970, 105; in gleichem Sinn auch: Witte 1973, 2f.; Baetge 1974, 11; Büchel
1976/1977, 11; Patzak 1982, 19; Macharzina 1993, 58; Hahn 1996, 6; Krieger 1996, 12;
Müller 1996f.; ,Schiemenz 1996, 739. Für weitere Definitionen des Begriffs „System“, die eben-
falls im großen und ganzem diese grundlegenden Merkmale aufweisen, sei auf einige Zusammenstellungen verwiesen, in: Donald 1979, 11ff.; Patzak 1982, 18.
14
Vgl. Lochstampfer 1974, 9; Probst 1981, 198; Müller-Merbach 1992, 861f.; Hahn 1996, 6.
15
Vgl. Krallmann 1996, 6.
16
Vgl. Ulrich 1970, 108.
6
Anschließend wird auf das Merkmal der Beziehungen eingegangen. Beziehungen sind Verbindungen zwischen Elementen, die das Verhalten der Elemente und des ganzen Systems beeinflussen. Sie können als gegenseitige Abhängigkeit (Interdependenz) definiert werden, wobei
nicht jedes Element unmittelbar mit jedem anderen in Beziehung zu stehen und dieses zwischen
je zwei Elementen nicht notwendigerweise gegenseitig zu sein braucht. Ist die Gegenseitigkeit
gegeben, spricht man auch von Rückkopplungsbeziehungen oder auch Wechselbeziehungen.17
Durch Beziehungsaufnahmen oder Interaktionen werden die Beziehungen aktiviert. In diesem
Zusammenhang wird auch häufig der bereits oben vorgestellte Begriff der „Verknüpfungen“
verwendet. Diese können bereits bestehen oder geschaffen werden. Im letzteren Fall wird die
bewusste Systemgestaltung in den Vordergrund gerückt, die besonders wichtig ist und im Fortgang dieser Arbeit eine besondere Bedeutung zukommt. Des weiteren sei an dieser Stelle noch
darauf hingewiesen, dass der Beziehungsreichtum in einem System ein Maß seiner Komplexität
darstellt. Somit ist ein System mehr oder weniger komplex je nach dem Beziehungsreichtum
zwischen seinen Elementen. Diese Art der Komplexität wird auch als Konnektivität bezeichnet
und ist von der Varietät zu unterscheiden.18 Letztere bestimmt die Elementevielfalt und umfang, d.h. sie ist bestimmt durch die Art und Anzahl der Elemente.
Abschließend zu den allgemeinen Systemmerkmalen wird auf die „Ordnung“ verwiesen, die
auch als „Systemstruktur“ bezeichnet wird. Durch sie wird der Ort jedes einzelnen Elementes
im System bestimmt und damit auch seine Wirkungsmöglichkeiten.19 Somit wird durch die
Struktur das Systemverhalten erklärbar.
Die bisherigen Ausführungen stellen eine Zusammenfassung der Merkmale des allgemeinen
Systembegriffs dar. Um das System „Unternehmen“ in seinem Umfeld allerdings abbilden zu
können, ist eine Erweiterung des Systembegriffs um jene Eigenschaften notwendig, die ein
System aufweisen kann, aber nicht zwingend muss.
2.2.2 Das System „Unternehmen“
Das Unternehmen ist laut Ulrich ein produktives, soziales System.20 Es ist ein durch Menschen
geschaffenes reales Gebilde, das u.a. aus Menschen besteht und den Zweck verfolgt, irgendwelche Leistungen für die menschliche Gesellschaft bereitzustellen und wird durch folgende
Eigenschaften charakterisiert:21
•
Es ist ein künstlich geschaffenes sozio-technisches22 Real-System, in dem Menschen und
Sachmittel zweckorientiert, d.h. im Sinne der Leistungserstellung, zusammenwirken.23
•
Es bestehen Beziehungen zwischen den Elementen in Form von Kommunikations- und
Leistungsstrukturen, d.h. es finden Informations- und Materialströme (Sach- und Nominalgüter) innerhalb des Unternehmens sowie mit seinem Wettbewerbsumfeld statt.24
17
Vgl. Gomez 1981, 47f..
Vgl. Milling 1981, 91ff.; Patzak 1982, 22ff.
19
Vgl. Ulrich 1970, 109ff.; Milling 1981, 84ff.
20
Vgl. Ulrich 1984, 21-30.
21
Vgl. Ulrich 1970, 134.
22
Vgl. Milling 1981, 16; Patzak 1982, 32; Hentze/Brose 1984, 13; Becker 1990, 299.
23
Vgl. Witte 1973, 11.
18
7
•
Bei einem Unternehmen handelt es sich um ein offenes und komplexes System.25 Somit
besitzt es sowohl in seinem Inneren, d.h. zu Subsystemen bzw. Elementen, als auch zu seinem Umfeld eine hohe Konnektivität und Varietät an Beziehungen.26 Durch seine Offenheit
werden Abhängigkeiten vom Supersystem „Wettbewerbsumfeld“ geschaffen, die die Handlungsautonomie des „Systems“ Unternehmen einschränken.27 Als weitere Systeme des Supersystems sind die externen Stakeholder des Systems „Unternehmen“ anzuführen, wie z.B.
Lieferanten, Kunden, Konkurrenz, Staat, Gesellschaft, etc..28 Hierdurch kommt der multifunktionale und interessenpluralistische Charakter des Unternehmens zum Ausdruck.29 Im
Rahmen dieser Arbeit wird vornehmlich auf die Beziehungen zu den Systemen der „Lieferanten“ und „Kunden“ eingegangen.
•
Des weiteren ist ein Unternehmen ein dynamisches und probabilistisches, d.h. an Wahrscheinlichkeiten ausgerichtetes, System, das aufgrund permanenter unternehmensexterner
und –interner Zustandsänderungen flexibel sein muss. 30 Dieses impliziert, dass die intraund interorganisatorischen Interaktionen des Systems „Unternehmen“ nicht deterministisch
strukturiert sind.31
•
Als zielgerichtetes und zielsuchendes System verfolgt ein sozio-technisches Unternehmen
Ziele (Sach-, Wertziele32), die einem sich ändernden Umfeld situationsgerecht angepasst
und neu definiert werden müssen, um zweckorientiert agieren zu können.33
Nachdem nun die Merkmale des Systems „Unternehmen“ dargestellt wurden, soll in einem
nächsten Schritt seine Einteilung in Subsysteme und dessen Elemente aufgezeigt werden.
In Rahmen dieser Arbeit wird das System „Unternehmen“ in die Subsysteme „Ausführung“ und
„Führung“ unterteilt.34 Das Ausführungssystem beschäftigt sich im Prozess der Leistungserstellung mit dem Einsatz von Gütern und Personen, und umfasst sämtliche primäre Elemente
eines Unternehmens wie Eingangslogistik, Produktion, Marketing & Vertrieb, Ausgangslogistik
sowie Kundendienst.
Das Führungssystem35 hingegen besteht aus den sekundären Elementen, die die primären Elemente überlagern.36 Durch sie werden direkte Gestaltungs- und Lenkungsfunktionen wahrge-
24
Vgl. Lochstampfer 1974, 12; Büchel 1976/1977, 14f.; Kottisch/Meyer 1995, 2; Hahn 1996, 9; Krallmann, 1996, 7.
25
Vgl. Milling 1981, Probst 1981, 137ff., 16; Hentze/Brose 1984, 15; Macharzina 1993, 58; Ulrich 1994,
173; Hahn 1996, 8.
26
Vgl. Probst 1981, 208f..
27
Vgl. Hentze/Brose 1984, 17; Ulrich 1984, 24; Steinmann/Schreyögg 1991, 57.
28
Vgl. Hentze/Brose 1984, 16; Fischer et. al. 1995, 11ff.; Hahn 1996, 11f., 18.
29
Vgl. Kirsch 1990, 114-130; Kirsch 1994, 224ff.
30
Vgl. Probst 1981, 147, 155ff.
31
Vgl. Kottisch/Meyer 1995, 13.
32
Vgl. Hahn 1996, 17.
33
Vgl. Ulrich 1994, 174f. Allerdings sollen die Ziele eines Einzelunternehmens an dieser Stelle nicht
näher behandelt werden, da im Rahmen dieser Arbeit die Supply Chain Management-Ziele im Mittelpunkt stehen, die noch ausführlich in Abschnitt 4.3. vorgestellt werden.
34
Vgl. Heinen 1993, 134; Macharzina 1993, 58; Weber 1993, 629ff.
35
Vgl. Wild 1980, 32; Kuhn 1990, 223ff.; Wild 1994, 328f.
8
nommen. Man unterscheidet folgende sekundäre Elemente: Wertesystem (bestehend aus normativen Führungsgrundsätzen, die durch strategische als auch operative Formal-, Sach- und
Sozialziele verwirklicht werden sollen), Planungs- und Kontrollsystem, Informationssystem,
Organisationssystem und Personalführungssystem. Veranschaulicht wird die soeben vorgestellte Systematisierung durch Abbildung 2, deren formaler Aufbau der Wertkette nach Porter entlehnt wurde.
Führungssystem,
bestehend aus
sekundären Elementen
Wertesystem
Planungs- und Kontrollsystem
Informationssystem
Organisationssystem
Lebensfähigkeit
Kundendienst
Ausgangslogistik
Marketing &
Vertrieb
Produktion
Eingangslogistik
Personalführungssystem
Ausführungssystem, bestehend aus
primären Elementen
Abbildung 2: Das System „Unternehmen“
Quelle: eigene, in enger Anlehnung an Porter 1999, 124.
2.2.3 Das Supersystem „Wettbewerbsumfeld“
Supersystem
Wettbewerbsumfeld
Systeme
der
Konkurrenten
Systeme
der
Lieferanten
System
des
Unternehmens
Systeme
der
Kunden
Abbildung 3: Das Supersystem „Wettbewerbsumfeld“
Quelle: Vgl. Porter 1992, 26.
36
Vgl. Dellmann 1992, 115.
Systeme
des Staates und
der Gesellschaft
System
Unternehmen
9
Nachdem nun auf den Aufbau des Systems „Unternehmen“ eingegangen wurde, folgt nun eine
Darstellung des Supersystems „Wettbewerbsumfeld“. Dessen Strukturanalyse bietet die Grundlage für die Formulierung einer Wettbewerbsstrategie eines Unternehmens, die dazu dient dem
Unternehmen eine Position zu verschaffen, in der es sich am besten gegen die Branchenwettbewerbskräfte schützen oder sie zu seinen Gunsten beeinflussen kann.37
Die Zusammensetzung dieses Supersystems orientiert sich an den Branchenwettbewerbskräften
nach Porter und setzt sich somit aus den externen Stakeholder-Gruppen eines Unternehmens
zusammen.38 Hier sind zunächst die vertikalen Beziehungen zu den Systemen der Lieferanten
und Kunden anzuführen. Als weiteres seien die Systeme der Konkurrenz genannt. Unter Konkurrenz wird in diesem Fall die Rivalität zwischen den bereits bestehenden Wettbewerbern
innerhalb der Branche sowie die Bedrohung durch neue Konkurrenten als auch die Entwicklung
von Substitutionsprodukten durch andere Branchen subsumiert.
Als letztes sei noch das System „Staat und Gesellschaft“ aufgeführt, das z.B. durch legislative
Verfügungsgewalt oder heterogene Interessengruppierungen sowohl direkt als auch indirekt
über die anderen Wettbewerbskräfte auf das System „Unternehmen“ einwirkt. Die Einteilung
des Branchenwettbewerbs in fünf Systemtypen ermöglicht die Abbildung der Systeme, die die
Wettbewerbsstruktur am wesentlichsten bestimmen. Mit Hilfe der Systemtheorie gelingt es das
Wettbewerbsumfeld zu strukturieren und die komplexen Beziehungen, im Sinne von Konnektivität und Varietät, zwischen den einzelnen Systemen aufzuzeigen. Bei diesem Supersystem
handelt es sich um ein geschlossenes, dynamisches, probabilistisches und künstliches RealSystem, das komplexe interne Beziehungen aufweist.
Des weiteren kennzeichnen sich seine Systeme durch ihre sozio-technischen und zielorientierten Charaktere, durch die unterschiedliche Zwecke im Wettbewerbsumfeld verfolgt werden.
Graphisch dargestellt wird dieses Supersystem durch Abbildung 3.
Nachdem nun auf die Gliederung des Unternehmens in Subsysteme sowie dessen Stellung im
Wettbewerbsumfeld eingegangen wurde, was auch als integrierte Systemauffassung bezeichnet
wird, folgt nun eine Darstellung der hieraus resultierenden Anforderungen an die Unternehmensführung.39
2.3 Komponenten der Unternehmensführung
2.3.1 Rahmenbedingungen
Die in Abschnitt 2.1. dargestellte wirtschaftliche Entwicklung kann durch die nachstehenden
drei Hauptmerkmale, die sich gegenseitig bedingen, zusammengefaßt werden.40
•
37
Komplexität entsteht durch die hohe und ausgeprägte Varietät, Konnektivität und Interdependenz der externen Beziehungen zu den anderen Systemen des Supersystems „Wettbe-
Auf das Thema Wettbewerbsstrategie soll an dieser Stelle nicht weiter eingegangen werden und deshalb
hierzu lediglich auf eine vertiefende Literatur verwiesen: Porter 1992, 62-77.
38
Vgl. Berger-Boyer/Kunze 1989, 156ff.; Porter 1992, 25-61; Fischer et. al. 1995, 11ff.; Rühli 1996, 44ff.
39
Vgl. Hentze/Brose 1985, 184f.
40
Vgl. Hopfenbeck 1994, 471f.
10
werbsumfeld“ sowie durch die internen Beziehungen zwischen den Subsystemen bzw. deren Elementen.41 D.h. sie beruht erstens auf der vertikalen Arbeitsteilung zwischen den Unternehmen, wenn man den Fokus auf die Beziehungen zu den Kunden und Lieferanten zentriert, und zweitens auf der unternehmensinternen Arbeitsteilung. Letztere geht auf den organisationstheoretischen Ansatz nach Taylor zurück.42 Seine Differenzierung zwischen
Kopf- und Handarbeit (vertikale unternehmensinterne Arbeitsteilung) obliegt der Aufgliederung des Systems „Unternehmen“ in die Subsysteme „Führung“ und „Ausführung“.
Desweiteren geht auf ihn auch die weitere Aufsplittung dieser Subsysteme in die einzelnen
Primär- und Sekundärelemente (horizontale unternehmensinterne Arbeitsteilung) zurück.
Dieser Vorgang der Arbeitsteilung, bei dem Elemente unterschiedlicher Art und Anzahl
entstehen, wird als Spezialisierung bezeichnet.43
•
Dynamik äußert sich dadurch, dass sich das Wettbewerbsumfeld rascher und häufiger ändert. Diese Veränderungen sind unterschiedlich stark, unregelmäßig und nicht deterministisch. Sie stellen das offene System „Unternehmen“ vor permanente neue Herausforderungen.44
•
Differenziertheit bedeutet, dass primäre und sekundäre Elemente des Unternehmens im
Rahmen der Systemdifferenzierung, d.h. im Sinne der bereits beschriebenen horizontalen
und vertikalen Arbeitsteilung innerhalb eines Unternehmens, eine eigene Identität ausbilden
können, die sich von der Identität des Gesamtsystems unterscheiden kann. Diese Eigenentwicklung ist einzuschränken und die Interessen des Systems „Unternehmen“ sind gegenüber den Partikularinteressen der Elemente durch integrative und koordinierende Tätigkeiten in den Vordergrund zu stellen.
2.3.2 Ziele und Aufgaben
Vor dem Hintergrund dieser Rahmenbedingungen ist die Über-Lebensfähigkeit, d.h. Fortschritts- und Anpassungsfähigkeit des Systems „Unternehmen“, das primäre Ziel der Unternehmungsführung.45 Ein Unternehmen muß die Eigenschaften besitzen, sich an ein wandelndes
Umfeld aktiv und reaktiv anzupassen als auch seine Identität durch Erfahrungsaufnahme und –
verwertung, durch Lernen und Reifen zu bewahren und zu entwickeln.46 Diese beiden Aspekte
können unter den Begriffen der Anpassungs- und Fortschrittsfähigkeit subsumiert werden.47
Folglich ist es das Ziel, die Lebensfähigkeit eines Unternehmens durch einen innengeleiteten
und außenorientierten Wandel zu gewährleisten.
41
Vgl. Grögl 1988, 16f.
Vgl. Bea/Göbel 1999, 58-67.
43
Zu den Nach- und Vorteilen der Spezialisierung sowie deren Charakteristika vgl. Kieser/Kubicek 1992,
75-95; Schierenbeck 1998, 100f.
44
Vgl. Horvath 1994, 121.
45
Vgl. Schröder 1989, 17; Fischer/Kriese 1990, 83; Moret 1990, 24; Hahn 1996, 12; Sakurai 1997, 14.
46
Vgl. Mann 1985, 9.
47
Zu näheren Ausführungen bzgl. des Kognitionsverhalten von Unternehmen vgl. Schreyögg/Noss 1994,
17-33; Schreyögg 1996, 512-538.
42
11
Im Hinblick auf dieses oberste Ziel muß die Unternehmensführung zwei wesentliche Funktionen wahrnehmen. Als erstes ist die Aufgabe der externen Harmonisation zu nennen.48 Diese
spricht zum einen die Antizipations- und Adaptions49-Fähigkeiten von Unternehmen an. Diese
zeichnen sich durch ihren proaktiven Charakter aus und sollen die rechtzeitige Anpassung an
Umweltveränderungen gewährleisten.50 Allerdings bedeutet die externe Harmonisation häufig
lediglich Anpassung an unvorhergesehene Ereignisse. Dieses verlangt den Unternehmen ein
hohes Maß an Reaktionsfähigkeit ab. Die zweite Aufgabe ist die interne Harmonisation. Das
heißt, es soll durch Koordination und Integration eine Entkopplung und Verselbständigung der
einzelnen Subsysteme bzw. ihrer Elemente vermieden werden.51 Durch sie wird der spezifische
Systemcharakter eines Unternehmens geschaffen und erhalten sowie desweiteren der Ganzheitscharakter des Unternehmens berücksichtigt.
Aus den originären Aufgaben der Harmonisation lassen sich weitere derivative Aufgaben ableiten: die Lokomotions-, Motivations- und Kohäsionsfunktion. Die beiden letztgenannten stellen
die sozio-emotionale Komponente der Führung dar, auf die nicht weiter eingegangen werden
soll. Hingegen wird die Lokomotionsfunktion als sachlich-rationale Komponente bezeichnet.
Sie steht für die Gesamtheit derjenigen steuernden Aktionen, die in einem zielorientierten Sinn
die Bildung, Durchsetzung und Sicherung des Willens der Unternehmensführung sicherstellt.
Somit steht die Unternehmensführung als Inbegriff für alle Handlungen der Gestaltung und
Lenkung von produktiven sozialen Systemen, im Sinne von Unternehmen, dar.52
2.3.3 Normative, strategische und operative Führungsebenen
An dieser Stelle soll nun zusätzlich eine Einteilung der Führung in unterschiedliche Ebenen
erfolgen, um die Gestaltung und Lenkung näher zu definieren. Hierzu soll zwischen normativer
und strategischer einerseits und operativer Führung andererseits unterschieden werden.53 Diese
drei Ebenen akzentuieren logisch voneinander abgrenzbare Problemfelder, die durch die Unternehmensführung zu bearbeiten sind. Diese Dreiteilung darf allerdings nicht dahingehend mißverstanden werden, dass sie zur Grundlage arbeitsteiliger Zuständigkeitsverteilungen für unterschiedliche Kategorien der Führung gemacht werden. Somit wird im Sinne einer integrierten
Unternehmensführung auf die gegenseitige Durchdringung aller Dimensionen hingewiesen, die
durch vielfältige Vor- und Rückkopplungsbeziehungen zum Ausdruck kommt. So können einerseits normative und strategische Vorgaben als maßgebend für operative Entscheidungen
angesehen werden und andererseits nicht-deterministische Ereignisse als Hindernisse für die
Realisierung von Vorgaben werden, die eine Veränderung der normativen und strategischen
48
Vgl. Piontek 1996, 10ff.
Vgl. Voigt 1991, 56.
50
Milling 1981, 19, 24f., 27f.; Ulrich 1987, 24.
51
Zu den vielfältigen Koordinationsformen sei auf die ausführlichen Erläuterungen verwiesen in: Kieser/Kubicek 1992, 95-126; Schierenbeck 1998, 101ff.; Steven 2001, 965-970.
52
Vgl. Ulrich 1987, 13.
53
Vgl. Gomez 1981, 76f., 95ff.
49
12
Vorstellungen zu ihrer Umsetzung bedingen.54 Im folgenden werden die drei Ebenen nun kurz
charakterisiert.55
Die normative Führung, die auch als Unternehmenspolitik bezeichnet wird, stellt die höchste
Ebene dar.56 Sie beschäftigt sich mit dem generellen Ziel eines Unternehmens, d.h. seiner Lebensfähigkeit, die durch Anpassungs- und Fortschrittsfähigkeit zum Ausdruck kommt, wie bereits weiter oben in Abschnitt 2.3.2. dargestellt wurde. Durch Normen, Prinzipien und Richtlinien definiert sie die zweckorientierten Ziele eines Unternehmens im Supersystem „Wettbewerbsumfeld“.57 Sie stellt ein Wertgerüst dar, das den Rahmen für unternehmerische Entscheidungen absteckt und die Verhaltensgrundsätze des Unternehmens festlegt.58 Anhand dieses
konstitutiven Charakters lassen sich die originären Führungsaufgaben, sprich interne und externe Harmonisation, ableiten.
Ausgehend von diesen Harmonisationsfunktionen wird durch die daraus ableitbare Lokomotionsfunktion sowohl die strategische als auch die operative Ebene der Unternehmensführung
aufgespannt. Während die normative Ebene die begründende Legitimationsbasis für Führungsaufgaben darstellt, so steht im Mittelpunkt der strategischen Ebene die Gestaltung von effektiven Systemstrukturen sowie Beziehungen zwischen deren Elementen aufgrund der existierenden Schnittstellen.59 Diese dienen dem System „Unternehmen“ als strategisches Erfolgspotential bei der externen und internen Komplexitätsbewältigung, um im dynamischen Supersystem
„Wettbewerbsumfeld“ bestehen zu können. Folglich muß die Gestaltung eines innengeleiteten
und zum außenorientierten Wandel fähigen Unternehmen im Mittelpunkt der Unternehmensführung stehen. Dieses stellt eine Verbindung der Marktorientierung60 (market-based view) mit
der Ressourcenorientierung61 (resourced-based view) dar.62 Erste spielt auf die adaptive und
antizipative Bewältigung der Wettbewerbsbeziehungen im Supersystem an. Letzte verlangt,
dass die Systemgestaltung an sich als eine strategische Kernkompetenz der Unternehmensführung identifiziert und umgesetzt werden muß. Die Fähigkeit zu einer zeitlich integrierten Gestaltung des differenzierten Führungs- bzw. Ausführungssubsystems sowie deren Elemente muß
transferierbar sein auf die sich permanent generierenden heterogenen Wettbewerbsanforderungen, die durch das dynamische und komplexe Supersystem bestimmt sind. Nur so kann die
nachhaltige Existenz des Systems „Unternehmen“, als „eine auf Zeit invariant strukturierte
Einheit“63 gesichert werden. Dieses beinhaltet auch, dass es sich bei der strategischen Strukturgestaltung nicht um einen einmaligen Vorgang, sondern um eine kontinuierliche Aufgabe han-
54
Vgl. Bleicher 1996, 73; Hoffmann 1996, 13ff. Diese Wechselwirkungen zwischen normativer, strategischer und operativer Führung werden auch als double-loop-learning (Schreyögg 1996, 520f.) bezeichnet.
55
Vgl. Bleicher 1996, 73-77.
56
Vgl. Thommen 1986, 96; Ulrich 1987, 18.
57
Vgl. Bleicher 1996, 74.
58
Vgl. Hoffmann et. al. 1996, 13.
59
Vgl. Bleicher 1996, 75.
60
Vgl. Porter 1992, 25-77.
61
Vgl. Hinterhuber/Friedrich 1997, 987-1015.
62
Vgl. Hahn 1998, 565ff.
63
Vgl. Probst 1981, 139.
13
delt. Die strategische Systemgestaltung zeichnet sich desweiteren inhaltlich durch ihre unternehmensspezifische Umsetzung aus, d.h. aufgrund der Heterogenität der Unternehmensvielfalt
gibt es keine allgemeingültigen Systemgestaltungsregeln für alle Unternehmen. Somit stellt sie
ein nicht-imitierbares und nicht-substituierbares sowie wertschaffendes Erfolgspotential der
Unternehmensführung dar, das das System „Unternehmen“ in die Lage versetzt sich von der
Konkurrenz abzuheben sowie sich an den Kundenbedürfnissen auszurichten, um ein zur Zielerreichung geeignetes System zu gestalten.64
Die Gestaltung einer effektiven65 strategischen Systemstruktur stellt die Voraussetzung für eine
effiziente operative Unternehmensführung, die als Lenkung bezeichnet wird, dar.66 Die strukturellen Gegebenheiten sind die Grundlage für alle im System „Unternehmen“ ablaufenden Prozesse, was die Vorstellung von Struktur als stillstehende Prozesse beinhaltet.67 Ein Prozeß stellt
einen informations- oder materialwirtschaftlichen Ablauf dar, der mehrere Elemente des Systems „Unternehmen“ in Anspruch nehmen kann. Diese Inanspruchnahme wird durch die Beziehungsaufnahme zwischen den Elementen ermöglicht. Folglich finden normative Führungspolitik und strategische Gestaltung ihre Umsetzung in der operativen Lenkung der informationsund materialwirtschaftlichen Prozesse. Hierzu bedient sich die Unternehmensführung der strategisch geschaffenen Elemente des Führungssubsystems, um das Ausführungssubsystem operativ zu koordinieren, sprich zu lenken.
2.4 Kapitelfazit
Die Ausführungen dieses Kapitels werden durch Abbildung 4 komprimiert wiedergegeben.
Aufgrund der dargestellten Rahmenbedingungen unter denen die Unternehmensführung agiert
bzw. reagiert, entsteht der Bedarf nach einem das Subsystem „Führung“ umfassend ergänzenden und unterstützenden Element.68 Dieser Bedarf ist somit zum einen extern durch das Supersystem „Wettbewerbsumfeld“ und andererseits intern durch das System „Unternehmen“ selbst
induziert. Erster ist in der Dynamik und der externen Komplexität , letzterer in der Differenziertheit sowie der daraus resultierenden internen Komplexität begründet.69 Die Erwartungen in
bezug auf die Satturierung des zuvor dargestellten Bedarfs sollen durch das Element „Controlling“ umgesetzt werden. Dieses Element wird nun im folgenden Abschnitt ausführlich und
grundlegend diskutiert. Hierbei wird wieder insbesondere auf die Ziel- bzw. Aufgabenebene
eingegangen.
64
Vgl. Hinterhuber/Friedrich 1997, 994ff.; Hinterhuber/Krauthammer 1997, 42ff.; Handlbauer 1998,
911ff.
65
An dieser Stelle seien die Wörter „Effektivität“ als „Doing the right things“ und „Effizienz“ als „Doing
the things right“ definiert: Vgl. Horvath 1994, 238; Rühli 1996, 48; Werner 2000, 9,12. Diese Differenzierung soll somit auch als Abgrenzung von Gestaltungs- und Lenkungs-Aufgaben gelten.
66
Vgl. Probst 1981, 130f.; Bleicher 1996, 73.
67
Vgl. Heßhaus 1977, 106; Probst 1981, 111f.
68
Vgl. Liedtke 1991, 5ff.; Eschenbach/Niedermayr 1996a, 69ff.
69
Vgl. Bichler et. al. 1994, 10.
14
Obe rziel der
Lebensfähigkeit:
• Anpassungsfähigkeit
• Fortschrittsfä higkeit
(normative Führungsebene)
Ziele
• Sachzie l
• Wertz iel
Interne Har monisation:
Externe Har monisation:
• Koordination/ Integration
• Antizipation/ Adaption
• Reaktion
Lokomotionsf unktion
Gestaltung
( strategische Führungsebene)
Len kung
( operative Führungsebene )
Abbildung 4: Die Komponenten der Unternehmensführung
Quelle: eigene
3 Controlling
3.1 Der Controlling-Begriff
Viele Missverständnisse und Unklarheiten in bezug auf die Ziele und Aufgaben des Controlling
finden ihre Begründung im Zusammenhang mit der Schreibweise, der Wortetymologie und
-semantik.
In bezug auf die Schreibweise von „Controlling“ und „Controller“ sei auf die Ähnlichkeit mit
dem deutschen Wort „Kontrolle“ hingewiesen. So wird „Controlling“ häufig mit „kontrollieren“ gleichgesetzt und der „Controller“ mit dem „Kontrolleur“ assoziiert.70 Folglich werden mit
„Controlling“ vielfach lediglich die Aufgaben eines internen Revisors71 verbunden, was aber
eine viel zu einseitige Begriffsinterpretation wiederspiegelt.72 Zu einer gleichen Fehlinterpretation gelangt man auch oft durch eine wortetymologisch-historische Vorgehensweise bei einer
Interpretation des „Controlling“-Begriffes. Wird sein Wortursprung bei der Suche nach einem
deutschsprachigen Äquivalent auf das französische Wort „contre-rôle“73 (dt.: Gegenrolle, spirale) zurückgeführt, so gelangt man zwangsläufig wiederum zum deutschen Begriff der Kontrolle, da dieser im 18. Jahrhundert aus dem französischen „contre-rôle“ abgeleitet wurde.74 Um
70
Vgl. Preißler 1994, 11.
Vgl. zum Begriff der internen Revision: Korber 1993, 91-150; Bramsemann 1980, 34ff.
72
Vgl. Barth 1984, 14ff.; Preißler 1994, 11.
73
Vgl. Vahs 1990, 7.
74
Vgl. Bramsemann 1987, 42; Preißler 1994, 11.
71
15
eine derartig einseitige Interpretation zu vermeiden, sollte man sich bei einer inhaltlichen Begriffsbestimmung eher dem angelsächsischen Wortstamm „to control“ zuwenden. Allerdings
existieren für diesen Terminus gleich eine ganz Reihe von Bedeutungen, was wiederum als
Ursache für die vielfältigen Meinungsauffassungen bezüglich der Auslegung des „Controlling“Begriffes angesehen werden kann. So hat der Begriff in seiner Verbform die Bedeutung von (1)
lenken, steuern, regeln75; (2) führen, leiten und (3) bedienen, beherrschen, kontrollieren, in der
substantivistischen Form die Bedeutung von Kontrolle, Prüfung, Zwang, Aufsicht, Überprüfung, Macht, Befehl, Gewalt, Einschränkung, Führung, Zurückhaltung.76 Durch diese vielfältigen Bedeutungsinhalte wird zwar die Suche nach einem deutschsprachigen Äquivalent nicht
erleichtert, doch betont der angelsächsische Sprachgebrauch eindeutig stärker den Aspekt des
Führens, Leitens und Steuerns. Somit beinhaltet der Begriff „Controlling“ zwar auch die retrospektiv geprägte Kontrolltätigkeiten im Sinne eines Soll-Ist-Vergleiches, stellt aber dennoch
stärker die prospektiven Ziele und Aufgaben in den Vordergrund.77 Diese Interpretation ist auch
aufgrund der in Abschnitt 2.1. beschriebenen Veränderungen der Innen- und Außenwelt der
Unternehmungen zu bevorzugen. Folglich ist „Controlling“ Gegenwerts- und zukunftsorientiert,
was wiederum durch seine operative und strategische Ausprägungen zum Ausdruck kommt.78
Zu näheren Ausführungen in bezug auf die operative und strategische Ausrichtung des Controlling sei an dieser Stelle auf Abschnitt 3.3.1 verwiesen.
Im folgenden Abschnitt werden nun einzelne anzutreffende Controlling-Konzeptionen vorgestellt.
3.2 Controlling-Konzeptionen
Einleitend wird zunächst die formale Struktur einer Controlling-Konzeption dargestellt.79 Controlling-Konzeptionen bestehen aus einer zielbezogenen, einer funktionalen, einer Instrumenten
sowie institutionalen Komponente, die miteinander in Zweck-Mittel-Beziehungen stehen (vgl.
Abbildung 5).80 Im folgenden wird nun, ausgehend von den Controllingzielen, eine Systematisierung existierender Konzeptionen vorgenommen.
Die Controlling-Ziele stellen die konstituierende Grundlage einer jeden Konzeption dar und
werden in Abhängigkeit von bestimmten Unternehmens- und Wettbewerbsumfeldsituationen
definiert. Um die durch das Controlling wahrzunehmenden Funktionen von den Aufgaben der
Unternehmensführung abzugrenzen, wird eine Unterscheidung in indirekte (mittelbare) und
direkte (unmittelbare) Ziele vorgenommen.81 erstgenannter sind durch die Unternehmensführung wahrzunehmen. Bei ihnen handelt es sich um ein Zielbündel aus Sach- und Wertzielen der
75
Vgl. Vahs 1990, 7.
Vgl. Malik 1987, 9f.; Berschin 1989, 9; Schröder 1989, 17; Eschenbach/Niedermayr 1996, 49; Piontek
1996, 17; Schäffer 2000, 5.
77
Vgl. Lanz 1989; 24f.; Schmidt 1992, 13.
78
Vgl. Bichler et. al. 1994, 18ff.; Preißler 1994, 12.
79
Vgl. Schweitzer/Friedl 1992, 142
80
Aus Komplexitätsgründen werden im Rahmen dieser Arbeit lediglich die zielbezogene und die funktionale Komponente untersucht; d.h. es erfolgt in bezug auf Abbildung 5 eine Beschränkung auf die
Grundkonzeption des Controlling.
81
Vgl. Friedl 1990, 38-47; Schweitzer/Friedl 1992, 149-153; Vahs 1990, 39-46.
76
Komponente der Controlling-Ziele
Institutionale Komponente
Unternehmensinterne
Einflußfaktoren
Unternehmensexterne
Einflußfaktoren
Organisatorische Gestaltung des Controllings
Indirekte Ziele des Controlling
Indirekte Ziele des Controlling
Unternehmensinterne
Einflußfaktoren
Unternehmensexterne
Einflußfaktoren
Funktionale Komponente
Unternehmensinterne
Einflußfaktoren
Aufgaben des Controllings
Unternehmensexterne
Einflußfaktoren
Grundkonzeption
Instrumentale Komponente
Instrumente, Methoden
und Modelle des
Controllings
Controlling-Konzeption
Unternehmensinterne
Einflußfaktoren
Unternehmensexterne
Einflußfaktoren
16
externen und internen Stakeholder, die diese mit Hilfe des Unternehmens verwirklichen wollen.
Die Rolle der Führung besteht darin, die oftmals nicht komplementären Zielvorstellungen der
einzelnen Anspruchsgruppen miteinander zu koordinieren. Folglich wird die Realisierung dieser Ziele durch die Führung wahrgenommen und ist durch das Controlling nur indirekt beeinflussbar.
Abbildung 5: Die Komponenten einer Controlling-Konzeption
Quelle: Friedl 1990, 28; Eschenbach/Niedermayr 1996, 53-55.
Unternehmensziele
17
Durch die indirekten Ziele des Controlling kommt der führungsergänzende bzw. –
unterstützende Charakter des Controlling zum Ausdruck, wodurch ein Beitrag zur Sicherstellung der Lebensfähigkeit eines Unternehmens gewährleistet werden soll, d.h. sie zeichnen sich
durch einen Mittel-Zweck-Charakter aus. Sie lassen sich aus den UnternehmensführungsAufgaben der externen und internen Harmonisation herleiten. Als unmittelbare Ziele des Controlling sind folglich die Sicherung der Antizipations- und Adaptionsfähigkeit sowie Reaktionsfähigkeit einerseits und Sicherung der Koordinationsfähigkeit andererseits zu nennen.82 Zur
Sicherstellung dieser Fähigkeiten verfolgen viele Controlling-Konzeptionen ein Informationssowie ein Koordinationsziel. In bezug auf die Controlling-Aufgaben kann zusammenfassend
festgehalten werden, dass sie durch die indirekten Ziele inhaltlich präzisiert und ihr Umfang
durch die direkten Ziele festgelegt wird. In bezug auf die inhaltliche Präzisierung durch die
indirekten Ziele sei an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass zwischen zielsystemorientierten
und erfolgszielorientierten Konzeptionen unterschieden wird. Erstere orientieren sich an allen
Sach-, Wert- und Sozialzielen eines Unternehmens, letztere haben lediglich das monetäre Erfolgsziel als Maßstab.
Im folgenden wird nun eine Kategorisierung in drei Konzeptionstypen83 anhand der unmittelbaren Ziele vorgenommen, was zur Folge hat, dass sie unterschiedliche Problemlösungspotentiale
in sich beinhalten. Begründet wird diese Vorgehensweise durch den bereits angemerkten konstituierenden Charakter der Zielkomponente. Bei der Vorstellung der unterschiedlichen Typen
erfolgt dann eine eingehende Beschreibung, der durch das Controlling wahrzunehmenden Aufgaben.
So wird zwischen rechnungswesen-, informationsorientierten und führungssystembezogenen
Auffassungen unterschieden, wobei letztere in planungs- und kontroll- einerseits sowie koordinationsorientierte andererseits Konzeptionen unterteilt werden.
Die erste Konzeption verfolgt das Informationsziel, soweit es mit Hilfe des Rechnungswesen
erfüllt werden kann, was zu einer einseitigen Ausrichtung an monetären Größen führt. Seine
inhaltliche Konkretisierung in bezug auf die bereitzustellenden Informationen erfährt dieses
direkte Ziel durch das Indirekte Erfolgsziel. Im Mittelpunkt dieser Konzeption steht als Aufgabe die zukunftsorientierte Ausrichtung des Rechnungswesens und die Zentralisation von Rechnungswesen sowie Planungs- und Kontrollrechnung zu einer quantitativen Planung, Kontrolle
und Steuerung des Unternehmensgeschehens zur Sicherung der Liquiditäts- und Gewinnziele
bei allen Entscheidungen und Handlungen des Unternehmens. 84
Die informationsorientierten Konzeptionen postulieren ebenfalls das Informationsziel, allerdings wird es bei einigen Autoren durch das komplette Zielsystem des Unternehmens inhaltlich
konkretisiert. Aufgrund dieses grundlegenden direkten Zieles lassen sich, als generelle Aufgabe
des Controllings, die Aktivitäten zur Informationsbeschaffung, Informationsaufbereitung, In-
82
Vgl. Hoffmann et. al. 1996, 45ff.
Diese Vorgehensweise orientiert sich an der Einteilung von Eschenbach/Niedermayr 1996, 56.
84
Vgl. Ulrich 1985, 15ff.; Gaulhofer 1986, 88; Pfohl/Zettelmeyer 1987. 149; Brandt 1992, 45f.; Eschenbach/Niedermayr 1996, 57.
83
18
formationsverdichtung und –verteilung, in den Vordergrund stellen, um eine problemadäquate
Vorbereitung von Entscheidungen durch die Unternehmensführung zu gewährleisten.85
Die beiden zuerst angeführten Konzeptionen, denen eine institutionale86 ControllingAuffassung zugrundeliegt, weisen erhebliche Mängel auf und werden lediglich der Vollständigkeit halber kurz angeführt. Folglich soll auf sie im weiteren Verlauf dieser Arbeit nicht eingegangen werden.
3.3 Führungssystembezogene Konzeptionen
Im Unterschied zu den beiden zuvor dargestellten Controllingschwerpunkten „Rechnungswesen“ und „Informationswirtschaft“ leitet die führungssystembezogene Konzeption Controllingaspekte aus dem gesamten Spektrum der Unternehmensführung ab: Controlling wird als ein
Element des Subsystems „Führung“ angesehen.87 Diese Arten von Konzeptionen versuchen, die
originären Funktionen des Controlling herauszuarbeiten und Controlling gegenüber der Unternehmensführung abzugrenzen. Folglich werden sie als funktionale Begriffsauffassungen bezeichnet.88 Sie können somit als die am weitesten entwickelten Konzeptionen angesehen werden, da sie sowohl das Informationsziel als auch das Koordinationsziel verfolgen. Dieses führungssystembezogene Controlling unterscheidet zwischen einerseits planungs- und kontrollorientierten und andererseits koordinationsorientierten Konzeptionen.
3.3.1 Planungs- und kontrollorientierte Konzeptionen
Dieser Typus soll anhand der Konzeptionen der Autoren Hahn und Horvath vorgestellt werden.
Beide Autoren betrachten Controlling als eine Führungsunterstützungsfunktion.89 Sie sehen das
indirekte Ziel des Controlling im Erfolgsziel, d.h. sie sind ergebnis- und liquiditätsorientiert.90
Als direkten Maßstab verfolgen beide das Informations- und das Koordinationsziel, d.h. sie
bauen somit zu einem Teil auf den infomationsorientierten Konzeptionen auf.
•
Konzeption nach Hahn
Nach Hahn kann das indirekte Ziel des Controlling aus den Unternehmenszielen abgeleitet werden. Als oberstes Ziel wird dabei die Lebensfähigkeit des Systems „Unternehmen“ angesehen.
Um dieses normative Ziel zu erreichen, werden Sachgüter und Dienstleistungen zur optimalen
Ergebniserwirtschaftung unter Beachtung von Sozialzielen produziert.91 Zur Erreichung des
obersten Unternehmenszieles bezieht sich die Mitwirkung des Controlling primär auf die Erreichung des generellen Wertzieles des Systems „Unternehmen“. Die Sach- und Sozialziele sowie
die zu deren Erreichung erforderlichen Maßnahmen werden vom Controlling im Hinblick auf
Ergebnis- und Liquiditätsziele koordiniert. Damit stellen Ergebnisoptimierung und Liquiditätssicherung die kardinalen Ziele des Controlling dar, durch die die Controlling-Aufgaben inhalt-
85
Vgl. Reichmann 1988, 3; Serfling 1992, 18f., 29f.; Reichmann 2001, 10ff.
Vgl. Hofstetter 1993, 17f.
87
Vgl. Weber 1990, 204; Eschenbach/Niedermayr 1996, 58.
88
Vgl. Hofstetter 1993, 15f.
89
Vgl. Franz 1989, 29f.; Hahn 1991, 128.
90
Vgl. Hahn 1994, 46.
91
Vgl. Hahn 1995, 285f.
86
19
lich konkretisiert werden. Hierauf sind die direkten Ziele ausgerichtet, die den Umfang der
Controlling-Aufgaben bestimmen. Die generellen Aufgaben bestehen danach „in der informationellen Sicherung bzw. Sicherstellung ergebnisorientierter Planung, Steuerung und Überwachung des gesamten Unternehmensgeschehens – vielfach verbunden mit einer Integrationsbzw. Systemgestaltungsfunktion, grundsätzlich verbunden mit einer Koordinationsfunktion.“92
Ziele der Unternehmung
Erhaltung und erfolgreiche
Weiterentwicklung der
Unternehmung
Sachziele
Sozialziele
Wertziele
(Ergebnisoptimierung
unter Beachtung der
Liquiditätssicherung)
Ziel
und
Aufgaben
des Controlling
Informationelle Sicherung
bzw. Sicherstellung
ergebnisorientierter
Unternehmungsführung
Nutzungsaufgabe
(ergebnisorientierte
Koordination)
Gestaltungsaufgabe
(ergebnisorientierte
Integration)
Abbildung 6: Grundsätzlicher Zusammenhang zwischen Unternehmenszielen, Controllingziel und Controllingaufgaben (nach Hahn)
Quelle: Vgl. Hahn 1996, 183.
Als Basis dient dem Controlling das Zahlenwerk des Rechnungs- und Finanzwesens. Diese
Funktionen des Controlling zeichnen sich somit durch einen lediglich quantitativen Charakter
aus, so dass lediglich von einem operativen Controlling gesprochen werden kann. Es steht somit die Integration und Koordination des Systems „Unternehmen“ im Vordergrund. Es konzent92
Vgl. Hahn 1996, 182.
20
riert sich damit auf die Unterstützung der Unternehmensführung in bezug auf dessen Aufgabe
der internen Harmonisation. Veranschaulicht werden diese Ausführungen durch Abbildung 6.
•
Konzeption nach Horvath
Horvath geht bei seiner Konzeption ebenfalls von den Unternehmenszielen aus. Auch er stellt
im Hinblick auf das Controlling das indirekte Ergebnis- und Liquiditätsziel in den Vordergrund.93 Seine direkten Ziele lassen sich aufgrund des Oberziels der Unternehmensführung
sprich Lebensfähigkeit des Unternehmens, und der daraus resultierenden originären Führungsaufgaben der internen und externen Harmonisation, herleiten. Somit dient das Controlling der
Sicherung sowie Erhaltung der Koordinations-, Reaktions- und Adaptionsfähigkeit der Führung.94 Um diese direkten Controllingziele umzusetzen, besteht die Funktion des Controlling in
der Koordination von Planung und Kontroll-System (PuK-System) sowie Informationsversorgungs-System (IV-System).95 (vgl. Abb. 7)
Horvath nimmt hierbei eine Differenzierung der Controlling-Aufgaben nach drei verschiedenen
Kriterien vor.96
So lassen sich erstens, im Hinblick auf die Unternehmensziele, operative und strategische Aufgaben unterscheiden.97 Erste orientieren sich an der Koordination und Integration des PuKsowie IV-Systems. Es soll der Unternehmensführung, unter Beachtung des indirekten Controlling-Zieles der Ergebnis- und Liquiditätsorientierung, eine effiziente operative Lenkung des
Ausführungssystems ermöglichen, d.h. das Controlling unterstützt die Führung im Hinblick auf
die interne Harmonisation.98 Zweite zielen auf die Beziehungen zwischen dem System „Unternehmen“ und dem Supersystem „Wettbewerbsumfeld“. Das strategische Controlling soll hierzu
PuK- und IV-Systeme gestalten, die in der Lage sind die nachhaltigen Erfolgspotentiale, sprich
die Kernkompetenzen eines Unternehmens, zu identifizieren.99 Hierbei kommt es wieder zu
einer Verbindung des market-based view mit des resourced-based view, wie bereits in Abschnitt 2.3.3 dargestellt wurde. Hierdurch sollen die Adaptions- und Reaktionsfähigkeiten der
Unternehmensführung verbessert werden, um das normative Oberziel der Lebensfähigkeit, im
93
Vgl. Horvath 1995, 5; Horvath 2001, 145-150.
Vgl. Franz 1989, 30; Horvath 2001, 151.
95
Vgl. Horvath 1987, 38ff.; Franz 1989, 29; Horvath 1991, 13; Horvath 1995, 5; Horvath 2001, 150f.
96
Vgl. Horvath 2001, 152.
97
Vgl. Hoss 1989, 21f.; Preißler 1994, 14f.; Horvath 1994, 239; Eggers/Eickhoff 1996, 5; Piontek 1996,
29ff. Zur Abgrenzung der strategischen von den operativen Aufgaben kann wie in Abschnitt 2.3.3. das
Wortspiel „Doing the right things and doing things right“ Verwendung finden (Vgl. Deyhle 1991, 3;
Witt 1997, 356; Baum et. al. 1999, 9).
98
Vgl. Liessmann 1999, 12.
99
Vgl. Hofmeister/Stiegler 1986, 7; Pfohl 1988, 72f.; Bichler et. al. 1994, 19; Witt 1997, 354ff.
94
21
Sinne einer nachhaltigen Existenzsicherung, zu gewährleisten.100 Somit unterstützt das Controlling nach Horvath die Unternehmensführung hierdurch auch im Hinblick auf die externe Harmonisation.101
Unternehmung
Unternehmensinterne und externe Einflußfaktoren
Führungssystem
Unternehmensziele
Inforamtionen
Koordinations-,
Reaktions-,
Adaptionsfähigkeit
der Führung
Controllingziele
Controllingsystem
Koordination
Planungsund
Kontrollsystem
systembildend
systemkoppelnd
Informationsversorgungssystem
Koordinationskontrolle
(=Revision)
Informationen
Ausführungssystem
Güter
Geld
Abbildung 7: Controllingsystem (nach Horvath)
Quelle: Horvath 1994, 143; Huch et. al. 1995, 223; Weber/Schäffer 2000, 110.
Zweitens kann unter dem Verrichtungsaspekt zwischen systembildenden und systemkoppelnden
Koordinations-Aufgaben differenziert werden.102 Systembildende Koordination erfolgt durch
100
Vgl. Schröder 1989, 215ff.; Dellmann 1992, 13; Steinle et. al. 1998, 13; Horvath et. al. 2000, 223.
Vgl. Liessmann 1999, 12.
102
Vgl. Jöstingmeier 1994, 10.
101
22
die Bildung aufeinander abgestimmter formaler Systeme. Sie „bedeutet die Schaffung einer
generellen Gebilde- und Prozeßstruktur, die zur Abstimmung von Aufgaben beiträgt. Durch sie
erfolgt eine (präsituative) Anpassung an erwartete künftige Ereignisse, um auf diese Weise
Störungen im voraus zu verkleinern.“103 Systemkoppelnde Koordination hingegen stellt alle
Aktivitäten dar, „die im Rahmen der gegebenen Systemstruktur zur Problemlösung sowie als
Reaktion auf Störungen (ad hoc) stattfinden [... .] Art und Umfang der notwendigen systemkoppelnden Koordination hängen einmal davon ab, in welchem Umfang Interdependenzprobleme
schon bei der systembildenden Koordination gelöst wurden, zum anderen davon, welche Flexibilität von der gegebenen Systemstruktur verlangt wird.“104 Hierbei stellt Horvath auf den Einzelfall ab. Folglich lassen sich durch die zunehmende Dynamik des Wettbewerbsumfeldes, und
daraus bedingte Störungseinflüsse auf das Unternehmen, lassen sich Problemlösungen nicht
generalisieren, d.h. sie erfolgen einzelfallspezifisch.
An dieser Stelle sei nun noch darauf eingegangen, welche Koordinationsfunktionen durch die
Unternehmensführung und welche durch das Controlling wahrzunehmen sind. Hierzu wird
zwischen Primär- und Sekundärkoordination unterschieden.105 Erste ist durch die Führung
wahrzunehmen und bezieht sich primär auf das Ausführungssystem. Hierbei koordiniert sie
systembildend und -koppelnd, mit Hilfe der Sekundärelemente des Subsystems „Führung“, die
Primärelemente im Sinne der Unternehmensziele. Unter Sekundärkoordination werden die
Aufgaben des Controlling subsumiert. Da das PuK-System einer Informationsversorgung bedarf, kommt dem Controlling die Koordination dieser beiden Elemente des Subsystems „Führung“ zu. Hierbei geht es darum, alle für PuK-System benötigten Informationen mit dem notwendigen Genauigkeits- und Verdichtungsgrad am richtigen Ort und zum richtigen Zeitpunkt
bereitzustellen.106
Drittens können unter Beachtung des Objektaspektes die Aufgaben aufgegliedert werden.107 So
können sie zum einen das Planungs- und Kontrollsystem betreffen und zum anderen das Informationssystem bzw. deren Verbindung untereinander (vgl. Abbildung 8).
Hieraus ergibt sich folgende Definition:108 Das Controlling-System ist – funktional gesehen- ein
Element des Subsystems „Führung“, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung
systembildend und systemkoppelnd koordiniert. Dieses geschieht sowohl auf strategischer als
auch operativer Ebene. Strategisches Controlling bedeutet die Sicherung der Adaptions- und
Reaktionsfähigkeit zur Bewältigung der Dynamik und Komplexität des Supersystems „Wettbewerbsumfeld“. Operatives Controlling hingegen zielt auf die Integration und Koordination
des differenzierten und somit komplexen Systems „Unternehmen“.109 Controlling stellt eine
103
Vgl. Horvath 1994, 122; Hoffjan 1997, 61.
Vgl. Horvath 1994, 123f; Hoffjan 1997, 61.
105
Es sei an dieser Stelle auch noch auf die Tertiärkoordination verwiesen, die sich auf die institutionalen
Aspekte des Controllings bezieht. Allerdings soll im Rahmen dieser ziel- und funktionsorientierten
Arbeit nicht weiter auf sie eingegangen werden. Vgl. zur Tertiärkoordination: Eschenbach/Niedermayr
1996, 60f.; Horvath 2001, 156.
106
Vgl. Harbert 1980, 243f.; Horvath 1993, 345.
107
Vgl. Hoffjan 1997, 61f.
108
Vgl. Horvath 1994, 144; Horvath 2001, 153.
109
Vgl. Harbert 1980, 240ff.
104
23
Unterstützung der Führung dar, da es dieser ermöglicht, das System „Unternehmen“ ergebniszielorientiert an Umweltveränderungen anzupassen und die Primärkoordination wahrzunehmen.
Primärkoordination umfaßt im Sinne Horvaths die systembildende und -koppelnde Koordination des Ausführungssystems.
Sys
tem
kop
pe
lnd
tiv
PuK-System
Sys
tem
bild
end
era
Op
IV-System
isch
ateg
r
t
S
Abbildung 8: Differenzierung der Controlling-Aufgaben (nach Horvath)
Quelle: Vgl. Horvath 2001, 152.
3.3.2 Koordinationsorientierte Konzeptionen
Die in diesem Abschnitt vorgestellten Konzeptionen nach Weber und Küpper erweitern die
Koordinationsaufgabe des Controlling auf alle Elemente des gesamten Subsystems „Führung“.110 Allerdings stehen aber auch bei ihnen das PuK- und das IV-System im Vordergrund.111
Diese Konzeptionen bauen folglich auf den bisher dargestellten auf, unterscheiden sich aber
von ihnen indem nun nicht mehr das indirekte Ziel der Ergebnisoptimierung den Inhalt der
Controlling-Aufgaben bestimmt, sondern das gesamte Zielsystem, bestehend aus Formal-, Sachund Wertzielen, inhaltlich konstituierend wirkt. Die Darstellung dieser beiden Konzeptionen
erfolgt in der Art und Weise, dass die Divergenzen zum Horvath´schen Konzept herausgearbeitet werden.
•
Konzeption nach Küpper
Küpper betont im Gegensatz zu Horvath, dass sich die Sekundärkoordination auf das gesamte
Subsystem „Führung“ bezieht und grenzt sie somit nicht auf die Abstimmung zwischen PuKund IV-System ein.112
Die Begründung, um in der Koordination im Führungssystem eine eigene Problemstellung zu
sehen, liegt in der differenzierten Ausprägung desselbigen als Reaktion auf die zunehmende
110
Vgl. Franz 1989, 29; Weber 1991a, 21; Weber 1994, 1785f.
Vgl. Küpper et. al. 1990, 283f.; Weber 1991a, 23ff.; Küpper 2001, 22ff.
112
Vgl. Küpper 1990, 14f.; Küpper 2001, 13.
111
24
Komplexität. Auch handelt es sich bei ihr um eine spezifische Tätigkeit, die durch kein anderes
Element wahrgenommen wird und folglich durch die Sekundärkoordination zu gewährleisten
ist.113 Somit wird durch das Koordinationsziel der Umfang der originären Controlling-Aufgabe
eingegrenzt. Hieraus lassen sich dann drei weitere Zwecksetzungen ableiten.114 Erste kann als
Derivat aus der Koordinationsfunktion herleitbar angesehen werden. Die beiden weiteren sind
als ihre nähere Spezifizierung zu betrachten.
Führungssystem
der
Unternehmung
Planungssystem
Kontrollsystem
Controlling-Aufgaben:
- originäre: Koordination
- derivative: Anpassung, Innovation
Personalführungssystem
Inhaltliche Spezifikation durch
Zielausrichtungs- und Servicefunktion
Informationssystem
Organisationssystem
Leistungssystem
Abbildung 9: Das Controlling im Führungssystem (nach Küpper)
Quelle: Eschenbach/Niedermayr 1996, 66; Hohberger 2001, 23.
So hat das Controlling erstens für eine Sicherstellung der Anpassungs- und Innovationsfuntion
der Unternehmensführung zu sorgen, um eine nachhaltige Koordination des Unternehmens mit
dem Wettbewerbsumfeld zu gewährleisten. Hierin spiegelt sich wiederum auch das bereits bei
Horvath beschriebene strategische Controlling wieder. Zweitens kommt ihm eine Zielausrichtungsfunktion zu, auf die bereits im Rahmen seiner inhaltlichen Bestimmung hingewiesen wurde. Drittens besitzt es eine Service- oder Unterstützungsfunktion, d.h. sie stellt eine Führungshilfe dar, um durch Koordination eine bessere Erfüllung der isolierten Führungsaufgaben zu
erreichen. 115 Servicefunktion steht für die Bereitstellung geeigneter Methoden, um eine Koor-
113
Vgl. Küpper 2001, 16f.
Vgl. Küpper 2001, 17.
115
Vgl. Küpper et. al. 1990, 282f.
114
25
dination zu erreichen und den Führungsteilsystemen Informationen über die für ein koordiniertes Handeln zweckmäßigen Verfahren zu liefern.116
Folglich wird der funktionale Kern des Controlling in der Koordination des Führungssystems
gesehen. Hierbei unterscheidet Küpper zwischen der Koordination innerhalb einzelner Führungsteilsysteme und der Koordination zwischen verschiedenen Führungsteilsystemen.117 Erste
wird erst dann zu einem eigenständigen Problem, wenn sich innerhalb einzelner Teilsysteme
verschiedene Bereiche oder Instrumente nebeneinander entwickelt haben, zwischen denen enge
Beziehungen bestehen. Hiervon betroffen sind insbesondere das Planungs- als auch das Informationssystem. Durch Koordination zwischen verschiedenen Teilsystemen kommt zum Ausdruck, dass eine spezifische Kernaufgabe des Controlling nicht in einem Informationsziel begründet liegt, sondern in der Koordination des Informationssystems mit den anderen Führungsteilsystemen.118 Desweiteren betont er auch den Koordinationsbedarf zwischen allen weiteren
Teilsystemen des Führungssystems. 119 Abschließend dargestellt wird die ControllingKonzeption nach Küpper durch Abbildung 9.
•
Konzeption nach Weber
Einleitend sei hier kurz erwähnt, dass nach Weber Controlling insbesondere in solchen Unternehmen zu finden, in denen die Primärkoordination durch Pläne dominiert.120 Eine Begründung
ist darin zu finden, dass Controlling in Unternehmen genau zu dem Zeitpunkt implementiert
worden ist, als Komplexität und Dynamik den Übergang von einer personenorientierten Koordination zu einer Koordination durch Pläne ausgelöst hat.121
Weber, der die Koordinationsfunktion wie Küpper auf das gesamte Führungssystem ausweitet,
benutzt für ihre differenzierte Ausprägung dieselben Begriffe wie Horvath, d.h. systembildende
und –koppelnde. Auch findet die Koordination, wie bei Küpper, sowohl Anwendung innerhalb
als auch zwischen den Teilsystemen.122 Allerdings unterscheiden sie sich inhaltlich von der
Horvath´schen Systematik.123 So umfaßt die systembildende Aufgabe des Controlling die Schaffung der Koordinationsvoraussetzungen im Führungssystem.124 Sie beinhaltet die Ausbildung
von Führungsteilsystemen und ihre koordinationsgerechte Gestaltung und Ausrichtung. Die
systemkoppelnde Koordination zielt auf die Befriedigung konkreter Koordinationsbedarfe innerhalb des Führungssystems. Treten solche in ähnlicher Form auf, so bieten sich hierfür die
technokratischen Instrumente, sprich Programme und Pläne an. Situationsabhängig divergente,
selten auftretende und schlecht prognostizierbare Koordinationsprozesse werden dagegen ad
116
Vgl. Küpper 2001, 19.
Vgl. Küpper 2001, 21.
118
Vgl. Küpper 2001, 23.
119
Vgl. Küpper 2001, 23f.
120
Vgl. Weber 1990, 204.
121
Vgl. Weber 1993b, 41ff.
122
Vgl. Weber 1993a, 644; Jöstingmeier 1994, 6.
123
Vgl. Weber 1991b, 1787; Weber 1992, 177f.; Weber 1993a, 632; Weber 1993b, 38f.; Weber/Schäffer
2000a, 112.
124
Vgl. Weber 1991a, 23f.
117
26
hoc, d.h. situativ, durch personale Kommunikationsprozesse abgedeckt. Werden dieser Systematik die organisatorischen Grundprinzipien von Spezialisierung und Koordination gegenübergestellt, so läßt sich die systembildende Koordination als Spezialisierung und die systemkoppelnde als Koordination im Sinne der Organisationstheorie identifizieren. Die Systembildung
ist der Koordination vorgelagert, d.h. sie ist die Voraussetzung für den daraus resultierenden
Koordinationsbedarf. Hier zeigt sich, dass die gewählten Begriffe der systembildenden und –
koppelnden Koordination als unglücklich gewählt betrachtet werden müssen. Folglich bezeichnet Horvath die Systemkopplung auch als „Koordination im engeren Sinne“.125
Desweiteren sei in bezug auf die Koordination im Sinne Webers angeführt, dass er zwischen
unterschiedlichen Koordinationszyklen unterscheidet. Veranschaulicht wird dieses durch Abbildung 10.
Personalführungssystem
2
Planungssystem
Kontrolsystem
1
Informationssystem
Organisationssystem
3
Wertesystem
1
2
3
Laufende
Koordination
Koordination in
größeren zeitlichen
Abständen
Koordination in
großen zeitlichen
Abständen
Abbildung 10: Unterschiedliche Koordinationszyklen des Controllings
Quelle: Weber/Schäffer 2000, 113.
Zum Schluß dieses Abschnittes sei auch noch auf eine Kritik Horvaths an der Konzeption Webers hingewiesen.
Aufgrund der Interpretationen bezüglich des Begriffes Koordination erscheint es Weber zutreffender von systembildender und –koppelnder oder koordinierender Führung zu sprechen. Folglich läßt sich die Controllingfunktion als „Führung der Führung“ bezeichnen, sprich sie wird als
Metaführung charakterisiert.126 An diesem Metaführungsansatz übt Horvath zweifache Kritik:
Mangelnde Abgrenzbarkeit127 zur Unternehmensführung und empirische Relevanz. Auf den
125
Vgl. Horvath 1994, 124.
Vgl. Weber 2000a, 112.
127
Vgl. Horvath 1988, 8.
126
27
ersten Kritikpunkt erwidert Weber, dass die in der Controllingliteratur vertretene Sicht des
Controlling als Koordinationsfunktion der Führung unabhängig von der terminologischen Bezeichnung als Metaführung interpretierbar ist. Außerdem verwendet Horvath selbst Begriffe
wie z.B. Metasystem oder –koordination mit Bezug auf die Aufgaben des Controlling.128 Der
zweite Kritikpunkt Horvaths bezieht sich auf die Praxisrelevanz, indem er empirisch nachweist,
dass die Metaführung als Funktion des Controlling nicht den Kern einer Konzeption darstellt.
Führungsteilsysteme
Koordination
systembildende
systemkoppelnde
operativ
strategisch
Zielsystem
Organisationssystem
PuKsystem
Personalführungssystem
ControllingAufgaben
Informationssystem
Zeitbezug
Abbildung 11: Die Controlling-Konzeption (nach Weber)
Quelle: eigene
Als Reaktion auf diese zweifache Kritik kann die neuere Auffassung Webers gesehen werden,
in der er die Controllingfunktion als Sicherstellung von Führungsrationalität definiert.129 Dieser
Konzeptions-Typus zeichnet sich dadurch aus, dass er eine Klammerfunktion um die in diesem
Kapitel vorgestellten Konzeptionen bildet, weshalb er sich besonders für ein Supply-ChainControlling eignet. Folglich soll dieser Ansatz näher erläutert, aber auch kritisch hinterfragt
128
129
Vgl. Horvath 1994, 146.
Vgl. Weber/Schäffer 1999a, 731-747; Weber/Schäffer 2000a, 113.
28
werden, was im Kapitel 5 „Supply-Chain-Controlling“ erfolgt. Abbildung 11 verdeutlicht zusammenfassend die wichtigsten Dimensionen der Controlling-Konzeption von Weber.
3.3.3 Kapitelfazit
Nachdem nun die Strukturen einiger ausgewählter Controlling-Konzeptionen vorgestellt wurden, soll an dieser Stelle noch ein komprimierende Übersicht über deren wesentlichen Merkmale erfolgen (Abb. 12). Erfolgsziel und Zielsystem stellen das indirekte Controllingziel dar, was
die Controlling-Aufgaben inhaltlich präzisiert. Das direkte Informations-, PuK- oder/und Führungssystem-Ziel schränken den Aufgabenumfang der jeweiligen Konzeption ein.
Rechnungswesenorientierte
Vertreter
Erfolgsziel
(indirekt)
Zielsystem
(indirekt)
Informations-Ziel
(direkt)
PuK-Ziel
(direkt)
Infomationsorientierte
Planungs- und
kontrollorientierte
Konzeptionen
z.B. Pfohl/
Zettelmeyer
z.B. Reichmann, Serfling
Hahn
Horvath
X
X
X
X
X
X
X
(soweit
(Entscheidurch Rewe dungsvorbemöglich)
reitung)
Koordination und
informationelle Sicherung
von Planung,
Steuerung
und Überwachung
Führungssystem-Ziel
(direkt)
Strategische und
operative,
systembildende und
systemkoppelnde,
Koordination von
PuK /wie
IV
Koordinationsorientierte
Konzeptionen
Küpper
Weber
X
X
Strategische und
operative
Koordination im
Führungssystem und
Sicherung
der Anpassungs-,
Innovationsfähigkeit und
Servicefunktion
Strategische und
operative,
systembildende und
systemkoppelnde
„Führung“
des Führungssystems
Tabelle 1: Übersicht zu Controlling-Konzeptionen
Quelle: eigene, in formaler Anlehnung an Friedl 1990, 30-32; Schweitzer/Friedl 1992, 144f.
Die Unternehmensführung trifft bei der Realisierung ihrer Ziele und Aufgaben auf die Wettbewerbsrahmenbedingungen der zunehmenden Komplexität, Dynamik und Differenziertheit.
Hierin werden komprimiert die Entstehungsgründe eines erfolgsziel- bzw. zielsystemorientierten Controlling, als ein die Unternehmensführung unterstützendes und –ergänzendes System,
29
gesehen.130 Unterstützend wird es tätig, indem es Führungsdienstleistungen für die Unternehmensführung erbringt, die durch seine Informationsfunktion zum Ausdruck kommt. Sein ergänzender Charakter zeigt sich durch die Wahrnehmung von Führungsleistung im Rahmen der
Sekundärkoordination, die entweder alle Elemente des Subsystems „Führung“ oder nur einige
ausgewählte umfaßt. Folglich hat Controlling, als Komponente der Führung sozialer Systeme,
das Ziel, die Effizienz und Effektivität der Unternehmensführung zu erhöhen, damit diese die
Überlebensfähigkeit durch externe und interne Harmonisation realisieren kann. Gegenübergestellt werden die Beziehungen zwischen Unternehmensführung und Controlling in Abbildung
13.
Oberziel der
Lebensfähigkeit:
• Anpassungsfähigkeit
• Fortschrittsfähigkeit
(normative Führungsebene)
Ziele
• Sachziel
• Wertziel
Interne Harmonisation:
Externe Harmonisation:
• Koordination/ Integration
• Antizipation/ Adaption
• Reaktion
Lokomotionsfunktion
Gestaltung
(strategische Führungsebene)
Lenkung
(operative Führungsebene)
Strategisches Controlling
Operatives Controlling
Systembildende
Koordination
innerhalb und
zwischen den
Elementen
Systemkoppelnde
Koordination
innerhalb und
zwischen den
Elementen
Systembildende
Koordination
innerhalb und
zwischen den
Elementen
Gesamtheit oder Auswahl
der Elemente des
Führungssubsystems
130
Vgl. Eschenbach/Niedermayr 1996a, 69ff.
Systemkoppelnde
Koordination
innerhalb und
zwischen den
Elementen
30
Abbildung 12: Die Komponenten der Unternehmensführung und des Controllings
Quelle: eigene
Als Resultat dieses Kapitels kann festgehalten werden, dass die koordinationsorientierten Konzeptionen, die höchste Entwicklungsstufe besitzen, um die an das Controlling gestellte Anforderungen zu realisieren. Allerdings sei darauf hingewiesen, dass innerhalb dieser formellen
Konzeptionsrichtung unterschiedliche Auffassungen bezüglich der konkreten Ziele und Aufgaben des Controlling existieren. Ungeachtet dessen soll ihr formeller Denkansatz als Grundlage
für Kapitel 5 dienen. Hierzu wird insbesondere auf die systembildende und -koppelnde Koordination (nach Weber) als auch auf die Koordination innerhalb und zwischen den Elementen des
Führungssubsystems (nach Küpper) zurückgegriffen. In Anlehnung an Hahn werden die indirekten Ziele des Supply Chain Controllings durch die Sach- und Wertziele bestimmt. Bei Horvath sei für den weiteren Fortgang der Arbeit die Differenzierung zwischen einer operativen
und strategischen Ebene entliehen.
Zunächst werden allerdings die Grundprinzipien, Ziele und Aufgaben des Supply Chain Managements erläutert.
4 Supply Chain Management
4.1 Das Meta-System „Supply Chain“
Als Einstieg in dieses Kapitel soll ein Rückgriff auf Abschnitt 2.2.3 dienen, in dem auf die Bewältigung des Supersystems „Wettbewerbsumfeld“ durch das System „Unternehmen“ eingegangen wurde. Hierbei waren für das Verhalten eines Unternehmens insbesondere zwei Charakteristika, nämlich die des Schutzes und die der Isolation, kennzeichnend. Erstens strebte es
durch die Formulierung einer Wettbewerbsstrategie131 (Kostenführerschaft, Differenzierung
oder Konzentration auf Schwerpunkte) eine Position an, um sich gegen die Branchenwettbewerbskräfte nachhaltig zu schützen oder sie zu seinen Gunsten zu beeinflussen. Bei dieser externen Harmonisation, die durch die Unternehmensführung wahrgenommen wird, werden alle
weiteren Systeme des Supersystems „Wettbewerbsumfeld“ als Gegner des Systems „Unternehmen“ begriffen, vor denen es sich zu verteidigen gilt. Hieraus läßt sich unmittelbar das
zweite Charakteristikum ableiten, was dadurch zum Ausdruck kommt, dass jedes System des
Wettbewerbsumfeldes eigenständig im Sinne einer „Jeder für sich selbst“- Mentalität agiert.132
Dieser defensiv und autark vollzogene Versuch der Wettbewerbsbewältigung stößt allerdings
aufgrund der in den Abschnitten 2.1 und 2.3.1 beschriebenen Rahmenbedingungen unternehmerischen Handelns an seine Grenzen, da ein Einzel-System „Unternehmen“ zunehmend nicht
mehr in der Lage ist, durch ein zurückhaltendes und isoliertes Verhalten Überlebensfähigkeit zu
generieren. Einen Ausweg hieraus bietet die Zusammenarbeit mit den Systemen der Lieferanten
und Kunden, die als Supply Chain Management (SCM)133 bezeichnet wird.
131
Vgl. Porter 1992, 62-77.
Vgl. Corsten/Gössinger 2001, 83.
133
Im Rahmen dieser Arbeit wird das Supply Chain Management lediglich in bezug auf seine Ziel- und
Aufgaben-Ebene untersucht, d.h. seine institutionale und instrumentale Ausgestaltung wird nicht weiter beachtet. Es soll an dieser Stelle aber kurz angemerkt werden, welche institutionale SCM132
31
Das Anliegen des Supply Chain Management134 ist es, die traditionellen Konkurrenzbeziehungen zu den Lieferanten und Kunden aufzubrechen, um gemeinsam die Lebensfähigkeit im Supersystem „Wettbewerbsumfeld“ zu behaupten. Um diese vertikale Kooperation zu verdeutlichen, wird an dieser Stelle das Meta-System „Supply Chain“ eingeführt. (Abb. 14)
Supersystem
Wettbewerbsumfeld
Systeme
der
Konkurrenten
Systeme
der
Lieferanten
System
des
Unternehmens
Systeme
der
Kunden
Meta-System
Supply Chain
Systeme
des Staates und
der Gesellschaft
System
Unternehmen
Abbildung 13: Das Metasystem „Supply Chain“
Quelle: eigene, in Anlehnung an Porter 1992, 26.
Als Abgrenzungskriterium des Metasystems „Supply Chain“, das aus den Systemen der Lieferanten, dem System Unternehmen und den Systemen der Kunden besteht, dient wiederum das
bereits in Abschnitt 2.2.1. angesprochene „Übergewicht der inneren Bindung“ bzw. das „Ausmaß der Interaktionen“, das besagt, dass ein System dann vorliegt, wenn innerhalb dieser Gesamtheit ein größeres Maß an Interaktionen besteht als von der Gesamtheit aus nach außen existiert.135 Diese Interaktionen bzw. Beziehungen bestehen zum einen in Form von wechselseitigen
Informationsströmen zwischen den Führungssystemen als auch in Gestalt von idealtypisch
einströmigen Materialflüssen zwischen den Ausführungssystemen. Desweiteren läßt sich das
Metasystem „Supply Chain“ durch dieselben Attribute kennzeichnen, die bereits in Abschnitt
2.2.2. aufgeführt wurden, um das System „Unternehmen“ zu markieren. Somit soll an dieser
Auffassung dieser Arbeit zugrunde liegt. Diese ist geprägt durch die Vorstellung einer heterachischen
Koordination, bei der jeder Partner eine koordinierende Rolle übernehmen kann. Dieses bedeutet, dass
die Handlungen polyzentrisch koordiniert werden, was den Gegensatz zur hierachischen Koordination
darstellt, bei der ein dominierendes Mitglied, das sogenannte fokale Unternehmen, die Koordinationsfunktion ausübt. (Vgl. Corsten 2001, 9; Windischer et. al. 2002, 15)
134
Im Rahmen dieser Arbeit wird konsequent der Begriff des Supply Chain Management verwendet. Es
seien allerdings an dieser Stelle einige Synonyme aufgezählt: Value Chain Management, Lieferkettenmanagement, Versorgungskettenmanagement, Wertschöpfungskettenmanagement oder Wertschöpfungsnetzwerkmanagement. (Seuring 2001, 6f.)
135
Vgl. Ulrich 1970, 108.
32
Stelle keine redundante Aufzählung der Systemeigenschaften erfolgen. Allerdings müssen die
in Abschnitt 2.3.1. aufgezählten Rahmenbedingungen für unternehmerisches Handeln modifiziert werden.
Denn durch die Generierung des Meta-Systems „Supply Chain“ wird die Komplexität innerhalb
derselbigen erhöht, was insbesondere durch den intensiveren Informationsaustausch zwischen
den Führungssystemen der partizipierenden Unternehmen zum Ausdruck kommt. Die informationellen Beziehungen erhöhen sich folglich in bezug auf ihre Varietät als auch auf ihre Konnektivität. Hieraus resultiert letztendlich eine bewußte Steigerung der internen Supply-ChainKomplexität. Diese Zunahme wird aber dadurch kompensiert, dass man durch so eine Vorgehensweise eine bessere Bewältigung des dynamischen und komplexen Supersystems „Wettbewerbsumfeld“ anstrebt.136 Ziel ist es, der externen probabilistischen Dynamik mit einer internen
deterministischen Dynamik zu begegnen.137 Hierin liegt die Einsicht begründet, dass man unter
den vorhandenen Rahmenbedingungen nur überlebensfähig bleibt, wenn man mit seinen Partnern in Interaktion tritt, um marktorientierte Produkte bzw. Dienstleistungen zu schaffen.138 In
bezug auf die interorganisationelle Differenziertheit soll darauf hingewiesen werden, dass es
durch die Bildung von Supply Chains zu einer bewußten Nutzung der Differenziertheit der verschiedenen an ihr teilnehmenden Unternehmen kommt. Somit steht im Supply Chain Management nicht die Bewältigung der Unterschiedlichkeit im Vordergrund. Stattdessen rückt im
Rahmen der vertikalen Kooperation die Ausschöpfung der Vorteile der interorganisationellen
Arbeitsteilung als ein wettbewerblicher Erfolgsfaktor in den Fokus des SCM.
Zusammenfassend kann als einleitende Definition des SCM festgehalten werden:
Das Management der Supply Chain orientiert sich an dem Endkunden, dessen Bedürfnisse
durch die Koordination aller Aktivitäten in der Kette effektiv und effizient erfüllt werden sollen.139 Diese sehr allgemeine Definition des SCM soll nun in den folgenden Abschnitten präzisiert werden, wozu zunächst auf seine Grundprinzipien und den daraus resultierenden Zielen
eingegangen wird, bevor seine Aufgaben vorgestellt werden.
4.2 Grundprinzipien
Als Grundprinzipien des SCM sind zu nennen:
1) Marketing- bzw. Kundenorientierung140
136
Vgl. Bleicher 1996, 32, 34.
Vgl. Friedrich et. al. 1995, 40.
138
Vgl. Warschat/Ohlhausen 1997, 88.
139
Vgl. Braßler/Schneider 2001, 143; Corsten/Gössinger 2001, 85, 97; Seuring 2001, 5.
140
Vgl. Corsten/Gössinger 2001, 85; Seuring 2001, 19.
137
33
Dieses Grundprinzip bildet den Ausgangspunkt der Supply Chain. Somit dienen alle in ihr
ablaufenden Prozesse der Bedienung der Bedürfnisse eines Endverbrauchers. Dieses setzt
ein „Vom Kunden zum Kunden-Denken“ voraus. 141 Da die Nachfrage folglich den Ausgangspunkt des SCM bildet, wird auch vorgeschlagen von einer „demand chain“ oder
„chain of customers“ zu sprechen, wodurch auch die „Pullorientierung“ stärker betont
wird.142 Diesem Grundprinzip liegt die Einsicht zugrunde, dass man unter den vorherrschenden Wettbewerbsbedingungen nur überlebensfähig bleibt, wenn man mit seinen
Supply Chain-Partnern in eine kooperative Interaktion tritt, um marktorientierte Produkte
zu schaffen.143
2) Integrations- und Effektivitätsprinzip144
Hier hinter verbirgt sich der Gedanke, die gesamte Supply Chain als eine Einheit zu analysieren und zu gestalten, da der Wettbewerb nicht mehr zwischen einzelnen Unternehmen ,
sondern zwischen Supply Chains stattfindet, so dass die Gestaltung effektiver Ketten im
Vordergrund steht. Hierdurch kommt zum Ausdruck, dass sich nicht mehr nur isoliert agierende Unternehmen im Wettbewerb gegenüberstehen, sondern das ganze Unternehmensnetzwerke, sozusagen als Akteure höherer Ordnung, aufeinandertreffen.145 Dieses erfordert
einen Abbau der „Jeder für sich selbst“-Mentalität, um ein unternehmensübergreifendes
Denken und Handeln zu ermöglichen. Dieses Prinzip bildet die Grundlage für das Effizienzprinzip.
3) Effizienzprinzip146
„It´s not sufficient for lean enterprises to be highly efficient, rather they must be part of a
highly efficient supplier network.“147
Dieses Prinzip zielt auf die konkrete Ausgestaltung der Supply Chain ab. In Verbindung mit
dem Integrationsprinzip soll verhindert werden, dass nicht nur einzelne Funktionen oder
Unternehmen optimiert werden, sondern die gesamte Supply Chain. Dieses erfordert, dass
jedes einzelne Unternehmen aus seiner bisherigen relativen Isolation tritt, Verständnis für
die Wertschöpfung in ihrer Gesamtheit aufbringt sowie sich für das Funktionieren des
Supply Chain-Netzwerkes in seiner Gesamtheit verantwortlich fühlt.148
Aus diesen soeben dargestellten Grundprinzipien, die der Umsetzung des normativen Oberziels
der Lebensfähigkeit dienen, können nun die Zielgrößen des SCM abgeleitet werden, worauf im
nächsten Abschnitt eingegangen wird.
141
Vgl. Gleich/Seidenschwarz 1999, 579.
Vgl. Ross 1997, 12; Werner 2000, 4.
143
Vgl. Warschat/Ohlhausen 1997, 88.
144
Vgl. Seuring 2001, 19.
145
Vgl. Friedrich/Hinterhuber 1999, 6.
146
Vgl. Seuring 2001, 19.
147
Vgl. Cooper/Slagmulder 2001, 2.
148
Vgl. Burt 1990, 73.
142
34
4.3 Ziele
Zur Erreichung des normativen Oberziels, werden in der Supply Chain Sachgüter und Dienstleistungen zur optimalen Ergebniserwirtschaftung produziert.149 Das Zielsystem des SCM setzt
sich folglich aus Sach- und Wertzielen zusammen.
1) Sachziele (Leistungsziele)
Mit dem Sachziel wird der Ausgangspunkt für die zukünftige gemeinsame unternehmerische Tätigkeit festgelegt, d.h. dieses Leistungsziel stellt das künftige Produkt- oder Dienstleistungsprogramm zur Befriedigung der Kundenbedürfnisse dar.150 Dabei handelt es sich
um nicht-monetäre Ziele, die monetär ausgedrückt werden können.151 Sachziele werden innerhalb der Supply Chain an den konkreten Material- und Informationsflüssen festgemacht,
die mit Lieferanten und Kunden koordiniert werden, so dass minimale Lieferzeiten, geringe
Bestände und ein optimaler Servicelevel erreicht werden, was eine effektive und integrative
Supply Chain voraussetzt.152
2) Wertziele (monetäre Ziele)
Diese Zielart, die das angestrebte Ergebnis vorgibt, wird durch die Realisierung der Sachziele erreicht und bildet einen Maßstab zur Beurteilung der Erreichung derselbigen.153 In einer allgemeinen Formulierung zielt das SCM demnach darauf, die Gesamtheit der monetär
zu bewertenden Ressourcen zu minimieren, die notwendig sind, um die Kundenbedürfnisse
zu bedienen.154 Konkreter ausgedrückt bedeutet dieses, die Gesamtkosten in der Supply
Chain zu senken, um das angestrebte Ergebnisziel zu optimieren.
Diese Unterteilung in Sach- und Wertziele kann in Anlehnung an die formulierten Grundprinzipien bezüglich des Outputs und des Inputs der Supply Chain vorgenommen werden, die in gegenseitiger Abhängigkeit zueinander stehen:155
•
Output: Das Ziel der Supply Chain ist die optimale Befriedigung der Kundenbedürfnisse,
z.B. durch hohe Lieferbereitschaft, geringe Lieferzeit oder kundenindividuelle Produkte.
•
Input: Ziel ist es, die zur Erstellung einer Leistung notwendigen Ressourcen wie Material,
Bestände, Personal und Kapazitäten zu minimieren. Dieses Ziel wird häufig unter möglichst
niedrigen Gesamtkosten subsumiert.
149
Vgl. Hahn 1996, 182.
Vgl. Corsten/Gössinger 2001, 12.
151
Vgl. Hahn 1996, 17.
152
Vgl. Seuring 2001, 20.
153
Vgl. Hahn 1996, 17; Corsten/Gössinger 2001, 12.
154
Vgl. Seuring 2001, 20.
155
Vgl. Seuring 2001, 28.
150
35
Betrachtet man den Quotienten aus Output und Input sowohl unter mengen- als auch wertmäßigem Aspekt, so läßt er sich als Quotient aus Outputmenge * Outputpreis und Inputmengen *
Inputpreise formulieren. Das Bestreben diesen Quotienten möglichst groß werden zu lassen,
wird als Wirtschaftlichkeitsstreben bezeichnet.156 Um die vorstehenden Optimierungen in bezug
auf Output und Input zu realisieren, ist das Wirtschaftlichkeitsprinzip157 – entweder in der Maximal- oder der Minimalausprägung – anzuwenden, woraus resultiert, dass sogenannte horizontale Zielbeziehungen zu berücksichtigen sind.158 In dieser Hinsicht wird zwischen Zielidentität,
Zielkomplementarität, Zielindifferenz, Zielkonkurrenz und Zielantinomie unterschieden. Identische Ziele decken sich inhaltlich, wohingegen antinomische Ziele sich gegenseitig ausschließen. Komplementäre Ziele sind positiv korreliert, konkurrierende Ziele negativ und indifferente
Ziele zeichnen sich durch ihre Unkorreliertheit aus.
Nachdem nun auf die Ziele eingegangen wurde, folgt nun eine Darstellung der aus diesen resultierenden Aufgaben des SCM.
4.4 Aufgaben
Der Einstieg in diesen Abschnitt soll mittels zweier Definitionen bezüglich des SCM erfolgen.159
Die erste Definition160 begreift SCM als eine Erweiterung der Logistikfunktion161 eines Unternehmens hin zu einer Integration der Material- und Informationsflüsse mit Lieferanten und
Kunden, mit der Zielsetzung, die Gesamtdurchlaufzeit und die Bestände zu minimieren.162 Diese Definition zielt auf die Produktdimension des SCM, die aus den Phasen Produktentwicklung
und Produktion/Logistik besteht.163
Die zweite Definition164 versteht unter SCM sämtliche Beziehungen zu und insbesondere mit
Kunden und Lieferanten entlang der gesamten Wertschöpfungskette, so dass die Kooperation
zwischen den Teilnehmern Basis für eine langfristige Zusammenarbeit wird. Folglich steht
hierbei die Kooperationsdimension im Mittelpunkt, die die Phasen der Netzwerkbildung und
der Schnittstellenoptimierung beinhaltet.
Die Kombination dieser Phasen aus beiden Dimensionen führt zu vier Integrationsfeldern, die
die Aufgabengebiete des SCM darstellen. Die in der Abbildung 15 getroffene Reihenfolge der
Felder symbolisiert, dass es sich bei den Aufgaben – unter idealtypischen Bedingungen – um
156
Vgl. Hahn 1996, 129.
Vgl. Horvath 1994, 139ff.; Ziegenbein 1995, 24f.
158
Vgl. Schiemenz 1982, 169ff.; Ziegenbein 1995, 25f.; Wöhe 1996, 127f.; Seuring 2001, 29.
159
Vgl. Corsten/Gössinger 2001, 96f.
160
Vgl. Wehberg 1994, 95f.; Seuring 2001, 7ff.
161
Vgl. Weber 1991c, 114.
162
Vgl. Bechtel/Jayaram 1997, 16; Cooper et. al. 1997, 1; Handfield/Nichols 1999, 47; Weber et. al.
2000, 265; Dudenhöffer 2002, 28.
163
Vgl. Poesche 2001, 65.
164
Vgl. Seuring 2001, 12ff.
157
36
vier aufeinanderfolgende Schritte handelt. Allerdings unterscheiden sie sich hinsichtlich ihres
zeitlichen Horizonts, so dass sich eine Unterteilung der Aufgaben in zwei unterschiedliche Ebenen anbietet. So ist zu unterscheiden zwischen Aufgaben der Entstehung, Gestaltung und
Aufgaben der konkreten Leistungserstellung.165 Mit anderen Worten bedeutet dies, dass zwischen strategischen und operativen Aufgaben differenziert wird. Bevor auf die einzelnen Aufgaben eingegangen wird, sollen die Produkt- und Kooperationsdimension sowie die daraus
resultierenden Integrationsfelder in Abbildung 15 graphisch dargestellt werden.
Die Kombination dieser Phasen aus beiden Dimensionen führt zu vier Integrationsfeldern, die
die Aufgabengebiete des SCM darstellen. Die in der Abbildung 15 getroffene Reihenfolge der
Felder symbolisiert, dass es sich bei den Aufgaben – unter idealtypischen Bedingungen – um
vier aufeinanderfolgende Schritte handelt. Allerdings unterscheiden sie sich hinsichtlich ihres
zeitlichen Horizonts, so dass sich eine Unterteilung der Aufgaben in zwei unterschiedliche Ebenen anbietet. So ist zu unterscheiden zwischen Aufgaben der Entstehung, Gestaltung und
Aufgaben der konkreten Leistungserstellung.166 Mit anderen Worten bedeutet dies, dass zwischen strategischen und operativen Aufgaben differenziert wird. Bevor auf die einzelnen Aufgaben eingegangen wird, sollen die Produkt- und Kooperationsdimension sowie die daraus
resultierenden Integrationsfelder in Abbildung 15 graphisch dargestellt werden.
Kooperationsdimension
II.
IV.
ProduktentProzessoptiSchnitt- wicklung in der mierung in der
stellen
Wertschöpfungs- Wertschöpfungskette
kette
I.
Konfiguration
Netzwerkbildung von Produkt und
Netzwerk
Produktdesign
III.
Gestaltung des
Produktionsnetzwerks
Produktdimension
Produktion
und Logistik
I. + III. = Aufgaben des strategischen Supply Chain Managements
II. + IV. = Aufgaben des operativen Supply Chain Managements
Abbildung 14: Die Produkt-Kooperationsmatrix des Supply Chain Managements
Quelle: Seuring 2001, 17.
165
166
Vgl. Seuring 2001, 16.
Vgl. Seuring 2001, 16.
37
4.4.1 Konfiguration von Produkt und Netzwerk
Dieses strategische Aufgabenfeld umfaßt die wesentlichen Entscheidungen, welche Produkte
oder Dienstleistungen im Verbund mit welchen Unternehmen angeboten werden. Es soll das
Design von - über ihren Lebenszyklus kundenorientierten - Produkten sowie die Gestaltung
eines effektiven Netzwerkes ermöglicht werden. Der hierdurch grundsätzlich angesprochene
Entscheidungsspielraum beinhaltet im weitesten Sinne auch die Wahl, welche Koordinationsform für die Gestaltung der zu vermarktenden Leistung optimal ist.167 Im Rahmen der Neuen
Institutionenökonomie wird hierzu durch die Transaktionskostentheorie ein Ansatz geboten.168
In diesem Sinne ist zwischen den Extremformen Markt und Hierachie zu wählen. Märkte bilden
dabei eine der wesentlichen Formen, um Leistungen zwischen verschiedenen Wirtschaftseinheiten zu tauschen und zu koordinieren. Im Gegensatz dazu steht Hierachie für die umfassende
Integration verschiedener getrennt erbringbarer Leistungen in einem Unternehmen. Im SCM
implizieren viele Autoren, dass keine dieser Extremformen zu optimalen Lösungen führt, so
dass hybride Lösungen angestrebt werden. So wird die Existenz von Wertschöpfungsketten
vorausgesetzt, die in der Lage sind, die Nachteile beider Extremformen zu vermeiden, so dass
die Wettbewerbsfähigkeit der Kette höher ist, als die der einzelnen Unternehmen in der Kette.
Somit zeichnet sich eine Supply Chain dadurch aus, dass aus marktlicher Sicht die Funktionsspezialisierung sowie der Effizienzdruck und, unter hierarchischer Betrachtung, die Vertrauenskomponente sowie die Informationsintegration übernommen werden.169
Durch die nachfolgenden drei Punkte werden die im Rahmen der Konfiguration von Produkt
und Netzwerk getroffenen Entscheidungen konkretisiert.
4.4.2 Produktentwicklung in der Wertschöpfungskette
Die operative Umsetzung einer Optimierung der Produktentwicklung zielt darauf ab, das in der
Wertschöpfungskette vorhandene Entwicklungs-Know-How zu nutzen, so dass das jeweils am
besten geeignete Unternehmen die notwendigen Forschungsleistungen erbringt.170 Um dieses
Bestreben umzusetzen, bezieht sich diese SCM-Aufgabe auf alle drei Grundprinzipien. Dieses
erfordert eine umfassende Koordination der Aktivitäten zwischen den an der Supply Chain
partizipierenden Unternehmen, bereits zu einem sehr frühen Zeitpunkt im Produktlebenszyklus.
Umgesetzt wird dieses durch eine frühzeitige Kooperation in der Produktentwicklung, da zu
diesem Zeitpunkt noch ein gewaltiges Kostensenkungspotential - im Hinblick auf das Wertziel
- zu erschließen ist.171 Auch besteht die enorme Bedeutung dieser Phase darin, dass zu diesem
167
Vgl. Seuring 2001, 17.
Vgl. Weber et. al. 2000, 268; Corsten/Gössinger 2001, 3ff.
169
Vgl. Corsten/Gössinger 2001, 6.
170
Vgl. Gerpott/Winzer 1996, 715; Seuring 2001, 18; Gretzinger et. al. 2002, 22.
171
Vgl. Dudenhöffer 1997, 145.
168
38
Zeitpunkt des SCM der Freiheitsgrad zur Festlegung der späteren Produkteigenschaften (Sachziel) am größten ist. Umgesetzt wird die hierzu notwendige Kooperation durch multidisziplinäre und interorganisationelle Simultanuous Engineering-Teams. Unter Simultanuous Engineering versteht man unterschiedliche Maßnahmenbündel zur Gestaltung der Arbeitsteilung und
Koordination in Produktentstehungsprozessen, d.h. die partnerschaftliche Durchführung von
systematischen, regelgesteuerten Prozessen, die die Gewinnung neuen Wissens zur Generierung
erfolgreicher Produkte ermöglichen soll.172 In einem SE-Ansatz lassen sich immer die zwei
Prinzipien der Parallelisierung und der Integration wiederfinden.173
Erstes soll zu einer zeitlich parallelen oder zumindest merklich überlappenden Teilaufgabenerledigung in Innovationsprozessen von der Produktkonzeption bis hin zum Anlauf der Fertigung
führen, um die Produktentwicklungsdauer, sprich „time-to-market“, gegenüber einer stärker
sequentiellen (tayloristischen) Aufgabenteilung merklich zu verkürzen.174
Zweites strebt eine Intensivierung der planerischen Abstimmung und des Informationsaustausches zwischen allen beteiligten Funktionen an, um die Produktlebenszykluskosten sowie die
aus Kundensicht definierte Qualität von neuen Produkten so zu beeinflussen, um sie erfolgreich
im Markt zu plazieren.
Folglich hat das SCM zum Ziel, unterschiedliche Kompetenzen zur Produkt- und Verfahrensentwicklung zu bündeln bzw. Entwicklungszeiten und –kosten zu optimieren.175
4.4.3 Gestaltung des Produktionsnetzwerkes
Diese dritte Aufgabe zeichnet sich wiederum durch ihren strategischen Charakter aus, da bei
der Gestaltung des Produktionsnetzwerkes festgelegt wird, welches Unternehmen genau welchen Schritt des Produktionsprozesses übernimmt. Hierdurch kommt zum Ausdruck, dass aufgrund der interorganisationellen Arbeitsteilung jedes Unternehmen in der Supply Chain nur für
einen begrenzt festgelegten Teil der Wertzuführung eines Produktes zuständig ist.176 Auch hierbei steht die optimale Berücksichtigung der Potentiale der kooperierenden Unternehmen im
Vordergrund, so dass eher qualitative als quantitative Faktoren von Entscheidungsrelevanz
sind. Die Langfristigkeit – sprich die strategische Ausrichtung – dieser qualitativen Entscheidungen kommt auch dadurch zum Ausdruck, dass mit der Festlegung, welches Unternehmen
welche Arbeitsschritte übernimmt, weitreichende und nur unter enormen Kosten widerrufbare
Sachverhalte geschaffen werden.177 Beispielhaft hierzu sei an dieser Stelle angeführt, dass mit
diesen Entscheidungen Investitionen in Sachanlagevermögensgegenstände verbunden sind, die
sich erst nach einem längeren Zeitraum amortisieren.
172
Vgl. Langmoen et. al. 1992; Lückefedt/Anders 1994, 89; Brockhoff 1996, 539.
Vgl. Gerpott 1996, 1853.
174
Vgl. Ihde 1996, 1091; Cooper et. al. 1997, 1; Stewart 1997, 62; Weber et. al. 2000, 266; Dudenhöffer
et. al. 2002, 28.
175
Vgl. Staudt et. al. 1996, 925.
176
Vgl. Normann/Ramirez 1994, 53; Braßler/Schneider 2001, 143.
177
Vgl. Refäuter 1990, 14.
173
39
Diese SCM-Aufgabe orientiert sich vornehmlich an dem Effektivitäts- und Integrationsgrundprinzip.
4.4.4 Prozessoptimierung in der Wertschöpfungskette
Bei diesem operativ geprägten Aufgabentypus steht die konkrete Lenkung der Material- und
Informationsflüsse zwischen den Unternehmen der Wertschöpfungskette im Mittelpunkt der
Analyse und Optimierung.178 Bis zu dieser idealtypischen Phase wurden wesentliche Entscheidungen bereits getroffen, so dass der Schwerpunkt auf der Optimierung vorhandener Ketten
liegt. Folglich steht in dieser Phase die Realisierung des Effizienzprinzips im Vordergrund, um
niedrigere Kosten oder eine verbesserte Leistungsfähigkeit der Supply Chain herbeizuführen.
Im Sinne eines Continuous Improvements wird hierzu eine kontinuierliche Optimierung der
Lagerbestände, der Durchlaufzeiten und der Produkterstellungsprozesse angestrebt.
4.5 Kapitelfazit
Das Anliegen des Supply Chain Management – das sich durch seine Produkt- und Kooperationsdimension charakterisiert179 – ist die Verbesserung der Überlebensfähigkeit aller unter dem
Metasystem „Supply Chain“ subsumierten Unternehmen im Supersystem „Wettbewerbsumfeld“. Dieses normative Oberziel wird durch die Grundprinzipien Kundenorientierung, Integrations- und Effektivitätsprinzip und dem Effizienzprinzip konkretisiert, um die Anpassungs- und
Fortschrittsfähigkeit aller partizipierenden Unternehmen zu gewährleisten. Auf der Basis dieser
Grundprinzipien werden dann die Sach- und Wertziele des Supply Chain Managements formuliert, deren Realisation einer externen sowie internen Harmonisation bedarf. Erste zielt auf die
Sicherstellung der Adaptions- und Antizipations- sowie der Reaktionsfähigkeit der Supply
Chain, damit die dynamischen und komplexen Beziehungen zum Supersystem „Wettbewerbsumfeld“ erfolgreich bewältigt werden können. Zweite hat die Integration und Koordination
innerhalb der Supply Chain zum Gegenstand und beruht auf der Differenziertheit und Komplexität des Metasystems „Supply Chain“. Aus dieser Harmonisationsaufgabe ist wiederum die
Lokomotionsfunktion des SCM ableitbar, die sowohl aus strategischen als auch aus operativen
Komponenten besteht. Die strategischen Funktionen des SCM beziehen sich auf die Phasen der
Entstehung und Gestaltung, während die operativen Funktionen auf die Lenkung der Supply
Chain ausgerichtet sind, sich also auf die Phasen der konkreten Leistungserstellung beziehen.
Abschließend werden die Ausführungen zum SCM durch Abbildung 16 graphisch komprimiert
wiedergegeben.
178
179
Vgl. Seuring 2001, 18.
Vgl. Cooper/Slagmulder 1999, 10.
40
Oberziel der
Lebensfähigkeit:
• Anpassungsfähigkeit
• Fortschrittsfähigkeit
(normatives SCM)
Ziele:
• Sachziel
• Wertziel
Interne Harmonisation:
Externe Harmonisation:
• Koordination/ Integration
• Antizipation/ Adaption
• Reaktion
Lokomotionsfunktion
Funktionen der Gestaltung
und Entstehung
(strategisches SCM)
Funktionen der Lenkung
(operatives SCM)
Konfiguration von Produkt
und Netzwerk
• Gestaltung des Produktionsnetzwerkes
• Produktentwicklung in der
Wertschöpfungskette
• Prozessoptimierung in der
Wertschöpfungskette
•
Abbildung 15: Die Komponenten des Supply Chain Managements
Quelle: eigene
5 Supply Chain Controlling
5.1 Controlling als Rationalitätssicherung der Unternehmensführung
Wie bereits in Abschnitt 3.3.2 vorweggenommen, soll an dieser Stelle auf den ControllingAnsatz von Weber eingegangen werden, in welchem er Controlling als „Sicherstellung der Rationalität180 der Unternehmensführung" bezeichnet. Die Vorgehensweise, diese Controlling-
180
Schäffer/Weber definieren Rationalität als Zweckrationalität. Diese wird aus einer Gemeinschaft handelnder Akteure heraus konstituiert. Ihre Begründung erfolgt im Diskurs der Mitglieder laufender
Handlungs- und Kommunikationsgemeinschaften. Somit ist sie als soziale Konstruktion relativ, absolute Rationalität gibt es nicht. Sie bemißt sich an der effizienten Mittelverwendung bei gegebenen
Zwecken. Der Zweck ist in aller Regel wiederum ein Mittel zur Erreichung eines übergeordneten
Zwecks. Letztlich gibt es für Unternehmen in unserer Gesellschaftsordnung nur einen Zweck, der
selbst nicht auch Mittel ist, nämlich der übergeordnete Zweck der Nutzenmaximierung. Damit ist auch
das Abwägen der unterschiedlichen Zwecke Gegenstandsbereich der Rationalitätssicherung. Desweite-
41
Konzeption erst in diesem Abschnitt der Arbeit detailliert zu erläutern, begründet sich darin,
dass durch sie alle in Abschnitt 3.2 vorgestellten Konzeptionen noch einmal zusammengefaßt
werden und zueinander in bezug gesetzt werde. Nach Weber bauen die unterschiedlichen Konzeptionen historisch aufeinander auf. Diese chronologische Betrachtungsweise soll im folgenden dahingehend genutzt werden, dass sie im folgenden auf den Lebenszyklus des Supply
Chain Managements übertragen wird. Mit anderen Worten bedeutet dieses, dass die unterschiedlichen Phasen des SCM jeweils nach einer unterschiedlichen Controlling-Konzeption
verlangen. Zunächst soll in diesem Abschnitt lediglich auf die Rationalitätssicherung in einem
Einzel-Unternehmen eingegangen werden, um diese Controlling-Konzeption grundlegend darzustellen. In den sich anschließenden Abschnitten dieses Kapitels wird sie dann im Sinne eines
Supply Chain Controllings ausgestaltet.
Hierzu soll in diesem und nächsten Abschnitt nicht nur eine Würdigung seiner guten Eignung
für ein Supply-Chain-Controlling erfolgen, sondern auch eine kritische Betrachtung dieser
Konzeption stattfinden.
Mit diesem Ansatz, in dem auch eine Reaktion auf die Unzulänglichkeiten des Systemansatzes
gesehen wird, geht Weber, wie bereits in Abschnitt 3.3.2 geschildert, auf die zweifache Kritik
Horvaths ein (vgl. die komprimierende Abbildung 17). So differenziert er zwischen den Aufgaben, die dem Controlling zufallen, und denen, die von der Unternehmensführung wahrgenommen werden. Auch leistet sein Konzept einen Beitrag dazu, die unterschiedlichen Sichten des
Controllings in Theorie und Praxis auf einen gemeinsamen Nenner zu bringen. Diese beiden
Bestrebungen werden durch die Definition des Controllings als „Sicherstellung der Rationalität
der Unternehmensführung“ wiedergegeben, wobei Weber bewußt auf die Verwendung des Begriffs „System“ verzichtet.181 Ursächlich für die unterschiedlichen Auffassungen bezüglich der
Controlling-Aufgaben ist die Kontextabhängigkeit der Sicherstellungsfunktion. Ihre Wahrnehmung führt bei unterschiedlichen Engpässen182 der Führungsrationalität sowie bei unterschiedlich dominanten Mechanismen zur Koordination des Ausführungssystems zu differenzierten
Ausprägungen der Controlling-Aufgabe.183 Die an dieser Stelle soeben skizzierte Heterogenität
der Controlling-Aufgaben läßt sich, aufgrund ihrer Kontextabhängigkeiten, unter die oben angegebene Definition subsumieren, wodurch sich die Klammerfunktion dieser ControllingKonzeption Webers zeigt. Sie ist somit in der Lage sowohl die informationsorientierten als
auch die planungs- und kontrollorientierten und die koordinationsorientierten Konzeptionen zu
definieren und unter sich zu vereinigen.
ren ist sie nicht mit dem Gutenberg´schen Rationalitätsbegriff gleichzusetzen, der mit Reflexivität beschrieben werden kann und nach Schäffer/Weber als zu eng gefaßt ist. Rationales Handeln ergibt sich
nach ihrer Auffassung durch das fruchtbare Zusammenspiel von Intuition und Reflexion. (Vgl. Weber/Schäffer 1999a, 734; Schäffer/Weber 2001, 2.)
181
Vgl. Weber/Schäffer 2000, 110.
182
Vgl. Mann 1990, 58.
183
Vgl. Weber/Schäffer 1999a, 731.
42
Kritik an...
Die wichtigsten Kritikpunkte
• Fehlende Systemidee: ordnender Bezugsrahmen (deskriptiv),
jedoch kein Beitrag zur Erklärung und Prognose betriebswirtschaftlicher Sachverhalte
....dem Systemansatz
• Führungsteilsysteme sind eher Klassen von Handlungen als
eigenständige Systeme
• Weitgehend willkürliche Abgrenzung der Teilsysteme
...der Definition von
Controlling als Koordinationsfunktion
...den Einschränkungen der Controllingaufgaben
• Weite und wenig abgrenzbare Konzeption des Controlling als
koordinierende „Metaführung“ der Führungsteilsysteme ermöglicht nicht die von den Ansätzen beabsichtigte eindeutige
Abgrenzung der Controllingfunktion
• Sowohl das Wort „Metaführung“ als auch der Begriff „Koordination“ korrespondieren nur bedingt mit der Tätigkeit
von Controllern in der Praxis
• Je nach Controllingauffassung erfolgen unterschiedliche
Einschränkungen des koordinationsorientierten Ansatzes zur
Bestimmung von Controllingaufgaben
Abbildung 16: Zusammenfassende Kritik am koordinationsorientierten Systemansatz
Quelle: Irrek 2002, 46.
Bevor nun allerdings darauf eingegangen wird, wie Weber diese drei Konzeptionen im Rahmen
seines Ansatzes, unter Beachtung der Aufgabenteilung zwischen Controlling und Unternehmensführung, miteinander verbindet, sollen zunächst die Gemeinsamkeiten der drei Ansätze
dargestellt werden:
1) Controlling wird insbesondere in solchen Unternehmen praktiziert, in denen die Koordination durch Pläne dominiert und somit die Planung die zentrale Funktion im Führungssystem
des Unternehmens ist.184
2) Controlling und Unternehmensführung teilen sich die Führungsarbeit, wobei das Controlling eine Servicefunktion für die Unternehmensführung erbringt.185
3) Controlling wird als eine Wahrnehmung der „contre rôle“ (vgl. Abschnitt 3.1) gesehen, um
die Folgen von Opportunismus und begrenzter Rationalität der Unternehmensführung einzudämmen.186
Die Darstellung der drei relevanten, aufeinanderfolgenden und –aufbauenden Sichtweisen des
Controllings erfolgt in der Art und Weise, dass insbesondere auf die jeweils spezifischen Sicherstellungsfunktionen des Controllings eingegangen wird, die durch die jeweilig vorherrschenden Rationalitätsengpässe187 begründet werden. Die Rationalitätsengpässe wiederum re184
Vgl. Weber/Schäffer 1999a, 733.
Vgl. Weber/Schäffer 1999a, 733.
186
Vgl. Weber/Schäffer 1999, 733f.; Weber 2000, 1931f.
187
Vgl. Remmel 1991, 11f.
185
43
Wertesystem
Kontrolle
Ausführung
Prozeß- und faktorbezogene
Anordnungen
3
Ergebnisbezogene
Anordnung
Willensdurchsetzung
Intuition
Reflexion
Willensbildung
Exogene Informationen
2
1
4
Organisationssystem
Personalführungssystem
sultieren aus den Kontextbedingungen des Wettbewerbs, die die Unternehmensführung zu bewältigen hat. Zur Wiederholung seien an dieser Stelle noch einmal die drei verdichteten wesentlichen Kontext- bzw. Rahmenbedingungen des Wettbewerbs – Komplexität, Dynamik und
Differenziertheit – erwähnt.
4: Koordinationsorientierte
Controlling-Konzeption
3: Planungs- und kontrollorientierte ControllingKonzeption
2: Informationsorientierte
Controlling-Konzeption
1: Anwendung des richtigen
Willensbildungsverfahrens
(-mixes)
Endogene Informationen
Abbildung 17: Subsumptions-Konzeption (nach Weber)
Quelle: leicht modifiziert nach Weber/Schäffer 1999, 739.
Einleitend zu den folgenden Ausführungen werden in der Abbildung 18 die wesentlichen Merkmale dieser Subsumptionskonzeption von Weber zusammengefasst.
44
Als erstes soll nun auf die Sicht des Controllings als Informationsversorgungsfunktion eingegangen werden. Begründet wird diese dadurch, dass eine rationale Unternehmensführung ein
ausreichendes Methoden- und Faktenwissen voraussetzt.
Im historischen Kontext wird dieser Konzeptionstypus nachweisbar, als die Informationsverfügbarkeit in den Unternehmen nicht selbstverständlich war.188 Diesem Problem versuchte man
zunächst mit der Implementierung eines internen Rechnungswesens zu begegnen. Da es hierdurch allerdings zu einer einseitigen monetären Prägung der Konzepte kommt, so dass diese
lediglich die Ergebnisorientierung als einziges Ziel besitzen, wird das Informationsziel zusätzlich in einem nächsten Schritt durch das komplette Zielsystem des Unternehmens inhaltlich
konkretisiert (vgl. Abschnitt 3.2).
So soll erstens durch die Sicherstellungsfunktion in der Willensbildung die Anwendung des
richtigen Willensbildungsverfahrens bzw. die optimale Kombination mehrerer Methoden sichergestellt werden, wobei dem Zusammenspiel von reflexiver und intuitiver Willensbildung
zentrale Bedeutung zukommt.189 Reflexion stellt den bewußten und beobachtbaren Prozeß des
Denkens dar und entspricht somit der rationalen Planung. Ohne im folgenden näher auf diese
beiden Willensbildungsarten einzugehen, kann festgehalten werden, dass der reflexive Part eher
durch das Controlling wahrgenommen wird und der intuitive Aufgabenbereich der Unternehmensführung obliegt.190 Ziel der Sicherstellungsfunktion ist es, das Spannungsverhältnis von
Reflexion und Intuition auszubalancieren.191
Der zweite Aspekt der Sicherstellungsfunktion des Controlling im Rahmen dieser Konzeption
bezieht sich auf das benötigte Faktenwissen. So kommt der Bereitstellung der nach Art und
Ausprägung richtigen führungsrelevanten Informationen eine wesentliche Bedeutung für die
Sicherstellung rationaler Führung zu, wobei Art, Umfang und Qualität der zur Verfügung stehenden Daten durch das Controlling kritisch auf ihre Verwendungseignung hinterfragt werden
müssen.192
Zusammenfassend kann dieser eher institutionale Konzeptionstypus durch den personengebundenen Controlling-Begriff des „Registrators“ wiedergegeben werden.193 Die durch ihn wahrgenommene Controlling-Philosophie wird auch als passiv-vergangenheitsorientiert bezeichnet.194
Diese Bezeichnung geht auf Zünd195 zurück, der die These aufgestellt hat, dass unterschiedliche
Umweltzustände bzw. Kontextbedingungen unterschiedliche Prägungen des Controllers – und
damit des Controllings – zur Folge haben.196
188
Vgl. Weber/Schäffer 1999, 740.
Vgl. Weber 1998a, 29f.
190
Vgl. Weber 1998a, 32ff.
191
Zu diesen bisherigen Ausführungen vgl. auch Harbert 1980, 237ff.; Franz 1989, 31; Vahs 1990, 43f.
Somit wurde bereits zu einem früheren Zeitpunkt von der Sicherung rationaler Entscheidungen gesprochen. Allerdings ist bei Harbert die Sicherstellungsfunktion einseitig an monetäre Erfolgsgrößen
gekoppelt.
192
Vgl. Reichmann 1988, 1; Botschatzke 1998, 104ff.; Weber/Schäffer, 1999, 737.
193
Vgl. Stockbauer 1989, 5f.; Hofstetter 1993, 18; Preißler et. al. 1996, 17f.; Weber 1999, 466.
194
Vgl. Barth 1984, 8; Koch 1980, 10; Welge 1988, 14f.; Huch 1995, 221f.; Witt 1997, 73.
195
Vgl. Zünd 1985, 31ff.
196
Vgl. Schröder 1989, 21ff.; Hofstetter 1993, 18.
189
45
Die zweite Generation von Controlling-Auffassungen, die auch als planungs- und kontrollorientierte Konzeptionen bezeichnet werden (vgl. Abschnitt 3.3.1), tritt in Erscheinung, als in der
Verbindung von Planung, Informationsversorgung und Kontrolle der zentrale Engpaß rationaler
Unternehmensführung gesehen wird. Die diesen Sachverhalt begründenden Kontextbedingungen sind in der zunehmenden Komplexität und Dynamik des Unternehmensumfeldes zu finden.
Diese Rahmenbedingungen lassen die rationalitätsgerechte Anwendung der Willensbildungs-, durchsetzungs- und Kontrollprozesse in den Mittelpunkt der Rationalitätssicherung treten, da
die Primärkoordination durch Pläne unter diesen Bedingungen die Führungsstruktur der Unternehmen charakterisiert.197 Somit werden die informationsorientierten Konzeptionen um zwei
weitere Betätigungsfelder des Controllings erweitert. Dabei ist als Aufgabe der Sicherstellungsfunktion die richtige Verarbeitung der Durchsetzungs- und Realisationserfahrungen zu nennen,
womit der regelkreisförmige Zusammenhang zwischen Planwerten, Istwerten und Kontrollwerten angesprochen wird.198 Die Rationalitätssicherstellung bedeutet hier, Wissen, Lernen und
Wollen möglichst optimal miteinander zu verbinden. Wissen betrifft hierbei die Phase der Willensbildung, die oftmals Wissensbegrenzungen ausgesetzt ist, was Unsicherheiten über die Optimalität des gebildeten Willens impliziert. Wird dieses durch ergebnisbezogene Anordnungen
durchgesetzt, so bedeutet dieses, dass die Ausprägung der zu erreichenden Ziele einer Unsicherheit unterliegt.199 Entspricht die vorgenommene Ausführung dann nicht der Anordnung, so
besteht ein Wissensdefizit darüber, ob der Grund für diese Differenz eher in der Ausführung
oder aber in der Willensbildung zu suchen ist („unrealistische Ziele“). Diesem Wissensdefizit
soll das Controlling mit Hilfe von Abweichungsanalysen begegnen, um einen Lernprozess zu
ermöglichen.
In diesem Gesamtzusammenhang gewinnen die Controller ein prozessuales Gestaltungs- und
inhaltliches Mitwirkungsrecht in der Führung, indem sie die bereits beschriebene Position der
„contre rôle“ einnehmen.200 Sie nehmen der Unternehmensführung delegierbare Aufgaben im
Entscheidungsprozeß ab, um Opportunismus und die Folgen beschränkter Rationalität der Entscheidungsträger zu begrenzen.201 Hierunter fallen die Suche nach und Aufbereitung von relevanten Informationen, die Generierung von Entscheidungsalternativen und die Bewertung vorliegender Entscheidungsalternativen sowie die Vorabstimmung von Lösungen als auch die Bereitstellung von Kontrollinformationen. Dieses Controlling-Bild läßt sich in der Sprache Zünds
mit dem Bild des „Navigators“ belegen, der durch seine Begründung in einer aktivzukunftsorientierten Controllingphilosophie findet.202
Die dritte Art von Controlling-Konzeptionen werden als „koordinationsorientierte“ Ansätze
bezeichnet, und insbesondere durch Küpper und Weber postuliert (vgl. Abschnitt 3.3.2). Diese
197
Vgl. Huch et. al. 1995, 222.
Vgl. Stockbauer 1989, 11ff.; Tisi 1990, 72f.; Weber/Schäffer 1999, 738.
199
Vgl. Weber/Schäffer 1999, 738.
200
Witt 1997, 73f.
201
Vgl. Siegwart et. al. 1990, 15; Schildbach 1992, 22ff.; Weber/Schäffer 1999, 733.
202
Vgl. Koch 1980, 10f.; Barth 1984, 8; Welge 1988, 15ff.; Stockbauer 1989, 5; Hofstetter 1993, 18;
Huch et. al. 1995, 221f.; Preißler et. al. 1996, 17f.; Witt 1997, 73; Weber 1999, 467; Bonin 2002, 19.
198
46
Controlling-Auffassungen haben die Koordination bzw. Gestaltung des gesamten Führungssystems eines Unternehmens zum Ziel, d.h. zusätzlich zur Willensbildung, -durchsetzung und –
kontrolle treten Fragen der Organisation, der Personalführung und der Werte sowie Normen
hinzu. Der Kontext, der eine derartig ausgeprägte Koordination erfordert, begründet sich in der
Tatsache, dass sich die Unternehmen einer immer höheren Dynamik des Wettbewerbsumfeldes
gegenübergestellt sehen.203 Dieser versuchen sie mit erhöhter Flexibilität, sprich laufender Veränderung der Führungsstruktur, zu begegnen, was innerhalb der Unternehmen eine Zunahme
der Komplexität und Differenziertheit impliziert (vgl. Abschnitt 2.3.1). Diese Gefährdung und
Erschwerung der Führungsrationalität führt begründet die Sicherstellungsfunktion des Controllings, die in der richtigen und permanenten Beziehungspflege bzw. Verbindung der einzelnen
Führungshandlungen liegt. In der Sprache Zünds kann folglich die Metapher des „Innovators“
verwendet werden, der durch eine innovativ-antizipative Controlling-Philosophie geprägt
wird.204
An dieser Stelle soll kritisch angemerkt werden, dass die Vorgehensweise von Weber den Eindruck entstehen läßt, als ob nur durch die dritte Generation der Controlling-Konzeptionen koordinierende Tätigkeiten wahrgenommen werden. Meines Erachtens werden alle drei Konzeptionstypen durch Koordinationstätigkeiten geprägt. Diese werden innerhalb und zwischen (vgl.
Küpper in Abschnitt 3.3.2) den jeweils relevanten Systemen in systembildender und systemkoppelnder (vgl. Weber in Abschnitt 3.3.2) Ausprägung wahrgenommen. Koordinierende Aktivitäten sind unter allen Kontextbedingungen notwendig, es divergiert nur der Umfang der Systeme, die einer Koordination bedürfen.205
Vor diesem Hintergrund soll für den Fortgang dieser Arbeit betont werden, dass die durchgängige Verwendung des Koordinationsbegriffs, zur Kennzeichnung des Aufgabenumfangs des
Controllings, bewußt erfolgt. Es werden allerdings parallel auch weiterhin die Bezeichnungen
Webers verwendet, um zu verdeutlichen auf welche Führungsteilsysteme das Controlling
Einfluß nimmt. Auch die anhaltende Verwendung des System-Begriffs geschieht absichtlich,
um innerhalb dieser Arbeit weiterhin eine einheitliche terminologische Begriffsbasis zu gewährleisten.
5.2 Controlling als Rationalitätssicherung des Supply Chain Managements
Die bisherigen Ausführungen beziehen sich auf die Funktionen des Controllings, die es im Rahmen der Sekundärkoordination in einem Einzel-Unternehmen wahrnimmt. Somit sind die bisher
dargestellten Controlling-Konzeptionen durch eine interne Sicht geprägt, da sie die unternehmensübergreifende Beziehungen zwischen den Führungssystemen, der an der Supply Chain
partizipierenden Unternehmen, ignorieren.206 Dieser Sachverhalt soll durch eine Einteilung des
Unternehmensumfeldes in verschiedene Systemebenen verdeutlicht werden, wozu auf Abbil-
203
Vgl. Weber 1999, 467; Weber/Schäffer 2000, 114.
Vgl. Koch 1980, 11; Welge 1988, 17ff.; Huch et.al. 1995, 221f.; Preißler et. al. 1996, 17f.; Witt 1997,
73; Weber 1999, 467.
205
Vgl. Horvath 2001, 155.
206
Vgl. Fischer/Fischer 2001, 29; Kummer 2001, 81.
204
47
dung 14 zurückgegriffen wird, die aus den im folgenden näher zu definierenden Systemebenen
besteht:207
•
Super-System „Wettbewerbsumfeld“:
Auf dieser Ebene werden die Außenbeziehungen eines Unternehmens bzw. einer Supply
Chain betrachtet, d.h. , es geht um den Wettbewerb zwischen unterschiedlichen Supply
Chains, zwischen Supply Chains und Einzel-Unternehmen oder aber den Wettbewerb zwischen einzelnen Unternehmen. Dieser Sachverhalt kann mit einer extraorganisationellen
Sichtweise beschrieben werden. Durch die Analyse des Wettbewerbsumfeldes soll die externe Harmonisation realisiert werden, um Adaptions-, Antizipations- und Reaktionsfähigkeit zu garantieren, und die effektive Gestaltung einer nachhaltigen Supply Chain bzw. eines Einzel-Unternehmens zu ermöglichen. Hierzu findet das Controlling in seiner strategischen Ausprägung Anwendung, um die Unternehmensführung bzw. das Supply Chain Management bei der Realisierung dieses Zieles reflexiv und rationalitätssichernd zu ergänzen
und zu unterstützen (vgl. Abschnitt 3.3.1).
•
Meta-System „Supply-Chain“:
Auf dieser Ebene erbringt das Controlling Servicefunktionen in bezug auf die Gestaltung
und Lenkung der Supply Chain, wodurch die interorganisationelle Sichtweise dieser Ebene
zum Ausdruck kommt. Im Mittelpunkt steht dabei die Rationalitätssicherung in bezug auf
die informationellen Beziehungen zwischen den einzelnen Führungssystemen der an der
Supply Chain partizipierenden Unternehmen. Um dieses umzusetzen, sind durch das Controlling sowohl operative als auch strategische Aufgaben wahrzunehmen.
•
Mikro-System „Einzel-Unternehmen“:
Auf dieser Ebene wird jedes einzelne, an der Supply Chain partizipierende Unternehmen
abgebildet und spiegelt somit die intraorganisationelle Sicht der Rationalitätssicherung des
Controllings wieder, die durch operative Aufgaben charakterisiert wird. Diese dienen der
internen Harmonisation – sprich der Integration und Koordination – innerhalb des einzelnen Unternehmens, um eine effiziente Lenkung zu ermöglichen.
Unter Beachtung dieser drei Ebenen wird deutlich, dass sich die bisherigen RationalitätsSicherstellungs-Aufgaben des Controllings lediglich auf die System-Ebenen „Wettbewerbsumfeld“ und „Einzel-Unternehmen“ beschränken. Auf erstgenannter Super-Ebene wird Führungsrationalität durch das strategische Controlling, auf der Mikro-Ebene durch das operative Controlling sichergestellt. Infolge des Eingehens von Wertschöpfungspartnerschaften verändern sich
die Kontextbedingungen des Wettbewerbs allerdings grundlegend (vgl. hierzu Abschnitt 4.1.),
was durch die Schaffung des Meta-Systems „Supply Chain“ zum Ausdruck kommt. Durch die
Generierung dieser System-Ebene werden folglich neue und zusätzliche Herausforderungen an
207
Diese Einteilung orientiert sich an den Ausführungen in Corsten/Gössinger 2001, 70-74, wo zwischen
Makro-, Meso- und Mikro-Ebene unterschieden wird. Um für diese Arbeit allerdings eine stringente
Begriffswelt zu gewährleisten, soll hiermit darauf hingewiesen werden, dass lediglich die Begriffe der
Makro-Ebene bzw. Meso-Ebene durch Super-Ebene bzw. Meta-Ebene ersetzt werden, was folglich
keine semantische Veränderung der Begriffsinhalte bedeutet.
48
das Controlling – im Sinne eines Supply-Chain-Controlling (SCC) – gestellt.208 Als Charakteristikum dieser Meta-Ebene kann festgehalten werden, dass an ein Supply-Chain-Controlling sowohl strategische als auch operative Aufgaben gestellt werden, was sich in ihrer Mittelstellung
zwischen Super-Ebene (strategisches Controlling) und Mikro-System (operatives Controlling)
begründet. Letztendlich muß es das Anliegen des SCC sein, das SCM reflexiv zu ergänzen und
zu unterstützen, um das Meta-System „Supply Chain“ nachhaltig – im Sinne des normativen
SCM (vgl. Abschnitt 4.2.) – zu gestalten und zu lenken. Um die Rationalität des SCM zu gewährleisten, muß das SCC – begründet durch die vorherrschenden Kontextbedingungen – koordinierende Aufgaben im Sinne Küppers und Webers wahrnehmen, worauf noch ausführlich in
Abschnitt 5.4 eingegangen wird. Zunächst soll nun aber erst auf die Zielkomponente des SCC
eingegangen werden, da diese Inhalt und Umfang der SCC-Aufgaben bestimmt.
5.3 Ziele des Supply Chain Controlling
Die Zielkomponente der Supply-Chain-Controlling-Konzeption geht der Aufgabenkomponente
voraus. Die Zielebene überlagert die Aufgabenebene in der Form, dass sie Inhalt (indirekte
Ziele) und Umfang (direkte Ziele) der Controlling-Aufgaben in den vier Phasen des SupplyChain-Managements festlegen. Graphisch veranschaulicht wird dieser Sachverhalt durch Abbildung 19, bevor nun auf die indirekten und direkten Ziele näher eingegangen wird.
Controlling-Ziel-Dimension
Produktdesign
Produktion
und Logistik
Netzwerkbildung
Schnittstellen
Indirekte Controlling-Ziele
Direkte Controlling-Ziele
Produktdimension
Kooperationsdimension
Abbildung 18: Die Supply Chain Controlling-Ziele und die Produkt-Kooperations-Matrix
Quelle: eigene, in Erweiterung zu Seuring 2001, 17.
208
Im Hinblick auf die weiteren Ausführungen dieses Kapitels sei an dieser Stelle darauf verwiesen, dass
der in dieser Arbeit vertretenen Sichtweise eines Supply-Chain-Controllings eine polyzentrische Auffassung zugrunde liegt. Ohne hierbei weiter auf institutionale Aspekte einzugehen, bedeutet dieses somit, dass SCC von jedem an der Supply Chain partizipierenden Unternehmen wahrzunehmen ist. (Vgl.
auch Fußnote 133 zu institutionalen Aspekten des SCM). Es könnte somit als Stabsstelle den SCMAbteilungen der Supply-Chain-Unternehmen angegliedert werden.
49
5.3.1 Indirekte Ziele
Durch diesen Bestandteil der Zielkomponente wird der Inhalt der Sicherstellungsfunktion des
SCC bestimmt. Diese Ziele entsprechen den Zielen des SCM, wodurch deutlich wird, dass das
SCC auf sie – wie aus ihrer Bezeichnung bereits ersichtlich – nur indirekt einwirken kann, indem es auf eine Sicherstellung der Rationalität des SCM als direktes Ziel hinarbeitet. Die indirekten Ziele können folglich durch das Zielsystem – bestehend aus dem Sach- und Wertziel –
des SCM wiedergegeben werden (vgl. Abschnitt 4.3.).
Obwohl einige Autoren häufig lediglich das indirekte Ziel der Ergebnisorientierung betonen, da
ihrer Auffassung nach letztendlich auch das Sachziel mit ihm in Zusammenhang steht bzw. auf
dieses einen maßgeblichen Einfluß ausübt.209 Trotzdem soll im Rahmen dieser Arbeit bewußt
mit einem zweiteiligen Zielbündel gearbeitet werden, um den Eindruck einer einseitigen monetären Ausrichtung des SCC zu vermeiden.
5.3.2 Direkte Ziele
Um das SCM bei der Realisierung dieser Ziele reflexiv zu ergänzen und unterstützen, verfolgt
das SCC als direktes Ziel die (Sekundär-)Koordination zwischen den einzelnen Führungssystemen – bzw. deren Elemente – der an der Supply Chain partizipierenden Unternehmen. Dieser
Koordinationsbedarf begründet sich in den spezifischen Rahmenbedingungen des SCM (vgl.
Abschnitt 4.1.). Unter diesen Kontextbedingungen bedarf das SCM einer reflexiven Führungsergänzung (Sekundärkoordination) und –unterstützung (Informationsversorgung), um seine
externe und interne Harmonisationsfunktion rational wahrzunehmen. Die Koordinationsfunktion des SCC bedarf an dieser Stelle allerdings einer weitergehenden Erläuterung, da sie sich von
der Koordinationsfunktion der bisherigen Controlling-Konzeptionen, die sich alle auf EinzelUnternehmen beziehen, wesentlich unterscheidet. Um diese Funktion der Sicherstellung der
SCM-Rationalität näher zu definieren, soll auf die Ausführungen in Abschnitt 5.2 zurückgegriffen werden. Hier wurden die System-Ebenen des Super-Systems, des Meta-Systems und des
Mikro-Systems vorgestellt. Anhand dieser Einteilung lassen sich im folgenden die unterschiedlichen Koordinationsaspekte des SCC wiedergeben. Im Mittelpunkt des SCC steht dabei die
Koordination der Elemente der Führungssubsysteme der an der Supply Chain partizipierenden
Unternehmen. Diese Unterart des SCC – die sowohl operative und strategische Aspekte aufweist – findet auf der Meta-Ebene statt, und soll im folgenden als „interorganisationelle“ Koordination bezeichnet werden. Auf der Makro-Ebene findet hingegen das rein strategische SCC
statt, da es auf eine Analyse der Umweltbeziehungen der Supply Chain-Partner ausgerichtet ist,
um die nachhaltige Existenz im Sinne eines nachhaltigen SCM zu gewährleisten. Für diesen
Aspekt soll der Begriff der „extraorganisationellen“ Koordination verwendet werden. Die
dritte und letzte Unterart an Koordinationsbedarf ist auf der Mikro-Ebene zu finden, und soll
als „intraorganisationelle“ Koordination bezeichnet werden, die sich durch einen operativen
Charakter auszeichnet. Ihr Anliegen ist die Umsetzung der durch das SCM getroffenen Entscheidungen auf der Mikro-Ebene der Einzel-Unternehmen, um der Unternehmensführung eine
effiziente Lenkung des Systems „Unternehmen“ unter Beachtung der Erfordernisse einer nachhaltigen Supply Chain zu ermöglichen. Mit anderen Worten ausgedrückt bedeutet dieses, dass
209
Vgl. Weber/Schäffer 2000, 115.
50
jedes Supply Chain-Unternehmen sein Potential bestmöglich in die Leistungserstellung einbringen soll, um eine Gesamtoptimierung der Supply Chain zu realisieren.
Anhand der letzten Ausführungen wird deutlich, dass sowohl die intra- als auch die extraorganisationelle Koordination in Abhängigkeit – und somit zur Unterstützung – der interorganisationellen Koordination erfolgt, die im Zentrum des SCC steht.
Desweiteren sei in bezug auf den Begriff der Koordination erwähnt, dass er im Rahmen dieser
Arbeit sowohl die Definition nach Küpper als auch nach Weber in sich vereint. Somit steht er
erstens für die Koordination innerhalb und zwischen den Elementen der Führungssubsysteme
der Supply Chain-Unternehmen und zweitens birgt er eine systemgestaltende und systemkoppelnde Komponente in sich. Abschließend werden die Ausführungen zu den direkten SCCZielen, die den Umfang der SCC-Aufgaben bestimmen, durch Abbildung 20 veranschaulicht.
Wettbewerbsumfeld
UN 1
Supply Chain
UN 2
UN 3
Führungssystem
Führungssystem
Führungssystem
Ausführungssystem
Ausführungssystem
Ausführungssystem
Extraorganisationelle Koordination
Interorganisationelle Koordination
Intraorganisationelle Koordination
Abbildung 19: Die direkten Supply Chain Controlling-Ziele
Quelle: eigene
5.4 Phasenspezifische Aufgaben des Supply Chain Controlling
Im folgenden soll nun auf die Aufgaben des SCC eingegangen werden, deren Inhalt und Umfang im vorangegangenen Abschnitt definiert wurden. In Form eines dreidimensionalen Würfels
lassen sich die einzelnen Komponenten des SCC komprimiert und übersichtlich darstellen.
Dieser besteht erstens aus der Dimension der Führungsteilsysteme, zweitens der Dimension der
Koordination und drittens der Dimension der SCM-Phasen (vgl. Abbildung 21).
In diesem Zusammenhang ist hervorzuheben, dass die Aufgaben des SCC phasenspezifisch
geprägt sind, d.h. je nach Phase des SCM nimmt das SCC in bezug auf Inhalt und Umfang unterschiedliche Aufgaben war. Daher soll für die folgende Vorgehensweise die Phasendimension
des SCC-Würfels in vier kartesische Koordinatensysteme (vgl. Abb. 22 – 25) zerlegt werden,
deren Abzissen aus der Führungsteilsystem- und deren Ordinaten aus der Koordinationsdimension bestehen. Anhand dieser zweidimensionalen Abbildungen läßt sich besonders gut illustrie-
51
ren, welche Arten an Koordinationsbedarf in bezug auf welche Führungsteilsysteme in den vier
Phasen des SCM jeweils von Relevanz sind.210
Führungsteilsysteme
Extraorganisationell
Interorganisationell
Intraorganisationell
Wertesystem
Personalführungssystem
Organisationssystem
Koordination
PuKSystem
Phase I
Informationssystem
Phase II
Phase III
Phase IV
SCM-Phasen
Abbildung 20: Der Supply Chain Controlling-Würfel
Quelle: eigene
210
In bezug auf die folgenden Ausführungen sei darauf hingewiesen, dass sie sich in einschränkender
Weise auf die Koordination der Informations-, PuK-, Organisations- und Personalführungssysteme
konzentrieren. Die Koordinationsaktivitäten, die die Wertesysteme betreffen werden folglich nicht explizit angesprochen und näher beschrieben. Es wird unterstellt, dass diese Aktivitäten in jeder SCCPhase stattfinden, um das SCM dahingehend mit Informationen zu versorgen, ob die jeweils relevanten
interorganisationellen Grundprinzipien und die aus ihnen resultierenden Ziele konsequent verfolgt
werden.
52
5.4.1 Konfiguration von Produkt und Netzwerk
Innerhalb dieser Phase des SCM werden die Aufgaben des Controllings inhaltlich durch die
Grundprinzipien der Marketing- bzw.- Kundenorientierung sowie dem Integrations- und Effektivitätsprinzip bestimmt. Diese Prinzipien sind insbesondere auf die rationale Realisierung des
Sachziels ausgerichtet, so dass das SCM hierzu reflexiv durch koordinierende Aktivitäten des
Controllings ergänzt und unterstützt wird. Der Umfang dieser Koordinationstätigkeiten wird
dabei durch die frühe Phase des SCM geprägt, in der die wesentlichen Entscheidungen getroffen werden, welche Produkte oder Dienstleistungen im Verbund mit welchen Unternehmen
angeboten werden sollen.211 Diese Kontextbedingungen erfordern vom SCC die Wahrnehmung
informationeller Tätigkeiten, um SCM bei der rationalen Willensbildung zu unterstützen (Informationsorientierte Konzeptionen).212 Folglich konzentrieren sich die SCC-Tätigkeiten hierzu
auf das Informationssystem des Unternehmens.
Koordinationsdimension
Extraorganisationelle
Koordination
X
Interorganisationelle
Koordination
X
(X)
Intraorganisationelle
Koordination
Wertesystem
Personalführungssystem
Organisationssystem
Planungs- und
Kontrollsystem
Informationssystem
Führungsteilsystemdimension
Abbildung 21: Aufgaben des SCC in Phase I
Quelle: eigene
Als erstes wird nun – in bezug auf den Umfang der SCC-Aufgaben - auf die extraorganisationelle Koordination des Informationssystems eingegangen. In systemgestaltender Hinsicht ist es
die Aufgabe des SCC, Informations-Methoden und -Modelle zu entwickeln, um die externen
Bedürfnisse des Supersystems „Wettbewerbsumfeld“ zu ermitteln. Ziel ist die reflexive Unterstützung des stärker intuitiv geprägten SCM, um die Herstellung eines kundenorientierten Produktes bzw. Dienstleistung zu ermöglichen. Systemkoppelnd wird das SCC bei dieser Aufgabe
tätig, wenn es mit Hilfe der Methoden und Modelle Marktanalysen durchführt, um den Bedarf
an erfolgversprechenden und marktorientierten Leistungen zu ermitteln, wodurch es seinen
Anteil zur Konfiguration des Produktes in dieser SCM-Phase erbringt.
211
212
Vgl. Steinle/Kraege 1998, 414-420.
Vgl. Weber 1999, 470.
53
Als zweite wesentliche Tätigkeit des SCC wird nun die interorganisationelle Koordination vorgestellt. Hierbei liegt die systemgestaltende Aufgabe insbesondere darin, für die Kompatibilität
zwischen den Informationssystemen der potentiellen Supply Chain-Partner zu sorgen. Diese
stellt die Voraussetzung für eine integrative Identifikation sowie Realisierung des gemeinsamen
effektiven Sachzieles dar und ermöglicht die systemkoppelnde Sekundärkoordination der Informationssysteme der potentiellen Supply Chain-Partner. Indem das SCC allen potentiellen
SCM-Abteilungen eine einheitliche und gleichberechtigende reflexive Informationsversorgung
mit externen Fakten garantiert, wird jedem Unternehmen die Entscheidung ermöglicht, ob es
sich den Anforderungen des Supply Chain gewachsen fühlt und folglich an ihr partizipieren
will. Diese Sicherstellung der Informationsströme sowie der Austausch der durch extraorganisationelle Koordination gewonnen Fakten stellen somit die Grundlage zur Konfiguration des
Supply-Chain-Netzwerkes dar.
Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass sich die Aktivitäten des SCC in dieser ersten
Phase des SCM durch einen strategischen Charakter auszeichnen und auf der Supersytem- und
Metasystem-Ebene stattfinden. Durch diese extra- und interorganisationelle Koordination innerhalb und zwischen den Informationssystemen der potentiellen Supply Chain-Unternehmen
wird die Rationalität des SCM sichergestellt, um eine marktorientierte, integrierte und effektive
Konfiguration von Produkt und Netzwerk zu ermöglichen. Diese Aufgaben dienen insbesondere
der Sicherstellung der externen Harmonisation und bilden die Voraussetzung für die Realisierung der internen Harmonisation durch das SCM.
5.4.2 Produktentwicklung in der Wertschöpfungskette
In dieser zweiten Phase werden die SCC-Aufgaben inhaltlich nicht nur durch das Sachziel bestimmt, sondern es tritt zusätzlich auch noch das Wertziel hinzu. Dieses bedeutet, dass nun
auch noch das Effizienzprinzip des SCM Berücksichtigung findet. Diese Hinzunahme monetärer Aspekte führt dazu, dass nun nicht mehr nur der Output (Sachziel) indirekt die SCCAufgaben prägt, sondern auch der Input in den Fokus des Interesses tritt. Mit anderen Worten
bedeutet dieses, dass nicht mehr nur die alleinige effektive Befriedigung der Kundenbedürfnisse im Mittelpunkt allen Handelns steht. Es ist dabei auch auf eine effiziente Lenkung der dazu
notwendigen Prozesse zu achten, um durch eine zielorientierte Minimierung des Ressourcenverbrauchs die Gesamtkosten entlang der Supply Chain zu reduzieren, weil sich in der Produktentwicklung im Hinblick auf die gesamten Produktlebenszykluskosten ein gewaltiges Kostensenkungspotential verbirgt.
Nach dieser inhaltlichen Bestimmung wird nun auf den Umfang der SCC-Aufgaben eingegangen. Dieser wird dadurch bestimmt, dass das SCM in der zweiten Phase eine kooperative Optimierung der Produktentwicklung anstrebt, wobei das gesamte in der Wertschöpfungskette vorhandene Entwicklungs-Know-How genutzt werden soll, indem das jeweils am besten geeignete
Unternehmen die notwendigen Forschungsleistungen erbringt, was folglich eine intraorganisationelle Sekundärkoordination erfordert.213 In der Phase der Produktentwicklung nimmt die
213
Vgl. Windischer et. al. 2002, 15.
54
durch das SCC zu bewältigende Komplexität, Dynamik und Differenziertheit zu, weil die
Supply Chain zu diesem Zeitpunkt konfiguriert ist, und zur nachhaltigen Bewältigung des Supersystems „Wettbewerbsumfeld“ in Interaktion tritt bzw. ihre interorganisationellen Beziehungen in Form von SE-Teams intensiviert.
Koordinationsdimension
Intraorganisationelle
Koordination
X
X
Planungs- und
Kontrollsystem
X
(X)
Führungteilsystemdimension
Wertesystem
X
Personalführungssystem
X
Organisationssystem
Interorganisationelle
Koordination
Informationssystem
Extraorganisationelle
Koordination
Abbildung 22: Aufgaben des SCC in Phase II
Quelle: eigene
Dieses bedeutet, dass nicht mehr nur die Sicherstellung rationaler Willensbildung anhand externer Informationen von Belang ist, sondern von nun an die Willensdurchsetzung und –
kontrolle, was eine zusätzliche Verwendung interner Informationen impliziert, hinzukommt.
Anders ausgedrückt: Die Koordination beschränkt sich nicht mehr lediglich auf die Informationssysteme, sondern wird auf die Planungs- und Kontrollsysteme der Supply ChainUnternehmen sowie die Organisationssysteme ausgeweitet (um organisatorische Aspekte erweiterte Planungs- und Kontrollorientierte Konzeptionen).
Als ersten grundlegenden Schritt erfordert diese SCM-Phase eine interorganisationelle Koordination des Organisationssystems, wobei unter einer Organisation ein soziales Gebilde verstanden wird, das dauerhaft ein Ziel verfolgt und eine formale Struktur aufweist, mit deren Hilfe
Aktivitäten der Mitglieder auf das verfolgte Ziel ausgerichtet werden sollen.214 Hierbei nimmt
das SCC systemgestaltende Koordinationsaufgaben wahr, indem es auf die formale Organisationsstruktur der SE-Teams an den Grenzstellen215 zwischen den Supply Chain-Unternehmen
gestalterischen Einfluß nimmt. Bei diesem Vorgang bietet sich die Möglichkeit die Aufbauund Ablauforganisation innerhalb SE-Teams komplementär zu gestalten, was die Generierung
objekt- bzw. sachzielorientierter und unternehmensübergreifender Geschäftsprozesse ermöglicht. Dieses bedeutet ein Verwerfen der traditionellen funktionalen und tayloristisch geprägten
214
215
Vgl. Kieser/Kubicek 1992, 4ff.; Eschenbach/Niedermayr 1996b, 77.
Im Rahmen dieser Arbeit soll bewußt von Grenzstellen anstatt von Schnittstellen gesprochen werden,
da letztere für Abstimmungsprobleme und Ineffizienzen stehen, die Folgen eines nicht praktizierten
SCM sind.
55
Strukturorientierung, und eine Hinwendung zu den horizontal verlaufenden Wertschöpfungsprozessen, d.h. es soll eine Prozeßorientierung erfolgen.216 Hierdurch lassen sich innerhalb der
SE-Teams die Existenz vieler Schnittstellen vermeiden, die zu einem hohen sachlichen und
zeitlichen Primärkoordinationsbedarf führen, und gleichzeitig sowohl eine Liege- als auch eine
Irrtumsquelle darstellen würden.217 Letztendlich stellt die Prozeßorientierung somit nicht nur
einen sinnvollen Ansatz zur Reduzierung der Schnittstellen innerhalb der SE-Teams, sondern
auch zur Überbrückung der Grenzstellen zwischen den Supply Chain-Unternehmen, was auch
mit dem Zitat „structure follows strategy“ ausgedrückt werden kann.218 Durch die Bildung derartig geprägter SE-Teams erbringt das SCC eine ergänzende Führungsleistung, um dem SCM
die Erfüllung der originären Aufgabe der internen Harmonisation zu ermöglichen. Hieraus resultiert, dass mit Hilfe des SE – durch Integration und Parallelisierung – die vertikale Differenziertheit der Supply Chain, mit Hilfe der systemgestaltenden Sekundärkoordination des SCC,
bewältigt wird.
Weitere interorganisationelle und systembildende Koordinationsaktivitäten des SCC werden in
dieser SCM-Phase in bezug auf die Kompatibilität der Informations- und PuK-Systeme der
Supply Chain-Unternehmen notwendig, um eine interorganisationelle Kopplung der drei jeweils relevanten Führungsteilsysteme zu ermöglichen. Denn nur so kann eine optimale Versorgung der SE-Teams mit Planungs- und Kontrollinformationen sichergestellt werden, damit diese sach- und wertzielorientiert agieren können. Hierzu sind durch das SCC Methoden und Modelle zu entwickeln, die unternehmensübergreifende Willensbildungs-, durchsetzungs- und
Kontrollprozesse reflexiv unterstützen, und zwischen allen Supply Chain-Unternehmen, in
Form von SE-Teams, transparent praktizierbar sind.
Desweiteren entsteht auf der Mikro-Ebene eine zweite Art an Koordinationsbedarf innerhalb
der Führungssysteme der einzelnen an der Supply Chain partizipierenden Unternehmen. Hierbei sind durch intraorganisationelle Koordination jeweils unternehmensspezifische Informations- und PuK-Systeme zu bilden, die eine Berücksichtigung des unternehmenseigenen Entwicklungs-Know-Hows zulassen. Infolgedessen können dann durch die systemkoppelnde IntraKoordination die jeweils internen und unternehmensindividuellen Informationen gesammelt
werden, um sie im Anschluß daran, im Zuge der interorganisationellen Koordination, den SETeams zur Verfügung zu stellen. Somit wird an dieser Stelle deutlich, - wie bereits in Abschnitt
beschrieben - dass die intraorganisationelle Koordination in bezug auf die interorganisationelle
Koordination eine „Mittel-zum-Zweck-Rolle“ wahrnimmt.
Abschließend zu dieser zweiten Phase kann festgehalten werden, dass sich die koordinierenden
Aktivitäten des SCC auf der Meta- und der Mikro-Ebene stattfinden und sich durch einen operativen Charakter auszeichnen, da die Ergänzung und Unterstützung des SCM bei der Lenkung
bzw. konkreten Leistungserstellung im Vordergrund steht. Die Aufgaben des SCC bestehen
darin, durch inter- und intraorganisationelle Koordination-Verknüpfung für eine Sicherstellung
von SCM-Rationalität in der Willensbildung, -durchsetzung und –kontrolle Sorge zu tragen,
216
Vgl. Müri 1994, 27f.; Corsten 1996, 1089-1095; Rebstock 1997, 272; Hartmann 1997, 36; Stewart
1997, 62; Weber 1998, 4.
217
Vgl. Osterloh/Frost 1996, 22.
218
Vgl. Weber 1991a, 22; Fischer 1993, 316f.; Browning 1993, 47 - 58.
56
wobei zusätzlich organisatorische Aspekte zu beachten sind. Folglich stehen die Informations-,
PuK- und Organisationssysteme im Mittelpunkt allen Bestrebens, um die marktorientierte Entwicklung effektiver Sachziele durch integrative und effiziente SE-Teams zu gewährleisten,
wobei die monetären Ziele implizit mit beachtet werden.
5.4.3 Gestaltung des Produktionsnetzwerkes
In dieser dritten Phase werden die SCC-Aufgaben inhaltlich durch die das Bestreben der effektivsten Erstellung des Sachzieles geprägt, woraus sich interpretieren läßt, dass die Grundprinzipien der Kundenorientierung, der Effektivität und der Integration im Vordergrund stehen. Hieraus resultiert die SCC-Aufgabe, die Entscheidungsrationalität des SCM in bezug darauf zu sichern, welches Unternehmen welchen Produktionsschritt innerhalb des Supply Chain übernimmt. Ebenso wie bei der Produktentwicklung werden auch bei der Gestaltung des Produktionsnetzwerkes die firmenspezifischen Kompetenzen berücksichtigt.
Koordinationsdimension
Extraorganisationelle
Koordination
X
X
Interorganisationelle
Koordination
X
X
X
(X)
Intraorganisationelle
Koordination
Wertesystem
Personalführungssystem
Organisationssystem
Planungs- und
Kontrollsystem
Informationssystem
Führungsteilsystemdimension
Abbildung 23: Aufgaben des SCC in Phase III
Quelle: eigene
Allerdings ist erste durch interne Tätigkeiten geprägt, die sich durch einen operativen Charakter
auszeichnen, während letztere externe Aktivitäten erfordert, die strategisch geartet sind, da in
dieser Phase stärker qualitative und langfristige Entscheidungen, unter Berücksichtigung der
Stärken und Schwächen der einzelnen Unternehmen, in bezug auf die externe und interne Harmonisation getroffen werden (um organisatorische Aspekte erweiterte Planungs- und Kontrollorientierte Konzeptionen).219
Folglich lässt sich der Umfang der Koordinationsaufgaben des SCC wie folgt festlegen. Zunächst ist hierzu die systembildende Koordination auf der extraorganisationellen Makro-Ebene
219
Vgl. Pfohl/Zettelmeyer 1987, 159f.; Refäuter 1990, 15; Preißler 1994, 15; Ziegenbein 1995, 63f.; Eggers/Eickhoff 1996, 6; Baum et. al. 1999, 9.
57
zu nennen, um eine kompatible Gestaltung der einzelnen Informations- und PuK-Systeme zu
gewährleisten, die eine Bereitstellung, Aufbereitung, Verarbeitung und Auswertung von externen Informationen des Supersystems „Wettbewerbsumfeld“ zu lassen. Hierdurch stellt das SCC
die Rationalität des SCM durch reflexive Unterstützung in der Willensbildung, -durchsetzung
und –kontrolle sicher. Sein Anliegen ist es, dem SCM anhand externer Fakten eine Entscheidung zu ermöglichen, welches Unternehmen sich für welchen Produktionsschritt bestmöglich
eignet. Die Bildung eine PuK-Systems auf der Makro-Ebene ist dahingehend notwendig, um in
jedem Supply Chain-Unternehmen eine permanente Kontrolle durch systemkoppelnde Aktivitäten dahingehend zu gewährleisten, ob es den Erwartungen des Wettbewerbsumfeldes weiterhin
gerecht wird und eventuell Veränderungen in der Supply Chain notwendig sind. Hierdurch wird
nun der Übergang zur interorganisationellen Koordination geschaffen und noch einmal die
„Mittel-Zweck-Rolle“ der Makro- für die Meta-Ebene unterstrichen.
In einem nächsten Schritt werden danach die auf der Makro-Ebene gewonnenen Erkenntnisse
auf der Meta-Ebene „Supply Chain“ durch ein interorganisationelles SCC umgesetzt.220 Hierzu
nimmt es als erstes koordinierende Systemgestaltungs-Tätigkeiten in bezug auf die Organisationssysteme der Supply Chain-Unternehmen wahr. Anhand der auf der Makro-Ebene gesammelten Informationen wurde ersichtlich, welches Unternehmen sich für welche Wertschöpfungsstufe innerhalb der Supply Chain eignet, so dass nun durch das SCM mit der Gestaltung der entsprechenden Aufbau- und Ablauforganisationen in den entsprechenden Produktionsabteilungen
begonnen werden kann. Hierzu wird es durch das SCC anhand reflexiver Dienstleistungen ergänzt und unterstützt, um sicherzustellen, dass insbesondere die Abläufe bzw. Prozesse, und
nicht der Aufbau nach Funktionen, die Organisationsstruktur prägen. Begründet wird diese
Aufgabe dadurch, dass das Produkt bzw. Sachziel im Fokus allen Handelns steht und möglichst
störungsfrei die einzelnen Porter´schen Wertschöpfungsketten der Supply Chain-Unternehmen
durchlaufen soll. Um den reibungslosen Materialfluss zwischen den Ausführungssystemen zu
gewährleisten, müssen durch das SCC, anhand weiterer interorganisationeller und systembildender Koordination, Methoden und Modelle in den Informations- und PuK-Systemen geschaffen werden. Dieses ist notwendig, um die gebildeten Organisationssysteme – in diesem Fall
konkret die Ausführungssysteme der jeweiligen Supply Chain-Unternehmen – mit externen,
internen und PuK-Informationen durch systemkoppelnde Aktivitäten zu versorgen, was die
Voraussetzung für die konkrete Leistungserstellung in der Supply Chain darstellt.
Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die SCM-Phase durch strategische SCCAufgaben bestimmt werden, die auf der Makro- und Meta-Ebene durchgeführt werden. Aufgabe des SCC ist die Sicherstellung von SCM-Rationalität bei der Festlegung, welches Unternehmen welche Wertschöpfungsstufe des Produktes wahrnimmt. Hierzu ergänzt und unterstützt
das SCC das SCM durch extra- und interorganisationelle Koordinationsaktivitäten. Aufgabe ist
es innerhalb der jeweiligen Ausführungssysteme eine prozessorientierte Organisationsstruktur
zu gestalten, die eine Verwirklichung der Grundprinzipien der Kunden- bzw. Marketingorientierung und der Effektivität sowie der Integration gewährleistet.
220
Vgl. Steinle 1998, 29.
58
5.4.4 Prozessoptimierung in der Wertschöpfungskette
In dieser letzten Phase werden die SCC-Aufgaben inhaltlich dadurch bestimmt, dass nun die
konkrete Lenkung der Material- und Informationsflüsse zwischen den Unternehmen der Wertschöpfungskette im Mittelpunkt des SCM steht, wobei der Schwerpunkt auf der Optimierung
der inter- und intraorganisationellen Prozesse liegt. Hierdurch wird insbesondere das Effizienzprinzip betont, da die Leistungsfähigkeit der Supply Chain unter Beachtung monetärer Aspekte
im Vordergrund aller Anstrengungen steht. Dieses Bemühen wird weitestgehend durch Continuous Improvement-Aktivitäten umgesetzt, wodurch auch das Organisationsattribut der „Dauerhaftigkeit“221 eine treffende Definition erfährt. Somit sind die SE-Teams nicht nur in der Entwicklungs- und Konstruktionsphase aktiv, sondern führen ebenfalls operative Tätigkeiten in
dieser vierten Phase aus, um die sachzielorientierten Prozesse auch in der eigentlichen Produktionsphase222 - also über den gesamten Produktlebenszyklus - permanent zu verbessern.223 Desweiteren treten in dieser Phase nun auch Personalfragen hinzu.
Koordinationsdimension
Intraorganisationelle
Koordination
X
X
Planungs- und
Kontrollsystem
X
X
(X)
Führungsteilsytemdimension
Wertesystem
X
Personalführungssystem
X
Organisationssystem
Interorganisationelle
Koordination
Informationssystem
Extraorganisationelle
Koordination
Abbildung 24: Aufgaben des SCC in Phase IV
Quelle: eigene
Dieses kommt dadurch zum Ausdruck, dass aufgrund der permanenten Verbesserungsanforderungen Anreiz- und Motivationssysteme sowie Fortbildungssysteme geschaffen werden müssen, um eine kontinuierliche Sach- und Wertzielorientierung der Mitarbeiter zu gewährleisten
(Koordinationsorientierte Konzeptionen).
221
Vgl. hierzu die Definition der „Organisation“ in Abschnitt 5.4.2.
Vgl. Horvath et. al. 1993, 16; Horvath/Lamla 1996, 335.
223
Vgl. Schockenhoff 1998, 245. Anstatt von Continuous Improvement werden in diesem Zusammenhang
auch die Synonyme Kaizen Costing (vgl. Corsten/Will 1994, 936; Horvath/Lamla 1996, 335-340) oder
Second-Look Value Engineering (vgl. Sakurai 1997, 68,76f.) verwendet.
222
59
Um dem SCM bei der Realisierung dieser Herausforderungen behilflich zu sein, nimmt das
SCC erstens Koordinationsaufgaben auf der Meta- und Mikro-Ebene wahr. Hierbei ist die interorganisationelle Systembildung und –kopplung aller Informations- sowie PuK-Systeme zu
nennen. Das SCC soll hierzu integrative Methoden und Modelle entwickeln, die eine Optimierung der Gesamt-Durchlaufzeit und der Lagerbestände ermöglichen. Durch die interorganisationelle Koordination soll insbesondere der sogenannte Bullwhip-Effekt224 vermieden werden.
Dieser steht dafür, dass bereits geringe Nachfrageschwankungen am Ende der Supply Chain
erhebliche Schwankungen in der Produktion und Lagerhaltung der vorgelagerten Stufen hervorrufen, wenn nicht kettenabwärts und –aufwärts Planungs- und Kontrollinformationen unternehmensübergreifend zur Verfügung stehen.225
Zweitens stellt das SCC die Rationalität des SCM durch reflexive Serviceaktivitäten auf der
Mikro- und Meta-Ebene sicher. Im Sinne einer kontinuierlichen Produktverbesserung sind die
bereits in der zweiten Phase gebildeten und integrierten Systemstrukturen der SE-Teams permanent wechselseitig mit den jeweiligen intraorganisationellen Informations- und PuKSystemen der einzelnen Supply Chain-Unternehmen zu koppeln. An dieser Stelle nimmt die
Koordination auf der Mikro-Ebene wiederum eine Unterstützungsrolle für die SCC-Aktivitäten
auf der Meta-Ebene ein. Durch diese intern gewonnen Informationen wird folglich erst eine
rationale Willensbildung und –durchsetzung innerhalb der SE-Teams ermöglicht. Anhand der
Informationsauswertung durch interdisziplinäre und –organisationelle SE-Teams werden zum
einen die intersubjektive Überprüfbarkeit der Entscheidungen gewährt und zum anderen wiederum alle individuellen Kompetenzen der partizipierenden Unternehmen berücksichtigt. Darüberhinaus fließen die gemeinschaftlich erarbeiteten Ergebnisse der SE-Teams in die intraorganisationellen Informations- und PuK-Systeme zurück, um operativ am eigentlichen Produkt
umgesetzt werden zu können, da die konkrete Leistungserstellung auf der Mikro-Ebene stattfindet. Dieses fällt allerdings dann nicht mehr in den Aufgabenbereich des SCC, sondern ist
durch die jeweilige Unternehmensführung im Verbund mit dem internen Controlling zu realisieren.
Desweiteren ist durch das SCC ein kompatibler Verbund, bestehend aus den Informations-,
PuK- und Personalführungssystemen der einzelnen Supply Chain-Unternehmen, zu bilden. Es
muß angestrebt werden, Methoden und Modelle zu bilden, die eine interorganisationelle Kopplung dieser drei Systemtypen ermöglichen. Es sollen ketteninterne Planungs- und Kontrollinformationen gewonnen werden, um die Anreiz-, Motivations- und Fortbildungssysteme für die
Mitglieder der SE-Teams mit Daten zu versorgen.226 So können z.B. durch ein PerformanceMeasurement des SCM bzw. der SE-Teams, das auf der Meta-Ebene „Supply Chain“ durchgeführt wird, verschiedene Zwecke verfolgt werden. Durch die Auswertung von PuKInformationen, die der Frage nachgehen, ob in den SE-Teams eine effiziente Sach- und Wertzielorientierung angestrebt wird, lassen sich Belohnungsmechanismen und Schulungsbedarfe
ermitteln. Letztendlich steht hiermit nicht nur die Sicherstellung von interorganisationeller
224
Vgl. Stadtler 2000, 21ff.; Corsten 2001a, 193ff.
Vgl. Krüger/Steven 2000, 502; Seuring 2001, 8; Corsten/Gössinger 2001, 85f.
226
Vgl. Gerpott/Winzer 1996, 718.
225
60
SCM-Rationalität im Mittelpunkt der SCC-Aktivitäten, sondern auch ihre kontinuierliche Messung und Überprüfung anhand reflexiver Methoden und Modelle.
Oberziel der
Lebensfähigkeit:
• Anpassungsfähigkeit
• Fortschrittsfähigkeit
(normatives SCM)
Ziele:
• Sachziel
• Wertziel
Interne Harmonisation:
Externe Harmonisation:
• Koordination/ Integration
• Antizipation/ Adaption
• Reaktion
Lokomotionsfunktion
Funktionen der Gestaltung
und Entstehung
(strategisches SCM)
Funktionen der Lenkung
(operatives SCM)
Konfiguration von Produkt
und Netzwerk
• Gestaltung des Produktionsnetzwerkes
• Produktentwicklung in der
Wertschöpfungskette
• Prozessoptimierung in der
Wertschöpfungskette
Strategisches
Supply Chain-Controlling
Operatives
Supply Chain-Controlling
•
Super-Ebene
Meta-Ebene
Mikro-Ebene
Systembildung und Systemkopplung
im Sinne einer intra-, inter- und extraorganisationellen
Koordination
Gesamtheit oder Auswahl
der Elemente des Führungssystems
Abbildung 25: Die Komponenten des Supply Chain Managements und des Supply Chain
Controllings
Quelle: eigene
61
Abschließend zu dieser Phase kann festgehalten werden, dass die operativ geprägten Aufgaben
des SCC auf der Meta- und Mikro-Ebene zu leisten sind. Hierbei hat das SCC die Rationalität
der SE-Teams bei der kontinuierlichen und interorganisationellen Verbesserung der Wertschöpfungsprozesse sicherzustellen, indem es durch intraorganisationelle Koordinationsaktivitäten
unternehmensspezifische PuK-Informationen beisteuert und durch interorganisationelle Aktivitäten Anreiz-, Motivations- sowie Fortbildungssysteme für die SE-Mitglieder generiert.
5.5 Zusammenführung der Teilergebnisse
Das polyzentrisch institutionalisierte Supply Chain Controlling verfolgt als direktes Ziel die
Sekundär-Koordination der Führungssysteme, der an der Supply Chain partizipierenden Unternehmen. Dieses dient der Sicherstellung von Supply Chain Management-Rationalität in bezug
auf dessen Realisierung der Sach- und Wertziele. Entsprechend der dazu notwendigen SCMPhasen, wird auch das SCC in vier Phasen eingeteilt, die sich durch unterschiedliche Koordinationsbedarfe charakterisieren lassen. Diese Bedarfe sind von den jeweils anzutreffenden Kontextbedingungen der Komplexität, der Dynamik und der Differenziertheit abhängig. Anhand
von interorganisationellen Koordinationsaktivitäten, die durch intra- und extraorganisationelle
Aktivitäten des SCC unterstützt werden, wird das SCM bei der Gestaltung und Lenkung des
Meta-Systems „Supply Chain“ ergänzt und unterstützt. Auf die Gestaltung in der ersten und
dritten SCM-Phase wirkt das strategische SCC ein, auf die Lenkung in der zweiten und vierten
Phase das operative SCC. Veranschaulicht werden die Ausführungen dieses Kapitels durch
Abbildung 26.
6 Schlussbetrachtung und Ausblick
Das Anliegen dieser Arbeit ist die Entwicklung eines ziel- und funktionsorientierten Supply
Chain Controlling-Konzeptes. Begründet wird diese Zielsetzung durch die wirtschaftliche
Entwicklung der letzten Jahre. Weil die Unternehmen zunehmend nicht mehr in der Lage sind,
sich durch ein autarkes Vorgehen im Wettbewerb zu behaupten, werden immer häufiger Supply
Chains gegründet, um kooperativ ihre nachhaltige Existenz zu sichern. Aufgrund der hohen
Komplexität, Dynamik und Differenziertheit , die die wettbewerblichen Rahmenbedingungen
komprimiert wiedergeben, verlangt auch das Supply Chain Management – wie auch die Unternehmensführung – nach einem Controlling zur reflexiven Ergänzung und Unterstützung. Hierzu
muß für das Supply Chain Management eine eigenständige Controlling-Konzeption entwickelt
werden, da die traditionellen Konzeptionen keine Berücksichtigung einer interorganisationellen
Koordination gewähren. Diese steht im Mittelpunkt des polyzentrisch institutionalisierten
Supply Chain Controllings, wird aber durch extra- und intraorganisationelle Aktivitäten unterstützt, um die unternehmensindividuellen Erfolgspotentiale zu berücksichtigen.
Die vorliegende Arbeit setzt ihren Fokus auf die Ziel- und Funktionsebene – sprich Grundkonzeption (vgl. Abb. 5) - des Supply Chain Controllings. Hieraus resultiert ein weitergehender
Forschungsbedarf im Hinblick auf die institutionale und instrumentale Komponenten. Erste
beinhaltet z.B. Fragestellungen, ob die Supply Chain eher hierarchisch oder heterachisch geprägt werden soll und daraus folgend die Problemstellung, wie das Supply Chain Controlling in
die Organisationsstruktur eingegliedert wird. In bezug auf die Instrumente sind Bemühungen zu
nennen, um interorganisationell geeignete Methoden und Modelle zu entwickeln, die den An-
62
forderungen des Supply Chain Controllings gerecht werden. Hierzu sind die existierenden Instrumente entweder zu modifizieren oder mit neuen zu verbinden.
Letztendlich soll die in dieser Arbeit vorgestellte Grundkonzeption eine potentielle Ausgangsbasis für eine konkrete Ausgestaltung des Supply Chain Controllings liefern. In dieser Zielsetzung spiegelt sich auch die Konzept-Definition nach Hans Ulrich wieder: „Ein Konzept ist ein
abstraktes Gestaltungsmodell einer zu schaffenden Wirklichkeit, das deren wesentliche Komponenten und ihr Beziehungs- und Wirkungsgefüge festhält, aber verschiedene Möglichkeiten
der konkreten Ausgestaltung offen läßt.“227
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