Den Projekterfolg gewährleisten

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Integriertes Risiko-Frühwarnsystem
Den Projekterfolg gewährleisten
Ein Frühwarnsystem im Risikomanagement großer Projekte kann Schlimmeres verhindern. Wichtige Komponente ist ein ausgeklügelter Risikoprozess
mit aufeinander abgestimmten Prozessschritten und definierten Ergebnisstrukturen. Durch ihn werden Risiken auch im komplexen Kontext sicht- und
damit letztlich auch vermeidbar. Dabei ist es durchaus lohnend, das Risikomanagement einem erfahrenen, externen Dienstleister zu übertragen. Er
garantiert eine objektive Einschätzung der Projektsituation von außen und
schlägt erste Maßnahmen zur Risikominimierung vor.
Große Projekte wie die Strategieumsetzung, Mergers & Acquisitions und PostMerger-Integrationen sowie ERP-Einführungen und IT-Migrationen bergen kritische
Projektrisiken. Ein externer Risikomanager
bringt seine Erfahrung aus vergleichbaren
Projekten ins Risikomanagement ein. Er
hat ein feines Gespür für Risiken entwickelt, identifiziert diese oft schneller als interne Fachkräfte und trägt so entscheidend
zum Projekterfolg bei. Eine enge Zusammenarbeit mit der Projektleitung und dem
Projektteam während des gesamten Projektes ist dabei unabdingbar.
Auswahl eines Risikomanagers
Falls ein Unternehmen beabsichtigt, einen
externen Risikomanager für ein Projekt
hinzuzuziehen, ist die Klärung folgender
Fragen vorrangig:
•• Fokussiert das Frühwarnsystem den Projekterfolg unter Berücksichtigung von relevanten Einflussfaktoren?
•• Verfügt der Anbieter über eine ganzheitliche Methodik mit abgestimmten Prozessschritten, um Risiken im gesamten
Projektkontext zu betrachten und zu bewerten?
•• Hat sich das angebotene Risikomodell
bereits in verschiedenen Projekten und
unterschiedlichen Branchen bewährt?
•• Bietet der Anbieter ein integriertes Tool
und entsprechende Templates an?
•• Kann der Risikoprozess flexibel auf die
Rahmenbedingungen wie die eigene
Kultur oder die eigene Organisation ausgerichtet werden?
Sind diese Fragen beantwortet, kann ein
geeigneter Partner für das Risikomanagement evaluiert werden.
Grafik 1: Für das Frühwarnsystem lassen sich je drei externe und interne Dimensionen sowie die
direkten und indirekten Einflussfaktoren aus dem Projektumfeld definieren.
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it-sicherheit [1/2012]
Das Frühwarnsystem
Ein Frühwarnsystem dient dazu, neue Gefahren im frühen Projektstadium zu erkennen und die Beteiligten möglichst zeitnah
darüber zu informieren. Es hilft durch
rechtzeitige, umfassende Reaktionen und
Maßnahmen, Bedrohungen abzuwenden
oder Folgeschäden zu reduzieren. Die wichtigsten vier Komponenten eines Frühwarnsystems beinhalten das Messen und Sammeln von Daten, das Überwachen und
Auswerten, das Einschätzen der Lage und
das Warnsystem selbst.
Das Frühwarnsystem basiert idealerweise
auf einem integrierten Ansatz und richtet
sich ausschließlich am Projekterfolg aus.
Dazu lassen sich je drei externe und interne
Dimensionen sowie die direkten und indirekten Einflussfaktoren aus dem Projektumfeld definieren. Zusammen dienen sie
als Basis und Rahmen für den gesamten Risikoprozess (Grafik 1).
Die externen Faktoren
Drei wichtige Dimensionen beschäftigen
sich mit den externen Einflussfaktoren auf
das Projekt:
• Umwelt – hier werden Anforderungen
anderer Projekte in der Organisation betrachtet, Veränderungen, die vom Projekt
in der Organisation ausgelöst werden oder
die durch organisatorische Maßnahmen
außerhalb des Projektumfelds stattfinden.
• Stakeholder (Interessenten) – hier werden Risiken im Bereich des Stakeholdermanagements analysiert, die korrekte Zusammensetzung der Stakeholder für das
Projekt sowie Ansprüche, welche die Stakeholder an das Projekt stellen.
• Emotionen – werden dort ausgelöst, wo
die Kommunikation und Information des
Projekts stattfindet. Hier werden Risiken
beleuchtet, die durch gezielte Informationsteilung intern und extern entstehen.
Das schließt die Auswirkungen von Kommunikationskonzepten und generell der Informationspolitik ein.
Die internen Faktoren
Die internen Faktoren behandeln die Aspekte, die direkten Einfluss auf die Lieferobjekte und Ergebnisse des Projekts neh-
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men. Dabei geht es insbesondere um
folgende Dimensionen:
• Produkte und Services – gefragt wird
nach den Risiken beim Einsatz zeitgemäßer
Produkte und Services, nach dem verfügbaren Know-how innerhalb der Organisation,
nach den Abhängigkeiten von externen
Business-Partnern sowie der Fähigkeit, die
neuen Produkte und Services betreiben
und/oder herstellen zu können.
• Führung und Ressourcen – analysiert
werden Risiken bei der Projektführung, der
Belastung und der Performance des Projektteams, eingesetzte Projektmanagement-Methoden, Tools und Hilfsmittel.
• Prozesse und Technologie – diese Dimension gibt dem Risikomanagement Antworten, ob zeitgemäße Prozesse definiert werden und ob diese aktuelle Technologien
berücksichtigen.
Der Risikoprozess
Ein bewährter Risikoprozess basiert auf
aufeinander abgestimmten Prozessschritten mit definierten Ergebnisstrukturen, seien dies Tools oder entsprechende Vorlagen.
Während des gesamten Projekts wird der
Risikoprozess periodisch durchlaufen, damit eine kontinuierliche Beurteilung, Bewertung und eine aktive Risikobewältigung
sichergestellt werden können (Grafik 2).
Im Zentrum steht immer der Projekterfolg.
Wesentliche Einflussfaktoren sind die definierte Strategie und verschiedene betroffene und beteiligte Geschäftsbereiche. Weitere Faktoren sind andere laufende oder
geplante Projekte im Unternehmen, die
Unternehmensorganisation selbst mit ihrer
Unternehmenskultur und die verschiedenen Veränderungszyklen, die während des
Projektverlaufs durchlebt werden. Der Erfolg des Risikomanagements und somit
auch des Projekts wird wesentlich erhöht,
wenn das gewählte Risikomodell den beschriebenen integrierten Ansatz berücksichtigt.
Risikoanalyse und Beurteilungstools
Für die Risikoanalyse ist der Einsatz von
Analysetools hilfreich. Solche Hilfsmittel gewährleisten eine strukturierte, vergleichbare Vorgehensweise über den gesamten Projektverlauf. Sie bieten volle Transparenz und
eine durchgängige Nachvollziehbarkeit.
Die Intensität des Risikomanagements
richtet sich am Projektplan und dem Projektverlauf aus. Erfahrungsgemäß ist ein
Iterationszyklus von vier Wochen zu empfehlen. Dadurch ist eine kontinuierliche Beurteilung und Bewertung sichergestellt.
Aussagekräftige Ergebnisse der Risikobewältigung können so regelmäßig ins Berichtswesen einfließen.
Zusätzlich zu den Analysetools kann eine
Risikolandkarte eingesetzt werden. Sie ermöglicht die Risikobeurteilung anhand einer ganzheitlichen Betrachtung. Die dreidimensionale Betrachtung richtet sich auf
die relevanten Organisationseinheiten
oder Teilprojekte, die sechs vordefinierten
Grafik 2: Ein bewährter Risikoprozess basiert auf aufeinander abgestimmten, periodisch durchlaufenen Prozessschritten mit definierten Ergebnisstrukturen.
Dimensionen gemäß Risikomodell, die Art
der potenziellen Schäden (zum Beispiel finanzielle Schäden oder Reputationsverlust) sowie auf die Höhe der Schäden.
Um ein objektives und inhaltlich korrektes
Risikomanagement durchführen zu können, wird vorausgesetzt, dass dem Risikomanager Ergebnisdokumente wie Konzepte, Protokolle, Entscheidungspapiere etc.
jederzeit zur Einsicht zur Verfügung stehen.
Punktuell soll der Risikomanager an Workshops und Projektmanagement-Meetings
teilnehmen, um am Puls des Projekts seine
unabhängige Beurteilung vornehmen zu
können. Zusätzlich soll ein Risikomanager
für die Informationsbeschaffung direkten
und freien Zugriff auf Projektbeteiligte sowie auf die Stakeholder haben.
Fazit
Risikomanagement in Projekten ermöglicht
eine ganzheitliche Betrachtung und Bewertung der Projektrisiken. Im Zentrum steht
die Gewährleistung des Projekterfolgs. Idealerweise hat das gewählte Risikomodell sich
in verschiedenen Projekten und in unterschiedlichen Branchen bewährt. Es basiert
auf einem abgestimmten Risikoprozess mit
voraus definierten Ergebnisstrukturen wie
Tools oder entsprechenden Templates und
kann flexibel auf die Rahmenbedingungen
ausgerichtet werden. Der Risikomanager
agiert während der gesamten Projektlaufzeit in einer Coaching-Funktion. Das Frühwarnsystem garantiert volle Transparenz und
eine durchgängige Nachvollziehbarkeit. n
Roman P. Büchler,
Berater der BSG
Unternehmensberatung
St. Gallen und
Information Security
Auditor bei der CIS Certification and Information
Security AG, Zürich.
Stefan Mäder,
Partner und Berater der
BSG Unternehmensberatung St. Gallen und
Dozent an der
Hochschule für
Wirtschaft in Zürich.
it-sicherheit [1/2012]
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