Demografischer Wandel in der Arbeitswelt

Freie wissenschaftliche Arbeit zur Erlangung des Grades eines
Masters of Arts in Sozialmanagement an der Alice-Salomon-Hochschule,
Fachbereich Sozialmanagement, XII. Masterstudiengang
Masterarbeit
Demografischer Wandel in der Arbeitswelt Personalentwicklung in der stationären Altenpflege
Eingereicht bei:
Erstleser:
Prof. Dr. Jürgen Holdenrieder
Zweitleser:
Prof. Dr. Hans-Jürgen Bamberg
Von:
Bergit Kahl :: Am Feldschlösschen 9 :: 02625 Bautzen :: [email protected]
Bautzen, 31. Januar 2014
Seite 2
________________________________________________________________________
INHALTSVERZEICHNIS
1
ABBILDUNGS- UND TABELLENVERZEICHNIS……………………………..…… 3
2
ZUSAMMENFASSUNG / SUMMARY………………………………………............ 5
3
EINLEITUNG ....................................................................................................... 6
4
HAUPTTEIL ......................................................................................................... 7
4.1
Demografische Entwicklung verstehen .................................................... 7
4.1.1 Demografie nur ein Modewort? .................................................... 7
4.1.2 Demografie im erwerbstätigen Alltag ........................................... 10
4.2
Managementzweige ................................................................................ 13
4.2.1 Strategisches Management –
den kommenden Herausforderungen begegnen ......................... 13
4.2.2 Entwicklungsphasen des Personalmanagement ......................... 17
4.3
Demografiefeste Personalpolitik .............................................................. 19
4.3.1 Ausgangssituation ........................................................................ 19
4.3.2 Auswertung der Analysen ............................................................ 36
4.3.3 Handlungsfelder für ein demografiefestes Unternehmen ............ 45
5
SCHLUSSTEIL ................................................................................................... 60
6
LITERATURVERZEICHNIS ................................................................................ 64
7
EIDESSTATTLICHE ERKLÄRUNG .................................................................... 69
8
LEBENSLAUF ..................................................................................................... 70
9
ANHANG ............................................................................................................. 72
Seite 3
________________________________________________________________________
1
ABBILDUNGS- UND TABELLENVERZEICHNIS
Abbildung 1
Altersaufbau der Bevölkerung in Deutschland.................................................................. 8
Abbildung 2
Bevölkerung in Deutschland nach Altersgruppen ............................................................ 9
Abbildung 3
Anteile der Bevölkerung ................................................................................................... 11
Abbildung 4
Funktionen und Handlungsebenen des Managements .................................................... 14
Abbildung 5
Managementzyklus .......................................................................................................... 15
Abbildung 6
Altersstruktur der Beschäftigten im Dezember 2013 ....................................................... 21
Abbildung 7
Alterdstruktur der Fachkräfte ........................................................................................... 22
Abbildung 8
Altersstruktur der Führungskräfte .................................................................................... 23
Abbildung 9:
Altersstruktur der Vollzeitbeschäftigten ............................................................................ 24
Abbildung 10
Altersstruktur unter der Bedingung Null AU-Tage ........................................................... 25
Abbildung 11
Altersstruktur unter der Bedingung 6 bis 15 AU-Tage .................................................... 26
.
Abbildung 12
Vergleich der Altersstruktur im gesamten Unternehmen und im Bereich Pflege ............ 27
Abbildung 13
Vergleich der Altersstruktur in den Bereichen Pflege, Küche und Service ...................... 27
Abbildung 14
Entwicklung der Altersstruktur im Unternehmen in den nächsten 8 Jahren .................... 28
Abbildung 15
Entwicklung der Altersstruktur der Führungskräfte .......................................................... 29
Abbildung 16
Entwicklung der Altersstruktur der Fachkräfte ................................................................. 30
Seite 4
________________________________________________________________________
Abbildung 17
Entwicklung der Altersstruktur der Vollzeitbeschäftigten ................................................. 30
Abbildung 18
Erweitertes Prognose-Szenario im APH Am Stadtpark grafisch ...................................... 31
Abbildung 19
Erweitertes Prognose-Szenario im APH Am Stadtpark tabellarisch ................................ 32
Tabelle 1
Ersatzbedarf ..................................................................................................................... 37
Abbildung 20
Für wie wichtig halten Sie eine Veränderung Ihrer Arbeitssituation? ............................... 42
Abbildung 21
Veränderungsbedarf in Bereichen der Arbeitssituation ................................................... 42
Abbildung 22
Handlungsfelder eines demografiefesten Betriebs .......................................................... 45
Abbildung 23
Fluktuation ....................................................................................................................... 50
Tabelle 2
Fazit ................................................................................................................................. 61
Seite 5
________________________________________________________________________
2
ZUSAMMENFASSUNG / SUMMARY
Zusammenfassung:
Ziel
der
Summary: The aim of this thesis is to
vorliegenden Thesis ist die Handreichung
prepare
eines
personnel development concept from
unter
Personalentwicklungskonzeptes
dem
signifikanten
Aspekt
guidelines
related
to
a
der
the perspective of demographics. The
Demografie. Die Arbeit der Autorin in einer
work of the author in a nursing home
stationären
and
Pflegeeinrichtung
und
interviews
with
employees
Interviews mit Angestellten belegen die
demonstrate the synthesis of theory
Synthese von Theorie und Praxis.
and practice.
Es
werden
Instrumente
der
Human resource development tools will
Personalentwicklung aufgezeigt und für
be described and applied to an actual
den
angewandt,
case study with focus on demographic
wobei der Fokus auf die demografische
development. The following will explain
Entwicklung gerichtet ist. Nachfolgend soll
the operational implementation based
die operative Umsetzung anhand der
on concepts and tools of human
Konzepte
resource development in the framework
speziellen
Praxisfall
und
Personalentwicklung
Rahmen
des
Mittel
im
der
doktrierten
Gesetzgebers
of existing laws.
erläutert
werden.
Subsequently the question will be
answered whether and how responsible
Im Folgenden wird die Frage geklärt, ob
personnel
und
dignified
wie
es
verantwortungsbewusster
Personalführung
gelingt,
care
in
can
today’s
insure
time
of
Zeiten
demographic changes and the resulting
demografischen Wandels und der damit
aging of staff as well as impending
verbundenen
skills shortage.
Alterung
des
in
management
Personals
sowie drohendem Fachkräftemangel, die
würdevolle Pflege sicherzustellen.
The conclusion combines challenges
and implications for all participants
Im
Schlussteil
werden
die
Herausforderungen und Folgerungen für
alle am Prozess Beteiligten vereint.
involved in the process.
Seite 6
________________________________________________________________________
3
EINLEITUNG
Der Ziellose erleidet sein Schicksal –
der Zielbewusste gestaltet es. (Immanuel Kant)
Entgegen meiner Wunschvorstellung, ein Altenhaus zu gründen, erhielt ich Ende letzten
Jahres den Hinweis, dass ein mir bekanntes Alten- und Pflegeheim verkauft wird.
Ich prüfte Vor- und Nachteile, beriet mich mit meiner Familie, zog Steuerberater, Architekt
und die Bank in meine Überlegungen mit ein und bewarb mich um den Kauf.
Ich erhielt den Zuschlag, unterschrieb im Februar den Kaufvertrag und erwarb das Altenund Pflegeheim „Am Stadtpark“ in Görlitz. Beginn des Geschäftsbetriebes war der 01.
Mai 2013.
Nun zähle ich nicht zu den Ziellosen, die ihr Schicksal erleiden, sondern bin zielbewusst,
gestalte mein Schicksal selbst und stelle mich den kommenden Herausforderungen:
Ein zentrales Problem, das zunehmend in den Fokus von Wirtschaft, Politik, Wissenschaft
und Gesellschaft rückt und auch im hier beschriebenen Praxisbeispiel einen immensen
Stellenwert einnimmt, ist die Demografie.
Demografie: ist es nur ein Modewort, künstlich stilisiert, von dem man profitieren kann
oder hat sich tatsächlich ein Wandel vollzogen, der akuten Handlungsbedarf erfordert?
Mit dem Wort Demografie einher gehen vielstrapazierte Begriffe wie Pflegenotstand,
Pflegefachkräftemangel und Burnout in der Pflege. Haben sich die Arbeitsbedingungen in
der Pflege in den letzten Jahren verändert? Kann man mit einer zukunftsorientierten
Personalpolitik innovative und längerfristig orientierte Konzepte schaffen, um die
anstehenden Veränderungen zu meistern?
Im Folgenden gilt es, die Demografie in der Arbeitswelt näher zu beleuchten. Es wird die
Frage gestellt, ob es Potenziale des Alters gibt und wenn ja, wie man sie nutzen kann.
Instrumente des strategischen Managements sollen erläutert werden und nutzbringend für
den
Praxisfall
angewandt
werden.
Mit
der
vorliegenden
Arbeit
soll
ein
Personalentwicklungskonzept erarbeitet werden, dass es zum Einen ermöglicht, eine
ausgewogene Altersstruktur zu gestalten und sich zum Anderen in den bestehenden
Regularien des Gesetzgebers bewegt.
Der Schlussteil befasst sich mit relevanten Erkenntnissen der Arbeit, die anhand der
Studien und Untersuchungen zusammengetragen wurden.
Seite 7
________________________________________________________________________
4
HAUPTTEIL
4.1
Demografische Entwicklung verstehen
4.1.1 Demografie nur ein Modewort?
Nach Eingabe des Wortes „Demografie“ in der Suchmaschine von Google erscheinen
ungefähr 741.000 Einträge. Der Begriff zieht sich durch alle Bereiche des öffentlichen
Lebens, steht im Blickpunkt von Wirtschaft, Politik, Wissenschaft und Gesellschaft,
beschäftigt Expertenrunden in Rundfunk, Fernsehen und der Presse.
Was heißt Demografie?
Demografie kommt aus dem Griechischen und setzt sich aus den beiden Wörtern
dẽmos= Volk, Bezirk, Gemeinde und gráphein = schreiben zusammen.1
Demografie, bzw. Bevölkerungswissenschaft ist eine wissenschaftliche Disziplin, die sich
statistisch und theoretisch mit der Entwicklung von Bevölkerungen und deren Strukturen
befasst.
Die
Demografie
untersucht
insbesondere:
die
Bevölkerungsstrukturen
(Zusammensetzung der Bevölkerung aus Gruppierungen, die sich durch bestimmte
Merkmale voneinander unterscheiden, z. B. Alter, Geschlecht, Nationalität, Zugehörigkeit
zu
Haushalten
bestimmter
Größe),
die
Bevölkerungsbewegungen,
die
Bevölkerungsentwicklungen (z. B. Veränderung der Bevölkerung nach Zahl und
Altersstruktur), die Bevölkerungsverteilung und deren Veränderungen und als historische
Demografie
die Bevölkerungsgeschichte.
Bevölkerungswissenschaft
aus
laufend
Ihre
Daten
fortgeschriebenen
bezieht
die
Statistiken,
aus Stichproben und aus Volkszählungen. 2
Demographische Standards dienen dem Zweck, soziostrukturelle Erhebungsmerkmale in
diesen Bevölkerungsumfragen zu vereinheitlichen, um eine größere Vergleichbarkeit
zwischen den Erhebungen zu ermöglichen.
Der Altersaufbau einer Bevölkerung zeigt wesentliche Einflüsse der demographischen
Geschichte eines Landes aus den letzten Jahrzehnten. Er erhält seine Form aus dem
Zusammenwirken von drei wichtigen demografischen Prozessen: den
Geburten, den
Sterbefälle sowie vom Ergebnis der Zu- und Abwanderungen. Diese sind unter anderem
geprägt von wirtschaftlichen und sozialen Ereignissen der Vergangenheit. Bei hoher
Geburtenhäufigkeit und hoher Sterblichkeit entsteht in der graphischen Darstellung eine
Pyramidenform,
weshalb
bezeichnet wird.
_______________________
(1) Vgl. Internet-Quelle: Duden
(2) Vgl. Internet-Quelle: Wikipedia
die
Altersstruktur
häufig
auch
als
„Alterspyramide“
Seite 8
________________________________________________________________________
Abbildung 1: Altersaufbau der Bevölkerung in Deutschland, 31.12. (Bundesinstitut für
Bevölkerungsforschung)
Abbildung
1
zeigt
den
Altersaufbau
der
Bevölkerung
zum
31.12.2011
nach
demografischen Ereignissen.
Laut Bundesinstitut für Bevölkerungsfoschung herrschte bis zum Anfang der 1970er Jahre
in Deutschland ein Geburtenüberschuss. Mit dem Einsetzen des Geburtenrückgangs
übersteigt seit dieser Zeit die Zahl der Gestorbenen diejenigen der Geborenen. Dass die
Bevölkerung Deutschlands bis zum Jahr 2002 trotzdem anwachsen konnte, lag am hohen
Zuwanderungsüberschuss.
Seite 9
________________________________________________________________________
Seit 2003 kann der rückläufige Wanderungsgewinn die Sterbefallüberschüsse nicht mehr
kompensieren und die Bevölkerungszahl in Deutschland geht zurück.3
Abbildung 2: Bevölkerung in Deutschland nach Altersgruppen,
(Bundesinstitut für Bevölkerungsforschung )
1871
bis
1860
In Abbildung 2 sind die Ergebnisse der 12. Bevölkerungsvorausberechnung dokumentiert,
die zwischen den Statistischen Ämtern von Bund und Ländern koordiniert wurde. Die
Berechnung zeigt die Entwicklung der Bevölkerung bis zum Jahr 2060; aufgezeigt werden
die
künftigen Veränderungen in der Größe und im Altersaufbau der deutschen
Bevölkerung. Im Ergebnis dieser Bevölkerungsvorausberechnung ist zu erkennen, dass
sich die Relationen zwischen Alt und Jung stark verändern werden.
Das Altern der heute stark besetzten mittleren Jahrgänge führt zu gravierenden
Verschiebungen in der Altersstruktur. Bestand die Bevölkerung 2008 noch zu 19% aus
Kindern und Jugendlichen unter 20 Jahren, zu 61% aus 20- bis zu 65-Jährigen und zu
20% aus 65-Jährigen und Älteren, wird im Jahr 2060 bereits jeder Dritte 65 Jahre alt
sein.4
________________________
(3) Vgl. Internet-Quelle: Bundesinstitut für Bevölkerungsforschung
(4) Vgl. Internet-Quelle: Statistisches Bundesamt 2009
Seite 10
________________________________________________________________________
Besonders bei den Hochbetagten ist die Alterung enorm: Im Jahr 2008 lebten 5% der
Bevölkerung, etwa 4 Millionen 80-Jährige und Ältere, in Deutschland. Diese Zahl wird
kontinuierlich steigen und im Jahr 2050 ihren Höchststand mit 10 Millionen Älteren
erreichen. Damit ist dann jeder Siebente Bürger Deutschlands 80 Jahre oder älter! 5
Demografie ist weit mehr als ein Modewort. Demografie spiegelt die Realität wider. Die
damit verbundenen Auswirkungen werden alle Gesellschaftsschichten in naher und in
ferner Zukunft beschäftigen.
„Bevölkerungsentwicklungen sind Prozesse von großer Tragweite, die auf
Jahrzehnte hinaus kaum mehr umgekehrt werden können, wenn sie erst einmal
eine bestimmte Richtung eingeschlagen haben“, 6
sagt Prof. Dr. Herwig Birg, ehemaliger Geschäftsführender Direktor des Instituts für
Bevölkerungsforschung und Sozialpolitik in Bielefeld, gegenüber
„akzente“,
dem
Magazin der GIZ, Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit.
4.1.2
Demografie im erwerbsfähigen Alter
Die demografische Entwicklung wird auch um die Arbeitswelt keinen Bogen machen.
Alterung
und
Abnahme
der
Bevölkerung
im
Erwerbsalter
sind
die
zentralen
Gesichtspunkte. Der Umgang mit alternden Belegschaften wird eine der Kernaufgaben
von Führung und Personalmanagement sein. Die Bewältigung dieses offensichtlich nicht
mehr aufzuhaltenden Prozesses wird entscheidend sein - auch für die Beständigkeit von
mittelständischen Unternehmen.
________________________
(5) Vgl. Internet-Quelle: Statistisches Bundesamt 2009.
(6) Zitat Prof. Dr. Herwig Birg, eh. geschäftsführender Direktor des Instituts für Bevölkerungsforschung, in
„akzente“ Magazin der GIZ, giz.de
Seite 11
________________________________________________________________________
Abbildung 3: Anteile der Bevölkerung (Bundesinstitut für Bevölkerungsforschung)
Ergebnisse der 12. Bevölkerungsvorausberechnung7 ergaben, dass ähnlich wie die
Bevölkerung insgesamt auch die Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter von 20 bis 65
Jahren deutlich altern und schließlich schrumpfen wird. Heute gehören knapp 50 Millionen
Menschen dieser Altersgruppe an. Ihre Zahl wird erst nach 2020 deutlich zurückgehen
und 2035 etwa 39 bis 41 Millionen betragen.
Die Bevölkerung im Erwerbsalter wird stark durch die Älteren geprägt sein. So wird die
Abnahme der Erwerbsfähigen im Alter zwischen 20 und 65 Jahren mit einer Verschiebung
hin zu den Älteren einher gehen. Im Jahr 2008 gehörten 20% der Erwerbsfähigen zur
jüngeren Gruppe der 20 bis unter 30-Jährigen, 49% zur mittleren Altersgruppe von 30 bis
unter 50 Jahren und 31% zur älteren Gruppe von 50 bis unter 65 Jahren. Eine erste,
besonders einschneidende Veränderung der Altersstruktur erwartet die deutsche
Wirtschaft zwischen 2017 und 2024.
________________________
(7) Vgl. Statistisches Bundesamt Wiesbaden
Seite 12
________________________________________________________________________
In diesem Zeitraum wird sich das Erwerbspotenzial jeweils zu 40% aus 30 bis unter 50Jährigen und 50 bis unter 65-Jährigen zusammensetzen.
Künftig wird sich das Verhältnis von Erwerbsfähigen und Senioren in der Bevölkerung
mehr und mehr verändern. Im Jahr 2008 kamen auf 100 Erwerbsfähige im Alter von 20
bis unter 65 Jahren 34 Senioren im Alter von über 65 Jahren. Dieser sogenannte
„Altenquotient“ steigt bis zum Ende der 2030er Jahre besonders schnell an. Im Jahr 2060
werden dann, in Abhängigkeit der Zuwanderung, 63 oder 67 Ältere auf 100 Erwerbsfähige
kommen. 8
Was sagen die Prognosen und Annahmen, Zahlen und Fakten aus?
Erstrangig bedeuten sie Veränderungen. Veränderungen, denen man sich stellen muss.
Wie bereits erwähnt, sind es Entwicklungen, die auf Jahrzehnte hinaus kaum mehr
umkehr bar sind und die man auch nicht aufhalten kann. Fakt ist, dass im Zuge des
demografischen Wandels auch ein soziokultureller Wandel eintreten wird, mit dem
vermutlich auch ein Wandel der Bedeutung älterer Arbeitnehmer einhergehen wird. Die
demografischen Veränderungen werden langfristig Konsequenzen haben, die es gilt jetzt
zu erkennen. Den sich daraus ergebenen Herausforderungen muss man sich zum
jetzigen Zeitpunkt stellen.
Holz / Da-Cruz 9 vertreten daher die Meinung:
„ In einem sich verändernden Arbeitsmarkt sollte die Integration älterer Mitarbeiter
daher stärker als Chance denn als Risiko begriffen werden.“
Nur mit einem strategischen Management lassen sich die Auswirkungen des
demografischen Wandels vorbereiten.
________________________
(8) Vgl. Internet-Quelle: Statistisches Bundesamt 2009
(9) Vgl. Holz, Da-Cruz (2007), Seite 21
Seite 13
________________________________________________________________________
4.2
Managementzweige
4.2.1 Strategisches Management - den kommenden Herausforderungen
begegnen
Der Managementbegriff ist von seiner sprachwissenschaftlichen Erklärung her sehr bunt.
Während die einen das englische Verb to manage auf das lateinische manu agere (mit
der Hand arbeiten) zurückführen10, hält Staehle11 zwei andere Interpretationen für
plausibler: entweder die Rückführung auf manus agere (an der Hand führen), was unter
dem Aspekt der Kontrollfunktion des Managements Sinn macht oder die Herleitung von
manisionem agere (das Haus für einen Eigentümer bestellen), womit der Manager als
derjenige bezeichnet wird.
Im Managementbegriff ist eine Mehrdeutigkeit zu vermuten. Nach Staele12 gilt es, zwei
Bedeutungsvarianten
des
Managementbegriffs
zu
unterscheiden;
einmal
das
Management im funktionalen Sinn und zum anderen das Management im institutionalen
Sinn. In funktionaler Hinsicht geht es um die Beschreibung der Prozesse und Funktionen,
die in Organisationen notwendig sind. Insbesondere muss das Management als Funktion
folgende Hauptaufgaben lösen:
-
Treffen von Grundsatzentscheidungen
-
Festlegung von verbindliche Unternehmenszielen
-
Erstellung von Plänen und Planungen
-
Erteilung von Anweisungen zur Planverwirklichung
-
Kontrolle der tatsächlichen Realisierung
-
Steuerung einer permanenten Kommunikation auf sämtlichen Stufen der
innerbetrieblichen Hierarchie
Im institutionalen Sinn werden Personen und Personengruppen beschrieben, die
Managementaufgaben
wahrnehmen,
wobei
man
unteres,
mittleres
und
oberes
Management differenziert. Es umfasst all diejenigen, die an der Unternehmensführung als
Führungskräfte beteiligt sind. Das Management als Institution vertritt die Interessen des
Unternehmers als Eigentümer gegenüber der Belegschaft 13
_______________________
(10) Vgl. Internet-Quelle: Wikipedia
(11) Vgl. Staehle, 1999, Seite 71
(12) Vgl. ebd.
(13) Vgl. Merchel (2009), Seite 19
Seite 14
________________________________________________________________________
Funktionen und Handlungsebenen lassen sich in folgender Abbildung erkennen:
Gestalten
Lenken
Funktionen
Entwickeln
Management
normatives
Management
Handlungsebenen
strategisches
Management
operatives
Management
Abbildung 4: Funktionen und Handlungsebenen des Managements (Merchel (2009))
Zur Erfüllung der Managementaufgaben sind nach Ulrich / Fluri in: Merchel14 drei Ebenen
notwendig: die Ebene des strategischen Managements, die Ebene des operativen
Managements und die Ebene des normativen Managements.
Beim strategischen Management liegt der Fokus in der Erarbeitung und
ständigen Überwachung einer Strategie, mit der das
Unternehmen langfristig
erfolgreich am Markt bestehen bleiben kann.
Das operative Management ist mit der Umsetzung der strategischen Ziele im
alltäglichen unternehmerischen Handeln beauftragt.
Normatives Management beschäftigt sich mit den generellen Zielen des
Unternehmens, mit Prinzipien, Normen und Spielregeln, die darauf ausgerichtet
sind, die Lebens- und Entwicklungsfähigkeit des Unternehmens zu ermöglichen.
______________________
(14) ) Vgl. Merchel (2009), Seite 21
Seite 15
________________________________________________________________________
Die Funktion des Managements kann definiert werden als „die Leitung soziotechnischer
Systeme in personen- und sachbezogener Hinsicht mit Hilfe von professionellen
Methoden“; es geht also um die „umfassende Unternehmensleitung“.15
Management
in diesem Kontext hat demnach die Aufgabe, ein als soziales System
verstandenes Unternehmen, das sich als Bestandteil seiner spezifischen Umwelt
verhalten und bewegen muss, zielgerichtet zu gestalten und weiterzuentwickeln, um so
den Erhalt des Systems sicherzustellen. 16
Planen
Ziele setzen
Planen
Entscheiden
Kontrollieren
Kontrollieren
Verbessern
Durchführen
Realisieren
Abbildung 5
Managementzyklus (eigene Darstellung)
_______________________
(15) Zitat Ulrich/Fluri in Merchel (2009) Seite 20
(16) Vgl. Merchel (2009), Seite 20
Seite 16
________________________________________________________________________
In der Managementlehre gibt es eine Vielzahl von Konzepten, die die Führung von
Unternehmen beschreiben. Im Konsens vieler Ansätze kann man Unternehmensführung als
eine Folge von Einzeltätigkeiten definieren, wobei Planung und Kontrolle die beiden
Hauptbestandteile sind. Die dritte Komponente, die Durchführung, erfolgt im Anschluss an die
Planung und wird von den Mitarbeitern des Unternehmens ausgeführt.
Diese drei Elemente lassen sich, wie in Abbildung 5 dargestellt, zu einem Management-Zyklus
zusammenfassen.
In der Planungsphase sind zwei Fragen von besonderer Bedeutung: Welche Ziele
sollen verwirklicht werden und wie sind die am besten zu erreichen.
Die Durchführungsphase beschäftigt sich ausnahmslos mit der Umsetzung der Ziele.
Diese Aufgabe obliegt den Mitarbeitern des Unternehmens, das
Management
übernimmt dabei die Aufgabe der Steuerung der Mitarbeiter.
Im Rahmen der Kontrolle wird schließlich der Grad der Zielerreichung überprüft.
Betrachtete man viele Jahre den Prozess der Planung, Durchführung und Kontrolle als
einen durchgängigen Prozess, heißt es bei Loffing / Geise17, dass neuere Ansätze stärker
die Umfeldbedingungen berücksichtigen.
Regelmäßige Zyklen aus Planung, Kontrolle und der daraus resultierenden Anpassung
kennzeichnen die Unternehmensführung heute stärker denn je. So wird aus einem Kreis
eine Spirale; nach erfolgter Optimierung in der Kontrollphase beginnt ein neuer Zyklus.
Als Erfolgsfaktor bei der Umsetzung der Unternehmensstrategie gilt in erster Linie das
Personalmanagement, auf das hier im weiteren Verlauf näher eingegangen wird.
____________________
(17) Vgl. Loffing / Geise (2005) Seite 55-121
Seite 17
________________________________________________________________________
4.2.2 Entwicklungsphasen des Personalmanagements
Hölterhoff / Becker18 unterscheiden „drei Generationen der betrieblichen Weiterbildung“.
Über diese drei Generationen hinweg ist ein charakteristischer Entwicklungsverlauf von
einfachen, singulären Weiterbildungsaktivitäten bis hin zu komplexen vernetzten
Maßnahmen zu erkennen.
1. Institutionalisierungsphase
Zu Beginn der 1950er bis in die 1970er Jahre war die betriebliche Weiterbildung noch
nicht systematisch auf die Anforderungen des Unternehmens bezogen, es handelte sich
hierbei mehr um die angebotsorientierte Weiterbildung. So wurden Fähigkeiten und
Fertigkeiten trainiert, ohne dass gewährleistet war, ob diese im Unternehmen benötigt
werden und überhaupt zum Einsatz kommen.
2. Differenzierungsphase
Seit den 1970er Jahren wird die betriebliche Weiterbildung als Zyklus „von der
Bedarfsanalyse zur Erfolgskontrolle“19 verstanden. Dem Generationenschema der
Personalentwicklung folgend, entspricht die systematische Personalentwicklung im
Funktionszyklus der zweiten Generation Die Kennzeichen von Unternehmen in der
Differenzierungsphase unterscheiden sich von der Institutionalisierungsphase als ein
System systematischer, zielgerichteter Planung, Steuerung, Realisierung und Evaluierung
von Maßnahmen und geht über die reaktive Beseitigung von Qualifikationslücken hinaus.
3. Integrationsphase
Seit Beginn der 1990er Jahre wird die betriebliche Weiterbildung zunehmend in das
strategische Management integriert und ermöglicht ein „organisationsstrategisches
Erschließungslernen“20.
In dieser
Phase schließt
die Personalentwicklung
auch
Maßnahmen der Organisationsentwicklung ein. Hier wird der Übergang zur dritten
Generation der Personalentwicklung vollzogen.
Die betriebliche Weiterbildung erreicht somit in ihrer Gestaltung die höchste Stufe. Erst ab
dieser Phase kann man von Personalentwicklung sprechen.21
_____________________________
(18) Vgl. Hölterhoff /Becker (1986)
(19) ebd.
(20) ebd.
(21) Vgl. Schwarz / Beck (2000)
Seite 18
________________________________________________________________________
Personalentwicklung umfasst ein breites Spektrum an Aufgaben und Maßnahmen. Dazu
gehören neben der Ermittlung des Personalentwicklungsbedarfes vor allem die
Personalbeurteilung, die Weiterbildung und Förderung von Mitarbeitern sowie die
Regelung von Aufstiegsmöglichkeiten und von Entlohnung.
Die Ermittlung von Personalentwicklungsbedarfen steht nach Arnold in Geißler / Loos
22
in
engem Zusammenhang mit der Personalbestandsplanung. Im Sinne der strategischen
Personalentwicklung orientiert sich diese nicht nur an defizitärer Mitarbeiterqualifizierung,
sondern ist potenzial- und gestaltungsorientiert.
Daraus ableitend gehen drei Dimensionen der Ermittlung von Personalentwicklungsbedarf
hervor.
Bedarf ist keine messbare Größe, sondern ein Konstrukt aus:
-
den Bedürfnissen, Wünschen und Interessen der Mitarbeiter [Personalbezug]
-
den ökonomischen, materiellen und finanziellen Interessen des Unternehmens
[Systembezug]
-
den übergreifenden humanitären und spezifischen Zielen des Unternehmens
[Wertebezug]
Jeder Bedarfsermittlung gehen somit drei Aspekte voraus, zwischen denen häufig
Missverhältnisse und Ungleichmäßigkeiten auftreten, die es gilt zu überwinden.23
Eine Analyse der Ausgangssituation bei der Bedarfsermittlung im Hinblick auf den Wandel
der Anforderungen in der Pflege steht im Fokus der weiteren Ausführungen an dieser
Stelle.
_________________________
(22) Vgl. Arnold in Geißler / Loos (1999), Seite 1-12
(23) Vgl. Beck / Schwarz (2004)
Seite 19
________________________________________________________________________
4.3
Demografiefeste Personalentwicklung
4.3.1 Ausgangssituation
1. Altersstrukturanalyse
In
den
vorangegangenen
Kapiteln
wurde
hinreichend
der
Erfolgsfaktor
Personalentwicklung zur Umsetzung der Ziele des strategischen Managements erläutert.
In der Strategie gilt es, ein langfristig ausgerichtetes Ziel zu erreichen. Um ein
Unternehmen auf dieses Ziel ausrichten zu können, muss als erster Schritt eine
umfangreiche und beständige Analyse der Ausgangssituation erstellt werden. Nur wenn
klar ist,
wie ein Unternehmen funktioniert, welche Strukturen bestehen, welche
Anforderungen erzielt werden und unter welchen Bedingungen die Leistungen erbracht
werden, können Lösungsansätze aufgezeigt werden, wie dem künftigen Wandel in der
Arbeitswelt zu begegnen ist.
In diesem Kapitel will die Autorin Erkenntnisse aus Forschungsergebnissen und
Praxiserfahrungen gewinnen und in ihr Projekt „Gemeinsam pflegen wir Ältere“
nutzbringend einbinden.
Die Ausführungen stützen sich u.a. auf die Studie „Älter werden in der Pflege“ 24.
Im Rahmen dieser Studie wurden zwei Analyseinstrumente vorgestellt, mit Hilfe dessen in
Organisationen unternehmensspezifische Bedarfsanalysen entwickelt, erprobt und
ausgewertet werden können. Es handelt sich dabei um die Altersstrukturanalyse und die
demografiebezogene Arbeitssituationsanalyse.
Verschiedene Unternehmen bieten Tools zur Umsetzung an, mit denen man sich schnell
einen Überblick über die demografische Entwicklung im eigenen Unternehmen
verschaffen kann, wie z.B. ABAS©
25
, einem Instrument zur Analyse betrieblicher
Altersstrukturen oder der DemografieKompass26 der Technologieberatungsstelle beim
DGB in NRW e.V. (TBS NRW). Diese Tools hat die Autorin für ihre Auswertungen
benutzt.
_____________________________
(24)
Das Projekt „Älter werden in der Pflege“ wird von der Robert-Bosch-Stiftung gefördert und vom
Forschungsinstitut Betriebliche Bildung (f-bb) in Kooperation mit der Berufsgenossenschaft für
Gesundheitsdienst und Wohlfahrtspflege (BGW) durchgeführt
(25)
Das Instrument ABAS© entstand als Gemeinschaftsproduktion der Unique GmbH Berlin und
der Soziale Innovation GmbH Dortmund. Die Softwareentwicklung des Excel-basierten Instrumentes
erfolgte durch Dr. Schenk der GUT - Geiger Unternehmensberatung und Training Berlin.
(26)
Der DemografieKompass ist ein Produkt der Technologieberatungsstelle beim DGB in NRW e.V.
(TBS NRW). Die Software wurde im Rahmen des Projekts "Betriebliche Beschäftigungsfähigkeit im
demografischen Wandel" (demoBiB) mit finanzieller Förderung durch das Land NRW, den EUSozialfonds und die Hans Böckler Siftung entwickelt.
Seite 20
________________________________________________________________________
Bei der Altersstrukturanalyse handelt es sich „um eine systematische Vorgehensweise zur
Früherkennung und bildlichen Darstellung gegenwärtiger und zukünftiger Personalrisiken,
die auf die Entwicklung der betrieblichen Alterstruktur unter den Wirkungen des
demografischen Wandels zurückzuführen sind“.27
Nahezu jedes Unternehmen verfügt über ein Personalverwaltungssystem, mit Hilfe
dessen einfache Altersstrukturanalysen durchgeführt werden können. Detaillierter
ausfallende Analysen sind ungleich aufwendiger. Mit Unterstützung von EDVProgrammen, die man entweder selbst erstellt oder käuflich erwirbt, können
Altersstrukturanalysen eigenständig im Unternehmen durchgeführt werden.
Die Altersstrukturanalyse bietet Unterstützung bei der systematischen Analyse der
demografischen Risiken in der Altenpflege; die aktuelle Altersstruktur wird überprüft und in
die
Zukunft
fortgeschrieben.
Die
Altersstrukturanalyse
mündet
immer
in
eine
Maßnahmeplanung, sei es als Bestätigung, als Veränderung bestehender Personalpolitik
oder aber als Entwicklung neuer Maßnahmen.
Vorgehensweise
Eine Überprüfung der aktuellen Altersstruktur zeigt den Ist-Zustand der demografischen
Situation im eigenen Unternehmen. Die Basisdaten Geburtsdatum und Geschlecht der
Mitarbeiter28 ermöglichen erste Auswertungen bezüglich der Altersstruktur in der
gesamten Einrichtung. (Globalanalyse)
Um detailliertere Auswertungen erstellen zu
können, werden z.B. Teilbereiche, Qualifikationen, Aufgabengebiet und Fehltage erfasst
(Detailanalyse).
Das Alten- und Pflegeheim „Am Stadtpark“ in Görlitz, im folgenden APH genannt, ist ein
Unternehmen in privater Trägerschaft der Autorin.
Die Eingabe der Basisdaten Geburtsdatum und Geschlecht aller Beschäftigten des APH
„Am Stadtpark“ im Programm führt zu einer ersten Darstellung der gegenwärtigen
Altersstruktur:
________________________
(27)
Zitat: Köchling, A (2002), Seite 15
(28)
Aus Gründen der Lesbarkeit wird im Folgenden anstelle der Doppelbezeichnungen für die männliche
und weibliche Form meist die männliche Form verwendet. Unabhängig davon sind jedoch Personen
beiderlei Geschlechts gemeint.
Seite 21
________________________________________________________________________
Gegenwärtige Altersstruktur
Quelle: eigene Datenerhebung
Abbildung 6 Altersstruktur der Beschäftigten im Dezember 2013
Das Unternehmen beschäftigte im Dezember 2013 96 Mitarbeiter in den Bereichen
Verwaltung, Hausmeisterdienst, Reinigung, Wäsche, Küche, Hostessendienst/Abwasch,
Pflege, Ergotherapie und Alltagskompetenzbetreuung.
Die Analyse der gegenwärtigen Altersstruktur zeigt, dass fast drei Viertel der
Beschäftigten (71 %) über 45 Jahre alt sind, sogar 38 % über 55 Jahre. Nur 8 % der
Beschäftigten gehören zu den Altersgruppen unter 35 Jahre. Nur 17 % der Beschäftigten
sind männlich.
Die Abbildung zeigt, dass es dem APH mit der deutlich gering besetzten Altersklasse der
unter 25-Jährigen besonders an Nachwuchskräften fehlt, was sich künftig als großer
Nachteil herausstellen könnte.
Seite 22
________________________________________________________________________
Altersstruktur nach bestimmten Merkmalen
Fachkräfte
Quelle: eigene Datenerhebung
Abbildung 7 Alterstruktur der Fachkräfte
Bei den Fachkräften gibt es eine ähnliche Altersstruktur wie in der Gesamtbelegschaft.
66% der Beschäftigten sind über 45 Jahre alt und 51% über 55 Jahre. Nur 10% der
Beschäftigten gehören zu den Altersgruppen unter 35 Jahre. 22% der Beschäftigten sind
männlich.
Seite 23
________________________________________________________________________
Führungskräfte
Quelle: eigene Datenerhebung
Abbildung 8 Altersstruktur der Führungskräfte
Das Durchschnittsalter der Führungskräfte liegt bei 47,4 Jahren und damit niedriger als im
gesamten Unternehmen (49,7 Jahre). Frauen sind unter den Führungskräften mit 56 %
anteilig zwar in der Mehrheit (4 von 7 Personen), aber – gemessen am geringen
Männeranteil (17 %) an der Gesamtzahl der Beschäftigten – doch unterrepräsentiert.
Seite 24
________________________________________________________________________
Vollzeitbeschäftigte
Quelle: eigene Datenerhebung
Abbildung 9 Altersstruktur der Vollzeitbeschäftigten
Nur zwei von insgesamt sieben Vollzeitbeschäftigten sind weiblich. Das Durchschnittsalter
der Vollzeitbeschäftigten (53,6 Jahre) liegt erheblich über dem Durchschnittsalter der
gesamten Belegschaft (49,7 Jahre).
Seite 25
________________________________________________________________________
Arbeitsunfähigkeit – Arbeitsunfähigkeits-Tage (AU-Tage)
Mit der Altersstrukturanalyse lassen sich zudem unter Hinzufügen interner Personaldaten,
wie den Krankentagen, altersspezifische Krankenstatistiken ableiten.
Derartige Häufungen können dringenden Handlungsbedarf in der Gesundheitsförderung
bedingen. Gleiches gilt für das Führen einer Weiterbildungsstatistik. Hieraus ließen sich
ebenso altersspezifische Defizite ableiten, die in der Weiterbildungsplanung ihren
Niederschlag finden sollten.
Zur Analyse der AU-Tage wurden folgende Klassen gebildet:
Anzahl der AUTage im
vergangenen Jahr
Anzahl der
Beschäftigten
Durchschnittsalter
Null
53
49,7
bis 5
5
49
6 bis 15
23
49,4
16 bis 25
9
50,7
26 bis 35
4
50
36 bis 45
1
54
46 bis 55
1
39
Eine detaillierte Übersicht über die beiden Klassen „Null“ und „6 bis 15“ zeigt, dass hier
eine analoge Struktur vorliegt, wie bei der Gesamtbelegschaft.
Quelle: eigene Datenerhebung
Abbildung 10 Altersstruktur unter der Bedingung Null AU-Tage
Seite 26
________________________________________________________________________
Quelle: eigene Datenerhebung
Abbildung 11 Altersstruktur unter der Bedingung 6 bis 15 AU-Tage
Eine Auswertung der Krankenstatistik im APH „Am Stadtpark“ zeigt, dass ältere
Arbeitnehmer zwar seltener aber länger krank sind, was den Durchschnitt ihrer
Krankheitstage hebt. Hauptaugenmerk bei stetig anhaltend alternder Belegschaft muss
also unbedingt auf dem Erhalt der Arbeitskraft und der Arbeitsfähigkeit liegen.
Vergleich der Altersstruktur zwischen den Bereichen
Es wurden folgende Bereiche zusammengefasst:
Bereich
Abteilung
Anz. der Beschäftigten
Verwaltung
4
Pflege
57
Service
Hausmeister, Reinigung, Wäsche
11
Küche
Küche, Abwasch
18
ERGO
Ergotherapie, Ergo-Demenz
6
Die Altersstruktur im Bereich Pflege ist analog der im Gesamtunternehmen.
In den Bereichen Küche und Service ist das Durchschnittsalter höher. Insbesondere im
Bereich Service sind alle Mitarbeiter über 40 Jahre und sogar 63% über 55 Jahre, wie
sich unschwer in den Abbildungen 12 und 13 erkennen lässt.
Seite 27
________________________________________________________________________
Quelle: eigene Datenerhebung
Abbildung 12 Vergleich der Altersstruktur im gesamten Unternehmen und im Bereich Pflege
Quelle: eigene Datenerhebung
Abbildung 13 Vergleich der Altersstruktur in den Bereichen Pflege, Küche und Service
Seite 28
________________________________________________________________________
Prognose
Für eine langfristige, strategisch ausgerichtete Personalpolitik ist es zwingend erforderlich
zu wissen, wie sich die Belegschaft altersmäßig zukünftig entwickeln wird. Auskunft
darüber gibt die einfache Fortschreibung, bei der das durchschnittliche Renteneintrittsalter
erfasst wird.
Für die Prognose wurde eine passive Personalpolitik zugrunde gelegt: Sowohl während
des Prognosezeitraumes von 4 Jahren, als auch von 8 Jahren werden weder neue
Auszubildende noch neue Beschäftigte für die durch Verrentung ausscheidenden
Personen eingestellt. Neben der altersbedingten Fluktuation werden keine weiteren
Annahmen getätigt
Bei allen Szenarien wird von einem Renteneintrittsalter von 63 Jahren ausgegangen,
was sich aufgrund der schweren körperlich und psychisch belastenden Arbeit innerhalb
der Pflegebranche als realistisch erwiesen hat.
Das Ergebnis des Szenarios fällt fatal aus.
Entwicklung der Altersstruktur
Quelle: eigene Datenerhebung
Abbildung 14 Entwicklung der Altersstruktur im Unternehmen in den nächsten 8 Jahren
Seite 29
________________________________________________________________________
Durch altersbedingtes Ausscheiden reduziert sich die Mitarbeiterzahl in den Unternehmen
erheblich – in den nächsten 8 Jahren um ca. 1/3 (30 %).
Verschärfend kommt hinzu, dass 72 % der verbleibenden Mitarbeiter dann über 50 Jahre
alt sind. Nur noch 2 Mitarbeiter sind unter 36 Jahren.
Damit erhöht sich das Durchschnittsalter von 49,3 Jahre auf 53,7 Jahre.
Die fortgeschriebene Detailanalyse schließt auf, in welchen Teilbereichen des APH diese
Gefahren besonders gravierend sind.
Das altersbedingte Ausscheiden betrifft in besonderem Maße die Führungskräfte und die
Fachkräfte, sowie die Vollzeitbeschäftigten (vgl. Abb. 15, Abb. 16 und Abb. 17).
Entwicklung der Altersstruktur der Führungskräfte
Quelle: eigene Datenerhebung
Abbildung 15 Entwicklung der Altersstruktur der Führungskräfte
Seite 30
________________________________________________________________________
Entwicklung der Altersstruktur der Fachkräfte
Quelle: eigene Datenerhebung
Abbildung 16 Entwicklung der Altersstruktur der Fachkräfte
Entwicklung der Altersstruktur der Vollzeitbeschäftigten
Quelle: eigene Datenerhebung
Abbildung 17 Entwicklung der Altersstruktur der Vollzeitbeschäftigten
Seite 31
________________________________________________________________________
Entwicklung von Zukunftsszenarien
Bei der Entwicklung von Zukunftsszenarien werden diese als Planungshilfen genutzt, um
so die Fortschreibung zu erweitern bzw. zu verdichten. Es werden weitere Annahmen
über
die
Entwicklung
Fluktuationsquote,
die
relevanter
Rahmenbedingungen getroffen,
Übernahmequote
Auszubildender,
wie
die
etwa
Anzahl
die
von
Neueinstellungen. Dies zeigen die Abbildungen 18 und 19.
Unter Berücksichtigung planbaren Werte wird deutlich, in welchem Umfang sich die
Altersstruktur im Zeitverlauf ändert, wenn Rahmenbedingungen hinzugefügt und
verändert werden.
Abbildung 18 Erweitertes Prognose-Szenario im APH Am Stadtpark grafisch
Seite 32
________________________________________________________________________
In diesem Schritt lässt sich der Personalbedarf planen und manipulieren. Es wird expliziert
festgelegt, wie hoch die Personalstärke am Ende des Prognosezeitraums in den
einzelnen Bereichen sein soll.
Die Fluktuation kann variabel bestimmt werden, wurde
hier im Ergebnis mit 2%
angenommen. Freie Stellen werden besetzt und das Eintrittsalter dieser Stellen
festgelegt. Mit diesen selbst gewählten Randbedingungen lässt sich beispielsweise
erkennen, mit welchem Alter neue Mitarbeiter eingestellt werden müssen, um den
Altersdurchschnitt zu senken. Im Ergebnis dessen erhält man einen Altersstrukturplan.
Abbildung 19 Erweitertes Prognose-Szenario im APH Am Stadtpark tabellarisch
Im Gegensatz zur passiven Personalstrategie kann man im Prognose-Szenario
nachempfinden, wie sich die Personalstruktur durch Einstellung jüngerer Mitarbeiter
einerseits und kontinuierlicher Ausbildung andererseits verändert. Dennoch sind die
Altersklassen ab 50 Jahre immer noch stark besetzt. So wird die typische Altersstruktur in
Unternehmen aussehen. Dieser Konsequenz muss sich das Management im APH „Am
Stadtpark“ bewusst werden.
Aus der Altersstrukturanalyse ergeben sich vorrangig Fragen. Die Erkenntnisse müssen
sowohl in die gegenwärtige, als auch in die künftige Personalentwicklung eingebracht
werden.
Die Untersuchung der Altersstrukturanalyse gibt im Ergebnis wertvolle und nutzbringende
Ansätze, sowohl in der Globalanalyse für das gesamte Unternehmen, als auch in der
Detailanalyse für ausgewählte Bereiche des Unternehmens. Im Ergebnis dessen müssen
Strategien zur Förderung besonders gefährdeter Bereiche sowie zur Steuerung und
Sicherung des Personalbestandes beleuchtet und entwickelt werden.
Seite 33
________________________________________________________________________
Die gesammelten Materialien gilt es zusammenzuführen und auszuwerten, um im
Veränderungsprozess den akuten Bedarf veranschaulichen zu können. Die Aufbereitung
und Auswertung der Daten muss an dieser Stelle für die sich ergebenen relevanten
Fragen
für
das
Handlungsbedarfe
Unternehmen
ergeben
Mitarbeiterbindung,
vorgenommen
sich
in
den
Gesundheitsmanagement,
werden.
Bereichen
Aus-
und
Mögliche
relevante
Personalbeschaffung,
Weiterbildung
und
Personalaustritt, die in den weiterführenden Kapiteln beleuchtet werden.
2. Arbeitssituationsanalyse
Neben der Altersstrukturanalyse ist die Arbeitssituationsanalyse (abgekürzt AsitA) ein
zweites Instrument der Bedarfsanalyse.
Es handelt sich dabei um eine Untersuchung spezifischer Arbeitsbelastungen in der
Pflege aus Sicht der Beschäftigten. Aufgezeigt werden zum Einen Probleme im
Unternehmen, die sich aus den Befragungen ergeben, zum Anderen, und das ist der
weitaus nutzbringendere Teil, werden Ideen und Anregungen der Mitarbeiter zur
Entwicklung von Problemlösungen aufgegriffen.
Die AsitA geht davon aus, dass gerade die Mitarbeiter über ihre derzeitige Arbeitssituation
am besten Auskunft erteilen können. Dabei handelt es sich um fördernde und belastende
Anzeichen der Arbeitssituation. Arbeitsbelastungen sind die „Gesamtheit der äußeren
Bedingungen und Anforderungen im Arbeitssystem, die auf den physiologischen und/oder
psychologischen Zustand einer Person einwirken.“29
Wird im arbeitswissenschaftlichen Sinn der Begriff Arbeitsbelastung neutral gesehen, geht
man in Rahmen der AsitA von Fehlbelastungen aus, wie es sich die Mitarbeiter auch
umgangssprachlich vorstellen. Bei der AsitA werden die Mitarbeiter als Experten ihrer
Arbeitssituation angesprochen. Sie benennen konkrete Probleme oder belastende
Aspekte ihrer Arbeitssituation.
Voraussetzungen und Rahmenbedingungen
Grundvoraussetzung der AsitA ist die Transparenz aller an der Analyse Beteiligten.
Mitarbeiter und Leitungskräfte müssen unbedingt ihre Bereitschaft zur konstruktiven
Teilnahme
erklären.
Entscheidungsträger
sollten
bereit
sein,
realisierbare
Lösungsvorschläge anzuerkennen und auf eine zeitnahe Umsetzung zu dringen. Strittige
Fragen sollten offen diskutiert werden.
Nur wenn alle Rahmenbedingungen erfüllt sind, kann die AsitA als ein Instrument der
Bedarfsanalyse erfolgversprechend sein.
_______________________
(29)
DIN EN ISO 6385: 2004 Grundsätze der Ergonomie für die Gestaltung von Arbeitsystemen
Seite 34
________________________________________________________________________
Durchführung
Auch bei der Durchführung der AsitA gilt es bestimmte Bedingungen einzuhalten: Die
Gruppenstärke
sollte
mindestens
die
Hälfte
eines
Teams
beinhalten,
die
Zusammensetzung eines Teams muss zwingend homogen sein, d.h. es darf nur eine
Hierarchieebene vertreten sein, Durchführung und Ergebnisdokumentation erfolgen
mittels eines qualifizierten Moderators.
Unbedingt darauf zu achten ist, dass das Prinzip der Freiwilligkeit gewahrt wird. Die
Interviews sollten innerhalb der regulären Arbeitszeit stattfinden oder aber auf diese
angerechnet werden. Auf diese Weise erfahren die Beschäftigten eine Wertschätzung
ihrer Arbeit durch das Management.
Ablauf
Die Arbeitssituationsanalyse verläuft nach Gerisch/Knapp/Töpsch30 in sechs Schritten:
Der erste Schritt erörtert die Frage nach der Wichtigkeit von Veränderungen aus der
Sicht der Beschäftigten.
Im zweiten Schritt wird detailliert darauf eingegangen, in welchen Bereichen der
Arbeitssituation eine Veränderung stattfinden sollte. Nach diesen beiden Schritten ist
meist schon klar zu erkennen, in welchen Bereichen die Teams Belastungsschwerpunkte
sehen.
Folgend benennen die Beschäftigten im dritten Schritt im Sinne eines Rankings die
Belastungsschwerpunkte wertend. Zusätzlich geben die Beschäftigten diejenigen Aspekte
an, die sich aus ihrer Sicht in weiteren Zeitverlauf von beispielsweise zehn Jahren als am
stärksten belastend erweisen werden. Wie bereits in Schritt 1 und 2 werden die Resultate
ausgewertet und protokolliert.
Der vierte Schritt realisiert den zweiten Teil der Arbeitssituationsanalyse. Hier benennen
die Beschäftigten ihre konkreten Vorschläge zur Verbesserung der Arbeitssituation. Sie
zeigen Ideen und Maßnahmen auf, die sich auf die zuvor dargestellten belastenden
Arbeitssituationen beziehen. Im Ergebnis dieses Schritts sollte eine Arbeitsgruppe
gebildet
werden,
die
an
der
Erarbeitung
von
Maßnahmeplänen
mit
Zielen,
Zuständigkeiten und Zeitfenstern beteiligt ist. Nur so wird die Glaubwürdigkeit gewahrt,
dass dem Management an der Überprüfung der Realisierbarkeit und Umsetzung der
Vorschläge sehr gelegen ist.
________________________
(30)
Vgl. Gerisch/Knapp/Töpsch (2010), Seite 40-45
Seite 35
________________________________________________________________________
Im fünften Schritt des Ablaufs der Arbeitssituationsanalyse wird speziell die
demografiefeste Arbeitsgestaltung beleuchtet. Das eigene Alter und die Berufserfahrung
der
Beschäftigten
haben
eine
große
Bedeutung
in
der
demografiebezogenen
Arbeitssituationsanalyse. Risiken aufgrund des Alters aber auch Potenziale wie
Berufserfahrung und Lebenserfahrung nehmen bei der Arbeitsgestaltung einen hohen
Stellenwert ein. Mit der Frage „Was bringen Sie aufgrund ihres Alters und Ihrer
Berufserfahrung in Ihre Tätigkeit ein?“ werden diese Risiken und Potenziale analysiert.
Die Beschäftigten reflektieren ihre eigenen persönlichen Erfahrungen.
Mit der letzten Frage „Was gefällt Ihnen in Ihrer Einrichtung und an Ihrer Arbeit besonders
gut?“ geben die Beschäftigten im sechsten Schritt Anhaltspunkte, was in ihrer Arbeit sie
positiv und unterstützend für sich empfinden. Daraus lassen sich Ableitungen treffen,
welche Faktoren es gilt, weiter zu stärken.
Fazit und Ansatzpunkte
Wenn
im
Unternehmen
Arbeitssituationsanalyse
die
des
Altersstrukturanalyse
Unternehmens
der
Belegschaft
abgeschlossen
sind,
und
die
müssen
die
Schwachstellen der Altersstruktur und der Belastungssituationen der Angestellten im
Unternehmen klar erkennbar sein. Daraus ableitend können die Grundlagen für eine
demografiefeste Personalpolitik geschaffen werden.
Um mit einer alternden Belegschaft den Anforderungen in der Pflege gerecht zu werden,
gibt es Hauptschwerpunkte, auf die es sich zu konzentrieren gilt:
-
Erhalt der Leistungsfähigkeit der Einrichtung
-
Erkennen der vorhandenen Kompetenzen und nutzbringende Förderung
-
verstärkte Einbeziehung der Älteren in die Weiterbildung
-
Erhalt von wertvollem Erfahrungswissen
-
veränderte Gestaltung der Arbeitsprozesse, um die Leistungsfähigkeit jedes
einzelnen Mitarbeiters sicherzustellen
Diese Hauptschwerpunkte müssen in Konzepten einfließen, die ein lebenszyklusbasiertes
Management umsetzen kann. Es geht um die Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter und
um die Gesundheitsförderung, die wiederum den Erhalt der physischen und psychischen
Gesundheit ein Berufsleben lang sichert. Um die Hauptschwerpunkte umsetzen zu
können, müssen u.a. Strategien zur Gewinnung und Bindung von jüngerem und älterem
Fachpersonal,
zur
Arbeitsorganisation,
zur
Unternehmenskommunikation entwickelt werden.
Unternehmenskultur
und
zur
Seite 36
________________________________________________________________________
Die Arbeitsplätze müssen künftig den Erfordernissen einer älter werdenden Belegschaft
angepasst
werden,
um
die
Arbeitskraft
der
Mitarbeiter
über
ihre
gesamte
Lebensarbeitszeit zu erhalten
Im abschließenden Kapitel wird auf Basis der erarbeiteten Analysen ein Konzept für das
APH „Am Stadtpark“ entwickelt. Nach erfolgten Auswertungen werden Maßnahmen
abgeleitet, die am Ende in das Konzept fließen.
4.3.2 Auswertung der Analysen
1. Altersstrukturanalyse
Die betriebliche Altersstruktur bildet die Grundlage der Gestaltung des demografischen
Wandels im Unternehmen. Handlungsbedarf entsteht in erster Linie durch Veränderungen
der Personal- und Altersstruktur im Unternehmen. Anhand der Altersstrukturanalyse lässt
sich diese Entwicklung voraussehen und Folgerungen für die betriebliche Gestaltung
ableiten.
Das Spektrum der Altersstrukturen reicht von ausgewogen (alle Altersgruppen sind in
etwa gleich stark vertreten), über jugendzentriert (jüngere Altersgruppen überwiegen),
mittelzentriert (mittlere Altersgruppen sind in der Mehrheit) bis hin zu alterszentriert (ältere
Altersgruppen dominieren.
Die Analyse der Altersstruktur im APH „Am Stadtpark“ zeigt ganz eindeutig, dass die
Altersstruktur mittel- bis alterszentriert ist. Ursachen dafür sind nicht erkennbar. Weder
handelt es sich hierbei um das Resultat von früheren Personalabbaustrategien noch sind
andere Absichten dafür darstellbar. Das Altenheim existiert seit 13 Jahren und war nicht
von größeren Fluktuationen betroffen. Die Mehrheit der Mitarbeiter ist seit Eröffnung des
Hauses beschäftigt. Über einen längeren Zeitraum wurden keine Neueinstellungen
vorgenommen und wenn, dann wurde nicht darauf geachtet vorzugsweise jüngere
Mitarbeiter einzustellen. Es wurde in der Vergangenheit versäumt, die demografische
Entwicklung zu erkennen und ihr entgegenzuwirken, wobei ein privat-gewerblicher Träger
doch schon von Seiten des Gesetzgebers sehr eingeengt wird. Nähere Ausführungen
dazu in den folgenden Kapiteln.
Seite 37
________________________________________________________________________
Die zu erwartenden Herausforderungen sind schnell zu erkennen:
-
es droht der Verlust des Kerns der Belegschaft über einen jetzt schon
absehbaren Zeitraum
-
es gilt hohe Anforderungen an die Gewinnung neuer Mitarbeiter als Ersatz für
die ausscheidenden in einem relativ kurzen Zeitraum zu stellen
-
der Rückgang sollte weitestgehend geplant vonstatten gehen, mit jedem
älteren Arbeitnehmer ab dem 55. Lebensjahr muss ein Zukunftsgespräch
geführt werden, um herauszufinden, ob es eventuell zusätzliche Ausfälle durch
einen vorzeitigen Ruhestand geben könnte. Das Maß aller Dinge muss sein,
jeden älteren Mitarbeiter bis zum letzten Tag seiner Beschäftigungszeit im
Unternehmen zu halten
Die drastischen Folgen des Personalbedarfs sind in Tabelle 1 dargestellt:
Bereich
Ersatzbedarf (Rente ab 63 Jahren)
2014
2015 -2017
2018 - 2021
Management
Heimleitung
PDL
1
1
Pflege
Fachkraft
Hilfskraft
1
3
Fachkraft
Hilfskraft
1
Fachkraft
Hilfskraft
1
3
5
4
2
1
1
1
2
2
7
13
17
Ergotherapie
Küche
Service
Fachkraft
Hilfskraft
Summe Ersatz:
Quelle: eigene Datenerhebung
Tabelle 1:
Ersatzbedarf
6
Allein noch in diesem Jahr verlassen nur durch Verrentung 6 Mitarbeiter das
Unternehmen, davon 3 Fachkräfte.
Seite 38
________________________________________________________________________
In den nächsten drei Jahren gehen 13 Mitarbeiter in den Ruhestand, wobei es sich bei 5
von ihnen um Fachkräfte handelt Verschärfend kommt hinzu, dass zu den Fachkräften die
Heimleiterin und die Küchenleiterin zählen.
Im Verlauf bis 2021 beenden weitere 17 Mitarbeiter, darunter 7 Fachkräfte, inklusive der
Pflegedienstleitung, ihr Arbeitsverhältnis aufgrund von Verrentung.
Diese Tabelle zeigt nur den Ersatzbedarf aufgrund der zu erwartenden neu geltenden
Regelaltersgrenze, zu der es im Koaltionsvertrag, geschlossen zwischen CDU, CSU und
SPD im Dezember 2013, heißt:
„Langjährig Versicherte, die durch 45 Beitragsjahre (…) ihren Beitrag zur
Stabilisierung der Rentenversicherung erbracht haben, können ab dem 01. Juli
2014 mit dem vollendeten 63. Lebensjahr abschlagsfrei in Rente gehen.“31
Weiterer Mehrbedarf infolge normaler Fluktuation wurde hier nicht berücksichtigt.
Die Zahlen sprechen eindeutig dafür, dass dringender Handlungsbedarf besteht, um das
Unternehmen erfolgreich weiterführen zu können.
Maßnahme
Rahmenbedingung
Maßnahme
Ziel
Verant-
Zeit
wortlichkeit
Mitarbeitergewinnung
Ersatzbeschaffung
Personalmangel
Heimleitung,
bei Bedarf
aufgrund
verhindern
PDL
eigene Ausbildung
Heranziehen
Heimleitung
perspektivisch
im Haus
eigener
PDL
für das nächste
Nachwuchskräfte
WBL
Schuljahr
Ziel
Verant-
Zeit
Verrentung
Folgemaßnahme
Rahmenbedingung
Maßnahme
wortlichkeit
Mitarbeiterbindung
Erhöhung der
Fluktuation
Heimleitung,
Attraktivität des
verhindern
Management
Berufes
________________________
(31)
Vgl. Internet-Quelle: cdu.de
laufend
Seite 39
________________________________________________________________________
Im Pflegesektor gelten gesetzliche Regelungen bei der personellen Besetzung, die strikt
eingehalten werden müssen. Die Regelung für den Personalschlüssel ist in §21 Abs. 3
des Rahmenvertrages § 75 SGB XI geregelt:
„Die Bereitstellung, der Einsatz und die fachliche Qualifikation des Personals
richten sich nach den Regelungen der Maßstäbe und Grundsätze zur Sicherung
und Weiterentwicklung der Pflegequalität in vollstationären Pflegeeinrichtungen
gem. §113 SGB XI in der jeweils gültigen Fassung sowie den einschlägigen
Bestimmungen. Dabei sind
-
die Fähigkeiten der Pflegebedürftigen zur selbstständigen Ausführung der
Aktivitäten des täglichen Lebens,
-
die Notwendigkeit zur Unterstützung, zur teilweisen oder vollständigen
Übernahme oder zur Beaufsichtigung bei der Ausführung der Aktivitäten des
täglichen Lebens sowie
-
die Risikopotentiale bei den Pflegebedürftigen,
-
die Arbeitszeit des Personals unter Berücksichtigung von Zeiten für Fortbildung
und Teambesprechungen sowie Ausfallzeiten insbesondere durch Krankheit
und Urlaub,
-
leitende, administrative und organisatorische Aufgaben
zu berücksichtigen.“32
Die personelle Besetzung in stationären Einrichtungen richtet sich nach den festgestellten
Pflegestufen der Heimbewohner durch den Medizinischen Dienst.
Laut Empfehlung der Pflegesatzkommission nach § 86 SGB XI – stationär, vom
23.12.2009 sind folgende Personalschlüssel vereinbarungsfähig:
1) Pflege und Betreuung
Pflegestufe I
1 : 3,00
bis
1 : 4,5
Pflegestufe II
1 : 2,20
bis
1 : 2,90
Pflegestufe III
1 : 1,60
bis
1 : 1,90
Sozialer Dienst
1 : 50
bis
1 : 60
Heimleitung / Verwaltung
1 : 30
Küche, Hauswirtschaft, Reinigung, Wäscherei, Hausmeister
1 : 6,0
_________________________
(32)
Vgl. §21 Abs. 3 des Rahmenvertrages §75 SGB XI
Seite 40
________________________________________________________________________
Leider bewegen sich die vereinbarten Personalschlüssel trotz zäher und langwieriger
Verhandlungen mit den Pflegekassen im unteren Bereich der Spanne.
In der derzeit gültigen Pflegesatzvereinbarung mit dem APH „Am Stadtpark“ stellt sich die
personelle Besetzung wie folgt dar:
Pflege und Betreuung inklusive Pflegedienstleistung und Qualitätsmanagement
Pflegestufe 0
1 : 8,9
Pflegestufe I
1 : 4,45
Pflegestufe II
1 : 2,85
Pflegestufe III
1 : 1,9
Sozialdienst
1 : 60
Leitung und Verwaltung
1 : 51
Hauswirtschaft
1 : 11,68
Küche
1 : 17,75
Haustechnik
1 : 60
Der
Anteil
der
Pflegefachkräfte
im
Bereich
Pflege
und
Betreuung
inklusive
Pflegedienstleistung und Qualitätsmanagement muss mindestens 56% der Vollkräfte
betragen, der Anteil aller Fachkräfte für betreuende Tätigkeiten in Pflege und Betreuung
und Sozialdienst mindestens 50% der Vollkräfte.
In § 4 Abs. 3 Personelle Ausstattung und Qualifikation der Pflegesatzvereinbarung für
vollstationäre Pflegeeinrichtungen für das APH „Am Stadtpark“ heißt es:
„Der
Träger
der
Pflegeinrichtung
ist
verpflichtet,
mit
der
in
der
Pflegesatzvereinbarung vereinbarten personellen Ausstattung die Versorgung der
Pflegebedürftigen jederzeit sicherzustellen. Er hat bei Personalengpässen oder
-ausfällen durch geeignete Maßnahmen sicherzustellen, dass die Versorgung der
Pflegebedürftigen nicht beeinträchtigt wird. Dabei gilt je Vollkraft i.S. des Absatzes
1 eine arbeitsvertraglich vereinbarte regelmäßige wöchentliche Arbeitszeit von 40
Stunden.“33
Die Vorgaben der Pflegekassen schränken Unternehmen in der Pflege beim
Personaleinsatz derart ein, dass es keine Möglichkeit gibt, auf Engpässe und Ausfälle zu
reagieren, außer die vorhandenen Mitarbeiter leisten Überstunden.
____________________________
(33)
Vgl. Pflegesatzvereinbarung für vollstationäre Pflegeeinrichtungen (§85 SGB XI)
Seite 41
________________________________________________________________________
Erschwerend für privat-gewerbliche Träger kommt hinzu, dass zusätzliche Hilfen wie etwa
Bundesfreiwilligendienst
Leistende
oder
ehrenamtlich
Tätige,
die
nicht
in
den
Personalschlüssel fallen, in diesen Unternehmen keine Beschäftigung finden dürfen.
Private Träger können einzig mit dem in den Pflegesatzverhandlungen vereinbarten
Personal arbeiten.
Ziel muss es also sein, in künftigen Pflegesatzverhandlungen aussagekräftige
Begründungen auszuarbeiten und Konzepte beizubringen, um den Pflegeschlüssel für
das APH zu erhöhen. Nur so kann ein Stamm an neuen, jüngeren Mitarbeitern aufgebaut
werden und damit ein Weg realisiert werden, dem stetigen Personalrückgang zu
begegnen.
Maßnahme
Rahmenbedingung Maßnahme
Ziel
Verant-
Zeit
wortlichkeit
Niedriger
Aufruf zu neuen
höhere Pflegesätze
Personalschlüssel
Pflegesatzver-
für
handlungen
leistungsgerechten
Inhaber
Mai 2014
Personalbedarf
2. Arbeitssituationsanalyse
In
Vorbereitung
der
Durchführung
der
Arbeitssituationsanalyse
fand
eine
Mitarbeiterbefragung im APH statt. Ziel der Interviews sollte es sein, einen ersten
Eindruck zu gewinnen, wie die Mitarbeiter ihre momentane Situation persönlich
einschätzen. (siehe Anlage 1 „Interview zur Mitarbeiterbefragung in Vorbereitung der
Arbeitssituationsanalyse“)
Seite 42
________________________________________________________________________
100
80
60
Für wie wichtig halten Sie
eine Veränderung Ihrer
Arbeitssituation?
40
20
0
nicht wichtig
teilweise
wichtig
sehr wichtig
Quelle: Eigene Datenerhebung
Abbildung 20: Für wie wichtig halten Sie eine Veränderung Ihrer Arbeitssituation?
Für die Mehrheit der Mitarbeiter (60%) ist eine Veränderung ihrer Arbeitssituation nur
„teilweise wichtig“, woraus eine vorherrschende Zufriedenheit zu schließen ist.
Lediglich 20% der Mitarbeiter halten eine Veränderung ihrer Arbeitssituation „sehr
wichtig“, was bedeutet, dass sie mit ihrer momentanen Arbeitssituation eher unzufrieden
sind. Hier sind weiterführende Befragungen und Analysen notwendig, um herauszufinden,
in welcher Altersstruktur und in welchen Bereichen des Unternehmens die Mitarbeiter
unzufrieden sind.
Leitung / Führung
Betriebsklima
sehr wichtig
teilweise wichtig
nicht wichtig
Gesundheitsfürsorge
Arbeitsumgebung
Tätigkeit
Arbeitsorganisation
0
20
40
60
80
100
Quelle: Eigene Datenerhebung
Abbildung 21: Veränderungsbedarf in Bereichen der Arbeitssituation
Seite 43
________________________________________________________________________
Abbildung 21 zeigt, dass auch in den meisten ausgewählten Bereichen der
Arbeitssituation der Veränderungsbedarf nicht dramatisch hoch ist. Eine Ausnahme bildet
die Gesundheitsfürsorge: Hier sind sich alle Mitarbeiter einig, dass ein enormer Bedarf
besteht, sei es in theoretischer Hinsicht, in Form von speziellen Weiterbildungen, als auch
in Form von körperlichem Ausgleich und Entspannung.
Rahmenbedingung Maßnahme
Ziel
Verant-
Zeit
wortlichkeit
Arbeits- und
Einführung
Erhalt der
Inhaber
sofort
Gesundheitsschutz
Gesundheits-
Gesundheit aller
Heimleitung
beginnend und
management
Mitarbeiter
PDL
weiter laufend
In der Arbeitsorganisation sind 20% der befragten Mitarbeiter der Meinung, dass
Veränderungen „sehr wichtig“ sind, weitere 40% hielten das für „teilweise wichtig“.
Hauptbelastungsschwerpunkte
waren
der
Dienstplan,
die
extrem
angehäuften
Überstunden und der Zeitdruck. Hier zeigt sich ganz deutlich, dass in der Weiterführung
der Arbeitssituationsanalyse diese Themen im Team diskutiert, Maßnahmen entwickelt
und eine erfolgreiche Umsetzung erbracht werden müssen.
Rahmenbedingung Maßnahme
Ziel
Verant-
Zeit
wortlichkeit
Arbeitsorganisation
- Korrektur des
Optimierung der
Heimleitung
sofort
Dienstplans
Arbeitsgestaltung
PDL
beginnend
- Verringerung der
Überstunden
WBL
Seite 44
________________________________________________________________________
Im Bereich Leitung / Führung sehen 60% der befragten Mitarbeiter einen teilweisen
Veränderungsbedarf. Hier ging es im Wesentlichen um Transparenz und die fehlende
Kommunikation.
Rahmenbedingung Maßnahme
Ziel
Verant-
Zeit
wortlichkeit
Führung und
- Mitarbeiterge-
Gegenseitige
Unternehmenskultur
spräche
Wertschätzung
- Coaching
- Verbesserung der
Kommunikation
zwischen Alt und
Jung
Heimleitung
laufend
Seite 45
________________________________________________________________________
4.3.3 Handlungsfelder für ein demografiefestes Unternehmen
Es nützen die besten Analysen nichts, wenn daraus keine Handlungsweisen abgeleitet
werden.
Nach Analysen, Interviews, Teamsitzungen, Meetings und Gesprächen wurden Ziele
gesteckt, die nun in realisierbare Maßnahmen fließen müssen, um die Ideen und
Vorschläge der Mitarbeiter für eine Verbesserung ihrer Arbeitssituation verwirklichen zu
können.
Quelle: Adenauer (2009)
Abbildung 22: Handlungsfelder eines demografiefesten Betriebs
Die
wichtigsten
Handlungsfelder
- Mitarbeitergewinnung
- Mitarbeiterbindung
- Gesundheitsförderung
- Arbeitsorganisation
- Unternehmenskultur
für
das
APH
„Am
Stadtpark“
sind:
Seite 46
________________________________________________________________________
Über allen Handlungsfeldern schwebt der Prozess der Identität:
Corporate Identity bezeichnet die Identität eines Unternehmens. Betrachtet man alle
Handlungsfelder als eine Einheit, ist Corporate Identity die Hülle des Ganzen.
„Corporate Identity ist der Prozess, durch den kulturelle Identität entsteht und
weiterentwickelt wird.“ „... wenn die Unternehmenskultur eigenständig, konkret und
sinnstiftend ausgeprägt ist und mit ihren Ausdrucksformen eine authentische
Ganzheit bildet“34
In allen diesen Bereichen muss das Unternehmen Authentizität beweisen, glaubwürdig
erscheinen.
Mitarbeitergewinnung und Mitarbeiterbindung
Priorität im APH muss es sein, den entstehenden Personalmangel zeitnah zu
kompensieren und aktiv mit geeigneten Mitteln dagegen zu steuern.
In diesem Jahr ist der Ersatzbedarf an Fachkräften abgedeckt. Die nachfolgenden
Bedarfe an Ersatz in den nächsten drei Jahren werden aus den eigenen Reihen gedeckt.
Ein externer Schüler einer Görlitzer Lehreinrichtung absolviert seine Praktika im Rahmen
der Ausbildung zum Altenpfleger im APH.
Im Rahmen von Mitarbeitergesprächen konnten zwei Pflegehilfskräfte gewonnen werden,
sich
berufsbegleitend
in
einem
Zeitraum
von
drei
Jahren
zum
Altenpfleger
weiterzuqualifizieren. Somit wäre der momentane Ersatzbedarf gewährleistet, was nicht
heißt, dass das Problem gelöst ist. Fortführende Gesprächen müssen dazu führen,
potentielle Hilfskräfte zu motivieren, sich zur Fachkraft weiterzubilden. So kann jungen
Mitarbeitern eine Perspektive im Unternehmen eröffnet werden.
Diese Form der Rekrutierung aus den eigenen Reihen ist für alle Beteiligten von Vorteil:
der Mitarbeiter ist bereits am Prozess beteiligt, kann seinen Wert für sich persönlich und
im Unternehmen steigern und das Unternehmen ist sich der Potenziale der Mitarbeiter
bewusst und kann diese gezielt nutzen.
_________________________
(34)
Zitat: A. B. SCHNEYDER: Zeitschrift: Führung + Organisation im Jahr 1991[1]
Seite 47
________________________________________________________________________
Eine weitere Form der Mitarbeitergewinnung ist die eigene Ausbildung im Unternehmen.
Um selbst ausbilden zu können, gilt es verschiedene Kriterien zu erfüllen, die in Abs. 3
und 4 § 4 Gesetz über die Berufe in der Altenpflege (Altenpflegegesetz - AltPflG) geregelt
sind. Darin heißt es:
„Die praktische Ausbildung wird in folgenden Einrichtungen vermittelt:
1. in einem Heim im Sinne des § 1 des Heimgesetzes oder in einer stationären
Pflegeeinrichtung im Sinne des § 71 Abs. 2 des Elften Buches Sozialgesetzbuch,
wenn es sich dabei um eine Einrichtung für alte Menschen handelt (...)“35
Und weiter:
„Die Gesamtverantwortung für die Ausbildung trägt die Altenpflegeschule, es sei
denn, sie wird durch Landesrecht einer anderen Einrichtung übertragen. Die
Abschnitte des Unterrichts und der praktischen Ausbildung sind inhaltlich und
organisatorisch aufeinander abzustimmen. Die Altenpflegeschule unterstützt und
fördert die praktische Ausbildung durch Praxisbegleitung. Die Praxisanleitung ist
durch die Einrichtungen nach Absatz 3 sicherzustellen.“36
Die Voraussetzungen zur eigenen Ausbildung sind im APH gegeben. Lediglich ein
Kooperationsvertrag mit einer Altenpflegeschule müsste geschlossen werden.
Momentan gibt es einen Praxisanleiter im APH. Im Haus sind drei Stationen auf vier
Etagen verteilt. Um eine qualitativ anspruchsvolle Ausbildung anbieten zu können ist es
notwendig, eine weitere Fachkraft zum Praxisanleiter zu qualifizieren.
Die Vorteile der eigenen Ausbildung sind vielfältig: mit einer vertrauensvollen
Zusammenarbeit und einer guten Arbeitsatmosphäre von Beginn an lassen sich
Bindungen an das Unternehmen knüpfen. Eine angemessene Ausbildungsvergütung und
die Möglichkeit der Weiterentwicklung im Haus bieten jungen Menschen eine lohnende
Perspektive nach Beendigung der Ausbildung.
Die Vorteile für das Unternehmen liegen klar auf der Hand: Mit der Ausbildung sichert sich
das Unternehmen Fachkräfte. Die Zeit der Ausbildung gibt ausreichend Gelegenheit zum
Kennenlernen des jungen Menschen und zum Entwickeln seiner Fähigkeiten. Eine
Einarbeitung nach der Ausbildung entfällt; nur muss es dem Unternehmen eben gelingen,
den gut ausgebildeten Altenpfleger nach Absolvierung seiner Ausbildung im Unternehmen
zu halten.
_________________________
(35)
Vgl. Abs. 3 und 4 § 4 Gesetz über die Berufe in der Altenpflege (Altenpflegegesetz - AltPflG)
(36)
ebd
Seite 48
________________________________________________________________________
Natürlich gibt es auch Nachteile: Ausbildung ist immer mit einem Maß an Mehrarbeit
verbunden. Es gilt, Kooperationen mit Schulen in der Stadt einzugehen, die Schüler
müssen sich vor Ort und an Praxistagen ein Bild vom Beruf des Altenpflegers machen
können. Später in der Ausbildung müssen die Schüler intensiv betreut und integriert
werden.
Ziel des Unternehmens in der heutigen Zeit muss es sein, jeden Mitarbeiter an das
Unternehmen zu binden.
Dafür ist es zwingend erforderlich, eine Arbeitgebermarke zu definieren:
"Employer Branding ist die identitätsbasierte, intern wie extern wirksame
Entwicklung und Positionierung eines Unternehmens als glaubwürdiger und
attraktiver Arbeitgeber.
Kern des Employer Brandings ist immer eine die Unternehmensmarke
spezifizierende oder adaptierende Arbeitgebermarkenstrategie. Entwicklung,
Umsetzung und Messung dieser Strategie zielen unmittelbar auf die nachhaltige
Optimierung
von
Mitarbeitergewinnung,
Mitarbeiterbindung,
Leistungsbereitschaft und Unternehmenskultur sowie die Verbesserung des
Unternehmensimages.
Mittelbar
steigert
Employer
Branding
außerdem
Geschäftsergebnis sowie Markenwert." 37
So die Definition der Deutschen Employer Branding Akademie 2006, in ihrer Fassung
vom 14. April 2007.
Ein gutes Employer Branding ist der Grundstoff für alle Handlungsfelder eines
demografiefesten Unternehmens, es macht die Arbeitgeberattraktivität aus.
Was ist Arbeitgeberattraktivität?
- Arbeitgeberattraktivität ist der Vergleich mit dem lokalen Wettbewerb: was bietet der
Wettbewerb, wo und wie kann sich ein Unternehmen vom Wettbewerb abheben?
- Arbeitgeberattraktivität beinhaltet die Identifikation der Mitarbeiter. Mitarbeiter müssen
Vertrauen in Leitung und Führung haben, um sich mit dem Unternehmen identifizieren zu
können.
______________________
(37)
Definition der Deutschen Employer Branding Akademie 2006, Fassung vom 14.04.2007: zitiert nach
employerbranding.org
Seite 49
________________________________________________________________________
Das
Mitarbeitergespräch
ist
ein
Instrument
der
Mitarbeiterbindung
und
der
Personalentwicklung. Nach Papenfuß / Pfeuffer,38 dient das Mitarbeitergespräch dazu,
„(...) dem Mitarbeiter durch konstruktives Feedback und die Vereinbarung
individueller Ziele eine Orientierung über seine Position im Unternehmen zu
geben, persönliche Perspektiven aufzuzeigen und die Leistung des Mitarbeiters
durch die Identifikation mit den Zielen des Unternehmens zu steigen.“
Mindestens einmal im Jahr muss eine Führungskraft mit jedem ihm unterstellten
Mitarbeiter ein solches Gespräch führen. Nur so kann die Leistung des Mitarbeiters
beurteilt und Entwicklungsziele gesteckt werden. Stärken und Schwächen werden
herausgefunden. Es wird nach Lösungen gesucht, Stärken auszubauen und Schwächen
abzustellen. Entwicklungsmaßnahmen werden definiert, ein Zeitraum festgelegt, in
welchem die geplante Entwicklung stattfinden soll. Es wird in einem nächsten Gespräch
geschaut, man könnte auch sagen kontrolliert, wie die Entwicklung voran geht. Wichtige
weitere Kernpunkte des Gesprächs sind Motivation und Lob.
Die Mitarbeiterbindung ist eng verknüpft mit der Arbeitszufriedenheit. In regelmäßig
durchgeführten Gesprächen hat der Mitarbeiter die Chance, Unzufriedenheit über seine
Tätigkeit und die Arbeitsorganisation zum Ausdruck zu bringen. Die Behebung der
Missstände führt zur Zufriedenheit des Mitarbeiters, womit der Kreis wieder geschlossen
wäre. Kontinuität heißt das Zauberwort. Ein Unternehmen muss kontinuierlich attraktiv
bleiben.
In der Vergangenheit war das Mitarbeitergespräch für ältere Mitarbeiter mit der
Begründung des absehbaren Ausscheidens nicht mehr gängige Praxis.39
Vor dem Hintergrund der schon erwähnten Regelaltersgrenze bei Renteneintritt und einer
damit verbundenen verlängerten Lebensarbeitszeit ist diese Praxis nicht mehr zeitgemäß.
Gerade um den Mitarbeiter bis zum letzten Tag im Unternehmen halten zu können, ist es
wichtig, das Gespräch mit ihm zu führen. Nur so kann auf seine Bedürfnisse eingegangen
werden und eventuell notwendige Veränderungen eingeleitet werden. Im Gegenzug wird
der Vorgesetzte für das Erkennen und Vermeiden von belastenden Faktoren besonders
für ältere Mitarbeiter sensibilisiert.40
_________________________
(38)
Zitat: Papenfuß / Pfeuffer (1993) in Deller – Kern – Hausmann – Diedrichs (2008), Seite 140
(39)
Vgl. Deller et al. (2006)
(40)
Vgl. Hempel et al. (2006)
Seite 50
________________________________________________________________________
Jeder Mitarbeiter und vielleicht besonders der Ältere braucht ein gewisses Maß an
Wertschätzung.
- Arbeitgeberattraktivität entscheidet, wie erfolgreich ein Unternehmen langfristig
Mitarbeiter binden kann.
In der Diskussion um die Arbeitssituation des Pflegepersonals wird immer wieder auf eine
hohe Personalfluktuation in Pflegeheimen und eine geringe Verweildauer
von
Pflegekräften in ihrem Beruf hingewiesen. Gesicherte Daten liegen dazu jedoch nicht
vor.41
„Festzustellen ist, dass die These einer im Vergleich zu anderen Berufsgruppen
überdurchschnittlich hohen Personalfluktuation und einer geringen Verweildauer
im Beruf zwar nicht von der Hand zu weisen, bislang aber keineswegs empirisch
untermauert ist. Umfassende Studien sind (...) kaum vorhanden. Auch durch die
amtliche Pflegestatistik lassen sich keine Personalbewegungen abbilden, da
Personalabgänge und -zugänge nicht erfasst werden.“42
Im APH scheint die Fluktuationsrate, gerade auch in Anbetracht der Gründe, vertretbar.
Sie lag innerhalb der letzten vier Jahre im Jahr 2012 mit 5,2% am höchsten und 2010 und
2011 mit 3,1% am niedrigsten. Fünf Fachkräfte verließen in diesem Zeitraum das
Unternehmen.
Ziel muss es sein, die vorgetragenen Maßnahmen umzusetzen, um so die Fluktuation zu
verringern
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Fluktuation
2010
2011
2012
2013
Quelle: Eigene Datenerhebung
Abbildung 23: Fluktuation
_______________________
(41)
Erster Bericht des Bundesministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend über die Situation
der Heime und die Betreuung der Bewohnerinnen und Bewohner, Stand 15.08.2006
(42)
Zitat ebd.
Seite 51
________________________________________________________________________
Gesundheitsfürsorge
Der Deutsche Berufsverband für Pflegeberufe e.V. (DBfK) kommentiert die im DAK
Gesundheitsreport 2012 veröffentlichten Arbeitsunfähigkeitsdaten wie folgt:
„Zum wiederholten Mal in Folge gehören die Pflegeberufe zu den Branchen mit
höchsten Krankenständen. Die seit Jahren steigenden Ausfallzeiten durch Muskelund Skeletterkrankungen einerseits und psychische Erkrankungen andererseits
sind
unmittelbare
Folge
chronischer
Überlastung
und
schlechter
Arbeitsbedingungen“. (DBfK-Referentin Johanna Knüppel in einer Pressemeldung
ihres Unternehmens)43
Die nachfolgende Grafik zeigt den prozentualen Anteil der wichtigsten Krankheitsarten an
Arbeitsunfähigkeitstagen.
Muskel-Skelett-System
Atmungssystem
Verletzungen
Psychische Erkrankungen
Sonstige
Neubildungen
Nervensystem
Kreislaufsystem
Infektionen
Symptome
Verdauungssystem
Quelle: DAK Gesundheitsreport 2012
Abbildung 24: Krankenstand nach Diagnosen
Einsatz von Hilfsmitteln
Die Arbeit im Pflegeberuf ist besonders körperlich beanspruchend. Schweres Heben und
Tragen belastet den Rücken. Im APH gibt es auf vier Etagen zwei Steh- und
Aufrichthilfen. Das ergonomische Design und die elektrisch angetriebenen Funktionen
dieser Aufrichtehilfe ermöglichen es einer einzelnen Pflegekraft, routinemäßige
Pflegetätigkeiten, wie z.B. Transfers und Hilfe beim Toilettengang, zu bieten. ohne sich
dem Risiko von Verletzungen, die beim manuellen Umgang mit dem Pflegebedürftigen
auftreten können, auszusetzen.
Diese Erleichterung muss auf allen Etagen zur Verfügung gestellt werden. Die Bedienung
durch eine einzelne Pflegekraft bedeutet maximale Effizienz für sonst arbeitsaufwändige
Routinen.
_________________________
(43)
Vgl. Internet-Quelle: Caretrialog
Seite 52
________________________________________________________________________
Eine zweite Erleichterung bei der Pflege bringt der Einsatz eines Wannenliftes. Der jetzige
ist veraltet, schwer bedienbar für eine Pflegekraft und unbequem für die Bewohner. Auf
Anraten der Mitarbeiter wird ein moderner Wannenlift angeschafft.
Beim Einsatz von neuen Hilfsmitteln ist es zwingend erforderlich, diesen konsequent zu
fordern, zu fördern und zu kontrollieren. Eingeschliffene Routinen müssen überwunden
werden. Der Erfolg dieser Angebote ist stark abhängig von der Akzeptanz der Mitarbeiter.
Deshalb ist es hier besonders wichtig, die Mitarbeiter bei der Auswahl mit einzubeziehen.
Gesundheitsmanagement
Alle Beteiligten der Mitarbeiterbefragung im APH wünschten sich, dass im Unternehmen
mehr Wert auf die Gesundheitsfürsorge gelegt wird. Im Einzelnen war es den Jüngeren
wichtig, vorbeugend Maßnahmen zu ergreifen, wobei es bei den Älteren mehr um den
Erhalt ihrer Gesundheit ging.
Untersuchungen zeigen, dass die Arbeitsfähigkeit mit dem Alter weniger stark abnimmt,
wenn individuelle Gesundheitsförderung betrieben wird. Gesundheitsförderung und
betriebliche Maßnahmen in Kombination steigern sogar die Arbeitsfähigkeit im Alter.41
Sowohl menschliche als auch betriebswirtschaftliche Gründe sprechen dafür, ein
Gesundheitsmanagement einzuführen.
Die Mehrheit der Maßnahmen der Gesundheitsförderung richtet sich an alle Mitarbeiter im
Unternehmen. Das Hauptaugenmerk muss im APH auf die Gruppe der mittleren bis
älteren Mitarbeiter gerichtet werden, da sie die zahlenmäßig größte Gruppe im
Unternehmen sind und es gilt, ihre Arbeitsfähigkeit möglichst lange zu erhalten.
Ziel im APH muss es sein, Kooperationen mit ortsansässigen Krankenkassen
einzugehen, um ein Gesundheitsmanagement einzuführen. Nach dem Aufbau eines
Gerüstes mit verschiedenen Modulen ist es wichtig, den Mitarbeitern die größtmögliche
Entscheidungskompetenz bei der Wahl der Angebote zu überlassen. Es nützt weder
Arbeitnehmer noch Arbeitgeber, Maßnahmen anzubieten, die bei den Mitarbeitern keine
Akzeptanz finden. Diese Form der Selbstbestimmung steigert die Wertschätzung der
Arbeitnehmer.
_________________________
(44)
Vortrag Prof. Dr. Juhani Ilmarinen „Das Haus der Arbeitsfähigkeit – der finnische Blick auf den
demografischen Wandel“, Konferenz ”Den demografischen Wandel sozialpartnerschaftlich gestalten”,
Kassel 21. März 2011
Seite 53
________________________________________________________________________
Das Angebot an Maßnahmen ist vielfältig und beinhaltet u.a.
- Rückenschule
- Rückentraining
- Yoga und Entspannungskurse, Meditationstechniken
- Kurse zum Stress- und Aggressionsabbau
- Gesunde Ernährung
- Raucherentwöhnungskurse
- Fitnessprogramme
Entscheidend ist auch hier
wieder die Authentizität und Glaubwürdigkeit der
Führungskräfte. Eine Leitungskraft, die raucht sollte mit gutem Beispiel voran gehen und
sich an einem Raucherentwöhnungskurs beteiligen.
Unabhängig vom Alter und vom Berufsfeld ist es für alle Mitarbeiter wichtig, einen
Ausgleich zum Beruf zu schaffen. Hier kann der Arbeitgeber aber nur Angebote
aufzeigen, eine Einflussnahme ist nur begrenzt möglich; annehmen muss es jeder
Einzelne für sich selbst.
Arbeitsorganisation
Veränderungen in der Arbeitsorganisation hielten laut Mitarbeiterbefragung 20% der
Beschäftigten für sehr wichtig und 40% für teilweise wichtig.
Hier
sind
im
Anschluss
an
die
Befragungen
im
weiteren
Verlauf
der
Arbeitssituationsanalyse die Mitarbeiter selbst gefragt. Sie sind die Experten, müssen in
geführten internen Workshops Probleme im Arbeitsbereich genau beschreiben, Mängel
diskutieren und realisierbare Lösungsvorschläge aufzeigen
Zentrale Schwerpunkte der Befragungen war der Dienstplan und die immense Zahl an
Überstunden, derzeit 3.300.
Gegenwärtig erstellt im APH den Dienstplan der Pflegedienstleiter. Monatlich und
konservativ.
Nach Hentze45 bedeutet Personaleinsatz das Eingliedern des Mitarbeiters in den
betrieblichen
Leistungsprozess
sowie
das
Anpassen
der
Arbeit
und
der
Arbeitsbedingungen an den Menschen.
Der Dienstplan ist eines der emotionalsten Führungsinstrumente in der Pflege; die
Pflegedienstleitung soll alle Interessen und Wünsche der Mitarbeiter vereinbaren. Das
birgt oft hohes Konfliktpotential.
__________________________
(45)
Vgl. Hentze et al.(2001)
Seite 54
________________________________________________________________________
Die Personaleinsatzplanung erfolgt häufig nicht an dem aktuellen Pflegebedarf, sondern
nach aufgabenfremden Faktoren. Der Koordinationsaufwand zur Erstellung des
Dienstplanes ist sehr hoch. Es liegen selten Methoden des Ausfallmanagements vor,
insbesondere bei spontanem Ausfall.
Es gibt Alternativen: Eine Möglichkeit ist die Einführung eines vorwärtsrollierenden BruttoGrunddienstplanes mit einen Ausfallkonzept für spontane Dienstausfälle (Stand-byModell). Die Ernst-Abbe-Fachhochschule Jena mit Herrn Prof. Scupin aus dem
Fachbereich Sozialwesen hat den Dienstplan erprobt und führt ihn in Einrichtungen des
Gesundheitswesens ein.
Ziel ist es, unter Mitspracherecht der Mitarbeiter für eine langfristige Planungssicherheit
seitens Arbeitnehmer und Arbeitgeber zu sorgen und dabei eine Minderung der Belastung
durch Spontanausfall (sowohl Planungsaufwand als auch Belastung der Mitarbeiter) zu
erreichen. Das Stand-by-Modell dient der Kompensation spontaner Personalausfälle.46
Die Einführung des Brutto-Rahmendienstplans ist bei mehrheitlicher Akzeptanz der
Mitarbeiter ein Projekt über eine längere Zeitspanne. In einem ersten Workshop wird das
Konzept der Dienstplangestaltung vorgestellt. Danach erfolgt die Planung der weiteren
Vorgehensweise.
Pflegefremde Tätigkeiten
Ein Ergebnis der europaweiten NEXT-Studie47 besagt, dass 12% der Pflegenden in Altenund Pflegeheimen 20% und mehr mit Tätigkeiten verbringen, die nicht zu ihrem
beruflichen Aufgabengebiet gehören.
Auch im APH wurde von etwa 10% der Mitarbeiter bemängelt, dass sie Tätigkeiten
ausführen, die nicht in den Kernbereich pflegerischen Handelns gehören. Laut Aussagen
der Mitarbeiter sind das Tätigkeiten, wie z.B. die Essenbestellung der Bewohner, die in
den Bereich der Küche fallen würde oder die Müllentsorgung nach der Morgentoilette, die
die Reinigung übernehmen sollte.
Hier müssen mit den Bereichen Pflege, Küche und Reinigung Teambesprechungen
durchgeführt werden, um Abhilfe zu schaffen.
Subsumiert bringen derartige Optimierungen lohnende Zeiteinsparungen für die
Pflegekräfte, beispielsweise auch Zeit für eine 5-Minuten-Pause.
_________________________
(46)
Vgl. Weidinger et al. (1996)
(47)
Die NEXT-Studie ist ein europäisches Forschungsprojekt zum vorzeitigen Ausstieg aus dem
Pflegeberuf. Es wird finanziert durch die Europäische Union und koordiniert von der Bergischen
Universität Wuppertal
Seite 55
________________________________________________________________________
Individuelle Arbeitsplätze
Gerade durch die alterszentrierte Personalstruktur im APH wäre es vorteilhaft, älteren
Arbeitnehmern einen sogenannten „Schonplatz“ anzubieten. Leider lässt sich das für volle
Arbeitsstellen nicht realisieren. Pflege erfolgt rund um die Uhr, an 365 Tagen im Jahr. In
individuellen Gesprächen lassen sich gegebenenfalls Bedürfnisse und Perspektiven der
älteren Beschäftigten erarbeiten. Eventuell möchten Ältere ihre Arbeitszeit reduzieren
oder gar in Teilzeit arbeiten.
Maßnahmen zur Entlastung älterer Arbeitskräfte sind dennoch vorstellbar. So soll im APH
ein
neuer
Arbeitsplatz
Empfangstresen
entstehen:
errichtet,
um
Im
Gäste
Eingangsbereich
gebührend
des
Hauses
empfangen
zu
wird
ein
können.
Die
Stellenbeschreibung für diesen Arbeitsplatz sieht u.a. vor:
- Bewirtung und Empfang von Angehörigen, Kunden und Gästen
- Telefonzentrale
- Allgemeine administrative Aufgaben
Alles Aufgaben, die man schnell erlernen kann. Diese Stelle könnten sich zwei ältere
Pflegekräfte teilen. Zusätzlich würden sie sowohl im Früh- als auch im Spätdienst in den
Stoßzeiten die Wohnbereiche bei der Pflege unterstützen. Die Pflegekräfte wären in
dieser Form entlastet und müssten so die schwere körperliche Arbeit nicht während der
gesamten Arbeitszeit verrichten.
Ein ähnlicher Arbeitsplatz könnten mit der Einführung der eigenen Ausbildung geschaffen
werden; als Mentor für Auszubildende oder aber im Zuge der Einführung des
Gesundheitsmanagements als Mentor für Gesundheitsförderung.
Pflegesystem
Im APH wird größtenteils die Funktionspflege durchgeführt. Sie beschreibt
„eine tätigkeitsorientierte Vorgehensweise innerhalb der Arbeitsorganisation der
Kranken- und Altenpflege, bei der die pflegerische Maßnahme den Arbeitsablauf
innerhalb
einer
Pflegeeinheit,
beispielsweise
einer
Station,
strukturiert.
Wesentliches Prinzip der Funktionspflege ist die Defragmentierung komplexer
Pflegeaufgaben
in
Einzeltätigkeiten,
zugeordnet werden.“48
_________________________
(48)
Vgl. Internet-Quelle: Wikipedia
die
jeweils
einzelnen
Pflegekräften
Seite 56
________________________________________________________________________
Vielfach wird heute in vielen Pflegeheimen die Bezugspflege eingeführt Hierbei geht es
um:
„eine ganzheitlich orientierte Vorgehensweise innerhalb der Arbeitsorganisation
der Kranken- und Altenpflege, bei der die Zuordnung einer Pflegekraft zu einer
bestimmten
Gruppe
Pflegebedürftiger
den
Arbeitsablauf
innerhalb
einer
Pflegeeinheit strukturiert. Wesentliches Prinzip der Bezugspflege ist die dezentrale
und am Pflegeprozess orientierte Delegation der Verantwortung für alle
pflegerischen Tätigkeiten an eine bestimmte examinierte Pflegekraft, der
sogenannten Bezugspflegekraft.“49
Wie immer, wenn man sich zwischen zwei Dingen entscheiden muss, gibt es Vor- und
Nachteile. Die gilt es abzuwägen. Der Wechsel des Pflegesystems betrifft die Pflegekräfte
direkt. Wie in den vorangegangen Kapiteln schon erläutert, ist es absolut wichtig, sie in
diesen Prozess einzubeziehen
Aus Sicht der Autorin wäre ein Wechsel des Pflegesystems auch eine Möglichkeit der
Arbeitserleichterung für Ältere. Sie könnten Bezugspersonen für „leichtere Fälle“ sein.
Jüngere Mitarbeiter übernehmen „schwere“ Fälle eigenverantwortlich. Das größere Maß
an Verantwortung steigert die Kompetenz und das Selbstvertrauen, was indes zu einer
höheren Arbeitszufriedenheit und Motivation führt.
In den Mitarbeiterbefragungen gab es viele gute Ideen und Hinweise. Diese gilt es, in
Workshops zu analysieren und zu diskutieren.
Die Arbeit im APH ist so zu organisieren, dass sie alle bewältigen können!
________________________
(49)
Vgl. Internet-Quelle: Wikipedia
Seite 57
________________________________________________________________________
Unternehmenskultur
Wer einen Menschen bessern will,
muss ihn zunächst respektieren (Romano Guardini katholischer Priester, Religionsphilosoph und Theologe)
Mit dem Handlungsfeld „Unternehmenskultur“ schließt sich der Kreis. Corporaty Identity,
der Prozess durch den die kulturelle Identität entsteht und in dem sie gelebt werden muss.
Müller-Stewens / Lechner50 verstehen Unternehmenskultur als die Gesamtheit der in einer
Unternehmung vorherrschenden Wertvorstellungen.
Führung hat eine Schlüsselfunktion innerhalb der Unternehmenskultur. Nach der schon
erwähnten NEXT-Studie gaben 35% der Befragten im Pflegeberuf an, dass das
Führungsverhalten und die Führungsqualität für den Austritt aus dem Unternehmen
ausschlaggebend sind.
Bei der Befragung der Mitarbeiter im APH, gaben lediglich 60% der Mitarbeiter an, dass
eine Veränderung der Leitungs- und Führungsqualität „teilweise wichtig“ ist; „sehr wichtig“
gab hier niemand an. Auf den ersten Blick ist hier zu erkennen, dass die Leitung eine
hohe Akzeptanz erfährt. Veränderungsbedarf ist natürlich vorhanden.
Häufig sind gerade die Mitarbeiter der mittleren Führungsebene, die auch in der Pflege
aktiv tätig sind, selbst überlastet. Diese Führungskräfte benötigen unbedingt Freiräume für
administrative und dispositive Aufgaben. Im APH erhält der Wohnbereichsleiter (WBL)
momentan Zeiten für derartige Aufgaben, die aber angesichts der steigenden Komplexität
und Intensität der Arbeit nicht ausreichend sind. Hinzu kommt, dass die Leitungskraft
auch während der WBL-Zeit Aufgaben aus der Pflege erfüllen muss.
Die Einrichtung eines WBL-Tages ist unumgänglich, um Führung in der entsprechenden
Qualität leisten zu können.
Etwa 10% der befragten Mitarbeiter wünschten sich trotz des guten Betriebsklimas eine
bessere Kommunikation, und zwar auf verschiedenen Ebenen: zum einen zu
Absprachen in pflegerischer Hinsicht, wie z.B. bei Dienstbeginn und bei Dienstübergabe,
als auch bei der Kommunikation zwischen Jung und Alt.
Unter der bedingten demografischen Situation im APH muss ein besseres Klima der
gegenseitigen Wertschätzung geschaffen werden. Es gilt, alle Mitarbeiter für einen
bedachtsamen Umgang mit älteren Mitarbeitern im Unternehmen zu sensibilisieren. Vom
Management geplant initiiert und in das Unternehmen getragen, muss das „Jung und Alt“
in gemeinsamen Workshops und Weiterbildungen gelebt werden.
_________________________
(50)
Vgl. Müller-Stewens / Lechner, Seite 441
Seite 58
________________________________________________________________________
Schnell werden beide Seiten erkennen, dass sowohl Jung von Alt als auch Alt von Jung
lernen kann. Es ist die Aufgabe der Leitung, diese Kompetenzen zu entwickeln und
transparent zu leben. Hierbei muss unbedingt Unterstützung von außen geleistet werden.
In Coaching-Gruppen können Konzepte entwickelt werden, die als fester Bestandteil der
Weiterbildungsmaßnahmen dauerhaft im Unternehmen berücksichtigt werden.
Es geht nicht allein um alternde Belegschaften, es geht auch um das eigene Älterwerden.
Auch junge Mitarbeiter werden älter!
In der Wichtung gleich zu betrachten ist das Thema „Einstellung polnischer Arbeitskräfte“.
Für Görlitz als Grenzstadt zu Polen, als Partnerstadt von Zgorzelec ist dieses Miteinander
von großer Bedeutung. Die interkulturelle Kommunikation ist aber gerade in der
Grenzregion sehr von Vorurteilen geprägt. Hier gilt es, bei den Mitarbeitern mehr eine
Toleranz zu fördern, sich von Vorurteilen zu lösen.
Seit Öffnung des deutschen Arbeitmarktes im Mai 2011 für zahlreiche osteuropäische
Länder steht es jedem polnische Bürger frei, einer Beschäftigung in Deutschland
nachzugehen.
„Im vergangenen Jahr sind so viele Menschen nach Deutschland eingewandert
wie seit 1995 nicht mehr. (...) Die meisten Menschen kamen aus Polen (176.000)“
Die damalige Bundesarbeitsministerin Ursula von der Leyen (CDU) sagte der
Frankfurter Allgemeinen Zeitung: „Der Zustrom ist ein Riesengewinn für alle
Seiten, denn die neue Welle der Zuwanderer ist jünger und besser ausgebildet als
der Schnitt der Bevölkerung.“ Es gebe Zehntausende offener Stellen etwa für
Krankenpfleger (...)“51
Im APH ist die Leitung gefordert, hier frühzeitig eine Bewusstseinsschaffung in Gang zu
setzen. Ausländerfeindlichkeit darf gar nicht erst thematisiert werden, interkulturelle
Transparenz heißt das Thema. Das miteinander Leben in der Europastadt Görlitz /
Zgorzelec in die Gedanken der Mitarbeiter getragen werden, muss das Ziel sein.
Ein sehr heikles Thema, aber das macht sie aus: die Unternehmenskultur.
Unternehmenskultur verankert die Wertschätzung aller Mitarbeiter, gleich welchen Alters,
welchen Geschlechts, welcher Kultur.
______________________
(51)
Vgl. Internet-Quelle: faz.net
Seite 59
________________________________________________________________________
5
SCHLUSSTEIL
Die vorliegende Thesis beleuchtet die demografische Entwicklung, welche Auswirkungen
sich heute schon bemerkbar machen und mit welchen gravierenden Folgen in Zukunft zu
rechnen ist. Hauptschwerpunkt ist, auf Basis theoretischer Grundsätze die qualitativen
und
quantitativen
Auswirkungen
zu
analysieren
und
auf
dessen
Grundlage
Handlungsempfehlungen abzuleiten.
Die demografische Entwicklung und der demografische Wandel sind zunehmend in den
Fokus der Öffentlichkeit gerückt. Es vergeht kaum ein Tag, wo nicht darüber berichtet,
debattiert und diskutiert wird. Das öffentliche Interesse wurde geweckt und dabei aber
vielfach nach Auffassung der Autorin in Richtung Bedrohung gerückt. Immer wieder sind
derartige Schlagzeilen zu hören, wie: „der Gesellschaft drohen langfristig die Arbeitskräfte
auszugehen.“
So schreibt auch das Handelsblatt52 am 18.11.2010: „Droht Deutschland ein
Fachkräftemangel?“ und stellt sich dann weiter die Frage ob die vielen Warnungen aus
der Wirtschaft zu diesem Thema berechtigt sind? Die Antworten auf diese Frage gehen
eindeutig auseinander. Karl Brenke, Arbeitsmarktforscher am Deutschen Institut für
Wirtschaftsforschung (DIW) sagt dazu:
„Nur aus Eigennutz malen die Verbände Deutschland in den schwärzesten
Farben“
Diese Auffassung teilen Axel Plünnecke und Oliver Koppel, Arbeitsmarktexperten am
Institut der deutschen Wirtschaft (IW) in keiner Weise, sondern halten dagegen:
„Die Demografie wird die Fachkräfteengpässe verschärfen und mitnichten zu einer
Fachkräfteschwemme führen“
Sicher haben die Verbände der Wirtschaft eine größere Lobby als die der Pflege,
weswegen aus Kreisen der Verbände der Freien Wohlfahrtspflege derartige Äußerungen
auch nicht zu vernehmen sind und trotzdem ist es schwer, der Theorie von Karl Brenke zu
folgen.
Sichtbarer kann demografischer Wandel nicht aussehen
„Die Politik hat die Existenz der demographischen Probleme jahrzehntelang in
unverantwortlicher Weise wider besseres Wissen bestritten. Jetzt ist das
demographische Erdbeben für jeden spürbar.“53
So lautet die Antwort des Demografieforschers Prof. Herwig Birg im Interview mit dem
Tagesspiegel vom 05.10.2012 auf die Frage was er sich vom „Demografie-Gipfel“ in
Berlin erhoffe.
________________________
(52)
Vgl. Internet-Quelle: handelsblatt.com
(53)
Vgl. Internet-Quelle: katholisch-informiert.ch
Seite 60
________________________________________________________________________
Die Betonung liegt aber vielleicht gerade auf „langfristig“. Langfristig können Unternehmen
versuchen, dieser Entwicklung entgegenzusteuern.
Die Arbeit belegt, dass mit einer strategischen Ausrichtung, Personalentwicklung machbar
ist. Damit wurde ein Grundstock gelegt. Dass diese Maßnahmen letztlich zum Erfolg
führen, lässt sich aus heutiger Sicht nicht belegen. In jedem Fall ist der Weg geebnet für
einen fortlaufenden und immer währenden strategischen Prozess: der Analyse folgt die
Entwicklung, danach die Bewertung und letztlich die Einbindung. Alle Prozessschritte
bedürfen einer Überwachung, sowohl in der Positionierung, als auch in der Umsetzung.
Die Kontrolle, die bei Fehlentscheidungen oder sich ändernden Strategien eine
Neuausrichtung bedingt, nimmt einen hohen Stellenwert ein. Zum Gelingen trägt das
Management mit großer Einflussnahme bei. Merchel54 sagt dazu:
„Wenn Verantwortlichkeiten nicht mehr personell eindeutig zugeordnet sind,
besteht die Gefahr der Intransparenz und der reduzierten Kontrollierbarkeit von
Aufgabenwahrnehmung.“
Die Summe aller Veränderungen ist der Erfolg. Für das APH „Am Stadtpark“ ist es
zweifelsfrei von großem Vorteil, dass die demografische Entwicklung erkannt, analysiert
und Maßnahmen abgeleitet wurden. Von diesem Vorteil erhofft sich die Autorin einen
Wettbewerbsvorteil: „Nicht die Großen werden die kleinen fressen, sondern die Schnellen
die Langsamen.“55(Heinz Peter Halek)
Veränderte
Altersstrukturen
im
Unternehmen
bedingen
eine
veränderte
Personalentwicklung, insbesondere eine Personalentwicklung mit Blick auf Mitarbeiter in
ihrer letzten Lebensarbeitsphase.
Mit dem demografischen Wandel in der Arbeitswelt eröffnet sich dennoch eine Chance für
Unternehmen.
„Eine alternde Gesellschaft kann doch ganz andere Weisheitsressourcen
erschließen, ein langes Leben macht klüger als ein kurzes.“56
Die Weichen für strategische Veränderungen sind gestellt, wie die Ergebnisse der
Analysen des Projekts „Gemeinsam pflegen wir Ältere“ zeigen:
______________________
(55)
Zitat: Heinz Peter Halek
(56)
Zitat: Horx (2006) Seite 23
Seite 61
________________________________________________________________________
Gemeinsam pflegen wir Ältere
Ziel
Mitarbeiter
Zielgruppe
Führungskraft
Maßnahme
Fachkraft
Rahmenbedungung
alterszentriert
Jugendzentriert
t
mittelzentriert
Altersstruktur
Verantwortung
WBL
PDL
Leitung
Zeitaufwand
zur
Einführung
kurz - sofort
mittel- 1 Jahr
lang– 3 Jahre
Identität – Attraktivität – Authentizität - Glaubwürdigkeit
●
●
Mitarbeitergewinnung
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
Mitarbeiterbindung
Personalschlüssel
●
●
●
Gesundheitsfürsorge
- Ersatzbeschaffung
- Personalmangel
verhindern
- eigene Ausbildung im
Haus
- eigene
Nachwuchskräfte
- Employer
Branding
- Mitarbeitergespräch
Pflegesatzverhandlung
- Einführung
Gesundheitsmanagement
- neue Hilfsmittel
- Entwicklung
eines neuen
Dienstplan
●
kurz
- Identifikation mit
dem Unternehmen
●
●
●
●
kurz
- Verringerung
Fluktuation
höherer
Personalschlüssel
- Erhalt der
Leistungsfähigkeit
●
●
●
●
kurz
●
●
●
●
●
●
●
●
kurz
kurz – mittel
●
●
●
●
●
●
●
kurz
mittel – lang
●
●
●
●
mittel
●
kurz – mittel
●
●
mittel
●
●
kurz
●
●
kurz – mittel
●
●
●
kurz
●
●
●
kurz
- Erhalt und Verbesserung der
Gesundheit
- Planungssicherheit
- Minderung der
Belastung durch
Spontanausfall
- pflegefremde
Tätigkeiten
- Zeiteinsparung
●
- individuelle
Arbeitsplätze
- Entlastung
Einzelner
●
- Einführung
neues Pflegesystem
- Arb.erleichterung
für Ältere
- Kompetenzsteigerung für
Jüngere
- weitere Ausprägung der Wertevorstellungen
- Corporate
Identity
●
●
●
Unternehmenskultur
mittel - lang
●
●
●
●
●
●
●
●
- Verbesserung
Unternehmensbild
●
●
mittel
lang
●
●
●
●
●
●
●
●
Arbeitsorganisation
●
- Einrichtung
WBL-Tag
-Verbesserung
Führungsqualität
●
●
●
-Kommunikation
verbessern
- Jung + Alt in
Einklang bringen
●
●
●
- Integration
von
Ausländern
- Interkulturelle
Kompetenz
erhöhen
●
●
●
●
●
●
●
●
●
Gemeinsam pflegen wir Ältere: Dem demografischen Wandel gewachsen sein!
Tabelle 2:
Fazit: Maßnahmeplan „Gemeinsam pflegen wir Ältere“ (eigene Darstellung)
Seite 62
________________________________________________________________________
Die vorliegende Arbeit spiegelt den Wissensstand von heute wider. Sie erhebt keinen
Anspruch auf Vollständigkeit. Die ersten Korrekturen und Veränderungen für das APH
„Am Stadtpark“ wird es geben, wenn im Rahmen der Arbeitssituationsanalyse Workshops
stattfinden.
Maßnahmen
Auch ließe sich bereits aus heutiger Sicht der Autorin der Katalog an
erweitern.
Ebenso
werden
sich
mit
jedem
Regierungswechsel
Rahmenbedingungen verändern, die es gilt anzupassen.
Wichtig sind die Annahme des demografischen Wandels in der Arbeitswelt und die
Bereitschaft einer ständig fortwährenden Anpassung und Veränderung im Prozess der
Bewältigung der demografischen Entwicklung.
Der Maßnahmeplan ist ein Teilerfolg, der Anregungen gibt für weitere Untersuchungen,
Erhebungen und Recherchen.
Seite 63
________________________________________________________________________
6
LITERATURVERZEICHNIS
FACHBÜCHER
ADENAUER, SIBYLLE (HRSG)
Der demografiefeste Betrieb. In Institut für angewandte Arbeitswissenschaft e.V.
1. Auflage, Wirtschaftsverlag. Bachem. 2009
ARNOLD, ROLF
Personalentwicklung im lernenden Unternehmen. In GEIßLER / LOOS (HRSG):
Handbuch Personalentwicklung und Training. Ein Leitfaden für die Praxis.
55. Erg.-Lfg, Deutscher Wirtschaftsdienst. Köln. 1999
BECK, REINHILDE / SCHWARZ, GOTTHART
Personalentwicklung – Strategien, Tool, Materialien.
2. erw. und überarbeitete Aufl. Ziel-Verlag Blaue Reihe. Augsburg. 2004
BECK, REINHILDE / SCHWARZ, GOTTHART
Personalentwicklung: Entwicklungsphasen – Trends – Konzepte.
Studienbrief2-020-1503 Hochschulverband Distance Learning: Brandenburg, 2000
BECKER, BRITTA (HRSG)
Pflegesatzverhandlungen 2013. Verlag PRO Pflege Management. Bonn. 2013
BERUFSGENOSSENSCHAFT FÜR GESUNDHEITSDIENST UND
WOHLFAHRTSPFLEGE – BGW
Älter werden im Pflegeberuf. Fit und motiviert bis zur Rente – Eine Handlungshilfe
für Unternehmen. BGW. Hamburg. 2009
BLONSKI, HARALD (HRSG)
Strategisches Management in Pflegeorganisationen – Konzepte, Instrumente und
Anregungen. Schlütersche Verlagsgesellschaft mbh & Co. KG, Hannover. 2006.
BRANDENBURG, UWE / DOMSCHKE, JÖRG-PETER
Die Zukunft sieht alt aus – Herausforderungen des demografischen Wandels für
das Personalmanagement. 1. Auflage. GWV Fachverlage GmbH. Wiesbaden.
2007.
Seite 64
________________________________________________________________________
DELLER, JÜRGEN / KERN, STEFANIE / HAUSMANN, ESTHER / DIEDRICHS, YVONNE
Personalmanagement im demografischen Wandel – Ein Handbuch für den
Veränderungsprozess. Springer Medizin Verlag. Heidelberg. 2008.
DGFP e.V. (HRSG)
Personalentwicklung bei längerer Lebensarbeitszeit. Ältere Mitarbeiter von heute
und morgen entwickeln. W. Bertelsmann Verlag GmbH & Co. KG, Bielefeld, 2012
HENTZE, JOACHIM; KAMMEL, ANDREAS
Personalwirtschaftslehre 1. 7. Aufl., Verlag Paul Haupt UTB, Bern, Stuttgart. Wien.
2001
HIEN, WOLFGANG
Pflegen bis 67? – Die gesundheitliche Situation älterer Pflegekräfte.
3., unveränderte Auflage. Mabuse Verlag GmbH. 2011
HOLZ, MELANIE / DA-CRUZ, PATRICK (HRSG)
Demografischer Wandel in Unternehmen – Herausforderungen für die strategische
Personalplanung. 1. Auflage. GWV Fachverlage GmbH. Wiesbaden. 2007.
HORX, MATTHIAS
Die alternde Gesellschaft ist eine Chance. Key – Magazin für Wirtschaft und
Wissen # 12 (2006)
HÖLTERHOFF, HERBERT / BECKER, MANFRED
Aufgaben und Organisation der betrieblichen Weiterbildung
München, Wien (1986)
KOWALZIK, UWE
Erfolgreiche Personalentwicklung. Was Pflegeeinrichtungen und –dienste dafür tun
können. Schlütersche Verlagsgesellschaft mbh & Co. KG, Hannover. 2005
KÖCHLING, ANNEGRET
Projekt Zukunft – Leitfaden zur Selbstanalyse altersstruktureller Probleme in
Unternehmen. Gesellschaft für Arbeitsschutz- und Humanisierungsforschung mbH
Volkholz und Partner (GfAH): Dortmund 2002
Seite 65
________________________________________________________________________
LÄNGE, THEO W. / MENKE, BARBARA (HRSG)
Generation 40plus – Demografischer Wandel und Anforderungen an die
Arbeitswelt. W. Bertelsmann Verlag GmbH & Co. KG. Bielefeld. 2007
LOEBE, HERBERT / SEVERING, ECKHART (HRSG)
Demografiefeste Personalpolitik in der Altenpflege – Handlungsbedarf erfassen
W. Bertelsmann Verlag GmbH & Co. KG. Bielefeld. 2010
LOEBE, HERBERT / SEVERING, ECKHART (HRSG)
Handlungsfelder zur Gestaltung einer demografiefesten Personalpolitik in der
Altenpflege. W. Bertelsmann Verlag GmbH & Co. KG. Bielefeld. 2010
LOEBE, HERBERT / SEVERING, ECKHART (HRSG)
Zukunftsfähig im demografischen Wandel – Herausforderungen für die
Pflegewirtschaft. W. Bertelsmann Verlag GmbH & Co. KG. Bielefeld. 2011
LOFFING, CHRISTIAN / GEISE, STEPHANIE (HRSG.)
Management und Betriebswirtschaft in der ambulanten und stationären
Altenpflege. Verlag Hans Huber: Bern. 2005
MERCHEL, JOACHIM
Leitung in der Sozialen Arbeit. Grundlagen der Gestaltung und Steuerung von
Organisationen. 2., aktualisierte Auflage Weinheim und München. Juventa.2010
MERCHEL, JOACHIM
Sozialmanagement. Eine Einführung in Hintergründe, Anforderungen und
Gestaltungsperspektiven des Managements in Einrichtungen der Sozialen Arbeit.
3. überarbeitete Auflage Weinheim und München. Juventa. 2009
MÜLLER-STEWENS, GÜNTER, LECHNER, CHRISTOPH
Strategisches Management. Wie strategische Initiativen zum Wandel führen. ´
4. Auflage Stuttgart: Schäffer Poeschel. 2011
SIMON, M. / TACKENBERG, P.
/ HASSELHORN, H. M. / KÜMMERLING, A. /
BÜSCHER, A. / MÜLLER, B.H.
Auswertung der ersten Befragung der NEXT-Studie in Deutschland; Universität
Wuppertal. http://www.next.uni-wuppertal.de. 2005
Seite 66
________________________________________________________________________
STAEHLE, WOLFGANG H.
Management. Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive. 8. Auflage. Vahlen,
München: 1999
WEIDINGER, MICHAEL, HOFF, ANDREAS, KUTSCHER, JAN
Flexible Arbeitszeitgestaltung: Praxis-Handbuch zur Einführung innovativer
Arbeitszeitmodelle. Dr. Th. Gabler Verlag. Wiesbaden.1996
INTERNETQUELLEN
http://www.duden.de/rechtschreibung/Demografie; Zugriff: 17.11.2013
http://de.wikipedia.org/wiki/Demografie; Zugriff 17.11.2013
http://www.bib-demografie.de/DE/ZahlenundFakten/02/bevoelkerungsbilanz_und_
altersstruktur_node.html; Zugriff 19.11.2013
https://www.giz.de/de/downloads/giz2013-de-akzente01-demografie-gesamt.pdf, Zugriff
19.11.2013
http://de.wikipedia.org/wiki/Management, Zugriff: 25.11.2013
http://www.wirtschaftslexikon24.com/d/normatives-management/normativesmanagement.htm, Zugriff 26.11.2013
https://www.cdu.de/sites/default/files/media/dokumente/koalitionsvertrag.pdf, Zugriff
10.01.2014
http://de.wikipedia.org/wiki/Corporate_Identity#cite_note-1, Zugriff 19.01.2014
https://www.caretrialog.de/index.php?id=122&tx_ttnews%5Bcategory_id%5D=54-41-4944&tx_ttnews%5Btt_news%5D=315&cHash=37105fa64ee08f6a80397b6104692fc7,
Zugriff: 20.01.2014
Seite 67
________________________________________________________________________
http://de.wikipedia.org/wiki/Funktionspflege, Zugriff: 21.01.2014
http://de.wikipedia.org/wiki/Bezugspflege, Zugriff: 21.04.2014
http://www.faz.net/aktuell/politik/inland/statistisches-bundesamt-einwanderung-indeutschland-2012-auf-rekordniveau-12175314.html, Zugriff: 22.01.2014
http://www.handelsblatt.com/politik/konjunktur/nachrichten/pro-und-contra-drohtdeutschland-ein-fachkraeftemangel-seite-all/3860816-all.html, Zugriff: 24.01.2014
http://katholisch-informiert.ch/2012/10/die-gefahr-der-hohlen-phrasen/#more-51920,
Zugriff: 24.01.2014
Seite 68
________________________________________________________________________
7
EIDESSTATTLICHE ERKLÄRUNG
Hiermit versichere ich gemäß § 17 Absatz 7 der „Prüfungsordnung für den postgradualen
und weiterbildenden Fernstudiengang Sozialmanagement der Alice Salomon Hochschule
Berlin“, dass ich diese Masterarbeit selbstständig verfasst und keine anderen als die
angegebenen Quellen und Hilfsmittel benutzt und alle wörtlich und sinngemäß
übernommenen Textstellen als solche kenntlich gemacht habe.
Die Masterarbeit hat keiner anderen Prüfungsbehörde vorgelegen.
Bautzen, 31. Januar 2014
Bergit Kahl
Seite 69
________________________________________________________________________
8
LEBENSLAUF
Zur Person
geboren am 10.05.1966 in Görlitz
Geburtsname Hänchen
Berufstätigkeit
04/2013 – laufend
Inhaberin Alten- und Pflegeheim „Am Stadtpark“ in Görlitz
10/2003 – 12/2012
Fa. EMPEON - Selbstständig tätig im Bereich Marketing und
Personalmanagement
02/1996 – 09/2003
Personalleiter der CIDEON Software GmbH, frühere CAD&LAN
Computersysteme GmbH
Allumfassende Personalarbeit von der Rekrutierung bis zur
Beendigung der Arbeitsverhältnisse für 250 Mitarbeiter
08/1994 – 01/1996
Mitarbeiter Vertrieb CAE Produkte der IKB Ingenieur- und
Konstruktionsbüro GmbH
1986 - 1994
zuletzt Mitarbeiter CAD-Stützpunkt der Bombardier Transportation
GmbH Görlitz, früher VEB Waggonbau Görlitz
Anleitung der Mitarbeiter der Stücklistenerfassung sowie Schaffung
der software- und hardwaremäßigen Voraussetzungen für ein
reibungsloses Arbeiten in der CAD-Abteilung
Ausbildung
11/2011 - 03/2014
Master Sozialmanagement M.A.
Berufsbegleitendes Fernstudium
ASH Berlin
in Kooperation mit der Paritätischen Bundesakademie gGmbH
Seite 70
________________________________________________________________________
10/1993 – 12/1995
Fachhochschulstudium (Fernstudium)
Abschluss als Dipl.- Informatikerin [FH] im Studiengang Informatik in
der Studienrichtung Allgemeine Informatik
Hochschule für Technik, Wirtschaft und Sozialwesen
Zittau/Görlitz [FH]
Diplomarbeit: „Beitrag zur Gestaltung von Sachmerkmalleisten für
die datentechnische Beschreibung von Norm-, Kauf- und
Wiederholteilen als Grundlage einer computergestützten
Teilerecherche“
09/1986 – 06/1992
Fachschulstudium (Fernstudium)
Abschluss als Ingenieur in der Studienrichtung Informatik
Ingenieurschule für Elektronik und Informationsverarbeitung Görlitz
Ingenieurarbeit: „Neugestaltung des Zeichnungsarchivs unter
Verwendung von PC-Technik in der Waggonbau Görlitz GmbH“
09/1984 – 02/1986
Hochschulstudium
Ausbildung zum Diplompädagogen an der Pädagogischen
Hochschule Potsdam ohne Abschluss
09/1980 – 07/1984
Abitur
Erweitere Oberschule „Joliot Curie“ Görlitz
09/1972 – 07/1980
Schulausbildung
16. Polytechnische Oberschule „Hans Beimler“ Görlitz
Soziale Tätigkeiten
09/1982 - 08/1984
Mitarbeit in der Altenpflegehilfe im Alten- und Pflegeheim Görlitz,
Krölstrasse
Seite 71
________________________________________________________________________
9
ANHANG
Interview
zur
Mitarbeiterbefragung
in
Vorbereitung
der
Arbeitssituationsanalyse
1. Halten Sie eine Veränderung Ihrer Arbeitssituation für:
a) sehr wichtig
b) teilweise wichtig
c) nicht wichtig
2. In welchen Bereichen Ihrer Arbeitssituation sollte eine Veränderung stattfinden? Halten
Sie diese Veränderung für a) sehr wichtig, b) teilweise wichtig oder c) nicht wichtig?
- Arbeitsorganisation
- Tätigkeit
- Arbeitsumgebung
- Gesundheitsförderung
- Gruppen- und Betriebsklima
- Leitung / Führung
3. Welche sind Ihre Belastungsschwerpunkte und in welcher Reihenfolge wichten Sie sie?
-
4. Welche sind Ihre drei wichtigsten Vorschläge zur Verbesserung Ihrer Arbeitssituation?
-
5. Was bringen Sie aufgrund Ihres Lebensalters und Ihrer individuellen Berufserfahrung in
Ihre Tätigkeit ein?
-
6. Was gefällt Ihnen in Ihrer Einrichtung und an Ihrer Arbeit besonders gut?
-