Projektsteuerung im Pipelinebau

Projektsteuerung im Pipelinebau
Minimierung der Bauherren- und Ausführungsrisiken
Von Dipl.-Ing. Olaf Schröder
„Wenn einer von Euch einen Turm bauen will, setzt er sich dann nicht zuerst hin und rechnet,
ob seine Mittel für das ganze Vorhaben ausreichen? Sonst könnte es geschehen, dass er das
Fundament gelegt hat, dann aber den Bau nicht fertig stellen kann. Und alle, die es sehen,
würden ihn verspotten und sagen: Der da hat einen Bau begonnen und konnte ihn nicht zu
Ende führen.“
Evangelist Lukas, Kapitel 14, 28 – 30
Offensichtlich wurden schon im neuen Testament Fragestellungen wie Projektziele, Soll-/IstVergleiche oder Risiken thematisiert. Doch trotz der langen Zeit, die seit dem vergangen ist,
sind diese Themen nach wie vor aktuell. Denn leider ist bis heute nicht allen Bauherren die
Bedeutung ihrer Aufgaben – nämlich der Bauherrenaufgaben und der damit einhergehenden
Verantwortung – bewusst. Ein weiteres Manko ist, dass aufgrund von Personalknappheit, Outsourcing, organisatorischen Änderungen, etc. häufig keine entsprechenden Ressourcen frei
sind. Spätestens dann ist es eigentlich unumgänglich, sich über Vergabe der „delegierbaren“
Bauherrenaufgaben an eine externe Projektsteuerung Gedanken zu machen.
Die landläufige Vorstellung eines Projektsteuerers [die männliche Schreibweise impliziert im
Weiteren zur besseren Lesbarkeit immer auch die weibliche Form „Projektsteurerin“] ist ein
Projektbeteiligter, dessen Zweck und Nutzen nicht so richtig klar ist, der viele Fragen stellt und
in den Besprechungen den Kaffee wegtrinkt.
Doch was macht er wirklich? Wo ist er in der Organisationsstruktur des Projekts einzuordnen?
Welchen Nutzen hat der Bauherr, welchen haben die Projektbeteiligten von dieser baugeschichtlich betrachtet relativ jungen Funktion?
1
Begriffe
Um dem Thema gerecht zu werden, müssen zunächst einige Begriffe abgegrenzt und definiert
werden:
Projekt = einmaliges Vorhaben, das aus einem Satz von abgestimmten, gelenkten Tätigkeiten
mit Anfangs- und Endtermin besteht und durchgeführt wird, um unter Berücksichtigung von
Zwängen bezüglich Zeit, Kosten und Ressourcen ein Ziel zu erreichen. [1]
An dieser Stelle sollte speziell für ein Bauprojekt die Berücksichtigung der Qualität ergänzt
werden.
Projektdefinition nach DIN 69901:
Ein Projekt ist ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer
Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z. B.: Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle oder
andere Bedingungen, Abgrenzungen gegenüber anderen Vorhaben und projektspezifische
Organisation. [2]
Häufig werden die Begriffe „Projektsteuerung“, „Projektmanagement“ und „Projektleitung“ verwechselt bzw. synonym verwendet. Daher eine Definition:
–
Projektmanagement: „Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und
-mitteln für die Initiierung, Definition, Planung, Steuerung und den Abschluss von Projekten“. [2]
–
Projektleitung: Linienfunktion (in Entscheidungslinie eingebunden); Hier sind im Rahmen
der Arbeitsteilung und des hierarchischen Rangs Verantwortung, Entscheidung und Kontrolle vereint. Die Entscheidungsfindung wird ggf. durch Stäbe vorbereitet, die von der Linie Aufträge entgegennehmen und von ihr informiert werden. Entscheidungs-, Weisungsund Durchsetzungsbefugnis.
Æ Übernahme der nicht delegierbaren Bauherrenaufgaben (Abb. 1)
–
Projektsteuerung: Stabsfunktion (beratend); Eigenverantwortliche Vorbereitung der Linienentscheidung aufgrund von Spezialwissen; keine Weisungsbefugnis gegenüber der
Linie. Stäbe führen nicht. Die Linienfunktion ist frei, das Ergebnis der Stabsarbeit zu akzeptieren oder zu verwerfen.
Æ Übernahme der delegierbaren Bauherrenaufgaben (Abb. 1)
Projektmanagement = Projektleitung + Projektsteuerung
Abb. 1: Vereinfachtes Beispiel einer Projektstruktur
Viele Auftraggeber unterscheiden kaum zwischen den Aufgaben der Projektleitung und der
Projektsteuerung. Dennoch ist es aus Gründen der Haftung und Verantwortung wichtig, die
Unterschiede zu kennen und zu beachten. Nicht selten wurden in der Vergangenheit Aufträge
für Projektsteuerung mit der Erwartungshaltung des Auftraggebers erteilt, dass der Auftragnehmer selbstverständlich auch die Projektleitung wahrnehmen werde. [3]
2
Bauherrenaufgaben
Mehrfach wurde bereits der Begriff „Bauherrenaufgaben“ verwendet, daher werden im Folgenden einige dieser Aufgaben aufgezählt:
–
–
–
–
–
–
–
–
–
Festlegen der Projektziele, Qualitäten, etc.
Aufstellen eines Organisations- und Terminplans
Planer und Planungsbeteiligte beauftragen
Verhandlung und Abschluss von Verträgen
Koordination und Steuerung der Beteiligten
Änderungsverfolgung
Prüfen der Planungsergebnisse, Abgleich mit Planungsvorgaben und Projektzielen
Finanzierungs- und Kostenüberwachung
Abnahmen durchführen
Wie diese zahlreichen Aufgaben durch den Bauherren bewältigt werden können, hat die HOAI
1976 wie folgt erläutert:
„Mit steigendem Bauvolumen wachsen die Anforderungen an den Auftraggeber, seine Vorstellungen von der Bauaufgabe in die Praxis umzusetzen, wobei er die Geschehensabläufe in
technischer, rechtlicher und wirtschaftlicher Hinsicht zu koordinieren, zu steuern und zu überwachen hat. Diese Tätigkeiten sind originäre Aufgaben des Auftraggebers und von den Leistungen des Architekten und Ingenieurs zu trennen. Infolge der zunehmenden Kompliziertheit
der Geschehensabläufe, insbesondere durch Einschaltung von anderen an der Planung fachlich Beteiligten, sind Auftraggeber ab einer bestimmten Größenordnung des Projekts nicht
immer in der Lage, sämtliche Steuerungsleistungen selbst zu übernehmen. In der Praxis werden in diesen Fällen Aufträge für Leistungen bei der Projektsteuerung erteilt. Die Aufträge umfassen insbesondere Beratungs-, Koordinations-, Informations- und Kontrollleistungen.” [4]
Eine dort genannte wesentliche Aufgabe umfasst die Steuerung und Koordination der Beteiligten. Abbildung 2 zeigt exemplarisch, welche Anzahl an Funktionen in einem Projekt auf den
Bauherren – vertreten durch den Projektleiter als oberste Linienfunktion – zukommen oder
besser „einwirken“ können. Alleine dieser Aspekt führt mittlerweile bei Bauherren dazu, zur
Bewältigung größerer Projekte einen Projektsteuerer (Stabsfunktion) als eine Art „Filter“ vor
den Projektleiter zu schalten, der Sachverhalte und Anfragen aufnimmt, sammelt, auswertet,
kanalisiert und dann konzentriert weiterleitet. Ein bewährtes Instrument für solche Vorgänge
ist die Entscheidungsvorlage. Diese beinhaltet unter anderem auch die mit dem Sachverhalt
verbundenen Konsequenzen bezüglich Termin- und Kostenauswirkungen für das Projekt, so
dass der Bauherr/Projektleiter auf dieser Grundlage seine Entscheidung treffen kann.
Abb. 2: Projektbeteiligte und Projektleiter
3
Nutzen für das Projekt
Welchen Nutzen die Projektsteuerung für das Projekt bzw. für dessen Beteiligte haben kann,
sollen die folgenden Ausführungen zeigen. Grundlegend gibt es 4 Handlungsbereiche, in die
die Leistungen der Projektsteuerung in der Regel aufgeteilt werden:
–
–
–
–
Organisation, Information, Koordination, Dokumentation
Qualitäten, Quantitäten
Kosten, Finanzierung
Termine, Kapazitäten, Logistik
Eine kompetente Abwicklung dieser 4 Handlungsbereiche kann die mannigfaltigen Projektrisiken um ein Vielfaches minimieren.
3.1
Bauherrenrisiko
Ein Risiko ist allgemein wie folgt definiert:
Risiko = Eintrittswahrscheinlichkeit x Schadensausmaß
Mathematisch muss das Ziel darin bestehen, die Eintrittswahrscheinlichkeit und das Schadensausmaß zu minimieren. Daher gilt es primär, Risikopotenzial zu vermeiden.
vermindern
begrenzen
überwälzen
selbst tragen
Aktive Risikosteuerung
Gestaltung der Risikostrukturen durch Verringerung der
Eintrittswahrscheinlichkeit und/oder Schadenshöhe
Restrisiko
Gesamtrisiko
vermeiden
Passive Risikosteuerung
Beibehaltung der Risikostrukturen
durch Abwälzen der Konsequenzen
und/oder finanzielle Vorsorge
Abb. 3: Risikobehandlung [5]
Die oben genannten 4 Handlungsbereiche der Projektsteuerung beinhalten unter anderem
eine alle Steuermöglichkeiten übergreifende Beratung bzw. Mitwirkung beim Erkennen und
Abschätzen des Risikopotenzials sowie darüber hinaus dem Behandeln der erkannten Risiken
entsprechend Abbildung 3.
Instrumente zur Risikobehandlung sind unter anderem eine ganzheitliche Beratung über alle
Projektphasen, durchgängige Plausibilitätsprüfung aller Planungsergebnisse, eine permanente
Kosten- und Terminkontrolle, etc.
Dem unweigerlich verbleibenden Restrisiko wird durch Beratung hinsichtlich Versicherungsumfang oder Bildung von Rückstellungen entgegengewirkt.
Bei dem Thema Risiko ist auch die in der Projektdefinition nach DIN 69901 genannte Einmaligkeit von Bedeutung. Denn durch diese ist jedes Projekt eine neue Herausforderung. Die
Einmaligkeit bedeutet auch eine (nur) einmalige Möglichkeit um:
–
–
–
–
die Qualitäten zu beeinflussen, festzulegen und umzusetzen
die vertraglich vereinbarte Beschaffenheit herzustellen
den Budgetrahmen einzuhalten
den Terminrahmen einzuhalten
Im Umkehrschluss gibt es im Gegensatz zu einer Serienfertigung keine Wiederholung, wodurch das Risiko deutlich höher anzusiedeln ist.
Daher wird bei Bauprojekten die Aussage „beim nächsten Mal wird alles besser“ nur bedingt
Veränderung bewirken, denn „beim nächsten Mal“ handelt es sich wieder um ein einmaliges
Vorhaben mit neuen Randbedingungen und somit neuen Risiken.
Bauprojekte erfordern auf Grund der nicht starr zu bestimmenden Organisationsformen ein
starkes dirigistisches Zentrum, um in der Vielzahl, anfangs „fiktiver“ Elemente mit ungenau
definierten Abhängigkeiten, das ganzheitliche Ziel des Projektes im Auge zu behalten. [6]
3.2
Ausführungsrisiko
Das Ausführungsrisiko liegt im Allgemeinen auf der Auftragnehmerseite und beschreibt das
Risiko einer fehlerhaften oder nicht vertragskonformen Bauausführung. Des Weiteren beinhaltet es eine Beeinträchtigung des Bauablaufs bzw. der Bauausführung in technischer und organisatorischer Hinsicht. Die Gründe sind vielfältig, angefangen bei einer mangelhaften oder
verzögerten Planung über eine unkundige Bauüberwachung, Schnittstellenproblematiken, bis
hin zu einer veränderten Kostenentwicklung.
Obwohl die Projektsteuerung ganz klar abgegrenzt als Bauherrenvertreter auf dessen Seite
angesiedelt ist, bietet sie auch anderen Projektbeteiligten – speziell auf der ausführenden Seite – Vorteile, diese bestehen unter anderem in:
–
–
–
–
–
einer fachlich und inhaltlich klaren und umfassenden Formulierung der Aufgabenstellung
und damit einer größeren Sicherheit für die Projektdurchführung
der verbesserten Transparenz und Kommunikation für alle Projektbeteiligten durch die
professionelle Vorbereitung, Organisation und Dokumentation der Informationsflüsse [7]
Kontrolle der Ausschreibungsunterlagen
Plausibilitätsprüfung der Ausführungsplanung
Koordination aller Planungsbeteiligten
Sowohl das organisatorische als auch das technische Bauausführungsrisiko sinken somit.
Selbstverständlich sinkt allerdings auch das Nachtragsrisiko. Für Unternehmen, die ihr Angebot bereits auf einer Nachtragskalkulation aufbauen, werden die Vorteile sicherlich aus einem
anderen Blickwinkel betrachtet.
3.3
Beeinflussung von Kosten, Qualitäten, Terminen
Warum eine Projektsteuerung bereits möglichst frühzeitig beteiligt werden sollte, zeigt Abbildung 4. Die größte Möglichkeit, die Projektkosten zu beeinflussen, besteht im Rahmen der
Formulierung des Projektziels und der daran anschließenden Planungsphase. In der Ausführungsphase, in der der größte Anteil der Projektkosten anfällt, bestehen kaum noch Beeinflussungsmöglichkeiten im Rahmen der Projektziele auf die Kosten, Qualitäten etc. Somit empfiehlt sich bereits von Anbeginn des Projekts, am besten bereits mit der Initiierung des Projekts
auf Bauherrenseite die Installation einer Projektsteuerung.
Abb. 4: Abhängigkeit von Kosten und Terminen zum Projektverlauf
Der wirtschaftliche Vorteil beim Einsatz der Projektsteuerung liegt bei einer Investitionskostenreduzierung von ca. 15 %, in Ausnahmefällen bis zu 28 %, gegenüber ungesteuerten Projekten bei einem Aufwand von 1,5 bis 3,0 % der Investitionssummen. [8]
3.4
Schnittstellen
Viele Auftraggeber vergeben die Planung, (Fach)-Bauüberwachung und Bauoberleitung getrennt an verschiedene Büros. Hintergrund ist die Haftungsfrage bzw. die Kontrollfunktion der
nachgeschalteten Ingenieure (Prüfung der Planung, Überwachung der Bauüberwachung
durch Bauoberleitung, etc.). Bei größeren Projekten geht die Trennung weiter, hier werden
auch Trassenerkundung, Genehmigungsplanungen, Wegerechtsplanung, etc. separat vergeben. Des Weiteren zeigt Abbildung 2 die zahlreichen Planungsbeteiligten, deren Ergebnisse
bzw. Anforderungen ebenfalls im Rahmen des Projektziels Berücksichtigung finden müssen.
So entsteht eine Vielzahl an Schnittstellen mit dem Ergebnis, dass beim Übergang der einzelnen Planungsinstanzen bzw. in der Abstimmung der Planungsbeteiligten Schnittstellenprobleme generiert werden.
Unklare Leistungsabgrenzung, Informationsverluste und in der Summe Mehrkosten durch
Nachtragspotenzial sind die Folge. Im schlimmsten Fall wird das Projektziel nicht erreicht.
Eine frühzeitig beauftragte (und kompetente) Projektsteuerung behält vom Beginn der Projektzieldefinition bis zum Abschluss des Projekts über alle Phasen den Überblick. Schnittstellenverluste werden somit weitestgehend ausgeschlossen. Weiterhin bleibt die Koordination zur
Erreichung des Projektziels in einer Hand, die „Stille Post“ wird vermieden.
Ein Workshop zum Thema „Stärkung und Zusammenarbeit in der Wertschöpfungskette zwischen Bauunternehmen und Ingenieuren/Architekten“ des Hauptverbandes der Deutschen
Bauindustrie sowie des Verbandes Beratender Ingenieure kommt u. a. zu folgenden Ergebnissen:
Von entscheidender Bedeutung für die Qualität ist es, vor
Baubeginn eine möglichst klare Vorstellung hinsichtlich der
Kundenerwartung herbeizuführen und diese dann
qualitativ, terminlich und mit dem vereinbarten Kostenbudget
abzudecken
Die Wertschöpfungskette Bau wird geprägt durch die häufig nicht
befriedigend gelösten Schnittstellen zwischen insbesondere
Planern (Architekten und Ingenieure) und Bauausführenden (im
Bauhaupt- und Ausbaugewerbe); die Schnittstelle zu
Vorleistungen oder Zulieferern […] ist hinsichtlich der
Qualitätsaspekte weitestgehend weniger problematisch.
Die Bauqualität wird sowohl von der Interessenlage der
Baubeteiligten, der Qualifizierung der Planer und Ausführenden
als auch von der Kommunikation der Beteiligen (u.a.
Projektsteuerung, Koordination, Terminplanung, Bauleitung)
beeinflusst. Das partnerschaftliche Ausbalancieren der einzelnen
Interessen über die Instanzen (z.B. durch die Projektsteuerung)
mit gestützten Kommunikationshilfsmitteln (z.B. web-basierte
Projektmanagementtools) sollte die Basis des erforderlichen
Kommunikationsprozesses am Bau sein…
4
Obwohl schnittstellenübergreifendes Denken, Handeln
und Planen von essentieller Bedeutung für den
Bauprozess ist, wird dies derzeit finanziell nicht
anerkannt. Jeder Akteur bearbeitet nur sein Problem
nach seinen Erfolgskriterien; daraus entsteht eine Art
„Schnittstellen-Hydra“
Ergänzung der Kompetenzen
Welche unterschiedlichen Voraussetzungen Mitarbeiter des Bauherrn bzw. externe Projektsteuerer im Einzelfall mitbringen können, zeigt die folgende Tabelle:
Externer Berater
Interner Verantwortlicher
Distanz
Nähe
Außen-Sicht
Innen-Sicht
Neutralität und Empathie
Identifikation, möchte ein Problem lösen
Ist nicht Teil des Problems
Kann Teil des Problems sein
Methodenkompetenz
Kenntnisse von Details und Historien
Erfahrungen mit Prozessen in verschiedenen Organisationen
Erfahrungen mit Lösungsstrategien in der
eigenen Organisation
Kann im System intervenieren
Kann Entscheidungen initiieren
Kann Nein sagen
Muss im System handeln
Tab. 1: Das Verhältnis externer Berater und interner Verantwortlicher [9]
Resultierend aus der Gegenüberstellung in Tabelle 1 spricht vieles für den Einsatz einer externen Projektsteuerung als Ergänzung zu der „internen“ Lösung, z. B. im Verhältnis Linienfunktion Projektleiter als interner Mitarbeiter – Stabsfunktion Projektsteuerer als externes Büro.
–
Ergänzung von internem „Insiderwissen“ und externer Beratung
–
–
–
–
Ergänzung in fachlicher Hinsicht
Hinzuziehen von neuen Aspekten
Vermeidung von „betriebsblinden“ Abläufen
Nachhaltige interne Prozessbeeinflussung durch externe Impulse
Zumal eine komplette Delegation der Bauherrenaufgaben bei öffentlichen Bauherren häufig
schwierig ist. So hat zum Beispiel die Oberste Baubehörde im Bayerischen Staatsministerium
des Innern zum Thema Bauherrenaufgaben in der Bekanntmachung vom 25.10.2001 Hinweise zum Schutz des öffentlichen Auftraggebers vor Manipulationen, insbesondere Preisabsprachen, und zur Sicherstellung eines diskriminierungsfreien, fairen Wettbewerbs für alle Bewerber und Bieter gegeben. Danach dürfen diverse Tätigkeiten in einem Vergabeverfahren als
nicht delegierbare Bauherren- und Eigentümeraufgabe des öffentlichen Auftraggebers nur von
eigenen Bediensteten ausgeführt werden. Hierzu gehören z.B. Entscheidungen zu wesentlichen Inhalten der Leistungsbeschreibung (Art der Ausführung, Materialwahl, etc.), Führen von
Bieterlisten, Entscheidungen zur Prüfung, Aufklärung und Wertung der Angebote, Durchführen
des Eröffnungstermins und Versenden der Angebotsunterlagen.
4.1
Fazit
Sicherlich muss nicht grundsätzlich bei jedem Bauvorhaben ein Projektsteuerer beauftragt
werden, sofern der Bauherr Mitarbeiter in seinen eigenen Reihen hat, die solche Leistungen
erbringen können und die Ressourcen dafür vorgehalten werden. Allerdings sollte auf der
Bauherrenseite das Bewusstsein für die Themengebiete der Projektsteuerung geschärft werden, da diese auch die originären Schwerpunkte der Bauherrenaufgaben sind.
Im engeren, d.h. betriebswirtschaftlichen Sinne, besteht der Nutzen von Projektsteuerungsleistungen in der Erfüllung der Projektziele für Funktionen, Qualitäten, Kosten und Termine sowie
gegebenenfalls in deren Übererfüllung, z.B. durch Unterschreitung des Kostenrahmens oder
der Projektdauer.
Der Nutzen im Weiteren, d.h. gesellschaftlichen Sinne, bezieht sich auch auf die Produktionsund Nutzungsbedingungen der an der Projektentwicklung, -planung, -ausführung und -nutzung
beteiligten Personen sowie auf die Auswirkungen des Projektes auf seine Umwelt. Kriterien
des Nutzens im weiteren Sinne sind z.B. auch die Vermeidung von projektbedingtem Stress,
von Gerichtsprozessen, von Behinderungsanzeigen und von Nutzerbeschwerden.
Die Nutzenstiftung ganzheitlichen Projektmanagements aus Projektleitung und Projektsteuerung und damit sämtlicher Auftraggeberfunktionen besteht damit in der Sicherung der Qualitäts-, Kosten- und Terminziele einerseits sowie in der Sicherung angemessener Produktions-,
Arbeits- und Nutzungsbedingungen für Projektbeteiligte und künftige Nutzer und der Umweltverträglichkeit andererseits.[8]
Der Zweck des Projektsteuerers erschließt sich vielen Beteiligten auf den ersten Blick nicht, da
er weder Zeichnungen oder fachspezifische Berechnungen erstellt noch als Bauleiter fungiert.
All das darf er auch gar nicht, denn die Leistungen der Projektsteuerung sollen keine Überschneidungen zu den Grundleistungen der Planer aufweisen.
Der Projektsteuerer stellt tatsächlich viele Fragen – nicht zuletzt, um den Bauherrn vor dem
Spott zu bewahren, den Bau begonnen zu haben und nicht zu Ende führen können (s. Lukasevangelium). Denn er übernimmt – im speziellen bei größeren Projekten – viele delegierbare
Bauherrenaufgaben bzw. –pflichten und minimiert durch gezielte Steuerung und Koordination
die Bauherrenrisiken. Die Wahrscheinlichkeit des Projekterfolgs steigt um ein Vielfaches bei
gleichzeitiger Entlastung des Bauherrn.
Literatur
[1]
[2]
[3]
[4]
[5]
[6]
[7]
[8]
[9]
www.wikipedia.org
DIN 69901-5:2009-01: Projektmanagement - Projektmanagementsysteme
Schulte, Karl-Werner: Handbuch Immobilien-Projektentwicklung. Köln: Müller, 1996,
Seite 38
HOAI – Text mit Amtlicher Begründung und Anmerkungen, 1976
Kölzer, Helmut, Risikomanagement in der Bauindustrie, HdB /BWI 11.09.2008
Honorarleitlinie für Projektsteuerung
Managementberatung – Akademie der Architekten- und Stadtplanerkammer Hessen,
Wiesbaden
http://immobilientutor.de, Nutzen der Projektsteuerung, Jürgen Rentner
Steinle, C.; Bruch, H.; Lawa, D. (Hrsg.): Projekt – Management – Instrument effizienter
Dienstleistung
Autor:
Dipl.-Ing. Olaf Schröder
CE I Consulting Engineers
GmbH & Co. KG
Schmallenberg
Tel.: 02972 9784315
E-Mail:
[email protected]
Internet:
www.ce-project.com
Fügen Sie hier
Ihr Foto im
Format 2,8 cm
breit und
4,2 cm hoch ein
(Bildauflösung
mind 215 dpi)