Newsletter - Katholischer Medienverband

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AUSGABE NR. 5
SEPTEMBER 2008
NEWSLETTER PERSONALAUSWAHL
Stellen Sie sich vor,
nach der Einstellung einer neuen Mitarbeiterin, eines neuen Mitarbeiters meldet
sich bei Ihnen ein alter Hase aus dem Haus und fragt, warum Sie die neue
Stelle denn nicht neu zugeschnitten hätten und warum keine hausinterne
Ausschreibung erfolgt sei.
Beide Fragen weisen deutlich auf die großen Chancen von Stellenbesetzungen
hin, die wir neben der zeitintensiven Anstrengung nicht übersehen sollten.
Gerade bei Wiederbesetzungen lohnt sich nach meinen Erfahrungen immer ein
detaillierter Blick auf die Aufgaben der Vorgängerin, des Vorgängers. Ein
ausführliches Gespräch dazu und die Bitte, eine Art Soll/Ist-Vergleich zur
bestehenden Stellenbeschreibung zu erarbeiten, ist für mich seit langem der
erste Schritt für die Ausarbeitung einer Stellenbeschreibung und die
anschließende Personalauswahl.
Und wenn Sie für sich alles zusammen haben, lohnt auch der Blick der
verantwortlichen Mitarbeiter auf diesen Text. Die Frage, ob Teilbereiche des
Gesuchten im Sinne einer Personalentwicklung von jetzigen Mitarbeitern
übernommen werden können, steht an. Und rasch liegen plötzlich neue
Möglichkeiten auf dem Tisch.
So ist Personalauswahl ein wenig weniger Last und ein wenig mehr Chance zur
Veränderungen der Kompetenzen in Ihrem Haus.
Dabei Erfolg und gute Grüße
Ihr
SYSTEMATISCHE ANALYSE DER BEWERBUNGSUNTERLAGEN
Nachdem der qualitative und quantitative Personalbedarf ermittelt wurde und interne bzw.
externe Personalbeschaffungswege eingeleitet worden sind, beginnt das Auswahlverfahren
mit der Analyse der eingegangenen Bewerbungsunterlagen. Um eine objektive Personalauswahl zu gewährleisten, also den oder die am besten geeignete/n Kandidaten/Kandidatin
zu finden, ist es unumgänglich, sich an bestimmte, vorher festgelegte Auswahlkriterien zu
halten. Diese sind natürlich eng an das Anforderungsprofil der vakanten Position und die
daraus abgeleitete Stellenausschreibung geknüpft. In einem der folgenden Newsletter wird
detaillierter auf die Themen Anforderungsprofil und Stellenausschreibung eingegangen
werden.
Im weiteren Verlauf der Bewerberanalyse empfiehlt es sich, anhand des Anforderungsprofils
ein Bewertungsraster anzulegen, in welchem die einzelnen Auswahlkriterien sowie deren
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Gewichtung genau aufgelistet sind. Dies wiederum sollte gekoppelt sein an ein
Punktesystem. So können je nach Erfüllungsgrad der einzelnen Kriterien Punkte für die
Bewerber bzw. deren Qualifikationen vergeben werden. Dieses Vorgehen gewährleistet,
dass nach objektiven Kriterien vorgegangen wurde.
Die Kandidaten und Kandidatinnen, deren Unterlagen überzeugt haben, werden im
Anschluss meist zu einem Vorstellungsgespräch eingeladen, die immer noch gängigste
Methode der Personalauswahl. Das Vorstellungsgespräch als weiteres Instrument der
Personalauswahl wurde bereits im Newsletter Nr.1 vom Juni 2007 detailliert behandelt (siehe
http://www.katholischer-medienverband.de/documents/Personalnewsletter00_2007.pdf.)
Es gibt jedoch auch andere Möglichkeiten, Bewerber auf Herz und Nieren zu prüfen. Dazu
zählt das Assessment-Center (nachfolgend AC genannt), das sowohl zur Personalauswahl
als auch zur Potentialeinschätzung von Führungskräften eingesetzt wird.
Assessment-Center
Ein Assessment-Center ist ein mehrtägiges Verfahren (in der Regel 1 bis 3 Tage), bei dem
die Kandidaten (acht bis zwölf) mehrere Einzel- oder Gruppenübungen durchlaufen und
dabei von geschulten Personen beobachtet, bewertet und beurteilt werden. Die Beobachter
sind meist Führungskräfte und Personalfachleute aus dem eigenen Unternehmen oder auch
externe Berater bzw. Psychologen. Das AC wird eingesetzt, um Aussagen über zukünftiges
Leistungsvermögen von BewerberInnen bzw. MitarbeiterInnen treffen zu können. Diese
Voraussagbarkeit von zukünftigem Verhalten (prognostische Validität), die das AC
ermöglicht, verleiht diesem Verfahren auch seine hohe Bedeutung bei der Personalauswahl
bzw. Potenzialeinschätzung. Assessment-Center sind zeit- und kostenintensive Verfahren,
was mit ein Grund ist, dass sie meist in größeren Unternehmen durchgeführt werden. Diese
verfügen über eine entsprechend große Personalabteilung und somit über die zeitlichen,
finanziellen und personellen Ressourcen, die für die Durchführung eines qualitativ
hochwertigen AC nötig sind. Mit externer Hilfe lassen sich AC aber auch für kleinere Betriebe
realisieren. Denn noch mehr als die Unternehmensgröße nimmt allerdings die Art der zu
besetzenden Position Einfluss darauf, ob sich ein AC lohnt oder nicht. Aufgrund des
Aufwandes und der Kosten wird sicherlich kein Unternehmen bei jeder vakanten Stelle ein
AC durchführen wollen. Es gibt jedoch Positionen, bei denen sich personelle
Fehlentscheidungen besonders negativ und wiederum auch kostenintensiv auswirken
könnten. Dies ist insbesondere bei Führungspositionen jeglicher Art, auch bei potentiellen
Führungsnachwuchspositionen (Trainees) der Fall. Allein durch Gehalt, Auswahl-,
Einarbeitungs- und Entlassungskosten solcher Mitarbeiter, bzw. Ausbildungskosten bei
Trainees, entstehen schnell größere Summen. Zusätzlich zu dem wirtschaftlichen Schaden,
den eine fehlbesetzte Führungskraft dem Unternehmen vielleicht sonst noch zufügt. Um die
Wahrscheinlichkeit eines personellen Fehlgriffs bei der Besetzung einer solchen Position
geringer zu halten, ist es sinnvoll, nicht nur auf die gängigen Vorstellungsgespräche zu
vertrauen, sondern die Personalentscheidung zusätzlich noch mit einem Assessment-Center
abzusichern.
Klassische Übungen in einem AC sind z.B.:
- Gruppendiskussion
Einer kleinen Teilnehmergruppe wird ein bestimmtes Diskussionsthema vorgegeben. Die
Gruppe soll darüber diskutieren und Lösungsansätze erarbeiten. In dieser Situation
können sowohl die Durchsetzungsfähigkeit als auch soziale Fähigkeiten der Teilnehmer
wie aktives Zuhören oder konstruktive Zusammenarbeit analysiert werden.
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- Postkorb
In dieser Einzelübung muss der Teilnehmer aus einer Anzahl fiktiver Aufgaben und
Termine Prioritäten setzen und evtl. Aufgaben delegieren. Diese Übung testet das
Zeitmanagement bzw. die Fähigkeit zum Delegieren.
- Präsentation
Die Teilnehmer sollen zu einem bestimmten Thema (z.B. Vorstellung eines neuen
Produktes), das sie erst kurzfristig erhalten, nach einer kurzen Vorbereitungszeit eine
Präsentation vor der fiktiven Geschäftsleitung halten. Bewertet werden bei dieser Übung
die Präsentationstechnik, der Medieneinsatz sowie das Auftreten des Teilnehmers.
- Tests
Persönlichkeits-, Intelligenz-, Leistungs- und Konzentrationstests sind meist Teil eines
AC. Die Qualitätsanforderungen an eignungsdiagnostische Untersuchungen in Bezug auf
das Verfahren selbst und die diagnostische Tätigkeit sind in der DIN-Norm DIN 33430
geregelt. Da in der Praxis noch zu viele ungeeignete bzw. unüberprüfte Verfahren von
nicht entsprechend qualifizierten Personen angewendet werden, sind in dieser DIN-Norm
die Minimalanforderungen so dargestellt, dass die Qualität des Verfahrens beurteilt
werden kann.
- Rollenspiele
Rollenspiele dienen der Simulation bestimmter herausfordernder Situationen. Solche
Konstellationen können z. B. das Führen eines Reklamationsgesprächs mit einem
Kunden oder ein Konfliktgespräch mit einem Mitarbeiter sein. Dabei werden in erster
Linie Gesprächsführung und Kommunikationsverhalten analysiert.
Die Zusammenstellung der verschiedenen Übungen sollte in jedem Fall an das Anforderungsprofil der betreffenden Stelle angepasst sein. Übungen wie z. B. Postkorb können
übrigens auch als Ergänzung zu einem Vorstellungsgespräch eingesetzt werden, ohne
gleich Bestandteil eines kompletten AC zu sein.
Im Anschluss an ein AC sollte den Teilnehmerinnen und Teilnehmern immer ein Feedback
gegeben werden. So können Stärken und Schwächen aufgezeigt werden und Ratschläge für
die weitere persönliche und berufliche Entwicklung gegeben werden.
Mittlerweile gibt es einige Regalmeter an Ratgeberliteratur zur gezielten Vorbereitung auf
Assessment-Center, die sich an potenzielle AC-TeilnehmerInnen richtet. Um die Aussagekraft des AC nicht zu gefährden, sollten nicht immer die gleichen Standardübungen abgehakt
werden und die Beobachter psychologisch oder diagnostisch geschult sein. Ein kreativ
konzipiertes AC mit qualifizierter Beobachtung kann ein wichtiges Hilfsmittel zur Einschätzung von Mitarbeiterpotenzialen sein.
BEWERTUNGSFEHLER BEI DER PERSONALAUSWAHL
Für Bewertungssituationen geschultes Personal ist natürlich nicht nur im Spezialfall des
Assessment-Centers wichtig. Auch in alltäglicheren Situationen wie bei Bewerbungs-, MitarSeite 3 von 12
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beiter- oder Zielvereinbarungsgesprächen ist eine objektive Beurteilung von Mitarbeitern
oder Bewerbern unverzichtbar. Emotionen wie Sympathie oder Antipathie sind ganz normal,
haben jedoch auch immer Einfluss auf den Beurteilungsprozess. Um dennoch die Qualität
der Beurteilung zu erhalten, muss der Beurteiler diese Zusammenhänge kennen und trotzdem so neutral wie möglich bewerten. Führungskräfte oder Personalverantwortliche, denen
meist die Rolle des Beurteilers zufällt, sollten daher im Führen solcher Gespräche geschult
werden. Die unten dargestellte Auswahl häufiger Bewertungsfehler weist auf die Gefahren
hin und regt zur kritischen Selbstreflexion beim nächsten Mitarbeiter- und Bewerbergespräch
an. Denn nur wer mögliche Fehlerquellen kennt, kann sie auch vermeiden. An dieser Stelle
sei darauf hingewiesen, dass bei der Personalauswahl in kirchlichen Einrichtungen, ganz
abgesehen von möglichen Stolperfallen bei der Bewertung, auch die kirchliche Grundordnung zu beachten ist, in der sich u. a. grundlegende Aussagen zu Anforderungen an die
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kirchlicher Einrichtungen sowie zu Loyalitätsobliegenheiten
finden.
(Link zur Grundordnung des kirchlichen Dienstes im Rahmen kirchlicher Arbeitsverhältnisse:
http://www.dbk.de/imperia/md/content/schriften/dbk1a.bischoefe/db051.pdf)
- Stereotypenbildung
Jeder, egal ob Personalfachmann oder nicht, kennt das Phänomen. Wir lernen jemanden
neu kennen und bilden uns in den ersten Sekunden bereits ein Urteil über die noch völlig
fremde Person. Wie psychologische Untersuchungen zeigen, sind Prozesse der
Stereotypenbildung hier am Werk. Es entstehen durch die Zugehörigkeit dieser Person
zu einer bestimmten sozialen Gruppe Vor-Urteile, die das Bild der Person dominieren
können. Dies kann sich verzerrend auf die Beurteilung auswirken.
- Halo-Effekt ( Überstrahlungseffekt )
Es handelt sich dabei um eine Wahrnehmungsverzerrung, denn ein Einzelmerkmal (z. B.
attraktive Erscheinung) überstrahlt alle anderen beobachtbaren Merkmale. Diese
werden dann automatisch auch so positiv (oder negativ) wie das überstrahlende Merkmal
gedeutet. Etwa werden attraktive Menschen für kompetenter gehalten.
- Primacy- und Regency-Effekt (Erster und letzter Eindruck)
Auch hier handelt es sich um eine selektive Wahrnehmung. Überwiegt der erste Eindruck
bei einer Bewertung sehr stark oder beeinflussen die zuerst erhaltenen Informationen die
Beurteilung verhältnismäßig stark, spricht man von einem Vorrangeffekt (primacy). In
anderen Situationen kann aber auch die Umkehrung zutreffen, nämlich dass der letzte
Eindruck zählt, auch bekannt als Nikolaus-Effekt. Beispielsweise wenn bei der jährlichen
Mitarbeiterbeurteilung besonders die Leistungen der letzten Wochen oder Monate vor der
Leistungsbewertung ins Gewicht fallen.
Zusammenfassend werden also die erste und letzte Information, die man über jemanden
erhält, besonders deutlich wahrgenommen.
- Tendenz zur Mitte
Dieser Beurteilungsfehler tritt häufig bei Fragebögen mit mehrstufigen Skalen auf, z. B.
bei der Bewertung der Führung und Leistung eines Mitarbeiters auf einem skalierten
Bewertungsbogen. Beurteiler, die zur Mitte tendieren, wählen eher die mittleren
Skalenpunkte als die extrem positiven oder negativen Punkte aus. Ähnlich gelagert sind
auch die Bewertungsfehler Tendenz zur Milde bzw. Tendenz zur Strenge . Diese
Tendenzen hängen stark mit der Persönlichkeit der beurteilenden Person zusammen,
etwa mit einem zu hohen bzw. zu niedrigen eigenen Anspruchsniveau oder, im Fall der
Tendenz zur Mitte , mit fehlender Entscheidungsbereitschaft.
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PERSONALAUSWAHL UNTER BEACHT UNG DES
ALLGEMEINEN GLEICHBEHANDLUNGSGESETZES
Seit Inkrafttreten des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes (AGG) im August 2006 sind
nicht nur angestellte ArbeitnehmerInnen, sondern gerade auch BewerberInnen (intern wie
extern) verstärkt vor Diskriminierungen geschützt. Grundlegendes zum AGG wurde bereits
im letzten Newsletter vom März 2008 dargestellt.
Auch vor den Zeiten des AGG boten gesetzliche Regelungen den MitarbeiterInnen und
BewerberInnen Schutz vor Diskriminierung. Das Benachteiligungsverbot (§§ 611a und b
BGB) und das Entgeltgleichheitsgebot (§ 612, Abs. 3 BGB) regelten seit 1980 den Grundsatz
der Gleichbehandlung von Frauen und Männern am Arbeitsplatz bei der Begründung, Durchführung und Beendigung des Arbeitsverhältnisses, ebenso wie den Anspruch auf gleiches
Entgelt für gleiche und gleichwertige Arbeit. Auch das Gebot der geschlechtsneutralen
Stellenausschreibungen und die Beweislast des Arbeitgebers waren bereits in § 611 a festgelegt. Diese Gesetze wurden durch das AGG ersetzt.
Das AGG hat Auswirkungen auf den gesamten Einstellungsprozess, also die Bedingungen
für den Zugang zur Erwerbstätigkeit, Auswahlkriterien und -verfahren sowie Absagen. Der
Arbeitgeber hat dafür Sorge zu tragen, dass diese Methoden und Kriterien nicht gegen das
Gleichbehandlungsgebot verstoßen. Ansonsten drohen nicht unerhebliche Schadensersatzund Entschädigungsansprüche. Dazu mehr am Ende des Newsletters.
Allerdings ist laut § 9 AGG eine zulässige unterschiedliche Behandlung wegen Religion oder
Weltanschauung durch Religionsgemeinschaften, die ihnen zugeordneten Einrichtungen
oder durch Vereinigungen, die sich die gemeinschaftliche Pflege einer Religion oder Weltanschauung zur Aufgabe machen, zulässig, wenn eine bestimmte Religion oder Weltanschauung eine gerechtfertigte berufliche Anforderung darstellt. Auch ein loyales und aufrichtiges Verhalten im Sinne des jeweiligen Selbstverständnisses der kirchlichen Einrichtung darf
von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern verlangt werden (§ 9 Abs. 2). An dieser Stelle sei
nochmals auf die kirchliche Grundordnung hingewiesen, in der sich u. a. grundlegende Aussagen zu Anforderungen an die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kirchlicher Einrichtungen
sowie zu Loyalitätsobliegenheiten finden.
(Link zur Grundordnung des kirchlichen Dienstes im Rahmen kirchlicher Arbeitsverhältnisse:
http://www.dbk.de/imperia/md/content/schriften/dbk1a.bischoefe/db051.pdf)
Stellenausschreibungen
Stellenausschreibungen müssen in Bezug auf alle Diskriminierungsmerkmale (Rasse, ethnische Herkunft, Geschlecht, Religion und Weltanschauung (Ausnahmen s. o.), Behinderung, Alter und sexuelle Identität) diskriminierungsfrei formuliert sein. Empfehlenswert ist es
daher, den Text der Stellenanzeige so zu formulieren, dass er sich nur auf die Tätigkeit
selbst bezieht und nur Anforderungen aufgelistet werden, die für diese Stelle wirklich erforderlich sind.
Wenn der Arbeitgeber für die Stellenausschreibung einen Dritten (z. B. Arbeitsvermittlung,
Personalberatung) hinzuzieht und dieser die Pflicht der neutralen Stellenausschreibung
verletzt, fällt diese Pflichtverletzung auf den Arbeitgeber zurück. Denn der Arbeitgeber haftet
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für die Fehler dieser Erfüllungsgehilfen wie für seine eigenen Fehler. Auch bei Onlinebörsen
ist zu prüfen, ob die Stellenausschreibungen nicht verändert werden.
Beispiele für diskriminierende Aussagen:
-
Wir suchen junge MitarbeiterInnen oder Sie sind idealerweise zwischen xx und xx
Jahre alt : Altersdiskriminierung
Mitarbeiterin/Assistentin/Sekretärin : Geschlechtsdiskriminierung, da Männer außen
vor bleiben.
Muttersprachlich deutsch : Dies stellt eine Diskriminierung aufgrund der ethnischen
Herkunft dar, die so gut wie nie zu rechtfertigen ist. Falls sehr gute Deutschkenntisse
für die Tätigkeit sachlich erforderlich sind, sollte die Formulierung sehr gute /
perfekte Deutschkenntnisse gewählt werden.
Bewerbungsunterlagen
Bitte senden Sie Ihre Bewerbungsunterlagen mit Foto an ... Ein ähnlicher Satz findet sich
oft am Ende einer Stellenausschreibung, doch auch bei der Anforderung bestimmter Unterlagen (z.B. Fotos) ist Vorsicht geboten. So kann es ein Indiz für eine Diskriminierung sein,
wenn Unterlagen angefordert werden, die nicht sachlich erforderlich sind oder Auskunft über
ein Diskriminierungsmerkmal geben können.
Angaben, auf die der Arbeitgeber keinen Anspruch hat, sind u.a.:
-
Fotos (dadurch können Rückschlüsse auf Diskriminierungsmerkmale wie Alter,
Geschlecht, ethnische Herkunft geschlossen werden)
Familienstand (evtl. Ableitung der sexuellen Identität)
Nationalität (ethnische Herkunft)
Anzahl der Kinder (mögliche Diskriminierung wegen Mutterschaft/Vaterschaft)
Der Arbeitgeber sollte nicht ausdrücklich z. B. nach einem Foto verlangen. Wenn der
Bewerber ohne Aufforderung seinen Bewerbungsunterlagen ein Foto beilegt, ist dies natürlich zulässig.
Die Bewerbungsunterlagen (gilt auch für Initiativbewerbungen!) sollten aufbewahrt oder eingescannt werden, bis die Fristen für eventuelle Schadensersatz- oder Entschädigungsansprüche von BewerberInnen erloschen sind. Denn falls der Arbeitgeber einer Diskriminierung
beschuldigt wird, muss er nachweisen, dass er die Bewerberauswahl sachlich getroffen hat.
Dies ist in der Regel nur möglich, wenn er über die abgelehnten Bewerbungen noch verfügt.
Auswahlverfahren
Zu den Auswahlverfahren zählen die Kriterien und Methoden, die für die Bewerberauswahl
herangezogen werden. Dies kann die Durchführung von Bewerbungsgesprächen,
Assessment-Centern oder anderen eignungsdiagnostischen Verfahren betreffen. Auch vor
Inkrafttreten des AGG gab es bereits einige unzulässige Fragen im Bewerbungsgespräch,
wie z. B. die Frage nach der Schwangerschaft bzw. Familienplanung einer Bewerberin.
Ebenso sind jetzt auch Fragen nach den anderen Diskriminierungsmerkmalen unzulässig,
wenn sie nichts mit der beruflichen Tätigkeit zu tun haben. Auch an indirekte
Diskriminierungen ist zu denken (z. B. Fragen nach Kindern, Gesundheitszustand). Alle
Methoden und Verfahren müssen sich immer auf die Anforderungen der Tätigkeit beziehen
und somit sachlich gerechtfertigt sein.
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Bewerbungsgespräche sollten mit einem Zeugen geführt werden (beispielsweise durch den
Personalleiter und einen Mitarbeiter aus der Fachabteilung). Die diskriminierungsfreie
Durchführung eines Bewerbungsgesprächs, von Assessment-Centern etc. sollte dokumentiert werden, ebenso wie die sachlichen Gründe für eine Einladung zum Bewerbungsgespräch, eine Einstellung oder Absage, damit auch im Nachhinein die Situation nachvollziehbar bleibt. Die Kriterien (Zeugnisse, Noten, beruflicher Werdegang, Auslandserfahrung,
soziale Kompetenz, Sprachkenntnisse) für eine Personalentscheidung müssen nachweisbar
bereits vor der Entscheidung festgelegt worden sein, ansonsten könnte der Verdacht entstehen, dass die Kriterien im Nachhinein auf den eingestellten Bewerber zugeschnitten worden sind.
Durch einen Verstoß des Arbeitgebers gegen das Benachteiligungsverbot wird jedoch kein
Anspruch auf ein Beschäftigungsverhältnis begründet (§ 15 Abs.6 AGG). Der Arbeitgeber
kann also nicht gezwungen werden, z. B. einen abgelehnten Bewerber einzustellen.
Absagen
Auch bei einer Absage sollte der Arbeitgeber darauf achten, keine Angriffsfläche für eine
Klage zu bieten. Die genauen Gründe der Absage sollten nicht dargestellt werden. Demnach
sollte das Absageschreiben so neutral wie möglich gehalten sein. Mündliche Auskünfte
(telefonisch) zu den Absagegründen gegenüber abgelehnten Bewerbern sollten vorsichtshalber möglichst ganz unterlassen werden. Auch interne Notizen wie eine Frau kommt für
den Job nicht in Frage sind Indiz für eine Diskriminierung und daher zu vermeiden. Die Bewerbungsunterlagen, ob im Original, als Kopie oder eingescannt, sollten aufbewahrt werden
bis mit meiner Klage nicht mehr zu rechnen ist
Eine Ausnahme stellt hier allerdings die Gruppe der Schwerbehinderten dar. Denn ihnen
sind die Gründe für die Ablehnung gemäß § 81 Abs. 1 S. 9 Sozialgesetzbuch IX zu nennen,
da sonst ein Indiz für eine Diskriminierung besteht.
Schadensersatz, Entschädigung und Fristen
Bei einer Verletzung des Benachteilungsverbots ist der Arbeitgeber verpflichtet, den
hierdurch entstandenen Schaden zu ersetzen. Dies gilt nicht, wenn der Arbeitgeber die
Pflichtverletzung nicht zu vertreten hat. Voraussetzung ist also ein vorsätzliches oder
fahrlässiges Verhalten des Arbeitgebers. Dies wäre beispielsweise gegeben, wenn der
Arbeitgeber keine vorbeugenden Maßnahmen (nach § 12 Abs. 1 AGG) wie Schulungen
durchführt oder bei einer Belästigung durch einen Kollegen keine Maßnahmen (nach § 12
Abs. 3 AGG) ergreift, um Abhilfe zu schaffen.
Wegen eines Schadens, der nicht Vermögensschaden ist, kann der Arbeitnehmer eine
angemessene Entschädigung in Geld, vergleichbar mit dem Schmerzensgeld, verlangen.
Diese ist auch ohne Verschulden des Arbeitgebers zu zahlen, ausgenommen beim Verstoß
gegen kollektivrechtliche Vereinbarungen (§ 15 Abs. 3 AGG). Die Höhe der Entschädigung
ist nicht von vorneherein festgelegt, sondern ist Sache der Gerichte. So kann auf die
Besonderheiten der jeweiligen Fälle besser eingegangen werden. Es gibt allerdings
bestimmte Höchst- oder Mindestgrenzen (siehe unten).
Die Gerichte sind verpflichtet, diese Regelung europarechtskonform auszulegen, d. h. sie
müssen die Vorgaben der EU berücksichtigen. Die EU-Richtlinien verlangen ein
Schmerzensgeld, das wirksam, verhältnismäßig und abschreckend ist.
Bei einer Nichteinstellung darf die Entschädigung drei Monatsgehälter nicht übersteigen,
wenn der oder die Beschäftigte auch bei benachteiligungsfreier Auswahl nicht eingestellt
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worden wäre. Allerdings muss der Arbeitgeber beweisen, dass er den besseren Bewerber
eingestellt hat. Wurde allerdings der bessere Bewerber diskriminierend abgelehnt, ist vor
dem Hintergrund der europarechtlichen Vorgaben ein Regelschadensersatz von einem
Bruttojahresgehalt anzusetzen, laut Rechtsprechung wäre hierfür ein Mindestbetrag von
30.000 Euro anzusetzen. Dies entspricht ungefähr dem derzeitigen Durchschnittseinkommen
von Arbeitnehmern.
Schadenersatz- und Entschädigungsansprüche muss der Arbeitnehmer bzw. der Bewerber
binnen einer Frist von zwei Monaten bei seinem Arbeitgeber bzw. dem Unternehmen, das
ihn abgelehnt hat, schriftlich geltend machen. Bei einer Bewerbung oder beim beruflichen
Aufstieg läuft die Frist ab dem Zugang der Absage bzw. der Ablehnung. In sonstigen Fällen
einer Benachteiligung beginnt sie ab dem Zeitpunkt, in dem der Mitarbeiter von der
Benachteiligung Kenntnis erlangt. Wenn der Arbeitgeber wiederum den Anspruch ablehnt
oder sich nicht dazu äußert, muss der Mitarbeiter nach § 61 b Arbeitsgerichtsgesetz
innerhalb von drei Monaten, nachdem der Anspruch schriftlich geltend gemacht worden ist,
Klage erheben.
UNTERSTÜTZUNG BEIM PERSONALRECRUITING DURCH DIE MDG
Die MDG berät Ihr Unternehmen umfassend bei der Auswahl von Mitarbeiterinnen und
Mitarbeitern, z. B. bei der:
-
Wahl des richtigen Suchmediums
Erstellung der Stellenbeschreibung bzw. des Anforderungsprofils und der Suchanzeige
Ausarbeitung eines Bewertungsrasters zur systematischen Analyse eingehender
Bewerbungsunterlagen
Begleitung bei Vorstellungsgesprächen und Vertragsverhandlungen.
Die Durchführung maßgeschneiderter Assessment-Center-Tests für Hochschulabsolventen
unter dem Einsatz psychologisch geschulter BeobachterInnen ist auch ein Bestandteil der
Dienstleistungen, die die MDG im Bereich Personalsuche und -auswahl anbietet. Je nach
Teilnehmerzahl und Kundenwunsch werden die Tests individuell konzipiert. Die MDG unterstützt Sie gerne dabei, durch eignungsdiagnostische Tests und/oder Assessment-CenterTests die passenden Kandidaten für Ihre Trainee-Ausbildung von Nachwuchsführungskräften zu finden.
Hinweise auf Stellenangebote finden Sie unter www.mdg-online.de in der Rubrik Jobs &
Karriere.
MÖGLICHKEITEN INNERHALB DES KM. KATHOLISCHERMEDIENVERBAND E. V.
Auf
der
Internetseite
des
KM.
finden
Sie
unter
http://www.katholischermedienverband.de/stellenmarkt.htm Stellenangebote und Stellengesuche. Hier kann jedes
Verbandsmitglied auch eigene Stellenangebote einstellen. Gerne übernimmt die Geschäftsstelle auch diese Dienstleistung für Sie. Senden Sie Ihre Ausschreibung dazu an
[email protected] zu Händen des Geschäftsführers.
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Darüber hinaus können Sie die Geschäftsstelle auch bitten, Ihre Stellenausschreibung an
den E-Mail-Verteiler z.B. einer der vier Konferenzen des Verbandes zu senden
(Buchhändler, Redakteure, Verleger Buch, Verleger Zeitschriften).
SEMINARANBIETER
¨ Haufe Akademie - www.haufe-akademie.de
¨ DGFP - Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. - www.dgfp.com
¨ Industrie- und Handelskammern - unter http://www.dihk.de/ können Sie Ihre nächste IHK
finden
¨ Management Circle - www.managementcircle.de
¨ brainGuide Das Expertenportal - www.brainguide.de
LITERATURHINWEISE
BÜCHER
·
Albrecht Müllerschön: Bewerber professionell auswählen. Handbuch für
Personalverantwortliche
1. Auflage, Verlag Beltz, 2005
ISBN-13: 978-3407364296
29,90
Kurzbeschreibung "Verzeichnis Lieferbarer Bücher": In diesem Handbuch erhalten Sie konkrete
Handlungsanleitungen, anhand deren Sie Schritt für Schritt Ihren Personalauswahlprozess
professionell festlegen können. Die Grundlage bildet eine genaue Stellenbeschreibung. Denn nur
wenn das Anforderungsprofil klar ist, können Sie die weiteren Phasen des Auswahlprozesses
gezielt durchführen: Suchmethode festlegen, Anzeigentexte formulieren, Bewerberunterlagen
analysieren, Vorselektion durchführen. Das Vorstellungsgespräch wird besonders ausführlich
behandelt. Gut vorbereitet können Sie die Interviews zielgerichteter und effektiver durchführen.
Das erhöht die Treffsicherheit bei der Personalauswahl.
Konkrete Anleitungen, Checklisten zur Vereinfachung Ihrer Arbeit sowie differenziert dargestellte
Fragen für die Einstellungsinterviews erleichtern Ihnen die Auswahl. So können Sie eine sichere
Entscheidung über Einstellung oder Ablehnung treffen. Dies spart nicht nur Zeit und Ärger,
sondern auch sehr viel Geld.
Aus dem Inhalt:
- Wie erstelle ich ein Anforderungsprofil?
- Stellenanzeigen wirkungsvoll formulieren
- Wie kann ich mir die Vorselektion vereinfachen?
- Die Vorbereitung des Interviews. Welche Fragen sind geeignet?
- Wie gliedere ich das Auswahlgespräch?
- Wie führe ich ein Telefoninterview durch?
- Mit welchen Instrumenten kann ich meinen Eindruck aus dem Interview absichern?
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·
Norbert Maier: Personalgewinnung und Personalauswahl
Verlag Praxium, 2008
ISBN-13: 978-3952324646
46,00
Klappentext: Die besten Mitarbeiter gewinnen - ein zentraler Erfolgsfaktor für jedes Unternehmen.
Wie man vorgeht, welche Instrumente und Methoden es gibt und worauf man achten muss, um
die Besten zu gewinnen, verrät dieses Buch auf aktuellem Stand praxisnah mit vielen Vorlagen
und Beispielen aus der Personalpraxis. Von der erfolgreichen Stellenanzeige über das
Bewerbungsmanagement und Kandidateninterviews bis zum Einstellungsentscheid werden alle
praxisrelevanten Phasen des Personalauswahlprozesses behandelt.
·
Birgit Willikonsky: Beteiligungsrechte des Betriebsrats bei personellen Maßnahmen.
Leitfaden für die betriebliche Praxis
2. Auflage, Erich Schmidt Verlag, 2002
ISBN-13: 978-3503066643
39,80
Kurzbeschreibung "Verzeichnis Lieferbarer Bücher": Die Möglichkeit der Durchsetzung personeller
Maßnahmen im weitesten Sinn hängt von der Wirksamkeit der Beteiligung des Betriebsrats ab.
Die durchzuführenden Maßnahmen müssen oft unter erheblichem Zeitdruck beschlossen und
durchgeführt werden, so dass es unerlässlich ist, die Beteiligung von vornherein reibungslos zu
gestalten.
Werden nicht alle Beteiligungspflichten und -formen beachtet, können die beabsichtigten
Maßnahmen nicht termingerecht oder überhaupt nicht durchgeführt werden. Es ist daher sowohl
für Arbeitgeber als auch für Betriebsräte von großer Bedeutung, die zu beachtenden Formalitäten
zu kennen. Dies dient nicht nur dem Wohl der Belegschaft, sondern liegt auch im Interesse des
Betriebes. In dieser Neuauflage befasst sich die Autorin mit der Beteiligung des Betriebsrats bei
personellen Maßnahmen. Es werden nicht nur personelle Einzelmaßnahmen erörtert wie
Einstellung, Versetzung, Eingruppierung, sondern auch allgemeine personelle Angelegenheiten
(Personalplanung, Ausschreibung von Arbeitsplätzen, Personalfragebögen, Auswahlrichtlinien)
und die Förderung der beruflichen Bildung im Betrieb. Die Beteiligungsrechte des Betriebrats bei
Kündigungen werden ebenfalls ausführlich behandelt, außerdem nehmen die sozialen
Angelegenheiten einen breiten Raum ein. Aber auch die Mitwirkungs- und Beschwerderechte der
Arbeitnehmer sowie Unterrichtungs- und Erörterungspflichten des Arbeitgebers werden nicht
außer Acht gelassen. Die Formvorschriften im Fall einer Einigung, der Einigungsweg und die
Zulässigkeit einer Betriebsvereinbarung sowie die Folgen der Nichtbeteiligung werden ebenso
behandelt wie die Besonderheiten bei Tendenzbetrieben. Die Neuauflage dieses Werkes
berücksichtigt nicht nur die Änderung des BetrVG aus dem Jahr 2001, sondern auch die neuere
Rechtsprechung und Literatur. Mit den umfassenden Aktualisierungen ist das Werk ein praktischer
Leitfaden für die betriebliche Praxis sowohl für Arbeitgeber als auch für Betriebsräte.
·
Bettina Gronau: Die Auswirkungen des AGG auf das Arbeitsrecht - Speziell bei der
Stellenausschreibung und -besetzung
GRIN Verlag, 2008
ISBN-13: 978-3638906630
54,90
Kurzbeschreibung "Verzeichnis Lieferbarer Bücher": Nicht vorhanden
·
Käppel, M. / Wolf, K.: AGG - Das neue Gleichbehandlungsgesetz
Walhalla U. Praetoria; Auflage: 1. A. (Juli 2007)
ISBN-13: 978-3802915536
19,90
Unter den zahlreichen Neuerscheinungen, die das 2006 in Kraft getretene AGG ausgelöst hat,
sticht dieser Praxisleitfaden wohltuend hervor. Er ist weder Kommentar noch Lehrbuch, was der
Sprache, Gliederung und Darstellungsform sehr bekommt; zahlreiche Hinweise auf GerichtsSeite 10 von 12
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entscheidungen und Literaturstimmen vermitteln aber die handwerkliche Kompetenz, die der
Nutzer für seine eigene Rechtssicherheit erwartet.
Die Titel sind bestellbar über jede Buchhandlung und das KM.-Internetportal www.buchreligion.de.
Weitere Bücher zum Thema finden Sie unter: http://www.personal-buecher.de/
ZEITSCHRIFTEN
·
Personalwirtschaft: http://www.personalwirtschaft.de/
·
Personalmagazin: http://www.personal-magazin.de/
·
Personalführung:http://www1.dgfp.com/dgfp/data/pages/DGFP_e.V/Produkte_-_Dienstleistungen/
Zeitschrift_Personalfuehrung/
INTERNET-LINKS
·
Gründerleitfaden multimedia - Zahlreiche Informationen rund um das Thema
Existenzgründung. Ein Part davon ist die Personalauswahl.
http://www.gruenderleitfaden.de/personal
·
Informationsportal zur Personalwirtschaft
http://www.competence-site.de/personalmanagement
·
Personaler Online: Informationsportal für Personaler
http://www.personaler-online.de/typo3/
·
Deutscher Antidiskriminierungsverband
http://www.dadv.de
VERANSTALTUNGEN, MESSEN & KONGRESSE
MESSEN
·
Köln: 9. - 10. September 2008
Zukunft Personal 2008 - Europäische Fachmesse für Personalmanagement
·
München: 20. November 2008
Fachmesse für Personalberatung, Recruiting, Potenzialanalyse, Weiterbildung
SEMINARE
·
Frankfurt: 25. September 2008
Personal professionell auswählen - Auswahlprozesse gestalten
http://www1.dgfp.com/seminare/seminare/seminar.php?p_SeminarID=3482
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Bitte beachten Sie auch die Bildungsangebote des KM. katholischermedienverband e.V.
unter folgendem Link http://www.katholischer-medienverband.de/fortbildung.htm
Impressum
Wir beraten Sie gerne:
Stefan Eß
MDG
Medien-Dienstleistung GmbH
Dachauer Strasse 50
80335 München
Telefon 089/545889-13
Telefax 089/5501961
www.mdg-online.de
[email protected]
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Sollten Sie den Newsletter zukünftig nicht mehr erhalten wollen, oder
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Herausgeber und Verantwortliche i.S.d.P.G. sind:
Wilfried Günther, MDG Medien-Dienstleistung GmbH, Dachauer Str. 50,
80335 München
Konrad Höß, KM. katholischermedienverband e.V., Dachauer Str. 50,
80335 München.
Redaktion: Sabine Büche
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