Wollsching-Strobel Managementnachwuchs erfolgreich machen

Wollsching-Strobel
Managementnachwuchs erfolgreich machen
Peter Wolisching-Strobel
(unter Mitarbeit van Petra Sterneeker)
Managementnachwuchs
erfolgreich machen
Personalentwicklung für High Potentials
GABLER
Die Deutsche Bibliothek - CIP-Einheitsaufnahme
Wollsching-Strobel, Peter:
Managementnachwuchs erfolgreich machen :
Personalentwicklung für high potentials /
Peter Wollsching-Strobel. (Unter Mitarb. von Petra Sternecker). Wiesbaden : GabIer, 1999
ISBN 978-3-322-90400-3
Alle Rechte vorbehalten
© Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. GabIer GmbH, Wiesbaden, 1999
Softeover reprint ofthe hardcover lst edition 1999
Lektorat: Jens Schadendorf
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Umschlaggestaltung: Nina Faber de.sign, Wies baden
Satz: lTS Text und Satz GmbH, Stegaurach
ISBN 978-3-322-90400-3
ISBN 978-3-322-90399-0 (eBook)
DOI 10.1007/978-3-322-90399-0
Geleitwort
Deutsche Unternehmen sind heute meist erfolgreicher, als das in der
Öffentlichkeit wahrgenommen wird. Noch vor wenigen Jahren
schienen sie in den Zukunftstechnologien weit abgeschlagen. Durch
rasante Veränderungen in Forschung und Entwicklung, aber auch
im Organisations-, Kosten- und Bildungsmanagement hat sich das
positiv verändert. Der Glanz unseres "dualen Bildungssystems" hat
zwar nachgelassen und unsere Universitäten lassen pragmatische, anwendungsorientierte Qualifizierung häufig vermissen. Dennoch zeigt
sich, dass sich einige Kernelemente bewährt haben. Vor allem aber
wächst die Erkenntnis, dass für Unternehmen eine eigene Personalentwicklung immer bedeutsamer wird.
Andererseits haben die Firmen zunehmend Schwierigkeiten, geeignete Bewerber auf dem Arbeitsmarkt zu rekrutieren. Das gilt besonders
für Schul- und Hochschulabsolventen als Nachwuchskandidaten für
hoch qualifizierte Fach- und Führungsfunktionen. Hauseigene Trainee- und vor allem Nachwuchsprogramme für interne Mitarbeiter
sind zu entwickeln und zu implementieren, doch wirklich hervorragende sind nur selten zu finden. Wie aber sollte eine "hervorragende"
Nachwuchsförderung aussehen?
Strategie und Zielorientierung: Ein Unternehmen muss abschätzen
können, wann und wo es wie viel Personal mit welcher Qualifikation
benötigt. Diesbezügliche strategische Planung, z. B. mit der Balanced
Scorecard, sowie qualitative Personalplanung, hier insbesondere für
Schlüsselfunktionen, sind gefragt.
Ertragsorientierung: Nachwuchsförderung ist teuer. Deshalb ist es
wichtig, nicht nur zielgerichtet vorzugehen, sondern auch die "Richtigen" zu identifizieren. Nachwuchsförderung muss immer genau
zum Unternehmen passen. Zudem müssen teuer und gut qualifizierte
Mitarbeiter gehalten werden können.
Bildungscontrolling: Ein effektives Weiterbildungscontrolling ist einzurichten, nicht nur mit den klassischen Kennziffern wie Budget, Anzahl Weiterbildungstage ete., sondern vor allem im Hinblick auf
Lernziel- und Transferevaluation.
Geleitwort
5
Innovation: Nachwuchsentwicklungssysteme müssen darüber hinaus Transferanreize schaffen, modulartig und feedbackorientiert
sein. Intensive Rückmeldungen schaffen Bewusstsein und ermöglichen Lernen und Umsetzen des Gelernten. Dabei gilt: Positive Verstärker bewirken mehr als negative!
Vernetztes Förderungssystem: Nachwuchsförderung ist urn so erfolgreicher, je mehr sie verknüpft ist: Dazu gehört Training on the
job und off the job in allen Facetten, vernetzt mit einer strategieorientierten Personalentwicklung und integriert in die Unternehmensentwicklung. Auch die relevanten Themen des Unternehmens müssen
eingebunden sein in Förderung, Potentialermittlung, Trainings, Projekte etc. Ein eintägiges externes Seminar kann beispielsweise geeignet sein, urn fachliche Kenntnisse aufzufrischen, wird aber kaum irgendwelche Verhaltensänderungen hervorrufen.
Das verweist schliefSlich darauf, wie wichtig es ist, die Nachwuchsförderung zu einem Teil der gelebten Unternehmenskultur zu machen. Doch genau darin liegt in einem ganz erheblichen AusmafS der
Schlüssel des Erfolgs.
Sie werden in diesem Buch eine Fülle von Tipps und Hinweisen für
eine effektive Nachwuchsförderung finden . Ich wünsche grofSen
Lern- und noch gröBeren Umsetzungserfolg. Seien Sie sich dabei
nicht zu schade und ertragsbewusst genug, professionelle Unterstützung für Ihre Nachwuchsförderung zu engagieren.
Troisdorf, im August î 999
DIETMAR FREUND
Leiter Personalentwicklung
Dynamit Nobel AG (Holding)
6
Geleitwort
Vorwort
Viele Unternehmen und Branchen beklagen einen für die Wettbewerbsfähigkeit nachteiligen Mangel an Spezialisten und Führungskräften. Sie bestätigen damit die Ansätze führender Managementtheoretiker, die seit langem die Relevanz der Ressource "Mensch"
für die innovative Weiterentwicklung der deutschen Wirtschaft betonen. leh schliege mich diesem Standpunkt an und he be hierbei ausdrücklich die Bedeutung junger Potentialträger hervoL Dabei vertrete ich die These, dass systematische und nachhaltige Nachwuchsförderung trotz der damit stets verbundenen Kosten auch und gerade
aus betriebswirtschaftlicher Sicht einen Beitrag zur Unternehmenssicherung leistet: Systematische Nachwuchsförderung bindet nicht nur
engagierte Leistungsträger und sichert eine sinnvolle Nachfolgeplanung. Sie ist bei dem von mir praktizierten Ansatz in vielen Fällen
auch der erste Schritt zu wichtigen Veränderungen im Unternehmen
in Richtung Organisations- und Managemententwicklung.
Wer genau ist mit "Nachwuchskräften" bzw. "Potentialträgern" gemeint?
Wir fassen darunter Mitarbeiter, die am Anfang ihrer Karriere stehen, durch besonderes Engagement und überdurchschnittliche Leistungen aufgefallen sind, durch Ausbildung im Unternehmen oder
durch ein gutes bis sehr gutes Studium hervorragend qualifiziert sind
und die ein weiteres Entwicklungspotential vermuten lassen. Üblicherweise sind das die zukünftigen Spezialisten, Projektleiter oder
Führungskräfte im Alter zwischen 20 und 30 Jahren. Die Begriffe
"Nachwuchskräfte" , "junge Potentialträger" und "Junioren" werden dabei synonym genutzt. Die Erfahrung zeigt allerdings, dass das
Alter zunehmend differenziert gesehen werden muss. So ha be ich im
Rahmen von "Nachwuchs"programmen auch schon Mittvierziger
erlebt, die die se Förderung zum persönlichen wie auch zum Nutzen
des Unternehmens erfolgreich durchlaufen haben.
Vorwort
7
Mit "Nachwuchskräften" und "Potentialträgern" meine ich natürlich auch Mitarbeiterinnen. Auch wenn ich hier auf eine Vertiefung
dieses Aspekts verzichte, ist mir durchaus bewusst, dass es gerade
Frauen bei ihrer Karriereplanung gegenüber Männern ungleich
schwerer haben.
Der gröfSte Teil der bisherigen Veröffentlichungen zum Thema
"Nachwuchskräfte" und "Potentialträger" beschäftigt sich mit der
Frage des Personalmarketings, also den Möglichkeiten, viel vers prechende Hochschulabsolventen für Unternehmen zu rekrutieren und
diesen möglichst optimale Startbedingungen zu bieten (vgl. zum Beispiel Rosenstiel, Thiele/Eggers).
In diesem Buch möchte ich hingegen vermitteln, wie Potentialträger
aus dem eigenen Unternehmen rekrutiert und systematisch positioniert werden können. Dazu möchte ich zunächst den Zusammenhang zwischen Nachwuchsförderung und Unternehmenssicherung
im Kontext der aktuellen wirtschaftlichen Entwicklung erörtern und
in den nachfolgenden Kapiteln aus verschiedenen Perspektiven vertiefend begründen. Zugleich kann insbesondere das Kapitel4 als eine
Art Handbuch für die Praxis genutzt werden: Es erörtert die zentralen Instrumente, Abläufe und Interventionsmöglichkeiten.
Damit unternehme ich den Versuch, Nachwuchsförderung als ein Instrument zukunftsgerichteter Unternehmensentwicklung zu systematisieren und umsetzungsrelevante Zusammenhänge aufzuzeigen. Das
hierbei aufgearbeitete Know-how beruht auf langjährigen Erfahrungen mit der Förderung des Managementnachwuchses in sehr verschiedenen deutschen Unternehmen und Branchen wie auch mittlerweile auf dem internationalen Parkett. Diese Erfahrungen bestimmen
natürlich auch die Schwerpunktsetzungen des Buches. Manch einer
mag bestimmte Aspekte vermissen. Aber wie immer, wenn man sich
auf bislang wenig behandeltes Terrain begibt, ist man gezwungen,
Prioritäten zu setzen. Folglich erhebt dieses Buch keinen Anspruch
auf erschöpfende Behandlung des Themas, sondern möchte auch zur
weiteren Diskussion einzelner Aspekte ermuntern.
Natürlich bin ich als Autor auch für Anregungen dank bar. Danken
möchte ich an dieser Stelle allen, die an der Entstehung des Buches
beteiligt waren: Mein Dank gilt Herrn Dietmar Freund und meinen
Interviewpartnern, Herrn Buhlmann, Herrn Engelhardt und Herrn
8
Vorwort
Dr. Haritz, die das Projekt mit ihren Ideen und ihrer äuBerst knapp
bemessenen Zeit freundlieherweise unterstützt haben. Er gilt auBerdem den Teilnehmern der von mir begleiteten Naehwuehsprogramme, die mir sehr viele Anregungen und Erfahrungen vermittelt haben.
AufSerdem danke ieh den vielen internen Personalentwieklern, die
mir in vielen Gespräehen Impulse gaben und mit ihrem Engagement
und ihrer Ausdauer dafür gesorgt haben, dass unsere gemeinsamen
Ideen erfolgreieh im Unternehmen implementiert wurden.
Mein Dank gilt zudem Susanne Hildebrand, Susanne Marx und Bettina Jäkel-Sehmidt für ihre inhaltliehe Unterstützung sowie Monika
Vogel für ihre sorgsame Korrektur. Er gilt - last but not least - Dr.
Petra Sterneeker, ohne deren Mitarbeit dieses Bueh nie in der vorliegenden Form ersehienen wäre.
Frankfurt, im August 1999
PETER WOLLSCHING-STROBEL
Vorwort
9
Inhalt
Geleitwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5
Vorwort .... . ............ . ...... . ...... . ...... . ........ . ....
7
1
2
3
4
Der Mensch im Mittelpunkt?!
Nachwuchsförderung als Teil zukunftsgerichteter
Unternehmensentwicklung .......................
13
Frühaufsteher in der Warteschleife
Zur Situation von Nachwuchskräften in deutschen
Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Fordern und Fördern
Die Nachwuchsentwicklung als Balanceakt . . . . . . . . . . .
37
Professionelle Standards setzen
Instrumente und Ablauf systematischer Nachwuchsförderung - ein Leitfaden ........................
4.1 Unabdingbarer Einstieg: Unternehmensanalyse ...
4.2 Der Weg zum 5011: Das Anforderungsprofil . . . . .
4.3 Know-how nutzen: Wirksame Einbindung
der Vorgesetzten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.4 Mögliche Benennungsverfahren ...............
4.5 Das Potentialanalysegespräch . . . . . . . . . . . . . . . ..
4.6 Verfahren der Potentialerfassung .... . . . . . . . . . .
4.7 Förder- und Entwicklungsplan . . . . . . . . . . . .. .
4.8 Gestaltung erfolgreichen Trainingslernens .......
4.9 Förderung on the job Beispiel: Projektmanagement ................ .
4.10 Entwicklungsbegleitende MagnahmenBeispiel: Coaching .........................
4.11 Nachwuchsförderung als Chefsache:
Die Ro11e des Entscheidungsmanagements .......
4.12 Erfahrene Begleitung: Mentoring . . ....... . . . ..
4.13 Gegenseitige Unterstützung: Ko11egiale Beratung ..
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65
. 67
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76
83
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109
..
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119
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135
138
142
11
4.14 Was hat's gebracht? - Lernzielevaluation
und Weiterbildungscontrolling . . . . . . . . . . . . . . .. 145
4.15 Fazit: Förderung von Potentialträgern
als Ansatz der Management- und
Organisationsentwicklung ................... 148
5
6
7
Zwischen Personal- und Unternehmensentwicklung:
Beispiele gelungener Nachwuchsförderung ...........
155
Und es rechnet sich doch!
Nachwuchsförderung aus betriebswirtschaftlicher Sicht.
167
Ausblick: Grenzen überschreiten
Förderung junger Potentialträger auf internationaler
Ebene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..
177
Stimmen aus der Managementpraxis: Interviews
"Ein Unternehmen ist so gut wie seine Mitarbeiter" .... 191
Werner Engelhardt, Vorsitzender der Geschäftsführung,
Gebrüder Röchling und Röchling
Industrie Verwaltung GmbH
"Unterfordern ist schlimmer als Überfordern" ........ 199
Dr. Jürgen Haritz, Bereichsvorstand Personal,
Bertelsmann Buch AG
"Der Nutzen für das Unternehmen ist ein vielfacher"
203
Gerhard Buhlmann, Vorsitzender der Geschäftsleitung,
Braas Dachsysteme GmbH & Co
"Bereitwilligkeit, festgeformte Wege zu verlassen"
211
Dr. Jürgen Haritz, Bereichsvorstand Personal,
Bertelsmann Buch AG
Weiterführende literatur . . . . .
. ....
. .. . ....
. . . . ..
. . 217
. .. . .. . ....
Der Autor ..... . ...... . ...... . .................. . ............ 219
12
Inhalt
1
Der Mensch im Mittelpunkt?!
Nachwuchsförderung als Teil
zu ku nftsg eri chtete r
Unte rne hmense ntwi ckl ung
Junge Potentialträger in Unternehmen als wichtiger Erfalgsfaktor
des Wirtschaftsstandorts Deutschland; Nachwuchskräfte als zukünftige Träger innovativer Unternehmensentwicklung ... - Keine Frage:
Das Thema "Nachwuchs" ist in deutschen Betrieben hochaktuell.
Angesichts der Vielzahl von Führungsmodellen und Theorien zur
modernen Unternehmensstrategie, die im schnellen Wechsel die aktuelle Managementdiskussion beeinflussen, mag sich mancher Leser
allerdings fragen: Ist das Thema "Nachwuchs" damit nicht überbewertet?
Sicher: Mit der professionellen Positionierung des Nachwuchses allein können die Anforderungen, die heute und in Zukunft an deutsche Unternehmen gestellt werden, nicht erfüllt werden. Sie ist nur
ein Aspekt eines hochkomplexen Netzwerks unterschiedlicher Wirkungsfaktoren, die den wirtschaftlichen Erfolg bestimmen. Dass dieser Aspekt jedoch durchaus sehr relevant ist, zeigt sich, wenn man
das Thema zunächst im breiteren Kontext unseres Wirtschaftsstandartes und den damit verbundenen Konsequenzen für Mitarbeiter und
Führungskräfte betrachtet:
Die Basis unternehmerischen Handelns und des betrieblichen Managements hat sich in den letzten Jahren enorm verändert. Ein bes onders anschauliches Beispiel für den Umfang und die Nachhaltigkeit
dieser Veränderungen ist die Entwicklung der Kommunikations- und
Informationstechnologie, die dazu geführt hat, dass man Daten beliebig verteilen und ohne Zeitverzug austauschen kann. Die Folgen für
die Wirtschaft sind nicht nur Zunahme und Beschleunigung von Informations-, Arbeits- und Kommunikationsprozessen in einer bis-
13
lang nicht gekannten GröfSenordnung, sondern auch mobilere Arbeit
und Arbeitende. Viele Unternehmen nehmen dies zum Anlass grundlegender Umstrukturierungen. Exemplarisch hierfür ist die Reduzierung von Hierarchien in der Annahme, dass zentrale Funktionen des
mittleren Managements (Informationssammlung, -verdichtung, -weitergabe) durch den Einsatz entsprechender Technik vielfach ersetzt
werden können.
Doch der Einfluss dies er Entwicklungen im IT-Bereich auf die Wirtschaft reicht weiter: Sie stellen nicht nur Wertvorstellungen in Frage,
die früher über Jahrzehnte oder gar Jahrhunderte sta bil geblieben
sind. Vielmehr entwickeln sich als Folge quasi unbegrenzter Information und Kommunikation in der Gesellschaft neue Lebensformen
und Lebensgewohnheiten, ändern sich Konsumentenwünsche und
Kundenbedürfnisse in einer bisher ungeahnten Geschwindigkeit.
Produkte, die jahrelang Garanten für den wirtschaftlichen Erfolg waren, finden plötzlich keinen Absatz mehr, Märkte brechen zusammen, ganze Berufe verschwinden - und neue entstehen. Besonders
aber werden buchstäblich die Grenzen gesprengt: Internationale
Wirtschaftsräume entstehen, auch für kleinere Unternehmen rückt
die Fähigkeit zur Globalisierung plötzlich in den Blickwinkel einer
möglichen Unternehmensstrategie - mit allen Chancen und Risiken.
Dies alles findet vor dem Hintergrund einer zunehmenden Verknappung der Ressourcen statt. Die Zeiten, da unsere Wirtschaft "aus
dem Vollen" schöpfen konnte, sind vorbei. Dies dokumentiert sich
nicht nur in der Verknappung vorhandener Rohstoffe, der wachsenden Verschuldung, den hohen Folgekosten für gesellschaftliche Fehlentwicklungen (einschlägige Stichworte sind hier: ökologischer Kollaps, steigende Kriminalität, drohender Zusammenbruch des Sozialsystems) und in der permanent ho hen Arbeitslosigkeit, sondern auch
in der wachsenden Kluft zwischen Arm und Reich.
Insgesamt nimmt die Komplexität der Wirtschaftsprozesse also zu.
Galt Veränderung früher als stufenweiser Prozess, als begrenzter
Zwischenschritt zwischen zwei stabilen Phasen, so sind die strukturellen Wandlungsprozesse heute angesichts ihres AusmafSes und ihrer
Geschwindigkeit nicht nur schwer prognostizier- und steuerbar; sie
bleiben bis auf weiteres ein Dauerzustand. Infolgedessen agieren Unternehmen im Rahmen einer tendenziellen wirtschaftlichen, politi-
14
Nachwuchsförderung und Unternehmensentwicklung
schen und sozialen Instabilität und stehen daher unter immensen
Leistungs- und Veränderungsdruck. Dieser Urnstand lässt sich anhand folgender Stichworte konkretisieren:
stärkerer Wettbewerbsdruck (z. B. durch Internationalisierung
des Marktes),
Druck, Kostenoptimierung herbeizuführen,
kürzere Produktzyklen und raschere Produktinnovation,
höhere Kundenorientierung (aufgrund der zunehmenden Begrenzung der Absatzmöglichkeiten bei tendenzieller Angleichung von
Produkten),
höchste Qualitätsanforderungen,
stärkere Orientierung an produktbezogenen Dienstleistungen,
flexible Spezialisierung.
Die Antworten auf die se Herausforderungen sind vielfältiger Natur:
Ob Total Quality Management, Profit-Center-Strukturen, Lean Management, Business Reengineering, Innovationsmanagement, Kernkompetenzen, Human Resource Management, virtuelles Unternehmen ... - die theoretisch en Modelle und Konzeptionen für Veränderungen im Wirtschaftsbereich sind mittlerweile ebenso facettenreich
wie die se Prozesse selbst.
Gemeinsam ist diesen Managementstrategien, dass sie sich nicht auf
isolierte Kostensenkungsprogramme beschränken, sondern veränderte Anforderungen an die im Unternehmen tätigen Menschen stellen: Sie verlangen hoch qualifizierte, umsetzungsorientierte und
teamfähige Mitarbeiter, sozial und strategisch kompetente Führungskräfte und von allen Beteiligten anhaltende Initiative zur permanenten Verbesserung von Leistungen.
Im Rahmen der Debatte urn den Standort Deutschland spielten Mitarbeiter lange Zeit hauptsächlich als Kostenfaktoren eine Rolle.
Folglich führte der Weg zu Kostensenkungen oft über Entlassungen.
Im Zuge der aktuellen Managementtrends ist ein Urn denken zu verzeichnen. In vielen Unternehmen kommt es mittlerweile zu einer
(Wieder- )Entdeckung der Schlüsselressource "Mensch". In der deutschen Wirtschaft ist wieder "Kopfarbeit" gefragt. Man möchte nicht
nur die fachlichen Fertigkeiten der Mitarbeiter nutzen, sondern auch
ihre Vernunft, ihre Intuition und eigenständige Initiative, ihre organisatorischen Fähigkeiten, aber auch ihre Begeisterungsfähigkeit und
Nachwuchsförderung und Unternehmensentwicklung
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Emotionalität. Die Einführung der Gruppenarbeit in verschiedenen
Produktionsbereichen ist ein Beispiel für die se Entwicklung: Die Dezentralisierung von Verantwortung und die Aufforderung zum Mitdenken beschreibt den Weg vom Mitarbeiter zum Mitunternehmer.
Dieser Aktivierung des Humanpotentials liegt die Erkenntnis zugrunde, dass - unter den gegebenen turbulenten Umfeldbedingungen
wirtschaftlichen HandeIns - entscheidende Wettbewerbsvorteile
durch die Mitarbeiter erarbeitet und die Fähigkeit zum Wandel als
Organisation letztlich durch die individuelle Bereitschaft und Fähigkeit zur Veränderung des Einzelnen bestimmt wird. Damit gerät der
Mitarbeiter zunehmend in den Mittelpunkt erfolgreicher Unternehmensstrategie.
Dazu einige Begründungen aus verschiedenen Perspektiven:
Flexibilität und lebenslanges Lernen
Wer in einem sich permanent verändernden Umfeld international
agieren will, muss hoch flexibel sein und vor allem über qualifizierte Mitarbeiter verfügen. Denn die Organisation Unternehmen bleibt nur anpassungsfähig, wenn sie Mitarbeiter variabel
und fachübergreifend einsetzen kann. Damit aber werden Verantwortungsbereitschaft, Eigeninitiative, Mehrfachqualifikation
und Selbstmanagement der Mitarbeiter zu zentralen Schlüsselfaktoren wirtschaftlichen Erfolgs. Karriere bedeutet in der Folge
nicht länger Aufstieg auf einer fiktiven Leiter nach bürokratischem Reglement und das Erlangen von Statussymbolen, sondern basiert auf der Entwicklung von persönlichen Kompetenzen. Diese Kompetenzen werden nicht verliehen, sondern müssen
durch kontinuierliche Verbreiterung der Wissensbasis, die Gewinnung individuelier Erfahrungen, das Herstellen und Nutzen
umfangreicher Kommunikationsnetzwerke und Kooperationen
hart erarbeitet werden. Gleichzeitig ändert sich auch das traditionelle Tätigkeitsbild in Unternehmen: Mitarbeiter sind nicht länger als "Stelleninhaber" zu verstehen, sondern als Know-howT räger, "Lieferanten", interne Dienstleister , die ihre Qualifikation für unterschiedliche, befristete Aufgaben zur Verfügung stellen und deren flexible Einsatzfähigkeit durch die Möglichkeit
und Bereitschaft lebenslangen Lernens sichergestellt wird.
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Nachwuchsförderung und Unternehmensentwicklung
Kundenorientierung
In einem immer enger werdenden Markt wird der Absatz vieler
Produkte nicht mehr primär über die Qualität und den Preis bestimmt, sondern über den stabilen Kontakt zum Kunden und die
Service-Leistung. Die Quelle der Wertschöpfung verlagert sich
also immer mehr von der Fertigung zum Kunden. Damit wird
auch die Leistungs- und Konkurrenzfähigkeit von Unternehmen
ganz zentral durch den Dienst des Mitarbeiters am Kunden bestimmt. Diese Dienstleistungsqualität aber steht in direkter Korrelation mit der Qualität der Zusammenarbeit und der Führung
der Mitarbeiter: Zufriedene Mitarbeiter, die sich wertgeschätzt
fühlen, sich mit ihrem Unternehmen identifizieren und eigenverantwortlich handeln können, werden Kunden auch engagiert
und zufrieden stellend betreuen. Je mehr das Interesse von Unternehmen, Mitarbeitern und Kunden in einem optimalen Verhältnis steht, desto besser ist das Ergebnis für alle.
Dabei werden das Kunden-Lieferanten-Verhältnis und der Anspruch auf Qualität nicht mehr nur auf externe Kunden bezogen.
Als Kunden geiten generelI die Abnehmer der eigenen Arbeitsleistung - seien es nun die Kollegen in der organisatorisch/produktionstechnisch nachgeschalteten Abteilung, die Mitglieder des
Projektteams oder die Käufer am Markt. Insoweit wird der Anspruch auf Kundenorientierung und Dienstleistungsmentalität zu
einem das gesamte Unternehmen und alle Mitarbeiter betreffenden Prinzip.
Prozessorientierte Organisation
Als Voraussetzung für schnelle Reaktionsfähigkeit auf die Anforderungen des Marktes und die vermehrte Nähe zum Kunden
wird heute häufig die Abkehr von der additiven Struktur einzeIner, fragmentierter Zuständigkeitsbereiche hin zu integrierten
Netzwerken propagiert, die auf verselbstständigten Organisationseinheiten, selbst organisierten Gruppen, Teamarbeit und
Projektarbeit basieren. Der Ersatz der funktionalen, arbeitsteiligen Produktion durch eine prozessorientierte Ausrichtung der
Verantwortungsbereiche entlang der Auftragsabwicklung oder
der Aufbau von Profit-Center-Strukturen sind BeispieIe dafür. Im
Nachwuchsförderung und Unternehmensentwicklung
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Zuge dieser strukturellen Neuorientierung werden persönlichkeitsbezogene Fähigkeiten wie Kommunikation, Kooperation
und Teamverhalten zu einem zentralen Erfolgsfaktor - nicht nur
für die oberen Hierarchieebenen, sondern für die Gesamtstruktur
des Unternehmens.
Kreativität und Denken in neuen Perspektiven
Die wachsende Zahl an Joint Ventures, Allianzen und Netzwerken erfordert die Fähigkeit, auch auRerhalb der gewohnten
Strukturen zu denken und zu managen. Dazu gehören Mut,
Kreativität, Übersicht und visionäres Denken - nicht nur in den
Führungsetagen. Auch Mitarbeiter verfügen als Spezialisten in
ihrem Bereich oft über Beraterqualitäten, die sie einbringen
könnten. Selten werden diese Potentiale adäquat genutzt. Da beweisen Mitarbeiter in ihrer Freizeitbeschäftigung z. B. als Präsident eines Sportvereins ihr Organisationstalent und ihre "Managementfähigkeiten", während ihnen am Arbeitsplatz nicht einmal die Bestellung eines Hilfswerkzeuges im Wert von wenigen
Mark obliegt. Dieses mangelnde Vertrauen in Fähigkeiten der
Mitarbeiter fordert seinen Tribut in aufwendigen Kontrollmechanismen. Das Mitarbeiterbild in der zukünftigen Know-howund Dienstleistungsgesellschaft ist dagegen das eines selbstbewussten, ganzheitlich orientierten und mündigen Menschen, der
sein Leben und sein Umfeld aktiv gestaltet - im Verbund mit anderen.
Synergieeffekte nutzen
Bei einer Halbwertzeit des Wissens von fünf bis sieben Jahren ist
es fast unmöglich, alle handlungsrelevanten Fakten zu überblicken und immer umfassend auf dem neuesten Stand zu sein. Man
hat nicht mehr einfach alles "im Griff". Die meisten Aufgabenstellungen sind zu komplex, als dass ein Einzelner in der Lage
wäre, aus eigener Kraft praxisgerechte und umsetzbare Problemlösungen zu entwickeln. Die individuelle Fähigkeit von Mitarbeitern und Führungskräften zur Teamarbeit und Kommunikation
in Unternehmen wird zu einer Notwendigkeit, weil voneinander
gelernt und Synergieeffekte genutzt werden müssen. Nur so können in Zukunft Innovationen entwickelt und erfolgreich umge-
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Nachwuchsförderung und Unternehmensentwicklung
setzt werden. Neben fachlichem Know-how wird damit die optimale Gestaltung wichtiger Schnittstellen (und so letztlich auch
die von "Beziehungen ") zum zentralen Faktor für den Markterfolg.
Mit der Fokussierung auf die im Unternehmen tätigen Menschen als
einer entscheidenden Reserve für Produktivität rücken die so genannten" weichen Faktoren " in den Blickwinkel aktueller Managementstrategien. Darunter versteht man - in Ergänzung zu den "harten"
Faktoren, wie z. B. Organisationsstruktur, Finanzausstattung,
Produktpalette ete. - seelische Befindlichkeiten, Beziehungs- und
Umgangsformen sowie Identifizierungsmöglichkeiten in einem Unternehmen. Sie sind Ausdruck für das "Sichwohlfühlen" von Mitarbeitern bzw. für ein authentisches und menschengerechtes Führungsverhalten, das die Mitarbeiter dabei unterstützt und motiviert, dem
Unternehmen ihr volles Aktivitätspotential zur Verfügung zu stellen
bzw. ihre Kreativität zu entfalten und nutzbringend einzusetzen.
Spätestens seit der Untersuchung von Peters und Waterman (Auf der
Suche nach Spitzenleistungen, 1982) hat sich die Erkenntnis der Relevanz dieser "weichen Faktoren" durchgesetzt. Auch in neueren Studien haben insbesondere solche Unternehmen längerfristig Erfolg,
die ihre Mitarbeiter partnerschaftlich behandeln und ihnen mit Achtung begegnen. Dies ist Grundvoraussetzung für eine Unternehmenstradition, die
den fest verwurzelten Bedürfnissen erwachsener Menschen entgegenkommt,
diesen Vertrauen schenkt und
sie in einer leistungsfördernden Atmosphäre arbeiten lässt.
Diese Erkenntnis und die immer drängendere Frage "Was macht ein
Unternehmen erfolgreich?" lieRen das Thema "Unternehmenskultur" hoch aktuell werden. Und wie bei allen "Modebegriffen ", die
schnell in aller Munde sind, ist auch in dieser Diskussion eine gewisse
begriffliche Unschärfe festzustellen: Die einen verstehen darunter
eine Managementlehre, die anderen ein Motivations- oder IncentiveProgramm für Mitarbeiter.
In Anlehnung an bestehende Definitionen (z. B. Wollert, Handbuch
Human Resource Management, 1996) verstehe ich Unternehmens-
Nachwuchsförderung und Unternehmensentwicklung
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kultur als komplexes Gefüge von sowohl historisch gewachsenen
Werten, Normen, organisatorischen Regeln und Strukturen, das sowohl das äu~ere Erscheinungsbild des Unternehmens als auch das
Denken, Empfinden und Handeln der Mitarbeiter bestimmt. Als
grundlegendes Werte- und Zielsystem eines Unternehmens prägt Unternehmenskultur die Art und Weise, wie mit Kunden und Mitarbeitern umgegangen wird, welche Einstellungen z. B. bezüglich Innovationen, Qualitätsdenken und Kostenbewusstsein etc. vorherrschen.
Sie dient damit im weitesten Sinne der Orientierung und Sicherheit
der im Unternehmen tätigen Menschen und fördert hierdurch das
Gemeinschaftsgefühl.
Ein solches "Wir-Gefühl", das sich in klaren Grundsätzen und gemeinsam getragenen Werten und Überzeugungen ausdrückt, ist gerade in Zei ten hoher Flexibilitätsanforderungen und tief greifender
Veränderungsprozesse eine wichtige "Klammer", die das Ganze zusammenhält.
Im Prozess der Entwicklung einer zukunftsorientierten Unternehmenskultur sind nach einer Studie der Bertelsmann- und der HansBöckler-Stiftung (1995) - ungeachtet der jeweiligen Besonderheit,
die jedes Unternehmen auszeichnet - immer wieder ähnliche Elemente auszumachen:
umfassende Information und Kommunikation,
Problembewusstsein und Veränderungsbereitschaft bei allen Beteiligten,
Ziele diskutieren, Probleme benennen, Konflikte lösen,
neue, beteiligungsoffene Produktions- und Arbeitsformen,
kooperative Führung und partnerschaftliche Zusammenarbeit,
permanente Weiterbildung und Qualifizierung,
Erarbeiten eines unternehmenspolitischen Leitbildes,
Gewinn- und Kapitalbeteiligung.
Eine zukunftsorientierte Unternehmenskultur zeichnet sich letztlich
dadurch aus, dass es zu den angestrebten Zielen eine breite innerbetriebliche Diskussion sowie transparente Verfahren der Entscheidungsfindung und der Lösung von Konflikten gibt.
Hierbei handelt es sich nicht urn ein "Schönwetter-Konzept", das zur
Anwendung kommt, wenn es den Unternehmen gut geht, oder aus-
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Nachwuchsförderung und Unternehmensentwicklung
schliefSlich der Humanisierung der Arbeitswelt dient. Die Evaluation
der beiden Stiftungen zum Thema Unternehmenskultur zeigt vielmehr, dass nach diesen Prinzipien geführte Firmen auch in wirtschaftlichen Krisenzeiten tendenziell bes ser fuhren als ihre streng hierarchisch strukturierten Konkurrenten. Die Schlussfolgerung daraus
liegt nah: Unternehmen mit einer intakten und integrationsfähigen
Unternehmenskultur gelingt die Anpassung an veränderte Wettbewerbsanforderungen und die Gestaltung struktureller Wandlungsprozesse leichter und erfolgreicher, da Widerstände und Reibungsverluste tendenziell reduziert werden und die Gestaltungskraft aller
motiviert wird. Das Konzept zahlt sich damit aus betriebswirtschaftlicher Sicht aus.
Der Beitrag zukunftsorientierter Unternehmenskultur und weicher
Faktoren zum Unternehmenserfolg wurde lange Zeit unterschätzt.
Auch mit deren wissenschaftlicher Fundierung sind Diskrepanzen
zur Unternehmensrealität keineswegs ausgeräumt. In der Praxis
hinkt die Mitarbeiterorientierung der Marktorientierung häufig hinterher. Oft wird nicht beachtet, dass weiche Faktoren und Unternehmenskultur "wachsen" müssen, d. h. sie können nicht im Sinne eines
kurzfristigen Krisenmanagements "eingeführt" oder "angeordnet"
werden. Man muss ihre Entwicklung längerfristig fördern. Es genügt
nicht, vom selbstbewussten Mitarbeiter zu reden und im betrieblichen Alltag nur diejenigen zu ertragen, die sich demütig fügen und
darauf verzichten, ihre Meinung und auch Kritik zu äufSern.
ZivilcoUfage muss auch "von unten nach oben" erwünscht sein. Wer
mit Entscheidungsbefugnis und Verantwortung ausgestattet ist,
sollte die Mitarbeiter ermuntern und sie auffordern, mit ihrer Ansicht nicht hinter dem Berg zu halten, insbesondere dann, wenn es
sich urn die Gestaltung der Arbeit handelt. Die Bereitschaft, sein Gegenüber ernst zu nehmen, sich auf neue Prozesse einzulassen und dabei auch die eigene Person selbstkritisch zu überdenken, ist wohl die
wichtigste Voraussetzung für die Veränderung bestehender Unternehmenskulturen - dies gilt für alle Hierarchieebenen.
Besonders eng ist dies er Anspruch allerdings mit der Persönlichkeit
und Entwicklungsbereitschaft der handeinden Führungskräfte verbunden: Zukunftsorientierte Unternehmenskultur basiert letztlich
auf dem Nachahmungseffekt, und der funktioniert nUf, wenn die se
Nachwuchsförderung und Unternehmensentwicklung
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Bereitschaft beim Management emotional verankert ist und tatsächlich von ihm gelebt wird. Führungskräfte spielen also in der Unternehmenskultur eine zentrale Rolle: Sie beeinflussen ihre Umgebung,
ihr Stil, ihre Umgangsformen sind MaRstab und Vorbild für andere.
Moderne Kommunikationstechnologie oder gute materielle Voraussetzungen allein reichen nicht aus, wenn es urn die Schaffung von
Identifikation geht. Der entscheidende Unterschied zwischen erfolgreichen und nicht erfolgreichen Unternehmen liegt nicht zuletzt deshalb in der Haltung, Denkart und Einstellung ihrer Führungskräfte
begründet. Dabei ist es unerlässlich, dass das im Rahmen der Unternehmenskultur postulierte Menschenbild und die darin beschriebenen Werthaltungen mit dem gelebten Anforderungsprofil an Führungskräfte korrelieren, urn Glaubwürdigkeit zu signalisieren.
Authentizität ist ein wesentliches Merkmal einer Manager-Persönlichkeit, die Kulturkompetenz besitzt. Sie ist in der Lage, durch W orte und Taten das nötige Vertrauen zwischen Führung und Mitarbeitern herzustellen.
Der Mensch als entscheidende QueUe der Wertschöpfung, Unternehmenskultur als Wettbewerbsvorteil, Berücksichtigung der "weichen
Faktoren" als entscheidende Grundlage einer innovativen Unternehmenspolitik ... - der Anspruch, den Mitarbeiter zum Mitgestalter,
zum Unternehmer im Unternehmen zu machen und an die Stelle von
KontroUe Delegation, Eigeninitiative und Selbstverantwortung treten zu lassen, steUt insbesondere das Personalmanagement vor ein
grundlegend verändertes Arbeitsfeld: Zukunftssicherung he iRt heute
neben der Entwicklung neuer Produkte und Erforschung neuer Technologien insbesondere soziale Innovation, d. h. Schaffen eines Umfeldes, in dem jeder Mitarbeiter sich und seine Fähigkeiten so entwickeln kann, dass das Unternehmen als Ganzes in dem Netzwerk
komplexer und sich ständig wandeinder Umfeldbedingungen schnell,
flexibel und kundenorientiert reagieren kann.
Vor diesem Hintergrund meine ich - und damit komme ich wieder
zum Ausgangspunkt dieses Kapitels -, dass Nachwuchsförderung
durchaus einen wichtigen Beitrag für die Unternehmens- und damit
letztlich auch für die Standortentwicklung leisten kann. Sie ist Wegbereiter und Bestandteil einer innovativen Unternehmenskultur und
damit des erfolgreichen Wandeis. (Siehe dazu auch: Stimmen aus der
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Nachwuchsförderung und Unternehmensentwicklung