Erfolgsmodell Familienverfassung

FAMILIENUNTERNEHMEN
Erfolgsmodell Familienverfassung
In dieser Ausgabe lesen Sie:
Editorial ........................................................................................................ 2
Erfolgsfaktoren für Familienunternehmen ............................................... 3
Konfliktpotenzial reduzieren ......................................................................... 4
Family Governance ...................................................................................... 4
Familienverfassung .................................................................................... 5
Gesellschaftsvertrag ..................................................................................... 5
Vermögensnachfolge .................................................................................... 6
Stiftungen als Instrument der Unternehmensnachfolge ........................ 7
Vorteile der Stiftung ...................................................................................... 7
Nachteile von Stiftungen .............................................................................. 7
PKF FASSELT SCHLAGE
01 l12
EDITORIAL
Sehr geehrte Leserinnen und Leser,
Familienunternehmen sind das Rückgrat der deutschen Wirtschaft und geprägt durch eine enge Bindung des Unternehmens an eine oder mehrere
Gesellschaftsfamilie(n). Daraus resultiert das Bestreben, das Unternehmen für zukünftige Generationen zu
erhalten. Dies erfordert eine an Nachhaltigkeit orientierte
Unternehmenskultur und -strategie.
Auch der Umgang mit Mitarbeitern und Geschäftspartnern
ist ein anderer als bei auf kurzfristigen Erfolg ausgerichteten, kapitalistisch organisierten Unternehmen.
In diesem Heft möchten wir Ihnen einen kurzen Überblick
über das Vorgehen bei der Erstellung einer Familienverfassung geben. In einem zweiten Artikel gehen wir auf
die Stiftung als Instrument der Unternehmensnachfolge
ein. Unser Ziel ist es, Ihnen einen kurzen Überblick über
mögliche Handlungsoptionen zu geben und Vor- und
Nachteile zu benennen.
Eine umfassende Darstellung ist bei der Fülle der unterschiedlichen Fragestellungen nur individuell für jedes
Familienunternehmen zu leisten, denn jedes Familienunternehmen ist anders und verfolgt individuelle strategische Ziele. Diese strategische Ausrichtung erfordert
Last but not least zeichnen sich viele Familienunternehmen
ein ganzheitliches Beratungskonzept, das sowohl die
durch eine besondere regionale Verbundenheit aus, die
Betreuung des Unternehmens gewährleistet, als auch
sich im Engagement in sozialen Projekten widerspiegelt.
die Belange der Gesellschafter/Familie in den Mittelpunkt
stellt.
Um diese Kontinuität abzusichern und Regelungen für die
Zukunft zu treffen, hat sich in vielen Fällen eine Familienverfassung bewährt, die schon im Vorfeld Konfliktpotenzial reduzieren und den gemeinsamen Weg der Familie
definieren kann.
2 | PKF Themen Familienverfassung | November 2012
Eine informative Lektüre wünscht Ihnen
Ihr Team von PKF
Erfolgsfaktoren für Familienunternehmen
Familienunternehmen sind ein Erfolgsmodell. Kenn-
Den verschiedenen Rollen entsprechen häufig die unter-
zeichnend für viele dieser Unternehmen sind die
schiedlichsten Interessenlagen, was zu Spannungen und
nachhaltige, langfristige Ausrichtung, das Denken
Streit führen kann, z. B. zwischen den Generationen bei
über Generationen hinweg, ein überdurchschnitt-
der Unternehmensnachfolge oder zwischen den Gesell-
liches soziales Engagement sowie eine regionale
schaftern, die im Unternehmen tätig sind, und denen, die
Verwurzelung.
keine aktive Rolle im Unternehmen spielen.
Die Einheit von Familie und Unternehmen ist im
Die wesentlichen Erkenntnisse aus der Beratungspraxis
besten Fall Kraftquelle für den Erfolg. Allerdings gibt
sind:
es auch erschreckende Beispiele dafür, dass sich die
Familie als Achillesferse des Unternehmens
Die generellen Herausforderungen der Familienunter-
Abb. 1:
Drei-Kreise-Modell
erweisen kann.
nehmen sind typisch und vorhersehbar. Jede
Familie hat aber ihre Besonderheiten.
Standardlösungen gibt es nicht.
Standar
Um das Unternehmen über Generationen in den Händen der Familie
ilie zu
1
Die Herausforderungen, vor denen
erhalten, ist zu beachten, dass viele
FAMILIE
„LIEBE“
Familienunternehmen stehen, sollten
Fam
typische Besonderheiten auf der
rechtzeitig erkannt und als Chance
rec
angenommen werden.
Verbindung zweier Systeme
beruhen, die verschiedenen
Regeln
folgen:
Zeit- und/oder Entschei4
Familie
und Unternehmen. Mit
5
7
dungsdruck können un2
3
der gebotenen Vereinfa-
UNTERNEHMEN
„LEISTUNG“
chung gesagt, treffen
verschiedene Systeme
6
EIGENTUM
BETEILIGUNG
„GELD“
aufeinander, die nach
unterschiedlichen
Maß-
Liebe
schenkt,
gelten
sind
zu
fällen, bevor eine konkrete
müssen
8
und
im
rechtzeitig
Prozesse
„geübt“
Kontinuität als Familienunter-
1 nur Familienmitglied
2 Gesellschafter, der nicht der Familie angehört und
nicht Manager ist
Marktwirtschaft. Das Zusam-
3 Fremdmanager
mentreffen der Rollen der an
4 der Familie angehöriger Manager, der nicht Gesellschafter ist (z. B. Schwiegersohn)
Familienunternehmen
und
werden.
andere „stakeholder“
Unternehmen die Gesetze der
einem
entscheidungen
munikation
gerichtet sind. Während die
Geborgenheit
werden. Die Grundlagen-
Entscheidung ansteht. Kom-
stäben und Werten ausFamilie
überwindliche Hindernisse
beteiligten Personen kann ver-
5 der Familie zugehöriger Gesellschafter, der nicht
Manager ist
einfacht mit dem Drei-Kreise-
6 Fremdmanager, der am Unternehmen beteiligt ist
Modell veranschaulicht wer-
7 Gesellschafter-Geschäftsführer aus der Familie
den (s. Abb. 1).
8 Banken, Geschäftsfreunde, Arbeitnehmer etc.
nehmen bedarf der ständig aktualisierten Planung. Die Erwartungen der Familien müssen mit
der Strategie des Unternehmens
abgestimmt werden. So vertragen sich hohe private Liquiditätserfordernisse in der Regel
nicht mit größeren Investitionserfordernissen im Unternehmen.
PKF Themen Familienverfassung | November 2012 | 3
der Abfindung eine erhebliche Belastung darstellt. Zu
prüfen ist, ob die Beteiligung eines Dritten auf Zeit das
geringere Übel darstellt.
(Familien-)Stiftung, also die Übertragung des Unternehmens auf eine rechtsfähige Vermögensmasse ohne
Gesellschafter. Die Stiftung schirmt dann das Unternehmen gegen die Einflussnahme der Familie – je nach
Beteiligung der Familie an den Organen – ganz oder teilweise ab (siehe S. 7).
Verkauf: Bevor der Gesellschafterstreit den Fortbestand
des Familienunternehmens gefährdet, ist der Verkauf an
Dritte eine ernsthaft zu prüfende Alternative.
Family Governance
Die Erwartungen der Familie müssen mit der Strategie des Unternehmens abgestimmt werden.
Ein Bekenntnis der Familienmitglieder zur Familie und
zum Unternehmen ist als sinnstiftendes Element unverzichtbar.
Konfliktpotenzial reduzieren
Besonderes Konfliktpotenzial entsteht schlicht aus der
Tatsache, dass es eine Mehrzahl von Gesellschaftern mit
unterschiedlichen Interessen und Sichtweisen gibt. Mit der
Anzahl der Gesellschafter steigt entsprechend das Risiko
aus der Zersplitterung der Beteiligung. In Betracht kommen insbesondere folgende Maßnahmen, um den Gesellschafterkreis klein zu halten:
Will oder kann die Familie keinen solchen Weg gehen,
empfiehlt es sich mit der Familie ebenso professionell umzugehen wie mit dem Unternehmen. Hinter dem
Schlagwort der Family Governance verbirgt sich das
Bemühen, einen ausreichenden Zusammenhalt innerhalb der Eigentümerfamilie sicherzustellen und dafür
Sorge tragen, dass diese ein eindeutiges Bekenntnis zum
Familienunternehmen und der damit verbundenen unternehmerischen Verantwortung abgibt. Die Familienmitglieder werden sich ihres gemeinsamen Verständnisses
von Rollen, Zielen und Werten bewusst und vereinbaren
„Spielregeln“ und Verhaltensmaßstäbe.
„Thronfolgelösungen“, also die Übertragung des
Unternehmens an nur einen Nachfolger. Damit sind
aber etliche Nachteile verbunden, u. a. die Benachteilung anderer Geschwister (was Pflichtteils[ergänzungs]ansprüche auslösen kann) und das Risiko der Fehlauswahl bzw. eines fehlenden – geeigneten – Nachfolgers
in der gewählten Linie.
Realteilung des Unternehmens, was eine liquiditätsschonende Maßnahme ist, aber voraussetzt, dass eine
Teilung in mehrere Unternehmen wirtschaftlich sinnvoll
erfolgen kann, oder
„Family-Buy Out“, also das Ausscheiden von Mitgesellschaftern gegen Abfindung, wobei die Finanzierung
4 | PKF Themen Familienverfassung | November 2012
Durch gute Family Governance können viele Konflikte vermieden
werden.
Familienverfassung
Das Grundgesetz der Familie regelt die wichtigsten unternehmenspolitischen Grundhaltungen und Entscheidungsprozesse.
Am Anfang der Family Governance steht eine Bestands-
können u. a. sein: die Werte und Ziele der Familie, das Rol-
aufnahme. Die Dauer des Prozesses ist sehr unter-
lenverständnis (z. B. zu Kernfragen wie der Führung des
schiedlich, beträgt aber bei vielen Familien zwischen
Unternehmens und der Mitarbeit von Familienmitgliedern
6 und 24 Monaten. Häufig werden externe Moderatoren
unterhalb der Geschäftsführungsebene sowie den Betei-
hinzugezogen. Es gilt das Motto: Der Weg ist das Ziel!
ligungsverhältnissen), die Vermittlung des Wissens der
Nicht primär entscheidend ist das Ergebnis, sondern
Grundlagen des Unternehmens, bei größeren Familien die
die Beschäftigung mit den grundlegenden Weichen-
Bildung von Institutionen und Verfahrensregeln.
stellungen und die gemeinsame Suche nach Antworten auf die Herausforderungen.
Gesellschaftsvertrag
Das Ergebnis kann schriftlich in einer Familienverfassung
Auf der Grundlage der Familienverfassung oder jedenfalls
festgehalten werden. Sie ist sozusagen das Grundgesetz
der grundlegenden Wertentscheidungen der Familie ist
der Familie, das die wichtigsten unternehmenspolitischen
der Gesellschaftsvertrag die juristisch verbindliche Rege-
Grundhaltungen und Entscheidungsprozesse innerhalb
lung der gesellschaftsrechtlichen Grundlagen. Mit der
der Familie langfristig regelt.
Wahl der Rechtsform werden bereits wesentliche Weichen
Die Familienverfassung wirkt zunächst nach innen, innerhalb der Familie. Sie demonstriert aber auch nach außen den
Zusammenhalt der Familie und die auf Kontinuität angelegten Ziele der Familie. Sie ist damit auch Instrument der
Unternehmenskommunikation mit externen Stakeholdern
wie z. B. Fremdmanagern, Banken, Geschäftspartnern.
Eine Besonderheit der Familienverfassung ist, dass sie
gestellt. Das gesetzliche Leitbild der Kapitalgesellschaft
(AG, GmbH, KGaA, SE) unterscheidet sich von dem der
Personenhandelsgesellschaft (oHG, KG, GmbH & Co. KG
etc.). Trotzdem sind die Grundanliegen der Familie häufig von der Rechtsform unabhängig, so dass der Gestaltung des Gesellschaftsvertrags besondere Bedeutung
zukommt. Typischerweise enthalten Verträge für Familiengesellschaften Regelungen zu Fragen wie:
keine rechtliche Bindungswirkung entfalten soll, sondern
Geschäftsführung: Wer entscheidet über die Aus-
den Charakter einer unverbindlichen Absichtserklärung
wahl? Bestehen bestimmte Qualifikationserforder-
hat. Sie hat die Funktion, eine prinzipielle Verständigung
nisse?
über Fragen herbeizuführen, die in verschiedenen Verträ-
Beirat/Aufsichtsrat: Gibt es neben der Geschäftsfüh-
gen einer konkreten juristischen Lösung zugeführt werden
rung und der Gesellschafterversammlung ein weiteres
sollen. Sie ist daher Grundlage der juristisch bindenden
Organ? Welche Aufgaben hat dieses Organ? Wer ent-
Gesellschaftsverträge und anderen Vereinbarungen zwi-
scheidet über die Besetzung?
schen Familienmitgliedern (Poolvereinbarungen, Erbverträge, Eheverträge etc.), ersetzt diese aber nicht.
Gewinnverwendung/Entnahmen: Muss ein bestimmter Teil des Gewinns thesauriert bzw. an die Gesell-
Die Familienverfassung sollte in allgemeinverständlicher
schafter ausgeschüttet werden? Können – neben der
Sprache verfasst werden; juristische Termini werden
Einkommensteuer – Erbschaft- und Schenkungsteuer
möglichst vermieden. Inhalte einer Familienverfassung
entnommen werden?
PKF Themen Familienverfassung | November 2012 | 5
Gesellschaftsvertrag und Regelungen zur Vermögensnachfolge sind Elemente der Familienverfassung.
Ausscheiden: Haben die Gesellschafter die Möglich-
Weitere Lösungsansätze, um die Folgen eines ungeplanten
keit, die Gesellschaft zu kündigen?
Ausfalls durch Krankheit oder Tod zu mildern, sind:
Übertragung von Beteiligungen: Ist die Übertragung
der Anteile nur im Kreise der Kernfamilie möglich?
Vererbbarkeit von Beteiligungen: Nachfolgeklauseln,
Zulässigkeit und Grenzen der Testamentsvollstreckung
Information: Welche Informationen erhalten die
Gesellschafter, insbesondere wenn sie nicht in der
Vollmachten: Wer kann über das Vermögen, insbesondere über die Beteiligung am Unternehmen, entscheiden?
Betreuungsverfügungen: Wer trifft Entscheidungen
in persönlichen Angelegenheiten, insbesondere der
ärztlichen Behandlung?
Geschäftsführung aktiv sind?
Patientenverfügung: Welche Wünsche bestehen,
Bündelung von Gesellschafterstämmen: Sollen
Gesellschafterstämme durch Familienholdinggesell-
wenn der Sterbeprozess unumkehrbar ist? Was sollen
die Ärzte unbedingt tun oder unterlassen?
schaften, Familienstammverfassungen oder ähnliche
Mechanismen organisiert werden?
Ordner für den Ernstfall: Wo finden die Angehörigen
alle Informationen und die notwendige Unterstützung?
Vermögensnachfolge
Zu den unumstößlichen Tatsachen gehört die Sterblichkeit
des Menschen. Die Herausforderung für den Unternehmer
besteht darin, mit der Ungewissheit, wann „die Stunde
Vorbereitung der Geschäftsleitung: Ist die übrige
Führungsmannschaft auf den Notfall vorbereitet und
kann das Tagesgeschäft – jedenfalls für eine Zeit –
übernehmen?
schlägt“, umzugehen und das Risiko für die Familie und
Reduktion ungewollter bzw. ungeplanter Liquidi-
das Unternehmen möglichst zu begrenzen. Es empfiehlt
tätsabflüsse: Absicherung durch flankierende erb-
sich dringend durch Testament (oder ggf. Erbvertrag) zu
rechtliche Maßnahmen, insbesondere Pflichtteilsver-
regeln, wer das Unternehmen erbt und ggf. Testaments-
zichtserklärungen und Liquiditätsvorsorge und ggf.
vollstreckung anzuordnen.
Versicherungsschutz.
6 | PKF Themen Familienverfassung | November 2012
Stiftungen als Instrument der
Unternehmensnachfolge
Vor- und Nachteile von Stiftungsmodellen
Stiftungen erleben in den letzten Jahren eine Renais-
Nachteile von Stiftungen
sance. Der Stiftungsboom der letzten Jahre wird
durch verbesserte steuerliche und zivilrechtliche Rahmenbedingungen gefördert. Ein Hinweis vorweg: Stiftungen können trotzdem nicht als Steuersparmodelle
bezeichnet werden, weil selbst in den günstigsten Fäl-
Die Nachteile von Stiftungen für die Unternehmensnachfolge sollten trotz aller Verbesserungen aber nicht übersehen werden. Aus unternehmerischer Sicht sind vor allem
zwei Punkte zu berücksichtigen:
len (wie z. B. bei der gemeinnützigen Stiftung im Inland)
1. Stiftungen sind vergleichsweise unflexibel, weil die
die steuerlichen Vorteile regelmäßig damit verbunden
Satzung nur unter relativ restriktiven Voraussetzungen
sind, dass der Stifter sich von seinem Vermögen end-
geändert werden kann. Dem kann zwar durch Öffnungs-
gültig trennt.
klauseln in der Satzung entgegengewirkt werden, was
Stiftungen eignen sich sowohl für die Verfolgung gemeinnütziger Zwecke als auch als Instrument der Vermögens-
aber in einem Zielkonflikt mit dem Wunsch der Errichter
nach Kontinuität stehen kann.
nachfolge.
Vorteile der Stiftung
Die unternehmerischen Motive für die Errichtung einer
Stiftung sind vielschichtig. Häufig steht der Wunsch nach
Unternehmenskontinuität im Vordergrund, insbesondere
wenn geeignete Nachfolger in der Familie fehlen, meist
verbunden mit dem Anliegen, die Fortentwicklung des
Unternehmens auch nach dem eigenen Tode selbst zu
bestimmen.
Zu den Vorteilen der Stiftung zählt auch, dass sie nicht der
Mitbestimmung nach dem MitbestG und dem BetrVG 52
sowie keiner handelsrechtlichen Publizität unterliegt. Manche versprechen sich eine Verbesserung der Eigenkapitalquote auch mit Blick auf „Basel III“.
Hinzukommen regelmäßig noch persönliche Motive, z. B.
die Familie zusammenzuhalten und finanziell abzusichern.
Bei langfristiger Planung lässt sich die Belastung mit
Pflichtteilsansprüchen vermeiden und so die gewünschte
erbrechtliche Gestaltungsfreiheit erreichen.
Die Einrichtung einer Stiftung im Zusammenhang der Unternehmensnachfolge bedarf sorgfältiger Planung.
PKF Themen Familienverfassung | November 2012 | 7
licher Nachteil von privaten Stiftungen erweisen. Die Ent-
bination aus einer gemeinnützigen Stiftung und einer
Familienstiftung, die die Kontrolle ausübt.
scheidung unabhängiger Teilnehmer am
Markt birgt noch immer die beste Richtigkeitsgewähr. Diese Kontrolle von außen fehlt
Um eine maßgeschneiderte Lösung
zu erreichen, ist eine
ganzheitliche Beratung
erforderlich.
der Stiftung. Das kann der flexiblen und
schnellen Anpassung an geänderte Rahmenbedingungen insbesondere bei unternehmensverbundenen Stiftungen im Wege
stehen. Erfolgreiche Beispiele zeigen aber,
dass die strukturellen Defizite durch sorgsame Gestaltung
und Besetzung der Organe befriedigend ausgeglichen werden können.
Auf einen weiteren Wermutstropfen sei ebenfalls hingewiesen: Stiftungen unterliegen der Aufsicht durch Behörden,
die aber regelmäßig in wirtschaftlichen Entscheidungen
unerfahren sind.
Handelt es sich nicht um eine gemeinnützige Stiftung, fällt
schon bei der Stiftungserrichtung Erbschaftsteuer bzw.
Schenkungsteuer an. Schließlich ist eine ertragssteuerliche Belastung infolge der Übertragung von Vermögen
möglich. Zur Optimierung der steuerlichen Situation können sog. Doppelstiftungen konzipiert werden, eine Kom-
Die Vor- und Nachteile von Stiftungsmodellen können nur an der Eignung zur
Umsetzung der Zielvorstellungen des
Unternehmers gemessen werden, wobei
einige Ziele im Konflikt miteinander stehen können. Je nach der Gewichtung der
einzelnen Beweggründe ist die Stiftung als
Instrument der Nachfolgeplanung mehr
oder weniger geeignet. Unter Umständen kann der Verkauf des Unternehmens die bessere Alternative darstellen, selbst wenn das Vermögen einer Stiftung zugeführt
werden soll.
Erforderlich ist eine ganzheitliche Beratung, in der die
Anforderungen und strategischen Zielvorstellungen des
Unternehmens sowie der Familie in Einklang gebracht
werden, um eine maßgeschneiderte Lösung zu erreichen.
Mit unserem interdisziplinären Beratungsansatz, der die
rechtlichen, steuerlichen und unternehmerischen Komponenten vereinigt, sind wir in der Lage, individuelle und
zukunftsfähige Konzepte für die Einrichtung von Stiftungen zu entwickeln.
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8 | PKF Themen Familienverfassung | Oktober 2012
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2. Das Fehlen von Gesellschaftern kann sich als grundsätz-