Leitfaden PROJEKTMANAGEMENT

Leitfaden
PROJEKTMANAGEMENT
Leitfaden zur Durchführung
von Projekten an der FH D
Version 2.0
Leitfaden zur Durchführung von Projekten an der FH D
Impressum
Herausgeber
Fachhochschule Düsseldorf
Vizepräsidentin für Wirtschafts- und Personalverwaltung
Frau Loretta Salvagno
Universitätsstraße, Geb. 23.31/32
40225 Düsseldorf
Ansprechpartnerin
Stabsstelle 3 – Organisation und Organisationsentwicklung
Frau Christine Kassler
[email protected]
+49 (0) 211 / 81 – 15523
Stand
Januar 2014
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Leitfaden zur Durchführung von Projekten an der FH D
Vorwort
Mit Veränderungen im Umfeld gehen Veränderungen in den Aufgabenstellungen der
Fachhochschule einher. Die Komplexität der Veränderungen und ihre zunehmende Dynamik
machen häufig vernetztes Arbeiten erforderlich. Die Zusammenarbeit zwischen Fachbereichen,
Zentralen Einrichtungen und Verwaltung nimmt ebenso zu wie dezernatsübergreifendes
Arbeiten innerhalb der Verwaltung der FH Düsseldorf. Denken in Organisationsgrenzen
verschwindet immer mehr – der Teamgedanke und das gemeinsame Ziel stehen im
Vordergrund.
Mit Projektarbeit kann man die komplexen Aufgabenstellungen durch Arbeitsteilung, Nutzung
des Wissens verschiedener Personen, geeigneten (Problemlösungs-)Methoden und den
Einsatz von Projektmanagementtechniken effizient bewältigen. Das macht Projektarbeit zu
einer strategisch wichtigen Methode zur Bewältigung und Gestaltung von Veränderungen.
Projektarbeit als moderne Arbeitsform der Zukunft hat ihren Platz an der FH Düsseldorf
gefunden.
Es ist jetzt zwei Jahre her, dass der erste Leitfaden Projektmanagement an die Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter der Hochschulverwaltung und der Zentralen Einrichtungen der Fachhochschule
Düsseldorf verteilt wurde. In der Zwischenzeit wurden Projekte erfolgreich abgeschlossen und
viele neue – vor allem rund um den Neubau, die Entwicklung der IT-Strukturen und dem
künftigen Außenauftritt der Hochschule – initiiert.
Aufgrund der gemachten Erfahrungen ist ein überarbeiteter Leitfaden Projektmanagement
entstanden, der einige Aspekte näher erläutert sowie Abläufe und Zusammenhänge visualisiert.
Außerdem wurden Formulare entwickelt, die helfen sollen, die Prozesse zu steuern und zu
dokumentieren. Dieser überarbeitete Leitfaden zur Umsetzung der Projektarbeit an der
Fachhochschule Düsseldorf ist eine verbindliche Grundlage für Projekte, die vom Präsidium in
Auftrag gegeben werden.
In allen Fragen, die die Projekte des Präsidiums betreffen, steht Frau Christine Kassler als
„Zentrale Servicestelle für Projekte“ zur Verfügung. Als „Ersthelferin“ erstellt sie gemeinsam mit
der Projektleitung den Projektauftrag und unterstützt alle Projektbeteiligten bei der Durchführung der Projekte.
Ich danke den Projektleiterinnen und den Projektleitern sowie ihren Teams für ihren engagierten
Einsatz und würde mich freuen, wenn auch künftig ein breites Interesse an der Projektarbeit
besteht oder geweckt wurde.
Loretta Salvagno
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Leitfaden zur Durchführung von Projekten an der FH D
Inhaltsverzeichnis
1.
Projektarbeit an der FH Düsseldorf ................................................................................... 5
2.
Begriffsdefinition Projekt und Abgrenzung ......................................................................... 6
3.
4.
5.
6.
7.
2.1
Definition Projekt ................................................................................................. 6
2.2
Abgrenzung zur Arbeitsgruppe ............................................................................ 7
Projektbeteiligte................................................................................................................. 8
3.1
Projektauftraggeberin/Projektauftraggeber .......................................................... 8
3.2
Lenkungsausschuss ............................................................................................ 9
3.3
Projektleitung ....................................................................................................... 9
3.4
Projektmitarbeiterin/Projektmitarbeiter ................................................................10
3.5
Projektberaterinnen/Projektberater .....................................................................11
3.6
Zentrale Servicestelle Projekte ...........................................................................11
Projektorganisation und Hierarchien .................................................................................12
4.1
Matrix-Projektorganisation ..................................................................................12
4.2
Hierarchien und Funktionen ................................................................................12
Projektziel, Umfeld und Risiko ..........................................................................................13
5.1
Projektziel ...........................................................................................................13
5.2
Umfeld ................................................................................................................14
5.3
Risiko .................................................................................................................15
Projektphasen ..................................................................................................................16
6.1
Phase 1 – Vorbereitung/Initialisierung ................................................................16
6.2
Phase 2 – Projekteinrichtung/Definition ..............................................................17
6.3
Phase 3 – Planung .............................................................................................18
6.4
Phase 4 – Durchführung und Änderungsmanagement .......................................22
6.5
Phase 5 – Abschluss ..........................................................................................23
Phasenübergreifende Aspekte .........................................................................................24
7.1
Projektmanagement............................................................................................24
7.2
Führung und Motivation ......................................................................................25
8.
Bescheinigung über Projektmitarbeit und interne Fortbildung ...........................................26
9.
Literaturverzeichnis ..........................................................................................................26
10.
Anlagen ............................................................................................................................27
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Leitfaden zur Durchführung von Projekten an der FH D
1. Projektarbeit an der FH Düsseldorf
Dieser Leitfaden bildet die Basis zur Vorgehensweise, wie Projekte des Präsidiums an der FH
Düsseldorf durchgeführt werden sollen, und ist Bestandteil des Qualitätsmanagements. Er zeigt
dabei die wesentlichen Grundlagen der Projektarbeit auf und soll durch standardisierte
Formulare helfen, den Prozess zu steuern und zu dokumentieren. Der Leitfaden dient somit als
Beitrag zu einem gemeinsamen Verständnis der Projektarbeit und ist als Einführung in das
Projektmanagement zu verstehen.
Infolge des vernetzten Arbeitens über Organisationsgrenzen hinaus werden neue Aufgaben in
bestehende Abläufe integriert, Ideen für die Umsetzung entwickelt und innovative Konzepte
sowie kreative Lösungen erarbeitet. Der gesamte Prozess wird mit den Formularen begleitet
und dokumentiert, so dass gemachte Erfahrungen gesichert werden können.
Da die sehr komplexe Thematik der Projektarbeit nur grob skizziert wird, kann der Leitfaden
keine Schulung ersetzen. Es wird deshalb auf den Besuch von entsprechenden Seminaren
verwiesen, in denen interessierte Beschäftigte, die bereits in Projekten tätig sind oder künftig
daran Interesse haben, auf diese Aufgabe vorbereitet werden. Auf ein besonderes
Schulungsangebot der Zentralen Servicestelle Projekte wird in Kapitel 8 eingegangen.
Zusätzliche Hilfen für die Projektarbeit werden die Projektleiterinnen und Projektleiter zukünftig
durch das „Projekt-Wiki“ erhalten, das sich derzeit im Aufbau befindet. In ihm werden
Materialien zur weiteren Verwendung abgelegt. Die Zugangsdaten werden zu gegebener Zeit
öffentlich bekannt gegeben.
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Leitfaden zur Durchführung von Projekten an der FH D
2. Begriffsdefinition Projekt und Abgrenzung
2.1
Definition Projekt
In Anlehnung an die allgemeine Begriffsdefinition der DIN 69901-51 wird an der FH Düsseldorf
nachfolgende Definition verwendet.
Ein Projekt ist im Wesentlichen durch folgende Merkmale gekennzeichnet:

komplexe, einmalige und fachübergreifende Aufgabenstellungen

außerhalb des Routinebereichs

mit klarem Ziel, aber offenem Lösungsweg

mit begrenzten Ressourcen (zeitlich, personell, finanziell)

in einem Team

in einer projektspezifischen Organisation
Abb. 2-1 dient der näheren Erläuterung der einzelnen Begriffe, die in der Definition enthalten
sind.
Begriffe in der Definition
Erklärung
komplex



viele
thematische
Schnittstellen
Zusammenhänge
mit Risiken behaftet, Gefahr des Scheiterns
neuartige Fragestellungen
und
einmalig


keine Routinetätigkeit
nicht regelmäßig wiederkehrend
fachübergreifend


interdisziplinär
organisationsübergreifend (mehrere Dezernate,
Zentrale Einrichtungen, ggf. Fachbereiche,
Firmen, externe Partner ...)
außerhalb des Routinebereichs

kein Tagesgeschäft
klares Ziel, offener Lösungsweg

Es ist bekannt, was erreicht werden soll, aber es
gibt verschiedene Lösungswege.
projektspezifische Organisation

Projektorganisation
mit
folgenden
Rollen:
Auftraggeber/in, Projektleiter/in, Projektmitarbeiter/in
Abb. 2-1: Erläuterung Definitionsmerkmale
1
GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement/Gessler, M., Projektmanagement, 2011, S. 27
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2.2
Abgrenzung zur Arbeitsgruppe
Es kann mitunter hilfreich sein hinsichtlich der Einordnung, ob es sich um ein Projekt handelt
oder nicht, eine Abgrenzung zur Arbeitsgruppe vorzunehmen. Eine Arbeitsgruppe ist durch
folgende Merkmale gekennzeichnet:

Bearbeitung von team- und dezernatsinternen oder -übergreifenden Aufgabenstellungen


Teilweise Bearbeitung von klar abgegrenzten Aufgaben

Meistens Dauer- bzw. Routineaufgaben
Freiwilliger Zusammenschluss, um gemeinsam an Lösung zu arbeiten

Ergebnisse fließen in der Regel direkt in die Tätigkeit ein

Keine separate Dokumentation
Abb. 2-2 zeigt ein paar Beispiele und deren Einordnung.
Beispiel
Projekt
ja
Drei Personen mit gleicher
Tätigkeit aus einem Dezernat bearbeiten ein Thema
aus ihrem Arbeitsgebiet
Beteiligung zweier unterschiedlicher Fachbereiche/
Dezernate aus der Stammorganisation
oder
Beteiligung von mindestens
einer externen Stelle
Projekt
nein
X
Interdisziplinäre Zusammenarbeit sowie
Komplexität fehlen
Fachübergreifende (interdisziplinäre) Zusammenarbeit
X
Aufgabe lässt sich als Linienaufgabe einer einzelnen
Person zuordnen
Begründung
X
Normales Tagesgeschäft
Abb. 2-2: Beispiele zur Projektabgrenzung
Mitunter sind die Grenzen fließend, so dass im Zweifelsfalle gern die Zentrale Servicestelle
Projekte (ZSP - Frau Christine Kassler), auf die noch in Kapitel 3.6 eingegangen wird, bei der
Einordnung behilflich sein kann.
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3. Projektbeteiligte
An der FH Düsseldorf gibt es folgende Akteure in der Projektarbeit:

Projektauftraggeberin bzw. Projektauftraggeber

Lenkungsausschuss

Projektleitung

Projektmitarbeiterin bzw. Projektmitarbeiter

Externe Projektberaterinnen bzw. Projektberater

Zentrale Servicestelle Projekte (ZSP)
3.1
Projektauftraggeberin/Projektauftraggeber
Bei Projekten handelt es sich um Aufgabenstellungen von besonderer Bedeutung. Ein Projektauftrag wird daher in der Regel durch das Präsidiumsmitglied erteilt, dem die zu lösende
Thematik fachlich zugeordnet ist. Vorschläge für zukünftige Projekte können über Vorgesetzte
beim Präsidium eingereicht werden.
Die Projektauftraggeberin bzw. der Projektauftraggeber trifft die Grundsatzentscheidung zur
Durchführung eines Projekts. Sie bzw. er hat damit folgende Aufgaben:

Bewertung von Projektinitiativen (Ideen aus verschiedenen Quellen)

Auftragserteilung

Zielbestimmung

Festlegung der Projektmitarbeiterinnen/-mitarbeiter
Ausschreibung des Projekts

Festlegung von Prioritäten

Ressourcenzuteilung

Wahrnehmung Kontroll- und Steuerungsfunktionen

Formale Abnahme der Projektergebnisse
und
der
Projektleitung
bzw.
Die Projektauftraggeberin bzw. der Projektauftraggeber wird regelmäßig durch die
Projektleitung über den Fortgang des Projekts informiert. Sie bzw. er entscheidet bei
Interessenskonflikten auf der Führungsebene und hat die Möglichkeit, Projekte zu modifizieren
oder abzubrechen, falls sich die Rahmenbedingungen ändern.
Die Projektauftraggeberin bzw. der Projektauftraggeber entscheidet, ob ein Lenkungsausschuss
eingesetzt wird. Dies wird insbesondere dann der Fall sein, wenn es sich um komplexe,
dezernats- und/oder organisationsübergreifende Aufgabenstellungen von grundsätzlicher
Bedeutung handelt. Wenn ein Lenkungsausschuss eingesetzt wird, ist ein Mitglied des
Präsidiums dort vertreten – mindestens die Projektauftraggeberin bzw. der Projektauftraggeber.
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3.2
Lenkungsausschuss
Der Lenkungsausschuss ist ein Entscheidungsgremium, das temporär für die Dauer des
Projekts gebildet wird. Seine Hauptaufgaben sind:

Projektplanung überwachen

Unterstützung und Beratung der Projektleitung bei allen auftretenden Problemen größeren
Umfangs

Entscheidungen fällen, für die die Projektleitung keine Entscheidungsbefugnis hat

Eskalationsgremium zur Schlichtung von auftretenden Problemen zwischen allen am
Projekt beteiligten Stellen

Verfolgung/Überwachung des Projekts anhand von Statusberichten
Die Beschlüsse des Lenkungsausschusses sollten möglichst einstimmig fallen, um die
Koordination zwischen den beteiligten Bereichen sicherzustellen. In ungelösten Konfliktfällen
entscheidet die Projektauftraggeberin bzw. der Projektauftraggeber. Die Einberufung des
Lenkungsausschusses erfolgt auf Vorschlag der Projektleitung, der Projektauftraggeberin bzw.
des Projektauftraggebers oder eines Mitglieds des Lenkungsausschusses im Bedarfsfall.
3.3
Projektleitung
Die Projektleitung ist für die Umsetzung des Projektauftrags und damit für die Erreichung der
Projektziele in dem festgelegten Rahmen verantwortlich. An der FH Düsseldorf gibt es Projekte
mit interner Projektleitung und Projekte mit externer Projektleitung.
Um ein Projekt erfolgreich abschließen zu können, ist ein gutes Projektmanagement notwendig.
„Projektmanagement ist gemäß DIN 69901-5 die Gesamtheit von Führungsaufgaben,
-organisation, -techniken und -mitteln für die Initialisierung, Definition, Planung, Steuerung und
den Abschluss von Projekten.“2
Das Ziel des Projektmanagements ist es, das Projektziel, zum festgelegten Endtermin innerhalb
des Kostenrahmens zu erreichen. Bei diesen drei Parametern handelt es sich um das
sogenannte „Magische Dreieck“ (s. Abb. 3-1). Es ist deshalb magisch, da die Parameter sich
wechselseitig beeinflussen. Das Projektmanagement dient dazu, diese drei Parameter in
Balance zu halten.
Abb. 3-1: Magisches Dreieck
2
GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement/Gessler, M., Projektmanagement, 2011, S. 29
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Neben den Aufgaben des Projektmanagements gehört Folgendes zu den Aufgaben der
Projektleitung:

Klärung der Projektzielsetzung und der Rahmenbedingungen mit der Auftraggeberin bzw.
dem Auftraggeber

Erstellen des Projektauftrags mit Unterstützung von ZSP

Erstellen des Projektstrukturplans (unter Einbeziehung der Projektmitarbeiter/innen), der
als Anlage dem Projektauftrag beigefügt wird

Festlegung der Arbeitsmethoden und -schritte im Projekt

Führung der Projektmitarbeiter/innen

Einberufung und Leitung der Projektsitzungen

Verteilung von Aufgaben und Arbeitspaketen an die Projektmitarbeiter/innen

Planung, Steuerung und Überwachung des Projekts im Hinblick auf Termine, Kosten,
Qualität und Zielerreichung (Soll-Ist-Vergleich)

Pflege des in Abhängigkeit des Projekts eingesetzten Tools zur Risikoanalyse und
Durchführung von Maßnahmen zur Gegensteuerung

Überwachung des
Planabweichungen

Erstellung von aussagekräftigen Projektstatusberichten - d. h. Vermeidung von Verweisen
auf andere Dokumente - im festgelegten Rhythmus (z. B. durch Projektauftrag)

Erstellung der Rahmenpläne (Termine, Meilensteine, ggf. Kosten inkl. Ressourcen etc.)
Projektfortschritts
und
Einleitung
von
Maßnahmen
bei
Die Projektleitung und die weiteren Teammitglieder werden von der Projektauftraggeberin bzw.
dem Projektauftraggeber bestimmt. Die Projektleitung hat ein Vorschlagsrecht.
3.4
Projektmitarbeiterin/Projektmitarbeiter
Zu einem Projektteam gehören neben der Projektleitung die Projektmitarbeiter/innen. Die Größe
des Projektteams ist abhängig vom Projektumfang und der Anzahl der betroffenen Dezernate
und Teams. Es sollte nach Möglichkeit nicht mehr als sieben Mitglieder umfassen, damit
optimale Bearbeitungs- und Entscheidungsstrukturen gewahrt bleiben.
Zu den Aufgaben der Projektmitarbeiter/innen gehören:

Termingerechte und fachlich einwandfreie Fertigstellung der übertragenen Aufgaben und
Arbeitspakete

Regelmäßige Meldung der Arbeitsfortschritte an die Projektleitung

Rechtzeitige
Information
der
Projektleitung
über
Aufwandsüberschreitungen, Risiken oder Schwierigkeiten

Teilnahme an Projektbesprechungen
drohende
Termin-
und
Um die jeweiligen Projekte erfolgreich durchführen zu können, sind unterschiedliche
Kompetenzen notwendig (z. B. Fachwissen, Erfahrungen usw.). Die Mitarbeit in einem
Projektteam sollte grundsätzlich freiwillig erfolgen, da nur durch motivierte Mitarbeit das
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Projektziel erreicht werden kann. Es kann jedoch auch vorkommen, dass die Projektmitarbeit
aufgrund der fachlichen Kompetenz und des Aufgabengebiets zwingend erforderlich ist (z. B.
MACH-Projekte).
Weiterhin ist die Bereitschaft wichtig, sich in das Team einzugliedern, Arbeitspakete in eigener
Verantwortung zu übernehmen und aufgabenorientiert zu handeln.
3.5
Projektberaterinnen/Projektberater
Um die Anzahl der an dem Projekt Beteiligten nicht unnötig in die Höhe zu treiben, können zu
abgestimmten Problembereichen Projektberater/innen hinzugezogen werden, die für eine
fachliche Beratung eingesetzt werden. Sie werden zeitweise zu speziellen, abgegrenzten
Themengebieten hinzugezogen, die ein differenziertes Fachwissen erfordern (z. B.
Beschaffung). Die Projektberater/innen stammen entweder aus dem internen oder externen
Bereich der FH Düsseldorf. Das Projektteam kann den Beraterinnen und Beratern im Rahmen
des jeweiligen Aufgabengebiets Aufträge erteilen.
3.6
Zentrale Servicestelle Projekte (ZSP)
Während die zuvor aufgeführten Projektbeteiligten temporär für das Projekt zur Verfügung
stehen, besteht die Zentrale Servicestelle Projekte auf Dauer und wird derzeit von Frau
Christine Kassler wahrgenommen. Zu den Aufgaben gehören:

Aufnahme der Projekte in die Liste der Projekte des Präsidiums

Unterstützung der Projektleitung beim Ausfüllen des Projektauftrags vom Entwurf bis zur
Unterschriftsreife

Zentrale Sammelstelle von Projektaufträgen für die Projekte des Präsidiums

Nachhalten von Projektaufträgen

Überwachung von Meilensteinterminen

Verfolgung von Projektstatusberichten und deren Aufbereitung in Form von
Präsentationen für verschiedene Zielgruppen (z. B. Senat, Hochschulrat, Dezernenten)

Erarbeiten von Standards für die Projektarbeit an der FH Düsseldorf

Öffentlichkeitsarbeit für die Projekte

Festhalten von Eckdaten und Ergebnisbewertungen der Projekte in einer Datenbank

Bereitstellung von Tools und Materialien für die Projektarbeit
Um diese Aufgaben wahrnehmen zu können, wird die Zentrale Servicestelle Projekte schon in
frühen Phasen des Projektentstehungsprozesses von der Projektleitung darüber informiert,
dass ein Projekt vorbereitet wird. Denn schließlich wird auch über geplante Projekte berichtet.
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4. Projektorganisation und Hierarchien
4.1
Matrix-Projektorganisation
Die FH Düsseldorf hat als Organisationsform für die Projekte des Präsidiums die MatrixProjektorganisation gewählt. Das bedeutet, dass die Mitglieder des Projektteams weiterhin in
den angestammten Linien verbleiben, aber für einen Teil ihrer Arbeitszeit für das Projekt
abgestellt werden. Die Projektleitung verfügt für die Dauer des Projekts dem Team gegenüber
über eine fachliche Weisungsbefugnis, jedoch nicht über eine disziplinarische
Weisungsbefugnis. Die/Der Linienvorgesetzte behält weiterhin die fachliche und disziplinarische
Verantwortung.
Somit hat die Projektleitung innerhalb des Projekts die gleiche Stellung wie eine
Fachvorgesetzte bzw. ein Fachvorgesetzter in einer Organisationseinheit. Sie vergibt an die
Projektmitarbeiterinnen und -mitarbeiter Arbeitsaufträge, die durch diese zu erfüllen sind.
Die Projektmitarbeiter/innen befinden sich also in der Situation, dass sie während der
Projektlaufzeit Weisungen von zwei verschiedenen Stellen erhalten. Diese Arbeitsaufträge
haben die gleiche Priorität. Sollten Konflikte entstehen, so kann die Projektleitung die
Projektauftraggeberin bzw. den Projektauftraggeber und/oder den Lenkungsausschuss anrufen.
Es wird dann über die Verteilung der Arbeitskapazität auf Routinetätigkeit und Projektarbeit
entschieden. Letztlich sollten jedoch alle Dezernats- und Teamleitungen darauf hinwirken, dass
die Projektmitarbeit in einem entsprechenden Umfang berücksichtigt wird und es somit von
vornherein nicht zu Konflikten kommt.
4.2
Hierarchien und Funktionen
Ein Projektteam wird unabhängig von Hierarchien und Funktionen innerhalb der Hochschule
besetzt. Alle Teammitglieder sind gleichberechtigt, d. h. dass in einem Projekt Dezernentinnen,
Dezernenten, Professorinnen und Professoren, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
gleichberechtigt zusammenarbeiten. Das bedeutet aber auch, dass eine Mitarbeiterin bzw. ein
Mitarbeiter, die bzw. der die Projektleitung übernimmt, gegenüber Dezernats- und
Teamleitungen im Rahmen der Projektarbeit fachlich weisungsbefugt ist.
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5. Projektziel, Umfeld und Risiko
5.1
Projektziel
Die Idee für ein Projekt resultiert häufig aus einem Wunsch nach einer Verbesserung des
bestehenden Zustands. Die Vorstellungen und Erwartungen sind oftmals am Anfang noch sehr
pauschal und nebulös formuliert. Wie in Kapitel 6 noch näher dargestellt, werden dann im Laufe
des Prozesses die Ideen immer konkreter und die Ziele werden fassbarer.
Steht die Richtung fest, wohin die Reise gehen soll, hat man das Globalziel bestimmt. Laut DIN
69901-5: 2009 wird folgende Definition zugrunde gelegt: „Projektziel: Gesamtheit von
Einzelzielen, die durch das Projekt erreicht werden.“3 In den nächsten Schritten stehen also die
Überlegungen im Vordergrund, welche Voraussetzungen man schaffen muss, um das
Globalziel zu erreichen.
Beispiel aus einem laufenden Projekt
Globalziel:
Schaffung eines personalisierten Studierendenportals als Integrationsplattform, das als
zentraler Einstiegspunkt für alle netzbasierten Aktivitäten rund um Studium & Lehre fungiert
Einzelziele:

„Single Sign-on“ wird ermöglicht durch Nutzung eines einheitlichen Identitymanagements

Alle zur Verfügung stehenden Services und Werkzeuge können nach einmaligem Login
genutzt werden

Voraussetzungen einer festen Verankerung im Lehr- und Lernbetrieb werden durch
Einbindung der Funktionen des Prüfungsmanagements geschaffen

….
Um einen neutralen Lösungsweg und dennoch eine Messbarkeit der Ziele zu gewährleisten
(z. B. bei der Entwicklung von Konzepten), kann es hilfreich sein, bei den Einzelzielen
Formulierungen wie z. B. „Konzept enthält mindestens drei Vorschläge zu…“ oder „…enthält
eine Aufstellung der…“ einzusetzen. Empfehlenswert ist es generell, die Einzelziele so zu
formulieren, als wären sie bereits umgesetzt. Ziele, die nicht erreicht werden müssen
(sogenannte Kann-Ziele), kann man umschreiben mit „wünschenswert wäre…“ oder „kann
enthalten“.
3
GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement/Gessler, M., Projektmanagement, 2011, S. 101
Seite 13 von 43
Leitfaden zur Durchführung von Projekten an der FH D
Außerdem ist darauf zu achten, dass die Ziele den SMART-Kriterien entsprechen:
Spezifisch
Was ist zu erreichen?
Messbar
Wie wird die Zielerreichung gemessen?
Attraktiv/Angemessen
Sind die Projektaufgaben herausfordernd und zu bewältigen? Ist
der Aufwand angemessen?
Realistisch
Sind die Ziele realistisch erreichbar?
Terminiert
Bis wann ist das Ziel zu erreichen?
Mit messbaren Zielen ist es möglich, zu ermitteln, ob die Leistungsziele erreicht wurden oder
nicht. Den Rahmen des Projektziels bildet das sogenannte „Magische Dreieck“. Es kann
weiterhin auch wichtig sein, Nicht-Ziele aufzustellen (d. h. was nicht mit dem Projekt erreicht
werden soll), damit das Projekt abgegrenzt werden kann und realistische Erwartungen
festgelegt werden können.
5.2
Umfeld
Projekte finden nicht im luftleeren Raum statt, sondern sind eingebunden in ein Umfeld. Dieses
Umfeld kann den Erfolg von Projekten sehr beeinflussen. Man unterscheidet das sachliche
und das soziale Umfeld.
Zum sachlichen Umfeld gehören Faktoren, die sachlich auf das Projekt einwirken können und
zu berücksichtigen sind. Das sind z. B. technische Gegegebenheiten, Dienstvereinbarungen,
Richtlinien und Gesetze. Es müssen beispielsweise gesetzliche Aufbewahrungsfristen beim
Projekt Schriftgutverlagerung (Umzug des Archivs in den neuen Campus) berücksichtigt
werden.
Ebenfalls sehr wichtig für den Projekterfolg ist das soziale Umfeld, die sogenannten
Stakeholder eines Projekts. Stakeholder sind Personen oder Personengruppen, die an dem
Projekt ein berechtigtes Interesse haben. Wichtig ist es im Rahmen des Projektmanagements,
sie zu identifizieren und zu analysieren, um dann Aktivitäten durchzuführen und diese dann zu
beobachten. Denn je nach Macht und Einstellung können sie Gegner oder Förderer des
Projekts sein. Stakeholder sind z. B. die Auftraggeber/in, der/die Projektmitarbeiter/in und die
Projektleitung selbst. Es geht aber noch weiter. Stakeholder sind auch die Vorgesetzten der
Projektmitglieder, es können auch der Personalrat, die Studentinnen und Studenten,
Lieferanten sein bis hin zur Gesellschaft. Es kommt auf das Projekt und seine Zielsetzung an.
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Leitfaden zur Durchführung von Projekten an der FH D
Als einfaches Hilfsmittel zur Stakeholderanalyse kann eine Form dienen, wie sie in Abb. 5-1
skizziert ist. Visualisiert wird die Analyse häufig in einem Stakeholder-Portfolio.
Nr.
Stakeholder
1
xy
Einfluss/Macht
Konfliktpotenzial
+/0/-
+/0/-
+
+
Abb. 5-1: Stakeholderanalyse
Maßnahmen
Partizipativ: Einbinden …
4
Die Stakeholder sind während der Laufzeit des Projekts von der Projektleitung zu beobachten,
die dann gegebenenfalls Steuerungsmaßnahmen einzuleitet.
5.3
Risiko
Jedes Projekt ist mit Risiken verbunden und diese müssen durch Maßnahmen eingegrenzt
werden. Risiken können sich ergeben aus unklaren Zielsetzungen des Projekts, aus dem
sachlichen und sozialen Umfeld des Projekts oder aus sonstigen Situationen. Beispielsweise
erfolgen wichtige Zulieferungen verspätet, es tauchen Finanzierungslücken auf oder Konflikte
im Projektteam können die termingerechte Durchführung des Projekts behindern.
Auch hinsichtlich der Risiken bietet es sich an, diese in einer Tabelle aufzulisten, sie mit ihrer
Eintrittswahrscheinlichkeit zu versehen und diese mit ihren Auswirkungen zu klassifizieren (z. B.
gering, mittel, groß). Gegebenenfalls kann die geschätzte Schadenshöhe eingetragen werden.
Die ermittelten Risiken sind dann mit präventiven oder korrektiven Steuerungsmaßnahmen zu
versehen. Auch die Risiken sind während der Laufzeit des Projekts von der Projektleitung zu
beobachten und zu steuern.
4
Vgl. Cronenbroeck, W.: Projektmanagement, 2011, S. 38
Seite 15 von 43
Leitfaden zur Durchführung von Projekten an der FH D
6. Projektphasen
Von der Idee, ein Projekt durchzuführen, bis zur vollständigen Durchführung des Projekts
werden verschiedene Phasen durchlaufen, in denen die Ziele immer konkreter werden. Der
Veranschaulichung dieses Sachverhalts dient Abb. 6-1.
Abb. 6-1: Projektphasen und Zielklärungsprozess
6.1
5
Phase 1 – Vorbereitung/Initialisierung
In der Phase 1 wird das Projekt von der potenziellen Projektleitung auf Veranlassung der
Projektauftraggeberin bzw. dem Projektauftraggeber vorbereitet. Man spricht auch von der
Initialisierung eines Projekts. Neben Recherchieren, Sammeln von Fakten werden erste
Vorstellungen erarbeitet, welche Grobziele mit dem Projekt verfolgt werden sollen und welche
Randbedingungen einzuhalten sind. Eine Umfeldanalyse gibt Hinweise auf die
Rahmenbedingungen, welche Stakeholder von dem Projekt betroffen sind oder ein Interesse an
dem Projekt haben und mit welchen Risiken zu rechnen ist.
5
Vgl. Schelle, H.: Projekte, 2010, S. 92
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Leitfaden zur Durchführung von Projekten an der FH D
Für die Dokumentation wird das Projektauftragsformular (s. Anlage 1) eingesetzt, in dem das
Projekt grob mit seinen Eckpunkten und Informationen skizziert wird.
Am Ende dieser Phase wird dann an der FH Düsseldorf entschieden, ob die Idee als Projekt
oder in der Linie abgewickelt werden soll (als Arbeitsauftrag).
6.2
Phase 2 – Projekteinrichtung/Definition
Soll das Projekt durchgeführt werden, wird die Projektorganisation eingerichtet. Die
Projektauftraggeberin bzw. der Projektauftraggeber legt unter Einbeziehung der Projektleitung
fest, welche Teammitglieder am Projekt teilnehmen sollten. Des Weiteren legt die
Projektauftraggeberin bzw. der Projektauftraggeber die Mitglieder des Lenkungsausschusses
fest. Das Projektauftragsformular wird um diese Informationen ergänzt. Die Versionsnummer
des Formulars beginnt mit „0.“, um damit den Entwurfsstatus zu verdeutlichen. Das
Projektauftragsformular wird das Projekt während seines ganzen Lebenszyklusses begleiten.
Des Weiteren findet ein Kick-Off-Meeting statt, mit dem der offizielle Startschuss für das Projekt
fällt. An diesem Meeting nehmen die Projektleitung, die Projektmitarbeiter/innen sowie die
Projektauftraggeberin bzw. der Projektauftraggeber teil. Ziel dieses Kick-Offs ist es, dass alle
ein gemeinsames Verständnis über die Projektgesamtzielsetzung mit den Einzelzielen
entwickeln. Des Weiteren werden die Projektteammitglieder über die Chancen und Risiken des
Projekts informiert. Da sich das Team mitunter nicht kennt bzw. noch nicht miteinander
gearbeitet hat, sollen die Projektteammitglieder Gelegenheit bekommen, sich vorzustellen und
ihre Erwartungen zu äußern. Außerdem sollen gemeinsam Regeln der zukünftigen
Zusammenarbeit aufgestellt werden.
In dieser Phase werden die Teammitglieder in die Zielefestlegung miteingebunden, so dass am
Ende dieser Phase die Feinziele feststehen und in das Projektauftragsformular in der
Entwurfsfassung eingetragen werden. Die Grundlage für den Start der Phase 3 ist dann
geschaffen.
Exkurs: Bei komplexen Projekten steht am Ende dieser Phase ein separates Lastenheft, bei
dem es sich um eine detaillierte Zusammenstellung der Gesamtheit der Forderungen des
Auftraggebers handelt. Ein Lastenheft beantwortet die Frage: Was soll wofür gemacht werden?
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Leitfaden zur Durchführung von Projekten an der FH D
6.3
Phase 3 – Planung
In der Planungsphase wird das Projekt in Abschnitte eingeteilt, der dann inhaltliche Aktivitäten
zugeordnet werden. Man erhält dadurch „handhabbare Häppchen“. Das Ziel ist u. a. die
Reduzierung der Komplexität und dient der besseren Orientierung. Zu diesem Zweck wird ein
projektspezifischer Phasenplan entwickelt, der das Projekt in zeitlich und/oder sachlich
zusammenhängende Abschnitte (Phasen) einteilt. Es gibt verschiedene Phasenmodelle für
unterschiedliche Projektarten. Je nachdem, ob es sich um ein Organisations-, Investitions- oder
ein IT-Projekt handelt, sind unterschiedliche Phasenmodelle möglich (s. Beispiele der Abb. 6-2).
Außerdem können auch unternehmensspezifische Gegebenheiten die Benennung der Phasen
beeinflussen.
6
Abb. 6-2: Projektbeispiele mit möglicher Phaseneinteilung
Jede Phase endet mit einem Meilenstein. Bei sehr langen Phasen kann es Sinn machen, auch
innerhalb der Phasen Meilensteine zu setzen. „Meilensteine sind definierte Ereignisse von
besonderer Bedeutung“7. Wie bei einer Bergbesteigung, die man in verschiedene Etappen
einteilt, dienen die Meilensteine der Motivation und der Orientierung. Man sieht, was man schon
erreicht hat und ob das eine oder andere Vorgehen noch verändert werden muss.
6
Zusammenstellung aus: Cronenbroeck, W., Projektmanagement, 2011, S. 30; Drees, J./Lang,
C./Schöps, M.: Praxisleitfaden, 2010, S. 42; GPM Deutsche Gesellschaft für
Projektmanagement/Gessler, M., Projektmanagement, 2011, S.357
7
GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement/Gessler, M., Projektmanagement, 2011, S.351
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Leitfaden zur Durchführung von Projekten an der FH D
Wenn eine Phase enden soll, stellt sich bei der Festsetzung des Meilensteins die Frage,
welches Ergebnis am Ende der Phase erreicht werden soll. Meilensteine können z. B. ein
genehmigter Bauplan, ein erstelltes Konzept oder ein getestetes Produkt sein.
Abb. 6-3 zeigt den Phasenplan mit seinen Meilensteinen am Beispiel eines Projekts zur
Erstellung und Verteilung eines Leitfadens.
Abb. 6-3: Phasenplan Projekt Erstellung und Verteilung eines Leitfadens
In dem Beispiel ist das Projekt ist in die Phasen Grundlagenermittlung, Konzeption, Leitfaden
verfassen, Publizieren und Projektabschluss zerlegt worden, an deren Ende jeweils ein
Meilenstein steht. Aufgrund der Einteilung in Phasen (Grobplanung) ist es nun einfacher, jeder
Phase die Arbeiten/Aufgaben zuzuordnen, die in der Phase abgeleistet werden müssen. Das
erleichtert es dem Projektteam, alle Aufgaben für jede Phase vollständig zu erfassen. Die so
ermittelten Aufgaben werden dann in handhabbare Arbeitspakete zerlegt, die im Projektteam
verteilt werden.
Seite 19 von 43
Leitfaden zur Durchführung von Projekten an der FH D
Man erhält einen Projektstrukturplan, der die Grundlage für alle weiteren Pläne im Projekt
bildet und somit als „Plan der Pläne“ oder „Mutter aller Projektpläne“ bezeichnet wird. Es
gibt verschiedene Arten von Projektstrukturplänen. „In der Praxis werden häufig als
Orientierung folgende Gliederungsprinzipien angewendet:

am zu erstellenden Objekt – objektorientiert

an erforderlichen Funktionen im Projekt – funktions- oder aktivitätsorientiert

an Projektphasen – phasenorientiert

an zuständigen Organisationseinheiten – organisationsorientiert“8
Die Abbildung 6-4 zeigt beispielhaft die Umsetzung des Projekts - Erstellung und Verteilung
eines Leitfadens - in einen Projektstrukturplan (phasenorientiertes Gliederungsprinzip).
Abb. 6-4: Projektstrukturplan Erstellung und Verteilung eines Leitfadens
Auf die Erstellung des Projektstrukurplans folgt die zeitliche Aufwandsschätzung. Das Projektteam schätzt die Dauer der Bearbeitung der einzelnen Arbeitspakete. Um die Schätzung zu
erleichtern, kann man umfangreiche Arbeitspakete weiter in Vorgänge zerlegen. Diese
Schätzungen sind Grundlage für die Ablauf- und Terminplanung (Feinplanung des Projekts).
Dafür ist es notwendig, die Vorgänge in eine sachlogische Anordnungsbeziehung zu bringen.
8
GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement/Gessler, M., Projektmanagement, 2011, S. 319
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Leitfaden zur Durchführung von Projekten an der FH D
Abbildung 6-5 zeigt anhand eines einfachen Beispiels9, in dem ein Garten mit zwei
verschiedenen Beeten angelegt werden soll, welche einzelnen Vorgänge erforderlich sind, in
welcher Beziehung sie zueinander stehen und wie lange diese dauern. Abbildung 6-6
visualisiert dazu die Anordnungsbeziehung der Vorgänge10.
Nr. Vorgang
1
Planung der Neugestaltung
2
Gartenerde/Blumensamen/Sträucher kaufen
3
Vorgänger
Nachfolger Dauer (t)
2
15
1
3
5
Gartenerde verteilen an Blumenbeet und an Strauchbeet
2
4, 7
2
4
Bodenaushub Blumenbeet
3
5
3
5
Samen ins Blumenbeet und mit Gartenerde zuschütten
4
6
3
6
Blumenbeet und Strauchbeet gießen
5, 8
9
2
7
Bodenaushub Strauchbeet
3
8
4
8
Sträucher ins Beet setzen und mit Gartenerde zuschütten
7
6
4
9
Garten aufräumen
6
3
Abb. 6-5: Anlegen eines Gartens mit zwei Beet-Varianten
Abb. 6-6: Anordnungsbeziehung Anlage Garten
Bei komplexen Projekten bietet sich im Planungsprozess der Einsatz der Netzplantechnik an,
um Endtermine, Puffer und zeitkritische Vorgänge zu ermitteln. Weiterhin wird oftmals eine
standardisierte Projektmanagementsoftware (z. B. MS Project) eingesetzt. Bei kleineren
Projekten reicht es aus, Balkendiagramme einzusetzen, um den Projektablauf zu visualisieren.
Nachdem die Dauer und die Anordnungsbeziehungen der einzelnen Aufgaben festgelegt ist,
erfolgt die Kalendrierung. Die Dauer der einzelnen Vorgänge wird mit echten Kalenderdaten
hinterlegt. Abbildung 6-7 zeigt das Gartenbeispiel mit echten Kalenderdaten und einem
Balkendiagramm (Gantt-Diagramm).
9
Inspiriert von Haunerdinger, M./Probst, H.-J: Projektmanagement, 2012, S. 84
Vgl. Haunerdinger, M./Probst, H.-J: Projektmanagement, 2012, S. 84
10
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Leitfaden zur Durchführung von Projekten an der FH D
Abb. 6-7: Anlage Garten mit Kalenderdaten
In der Mitarbeitereinsatzplanung (Ressourcenzuordnung) werden die Projektmitarbeiterin bzw.
der Projektmitarbeiter den einzelnen Vorgängen zugeordnet. Dabei sind Zeiten für Urlaub und
Schulungen zu berücksichtigen.
Neben den Kosten für das Personal entstehen weitere Kosten für das Projekt in Form von
sonstigen Kosten. Das können z. B. Materialkosten oder Reisekosten oder Kosten für externe
Kräfte sein.
Am Ende dieser Phase stehen die Termine fest. Die Projektleitung weiß nun, was bis wann
erledigt sein muss, um den Meilenstein für die jeweilige Projektphase zu erreichen. Es empfiehlt
sich für die Projektleitung die Meilensteintermine in eine Excel-Tabelle einzutragen und in einer
Spalte den Soll-Termin und in der anderen den Ist-Termin festzuhalten. Die Projektleitung kann
dann die Tabelle als Controlling-Instrument nutzen.
Nachdem die Termine feststehen, wird
(Versionsnummer 1.0) und unterschrieben.
der
Projektauftrag
vollständig
ausgefüllt
Exkurs: Am Ende dieser Phase steht in sehr komplexen Projekten ein separates Pflichtenheft.
Das Projektteam beschreibt aus Auftragnehmersicht, welche konkreten Maßnahmen es durchführt, um das Projektziel des Auftraggebers zu erreichen. Ein Pflichtenheft beantwortet die
Frage: Wie setze ich die Ziele um und womit?
6.4
Phase 4 – Durchführung und Änderungsmanagement
In der Durchführungsphase des Projekts werden die Arbeitspakete abgearbeitet. Die
Projektleitung hat die Aufgabe, auf die Erreichung der Meilensteintermine zu achten. Zu
diesem Zweck muss sie sowohl auf die Fortschrittsentwicklung bei der Bearbeitung der
einzelnen Arbeitspakete achten als auch auf deren rechtzeitige Fertigstellung. Oftmals wird
eine Excel-Übersicht eingesetzt, in der die Arbeitspakete mit dem/die Verantwortlichen
aufgelistet sind. Die Projektmitarbeiterin bzw. der Projektmitarbeiter meldet zu vorher
festgelegten Zeiten, zu wie viel Prozent das Arbeitspaket erledigt ist.
Seite 22 von 43
Leitfaden zur Durchführung von Projekten an der FH D
Die Projektleitung hält die Werte in ihrer Übersicht fest. In der Phase der Durchführung ist die
Projektleitung dahingehend sehr gefordert, was ihre Aufgaben hinsichtlich der Überwachung
und Steuerung anbelangt. Sie macht einen Soll-Ist-Abgleich, leitet Maßnahmen ab und muss
außerdem auf die Stakeholder achten und Risiken einschätzen und daraus Maßnahmen
entwickeln.
Regelmäßige Teamsitzungen dienen der Besprechung der Fortschritte und Probleme. Bei
Schwierigkeiten werden gemeinsam Problemlösungen erarbeitet. Dabei erweisen sich
Kreativitätstechniken, wie z. B. Brainstorming, Brainwriting sowie Mind Mapping als hilfreich. Die
Sitzungen werden protokolliert (Vorlage s. Anlage 2), wobei sich die Projektmitarbeiter/innen mit
dem Protokoll reihum abwechseln.
Der regelmäßigen Dokumentation des Projektstands nach außen, dient der Projektstatusbericht (s. Anlage 3), der von der Projektleitung mindestens zum Quartalsende erstellt
wird und bis zum 15. des Folgemonats im SharePoint abgelegt wird. Bei Erreichen von
Meilensteinterminen wird ebenfalls ein Projektstatusbericht erstellt, wenn er gefordert wird
(Projektauftrag).
Sollten Entscheidungen getroffen werden müssen, die die Projektleitung nicht allein entscheiden kann, muss sie die Auftraggeberin bzw. den Auftraggeber oder auch gegebenenfalls
den Lenkungsausschuss kontaktieren.
Bei Projekten mit längerer Zeitdauer ist es selten so, dass das, was man geplant hat, auch so
umgesetzt werden kann. Oftmals gibt es Änderungen, die man nicht vorhersehen konnte. Es
können sich z. B. Ziele oder Rahmenbedingungen ändern, die die Projektleitung nicht zu
vertreten hat. In diesem Fall muss ein Änderungsantrag (s. Anlage 4) gestellt werden. Die
Auftraggeberin bzw. der Auftraggeber und der Lenkungsausschuss entscheiden gemeinsam
über die Befürwortung oder Ablehnung des Änderungsantrags. Wenn der Änderungsantrag
befürwortet wird, wird der Projektauftrag inhaltlich abgeändert und die Version wird von „1.0“ in
„1.1“ geändert.
6.5
Phase 5 – Abschluss
In der Abschlussphase erfolgt die Projektabnahme durch die Projektauftraggeberin bzw. der
Projektauftraggeber. In Form einer Abschlusspräsentation stellt das Projektteam die Ergebnisse
vor. Die Ergebnisse werden im Formular Projektabnahme (s. Anlage 5) festgehalten. Neben der
Termin- und der Kostensituation bewertet die Projektauftraggeberin bzw. der Projektauftraggeber die (Leistungs-)Zielerreichung des Projekts. Die Zufriedenheit mit dem Projektergebnis, der Vorgehensweise und die Zusammenarbeit mit der Projektleitung wird ebenfalls
bewertet.
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Leitfaden zur Durchführung von Projekten an der FH D
In der letzten Projektsitzung werden die Erfahrungen aus dem Projekt zusammengetragen für
den Projektabschlussbericht. Das ist sehr wichtig für eine lernende Organisation.
Projektleitung
und
Projektteammitglieder
nehmen
an
der
Sitzung
teil.
Der
Projektabschlussbericht enthält eine Einschätzung darüber, was gut oder nicht so gut lief, was
man wieder so machen würde und wofür die Erkenntnisse noch gebraucht werden könnten.
Außerdem wird gegebenenfalls festgehalten, welche Restaktivitäten von wem, bis wann erledigt
werden müssen. Das Ergebnis dieser Sitzung fasst die Projektleitung im Formular
Projektabschlussbericht (s. Anlage 6) zusammen. Anschließend wird es von der Projektleitung
und dem Projektauftraggeber unterschrieben.
Das Ergebnis des Projektabschlussberichts wird an die Zentrale Servicestelle Projekte
weitergeleitet, die die Eckdaten in einer Datenbank festhält. Zur Orientierung befindet sich im
Anhang (s. Anlage 7) eine Darstellung des Geschäftsprozesses Durchführung von Projekten
des Präsidiums.
7.
Phasenübergreifende Aspekte
7.1
Projektmanagement
Während des gesamten Projektlebenszyklusses nimmt die Projektleitung die Aufgaben der
Planung, Steuerung und Überwachung wahr. Dazu stellt sie im Rahmen des
Projektcontrollings Soll-Ist-Vergleiche an, steuert die Maßnahmen und überwacht die
Umsetzung. Hinsichtlich des Termincontrollings bietet sich die Überwachung der Einhaltung der
Meilensteintermine an. Außerdem überwacht die Projektleitung die Risiken und behält die
Stakeholder im Auge.
Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Information (inklusive Berichtswesen) und
Kommunikation. Die Projektleitung stellt u. a. sicher, dass jeder Projektmitarbeiter bzw. jede
Projektmitarbeiterin über die benötigten Informationen verfügt und außerdem weiß, wo, welche
Informationen (z.B. Ergebnisse) abgelegt werden sollen. Der Speicherort für die Projekte an der
FH Düsseldorf ist SharePoint (einzurichten über den Service Desk – Mail an [email protected]). Im SharePoint werden alle Projektdokumente abgelegt (inklusive Projektauftrag, Projektstatusberichte, geänderte Projektaufträge, Projektabnahme und Projektabschlussbericht).
Hinsichtlich des Berichtswesens wird folgendes festgelegt:
Die Projektstatusberichte (s. Anlage 3) werden zum Quartalsende erstellt (ggf. werden
Abweichungen im Projektauftrag festgelegt). Bis zum 15. des Folgemonats hat die Projektleitung Zeit, diese im SharePoint abzulegen.
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Leitfaden zur Durchführung von Projekten an der FH D
Die Projektauftraggeberin bzw. der Projektauftraggeber, der Lenkungsausschuss sowie die
Zentrale Servicestelle Projekte haben dann die Möglichkeit, sich einen Überblick über das
Projekt zu verschaffen bzw. die Daten für Außenstehende im Rahmen von Präsentationen
aufzubereiten.
Weiterhin ist es im Rahmen des Projektmanagements wichtig, insbesondere in Projektsitzungen
viel zu visualisieren, damit ein gemeinsamer Kenntnisstand erarbeitet werden kann. Der
Einsatz von Grafiken und Diagrammen über einen Beamer, das Verwenden von Pinnwänden
mit Moderationskärtchen oder der Einsatz eines Flipcharts stellen hilfreiche Visualisierungsmittel dar. Des Weiteren kommen verschiedene Kreativitäts- und Problemlösetechniken, wie
z. B. Brainstorming, Brainwriting, Mind Mapping und Ursache-Wirkungs-Diagramme zum
Einsatz.
7.2
Führung und Motivation
Die Übernahme der Leitung eines Projekts stellt eine große Herausforderung an die
Führungskompetenz dar. Es gibt keine genormten Arbeitsabläufe und das Team hat noch nie
zusammengearbeitet. Die Projektleitung ist gefordert, Orientierung hinsichtlich der zu
erreichenden Ziele zu bieten und die Teammitglieder zu motivieren, gemeinsam das
Projektziel zu erreichen. Auch die Projektmitarbeiter/innen sind hinsichtlich ihrer Konflikt- und
Teamfähigkeit sowie ihres Reflexionsvermögens gefordert.
Grundlagen für die Zusammenarbeit und Konfliktbewältigung sollten möglichst frühzeitig
entwickelt werden. Das Kick-Off-Meeting bietet sich dazu an. Es hat im Wesentlichen folgende
Inhalte:

Gegenseitige Vorstellung und Klärung der Rollen im Projekt

Vorstellung des Projektgesamtziels und der Rahmenbedingungen als gemeinsame
Informationsbasis

Beteiligung der Projektmitarbeiter/innen an der Bestimmung der Einzelziele

Gemeinsames Erarbeiten von Spielregeln für die Zusammenarbeit
Im weiteren Projektverlauf kann die Teamleitung Abfragen beispielsweise in Form von EinPunkt-Abfragen durchführen, um die Motivation der Projektmitarbeiter/innen zu erfragen und
gegebenenfalls gemeinsam mit dem Team Maßnahmen zu erarbeiten.
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Leitfaden zur Durchführung von Projekten an der FH D
8.
Bescheinigung über Projektmitarbeit und interne Fortbildung
Die Projektmitarbeit stellt eine besondere Qualifizierungsmaßnahme dar und ist damit auch eine
Form der Personalentwicklung. Durch die übergreifenden Themengebiete wird zum einen das
fachliche Spektrum erweitert, zum andern ergibt sich zwangsläufig eine persönliche
Weiterentwicklung in Bezug auf Präsentations- und Kommunikationstechniken sowie der
Förderung der Teamfähigkeit. Außerdem wird die Führungskompetenz der Projektleitung
weiterentwickelt. Aus den genannten Gründen wird über die Teilnahme an dezernats- und
teamübergreifenden Projekten eine Teilnahmebescheinigung ausgestellt.
Das interne Fortbildungsprogramm der FH Düsseldorf bietet außerdem die Gelegenheit,
Schulungen in den Themen Präsentationstechnik und Projektmanagement wahrzunehmen. Ziel
dieser Schulungen ist die Vorbereitung auf die fachlichen und persönlichen Anforderungen in
der Projektarbeit sowie die Vorstellungen über das Zustandekommen, den Ablauf sowie die
praktische Umsetzung der Ergebnisse der Projektarbeit zu konkretisieren und mit Beispielen
aus der Praxis zu verdeutlichen.
Des Weiteren bietet die Zentrale Servicestelle Projekte der Projektleitung eine
„Individualschulung“ an. Zu diesem Zweck sollte sich die Projektleitung vor dem Start des
Projekts mit der ZSP in Verbindung setzen.
9.
Literaturverzeichnis
Cronenbroeck, Wolfgang [Projektmanagement, 2011]: Projektmanagement – Methoden und
Tools, Cornelsen, 2011
Drees, Joachim/Lang, Conny/Schöps, Marita [Praxisleitfaden, 2010]: Praxisleitfaden
Projektmanagement – Tipps, Tools und Tricks aus der Praxis für die Praxis, Hanser,
2010
GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement/Michael Gessler (Hrsg.)
[Projektmanagement, 2011]: Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM3) –
Handbuch für Projektarbeit, Qualifizierung und Zertifizierung auf Basis der IPMA
Competence Baseline Version 3.0 / unter Mitwirkung der spm swiss project
management association, Verlag GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement
e.V., 2011, Bd. 1
Haunerdinger, Monika/Probst, Hans-Jürgen [Projektmanagement, 2012]: Projektmanagement –
Projekte erfolgreich planen, steuern und abschließen, Redline Verlag, 2012
Schelle, Heinz [Projekte, 2010]: Projekte zum Erfolg führen – Projektmanagement systematisch
und kompakt, dtv, 2010
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Leitfaden zur Durchführung von Projekten an der FH D
10. Anlagen
1.
Projektauftrag
2.
Protokoll
3.
Projektstatusbericht
4.
Änderungsantrag
5.
Projektabnahme
6.
Projektabschlussbericht
7.
Geschäftsprozess Projekte des Präsidiums
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Anlage 1 – Projektauftrag
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Anlage 2 – Protokoll
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Anlage 3 – Projektstatusbericht
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Leitfaden zur Durchführung von Projekten an der FH D
Anlage 4 – Änderungsantrag
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Leitfaden zur Durchführung von Projekten an der FH D
Anlage 5 – Projektabnahme
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Anlage 6 – Projektabschlussbericht
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Anlage 7 – Geschäftsprozess Projekte des Präsidiums
Zuständigkeiten
E
D
M
I
Input
Ablauf Projekte des Präsidiums
Output
Mail
Gespräch
AG
PL
Projektidee
Proj.auftrag
zum Skizzieren
PL
Recherche/Grobziele
skizzierter
Proj.auftrag
AG
Projekt?
nein: Linienaufgabe
ja
Festlegung
AG
Projektorganisation
Mail
PL
ZSP
Information an Zentrale
Servicestelle Projekte
Skizzierter
Projektauftrag
PL
Dokumentieren
Projektorganisation
Mail
Mail von PL an CIT (Service
Desk) wg. Projektaufnahme
SharePoint-Website
PL
CIT
AG
MA
LA
ZSP
PL
Mail
Zuweisung Zugriffsrechte
SharePoint an
Projektbeteiligte durch PL
P.auftrag
Entwurf Version
0.
PL
MA
AG
MA
0.
P.auftrag
Entwurf Version
0.
Projektaufnahme
SharePointWebsite
Rollenspezif.
Zugriffsrechte für
Proj.beteiligte
Kick-Off
P.auftrag
Entwurf Version
PL
Aufnahme
Projekt in
Datenbank
Erarbeitung Feinziele
P.auftrag
Entwurf Version
0.x (enthält
Feinziele)
PL
AG
P.auftrag
Entwurf Version
0.x (enthält
Feinziele)
Grundlage für
Projektplanung
steht
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Zuständigkeiten
E
D
PL
M
MA
(ZSP)
I
LA
Input
P.auftrag
Entwurf Version
0.x (enthält
Feinziele)
P.auftrag
Version 1.0
AG
PL
+ PSP
LA
ZSP
PL
PL
Verschiedene Tools
…Protokoll
MA
AG
LA
ZSP
PL
P.auftrag
Version 1.0
+ PSP
Ablauf Projekte des Präsidiums
Projektplanung
(ZSP prüft Formulierungen
P.auftrag)
Unterschriebener
Projektauftrag
mit Anhängen
Projektdurchführung
Unterschrift
P.auftrag
Version 1.0
+ PSP
Arbeitsergebnisse
Projektstatusbericht
Info über Projektstand
durch PL
antrag
AG
LA
nein
keine Änderung
ja
Änderungs-
AG
LA
P.auftrag
Version 1.0
+ PSP
Weiterleitung Projektauftrag
1.0 mit Anhängen
Änderungen?
PL
Output
PL erstellt/mailt
Änderungsantrag
Änderungen
ok
Projektauftrag
Version 1.0
PL
ZSP
Projektauftrag
Änderung
Projektauftrag
Version 1.1
nein, Nachbesserung
PL
Fortsetzung
MA
AG
Projektdurchführung
Projekt-
ZSP
abnahme
ja
Projektabnahme
AG
PL
LA
ZSP
Erfolgte
Projektabnahme
mit Unterschrift
Projektabnahme
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Zuständigkeiten
E
D
M
Input
I
Ablauf Projekte des Präsidiums
ProjektabProjektabschluss
Ergebnis
Projektabschlussbericht
Unterschrift
Projektabschluss
Unterschriebener
Projektab-
schlussbericht
PL
MA
AG
LA
PL
ZSP
AG
PL
LA
ZSP
Ergebnis
Projektabschlussbericht
-bericht
Ergebnis
Projektabschlussbericht
Output
schlussbericht
Weiterleitung Ergebnis
Datenbank
Festhalten Eckdaten in
ZSP
Datenbank
Abkürzungen:
E
Entscheidung
AG
Auftraggeber/in
D
M
Durchführung
Mitarbeit
PL
MA
Projektleitung
(Projekt)Mitarbeiter/in
I
Information
LA
ZSP
Lenkungsausschuss
Zentrale Servicestelle Projekte
CIT
Campus IT
PSP
Projektstrukturplan
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