BeraterGuide

BeraterGuide
Das Jahrbuch
für Beratung und
Management
2003
Herausgeber:
Prof. Dr. Dietmar Fink
Andreas Gries
Thomas Lünendonk
THEMEN
UND
TRENDS
IN DER
IT-
UND
CONSULTING-BRANCHE
Gezielte Kosteneinsparungen
mit Outsourcing
Kosten einzusparen ist in Zeiten schwachen Wirtschaftswachstums in vielen Unternehmen
ein wichtiges Ziel. Dies heißt oft Konzentration auf das Kerngeschäft und das Auslagern
des internen IT-Bereiches an externe Dienstleister. Doch nicht überall, wo der Begriff
Kostensenkung draufsteht, ist auf Dauer auch Kosteneinsparung für Unternehmen drin.
Beim Outsourcing werden betriebliche Funktionen
und Aufgaben an externe Organisationen übertragen. Dahinter steht die Überzeugung, diese externen
Dienstleister können die entsprechenden Aufgaben
wirtschaftlicher erfüllen als die eigene Organisation.
Neben den vermuteten „Economies of Scale“ ist es
die Professionalisierung durch die Konzentration
gut ausgebildeter und erfahrener Ressourcen beim
Dienstleister, die diese Wirtschaftlichkeit schaffen
soll. Andererseits müssen der Profit des Anbieters
und dessen Risikozuschläge bezahlt werden, und
eine auf lange Frist bindende Beziehung zum
Dienstleister mit allen damit verbundenen Risiken
wird begründet. Die Frage ist also: wo können durch
Outsourcing wirklich Kosten gespart werden, und
wo liegen die Risiken, die dem Outsourcing entgegenstehen?
Stufe 1:
Wertvernichtung vermeiden
Jedes Unternehmen klagt über die Aufwände, die
externe Berater insbesondere für Analysen benötigen. Das ist verständlich, da eine Analyse an sich keinen Mehrwert schafft, aber Geld kostet. Doch jeder
Berater, der ein organisatorisches oder technisches
Konzept erstellen soll, muss die Organisation und
das Geschäft des Unternehmens kennen lernen –
sonst könnte nie ein anwendbares Konzept entstehen.
Je weniger Wissen über das eigene Geschäft und die
eingesetzte Informationstechnologie in der Organisa-
104
tion vorhanden ist, um mehr Aufwand muss für den
Wissenserwerb der Externen getrieben werden.
Gefährlich wird es an dem Punkt, wo das Wissen des
Unternehmens insbesondere über Informationstechnologie nicht mehr ausreicht, um die Leistungen und
Kompetenzen der beauftragten Dienstleister – seien
es Integratoren oder Outsourcer – zu beurteilen,
diese umfassend zu informieren und den eigenen
Zielen entsprechend zu steuern. Dann ist das Unternehmen den Dienstleistern tatsächlich mit allen
dazugehörigen Konsequenzen ausgeliefert. In diesem Fall ist – selbst bei bestem Willen aller Beteiligten – Wertvernichtung vorprogrammiert. Dann
werden Konzepte erstellt, die nicht umsetzbar sind
oder nicht akzeptiert werden. Dann werden Programme entwickelt, die später nicht angewandt werden. Dann wird Geld verbrannt.
Es gibt zahlreiche Fälle, in denen im Unternehmen
kaum noch Know-how über das eigene Geschäft und
die eingesetzten IT-Systeme vorhanden war. Oft
wurden aus dieser Konstellation heraus Millionenbeträge für Projekte ausgegeben, die nie die erwarteten Ergebnisse geliefert haben:
3 Die Dienstleister haben Informationen über das
Geschäft und wie es abgewickelt wird nicht vollständig und nur mit hohen Aufwänden erheben können.
3 Es gab keine Mitarbeiter im Hause mehr, die Wissen
um die Gestaltung und den Einsatz neuer IT-Systeme
hatten. Qualität, Anwendbarkeit und Umsetzbarkeit
von Lösungen konnten so nicht mehr beurteilt werden
und finden in der Organisation keine Akzeptanz.
GEZIELTE KOSTENEINSPARUNGEN
MIT
OUTSOURCING
Abb. 1: Der Outsourcing-Prozess
SourcingStrategie
Identifizierung
Kerngeschäft und
Kernkompetenzen
■ Ermittlung der IstSituation (Leistungen und Kosten)
■ Alternativenbestimmung
■ Wirtschaftliche
und technische
Potenzialermittlung
■ Sicherheitsstrategie
definieren
■ Definition Ziele
und Erfolgskriterien
■ Risikobewertung
■ Definition der Entscheidungsträger
und -kriterien
Quelle: Helbling Management Consulting
■
Definition der
Informationspolitik
Ausschreibung
Überführung
Auswahl
Definition Ausschreibungsinhalte
■ Definition der
Service Level
Requirements
■ Ermittlung
potenzieller
Lieferanten
■ Definition
Meilensteine
■ Definition Beurteilungskriterien und
Bewetungsregeln
■ Erstelllung und
Versand der
Ausschreibungen
■ Anbieterbetreuung
■ Definition
eigener
Ressourcen
bedürfnisse
(OutsourcerManagement)
■
Bewertung anhand
Beurteilungskriterien und
Bewertungsregeln
■ Bewertung nach
wirtschaftlichen,
technischen und
Sicherheitskriterien
■ Priorisierung/
Anbieterranking
■ Angebotsabstimmung und
-verhandlung
■ Kosten/Nutzen
und Chancen/
Risiken bewerten
■ Definition Service
Level Agreements
(Kennzahlen)
■ Vertragsabschluss
■
Erstellung des
Informationskonzepts
3 Das Projektmanagement dieser Projekte bleibt auf
der Strecke – im Zweifelsfall mit allen bitteren Konsequenzen auf die Kosten, Termine und Qualität des
jeweiligen Projekts.
So wie gebrannte Kinder das Feuer scheuen, bauen
diese Unternehmen heute wieder eigene ITRessourcen auf. Die Kompetenz der Dienstleister als
auch die Qualität ihrer Arbeit muss aus dem Wissen,
was Informationstechnologie für das eigene
Geschäft leisten kann, bewertet werden. Nur dann
entstehen Konzepte und Lösungen, welche die Wertschöpfung im Unternehmen steigern.
Regelt das nicht der Markt?
Es ist eine Illusion, wenn ein Unternehmen glaubt,
der Markt dieser Leistungen würde für Wettbewerb,
Transparenz und damit automatisch für Wirtschaftlichkeit sorgen. Es handelt sich bei IT-Dienstleistungen zumindest heute noch regelmäßig um hochindividuelle Dienstleistungen. Dies zeigt der einfache Fall,
Feinplanung und
Ressourcenzuordnung
■ Migrationsplanung
■ Technische Übergang (Hardware,
Software)
■ gegebenenfalls
Personalübergang
■ Inbetriebnahme
■ Implementierung
der Controlling
des Service Level
Agreements)
■ Ressourcenqualifizierung
■
Betrieb
Laufende Überwachung der
Service Level
Agreements
(Menge, Qualität, Verfügbarkeit, Ausfälle,
Kosten)
■ Periodischer
Abgleich des
Leistungsangebots gegen
geänderte Leistungsbedarfe
■ Periodischer
Abgleich gegen
Marktpreise
■ Nachverhandlungen
■
Umsetzung des Informationskonzepts
in dem der Betrieb eines SAP R/3-Systems für ein
mittelständisches Industrieunternehmen an einen
Outsourcer gegeben wird und der Dienstleister den
Rechnerbetrieb, das Application Management und
den User Help Desk für die SAP-Anwendung durchführt.
Außer dem reinen Rechnerbetrieb gibt es keinen
wirklich transparenten Markt für diese Dienstleistungen: ein qualifiziertes Angebot der Konkurrenz
ist immer mit erheblichem Aufwand seitens des
Anbieters verbunden. Das alleine könnte ein Auftraggeber verschmerzen, müsste er dem Anbieter
nicht mit viel eigenem Aufwand alle notwendigen
Informationen bereitstellen. So benötigt beispielsweise im Application Management ein einfacher
SAP R/3 Releasewechsel ein intensives Zusammenwirken von Betrieb (Installation des neuen Release,
Datenmigration, Application Management (Konfigurationsänderungen durch das neue Release) und
IT-Anwendern (Testen der Geschäftsprozesse auf
Basis des neuen Release).
105
THEMEN
UND
TRENDS
IN DER
IT-
UND
CONSULTING-BRANCHE
großhandel erwähnt, der durch die
bestehende Gesetzgebung für
Apotheken in Deutschland – Filialverbot, kein Versand an Privatpersonen – sehr stabile Strukturen
Dienstleistung
Standardisierungsgrad
hatte. Unter dem politischen
Druck zur Kostenreduzierung im
Rechnerbetrieb
Weitgehend standardisierte DienstleisGesundheitssystem stehen auf eintung mit klaren Service Level Agreements
mal viele Dinge in Frage. Auslänwie Speicherplatz, Antwortzeiten und
dische Internet-Apotheken könnVerfügbarkeit. Relativ transparenter Markt.
ten bald auf dem deutschen Markt
Application Management
Dienstleistung abhängig von
zugelassen sein und das Filialver1. den genutzten Applikationen
bot aufgehoben werden (womit
2. der Art der Nutzung der Applikationen
sich schnell neue EinkaufsstruktuWeniger transparenter Markt.
ren bilden werden).
User Help Desk
Der Dienstleister benötigt tiefes Wissen
Der Großhändler, der seine Orgaüber die Art der Nutzung, über die
nisation und seine GeschäftsstrukEinrichtung des individuellen Systems
turen jetzt schnell und effektiv auf
und die Zusammenhänge der Geschäftsden Versandhandel auch an Privatabwicklung mit dem System.
personen oder an EinkaufsverbänStark individuelle Dienstleistung.
de umstellen kann, wird im Vorteil
Quelle: Helbling Management Consulting
sein. Wer dagegen keine Gestaltungs- und Änderungskompetenz
für das eigene Geschäft mehr hat, könnte es plötzEin Anbieterwechsel ist für den Kunden meistens
lich sehr viel schwerer haben.
mit hohen Transaktionskosten verbunden. Durch
Natürlich heißt das nicht, dass die gesamte IT inklueinen Outsourcing-Vertrag entsteht in aller Regel
sive der Entwicklung und Bereitstellung von
eine langfristige Bindung an den Dienstleister.
Anwendungen wieder selbst gemacht werden sollte.
Selbst wenn klare und für den DienstleistungsnehSoftware- Engineering und -Entwicklung sowie
mer einfach anwendbare Ausstiegsklauseln im Outdetailliertes Wissen über die Implementierung von
sourcing-Vertrag vereinbart sind, kann dennoch die
Anwendungssystemen kann und will kaum ein
Verlockung für den Outsourcer groß sein, diese BinUnternehmen vorhalten. Aber das Wissen um das
dung zur Erzielung einseitiger Vorteile zu nutzen.
eigene Geschäft und den Bedarf an IT – Stichwort
Business Process Management – sowie die ManageStufe 2:
ment- und Beurteilungskompetenz für entsprechenDie Wertschöpfung steigern
de Dienstleister ist definitiv eine notwendige Kernkompetenz des Unternehmens. Diese darf nicht ausZeit ist heute ein wesentlicher Wettbewerbsfaktor
geworden. In innovativen Branchen beeinflusst die
gelagert werden, sondern muss aktiv erhalten und
„time-to-market“ wesentlich den Ertrag, den ein
ausgebaut werden.
Produkt generiert. Um mit einem neuen Produkt
schnell hohe Umsätze zu generieren und damit die
Drum prüfe, wer sich ewig bindet...
maximalen Gewinne abzuschöpfen, ist die
Geschwindigkeit, mit der neue Geschäftsprozesse
Outsourcing kann für etliche Aufgaben der IT, wie
und die dazugehörigen Anwendungssysteme verfügbeispielsweise den Systembetrieb, wirtschaftliche
bar sind, ein wesentlicher Faktor.
Vorteile bringen. Diese müssen genutzt werden.
Aber auch in weniger innovativen Branchen hat sich
Gleichzeitig gilt es, die oben angesprochenen Risidie Gangart verschärft. Ein Beispiel ist der Pharmaken zu minimieren. Ein Pendeln zwischen OutsourAbb. 2: Standardisierungsgrade und Markttransparenz
106
GEZIELTE KOSTENEINSPARUNGEN
cing, Unzufriedenheit und nachfolgendem Insourcing schließlich ist auf jeden Fall zu vermeiden. Ein
gründliches und strukturiertes Vorgehen ist für einen
erfolgreichen Outsourcing-Prozess auf jeden Fall
notwendig. In Fällen, bei denen mit dem Outsourcing
auch noch ein Betriebsübergang zum Outsourcer
verbunden ist, ist – spätestens seit der Ergänzung des
§ 613a BGB im März 2002 – besonderes Augenmerk
auf die mit dem Outsourcing-Prozess verbundene
Informationspolitik zu richten. Fehler in diesem
Bereich können die mit dem Outsourcing verbundene Ressourcenplanung leicht auf den Kopf stellen.
Im Betrieb stellt sich dann die zentrale Frage, wie
das Unternehmen auf Dauer die Management- und
Beurteilungskompetenz über die ausgelagerten
Dienstleistungen erhält. Da diese nicht mehr selbst
MIT
OUTSOURCING
vorgenommen werden, geht notwendigerweise die
Ausführungskompetenz verloren. Sofern die geeigneten Ressourcen vorher vorhanden waren und
weiter gehalten werden können, ist die Management- und Beurteilungskompetenz über die Einstellung entsprechend qualifizierten Personals,
über verstärkte Ausbildungsmaßnahmen der Managementressourcen und durch entsprechenden
Erfahrungsaustausch zu erhalten und auszubauen.
Nur dann wird sichergestellt, dass die mit dem Outsourcing verbundenen Einsparungsziele auch langfristig erreicht werden und nicht später der (Kosten-)Hammer fällt.
Sebastian Asendorf ist Senior Manager
bei Helbling Management Consulting in Frankfurt am Main.
107