The Master CFO Series Versteckte Kosten bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten Die Aufgaben des CFO The Master CFO Series Ausgabe 2 Vorher nachrechnen eh rn te Un m Finanzierung, Unterstützung und Umsetzung der vom CEO festgelegten Strategie en ss tra teg ie f inan zieren 3 Wichtige Initiativen im Finanzbereich zur Unterstützung der strategischen Gesamtzielsetzung implementieren im men „Aufräu H au s“ Ko m m K C WI sstrategie en ehmen twic tern kel Un n 4 2 Hintergrundinformationen und Analysen zur Unterstützung des CEO und anderer hochrangiger Führungskräfte bereitstellen en en eig VO RBE NG REITU G 5 Die Aufgaben des CFO UN Gesamtstrategie für das Unternehmen entwickeln und festlegen 1 ergrundinformationen Hint 6 Sicherstellen, dass Geschäftsentscheidungen auf soliden finanzwirtschaftlichen Kriterien basieren TZ Unternehmens bei der Umsetzung strategischer Ziele gegenüber externen Stakeholdern darstellen U E ENT Vertr aue ni nd ie Za h S L N t Mark em td i m ion at ik n u Fortschritte des G M U Versteckte Kosten bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten n le Der Aufgabenbereich des CFO lässt sich in sechs Segmente aufteilen. Die von uns befragten CFOs engagieren sich unterschiedlich stark in jedem dieser sechs Segmente – entweder direkt oder indirekt über ihr Team. Die Gewichtung ihres Engagements hängt jeweils von der Erfahrung und Ambition des Einzelnen, dem Wirtschaftszweig, der Breite der Finanzfunktion und der wirtschaftlichen Stabilität ab. Alle Segmente sind jedoch entscheidend für eine effektive Ausübung der Führungsrolle. In diesem Bericht Executive Summary: Vorher nachrechnen 4 Gute Nachrichten für die Weltwirtschaft 8 Die Aufgaben des CFO 12 Versteckte Kosten einer Investition 16 Finanzierungskosten18 Mit der Eintrittsart verbundene Kosten 22 Operative Kosten 28 Kosten für die Einhaltung aufsichtsrechtlicher Vorgaben 34 Personalkosten36 Politisch bedingte Kosten 42 10 Ratschläge für CFOs 48 Demografische Merkmale der Befragten 50 Ansprechpartner 53 Versteckte Kosten bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten 1 The hidden costs of investing Financing costs Dieser Bericht ist die aktuelle Studie aus der Reihe The Master CFO Series von Ernst & Young. Er beleuchtet die Funktionen eines CFO beim Eintritt des Unternehmens in einen schnell wachsenden Markt sowie die tatsächlichen Kosten, die mit dem Markteinstieg verbunden sind. Die Studie basiert auf einer Umfrage unter 921 CFOs aus aller Welt, die in Kooperation mit der Economist Intelligence Unit durchgeführt wurde. Darüber hinaus haben wir mit führenden CFOs und Senior Executives ausführliche Interviews geführt. Ausführliche Interviews führten wir unter anderem mit den folgenden CFOs und Executives: • Stefan Asenkerschbaumer, Chief Financial Officer, Robert Bosch • Ron Bell, Chief Operating Officer, Actis • Peter Bracke, Vice-President und Chief Financial Officer, Honeywell Transportation Systems • Mikael Bratt, Senior Vice-President und Chief Financial Officer, Volvo-Gruppe • Paul Brooks, Chief Financial Officer, Experian 2 Versteckte Kosten bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten • Robin Freestone, Chief Financial Officer, Pearson • Deirdre Mahlan, Chief Financial Officer, Diageo • Pinak Maitra, Chief Financial Officer, Kipco Group • Pavel Mitrofanov, Deputy Chief Executive Officer und Chief Financial Officer, Metalloinvest • Paul O’Flaherty, Finance Director, Eskom Holdings • Frédéric Puistienne, Chief Financial Officer, Adisseo Wir danken allen Teilnehmern, die uns einen Einblick in ihren Berufsalltag gewährt haben. Versteckte Kosten bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten 3 Executive Summary: Vorher nachrechnen Schnell wachsende Märkte bieten enorme Möglichkeiten – und enorme Risiken. So besteht die Gefahr, dass eine Budgetüberschreitung die Wachstumsaussichten trübt. Über ein Drittel der CFOs unterschätzen die Kosten, die beim Eintritt in diese Märkte entstehen. Der damit verbundene Zeitaufwand wird von 40 % der CFOs unterschätzt. Dabei können hier schon die kleinsten Fehleinschätzungen den Gewinn schmälern. Wo andere vor allem Chancen sehen, muss ein CFO auf die Kosten schauen – und auch die versteckten erkennen. Projekte in schnell wachsenden Märkten müssen ständig überwacht werden. Die Investitionsbeurteilung am Anfang ist hier nicht ausreichend. Die Investitionsstandorte werden immer vielfältiger Wegen der enormen Wachstumschancen in den schnell wachsenden Märkten wollen viele Unternehmen auch in anderen Ländern als den BRIC-Staaten investieren. Länder wie China und Indien werden zwar wichtige Investitionsstandorte bleiben, doch die in dieser Studie befragten Finanzführungskräfte gaben an, dass ihre Unternehmen zum Beispiel auch Indonesien, Thailand, Mexiko oder die Ukraine in Betracht zögen. Der CFO muss in jeder Phase des Investitionsprojekts den Überblick behalten Die befragten CFOs bringen sich in der Vorbereitungsphase meist stärker ein als in den späteren Phasen. Führende CFOs betonten jedoch in unseren Interviews, wie wichtig es sei, dass sie in jede Investitionsphase involviert seien, um die Investitionsbereitschaft und das Wachstum ihres Unternehmens in den hochdynamischen Märkten zu garantieren. Da es für einen CFO in einem international agierenden Unternehmen aber nicht praktikabel ist, an jedem einzelnen Investitionsvorhaben beteiligt zu sein, muss er seine Aufgaben delegieren können und für ein effektives Zusammenspiel von Finanzfachleuten vor Ort und aus der Zentrale sorgen. Über ein Drittel der Unternehmen unterschätzen die Kosten einer Investition in schnell wachsenden Märkten Schnell wachsende Märkte sind keine Niedrigkostenländer. Bei über einem Drittel der Befragten versursachten Investitionen in schnell wachsenden Märkten insgesamt höhere Kosten als 4 erwartet. Ein noch größeres Problem stellt der zu hohe Zeitaufwand der Investitionsprojekte dar, den 43 % der befragten Unternehmen unterschätzt hatten. Unerwartete Kosten können in schnell wachsenden Märkten ein ernsthaftes Problem darstellen. Das Pro-Kopf-Einkommen ist dort sehr niedrig, sodass Investoren gezwungen sind, auf hochvolumige Geschäftsmodelle mit geringer Gewinnspanne zu setzen. Dadurch können selbst geringfügig höhere Kosten den Gewinn schmälern. Von den zahlreichen und vielfältigen Kosten eines Markteintritts bereiten unserer Studie zufolge sechs Kostenarten einem CFO besonderes Kopfzerbrechen. Hierbei handelt es sich, geordnet nach der in der Umfrage ermittelten Wahrscheinlichkeit einer Budgetüberschreitung, um folgende: 1. Finanzierungskosten – steigende Inflation und Wechselkursschwankungen 2. Mit der Eintrittsart verbundene Kosten – Wahl des richtigen Partners und Korrektheit der Bewertungen 3. Operative Kosten – Kosten für Forschung und Entwicklung und für die Einbindung der Finanzfunktion 4. Kosten für die Einhaltung aufsichtsrechtlicher Vorgaben – neu entstehendes regulatorisches Umfeld und hohes Maß an Bürokratie 5. Personalkosten – Mangel an geeigneten Fachkräften und hohe Fluktuationsrate 6. Politisch bedingte Kosten – politische Instabilität und Vermeidung von Bestechung und Korruption Versteckte Kosten bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten 1. Finanzierungskosten: Steigende Inflation und Wechselkursschwankungen werden zu den häufigsten Sorgen ausländischer Investoren Die rapide Zunahme von Kapitalflüssen in schnell wachsende Märkte facht die Inflation an und treibt den Wechselkurs in die Höhe. Zwar versuchen Politiker in diesen Märkten zumeist, die Wirtschaft durch eine restriktive Geldpolitik zu beruhigen, doch das Wechselkursrisiko bleibt trotzdem ein wichtiger unerwarteter Kostenfaktor für ausländische Investoren. Die internationalen politischen Entscheidungen lösen ebenfalls Wechselkursrisiken aus. Der steigende Druck auf die chinesische Regierung, den Renminbi neu zu bewerten und dessen Aufwertung zuzulassen, könnte zu einer starken Steigerung der Kosten für Exporteure führen und die Basis für Investitionen in China ändern. 2. Mit der Eintrittsart verbundene Kosten: Die richtige Investitionsart zu finden ist für Unternehmen die wichtigste Entscheidung, wobei die Bewertung ein Hauptproblem darstellt Auf die Frage, welchem Aspekt Mitbewerber bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten die größte Aufmerksamkeit schenken sollten, verwiesen die Befragten auf die Eintrittsart, die damit noch vor der Wahl des Investitionsstandorts liegt. Es zahlt sich außerdem aus, langfristig zu denken. Angesichts der wachsenden Liberalisierung vieler Märkte muss im Laufe der Zeit gegebenenfalls die Investitionsart geändert werden. Unternehmen, die Investitionen planen, sollten überlegen, ob ein solcher Kurswechsel für sie möglich wäre und was die Konsequenzen daraus wären. Beim Kauf von Unternehmen in diesen Märkten sehen die Befragten die Bewertung als wichtige Herausforderung. Obwohl sich die Gegebenheiten von Markt zu Markt unterscheiden, kann es für Investoren schwer werden, zuverlässige Daten zu erhalten, auf die sie ihre Bewertung stützen können. Ein weiteres Problem sind Informationsdefizite, die aus regulatorischen Schwachstellen oder mangelnder Kooperationsbereitschaft aufseiten des Verkäufers resultieren können. Dies zeigt, wie wichtig es ist, Informationen aus verschiedenen Quellen zu besorgen und verschiedene Bewertungsmethoden zu kombinieren, um die Zuverlässigkeit der Datenbasis zu verbessern. 3. Operative Kosten: Die Kosten für Forschung und Entwicklung und die Einbindung der Finanzfunktion bilden das wichtigste operative Problem In Märkten, in denen Gewinne traditionell durch große Mengen und niedrige Margen erzielt werden, ist alles, was die Produktionskosten nach oben treibt, ein Problem für den CFO. Unerwartete Kosten entstehen in erster Linie bei Forschungs- und Entwicklungsinvestitionen, die vor allem bei leistungsstarken Unternehmen1 steigen. Die zunehmende Bedeutung von schnell wachsenden Märkten führt dazu, dass immer mehr Unternehmen Forschungs- und Entwicklungszentren in diesen Ländern errichten, um die Nachfrage in Gesellschaften mit einem schnell 1 Unternehmen, die in den letzten 12 Monaten ein EBITDA-Wachstum von über 11 % verzeichnen konnten. Versteckte Kosten bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten 5 Executive Summary: Vorher nachrechnen (Fortsetzung) steigenden Pro-Kopf-Einkommen bedienen zu können. Weiterhin wird das Budget häufig durch die Integration und Harmonisierung von Berichterstattungs- und IT-Systemen überschritten, die für die Einhaltung globaler Berichtspflichten erforderlich sind, sowie bei der dafür erforderlichen Einbindung lokaler Finanzspezialisten. die Höhe. Um hier Abhilfe zu schaffen, müssen ausländische Investoren ihr Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber positionieren, enge Beziehungen zum lokalen Umfeld aufbauen und dem Weiterbildungs- und Vergütungskonzept besondere Beachtung schenken. 4. Kosten für die Einhaltung aufsichtsrechtlicher Vorgaben: Das neu entstehende regulatorische Umfeld und das hohe Maß an Bürokratie führen oft zu ungeplanten Kosten 6. Politisch bedingte Kosten: Die Angst vor Enteignungen ist der vor Bestechung und Korruption gewichen Für die Befragten stellt die Erlangung der richtigen Lizenzen und Genehmigungen eine ganz besondere Herausforderung dar. Mit der Entwicklung des regulatorischen Umfelds können diese Kosten eventuell rationalisiert werden. Wenn die aufsichtsrechtlichen Anforderungen wachsen, werden dagegen andere Kosten steigen, um die Vorschriften einzuhalten. Ausländische Investoren sollten sicherstellen, dass ihre Investitionen auch in Zukunft rentabel sind, indem sie künftige regulatorische Änderungen einplanen und dies auch in ihren allgemeinen Geschäftsplan einbeziehen. 5. Personalkosten: Vor allem die hohe Fluktuationsrate sprengt das Budget im Personalbereich Die Umbrüche im Mittleren und Nahen Osten sowie in Nordafrika Anfang des Jahres 2011 riefen die politischen Risiken wieder ins Bewusstsein. Ihre Steuerung ist bei der Planung des Markteintritts unabdingbar und sollte auch im Verlauf des Projekts nicht vernachlässigt werden. Während einige politische Risiken, wie die Gefahr einer Enteignung, unwahrscheinlicher geworden sind, stellen andere, wie Bestechung und Korruption, weiterhin eine große Gefahr dar. Die befragten CFOs sind sich dessen bewusst, dass bei manchen Wettbewerbern und Geschäftspartnern vor Ort Bestechungen an der Tagesordnung sind. Die CFOs selbst verfolgen jedoch eine Politik der Null-Toleranz – diese ist auch eine Schlüsselgröße bei der Wahl des Investitionsstandorts. Das hohe Wirtschaftswachstum und der steigende Bedarf an beschränkt verfügbaren Fachkräften treiben sowohl die Löhne als auch die Fluktuationsrate in vielen schnell wachsenden Märkten in 6 Versteckte Kosten bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten Versteckte Kosten bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten 7 Gute Nachrichten für die Weltwirtschaft 8 Versteckte Kosten bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten Jedes Board und jeder Investor hat sie auf dem Radar. „ Als Unternehmen sollte man es nicht versäumen, in diese Wachstumsmärkte zu investieren.“ Paul Brooks, CFO, Experian Der Eintritt in schnell wachsende Märkte ist für CEOs auf der Suche nach Wachstum eine Art Mantra geworden. Wenn ein Unternehmen keine Strategie für den Eintritt in schnell wachsende Märkte hat, werden die Investoren den Grund dafür wissen wollen. In schnell wachsenden Märkten schlummert riesiges Potenzial: Das Pro-Kopf-Einkommen steigt, die demografische Entwicklung ist für die Wirtschaft attraktiv und die Bevölkerungszahlen sind enorm. Die meisten schnell wachsenden Märkte haben die Finanzkrise ohne große langfristige Schäden überstanden und verfolgen weiterhin einen eindrucksvollen Wachstumskurs. Dem aktuellen World Economic Outlook des Internationalen Währungsfonds (IWF)2 zufolge werden die Schwellenländer insgesamt sowohl 2011 als auch 2012 jährlich wirtschaftlich um 6,5 % wachsen. Im Vergleich dazu wird für die Industrieländer 2011 und 2012 eine Wachstumsrate von 2,4 % bzw. 2,6 % erwartet. CEOs, die für ihre Unternehmen auf der Suche nach langfristigem Wachstum sind, verfolgen die Statistiken aus schnell wachsenden Märkten mit großem Interesse, vor allem jetzt, da das Wachstum in Industrieländern schleppend verläuft. Bereits jetzt umfassen die größten der schnell wachsenden Märkte zwei Milliarden Konsumenten aus der Mittelschicht, die gemeinsam 6,9 Billionen US-Dollar jährlich ausgeben. 2010 löste China die USA als größten Automobilmarkt der Welt ab. China hat weltweit außer- dem den drittgrößten Markt für pharmazeutische Produkte (nach den USA und Japan) und wird bis 2015 zum zweitgrößten Konsumgütermarkt heranwachsen. Und trotz eines Pro-KopfEinkommens von lediglich 4.300 US-Dollar ist China mit einem Jahresumsatz von 17 Milliarden US-Dollar derzeit der zweitgrößte Luxusgütermarkt nach den USA. Eine hohe Präsenz in schnell wachsenden Märkten verhilft vielen globalen Unternehmen zu einer deutlichen Steigerung ihrer Ertragskraft. Laut einer aktuellen Studie von Thomson Reuters dürfen S&P-500-Unternehmen, die mehr als die Hälfte ihrer Umsätze im Ausland erzielen, mit einem durchschnittlichen Wachstum von 10 % rechnen. Im Vergleich dazu liegt die Wachstumsprognose für die Unternehmen, die mehr als die Hälfte ihrer Umsätze in den USA erzielen, bei 6 %.3 Einige Unternehmen erwirtschaften bereits mehr als die Hälfte ihrer Umsätze in schnell wachsenden Märkten. Das enorme Wachstumspotenzial schnell wachsender Märkte sorgt bei globalen Unternehmen für eine signifikante Neuverteilung von Kapital und Ressourcen. 2010 zogen Schwellenländer und Länder, die sich im Übergang zur Marktwirtschaft befanden, erstmals mehr als die Hälfte aller ausländischen Direktinvestitionen weltweit an. Im selben Jahr erreichten die Transaktionen in Schwellenmärkten ein Rekordhoch. Laut M&A-Marktinformationen fanden 2010 in diesen Ländern 2.763 Transaktionen im Gesamtwert von 557,2 Milliarden US-Dollar statt, die einen Anteil von 26,7 % am weltweiten Deal-Volumen hatten.4 2 http://www.imf.org/external/pubs/ft/weo/2011/01/index.htm 3 http://blogs.reuters.com/india-expertzone/2010/10/19/us-top-lines-set-to-track-overseas-exposure/ 4 http://www.mergermarket.com/pdf/Press-Release-for-Financial-Advisers-Year-End-2010.pdf Versteckte Kosten bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten 9 Gute Nachrichten für die Weltwirtschaft (Fortsetzung) Viele der von uns befragten Führungskräfte betonten, dass hinter den Markteintrittsplänen von CEOs und CFOs in schnell wachsende Märkte der Druck der Shareholder stehe, die eine Wachstumsstory erwarteten. „Von Unternehmen wird regelrecht erwartet, dass sie in Länder wie Brasilien, Indien und China expandieren“, meint Paul Brooks, CFO bei Experian, einem weltweit agierenden Informationsdienstleister. „Jedes Board und jeder Investor hat sie auf dem Radar. Als Unternehmen sollte man es nicht versäumen, in diese Wachstumsmärkte zu investieren.“ Die Investitionsstandorte werden immer vielfältiger Wegen der enormen Wachstumschancen in den schnell wachsenden Märkten wollen viele Unternehmen auch in anderen Ländern als den BRIC-Staaten Brasilien, Russland, Indien und China investieren. Länder wie China und Indien werden zwar wichtige Investitionsstandorte bleiben, doch die in dieser Studie befragten Finanzführungskräfte gaben an, dass ihre Unternehmen zum Beispiel auch Indonesien, Thailand, Mexiko oder die Ukraine in Betracht zögen (siehe Abbildung 1). Abbildung 1: In welchem der folgenden schnell wachsenden Märkte tätigt Ihr Unternehmen wesentliche Investitionen oder plant dies in den nächsten zwei Jahren? 23 China 20 Indien 10 Mexiko 12 5 Thailand 12 Polen 9 Rumänien 9 Russland 8 Vereinigte Arabische Emirate 8 4 7 Südafrika Kasachstan Nigeria Argentinien 8 8 5 7 3 7 3 6 4 Südkorea 10 9 5 Ägypten 11 9 5 Türkei 16 11 10 4 Ukraine Vietnam 10 14 8 Brasilien Kolumbien Prozent der Befragten 17 6 Indonesien 24 17 6 3 5 Versteckte Kosten bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten Laufende Investitionen Geplante Investitionen Versteckte Kosten bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten 11 Die Aufgaben des CFO 12 Versteckte Kosten bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten „Ich sorge dafür, dass die Führungskräfte vor Ort nicht nur das kurzfristige, sondern auch das langfristige Wachstum im Auge behalten. Sonst besteht die Gefahr, dass wahllos in Projekte in Schwellenländern investiert und so Geld verDeirdre Mahlan, CFO, Diageo schleudert wird.“ Die schwierige Aufgabe eines CFO besteht darin, gleichzeitig zu bremsen und Gas zu geben. CFOs sind dafür verantwortlich, die Wachstumspläne des Unternehmens zu entwickeln und zu ermöglichen. Dabei müssen sie gewährleisten, dass diese Pläne strenge finanzwirtschaftliche Kriterien erfüllen. In unserer vorangegangenen Studie Die DNA des CFO5 beschrieben wir den CFO als Funktion mit „einzigartigem Über- und Einblick“ – mit einer umfassenden Sicht auf das gesamte Unternehmen, die ihn in die Lage versetzt, Investitionen in schnell wachsenden Märkten zu bewerten, zu ermöglichen und voranzubringen. In der Vorbereitungsphase kann der CFO gemeinsam mit dem CEO festlegen, wo und wie investiert wird. Sie können die Grundsätze und angemessene Ausgestaltung der Investition erarbeiten und wichtige Entscheidungen über deren Finanzierung und Umsetzung treffen. Auch nach der Umsetzung der Investition übernimmt der CFO weiterhin eine aktive Rolle. Er überwacht die Performance, identifiziert und bewertet Risiken und stellt die Nachhaltigkeit der Investition sicher. „Meine Aufgabe besteht hauptsächlich darin sicherzustellen, dass im Unternehmen alle Aspekte der Investition Berücksichtigung finden“, so Deirdre Mahlan, CFO bei Diageo, einem Getränkekonzern mit Hauptsitz in Großbritannien. „Ich entscheide mit, ob überhaupt in einen Markt investiert wird. Außerdem sorge ich dafür, dass die Führungskräfte vor Ort nicht nur das kurzfristige, sondern auch das langfristige Wachstum im Auge behalten. Sonst besteht die Gefahr, dass wahllos in Projekte in Schwellenländern investiert und so Geld verschleudert wird.“ Dieser Balanceakt erweist sich als noch schwieriger, wenn es um mehrere globale Investitionen geht. Der Eintritt in schnell wachsende Märkte erfordert andere Fähigkeiten und Beurteilungsmaßstäbe als der in reife Märkte. „In Industrieländern liegt das Hauptaugenmerk von CFOs auf der Kostensenkung“, so Christian Mertin aus der Advisory Practice von Ernst & Young in Indien. „In Märkten wie Indien besteht die Herausforderung hingegen darin, Wachstum zu steuern, das bei über 20 % pro Jahr liegen kann. Dazu sind völlig andere Kenntnisse und Fähigkeiten erforderlich. CFOs, die sich dieser Aufgabe stellen, müssen ihr Team sehr sorgfältig auswählen.“ In derselben Studie beschrieben wir CFOs auch als das objektive „Gewissen“ des Unternehmens. Dabei können sie einerseits eine aktive Rolle beim Eintritt des Unternehmens in schnell wachsende Märkte spielen, andererseits müssen sie den Eifer all jener dämpfen, die diese Märkte um jeden Preis erschließen wollen. 5 Die DNA des CFO: Was macht einen Chief Financial Officer aus? Ernst & Young, 2010. Versteckte Kosten bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten 13 Die Aufgaben des CFO (Fortsetzung) CFOs bringen sich in der Vorbereitungsphase der Investition meist stärker ein Die von uns befragten CFOs sind unterschiedlich stark in Investitionsprojekte in schnell wachsenden Märkten eingebunden. Etwa ein Drittel von ihnen ist für alle wichtigen Aspekte der Markteintrittsstrategie verantwortlich. Bei den befragten Konzern-CFOs liegt dieser Anteil erwartungsgemäß bei fast zwei Dritteln. 40 % gaben an, dass sie vor allem eine unterstützende und beratende Funktion hätten. Ein Viertel der Befragten hat eine traditionellere, finanzorientierte Rolle und ist lediglich für die fachlichen Aspekte wie die Durchführung einer Due Diligence oder einer Bewertung zuständig (siehe Abbildung 2). Abbildung 2: Wie würden Sie Ihre Aufgaben beim Eintritt in schnell wachsende Märkte beschreiben? 40 Ich bin für alle wichtigen Aspekte der Markteintrittsstrategie verantwortlich. Alle befragten CFOs 14 Abbildung 3: In welcher (welchen) Phase(n) sind Sie an der Strategie Ihres Unternehmens zum Eintritt in schnell wachsende Märkte beteiligt? 46 41 20 In der Integrationsphase (z. B. Post-Merger-Integration) 2 4 29 1 25 In der Umsetzungsphase (z. B. Transaktionsdurchführung) Leitende Funktion 1 20 1 29 In der Konzeptionsphase im Vorfeld 28 42 3 4 4 2 8 Minimaler Aufgabenbereich 5 27 33 Ich berate den CEO/Vorstand/Verwaltungsrat bei allen Fragen zur Markteintrittsstrategie. Ich unterstütze vor allem in finanziellen Fachfragen (z. B. Due Diligence, Bewertung). Der Einfluss der CFOs macht sich in allen Phasen eines Projekts bemerkbar. Der Grad ihrer Einbindung nimmt jedoch gegen Ende der Durchführung der Investition ab. Während 29 % der Befragten in der vorbereitenden Phase maßgeblich beteiligt sind, gaben dies nur noch 20 % für die Phase nach dem Markteintritt an (siehe Abbildung 3). 60 27 13 Nur befragte Konzern-CFOs/-Finanzleiter Eine denkbare Erklärung hierfür ist, dass die meisten CFOs deshalb am häufigsten in der Anfangsphase hinzugezogen werden, wenn ihr Wissen und ihre analytischen Kenntnisse bei der ordnungsgemäßen Bewertung einer Investitionsmöglichkeit benötigt werden. Während der Strategieumsetzung und des Integrationsprozesses geben CFOs ihre Aufgaben an Teammitglieder weiter und nehmen dann lediglich eine beobachtende Rolle wahr. Versteckte Kosten bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten „Wenn man in einen Wachstumsmarkt eintritt, ist die Chance sowieso gegeben. Die brauchen Sie also nicht mehr zu analysieren. Konzentrieren Sie sich stattdessen auf die Umsetzung, denn hier liegt die eigentliche Herausforderung.“ Pinak Maitra, CFO, Kipco Group Für einen CFO ist es heute wichtiger denn je, Aufgaben zuverlässig delegieren zu können. Einige CFOs, die wir befragt haben, betonten jedoch, dass es wichtig sei, jede Phase des Investitionsprojekts aktiv zu begleiten. „Der CFO muss von Anfang bis Ende dabei sein“, meint Paul O’Flaherty, CFO bei Eskom Holdings, einem südafrikanischen Stromversorgungsunternehmen. „Selbstverständlich kann man seine Aufgaben verteilen, aber man muss sich während des ganzen Investitionsprojekts über den Fortschritt informieren, um sicherzustellen, dass die erwartete Rendite tatsächlich erzielt wird.“ Pinak Maitra, CFO der Kipco Group, einer in Kuwait ansässigen diversifizierten Beteiligungsgesellschaft, geht sogar noch weiter: „Wenn man in einen Wachstumsmarkt eintritt, ist die Chance sowieso gegeben. Die brauchen Sie also nicht mehr zu analysieren. Konzentrieren Sie sich stattdessen auf die Umsetzung, denn hier liegt die eigentliche Herausforderung.“ Während die Investoren einer begrenzten Zahl an Übernahmezielen in einem Markt hinterherjagen, in dem sie präsent sein müssen, um ihr angestrebtes Wachstum zu erreichen, steigt der Druck auf CFOs, sich aktiv in die Integrationsphase einzubringen. Oftmals überbieten Investoren sich gegenseitig beim Kauf von Zielobjekten und die Diskrepanz zwischen Buchwert und Kaufpreis wird immer größer. Um die Wettbewerbsfähigkeit zu sichern, ist es besonders wichtig, solche Vermögenswerte so schnell und effektiv wie möglich zu integrieren. Versteckte Kosten bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten 15 Versteckte Kosten einer Investition Finanzierungskosten Mit der Eintrittsart verbundene Kosten Versteckte Kosten einer Investition Operative Kosten Kosten für die Einhaltung aufsichtsrechtlicher Vorgaben Personalkosten Politisch bedingte Kosten 16 Versteckte Kosten bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten „Alles dauerte viel länger als erwartet.“ Paul Brooks, CFO, Experian Schnell wachsende Märkte bieten ein großes Potenzial für hohe Renditen. Sie sind aber auch mit hohen Kosten verbunden – mit offenen und versteckten. Bei 36 % der Befragten verursachten kürzlich getätigte Investitionen in schnell wachsenden Märkten insgesamt höhere Kosten als erwartet (siehe Abbildung 4). Der Faktor Zeit stellt jedoch ein viel größeres Problem dar, denn mehr als vier von zehn Befragten gaben an, dass sie den Zeitaufwand unterschätzt hatten. „Alles dauerte viel länger als erwartet“, berichtet Paul Brooks von Experian. „Die Bürokratie führte dazu, dass alleine schon am Zulassungsverfahren mehrere Behörden beteiligt waren. Und sobald der Bearbeiter wechselte, fing alles wieder von vorne an.“ Abbildung 4: Betrachten Sie bitte die letzten Investitionen in den für Sie wichtigsten Märkten: Wie würden Sie das Gesamtkostenniveau in den folgenden Bereichen beurteilen? 43 Gesamter Zeitaufwand für die Investition Gesamtkosten der Investition Höher als erwartet Erwartungsgemäß Auf Unternehmen, die in schnell wachsenden Märkten investieren, lauern viele verschiedene Kosten und Risiken. Durch unsere Umfrage konnten wir sechs Problemfelder identifizieren, die einem Investor am wahrscheinlichsten Kopfzerbrechen bereiten (siehe Abbildung 5). Abbildung 5: Wie würden Sie das Gesamtkostenniveau ihrer letzten Investitionen in den folgenden Bereichen beurteilen? 38 Finanzierungsbereich 36 Prozess des Markteintritts Personalbereich Politik Höher als erwartet 13 51 36 Operativer Bereich Aufsichtsrechtlicher Bereich 12 50 14 50 30 18 52 28 13 59 27 18 55 Erwartungsgemäß Niedriger als erwartet 7 50 36 4 60 Niedriger als erwartet Versteckte Kosten bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten 17 The hidden costs of investing Versteckte Kosten einer Investition Financing costs Finanzierungskosten Den Befragten zufolge besteht bei Investitionsprojekten in schnell wachsenden Märkten die größte Gefahr einer Budgetüberschreitung bei der Finanzierung: 38 % hatten in diesem Bereich höhere Kosten als erwartet. Da die Kernkompetenz der CFOs im Finanzbereich liegt, verwundert es auf den ersten Blick nicht, dass diese Antwort am häufigsten genannt wurde. Doch die Tatsache, dass mehr als ein Drittel der Befragten höhere Finanzierungskosten als erwartet hatten, weist darauf hin, dass viele Unternehmen tatsächlich große Probleme bei der Durchführung einer rentablen Investition haben. Ein Grund für hohe Finanzierungskosten könnte darin liegen, dass sich CFOs und ihre Teams eher auf Aspekte der Investition konzentrieren, bei denen sie Probleme erwarten, also beispielsweise auf politische Risiken. Bei Finanzierungsfragen gehen sie vermutlich nicht davon aus, dass diese Schwierigkeiten bereiten könnten. In den vergangenen zehn Jahren hat sich das wirtschaftliche und finanzielle Umfeld in den meisten schnell wachsenden Märkten deutlich stabilisiert. Das Risiko von Währungskrisen oder staatlichen Zahlungsausfällen hat sich verringert und man könnte behaupten, es sei in einigen Industrieländern mittlerweile zu einer größeren Gefahr geworden. Die Bankensysteme entwickeln sich weiter und in Shanghai, Mumbai und Singapur haben sich sogar wichtige Finanzzentren herausgebildet. Länder wie Südafrika entwickelten sich zu Finanzknotenpunkten und bieten heute eine Reihe von Kapitalmarktdienstleistungen von ähnlicher Qualität wie in Industrieländern an. Bedenken verursachen vor allem Inflation und Wechselkursschwankungen Weitere Schwankungen können jedoch nicht ausgeschlossen werden. Aufgrund der niedrigen Zinsen in Industrieländern und der expansiven Geldpolitik der US-Notenbank sind Investoren bei ihrer Suche nach hohen Renditen auf schnell wachsende Märkte aufmerksam geworden. Dem Institute of International Finance (IIF)zufolge flossen 2010 schätzungsweise 908 Milliarden US-Dollar netto in die Schwellenmärkte – 50 % mehr als 2009. 6 Diese sprunghafte Zunahme der Kapitalflüsse treibt die Wechselkurse nach oben und facht die Inflation an, die bereits aufgrund der rasant steigenden Lebensmittel- und Rohstoff- 6 Quelle: IIF-Research Note mit dem Titel „Capital Flows to Emerging Market Economies“. 18 Versteckte Kosten bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten Der Versuch der Zentralbanken, die überhitzten Märkte durch Zinserhöhungen zu beruhigen, könnte die Kapitalkosten in einigen schnell wachsenden Ländern nach oben treiben. Daneben könnte es in noch nicht da gewesenem Ausmaß zu Zinsdifferenzgeschäften kommen: Finanzinvestoren aus Industrieländern nehmen Fremdkapital in Währungen mit Niedrigzinsen auf (z. B. Dollar oder Euro) und investieren es in hoch verzinsliche Vermögenswerte in schnell wachsenden Märkten. Nun besteht die Befürchtung, dass ein stark ansteigender Fremdkapitalbedarf und steigende Zinsen in wichtigen Industrieländern wie den USA den schnell wachsenden Märkten, die in hohem Maße auf Fremdmittel angewiesen sind, die Verfügbarkeit von Kapital erschweren könnten. „Ein plötzlicher Rückzug dieser Kapitalströme aus schnell wachsenden Märkten könnte verheerende wirtschaftliche Folgen haben“, warnt Dougald Middleton, Leiter der Capital and Debt Advisory Group bei Ernst & Young. Bei einer Erstinvestition in schnell wachsenden Märkten beschaffen Unternehmen meist Kapital in ihren Heimatmärkten, statt es in der Landeswährung vor Ort aufzunehmen. „In Aktien- und Bankenmärkten herrscht großer Enthusiasmus für schnell wachsende Märkte, und die Investoren beteiligen sich gern“, meint Dougald Middleton. „Je reifer der Geschäftszweig dann wird und je größer die Gewinne in der lokalen Währung werden, desto mehr Finanzmittel werden vor Ort und in der lokalen Währung aufgenommen. Es entsteht eine natürliche Absicherung.“ Oberflächlich betrachtet erscheint es teuer, in schnell wachsenden Märkten Kapital zu beschaffen, da die Zinssätze oftmals hoch sind. Doch es sollten auch andere Faktoren berücksichtigt werden, z. B. Zinsvergünstigungen, die vor Ort als Investitionsanreiz angeboten werden. „Oftmals lohnt es sich, finanzielle Mittel sowohl am Investitionsstandort als auch im Ausland aufzunehmen“, rät Rogerio Villa, Leiter Transaction Advisory Services bei Ernst & Young in Brasilien. „In Brasilien erhält man zum Beispiel einen günstigeren Zinssatz, wenn man bestimmte Anlagen oder Maschinen kauft, bezahlt aber mehr für die Beschaffung von Working Capital. Die Mittel für die Infrastruktur sollten Sie also vor Ort beschaffen und die für Working Capital im Ausland.“ Versteckte Kosten bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten 19 Finanzierungskosten preise wächst. International tätige Investoren zeigen sich von dieser volatilen Situation deutlich beunruhigt: „Die Kombination aus einer sehr hohen Inflationsrate und möglicherweise steigenden Frachtkosten beim Export ihrer Produkte in Industrieländer bereitet Unternehmen, die über den Markteintritt in ein Schwellenland nachdenken, die größte Sorge“, meint Peter Bracke, Vice-President und CFO bei Honeywell Transportation Systems. Versteckte Kosten einer Investition Finanzierungskosten (Fortsetzung) Wechselkursschwankungen gelten bei den Befragten als wichtigste Ursache für unerwartete Kosten im Finanzbereich (siehe Abbildung 6). Die Steuerung der Wechselkursrisiken war von jeher eine Hauptaufgabe der Finanzfunktion. Mit den zunehmenden Investitionen in schnell wachsenden Märkten und der andauernden Volatilität hat diese Aufgabe aber noch an Bedeutung gewonnen. Immer mehr multinationale Unternehmen setzen Instrumente wie Optionen und Termingeschäfte zur Absicherung von Währungen und zur Steuerung der Wechselkursrisiken ein. Abbildung 6: Welche der folgenden finanziellen Einflussfaktoren in den schnell wachsenden Märkten verursachten in Ihrem Unternehmen einen höheren Kosten- oder Zeitaufwand als erwartet? (bis zu drei Antworten möglich) 38 Wechselkursrisiko Kreditratings von Lieferanten oder Kunden Höhe der Forderungsausfälle bei potenziellen Kunden, Lieferanten oder Vertriebspartnern 34 32 32 Zugang zu Kapitalmärkten 31 Qualität des Bankensystems 30 Handelsfinanzierung/Warenkredit (erhalten oder gewährt) 27 Fremdkapitalkosten Fähigkeit der Rückführung von investiertem Kapital Steuersätze 20 Einige Unternehmen setzen auf die „natürliche“ Absicherung gegen Wechselkursrisiken, indem sie darauf achten, dass ihre Erträge und Aufwendungen nur in der lokalen Währung anfallen. Sinken die Erträge aufgrund von Wechselkursschwankungen, können die Verluste durch Kostensenkungen ausgeglichen werden. „Man kann versuchen, sich dadurch vor dem Risiko zu schützen, dass man sowohl die Vermögenswerte vor Ort als auch die Fremdkapitalverbindlichkeiten in der lokalen Währung hält“, sagt Robin Freestone, CFO bei Pearson, einem in Großbritannien ansässigen Lehrbuchverlag. „Falls der Wechselkurs aufgrund eines politischen Ereignisses sinkt, sichern sich die Vermögenswerte und Verbindlichkeiten durch ihre Kongruenz auf natürliche Weise gegenseitig ab.“ Für Unternehmen, die in China investieren, ist die mögliche Neubewertung des Renminbi eine weitere wesentliche Ursache für Wechselkursrisiken. Die chinesische Regierung hat ihre Währung schon lange an den US-Dollar gekoppelt, um die Wettbewerbsfähigkeit ihrer Exporte zu sichern. Nun steigt der Druck aus dem Ausland, die Aufwertung des Renminbi zuzulassen. Damit nimmt auch die Wahrscheinlichkeit eines steigenden Renminbi zu. „Wir beobachten Wechselkursrisiken aus der chinesischen Währung sehr sorgfältig“, berichtet Frédéric Puistienne, CFO bei Adisseo, einem zum chinesischen Chemiekonzern Bluestar gehörenden Hersteller von Zusatzstoffen für Tierfutter. „Es ist durchaus möglich, dass die Währung einen neuen Höchstkurs erreicht.“ 23 11 Versteckte Kosten bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten Der Mangel an zuverlässigen Ratings erschwert die Beurteilung des Kreditrisikos Zu den Finanzrisiken multinationaler Unternehmen zählt vor allem auch das Kreditrisiko (siehe Abbildung 6). Häufig sind Kreditratings von Lieferanten oder Kunden schwer erhältlich – entweder weil für die Lieferanten keine Bonitätseinstufung vorgenommen wurde oder weil das Ratingsystem noch nicht ausgereift ist. In manchen schnell wachsenden Märkten gibt es Ratingagenturen erst seit kurzer Zeit. Paul Brooks kennt dieses Problem aus eigener Erfahrung durch seine Position als CFO bei Experian, einer Kreditprüfungsagentur. 2010 erhielt sein Unternehmen eine vollumfängliche Lizenz für den Betrieb einer Ratingagentur in Indien. „Eine Ratingagentur völlig neu aufzubauen ist an sich schon schwierig, aber in Indien kommen noch ganz besondere Hürden dazu“, erklärt er. „Bis vor Kurzem gab es dort beispielsweise keine Personenkennziffern wie Sozialversicherungsnummern, kein richtiges Adresssystem und keine Postleitzahlen.“ Die Bedeutung von Kreditratings für einen reibungslosen Geschäftsverkehr veranlasst einige Regierungen in schnell wachsenden Märkten dazu, Unternehmen vor Ort Anreize zu bieten, ihre Bonität bewerten zu lassen. So hat die Regierung in Indien ein Förderprogramm ins Leben gerufen, bei dem der Staat bis zu 75 % der von der Ratingagentur berechneten Gebühren trägt. Versteckte Kosten bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten 21 Finanzierungskosten Auch die Rückführung von in schnell wachsenden Märkten angelegtem Kapital bereitet manchen CFOs Sorgen. Einige Länder, wie China, Indien und Brasilien, haben strenge Vorschriften zur Rückführung der Gelder von multinationalen Unternehmen. „Die Beantragung der Genehmigung für die Rückführung von Kapital bei der Regierung könnte problematisch werden“, meint Frédéric Puistienne. The hidden costs of investing Versteckte Kosten einer Investition Financing Mit dercosts Eintrittsart verbundene Kosten Eine sorgfältige Planung trägt maßgeblich zum Erfolg einer Investition bei. In schnell wachsenden Märkten ist die Vorbereitungsphase besonders wichtig. Der CFO muss neben seiner zentralen Rolle bei der Wahl des Investitionsstandorts mit anderen Mitgliedern des Führungsteams zusammenarbeiten, um die Eintrittsart und die langfristigen strategischen Ziele festzulegen. „Man muss sich unbedingt mit dem Vorstand und der Geschäftsführung zusammensetzen und ausführlich über die strategischen Ziele der Investition diskutieren“, meint Mikael Bratt, CFO der VolvoGruppe, einem Autohersteller mit Hauptsitz in Schweden. „Es ist immer gut, eine langfristige Vorstellung davon zu haben, wie sich die Investition im Laufe der Zeit entwickeln wird.“ Auf die Frage, welchem Aspekt Mitbewerber bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten die größte Aufmerksamkeit schenken sollten, verwiesen die Befragten auf die Eintrittsart, die damit noch vor der Wahl des Investitionsstandorts liegt (siehe Abbildung 7). Trotz der Wichtigkeit des Markteintrittsprozesses ist dieser vielfach noch mit Problemen behaftet. Von den Befragten antworteten 36 %, dass die mit dem Markteintritt verbundenen Kosten höher als erwartet gewesen seien (siehe Abbildung 5 auf Seite 15). 22 Abbildung 7: Auf welche der folgenden Phasen sollte ein CFO Ihrer Meinung nach sein Hauptaugenmerk richten, wenn er in schnell wachsenden Märkten investiert? 23 Wahl der Art des Markteintritts 20 Wahl des Investitionsstandorts 15 Voraberhebung von Marktdaten und -analysen 13 Due Diligence in Bezug auf lokale Partner 11 Due Diligence in Bezug auf das Unternehmen 10 Integrationspläne 5 Beurteilung des lokalen Managementteams Vorgehen nach der Investition 3 In vielen Fällen wird die Eintrittsart zumindest teilweise von lokalen Vorschriften beeinflusst. In Indien ist es zum Beispiel internationalen Supermarktketten, die verschiedene Marken vertreiben, seit Langem verboten, im Einzelhandel tätig zu werden. Einzelhändler wie Nike, Starbucks oder Mothercare können sich mit 51 % an ihren indischen Läden beteiligen, doch Supermarktketten wie Walmart oder Carrefour dürfen nur an Großhandelskunden verkaufen, und das auch nur über ein Joint Venture mit einem lokalen Unternehmen. Versteckte Kosten bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten „Es ist immer gut, eine langfristige Vorstellung davon zu haben, wie sich die Investition im Laufe der Zeit entwickeln wird.“ Einem Unternehmen muss auch bewusst sein, dass es seine ursprüngliche Investitionsart später eventuell ändern muss und dass sich dies wesentlich auf die Gesamtkosten der Investition auswirken kann. Mit der Zeit kann sich aufgrund der fortschreitenden Liberalisierung schnell wachsender Märkte die Auswahl an möglichen Markteintrittsarten vergrößern. In den vergangenen zehn Jahren hat die indische Regierung zum Beispiel viele Vorschriften für Investitionen im Telekommunikationssektor geändert. Ebenso kann es aber auch passieren, dass ein Unternehmen aus seiner ursprünglichen Investitionsart herauswächst und ein anderes Konzept verfolgen muss. „Der Übergang von einer anfänglichen Markteintrittsmethode zu einer anderen ist meist Teil des langfristigen Plans“, sagt Deirdre Mahlan von Diageo. „Es ist wichtig, die Auswirkungen einer solchen Entwicklung zu verstehen. In manchen Märkten kann es einschneidende Folgen haben, wenn man versucht, das dort aufgebaute Beziehungsgefüge zu verändern. So bringt es das gesamte Vertriebsnetz durcheinander, wenn man ankündigt, künftig alleine agieren zu wollen.“ Die Wahl eines Partners hängt nicht nur von Zahlen ab Wenn multinationale Unternehmen mit einem lokalen Unternehmen zusammenarbeiten, dann ist die Wahl des lokalen Partners erfolgsentscheidend. „In diesen Märkten ist es sehr wichtig, genau zu wissen, auf wen man sich einlässt“, sagt Pinak Maitra. „Man muss sehr viel Zeit aufwenden, um mögliche Partner zu beurteilen und sie kennenzulernen.“ Arpinder Singh, Leiter der Fraud Investigation and Dispute Services von Ernst & Young in Indien, empfiehlt Unternehmen, eine – wie er es nennt – „Integrity Due Diligence“ durchzuführen, bevor sie sich in ein Joint Venture mit einem lokalen Partner begeben. „Man muss den möglichen Partner genau unter die Lupe nehmen; verlässt man sich nur auf offizielle Unterlagen, dann wird man nicht sehr viel über ihn herausfinden”, sagt er. „Sie müssen wissen, was seine Kunden denken, ob Aufsichtsbehörden Bedenken ihm gegenüber hegen und ob das Unternehmen über ausreichend Bonität verfügt und ein ethisches Geschäftsverhalten an den Tag legt.“ Versteckte Kosten bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten 23 Kosten für Eintrittsart Diese regulatorischen Fesseln können dazu führen, dass Unternehmen zwangsläufig recht kreativ in Bezug auf ihre Eintrittsstrategie werden. Nehmen wir das Beispiel des Lehrbuchverlags Pearson, der in den chinesischen Markt vorstoßen wollte. Da ausländische Investoren nicht mehr als 50 % eines Verlagshauses besitzen dürfen, nahm Pearson einen alternativen Weg. Neben einem Joint Venture mit einem lokalen Verlagshaus erwarb Pearson Englischschulen, bei denen es keine solchen Restriktionen bezüglich einer ausländischen Beteiligung gab. Diese Schulen können dann dazu genutzt werden, die eigenen Lehrmaterialien für Englisch in Umlauf zu bringen. „Sie müssen so etwas mit einer Strategie angehen, die für Sie in einem bestimmten Markt funktioniert“, sagt CFO Robin Freestone. „Da es in China Begrenzungen in Bezug auf den Beteiligungsanteil gibt, den wir an einem Verlagsunternehmen halten dürfen, haben wir uns entschieden, einen anderen Weg zu gehen.“ Finanzierungskosten Mikael Bratt, CFO, Volvo-Gruppe Versteckte Kosten einer Investition Mit der Eintrittsart verbundene Kosten (Fortsetzung) Viele der für diesen Bericht befragten Unternehmen sehen die Frage nach der Einstellung zu Bestechung und Korruption als einen wichtigen Teil dieser Due-Diligence-Phase. Das ist vor allem für Unternehmen von Bedeutung, die ihren Hauptsitz in Ländern wie den USA oder Großbritannien haben, wo es Gesetze gegen die Bestechung ausländischer Amtsträger gibt. „Wir prüfen sehr lange, wie ein mögliches Zielunternehmen Geschäfte abwickelt, und wir führen Commercial Due Diligences durch, um zu sehen, wie es an Aufträge kommt“, sagt Robin Freestone. „Vor allem wenn man mit Regierungen Geschäfte macht, sollte man hundertprozentig sichergehen, dass man Aufträge so beschafft, dass man sich dafür später nicht schämen muss.“ Darüber hinaus müssen die Unternehmen berücksichtigen, welche Auswirkungen eine Partnerschaft mit einem lokalen Unternehmen auf bestehende Geschäftsbeziehungen hat. „Wenn Sie sich zum Beispiel für ein lokales Unternehmen entscheiden, das Teil einer größeren Gruppe ist, die mit Kunden von Ihnen in Wettbewerb steht, dann kann dies zu negativen Reaktionen führen und Sie werden eventuell mit diesen Kunden keine Geschäfte mehr machen”, so Peter Bracke von Honeywell Transportation Systems. 24 Häufig gehen multinationale Unternehmen in schnell wachsenden Märkten Joint Ventures mit Familienunternehmen ein. Mehreren Schätzungen zufolge haben familiengeführte Unternehmen einen Anteil von 70 % am Bruttoinlandsprodukt in schnell wachsenden Märkten. Die Leitungsstrukturen in einem börsennotierten multinationalen Unternehmen unterscheiden sich manchmal recht stark von einem Familienunternehmen, in dem persönliche und berufliche Belange oft eng miteinander verflochten sind. „Wenn man mit einem Familienunternehmen zusammenarbeitet, muss man den Familienstammbaum kennen und wissen, wer die eigentlichen Entscheidungsträger sind“, sagt Harriet Mossop, Leiterin Financial Accounting Advisory Services von Ernst & Young in Indien. „Meist liegt die Macht bei einem älteren Familienmitglied, und es ist wichtig für die Führungskräfte des multinationalen Unternehmens zu wissen, wer das ist, und mit ihm dann auch in Kontakt zu treten.“ Versteckte Kosten bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten Die Vorteile von Übernahmen als Weg in schnell wachsende Märkte liegen auf der Hand. Erlauben gesetzliche Vorschriften diese Vorgehensweise, dann bieten Übernahmen den Investoren mehr Kontrolle als Joint Ventures und sie sind außerdem ein schneller Weg zu Marktanteilen, Fachkräften und bestehenden Vertriebskanälen. Bei Partnerschaften und Joint Ventures sollten der Käufer und das Zielunternehmen kulturell harmonieren, damit eine erfolgreiche Zusammenarbeit entsteht. Wenn die fusionierenden Unternehmen die gleichen Werte teilen, wird der Integrationsprozess viel leichter. „Im Nachhinein lässt sich feststellen, dass Übernahmen häufig daran scheiterten, dass unsere Kulturen nicht kompatibel waren“, sagt Robin Freestone. „Diese kulturellen Gesichtspunkte, ob es nun ethische sind oder ob sie sich auf die Einstellung zu den Kunden beziehen, sind sehr wichtig bei Akquisitionen in einem aufstrebenden Markt.“ Im Vergleich mit Transaktionen in Industrieländern kann der Bewertungsprozess in schnell wachsenden Märkten mit Risiken behaftet sein. Unsere Umfrage ergab, dass bei einem Markteintritt vor allem bei der Bewertung Kosten und Probleme verursacht werden, die vorher nicht abzusehen sind (siehe Abbildung 8). Finanzierungskosten Abbildung 8: Welche der folgenden Teilbereiche von Markteintrittsplänen führten in Ihrem Unternehmen zu höheren Kosten oder waren schwieriger umzusetzen als erwartet? (bis zu drei Antworten möglich) 45 Bewertung potenzieller Akquisitionen 44 Identifizierung verlässlicher Geschäftspartner 36 Bewertung von Marktchancen 33 Strategieentwicklung 32 Kurz- bis mittelfristige Kosten 31 Identifizierung von Übernahmezielen 21 Due Diligence Keiner davon Kosten für Eintrittsart Die größten Hürden für Käufer sind die Korrektheit der Bewertungsdaten und Angaben des Verkäufers 1 Other, please specify 0 Ein großes Hindernis für eine effektive Bewertung in schnell wachsenden Märkten ist meist der Mangel an verlässlichen Daten. Obwohl sich der Reifegrad von Kapitalmärkten von Markt zu Markt stark unterscheidet, sind sie trotzdem oft weniger liquide und vielfältig als entwickelte Märkte. Das heißt, dass es wenig vergleichbare Transaktionen gibt, auf die man seine Bewertung stützen kann. Bei Bewertungen, die auf abgezinsten Cashflows basieren, kann sich auch die Berechnung des Abzinsungssatzes als schwierig erweisen, denn verschiedene Risikobeurteilungen können zu sehr unterschiedlichen Bewertungen führen. Versteckte Kosten bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten 25 Versteckte Kosten einer Investition Mit der Eintrittsart verbundene Kosten (Fortsetzung) Gleichzeitig können auch die Offenlegungsvorschriften lockerer sein, wodurch Finanzdaten eventuell unzuverlässiger werden. Für die Befragten stellt die unzureichende Offenlegung wichtiger Informationen eine der größten Hürden bei der Bewertung von Vermögenswerten dar (siehe Abbildung 9). Abbildung 9: Bitte wählen Sie jene Faktoren aus, die bei der Bewertung von Vermögenswerten in schnell wachsenden Märkten die meisten Probleme für mögliche Investoren verursachen. (bis zu drei Antworten möglich) Unzureichende Offenlegung wichtiger Informationen 35 33 Mangel an angemessenen Gewinn-/ Cashflowprognosen 32 Mangel an empirischen Daten zu ähnlichen Transaktionen 31 Komplexität der Kapitalkostenbestimmung 30 Auswahl von Bewertungsverfahren 28 Auswirkungen von Inflation/Wechselkursen auf die Unternehmensplanung 27 Unzureichende Due Diligence Schwierigkeiten bei der Beurteilung von Steuerrisiken 27 Unzuverlässigkeit historischer Finanzinformationen Schwierigkeit der Nutzung von Bewertungsmultiplikatoren 13 6 Ein möglicher Grund für diese Probleme sind die Rechnungslegungsstandards in einigen schnell wachsenden Märkten, die 26 der Transparenz einen weniger hohen Stellenwert beimessen. In Brasilien zum Beispiel war es bis vor Kurzem nicht vorgeschrieben, dass nicht börsennotierte Unternehmen geprüft werden, weshalb ausländische Investoren oft nicht wussten, ob sie auf die Angaben in den Jahresabschlüssen vertrauen konnten. „Es kommt in schnell wachsenden Märkten häufig vor, dass man keinen geprüften Jahresabschluss vorliegen hat und dass die Anforderungen an die Unternehmensführung und -kontrolle sich von denen in Industrieländern unterscheiden“, sagt Rogerio Villa. „Unternehmen, die eine Übernahme planen, sollten daher eng mit Beratern zusammenarbeiten, um sicherzustellen, dass die Finanzinformationen, die sie erhalten, auch zuverlässig sind.” Diese Probleme, die in Bezug auf die Bewertung auftreten können, machen deutlich, wie wichtig es ist, Informationen aus verschiedenen Quellen zu beschaffen und sich nicht ausschließlich auf die vom Verkäufer zur Verfügung gestellten Informationen zu verlassen. „Sie müssen verschiedene Szenarien betrachten und nicht die Daten für bare Münze nehmen, die Sie von Ihrem potenziellen Zielunternehmen bekommen“, meint Stefan Asenkerschbaumer, CFO von Robert Bosch. „Es ist außerdem wichtig, klare Grenzen zu ziehen und darauf eingestellt zu sein, das Projekt abzubrechen, wenn man mit den Informationen, die man erhält, nicht zufrieden ist.” Manchmal kann es auch hilfreich sein, einen Mix aus Bewertungsmethoden zu wählen, um Lücken in den zur Verfügung gestellten Daten aufzufüllen. Eine gängige Methode ist die Kombination von diskontierten Cashflows mit wahrscheinlich- Versteckte Kosten bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten „In China, Indien und Brasilien sind die Multiples aufgrund des langfristig erwarteten Wachstums recht stark angestiegen. Hier sehe ich das Risiko überhöhter Kaufpreise für Vermögenswerte.“ Die Zahlung eines überhöhten Verkaufspreises lässt sich schlecht vermeiden In Zeiten einer beispiellosen Fokussierung auf schnell wachsende Märkte, in denen mit viel Geld Jagd auf eine begrenzte Zahl von Zielunternehmen gemacht wird, ist die Gefahr groß, zu viel für Vermögenswerte zu bezahlen. „Die Annahme eines nachhaltigen Wirtschaftswachstums und der Eroberung von Marktanteilen durch den Käufer birgt immer auch Risiken“, sagt Robin Freestone. „In China, Indien und Brasilien sind die Multiples aufgrund des langfristig erwarteten Wachstums recht stark angestiegen. Hier sehe ich das Risiko überhöhter Kaufpreise für Vermögenswerte.“ Pavel Mitrofanov, Deputy Chief Executive Officer und CFO von Metalloinvest, rät möglichen Investoren, längerfristig zu denken und sich den gesamten Investitionszyklus anzusehen, bevor sie einem Preis zustimmen. „Sie müssen mittelfristig denken und sehr konservative Parameter und Annahmen verwenden, wenn Sie die Bewertung Ihres Investitionsziels analysieren“, sagt er. Aber manchmal haben Unternehmen keine Wahl und müssen einen Aufschlag zahlen. Unternehmen versuchen vermehrt, sich beim Kaufpreis zu überbieten, da ihre Gesellschafter Investitionen in schnell wachsende Märkte erwarten und die Zahl der Konkurrenten bei Investitionen immer mehr ansteigt. „Mit den hohen Bewertungen wächst der Druck, Vermögenswerte schnell in das eigene Unternehmen zu integrieren, um wettbewerbsfähig zu bleiben”, sagt Alexis Karklins Marchay, Capital Transformation Leader für EMEIA7 bei Ernst & Young. „Für die Zukunft heißt das, dass sich CFOs noch mehr in der Integrationsphase der Investition einbringen müssen.“ In schnell wachsenden Märkten ist das Risiko hoch, für Vermögenswerte überhöhte Preise zu zahlen. Deshalb richtet die auf schnell wachsende Märkte spezialisierte Private-EquityFirma Actis ihren Fokus auf die Identifizierung geeigneter Investitionsmöglichkeiten über ihr eigenes Netzwerk, Kontrollinvestitionen, komplexe grenzüberschreitende Investitionen und eine Buy-and-Build-Strategie für ihre Akquisitionen. Bei Buy-and-Build werden kleinere Unternehmen in fragmentierten Branchen unter der Führung erstklassiger Managementteams gekauft und anschließend mit anderen Akquisitionen zusammengeführt. „Die Zusammenarbeit mit Verkäufern kleinerer Unternehmen und deren Überführung in größere Plattformen ist ein Weg, eine gute Eintrittsbewertung zu erhalten und Kapital zu niedrigeren Multiplikatoren einzusetzen“, sagt COO Ron Bell. 7 Europa, Mittlerer und Naher Osten, Indien, Afrika Versteckte Kosten bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten 27 Kosten für Eintrittsart keitsgewichteten Szenarien, die das Risiko messen, dem ein Unternehmen möglicherweise ausgesetzt ist. „Wir betrachten die Umsatzsensitivitäten in Schwellenmärkten sehr genau“, sagt Robin Freestone von Pearson. „Diese Märkte bleiben volatil und daher ist es schwer abzuschätzen, wie nachhaltig ihr Wachstum wirklich sein wird. Deshalb stellen wir die Umsatzprognosen in unserem Modell ständig auf den Prüfstand und unterziehen sie recht umfangreichen Tests.“ Finanzierungskosten Robin Freestone, CFO, Pearson Versteckte Kosten einer Investition Operative Kosten Ein zentrales Thema in der Studie Die DNA des CFO8 war die immer größere Verantwortung von CFOs im operativen Bereich. Bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten kommt diesem Aspekt besondere Bedeutung zu, da das Risiko unerwarteter Kosten und Risiken hier sehr hoch ist. Von den Befragten antworteten 36 %, dass die Kosten im operativen Bereich höher als erwartet ausgefallen seien (siehe Abbildung 5 auf Seite 17). Darüber hinaus bewerten sie operative Verbesserungen als den größten Kostenfaktor bei der Verschmelzung oder Integration eines in einem schnell wachsenden Markt erworbenen Unternehmens (siehe Abbildung 10). Abbildung 10: Welche Aspekte stellen für Ihr Unternehmen in der Regel die größte Herausforderung bei der Verschmelzung oder Integration eines in einem schnell wachsenden Markt erworbenen Unternehmens dar? (zwei Antworten möglich) Operative Verbesserungen (z. B. IT, Logistik) 28 Qualifizierung und Erfahrung des Managements und Personals vor Ort 28 24 Bindung und Gewinnung von Kunden 24 Reorganisation der oberen Führungsebene 22 Einhaltung von Steuerpflichten und Steuerberichterstattung 20 Integration von Produkten und Marken 19 Kulturelle Angleichung 14 Sprachbarrieren 9 Finanzberichterstattung Entwicklung von Kennzahlen zur Überwachung des Integrationsprozesses 8 Die DNA des CFO: Was macht einen Chief Financial Officer aus? Ernst & Young, 2010. 28 Versteckte Kosten bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten 4 Der Innovationsplan als Kostentreiber Auf die Frage, welche operativen Aspekte in schnell wachsenden Märkten am ehesten Budgetüberschreitungen verursachen, nannten die Befragten die Finanzierung von Innovation und Forschung & Entwicklung als Haupttreiber (siehe Abbildung 11). Fast 75 % der Befragten planten, in den nächsten 12 Monaten ihre Forschungs- und Entwicklungsaufwendungen zu erhöhen, um neue Produkte für schnell wachsende Märkte zu entwickeln (siehe Abbildung 12 auf der nächsten Seite). Zu diesem hohen Anteil tragen vor allem leistungsstarke Unternehmen bei. Diese Feststellung deckt sich mit Ergebnissen aus unserer Studie Wachstum und Wettbewerb9, bei der sich die Produkt- und Dienstleistungsin- Abbildung 11: Welche der folgenden operativen Aspekte verursachten in Ihrem Unternehmen in Bezug auf schnell wachsende Märkte einen höheren Kosten- oder Zeitaufwand als anfangs erwartet? (bis zu drei Antworten möglich) 35 Finanzierung von Innovation und F&E 34 Infrastruktur 33 Kosten der Produkte/Dienstleistungen 31 Marketing und Verkauf 31 Vertrieb 23 Beschaffung 21 Corporate Social Responsibility 19 Importschranken 17 Umgang mit lokalen Stakeholdern (z. B. NGOs, Medien) 15 Exportschranken Keiner davon 1 9 Wachstum und Wettbewerb: Wachstum über Grenzen hinweg, Ernst & Young, 2011. Versteckte Kosten bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten Finanzierungskosten Kosten für Eintrittsart novation als Hauptunterscheidungsmerkmal der wachstumsstarken Unternehmen im Wettbewerb herauskristallisiert hatte. Operative Kosten Operational costs Unerwartete operative Kosten können in schnell wachsenden Märkten schnell zu einem Problem werden. Die Unternehmen setzen häufig auf hochvolumige Geschäftsmodelle mit sehr geringer Gewinnspanne. Alles, was die Herstellungskosten in die Höhe treibt, kann den Gewinn schmälern und die Rentabilität der gesamten Investition gefährden. „In bevölkerungsreichen Ländern wie Indien herrscht ein großer Preis- und Mengenwettbewerb zwischen den Unternehmern, die so ihre Marktanteile ausbauen wollen“, erzählt Arpinder Singh. „In solchen Wachstumsmärkten ist ein völlig anderes Geschäftsmodell gefragt. Unternehmen müssen hier auf niedrige Kosten und enge Gewinnspannen bei großen Mengen setzen. 29 Versteckte Kosten einer Investition Operative Kosten (Fortsetzung) Abbildung 12: Wie haben sich die Forschungs- und Entwicklungsaufwendungen in Bezug auf die Entwicklung neuer Produkte für schnell wachsende Märkte im Lauf des letzten Jahres verändert und wie sieht die Entwicklung in den nächsten 12 Monaten aus, sofern Sie dies beurteilen können? 14 Deutliche Erhöhung 25 42 Leichte Erhöhung 33 Gleichbleibendes Niveau Leichte Verringerung Deutliche Verringerung Weiß nicht 9 48 18 2 1 0 1 7 Vergangene 12 Monate Kommende 12 Monate Die höheren Aufwendungen fließen meist in neue Forschungsund Entwicklungszentren in den schnell wachsenden Märkten, wo Innovationen für die Märkte vor Ort geschaffen werden sollen. Die Dezentralisierung der Forschung und Entwicklung ist ein entscheidender Faktor für den Erfolg in diesen Ländern, da die Unternehmen so Produkte und Dienstleistungen speziell für diese Märkte entwickeln können. Kurzfristig verursacht diese Strategie jedoch zusätzliche Kosten sowie Bedarf an lokalen Fachkräften. 30 Die Infrastruktur ist der zweitgrößte Kostentreiber, vor allem in Branchen, die auf die Lieferung physischer Güter angewiesen sind. Marcos Almeida, Partner bei Ernst & Young Terco in Brasilien, berichtet: „Die brasilianische Regierung wird in den nächsten drei Jahren 85 Milliarden US-Dollar für den Ausbau der Infrastruktur in Brasilien ausgeben. Solange dieses Projekt nicht abgeschlossen ist, bleibt die Logistik in Brasilien eine Herausforderung. Jedes Problem an Häfen oder Flughäfen kostet Zeit und erhöht dadurch die Kosten für die Investoren.“ Auch die Komplexität des Vertriebssystems kann multinationale Unternehmen unerwartet treffen. Ein Unternehmen, das in den USA mit zwei oder drei Vertriebspartnern für seine Produkte auskommt, könnte in Indien 20 brauchen. „Unternehmen, die ihre Produkte in Indien vertreiben wollen, könnten aufgrund der lokalen Gesetze in jedem Bundesstaat einen Vertriebspartner benötigen“, erklärt Arpinder Singh. „CFOs müssen den aufsichtsrechtlichen Rahmen des Vertriebs kennen und die höhere Komplexität in ihre Kostenrechnung einbeziehen.“ Die Harmonisierung der Finanzfunktion steht an vorderster Stelle Beim Erwerb von Unternehmen oder der Führung von Joint Ventures in schnell wachsenden Märkten muss besonders auf die Integration und Harmonisierung von Berichterstattungsund IT-Systemen geachtet werden. Unternehmen, die ein Joint Venture eingehen oder ein Unternehmen vor Ort erwerben, könnten Rechnungslegungssysteme vorfinden, die im Versteckte Kosten bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten Die Fähigkeit eines multinationalen Unternehmens, in den Ausbau der bestehenden Finanzprozesse und -systeme zu investieren, hängt teilweise von der Kontrolle ab, die es über das erworbene Unternehmen hat. Eine Greenfield-Investition gewährt hier ein hohes Maß an Kontrolle, da ein völlig neues Unternehmen aufgebaut wird und der Investor die Möglichkeit hat, selbst über das Risikomanagement und das interne Kontrollsystem zu bestimmen. Verglichen damit bieten Allianzen und Joint Ventures weniger Kontrollmöglichkeiten, da die Investoren mit einem Unternehmen vor Ort arbeiten müssen, das bereits über eigene Systeme und Abläufe verfügt. „Bei einer Minderheitsbeteiligung ist es für den CFO noch schwieriger, die Systeme und Prozesse zu verbessern“, meint Robert Partridge. „Selbst bei einer M&A-Transaktion, bei Die Bereitschaft der Geschäftspartner, sich zu integrieren und ihre Finanzsysteme zu erneuern, muss ebenfalls in Betracht gezogen werden. „Viele CFOs stehen vor einer großen Hürde, wenn sie ein angemessenes Finanzberichtswesen einführen wollen und der Partner vor Ort – zumindest zu Beginn der Geschäftsbeziehung – den Nutzen dieser Investition nicht begreift“, berichtet Robert Partridge. Neben dem Ausbau der Systeme und Prozesse könnte auch eine Weiterbildung der Mitarbeiter der Finanzabteilung vor Ort erforderlich sein, damit diese in der Lage sind, die strikteren globalen Berichtspflichten zu erfüllen. Die Finanzabteilungen in schnell wachsenden Märkten sind möglicherweise nicht an die Zusammenarbeit mit den operativen Unternehmensbereichen gewöhnt, die in den Industrieländern zur Norm geworden ist. „Stellen Sie sich ein mittelständisches chinesisches Unternehmen vor, das ein Joint Venture mit einem FTSE-1000-Unternehmen eingeht. Es sind plötzlich ganz andere Kenntnisse und Fähigkeiten gefragt“, erklärt Robert Partridge. „Die Ansprüche an eine zeitnahe Berichterstattung und qualitativ hochwertige Daten sind auf einmal viel höher. Es darf nicht einfach nur berichtet werden, was in der Vergangenheit geschehen ist, sondern es müssen Informationen zusammengestellt werden, die es der Unternehmensführung gestatten, schnell die richtigen Entscheidungen zu treffen.“ Versteckte Kosten bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten 31 Finanzierungskosten Kosten für Eintrittsart Die häufige Nutzung von Barmitteln oder Schecks anstelle des elektronischen Zahlungsverkehrs kann alles noch komplizierter machen. „Geldbewegungen, die nicht gebucht oder ausgewiesen werden, könnten im Zusammenhang mit unethischen Geschäftspraktiken stehen“, warnt Robert Partridge. „Die Steuerung der liquiden Mittel im Rahmen eines internen Kontrollsystems ist enorm wichtig.“ der alle Anteile erworben werden, übernimmt man erst einmal die alten Abläufe. Diese zu ändern kann eine Weile dauern.“ Operative Kosten Operational costs Vergleich mit den Global Best Practices rudimentär wirken. Die Buchführung könnte manuell erfolgen und das Rechnungswesen stark vereinfacht sein. „Aufwand und Kosten für die Einführung angemessener Systeme, die den bereits im Unternehmen vorhandenen entsprechen, sind leicht zu unterschätzen“, meint Robert Partridge, Leiter der Transaction Advisory Services bei Ernst & Young in China. Lokales und Globales verbinden – die Balance zwischen Eigenverantwortung und Kontrolle finden Für erfolgreiche Investitionsprojekte in schnell wachsenden Märkten ist es wichtig, lokale Teams vor Ort aufzubauen und ihnen Verantwortung zu übertragen, damit sie handlungsfähig sind. In einigen schnell wachsenden Märkten müssen oft schnelle Geschäftsentscheidungen getroffen werden, ohne dass die Berichtswege zur Unternehmenszentrale eingehalten werden können. Dieser Eigenständigkeit muss jedoch ein robustes Risikomanagement und internes Kontrollsystem gegenüberstehen, sodass alle Entscheidungen vor Ort im Rahmen von festgelegten Grundsätzen getroffen werden. „Für einen Eintritt in solche Märkte braucht man ein zuverlässiges Risikomanagement und internes Kontrollsystem“, bemerkt Robin Freestone, CFO bei Pearson. „Es ist nicht einfach, an die Finanzdaten zu gelangen, die für die Erstellung der monatlichen Berichte erforderlich sind, und für ausreichend strenge Kontrollen zu sorgen, damit diese Daten zuverlässig sind. Hier muss das regionale Management eng in die Integration des erworbenen Unternehmens einbezogen werden.“ Die größere Eigenverantwortung der Manager auf lokaler Ebene erhöht die Dokumentationspflichten und erfordert einen Steuermechanismus für Abweichungen von den globalen Richtlinien. „Es ist gut möglich, dass ein Manager in Indien oder einem anderen schnell wachsenden Markt höhere Nachlässe gewähren will als anderswo üblich“, sagt Arpinder Singh von Ernst & Young. „Das ist in Ordnung, doch die Gefahr besteht, dass dies weder dokumentiert noch mit dem Mutterunternehmen abgesprochen wird. Durch die ausgeprägten Unterschiede zwischen den Märkten wird es ganz schnell problematisch, wenn man Manager lokaler Unternehmen einfach gewähren lässt.“ Um ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Eigenverantwortung und Kontrolle zu finden, könnte man zum Beispiel einen Geschäftsführer einstellen, der in dem Geschäftsumfeld und der Kultur des Investitionsstandorts heimisch ist, und ihr oder ihm einen CFO aus der Unternehmenszentrale zur Seite stellen. Arpinder Singh argumentiert: „Ein einheimischer Geschäftsführer kennt die Vorschriften, die Kunden und das Geschäftsumfeld und ist damit am besten geeignet, Entscheidungen über die Ausrichtung des Unternehmens zu treffen. Zusätzlich können Sie einen CFO des Mutterunternehmens abstellen, der sich mit den Global Best Practices in Bezug auf Berichterstattung und interne Kontrollen auskennt.“ Eine Kombination aus Vertrautheit mit dem Standort und einer engen Verbindung zur Unternehmenszentrale ist ein vielversprechendes Erfolgsrezept für die Investition. „Verbinden Sie die Vorteile aus der breiteren globalen Sichtweise der Unternehmenszentrale mit der umfassenden Landeskenntnis und den Netzwerken der erfahrenen Mitarbeiter vor Ort – diese bemerken Feinheiten, die Neueinsteigern entgehen würden“, plädiert Ron Bell von Actis. Multinationale Unternehmen können die fortlaufende Erweiterung von lokalen und globalen Kenntnissen durch Talent-Management-Programme fördern, die Managern die Gelegenheit bieten, in verschiedenen Ländern Berufserfahrung zu sammeln. In unserer Studie Finance forte – die Zukunft der Finanzführung10 haben wir festgestellt, dass CFOs mit Erfahrungen sowohl in gesättigten als auch in schnell wachsenden Märkten sehr gefragt sein werden. „Lokale Manager sollten idealerweise für sechs Monate in die Zentrale versetzt werden, um die Werte und Grundsätze des Unternehmens kennenzulernen“, sagt Mikael Bratt von der Volvo-Gruppe. „Gleichermaßen sollten die Kollegen aus der Zentrale Erfahrungen in anderen Ländern sammeln. Es kommt auf ein ausgewogenes Verhältnis an.“ Darüber hinaus ist es meistens sinnvoll, eine regionale Ebene zwischen dem Managementteam vor Ort und der Unternehmenszentrale zu schaffen. Die Mitarbeiter dieser Zwischenebene vereinen eine gute Kenntnis der Region mit der engen Verbindung zur Unternehmenszentrale und der Fähigkeit, lokale Informationen und Berichtswege auf regionaler Ebene zusammenzuführen. Robin Freestone ergänzt: „Über dem Management auf Landesebene muss sich ein starkes regionales Management befinden, das die Abläufe vor Ort kennt.“ 10 Finance forte – die Zukunft der Finanzführung, Ernst & Young, 2011. 32 Versteckte Kosten bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten Operative Kosten Operational costs Kosten für Eintrittsart Ron Bell, COO, Actis Finanzierungskosten „Verbinden Sie die Vorteile aus der breiteren globalen Sichtweise der Unternehmenszentrale mit der umfassenden Landeskenntnis und den Netzwerken der erfahrenen Mitarbeiter vor Ort – diese bemerken Feinheiten, die Neueinsteigern entgehen würden.“ Versteckte Kosten bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten 33 Versteckte Kosten einer Investition Kosten für die Einhaltung aufsichtsrechtlicher Vorgaben In vielen Schwellenländern wurden in den letzten Jahren die regulatorischen Rahmenbedingungen rationalisiert. Doch der damit verbundene Kosten- und Zeitaufwand kann immer noch sehr hoch sein. Von den Befragten antworteten 30 %, dass die mit den aufsichtsrechtlichen Vorgaben verbundenen Kosten höher als erwartet gewesen seien (siehe Abbildung 5 auf Seite 17). In einigen Fällen liegt das Problem darin, dass die aufsichtsrechtlichen Systeme noch nicht sehr ausgereift und einige Vorschriften daher unklar sind. In anderen Fällen erschweren komplexe Vorschriften und bürokratische Hürden den Markteintritt, die Zuständigkeiten der Behörden überschneiden sich und es müssen unnötig viele Anträge ausgefüllt werden. So wurde errechnet, dass die Abgabe einer Steuererklärung in Brasilien gemessen in Mannstunden bis zu 13-mal so lange dauern kann wie durchschnittlich in den OECD-Ländern.11 Für die Befragten stellt die Erlangung der richtigen Lizenzen und Genehmigungen in schnell wachsenden Märkten eine besonders große Belastung dar (siehe Abbildung 13). Auch wenn in der Due-Diligence-Phase die für den Kauf eines Unternehmens benötigten Lizenzen vorliegen, bedeutet das nicht, dass dies auch in der Zukunft der Fall sein wird. „Es kommt vor, dass man denkt, es seien alle erforderlichen Lizenzen da, dann laufen sie aus und es dauert sechs Monate, bis die neuen ausgestellt sind“, berichtet Deirdre Mahlan von Diageo. „Bis dahin könnte man seine Chancen schon verspielt haben.“ Abbildung 13: Welche der folgenden aufsichtsrechtlichen Aspekte verursachten in Ihrem Unternehmen einen höheren Kosten- oder Zeitaufwand als anfangs erwartet? (bis zu drei Antworten möglich) 31 Beschränkungen des grenzüberschreitenden Kapitalverkehrs 30 Transparenz und Einheitlichkeit der Besteuerung 28 Genehmigungsverfahren für Auslandsinvestitionen 25 Effektivität von Gerichten/ Schiedsstellen 23 Fairness und Transparenz des Arbeitsrechts 21 Anlegerschutz 21 Eintragung von Immobilienbesitz 19 Vorschriften zur baulichen Nutzung 19 Effektivität des Zolls und anderer Handelsbehörden 9 Einhaltung der Vorschriften des Heimatlandes Keiner davon 11 http://blogs.ft.com/beyond-brics/2010/12/15/navigating-brazils-bureaucracy- is-not-a-day-at-the-beach/ 34 37 Geschäftslizenzen und -genehmigungen Versteckte Kosten bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten 1 „Es ist nur noch eine Frage der Zeit, bis die Vorschriften, Bestimmungen und Kontrollen in Indien auf den neuesten Stand gebracht werden. Als Investor müssen Sie mit so etwas rechnen und die voraussichtlichen Kosten dafür in Ihrer Investitionsstrategie berücksichtigen.“ Die wohl wichtigste Voraussetzung zur Steuerung aller aufsichtsrechtlichen Aspekte ist es, qualifizierte Fachkräfte vor Ort zu haben. Der Aufbau von Teams aus Fachleuten und Beratern, die sich mit im Umbruch befindlichen aufsichts- und steuerrechtlichen Systemen auskennen, sorgt dafür, dass unerwartete Kosten und Verzögerungen in Grenzen gehalten werden. „Meiner Meinung nach können Handelsunternehmen in Schwellenländern in Bezug auf das Stakeholder-Management noch viel mehr tun“, sagt Paul O’Flaherty von Eskom Holdings. „Sie sollten Abteilungen einrichten, die sich um alle aufsichtsrechtlichen und staatlichen Angelegenheiten kümmern und in die auch Vertreter der Finanzabteilung stark eingebunden sind. Die Aufgabe solcher Abteilungen sollte es sein, effiziente Beziehungen zu Regierungen und Aufsichtsinstanzen aufzubauen.“ In Ländern wie Brasilien können neben den Schwierigkeiten im Umgang mit Steuerbehörden auch hohe Steuersätze die Investitionskosten in die Höhe treiben. In manchen schnell wachsenden Märkten tragen großzügige Steueranreize aber auch zur Senkung der Kosten bei. Gerade jetzt, wo viele schnell wachsende Märkte bei ihren Steuergesetzen härter durchgreifen – vor allem in Bezug auf multinationale Unternehmen –, lohnt es sich, die Steuerplanung konservativ anzugehen. „Die Vorschriften ändern sich und die Steuerbehörden könnten sie jederzeit anders auslegen“, meint Arpinder Singh. „Es gibt eine riesige Grauzone, aber man sollte besser konservativ vorgehen, um auf der sicheren Seite zu sein, wenn eine Entscheidung oder Auslegung ungünstig ausfällt.“ Investoren in schnell wachsenden Ländern sollten ganz allgemein sicherstellen, dass aufsichtsrechtliche Vorschriften nicht nur als notwendiges Übel betrachtet werden, sondern als strategisch wichtiges Teilstück der gesamten Investitionsstrategie. Multinationale Unternehmen, die in einen schnell wachsenden Markt mit der Vorstellung eintreten, dass das Aufsichtsrecht eine taktische Frage und eine reine Nebensache sei, werden mit Sicherheit auf Probleme stoßen. Es zahlt sich aus, das regulatorische Umfeld in schnell wachsenden Märkten ernst zu nehmen und sicherzustellen, dass es einen festen Platz im gesamten Investitionsprozess erhält. Versteckte Kosten bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten 35 Kosten für Eintrittsart In manchen schnell wachsenden Märkten entwickelt sich das regulatorische Umfeld zwar erst, doch es wird von Tag zu Tag effektiver. Um die langfristige Rentabilität ihrer Investitionen sicherzustellen, sollten multinationale Unternehmen deshalb die Kosten einplanen, die aus einer abzusehenden Verschärfung der Vorschriften entstehen könnten. „Es ist nur noch eine Frage der Zeit, bis die Vorschriften, Bestimmungen und Kontrollen in Indien auf den neuesten Stand gebracht werden“, meint Arpinder Singh. „Als Investor müssen Sie mit so etwas rechnen und die voraussichtlichen Kosten dafür in Ihrer Investitionsstrategie berücksichtigen. Tun Sie das nicht, könnte sich die Investition als weniger rentabel herausstellen als anfangs gedacht.“ Operative Kosten Holen Sie sich vor Ort Experten zum Steuer- und Aufsichtsrecht ins Boot Regulatorische Kosten Kosten für künftige regulatorische Änderungen einplanen Finanzierungskosten Arpinder Singh, Ernst & Young Versteckte Kosten einer Investition Personalkosten Das Personalmanagement in schnell wachsenden Märkten ist ein Balanceakt zwischen Angebot und Nachfrage. Das steigende Qualifikationsniveau und eine junge Bevölkerung führen dazu, dass es ein großes Angebot an Arbeitskräften auf vielen Märkten gibt. In Ländern wie China und Indien wurde viel in die Weiterbildung investiert und somit sichergestellt, dass ein fortwährender Zustrom an Fachkräften vorhanden ist, die sowohl über kaufmännische Fähigkeiten als auch über Vertrautheit mit dem Markt verfügen. Und da die Arbeitsmöglichkeiten in diesen Märkten stetig zunehmen, kommt es zu einem umgekehrten Braindrain: Qualifizierte Führungskräfte, die ursprünglich aus schnell wachsenden Märkten stammen, kehren aus Ländern wie den USA wieder in ihre Heimat zurück. „Der Talentpool ist erstklassig und die Ausbildung von Wirtschaftsprüfern und MBA-Absolventen ist sehr gut“, sagt Harriet Mossop von Ernst & Young. Die Nachfrage nach Fachkräften ist größer als das Angebot Trotz der steigenden Verfügbarkeit von Fachkräften wächst die Nachfrage derart schnell, dass sie das Angebot in vielen Märkten übersteigt. Gemeinsam mit den hohen Inflationsraten treibt sie die Gehälter in vielen schnell wachsenden Märkten kräftig nach oben. Indien hat die höchste Inflationsrate in den asiatischen Ländern, und der indische Industrie- und Handelskammerverband schätzt, dass die Gehälter dort 2010 um 15 % gestiegen sind.12 In China wurde im letzten Jahr in jeder Provinz das Mindestgehalt um bis zu 20 % angehoben.13 Durch schnell steigende Arbeitskosten können sich ursprüngliche Annahmen über die Personalkosteneinsparungen einer Investition im Projektverlauf als unrealistisch erweisen. Von den Befragten antworteten fast 30 %, dass die mit Investitionen in schnell wachsenden Märkten verbundenen Personalkosten höher als erwartet gewesen seien (siehe Abbildung 5 auf Seite 17). Unternehmen müssen aber neben den Personalkosten auch andere Faktoren in Betracht ziehen. „Das Produktivitätsniveau, das man von einheimischen Arbeitskräften erwarten kann, spielt eine Rolle“, sagt Alexis Karklins Marchay von Ernst & Young. „Die Arbeitskosten mögen zwar niedrig sein, aber wenn auch die Produktivität niedrig ist, ist das fast noch gewichtiger.” 12 http://www.ft.com/cms/s/0/37b742de-7cb4-11e0-994d-00144feabdc0.html 13 http://www.ft.com/cms/s/0/30f7f9e0-1277-11e0-b4c8-00144feabdc0.html#axzz1QgCmwpFV 36 Versteckte Kosten bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten „Auf einmal wird es schwer, die Leute, die man angestellt und ausgebildet hat, zu binden. Es ist eine beständige und fortwährende Herausforderung.“ 37 Mangelnde Verfügbarkeit von Fachkräften 37 Schwierigkeiten mit Gewerkschaften 30 Umgang mit kulturellen Unterschieden 30 Mitarbeiterentsendung und -vergütung 28 Mangel einheimischer Führungskräfte 25 Lohninflation Schwierigkeiten bei der Integration lokaler Teams in die Unternehmenszentrale Produktivitätsniveau 24 10 Obwohl der Arbeitskräfteabgang in schnell wachsenden Märkten recht hoch sein kann, muss man akzeptieren, dass dies ein Bestandteil solcher Volkswirtschaften ist. „Als Organisation müssen wir lernen, mit höheren Fluktuationsraten als in Industrieländern umzugehen“, sagt Mikael Bratt. „Im Gegenzug bedeuten hohe Fluktuationsraten nämlich auch, dass man gute Mitarbeiter von anderen Unternehmen abwerben kann. Wichtig für die Personalabteilung ist in diesen Märkten, dass sie immer wachsam ist und schnell die besten Leute identifizieren kann.“ Versteckte Kosten bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten 37 Kosten für Eintrittsart Operative Kosten 40 Personalfluktuationsrate Regulatorische Kosten Abbildung 14: Welche der folgenden Problembereiche im Personalwesen verursachten in Ihrem Unternehmen höhere Kosten oder waren schwieriger zu steuern als erwartet? (bis zu drei Antworten möglich) Ein Ärgernis für viele multinationale Unternehmen ist, dass Investitionen, die sie in die Fortbildung ihrer Mitarbeiter stecken, zu einem erhöhten Arbeitskräfteabgang führen können, da die Mitarbeiter dadurch für andere Unternehmen attraktiver werden. „Auf einmal wird es schwer, die Leute, die man angestellt und ausgebildet hat, zu binden“, sagt Deirdre Mahlan von Diageo. „Es ist eine beständige und fortwährende Herausforderung.“ Ein wichtiger Aspekt des Akquisitionsprozesses besteht laut Alexis Karklins Marchay darin, dass man abklärt, welche wichtigen Mitarbeiter man unbedingt an das Unternehmen binden will. „Dazu reicht es aber nicht aus, nur den Geldbeutel zu zücken, denn die Mitarbeiter können eventuell ein höheres Gehalt bei einem anderen Unternehmen aushandeln. Man muss für sie ein Umfeld schaffen, in dem sie sich als Teil des neuen Unternehmens sehen und stolz sind, dazuzugehören. Dies schafft man, indem man sie von Anfang an stark einbindet und ihnen die Möglichkeit gibt, das neue Unternehmen mitzugestalten und ihren Teil zum Erfolg des neuen Unternehmens beizutragen.“ Personalkosten Die große Zahl der Jobangebote, die mit höheren Löhnen locken, kann zu einer viel höheren Personalfluktuation als in Industrieländern führen. Einige Outsourcinganbieter in Indien verzeichnen zum Beispiel Mitarbeiterabgänge von bis zu 50 % pro Jahr. Für die befragten CFOs ist die hohe Mitarbeiterfluktuation der wichtigste unerwartete Kostenpunkt bei den Personalkosten (siehe Abbildung 14). Finanzierungskosten Deirdre Mahlan, CFO, Diageo Versteckte Kosten einer Investition Personalkosten (Fortsetzung) Multinationale Unternehmen, die in schnell wachsende Märkte eintreten, müssen auch mit schnell wachsenden lokalen Wettbewerbern um qualifizierte Arbeitskräfte kämpfen. Diese Unternehmen, die sich meist in einer etwas früheren Phase ihrer Entwicklung befinden, werben oft mit attraktiven Angeboten um einheimische Arbeitnehmer, auch um diese längerfristig an sich zu binden. „Privat geführte Unternehmen in China bieten nicht nur ein wettbewerbsfähiges Gehalt, sondern auch Aktienoptionen“, sagt Lee Li aus der Advisory Services Practice von Ernst & Young in China. „Das ist für ambitionierte einheimische Arbeitskräfte sehr verlockend.“ Deirdre Mahlan ergänzt dabei, dass sich inländische multinationale Unternehmen in schnell wachsenden Märkten immer mehr etablieren und sich die Waage bei Einstellungen zu deren Gunsten neigt. „Noch vor fünf oder sechs Jahren wollte in China jeder für einen global agierenden multinationalen Konzern arbeiten”, sagt sie. „Ich denke, heute gibt es viele lokale Unternehmen, die sowohl beim Gehalt als auch bei der Ansprache des Nationalgefühls der lokalen Mitarbeiter recht aggressiv vorgehen.“ 38 Investitionen in die Attraktivität als Arbeitgeber sind das beste Mittel gegen hohe Fluktuation Unternehmen müssen sich im Umgang mit der hohen Mitarbeiterfluktuation einiges einfallen lassen. Ein breit gefächertes und strukturiertes Trainingsangebot kann ein wichtiger Faktor bei der Mitarbeiterbindung sein – auch wenn die Gefahr besteht, dass die Mitarbeiter das Unternehmen bald wieder verlassen. „Neben Kursen, die sich direkt auf den Job beziehen, sollten Unternehmen ihren Mitarbeitern auch eine breitere Palette an Fortbildungen bieten, etwa Englischunterricht oder Kurse zur persönlichen Entwicklung“, sagt Rogerio Villa von Ernst & Young. „Das signalisiert Ihren Mitarbeitern, dass Ihnen ihr Wohlbefinden am Herzen liegt, und es hilft Ihnen als Unternehmen, Arbeitskräfte an sich zu binden.“ In China ist durch den Einfluss des Kommunismus und das Vorherrschen staatlicher Unternehmen die Erwartung einer lebenslangen Anstellung noch immer weit verbreitet. Auch wenn multinationale Unternehmen ihren Arbeitnehmern so etwas nicht bieten können, kann das Aufzeigen langfristiger Entwicklungsperspektiven den Mitarbeitern doch Sicherheit geben. „Für westliche Unternehmen ist es in diesem für sie neuen Markt sehr wichtig, dass sie eine Unternehmenskultur schaffen, in der die Mitarbeiter von einer langfristigen Anstellung ausgehen können“, sagt Lee Li. „Die Unternehmen, die das gut umsetzen können, haben sicherlich weniger Probleme, Mitarbeiter zu halten, solange sie auch einen angemessenen Lohn zahlen.“ Versteckte Kosten bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten Finanzierungskosten Personalkosten Regulatorische Kosten Um in einem so stark von Wettbewerb geprägten Arbeitsmarkt bestehen zu können, müssen sich die multinationalen Unternehmen als attraktiver Arbeitgeber präsentieren. „Sie müssen sich als Arbeitgeber etablieren”, sagt Deirdre Mahlan. „In vielen dieser Märkte ist es für die Menschen sehr wichtig, für wen sie arbeiten. Natürlich ist es wichtig, den Mitarbeitern zu zeigen, dass Sie deren persönliche Entwicklung wertschätzen, und Sie müssen auch fortwährend Ihre Vergütungspläne überprüfen, damit Sie wettbewerbsfähig bleiben. Gleichzeitig sind aber auch die Werte des Unternehmens von großer Bedeutung.“ Versteckte Kosten bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten Kosten für Eintrittsart Die Zahlen, die sich hinter diesen Vergütungsplänen verstecken, müssen genau bedacht werden, vor allem im Hinblick auf die Finanzierung. Allgemein ist es wichtig, eher Anreize für ethisches Verhalten zu setzen, als Wachstum zu belohnen. „Prämien für Backoffice-Mitarbeiter sollten sich auf KPIs wie Governance, Risikomanagement und dem Befolgen von Richtlinien und Vorgehensweisen stützen“, meint Arpinder Singh. „Wenn Sie Finanzteams für Wachstum und Profitabilität belohnen, besteht die Gefahr, dass diese ermutigt werden, den schnellsten Weg zu gehen und unethisch zu handeln.“ Operative Kosten Eine enge Bindung zwischen einheimischen Arbeitskräften und dem Unternehmen kann hergestellt werden, indem sich das Unternehmen vor Ort engagiert und zeigt, dass es die lokale Kultur wertschätzt. „Man sollte auf jeden Fall die lokalen Feste feiern und bei wichtigen Anlässen etwas Großes organisieren“, sagt Harriet Mossop von Ernst & Young. „Das gibt den Mitarbeitern das Gefühl, dass das Unternehmen sich für ihre Kultur interessiert. Ebenso kann man aber natürlich auch in Betracht ziehen, einige Feste aus dem Heimatland des Unternehmens zu feiern. So haben beide die Möglichkeit, sich kulturell näherzukommen.” 39 Versteckte Kosten einer Investition Personalkosten (Fortsetzung) Kulturelle Unterschiede: Sie zu ignorieren kann gefährlich sein Es besteht der weitverbreitete Irrglaube, dass durch die Globalisierung ein einheitliches Unternehmensumfeld geschaffen werde, in dem kulturelle Unterschiede nicht mehr von Bedeutung seien. Natürlich bestehen Gemeinsamkeiten zwischen der Geschäftstätigkeit in einem schnell wachsenden und der in einem entwickelten Markt, aber Unternehmen, die die ebenfalls offensichtlichen Unterschiede ignorieren, gehen ein hohes Risiko ein. „Fast jedes multinationale Unternehmen, das aus dem Ausland kommt und versucht, seine eigene Kultur in schnell wachsenden Märkten durchzusetzen, scheitert“, sagt Lee Li. Ein offensichtlicher Unterschied – zumindest zwischen einigen Märkten – ist die Sprache. „Es ist erstaunlich, dass viele Unternehmen die Auswirkungen von Sprachbarrieren auf die Integration so stark unterschätzen“, sagt Lee Li. „Um ein Unternehmen umzugestalten und eine vollständige Integration zu erreichen, muss man dieselbe Sprache sprechen. Viele westliche Unternehmen denken, dass dafür alle ihre Sprache sprechen müssen. Es dauert lange, bis man eine sprachliche Integration erreicht.” Kulturelle Unterschiede beschränken sich aber nicht nur auf Sprachbarrieren. Multinationale Unternehmen, die in schnell wachsenden Märkten investieren, werden eventuell feststellen, dass sich Geschäftspraktiken – zum Teil erheblich – unterscheiden und dass es seine Zeit dauert, 40 um einen gemeinsamen Nenner zu finden. So ist laut Marcos Almeida zum Beispiel die Art, wie Brasilianer Geschäftsverhandlungen führen, für ihre nordamerikanischen oder europäischen Partner ungewohnt. „Nordamerikaner und Europäer sind in ihrer Vorgehensweise recht direkt“, erklärt er. „Brasilianer hingegen sind indirekter und kreativer. Nicht alles wird ausgesprochen und manchmal muss man auch improvisieren.” Frédéric Puistienne merkt an, dass multinationale Unternehmen bei Investitionen in China auf eine andere Einstellung zu Verträgen und ein anderes Verhalten stoßen können. „In China haben die Absichtserklärung sowie eine langfristige Geschäftsbeziehung einen hohen Stellenwert. Eine gute Kommunikation und die Diskussionsatmosphäre sind in China sehr wichtig.“ Es ist leicht, kulturelle Unterschiede in schnell wachsenden Märkten herunterzuspielen. Trotzdem ist die Einsicht, dass es sie gibt, oft der erste Schritt zu einer Kultur, in der globales Denken und lokale kulturelle Feinheiten miteinander verflochten sind. „Um in einem Land wie Indien erfolgreich zu sein, muss man eventuell auch die Unternehmenskultur des multinationalen Unternehmens etwas verändern“, sagt Harriet Mossop. „Wie man die globale Unternehmenskultur und die indische Kultur am besten verbindet, um das zu erschaffen, was die Inder ‚Masala‘ oder ‚Mix‘ nennen, ist ein entscheidender Punkt.“ Versteckte Kosten bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten Personalkosten Regulatorische Kosten Operative Kosten Kosten für Eintrittsart Lee Li, Ernst & Young Finanzierungskosten „Um ein Unternehmen umzugestalten und eine vollständige Integration zu erreichen, muss man dieselbe Sprache sprechen. Viele westliche Unternehmen denken, dass dafür alle ihre Sprache sprechen müssen.“ Versteckte Kosten bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten 41 Versteckte Kosten einer Investition Politisch bedingte Kosten Durch laufende Liberalisierungsprogramme und die Hinwendung zu einer marktfreundlicheren Regierungspolitik in den letzten Jahren haben die politischen Risiken in vielen schnell wachsenden Märkten immer mehr abgenommen. Die Regierungspolitik ist beständiger und berechenbarer geworden. Ausnahmen bestätigen zwar die Regel, doch es lässt sich erkennen, dass Enteignungen seltener geworden sind, da Regierungen die wirtschaftlichen Vorteile von ausländischen Investitionen erkannt haben. In manchen Fällen überschätzen Unternehmen das Ausmaß politischer Risiken. In Afrika hat sich zum Beispiel die generelle politische Stabilität in den letzten Jahren stark verbessert. Aber viele Unternehmen stützen ihre Meinung zu dem gesamten Kontinent auf ein paar vereinzelte Länder, die zurzeit politisch instabil sind. „Von Afrika wird immer noch das Bild gezeichnet, dass es politisch viel riskanter ist als andere schnell wachsende Märkte, aber in Wirklichkeit hat der gesamte afrikanische Kontinent seit dem Kalten Krieg einen großen Schritt nach vorne gemacht, was Demokratisierung und politische Stabilisierung betrifft“, sagt Michael Lalor, Partner bei Ernst & Young in Südafrika. „Natürlich sollten politische Risiken nicht vernachlässigt werden, aber Unternehmen sollten sie in Relation zu den Möglichkeiten sehen, die diese Märkte bieten. Unternehmen, die nicht nur die negative, sondern auch die positive Seite betrachten, haben einen Vorteil.” 42 Das soll natürlich nicht heißen, dass politische Risiken außer Acht gelassen werden sollten. Die Bedingungen mögen sich zwar verbessern, aber Unternehmen, die politische Risiken ignorieren, handeln gefährlich. Der Arabische Frühling im Jahr 2011 ist ein Paradebeispiel dafür, dass man politische Stabilität in schnell wachsenden Märkten nie als sicher betrachten sollte. Über ein Viertel der Befragten antworteten, dass politische Risiken beim Eintritt in einen schnell wachsenden Markt größer als erwartet gewesen seien (siehe Abbildung 5 auf Seite 17). Politische Unruhen können beängstigend sein, aber die befragten CFOs betonten, dass man langfristig denken und akzeptieren müsse, dass es bei der Entwicklung von schnell wachsenden Märkten immer wieder Rückschläge geben könne. „Auf kurze Sicht mag ein Machtwechsel beunruhigend sein, aber er muss sich nicht unweigerlich auf das Investitionsprofil eines Landes oder auf die Investitionsgrundlagen auswirken“, sagt Paul Brooks von Experian. Die Private-Equity-Firma Actis, die eine wesentliche Beteiligung in Ägypten hält, hat damit unmittelbar Erfahrung gemacht. Obwohl die Situation Anfang 2011 dem Unternehmen Sorgen bereitete, betonten die Führungskräfte immer wieder, wie wichtig es sei, langfristig zu denken. „Wir wollen unseren Investoren vermitteln, dass wir diese Investition bei Betrachtung der Basisdaten weiterhin als lohnend ansehen“, sagt Ron Bell, COO von Actis. Infolge der Finanzkrise wurden Ängste laut, dass Regierungen durch die steigende Arbeitslosigkeit eventuell auf protektionistische Maßnahmen zurückgreifen könnten. Zwar kam es Versteckte Kosten bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten „Lässt man sich nur ein einziges Mal auf korrupte Praktiken ein, dann ist man für immer in diesem Teufelskreis gefangen.“ „Durch rechtliche und regulatorische Änderungen wie etwa den britischen Bribery Act stehen die Themen Bestechung und Korruption wieder ganz oben auf der Agenda der Unternehmen“, meint David Stulb, Global Fraud Investigation & Disputes Services Leader bei Ernst & Young. „Auch die Durchsetzung dieser Änderungen wurde verschärft. Einem großen Unternehmen, das über kein zuverlässiges Antikorruptionsprogramm verfügt, kann es mittlerweile schnell passieren, dass interne Missstände öffentlich gemacht werden oder Regulierungsorganisationen das Unternehmen ins Visier nehmen.“ Laut Transparency International erhalten korrupte Politiker und Regierungsvertreter in Entwicklungsländern und Ländern, Kosten für Eintrittsart 38 Korruption und Bestechung Unkooperatives Verhalten der Regierung gegenüber ausländischen Investoren 38 36 Mangelnde Stabilität/Effizienz der Regierung 33 Einfluss von Gewerkschaften und anderen Interessenverbänden 31 Negative Richtungsänderung in der Regierungspolitik 28 Gefahr von Bürgerunruhen oder militärische Bedrohung von außen 26 Ineffizienz und Ungerechtigkeit des Gerichtssystems 19 Maß an Bürokratie/ Beamtenapparat Keiner davon Operative Kosten Abbildung 15: Welche der folgenden politischen Risikofaktoren verursachten in Ihrem Unternehmen höhere Kosten oder waren schwerer zu steuern als erwartet? (bis zu drei Antworten möglich) Regulatorische Kosten Während die Bedingungen für ausländische Investoren insgesamt immer besser werden, haben CFOs immer noch Bedenken hinsichtlich einiger Aspekte politischer Risiken. Am meisten Kopfzerbrechen bereitet ihnen dabei das weitverbreitete Problem der Bestechung und Korruption. Die Teilnehmer unserer Umfrage antworteten, dass Bestechung und Korruption für sie das größte politische Risiko seien (siehe Abbildung 15). Personalkosten CFOs dulden Bestechung und Korruption auf keinen Fall die sich im Übergang zur Marktwirtschaft befinden, jährlich Bestechungsgelder in Höhe von 20 bis 40 Mrd. US-Dollar, was zwischen 20 –40 % der offiziellen Entwicklungshilfe entspricht.14 „Viele Menschen unterschätzen Korruption”, sagt Pinak Maitra von der Kipco Group. „Lässt man sich nur ein einziges Mal auf korrupte Praktiken ein, dann ist man für immer in diesem Teufelskreis gefangen. Sie müssen immer wieder Nein sagen und stattdessen Wege finden, wie Sie Ihre Ziele erreichen, ohne dafür Bestechungsgelder zu zahlen.“ 2 14 http://www.transparency.org.uk/corruption-data Versteckte Kosten bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten 43 Politische Kosten vereinzelt tatsächlich dazu, aber größtenteils war diese Sorge unbegründet. „Solange es Wachstum gibt, ist eine Verschärfung des Protektionismus unwahrscheinlich, denn schnell wachsende Märkte ziehen Nutzen aus Investitionen multinationaler Unternehmen”, sagt Deirdre Mahlan. Finanzierungskosten —Pinak Maitra, CFO, Kipco Group Versteckte Kosten einer Investition Politisch bedingte Kosten (Fortsetzung) Es kann sehr anstrengend werden, Bestechung und Korruption aus dem Weg zu gehen, besonders wenn man als Investor mit lokalen Partnern zusammenarbeitet, die eine andere Vorstellung davon haben, wie Geschäfte gemacht werden. In der diesjährigen Ausgabe des European fraud survey15 antworteten 81 % der Befragten in schnell wachsenden Märkten, dass Bestechung und Korruption an der Tagesordnung seien. Dem stehen 46 % der Befragten in reifen Märkten gegenüber. Es ist jedoch äußerst wichtig, einen transparenten Null-Toleranz-Ansatz zu verfolgen. „Es ist wichtig, dass das Management Werte vorlebt – nicht nur in der Theorie, sondern auch in der Praxis”, sagt Arpinder Singh. CFOs sollten sich fragen, ob das Unternehmen den Vertriebsleiter wegen Annahme eines Bestechungsgeldes von 250 US-Dollar entlassen würde.“ Weiterbildungen und eine effiziente Kommunikation sind wichtige Faktoren, um sicherzustellen, dass sich die Vorbildfunktion der Führungsspitze nicht in Absichtserklärungen erschöpft. „Fast 80 % der Befragten des European fraud survey haben keine Weiterbildung zur Bekämpfung von Bestechung und Korruption erhalten, und gerade einmal ein Drittel der Befragten denken, dass ihre Richtlinien zur Bekämpfung von Bestechung klare Anweisungen enthalten“, sagt David Stulb. „Sie verfügen nur dann über eine effektive Geschäftsstrategie, wenn jeder Mitarbeiter im Unternehmen – vom CEO bis hin zum Produktionsmitarbeiter – versteht, was zu tun ist.“ 15 European fraud survey: Recovery, regulation and integrity, Ernst & Young, 2011. Vor einer Investition sollten Unternehmen das Ausmaß des Problems im Zielland untersuchen und herausfinden, ob es möglich ist, dort ohne unethische Geschäftspraktiken zu agieren. „Die Beurteilung sollte Einzelfallprüfungen und Befragungen enthalten und möglichst auch Mystery Shopping und Datenanalysen, wenn Sie ernsthaft herausfinden wollen, ob es Probleme gibt“, sagt Arpinder Singh. „Des Weiteren muss eine regelmäßige Risikoprüfung stattfinden, damit Sie feststellen können, ob sich die Risiken aufgrund von Veränderungen im Unternehmen verlagert haben.“ In manchen Fällen stellen die Unternehmen fest, dass die Risiken die positiven Seiten der Marktchance übersteigen. „Es ist wichtig, das Ausmaß der Bestechung und Korruption in einem Markt als Teil des Investitionsentscheidungsprozesses zu untersuchen“, sagt Paul O’Flaherty von Eskom Holdings. „Wenn Sie als Unternehmen sehr strenge Maßstäbe an die Corporate Governance anlegen, dann werden Sie einsehen müssen, dass es unmöglich ist, in einem Land zu investieren, in dem Bestechung gang und gäbe ist. Die Führungsspitze muss Vorbild sein und Sie müssen eine Null-Toleranz-Politik verfolgen. Lässt sich jemand etwas zuschulden kommen, dann wird er entlassen. So einfach ist das.“ Manche Unternehmen mögen nun befürchten, dass sie durch ihren Widerstand gegen Bestechung und Korruption Geschäfte an skrupellosere Mitbewerber verlieren könnten. Doch laut Transparency International laufen Unternehmen mit Antikorruptionsprogrammen weniger Gefahr, Geschäftsmöglichkeiten zu verlieren, als Unternehmen ohne solche Programme.16 16 Quelle: Transparency International’s 2009 Global Corruption Report. 44 Versteckte Kosten bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten „Es ist wichtig, dass die Führungsriege Werte vorlebt – nicht nur in der Theorie, sondern auch in der Praxis. CFOs sollten sich fragen, ob das Unternehmen den Vertriebsleiter wegen Annahme eines Bestechungsgeldes von 250 US-Dollar entlassen würde.“ Politische Risiken sind schwer zu messen. CFOs können Kapitalkostenmodelle verwenden, um sich ein Bild von den in einem bestimmten Markt zu erwartenden Erträgen machen zu können, aber ein häufiges Problem dieser Modelle sind die unzureichenden historischen Daten, auf die man die Beurteilung stützen kann. Eine Versicherung gegen politische Risiken kann einen gewissen Schutz bieten, aber diese wird zum einen teuer und zum anderen nie alle Eventualitäten abdecken können. Dieses lokale Wissen sollte mit einem zuverlässigen Risikomanagement und internen Kontrollsystem verknüpft werden, das es CFOs ermöglicht, auf die ihnen vorgelegten Informationen zu politischen Risiken zu vertrauen. Der CFO kann so politische Risiken nachverfolgen und schon früh steigende Risikolevels erkennen, welche die Grundvoraussetzungen der Investition infrage stellen. Versteckte Kosten bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten 45 Kosten für Eintrittsart Operative Kosten Unternehmen müssen einheimische Finanzmanager einstellen, die mit der lokalen Verwaltung und den staatlichen Behörden vertraut sind und noch dazu über die richtigen Kontakte verfügen. „Für einen westlichen Manager ist es sehr schwer, sich in diesem komplexen politischen und regulatorischen Umfeld zu bewegen“, sagt Frédéric Puistienne. „Sie brauchen das spezifische Wissen, um die richtigen Genehmigungen zu bekommen und mit den Vorschriften zurechtzukommen.“ Regulatorische Kosten Für CFOs ist die Untersuchung der politischen Risiken ein wichtiger Bestandteil der Vorbereitungsphase. „Politische Risiken sind wahrscheinlich das Erste, was wir uns ansehen, bevor wir eine wesentliche Investition tätigen“, sagt Peter Bracke von Honeywell Transportation Systems. „Wir würden sicher nicht in einem Land investieren wollen, in dem ein wesentliches Risiko besteht.“ Personalkosten Stakeholder engagieren sich mehr als Shareholder Trotz dieser Schwierigkeiten gibt es zahlreiche Möglichkeiten für CFOs, um politische Risiken effektiv zu steuern. Auch in diesem Punkt ist es sehr wichtig, starke, langfristige Beziehungen zu lokalen Stakeholdern wie Regierungen, Aufsichtsbehörden, Steuerverwaltungen und Gemeinden aufzubauen. „Unternehmen, die Erfahrung mit Investitionen in entwickelten Märkten haben, sind es gewohnt, vor allem mit ihren Aktionären zu kommunizieren. Sie unterschätzen meist die Zeit, die nötig ist, um bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten mit einer sehr viel breiteren Stakeholdergruppe Beziehungen aufzubauen, darunter lokale Regierungsvertreter, Gewerkschaften und Betriebsräte“, sagt Alexis Karklins Marchay. Politische Kosten Die rechtlichen und regulatorischen Maßnahmen sowie die erhöhte Sensibilität von Unternehmen zeigen Wirkung, auch wenn Bestechung und Korruption immer noch weit verbreitet sind. „Den Regierungen wird klar, dass Bestechung und Korruption schlecht für das Geschäft sind”, sagt David Stulb. Zwar ist die Bekämpfung von Bestechung und Korruption ein fortwährender Prozess, der laufend Maßnahmen der Regierung und der Unternehmen erfordert, aber im Ergebnis lässt sich feststellen, dass das Problem bereits immer mehr abnimmt.“ Finanzierungskosten Arpinder Singh, Ernst & Young Versteckte Kosten einer Investition Politisch bedingte Kosten (Fortsetzung) An der Führungsspitze vorgelebt: Wie das Management einen Null-Toleranz-Ansatz für Bestechung und Korruption einführen kann Es gibt viele Möglichkeiten, Mitarbeiter dazu zu bewegen, die Richtlinien zur Verhinderung von Bestechung und Korruption zu befolgen. Diese Maßnahmen sollten beim gesunden Menschenverstand ansetzen und mit der Weiterbildung und Beförderung der Mitarbeiter verknüpft sein. Die Führungsspitze des Unternehmens muss • ethisches Verhalten zu einem Hauptpfeiler der Unternehmenspolitik machen und selbst Engagement für dieses Ziel zeigen, • eine Risikobeurteilung zu Betrug, Bestechung und Korruption durchführen und mögliche Lücken in den bestehenden Richtlinien und Verfahren aufdecken, 46 • falls nötig, Änderungen dieser Verfahren vornehmen und dabei vor allem Wert auf Weiterbildung legen: • sicherstellen, dass Weiterbildungsmaßnahmen auf die Anforderungen abgestimmt und nützlich sind, dass sie Probleme und Fragen des täglichen Lebens behandeln, mit denen die Mitarbeiter wahrscheinlich konfrontiert werden, und dass sie angemessene Lösungen aufzeigen; • einen risikoorientierten Ansatz verfolgen in Bezug darauf, wer an einer Weiterbildung zu welchem Thema und wie häufig teilnehmen soll; • sicherstellen, dass das Beurteilungssystem des Unternehmens auch die Integrität bewertet. Versteckte Kosten bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten Versteckte Kosten bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten Politische Kosten 47 Personalkosten Regulatorische Kosten Operative Kosten Kosten für Eintrittsart Finanzierungskosten 10 Ratschläge für CFOs 1. Nehmen Sie Investitionsstrategien für schnell wachsende Märkte genau unter die Lupe. CEOs, die nach Wachstumschancen suchen und Erwartungen von Investoren erfüllen müssen, zeigen zunehmenden Enthusiasmus für schnell wachsende Märkte. Auch wenn sich dort tatsächlich viele Möglichkeiten bieten, müssen CFOs die Strategien für schnell wachsende Märkte objektiv beurteilen und sicherstellen, dass sich die Investition tatsächlich lohnt. Bei der Einschätzung der tatsächlichen Kosten einer Investition kann eine gesunde Portion Skepsis dafür sorgen, dass die Begeisterung für schnell wachsende Märkte nicht überhandnimmt. 4. Gleichgewicht von lokalem und globalem Know-how. Erfolgreiche Investitionsprojekte in schnell wachsenden Märkten erfordern den Rückgriff auf Fachleute vor Ort. Doch ihr Fachwissen allein reicht nicht. CFOs sollten neben Führungskräften vor Ort, die in dem Geschäftsumfeld heimisch sind, zur besseren Kontrolle auch Fachleute aus der Unternehmenszentrale einsetzen. Globale Talent-ManagementProgramme, die Mitarbeitern vor Ort und in der Zentrale zu Auslandserfahrung verhelfen, können das Spektrum an Fähigkeiten und Qualifikationen vergrößern, das in nationalen und internationalen Märkten gebraucht wird. 2. Achten Sie auf die operativen Kosten. Beim Eintritt in solche Märkte wird meist auf hochvolumige Geschäftsmodelle mit geringer Gewinnspanne gesetzt. Diese Vorgehensweise kann sehr profitabel sein, jedoch auch schnell zu Problemen führen, wenn die operativen Kosten höher ausfallen als erwartet. In manchen Fällen kann sie sogar zum Verlustgeschäft werden. CFOs müssen die operativen Kosten regelmäßig überprüfen, um sicherzustellen, dass die Investition langfristig rentabel ist. 5. Sichern Sie die Rentabilität Ihres Investitionsprojekts bis in die Zukunft. Schnell wachsende Märkte verändern sich so schnell, dass die Situation zum Zeitpunkt des Projektbeginns wahrscheinlich nicht lange unverändert bleibt. Die Märkte öffnen sich weiter, das regulatorische Umfeld entwickelt sich und die Arbeitskosten steigen. CFOs müssen nicht nur die Rentabilität der Investition zu Beginn des Projekts bewerten, sondern diese auch in einer Reihe von Szenarien prüfen, die auf ihren Erwartungen hinsichtlich des künftigen Wachstums und der Entwicklung des Marktes basieren. 3. Bleiben Sie in jeder Phase der Investition involviert (oder zumindest auf dem Laufenden). Unserer Umfrage zufolge nimmt die Beteiligung von CFOs bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten im Verlauf des Projekts ab. Sobald die Investition beschlossen ist, ziehen sie sich zurück. Das ist riskant, denn schnell wachsende Märkte entwickeln sich ständig weiter und sind sehr instabil. CFOs sollten entweder eng in alle Phasen der Investition eingebunden sein oder ihre Aufgaben an zuverlässige Teams übertragen, die sie regelmäßig, zutreffend und objektiv über den Verlauf des Projekts informieren. 48 6. Prüfen Sie die Integrität möglicher Partner oder Akquisitionsobjekte. Die Wahl des Partners oder des Übernahmekandidaten ist bei einer Investition erfolgsentscheidend. Neben einer Financial Due Diligence sollten CFOs auch deren Integrität genau unter die Lupe nehmen. Dabei sollte geprüft werden, ob die beiden Unternehmenskulturen harmonieren. Außerdem müssen von den verschiedensten Quellen Informationen über das Unternehmen vor Ort eingeholt werden, unter anderem von Kunden, Aufsichtsinstanzen und Lieferan- Versteckte Kosten bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten „Die langfristigen Aussichten für diese Länder sind bestens. Ein derart schnelles Wachstum ist jedoch unweigerlich mit Rückschlägen verbunden […] Wer in schnell wachsenden Märkten investiert, muss sich mit diesen Gefahren abfinden.” ten. Damit verschaffen sich potenzielle Investoren Sicherheit über die Bonität, das ethische Geschäftsverhalten und die Kompatibilität der Unternehmenswerte des Partners oder des Akquisitionsobjekts. 7. Machen Sie Ihr Unternehmen attraktiv für Arbeitnehmer. Der Wettbewerb um qualifizierte Mitarbeiter in schnell wachsenden Märkten wird sich in naher Zukunft kaum abschwächen. CFOs brauchen eine Strategie, um weiterhin die besten Mitarbeiter zu gewinnen und an sich zu binden. Hierbei sollten sie langfristig planen, in Weiterbildungen investieren (auch wenn dies die Attraktivität ihrer Mitarbeiter für andere Unternehmen erhöht), enge Beziehungen zum lokalen Umfeld aufbauen und die Wettbewerbsfähigkeit ihrer Vergütungspakete insbesondere im Vergleich zu Unternehmen vor Ort sicherstellen. 8. Sorgen Sie für ein robustes Risikomanagement und internes Kontrollsystem. Manager in schnell wachsenden Märkten brauchen einen gewissen Grad an Eigenverantwortung, um Entscheidungen vor Ort treffen zu können. Dabei ist es wichtig, dass die Zuweisung der Verantwortlichkeit im Einklang mit einem strikten Risikomanagement und internen Kontrollsystem erfolgt. So wird sichergestellt, dass alle Entscheidungen im Rahmen von vorher festgelegten Grundsätzen getroffen werden und es zwischen den einzelnen Märkten keine signifikanten Unterschiede gibt. Ein robustes Risikomanagement und internes Kontrollsystem kann sich auch positiv auf das Verhalten der Mitarbeiter vor Ort auswirken, unethischen Geschäftspraktiken vorbeugen und das von der Unternehmensführung vorgelebte Verhalten effizient übertragen. 9. Stellen Sie sich in bestimmten Bereichen auf hohe Kosten ein. Bestimmte Aspekte der Investition in schnell wachsenden Märkten sind immer mit hohen Kosten verbunden. Wenn Unternehmen beispielsweise Ressourcen umverteilen, um Chancen in diesen Märkten zu ergreifen, gehören meist Investitionen in Forschungs- und Entwicklungszentren vor Ort zur Strategie. Die Kosten dafür mögen zwar kurzfristig betrachtet hoch sein, doch die Dezentralisierung der Forschung und Entwicklung ist in diesen Märkten ein entscheidender Erfolgsfaktor. 10. Planen Sie langfristig. In diesem Bericht geht es vorrangig um versteckte Kosten und Risiken, die multinationale Unternehmen bei der Erschließung eines schnell wachsenden Marktes überraschend antreffen können. Natürlich müssen CFOs diese Faktoren berücksichtigen und, wo möglich, die Risiken minimieren. Aber sie sollten bei der Bewertung der Kosten und Risiken den langfristigen Aspekt nicht vergessen. Einige schnell wachsende Märkte verzeichnen ein BIP-Wachstum im beinahe zweistelligen Bereich und die langfristigen Aussichten für diese Länder sind bestens. Ein derart schnelles Wachstum ist jedoch unweigerlich mit Rückschlägen verbunden. Deshalb ist in diesen Ländern mit Wechselkursschwankungen, Vermögenspreisblasen und politischen Unruhen zu rechnen. Wer in schnell wachsende Märkte investiert, muss sich mit diesen Gefahren abfinden. In den meisten Fällen werden sie die Gesamtrentabilität der Investition jedoch nicht beeinträchtigen. Vorsicht ist angebracht, doch die Kosten und Risiken sollten nicht von einer Investition abhalten. Versteckte Kosten bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten 49 Demografische Merkmale der Befragten Die folgenden Grafiken zeigen die Positionen der 921 CFOs, die wir befragt haben, und enthalten Informationen zu den Unternehmen, für die sie tätig sind. Funktionsbezeichnung Weltweiter Jahresumsatz des Unternehmens in den letzten 12 Monaten 50 Konzern-CFO/ -Finanzleiter USD 20 Mrd. oder mehr 26 CFO/Finanzleiter einer Region USD 10 Mrd. – USD 19,9 Mrd. 24 CFO/Finanzleiter eines Unternehmensbereichs 3 3 5 USD 5 Mrd. – USD 9,9 Mrd. 40 USD 1 Mrd. – USD 4,9 Mrd. 49 USD 500 Mio. – USD 999,9 Mio. EBITDA-Wachstum des Unternehmens in den letzten 12 Monaten Eigentumsverhältnisse des Unternehmens 31 Unternehmen in Privatbesitz 30 Mittleres börsennotiertes Unternehmen 19 Großes börsennotiertes Unternehmen 9 Private-Equity-finanziertes Unternehmen 8 Kleines börsennotiertes Unternehmen Familienunternehmen Personengesellschaft Sonstiges 1 4 > 20 % Wachstum 19 11–20 % Wachstum 35 6–10 % Wachstum 38 0–5 % Wachstum Keine Veränderung 0–5 % Rückgang 3 1 1 1 Prozent der Befragten 50 Versteckte Kosten bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten Hauptsächliche Branche Hauptsitz des Unternehmens 18 Fertigung 12 Finanzdienstleistungen 12 Immobilien 10 Konsumgüter 7 Technologie 6 Life Sciences & Healthcare 22 Nordamerika 8 Naher und Mittlerer Osten sowie Afrika Osteuropa 1 Lateinamerika 0 6 Transport 4 Öl & Gas 4 Wirtschaftsprüfung und Beratung 4 Telekommunikation 3 Automobilindustrie 3 Bergbau & Metall 3 Energie & Versorgung Sonstige 29 Asien/Pazifik 6 Einzelhandel & Großhandel Medien & Unterhaltung 40 Westeuropa 2 2 Versteckte Kosten bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten 51 52 Versteckte Kosten bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten Ausführlichere Informationen zu diesem Bericht und zu unserem weiteren Programm für CFOs in Europa, dem Nahen und Mittleren Osten, in Indien und Afrika (EMEIA) erhalten Sie von: Deutschland Gerd Stürz Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Österreich Helmut Maukner Ernst & Young Wirtschaftsprüfungsgesellschaft m.b.H. +49 211 9352 18622 [email protected] +43 1 21170 1070 [email protected] Schweiz Ernst & Young AG Lausanne/Genève Pierre-Alain Cardinaux Tel. +41 58 286 52 94 [email protected] Aarau Philip Klopfenstein Tel. +41 58 286 23 74 [email protected] Basel Robert-Jan Bumbacher Tel. +41 58 286 84 39 [email protected] Bern Roland Ruprecht Tel. +41 58 286 61 87 [email protected] St. Gallen Markus Oppliger Tel. +41 58 286 20 60 [email protected] Zug/Luzern Edgar Christen Tel. +41 58 286 75 75 [email protected] Zürich Daniel Wüst Tel. +41 58 286 33 75 [email protected] Versteckte Kosten bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten 53 Ernst & Young Assurance | Tax | Transactions | Advisory About Ernst & Young Ernst & Young is a global leader in assurance, tax, transaction and advisory services. Worldwide, our 141,000 people are united by our shared values and an unwavering commitment to quality. We make a difference by helping our people, our clients and our wider communities achieve their potential. Ernst & Young refers to the global organization of member firms of Ernst & Young Global Limited, each of which is a separate legal entity. Ernst & Young Global Limited, a UK company limited by guarantee, does not provide services to clients. For more information about our organization, please visit www.ey.com © 2011 EYGM Limited. All Rights Reserved. EYG no. AU0896 In line with Ernst & Young’s commitment to minimize its impact on the environment, this document has been printed on paper with a high recycled content. This publication contains information in summary form and is therefore intended for general guidance only. It is not intended to be a substitute for detailed research or the exercise of professional judgment. 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