Versteckte Kosten bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten

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The Master CFO Series
Versteckte Kosten
bei Investitionen
in schnell wachsenden
Märkten
Die Aufgaben des CFO
The Master CFO Series
Ausgabe 2
Vorher
nachrechnen
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Finanzierung,
Unterstützung und
Umsetzung der
vom CEO festgelegten Strategie
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Wichtige Initiativen
im Finanzbereich
zur Unterstützung
der strategischen
Gesamtzielsetzung
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Hintergrundinformationen
und Analysen zur
Unterstützung des
CEO und anderer
hochrangiger
Führungskräfte
bereitstellen
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Die
Aufgaben
des CFO
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Gesamtstrategie
für das Unternehmen entwickeln
und festlegen
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Sicherstellen,
dass Geschäftsentscheidungen
auf soliden finanzwirtschaftlichen
Kriterien basieren
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Unternehmens bei
der Umsetzung
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Fortschritte des
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Versteckte Kosten bei Investitionen
in schnell wachsenden Märkten
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Der Aufgabenbereich des CFO lässt sich
in sechs Segmente aufteilen. Die von uns
befragten CFOs engagieren sich unterschiedlich stark in jedem dieser sechs
Segmente – entweder direkt oder indirekt
über ihr Team. Die Gewichtung ihres Engagements hängt jeweils von der Erfahrung
und Ambition des Einzelnen, dem Wirtschaftszweig, der Breite der Finanzfunktion und der wirtschaftlichen Stabilität ab.
Alle Segmente sind jedoch entscheidend
für eine effektive Ausübung der Führungsrolle.
In diesem Bericht
Executive Summary: Vorher nachrechnen
4
Gute Nachrichten für die Weltwirtschaft
8
Die Aufgaben des CFO
12
Versteckte Kosten einer Investition
16
Finanzierungskosten18
Mit der Eintrittsart verbundene Kosten
22
Operative Kosten
28
Kosten für die Einhaltung aufsichtsrechtlicher Vorgaben 34
Personalkosten36
Politisch bedingte Kosten
42
10 Ratschläge für CFOs
48
Demografische Merkmale der Befragten
50
Ansprechpartner
53
Versteckte Kosten bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten
1
The hidden costs of investing
Financing costs
Dieser Bericht ist die aktuelle Studie aus der Reihe The Master CFO Series
von Ernst & Young. Er beleuchtet die Funktionen eines CFO beim Eintritt
des Unternehmens in einen schnell wachsenden Markt sowie die tatsächlichen Kosten, die mit dem Markteinstieg verbunden sind. Die Studie basiert auf einer Umfrage unter 921 CFOs aus aller Welt, die in Kooperation
mit der Economist Intelligence Unit durchgeführt wurde. Darüber hinaus
haben wir mit führenden CFOs und Senior Executives ausführliche Interviews geführt.
Ausführliche Interviews führten wir unter anderem
mit den folgenden CFOs und Executives:
• Stefan Asenkerschbaumer, Chief Financial Officer,
Robert Bosch
• Ron Bell, Chief Operating Officer, Actis
• Peter Bracke, Vice-President und Chief Financial
Officer, Honeywell Transportation Systems
• Mikael Bratt, Senior Vice-President und Chief
Financial Officer, Volvo-Gruppe
• Paul Brooks, Chief Financial Officer, Experian
2
Versteckte Kosten bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten
• Robin Freestone, Chief Financial Officer, Pearson
• Deirdre Mahlan, Chief Financial Officer, Diageo
• Pinak Maitra, Chief Financial Officer, Kipco Group
• Pavel Mitrofanov, Deputy Chief Executive Officer
und Chief Financial Officer, Metalloinvest
• Paul O’Flaherty, Finance Director, Eskom Holdings
• Frédéric Puistienne, Chief Financial Officer, Adisseo
Wir danken allen Teilnehmern, die uns einen Einblick
in ihren Berufsalltag gewährt haben.
Versteckte Kosten bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten
3
Executive Summary: Vorher nachrechnen
Schnell wachsende Märkte bieten enorme Möglichkeiten – und enorme Risiken. So besteht die Gefahr,
dass eine Budgetüberschreitung die Wachstumsaussichten trübt. Über ein Drittel der CFOs unterschätzen
die Kosten, die beim Eintritt in diese Märkte entstehen. Der damit verbundene Zeitaufwand wird von 40 %
der CFOs unterschätzt. Dabei können hier schon die kleinsten Fehleinschätzungen den Gewinn schmälern.
Wo andere vor allem Chancen sehen, muss ein CFO auf die Kosten schauen – und auch die versteckten
erkennen. Projekte in schnell wachsenden Märkten müssen ständig überwacht werden. Die Investitionsbeurteilung am Anfang ist hier nicht ausreichend.
Die Investitionsstandorte werden immer vielfältiger
Wegen der enormen Wachstumschancen in den schnell wachsenden Märkten wollen viele Unternehmen auch in anderen Ländern
als den BRIC-Staaten investieren. Länder wie China und Indien
werden zwar wichtige Investitionsstandorte bleiben, doch die in
dieser Studie befragten Finanzführungskräfte gaben an, dass ihre
Unternehmen zum Beispiel auch Indonesien, Thailand, Mexiko
oder die Ukraine in Betracht zögen.
Der CFO muss in jeder Phase des Investitionsprojekts den Überblick behalten
Die befragten CFOs bringen sich in der Vorbereitungsphase meist
stärker ein als in den späteren Phasen. Führende CFOs betonten
jedoch in unseren Interviews, wie wichtig es sei, dass sie in jede
Investitionsphase involviert seien, um die Investitionsbereitschaft
und das Wachstum ihres Unternehmens in den hochdynamischen
Märkten zu garantieren. Da es für einen CFO in einem international agierenden Unternehmen aber nicht praktikabel ist, an jedem
einzelnen Investitionsvorhaben beteiligt zu sein, muss er seine
Aufgaben delegieren können und für ein effektives Zusammenspiel von Finanzfachleuten vor Ort und aus der Zentrale sorgen.
Über ein Drittel der Unternehmen unterschätzen
die Kosten einer Investition in schnell wachsenden
Märkten
Schnell wachsende Märkte sind keine Niedrigkostenländer. Bei
über einem Drittel der Befragten versursachten Investitionen in
schnell wachsenden Märkten insgesamt höhere Kosten als
4
erwartet. Ein noch größeres Problem stellt der zu hohe Zeitaufwand der Investitionsprojekte dar, den 43 % der befragten
Unternehmen unterschätzt hatten. Unerwartete Kosten können in
schnell wachsenden Märkten ein ernsthaftes Problem darstellen.
Das Pro-Kopf-Einkommen ist dort sehr niedrig, sodass Investoren
gezwungen sind, auf hochvolumige Geschäftsmodelle mit
geringer Gewinnspanne zu setzen. Dadurch können selbst
geringfügig höhere Kosten den Gewinn schmälern.
Von den zahlreichen und vielfältigen Kosten eines Markteintritts
bereiten unserer Studie zufolge sechs Kostenarten einem CFO
besonderes Kopfzerbrechen. Hierbei handelt es sich, geordnet
nach der in der Umfrage ermittelten Wahrscheinlichkeit einer
Budgetüberschreitung, um folgende:
1. Finanzierungskosten – steigende Inflation und Wechselkursschwankungen
2. Mit der Eintrittsart verbundene Kosten – Wahl des richtigen
Partners und Korrektheit der Bewertungen
3. Operative Kosten – Kosten für Forschung und Entwicklung und
für die Einbindung der Finanzfunktion
4. Kosten für die Einhaltung aufsichtsrechtlicher Vorgaben – neu
entstehendes regulatorisches Umfeld und hohes Maß an
Bürokratie
5. Personalkosten – Mangel an geeigneten Fachkräften und hohe
Fluktuationsrate
6. Politisch bedingte Kosten – politische Instabilität und Vermeidung von Bestechung und Korruption
Versteckte Kosten bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten
1. Finanzierungskosten: Steigende Inflation und
Wechselkursschwankungen werden zu den häufigsten Sorgen ausländischer Investoren
Die rapide Zunahme von Kapitalflüssen in schnell wachsende
Märkte facht die Inflation an und treibt den Wechselkurs in die
Höhe. Zwar versuchen Politiker in diesen Märkten zumeist, die
Wirtschaft durch eine restriktive Geldpolitik zu beruhigen, doch
das Wechselkursrisiko bleibt trotzdem ein wichtiger unerwarteter
Kostenfaktor für ausländische Investoren. Die internationalen
politischen Entscheidungen lösen ebenfalls Wechselkursrisiken
aus. Der steigende Druck auf die chinesische Regierung, den
Renminbi neu zu bewerten und dessen Aufwertung zuzulassen,
könnte zu einer starken Steigerung der Kosten für Exporteure
führen und die Basis für Investitionen in China ändern.
2. Mit der Eintrittsart verbundene Kosten: Die
richtige Investitionsart zu finden ist für Unternehmen die wichtigste Entscheidung, wobei die Bewertung ein Hauptproblem darstellt
Auf die Frage, welchem Aspekt Mitbewerber bei Investitionen in
schnell wachsenden Märkten die größte Aufmerksamkeit schenken sollten, verwiesen die Befragten auf die Eintrittsart, die damit
noch vor der Wahl des Investitionsstandorts liegt. Es zahlt sich
außerdem aus, langfristig zu denken. Angesichts der wachsenden
Liberalisierung vieler Märkte muss im Laufe der Zeit gegebenenfalls die Investitionsart geändert werden. Unternehmen, die
Investitionen planen, sollten überlegen, ob ein solcher Kurswechsel für sie möglich wäre und was die Konsequenzen daraus wären.
Beim Kauf von Unternehmen in diesen Märkten sehen die
Befragten die Bewertung als wichtige Herausforderung. Obwohl
sich die Gegebenheiten von Markt zu Markt unterscheiden, kann
es für Investoren schwer werden, zuverlässige Daten zu erhalten,
auf die sie ihre Bewertung stützen können. Ein weiteres Problem
sind Informationsdefizite, die aus regulatorischen Schwachstellen
oder mangelnder Kooperationsbereitschaft aufseiten des
Verkäufers resultieren können. Dies zeigt, wie wichtig es ist,
Informationen aus verschiedenen Quellen zu besorgen und
verschiedene Bewertungsmethoden zu kombinieren, um die
Zuverlässigkeit der Datenbasis zu verbessern.
3. Operative Kosten: Die Kosten für Forschung und
Entwicklung und die Einbindung der Finanzfunktion
bilden das wichtigste operative Problem
In Märkten, in denen Gewinne traditionell durch große Mengen
und niedrige Margen erzielt werden, ist alles, was die Produktionskosten nach oben treibt, ein Problem für den CFO. Unerwartete
Kosten entstehen in erster Linie bei Forschungs- und Entwicklungsinvestitionen, die vor allem bei leistungsstarken Unternehmen1 steigen. Die zunehmende Bedeutung von schnell wachsenden Märkten führt dazu, dass immer mehr Unternehmen
Forschungs- und Entwicklungszentren in diesen Ländern errichten, um die Nachfrage in Gesellschaften mit einem schnell
1 Unternehmen, die in den letzten 12 Monaten ein EBITDA-Wachstum von über 11 % verzeichnen konnten.
Versteckte Kosten bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten
5
Executive Summary: Vorher nachrechnen (Fortsetzung)
steigenden Pro-Kopf-Einkommen bedienen zu können. Weiterhin
wird das Budget häufig durch die Integration und Harmonisierung
von Berichterstattungs- und IT-Systemen überschritten, die für die
Einhaltung globaler Berichtspflichten erforderlich sind, sowie bei
der dafür erforderlichen Einbindung lokaler Finanzspezialisten.
die Höhe. Um hier Abhilfe zu schaffen, müssen ausländische
Investoren ihr Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber positionieren, enge Beziehungen zum lokalen Umfeld aufbauen und dem
Weiterbildungs- und Vergütungskonzept besondere Beachtung
schenken.
4. Kosten für die Einhaltung aufsichtsrechtlicher
Vorgaben: Das neu entstehende regulatorische
Umfeld und das hohe Maß an Bürokratie führen oft
zu ungeplanten Kosten
6. Politisch bedingte Kosten: Die Angst vor Enteignungen ist der vor Bestechung und Korruption
gewichen
Für die Befragten stellt die Erlangung der richtigen Lizenzen
und Genehmigungen eine ganz besondere Herausforderung dar.
Mit der Entwicklung des regulatorischen Umfelds können diese
Kosten eventuell rationalisiert werden. Wenn die aufsichtsrechtlichen Anforderungen wachsen, werden dagegen andere Kosten
steigen, um die Vorschriften einzuhalten. Ausländische Investoren
sollten sicherstellen, dass ihre Investitionen auch in Zukunft
rentabel sind, indem sie künftige regulatorische Änderungen
einplanen und dies auch in ihren allgemeinen Geschäftsplan
einbeziehen.
5. Personalkosten: Vor allem die hohe Fluktuationsrate sprengt das Budget im Personalbereich
Die Umbrüche im Mittleren und Nahen Osten sowie in Nordafrika
Anfang des Jahres 2011 riefen die politischen Risiken wieder ins
Bewusstsein. Ihre Steuerung ist bei der Planung des Markteintritts
unabdingbar und sollte auch im Verlauf des Projekts nicht
vernachlässigt werden. Während einige politische Risiken, wie die
Gefahr einer Enteignung, unwahrscheinlicher geworden sind,
stellen andere, wie Bestechung und Korruption, weiterhin eine
große Gefahr dar. Die befragten CFOs sind sich dessen bewusst,
dass bei manchen Wettbewerbern und Geschäftspartnern vor Ort
Bestechungen an der Tagesordnung sind. Die CFOs selbst
verfolgen jedoch eine Politik der Null-Toleranz – diese ist auch eine
Schlüsselgröße bei der Wahl des Investitionsstandorts.
Das hohe Wirtschaftswachstum und der steigende Bedarf an
beschränkt verfügbaren Fachkräften treiben sowohl die Löhne als
auch die Fluktuationsrate in vielen schnell wachsenden Märkten in
6
Versteckte Kosten bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten
Versteckte Kosten bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten
7
Gute Nachrichten für die Weltwirtschaft
8
Versteckte Kosten bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten
Jedes Board und jeder Investor hat sie auf dem Radar.
„
Als Unternehmen sollte man es nicht versäumen, in diese
Wachstumsmärkte zu investieren.“
Paul Brooks, CFO, Experian
Der Eintritt in schnell wachsende Märkte ist für
CEOs auf der Suche nach Wachstum eine Art Mantra geworden. Wenn ein Unternehmen keine Strategie für den Eintritt in schnell wachsende Märkte
hat, werden die Investoren den Grund dafür wissen
wollen.
In schnell wachsenden Märkten schlummert riesiges Potenzial:
Das Pro-Kopf-Einkommen steigt, die demografische Entwicklung
ist für die Wirtschaft attraktiv und die Bevölkerungszahlen sind
enorm. Die meisten schnell wachsenden Märkte haben die
Finanzkrise ohne große langfristige Schäden überstanden und
verfolgen weiterhin einen eindrucksvollen Wachstumskurs. Dem
aktuellen World Economic Outlook des Internationalen Währungsfonds (IWF)2 zufolge werden die Schwellenländer insgesamt
sowohl 2011 als auch 2012 jährlich wirtschaftlich um 6,5 %
wachsen. Im Vergleich dazu wird für die Industrieländer 2011 und
2012 eine Wachstumsrate von 2,4 % bzw. 2,6 % erwartet.
CEOs, die für ihre Unternehmen auf der Suche nach langfristigem
Wachstum sind, verfolgen die Statistiken aus schnell wachsenden
Märkten mit großem Interesse, vor allem jetzt, da das Wachstum
in Industrieländern schleppend verläuft. Bereits jetzt umfassen
die größten der schnell wachsenden Märkte zwei Milliarden
Konsumenten aus der Mittelschicht, die gemeinsam 6,9 Billionen
US-Dollar jährlich ausgeben. 2010 löste China die USA als
größten Automobilmarkt der Welt ab. China hat weltweit außer-
dem den drittgrößten Markt für pharmazeutische Produkte (nach
den USA und Japan) und wird bis 2015 zum zweitgrößten
Konsumgütermarkt heranwachsen. Und trotz eines Pro-KopfEinkommens von lediglich 4.300 US-Dollar ist China mit einem
Jahresumsatz von 17 Milliarden US-Dollar derzeit der zweitgrößte
Luxusgütermarkt nach den USA.
Eine hohe Präsenz in schnell wachsenden Märkten verhilft vielen
globalen Unternehmen zu einer deutlichen Steigerung ihrer
Ertragskraft. Laut einer aktuellen Studie von Thomson Reuters
dürfen S&P-500-Unternehmen, die mehr als die Hälfte ihrer
Umsätze im Ausland erzielen, mit einem durchschnittlichen
Wachstum von 10 % rechnen. Im Vergleich dazu liegt die Wachstumsprognose für die Unternehmen, die mehr als die Hälfte ihrer
Umsätze in den USA erzielen, bei 6 %.3 Einige Unternehmen
erwirtschaften bereits mehr als die Hälfte ihrer Umsätze in schnell
wachsenden Märkten.
Das enorme Wachstumspotenzial schnell wachsender Märkte
sorgt bei globalen Unternehmen für eine signifikante Neuverteilung von Kapital und Ressourcen. 2010 zogen Schwellenländer
und Länder, die sich im Übergang zur Marktwirtschaft befanden,
erstmals mehr als die Hälfte aller ausländischen Direktinvestitionen weltweit an. Im selben Jahr erreichten die Transaktionen in
Schwellenmärkten ein Rekordhoch. Laut M&A-Marktinformationen fanden 2010 in diesen Ländern 2.763 Transaktionen im
Gesamtwert von 557,2 Milliarden US-Dollar statt, die einen Anteil
von 26,7 % am weltweiten Deal-Volumen hatten.4
2 http://www.imf.org/external/pubs/ft/weo/2011/01/index.htm
3 http://blogs.reuters.com/india-expertzone/2010/10/19/us-top-lines-set-to-track-overseas-exposure/
4 http://www.mergermarket.com/pdf/Press-Release-for-Financial-Advisers-Year-End-2010.pdf
Versteckte Kosten bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten
9
Gute Nachrichten für die Weltwirtschaft (Fortsetzung)
Viele der von uns befragten Führungskräfte betonten, dass hinter
den Markteintrittsplänen von CEOs und CFOs in schnell wachsende Märkte der Druck der Shareholder stehe, die eine Wachstumsstory erwarteten. „Von Unternehmen wird regelrecht erwartet,
dass sie in Länder wie Brasilien, Indien und China expandieren“,
meint Paul Brooks, CFO bei Experian, einem weltweit agierenden
Informationsdienstleister. „Jedes Board und jeder Investor hat sie
auf dem Radar. Als Unternehmen sollte man es nicht versäumen,
in diese Wachstumsmärkte zu investieren.“
Die Investitionsstandorte werden immer vielfältiger
Wegen der enormen Wachstumschancen in den schnell wachsenden Märkten wollen viele Unternehmen auch in anderen Ländern
als den BRIC-Staaten Brasilien, Russland, Indien und China
investieren. Länder wie China und Indien werden zwar wichtige
Investitionsstandorte bleiben, doch die in dieser Studie befragten
Finanzführungskräfte gaben an, dass ihre Unternehmen zum
Beispiel auch Indonesien, Thailand, Mexiko oder die Ukraine in
Betracht zögen (siehe Abbildung 1).
Abbildung 1: In welchem der folgenden schnell wachsenden
Märkte tätigt Ihr Unternehmen wesentliche Investitionen oder
plant dies in den nächsten zwei Jahren?
23
China
20
Indien
10
Mexiko
12
5
Thailand
12
Polen
9
Rumänien
9
Russland
8
Vereinigte Arabische Emirate
8
4
7
Südafrika
Kasachstan
Nigeria
Argentinien
8
8
5
7
3
7
3
6
4
Südkorea
10
9
5
Ägypten
11
9
5
Türkei
16
11
10
4
Ukraine
Vietnam
10
14
8
Brasilien
Kolumbien
Prozent der Befragten
17
6
Indonesien
24
17
6
3
5
Versteckte Kosten bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten
Laufende Investitionen
Geplante Investitionen
Versteckte Kosten bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten
11
Die Aufgaben des CFO
12
Versteckte Kosten bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten
„Ich sorge dafür, dass die Führungskräfte vor Ort nicht nur
das kurzfristige, sondern auch das langfristige Wachstum
im Auge behalten. Sonst besteht die Gefahr, dass wahllos
in Projekte in Schwellenländern investiert und so Geld verDeirdre Mahlan, CFO, Diageo
schleudert wird.“
Die schwierige Aufgabe eines CFO besteht darin,
gleichzeitig zu bremsen und Gas zu geben. CFOs
sind dafür verantwortlich, die Wachstumspläne des
Unternehmens zu entwickeln und zu ermöglichen.
Dabei müssen sie gewährleisten, dass diese Pläne
strenge finanzwirtschaftliche Kriterien erfüllen.
In unserer vorangegangenen Studie Die DNA des CFO5 beschrieben wir den CFO als Funktion mit „einzigartigem Über- und
Einblick“ – mit einer umfassenden Sicht auf das gesamte Unternehmen, die ihn in die Lage versetzt, Investitionen in schnell
wachsenden Märkten zu bewerten, zu ermöglichen und voranzubringen. In der Vorbereitungsphase kann der CFO gemeinsam mit
dem CEO festlegen, wo und wie investiert wird. Sie können die
Grundsätze und angemessene Ausgestaltung der Investition
erarbeiten und wichtige Entscheidungen über deren Finanzierung
und Umsetzung treffen. Auch nach der Umsetzung der Investition
übernimmt der CFO weiterhin eine aktive Rolle. Er überwacht die
Performance, identifiziert und bewertet Risiken und stellt die
Nachhaltigkeit der Investition sicher.
„Meine Aufgabe besteht hauptsächlich darin sicherzustellen,
dass im Unternehmen alle Aspekte der Investition Berücksichtigung finden“, so Deirdre Mahlan, CFO bei Diageo, einem Getränkekonzern mit Hauptsitz in Großbritannien. „Ich entscheide mit,
ob überhaupt in einen Markt investiert wird. Außerdem sorge ich
dafür, dass die Führungskräfte vor Ort nicht nur das kurzfristige,
sondern auch das langfristige Wachstum im Auge behalten. Sonst
besteht die Gefahr, dass wahllos in Projekte in Schwellenländern
investiert und so Geld verschleudert wird.“
Dieser Balanceakt erweist sich als noch schwieriger, wenn es um
mehrere globale Investitionen geht. Der Eintritt in schnell
wachsende Märkte erfordert andere Fähigkeiten und Beurteilungsmaßstäbe als der in reife Märkte. „In Industrieländern liegt
das Hauptaugenmerk von CFOs auf der Kostensenkung“, so Christian Mertin aus der Advisory Practice von Ernst & Young in Indien.
„In Märkten wie Indien besteht die Herausforderung hingegen darin, Wachstum zu steuern, das bei über 20 % pro Jahr liegen kann.
Dazu sind völlig andere Kenntnisse und Fähigkeiten erforderlich.
CFOs, die sich dieser Aufgabe stellen, müssen ihr Team sehr
sorgfältig auswählen.“
In derselben Studie beschrieben wir CFOs auch als das objektive
„Gewissen“ des Unternehmens. Dabei können sie einerseits eine
aktive Rolle beim Eintritt des Unternehmens in schnell wachsende
Märkte spielen, andererseits müssen sie den Eifer all jener
dämpfen, die diese Märkte um jeden Preis erschließen wollen.
5 Die DNA des CFO: Was macht einen Chief Financial Officer aus? Ernst & Young, 2010.
Versteckte Kosten bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten
13
Die Aufgaben des CFO (Fortsetzung)
CFOs bringen sich in der Vorbereitungsphase der
Investition meist stärker ein
Die von uns befragten CFOs sind unterschiedlich stark in Investitionsprojekte in schnell wachsenden Märkten eingebunden. Etwa
ein Drittel von ihnen ist für alle wichtigen Aspekte der Markteintrittsstrategie verantwortlich. Bei den befragten Konzern-CFOs
liegt dieser Anteil erwartungsgemäß bei fast zwei Dritteln. 40 %
gaben an, dass sie vor allem eine unterstützende und beratende
Funktion hätten. Ein Viertel der Befragten hat eine traditionellere,
finanzorientierte Rolle und ist lediglich für die fachlichen Aspekte
wie die Durchführung einer Due Diligence oder einer Bewertung
zuständig (siehe Abbildung 2).
Abbildung 2: Wie würden Sie Ihre Aufgaben beim Eintritt in
schnell wachsende Märkte beschreiben?
40
Ich bin für alle wichtigen Aspekte
der Markteintrittsstrategie verantwortlich.
Alle befragten CFOs
14
Abbildung 3: In welcher (welchen) Phase(n) sind Sie an der
Strategie Ihres Unternehmens zum Eintritt in schnell wachsende Märkte beteiligt?
46
41
20
In der Integrationsphase
(z. B. Post-Merger-Integration)
2
4
29 1
25
In der Umsetzungsphase
(z. B. Transaktionsdurchführung)
Leitende Funktion 1
20 1
29
In der Konzeptionsphase
im Vorfeld
28
42
3
4
4
2
8
Minimaler Aufgabenbereich 5
27
33
Ich berate den CEO/Vorstand/Verwaltungsrat
bei allen Fragen zur Markteintrittsstrategie.
Ich unterstütze vor allem in finanziellen
Fachfragen (z. B. Due Diligence, Bewertung).
Der Einfluss der CFOs macht sich in allen Phasen eines Projekts
bemerkbar. Der Grad ihrer Einbindung nimmt jedoch gegen Ende
der Durchführung der Investition ab. Während 29 % der Befragten
in der vorbereitenden Phase maßgeblich beteiligt sind, gaben dies
nur noch 20 % für die Phase nach dem Markteintritt an (siehe
Abbildung 3).
60
27
13
Nur befragte Konzern-CFOs/-Finanzleiter
Eine denkbare Erklärung hierfür ist, dass die meisten CFOs
deshalb am häufigsten in der Anfangsphase hinzugezogen
werden, wenn ihr Wissen und ihre analytischen Kenntnisse bei der
ordnungsgemäßen Bewertung einer Investitionsmöglichkeit
benötigt werden. Während der Strategieumsetzung und des
Integrationsprozesses geben CFOs ihre Aufgaben an Teammitglieder weiter und nehmen dann lediglich eine beobachtende Rolle
wahr.
Versteckte Kosten bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten
„Wenn man in einen Wachstumsmarkt eintritt, ist die Chance
sowieso gegeben. Die brauchen Sie also nicht mehr zu analysieren. Konzentrieren Sie sich stattdessen auf die Umsetzung,
denn hier liegt die eigentliche Herausforderung.“
Pinak Maitra, CFO, Kipco Group
Für einen CFO ist es heute wichtiger denn je, Aufgaben zuverlässig delegieren zu können. Einige CFOs, die wir befragt haben,
betonten jedoch, dass es wichtig sei, jede Phase des Investitionsprojekts aktiv zu begleiten. „Der CFO muss von Anfang bis Ende
dabei sein“, meint Paul O’Flaherty, CFO bei Eskom Holdings,
einem südafrikanischen Stromversorgungsunternehmen.
„Selbstverständlich kann man seine Aufgaben verteilen, aber man
muss sich während des ganzen Investitionsprojekts über den
Fortschritt informieren, um sicherzustellen, dass die erwartete
Rendite tatsächlich erzielt wird.“ Pinak Maitra, CFO der Kipco
Group, einer in Kuwait ansässigen diversifizierten Beteiligungsgesellschaft, geht sogar noch weiter: „Wenn man in einen Wachstumsmarkt eintritt, ist die Chance sowieso gegeben. Die brauchen
Sie also nicht mehr zu analysieren. Konzentrieren Sie sich
stattdessen auf die Umsetzung, denn hier liegt die eigentliche
Herausforderung.“
Während die Investoren einer begrenzten Zahl an Übernahmezielen in einem Markt hinterherjagen, in dem sie präsent sein
müssen, um ihr angestrebtes Wachstum zu erreichen, steigt der
Druck auf CFOs, sich aktiv in die Integrationsphase einzubringen.
Oftmals überbieten Investoren sich gegenseitig beim Kauf von
Zielobjekten und die Diskrepanz zwischen Buchwert und Kaufpreis wird immer größer. Um die Wettbewerbsfähigkeit zu sichern,
ist es besonders wichtig, solche Vermögenswerte so schnell und
effektiv wie möglich zu integrieren.
Versteckte Kosten bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten
15
Versteckte Kosten einer Investition
Finanzierungskosten
Mit der Eintrittsart
verbundene Kosten
Versteckte Kosten
einer Investition
Operative Kosten
Kosten für die Einhaltung aufsichtsrechtlicher Vorgaben
Personalkosten
Politisch bedingte Kosten
16
Versteckte Kosten bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten
„Alles dauerte viel länger als erwartet.“
Paul Brooks, CFO, Experian
Schnell wachsende Märkte bieten ein großes
Potenzial für hohe Renditen. Sie sind aber auch
mit hohen Kosten verbunden – mit offenen und
versteckten. Bei 36 % der Befragten verursachten kürzlich getätigte Investitionen in schnell
wachsenden Märkten insgesamt höhere Kosten
als erwartet (siehe Abbildung 4). Der Faktor Zeit
stellt jedoch ein viel größeres Problem dar, denn
mehr als vier von zehn Befragten gaben an, dass
sie den Zeitaufwand unterschätzt hatten.
„Alles dauerte viel länger als erwartet“, berichtet Paul Brooks
von Experian. „Die Bürokratie führte dazu, dass alleine schon
am Zulassungsverfahren mehrere Behörden beteiligt waren.
Und sobald der Bearbeiter wechselte, fing alles wieder von
vorne an.“
Abbildung 4: Betrachten Sie bitte die letzten Investitionen in
den für Sie wichtigsten Märkten: Wie würden Sie das Gesamtkostenniveau in den folgenden Bereichen beurteilen?
43
Gesamter Zeitaufwand
für die Investition
Gesamtkosten der Investition
Höher als erwartet
Erwartungsgemäß
Auf Unternehmen, die in schnell wachsenden Märkten
investieren, lauern viele verschiedene Kosten und Risiken.
Durch unsere Umfrage konnten wir sechs Problemfelder
identifizieren, die einem Investor am wahrscheinlichsten
Kopfzerbrechen bereiten (siehe Abbildung 5).
Abbildung 5: Wie würden Sie das Gesamtkostenniveau ihrer
letzten Investitionen in den folgenden Bereichen beurteilen?
38
Finanzierungsbereich
36
Prozess des Markteintritts
Personalbereich
Politik
Höher als erwartet
13
51
36
Operativer Bereich
Aufsichtsrechtlicher Bereich
12
50
14
50
30
18
52
28
13
59
27
18
55
Erwartungsgemäß
Niedriger als erwartet
7
50
36
4
60
Niedriger als erwartet
Versteckte Kosten bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten
17
The hidden costs
of investing
Versteckte
Kosten
einer Investition
Financing
costs
Finanzierungskosten
Den Befragten zufolge besteht bei Investitionsprojekten in schnell wachsenden Märkten die
größte Gefahr einer Budgetüberschreitung bei
der Finanzierung: 38 % hatten in diesem Bereich
höhere Kosten als erwartet. Da die Kernkompetenz der CFOs im Finanzbereich liegt, verwundert es auf den ersten Blick nicht, dass diese
Antwort am häufigsten genannt wurde. Doch die
Tatsache, dass mehr als ein Drittel der Befragten
höhere Finanzierungskosten als erwartet hatten,
weist darauf hin, dass viele Unternehmen tatsächlich große Probleme bei der Durchführung
einer rentablen Investition haben. Ein Grund für
hohe Finanzierungskosten könnte darin liegen,
dass sich CFOs und ihre Teams eher auf Aspekte
der Investition konzentrieren, bei denen sie Probleme erwarten, also beispielsweise auf politische
Risiken. Bei Finanzierungsfragen gehen sie vermutlich nicht davon aus, dass diese Schwierigkeiten bereiten könnten.
In den vergangenen zehn Jahren hat sich das wirtschaftliche
und finanzielle Umfeld in den meisten schnell wachsenden
Märkten deutlich stabilisiert. Das Risiko von Währungskrisen
oder staatlichen Zahlungsausfällen hat sich verringert und
man könnte behaupten, es sei in einigen Industrieländern
mittlerweile zu einer größeren Gefahr geworden. Die Bankensysteme entwickeln sich weiter und in Shanghai, Mumbai und
Singapur haben sich sogar wichtige Finanzzentren herausgebildet. Länder wie Südafrika entwickelten sich zu Finanzknotenpunkten und bieten heute eine Reihe von Kapitalmarktdienstleistungen von ähnlicher Qualität wie in Industrieländern
an.
Bedenken verursachen vor allem Inflation und
Wechselkursschwankungen
Weitere Schwankungen können jedoch nicht ausgeschlossen
werden. Aufgrund der niedrigen Zinsen in Industrieländern
und der expansiven Geldpolitik der US-Notenbank sind
Investoren bei ihrer Suche nach hohen Renditen auf schnell
wachsende Märkte aufmerksam geworden. Dem Institute of
International Finance (IIF)zufolge flossen 2010 schätzungsweise 908 Milliarden US-Dollar netto in die Schwellenmärkte –
50 % mehr als 2009. 6
Diese sprunghafte Zunahme der Kapitalflüsse treibt die
Wechselkurse nach oben und facht die Inflation an, die bereits
aufgrund der rasant steigenden Lebensmittel- und Rohstoff-
6 Quelle: IIF-Research Note mit dem Titel „Capital Flows to Emerging Market Economies“.
18
Versteckte Kosten bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten
Der Versuch der Zentralbanken, die überhitzten Märkte durch
Zinserhöhungen zu beruhigen, könnte die Kapitalkosten in
einigen schnell wachsenden Ländern nach oben treiben.
Daneben könnte es in noch nicht da gewesenem Ausmaß
zu Zinsdifferenzgeschäften kommen: Finanzinvestoren aus
Industrieländern nehmen Fremdkapital in Währungen mit
Niedrigzinsen auf (z. B. Dollar oder Euro) und investieren es
in hoch verzinsliche Vermögenswerte in schnell wachsenden
Märkten. Nun besteht die Befürchtung, dass ein stark ansteigender Fremdkapitalbedarf und steigende Zinsen in wichtigen
Industrieländern wie den USA den schnell wachsenden
Märkten, die in hohem Maße auf Fremdmittel angewiesen sind,
die Verfügbarkeit von Kapital erschweren könnten. „Ein plötzlicher Rückzug dieser Kapitalströme aus schnell wachsenden
Märkten könnte verheerende wirtschaftliche Folgen haben“,
warnt Dougald Middleton, Leiter der Capital and Debt Advisory
Group bei Ernst & Young.
Bei einer Erstinvestition in schnell wachsenden Märkten
beschaffen Unternehmen meist Kapital in ihren Heimatmärkten, statt es in der Landeswährung vor Ort aufzunehmen. „In
Aktien- und Bankenmärkten herrscht großer Enthusiasmus für
schnell wachsende Märkte, und die Investoren beteiligen sich
gern“, meint Dougald Middleton. „Je reifer der Geschäftszweig dann wird und je größer die Gewinne in der lokalen
Währung werden, desto mehr Finanzmittel werden vor Ort
und in der lokalen Währung aufgenommen. Es entsteht eine
natürliche Absicherung.“
Oberflächlich betrachtet erscheint es teuer, in schnell wachsenden Märkten Kapital zu beschaffen, da die Zinssätze
oftmals hoch sind. Doch es sollten auch andere Faktoren
berücksichtigt werden, z. B. Zinsvergünstigungen, die vor
Ort als Investitionsanreiz angeboten werden. „Oftmals lohnt
es sich, finanzielle Mittel sowohl am Investitionsstandort als
auch im Ausland aufzunehmen“, rät Rogerio Villa, Leiter
Transaction Advisory Services bei Ernst & Young in Brasilien.
„In Brasilien erhält man zum Beispiel einen günstigeren
Zinssatz, wenn man bestimmte Anlagen oder Maschinen
kauft, bezahlt aber mehr für die Beschaffung von Working
Capital. Die Mittel für die Infrastruktur sollten Sie also vor Ort
beschaffen und die für Working Capital im Ausland.“
Versteckte Kosten bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten
19
Finanzierungskosten
preise wächst. International tätige Investoren zeigen sich von
dieser volatilen Situation deutlich beunruhigt: „Die Kombination aus einer sehr hohen Inflationsrate und möglicherweise
steigenden Frachtkosten beim Export ihrer Produkte in
Industrieländer bereitet Unternehmen, die über den Markteintritt in ein Schwellenland nachdenken, die größte Sorge“,
meint Peter Bracke, Vice-President und CFO bei Honeywell
Transportation Systems.
Versteckte Kosten einer Investition
Finanzierungskosten (Fortsetzung)
Wechselkursschwankungen gelten bei den Befragten als
wichtigste Ursache für unerwartete Kosten im Finanzbereich
(siehe Abbildung 6). Die Steuerung der Wechselkursrisiken
war von jeher eine Hauptaufgabe der Finanzfunktion. Mit den
zunehmenden Investitionen in schnell wachsenden Märkten
und der andauernden Volatilität hat diese Aufgabe aber noch
an Bedeutung gewonnen. Immer mehr multinationale Unternehmen setzen Instrumente wie Optionen und Termingeschäfte zur Absicherung von Währungen und zur Steuerung der
Wechselkursrisiken ein.
Abbildung 6: Welche der folgenden finanziellen Einflussfaktoren in den schnell wachsenden Märkten verursachten
in Ihrem Unternehmen einen höheren Kosten- oder Zeitaufwand als erwartet? (bis zu drei Antworten möglich)
38
Wechselkursrisiko
Kreditratings von Lieferanten
oder Kunden
Höhe der Forderungsausfälle bei
potenziellen Kunden, Lieferanten
oder Vertriebspartnern
34
32
32
Zugang zu Kapitalmärkten
31
Qualität des Bankensystems
30
Handelsfinanzierung/Warenkredit
(erhalten oder gewährt)
27
Fremdkapitalkosten
Fähigkeit der Rückführung
von investiertem Kapital
Steuersätze
20
Einige Unternehmen setzen auf die „natürliche“ Absicherung
gegen Wechselkursrisiken, indem sie darauf achten, dass ihre
Erträge und Aufwendungen nur in der lokalen Währung
anfallen. Sinken die Erträge aufgrund von Wechselkursschwankungen, können die Verluste durch Kostensenkungen ausgeglichen werden. „Man kann versuchen, sich dadurch vor dem
Risiko zu schützen, dass man sowohl die Vermögenswerte vor
Ort als auch die Fremdkapitalverbindlichkeiten in der lokalen
Währung hält“, sagt Robin Freestone, CFO bei Pearson, einem
in Großbritannien ansässigen Lehrbuchverlag. „Falls der
Wechselkurs aufgrund eines politischen Ereignisses sinkt,
sichern sich die Vermögenswerte und Verbindlichkeiten durch
ihre Kongruenz auf natürliche Weise gegenseitig ab.“
Für Unternehmen, die in China investieren, ist die mögliche
Neubewertung des Renminbi eine weitere wesentliche
Ursache für Wechselkursrisiken. Die chinesische Regierung
hat ihre Währung schon lange an den US-Dollar gekoppelt, um
die Wettbewerbsfähigkeit ihrer Exporte zu sichern. Nun steigt
der Druck aus dem Ausland, die Aufwertung des Renminbi
zuzulassen. Damit nimmt auch die Wahrscheinlichkeit eines
steigenden Renminbi zu. „Wir beobachten Wechselkursrisiken
aus der chinesischen Währung sehr sorgfältig“, berichtet
Frédéric Puistienne, CFO bei Adisseo, einem zum chinesischen
Chemiekonzern Bluestar gehörenden Hersteller von Zusatzstoffen für Tierfutter. „Es ist durchaus möglich, dass die
Währung einen neuen Höchstkurs erreicht.“
23
11
Versteckte Kosten bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten
Der Mangel an zuverlässigen Ratings erschwert
die Beurteilung des Kreditrisikos
Zu den Finanzrisiken multinationaler Unternehmen zählt vor
allem auch das Kreditrisiko (siehe Abbildung 6). Häufig sind
Kreditratings von Lieferanten oder Kunden schwer erhältlich –
entweder weil für die Lieferanten keine Bonitätseinstufung
vorgenommen wurde oder weil das Ratingsystem noch nicht
ausgereift ist. In manchen schnell wachsenden Märkten gibt es
Ratingagenturen erst seit kurzer Zeit. Paul Brooks kennt
dieses Problem aus eigener Erfahrung durch seine Position als
CFO bei Experian, einer Kreditprüfungsagentur. 2010 erhielt
sein Unternehmen eine vollumfängliche Lizenz für den Betrieb
einer Ratingagentur in Indien. „Eine Ratingagentur völlig neu
aufzubauen ist an sich schon schwierig, aber in Indien
kommen noch ganz besondere Hürden dazu“, erklärt er. „Bis
vor Kurzem gab es dort beispielsweise keine Personenkennziffern wie Sozialversicherungsnummern, kein richtiges Adresssystem und keine Postleitzahlen.“
Die Bedeutung von Kreditratings für einen reibungslosen
Geschäftsverkehr veranlasst einige Regierungen in schnell
wachsenden Märkten dazu, Unternehmen vor Ort Anreize zu
bieten, ihre Bonität bewerten zu lassen. So hat die Regierung
in Indien ein Förderprogramm ins Leben gerufen, bei dem der
Staat bis zu 75 % der von der Ratingagentur berechneten
Gebühren trägt.
Versteckte Kosten bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten
21
Finanzierungskosten
Auch die Rückführung von in schnell wachsenden Märkten
angelegtem Kapital bereitet manchen CFOs Sorgen. Einige
Länder, wie China, Indien und Brasilien, haben strenge
Vorschriften zur Rückführung der Gelder von multinationalen
Unternehmen. „Die Beantragung der Genehmigung für die
Rückführung von Kapital bei der Regierung könnte problematisch werden“, meint Frédéric Puistienne.
The hidden costs
of investing
Versteckte
Kosten
einer Investition
Financing
Mit dercosts
Eintrittsart verbundene Kosten
Eine sorgfältige Planung trägt maßgeblich zum
Erfolg einer Investition bei. In schnell wachsenden
Märkten ist die Vorbereitungsphase besonders
wichtig. Der CFO muss neben seiner zentralen
Rolle bei der Wahl des Investitionsstandorts mit
anderen Mitgliedern des Führungsteams zusammenarbeiten, um die Eintrittsart und die langfristigen strategischen Ziele festzulegen. „Man
muss sich unbedingt mit dem Vorstand und der
Geschäftsführung zusammensetzen und ausführlich über die strategischen Ziele der Investition
diskutieren“, meint Mikael Bratt, CFO der VolvoGruppe, einem Autohersteller mit Hauptsitz in
Schweden. „Es ist immer gut, eine langfristige
Vorstellung davon zu haben, wie sich die Investition im Laufe der Zeit entwickeln wird.“
Auf die Frage, welchem Aspekt Mitbewerber bei Investitionen
in schnell wachsenden Märkten die größte Aufmerksamkeit
schenken sollten, verwiesen die Befragten auf die Eintrittsart,
die damit noch vor der Wahl des Investitionsstandorts liegt
(siehe Abbildung 7).
Trotz der Wichtigkeit des Markteintrittsprozesses ist dieser
vielfach noch mit Problemen behaftet. Von den Befragten
antworteten 36 %, dass die mit dem Markteintritt verbundenen Kosten höher als erwartet gewesen seien (siehe Abbildung 5 auf Seite 15).
22
Abbildung 7: Auf welche der folgenden Phasen sollte ein
CFO Ihrer Meinung nach sein Hauptaugenmerk richten,
wenn er in schnell wachsenden Märkten investiert?
23
Wahl der Art des Markteintritts
20
Wahl des Investitionsstandorts
15
Voraberhebung von Marktdaten und -analysen
13
Due Diligence in Bezug auf lokale Partner
11
Due Diligence in Bezug auf das Unternehmen
10
Integrationspläne
5
Beurteilung des lokalen Managementteams
Vorgehen nach der Investition
3
In vielen Fällen wird die Eintrittsart zumindest teilweise von
lokalen Vorschriften beeinflusst. In Indien ist es zum Beispiel
internationalen Supermarktketten, die verschiedene Marken
vertreiben, seit Langem verboten, im Einzelhandel tätig zu
werden. Einzelhändler wie Nike, Starbucks oder Mothercare
können sich mit 51 % an ihren indischen Läden beteiligen,
doch Supermarktketten wie Walmart oder Carrefour dürfen
nur an Großhandelskunden verkaufen, und das auch nur über
ein Joint Venture mit einem lokalen Unternehmen.
Versteckte Kosten bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten
„Es ist immer gut, eine langfristige Vorstellung
davon zu haben, wie sich die Investition im Laufe
der Zeit entwickeln wird.“
Einem Unternehmen muss auch bewusst sein, dass es seine
ursprüngliche Investitionsart später eventuell ändern muss und
dass sich dies wesentlich auf die Gesamtkosten der Investition
auswirken kann. Mit der Zeit kann sich aufgrund der fortschreitenden Liberalisierung schnell wachsender Märkte die Auswahl
an möglichen Markteintrittsarten vergrößern. In den vergangenen zehn Jahren hat die indische Regierung zum Beispiel viele
Vorschriften für Investitionen im Telekommunikationssektor
geändert. Ebenso kann es aber auch passieren, dass ein
Unternehmen aus seiner ursprünglichen Investitionsart
herauswächst und ein anderes Konzept verfolgen muss.
„Der Übergang von einer anfänglichen Markteintrittsmethode
zu einer anderen ist meist Teil des langfristigen Plans“, sagt
Deirdre Mahlan von Diageo. „Es ist wichtig, die Auswirkungen
einer solchen Entwicklung zu verstehen. In manchen Märkten
kann es einschneidende Folgen haben, wenn man versucht,
das dort aufgebaute Beziehungsgefüge zu verändern. So
bringt es das gesamte Vertriebsnetz durcheinander, wenn
man ankündigt, künftig alleine agieren zu wollen.“
Die Wahl eines Partners hängt nicht nur von
Zahlen ab
Wenn multinationale Unternehmen mit einem lokalen
Unternehmen zusammenarbeiten, dann ist die Wahl des
lokalen Partners erfolgsentscheidend. „In diesen Märkten ist
es sehr wichtig, genau zu wissen, auf wen man sich einlässt“,
sagt Pinak Maitra. „Man muss sehr viel Zeit aufwenden, um
mögliche Partner zu beurteilen und sie kennenzulernen.“
Arpinder Singh, Leiter der Fraud Investigation and Dispute
Services von Ernst & Young in Indien, empfiehlt Unternehmen,
eine – wie er es nennt – „Integrity Due Diligence“ durchzuführen, bevor sie sich in ein Joint Venture mit einem lokalen
Partner begeben. „Man muss den möglichen Partner genau
unter die Lupe nehmen; verlässt man sich nur auf offizielle
Unterlagen, dann wird man nicht sehr viel über ihn herausfinden”, sagt er. „Sie müssen wissen, was seine Kunden denken,
ob Aufsichtsbehörden Bedenken ihm gegenüber hegen und ob
das Unternehmen über ausreichend Bonität verfügt und ein
ethisches Geschäftsverhalten an den Tag legt.“
Versteckte Kosten bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten
23
Kosten für Eintrittsart
Diese regulatorischen Fesseln können dazu führen, dass
Unternehmen zwangsläufig recht kreativ in Bezug auf ihre
Eintrittsstrategie werden. Nehmen wir das Beispiel des
Lehrbuchverlags Pearson, der in den chinesischen Markt
vorstoßen wollte. Da ausländische Investoren nicht mehr als
50 % eines Verlagshauses besitzen dürfen, nahm Pearson einen
alternativen Weg. Neben einem Joint Venture mit einem lokalen
Verlagshaus erwarb Pearson Englischschulen, bei denen es
keine solchen Restriktionen bezüglich einer ausländischen
Beteiligung gab. Diese Schulen können dann dazu genutzt
werden, die eigenen Lehrmaterialien für Englisch in Umlauf zu
bringen. „Sie müssen so etwas mit einer Strategie angehen, die
für Sie in einem bestimmten Markt funktioniert“, sagt CFO
Robin Freestone. „Da es in China Begrenzungen in Bezug auf
den Beteiligungsanteil gibt, den wir an einem Verlagsunternehmen halten dürfen, haben wir uns entschieden, einen anderen
Weg zu gehen.“
Finanzierungskosten
Mikael Bratt, CFO, Volvo-Gruppe
Versteckte Kosten einer Investition
Mit der Eintrittsart verbundene Kosten (Fortsetzung)
Viele der für diesen Bericht befragten Unternehmen sehen die
Frage nach der Einstellung zu Bestechung und Korruption als
einen wichtigen Teil dieser Due-Diligence-Phase. Das ist vor
allem für Unternehmen von Bedeutung, die ihren Hauptsitz in
Ländern wie den USA oder Großbritannien haben, wo es
Gesetze gegen die Bestechung ausländischer Amtsträger gibt.
„Wir prüfen sehr lange, wie ein mögliches Zielunternehmen
Geschäfte abwickelt, und wir führen Commercial Due Diligences durch, um zu sehen, wie es an Aufträge kommt“, sagt
Robin Freestone. „Vor allem wenn man mit Regierungen
Geschäfte macht, sollte man hundertprozentig sichergehen,
dass man Aufträge so beschafft, dass man sich dafür später
nicht schämen muss.“
Darüber hinaus müssen die Unternehmen berücksichtigen,
welche Auswirkungen eine Partnerschaft mit einem lokalen
Unternehmen auf bestehende Geschäftsbeziehungen hat.
„Wenn Sie sich zum Beispiel für ein lokales Unternehmen
entscheiden, das Teil einer größeren Gruppe ist, die mit
Kunden von Ihnen in Wettbewerb steht, dann kann dies zu
negativen Reaktionen führen und Sie werden eventuell mit
diesen Kunden keine Geschäfte mehr machen”, so Peter
Bracke von Honeywell Transportation Systems.
24
Häufig gehen multinationale Unternehmen in schnell wachsenden Märkten Joint Ventures mit Familienunternehmen ein.
Mehreren Schätzungen zufolge haben familiengeführte
Unternehmen einen Anteil von 70 % am Bruttoinlandsprodukt
in schnell wachsenden Märkten. Die Leitungsstrukturen in
einem börsennotierten multinationalen Unternehmen
unterscheiden sich manchmal recht stark von einem Familienunternehmen, in dem persönliche und berufliche Belange oft
eng miteinander verflochten sind. „Wenn man mit einem
Familienunternehmen zusammenarbeitet, muss man den
Familienstammbaum kennen und wissen, wer die eigentlichen
Entscheidungsträger sind“, sagt Harriet Mossop, Leiterin
Financial Accounting Advisory Services von Ernst & Young in
Indien. „Meist liegt die Macht bei einem älteren Familienmitglied, und es ist wichtig für die Führungskräfte des multinationalen Unternehmens zu wissen, wer das ist, und mit ihm dann
auch in Kontakt zu treten.“
Versteckte Kosten bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten
Die Vorteile von Übernahmen als Weg in schnell wachsende
Märkte liegen auf der Hand. Erlauben gesetzliche Vorschriften
diese Vorgehensweise, dann bieten Übernahmen den Investoren mehr Kontrolle als Joint Ventures und sie sind außerdem
ein schneller Weg zu Marktanteilen, Fachkräften und bestehenden Vertriebskanälen.
Bei Partnerschaften und Joint Ventures sollten der Käufer und
das Zielunternehmen kulturell harmonieren, damit eine
erfolgreiche Zusammenarbeit entsteht. Wenn die fusionierenden Unternehmen die gleichen Werte teilen, wird der Integrationsprozess viel leichter. „Im Nachhinein lässt sich feststellen,
dass Übernahmen häufig daran scheiterten, dass unsere
Kulturen nicht kompatibel waren“, sagt Robin Freestone.
„Diese kulturellen Gesichtspunkte, ob es nun ethische sind
oder ob sie sich auf die Einstellung zu den Kunden beziehen,
sind sehr wichtig bei Akquisitionen in einem aufstrebenden
Markt.“
Im Vergleich mit Transaktionen in Industrieländern kann der
Bewertungsprozess in schnell wachsenden Märkten mit
Risiken behaftet sein. Unsere Umfrage ergab, dass bei einem
Markteintritt vor allem bei der Bewertung Kosten und
Probleme verursacht werden, die vorher nicht abzusehen sind
(siehe Abbildung 8).
Finanzierungskosten
Abbildung 8: Welche der folgenden Teilbereiche von Markteintrittsplänen führten in Ihrem Unternehmen zu höheren
Kosten oder waren schwieriger umzusetzen als erwartet?
(bis zu drei Antworten möglich)
45
Bewertung potenzieller
Akquisitionen
44
Identifizierung verlässlicher
Geschäftspartner
36
Bewertung von Marktchancen
33
Strategieentwicklung
32
Kurz- bis mittelfristige Kosten
31
Identifizierung von
Übernahmezielen
21
Due Diligence
Keiner davon
Kosten für Eintrittsart
Die größten Hürden für Käufer sind die Korrektheit der Bewertungsdaten und Angaben des
Verkäufers
1
Other, please specify 0
Ein großes Hindernis für eine effektive Bewertung in schnell
wachsenden Märkten ist meist der Mangel an verlässlichen
Daten. Obwohl sich der Reifegrad von Kapitalmärkten von
Markt zu Markt stark unterscheidet, sind sie trotzdem oft
weniger liquide und vielfältig als entwickelte Märkte. Das
heißt, dass es wenig vergleichbare Transaktionen gibt, auf die
man seine Bewertung stützen kann. Bei Bewertungen, die auf
abgezinsten Cashflows basieren, kann sich auch die Berechnung des Abzinsungssatzes als schwierig erweisen, denn
verschiedene Risikobeurteilungen können zu sehr unterschiedlichen Bewertungen führen.
Versteckte Kosten bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten
25
Versteckte Kosten einer Investition
Mit der Eintrittsart verbundene Kosten (Fortsetzung)
Gleichzeitig können auch die Offenlegungsvorschriften
lockerer sein, wodurch Finanzdaten eventuell unzuverlässiger
werden. Für die Befragten stellt die unzureichende Offenlegung wichtiger Informationen eine der größten Hürden bei der
Bewertung von Vermögenswerten dar (siehe Abbildung 9).
Abbildung 9: Bitte wählen Sie jene Faktoren aus, die bei der
Bewertung von Vermögenswerten in schnell wachsenden
Märkten die meisten Probleme für mögliche Investoren
verursachen. (bis zu drei Antworten möglich)
Unzureichende Offenlegung
wichtiger Informationen
35
33
Mangel an angemessenen Gewinn-/
Cashflowprognosen
32
Mangel an empirischen Daten
zu ähnlichen Transaktionen
31
Komplexität der Kapitalkostenbestimmung
30
Auswahl von Bewertungsverfahren
28
Auswirkungen von Inflation/Wechselkursen
auf die Unternehmensplanung
27
Unzureichende Due Diligence
Schwierigkeiten bei der
Beurteilung von Steuerrisiken
27
Unzuverlässigkeit historischer
Finanzinformationen
Schwierigkeit der Nutzung
von Bewertungsmultiplikatoren
13
6
Ein möglicher Grund für diese Probleme sind die Rechnungslegungsstandards in einigen schnell wachsenden Märkten, die
26
der Transparenz einen weniger hohen Stellenwert beimessen.
In Brasilien zum Beispiel war es bis vor Kurzem nicht vorgeschrieben, dass nicht börsennotierte Unternehmen geprüft
werden, weshalb ausländische Investoren oft nicht wussten,
ob sie auf die Angaben in den Jahresabschlüssen vertrauen
konnten. „Es kommt in schnell wachsenden Märkten häufig
vor, dass man keinen geprüften Jahresabschluss vorliegen hat
und dass die Anforderungen an die Unternehmensführung
und -kontrolle sich von denen in Industrieländern unterscheiden“, sagt Rogerio Villa. „Unternehmen, die eine Übernahme
planen, sollten daher eng mit Beratern zusammenarbeiten,
um sicherzustellen, dass die Finanzinformationen, die sie
erhalten, auch zuverlässig sind.”
Diese Probleme, die in Bezug auf die Bewertung auftreten
können, machen deutlich, wie wichtig es ist, Informationen aus
verschiedenen Quellen zu beschaffen und sich nicht ausschließlich auf die vom Verkäufer zur Verfügung gestellten Informationen zu verlassen. „Sie müssen verschiedene Szenarien
betrachten und nicht die Daten für bare Münze nehmen, die Sie
von Ihrem potenziellen Zielunternehmen bekommen“, meint
Stefan Asenkerschbaumer, CFO von Robert Bosch. „Es ist
außerdem wichtig, klare Grenzen zu ziehen und darauf
eingestellt zu sein, das Projekt abzubrechen, wenn man mit den
Informationen, die man erhält, nicht zufrieden ist.”
Manchmal kann es auch hilfreich sein, einen Mix aus Bewertungsmethoden zu wählen, um Lücken in den zur Verfügung
gestellten Daten aufzufüllen. Eine gängige Methode ist die
Kombination von diskontierten Cashflows mit wahrscheinlich-
Versteckte Kosten bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten
„In China, Indien und Brasilien sind die Multiples aufgrund
des langfristig erwarteten Wachstums recht stark angestiegen. Hier sehe ich das Risiko überhöhter Kaufpreise
für Vermögenswerte.“
Die Zahlung eines überhöhten Verkaufspreises lässt sich
schlecht vermeiden
In Zeiten einer beispiellosen Fokussierung auf schnell wachsende Märkte, in denen mit viel Geld Jagd auf eine begrenzte
Zahl von Zielunternehmen gemacht wird, ist die Gefahr groß,
zu viel für Vermögenswerte zu bezahlen. „Die Annahme eines
nachhaltigen Wirtschaftswachstums und der Eroberung von
Marktanteilen durch den Käufer birgt immer auch Risiken“,
sagt Robin Freestone. „In China, Indien und Brasilien sind die
Multiples aufgrund des langfristig erwarteten Wachstums
recht stark angestiegen. Hier sehe ich das Risiko überhöhter
Kaufpreise für Vermögenswerte.“
Pavel Mitrofanov, Deputy Chief Executive Officer und CFO von
Metalloinvest, rät möglichen Investoren, längerfristig zu
denken und sich den gesamten Investitionszyklus anzusehen,
bevor sie einem Preis zustimmen. „Sie müssen mittelfristig
denken und sehr konservative Parameter und Annahmen
verwenden, wenn Sie die Bewertung Ihres Investitionsziels
analysieren“, sagt er.
Aber manchmal haben Unternehmen keine Wahl und müssen
einen Aufschlag zahlen. Unternehmen versuchen vermehrt,
sich beim Kaufpreis zu überbieten, da ihre Gesellschafter
Investitionen in schnell wachsende Märkte erwarten und die
Zahl der Konkurrenten bei Investitionen immer mehr ansteigt.
„Mit den hohen Bewertungen wächst der Druck, Vermögenswerte schnell in das eigene Unternehmen zu integrieren, um
wettbewerbsfähig zu bleiben”, sagt Alexis Karklins Marchay,
Capital Transformation Leader für EMEIA7 bei Ernst & Young.
„Für die Zukunft heißt das, dass sich CFOs noch mehr in der
Integrationsphase der Investition einbringen müssen.“
In schnell wachsenden Märkten ist das Risiko hoch, für
Vermögenswerte überhöhte Preise zu zahlen. Deshalb richtet
die auf schnell wachsende Märkte spezialisierte Private-EquityFirma Actis ihren Fokus auf die Identifizierung geeigneter
Investitionsmöglichkeiten über ihr eigenes Netzwerk, Kontrollinvestitionen, komplexe grenzüberschreitende Investitionen
und eine Buy-and-Build-Strategie für ihre Akquisitionen. Bei
Buy-and-Build werden kleinere Unternehmen in fragmentierten Branchen unter der Führung erstklassiger Managementteams gekauft und anschließend mit anderen Akquisitionen
zusammengeführt. „Die Zusammenarbeit mit Verkäufern
kleinerer Unternehmen und deren Überführung in größere
Plattformen ist ein Weg, eine gute Eintrittsbewertung zu erhalten und Kapital zu niedrigeren Multiplikatoren einzusetzen“,
sagt COO Ron Bell.
7 Europa, Mittlerer und Naher Osten, Indien, Afrika
Versteckte Kosten bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten
27
Kosten für Eintrittsart
keitsgewichteten Szenarien, die das Risiko messen, dem ein
Unternehmen möglicherweise ausgesetzt ist. „Wir betrachten
die Umsatzsensitivitäten in Schwellenmärkten sehr genau“,
sagt Robin Freestone von Pearson. „Diese Märkte bleiben
volatil und daher ist es schwer abzuschätzen, wie nachhaltig
ihr Wachstum wirklich sein wird. Deshalb stellen wir die
Umsatzprognosen in unserem Modell ständig auf den Prüfstand und unterziehen sie recht umfangreichen Tests.“
Finanzierungskosten
Robin Freestone, CFO, Pearson
Versteckte Kosten einer Investition
Operative Kosten
Ein zentrales Thema in der Studie Die DNA des
CFO8 war die immer größere Verantwortung von
CFOs im operativen Bereich. Bei Investitionen
in schnell wachsenden Märkten kommt diesem
Aspekt besondere Bedeutung zu, da das Risiko
unerwarteter Kosten und Risiken hier sehr hoch
ist. Von den Befragten antworteten 36 %, dass
die Kosten im operativen Bereich höher als erwartet ausgefallen seien (siehe Abbildung 5 auf
Seite 17). Darüber hinaus bewerten sie operative
Verbesserungen als den größten Kostenfaktor
bei der Verschmelzung oder Integration eines in
einem schnell wachsenden Markt erworbenen
Unternehmens (siehe Abbildung 10).
Abbildung 10: Welche Aspekte stellen für Ihr Unternehmen
in der Regel die größte Herausforderung bei der Verschmelzung oder Integration eines in einem schnell wachsenden
Markt erworbenen Unternehmens dar? (zwei Antworten
möglich)
Operative Verbesserungen
(z. B. IT, Logistik)
28
Qualifizierung und Erfahrung
des Managements und Personals vor Ort
28
24
Bindung und Gewinnung von Kunden
24
Reorganisation der oberen
Führungsebene
22
Einhaltung von Steuerpflichten
und Steuerberichterstattung
20
Integration von Produkten und Marken
19
Kulturelle Angleichung
14
Sprachbarrieren
9
Finanzberichterstattung
Entwicklung von Kennzahlen zur
Überwachung des Integrationsprozesses
8 Die DNA des CFO: Was macht einen Chief Financial Officer aus?
Ernst & Young, 2010.
28
Versteckte Kosten bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten
4
Der Innovationsplan als Kostentreiber
Auf die Frage, welche operativen Aspekte in schnell wachsenden Märkten am ehesten Budgetüberschreitungen verursachen, nannten die Befragten die Finanzierung von Innovation
und Forschung & Entwicklung als Haupttreiber (siehe
Abbildung 11). Fast 75 % der Befragten planten, in den
nächsten 12 Monaten ihre Forschungs- und Entwicklungsaufwendungen zu erhöhen, um neue Produkte für schnell
wachsende Märkte zu entwickeln (siehe Abbildung 12 auf der
nächsten Seite). Zu diesem hohen Anteil tragen vor allem
leistungsstarke Unternehmen bei. Diese Feststellung deckt
sich mit Ergebnissen aus unserer Studie Wachstum und
Wettbewerb9, bei der sich die Produkt- und Dienstleistungsin-
Abbildung 11: Welche der folgenden operativen Aspekte
verursachten in Ihrem Unternehmen in Bezug auf schnell
wachsende Märkte einen höheren Kosten- oder Zeitaufwand
als anfangs erwartet? (bis zu drei Antworten möglich)
35
Finanzierung von Innovation und F&E
34
Infrastruktur
33
Kosten der Produkte/Dienstleistungen
31
Marketing und Verkauf
31
Vertrieb
23
Beschaffung
21
Corporate Social Responsibility
19
Importschranken
17
Umgang mit lokalen Stakeholdern
(z. B. NGOs, Medien)
15
Exportschranken
Keiner davon
1
9 Wachstum und Wettbewerb: Wachstum über Grenzen hinweg,
Ernst & Young, 2011.
Versteckte Kosten bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten
Finanzierungskosten
Kosten für Eintrittsart
novation als Hauptunterscheidungsmerkmal der wachstumsstarken Unternehmen im Wettbewerb herauskristallisiert
hatte.
Operative Kosten
Operational
costs
Unerwartete operative Kosten können in schnell wachsenden
Märkten schnell zu einem Problem werden. Die Unternehmen
setzen häufig auf hochvolumige Geschäftsmodelle mit sehr
geringer Gewinnspanne. Alles, was die Herstellungskosten in
die Höhe treibt, kann den Gewinn schmälern und die
Rentabilität der gesamten Investition gefährden. „In
bevölkerungsreichen Ländern wie Indien herrscht ein großer
Preis- und Mengenwettbewerb zwischen den Unternehmern,
die so ihre Marktanteile ausbauen wollen“, erzählt Arpinder
Singh. „In solchen Wachstumsmärkten ist ein völlig anderes
Geschäftsmodell gefragt. Unternehmen müssen hier auf
niedrige Kosten und enge Gewinnspannen bei großen Mengen
setzen.
29
Versteckte Kosten einer Investition
Operative Kosten (Fortsetzung)
Abbildung 12: Wie haben sich die Forschungs- und Entwicklungsaufwendungen in Bezug auf die Entwicklung neuer
Produkte für schnell wachsende Märkte im Lauf des letzten
Jahres verändert und wie sieht die Entwicklung in den
nächsten 12 Monaten aus, sofern Sie dies beurteilen
können?
14
Deutliche Erhöhung
25
42
Leichte Erhöhung
33
Gleichbleibendes Niveau
Leichte Verringerung
Deutliche Verringerung
Weiß nicht
9
48
18
2
1
0
1
7
Vergangene 12 Monate
Kommende 12 Monate
Die höheren Aufwendungen fließen meist in neue Forschungsund Entwicklungszentren in den schnell wachsenden Märkten,
wo Innovationen für die Märkte vor Ort geschaffen werden
sollen. Die Dezentralisierung der Forschung und Entwicklung
ist ein entscheidender Faktor für den Erfolg in diesen Ländern,
da die Unternehmen so Produkte und Dienstleistungen speziell
für diese Märkte entwickeln können. Kurzfristig verursacht
diese Strategie jedoch zusätzliche Kosten sowie Bedarf an
lokalen Fachkräften.
30
Die Infrastruktur ist der zweitgrößte Kostentreiber, vor allem
in Branchen, die auf die Lieferung physischer Güter angewiesen sind. Marcos Almeida, Partner bei Ernst & Young Terco in
Brasilien, berichtet: „Die brasilianische Regierung wird in den
nächsten drei Jahren 85 Milliarden US-Dollar für den Ausbau
der Infrastruktur in Brasilien ausgeben. Solange dieses Projekt
nicht abgeschlossen ist, bleibt die Logistik in Brasilien eine
Herausforderung. Jedes Problem an Häfen oder Flughäfen
kostet Zeit und erhöht dadurch die Kosten für die Investoren.“
Auch die Komplexität des Vertriebssystems kann multinationale Unternehmen unerwartet treffen. Ein Unternehmen, das in
den USA mit zwei oder drei Vertriebspartnern für seine
Produkte auskommt, könnte in Indien 20 brauchen. „Unternehmen, die ihre Produkte in Indien vertreiben wollen,
könnten aufgrund der lokalen Gesetze in jedem Bundesstaat
einen Vertriebspartner benötigen“, erklärt Arpinder Singh.
„CFOs müssen den aufsichtsrechtlichen Rahmen des Vertriebs
kennen und die höhere Komplexität in ihre Kostenrechnung
einbeziehen.“
Die Harmonisierung der Finanzfunktion steht an
vorderster Stelle
Beim Erwerb von Unternehmen oder der Führung von Joint
Ventures in schnell wachsenden Märkten muss besonders auf
die Integration und Harmonisierung von Berichterstattungsund IT-Systemen geachtet werden. Unternehmen, die ein Joint
Venture eingehen oder ein Unternehmen vor Ort erwerben,
könnten Rechnungslegungssysteme vorfinden, die im
Versteckte Kosten bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten
Die Fähigkeit eines multinationalen Unternehmens, in den
Ausbau der bestehenden Finanzprozesse und -systeme zu
investieren, hängt teilweise von der Kontrolle ab, die es über
das erworbene Unternehmen hat. Eine Greenfield-Investition
gewährt hier ein hohes Maß an Kontrolle, da ein völlig neues
Unternehmen aufgebaut wird und der Investor die Möglichkeit
hat, selbst über das Risikomanagement und das interne
Kontrollsystem zu bestimmen. Verglichen damit bieten
Allianzen und Joint Ventures weniger Kontrollmöglichkeiten,
da die Investoren mit einem Unternehmen vor Ort arbeiten
müssen, das bereits über eigene Systeme und Abläufe
verfügt. „Bei einer Minderheitsbeteiligung ist es für den CFO
noch schwieriger, die Systeme und Prozesse zu verbessern“,
meint Robert Partridge. „Selbst bei einer M&A-Transaktion, bei
Die Bereitschaft der Geschäftspartner, sich zu integrieren und
ihre Finanzsysteme zu erneuern, muss ebenfalls in Betracht
gezogen werden. „Viele CFOs stehen vor einer großen Hürde,
wenn sie ein angemessenes Finanzberichtswesen einführen
wollen und der Partner vor Ort – zumindest zu Beginn der
Geschäftsbeziehung – den Nutzen dieser Investition nicht
begreift“, berichtet Robert Partridge.
Neben dem Ausbau der Systeme und Prozesse könnte auch
eine Weiterbildung der Mitarbeiter der Finanzabteilung vor Ort
erforderlich sein, damit diese in der Lage sind, die strikteren
globalen Berichtspflichten zu erfüllen. Die Finanzabteilungen
in schnell wachsenden Märkten sind möglicherweise nicht an
die Zusammenarbeit mit den operativen Unternehmensbereichen gewöhnt, die in den Industrieländern zur Norm geworden
ist.
„Stellen Sie sich ein mittelständisches chinesisches Unternehmen vor, das ein Joint Venture mit einem FTSE-1000-Unternehmen eingeht. Es sind plötzlich ganz andere Kenntnisse und
Fähigkeiten gefragt“, erklärt Robert Partridge. „Die Ansprüche an eine zeitnahe Berichterstattung und qualitativ hochwertige Daten sind auf einmal viel höher. Es darf nicht einfach
nur berichtet werden, was in der Vergangenheit geschehen
ist, sondern es müssen Informationen zusammengestellt
werden, die es der Unternehmensführung gestatten, schnell
die richtigen Entscheidungen zu treffen.“
Versteckte Kosten bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten
31
Finanzierungskosten
Kosten für Eintrittsart
Die häufige Nutzung von Barmitteln oder Schecks anstelle des
elektronischen Zahlungsverkehrs kann alles noch komplizierter machen. „Geldbewegungen, die nicht gebucht oder
ausgewiesen werden, könnten im Zusammenhang mit
unethischen Geschäftspraktiken stehen“, warnt Robert
Partridge. „Die Steuerung der liquiden Mittel im Rahmen eines
internen Kontrollsystems ist enorm wichtig.“
der alle Anteile erworben werden, übernimmt man erst einmal
die alten Abläufe. Diese zu ändern kann eine Weile dauern.“
Operative Kosten
Operational
costs
Vergleich mit den Global Best Practices rudimentär wirken. Die
Buchführung könnte manuell erfolgen und das Rechnungswesen stark vereinfacht sein. „Aufwand und Kosten für die
Einführung angemessener Systeme, die den bereits im
Unternehmen vorhandenen entsprechen, sind leicht zu
unterschätzen“, meint Robert Partridge, Leiter der Transaction Advisory Services bei Ernst & Young in China.
Lokales und Globales verbinden – die Balance zwischen Eigenverantwortung und Kontrolle finden
Für erfolgreiche Investitionsprojekte in schnell wachsenden
Märkten ist es wichtig, lokale Teams vor Ort aufzubauen
und ihnen Verantwortung zu übertragen, damit sie handlungsfähig sind. In einigen schnell wachsenden Märkten
müssen oft schnelle Geschäftsentscheidungen getroffen
werden, ohne dass die Berichtswege zur Unternehmenszentrale eingehalten werden können. Dieser Eigenständigkeit
muss jedoch ein robustes Risikomanagement und internes
Kontrollsystem gegenüberstehen, sodass alle Entscheidungen vor Ort im Rahmen von festgelegten Grundsätzen
getroffen werden.
„Für einen Eintritt in solche Märkte braucht man ein zuverlässiges Risikomanagement und internes Kontrollsystem“,
bemerkt Robin Freestone, CFO bei Pearson. „Es ist nicht
einfach, an die Finanzdaten zu gelangen, die für die Erstellung der monatlichen Berichte erforderlich sind, und
für ausreichend strenge Kontrollen zu sorgen, damit diese
Daten zuverlässig sind. Hier muss das regionale Management eng in die Integration des erworbenen Unternehmens
einbezogen werden.“
Die größere Eigenverantwortung der Manager auf lokaler
Ebene erhöht die Dokumentationspflichten und erfordert
einen Steuermechanismus für Abweichungen von den
globalen Richtlinien. „Es ist gut möglich, dass ein Manager
in Indien oder einem anderen schnell wachsenden Markt
höhere Nachlässe gewähren will als anderswo üblich“, sagt
Arpinder Singh von Ernst & Young. „Das ist in Ordnung,
doch die Gefahr besteht, dass dies weder dokumentiert
noch mit dem Mutterunternehmen abgesprochen wird.
Durch die ausgeprägten Unterschiede zwischen den
Märkten wird es ganz schnell problematisch, wenn man
Manager lokaler Unternehmen einfach gewähren lässt.“
Um ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Eigenverantwortung und Kontrolle zu finden, könnte man zum Beispiel
einen Geschäftsführer einstellen, der in dem Geschäftsumfeld und der Kultur des Investitionsstandorts heimisch ist,
und ihr oder ihm einen CFO aus der Unternehmenszentrale
zur Seite stellen. Arpinder Singh argumentiert: „Ein einheimischer Geschäftsführer kennt die Vorschriften, die
Kunden und das Geschäftsumfeld und ist damit am besten
geeignet, Entscheidungen über die Ausrichtung des
Unternehmens zu treffen. Zusätzlich können Sie einen CFO
des Mutterunternehmens abstellen, der sich mit den Global
Best Practices in Bezug auf Berichterstattung und interne
Kontrollen auskennt.“
Eine Kombination aus Vertrautheit mit dem Standort und
einer engen Verbindung zur Unternehmenszentrale ist ein
vielversprechendes Erfolgsrezept für die Investition.
„Verbinden Sie die Vorteile aus der breiteren globalen Sichtweise der Unternehmenszentrale mit der umfassenden
Landeskenntnis und den Netzwerken der erfahrenen
Mitarbeiter vor Ort – diese bemerken Feinheiten, die
Neueinsteigern entgehen würden“, plädiert Ron Bell von
Actis.
Multinationale Unternehmen können die fortlaufende
Erweiterung von lokalen und globalen Kenntnissen durch
Talent-Management-Programme fördern, die Managern die
Gelegenheit bieten, in verschiedenen Ländern Berufserfahrung zu sammeln. In unserer Studie Finance forte – die
Zukunft der Finanzführung10 haben wir festgestellt, dass
CFOs mit Erfahrungen sowohl in gesättigten als auch in
schnell wachsenden Märkten sehr gefragt sein werden.
„Lokale Manager sollten idealerweise für sechs Monate in
die Zentrale versetzt werden, um die Werte und Grundsätze
des Unternehmens kennenzulernen“, sagt Mikael Bratt von
der Volvo-Gruppe. „Gleichermaßen sollten die Kollegen aus
der Zentrale Erfahrungen in anderen Ländern sammeln. Es
kommt auf ein ausgewogenes Verhältnis an.“
Darüber hinaus ist es meistens sinnvoll, eine regionale
Ebene zwischen dem Managementteam vor Ort und der
Unternehmenszentrale zu schaffen. Die Mitarbeiter dieser
Zwischenebene vereinen eine gute Kenntnis der Region mit
der engen Verbindung zur Unternehmenszentrale und der
Fähigkeit, lokale Informationen und Berichtswege auf
regionaler Ebene zusammenzuführen. Robin Freestone
ergänzt: „Über dem Management auf Landesebene muss
sich ein starkes regionales Management befinden, das die
Abläufe vor Ort kennt.“
10 Finance forte – die Zukunft der Finanzführung, Ernst & Young, 2011.
32
Versteckte Kosten bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten
Operative Kosten
Operational
costs
Kosten für Eintrittsart
Ron Bell, COO, Actis
Finanzierungskosten
„Verbinden Sie die Vorteile aus der
breiteren globalen Sichtweise der Unternehmenszentrale mit der umfassenden Landeskenntnis und den Netzwerken der erfahrenen Mitarbeiter vor
Ort – diese bemerken Feinheiten, die
Neueinsteigern entgehen würden.“
Versteckte Kosten bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten
33
Versteckte Kosten einer Investition
Kosten für die Einhaltung aufsichtsrechtlicher Vorgaben
In vielen Schwellenländern wurden in den letzten
Jahren die regulatorischen Rahmenbedingungen rationalisiert. Doch der damit verbundene
Kosten- und Zeitaufwand kann immer noch sehr
hoch sein. Von den Befragten antworteten 30 %,
dass die mit den aufsichtsrechtlichen Vorgaben
verbundenen Kosten höher als erwartet gewesen
seien (siehe Abbildung 5 auf Seite 17).
In einigen Fällen liegt das Problem darin, dass die aufsichtsrechtlichen Systeme noch nicht sehr ausgereift und einige
Vorschriften daher unklar sind. In anderen Fällen erschweren
komplexe Vorschriften und bürokratische Hürden den
Markteintritt, die Zuständigkeiten der Behörden überschneiden sich und es müssen unnötig viele Anträge ausgefüllt
werden. So wurde errechnet, dass die Abgabe einer Steuererklärung in Brasilien gemessen in Mannstunden bis zu 13-mal
so lange dauern kann wie durchschnittlich in den OECD-Ländern.11
Für die Befragten stellt die Erlangung der richtigen Lizenzen
und Genehmigungen in schnell wachsenden Märkten eine
besonders große Belastung dar (siehe Abbildung 13).
Auch wenn in der Due-Diligence-Phase die für den Kauf eines
Unternehmens benötigten Lizenzen vorliegen, bedeutet das
nicht, dass dies auch in der Zukunft der Fall sein wird. „Es
kommt vor, dass man denkt, es seien alle erforderlichen
Lizenzen da, dann laufen sie aus und es dauert sechs Monate,
bis die neuen ausgestellt sind“, berichtet Deirdre Mahlan von
Diageo. „Bis dahin könnte man seine Chancen schon verspielt
haben.“
Abbildung 13: Welche der folgenden aufsichtsrechtlichen
Aspekte verursachten in Ihrem Unternehmen einen höheren
Kosten- oder Zeitaufwand als anfangs erwartet? (bis zu drei
Antworten möglich)
31
Beschränkungen des grenzüberschreitenden Kapitalverkehrs
30
Transparenz und Einheitlichkeit
der Besteuerung
28
Genehmigungsverfahren
für Auslandsinvestitionen
25
Effektivität von Gerichten/
Schiedsstellen
23
Fairness und Transparenz
des Arbeitsrechts
21
Anlegerschutz
21
Eintragung von
Immobilienbesitz
19
Vorschriften zur baulichen Nutzung
19
Effektivität des Zolls
und anderer Handelsbehörden
9
Einhaltung der Vorschriften
des Heimatlandes
Keiner davon
11 http://blogs.ft.com/beyond-brics/2010/12/15/navigating-brazils-bureaucracy-
is-not-a-day-at-the-beach/
34
37
Geschäftslizenzen und
-genehmigungen
Versteckte Kosten bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten
1
„Es ist nur noch eine Frage der Zeit, bis die Vorschriften,
Bestimmungen und Kontrollen in Indien auf den neuesten
Stand gebracht werden. Als Investor müssen Sie mit so
etwas rechnen und die voraussichtlichen Kosten dafür in
Ihrer Investitionsstrategie berücksichtigen.“
Die wohl wichtigste Voraussetzung zur Steuerung aller aufsichtsrechtlichen Aspekte ist es, qualifizierte Fachkräfte vor
Ort zu haben. Der Aufbau von Teams aus Fachleuten und
Beratern, die sich mit im Umbruch befindlichen aufsichts- und
steuerrechtlichen Systemen auskennen, sorgt dafür, dass
unerwartete Kosten und Verzögerungen in Grenzen gehalten
werden. „Meiner Meinung nach können Handelsunternehmen in
Schwellenländern in Bezug auf das Stakeholder-Management
noch viel mehr tun“, sagt Paul O’Flaherty von Eskom Holdings.
„Sie sollten Abteilungen einrichten, die sich um alle aufsichtsrechtlichen und staatlichen Angelegenheiten kümmern und in
die auch Vertreter der Finanzabteilung stark eingebunden sind.
Die Aufgabe solcher Abteilungen sollte es sein, effiziente
Beziehungen zu Regierungen und Aufsichtsinstanzen aufzubauen.“
In Ländern wie Brasilien können neben den Schwierigkeiten im
Umgang mit Steuerbehörden auch hohe Steuersätze die
Investitionskosten in die Höhe treiben. In manchen schnell
wachsenden Märkten tragen großzügige Steueranreize aber
auch zur Senkung der Kosten bei. Gerade jetzt, wo viele
schnell wachsende Märkte bei ihren Steuergesetzen härter
durchgreifen – vor allem in Bezug auf multinationale Unternehmen –, lohnt es sich, die Steuerplanung konservativ
anzugehen. „Die Vorschriften ändern sich und die Steuerbehörden könnten sie jederzeit anders auslegen“, meint
Arpinder Singh. „Es gibt eine riesige Grauzone, aber man
sollte besser konservativ vorgehen, um auf der sicheren Seite
zu sein, wenn eine Entscheidung oder Auslegung ungünstig
ausfällt.“
Investoren in schnell wachsenden Ländern sollten ganz
allgemein sicherstellen, dass aufsichtsrechtliche Vorschriften
nicht nur als notwendiges Übel betrachtet werden, sondern
als strategisch wichtiges Teilstück der gesamten Investitionsstrategie. Multinationale Unternehmen, die in einen schnell
wachsenden Markt mit der Vorstellung eintreten, dass das
Aufsichtsrecht eine taktische Frage und eine reine Nebensache sei, werden mit Sicherheit auf Probleme stoßen. Es zahlt
sich aus, das regulatorische Umfeld in schnell wachsenden
Märkten ernst zu nehmen und sicherzustellen, dass es einen
festen Platz im gesamten Investitionsprozess erhält.
Versteckte Kosten bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten
35
Kosten für Eintrittsart
In manchen schnell wachsenden Märkten entwickelt sich das
regulatorische Umfeld zwar erst, doch es wird von Tag zu Tag
effektiver. Um die langfristige Rentabilität ihrer Investitionen
sicherzustellen, sollten multinationale Unternehmen deshalb die
Kosten einplanen, die aus einer abzusehenden Verschärfung der
Vorschriften entstehen könnten. „Es ist nur noch eine Frage der
Zeit, bis die Vorschriften, Bestimmungen und Kontrollen in Indien
auf den neuesten Stand gebracht werden“, meint Arpinder
Singh. „Als Investor müssen Sie mit so etwas rechnen und die
voraussichtlichen Kosten dafür in Ihrer Investitionsstrategie
berücksichtigen. Tun Sie das nicht, könnte sich die Investition als
weniger rentabel herausstellen als anfangs gedacht.“
Operative Kosten
Holen Sie sich vor Ort Experten zum Steuer- und
Aufsichtsrecht ins Boot
Regulatorische Kosten
Kosten für künftige regulatorische Änderungen
einplanen
Finanzierungskosten
Arpinder Singh, Ernst & Young
Versteckte Kosten einer Investition
Personalkosten
Das Personalmanagement in schnell wachsenden
Märkten ist ein Balanceakt zwischen Angebot
und Nachfrage. Das steigende Qualifikationsniveau und eine junge Bevölkerung führen dazu,
dass es ein großes Angebot an Arbeitskräften
auf vielen Märkten gibt. In Ländern wie China und
Indien wurde viel in die Weiterbildung investiert
und somit sichergestellt, dass ein fortwährender Zustrom an Fachkräften vorhanden ist, die
sowohl über kaufmännische Fähigkeiten als auch
über Vertrautheit mit dem Markt verfügen. Und
da die Arbeitsmöglichkeiten in diesen Märkten
stetig zunehmen, kommt es zu einem umgekehrten Braindrain: Qualifizierte Führungskräfte, die
ursprünglich aus schnell wachsenden Märkten
stammen, kehren aus Ländern wie den USA
wieder in ihre Heimat zurück. „Der Talentpool ist
erstklassig und die Ausbildung von Wirtschaftsprüfern und MBA-Absolventen ist sehr gut“, sagt
Harriet Mossop von Ernst & Young.
Die Nachfrage nach Fachkräften ist größer
als das Angebot
Trotz der steigenden Verfügbarkeit von Fachkräften wächst
die Nachfrage derart schnell, dass sie das Angebot in vielen
Märkten übersteigt. Gemeinsam mit den hohen Inflationsraten
treibt sie die Gehälter in vielen schnell wachsenden Märkten
kräftig nach oben. Indien hat die höchste Inflationsrate in den
asiatischen Ländern, und der indische Industrie- und Handelskammerverband schätzt, dass die Gehälter dort 2010 um
15 % gestiegen sind.12 In China wurde im letzten Jahr in jeder
Provinz das Mindestgehalt um bis zu 20 % angehoben.13
Durch schnell steigende Arbeitskosten können sich ursprüngliche Annahmen über die Personalkosteneinsparungen einer
Investition im Projektverlauf als unrealistisch erweisen.
Von den Befragten antworteten fast 30 %, dass die mit
Investitionen in schnell wachsenden Märkten verbundenen
Personalkosten höher als erwartet gewesen seien (siehe
Abbildung 5 auf Seite 17).
Unternehmen müssen aber neben den Personalkosten auch
andere Faktoren in Betracht ziehen. „Das Produktivitätsniveau,
das man von einheimischen Arbeitskräften erwarten kann,
spielt eine Rolle“, sagt Alexis Karklins Marchay von Ernst &
Young. „Die Arbeitskosten mögen zwar niedrig sein, aber wenn
auch die Produktivität niedrig ist, ist das fast noch gewichtiger.”
12 http://www.ft.com/cms/s/0/37b742de-7cb4-11e0-994d-00144feabdc0.html
13 http://www.ft.com/cms/s/0/30f7f9e0-1277-11e0-b4c8-00144feabdc0.html#axzz1QgCmwpFV
36
Versteckte Kosten bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten
„Auf einmal wird es schwer, die Leute, die man angestellt und ausgebildet hat, zu binden. Es ist eine
beständige und fortwährende Herausforderung.“
37
Mangelnde Verfügbarkeit
von Fachkräften
37
Schwierigkeiten mit Gewerkschaften
30
Umgang mit kulturellen Unterschieden
30
Mitarbeiterentsendung und
-vergütung
28
Mangel einheimischer Führungskräfte
25
Lohninflation
Schwierigkeiten bei der Integration
lokaler Teams in die Unternehmenszentrale
Produktivitätsniveau
24
10
Obwohl der Arbeitskräfteabgang in schnell wachsenden
Märkten recht hoch sein kann, muss man akzeptieren, dass
dies ein Bestandteil solcher Volkswirtschaften ist. „Als
Organisation müssen wir lernen, mit höheren Fluktuationsraten als in Industrieländern umzugehen“, sagt Mikael Bratt.
„Im Gegenzug bedeuten hohe Fluktuationsraten nämlich auch,
dass man gute Mitarbeiter von anderen Unternehmen
abwerben kann. Wichtig für die Personalabteilung ist in diesen
Märkten, dass sie immer wachsam ist und schnell die besten
Leute identifizieren kann.“
Versteckte Kosten bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten
37
Kosten für Eintrittsart
Operative Kosten
40
Personalfluktuationsrate
Regulatorische Kosten
Abbildung 14: Welche der folgenden Problembereiche im
Personalwesen verursachten in Ihrem Unternehmen höhere
Kosten oder waren schwieriger zu steuern als erwartet? (bis
zu drei Antworten möglich)
Ein Ärgernis für viele multinationale Unternehmen ist, dass
Investitionen, die sie in die Fortbildung ihrer Mitarbeiter
stecken, zu einem erhöhten Arbeitskräfteabgang führen
können, da die Mitarbeiter dadurch für andere Unternehmen
attraktiver werden. „Auf einmal wird es schwer, die Leute, die
man angestellt und ausgebildet hat, zu binden“, sagt Deirdre
Mahlan von Diageo. „Es ist eine beständige und fortwährende
Herausforderung.“ Ein wichtiger Aspekt des Akquisitionsprozesses besteht laut Alexis Karklins Marchay darin, dass man
abklärt, welche wichtigen Mitarbeiter man unbedingt an das
Unternehmen binden will. „Dazu reicht es aber nicht aus, nur
den Geldbeutel zu zücken, denn die Mitarbeiter können
eventuell ein höheres Gehalt bei einem anderen Unternehmen
aushandeln. Man muss für sie ein Umfeld schaffen, in dem sie
sich als Teil des neuen Unternehmens sehen und stolz sind,
dazuzugehören. Dies schafft man, indem man sie von Anfang
an stark einbindet und ihnen die Möglichkeit gibt, das neue
Unternehmen mitzugestalten und ihren Teil zum Erfolg des
neuen Unternehmens beizutragen.“
Personalkosten
Die große Zahl der Jobangebote, die mit höheren Löhnen
locken, kann zu einer viel höheren Personalfluktuation als in
Industrieländern führen. Einige Outsourcinganbieter in Indien
verzeichnen zum Beispiel Mitarbeiterabgänge von bis zu 50 %
pro Jahr. Für die befragten CFOs ist die hohe Mitarbeiterfluktuation der wichtigste unerwartete Kostenpunkt bei den
Personalkosten (siehe Abbildung 14).
Finanzierungskosten
Deirdre Mahlan, CFO, Diageo
Versteckte Kosten einer Investition
Personalkosten (Fortsetzung)
Multinationale Unternehmen, die in schnell wachsende Märkte
eintreten, müssen auch mit schnell wachsenden lokalen
Wettbewerbern um qualifizierte Arbeitskräfte kämpfen. Diese
Unternehmen, die sich meist in einer etwas früheren Phase
ihrer Entwicklung befinden, werben oft mit attraktiven
Angeboten um einheimische Arbeitnehmer, auch um diese
längerfristig an sich zu binden. „Privat geführte Unternehmen
in China bieten nicht nur ein wettbewerbsfähiges Gehalt,
sondern auch Aktienoptionen“, sagt Lee Li aus der Advisory
Services Practice von Ernst & Young in China. „Das ist für
ambitionierte einheimische Arbeitskräfte sehr verlockend.“
Deirdre Mahlan ergänzt dabei, dass sich inländische multinationale Unternehmen in schnell wachsenden Märkten immer
mehr etablieren und sich die Waage bei Einstellungen zu deren
Gunsten neigt. „Noch vor fünf oder sechs Jahren wollte in
China jeder für einen global agierenden multinationalen
Konzern arbeiten”, sagt sie. „Ich denke, heute gibt es viele
lokale Unternehmen, die sowohl beim Gehalt als auch bei der
Ansprache des Nationalgefühls der lokalen Mitarbeiter recht
aggressiv vorgehen.“
38
Investitionen in die Attraktivität als Arbeitgeber
sind das beste Mittel gegen hohe Fluktuation
Unternehmen müssen sich im Umgang mit der hohen
Mitarbeiterfluktuation einiges einfallen lassen. Ein breit
gefächertes und strukturiertes Trainingsangebot kann ein
wichtiger Faktor bei der Mitarbeiterbindung sein – auch wenn
die Gefahr besteht, dass die Mitarbeiter das Unternehmen
bald wieder verlassen. „Neben Kursen, die sich direkt auf den
Job beziehen, sollten Unternehmen ihren Mitarbeitern auch
eine breitere Palette an Fortbildungen bieten, etwa Englischunterricht oder Kurse zur persönlichen Entwicklung“, sagt
Rogerio Villa von Ernst & Young. „Das signalisiert Ihren
Mitarbeitern, dass Ihnen ihr Wohlbefinden am Herzen liegt,
und es hilft Ihnen als Unternehmen, Arbeitskräfte an sich zu
binden.“
In China ist durch den Einfluss des Kommunismus und das
Vorherrschen staatlicher Unternehmen die Erwartung einer
lebenslangen Anstellung noch immer weit verbreitet. Auch
wenn multinationale Unternehmen ihren Arbeitnehmern so
etwas nicht bieten können, kann das Aufzeigen langfristiger
Entwicklungsperspektiven den Mitarbeitern doch Sicherheit
geben. „Für westliche Unternehmen ist es in diesem für sie
neuen Markt sehr wichtig, dass sie eine Unternehmenskultur
schaffen, in der die Mitarbeiter von einer langfristigen
Anstellung ausgehen können“, sagt Lee Li. „Die Unternehmen, die das gut umsetzen können, haben sicherlich weniger
Probleme, Mitarbeiter zu halten, solange sie auch einen
angemessenen Lohn zahlen.“
Versteckte Kosten bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten
Finanzierungskosten
Personalkosten
Regulatorische Kosten
Um in einem so stark von Wettbewerb geprägten Arbeitsmarkt
bestehen zu können, müssen sich die multinationalen
Unternehmen als attraktiver Arbeitgeber präsentieren. „Sie
müssen sich als Arbeitgeber etablieren”, sagt Deirdre Mahlan.
„In vielen dieser Märkte ist es für die Menschen sehr wichtig,
für wen sie arbeiten. Natürlich ist es wichtig, den Mitarbeitern
zu zeigen, dass Sie deren persönliche Entwicklung wertschätzen, und Sie müssen auch fortwährend Ihre Vergütungspläne
überprüfen, damit Sie wettbewerbsfähig bleiben. Gleichzeitig
sind aber auch die Werte des Unternehmens von großer
Bedeutung.“
Versteckte Kosten bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten
Kosten für Eintrittsart
Die Zahlen, die sich hinter diesen Vergütungsplänen verstecken, müssen genau bedacht werden, vor allem im Hinblick
auf die Finanzierung. Allgemein ist es wichtig, eher Anreize
für ethisches Verhalten zu setzen, als Wachstum zu belohnen.
„Prämien für Backoffice-Mitarbeiter sollten sich auf KPIs wie
Governance, Risikomanagement und dem Befolgen von
Richtlinien und Vorgehensweisen stützen“, meint Arpinder
Singh. „Wenn Sie Finanzteams für Wachstum und Profitabilität
belohnen, besteht die Gefahr, dass diese ermutigt werden, den
schnellsten Weg zu gehen und unethisch zu handeln.“
Operative Kosten
Eine enge Bindung zwischen einheimischen Arbeitskräften
und dem Unternehmen kann hergestellt werden, indem sich
das Unternehmen vor Ort engagiert und zeigt, dass es die
lokale Kultur wertschätzt. „Man sollte auf jeden Fall die lokalen
Feste feiern und bei wichtigen Anlässen etwas Großes
organisieren“, sagt Harriet Mossop von Ernst & Young. „Das
gibt den Mitarbeitern das Gefühl, dass das Unternehmen sich
für ihre Kultur interessiert. Ebenso kann man aber natürlich
auch in Betracht ziehen, einige Feste aus dem Heimatland des
Unternehmens zu feiern. So haben beide die Möglichkeit, sich
kulturell näherzukommen.”
39
Versteckte Kosten einer Investition
Personalkosten (Fortsetzung)
Kulturelle Unterschiede: Sie zu ignorieren kann gefährlich sein
Es besteht der weitverbreitete Irrglaube, dass durch die
Globalisierung ein einheitliches Unternehmensumfeld
geschaffen werde, in dem kulturelle Unterschiede nicht
mehr von Bedeutung seien. Natürlich bestehen Gemeinsamkeiten zwischen der Geschäftstätigkeit in einem
schnell wachsenden und der in einem entwickelten Markt,
aber Unternehmen, die die ebenfalls offensichtlichen
Unterschiede ignorieren, gehen ein hohes Risiko ein.
„Fast jedes multinationale Unternehmen, das aus dem
Ausland kommt und versucht, seine eigene Kultur in
schnell wachsenden Märkten durchzusetzen, scheitert“,
sagt Lee Li.
Ein offensichtlicher Unterschied – zumindest zwischen einigen Märkten – ist die Sprache. „Es ist erstaunlich, dass
viele Unternehmen die Auswirkungen von Sprachbarrieren
auf die Integration so stark unterschätzen“, sagt Lee Li.
„Um ein Unternehmen umzugestalten und eine vollständige Integration zu erreichen, muss man dieselbe Sprache
sprechen. Viele westliche Unternehmen denken, dass
dafür alle ihre Sprache sprechen müssen. Es dauert lange,
bis man eine sprachliche Integration erreicht.”
Kulturelle Unterschiede beschränken sich aber nicht nur
auf Sprachbarrieren. Multinationale Unternehmen, die in
schnell wachsenden Märkten investieren, werden eventuell
feststellen, dass sich Geschäftspraktiken – zum Teil
erheblich – unterscheiden und dass es seine Zeit dauert,
40
um einen gemeinsamen Nenner zu finden. So ist laut
Marcos Almeida zum Beispiel die Art, wie Brasilianer
Geschäftsverhandlungen führen, für ihre nordamerikanischen oder europäischen Partner ungewohnt. „Nordamerikaner und Europäer sind in ihrer Vorgehensweise recht
direkt“, erklärt er. „Brasilianer hingegen sind indirekter
und kreativer. Nicht alles wird ausgesprochen und manchmal muss man auch improvisieren.”
Frédéric Puistienne merkt an, dass multinationale Unternehmen bei Investitionen in China auf eine andere Einstellung zu Verträgen und ein anderes Verhalten stoßen
können. „In China haben die Absichtserklärung sowie eine
langfristige Geschäftsbeziehung einen hohen Stellenwert.
Eine gute Kommunikation und die Diskussionsatmosphäre
sind in China sehr wichtig.“
Es ist leicht, kulturelle Unterschiede in schnell wachsenden
Märkten herunterzuspielen. Trotzdem ist die Einsicht, dass
es sie gibt, oft der erste Schritt zu einer Kultur, in der
globales Denken und lokale kulturelle Feinheiten miteinander verflochten sind. „Um in einem Land wie Indien
erfolgreich zu sein, muss man eventuell auch die Unternehmenskultur des multinationalen Unternehmens etwas
verändern“, sagt Harriet Mossop. „Wie man die globale
Unternehmenskultur und die indische Kultur am besten
verbindet, um das zu erschaffen, was die Inder ‚Masala‘
oder ‚Mix‘ nennen, ist ein entscheidender Punkt.“
Versteckte Kosten bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten
Personalkosten
Regulatorische Kosten
Operative Kosten
Kosten für Eintrittsart
Lee Li, Ernst & Young
Finanzierungskosten
„Um ein Unternehmen umzugestalten
und eine vollständige Integration zu
erreichen, muss man dieselbe Sprache
sprechen. Viele westliche Unternehmen
denken, dass dafür alle ihre Sprache
sprechen müssen.“
Versteckte Kosten bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten
41
Versteckte Kosten einer Investition
Politisch bedingte Kosten
Durch laufende Liberalisierungsprogramme und
die Hinwendung zu einer marktfreundlicheren
Regierungspolitik in den letzten Jahren haben
die politischen Risiken in vielen schnell wachsenden Märkten immer mehr abgenommen. Die
Regierungspolitik ist beständiger und berechenbarer geworden. Ausnahmen bestätigen zwar die
Regel, doch es lässt sich erkennen, dass Enteignungen seltener geworden sind, da Regierungen
die wirtschaftlichen Vorteile von ausländischen
Investitionen erkannt haben.
In manchen Fällen überschätzen Unternehmen das Ausmaß
politischer Risiken. In Afrika hat sich zum Beispiel die generelle
politische Stabilität in den letzten Jahren stark verbessert. Aber
viele Unternehmen stützen ihre Meinung zu dem gesamten
Kontinent auf ein paar vereinzelte Länder, die zurzeit politisch
instabil sind. „Von Afrika wird immer noch das Bild gezeichnet,
dass es politisch viel riskanter ist als andere schnell wachsende
Märkte, aber in Wirklichkeit hat der gesamte afrikanische
Kontinent seit dem Kalten Krieg einen großen Schritt nach
vorne gemacht, was Demokratisierung und politische Stabilisierung betrifft“, sagt Michael Lalor, Partner bei Ernst & Young in
Südafrika. „Natürlich sollten politische Risiken nicht vernachlässigt werden, aber Unternehmen sollten sie in Relation zu den
Möglichkeiten sehen, die diese Märkte bieten. Unternehmen,
die nicht nur die negative, sondern auch die positive Seite
betrachten, haben einen Vorteil.”
42
Das soll natürlich nicht heißen, dass politische Risiken außer
Acht gelassen werden sollten. Die Bedingungen mögen sich
zwar verbessern, aber Unternehmen, die politische Risiken
ignorieren, handeln gefährlich. Der Arabische Frühling im Jahr
2011 ist ein Paradebeispiel dafür, dass man politische Stabilität
in schnell wachsenden Märkten nie als sicher betrachten sollte.
Über ein Viertel der Befragten antworteten, dass politische
Risiken beim Eintritt in einen schnell wachsenden Markt größer
als erwartet gewesen seien (siehe Abbildung 5 auf Seite 17).
Politische Unruhen können beängstigend sein, aber die
befragten CFOs betonten, dass man langfristig denken und
akzeptieren müsse, dass es bei der Entwicklung von schnell
wachsenden Märkten immer wieder Rückschläge geben
könne. „Auf kurze Sicht mag ein Machtwechsel beunruhigend
sein, aber er muss sich nicht unweigerlich auf das Investitionsprofil eines Landes oder auf die Investitionsgrundlagen
auswirken“, sagt Paul Brooks von Experian.
Die Private-Equity-Firma Actis, die eine wesentliche Beteiligung in Ägypten hält, hat damit unmittelbar Erfahrung
gemacht. Obwohl die Situation Anfang 2011 dem Unternehmen Sorgen bereitete, betonten die Führungskräfte immer
wieder, wie wichtig es sei, langfristig zu denken. „Wir wollen
unseren Investoren vermitteln, dass wir diese Investition bei
Betrachtung der Basisdaten weiterhin als lohnend ansehen“,
sagt Ron Bell, COO von Actis.
Infolge der Finanzkrise wurden Ängste laut, dass Regierungen
durch die steigende Arbeitslosigkeit eventuell auf protektionistische Maßnahmen zurückgreifen könnten. Zwar kam es
Versteckte Kosten bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten
„Lässt man sich nur ein einziges Mal auf korrupte
Praktiken ein, dann ist man für immer in diesem Teufelskreis gefangen.“
„Durch rechtliche und regulatorische Änderungen wie etwa
den britischen Bribery Act stehen die Themen Bestechung und
Korruption wieder ganz oben auf der Agenda der Unternehmen“, meint David Stulb, Global Fraud Investigation & Disputes
Services Leader bei Ernst & Young. „Auch die Durchsetzung
dieser Änderungen wurde verschärft. Einem großen Unternehmen, das über kein zuverlässiges Antikorruptionsprogramm verfügt, kann es mittlerweile schnell passieren, dass
interne Missstände öffentlich gemacht werden oder Regulierungsorganisationen das Unternehmen ins Visier nehmen.“
Laut Transparency International erhalten korrupte Politiker
und Regierungsvertreter in Entwicklungsländern und Ländern,
Kosten für Eintrittsart
38
Korruption und Bestechung
Unkooperatives Verhalten
der Regierung gegenüber
ausländischen Investoren
38
36
Mangelnde Stabilität/Effizienz
der Regierung
33
Einfluss von Gewerkschaften und
anderen Interessenverbänden
31
Negative Richtungsänderung
in der Regierungspolitik
28
Gefahr von Bürgerunruhen oder
militärische Bedrohung von außen
26
Ineffizienz und Ungerechtigkeit
des Gerichtssystems
19
Maß an Bürokratie/
Beamtenapparat
Keiner davon
Operative Kosten
Abbildung 15: Welche der folgenden politischen Risikofaktoren verursachten in Ihrem Unternehmen höhere Kosten oder
waren schwerer zu steuern als erwartet? (bis zu drei
Antworten möglich)
Regulatorische Kosten
Während die Bedingungen für ausländische Investoren
insgesamt immer besser werden, haben CFOs immer noch
Bedenken hinsichtlich einiger Aspekte politischer Risiken. Am
meisten Kopfzerbrechen bereitet ihnen dabei das weitverbreitete Problem der Bestechung und Korruption. Die Teilnehmer
unserer Umfrage antworteten, dass Bestechung und Korruption
für sie das größte politische Risiko seien (siehe Abbildung 15).
Personalkosten
CFOs dulden Bestechung und Korruption
auf keinen Fall
die sich im Übergang zur Marktwirtschaft befinden, jährlich
Bestechungsgelder in Höhe von 20 bis 40 Mrd. US-Dollar, was
zwischen 20 –40 % der offiziellen Entwicklungshilfe entspricht.14 „Viele Menschen unterschätzen Korruption”, sagt
Pinak Maitra von der Kipco Group. „Lässt man sich nur ein
einziges Mal auf korrupte Praktiken ein, dann ist man für
immer in diesem Teufelskreis gefangen. Sie müssen immer
wieder Nein sagen und stattdessen Wege finden, wie Sie Ihre
Ziele erreichen, ohne dafür Bestechungsgelder zu zahlen.“
2
14 http://www.transparency.org.uk/corruption-data
Versteckte Kosten bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten
43
Politische Kosten
vereinzelt tatsächlich dazu, aber größtenteils war diese Sorge
unbegründet. „Solange es Wachstum gibt, ist eine Verschärfung des Protektionismus unwahrscheinlich, denn schnell
wachsende Märkte ziehen Nutzen aus Investitionen multinationaler Unternehmen”, sagt Deirdre Mahlan.
Finanzierungskosten
—Pinak Maitra, CFO, Kipco Group
Versteckte Kosten einer Investition
Politisch bedingte Kosten (Fortsetzung)
Es kann sehr anstrengend werden, Bestechung und Korruption aus dem Weg zu gehen, besonders wenn man als Investor
mit lokalen Partnern zusammenarbeitet, die eine andere
Vorstellung davon haben, wie Geschäfte gemacht werden. In
der diesjährigen Ausgabe des European fraud survey15
antworteten 81 % der Befragten in schnell wachsenden
Märkten, dass Bestechung und Korruption an der Tagesordnung seien. Dem stehen 46 % der Befragten in reifen Märkten
gegenüber. Es ist jedoch äußerst wichtig, einen transparenten
Null-Toleranz-Ansatz zu verfolgen. „Es ist wichtig, dass das
Management Werte vorlebt – nicht nur in der Theorie, sondern
auch in der Praxis”, sagt Arpinder Singh. CFOs sollten sich
fragen, ob das Unternehmen den Vertriebsleiter wegen
Annahme eines Bestechungsgeldes von 250 US-Dollar
entlassen würde.“
Weiterbildungen und eine effiziente Kommunikation sind
wichtige Faktoren, um sicherzustellen, dass sich die Vorbildfunktion der Führungsspitze nicht in Absichtserklärungen
erschöpft. „Fast 80 % der Befragten des European fraud survey
haben keine Weiterbildung zur Bekämpfung von Bestechung
und Korruption erhalten, und gerade einmal ein Drittel der
Befragten denken, dass ihre Richtlinien zur Bekämpfung von
Bestechung klare Anweisungen enthalten“, sagt David Stulb.
„Sie verfügen nur dann über eine effektive Geschäftsstrategie,
wenn jeder Mitarbeiter im Unternehmen – vom CEO bis hin zum
Produktionsmitarbeiter – versteht, was zu tun ist.“
15 European fraud survey: Recovery, regulation and integrity, Ernst & Young, 2011.
Vor einer Investition sollten Unternehmen das Ausmaß des
Problems im Zielland untersuchen und herausfinden, ob es
möglich ist, dort ohne unethische Geschäftspraktiken zu
agieren. „Die Beurteilung sollte Einzelfallprüfungen und
Befragungen enthalten und möglichst auch Mystery Shopping
und Datenanalysen, wenn Sie ernsthaft herausfinden wollen, ob
es Probleme gibt“, sagt Arpinder Singh. „Des Weiteren muss
eine regelmäßige Risikoprüfung stattfinden, damit Sie feststellen können, ob sich die Risiken aufgrund von Veränderungen im
Unternehmen verlagert haben.“
In manchen Fällen stellen die Unternehmen fest, dass die
Risiken die positiven Seiten der Marktchance übersteigen.
„Es ist wichtig, das Ausmaß der Bestechung und Korruption in
einem Markt als Teil des Investitionsentscheidungsprozesses
zu untersuchen“, sagt Paul O’Flaherty von Eskom Holdings.
„Wenn Sie als Unternehmen sehr strenge Maßstäbe an die
Corporate Governance anlegen, dann werden Sie einsehen
müssen, dass es unmöglich ist, in einem Land zu investieren,
in dem Bestechung gang und gäbe ist. Die Führungsspitze
muss Vorbild sein und Sie müssen eine Null-Toleranz-Politik
verfolgen. Lässt sich jemand etwas zuschulden kommen, dann
wird er entlassen. So einfach ist das.“
Manche Unternehmen mögen nun befürchten, dass sie durch
ihren Widerstand gegen Bestechung und Korruption Geschäfte
an skrupellosere Mitbewerber verlieren könnten. Doch laut
Transparency International laufen Unternehmen mit Antikorruptionsprogrammen weniger Gefahr, Geschäftsmöglichkeiten
zu verlieren, als Unternehmen ohne solche Programme.16
16 Quelle: Transparency International’s 2009 Global Corruption Report.
44
Versteckte Kosten bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten
„Es ist wichtig, dass die Führungsriege Werte vorlebt –
nicht nur in der Theorie, sondern auch in der Praxis.
CFOs sollten sich fragen, ob das Unternehmen den Vertriebsleiter wegen Annahme eines Bestechungsgeldes
von 250 US-Dollar entlassen würde.“
Politische Risiken sind schwer zu messen. CFOs können
Kapitalkostenmodelle verwenden, um sich ein Bild von den in
einem bestimmten Markt zu erwartenden Erträgen machen zu
können, aber ein häufiges Problem dieser Modelle sind die
unzureichenden historischen Daten, auf die man die Beurteilung stützen kann. Eine Versicherung gegen politische Risiken
kann einen gewissen Schutz bieten, aber diese wird zum einen
teuer und zum anderen nie alle Eventualitäten abdecken
können.
Dieses lokale Wissen sollte mit einem zuverlässigen Risikomanagement und internen Kontrollsystem verknüpft werden, das
es CFOs ermöglicht, auf die ihnen vorgelegten Informationen
zu politischen Risiken zu vertrauen. Der CFO kann so politische Risiken nachverfolgen und schon früh steigende Risikolevels erkennen, welche die Grundvoraussetzungen der
Investition infrage stellen.
Versteckte Kosten bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten
45
Kosten für Eintrittsart
Operative Kosten
Unternehmen müssen einheimische Finanzmanager einstellen,
die mit der lokalen Verwaltung und den staatlichen Behörden
vertraut sind und noch dazu über die richtigen Kontakte
verfügen. „Für einen westlichen Manager ist es sehr schwer,
sich in diesem komplexen politischen und regulatorischen
Umfeld zu bewegen“, sagt Frédéric Puistienne. „Sie brauchen
das spezifische Wissen, um die richtigen Genehmigungen zu
bekommen und mit den Vorschriften zurechtzukommen.“
Regulatorische Kosten
Für CFOs ist die Untersuchung der politischen Risiken ein
wichtiger Bestandteil der Vorbereitungsphase. „Politische
Risiken sind wahrscheinlich das Erste, was wir uns ansehen,
bevor wir eine wesentliche Investition tätigen“, sagt Peter
Bracke von Honeywell Transportation Systems. „Wir würden
sicher nicht in einem Land investieren wollen, in dem ein
wesentliches Risiko besteht.“
Personalkosten
Stakeholder engagieren sich mehr als Shareholder
Trotz dieser Schwierigkeiten gibt es zahlreiche Möglichkeiten
für CFOs, um politische Risiken effektiv zu steuern. Auch in
diesem Punkt ist es sehr wichtig, starke, langfristige Beziehungen zu lokalen Stakeholdern wie Regierungen, Aufsichtsbehörden, Steuerverwaltungen und Gemeinden aufzubauen.
„Unternehmen, die Erfahrung mit Investitionen in entwickelten Märkten haben, sind es gewohnt, vor allem mit ihren
Aktionären zu kommunizieren. Sie unterschätzen meist die
Zeit, die nötig ist, um bei Investitionen in schnell wachsenden
Märkten mit einer sehr viel breiteren Stakeholdergruppe
Beziehungen aufzubauen, darunter lokale Regierungsvertreter, Gewerkschaften und Betriebsräte“, sagt Alexis Karklins
Marchay.
Politische Kosten
Die rechtlichen und regulatorischen Maßnahmen sowie die
erhöhte Sensibilität von Unternehmen zeigen Wirkung, auch
wenn Bestechung und Korruption immer noch weit verbreitet
sind. „Den Regierungen wird klar, dass Bestechung und
Korruption schlecht für das Geschäft sind”, sagt David Stulb.
Zwar ist die Bekämpfung von Bestechung und Korruption ein
fortwährender Prozess, der laufend Maßnahmen der Regierung und der Unternehmen erfordert, aber im Ergebnis lässt
sich feststellen, dass das Problem bereits immer mehr
abnimmt.“
Finanzierungskosten
Arpinder Singh, Ernst & Young
Versteckte Kosten einer Investition
Politisch bedingte Kosten (Fortsetzung)
An der Führungsspitze vorgelebt: Wie das Management einen Null-Toleranz-Ansatz
für Bestechung und Korruption einführen kann
Es gibt viele Möglichkeiten, Mitarbeiter dazu zu bewegen,
die Richtlinien zur Verhinderung von Bestechung und
Korruption zu befolgen. Diese Maßnahmen sollten beim
gesunden Menschenverstand ansetzen und mit der
Weiterbildung und Beförderung der Mitarbeiter verknüpft
sein. Die Führungsspitze des Unternehmens muss
• ethisches Verhalten zu einem Hauptpfeiler der Unternehmenspolitik machen und selbst Engagement für dieses
Ziel zeigen,
• eine Risikobeurteilung zu Betrug, Bestechung und
Korruption durchführen und mögliche Lücken in den
bestehenden Richtlinien und Verfahren aufdecken,
46
• falls nötig, Änderungen dieser Verfahren vornehmen und
dabei vor allem Wert auf Weiterbildung legen:
• sicherstellen, dass Weiterbildungsmaßnahmen auf die
Anforderungen abgestimmt und nützlich sind, dass sie
Probleme und Fragen des täglichen Lebens behandeln,
mit denen die Mitarbeiter wahrscheinlich konfrontiert
werden, und dass sie angemessene Lösungen aufzeigen;
• einen risikoorientierten Ansatz verfolgen in Bezug
darauf, wer an einer Weiterbildung zu welchem Thema
und wie häufig teilnehmen soll;
• sicherstellen, dass das Beurteilungssystem des
Unternehmens auch die Integrität bewertet.
Versteckte Kosten bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten
Versteckte Kosten bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten
Politische Kosten
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Personalkosten
Regulatorische Kosten
Operative Kosten
Kosten für Eintrittsart
Finanzierungskosten
10 Ratschläge für CFOs
1. Nehmen Sie Investitionsstrategien für schnell wachsende
Märkte genau unter die Lupe. CEOs, die nach Wachstumschancen suchen und Erwartungen von Investoren erfüllen
müssen, zeigen zunehmenden Enthusiasmus für schnell
wachsende Märkte. Auch wenn sich dort tatsächlich viele
Möglichkeiten bieten, müssen CFOs die Strategien für schnell
wachsende Märkte objektiv beurteilen und sicherstellen, dass
sich die Investition tatsächlich lohnt. Bei der Einschätzung
der tatsächlichen Kosten einer Investition kann eine gesunde Portion Skepsis dafür sorgen, dass die Begeisterung für
schnell wachsende Märkte nicht überhandnimmt.
4. Gleichgewicht von lokalem und globalem Know-how.
Erfolgreiche Investitionsprojekte in schnell wachsenden
Märkten erfordern den Rückgriff auf Fachleute vor Ort. Doch
ihr Fachwissen allein reicht nicht. CFOs sollten neben Führungskräften vor Ort, die in dem Geschäftsumfeld heimisch
sind, zur besseren Kontrolle auch Fachleute aus der Unternehmenszentrale einsetzen. Globale Talent-ManagementProgramme, die Mitarbeitern vor Ort und in der Zentrale
zu Auslandserfahrung verhelfen, können das Spektrum an
Fähigkeiten und Qualifikationen vergrößern, das in nationalen und internationalen Märkten gebraucht wird.
2. Achten Sie auf die operativen Kosten. Beim Eintritt in solche Märkte wird meist auf hochvolumige Geschäftsmodelle
mit geringer Gewinnspanne gesetzt. Diese Vorgehensweise
kann sehr profitabel sein, jedoch auch schnell zu Problemen
führen, wenn die operativen Kosten höher ausfallen als
erwartet. In manchen Fällen kann sie sogar zum Verlustgeschäft werden. CFOs müssen die operativen Kosten regelmäßig überprüfen, um sicherzustellen, dass die Investition
langfristig rentabel ist.
5. Sichern Sie die Rentabilität Ihres Investitionsprojekts bis
in die Zukunft. Schnell wachsende Märkte verändern sich so
schnell, dass die Situation zum Zeitpunkt des Projektbeginns
wahrscheinlich nicht lange unverändert bleibt. Die Märkte
öffnen sich weiter, das regulatorische Umfeld entwickelt sich
und die Arbeitskosten steigen. CFOs müssen nicht nur die
Rentabilität der Investition zu Beginn des Projekts bewerten,
sondern diese auch in einer Reihe von Szenarien prüfen, die
auf ihren Erwartungen hinsichtlich des künftigen Wachstums
und der Entwicklung des Marktes basieren.
3. Bleiben Sie in jeder Phase der Investition involviert (oder
zumindest auf dem Laufenden). Unserer Umfrage zufolge
nimmt die Beteiligung von CFOs bei Investitionen in schnell
wachsenden Märkten im Verlauf des Projekts ab. Sobald die
Investition beschlossen ist, ziehen sie sich zurück. Das ist riskant, denn schnell wachsende Märkte entwickeln sich ständig
weiter und sind sehr instabil. CFOs sollten entweder eng in alle
Phasen der Investition eingebunden sein oder ihre Aufgaben
an zuverlässige Teams übertragen, die sie regelmäßig, zutreffend und objektiv über den Verlauf des Projekts informieren.
48
6. Prüfen Sie die Integrität möglicher Partner oder Akquisitionsobjekte. Die Wahl des Partners oder des Übernahmekandidaten ist bei einer Investition erfolgsentscheidend.
Neben einer Financial Due Diligence sollten CFOs auch deren
Integrität genau unter die Lupe nehmen. Dabei sollte geprüft
werden, ob die beiden Unternehmenskulturen harmonieren.
Außerdem müssen von den verschiedensten Quellen Informationen über das Unternehmen vor Ort eingeholt werden,
unter anderem von Kunden, Aufsichtsinstanzen und Lieferan-
Versteckte Kosten bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten
„Die langfristigen Aussichten für diese Länder sind bestens.
Ein derart schnelles Wachstum ist jedoch unweigerlich mit
Rückschlägen verbunden […] Wer in schnell wachsenden
Märkten investiert, muss sich mit diesen Gefahren abfinden.”
ten. Damit verschaffen sich potenzielle Investoren Sicherheit
über die Bonität, das ethische Geschäftsverhalten und die
Kompatibilität der Unternehmenswerte des Partners oder des
Akquisitionsobjekts.
7. Machen Sie Ihr Unternehmen attraktiv für Arbeitnehmer. Der Wettbewerb um qualifizierte Mitarbeiter in schnell
wachsenden Märkten wird sich in naher Zukunft kaum
abschwächen. CFOs brauchen eine Strategie, um weiterhin
die besten Mitarbeiter zu gewinnen und an sich zu binden.
Hierbei sollten sie langfristig planen, in Weiterbildungen investieren (auch wenn dies die Attraktivität ihrer Mitarbeiter
für andere Unternehmen erhöht), enge Beziehungen zum
lokalen Umfeld aufbauen und die Wettbewerbsfähigkeit ihrer
Vergütungspakete insbesondere im Vergleich zu Unternehmen vor Ort sicherstellen.
8. Sorgen Sie für ein robustes Risikomanagement und internes
Kontrollsystem. Manager in schnell wachsenden Märkten
brauchen einen gewissen Grad an Eigenverantwortung, um
Entscheidungen vor Ort treffen zu können. Dabei ist es wichtig,
dass die Zuweisung der Verantwortlichkeit im Einklang mit
einem strikten Risikomanagement und internen Kontrollsystem
erfolgt. So wird sichergestellt, dass alle Entscheidungen im Rahmen von vorher festgelegten Grundsätzen getroffen werden
und es zwischen den einzelnen Märkten keine signifikanten Unterschiede gibt. Ein robustes Risikomanagement und internes
Kontrollsystem kann sich auch positiv auf das Verhalten der
Mitarbeiter vor Ort auswirken, unethischen Geschäftspraktiken
vorbeugen und das von der Unternehmensführung vorgelebte
Verhalten effizient übertragen.
9. Stellen Sie sich in bestimmten Bereichen auf hohe Kosten
ein. Bestimmte Aspekte der Investition in schnell wachsenden Märkten sind immer mit hohen Kosten verbunden. Wenn
Unternehmen beispielsweise Ressourcen umverteilen, um
Chancen in diesen Märkten zu ergreifen, gehören meist Investitionen in Forschungs- und Entwicklungszentren vor Ort
zur Strategie. Die Kosten dafür mögen zwar kurzfristig betrachtet hoch sein, doch die Dezentralisierung der Forschung
und Entwicklung ist in diesen Märkten ein entscheidender
Erfolgsfaktor.
10. Planen Sie langfristig. In diesem Bericht geht es vorrangig
um versteckte Kosten und Risiken, die multinationale Unternehmen bei der Erschließung eines schnell wachsenden
Marktes überraschend antreffen können. Natürlich müssen
CFOs diese Faktoren berücksichtigen und, wo möglich, die
Risiken minimieren. Aber sie sollten bei der Bewertung
der Kosten und Risiken den langfristigen Aspekt nicht
vergessen. Einige schnell wachsende Märkte verzeichnen
ein BIP-Wachstum im beinahe zweistelligen Bereich und
die langfristigen Aussichten für diese Länder sind bestens.
Ein derart schnelles Wachstum ist jedoch unweigerlich mit
Rückschlägen verbunden. Deshalb ist in diesen Ländern
mit Wechselkursschwankungen, Vermögenspreisblasen und
politischen Unruhen zu rechnen. Wer in schnell wachsende
Märkte investiert, muss sich mit diesen Gefahren abfinden.
In den meisten Fällen werden sie die Gesamtrentabilität der
Investition jedoch nicht beeinträchtigen. Vorsicht ist angebracht, doch die Kosten und Risiken sollten nicht von einer
Investition abhalten.
Versteckte Kosten bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten
49
Demografische Merkmale der Befragten
Die folgenden Grafiken zeigen die Positionen der 921 CFOs, die wir befragt haben,
und enthalten Informationen zu den Unternehmen, für die sie tätig sind.
Funktionsbezeichnung
Weltweiter Jahresumsatz des Unternehmens
in den letzten 12 Monaten
50
Konzern-CFO/
-Finanzleiter
USD 20 Mrd. oder mehr
26
CFO/Finanzleiter
einer Region
USD 10 Mrd. – USD 19,9 Mrd.
24
CFO/Finanzleiter eines
Unternehmensbereichs
3
3
5
USD 5 Mrd. – USD 9,9 Mrd.
40
USD 1 Mrd. – USD 4,9 Mrd.
49
USD 500 Mio. – USD 999,9 Mio.
EBITDA-Wachstum des Unternehmens
in den letzten 12 Monaten
Eigentumsverhältnisse des Unternehmens
31
Unternehmen
in Privatbesitz
30
Mittleres börsennotiertes
Unternehmen
19
Großes börsennotiertes
Unternehmen
9
Private-Equity-finanziertes
Unternehmen
8
Kleines börsennotiertes
Unternehmen
Familienunternehmen
Personengesellschaft
Sonstiges
1
4
> 20 % Wachstum
19
11–20 % Wachstum
35
6–10 % Wachstum
38
0–5 % Wachstum
Keine Veränderung
0–5 % Rückgang
3
1
1
1
Prozent der Befragten
50
Versteckte Kosten bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten
Hauptsächliche Branche
Hauptsitz des Unternehmens
18
Fertigung
12
Finanzdienstleistungen
12
Immobilien
10
Konsumgüter
7
Technologie
6
Life Sciences & Healthcare
22
Nordamerika
8
Naher und Mittlerer Osten
sowie Afrika
Osteuropa
1
Lateinamerika 0
6
Transport
4
Öl & Gas
4
Wirtschaftsprüfung und Beratung
4
Telekommunikation
3
Automobilindustrie
3
Bergbau & Metall
3
Energie & Versorgung
Sonstige
29
Asien/Pazifik
6
Einzelhandel & Großhandel
Medien & Unterhaltung
40
Westeuropa
2
2
Versteckte Kosten bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten
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52
Versteckte Kosten bei Investitionen in schnell wachsenden Märkten
Ausführlichere Informationen zu diesem Bericht und zu unserem weiteren Programm
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Deutschland
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Österreich
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Ernst & Young
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Schweiz
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Basel
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Bern
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St. Gallen
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Tel. +41 58 286 20 60
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Zug/Luzern
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Zürich
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