FHWien der WKW Personal- und Wissensmanagement

FHWien der WKW
Personal- und Wissensmanagement
Titel der Bachelorarbeit 2:
“ KMU in Veränderung –
Strategieentwicklungskompetenz von KMU der
Hotelbranche im Bezirk Mistelbach (NÖ)”
Verfasst von: Irene Ullram, BEd
Betreut von: Mag. Dr. Barbara Kump
Ich versichere:
•
dass ich die Bachelorarbeit selbstständig verfasst, andere als die
angegebenen Quellen und Hilfsmittel nicht benutzt und mich auch sonst
keiner unerlaubten Hilfe bedient habe. Wörtliche Zitate habe ich als
solche gekennzeichnet.
•
dass ich dieses Bachelorarbeitsthema bisher weder im In- noch im
Ausland in irgendeiner Form als Prüfungsarbeit vorgelegt habe.
____08.05.2014_______
Datum
__________________________
Unterschrift
II
3
Abstract
Aufgrund der zunehmenden Dynamisierung im Unternehmensumfeld ist ein aktives
strategisches Planungsverhalten von KMU der Hotelbranche gefordert, um den
langfristigen
Unternehmenserfolg
sichern
zu
können.
Allerdings
sind
diese
Unternehmen aufgrund der Unternehmensgröße und Branchencharakteristik mit einer
speziellen Ausgangslage konfrontiert. Die Strategieentwicklungskompetenz stellt
hierbei einen wichtigen Teil des Prozesses zur Generierung von langfristigen
Veränderungen und Innovationen zur Schaffung eines wettbewerbsdifferenzierenden
Charakters dar. Inwiefern KMU der Hotelbranche bereits ein strategisches
Planungsverhalten aufweisen und über Strategieentwicklungskompetenz verfügen,
wurde deshalb als primäres Forschungsziel gesetzt.
Die Forschung wurde an KMU der Hotelbranche im Bezirk Mistelbach mittels fünf
qualitativer, leitfadenorientierter Experteninterviews durchgeführt und mittels Methode
von Meuser/Nagel ausgewertet. In weiterer Folge wurden die Ergebnisse interpretiert
und verallgemeinernde Hypothesen abgeleitet.
Es zeigt sich, dass für bestimmte Bereiche eine strategische Ausrichtung vorliegt. So
wurde die Hypothese gebildet, dass auch für die anderen Unternehmensbereiche und für
das Gesamtunternehmen eine zumindest indirekte strategische Ausrichtung gegeben ist.
Ein Rückschluss auf das Bestehen von Strategieentwicklungskompetenz bei KMU der
Hotelbranche
erscheint
zulässig.
In
welchem
Ausmaß
die
Strategieentwicklungskompetenz tatsächlich vorliegt und inwieweit ein allgemeiner
Rückschluss zulässig ist, bedarf jedoch vertiefender Forschung.
Zusammengefasst konnten demnach durch die Forschungsarbeit interessante Aspekte
hinsichtlich der Generierung eines langfristigen und nachhaltigen Wettbewerbsvorteils
in dynamischen Marktbedingungen für KMU der Hotelbranche erzielt werden.
Gleichzeitig wurde der Forschungsbedarf dieser Thematik aufgezeigt.
4
Inhaltsverzeichnis
1
2
Einleitung .................................................................................................................. 7
1.1
Forschungsziel .................................................................................................... 8
1.2
Forschungsfragen ............................................................................................... 8
1.3
Aufbau der Arbeit ............................................................................................... 9
Theorie .................................................................................................................... 10
2.1
Ansätze des strategischen Managements ......................................................... 10
2.1.1
Organisationale Kompetenz und Kernkompetenzen................................. 11
2.1.2
Veränderungsfähigkeit
Strategieentwicklungskompetenz
als
und
Ausgangslage
Schlüssel
für
für
langfristigen
Unternehmenserfolg ................................................................................................ 11
3
2.2
Einflussfaktoren auf Planungsverhalten ........................................................... 12
2.3
Strategische Planung und Strategieentwicklung .............................................. 15
Methode .................................................................................................................. 17
3.1
Beschreibung und Begründung der Methode ................................................... 17
3.2
Beschreibung der Erhebungsinstrumente ......................................................... 18
3.3
Beschreibung des Auswertungs- und Analyseverfahrens ................................ 19
3.3.1
Transkription ............................................................................................. 20
3.3.2
Paraphrasierung ......................................................................................... 20
3.3.3
Überschriftenbildung ................................................................................ 21
3.3.4
Thematischer Vergleich ............................................................................ 21
3.3.5
Soziologische Konzeptualisierung ............................................................ 22
3.3.6
Theoretische Generalisierung ................................................................... 22
3.3.7
Adaption des Auswertungsverfahrens in dieser Forschungsarbeit ........... 22
3.4
4
Beschreibung der konkreten Untersuchung ..................................................... 23
3.4.1
Auswahl der Untersuchungsgruppe .......................................................... 23
3.4.2
Durchführung ............................................................................................ 24
Die empirische Untersuchung ................................................................................. 26
4.1
Wirtschaftliche Herausforderungen ................................................................. 26
4.1.1
Darstellung der empirischen Ergebnisse ................................................... 26
5
4.1.2
4.2
Interpretatives Fazit................................................................................... 28
Strategische Ausrichtung der untersuchten Unternehmen ............................... 30
4.2.1
Darstellung der empirischen Ergebnisse ................................................... 30
4.2.2
Interpretatives Fazit................................................................................... 32
4.3
Faktoren für die Strategieentwicklung ............................................................. 33
4.3.1
Darstellung der empirischen Ergebnisse ................................................... 34
4.3.2
Interpretatives Fazit................................................................................... 36
4.4
Strategieentwicklungsprozess .......................................................................... 37
4.4.1
Darstellung der empirischen Ergebnisse ................................................... 38
4.4.2
Interpretatives Fazit................................................................................... 39
5
Conclusio ................................................................................................................ 41
6
Zusammenfassung ................................................................................................... 45
Literaturverzeichnis......................................................................................................... 47
Anhang ............................................................................................................................ 50
6
Abkürzungsverzeichnis
EU
Europäische Union
IP
Interviewperson
k.A.
keine Angabe
KMU
klein- und mittelgroße Unternehmen
NÖ
Niederösterreich
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Übersicht Interviews ...................................................................................... 24
7
1 Einleitung
Durch die steigende Dynamik am Markt sind Unternehmen zusehends mit dynamischen
und unsicheren Wettbewerbsbedingungen gefordert. Speziell KMU der Hotelbranche
stehen hierbei vor einer großen Herausforderung. Sie verfügen nicht nur über geringere
Ressourcen gegenüber Großunternehmen (vgl. Schäfer/Ringlstetter 2009, S. 209), sind
vom Konzentrationsprozess der Branche gefordert (vgl. Gardini 2010, S. 16; Henschel
2008, S. 41) und haben den Gast als direkten externen Einflussfaktor zu beachten und
miteinzubeziehen (vgl. Haller 2012, S. 8, 82; Henschel 2008, S. 80), sondern haben
oftmals auch den Planungsfokus auf der operativen Ebene (vgl. Schäfer/Ringlstetter
2009, S. 209).
Gerade die dynamischen Wettbewerbsbedingungen fordern jedoch ein aktives
strategisches Verhalten, also eine gezielte Auseinandersetzung mit der Zukunft, um
Märkte zu bestimmen (vgl. Innerhofer 2012, S.1). So stellt laut Behringer/Meyer (vgl.
2011, .S. 26) die nachhaltige Unternehmensplanung und –führung einen entscheidenden
Faktor
zum
langfristigen
Unternehmenserfolg
von
KMU
dar.
Strategisches
Management zielt genau auf diese langfristige Sicherung des Unternehmenserfolgs ab
(vgl. Lombriser/Abplanalp 2010, S. 18, Schreyögg/Kliesch 2003, S. 4).
Die Erkenntnisse durch die vorgelagerte Literaturarbeit, die Bachelorarbeit 1, zeigen
ebenfalls,
dass,
um
die
Erzeugung
eines
langfristigen
und
nachhaltigen
Wettbewerbsvorteils zu ermöglichen, die Fähigkeit das Unternehmen in seiner
Gesamtheit wahrzunehmen und steuern zu können (vgl. Schreyögg/Kliesch 2003, S. 1),
sowie auf dieser Wahrnehmungsfähigkeit basierende Lernprozesse zur Bildung
sogenannter dynamischer Kompetenzen (vgl. Güttel 2006, S. 80) von Nöten sind. Diese
Kompetenzen befähigen das Unternehmen, nachhaltige Veränderungsprozesse und
Innovationen zu generieren, um so einen entscheidenden Vorteil im dynamischen
Marktumfeld zu haben. Einen nicht unbedeutenden Teil der dynamischen Kompetenzen
bildet die Strategieentwicklungskompetenz, welche das Planen, Umsetzen und
Kontrollieren dieser Innovationsprozesse ermöglicht (vgl. Güttel 2009, S. 93).
8
1.1 Forschungsziel
Das Forschungsziel dieser Arbeit bildet entsprechend der skizzierten Problemstellung
das Erheben des aktuellen Ist-Standes an Strategieentwicklungskompetenzen von KMU
der Hotelbranche im Bezirk Mistelbach. Dies soll durch die Analyse des strategischen
Planungsverhaltens im Zuge einer qualitativen Erhebung ermöglicht werden. Das
Ausmaß der Strategieentwicklungskompetenzen als Form der Dynamic Capabilities soll
daraus abgeleitet werden.
Zusätzlich bildet das Aufzeigen der Wichtigkeit von strategischer Planung zur
Generierung eines langfristigen Wettbewerbsvorteils in dynamischen Marktsituationen
für KMU der Hotelbranche ein weiteres wichtiges Ziel dieser Arbeit. Hierbei sollen die
speziellen
Besonderheiten
und
Herausforderungen
dieser
Unternehmen
Berücksichtigung finden.
Letztendlich soll diese Arbeit, speziell die empirischen Ergebnisse und Interpretationen,
auch eine Basis für vertiefende und weiterführende Forschungsfelder und –fragen
schaffen.
1.2 Forschungsfragen
Die Arbeit widmet sich aufgrund der dargestellten Problemstellung und der Ergebnisse
der Bachelorarbeit 1 folgenden Forschungsfragen:
• Mit welchen Herausforderungen hinsichtlich der Sicherung des langfristigen
Unternehmenserfolgs sehen sich KMU der Hotelbranche im Bezirk Mistelbach
(NÖ) zusehends konfrontiert?
• Inwieweit ist eine strategische Ausrichtung von KMU der Hotelbranche im
Bezirk Mistelbach (NÖ) gegeben?
o In welcher Form und Art planen KMU der Hotelbranche im Bezirk
Mistelbach (NÖ) deren langfristigen Unternehmenserfolg?
o Auf wie viele Jahre ist eine vorhandene Unternehmensstrategie
ausgerichtet?
Bzw.
auf
welche
Zeitspanne
erfolgt
die
Unternehmensplanung, um den Unternehmenserfolg sicher zu stellen?
o In
welchen
Ausrichtung?
zeitlichen
Planungszyklen
erfolgt
die
strategische
9
• Welche Faktoren werden für die Strategieentwicklung und –anpassung
herangezogen und beachtet?
o Inwiefern werden regionale Kulturevents (beispielsweise die NÖ
Landesausstellung 2013) bei der strategischen Planung berücksichtigt?
o Inwieweit stellen Dynamisierungen in der Marktwirtschaft einen Faktor
bei der Strategieentwicklung dar?
o Inwieweit werden die Kompetenzen des Personals berücksichtigt?
• Wie ist der Ablauf der Strategieentwicklung bzw. –anpassung?
o Welche Personen werden in diesen Prozess miteinbezogen und aus
welchem Grund?
o Inwiefern wird das Personal in diese Phase miteinbezogen?
1.3 Aufbau der Arbeit
Zu Beginn werden im Zuge der Einleitung die Problemstellung, das Ziel und die
Forschungsfragen dargestellt. Das zweite Kapitel widmet sich der aktuellen Literatur
und den eingebetteten Theorien zu den zugrundeliegenden Thematiken. Anschließend
wird die zur Forschungsumsetzung herangezogene Methode der Erhebung, Auswertung
und Analyse näher erläutert, um die Nachvollziehbarkeit zu gewährleisten. Das vierte
Kapitel erläutert weiters die erhobenen Ergebnisse und die daraus abgeleiteten
Interpretationen. In der weiterfolgenden Conclusio werden die dargelegten Ergebnisse
und
Interpretationen
mit
den
Literaturerkenntnissen
abgeglichen,
und
die
Forschungsfragen der Arbeit beantwortet, sowie mögliche allgemein gültige
Hypothesen für weiterführende Forschungen geschlussfolgert. Den Abschluss der
Arbeit bildet das Kapitel, welches eine Zusammenfassung über die Arbeit bietet.
10
2 Theorie
In diesem Kapitel werden die Kenntnisse und Theorien hinsichtlich der relevanten
Thematiken zur Beantwortung der Forschungsfragen skizziert. Zunächst werden
aktuelle Theorien und Modelle für den Umgang mit dynamischen Veränderungen
aufgezeigt, welche auf die Sicherung eines langfristigen Unternehmenserfolges und die
Strategieentwicklungskompetenz
abzielen.
Anschließend
werden
die
Herausforderungen in der aktuellen Wirtschaft und die spezifischen Merkmale von
KMU der Hotelbranche herausgearbeitet. Diese skizzieren die Ausgangslage und
Rahmenbedingungen für den langfristigen Unternehmenserfolg und stellen dadurch
auch mögliche Einflussfaktoren auf das Planungsverhalten dar. Abschließend wird in
diesem Kapitel ein Überblick über die Definition des Strategiebegriffs und den Prozess
der Strategiebildung geschaffen.
An dieser Stelle wird auch darauf hingewiesen, dass die Definition der
Unternehmensgröße für die Zielunternehmen, KMU der Hotelbranche, aufgrund der
Empfehlung der EU-Kommission erfolgt, sodass KMU bis zu einer maximalen
MitarbeiterInnenanzahl von 249 definiert werden (vgl. http://portal.wko.at 2013).
2.1 Ansätze des strategischen Managements
Das Ziel von strategischem Management ist die Generierung eines nachhaltigen
Wettbewerbsvorteils
und
somit
die
Sicherstellung
eines
langfristigen
Unternehmenserfolgs (vgl. Lombriser/Abplanalp 2010, S. 18, Schreyögg/Kliesch 2003,
S.
4).
Ein
Vergleich
der
Erfolgsunterschiede,
welche
wiederum
von
unternehmensinternen und –externen Voraussetzungen abhängig sind, soll die
Generierung derartiger Wettbewerbsvorteile ermöglichen (vgl. Lombriser/Abplanalp
2010, S. 18, Schreyögg/Kliesch 2003, S. 4).
Zu diesem Vergleich können sowohl umfeldbezogene exogene Faktoren, welche beim
Market Based View Ansatz im Fokus stehen (vgl. Pechlaner/Fischer 2007, S. 293f.),
als auch unternehmensinterne spezifische Ressourcen, welche beim Resource Based
View in den Mittelpunkt des strategischen Managements rücken (vgl. Güttel 2006, S.
81; Innerhofer 2012, S. 79f.), herangezogen werden.
11
Der aus dem Resource Based View abgeleitete Competence Based View (vgl. Güttel
2006, S. 81) versucht sowohl die marktorientierten als auch die ressourcenorientierten
Ansätze zu vereinen (vgl. Innerhofer 2012, S. 80). Ziel des Competence Based View ist
es demnach, nicht-imitierbare, unternehmensinterne Ressourcen und Kompetenzen,
welche durch einen wert- und nutzenstiftenden Charakter als strategisch relevant gelten,
zu identifizieren (vgl. Schreyögg/Kliesch 2003, S. 7; Güttel 2006, S. 81; Innerhofer
2012, S. 93), und gleichzeitig die vorherrschenden Marktverhältnisse miteinzubeziehen,
um die Generierung eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteils zu ermöglichen (vgl.
Innerhofer 2012, S. 80).
2.1.1 Organisationale Kompetenz und Kernkompetenzen
Hierzu ist die sogenannte organisationale Kompetenz, das Unternehmen in seiner
Gesamtheit wahrzunehmen und steuern zu können, ein wichtiges Element (vgl.
Schreyögg/Kliesch 2003, S. 1). Die Bündelung und Aggregation der einzelnen
Fähigkeiten ist somit das Kernstück der organisationalen Kompetenz, um dadurch einen
wettbewerbsdifferenzierenden Charakter für das Unternehmen zu erlangen (vgl.
Innerhofer 2012, S. 104). Die strategisch relevanten und einhergehend auch
erfolgsentscheidenden Ressourcen und Fähigkeiten, auch als Kernkompetenzen
bezeichnet (vgl. Innerhofer 2012, S. 111), zeichnen sich durch Nicht-Imitierbarkeit
bzw. Substituierbarkeit und als Wert erzeugend aus (vgl. Güttel 2006, S. 84). Allerdings
besteht die Gefahr der strategischen Erstarrung, wenn der Fokus enorm auf die
Kernkompetenzen fällt (vgl. Innerhofer 2012, S. 113), da diese nur im stabilen
Unternehmensumfeld als Erfolgsfaktor gelten (vgl. Schreyögg/Kliesch 2003, S. 16f).
Nachhaltiger Unternehmenserfolg kann somit nur mit Kernkompetenzen generiert
werden, welche über einen veränderbaren, anpassungsfähigen und weiterentwickelbaren
Charakter verfügen (vgl. Innerhofer 2012, S. 113).
2.1.2 Veränderungsfähigkeit als Ausgangslage für
Strategieentwicklungskompetenz und Schlüssel für langfristigen
Unternehmenserfolg
Durch organisationale Kompetenzen wird zusätzlich die Grundlage für organisationales
Lernen geschaffen, da aufgrund einer Wechselwirkung zwischen organisationalem
Lernen und organisationaler Kompetenzen Lernprozesse entstehen, welche wiederum
12
Veränderungsprozesse und Innovationen ermöglichen (vgl. Güttel 2006, S. 80). Dieses
dadurch entstehende pro-aktive strategische Verhalten wird bei dynamischen
Wettbewerbsbedingungen gefordert, um Trends und Chancen zu erkennen und auf dem
Markt bestehen zu können (vgl. Innerhofer 2012, S. 1). Der Ausprägungsgrad der
hierbei geforderten Veränderungs- und Lernkompetenz, als Teil von organisationaler
Kompetenz, wird durch sogenannte Dynamic Capabilities gesteuert (vgl. Güttel 2006,
S. 80). Dynamic Capabilities verknüpfen hierfür Routinen, Prozesse und Aspekte der
Organisationskultur, um anhaltend neue Kombinationen von Ressourcen zu entwickeln,
welches wiederum die Wandlungs- und Innovationsfähigkeit der Organisation
beeinflusst (vgl. Schreyögg/Kliesch 2006, S. 19; Güttel 2006, S. 84). Dynamic
Capabilities zählen durch diese Eigenschaft zu Kompetenzen höherer Form, sogenannte
Meta-Kompetenzen (vgl. Hölzner 2009, S. 146), und stellen „die organisationale
Fähigkeit des Lernens zu Lernen“ (Schreyögg/Kliesch 2003, S. 19) dar. MetaKompetenzen werden von der Managementkompetenz generiert und bestimmt, da
Managementprozesse immer Veränderungs- und Lernprozesse vorgelagert haben (vgl.
Innerhofer 2012, S. 117f). Wettbewerbsvorteile mit langfristigen und nachhaltigen
Charakter lassen sich somit von dynamischen Kompetenzen ableiten, welche von den
vorhandenen Ressourcen bestimmt und vom historischen Entwicklungspfad der
Organisation vorgegeben werden (vgl. Teece et.al 1997, S. 509ff, zitiert nach
Innerhofer 2012, S. 114). Dynamic Capabilities ermöglichen und wirken somit auf
Meta-Ebene auf die im dynamischen Veränderungsprozess benötigten Kompetenzen,
worunter auch die Strategieentwicklungskompetenz anzuführen ist.
Strategieentwicklungskompetenzen sind beim Veränderungsprozess erforderlich, um
die durch Reflexion und Suche von internen und externen Veränderungspotenzialen und
Neuerungsideen abgeleiteten und entwickelten, Innovationsprozesse zu planen,
umzusetzen und kontrollieren zu können (vgl. Güttel 2009, S. 93).
2.2 Einflussfaktoren auf Planungsverhalten
Zusätzlich zu den unternehmensinternen Kompetenzen, können jedoch auch Faktoren
wie die Unternehmensgröße und branchenspezifische Merkmale Herausforderungen für
13
die strategische Planung sowie Chancen für die Generierung von langfristigen
Wettbewerbsvorteilen beinhalten.
KMU der Hotelbranche sind, wie im ersten Kapitel der Arbeit angeführt, mit
besonderen Herausforderungen konfrontiert. Dies ist auf die speziellen Merkmale dieser
Unternehmen zurückzuführen. Da es zu den branchenspezifischen Merkmalen, gepaart
mit der beschränkten Unternehmensgröße, keine gezielten Literaturwerke gibt, wird
hierfür ein Verschnitt von Besonderheiten der KMU und Unternehmen der
Hotelbranche vorgenommen.
Zum einen verfügen KMU der Hotelbranche über eine verhältnismäßig schwächere
Ressourcenbasis gegenüber Großunternehmen und zum anderen herrscht oftmals ein
operativer Planungsfokus vor, wodurch die Wahrnehmung von wirtschaftlichen
Veränderungen erschwert wird (vgl. Schäfer/Ringlstetter 2009, S. 209). Eine
Kompensation der schwächeren Ressourcenbasis kann jedoch durch das Bilden von
internen Projektgruppen oder externen Wissenskooperationen, mit dem Ziel zur
Erarbeitung von Innovationsprojekten, erzielt werden (vgl. Güttel 2006, S. 100f).
Zum anderen liegt bei KMU typischerweise eine Entscheidungszentralisation vor (vgl.
Haake 2008, S. 200), da die Entscheidungen zumeist von der/dem UnternehmerIn
getroffenen werden (vgl. Schröder 2010, S. 433). Darüber hinaus ist die Hotelbranche
von Eigentümer- oder Pachtbetrieben geprägt (vgl. Henschel 2008, S. 13), sodass das
Merkmal der Entscheidungszentralisation auch für KMU der Hotelbranche zutrifft.
Durch dieses Entscheidungsverhalten kommt der/dem UnternehmerIn eine erhöhte
Bedeutung zu und es sind möglichst genaue Kenntnisse über das unternehmerische Inund Umfeld von Nöten (vgl. Schröder 2010, S. 433). Vorteilhaft bei diesem zentralen
Entscheidungsmechanismus ist eine mögliche schnelle Reaktion auf Chancen (vgl.
Haake 2008, S. 213; Güttel 2006, S. 93f).
Einen zusätzlichen direkten und externen Einflussfaktor auf das Planungsverhalten stellt
bei KMU der Hotelbranche der Gast dar (vgl. Henschel 2008, S. 80). Da die
Leistungserbringung direkt an diesem selbst erfolgt (vgl. Haller 2012, S. 7), hat er
direkten Einfluss auf den Leistungsprozess und muss in diesen miteinbezogen werden
(vgl. Haller 2012, S. 8, 82; Henschel 2008, S. 80). Ebenfalls sind Hotels von
struktureller Überkapazität gekennzeichnet, da eine Nicht-Nutzung der bereitgestellten
14
Kapazitäten ein Verfallen zur Folge hat, da diese Leistungsbereitschaft nicht
anderwärtig abgesetzt werden kann (vgl. Henschel 2008, S. 81).
Durch die Besonderheit hinsichtlich der Leistungserfüllung ist zusätzlich eine besonders
hohe Personalintensität in dieser Branche erforderlich, da der direkte Personenkontakt
zur Leistungserbringung vom Gast erwartet wird (vgl. Henschel 2008, S. 82). Die
Personalintensität spiegelt sich ebenfalls in dem größten Aufwandsposten, den
Personalkosten, wider und so wird der Personalabbau oftmals als Weg zur
Kosteneinsparung gewählt, womit jedoch auch Einbußen in der Service-Qualität
einhergehen können. So zeigen aber im Gegensatz dazu Verbesserungsmaßnahmen
hinsichtlich der MitarbeiterInnenbindung/-zufriedenheit eine direkte Auswirkung auf
die wahrgenommene Dienstleistungsqualität von Kunden, und so kann ein qualifizierter
Mitarbeiterstamm einen vergleichsweise dauerhaften Wettbewerbsvorteil darstellen, der
nur schwer von der Konkurrenz imitiert oder kompensiert werden kann. (vgl. Gardini
2010,
S.
67f).
KMU
der
Hotelbranche
haben
jedoch
oft
eingeschränkte
Personalentwicklungsmöglichkeiten, welche jedoch durch Kooperationen mit anderen
Hotelbetrieben auf diesem Gebiet erhöht werden können (vgl. Henschel 2008, S. 209).
Hinsichtlich der wirtschaftlichen Veränderungen als mögliche externe Einflussfaktoren
auf KMU der Hotelbranche sind diese unter anderem seitens der Gäste mit einem
steigendem Anspruchsniveau, Individualisierungswünschen, einem zunehmendem
flexiblen und kurzfristigen Verhalten (vgl. Henschel 2008, S. 41f) als auch einem
komplexeren Nachfrageverhalten (vgl. Henschel 2008, S. 11) konfrontiert.
Folglich wird durch die Bildung von Allianzen oder Hotelkooperation versucht, den
steigenden Kundenbedürfnissen gerecht zu werden (vgl. Haller 2012, S. 66). Dadurch
werden jedoch wiederum die Unternehmensaustritte aus dem Markt der Hotelbranche
gehemmt (auch als Konzentrationsprozess bezeichnet) und Angebotsüberhänge
hervorgerufen (vgl. Henschel 2008, S. 43).
Der anhaltende Trend der Globalisierung deckt diese Reaktionen ab und führt zu einem
verstärkten Wettbewerbsdruck und Preiskampf innerhalb dieser Branche (vgl. Henschel
2008, S. 44).
Hinsichtlich
des
Planungsverhaltens
Kommunikationscharakter im
steht
Vordergrund.
bei
Dies
hat
KMU
ein
der
informelle
Zurückgreifen
auf
Erfahrungswerte anstelle von mathematisch-statischen Methoden als Parameter zur
15
Risikobewertung zur Folge (vgl. Schröder 2010, S. 433). Inwiefern es hierbei möglich
ist, auf Personalkompetenzen und andere Ressourcen zurückzugreifen, hängt jedoch
vom Maß der organisationalen Kompetenz, als der Kompetenz das Unternehmen in
seiner Gesamtheit wahrzunehmen, ab (vgl. Innerhofer 2012, S. 108; Güttel 2006, S. 83).
2.3 Strategische Planung und Strategieentwicklung
Die beschriebene Problemstellung der steigendenden Dynamisierung des Marktes bzw.
der Wettbewerbsbedingungen fordert von den Unternehmen jedoch ein aktives
strategisches Verhalten, um den Markt bestimmen zu können (vgl. Innerhofer 2012,
S.1). Die Aufgabe von strategischer Planung ist somit die Sicherung des langfristigen
Unternehmenserfolgs,
wobei
Strategien
hierbei
die
Maßnahmen
zu
dieser
Zielerreichung darstellen (vgl. Bea/Haas 2013, S. 54f).
Strategische Planung kann demnach als
„informationsverarbeitender Prozess zur Abstimmung von Anforderungen der Umwelt mit den
Potenzialen des Unternehmens in der Absicht, mit Hilfe von Strategien den langfristigen Erfolg
eines Unternehmens zu sichern“
(Bea/Haas 2013, S.54)
definiert werden.
Der Prozess der Strategieentwicklung lässt sich hierbei in verschiedene Schritte
unterteilen. Zunächst werden Strategievarianten entwickelt (vgl. Lombriser/Abplanalp
2010, S. 297). Diese sollten zusammengefasst auf Ergebnissen von Umfeld-,
Unternehmens- und Strategieanalysen basieren (vgl. Lombriser/Abplanalp 2010, S.
297f). Die Analysen bieten hierzu allerdings nur Stoßrichtungen und sollten weiters
durch einen kreativen Teil der Strategiefindung, welcher beispielsweise durch die
Methodik
des
Brainstormings
Lombriser/Abplanalp
2010,
Strategieentwicklungsprozess
erzielt
S.
werden
werden
298).
kann,
Als
die gebildeten
ergänzt
werden
(vgl.
nächsten
Schritt
im
Varianten
bewertet
(vgl.
Lombriser/Abplanalp 2010, S. 298) und in einem letzten Schritt eine Auswahl getroffen
und die Strategie klar ausformuliert (vgl. Lombriser/Abplanalp 2010, S. 301).
16
Die Phasen der Implementierung und Kontrolle, wobei das Element der Kontrolle
hierbei als begleitender Vorgang des gesamten Planungsprozesses verstanden wird,
werden beim Prozess der strategischen Planung noch ergänzt (vgl. Bea/Haas 2013, S.
57).
Bei KMU werden Strategien aber (sofern überhaupt) implizit entwickelt, wodurch zwar
ein operatives Akzeptieren und Umsetzen, jedoch kein explizites Formulieren oder
Festhalten in schriftlicher Form stattfindet (vgl. Meyer/Dang-Xuan 2010, S. 3).
Inwiefern KMU der Hotelbranche im Bezirk Mistelbach auf strategische Planung zur
Generierung von langfristigen, nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen zurückgreifen und
hierfür den Prozess der Strategieentwicklung verfolgen, soll deshalb im Zuge dieser
Arbeit erforscht werden. Im folgenden Kapitel wird zunächst die Methode erläutert, mit
welcher
die
Forschung
umfangreicheres
Kapitel
Interpretationen widmet.
durchgeführt
den
wurde,
erhobenen
bevor
Ergebnissen
sich
und
anschließend
den
ein
jeweiligen
17
3 Methode
Wie anfangs in der Problemstellung skizziert, stehen KMU der Hotelbranche durch ihre
Besonderheiten und wirtschaftlichen Herausforderungen vor speziellen Ausgangslagen
für die Durchführung eines strategischen Planungsverhaltens, um langfristige
Wettbewerbsvorteile
zu
generieren.
Da
für
diese
Unternehmen
kaum
Forschungsergebnisse vorliegen, sollen durch die in der Einleitung angeführten
Forschungsfragen
mittels
qualitativer
Empirie,
sowohl
die
wirtschaftlichen
Herausforderungen in dieser Branche im Bezirk Mistelbach für KMU, als auch das
Ausmaß und der Umgang hinsichtlich der strategischen Planung erhoben werden. In
diesem Kapitel wird nun die Forschungsmethode näher beschrieben.
3.1 Beschreibung und Begründung der Methode
Die zur Anwendung kommende empirische Forschung hat einen qualitativen
Erhebungs- und Auswertungscharakter. Die qualitative Wissenschaft fokussiert hierbei
den Individualisierungsgrad, während die quantitative, welche das Gegenstück bildet,
auf allgemeine Prinzipien oder Gesetze abzielt (vgl. Mayring 2003, S. 18).
Eine qualitative Erhebung bietet somit gegenüber einer quantitativen Forschung den
Vorteil, individuell auf die Antworten der/des Interviewten eingehen zu können, um
somit das zugrundeliegende strategische Planungsverhalten durch eine anschließende
qualitative Inhaltsanalyse von den erhaltenen Antworten ableiten zu können. Diese
Hypothesenfindung stellt einen klassischen Bereich der qualitativen Forschung dar und
ließe sich leicht zur Theoriebildung ausweiten, was jedoch den Rahmen dieser Arbeit
sprengen würde (vgl. Mayring 2003, S. 20). Weiters ist durch die qualitative Analyse
eine Vertiefung und Ergänzung von unklar gebliebenen Themengebieten, wie in diesem
Fall die konkreten Herausforderungen von KMU der Hotelbranche, möglich (vgl.
Mayring 2003, S. 21). Eine quantitative Analyse wäre somit hinsichtlich der Ziele
dieser
Arbeit
nicht
erfolgversprechend
und
somit
wurde
eine
quantitative
Forschungsmethode ausgeschlossen. Allerdings wäre eine quantitative Forschung im
Anschluss an die im Zuge dieser Arbeit gewonnenen Kenntnisse und daraufhin
18
gebildeten Hypothesen eine Möglichkeit, die Theorien und Hypothesen zu prüfen (vgl.
Mayring 2003, S. 22).
3.2 Beschreibung der Erhebungsinstrumente
Die qualitative Forschung mündet aufgrund der Tatsache, dass KMU oftmals keine
explizite Unternehmensstrategie formuliert haben (vgl. Herrmann 2009, S. 1), in einer
Erhebung durch teilstrukturierte Experteninterviews. Diese Form der qualitativen
Erhebung
wird
nun
näher
erläutert,
um
eine
Nachvollziehbarkeit
des
Forschungsprozesses zu erzielen.
Als Interviewpersonen werden ausschließlich ExpertInnen befragt. Experten werden
hierbei als jene Personen angesehen, die im Fokus des Forschungsinteresses stehen und
als Teil des Handlungsfeldes, welches den Forschungsgegenstand definiert, fungieren,
wodurch der Status als ExpertIn auf eine spezifische Fragestellung begrenzt ist und in
gewisser Weise vom Forscher bestimmt wird (vgl. Meuser/Nagel 2005, S. 73). Ein
Experte ist jedoch einerseits eine Person, die Verantwortung für den Prozess oder
einzelne Prozessschritte einer Problemlösung innehat, oder andererseits eine besondere
Möglichkeit hat, auf Informationen über Personengruppen oder Entscheidungsprozesse
zuzugreifen (vgl. Meuser/Nagel 2005, S. 73). So steht bei Experteninterviews nicht die
Person mit ihrem
Lebenszusammenhang per se im Kontext,
sondern ein
organisatorischer oder institutioneller Zusammenhang, bei welchem die Interviewperson
nur einen Faktor darstellt (vgl. Meuser/Nagel 2005, S. 72f). Die ExpertInnen sind
dadurch auf der einen Seite, durch Auskünfte über ihr eigenes Handlungsfeld, die
direkte Zielgruppe der Untersuchung, andererseits repräsentieren sie auf der anderen
Seite ebenfalls eine zur Zielgruppe komplementäre Handlungseinheit, die auch als
Betriebswissen bezeichnet wird (vgl. Meuser/Nagel 2005, S. 75). Experteninterviews
ermöglichen durch eine Generierung von bereichsspezifischen und objekttheoretischen
Aussagen (vgl. Meuser/Nagel 2005, S. 91) eine Analyse von ExpertInnenwissen und handeln in deren Strukturen und Strukturzusammenhängen (vgl. Meuser/Nagel 2005, S.
76).
Der
Strukturierungsgrad
des
Erhebungsinstruments
ergibt
sich
durch
die
leitfadenorientierte Befragung. Die Leitfadenentwicklung erfolgt, indem zunächst
19
anhand der genau abgegrenzten Problemstellung und Zielsetzung ein Konzept, unter
Einbezug vorgelagerter ausführlicher Literaturstudien entwickelt wird (vgl. Mayer
2013, S. 31). Im Fall dieser Arbeit wurde dies durch die Bachelorarbeit 1 erreicht.
Während der Entwicklung des Leitfadens ist es wesentlich, sich an der
forschungsleitenden Fragestellung zu orientieren (vgl. Mayer 2013, S. 45). Durch die
Orientierung an dem Leitfaden wird im Gespräch sichergestellt, dass eine thematische
Fokussierung und Abgrenzung erhalten bleibt und kein Abschweifen zu anderen
Themen, welche nicht Ziel der Erhebung sind, stattfindet (vgl. Mayer 2013, S. 38;
Meuser/Nagel 2005, S. 77). Weiters wird durch die vorangegangene Entwicklung des
Leitfadens, bei welchem eine Vertrautheit mit den Themen erzielt wird, erreicht, dass
der/die InterviewerIn nicht als inkompetenter Gesprächspartner auftritt und das
Interview in einem „lockeren“, unbürokratischen Stil geführt werden kann (vgl. Mayer
2013, S. 38; Meuser/Nagel 2005, S. 77f). Voraussetzung ist jedoch, dass der Leitfaden
nicht als zwingendes Ablaufmodell angesehen wird und sich die Gesprächsführung auf
die Sprache der Interviewperson einlässt (vgl. Meuser/Nagel 2005, S. 78). Von einem
Gelingen der Befragung kann ausgegangen werden, wenn sich auf ExpertInnenseite ein
Interesse an Gedankenaustausch bzw. Neugierde hinsichtlich des Forschungsthemas
oder –instituts bildet (vgl. Meuser/Nagel 2005, S. 79).
Zusätzlich wird Erhebung anhand einer beschränkten Stichprobe durchgeführt. Dies ist
notwendig, da es nicht möglich ist alle Elemente der Grundgesamtheit als Gegenstand
der empirischen Untersuchung heranzuziehen (vgl. Mayer 2013, S. 38).
3.3 Beschreibung des Auswertungs- und Analyseverfahrens
Die Auswertung der Experteninterviews wird durch eine qualitative Inhaltsanalyse nach
Meuser/Nagel (vgl. 2005, S. 71-93) durchgeführt.
Trotz der oben beschriebenen Erhebungsmethode mit sorgfältiger Auswahl von
ExpertInnen hinsichtlich einer Vergleichbarkeit ihrer Positionen und vermuteten
Ähnlichkeit in deren Erfahrungswissen und Einsatz eines Leitfadens zur thematischen
Vergleichbarkeit der erlangten Aussagen, können die Texte nicht einfach verglichen
und kontrolliert werden (vgl. Meuser/Nagel 2005, S. 80). Wobei die leitfadenorientierte
Interviewführung bereits interessierende Themen fokussiert (vgl. Mayer 2013, S. 52)
20
und somit ein erster Schritt zur Vergleichbarkeit der Texte hergestellt wird (vgl.
Meuser/Nagel 2005, S. 81f). Um die Vergleichbarkeit der Texte herzustellen, mit dem
Ziel, das Repräsentative im ExpertInnenwissen zu entdecken, das ÜberindividuellGemeinsame
herauszuarbeiten
und
Aussagen
über
gemeinsam
geteilte
Wissensbestände, Relevanzstrukturen, Wirklichkeitskonstruktionen, Interpretationen
und Deutungsmuster treffen zu können, ist eine interpretative Auswertungsstrategie von
Nöten (vgl. Meuser/Nagel 2005, S. 80). Die Auswertung orientiert sich hierbei an
thematischen Einheiten, also inhaltlich zusammengehörigen, jedoch über den Text
verstreute, Passagen, wodurch eine kontextabhängige Bedeutungsinterpretation von
Äußerungen und die sequenzielle Textrekonstruktion unabdingbar werden, um die
Gültigkeit der Interpretationen überprüfbar zu machen (vgl. Meuser/Nagel 2005, S. 81).
Die genauen Schritte der Auswertung und Analyse werden in den folgenden
Unterkapiteln näher erläutert.
3.3.1 Transkription
In diesem ersten Schritt werden die in der Regel auf Tonband protokollierten Gespräche
transkribiert, jedoch ohne aufwendig geführte Notationsysteme, da diese aufgrund des
Fokus auf gemeinsam geteiltes Wissen als überflüssig zu betrachten sind (vgl.
Meuser/Nagel 2005, S. 83). Dies stellt die Grundlage der Auswertung dar (vgl. Mayer
2013, S. 47). Ebenso wird Pausen, Stimmlagen und anderen nonverbalen und
parasprachlichen Elementen kein Platz bei der Interpretation eingeräumt (vgl. Mayer
2013, S. 47; Meuser/Nagel 2005, S. 83). Die Transkription der gesamten Tonaufnahme
ist allerdings nicht der Normalfall. Sie ist jedoch umso umfassender umso gelungener
der Diskursverlauf ist und umso mehr die Analyse von Betriebswissen im Vordergrund
steht (vgl. Meuser/Nagel 2005, S. 83).
3.3.2 Paraphrasierung
Durch das Paraphrasieren wird in diesem Auswertungsschritt bereits mit dem ersten
Teil eines Verdichtungsprozesses begonnen (vgl. Meuser/Nagel 2005, S. 84). Hierzu
wird die Absicht verfolgt, Gesprächsinhalte textgetreu, aber in eigenen Worten und
entsprechend der Chronologie des Gesprächsverlaufs folgend, wiederzugeben und die
Gesamtheit der entsprechenden Äußerung abzubilden (vgl. Meuser/Nagel 2005, S. 83f).
Welche Teile des Interviews paraphrasiert werden, wird hinsichtlich der leitenden
21
Forschungsfragen bestimmt (vgl. Meuser/Nagel 2005, S. 83). Um eine Gültigkeit der
Paraphrasen zu erhalten ist es notwendig, nichts zu unterschlagen, hinzuzufügen und
verzerrt wiederzugeben (vgl. Meuser/Nagel 2005, S. 84). Weiters sollte, um eine
Vergleichbarkeit der Paraphrase garantieren zu können, die ersten Paraphrasen am Ende
nochmal durchgesehen werden, um diese gegebenenfalls zu revidieren (vgl.
Meuser/Nagel 2005, S. 84f).
3.3.3 Überschriftenbildung
Die Bildung von Überschriften erfolgt textnah, also anhand der Terminologie der
ExpertInnen, und für die paraphrasierten Passagen, um eine Ordnung und weitere
Verdichtung der einzelnen Sequenzen zu erzielen (vgl. Meuser/Nagel 2005, S. 85).
Hierfür werden Passagen mit ähnlichen oder identischen Themen aneinandergefügt und
eine Überschrift gebildet, um dadurch eine Übersicht über den Text des einzelnen
Interviews zu erhalten (vgl. Meuser/Nagel 2005, S. 85). Leitfadenorientiert
durchgeführte Gespräche enthalten jedoch bereits eine gewisse Strukturierung, sodass
deren Textpassagen in der Regel auf ein Thema konzentriert sind (vgl. Meuser/Nagel
2005, S. 85).
3.3.4 Thematischer Vergleich
Die in diesem Schritt des thematischen Vergleichs erzielten Informationen sind für die
Interpretation von großer Bedeutung. So werden durch die Zusammenstellung von
Interviews, welche gleiche oder ähnliche Themen behandeln, in Überschriften
vereinheitlicht (vgl. Mayer 2013, S. 53; Meuser/Nagel 2005, S. 86). Durch die weitere
Reduktion der Terminologie wird eine Fülle von Daten verdichtet und erfordert eine
neuerliche
Überprüfung
und
gegebenenfalls
Revision
der
vorgenommenen
Zuordnungen (vgl. Meuser/Nagel 2005, S. 86-88). Durch die Aneinanderreihung von
einschlägigen Passagen können Gemeinsamkeiten und Unterschiede erkannt, und
Abweichungen und Widersprüche im Einzelnen festgehalten werden, sowie auf
Triftigkeit, Vollständigkeit und Validität geprüft werden (vgl. Meuser/Nagel 2005, S.
88).
22
3.3.5 Soziologische Konzeptualisierung
In diesem Auswertungsschritt erfolgt nun die Ablösung von den Texten und der
Terminologie der ExpertInnen (vgl. Mayer 2013, S. 54; Meuser/Nagel 2005, S. 88), um
das Gemeinsame im Verschiedenen begrifflich zu gestalten (vgl. Meuser/Nagel 2005, S.
88). Es wird also in Form von Kategorien abgebildet, wodurch das Besondere des
gemeinsam geteilten Wissens verdichtet und explizit gestaltet wird (vgl. Meuser/Nagel
2005, S. 88). Die Verallgemeinerung bleibt in diesem Schritt zwar auf das empirische
Material begrenzt, zielt aber bereits auf eine Systematisierung von Relevanzen,
Typisierungen, Verallgemeinerungen und Denkmustern ab, um letztendlich eine
Anschlussmöglichkeit an theoretische Diskussionen zu erlangen (vgl. Meuser/Nagel
2005, S. 88f).
3.3.6 Theoretische Generalisierung
In der theoretischen Generalisierung werden die gebildeten Kategorien in deren
Zusammenhang untereinander systematisch geordnet, wodurch Sinnzusammenhänge zu
Typologien und zu Theorien verknüpft werden (vgl. Meuser/Nagel 2005, S. 89). Da
meistens bereits in frühen Phasen die Möglichkeiten der Theoriebildung in Erwägung
gezogen werden, ist es in diesem Schritt ebenfalls notwendig, auf diese in der
Interpretation Bezug zu nehmen (vgl. Meuser/Nagel 2005, S. 90). Durch die
Konfrontation
von
Theorie
und
Empirie
bleiben
letztendlich
drei
Entscheidungsalternativen in Form von: inadäquaten Konzepten, die eine Anreicherung
und Auffüllung erfordern; falsifizierten Konzepten, die eine Neuformulierung der bisher
gängigen theoretischen Erklärungen notwendig machen; sowie Übereinstimmungen, die
eine Bestätigung ermöglich (vgl. Meuser/Nagel 2005, S. 90).
3.3.7 Adaption des Auswertungsverfahrens in dieser Forschungsarbeit
Die in den Abschnitten 3.3.1 bis 3.3.6 beschriebenen Auswertungsschritte wurden in
dieser Forschungsarbeit zur Auswertung der erhobenen Daten leicht abgewandelt.
Aufgrund der zugrundeliegenden Literaturstudie im Zuge der Bachelorarbeit 1, dem
daraus gebildeten Konzept und dem davon abgeleiteten Leitfaden für die
Interviewführungen wurden bereits vorab die entsprechenden Kategorien gebildet,
sodass der Schritt der Überschriftenbildung (siehe Abschnitt 3.3.3) vernachlässigt
wurde. Die einzelnen Paraphrasen wurden letztendlich mittels Excel-Datei und der darin
23
verfügbaren Filterfunktion den jeweiligen Kategorien zugeordnet. Die Kategorien
wurden entsprechend der erhobenen Daten zugewiesen und gegebenenfalls auch
abgeändert, sodass vorrangig deduktiv, aber letztendlich auch induktiv ausgewertet
wurde.
3.4 Beschreibung der konkreten Untersuchung
Dieser Abschnitt widmet sich der Beschreibung der tatsächlichen Datenerhebungen.
Hierfür wurden im Bezirk Mistelbach in fünf verschiedenen Hotels leitfadenorientierte
Interviews durchgeführt.
3.4.1 Auswahl der Untersuchungsgruppe
Der Bezirk Mistelbach wurde als Zielgebiet für die Erhebungen ausgewählt, da hier im
Jahr 2013 die NÖ Landesausstellung in Asparn/Z. und Poysdorf zum Thema „Brot und
Wein“ stattfand, welche vermehrt den Tourismus belebte und somit von einer gewissen
Erfahrung der Unternehmen mit dynamischen Marktbedingungen ausgegangen wird.
Um Hotels in diesem geografischen Gebiet zu identifizieren, wurde in einem ersten
Schritt über diverse Buchungsportal, als auch über die Google-Maps Suchfunktion nach
möglichen Zielunternehmen gesucht. Anschließend wurden die jeweiligen Homepages
der gefundenen Hotels im Bezirk Mistelbach hinsichtlich eines Hinweises auf die
mögliche Unternehmensgröße, welche sich durch die Anzahl der MitarbeiterInnen
darstellt, durchgesehen. In weiterer Folge wurde mittels Telefongespräch und E-Mail
Nachricht, welche eine Erstinformation zum Untersuchungsgestand und den
Rahmenbedingungen zu den Interviews enthielt, der Erstkontakt hergestellt und bei
Zustimmung ein Termin für die Interviewdurchführung vereinbart.
Die Befragungen fanden zum vereinbarten Termin jeweils in den Räumlichkeiten der
Hotels statt. Als Interviewpersonen wurden die GeschäftsführerInnen der Hotels bzw.
des Hotelbereichs der Unternehmen herangezogen. Die Auswahl fiel auf diese
Personen,
da
hinsichtlich
des
Forschungsziels
und
der
Beantwortung
der
Forschungsfragen dieser Arbeit das Befragen von ExpertInnen mit entsprechendem
Betriebswissen sichergestellt werden konnte.
24
Tabelle 1: Übersicht Interviews
Personen Alter
Position
kürzel
Anzahl
Hotelkategorie
MitarbeiterInnen
Datum des
Dauer des
Interviews
Interviews
IP 1
56
EigentümerIn 23
****
13.02.2014 00:58:27
IP 2
51
EigentümerIn 5
****
14.02.2014 01:11:75
IP 3
32
Hotelleitung
****
20.02.2014 00:46:25
IP 4
k.A.
EigentümerIn 18-28
****
21.02.2014 00:36:39
IP 5
40
EigentümerIn 20
****
21.02.2014 00:41:17
15
Quelle: eigene Darstellung
Tabelle 1 gibt eine kurze Übersicht über die befragten Unternehmen, die
Interviewpersonen und die geführten Gespräche. Die Anzahl der MitarbeiterInnen liegt
bei den befragten Hotels zwischen mindestens fünf und maximal 28, sodass alle
Unternehmen als Kleinunternehmen einzustufen sind. Die Hotels verfügen jeweils über
eine vier Sterne Kategorie. Die Interviews hatten eine Dauer von mindestens 36
Minuten und maximal einer Stunde und zwölf Minuten.
Der nächste Abschnitt soll nun den Interviewablauf näher darstellen.
3.4.2 Durchführung
Wie bereits im vorigen Abschnitt beschrieben, wurden zunächst im geografischen
Zielgebiet Hotels identifiziert und kontaktiert. Aufgrund der geringen Anzahl an
entsprechenden Hotels im Bezirk Mistelbach, welche sich auf ca. zehn Unternehmen
beläuft, werden in dieser Forschungsarbeit sowohl die Namen der Interviewpersonen als
auch der Unternehmen in anonymisierter Form angeführt. Diese Anonymisierung wurde
den Befragten bereits vorab im Zuge der Terminbestätigung zugesichert und auch vor
Beginn des Gesprächs nochmals erwähnt. Mayer (vgl. 2013, S.46f.) sieht die
Anonymisierung in vielen Fällen als erforderlich an, da dadurch ein möglicher
Rückschluss auf die Befragten verhindert wird und sich die Interviewpersonen während
des Gesprächs ganz auf die Befragung konzentrieren können.
Die Interviews wurden alle im Februar 2014 anhand des, auf dem sensibilisierenden
Konzept basierenden, Leitfadens durch die Autorin durchgeführt. Zu Beginn wurden
25
einleitende Fragen gestellt, um eine möglichst angenehme Gesprächsatmosphäre für die
spezielleren und vertiefenden Fragen zu schaffen, wobei Unterbrechungen aufgrund des
unterwegs laufenden Hotelbetriebs nicht immer ausgeschlossen werden konnten.
Anschließend wurde im Zuge des Nachfragens nach der geschichtlichen Entwicklung
des Unternehmens versucht, Beispiele zu erheben, welche zu einem späteren Zeitpunkt
unterstützend für die Fragestellungen zum Planungsverhalten aufgegriffen werden
konnten. Die weiteren thematischen Fragen wurden flexibel dem jeweiligen
Gesprächsverlauf angepasst und gegebenenfalls wurde aktiv nachgefragt, um
Verständnis über spezielle Erläuterungen oder beschriebene Situationen zu erhalten und
dadurch eine möglichst korrekte Interpretation der Antworten zu gewährleisten. Den
Abschluss der Interviews bildete die Frage, wo die Interviewpersonen das Unternehmen
in fünf Jahren sehen und wurde zuletzt mit der Information, dass die Ergebnisse bei
Interesse zur Verfügung gestellt werden können, beendet.
Anschließend wurde das im Abschnitt 3.3 beschriebene Auswertungsverfahren
angewandt, um die erhaltenen Ergebnisse entsprechend darstellen und interpretieren zu
können, was letztendlich auch die Beantwortung der Forschungsfragen ermöglicht. Die
Ergebnisse und abgeleiteten Interpretationen werden im nächsten Kapitel thematisiert.
26
4 Die empirische Untersuchung
Dieses Kapitel widmet sich der Erläuterung und der Interpretation der erhobenen
empirischen Ergebnisse, um die Forschungsfragen hinsichtlich der Unternehmenspraxis
zu beantworten. Die folgenden Unterkapitel beschreiben jeweils die Ergebnisse einer
Kategorie, welche sowohl deduktiv, aufgrund des vorab gebildeten sensibilisierenden
Konzeptes, als auch induktiv, durch die Schritte des im vorigen Kapitel beschriebenen
Auswertungsverfahrens, gebildet wurden. Ebenso wird direkt pro Unterkapitel ein
interpretatives Fazit des jeweiligen Kategorie-Ergebnisses gezogen, bevor sich der letzte
Abschnitt einer zusammenfassenden Gesamtinterpretation widmet.
4.1 Wirtschaftliche Herausforderungen
In Hinblick auf aktuell wahrgenommene wirtschaftliche Entwicklungen und Trends
konnten verschiedene Themenbereiche erhoben werden. In einem Interview wurde
direkt angemerkt, dass die Entwicklungen an sich rascher voranschreiten, wodurch
möglich wäre, dass es in einigen Jahren notwendig wird, eine eigene Stelle für das
Beobachten von Entwicklungen und Ableiten von Planungsschritten zu schaffen (vgl.
IP2:617-639). Entsprechend der gebildeten Kategorien sind diese in Kunden,
allgemeine Wirtschaftstrends, Konkurrenz, Personalmarkt und weitere genannte
Themenbereiche gegliedert.
4.1.1 Darstellung der empirischen Ergebnisse
Hinsichtlich der Gäste werden unterschiedliche Entwicklungen wahrgenommen.
Deutlich geht die Meinung hervor, dass das Niveau der Gästeansprüche steigt (vgl.
IP2:117-127, 519-528; IP4:250-271). Hier wird seitens der Kunden auf den Fokus der
aktuellsten technischen Zimmerausstattung (vgl. IP3: 216-220), als auch auf die höhere
Erwartungshaltung bei Dienstleistungs- und Serviceangebot (vgl. IP4:250-271), vor
allem in Bezug auf die Zeit, welche für den individuellen Kunden aufgewandt wird (vgl.
IP2:477-494; IP4:250-271), geachtet. Bei den Gästearten wird ein Trend zu mehr
Seminargästen und Geschäftsreisenden wahrgenommen (vgl. IP1:80-87; IP4:250-271).
Wobei hinsichtlich der Geschäftsreisenden auch ein, zu den anderen Ergebnissen
widersprüchlicher, Rückgang erwähnt wird, was auf die geänderte Steuerabsetzbarkeit
27
zurückgeführt wird (vgl. IP3:497-502). Als rückläufig werden ebenfalls die allgemeine
touristisch animierte Nachfrage und die Aufenthalte von Reisegruppen genannt (vgl.
IP1:80-87). Weitere Trends, die hinsichtlich des Buchungsverhaltens genannt werden,
sind ein kurzfristigerer Charakter bei Buchungen (vgl. IP4:250-271), die immer kürzer
werdende Aufenthaltsdauer (vgl. IP4:250-271; IP5:297-306) sowie der Rückgang von
sogenannten Walk-In Gästen, also spontanen Zimmeranfragen ohne vorangegangene
Buchung (vgl. IP1:317-322).
Im Bereich der allgemeinen Wirtschaftstrends wurde speziell nach den Auswirkungen
von Globalisierung und Internationalisierung gefragt. Diese werden zunächst als positiv
betrachtet (vgl. IP4:309-316), da durch die Grenzöffnung die Nachfrage gestiegen ist
(vgl. IP2:140-146, 321-327) und somit auch mehr Gäste aus dem östlichen Bereich
verzeichnet werden (vgl. IP1:307-322) und die Schließung von wichtigen Betrieben
kompensiert werden kann (vgl. IP4:309-316). Allerdings steigt durch die Grenzöffnung
auch die Konkurrenz aus dem tschechischen Raum (vgl. IP2:532-548). Zusätzlich ist
durch das Internet eine Zusammenarbeit mit Internetbuchungsportalen (vgl. IP1:253259; IP2:532-548) und eine Hervorhebung der gesamten Region möglich, was jeweils
wiederum den Gästezustrom fördert (vgl. IP2:532-548). Die neue Autobahn und
Schnellbahnanbindung führte zu einem besseren Infrastrukturnetz und Anbindung an
diverse
Tourismusschulstandorte
(vgl.
IP2:321-327).
Die
Auswirkung
dieser
Entwicklungen wird jedoch von den Befragten zwiespältig gesehen. So wird die
Konsequenz der Autobahn einerseits als Ansteigen der Angebote und Gästezahlen (vgl.
IP2:321-327), andererseits als Rücklauf an spontanen Zimmeranfragen (vgl. IP1:307322) angesprochen.
In Bezug auf die Konkurrenz wird einerseits ein Anstieg von konkurrierenden Hotels
verzeichnet (vgl. IP1:96-106; IP2:145-166, 158-163), der in weiterer Folge zu einer
Verschärfung des Wettbewerbs führt (vgl. IP1:96-106), andererseits wird die verstärkte
Zusammenarbeit und der dadurch einhergehende Erfahrungsaustausch (vgl. IP2:495503) angesprochen. Ebenso wird im internationalen Vergleich folgendes Problem
aufgezeigt: Ein genereller Trend zu sehr teuren oder sehr günstigen Hotelklassen wird
beobachtet; die österreichische Hotellerie ist allerdings im mittelklassigen Bereich
angesiedelt (vgl. IP4 (65-72). Anzumerken ist jedoch, dass zu diesen Themenbereich
28
auch keine konkreten Entwicklungen angegeben werden können (vgl. IP3:253-257;
IP5:319-323).
Bezüglich des Personalmarktes wird vor allem die Personalknappheit angesprochen
(vgl. IP1:284-292; IP2:504-518; IP3:145-154; IP4:86-87). Speziell wird in diesem
Zusammenhang die Schwierigkeit, qualifiziertes und gut ausgebildetes Fachpersonal zu
finden bzw. der Facharbeitermangel, angeführt (vgl. IP2:504-518; IP3:145-154;
IP4:296-306). Die Befragten erläutern dies dadurch, dass durch die Tourismusschulen
mehr qualifiziertes Fachpersonal ausgebildet wird (vgl. IP2:504-518), fertig
Ausgebildete aber von der Region abwandern (vgl. IP2: 504-518; IP3:263-373) oder die
Branche wechseln (vgl. IP3:263-273; IP4:296-306), da die Kompatibilität mit der
aktuellen Freizeitwirtschaft in der Hotelbranche nur gering gegeben ist (vgl. IP4:296306). Dieser Entwicklung des Fachkräftemangels wird mit verschiedenen Strategien
versucht entgegenzuwirken. Genannt wird die Fokussierung auf langfristiges
Stammpersonal (vgl. IP1: 284-292) oder die Ausbildung eigener Lehrlinge (vgl.
IP2:504-518), wobei zur Lehrlingsausbildung ebenfalls angeführt wird, dass
Auszubildende, welche den Grundanforderungen entsprechen, mittlerweile auch schwer
zu finden sind (vgl. IP4:296-306).
Weitere Veränderungen und Trends, welche sich auf den Unternehmenserfolg
auswirken und von den Befragten angeführt wurden, sind der Anstieg der
Gemeindeabgaben (vgl. IP1:213-216; IP3:490-492), die Problematik der geringen
finanziellen Ressourcen (vgl. IP1:213-216; IP4:50-72), neue Verordnungen im Bereich
der Technik oder Hygiene (vgl. IP4:50-72) und die Zusammenarbeit mit
Reiseveranstaltern (vgl. IP1:86-95). Es ist jedoch unumgänglich, sich den
Entwicklungen der Umgebung anzupassen: „Das heißt, man muss sich einfach der
Umgebung anpassen, was da rundherum los [ist]“ (IP3:59-70).
4.1.2 Interpretatives Fazit
Zusammenfassend
sind
kleine
Hotels
im
Bezirk
Mistelbach
mit
einigen
Herausforderungen in den verschiedensten Bereichen konfrontiert. Durch die
dargelegten Ergebnisse kann somit bereits die erste Forschungsfrage, mit welchen
Herausforderungen sich KMU der Hotelbranche hinsichtlich der Sicherung eines
langfristigen Unternehmenserfolgs zusehends konfrontiert sehen, beantwortet werden.
29
Die dargelegten Ergebnisse zeigen, dass viele Veränderungen in den verschiedenen
Bereichen wahrgenommen werden. Erwähnenswert ist speziell die direkt angesprochene
Wahrnehmung der zunehmenden Dynamisierung bei den Entwicklungen (vgl. IP2:617639) und die Unumgänglichkeit auf Veränderungen einzugehen (vgl. IP3:59-70).
Dadurch wird die Aktualität in der Praxis der behandelten Forschungsthematik
zusätzlich zur anfangs skizzierten Problemstellung bestätigt und hervorgehoben.
Diese vermehrten Entwicklungen spiegeln sich auch in den Aussagen zu den
Veränderungen seitens der Gäste wider. Interessant ist hier vor allem, dass in gewissem
Ausmaß eine Verschiebung der Zielgruppen bei allen Befragten wahrgenommen wird.
Zusätzlich werden wohl durch das ansteigende Anspruchsniveau der Gäste als auch das
immer kurzfristiger werdende Buchungsverhalten Anpassungen und Reaktionen seitens
der
Unternehmen
erforderlich.
An
dieser
Stelle
kann
also
von
aktuellen
Herausforderungen für KMU Hotels des Bezirks Mistelbachs ausgegangen werden.
Hinsichtlich allgemeiner Wirtschaftstrends werden ebenfalls einige Veränderungen
angesprochen. Auffallend bei den Aussagen ist, dass diese Fortschritte tendenziell als
positiv angesehen werden, da dies für die gesamte Region Chancen brachte. Dennoch
wirken sich diese auf die einzelnen Unternehmen auch in Form von Herausforderungen
aus, welche es nun zu bewältigen gilt.
Zum Bereich der Veränderungen seitens der Konkurrenz konnten ebenfalls interessante
Ergebnisse erhoben werden. So lässt sich aufgrund der Aussagen schlussfolgern, dass
Entwicklungen bei Mitbewerbern nur bedingt als direkte Herausforderungen
wahrgenommen werden. So wird zwar eine Verschärfung des Wettbewerbs durch die
vermehrten Entwicklungen seitens der Mitbewerber angesprochen, aber gleichzeitig
auch geringes Interesse für die Dynamiken in diesem Bereich vermittelt.
Interessant
ist
auch,
dass,
aufgrund
der
angeführten
Ergebnisse
zu
den
Bewältigungsstrategien des Fachkräftemangels, der Personalmarkt an sich als
herausfordernder Faktor für den langfristigen Unternehmenserfolg abgeleitet werden
kann, und nicht die dynamischen Entwicklungen in diesem Bereich.
Als weitere Herausforderungen werden die steigenden Entwicklungen seitens
allgemeiner Vorschriften, Verordnungen und Abgaben und damit zusammenhängend
die eigenen geringen finanziellen Ressourcen angeführt.
30
Letztendlich lässt sich die verallgemeinerte Hypothese aufstellen, dass KMU der
Hotelbranche viele Herausforderungen aus den verschiedensten Bereichen des
Unternehmensumfeldes wahrnehmen und diese auch zur Sicherung des langfristigen
Unternehmenserfolges verfolgen und beobachten.
4.2 Strategische Ausrichtung der untersuchten Unternehmen
In diesem Abschnitt sollen die Ergebnisse hinsichtlich der Form und Art der
langfristigen Planung aufgezeigt werden. Dadurch wird in diesem Unterkapitel die
Beantwortung der zweiten Forschungsfrage forciert.
Hinsichtlich der strategischen Ausrichtung der untersuchten Unternehmen wurden
während des Interviews keine direkten Fragen gestellt. Die strategische Ausrichtung
wird aus den, hinsichtlich der vorhandenen Planung, der jeweilig angeführten
Hauptaufgaben und des Planungsverhaltens getroffenen Aussagen, interpretiert.
4.2.1 Darstellung der empirischen Ergebnisse
Zu den Hauptaufgaben treffen die Befragten sehr unterschiedliche Aussagen. Es werden
sowohl Aufgaben mit operativem als auch mit längerfristigem Planungsfokus angeführt.
So werden die Tätigkeit im Rezeptionsbereich (vgl. IP1:47-54; IP3:21-27), das Treffen
von größeren Entscheidungen hinsichtlich Reservierungen und komplexen Anfragen
(vgl. IP1:47-54), die Organisation von Events (vgl. IP2:97-101), Hotel und Rezeption
(vgl. IP3:21-27) und die gesamte operative Leitung (vgl. IP4:23-30) als Hauptaufgaben
mit operativem Fokus genannt. Weiters werden aber auch noch Aufgaben hinsichtlich
der Strategie, des Marketings und der Zielsetzung (vgl. IP4:23-30), das Steuern des
Entscheidungsprozesses und Treffen der Entscheidungen (vgl. IP5:27-45) und des
Gesamtkonzeptes und der Erhaltung der Einzigartigkeit (vgl. IP2:97-101) und des
positiven Betriebsklimas (vgl. IP2:113-116) als (Haupt-)aufgaben angeführt. Es wird
jedoch auch angeführt, dass aufgrund der kleinen Betriebsgröße auch andere, nicht dem
Aufgabenfeld entsprechende, Tätigkeiten übernommen und durchgeführt werden (vgl.
IP3:21-27; IP5:27-25).
In Hinblick auf den Planungszeitraum geben die Befragten an, vor allem auf ein Jahr
(vgl. IP1:160-167; IP3:137-143; IP4:162-172) oder meist kurzfristig zu planen (vgl.
IP1:480-485; IP5:108-133). Dennoch gibt es Unterschiede pro Planungsbereich.
Personalkompetenzen werden auf ein Jahr geplant (vgl. IP3:125-127), Kennzahlen auf
31
ein Jahr generiert (vgl. IP1:468-479). Im Kapitalbereich (vgl. IP1:465-467) und für
große Veränderungen (vgl. IP2:640-657) wird auf drei bis vier Jahre und
Instandhaltungen auf fünf Jahre geplant (vgl. IP3:161-171). Gründe hierfür stellen
Umsatzinstabilität, aufgrund kurzfristig möglicher Stornierungen (vgl. IP1:160-167),
Fluktuation
im
Personalbereich
(vgl.
IP3:161-171)
oder
situationsbezogenes,
kurzfristiges Agieren (vgl. IP4:162-172) dar. Eine Interviewperson führt, wie bereits
weiter oben erwähnt, an, aufgrund der geschichtlichen Prägung immer in Generationen
und im Sinne der Familie und des Betriebes zu planen und zu denken (vgl. IP2:23-26,
377-381).
Der Planungsfokus spiegelt sich auch bei der Beantwortung der Frage, wo und wie die
Befragten das Unternehmen in fünf Jahren sehen, wider. So wird vor allem die
Auslastung und Akquirierung von Gästen angesprochen (vgl. IP1:182-189; IP3:469502; IP5:350-365) als auch die Reduzierung des Fremdkapitals (vgl. IP3:469-502;
IP5:350-365), aber auch angeführt, nicht zu wissen, was in fünf Jahren sein wird, da
alles kurzfristig geplant wird (vgl. IP1:480-485).
Hinsichtlich einer mehrjährigen Planung geben einige der Befragen an, dass dies nur im
Bereich von Investitionen oder Instandhaltungen möglich sei oder getan wird (vgl.
IP3:161-171; IP4:173-185; IP1:465-467). In Hinblick auf das Personal ist eine
längerfristige Planung nicht möglich, da die Fluktuation zu groß sei (vgl. IP3:161-171).
Es wird auch gesagt, dass die meiste Planung auf kurzfristige Sicht ausgerichtet ist (vgl.
IP5:108-128). Dennoch wurde ebenso angeführt, dass die Planung über Generationen
hinweg geschieht (vgl. IP2:661-669) bzw. die langfristige Ausrichtung auf ein ewiges
Bestehen abzielt (vgl. IP4:133-160; IP5:108-128). Heruntergebrochen wird dieses
durch einzelne Ziele, welche mitunter auch mehrjährig sind und anschließend mit
konkreten Planungsschritten versehen werden (vgl. IP2:401-436). Es wird auch
zwischen kurzfristiger, also nah geplanten Zielen, mittelfristiger, was sich auf
mehrjährige Ziele bezieht, und langfristiger Planung, welche nicht mehr mit einem
bestimmten Zeitraum belegt werden kann, unterschieden (vgl. IP5:108-128). Die
einzelnen Ziele sind klar in Zahlen definiert und die Qualitätsstufen festgelegt (vgl.
IP4:133-160). Angegeben wird aber auch, dass es wichtig ist, die Ziele nicht zu groß zu
setzen, sodass diese nicht zur Belastung werden und sich negativ auf die eigene
32
Zufriedenheit und Ausstrahlung niederschlagen (vgl. IP2:401-436) und dass Flexibilität
eine ausschlaggebende Stärke darstellt (vgl. IP2:289-297).
Zur Formalisierung der Planung wurden verschiedene Grade festgestellt. So wird
angegeben,
dass
eine
Unternehmensphilosophie
existiert,
diese
aber
nicht
niedergeschrieben ist (vgl. IP4:220-229). Die Ziele werden in einem Fall nicht
schriftlich festgehalten werden (vgl. IP3:414-424), im anderen jedoch schon, hier
jedoch angegeben wird, dass die Ziele an die MitarbeiterInnen kommuniziert werden
und auch nicht für die Interviewperson selbst niedergeschrieben werden (vgl. IP4:363375): „Ich kann es mir merken“ (IP4:371). Eine weitere Auffassung hierzu ist, dass
inhaltlich das gesprochene Wort zählt und Niederschriften nur für wichtige allgemeine
rechtliche Rahmenbedingungen erfolgen (vgl. IP2: 670-681).
4.2.2 Interpretatives Fazit
Die Forschungsfrage, inwieweit die strategische Ausrichtung bei KMU der
Hotelbranche im Bezirk Mistelbach (NÖ) gegeben ist, kann letztendlich mit einem in
gewissen Bereichen vorhandenen, aber auf das Gesamtunternehmen nur indirekten
strategischen Planungsverhalten beantwortet werden.
So zeigen die angeführten Ergebnisse, dass der Planungsfokus der untersuchten
Unternehmen sehr auf der operativen Ebene liegt. Unter den Hauptaufgaben werden vor
allem jene mit operativem Fokus oder sogar die operative Leitung hierzu angeführt.
Ebenso wird ein kurzfristiger Planungszeitraum angegeben, da die Planung meist auf
den Zeitraum eines Geschäftsjahrs entwickelt wird, sodass in einem Fall die Frage nach
der möglichen Unternehmensentwicklung in fünf Jahren nicht beantwortet werden kann.
Im Bereich des Personals ist aufgrund der Fluktuation ebenfalls keine längerfristige
Planung möglich.
Trotz dieser Angaben werden aber auch Aussagen erhoben, welche auf eine in
gewissem Maße längerfristige, mehrjährige Planung schließen lassen. Interessant ist
hierbei, dass als Aufgaben ebenso die Strategie und Zielsetzungen oder die Erhaltung
des Gesamtkonzepts angeführt werden. Zusätzlich wird in den Bereichen der
Instandhaltung, des Kapitals oder bei großen Veränderungen auf mehrere Jahre geplant.
Schlussfolgernd kann für diese Bereiche eine strategische Planung unterstellt werden.
Aufgrund der Angabe, in fünf Jahren Stabilität seitens der Auslastung zu erhoffen, kann
auch in diesem Bereich eine indirekte längerfristige Planung abgeleitet werden.
33
Überzeugend sind hierzu vor allem die Aussagen, dass in Generationen gedacht wird
und dass ein langfristiges Ziel auf ein ewiges Bestehen ausgerichtet ist.
Weiters kann durch Angaben zur Struktur der Planung auf eine längerfristige Planung
geschlossen
werden.
So
unterscheidet
eine
Interviewperson
sogar zwischen
kurzfristiger, mittelfristiger und langfristiger Planung. In einem anderen Fall werden
längerfristige, mehrjährige Ziele angesprochen, welche in einzelne Planungsschritte zur
erfolgreichen Umsetzung führen sollen.
Anzumerken ist allerdings, dass bei den untersuchten Unternehmen die Planung nur in
sehr geringem Maße formalisiert ist. Die Ziele werden zwar in den meisten Fällen
kommuniziert, jedoch in den meisten Fällen nicht niedergeschrieben oder es wird nicht
erläutert, wozu die Niederschrift dient bzw. ist diese nur für wichtige rechtliche
Rahmenbedingungen vorgesehen. Hierzu ist die Begründung, dass das gesprochene
Wort zählt, als erwähnenswert zu betrachten.
Zusammenfassend liegt der Planungsfokus der untersuchten Unternehmen zwar auf der
operativen Ebene, aber es wird zumindest in bestimmten Bereichen längerfristig und
strukturiert geplant. Es wird hierzu die Hypothese aufgestellt, dass KMU der
Hotelbranche im Bezirk Mistelbach sehr wohl über eine strategische Ausrichtung
verfügen. Diese umfasst in direkter Weise nur bestimmte Bereiche, wie Kapital,
Instandhaltung und große Veränderungen. In indirekter Weise kann jedoch aufgrund der
Aussagen eine Unternehmensphilosophie oder ein Unternehmensleitbild, in Form eines
ewigen Bestehens, zu haben, geschlossen werden, dass die strategische Ausrichtung
auch für das gesamte Unternehmen gültig ist. Diese Schlussfolgerung schafft wiederum
eine mögliche Erklärung für den langfristigen und nachhaltigen Unternehmenserfolg
von KMU.
4.3 Faktoren für die Strategieentwicklung
Im Zuge der Interviews wurde versucht abzufragen inwiefern Veränderungen im
Unternehmensumfeld wie große, langfristig geplante Kulturveranstaltungen oder intern
vorhandene
Personalkompetenzen
als
Faktoren
für
die
Strategieentwicklung
herangezogen werden. Aufgrund der unterschiedlich lang ausgerichteten Planung
34
können einige Faktoren anhand der Antworten direkt bestimmt werden. Weitere
Faktoren werden im Zuge der anschließenden Interpretation indirekt abgeleitet.
4.3.1 Darstellung der empirischen Ergebnisse
In Hinblick auf den Einbezug von kulturellen Großveranstaltungen wurde speziell nach
der im Jahr 2013 stattgefundenen NÖ Landesausstellung gefragt. Hierzu geben alle
Befragten an, diese in die Planung miteinbezogen zu haben (vgl. IP1:339-346; IP2:568596; IP3:285-301; IP4:162-172; IP5:307-318). Allerdings wird mitunter darauf
hingewiesen, dass sich der Planungszeitraum auf ein Jahr bezieht (vgl. IP4:162-172),
beziehungsweise nach Bekanntwerden der geplanten Veranstaltung, ca. vier Jahre
vorab, zwar darüber gesprochen wurde, die konkrete Planung jedoch ebenfalls erst ein
Jahr vorher begann (vgl. IP3:285-301). Derartigen kulturellen Events wird jedoch auch
ein Potenzial zugesprochen, da durch diese mehr Gäste in die Region kommen und
somit auch Kunden generieren könnten (vgl. IP2:568-596).
Weitere Veränderungen im Unternehmensumfeld werden unterschiedlich hinsichtlich
der Planung gehandhabt. Im Bereich der KundInnen wird versucht, die Entwicklungen
zu erfüllen oder zu kompensieren. So wird versucht, den Rückgang unter den
Geschäftsreisenden mittels Zielgruppenerweiterung entgegenzuwirken (vgl. IP3:497502), oder der Umsatzrückgang bei den Stammkunden durch den Seminarbereich
auszugleichen (vgl. IP1:198-203). Dem steigenden Anspruchsniveau wird mit stilvoller
Anpassung (vgl. IP2:117-136) oder technischer Aufrüstung (vgl. IP3:190-201) der
Zimmerausstattung begegnet. Mit der Konkurrenz wird eine stärkere Vernetzung
angestrebt, um im Sinne der Gästezufriedenheit zusammenarbeiten zu können (vgl.
IP2:164-187) oder sie wird als ein Maßstab für eine mögliche eigene Veränderung
herangezogen (vgl. IP3:190-201). Durch die voranschreitende Globalisierung steigt der
Bekanntheitsgrad der Region, weshalb nun für internationale Gäste ein Zubau geplant
wird und mögliche Kooperationen mit internationalen Büros in Erwägung gezogen wird
(vgl. IP2:532-561). Es wird hierbei betont, dass es unumgänglich sei, auf
Veränderungen
im
Umfeld
einzugehen,
jedoch
ohne
die
eigene
Unternehmensphilosophie oder den eigenen Stil zu ändern (vgl. IP3:59-70; IP4:90107).
Inwiefern MitarbeiterInnen und deren Kompetenzen in die Planung und die
Strategieentwicklung miteinbezogen werden, soll durch die folgenden Aussagen
35
erarbeitet werden. Einerseits werden regelmäßige Besprechungen abgehalten, in
welchen geplante Entwicklungen besprochen werden (vgl. IP1:145-151; IP5:47-78; 7992) und jedeR MitarbeiterIn Ideen einbringen darf (vgl. IP4:201-208; IP5:47-78). Es
wird allerdings angeführt, dass hierbei auf die MitarbeiterInnenmotivation geachtet
werden muss, da die Frustgrenze bei nicht umsetzbaren Ideen oft sehr niedrig ist (vgl.
IP4:201-208). Die Ideeneinbringung erfolgt aufgrund der kleinen Unternehmensgröße
informell und oft auch auf pro Bereich gesammeltem Wege (vgl. IP5:79-92). Zusätzlich
wird angeführt, dass Fachpersonal notwendig ist, um dem steigenden Gästeniveau
entsprechen zu können und auch um mehrmalige Aufenthalte generieren zu können
(vgl. IP2:518-531). Andererseits wird allerdings genauso angegeben, keine Vorschläge
seitens des Personals einzuholen (vgl. IP3:434-452), da aufgrund der langjährigen
Zusammenarbeit im Betrieb davon ausgegangen wird, dass die MitarbeiterInnen
Bescheid wissen (vgl. IP3:92-103), oder aufgrund der erforderlichen Flexibilität im
Berufsalltag angenommen wird, dass ein guter Umgang mit großen Veränderungen
ebenso möglich ist (vgl. IP1:365-375), oder auf die Selbstständigkeit der
Informationsbeschaffung seitens der Angestellten für bevorstehende Veränderungen
vertraut wird (vgl. IP4:108-119).
Für die Umsetzung von Veränderungen stellt die Beständigkeit des Personals jedoch
einen großen Erfolgsfaktor dar (vgl. IP3:425-433). Es wird außerdem auf eine
vielfältige Altersstruktur beim Personal geachtet, um die Dynamik der Jungen und den
Erfahrungsschatz der Älteren kombinieren zu können (vgl. IP2:682-698). So wird sehr
wohl auf langfristige Mitarbeiterbindung und deren Zufriedenheit Wert gelegt (vgl.
IP1:293-304;
IP2:682-698;
IP3:155-160) und
versucht,
diese durch
diverse
Maßnahmen, wie das Eingehen auf Wünsche oder finanzielle Anerkennung für fleißige
Arbeit (vgl. IP3:155-160), Entscheidungsfreiheit und Einbindung in die Planung (vgl.
IP2:597-613) oder offene persönliche Kommunikation und Betriebsausflüge (vgl.
IP1:293-304), zu erzielen. Gleichzeitig wird jedoch angeführt, dass die Einplanung des
Personals längerfristig nicht möglich sei (vgl. IP3:137-148) oder wenn dann als Fixum
gerechnet werde und nichts mit mittelfristiger Planung zu tun habe (vgl. IP5:331-342).
Die Befragten führen noch weitere Faktoren an, welche die Unternehmensplanung
beeinflussen. So wird angeführt, dass es wichtig ist, auf Veränderungen und Trends
sofort zu reagieren (vgl. IP1:378-381), also eine kurze Reaktionszeit ein Faktor sein
36
kann. Die eigenen Erfahrungswerte und Überzeugungen, wie Flexibilität im Denken
und Handeln (vgl. IP2:15-33, 289-298), oder das Darstellen einer Eigenmarke und die
entsprechende Unternehmensphilosophie (vgl. IP3:320-334) als auch die Meinung und
Unterstützung der Familie (vgl. IP2:236-255) stellen weitere Faktoren dar. Ebenso
werden statistische Hochrechnungen und Wirtschaftlichkeitsrechnungen herangezogen
(vgl. IP2:699-710, 724-730). Zusätzlich stellen die zur Verfügung stehenden
finanziellen Ressourcen einen oftmals genannten Faktor dar (vgl. IP3:253-257; IP4:90107; IP5:134-166), was allerdings gleichzeitig als Chance einzigartig und nicht
austauschbar zu werden angesehen wird (vgl. IP4:272-282). Auch die kleine
Unternehmensgröße wird angeführt, da dadurch der Einflussradius auf regionale
Entwicklungen beschränkt ist (vgl. IP5:252-271).
4.3.2 Interpretatives Fazit
Welche Faktoren für die Strategieentwicklung bzw. –anpassung herangezogen werden,
ist ebenfalls eine leitende Forschungsfrage dieser Arbeit und kann durch folgendes Fazit
beantwortet werden. Gesamt betrachtet zeigen die Ergebnisse dieser Kategorie auf, dass
sich der Planungsfokus oftmals auf ein Geschäftsjahr beschränkt, dennoch einige
Faktoren existieren, welche auf längere Sicht Betrachtung finden und somit auf eine
indirekte
strategische
Planung
hindeuten
und
Einflussgrößen
für
die
Strategieentwicklung darstellen.
So wird angeführt, dass die NÖ Landesausstellung 2013 bzw. kulturelle Großereignisse
in die Planung mitaufgenommen werden. Auch wenn bei diesem Themenbereich der
Planungszeitraum eines Jahres angeführt wird, lässt sich aufgrund der Äußerung
hinsichtlich des langfristigen Potenzials zur Kundenakquise derartiger Veranstaltungen
ein indirekter Bogen zur mehrjährigen Planung spannen. Ebenso deutet der Fall, in
welchem die Thematisierung der NÖ Landesausstellung 2013 bereits ca. vier Jahre
vorab stattfand, auf einen Einbezug in die längerfristige Planung hin, sodass die
Hypothese aufgestellt wird, dass kulturelle Großereignisse für KMU Hotels im Bezirk
Mistelbach einen Faktor für die Strategieentwicklung darstellen.
Hinsichtlich der Gäste sind die Ergebnisse recht eindeutig und lassen aufgrund der
angeführten
Beispiele,
welche vor allem
längerfristige Baumaßnahmen
und
Investitionen umfassen und sich auf Reaktionen auf Entwicklungen seitens der Kunden
beziehen, den Rückschluss bilden, dass Veränderungen seitens der Gäste einen
37
ausschlaggebenden Faktor für die Strategieentwicklung darstellen. Entwicklungen
seitens der Mitbewerber stellen aufgrund der dargelegten Ergebnisse keinen direkten
Faktor für die Strategieentwicklung dar. Allerdings sind diese mitunter ein Faktor, dass
eine Strategieanpassung in Betracht bezogen wird.
Veränderungen im Unternehmensumfeld stellen somit zusammenfassend oftmals einen
Faktor bei der Strategieentwicklung dar, denn es sei unumgänglich, auf Veränderungen
im Umfeld einzugehen, allerdings ist es für die Befragten wichtig, die eigene
Unternehmensphilosophie oder den eigenen Stil nicht zu ändern (vgl. IP3:59-70;
IP4:90-107).
In Hinblick auf die Personalkompetenz als Faktor für die Strategieentwicklung lässt sich
durch die erörterten Ergebnisse ableiten, dass eine langfristige Planung des Personals an
sich als nicht möglich erachtet wird, dennoch die Wichtigkeit von qualifiziertem
Personal für eine nachhaltige Kundenakquise bewusst ist. So werden Maßnahmen zur
Mitarbeiterbindung und Zufriedenheit eingesetzt. Hinsichtlich der Strategieentwicklung
wird mitunter angeführt, dass die MitarbeiterInnen und deren Ideen aktiv durch
regelmäßige Besprechungen miteinbezogen werden. In manchen Unternehmen wird
Personalkompetenz demnach als Faktor für die Strategieentwicklung angesehen und
gehandhabt.
Weitere Faktoren, die sich auf die Strategieentwicklung auswirken, werden durch die
Ergebnisse ebenfalls ersichtlich. So spielt hinsichtlich der Anpassung und Aufnahme
von Umfeldveränderungen die Reaktionszeit eine Rolle. Ebenso stellen die
Unternehmensphilosophie, die finanziellen Ressourcen und die Unternehmensgröße
Faktoren für die längerfristige Planung dar.
4.4 Strategieentwicklungsprozess
Entsprechend der letzten Forschungsfrage wurde versucht, den Ablauf einer möglichen
Strategieentwicklung bzw. der Planungsprozess einer langfristigen Veränderung zu
erheben. Hierbei wurde speziell auf die in den Phasen involvierten Personen geachtet.
Der aus den getätigten Aussagen zusammengestellte Ablauf wird im nächsten Abschnitt
dargestellt.
38
4.4.1 Darstellung der empirischen Ergebnisse
Zu Beginn des Planungsprozesses einer langfristigen Veränderung wird zunächst von
den Befragten die Entscheidung, dass eine Veränderung notwendig ist, angeführt (vgl.
IP5:184-193). Diese wird in manchen Fällen vorab mit bestimmten MitarbeiterInnen
(vgl. IP2:79-96; IP3:247-252; IP5:93-103) besprochen und anschließend entweder
alleine (vgl. IP5:93-103) oder gemeinsam mit der Familie getroffen (vgl. IP2:640-657;
IP3:247-252).
In einem nächsten Schritt wird die Veränderung analysiert. So führt eine
Interviewperson, an die Möglichkeiten zu erörtern (vgl. IP4:359-361). In einem anderen
Fall wird hier der direkte Beginn der Planung angeführt (vgl. IP2:640-657). Hierbei
geben einige Befragte an, den MitarbeiterInnen die Möglichkeit zur selbstständigen
Auseinandersetzung mit der Situation und zur Ideeneinbringung zu bieten (vgl.
IP4:108-119;
IP5:93-103)
Umsetzungsmöglichkeiten
und/oder
Gestaltungen
miteinzubeziehen
(vgl.
von
Mitbewerbern
IP2:640-657;
für
IP3:397-400).
Zusätzlich werden in einigen Fällen relevante Personen, wie zum Beispiel die
jeweiligen EheparterInnen und die engste Familie (vgl. IP1:405-408; IP2:231-235;
IP3:183-187; IP5:47-78) und in einem Fall sogar der erfahrene Vorbesitzer (vgl.
IP5:47-78) in die Planung miteinbezogen. Inwiefern externe Personen und/oder Firmen
miteinbezogen werden, wird durch die Aussage, dass dies vom Ausmaß abhängt (vgl.
IP5:178-183) auf den Punkt gebracht. Es wird hierzu das Hinzuziehen eines
Steuerberaters (vgl. IP3:137-143) oder bei großen Investitionen ein externer Architekt
(vgl. IP1:139-140) genannt.
Die Entscheidung für und über den Lösungsweg wird anschließend entweder von der
Interviewperson selbst (vgl. IP5:184-193) oder wieder gemeinsam mit der Familie
getroffen (vgl. IP2:640-657; IP3:247-252). Für die Wahl spielen bei manchen Befragten
auch eigene Erfahrungswerte (vgl. IP1:139-144; IP2:256-265), Daten und Kennzahlen
(vgl. IP1:230-232) oder statistische Berechnungen (vgl. IP2:724-730) eine Rolle. In
einem weiteren Schritt wird die Entscheidung an die MitarbeiterInnen kommuniziert
bzw. werden sie über die geplanten Ziele und Schritte informiert (vgl. IP1:145-148;
IP3:247-252; IP4:108-119; IP5:93-103) und gegebenenfalls auch den Gästen
angekündigt (vgl. IP3:247-252). Der Zeitpunkt der Kommunikation an die
MitarbeiterInnen wird hierbei von einer Interviewperson als kurz vor der Umsetzung
39
definiert (vgl. IP5:217-227). Hinsichtlich des Formalisierungsgrades werden zum
Prozess nur von einigen Befragten Aussagen getätigt. So wird die Planung nicht
schriftlich
festgehalten
(vgl.
IP1:425-444)
bzw.
nur
in
Form
von
Besprechungsprotokollen, welche bei Bedarf für alle MitarbeiterInnen zugänglich sind
(vgl. IP5:194-212) oder es wird zwangsläufig für externe Firmen niedergeschrieben
(vgl. IP1:425:444).
Danach werden die erforderlichen Schritte gesetzt (vgl. IP4:359-361), wie
beispielsweise zusätzliches Personal gesucht (vgl. IP1:152-159; IP2:682-689) oder
Schulungen geboten (vgl. IP3:105-113; IP4:108-119, 353-361). Erwähnt wird hier, dass
für die Umsetzung die Beständigkeit des Personals einen großen Erfolgsfaktor darstellt
(vgl. IP3:425-433). Hinsichtlich möglicher Zwischenziele zur Abweichungsanalyse
führt eine Interviewperson an, diese nicht zu setzen oder zu erheben (vgl. IP1:468-479).
Der
Erfolg
der
Veränderung
und
Umsetzung
wird
mitunter
anhand
der
Gästerückmeldungen gemessen (vgl. IP1:453-464; IP3:425-433; IP4:376-386).
Zusätzlich werden das eigene Gespür der Interviewperson (vgl. IP3:425-433) bzw. die
tagtäglichen Wahrnehmungen von der praktischen Umsetzung (vgl. IP1:453-464;
IP4:376-386) oder die Einschätzungen der Steuerungsgruppe (vgl. IP5:229-251) als
Maßstab für den Erfolg herangezogen. Kennzahlen zur Erfolgskontrolle werden von
manchen Befragten vorab festgelegt und zum Abgleich herangezogen (vgl. IP1:468479; IP2:699-710; IP4:376-386; IP5:229-251). Diese werden jedoch situationsbezogen
(vgl. IP4:376-386) oder pro Geschäftsjahr (vgl. IP1:468-479) ermittelt und beziehen
sich vor allem auf die Auslastungsquote (vgl. IP2:699-710; IP4:140-143) und den
Umsatz (vgl. IP1:453-464).
4.4.2 Interpretatives Fazit
Durch die erhobenen Ergebnisse kann die letzte Forschungsfrage, wie der Ablauf einer
Strategieentwicklung bzw. –anpassung ist, hinsichtlich der befragten Unternehmen
mittels Zusammenfassung der Aussagen in ausreichendem Maß beantwortet werden.
Entsprechend der dargestellten Ergebnisse lässt sich der Prozess in folgende Schritte
zusammenfassen:
1. Entscheidung über Veränderung und Strategieentwicklung
2. Situationsanalyse
3. Erörterung der Möglichkeiten
40
4. Planung der Umsetzung und Zielerreichung
5. Entscheidung über Lösungsweg
6. Kommunikation an MitarbeiterInnen – Information über Ziele und Schritte
7. Umsetzung der Planung
8. Erfolgskontrolle
Anzumerken ist jedoch, dass die einzelnen Prozessschritte nicht von allen Befragten
genannt und beschrieben wurden, sondern diese Prozessstruktur durch eine
Ergebniszusammenfassung generiert wurde. Ebenso ist der Formalisierungsgrad sehr
gering, da kaum Erkenntnisse, Einigungen oder die Planung mit dem Ziel an sich
schriftlich festgehalten werden. Hinsichtlich der Erfolgskontrolle ist interessant, dass
diese ebenfalls mit geringem Formalisierungsgrad, nämlich vorrangig durch das
Instrument des Gästefeedbacks, ohne Zwischenziele zur Abweichungsanalyse und nur
in manchen Fällen mit wenigen situationsabhängigen Kennzahlen, stattfindet.
Dennoch kann durch die einzelnen Interviewaussagen eine recht strukturierte
Herangehensweise an Veränderungen seitens der längerfristigen Planung abgeleitet
werden. Dies lässt wiederum den Rückschluss auf eine zumindest vorhandene Basis der
Strategieentwicklungskompetenz bei KMU Hotels des Bezirks Mistelbachs zu.
Da in den Prozess in manchen Fällen bereits ab Schritt 2, der Situationsanalyse, oder
Schritt 3, der Möglichkeiten-Erhebung, die MitarbeiterInnen involviert werden, wird die
Hypothese aufgestellt, dass ein hohes Maß an Wissensaustausch und Vertrauen
zwischen Geschäftsführung und MitarbeiterInnen bei KMU der Hotelbranche im Bezirk
Mistelbach vorherrscht. Zusätzlich wird dadurch die Wertschätzung der einzelnen
MitarbeiterInnen-Kompetenzen ersichtlich. Anzumerken ist hier auch der oftmalige und
starke Einbezug der engeren Familie, wodurch das Spektrum der Kompetenzbasis zur
Generierung der Strategieentwicklungskompetenz erweitert wird.
Zusammenfassend
ist
es
durch
die
erhobenen
Ergebnisse
möglich,
einen
verallgemeinerten Prozess der Strategieentwicklung von KMU der Hotelbrache im
Bezirk Mistelbach abzubilden und Hypothesen für mögliche weitere Forschungsfelder
abzuleiten.
41
5 Conclusio
In diesem Kapitel werden nun die gewonnen Ergebnisse und getätigten Interpretationen
mit den aktuellen Theorien und vorherrschenden Erkenntnissen der Wissenschaft
abgeglichen und Unterschiede herausgearbeitet. Dies soll eine verallgemeinerte
Beantwortung der Forschungsfragen zulassen und ein Ableiten weiterer Hypothesen für
weiterführende Forschungen ermöglichen. Gesamt betrachtet konnten durch die
qualitative Erhebung wertvolle Erkenntnisse gewonnen werden.
Wie eingangs erwähnt, wird angenommen, dass durch die schwächere Ressourcenbasis
die Wahrnehmung von Veränderungen erschwert wird (vgl. Schäfer/Ringlstetter 2009,
S. 209). Dies konnte in den Daten nicht erhoben werden, da in verschiedensten
Bereichen Entwicklungen wahrgenommen und in die Planung mit einbezogen werden.
Bei der Beantwortung der Forschungsfrage, mit welchen Herausforderungen sich KMU
der Hotelbranche bei der Sicherung des langfristigen Unternehmenserfolgs konfrontiert
sehen, spielt das Merkmal der schwächeren Ressourcenbasis dennoch eine Rolle. Durch
die Forschungsergebnisse wird nämlich ersichtlich, dass die geringe Ressourcenbasis
von KMU sehr wohl die Planung beeinflusst. Zur Kompensation dieser Schwäche führt
Güttel (vgl. 2006, 100f.) die Bildung von internen Projektgruppen und externen
Wissenskooperationen an, welche auch zum Teil bei den untersuchten Unternehmen
angewandt und genutzt wird.
Inwieweit eine strategische Ausrichtung von KMU der Hotelbranche gegeben ist, stellt
ebenfalls eine leitende Forschungsfrage dieser Arbeit dar. Hierzu lässt sich die
verallgemeinerte Hypothese bilden, dass das strategische Verhalten sich zum Großteil
mit der Erkenntnis von Meyer/Dang-Xuan (vgl. 2010, S. 3) deckt. So wurde durch die
Ergebnisse der untersuchten Unternehmen ebenfalls ein, auf das Gesamtunternehmen
bezogenes strategisches Planungsverhalten, nur als indirekt abgeleitet. Ebenso konnte
bestätigt werden, dass der vorrangige Planungsfokus auf der operativen Ebene liegt.
Dennoch kann in gewissen Bereichen, welche vor allem mit Kapital verbunden sind,
eindeutig ein strategisches Planungsverhalten unterstellt werden. Der implizite
Charakter der strategischen Planung von KMU, welcher von Meyer/Dang-Xuan (vgl.
42
2010, S. 3) angeführt wird, kann durch die Ergebnisse bestätigt werden, da
Niederschriften in nur in sehr geringem Maße zu den Planungen angefertigt werden.
Begründet wird dies in der Erhebung dadurch, dass das gesprochene Wort zählt. Ebenso
konnte der Parameter des vorrangigen Zurückgreifens auf Erfahrungswerte zur
Risikobewertung beim Planungsverhalten durch die Erhebung bestätigt werden.
Allerdings geht durch die Ergebnisse hervor, dass dennoch in gewissem Maße
Kennzahlen und Statistiken für die Planungsbasis herangezogen werden.
Auch wenn das Merkmal der Entscheidungszentralisation als bedingt gültig betrachtet
werden kann, konnte dennoch hinsichtlich des Entscheidungsverhaltens eine
interessante Erkenntnis gezogen werden. So wird die Wissens- und Kompetenzbasis auf
welcher Entscheidungen getroffen werden, bewusst breiter gefasst. Dies wird durch den
konkreten Einbezug der MitarbeiterInnen zur Bildung der Entscheidungsbasis
ersichtlich. So kann auf ein Vorliegen von organisationaler Kompetenz, welche sich
durch die Bündelung und Aggregation der einzelnen Fähigkeiten kennzeichnet,
schlussgefolgert
werden,
wodurch
wettbewerbsdifferenzierenden
wiederum
Unternehmenscharakters
die
Schaffung
ermöglicht
wird
eines
(vgl.
Innerhofer 2012, S. 104). Die aufgestellte Hypothese, dass dies eine mögliche
Erklärung für den langfristigen und nachhaltigen Unternehmenserfolg von KMU
darstellt, erscheint daher als plausibel.
Hinsichtlich der Faktoren für die Strategieentwicklung als weitere Forschungsfrage
dieser Arbeit konnten ebenfalls aufschlussreiche Erkenntnisse gewonnen werden. So
wurden Reaktionszeit und Flexibilität zwar als Faktor für einen möglichen
Wettbewerbsvorteil von den Befragten genannt, inwiefern die schnelle Reaktion auf
Chancen durch die gewonnenen Erkenntnisse beeinflusst wird, konnte jedoch nicht
erhoben
werden.
Dies
stellt
ein
mögliches
vertiefendes
und
ergänzendes
Forschungsthema dar.
Aufgrund der erzielten Ergebnisse kann jedoch die Hypothese gebildet werden, dass die
vorhandenen
Personalkompetenzen
in
einem
Unternehmen
hinsichtlich
der
Strategieentwicklung einen wichtigen Faktor darstellen. Die Wertschätzung der
Personalkompetenzen spiegelt sich mitunter durch den Einbezug des Personals in die
Planung von langfristigen Veränderungen wider. So werden Ideen der MitarbeiterInnen
43
zur Strategieentwicklung willkommen geheißen. Dies geschieht oftmals im Zuge von
regelmäßigen Besprechungen, wodurch der von Schröder (vgl. 2010, S. 433) erwähnte
informelle Kommunikationscharakter von KMU beim Planungsverhalten bei den
untersuchten Unternehmen nicht vollends bestätigt werden kann. Ebenso wird dadurch
die Sub-Forschungsfrage, inwieweit Personalkompetenzen bei der strategischen
Planung berücksichtigt werden, beantwortet.
Zusätzlich kann durch die Ergebnisse bestätigt werden, dass die Beständigkeit des
Personals generell für den langfristigen Unternehmenserfolg einen entscheidenden
Erfolgsfaktor darstellt und Maßnahmen zur MitarbeiterInnenbindung und –zufriedenheit
zielführend sind (vgl. Gardini 2010, S. 67f), da dies von manchen Befragten ebenso
erwähnt wird.
Der Ablauf der Strategieentwicklung als weitere Forschungsfrage kann ebenfalls durch
die Ergebnisse aufgezeigt werden. Zusammengefasst kann hier sogar ein recht
strukturierter Prozess nachvollzogen werden, welcher sich in den meisten Schritten
kaum von jenem von Lombriser/Abplanalp (vgl. 2010) unterscheidet. Dies lässt
wiederum den Rückschluss auf die mitunter langfristige Ausrichtung von KMU der
Hotelbranche zu. Die oftmals recht klare und strukturierte Herangehensweise an die
Planung von langfristigen Veränderungen deutet wiederum auf das Vorherrschen von
organisationaler Kompetenz bei den untersuchten Unternehmen hin, da das
Unternehmen in seiner Gesamtheit wahrzunehmen und steuern zu können, ein wichtiges
Element dieser darstellt (vgl. Schreyögg/Kliesch 2003, S. 1).
Durch die genannten Hinweise, welche auf das Vorliegen von organisationaler
Kompetenz hinweisen, wird abgeleitet, dass die Grundlage für organisationales Lernen,
sowie einhergehend die Generierung von Veränderungsprozessen und Innovationen
(vgl. Güttel 2006, S. 80) und dadurch auch ein aktives strategisches Verhalten für ein
längerfristiges Überleben auf dem Markt (vgl. Innerhofer 2012, S. 1) für KMU der
Hotelbranche im Bezirk Mistelbach gegeben ist. Zusätzlich wird hier sogar die
Vermutung
aufgestellt,
dass
der
großteils
übereinstimmende
Strategieentwicklungsprozess bezüglich Theorie und Forschungsergebnissen ein Indiz
für eine vorliegende Strategieentwicklungskompetenz darstellen könnte.
44
Dementsprechend wird die verallgemeinerte Hypothese aufgestellt, dass KMU der
Hotelbranche über organisationale Kompetenz und zumindest bereits in gewissem Maße
über Dynamic Capabilities bzw. Veränderungsfähigkeit inklusive der erforderlichen
Strategieentwicklungskompetenz verfügen oder im Stande sind, diese bei Bedarf zu
entwickeln. Der Bedarf für strategisches Planungsverhalten und die Entwicklung von
Dynamic Capabilities ist, wie bereits zu Beginn dieser Forschungsarbeit angeführt,
gegeben und wird von KMU der Hotelbranche gefordert, um weiterhin einen
langfristigen Unternehmenserfolg generieren zu können.
Letztendlich konnten durch die Forschungsarbeit interessante Ergebnisse gewonnen und
wichtige
Hypothesen
hinsichtlich
des
strategischen
Planungsverhaltens
und
vorhandener Strategieentwicklungskompetenz bei KMU der Hotelbranche abgeleitet
und aufgestellt werden. Es wird jedoch darauf hingewiesen, dass die aufgestellten
Verallgemeinerungen einer vertiefenden und weiterführenden Forschung bedürfen, um
als bestätigt zu gelten.
45
6 Zusammenfassung
In diesem abschließenden Kapitel wird zusammenfassend eine Übersicht über die
Forschungsarbeit gegeben. Hierzu wird sowohl kurz auf die Ausgangslage mit dem
leitenden Forschungsziel und die Herangehensweise zur Datenerhebung und –analyse
als auch die wichtigsten Ergebnisse und Schlussfolgerungen eingegangen.
Aufgrund der zunehmenden Dynamisierung im Unternehmensumfeld ist ein aktives
strategisches Planungsverhalten von KMU der Hotelbranche gefordert, um den
langfristigen Unternehmenserfolg sichern zu können. Diese Unternehmen sind aufgrund
der Unternehmensgröße und der Branche mit einer speziellen Ausgangslage
konfrontiert, welche sowohl Chancen bietet als auch mit Erschwernissen zur Bildung
eines nachhaltigen, langfristigen Wettbewerbsvorteils verbunden ist. Hierzu stellt die
Strategieentwicklungskompetenz einen wichtigen Teil des Prozesses zur Generierung
von
langfristigen
Veränderungen
und
Innovationen
zur
Schaffung
eines
wettbewerbsdifferenzierenden Charakters dar.
Inwiefern KMU der Hotelbranche bereits ein strategisches Planungsverhalten aufweisen
und über Strategieentwicklungskompetenz verfügen, wurde deshalb als primäres
Forschungsziel gesetzt. Die leitenden Forschungsfragen nach den wahrgenommenen
Herausforderungen zur Sicherung des langfristigen Unternehmenserfolgs, nach der
strategischen Ausrichtung der Zielunternehmen, den Faktoren zur Strategieentwicklung
und dem Ablauf dieser, ermöglichten die Erreichung des Forschungsziels.
Die Forschung wurde an KMU der Hotelbranche im Bezirk Mistelbach durchgeführt, da
in diesem geographischen Gebiet aufgrund der NÖ Landesausstellung 2013 von einer
steigenden Dynamisierung durch den belebten Tourismus ausgegangen wird. Zur
Erhebung der Daten wurden fünf qualitative Experteninterviews mit HotelleiterInnen
bzw. den EigentümerInnen geführt. Die Interviews hatten aufgrund des entwickelten
Leitfadens, welcher auf einem durch vorangegangene Literaturarbeit entwickeltem
Konzept basiert, einen teilstrukturierten Charakter. Die Auswertung wurde anhand der
Methode von Meuser/Nagel mit leichten Adaptionen durchgeführt, um nachvollziehbare
und valide Ergebnisse zu erhalten. In weiterer Folge wurden die Ergebnisse interpretiert
und verallgemeinernde Hypothesen abgeleitet.
46
Durch die erhobenen Ergebnisse und getätigten Interpretationen konnten die leitenden
Forschungsfragen hinsichtlich der untersuchten Unternehmen beantwortet werden.
So konnte die in der Literatur vorliegende Aussage, dass KMU aufgrund der geringeren
Ressourcenbasis erschwert Veränderungen im Unternehmensumfeld wahrnehmen
können, durch die Ergebnisse nicht bestätigt werden. Weiters zeigen die Ergebnisse,
dass in den unterschiedlichsten Bereichen Herausforderungen hinsichtlich der Sicherung
eines langfristigen Unternehmenserfolges wahrgenommen und in die Planung
miteinbezogen werden.
Hinsichtlich des Ausmaßes einer strategischen Ausrichtung konnten ebenfalls
interessante Ergebnisse erzielt werden, welche sich nur durch den impliziten Charakter
des strategischen Planungsverhaltens mit den Aussagen der Literatur decken. Es zeigt
sich, dass für bestimmte Bereiche, welche bei den untersuchten Unternehmen vor allem
jene des Kapitals betreffen, sehr wohl eine strategische Planung stattfindet. Dies lässt
die Bildung der Hypothese zu, dass auch für die anderen Unternehmensbereiche und für
das Gesamtunternehmen eine zumindest indirekte strategische Ausrichtung gegeben ist
und ein daher Rückschluss auf das Bestehen von Strategieentwicklungskompetenz bei
KMU der Hotelbranche als zulässig erscheint.
Diese Hypothese, dass KMU der Hotelbranche über Strategieentwicklungskompetenz
verfügen, wird ebenfalls durch die erhobene strukturierte Herangehensweise beim
Strategieentwicklungsprozess und den in den meisten Fällen bewussten Einbezug der
MitarbeiterInnen zur Wissens- und Kompetenzerweiterung bei der Bildung einer
Entscheidungsbasis
plausibler.
In
welchem
Ausmaß
die
Strategieentwicklungskompetenz tatsächlich vorliegt und inwieweit ein allgemeiner
Rückschluss zulässig ist, bedarf jedoch vertiefender Forschungen.
Zusammengefasst konnten demnach durch die Forschungsarbeit interessante Aspekte
hinsichtlich der Generierung eines langfristigen und nachhaltigen Wettbewerbsvorteils
in dynamischen Marktbedingungen für KMU der Hotelbranche identifiziert und
gleichzeitig der Forschungsbedarf dieser Thematik aufgezeigt werden.
47
Literaturverzeichnis
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Behringer, Stefan/Meyer, Katrin (2011): Motivation zu nachhaltigem Handeln in
kleinen und mittleren Unternehmen und deren Einfluss auf den langfristigen
Unternehmenserfolg. In: Meyer, Jörn-Axel (Hrsg.): Nachhaltigkeit in kleinen und
mittleren Unternehmen. Jahrbuch der KMU-Forschung und –Praxis 2011 in der Edition
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Gardini, Marco A. (2010): Grundlagen der Hotellerie und des Hotelmanagements.
Hotelbranche – Hotelbetrieb – Hotelimmobilie. München
Güttel, Wolfgang (2006): Corporate Entrepreneurship als Strategie. In: Frank, H.
(Hrsg.), Corporate Entrepreneurship. Wien, S. 80-111
Haake, Klaus (2008): (Strategie-) Beratung in Klein- und Mittelunternehmen (KMU).
In: Bamberger, Ingolf (Hrsg.): Strategische Unternehmensberatung. Konzeptionen –
Prozesse – Methoden. 5. Auflage, Wiesbaden, S. 197-221
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Instrumente. 5. Auflage, Wiesbaden
Henschel, Karla U. (2008): Hotelmanagement. 3. Auflage, München
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Innerhofer, Elisabeth (2012): Strategische Innovationen in der Hotellerie. Eine
ressourcenorientierte Fallstudienanalyse touristischer Dienstleistungsunternehmen.
Dissertation, Katholische Universität Eichstätt-Ingoldstadt, Eichstätt-Ingoldstadt
48
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entwickeln, Erfolgspotenziale aufbauen, Strategien umsetzen. 5. Auflage, Zürich
Mayer, Horst Otto (2013): Interview und schriftliche Befragung: Grundlagen und
Methoden empirischer Sozialforschung. 6. Auflage, München
Mayring, Philipp (2003): Qualitative Inhaltsanalyse. Grundlagen und Techniken. 8.
Auflage, Weinheim
Meuser, Michael/Nagel, Ulrike (2005): ExpertInneninterviews – vielfach erprobt, wenig
bedacht: Ein Beitrag zur qualitativen Methodendiskussion. In: Bogner, Alexander/Littig,
Beate/Menz, Wolfgang (Hrsg.): Das Experteninterview: Theorie, Methode, Anwendung.
2. Auflage, Wiesbaden, S. 71-93
Meyer, Jörn-Axel/Dang-Xuan, Linh (2010): Strategien von kleinen und mittleren
Unternehmen – Überblick über das Jahrbuch der KMU-Forschung und -Praxis 2010. In:
Meyer, Jörn-Axel (Hrsg.): Strategien von kleinen und mittleren Unternehmen. Jahrbuch
der KMU-Forschung und -Praxis 2010 in der Edition „Kleine und mittlere
Unternehmen. 1. Auflage, Köln, S. 3-15
Pechlaner, Harald/Fischer, Elisabeth (2007): Die touristische Destination aus
kompetenzorientierter Perspektive. In: Freiling, Jörg/Gemünden, Hans Georg (Hrsg.):
Jahrbuch Strategisches Kompetenz-Management. Band 1: Dynamische Theorien der
Kompetenzentstehung und Kompetenzverwertung im strategischen Kontext. Mering, S.
293-295
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Krisensituationen. In: Zeitschrift Führung + Organisation, 78. Jg. (04/2009), S. 206-212
Schreyögg, Georg/Kliesch, Martina (2003): Rahmenbedingungen für die Entwicklung
Organisationaler
Kompetenz.
Studie,
Arbeitsgemeinschaft
Betriebliche
Weiterbildungsforschung e. V., Projekt Qualifikations-Entwicklungs-Management,
Berlin
Schröder, Regina Wencke (2010): Strategien und Instrumente für das
Risikomanagement kleiner und mittelständischer Unternehmen: Entwurf eines
wissensorientierten strategischen Frühaufklärungssystems. In: Meyer, Jörn-Axel
(Hrsg.): Strategien von kleinen und mittleren Unternehmen. Jahrbuch der KMUForschung und -Praxis 2010 in der Edition „Kleine und mittlere Unternehmen.
1.Auflage, Köln, S. 431-451
49
http://portal.wko.at:
Wirtschaftskammer
Österreich,
[WWW]
http://portal.wko.at/wk/format_detail.wk?AngID=1&StID=527514&DstID=17
[03.08.2013], (03.04.2013)
50
Anhang
Sensibilisierendes Konzept
KMU in Veränderung – Strategieentwicklungskompetenz von KMU der Hotelbranche
im Bezirk Mistelbach (NÖ)
Aktuell wahrgenommene Herausforderungen in der dynamischen Wirtschaft
• Mit welchen Herausforderungen hinsichtlich der Sicherung des langfristigen
Unternehmenserfolgs sehen sich KMU der Hotelbranche im Bezirk Mistelbach (NÖ)
zusehends konfrontiert?
o Welche Dynamisierungen in der Marktwirtschaft werden bei der Ausrichtung
der (strategischen) Unternehmensplanung berücksichtigt?
komplexes Nachfrageverhalten von (potenziellen) Kunden (vgl.
Henschel 2008, S. 11)
steigendes Anspruchsniveau, Individualisierungswünsche und ein
zunehmendes flexibles und kurzfristiges Kundenverhalten (vgl.
Henschel 2008, S. 41f)
anhaltender Trend der Globalisierung und Internationalisierung (vgl.
Susman 2007, S. 1)
steigender Konkurrenz durch den fortschreitenden
Konzentrationsprozess in dieser Branche (vgl. Henschel 2008, S. 41)
Hotelkooperationen oder Bildung von Allianzen (vgl. Haller 2012, S.
66)
verstärkter Wettbewerbsdruck und Preiswettbewerb innerhalb der
Hotelbranche (vgl. Henschel 2008, S. 44)
Veränderungen/Entwicklungen am Personalmarkt/bei Mitarbeitern
Strategische Ausrichtung von KMU Hotels
• Inwieweit ist eine strategische Ausrichtung von KMU der Hotelbranche im Bezirk
Mistelbach (NÖ) gegeben?
o In welcher Form und Art planen KMU der Hotelbranche im Bezirk Mistelbach
(NÖ) deren langfristigen Unternehmenserfolg?
Planungsfokus oftmals auf der operativen Ebene (vgl.
Schäfer/Ringlstetter 2009, S. 209); oftmals keine konkrete
Unternehmensstrategie formuliert (vgl. Herrmann 2009, S. 1)
primäres Vorherrschen von informeller Kommunikation (vgl. Schröder
2010, S. 433)
Seite 50 von 61
51
oftmals Erfahrungsberichte anstelle von mathematisch-statischen
Methoden als Parameter herangezogen werden (vgl. Schröder 2010, S.
433)
sollten Strategien entwickelt werden, so zeigt sich dies meist implizit:
Es wird also operativ akzeptiert und umgesetzt, jedoch nicht explizit
formuliert oder schriftlich verankert (vgl. Meyer/Dang-Xuan 2010, S.
3)
o Auf wie viele Jahre ist eine vorhandene Unternehmensstrategie ausgerichtet?
Bzw. auf welche Zeitspanne erfolgt die Unternehmensplanung um den
Unternehmenserfolg sicher zu stellen?
nachhaltige Unternehmensplanung und –führung von KMU als ein
entscheidender Faktor für den längerfristigen Unternehmenserfolg
festgestellt (vgl. Behringer/Meyer 2011, .S. 26)
o In welchen zeitlichen Planungszyklen erfolgt die strategische Ausrichtung?
Faktoren für die Strategieentwicklung
• Welche Faktoren werden für die Strategieentwicklung und –anpassung herangezogen
und beachtet?
o Inwiefern werden regionale Kulturevents bei der strategischen Planung
berücksichtigt?
o Wurde beispielsweise die NÖ Landesausstellung 2013 im Vorfeld
berücksichtigt? Inwiefern sehen sich KMU der Hotelbranche im Bezirk
Mistelbach von dieser in Ihrem Unternehmenserfolg betroffen?
o Inwieweit werden die Kompetenzen der Mitarbeiter berücksichtigt?
Prozess der Strategieentwicklung (/ Umgang mit Veränderungen – organisationale
Routinen)
Strategieentwicklungskompetenzen - um die Innovationen auf jeglicher Ebene zu planen,
umzusetzen und kontrollieren zu können (vgl. Güttel 2009, S. 93)
• Wie ist der Ablauf einer bestehenden Strategieentwicklung bzw. –anpassung?
o Welche Personen werden in diesen Prozess miteinbezogen? Warum?
Die schwächere Ressourcenbasis von KMU gegenüber
Großunternehmen, kann einerseits durch Bildung von internen
Projektgruppen, bestehend aus MitarbeiterInnen aus unterschiedlichen
Unternehmensbereichen, zur Erarbeitung von Innovationsprojekten und
andererseits durch Bildung von externen Wissenskooperationen, über
die das fehlende Wissen zur Umsetzung von Innovationen eingeholt
werden kann, verringert werden (vgl. Güttel 2006, S. 100f).
o Inwiefern werden MitarbeiterInnen in diese Phase miteinbezogen?
Seite 51 von 61
52
typischerweise eine Entscheidungszentralisation (vgl. Haake 2008, S.
200) - zumeist von der/dem UnternehmerIn getroffenen
Entscheidungen (vgl. Schröder 2010, S. 433)
• zentralen Entscheidungsfindung eine schnelle Reaktion auf
Chancen zugelassen werden kann (vgl. Haake 2008, S. 213;
Güttel 2006, S. 93f)
• Meta-Kompetenzen werden von Managementprozessen, welche
Lern- und Veränderungsprozesse vorgelagert haben, initiiert
(vgl. Innerhofer 2012, S. 117f)
zurückgreifen auf Erfahrungsberichte anstelle von mathematischstatischen Methoden als Parameter (vgl. Schröder 2010, S. 433)
• Inwieweit Unternehmen jedoch auf die individuellen
Fähigkeiten von Mitarbeitern oder anderen Ressourcen
zugreifen können, hängt wiederum von der Ausprägung der
organisationalen Kompetenz ab (vgl. Innerhofer 2012, S. 108;
Güttel 2006, S. 83)
sollten Strategien entwickelt werden, so zeigt sich dies meist implizit:
Es wird also operativ akzeptiert und umgesetzt, jedoch nicht explizit
formuliert oder schriftlich verankert (vgl. Meyer/Dang-Xuan 2010, S.
3)
Seite 52 von 61
53
Interviewleitfaden
Was soll mit dieser Frage in Bezug auf Ihre Forschungsfrage
herausgefunden werden?
Konkrete Frage im Interviewleitfaden (im Wortlaut, wie Sie sie stellen könnten)
Zunächst vielen Dank für Ihre Zeit und Ihre Bereitschaft mich bei meiner Forschung im Zuge der Bachelorarbeit zum Thema
„KMU-Hotels und deren Strategieentwicklungskompetenz in Zeiten der Veränderung“ zu unterstützen.
Ihr Interview und Ihre Angaben/Aussagen werden nur für meine Bachelorarbeit herangezogen und nicht an Dritte weitergegeben. Die Bachelorarbeit
selbst wird ebenfalls nicht veröffentlicht, sondern wird nur auf meiner FH im internen Online-Speicher abgelegt, zu welchem selbst Studenten
keinen Zugang haben.
Sind Sie damit einverstanden, dass ich das Interviewgespräch mit dem Diktiergerät aufnehme, um die anschließende Informationsverarbeitung zu
erleichtern?
Warum-Up, Einstieg ins Gespräch, Grunddaten
Beschreibung des
1.
Unternehmens/Unternehmensgröße
Bitte beschreiben Sie mir Ihr Unternehmen.
• Wie ist der organisatorische Aufbau – Hierarchien
Wie viele Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen beschäftigen Sie insgesamt?
Welche Position nehmen Sie dabei im Unternehmen ein? (Hierarchiestufe)
2.
Positionsbeschreibung d. Interviewperson
• Sind Sie Eigentümer und/oder Geschäftsführer? Prokurist?...
Was zählt alles zu Ihren Hauptaufgaben?
3.
Zugehörigkeit zum Unternehmen
Wie lange haben Sie diese Position bereits inne?
Wie sind Sie dazu gekommen? – Welche Ausbildung haben Sie? Welche würden Sie
54
gerne machen, um Ihre Aufgaben vielleicht leichter bewältigen zu können?
4.
Unternehmenshistorie
Wie lange existiert / betreiben Sie / bereits erfolgreich Ihr Hotel?
Erzählen Sie mir etwas über die Geschichte des Hotelunternehmens.
Vielen Dank. Ich würde nun gerne näher auf das Thema der Veränderungen eingehen.
Welche Herausforderungen/Veränderungen existieren denn aktuell in der
Hotelbranche?
Aktuell wahrgenommene Veränderungen in der
5.
Hotelbranche
• Haben sich die Herausforderungen in den letzten 5-10 Jahren verändert?
o Erkennen Sie gewisse Entwicklungstrends?
Wenn ja: Waren diese überraschend oder absehbar?
Von welchen Veränderungen sehen Sie Ihr Unternehmen denn direkt betroffen?
Erzählen Sie mir über diese Umstände.
• In welchem Ausmaß betreffen Sie diese Veränderungen der Umwelt?
• Wie gehen Sie mit den Veränderungen um?
6.
Umgang mit der dynamischen Marktwirtschaft
• Sind dadurch für Ihr Unternehmen ebenfalls Veränderungen notwendig? Wenn
ja, welche?
o Wie gehen Sie mit dem Veränderungsdruck um?
o Wer ist am meisten von diesem Veränderungsdruck betroffen?
(Personen, Abteilungen…)
Seite 54 von 61
55
Gab es für Ihren Hotelbetrieb bereits schon mal schwierige Zeiten?
• Wenn ja: Wie kam es dazu? Welche Ursachen gibt es dafür Ihrer Meinung
nach?
o Wie sind Sie damit umgegangen?
o Wie haben Sie diesen Prozess geplant? Wie war der Ablauf?
Schwierigkeiten i. d. Vergangenheit /
7.
Praxisbeispiel
(Planungsschritte)
o Wie haben Sie diese schwierige Zeit gemeistert?
o Wie war die Veränderung für die MA?
o Inwiefern haben Sie die MA darüber informiert?
o Waren Schulungen/Weiterbildungen oder neue Mitarbeiter notwendig?
Wenn ja: In welchen Bereich mussten die MA besonders geschult
werden?
• Wenn nein: Warum glauben Sie war das bis dato nicht der Fall?
Danke, dass klingt ja recht stabil/dynamisch Wenn wir jetzt wieder zurückkehren in die Gegenwart, würde mich nun interessieren, wie oder was Sie planen um einen langfristigen
Unternehmenserfolg zu sichern.
Planungsfokus oftmals auf der operativen Ebene
8.
(vgl. Schäfer/Ringlstetter 2009, S. 209)
Inwieweit planen Sie Ihren langfristigen Unternehmenserfolg?
Haben Sie eine Unternehmensstrategie, welche von der Vision abgeleitet wurde/wird
und in einzelne Ziele für die Erreichung heruntergebrochen wird?
Seite 55 von 61
56
9.
Verständnis d. Unternehmensplanung
Was verstehen Sie unter langfristigem Unternehmenserfolg?
10.
Zeitspanne d. Unternehmensplanung
Auf welchen Zeitraum ist Ihre (langfristige) Planung ausgerichtet?
Form und Art d. Planung – zurückgreifen auf
Auf welcher Basis treffen Sie langfristige Entscheidungen?
Erfahrungen (vgl. Schröder 2010, S. 433)
(Daten, Medienberichte, Bauchgefühl, Konkurrenzbeobachtung, Erfahrungen…)
11.
Veränderungen
seitens
d.
Kunden
und
Berücksichtigung bei Unternehmensplanung
• komplexes
(potenziellen)
Nachfrageverhalten
Kunden
(vgl.
von
Henschel
2008, S. 11)
12.
Welche
Veränderungen/Entwicklungen
nehmen
Sie
eigentlich
seitens
Ihrer
Kunden/Hotelgäste wahr?
• steigendes
Anspruchsniveau,
Individualisierungswünsche
und
ein
Beziehen
Sie
diese
Entwicklungen
auf
der
Nachfrageseite
auch
in
Ihre
Unternehmensplanung mit ein?
zunehmendes flexibles und kurzfristiges
Kundenverhalten (vgl. Henschel 2008, S.
41f)
Veränderungen
seitens
d.
Konkurrenz
und
Berücksichtigung bei der Unternehmensplanung
13.
• steigender
Konkurrenz
durch
den
fortschreitenden Konzentrationsprozess in
Hinsichtlich der Konkurrenz, welche Veränderungen nehmen Sie hier wahr?
• Inwieweit
berücksichtigen
Sie
die
Veränderungen
in
Unternehmensplanung?
Seite 56 von 61
Ihrer
57
dieser Branche (vgl. Henschel 2008, S. 41)
• Hotelkooperationen oder Bildung von
Allianzen (vgl. Haller 2012, S. 66)
• verstärkter
Wettbewerbsdruck
Preiswettbewerb
innerhalb
und
der
Hotelbranche (vgl. Henschel 2008, S. 44)
Veränderungen seitens d. (potenziellen) Personals
14.
und
Berücksichtigung
bei
der
Unternehmensplanung
Globalisierung
15.
deren
und
Welche Veränderungen/Entwicklungen nehmen Sie denn seitens Ihrer Mitarbeiter
und/oder Personalmarktes wahr?
Wenn ja: Inwiefern beziehen Sie diese Entwicklungen in Ihre Unternehmensplanung
ein?
Internationalisierung
Auswirkungen
auf
Unternehmensplanung
und
die
Inwieweit wirken sich eigentlich allgemeine Wirtschaftstrends wie Globalisierung und
Internationalisierung auf Ihre Unternehmensplanung aus?
Berücksichtigen Sie auch kulturelle Großereignisse bei Ihrer langfristigen Planung?
• Haben Sie beispielsweise die im Sommer 2013 stattgefundene NÖ
16.
Faktoren für die Unternehmensplanung
Landesausstellung „Brot und Wein“ bereits vorab hinsichtlich Ihres
langfristigen Unternehmenserfolges berücksichtigt?
o Wenn ja, inwiefern?
o Wenn nein: Warum nicht?
Seite 57 von 61
58
Inwiefern berücksichtigen Sie bei der langfristigen Planung Ihres
Unternehmenserfolges denn die Kompetenzen Ihrer Mitarbeiter?
• Welche Schulungen/Weiterbildungen ermöglichen Sie Ihren MA präventiv, um
mit notwendigen Veränderungen umgehen zu können?
• Im Falle einer langfristigen Planungsänderung:
Personalkompetenz als Faktor für die
17.
o In welchem Bereich, denken Sie müssten Sie Ihre Mitarbeiter besonders
Unternehmensplanung
fördern/weiterentwickeln um die Veränderung umsetzen zu können und
neue Ziele erreichen zu können? (Welche Qualifikationen fehlen?)
o In
welchem
Bereich,
sind
Ihrer
Meinung
nach
die
Mitarbeiterkompetenzen entsprechend ausgeprägt um die Veränderung
erfolgreich umsetzen zu können? (Welche Qualifikationen sind bereits
vorhanden?)
Dankeschön!
Welche Quellen nutzen Sie denn eigentlich um einen langfristigen Unternehmenserfolg
zu sichern? (intern/extern; Personen, Medien, eigene Datenerhebung…)
Informationsbeschaffung
18.
hinsichtlich
Sicherung
Unternehmenserfolges
über
d.
Veränderungen
langfristigen
• Haben Sie das Gefühl hier immer über alle notwendigen Informationen zu
verfügen?
o Wenn nein: Warum nicht? Was fehlt Ihnen hier?
• Inwieweit fühlen Sie sich von externen Institutionen wie beispielsweise von der
österreichischen
Hotelvereinigung,
Kammer,
Österreich
Werbung
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etc.
59
unterstützt?
Vielen Dank! Sie haben mir nun schon viel über Veränderungen, die Ihr Unternehmen betreffen und Ihre Planung diesbezüglich erzählt.
Ich würde nun gerne noch näher auf den Prozess dieser langfristigen Veränderungsplanung eingehen.
19.
Anpassung d. (langfristigen)
Wenn Sie jetzt merken, dass sich eine Veränderung auf Ihren Unternehmenserfolg
Unternehmensplanung (Strategie)
auswirken wird/könnte – Wie reagieren Sie darauf?
Wenn Sie eine Veränderung am Markt oder bei der Konkurrenz wahrnehmen, ab wann
20.
Reaktionsdauer auf Veränderung
reagieren Sie darauf? – Wie lange warten Sie zu? (Warten Sie auf Reaktion v. anderen
Konkurrenzbetrieben?)
Wie reagieren Sie?
Wie würden Sie denn generell den Planungsablauf des Prozesses zur langfristigen
Veränderung in Ihrem Unternehmen beschreiben?
Form und Art d. Planung – Wiederholte Frage um
21.
nochmal Infos zu bekommen
• Wie gehen Sie vor, wenn Sie merken, dass eine Veränderung in der
Hotelbranche/Marktwirtschaft auch in Ihrem Unternehmen eine Veränderung in
der Ausrichtung verlangt, um einen langfristigen Unternehmenserfolg sichern
zu können?
Involvierte Personen i.
Wer trägt denn die Verantwortung für diesen Prozess der langfristigen Änderung?
Strategieentwicklungsprozess
Wie erfolgt die Entscheidungsfindung, dass eine Änderung notwendig ist?
Wie erfolgt die Entscheidungsfindung beim Planungsprozess einen langfristigen
22.
typischerweise eine Entscheidungszentralisation Veränderung im Unternehmen, in welcher Form und Art passiert diese?
(vgl. Haake 2008, S. 200) - zumeist von der/dem
• Gibt es spezielle Meetings? – Wenn ja: Wie, wo und wann laufen diese ab? Wer
Seite 59 von 61
60
UnternehmerIn getroffenen Entscheidungen (vgl.
Schröder 2010, S. 433)
=> zentralen Entscheidungsfindung eine schnelle
Reaktion auf Chancen zugelassen werden kann
(vgl. Haake 2008, S. 213; Güttel 2006, S. 93f)
ist dabei?
• Werden Projektgruppen gebildet? – Wenn ja: Wer ist dabei? Warum diese
Personen?
• Werden auch externe Personen oder Personengruppen miteinbezogen oder
anderwärtig externe Unterstützung eingeholt? – Wenn ja: Warum?
Wer trifft letztendlich die relevanten Entscheidungen? Warum?
Welche Vorteile und welche Nachteile sehen Sie in diesem Ablauf der
Entscheidungsfindung?
Form und Art d. Planung – zurückgreifen auf
Erfahrungen (vgl. Schröder 2010, S. 433) –
23.
Wiederholte Frage um nochmal Infos zu
bekommen
Worauf basieren Ihre getroffenen Entscheidungen hinsichtlich der Planungsänderung?
(Gefühle, Daten/Fakten, Medienberichten, Erfahrungen, Austausch/Beobachtung d.
Konkurrenz…)
Werden die Entscheidung irgendwo schriftlich festgehalten/dokumentiert?
24.
Formalisierungsgrad d. Strategie
Inwieweit erfolgt eine Ausformulierung der geplanten Änderung/der neuen
Unternehmensplanung (Ziele, Strategie)?
Wie erfolgt die anschließende Umsetzung der Änderung?
• Wann wird die Änderung kommuniziert?
25.
Kommunikation/Umsetzung d. Prozesses
• Wer wird informiert und warum?
• Wird an alle MA kommuniziert?
Warum (nicht)?
Seite 60 von 61
61
Wer ist für die Umsetzung verantwortlich?
Wie und durch wen wird die Umsetzung kontrolliert?
Woran erkennen Sie, dass die Umsetzung der Änderung erfolgreich ist/erreicht wurde?
26.
Controlling / Monitoring
• Wie erfolgt die Analyse über Abweichungen?
• Werden Daten und Kennzahlen diesbezüglich errechnet? (Controlling /
Monitoring)
27.
Langfristige Einschätzung d. IP
Vielen Dank! Zum Abschluss würde mich noch interessieren, wo Sie denn Ihr
Unternehmen in 5 Jahren sehen?
Verabschiedung
So, wir wären meinerseits nun am Ende des Interviews angelangt - Vielen Dank für die
Beantwortung und Ihre Zeit.
Gibt es Ihrerseits noch Fragen?
Ich möchte Ihnen nochmals versichern, dass alle Informationen anonymisiert werden,
28.
Ende des Gesprächs/weiterer Verlauf/offene
die Daten nicht an Dritte weitergegeben werden und die Arbeit nicht veröffentlich
Fragen
wird.
Wenn Sie möchten, kann ich Ihnen die Ergebnisse nach Fertigstellung der
Bachelorarbeit gerne zukommen lassen.
Besten Dank nochmal und
Auf Wiedersehen!
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