Zum Bewäs trockenen Fe Kleinbauern
Werbung
Finanzen/Recht Auf die richtige Kennzahl kommt es an. Wer heute ein Unter­ nehmen führen will, muss mit Komplexität umgehen. Ein Cockpit hilft, die wirklich wich­tigen Themen herauszuschälen und das Notwendige umzusetzen. Von Monika Domeisen* Der wirtschaftliche Erfolg eines Unternehmen gründet sich auf Einflussfaktoren, die hinter den finanziellen Zielgrössen stehen. Diese Einflüsse sind direkt verantwortlich für die Zielerreichung. Deshalb ist es wichtig, aus der Strategie klar formulierte Steuerungsgrössen abzuleiten. Diese Steuerungsgrössen müssen messbar und kontrollierbar sein. So wird ein Steuerungssystem entwickelt, das die strategischen Ziele direkt mit der Umsetzung verknüpft. Wichtig dabei ist, dass verschiedene Perspektiven betrachtet und verknüpft werden: > kurz- und langfristige Ziele > monetäre und nicht monetäre Grössen > Früh- und Spätindikatoren > externe und interne Perspektiven Was man nicht messen kann, kann man nicht steuern. Die Messgrössen und die Perspektiven müssen individuell für jedes Unternehmen abgeleitet werden. Standardkennzahlen zu verwenden birgt Risiken. So sind Kennzahlen «von der Stange» inhaltlich nicht in den strategischen Kontext eingebettet und somit nur bedingt aussagekräftig. Auch zeigt die Praxis, dass Kennzahlensysteme, die nicht nachvollziehbar in den unternehmerischen Zusammenhang eingebunden sind, nicht akzeptiert und deshalb nicht angewendet werden. Nicht monetäre Lenkungsgrössen wie Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, Innovationsfähigkeit oder Qualitätskriterien nehmen aufgrund des sich stark verändernden Umfelds an Bedeutung zu. In der Praxis wird schnell erkannt, dass diese Art der Einflussgrössen wohl wichtig, aber nicht so leicht zu ermitteln sind, wie dies für Grössen des betrieblichen Rechnungswesens gilt. Auch finden solche quantitativen Grössen und Messverfahren nicht immer die genügende Beachtung und Akzeptanz im Unternehmen. Insbesondere gilt dies, wenn Anreizsysteme in Form von Leistungsprämien oder Bonuszahlungen an die Messgrössen und damit an den Zielerreichungsgrad gekoppelt sind. Die Zahl der Wahl. Das Unternehmenscockpit ist nicht – wie manchmal missverstanden – ein Kennzahlen-, sondern ein Managementsystem. Es hat die Funktion, den gesamten Planungs-, Steuerungs- und Kontrollprozess der Organisation zu gestalten. Es schliesst dabei die Lücke zwischen strategischer Planung und operativer Umsetzung. Das Unternehmens­ cockpit bildet so ein integriertes System, das die Komplexität der strategischen Unternehmenssteuerung beherrschbar macht und die Aufmerksamkeit auf das Wesentliche lenkt. Traditionelle Kennzahlensysteme wie z.B. das «DuPont-Schema», das sich auf den ROI bezieht (ROI = Return on Investment), können aufgrund ihrer Einfachheit und des komprimierten Inhalts wesentliche Aspekte der Wirklichkeit nicht abbilden. Nachhaltig handeln mit dem Cockpit. Viele Kennzahlensysteme in Unternehmen sind von vergangenheitsorientierten und kurzfristigen Sichtweisen dominiert, die keinen Rück- Von der Strategie zu den Massnahmen Strategisches Oberziel Strateg. Stossrichtung Nachhaltige Steigerung des Unternehmenswertes und langfristige Sicherung der Unternehmensexistenz RENDITE Strategische Ziele Messgrössen WACHSTUM RISIKO Entwicklung Strategisches Zielsystem Markt/ Kunde Prozesse Mitarbeiter/ Lernen Finanzen Massnahmen Unternehmenscockpit kurz erklärt Das Unternehmenscockpit dient als «Handlungsrahmen für das strategische Management» und wurde bei Weissman durch den Einsatz in Familienunter­nehmen vom konzernnahen Urtyp der «Balanced Scorecard» umbenannt. Vier Perspektiven sind relevant: > Markt/Kunde > Prozesse > Führung/Lernen > Finanzen Dabei werden strategische Ziele, Projekte und Massnahmen definiert und miteinander verknüpft, um mithilfe von Messgrössen eine Leistungsmessung zu erreichen. Das Cockpit als Managementsystem unterstützt die Strategie­entwicklung und -umsetzung langfristig und schliesst dabei die Lücke zwischen strategischer Planung und operativer Umsetzung. Die Einbindung der Mitarbeiter in ein werteorientiertes Management steht dabei im Vordergrund. Organisator Seite 34/35 Ausgabe 12/12–7. Dezember 2012 fünf Punkte, die es zu beachten gilt 1. Standardkennzahlen können irreführend sein: «Out oft the Box»Kennzahlen, die oft mit Standardsoftware mitgeliefert werden, liefern nur standardisierte Messpunkte. Diese können zu einer falschen Sichtweise und Einschätzung führen. 2.Kompliziert bedeutet nicht erfolgreich: Einfach und pragmatisch macht oft mehr Sinn als von aussen in das Unternehmen getragene komplexe Systeme. Es gilt, das Gleichgewicht zwischen einer machbaren Vorgehensweise und dem, was wichtig ist, zu finden. Wo die meisten Ressourcen verbraucht werden, sollte die Analyse in der Regel zuerst ansetzen. 3.Kurzfristig und vergangenheitsorientiert: «Normale» Kennzahlen zeigen zumeist nur an, was in der Vergangenheit richtig gemacht wurde. Und nicht, ob die richtige Arbeit für die Zukunft gemacht wird. Mindestens die Hälfte der relevanten Kennzahlen hat sich unmittelbar mit der Strategie des Unternehmens zu beschäftigen. 4.Übersicht schafft Klarheit: Die Komplexität des Cockpits muss für die Beteiligten handhabbar bleiben. Die Transparenz, die mithilfe des Cockpits geschaffen wird, darf nicht verloren gehen. So schafft man für das Unternehmen auf verblüffend einfache Weise eine Strategie-Landkarte, die die Grundlage für die gesamte Unternehmenssteuerung darstellt. Alle strategierelevanten Aspekte werden auf einer Seite abgebildet – und können so auch kommuniziert werden. 5.Keine Scheingenauigkeiten: Zukünftige Entwicklungen können nur geschätzt werden. Die Umwelt ist unberechenbar. Niemand kann Geschäftsabschlüsse oder Verkaufszahlen präzise voraussagen, denn die angenommenen Prämissen werden sowieso nicht so eintreffen. schluss auf zukünftige Entwicklungen erlauben. Sie geben Vergangenes wieder und sind Spätindikatoren. Weiter kann eine fehlende Ausgewogenheit bei der Auswahl der Messgrössen grossen Schaden in der Un­ter­neh­ menssteuerung hervorrufen, da beispielsweise der Verzicht auf strategisch relevante Investitionen den ROI kurzfristig erhöhen würde, aber für die Sicherung der Überlebensfähig­ keit des Unternehmens schadhaft wäre. Mit dem Cockpit soll der Unternehmensführung Unterstützung gegeben werden, um ihre Strategien in kon­ krete strategische Projekte und Massnahmen zu übersetzen und erfolgskritische Messgrössen abzuleiten. So können Erfolgs­potenziale auf- und ausgebaut werden, die schliess­ lich zu Wettbewerbsvorteilen führen. Wettbewerbsvorteile führen zu einem nachhaltigen Unternehmenserfolg und garantieren so eine ausreichende Liquidität. Ob die Strategie richtig ist, weiss das Unternehmenscockpit nicht, aber die Zielführung behält es immer bei – versprochen. * Monika Domeisen, lic. oec. HSG, ist Geschäftsführerin und Mit­ inhaberin von Weiss­man Suisse AG. Weissman Suisse AG berät und begleitet ­Familienunternehmen im Bereich der Strategie. Im letzten Frühling gewann die Weiss­man Gruppe den 1. Preis beim renom­ mierten «Best-of-Con­sulting»-Wettbewerb der Wirtschafts­Woche.