2 DIE HUMANZENTRIERUNG IM UNTERNEHMEN 2.1 Die

Die Humanzentrierung im Unternehmen
2 DIE HUMANZENTRIERUNG IM UNTERNEHMEN
„Menschen sind der Schlüssel zum Erfolg“
Peter F. Drucker
Kundenorientierung ist Bestandteil vieler Unternehmen. Produkte und Prozesse werden nach
Kunden ausgerichtet (siehe TQM oder ISO 9001:2008 in denen Kundenorientierung einer
der Grundsätze ist) und die Zufriedenheit der Kunden nimmt einen hohen Stellenwert im
Unternehmen ein, sind es doch die Kunden, die den Erfolg des Unternehmens maßgeblich
beeinflussen.
Betrachtet man die Unternehmung im Detail, stellt man fest, dass die Kundenorientierung
lediglich eine Dimension von mehreren darstellt, denn bis die Kunden das fertige Produkt
nutzen bzw. die Dienstleistung beanspruchen können, sind die Mitarbeiter jene, die die
Produkte herstellen bzw. die Dienstleistungen durchführen. Dies entlang der gesamten Value
Chain in einem Unternehmen. Demnach ist die Humanzentrierung eine zum Erfolg des
Unternehmens notwendige zweite Dimension.
2.1 Die Bedeutung der Humanzentrierung
Humanzentrierung (Mitarbeiterorientierung) früher und heute ist einem Wandel unterworfen.
Der Wandel hat dabei zahlreiche Parameter, die technologischer, ökonomischer, politischer
oder sozialer Natur sein können.[8] Diese Umwelt in der jedes Unternehmen eingebettet ist,
bestimmt dabei die Richtung und den Inhalt des Wandels.
Diese Veränderung im technologischen Fortschritt (vor allem im Segment der Mikroelektronik
und IT), führt zu einem Wertewandel der eine Änderung der Strategie im Unternehmen
auslöst bzw. heute schon ausgelöst hat. Bereits heute geht man davon aus, dass in Zukunft
weder
die
Innovationskraft
eines
Unternehmens
noch
der
Preis
nicht
mehr
9
Wettbewerbsvorteile schafft.[ ] In folge dessen wird es schwieriger, sich als Unternehmen
durch die Produkte und Preise zu differenzieren. Eine Möglichkeit der Differenzierung
gegenüber dem Mitbewerb um langfristig einen Wettbewerbsvorteil zu erreichen, wird dabei
die Qualität der Mitarbeiter sein.[10] Basis dafür ist bei Betrachtung der Wertschöpfung im
[8] vgl. Meister, Ulla: Unternehmensführung; 2009; S. 7
[9] vgl. Dr. Stöbe, Kern & Partner Managementberatung AG: Wer führt in (die) Zukunft?; 2008; S. 3
[10] vgl. Brinkmann, Ralf D.: Mitarbeiter-Coaching; 2007; S. 14
4
Die Humanzentrierung im Unternehmen
Unternehmen die Tatsache, dass die im Unternehmen erbrachte Leistung zwar durch den
Einsatz von technischen Hilfsmitteln (Maschinen, Hard- und Software usw.) unterstützt,
letztlich aber vom Menschen erbracht und gesteuert wird.[11]
Noch stärker hat die Globalisierung die bisherige Transformation der Unternehmen und
deren Strategie beeinflusst. Veränderungen in zahlreichen Bereichen der Unternehmen
entlang der Value Chain von Beschaffung über Marketing und Produktion bis hin zum
Verkauf sind aktuell und werden auch in Zukunft die Unternehmensstrategie mitbestimmen.
Teil davon hat darüber hinaus Auswirkungen auf die Organisationsstruktur und –kultur.
Lernende Organisationen werden dagegen besser auf die sich verändernde Wirtschaft
einstellen können und dementsprechend eher wachsen können, im Vergleich zu
Unternehmen, die dazu nicht bereit sind.[12]
Bezüglich der Veränderung in der Wirtschaft und dem stärkeren Wettbewerb wurde bereits
eingangs die Thematik der „schlanken“ Unternehmen in Bezug auf die in Verwendung
kommenden und möglichen Strategien erklärt. Ebenso die Auswirkung auf Mitarbeiter und
Mitarbeiterorientierung in Unternehmen. Inhalt dabei ist die Aktivierung des vollen
Leistungspotentials von Mitarbeitern um Unternehmen „schlank“ zu gestalten damit die
Wertschöpfung in Unternehmen möglichst effizient realisiert werden kann und letztendlich
den Bedürfnissen gerecht werden. Bedürfnisse hinsichtlich der Kundenanforderungen und
der
Flexibilität
in
der
Realisierung
derer
sowie
die
Kundenzufriedenheit
unter
Berücksichtigung der Mitarbeiter und deren Zufriedenheit und der wirtschaftlichen
Entwicklung des Unternehmens.
Die Konsequenz für das Unternehmen ist, die Mitarbeiter auf diese Veränderungen
vorzubereiten und umgekehrt ist dies die Konsequenz für den Mitarbeiter - die sich
ändernden Anforderungen im Job.
Betrachtet man die historische Entwicklung des einzelnen Mitarbeiters, seine Rolle und
Stellenwert im Unternehmen, stellt man auch auf dieser Ebene eine Veränderung von früher
zu heute fest. Waren Anfang des 20. Jahrhunderts viele Mitarbeiter Arbeiter die Handarbeit
verrichteten und nur einfache, „atomisierte“, Tätigkeiten verrichteten, so ist bis heute die Zahl
der Angestellten stark gestiegen während die Zahl der Arbeiter gesunken ist unter
Berücksichtigung des Bevölkerungszuwachs (Anmerkung: die Zahl der Arbeiter in Österreich
ist von 1951 auf 2001 um 7% gesunken, die Zahl der Angestellten und Beamten um 300%
gestiegen [13]). Jene Bereiche, in denen Wissensarbeiter tätig sind, haben sich damit
vervielfacht. „Es wird das Bild einer zukünftigen Dienstleistungs- und Wissensgesellschaft
[11] vgl. Hummel, Thomas: Total Quality Management; 2002; S. 33
[12] vgl. Zeus, Perry; Skiffington, Suzanne: The Complete Guide to Coaching at Work; 2000; S. 42
[13] Statistik Austria: Erwerbspersonen nach Stellung im Beruf und Geschlecht 1951 bis 2001; S. 1
5
Die Humanzentrierung im Unternehmen
skizziert, in der das „Humankapital“ eine entscheidende Rolle spielt“.[14] Daraus ist
abzuleiten, dass der Stellenwert des Wissens von Mitarbeitern in Unternehmen gestiegen ist
und damit zunehmend am Erfolg des Unternehmens beteiligt ist. Ein weiterer Indikator und
Notwendigkeit, die Humanzentrierung in Unternehmen eine höhere Bedeutung beizumessen.
In Summe ergeben sich zahlreiche Faktoren die bereits Veränderungen bewirkt haben und in
Zukunft noch stärker oder schwächer Einfluss auf die Unternehmen haben werden. Eine
zentrale Rolle bzw. Erfolgsfaktor ist dabei der Mitarbeiter – Kern der Humanzentrierung, wie
in Abbildung 2 dargestellt.[15]
Faktoren
Einfluss auf
Mitarbeiterzufriedenheit
Wandel von Markt- und
Wettbewerbsverhältnissen
Qualität
Technologischer Fortschritt
Flexibilität der
Humanzentrierung
Kundenanforderungen
Schlanke Unternehmen
Kundenzufriedenheit
Globalisierung
Langfristiger
…
Wettbewerbsvorteil
…
Abbildung 2: Humanzentrierung als zentraler Erfolgsfaktor
Fasst man alle oben erwähnten Faktoren zusammen und nennt noch weitere zur
Humanzentrierung auslösende Faktoren, muss die Schlussfolgerung lauten, dass man sich
aktuell und in Zukunft verstärkt auf den Mitarbeiter konzentrieren muss und eine
Veränderung der Sichtweise seiner Stellung vom Produktionsfaktor zum Erfolgsfaktor
hervorrufen muss.
Eine Veränderung die dabei nicht nur die Unternehmensstrategie betrifft, sondern auch eine
Veränderung auf jeder Ebene der Führungskräfte. Humanzentrierung bedeutet einen
Wechsel des Führungsverhaltens bzw. ein Umdenken in der Führung von Mitarbeitern. Der
Wechsel geht dabei konkret in die Richtung des ganzheitlichen Führens und der Betrachtung
[14] Jetter, Frank; Skrotzki, Rainer: Soziale Kompetenz; 2005; S. 42
[15] vgl. Jung, Hans: Personalwirtschaft; 2006; S. 908
6
Die Humanzentrierung im Unternehmen
der sozialen Systemen neben den technischen und betriebswirtschaftlichen Systemen und
damit wiederum Betrachtung der Mitarbeiter.[16]
2.2 Elemente der Humanzentrierung
Nach der Beantwortung des „Was“ (Definition Humanzentrierung) und dem „Warum“
(Bedeutung der Humanzentrierung) ist die Frage nach dem „Wie“ – den Inhalten und
Elementen von Humanzentrierung deren Beantwortung die Definition und die Bedeutung
vervollständigen wird.
Generell ist in der Humanzentrierung – der Mitarbeiterorientierung – der Mitarbeiter nicht
mehr als Produktionsfaktor sondern als Erfolgsfaktor zu sehen. Dies zu erreichen bedarf der
Betrachtung und Bearbeitung mehrere Dimensionen:[17]
a) der partizipativen Personalentwicklung
b) der motivationsgerichteten Führung
c) dem kontinuierlichen Verbesserungsprozess
2.2.1
Partizipative Personalentwicklung
Die erste Dimension geht direkt auf die Mitarbeiterentwicklung ein, gestaltet von der
Personalentwicklung, der Führungskraft und dem Mitarbeiter selbst, eingebettet in die
Unternehmenskultur. Sie hat das Ziel, ein Arbeitsumfeld zu schaffen in dem selbstständig
denkende, eigenverantwortliche handelnde und zufriedene Mitarbeiter wirken.[18]
Um dies zu erreichen, ist als Erstes die Darstellung jener Eigenschaften, die der Mitarbeiter
letztendlich besitzen soll, von Bedeutung. Das „Soll“ ist dabei kein messbares Objekt und hat
demnach keine Grenzen die erreicht werden müssen. Vielmehr stellen sie Richtungen dar, in
der in die Mitarbeiterentwicklung investiert werden soll. Die Darstellung erfolgt, wie in
Abbildung 3 dargestellt, in übersichtlicher Form eines Kompetenzmodells.
[16] vgl. Brinkmann, Ralf D.: Mitarbeiter-Coaching; 2007; S. 19
[17] vgl. Meister, Ulla: Unternehmensführung; 2009; S. 10f
[18] vgl. Hummel, Thomas: Total Quality Management; 2002; S. 33
7
Die Humanzentrierung im Unternehmen
Abbildung 3: Kompetenzmodell in der Humanzentrierung
Anhand
dieses
Kompetenzmodells
kann
die
Personalentwicklung
und
das
Führungsverhalten abgestimmt werden, damit Mitarbeiter in genau diesen Bereichen
gefördert werden um jene Kompetenzen in ihnen zu entwickeln und zu stärken.
Im Detail sehen die einzelnen Bereiche wie folgt aus:
Fachliche Kompetenz
Aufgabenspezifisches Know-how
Organisatorische Kenntnisse
Methodenbeherrschung
Soziale Kompetenz
Teamfähigkeit
Konfliktfähigkeit
Kommunikationsverhalten
Unternehmerische Fähigkeiten
Kostenorientierung
Mitverantwortung
Engagement
Selbstkompetenz
Eigenverantwortung
Selbstständiges denken
Ganzheitliches denken
Zielorientiert handeln
Tabelle 1: Kompetenzmodell im Detail
8
Die Humanzentrierung im Unternehmen
Die Handlungskompetenz in der Mitte des Modells stellt eine subsumierte Form aller
Kompetenzen dar.
2.2.1.1 Fachliche Kompetenz
Die fachliche Kompetenz beschreibt jene Kompetenz, die das Fachwissen des Mitarbeiters
widerspiegelt, d.h. jene Fähigkeiten und Fertigkeiten die der Mitarbeiter im Rahmen der
Ausübung der Tätigkeiten in seinem Aufgabengebiet benötigt[19] und situationsgerecht
anwenden kann.[20]
Dazu zählen vor allem:
-
Das aufgabenspezifische Know-how
-
Organisatorische Kenntnisse
-
Methodenbeherrschung, beispielsweise die Problemlösungskompetenz
Das aufgabenspezifische Know-how stellt dabei das eigentliche Fachwissen im jeweiligen
Bereich dar.
Beispiele:
•
Ein
Softwareentwickler
wird
Wissen
im
Bereich
der
Entwicklung
von
Computerprogrammen, in Programmiersprachen sowie Kenntnisse im Testen von
Software benötigen, um nur einige zu nennen.
•
Ein Mitarbeiter im Controlling wird dabei betriebswirtschaftliches Wissen benötigen
und je nach Anwendungsfall auch Kenntnisse über die internationalen Vorschriften
zur Bilanzerstellung.
Dieses Wissen wird meist von neuen Mitarbeitern bereits durch ihre Ausbildung ins
Unternehmen mitgebracht.
Zu den oben genannten Beispielen:
•
Der Softwareentwickler wird eine Ausbildung im Bereiche der Softwareentwicklung
zum Beispiel in Form eines Informatik-Studiums besitzen.
•
Ein Studium der Betriebswirtschaftslehre wird eine mögliche Ausbildung für den
Mitarbeiter im Controlling sein.
Zu Beginn wird der Mitarbeiter – je nach Aufgabengebiet und Beruf – auf seine neue
Tätigkeit eingeschult und damit das bereits vorhandene Wissen um das notwendige Wissen
für die Aufgaben im Unternehmen erweitert.
[19] vgl. Jung, Hans: Personalwirtschaft; 2006; S. 254
[20] vgl. Steig, Michael: Handlungskompetenz; 2000; S. 7
9
Die Humanzentrierung im Unternehmen
•
Am Beispiel des Softwareentwicklers wird er in die bereits bestehenden
Softwareprodukte eingeführt und mit den Inhalten der Software vertraut gemacht.
•
Der Controller wird mit dem Umfeld des Unternehmens aus Sicht des Controllings
konfrontiert, in dem er die Form der Kostenrechnung kennen lernt, die notwendigen
Mittel und Wege zur Erstellung der Bilanz kennen lernt usw.
Im Laufe der Zeit wird das Wissen erweitert oder neues Wissen generiert, erweitert durch
neue Aufgabenstellungen oder Änderungen in den bestehenden Aufgabenstellungen. Ein
neues Projekt im Unternehmen das neue Umstände in der Programmierung erfordert (z.B.
neue Programmiersprache) könnte eine mögliche Folge dessen sein, wendet man dies auf
das Beispiel des Softwareentwicklers an.
Die organisatorischen Kenntnisse unterstützen die Arbeit hinsichtlich Organisation und
Planung, d.h. Arbeitsabläufe zu koordinieren und terminieren sowie der zielgerichtete Einsatz
von Personal und Sachmitteln.
Die Methodenbeherrschung oder Methodenkompetenz beschreibt „die Kenntnis und
Beherrschung von Techniken, Methoden und Vorgehensweisen zur Strukturierung von
individuellen Tätigkeiten wie von Gruppenaktivitäten in den verschiedenen Fachgebieten
[…], welche die Durchführung der Tätigkeiten und die Erreichung gemeinsamer Arbeitsziele
ermöglichen oder erleichtern.“[21] Im Falle des Softwareentwicklers ist ein Beispiel die
Kenntnisse und Beherrschung der Methoden einer Softwareentwicklung. Modelle wie
beispielsweise das V-Modell, in dem man zuerst die Anforderungen erhebt, die
Systemarchitektur definiert, einen Systementwurf erstellt usw. Das im Unternehmen für den
Aufgabenbereich geltende Prozessmodell, d.h. wie sich die eigene Leistung in die
Wertschöpfung des Unternehmens integriert (Prozesskunden und –lieferanten), ist ein
weiteres Modell, das im Rahmen der Methodenkompetenz Anwendung findet. Als weitere
Bestandteile der Methodenkompetenz zählen unter anderen:[22]
-
Problemlösungskompetenz
-
Planen, Durchführen und Kontrollieren
-
Situatives Handeln
-
Suche nach Alternativen
In der Fachkompetenz selbst können noch folgende mögliche Bestandteile auftreten:[23]
-
Wissenstransfer
-
Dokumentation der Arbeitsergebnisse
-
Kritische Betrachtung der eigenen Arbeitsergebnisse
[21] Heyse, Volker; Erpenbeck, John: Der Sprung über die Kompetenzbarriere; 1997; S. 57
[22] vgl. Rost, Katja: Sozialkompetenz; 2002; S. 69
[23] vgl. Rost, Katja: Sozialkompetenz; 2002; S. 67
10
Die Humanzentrierung im Unternehmen
Die Fachkompetenz stellt damit die Basis für jede Arbeit dar, unabhängig ob Arbeiter oder
Angestellte. Unabhängig von Verwendungsbereichen im Unternehmen und unabhängig der
hierarchischen Zuordnung im Unternehmen. In der Praxis ist dies, vor allem in der
Bewerbungsphase, das erste Kriterium, d.h. die Basiskompetenzen, die ein neuer Mitarbeiter
aufweisen muss.
2.2.1.2 Soziale Kompetenz
Die zweite elementare Kompetenz stellt die soziale Kompetenz dar. Sie erweitert die
Kompetenzen des Mitarbeiters neben den fachlichen um die sogenannten „soft skills“.
Darunter versteht man jene Eigenschaften, die primär im Umgang mit Mitmenschen von
Relevanz sind und den Umgang steuern. Kurz umfasst es alle Fähigkeiten, um im sozialen
Umfeld zu agieren.[24]
•
Teamfähigkeit,
•
Konfliktfähigkeit und das
•
Kommunikationsverhalten
bilden die wesentlichen Eckpfeiler der sozialen Kompetenz.
„Teamfähigkeit beschreibt die Bereitschaft und Fähigkeit, mit anderen Menschen produktiv
und zielorientiert zusammenzuarbeiten.“[25] Abgeleitet bedeutet es die Fähigkeit, gemeinsam
Ziele zu erreichen.
Konfliktmanagement und die Fähigkeit der Bewältigung derer ist im Umgang mit Menschen
sowohl in privater als auch in beruflicher Umwelt eine notwendige Komponente, die in
meisten Fällen täglich Anwendung findet. „Ein Konflikt ist in erster Linie gekennzeichnet
durch das Vorliegen scheinbar unvereinbarer Interessen mit hoher emotionaler Belastung
mindestens eines der Konfliktpartner, die in der Regel eher zu- als abnimmt.“[26]
Im Bereich der Kommunikation muss erwähnt werden, dass sie im Prinzip das zentrale
Element zwischen Führungskraft und Mitarbeiter aber auch von Mitarbeiter zu Mitarbeiter ist.
Wurde früher von der Führungskraft lediglich kommandiert bzw. informiert – eine
unidirektionale Kommunikation – ist man heute sehr danach bestrebt, eine bidirektionale
Kommunikation zu leben. Eine Form der Kommunikation in beide Richtungen. Modelle wie
[24] vgl. Peyko, Maik: Führung und Verantwortung; 2009; S. 52
[25] Niermeyer, Rainer; Soft Skills – Das Kienbaum Trainingsprogramm; 2006; S. 65
[26] Jiranek, Heinz, Edmüller, Andreas; Konfliktmanagement; 2007; S. 20
11
Die Humanzentrierung im Unternehmen
Feedback,
Eisberg-Prinzip,
Sender-Empfänger-Modell,
um
nur
einige
zu
nennen,
untermauern dies.
2.2.1.3 Unternehmerische Fähigkeiten
In der Kategorie der unternehmerischen Fähigkeiten befinden sich jene Eigenschaften die
man primär von Unternehmern erwarten kann bzw. diese als solche mitunter befähigen. Mit
dem Anstieg von Wissensarbeitern, dem zunehmenden selbstständigen Arbeiten in
Unternehmen und der „Aufwertung“ der Mitarbeiter vom Produktionsfaktor zum Erfolgsfaktor
und damit direkt am Erfolg des Unternehmens mitwirkenden Mitarbeitern, kann jeder
Mitarbeiter selbst als Unternehmer im Unternehmen gesehen werden. Bereits 1985 entstand
dafür der Begriff „Intrapreneurship“. Er beschreibt, dass sich alle MitarbeiterInnen als
UnternehmerInnen fühlen sollen, demnach so denken und handeln, so als ob ihre Position
im Unternehmen ein selbstständiges Unternehmen wäre.[27]
Dies führt dazu, dass die Mitarbeiter selbst die sogenannten unternehmerische Fähigkeiten
mitbringen sollten.
Zu den klassischen Fähigkeiten zählen die
•
Kostenorientierung,
•
die Mitverantwortung und das
•
Engagement.
Kostenorientierung in Verbindung mit Mitarbeitern setzt auf das Kostenbewusstsein der
eigenen Tätigkeit und den Auswirkungen (zum Beispiel von Fehlern) auf die Gesamtkosten.
Eine dafür angemessene Kostentransparenz wird vorausgesetzt.
Mitarbeiter sollen als Erfolgsfaktoren gesehen werden und als solche am Erfolg mitwirkend,
durch (Übertragung von) Mitverantwortung. Dies setzt in der Aufgabenzuteilung voraus, dass
neben den Pflichten und Kompetenzen auch Verantwortung an den Mitarbeiter ausgehend
von der Führungskraft übertragen wird.
Beim Engagement ist stark die für den Mitarbeiter verantwortliche Führungskraft gefordert,
dies vorzuleben, auch in der Beziehung zwischen einer Führungskraft zu deren
Führungskraft.
[27] vgl. Neuberger, Oswald: Führen und führen lassen; 2002; S. 213
12
Die Humanzentrierung im Unternehmen
In Summe ist das Ziel, dass Mitarbeiter wie Unternehmer denken und handeln und der
„echte“ Unternehmer und die Führungskräfte ihre Mitarbeiter als Geschäftspartner
betrachten, denn wenn sich Mitarbeiter für etwas verantwortlichen fühlen, handeln sie
anders.[28]
2.2.1.4 Selbstkompetenz
Die Selbstkompetenz manifestiert sich in
•
Einstellung,
•
Werthaltung,
•
Motive usw.
die das Handeln beeinflussen. Dazu zählen auch die Selbstwahrnehmung und die Fähigkeit
der Selbstorganisation.[29]
•
Eigenverantwortung,
•
ganzheitliches und selbstständiges Denken sowie
•
zielorientiertes Handeln
sind ebenso Teil der Selbstkompetenz.
„Eigenverantwortung beinhaltet die Ausnutzung des eigenen Handlungsspielraumes und die
damit verbundene Verwirklichung des eigenen Verantwortungsbewusstseins. Letzteres weist
darauf hin, dass Eigenverantwortung im Wesentlichen moralisch bedingt ist und auch
Ausdruck
des
eigenen
Wertesystems.“[30]
Dies
impliziert,
dass
dem
Mitarbeiter
Handlungsspielräume ermöglicht werden müssen und sie durch die Führungskraft zu
eigenverantwortlichem Handeln ermutigt werden müssen.
Zielorientiert handeln, auch als „Management by objectives“ bekannt, definiert das Führen
durch Zielvereinbarungen. In diesem Führungsstil gibt die Führungskraft Ziele vor und der
Mitarbeiter sollte dementsprechend zielorientiert handeln. Beachtet werden muss die
korrekte Definition eines Ziels. Als Unterstützung oder Vorgabe kann die wohl bekannteste
Regel dafür verwendet werden – die SMART-Regel. Sie besagt, dass ein Ziel
•
Specific (spezifiziert),
•
Measurable (messbar),
•
Achieveable (erreichbar),
[28] vgl. Bruce, Anne; Pepitone, James S.: Mitarbeiter motivieren; 2001; S. 40
[29] vgl. Arbeitsgemeinschaft Quem: Kompetenzmessung im Unternehmen; 2005; S. 35
[30] Heyse, Volker; Erpenbeck, John: Kompetenzmanagement; 2007; S. 127
13
Die Humanzentrierung im Unternehmen
•
Realistic (realistisch) und
•
Timed (terminiert)
sein muss, um als solches zu gelten.[31]
Obwohl die Selbstkompetenz die Ich-Kompetenz aus der Sicht des Mitarbeiters darstellt, ist
es doch die Führungskraft, die diese Fähigkeiten entwickeln und fördern muss. So ist als
Beispiel das zielorientierte Handeln klar durch die Vorgabe von Zielen durch die
Führungskraft dem Mitarbeiter zu ermöglichen und ihm das Bewusstsein der Zielorientierung
zu vermitteln.
2.2.2
Motivationsgerichtete Führung
„Motivation ist die ‚Triebfeder’ unseres Handelns, der innere Antrieb, der uns zum Handeln
veranlasst. Motivation ist Bewegungs- und Veränderungsursache, stellt Energie dar, die –
wenn sie nicht gehemmt wird – Aktivität verursacht. Das Wort ‚Motivation’ kommt vom
Ausdruck Motiv und movement (englisch) und movere (lateinisch) Bewegung/bewegen.“[32]
Demnach besitzt der Mensch eine innere Antriebskraft die ihn zum Handeln bewegt. Jeder
Mensch für sich hat dabei mehrere Gründe und Ziele die Basis für die Antriebskraft sind die
mit denen anderer Menschen nicht identisch sind und sein müssen. Schafft man die
Verbindung zum Unternehmen, stellt man fest, dass die Ziele der Mitarbeiter nicht direkt mit
den Zielen des Unternehmens übereinstimmen müssen. Dementsprechend ist es notwendig,
die
Ziele
und
Bedürfnisse
des
Mitarbeiters,
unter
Berücksichtigung
derer,
den
Unternehmenszielen anzunähern.[33] Diese Aufgabe obliegt den Führungskräften und kann
als motivationsgerichtete Führung verstanden werden.
Unterstützend zur motivationsgerichteten Führung stehen zahlreiche Motivationstheorien zur
Verfügung, die Rückschlüsse auf die Antriebskräfte des Menschen zulassen. Man
unterscheidet dabei zwischen:[34]
a) Inhaltstheorien der Motivation und
b) Prozesstheorien der Motivation
[31] vgl. Krämer, Michael: Grundlagen der Personalentwicklung; 2007; S. 229
[32] Oppermann-Weber, Ursula: Handbuch Führungspraxis; 2001; S. 150
[33] vgl. Oppermann-Weber, Ursula: Handbuch Führungspraxis; 2001; S. 151
[34] vgl. Holtbrügge, Dirk: Personalmanagement; 2005; S. 12
14
Die Humanzentrierung im Unternehmen
Die Inhaltstheorien gehen der Frage nach, was unser Verhalten bewirkt und liefern demnach
Aussagen über die Motivinhalte, während Prozesstheorien die Frage, wie unser Verhalten
bewirkt wird, versuchen zu beantworten, in dem der Zusammenhang von Faktoren die
Motivation hervorrufen, bearbeitet werden.
Zwei sehr bekannte Inhaltstheorien sollen an dieser Stelle erwähnt werden: [35]
c) Hygiene- und Anspornfaktoren von Herzberg (in der Literatur werden die
Anspornfaktoren auch oft als Motivatoren oder Begeisterungsfaktoren bezeichnet)
d) Bedürfnispyramide von Maslow
Hygiene- und Anspornfaktoren von Herzberg
Diese
auf
die
Arbeitszufriedenheit
bezogene
Theorie
unterscheidet
zwischen
Hygienefaktoren und Anspornfaktoren. Hygienefaktoren bilden die Minimalausstattung an
Faktoren am Arbeitsplatz, damit jene die zwingend erforderlich sein müssen (beispielsweise
akzeptable Arbeitszeiten, ausreichende Lichtverhältnisse, tarifliche Gehaltserhöhung).
Anspornfaktoren
betreffen
die
individuellen
Entfaltungsbedürfnisse
der
Mitarbeiter
(beispielsweise die Möglichkeit mehr Verantwortung zu übernehmen, selbstständigeres
Arbeiten, Beförderung).
Wichtig und in der Theorie von Herzberg eine Grundlage ist, dass zuerst die Hygienefaktoren
erfüllt sein müssen, bevor die Anspornfaktoren ihre Wirkung finden. So wird als Beispiel eine
Beförderung eines Mitarbeiters der jedoch keine tarifliche Gehaltserhöhung erhält nicht als
Motivation empfunden werden.
Bedürfnispyramide nach Maslow
Die Theorie von Maslow unterteilt die Bedürfnisse des Menschen in fünf Stufen, die von
unten nach oben erfüllt werden. Ein Sprung auf die nächste Stufe muss das Bedürfnis des
Mitarbeiters nach einem Sprung vorausgehen. Die zweite Bedingung ist, dass die Stufe in
der sich der Mitarbeiter gerade befindet, befriedigt sein muss.
[35] vgl. Oppermann-Weber, Ursula: Handbuch Führungspraxis; 2001; S. 152ff
15
Die Humanzentrierung im Unternehmen
Bedürfnis nach
Selbstentfaltung
Psychologisches Bedürfnis
Soziales Bedürfnis
Sicherheitsbedürfnis
Physiologisches Bedürfnis
Abbildung 4: Bedürfnispyramide nach Maslow
-
Physiologisches Bedürfnis: Essen, Trinken, Schlafen, im Beruf ein gesunder
Arbeitsplatz, ausreichende Beleuchtung usw.
-
Sicherheitsbedürfnis: Bedürfnis nach Stabilität, Schutz, Ordnung, Gesetz, Sicherheit
vor Krankheit usw.
-
Soziales Bedürfnis: Gruppenzugehörigkeit, im Beruf die Stärkung des Wir-Gefühls in
einer Arbeitsgruppe usw.
-
Psychologisches Bedürfnis: Streben nach Erfolg, Anerkennung, Status, Prestige und
im Beruf die Aufstiegsmöglichkeiten, Einkommenshöhe usw.
-
Bedürfnis
nach
Selbstverantwortung.
Selbstentfaltung:
im
Beruf
Streben
eine
nach
Freiraum,
herausfordernde
Freiheit,
Tätigkeit,
Entscheidungsbefugnisse usw.
Intrinsische und extrinsische Motivation
Zum Verständnis von Motivation beitragend und zugleich als zwei wesentliche Begriffe in
den Motivationstheorien gelten die intrinsische und extrinsische Motivation. Beides sind
Faktoren, die unser Handeln beeinflussen. So sind Inhalt der intrinsischen Motivation alle
Faktoren, die einen Menschen von innen heraus motivieren. Wünsche, Bedürfnisse,
persönliches Interesse sind nur einige wenige Beispiele darunter. Ganz im Gegensatz zur
extrinsischen Motivation. Ihr werden die äußeren Faktoren zugerechnet. Darunter versteht
man jene Faktoren die von außen (als Beispiel durch eine Sache) zugeführt werden und
unsere inneren Bedürfnisse, Wünsche, persönliches Interesse usw. und Verhalten
beeinflussen. Belohnung, Beförderung, Lob usw. gelten als Beispiele für eine extrinsische
Motivation.[36]
[36] vgl. Bruce, Anne; Pepitone, James S.: Mitarbeiter motivieren; 2001; S. 15
16
Die Humanzentrierung im Unternehmen
Neben Inhaltstheorien und Prozesstheorien sowie intrinsischer und extrinsischer Motivation
ist auch die Unterscheidung in materielle und immaterielle Motivationsformen interessant.
Sie beschreiben, welcher Art die Motivation begründet sein kann, damit Mitarbeiter zu
speziellen Leistungen angereizt werden. Einige Beispiele dafür sind in Abbildung 5
dargestellt:[37]
Motivation
materielle
direkte
immaterielle/ideelle
indirekte
Gehalt
Provision
Zuwendung
Tantiemen
Prämien
Überstundenbezahlung
Incentives
Statussymbole
Wettbewerb
Beförderungen
Auszeichnungen
Titel
Statusverbesserung
Urlaub
Besondere Beziehung zum
Vorgesetzten
Lohngarantie
Unfallversicherung
Altersversorgung
Weiterbildungsmaßnahmen
Abbildung 5: Unterschiedliche Motivationsformen
Anzumerken ist, dass zu Weiterbildungsmaßnahmen auch Coaching zu zählen ist, wodurch
Coaching selbst eine immaterielle Motivationsform ist.
2.2.3
Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
Bereits in der Einleitung (siehe „1 Einleitung“) wurde deutlich, dass die Verschwendung im
Unternehmen reduziert und an einer stetigen Verbesserung gearbeitet werden muss. Der
kontinuierliche Verbesserungsprozess (kurz KVP) stellt ein Instrumentarium, ein Werkzeug,
dar, das den Anforderungen einer stetigen Verbesserung gerecht wird. Basis dafür ist das
Wissen und die Bereitschaft der Mitarbeiter.
„KVP (Continuous Improvement Process/CIP) ist ein Führungsinstrument, das möglichst alle
Mitarbeiter eines Unternehmens dazu bewegen und beflügeln soll, in einem ständigen
[37] vgl. Jetter, Frank; Skrotzki, Rainer: Soziale Kompetenz; 2005; S. 72
17
Die Humanzentrierung im Unternehmen
Bemühen
und
in
Teamarbeit
Verbesserungen
im
alltäglichen
Arbeitsprozess
zu
38
erarbeiten.“[ ]
Die Idee hinter dem Kontinuierlichen Verbesserungsprozess (kurz KVP) ist damit die
vollständige Integration eines jeden Mitarbeiters. Diese Philosophie geht darauf zurück, dass
Mitarbeiter, die tagtäglich in ihrem Umfeld ihre Arbeitsschritte ausführen, am besten wissen,
wo Probleme auftreten, Verschwendung passiert und Verbesserungen notwendig wären.
Man schafft sich dabei Zugang zu dem Wissen der Mitarbeiter, welches sie sich im Rahmen
ihrer Aufgaben aneignen. Es geht dabei jedoch nicht nur um das klassische Fachwissen,
sondern auch um das Wissen hinter den Arbeitsschritten, das Wissen um die Nutzung der
zur Verfügung stehen Ressourcen, das methodische Wissen, die Erfahrungen usw.
Mitarbeiter können dabei Verbesserungen in ihrem Aufgabenbereich sehen aber auch
Verbesserungen die die ganze Abteilung betreffen oder Bereichsübergreifend sind oder
sogar das ganze Unternehmen betreffen. Man nutzt damit das Potential aller Mitarbeiter
anstatt nur weniger Führungskräfte und die Ebene der Betrachtung ist primär die
Ausführungsebene.
Ziel ist es damit, sich ständig zu verbessern und damit die Produkte, Prozesse und
Arbeitsabläufe ständig zu verbessern.
2.3 Förderung der Humanzentrierung
Um Humanzentrierung im Unternehmen zu fördern, sei es durch die Personalentwicklung im
Unternehmen oder durch die Führungskräfte selbst, steht heute ein umfangreicher
Werkzeugkasten – ein Set von Methoden – zur Verfügung. Er beinhaltet Elemente wie die
klassischen Seminare bis hin zum Coaching.[39]
2.3.1
Förderung der Fachkompetenz
Zu den Methoden der klassischen Wissensvermittlung – meist zur (Weiter-)Bildung der
fachlichen Kompetenz aber auch der Methodenkompetenz und dergleichen – zählen:
-
Seminare
-
Training
[38] Witt, Jürgen; Witt, Thomas; Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP); 2008; S. 17
[39] vgl. Krämer, Michael: Grundlagen der Personalentwicklung; 2007; S. 53ff
18
Die Humanzentrierung im Unternehmen
-
E-Learning bzw. Computer-Based-Training (CBT)
-
Stellvertretung (Übernahme der Aufgaben und Funktionen eines Vorgesetzten oder
Kollegen für eine bestimmte Zeitdauer)
-
2.3.2
uvm.
Förderung der sozialen Kompetenz
Die Förderung der sozialen Kompetenz wird heut meist durch Seminare versucht. Seminare
die Bereiche wie Konfliktmanagement, Kommunikation, Teamfähigkeit und dergleichen
abdecken sollen. Vor allem im Bereich der sozialen Kompetenz, in der es dabei um eine
Verhaltsänderung geht, ist der Erfolg eines einmalig durchgeführten Seminars fraglich.
Grund hierfür ist der Mensch und seine Verhaltensmuster, in die er nach einem Seminar
gerne wieder zurück fällt. Schätzungen zu folge, können lediglich 8-12% der SeminarTeilnehmer[40] das gelernte dann auch wirklich in die Praxis umsetzen.[41] Die Ursachen
liegen entweder in der nicht praxistauglichen Vermittlung der Inhalte oder in einer fehlenden
Betreuung nach dem Seminar.
2.3.3
Förderung der Selbstkompetenz
Im Bereich der Selbstkompetenz finden sind vor allem folgende Methoden wieder, um
dieselbe zu entwickeln bzw. weiter zu entwickeln:
-
Job Enlargement, wobei die aktuelle Arbeitsaufgaben um angrenzende Aufgaben
erweitert werden
-
Job Enrichment, wobei zu den aktuellen Arbeitsaufgaben höherwertige Aufgaben
übertragen werden, beispielsweise Entscheidungsbefugnis
-
Job Rotation, wobei (zeitweise) andere Aufgaben übernommen werden
-
uvm.
2.3.4
Förderung der unternehmerischen Fähigkeiten
Diese können vor allem in Fallstudien oder Unternehmensplanspielen gefördert werden.
Dabei werden neue Aufgaben und Methoden anhand von Fallstudien erprobt oder versucht,
das Unternehmen anhand neuer Methoden fiktiv zu führen.
[40] Anmerkung: Seminar-Teilnehmer an Seminaren die sowohl fachliche als auch soziale Kompetenz vermitteln
[41] vgl. Zeus, Perry; Skiffington, Suzanne: The Complete Guide to Coaching at Work; 2000; S. 14
19
Die Humanzentrierung im Unternehmen
Eine andere Methode ist die Übernahme einer (Sonder-)Aufgabe im Rahmen eines
Projektes. Dadurch ist Projektmanagementkompetenz erforderlich und entwickelt bzw.
bestärkt
so
das
unternehmerische
Denken
und
Handeln.
Problemlöse-
und
Führungserfahrung wird gesammelt und zusätzlich dazu wird die Selbstkompetenz gestärkt.
2.3.5
Coaching – Förderung entlang aller Bereiche
Coaching ist ein umfassender, Individuenzentrierter Ansatz zur Förderung von Kompetenzen
im Rahmen von Beratungen und Unterstützung der zu beratenden Person (Coachee), meist
über einen längeren Zeitraum. Es verspricht einen ganzheitlichen Ansatz und muss sich
nicht zwingend nur auf einen Bereich der Kompetenzen beschränken. Zentrales Element
sind Gespräche durch Coach und Coachee, in denen im Rahmen von Vertrauen und
Verschwiegenheit, über offenes Feedback und Erfahrungsaustausch, der Coach sich auf den
Coachee einstellt und seine persönlichen Ziele mit ihm erarbeitet und für die Zielerreichung
sorgt.
2.4 Zusammenfassung und Ausblick
Humanzentrierung ist eine Ausrichtung auf den Mitarbeiter und die Integration der Mitarbeiter
in die Unternehmensstrategie, mit dem Ziel, den Mitarbeiter vom Produktionsfaktor
aufzuwerten und ihn als Erfolgsfaktor zu sehen. Belegt wurde dies durch die
mehrdimensionale Bedeutung des Mitarbeiters für das Unternehmen. So haben Mitarbeiter
direkten Einfluss auf die Qualität der hergestellten Produkte oder durchgeführten
Dienstleistungen. Untersuchungen zu folge hat die Mitarbeiterzufriedenheit, als weitere
Dimension der Bedeutung der Humanzentrierung, eine positive Auswirkung auf die
Kundenzufriedenheit.[42] Dem gegenüber stehen zahlreiche Faktoren, die im Wandel der Zeit
entstanden sind und heute aktuell sind. Der technologische Fortschritt, der Wandel von
Markt- und Wettbewerbsverhältnissen sowie die Globalisierung um nur einige wenige zu
nennen, verursachen eine Neuausrichtung in Bezug auf die Beziehung zu Mitarbeitern und
der damit verbundenen Mitarbeiterentwicklung.
Dabei ist meist eine Anpassung der Unternehmensvision und –ziele sowie der Strategie
notwendig, um Humanzentrierung zu erreichen. Führungskräfte sind gleichermaßen von
dieser Wandlung betroffen, da ihnen die direkte Mitarbeiterführung und damit die aktive
[42] vgl. Stock, Ruth: Der Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit; 2007; S. 186
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Die Humanzentrierung im Unternehmen
Gestaltung der Beziehung zum Mitarbeiter obliegt. Dadurch liegt es großteils in der
Verantwortung der Führungskräfte, Schlüsselqualifikationen zu vermitteln.
Hat sich dabei die Rolle der Führungskraft aus der Vergangenheit bis heute bereits
verändert, wird auch die Rolle „Führungskraft der Zukunft“ anders aussehen. Gemäß einer
Studie eines deutschen Managementberatungsunternehmens in der hunderte HRVerantwortliche zum Thema „Wer führt in die Zukunft?“ befragt wurden, ist Sozialkompetenz
die wichtigste Eigenschaft der zukünftigen Führungskraft. Es wird die Fachkompetenz
zurückgehen und die Sozialkompetenz verstärkt werden. Zu den primären Aufgaben der
Führungskraft wird in Zukunft die Entwicklung der Mitarbeiter sein, neben Projekt- und
Teamsteuerung sowie Begeisterung für die Unternehmensziele erzeugen.[43]
Demnach müssen neben den Anforderungen an die Mitarbeiter auch die Anforderungen an
die Führungskraft heute und in Zukunft betrachtet werden.
Zusammenfassend kann die Erkenntnis gewonnen werden, dass die Humanzentrierung eine
bedeutende Stellung im langfristigen Erfolg eines Unternehmens einnimmt.
[43] vgl. Dr. Stöbe, Kern & Partner Managementberatung AG: Wer führt in (die) Zukunft?; 2008; S. 12
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