Unternehmenssteuerung - Talanx Geschäftsbericht 2011
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Gesamtaussage zur wirtschaftlichen Lage Nicht finanzielle Leistungsindikatoren Corporate Governance Vergütungsbericht Nachtragsbericht Risikobericht Prognose- und Chancenbericht 33 Unternehmenssteuerung wenn sie dadurch unser Ertragspotenzial über die Verzinsung der thesaurierten Mittel hinaus steigern, z. B. durch eine verbesserte Bereitstellung von Risikokapazität und -schutz oder durch eine höhere Unabhängigkeit von den Rückversicherungs-/Retrozessionsmärkten. Die Allokation von Kapitalressourcen erfolgt grundsätzlich mit der Maßgabe, jene Bereiche auszustatten, die mittelfristig den jeweils höchsten risikoadjustierten Nachsteuerertrag erwarten lassen. Dabei berücksichtigen wir die angestrebte Portfolio-Diversifizierung und das benötigte Risikokapital sowie die aufsichtsrechtlichen Rahmenbedingungen. Die Allokation erfolgt anhand des erwarteten Wertschöpfungsbeitrags (IVC), abgeleitet aus abgestimmten Geschäftsplänen. Wachstumsziel Im Talanx-Konzern streben wir unter Berücksichtigung des ChancenRisiko-Profils und eines diversifizierten Portfolios nachhaltig profitables Wachstum an. Dabei wachsen wir organisch, durch strategische und ergänzende Akquisitionen sowie durch Kooperationen. Überdurchschnittlich wachsen wollen wir vor allem in der Industrie­ versicherung und der Privat- und Firmenversicherung International. Der Anteil der im Ausland generierten Bruttoprämie aus der Erstversicherung (Industrie- sowie Privat- und Firmenversicherung) soll dabei langfristig die Hälfte der gesamten Erstversicherungsbruttoprämie betragen. Im Bereich der Industrieversicherung sind wir ein anerkannter Führungsversicherer in Europa und bauen unsere globale Präsenz aus. Den Ausbau unserer Aktivitäten in der Firmen- und Privatversicherung im Ausland konzentrieren wir vornehmlich auf Regionen Mittel- und Osteuropas einschließlich Türkei sowie Lateinamerikas. Im deutschen Privat- und Firmenversicherungsgeschäft wollen wir eine Erhöhung der Profitabilität und fokussiertes Wachstum erzielen. Als langfristiger Mehrheitsaktionär der Hannover Rück verfolgen wir das Ziel, die Stellung des Unternehmens als Global Player abzusichern und selektiv auszubauen. Im Talanx-Konzern sehen wir es als unsere nachhaltig zu erfüllenden Kernaufgaben an, unsere Kunden verlässlich zu begleiten, in allen Marktphasen über ausreichend unabhängige Kapazität zu verfügen, neue Märkte zu erschließen und die Werthaltigkeit des Konzerns für Anteilseigner langfristig zu sichern und zu erhöhen. Gleichzeitig vergrößert sich das Anforderungsspektrum an die Versicherungskonzerne aus dem regulatorischen Umfeld sowie von Seiten der Kapitalmärkte und Ratingagenturen. Die von diesen internen und externen Einflussfaktoren bestimmte Ausgangssituation resultiert für uns in folgenden Zielen: P rofitabilität steigern und Wert schaffen K apital optimal einsetzen K apitalkosten optimieren d ort investieren, wo wir langfristig die höchste risikoadjustierte Rendite erwirtschaften s trategische Chancen ergreifen und gleichzeitig die immanenten Risiken beachten und steuern Diese Ziele verfolgen wir mit unserem ganzheitlichen, integrierten Steuerungssystem, im Rahmen dessen wir unser Augenmerk besonders auf die vier elementaren Steuerungsprozesse legen, die das Zusammenspiel zwischen der Holding Talanx AG und den KonzernGeschäftsbereichen regeln: Kapital-, Performance- und Risikomanagement sowie Mergers & Acquisitions. Performance-Management Das Kernstück unseres Steuerungsinstrumentariums ist das Performance-Management. Elementar für eine effiziente Unternehmens- und Konzernsteuerung sind nach unserer Systematik eine klare, auf die langfristige Sicherung der Unternehmensexistenz abzielende Strategie und deren konsequente Umsetzung. Da Fehlsteuerungen sehr häufig in einer unzureichenden Umsetzung der Strategie begründet sind, legen wir besonderes Augenmerk auf die Prozessschritte hinsichtlich einer konsequenten Ausrichtung des unternehmerischen Handelns an den strategischen Zielen. Angesichts der unterschiedlichen Risikoprofile unserer Geschäftsfelder setzen wir uns in den volatilen Segmenten ausschließlich Ertragsziele. In weniger risikoexponierten Segmenten definieren wir sowohl Ertrags- als auch Umsatzziele. Die weitergehende Ausgestaltung dieses strategischen Rahmens im Hinblick auf Produkte, Kundengruppen, Vertriebswege und Länder bestimmen unsere einzelnen Geschäftsbereiche. Talanx-Konzern. Geschäftsbericht 2011 Der Talanx-Konzern Strategie Unternehmenssteuerung Forschung und Entwicklung Märkte und Rahmenbedingungen Geschäftsentwicklung Vermögensund Finanzlage 34 Der eng mit der Konzernstrategie verknüpfte PerformanceManagement-Zyklus sah im Berichtsjahr wie folgt aus: Performance-Management-Zyklus Strategie-Review Konzern­ strategie Zielindikation Umsetzung/ Zielerreichung Performance Reviews PerformanceManagementZyklus Operativer Planungs­ prozess Wesentliche Schritte der Strategieumsetzung im Talanx-Konzern sind die Aufstellung einer strategischen Programmplanung, d. h. das Herunterbrechen der strategischen Ziele auf Teilziele, und das nachfolgende weitere Herunterbrechen dieser Teilziele auf operative Ziele, die mit konkreten Maßnahmen unterlegt sind. Performance-Management und Geschäftsbereichssteuerung basieren auf folgenden Grundprinzipien: D er Vorstand der Holdinggesellschaft Talanx AG gibt als Rahmen für die Planung und Ausrichtung der Geschäftsaktivitäten strategische Indikationen vor. Der Fokus liegt auf den Kernsteuerungsgrößen des Konzerns und auf konzernweiten strategischen Initiativen. Damit definieren die Zielindikationen den Anspruch des Konzerns an ökonomische Wertsteigerung, Rentabilität, Sicherheitsniveau und Wachstumsinitiativen. Talanx-Konzern. Geschäftsbericht 2011 Strategische Programm­­ planung Beschluss strategisches Gesamt­ programm H olding und Geschäftsbereiche des Konzerns nutzen zur Steuerung der Geschäfte eine konsistente Performance-Metrik, die neben den finanziellen Kernsteuerungsgrößen weitere relevante operative Steuerungsgrößen aus vier unterschiedlichen Perspektiven umfasst: der Finanzperspektive, der Markt- und Kundenperspektive, der Prozessperspektive und der Mitarbeiterperspektive. A nhand dieser Performance-Metrik diskutieren und beurteilen die Vorstände der Holding und Geschäftsbereiche in regelmäßigen Zeitintervallen die Performance. Indem wir unsere Strategie in strukturierten Übersichten messbar darstellen und ihre Umsetzung überwachen, verknüpfen wir mittels der Performance-Metrik unsere strategische mit unserer operativen Planung. Gesamtaussage zur wirtschaftlichen Lage Nicht finanzielle Leistungsindikatoren Corporate Governance Vergütungsbericht Nachtragsbericht Risikobericht Prognose- und Chancenbericht 35 Kernsteuerungsgrößen Operative Steuerungsgrößen Aus Konzernvorgaben und ­strategischer Programm­planung der Ressorts: Operative Anforderungen aus Ressorts: IVC, xRoCC Finanzperspektive Markt- und Kundenperspektive Finanzen Markt/Kunden Dividende Risikobudget, CAR Interne Perspektive Lern- und Entwicklungsperspektive Prozesse Mitarbeiter Unsere fünf Kernsteuerungsgrößen ■ ■ ■ ■ ■ I VC – Intrinsic Value Creation Wertschaffung des Ressorts gemäß wertorientierter Steuerung (als absoluter Betrag) xRoCC – Excess Return on Company’s Capital Wertschaffung des Ressorts gemäß wertorientierter Steuerung (im Verhältnis zum Company’s Capital) Dividende/Ergebnisabführung des Ressorts Risikobudget Festlegung des zur Verfügung stehenden Risikokapitals pro Ressort Kapitaladäquanz (CAR) Mindestsolvabilität des Ressorts (Verhältnis des vorhandenen Kapitals zum Risk-Based Capital) Konzernholding und Konzernressorts nutzen eine konsistente Performance-Metrik zur Steuerung der Geschäfte. Steuerungsindikatoren Im Rahmen unseres Performance-Managements messen wir die ökonomische Wertsteigerung von der strategischen Planung bis zur operativen Steuerung mit unserem zentralen Steuerungsindikator Intrinsic Value Creation (IVC). Mithilfe des IVC werden die Wertbeiträge des Konzerns auf unterschiedlichen Hierarchieebenen – Konzern, Geschäftsbereiche, operative Gesellschaften – erfasst und konsistent zugeordnet. Der IVC und seine methodische Ableitung bilden die Grundlage, auf der sich die Wertbeiträge der Geschäftsbereiche sowie der einzelnen operativen Einheiten unter Berücksichtigung ihrer individuellen Charakteristika vergleichbar messen lassen, um wertschöpfende Bereiche zuverlässig zu identifizieren. Die Kernsteuerungsgrößen, die operativen Steuerungsgrößen und ihre jeweilige Zielerreichung verschaffen die erforderliche Transparenz, um den Kapital- und Ressourceneinsatz zu optimieren, Chancen und Risiken zu erkennen und weiterführende Maßnahmen einzuleiten. Die methodische Ableitung des IVC – und damit der ökonomischen Wertschaffung – erfolgt unverändert nach dem einheitlichen Grundschema für unsere Leben- und Nicht-Leben-Gesellschaften. Die Wertschaffung stellt danach den ökonomischen Periodenerfolg nach Abzug der Kapitalkosten dar. Der IVC wird auf Basis der spezifisch unterschiedlichen Kenngrößen für Leben und Nicht-Leben unterschiedlich berechnet: NOPAT Kosten Risk-Based Capital Kosten Excess Capital IVC Nicht-Leben Im Bereich Nicht-Leben (d. h. Schaden/Unfallversicherung sowohl in der Erst- als auch in der Rückversicherung) bemisst der IVC die Differenz zwischen dem Net Operating Profit after Adjustments and Tax (NOPAT) und den Kapitalkosten für Risk-Based Capital und Excess Capital. Der NOPAT ist eine ökonomisch aussagefähige, periodengerechte Ergebnis- und Steuerungsgröße. Er setzt sich zusammen aus dem IFRS-Jahresüberschuss nach Steuern und Marktwertadjustierungen, die sich aus der Veränderung der Unterschiedsbeträge zwischen Barwerten und Bilanzansatz ergeben (z. B. Schadenreservediskont, Schaden-Überreserven, nicht ergebniswirksame Marktwertveränderungen). Talanx-Konzern. Geschäftsbericht 2011 Der Talanx-Konzern Strategie Unternehmenssteuerung Forschung und Entwicklung Märkte und Rahmenbedingungen Geschäftsentwicklung Vermögensund Finanzlage 36 Die Kapitalkosten reflektieren den Verzinsungsanspruch der Kapitalgeber/Investoren und sind vom NOPAT abzuziehen, um den IVC und damit die echte Wertschöpfung im Rahmen der wertorientierten Steuerung zu erhalten. Sie bestehen aus den Kosten für das zugewiesene Risk-Based Capital sowie Kosten des Excess Capital. Das Risk-Based Capital gibt den risikoadäquaten Kapitalbedarf einer Gesellschaft bzw. Einheit in Abhängigkeit eines vorgegebenen Sicherheitsniveaus an. Es spiegelt damit die Höhe des notwendigen Kapitals zum Schutz vor einer ökonomischen Insolvenz wider. Während das Risk-Based Capital mit einem 99,97-prozentigen Value-at-RiskAnsatz risikoadäquat auf die ergebnisverantwortlichen Einheiten verteilt wird, ergibt sich das Excess Capital als Unterschiedsbetrag des Risk-Based Capital zum Company’s Capital. Die Kosten für das Risk-Based Capital errechnen sich aus einem risikofreien Basiszins, einer marktadäquaten Risikomarge und friktionalen Kosten. Für das Excess Capital werden dagegen nur der risikofreie Zins sowie die friktionalen Kosten angesetzt, da es sich hierbei um nicht im Risiko stehendes Kapital handelt. Definitionen der Kapitalkostensätze D er risikofreie Basiszins ist ein Zinssatz, der kein Ausfall-, aber durchaus ein Marktrisiko (z. B. Zinsänderungsrisiko) enthält. Im Zusammenhang mit Risk-Based Capital verwenden wir als risikofreien Zins den dreijährigen Durchschnitt zehnjähriger Swap-Rates. D ie Risikomarge stellt das Kompensat eines Investors für seine Investition in eine risikobehaftete Anlageform (z. B. in ein Unternehmen) dar. Da die Risikomarge nicht für jeden Investor individuell festgelegt werden kann, erfolgt ihre Bestimmung auf Basis der durchschnittlichen Überrendite eines ausgewählten Aktienindexes gegenüber einem risikofreien Zins. Hierbei wird auf einen Index mit großer geografischer Diversifikation und möglichst breiter Branchenabdeckung zurückgegriffen, da dieser die Möglichkeit bietet, systematische Risiken durch Diversifikation aus dem Portfolio zu eliminieren. F riktionale Kosten stellen Opportunitätskosten dar, die dem Anteilseigner dadurch entstehen, dass er sein Kapital nicht direkt in den Kapitalmarkt investiert, sondern diese Investition auf dem Umweg über ein Unternehmen vornimmt, und das Kapital im Unternehmen gebunden und nicht mehr frei fungibel ist. Subsumierte Sachverhalte sind z. B. Doppelbesteuerung, Insolvenzgefahr und Agenturkosten. Talanx-Konzern. Geschäftsbericht 2011 Die nachfolgende Tabelle zeigt die Kapitalkostensätze, die unserer wertorientierten Steuerung für das Nicht-Leben-Geschäft zugrunde liegen. Die Kapitalkostensätze mit einer 1-Jahres-Ruinwahrscheinlichkeit basieren auf dem Sicherheitsniveau (Risikomaß: Value at Risk) von 99,5 % − dies entspricht dem aufsichtsrechtlich notwendigen Kapital – sowie dem höheren Eigenanspruch des Talanx-Konzerns mit einem Risikomaß von 99,97 %, das auch im Einklang mit unserem Zielrating von AA bei Standard & Poor’s steht. Eigenkapitalkosten des Nicht-Leben-Geschäfts VaR 99,97 % Sicherheitsniveau Kapitalkostensätze 1) Risikofreier Zins (EUR) 1) 3,5 % Risikomarge 3,0 % Friktionale Kosten 1,5 % asis: dreijähriger Durchschnitt zehnjähriger Swap-Rates zum B Stichtag 31. Dezember 2008, 2009, 2010 Durch Anhebung des Sicherheitsniveaus auf 99,97 % steigt das Risk-Based Capital, während das Excess Capital sinkt; in gleichem Maße verringern sich die Risikomarge und der Kostensatz der friktionalen Kosten. Auf Basis unserer aktuell gültigen Bestimmung der Kapitalkosten ergeben sich für das Risk-Based Capital auf dem Sicherheitsniveau von 99,97 % Opportunitätskosten des Investors, die um 450 Basispunkte über dem risikofreien Zinssatz liegen. Oberhalb dieses Zinssatzes wird Wert geschaffen. Die in unserer Strategie formulierte Zielsetzung einer Eigenkapitalrendite für den Konzern von mindestens 750 Basispunkten über „risikofrei“ beinhaltet damit bereits einen nicht unerheblichen Wertschöpfungsanspruch. Im Berichtsjahr haben wir die wertorientierte Steuerung des NichtLeben-Geschäfts mit dem Ziel einer verbesserten Operationalisierung methodisch weiter verfeinert und austariert. Dem Prinzip einer verursachungsgerechten Zuordnung der Ergebnisquellen folgend wurde die Zerlegung des IVC einer operativen Einheit in separate Ergebnistöpfe für Versicherungstechnik, Kapitalanlagen und Kapitalmanagement eingeführt. Diese Aufteilung erlaubt insbesondere auch eine sachgerechte Ergebniszuordnung im Rahmen einer markt- und wettbewerbsfähigen Vergütungsordnung aus dem Blickwinkel einer nachhaltigen wertorientierten Unternehmensentwicklung. Gesamtaussage zur wirtschaftlichen Lage Nicht finanzielle Leistungsindikatoren Corporate Governance Vergütungsbericht Nachtragsbericht Risikobericht Prognose- und Chancenbericht 37 Forschung und Entwicklung MCEV Earnings Roll Forward IVC Leben Als Holdinggesellschaft betreibt die Talanx AG keine eigene produktbezogene Forschung und Entwicklung. Wir arbeiten aber laufend an der Weiterentwicklung von Methoden und Prozessen, die zur Erfüllung des Geschäftszwecks erforderlich sind, insbesondere im Bereich des Risikomanagements. In den verschiedenen Geschäftsbereichen analysieren wir Entwicklungen wie Demografie oder Klimawandel und entwickeln auf Märkte und Kunden abgestimmte Produkte. Im Bereich Leben (d. h. der Personenversicherung sowohl in der Erst- als auch in der Rückversicherung) bewerten wir die Wertschaffung anhand der Veränderung des Market Consistent Embedded Value (MCEV), die sich in der Größe MCEV Earnings widerspiegelt. Dabei ist der MCEV definiert als Unternehmenswert, der sich aus zwei Komponenten zusammensetzt: dem diskontierten Ertragsstrom bis zur vollständigen Abwicklung des Bestandsportfolios sowie dem Zeitwert der Eigenmittel unter Berücksichtigung von Kapitalbindungskosten. Anders ausgedrückt: Der MCEV besteht aus der Summe des Ertragswertes des Versicherungsbestandes und des Netto- bzw. Aktionärsreinvermögens. Den MCEV haben wir als Basis für die wertorientierte Steuerung des Lebensversicherungsgeschäfts gewählt, weil er den im bereits kontrahierten Versicherungsbestand liegenden Wert des Unternehmens aus Sicht des Aktionärs darstellt und sich dadurch optimal für die Bestimmung der Wertschaffung von Lebensversicherungsunternehmen mit ihren überwiegend langfristig ausgelegten Produkten eignet. Der IVC Leben ergibt sich somit als Differenz zwischen den Größen MCEV Earnings und Roll Forward, der den erwarteten Kapitalkosten unter Berücksichtigung der Risikoexponierung im Bereich der Kapitalmarktrisiken entspricht. Um die vergleichbare Rendite unterschiedlich großer Geschäftseinheiten oder Geschäftsbereiche zu messen, wird der IVC ins Verhältnis zum jeweils vorhandenen Kapital gesetzt. Auf diese Weise erhalten wir die Kennzahl Excess Return on Company’s Capital (xRoCC), die die über den Kapitalkostensatz hinausgehende Rendite für den Aktionär aufzeigt. Talanx-Konzern. Geschäftsbericht 2011