Kontingenzansatz: Personalmanagement und die
Werbung
Themenschwerpunkte Ansätze zur Analyse des Personalmanagements Personalführung Motivation Aufgabenfelder des Personalmanagements • Personalbedarfsermittlung • Personalbeschaffung • Personalauswahl • Personalentwicklung • Personaleinsatz Organisationsentwicklung _______________________________________________________________________________________________________________ PD Dr. Andrea Graf 1 ............. .. Begriffe Personalmanagement Keine einheitliche Auffassung über Begriffsfindung. Verschiedene Begriffe stehen nebeneinander: - Personalmanagement - Personalwesen - Personalwirtschaft im angelsächsischen Sprachraum: - Personel Management - Human Resource(s) Management ⇒ unterschiedliche Konnotationen der einzelnen Begriffe _______________________________________________________________________________________________________________ PD Dr. Andrea Graf 2 ............. .. Inhalte Personalmanagement Zukünftige Bedeutung des Personalmanagements wird bestimmt durch folgende Aufgabenfelder: • • • • • • • • Fort- und Weiterbildung Personalauswahl Zusammenarbeit mit Betriebsrat Personalbetreuung Aktivierung der Mitarbeiter Personalplanung Personalbeschaffung und Personalinformationssysteme, Arbeitszeitmanagement, Lohn- und Gehaltspolitik (Töpfer/Zeidler 1987) _______________________________________________________________________________________________________________ PD Dr. Andrea Graf 3 ............. .. Funktionale Gliederung des Personalmanagements PERSONALWIRTSCHAFT Beschaffungswirtschaft Personalbedarfsermittlung Personalbeschaffung Personalentwicklung Zielsystem Absatzswirtschaft Finanzwirtschaft Personalerhaltung und Leistungsstimulation Personaleinsatz Personalfreistellung Personalinformationswirtschaft Zwischensystem, Umsystem Produktionswirtschaft Informationswirtschaft à Personalmanagement umfasst alle Funktionen, die den Menschen in der Organisation betreffen. _______________________________________________________________________________________________________________ Abb. I3 PD Dr. Andrea Graf 4 ............. .. Ausgewählte theoretische Ansätze der Analyse von Personal 1. 4. 7. 12. Historisch bedeutsame Ansätze Scientific Management Human Relations Bewegung Betriebswirtschaftliche Ansätze Produktionsfaktor-Ansatz Kontingenzansatz Ökonomische Betrachtungsweisen Humankapitaltheorie Transaktionskostenansatz Agency-Theory Ressourcenorientierter Ansatz Sozialwissenschaftliche Perspektive Verhaltenswisssenschaftliche Ansätze Resource-Dependence Perspektive Mikropolitische Perspektive Institutionalistische Perspektive _______________________________________________________________________________________________________________ PD Dr. Andrea Graf 5 ............. .. Scientific Management àUm 1900 von Taylor entwickelt Ziel: Steigerung der Leistung der menschlichen ................ Arbeitskraft (Steigerung der Produktivität) Prämisse: monetäre Anreize haben die stärkste ................ . leistungsfördernde Wirkung _______________________________________________________________________________________________________________ PD Dr. Andrea Graf 6 ............. .. Scientific Management Mittel: - Auswahl besonders geeigneter Mitarbeiter - Finden des optimalen Arbeitsablaufes - optimale Verrichtungsabläufe - Schaffung eines materiellen Anreizsystems à Zeitakkord - Funktionsmeistersystem (Spezialisierung der Meister) - Umgebungseinflüsse sollen leistungsfördernd sein - durch Arbeitsteilung niedrige Anforderungen an Arbeiter à kurze Anlernzeit löste weltweit Produktivitätssteigerungen aus _______________________________________________________________________________________________________________ PD Dr. Andrea Graf 7 ............. .. Scientific Management Kritikpunkte: • Entwürdigung des Menschen durch mechanistisches Menschenbild (homo oeconomicus) • Entfremdung des Menschen von der Arbeit • die genannten Prinzipien können kaum für die Betriebsleitung angewendet werden • Vernachlässigung des Menschen als soziales Wesen à.Zugrundeliegendes Menschenbild: Mensch mit ausschließlich Sicherheits- und Existenzbedürfnissen _______________________________________________________________________________________________________________ PD Dr. Andrea Graf 8 ............. .. Human-Relations-Bewegung à Gegenbewegung zum Taylorismus Serie von Untersuchungen durch Hawthornschen Werke zeigten: - Produktionsergebnis wird durch soziale Normen bestimmt - nicht-finanzielle Anreize und Sanktionen beeinflussen das .. Verhalten der Mitarbeiter - Arbeiter handeln oft nicht als Individuen, sondern als .. Mitglieder einer Gruppe - Unterschied zwischen informeller und formeller Führung .. wurde erkannt - Kommunikation zwischen Rangstufen ist von Bedeutung _______________________________________________________________________________________________________________ PD Dr. Andrea Graf 9 ............. .. Human-Relations-Bewegung Kritik: • Befriedung der Bedürfnisse nach sozialem Kontakt führt nicht zwingend zu erhöhter Leistung • Vernachlässigung von strukturellen und technischen Faktoren • unrealistisches und zu harmonisches Bild des Arbeitslebens, Vernachlässigung von Konflikten • Gleiche Zielsetzung wie Taylor (Produktivitätssteigerung) .à Vorwurf der Einseitigkeit • Gruppenorientierte Führungskraft läuft Gefahr, Leistungsgrad zu vernachlässigen • Monotonie von bestimmten Handgriffen bleibt trotz Gruppenrichtung erhalten à Menschenbild: Mensch als motiviertes Gruppenwesen _______________________________________________________________________________________________________________ PD Dr. Andrea Graf 10 ............. .. Produktionsfaktoransatz (Gutenberg) die betrieblichen Produktionsfaktoren Elementarfaktoren objektbezogene (ausführende) Arbeit Betriebsmittel dispositiver Faktor Werkstoffe originär derivativ Planung Organisation Kontrolle Betriebsführung à Mensch als dispositiver Faktor und ausführendes Objekt, der mit den Elementarfaktoren auf gleiche Ebene gestellt wird _______________________________________________________________________________________________________________ PD Dr. Andrea Graf 11 ............. .. Produktionsfaktoransatz (Gutenberg) Ziel: Kombination von Produktionsfaktoren soll optimales Verhältnis von Faktoreinsatz und Faktorertrag (=Produktivität) garantieren. Kritik: - soziale Ziele und Bedürfnisse der Menschen haben untergeordnete Bedeutung - „Zwei-Klassen-Modell“ des Menschen (Staehle 1975) (objektbezogene/dispositive Arbeit) _______________________________________________________________________________________________________________ PD Dr. Andrea Graf 12 ............. .. Der Kontingenzansatz (auch situativer Ansatz) Ziel: bestehende Ansätze sollen interdisziplinär in einem Konstrukt integriert werden, um Komplexität multivariater Zusammenhänge in unterschiedlichen Situationen erklären zu können und somit Gestaltungshilfen geben zu können. Prämisse: Erfüllung der Aufgaben von Organisation und Personalmanagement hängt von der jeweiligen Situation ab, so daß es nicht einen besten Weg der Gestaltung für alle Situationen gibt. _______________________________________________________________________________________________________________ PD Dr. Andrea Graf 13 ............. .. Der Kontingenzansatz Basiert auf offenem System, das durch vielfältige Beziehungen zur Umwelt und große Dynamik der Veränderungen gekennzeichnet ist. Systemebenen: - Umsystem (Makrosystem) - Zwischensystem - Insystem (Organisation) - Mikrosystem (Personalmanagement) _______________________________________________________________________________________________________________ PD Dr. Andrea Graf 14 ............. .. Kontingenzansatz: Personalmanagement und die Systembeziehungen UMSYSTEM ökologisches Umsystem ökonomisches Umsystem ZWISCHENSYSTEM GewerkArbeitgeberschaften verbände politische PersonalParteien berater INSYSTEM ArbeitsBeschafStaat Produkämter fungstions wirtund schaft Kommunen Gläubiger MIKROLagerSYSTEM wirtschaft Industrieund Handelskammern Absatzwirtschaft Organisation Personal Finanzwirtschaft Informationswirtschaft Berufsgenossenschaften sozio-kulturelles Umsystem Lieferanten Gewerbeaufsichtsämter technologisches bzw. technisches Umsystem Konkurrenten Kapitaleigner Banken Kunden rechtlich-politisches Umsystem _______________________________________________________________________________________________________________ PD Dr. Andrea Graf 15 ............. .. Die Humankapitaltheorie Unter Humankapital versteht man die produktive Fähigkeiten der Mitarbeiter in Organisationen. Wissen, Erfahrungen und Fertigkeiten besitzen ökonomischen Nutzen für Organisationen. Anders als andere Ressourcen der Organisationen können Humanressourcen ihr Potenzial nur dann voll entfalten, wenn die Mitarbeiter im Interesse der Organisationsziele kooperieren. Investitionen im Humankapital sind Ausgaben zwecks Steuerung produktiver Verhaltensweisen der Mitarbeiter einschließlich solcher der Leistungsverhalten, der Situation und der Überwachung sowie der Erwartung eines zukünftigen „Return of Investment“. _______________________________________________________________________________________________________________ PD Dr. Andrea Graf 16 ............. .. Die Humankapitaltheorie „Grundgleichung“: Finanzierung von Maßnahmen aus Sicht der Organisation sind nur solange rational, wie die kapitalisierten Auszahlungen für die Maßnahmen geringer sind als der Barwert aus den Einzahlungen der Produktivitätssteigerung. Schlussfolgerung: Organisationen sollten grundsätzlich nur den Aufbau organisationsspezifischer Kompetenzen finanzieren, da nur diese in Wettbewerbsmärkten zu einem „Return on Investment“ führen. Durch ein „General Training“ werden Qualifikationen vermittelt, die nicht nur in der Organisation, sondern in jeder anderen Institution Verwertung finden können. Im Modell wird also die Fluktuationswahrscheinlichkeit qualifizierter Mitarbeiter in Abhängigkeit von der Marktgängigkeit der vermittelten Qualifikationen betrachtet. _______________________________________________________________________________________________________________ PD Dr. Andrea Graf 17 ............. .. Der Transaktionskostenansatz Transaktionskosten: „Kosten der Information und Kommunikation, die für die Vereinbarung und Kontrolle eines als gerecht empfundenen Leistungsaustausches zwischen Aufgabenträgern entstehen.“ Organisation als ein „Bündel“ von Transaktionskosten und ökonomische Aktivität als eine Entscheidung zwischen Markt und Hierarchie. Grundprinzip des Ansatzes ist die Formulierung ökonomischer Fragestellungen als Vertragsprobleme _______________________________________________________________________________________________________________ PD Dr. Andrea Graf 18 ............. .. Der Transaktionskostenansatz Zu den Transaktionskosten zählen: 3. Anbahnungskosten (Informationskosten der Suche nach Tauschpartnern) 5. Vereinbarungs- / Verhandlungskosten (Formulierung und Absicherung von Verträgen) 7. Abwicklungskosten der Transaktion 8. Kontrollkosten (Überwachung der Vereinbarung) 10. Anpassungs- und Konfliktlösungskosten _______________________________________________________________________________________________________________ PD Dr. Andrea Graf 19 ............. .. Der Transaktionskostenansatz Zentrale Hypothese: Es wird stets die Vereinbarungsform bzw. Institution gewählt, die die geringsten Transaktionskosten aufweist. Trägt zum Verständnis bei, warum und wie Maßnahmen der Organisation / des Personalmanagements genutzt werden, um Steuerungsmechanismen zum Management der Verträge zwischen AG und AN zu unterstützten. „Asset“-Spezifität: für eine bestimmte Transaktion getätigte Investition, die „außerhalb“ des jeweiligen Anwendungsfeldes der Transaktion mit Wertverlust einhergeht. Organisationen, die organisationsspezifische Kompetenzen benötigen, sind bspw. gezwungen, interne Arbeitsmärkte aufzubauen und spezielle Ausbildung und Erfahrungslernen zu fördern. _______________________________________________________________________________________________________________ PD Dr. Andrea Graf 20 ............. .. „Agency Theory“ ....Eigentümer („Principals“) der Unternehmung trachten danach, ihren ROI zu maximieren durch effiziente Nutzung der Organisation einschließlich ihrer Mitglieder („Agents“). Letztere versuchen jedoch, ihre Anstrengungen ohne Einkommenseinbußen zu minimieren. Basisannahmen auf der Verhaltensebene sind Interessendualität, begrenzte Rationalität, Opportunismus-Neigung, Risikoaversion und Informationssymmetrie zugunsten der stets besser informierten „Agents“. _______________________________________________________________________________________________________________ PD Dr. Andrea Graf 21 ............. .. „Agency Theory“ Anreizsysteme und Kontrollmechanismen, um Informations-asymmetrien abzubauen und Interessenangleichungen zu induzieren Picot/Michaelis, 1984) : 1.. Managerentlohung im Eigentümerinteresse ... . (Gewinnbeteiligung, Eigentumsbeteiligung) ....2. Managerkonkurrenz um Führungspositionen (Bevorzugung von FK, die im Eigentümerinteresse handeln) ....3. Marktbewertung der Kapitalanteile (Abwanderung von Anteilseignern z.B. führt zu sinkenden Anteilskursen) ....4. Konkurrenz auf dem Gütermarkt (starker Wettbewerbsdruck zwingt zu Kostenreduktion, was im Eigentümerinteresse liegt) Ø„Agency Costs“ (Überwachungs- und Kontrollkosten bzgl. der PrinzipalAgenten-Beziehung) _______________________________________________________________________________________________________________ PD Dr. Andrea Graf 22 ............. .. Ressourcenorientierter Ansatz Die Qualität der Humanressourcen ist wichtiger Schlüsselfaktor des Unternehmenserfolges 1. Physische Ressourcen (Technologien, Anlagen, Lage) 2. Humanressourcen (Leistungsfähigkeit und –bereitschaft) 3. Organisationale Ressourcen (Struktur, Managementsysteme) Basisannahmen: 3. Unterschiedliche Organisationen Ressourcen und Fähigkeiten. besitzen unterschiedliche 4. Diese Differenzen erweisen sich vielfach als stabil über längere Zeiträume. _______________________________________________________________________________________________________________ PD Dr. Andrea Graf 23 ............. .. Ressourcenorientierter Ansatz Ressourcen und Fähigkeiten verkörpern Quellen dauerhafter Wettbewerbsvorteile, vor allem dann, wenn sie 1. nur über längere Zeit aufgebaut und entwickelt werden können 2. als selbstverständlich betrachtet werden, primär implizites Wissen repräsentieren und in ihren Zusammenhängen kausal nicht erklärbar sind. 3. als sozial komplexe Konstrukte relativ immun gegenüber Interventionsversuchen sind. _______________________________________________________________________________________________________________ PD Dr. Andrea Graf 24 ............. .. Ressourcenorientierter Ansatz Um einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu erlangen, hat eine Ressource im einzelnen folgenden Kriterien zu genügen: 1. dem Unternehmen einen bewertbaren Nutzen bringen 2. relativ zu den Konkurrenten einzigartig sein 3. schwierig imitierbar sein und darf 4. nicht durch eine andere Ressource substituierbar sein. Diese Bedingungen treffen für Humanressourcen in vielen Teilen zu. _______________________________________________________________________________________________________________ PD Dr. Andrea Graf 25 ............. .. Verhaltenswissenschaftliche Ansätze In der Psychologie wird das menschliche Verhalten untersucht. Die Organisationspsychologie befasst sich mit dem Verhalten und den Einstellungen von Organisationsmitgliedern im organisationalen Umfeld und den Wechselwirkungen von Individuum und Organisation. In der Soziologie ist das menschliche Verhalten in Gruppen Gegenstand der wissenschaftlichen Betrachtung. Vor allem die Forschungsergebnisse über Kleingruppen, Verteilung von Macht und Autorität, die strukturellen Beziehungen und die Rollentheorie sind in die Disziplinen Organisationsund Personalwirtschaftslehre aufgenommen worden. Ø Unterschied zu Human-Relations-Bewegung: vereinfachtes Menschenbild (Mensch als soziales Gruppenwesen) durch motivierten Menschen ersetzt _______________________________________________________________________________________________________________ PD Dr. Andrea Graf 26 ............. .. „Resource Dependence“-Perspektive Ansatz: Kerngruppen der Organisationen sowie externe Bezugsgruppen kontrollieren den Zufluss kritischer Ressourcen, von denen die Organisationen abhängig sind. Weil die Umwelt die benötigten Ressourcen gewährt, üben die betreffenden Organisationen keine uneingeschränkte Kontrolle über den strategischen Wandel aus. Die Manager müssen sich fortlaufend um die Sicherstellung des Zugangs zu den Ressourcen kümmern und sind dabei mit Unsicherheit und Abhängigkeiten konfrontiert. _______________________________________________________________________________________________________________ PD Dr. Andrea Graf 27 ............. .. „Resource Dependence“-Perspektive Problem: Die Unsicherheit ist soweit wie mögliche zu absorbieren, andererseits ist aber ein hohes Maß ab Selbstbestimmung zu bewahren. Handlungsspielräume werden zudem durch die interne Machtverteilung determiniert. Macht definiert sich dabei über die Möglichkeit bzw. Fähigkeit, den Zugang zu kritischen Ressourcen zu kontrollieren. _______________________________________________________________________________________________________________ PD Dr. Andrea Graf 28 ............. .. Mikropolitischen Perspektive Mikropolitik: Anwendung von Macht, um bewusst Entscheidungen in Organisationen nach bestimmten Vorstellungen zu beeinflussen. Organisationsmitglieder übernehmen nicht nur erwartete Rollen, sondern gestalten selbst ihre Arbeitsrollen, um persönliche Ziele zu erreichen. Information gilt als unsicher, unvollkommen und sie wird „gefiltert“. Entscheidungen sind das Ergebnis von Verhandlungen und Interessenausgleich, nicht vornehmlich das Resultat von Analytik und Logik. Die mikropolitische Perspektive ist gekennzeichnet durch den Aufbau und Ausbau von Machtbasen. _______________________________________________________________________________________________________________ PD Dr. Andrea Graf 29 ............. .. Mikropolitischen Perspektive Mikropolitik im negativen Sinne: nichtrationale, ineffektive und damit zu vermeidende Seite, die es insoweit zu entschärfen gilt, als zielgerichtetes, systematisches Handeln verhindert wird. (Manipulation, „Vetternwirtschaft“, „faule“ Kompromisse, Karriereinteressen beherrschen die Organisation) Positive Effekte liegen darin, dass 1. Soziale Spannungen abgebaut werden und Beziehungen stabilisiert 2. Innovationen und Wandel durch konstruktive Rivalität stimuliert und motiviert sowie 3. Ressourcenpools durch den Wettbewerb besser genutzt werden. _______________________________________________________________________________________________________________ PD Dr. Andrea Graf 30 ............. .. Institutionalistische Perspektive • Organisationen als soziale Entitäten • Organisationales Verhalten und Wandel als Resultat der Werte und Normen und Konventionen des sozial konstruierten Kontextes Ø Organisationshandeln ist die direkte Antwort auf externe Regeln und sozialen Druck von außen. _______________________________________________________________________________________________________________ PD Dr. Andrea Graf 31 ............. .. Institutionalistische Perspektive Wesentliche Implikationen: 1. Institutionalisierte Aktivitäten sind kaum oder gar nicht gegen Einflüsse aus dem Umfeld zu verändern ....(strukturelle Stabilität) 3. Organisationen und ihre Gestaltungsparameter werden aufgrund externer Pressionen immer ähnlicher bzw. Unternehmen z.B. einer Branche unterscheiden sich ....nicht grundlegend. _______________________________________________________________________________________________________________ PD Dr. Andrea Graf 32 ............. ..