Mediationskompetenz Führungskräfte
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SOKRATeam Kompetenzen für Führung & Management Mediationskompetenz für Führungskräfte … und ihre Bedeutung für Systemdsigner … © SOKRATeam 2013 Thomas Robrecht www.sokrateam.de SOKRATeam Kompetenzen für Führung & Management Überblick Ziel dieses Vortrages: Sie kennen die Bedeutung von Mediationskompetenz für Handelnde in Organisationen 1. Organisation 2. Kompetenz 3. Veränderungsprozesse 4. Anschlussfähigkeit von Interventionen © SOKRATeam 2013 Thomas Robrecht www.sokrateam.de SOKRATeam Kompetenzen für Führung & Management 1. Organisation - und ihre Architektur Erfolg Kompetenz Fähigkeiten und Bereitschaften der Menschen, mit denen sie die Funktion wahrnehmen, um die Mission zu erfüllen Funktion Rollen, Aufgaben und Prozesse, die der Erfüllung der Mission dienen Mission Daseinszweck der Organisation Klarheit über zu erfüllende und zu frustrierende Erwartungen Organisation © SOKRATeam 2013 Thomas Robrecht www.sokrateam.de SOKRATeam Kompetenzen für Führung & Management 1. Organisation - und ihre Parallelstrukturen Organisation Formale Struktur Ziele Friedhelm Neidhardt 1994 Soziale Struktur brauchen einander für den Erfolg Bedürfnisse Ergebnisse Werte & Ideale Regeln, Normen Sinnhaftigkeit Verträge Sanktionen stören sich gegenseitig durch Übertreibung Organigramm Vertrauen Feedback Netzwerk In Konflikten ist eine Seite überbetont © SOKRATeam 2013 Thomas Robrecht www.sokrateam.de SOKRATeam Kompetenzen für Führung & Management 1. Organisation - und zwei zentrale Funktionen Organisationserfolg Formale Struktur Soziale Struktur Ziele Bedürfnisse Ergebnisse Regeln, Normen Verträge Sanktionen Aufgabe von Führungskräften: Balance herstellen, um nachhaltige Erfolge zu erzielen Organigramm Funktion Management © SOKRATeam 2013 Thomas Robrecht Werte & Ideale Sinnhaftigkeit Vertrauen Feedback Netzwerk Führungskräfte müssen beides tun Funktion Führung www.sokrateam.de SOKRATeam Kompetenzen für Führung & Management 1. Organisation - Aufgabe von Führungskräften Aufgabe der Funktion Aufgabe der Funktion Management: Führung: Grenzen setzen und sichern Spielfeld gestalten Anforderung an Führungskräfte: Erwartungen erfüllen und frustrieren, um der Mission zu dienen © SOKRATeam 2013 Thomas Robrecht www.sokrateam.de SOKRATeam Kompetenzen für Führung & Management 2. KODE® Kompetenz-Diagnostik und –Entwicklung nach Prof. Dr. Volker Heyse und Prof. Dr. John Erpenbeck John Erpenbeck Grundlegende Konzepte: Selbstorganisationstheorie (Haken) Kompetenzmodell (Baitsch, Erpenbeck, Heyse) Volker Heyse Kompetenzen setzen sich zusammen aus Fähigkeiten (Wissen und Erfahrung) und Bereitschaften (Wille und Werte) Stärkenmanagement (Fromm, Atkins, Katcher) Wertedynamik (Klages) Sie ermöglichen sicheres Handeln in unsicheren Situationen © SOKRATeam 2013 Thomas Robrecht www.sokrateam.de SOKRATeam Kompetenzen für Führung & Management 2. KODE® Basiskompetenzen P A Personale Kompetenz Aktivitäts- und Handlungs-Kompetenz Ethik (Einstellung, Menschenbild...), kluger und kritischer Umgang mit sich selbst, Reflexion Engagement, Initiative, Dynamik, Neugier, kreative Unruhe, Beharrungsenergien stören, steuernd eingreifen, Entscheidungsfreude S F Sozial-Kommunikative Kompetenz Fach- und Methoden-Kompetenz Umgang mit Kontrolle, Kritik, Konflikte, Team- und Einzelgespräche inhaltliche Methoden („Formel“) steuernde Methoden („Moderation“) Wissen, Können und Erfahrung © SOKRATeam 2013 Thomas Robrecht www.sokrateam.de SOKRATeam Kompetenzen für Führung & Management 2. Grundannahmen von KODE® Kompetenzen zeigen sich in Handlungen und sind durch Beobachtung feststellbar Situation und Aufgabe erfordern verschiedene Kompetenzausprägungen Ausprägung kann sich verändern ( z.B. bei emotionaler Belastung) Ausprägung kann durch Lernprozesse gezielt verändert werden zu wenig günstig zu viel Schwäche Stärke Schwäche © SOKRATeam 2013 Thomas Robrecht www.sokrateam.de SOKRATeam Kompetenzen für Führung & Management 2. KODE® Basiskompetenzen P A Personale Kompetenz Stärke Übertreibung idealorientiert hilfsbereit loyal idealistisch aufreibend enttäuscht Aktivitäts- und Handlungs-Kompetenz Stärke aktiv handelnd initiativenreich ergebnisorientiert S konsensbereit kommunikativ teamorientiert aktivistisch starrsinnig empathiefrei F Sozial-Kommunikative Kompetenz Stärke Übertreibung Übertreibung kompromisslerisch oberflächlich ziellos Fach- und Methoden-Kompetenz Stärke Übertreibung fachlich perfekt analytisch vernünftig perfektionistisch übervorsichtig emotionslos © SOKRATeam 2013 Thomas Robrecht www.sokrateam.de SOKRATeam Kompetenzen für Führung & Management 2. Forschungsprojekt „Mediationskompetenz“ Personale Kompetenz Normativethische Einstellung Loyalität Einsatzbereitschaft P Aktivitäts- und Handlungskompetenz SelbstManagement Entscheidungs- Gestaltungsfähigkeit wille P/A Tatkraft Mobilität A/P A Glaubwürdigkeit Eigenverantwortung Schöpferische Offenheit für Fähigkeit Veränderungen Innovationsfreudigkeit Belastbarkeit Ausführungsbereitschaft Initiative Humor Hilfsbereitschaft LernGanzheitliches bereitschaft Denken Optimismus Soziales Engagement Ergebnisorientiertes Handeln Zielorientiertes Führen P/S P/F A/S Delegieren Disziplin Zuverlässigkeit Impulsgeben Schlagfertigkeit Beharrlichkeit Konsequenz Konfliktlösungsfähigkeit Integrationsfähigkeit Akquisitionsstärke Problemlösungsfähigkeit Wissensorientierung Analytische Fähigkeiten Konzeptions- Organisationsstärke fähigkeit Teamfähigkeit Dialogfähigkeit Kundenorientierung Kommunika- Kooperationstionsfähigkeit fähigkeit S/A Experimentier- Beratungsfreude fähigkeit SprachVeränderungsgewandtheit bereitschaft S Beziehungs- Anpassungsmanagement fähigkeit F/P Gewissenhaftigkeit Sozial-kommunikative Kompetenz F/A Sachlichkeit Beurteilungsvermögen Fleiß Systematischmethodisches Vorgehen Projektmanagement Folgebewusstsein Fachwissen Marktkenntnisse S/F Pflichtgefühl F/S Lehrfähigkeit Umfrage unter 4000 MediatorInnen in D, A, CH zur Ermittlung von Mediationskompetenz A/F MitarbeiterFörderung S/P Karl Kreuser Fachliche Anerkennung „16 aus 64“ Schlüsselkompetenzen Ermittlung der Anteile von P, A, F, S F Planungsverhalten Fachübergreifende Kenntnisse Fach- und Methodenkompetenz Kompetenzatlas von KODE® © SOKRATeam 2013 Thomas Robrecht www.sokrateam.de SOKRATeam Kompetenzen für Führung & Management 2. Typische Kompetenzausprägungen P A F S Managementkompetenz P A F S Mediationskompetenz Diversitykompetenz interkulturelle Kompetenz Hohe Managementkompetenz und hohe Mediationskompetenz können nicht zeitgleich wirksam sein Der Einsatz von Mediationskompetenz für Führungskräfte erfordert eine dynamische (situative) Kompetenzausprägung © SOKRATeam 2013 Thomas Robrecht www.sokrateam.de SOKRATeam Kompetenzen für Führung & Management 3. Veränderungsprozesse Haus der Veränderungen Raum der Selbstzufriedenheit Raum der Erneuerung Kerker der Ablehnung © SOKRATeam 2013 Thomas Robrecht Raum der Verwirrung Paralyse Claes Janssen 1995 House Of Change Four Rooms Of Change Phänomene: Richtung immer gegen Uhrzeigersinn Der Sonnenbalkon Raum der Ablehnung Peter Killing 2000 Tür in die falsche Richtung Kein Raum kann übersprungen werden Jeder hat sein eigenes Tempo Es kommen nicht immer alle mit www.sokrateam.de SOKRATeam Kompetenzen für Führung & Management 3. Kompetenzeinsatz in Veränderungsprozessen Haus der Veränderungen Raum der Selbstzufriedenheit In schwierigen Situationen wird meist das verstärkt, was man gut kann. Raum der Erneuerung Der Sonnenbalkon Raum der Ablehnung Kerker der Ablehnung Raum der Verwirrung Paralyse Tür in die falsche Richtung P A F S P F S A Verstärkung des Einsatzes von Management-Kompetenzen in den untern Räumen verstärkt Ablehnung und fördert Paralyse © SOKRATeam 2013 Thomas Robrecht www.sokrateam.de SOKRATeam Kompetenzen für Führung & Management 3. Interventionen in Veränderungsprozessen Haus der Veränderungen Raum der Selbstzufriedenheit Raum der Erneuerung Der Sonnenbalkon Raum der Ablehnung Raum der Verwirrung Kerker der Ablehnung Tür in die falsche Richtung Paralyse Haus der Veränderungen Raum der Selbstzufriedenheit Raum der Erneuerung Der Sonnenbalkon Raum der Ablehnung Raum der Verwirrung Kerker der Ablehnung Tür in die falsche Richtung Paralyse Haus der Veränderungen Raum der Erneuerung Der Sonnenbalkon Raum der Ablehnung Raum der Verwirrung Tür in die falsche Richtung Paralyse Haus der Veränderungen Raum der Selbstzufriedenheit Raum der Erneuerung Der Sonnenbalkon Raum der Ablehnung Kerker der Ablehnung Führungsinterventionen Man ist sich selbst genug, alles läuft in Routinen, Kunden sind eher „lästig“, fehlender Blick über den Tellerrand P A Erfolge würdigen und Vergleich mit Wettbewerbern, unbequem sein, Gefühl der Dringlichkeit erzeugen Klagen über Unfähigkeit der Führung, Blockadehaltung, zahlreiche Gründe für das Bewahren des Vorhandenem Verbündung mit dem Widerstand, Einwände ernst nehmen, gleichzeitig „ja, es ist so, und wir müssen weiter… “ P S Raum der Selbstzufriedenheit Kerker der Ablehnung Merkmale der Räume Raum der Verwirrung Paralyse Tür in die falsche Richtung Ohnmacht und Hilflosigkeit, das Alte ist verloren und das Neue noch unklar, starke Suche nach Haltgebendem Den Verlust des Alten klar benennen, Trauerprozesse initiieren, Blick auf das Licht am Ende des Tunnels richten Pioniergeist und Aufbruchstimmung, ausgeprägter Mut & Gestaltungswille, hohe Ergebnisorientierung Fördern und Fordern: zu Höchstleistungen anspornen, Motivation würdigen, hohe Fehlertoleranz P A © SOKRATeam 2013 Thomas Robrecht www.sokrateam.de SOKRATeam Kompetenzen für Führung & Management 4. Fünf Faktoren für Kompetenzlernen Kompetenzlernen 1. eine Entscheidungssituation, die mit bisherigen Routinen nicht lösbar ist John Erpenbeck 2012 2. emotionale Labilisierung 3. Akzeptanz von 2. und Reflexion mit gedächtnismäßiger Speicherung des Handlungserfolgs 4. Handlungserfolg in Kommunikationsprozessen akzeptiert und sozial bestätigt 5. Generalisierung und Transfer für unterschiedliche Situationen © SOKRATeam 2013 Thomas Robrecht www.sokrateam.de SOKRATeam Kompetenzen für Führung & Management 4. Anschlussfähigkeit an den Kontext Blick auf Möglichkeiten und Grenzen sowie Akzeptanz und Ablehnung von Interventionen Anwesenheit des Fremden als Hindernis „zu fremd“ Ablehnung Unverständnis Überforderung Verfügbarkeit des Fremden als Ressource Verfügbarkeit des Bekannten als Ressource Möglichkeitsraum für stimmige Ergebnisse z.B. Eigenverantwortung in „diktatorischer“ Kultur Bedeutung für BeratungsInterventionen: © SOKRATeam 2013 Thomas Robrecht Georg Simmel 1908 Anwesenheit des Bekannten als Hindernis „zu nah“ Loyalität Verbündung Befangenheit z.B. enger Freund oder Chef als Berater Veränderung, Irritation, Kompetenzerweiterung Bestätigung, Kontrakt, Vertrauensaufbau www.sokrateam.de SOKRATeam Kompetenzen für Führung & Management 4. Kompetenz zur Anschlussfähigkeit an den Kontext Ausprägung von Mediationskompetenz in Abhängigkeit der Erfahrung Ergebnisse der Forschungsarbeit Mediationskompetenz PA F S PA F S PA F S bis 7 Mediationen bis 20 Mediationen über 50 Mediationen Hypothese über die handlungsleitende Aufmerksamkeit: Struktur, Methode: Identität, Empathie: Machbarkeit, Pragmatismus: „Ich will möglichst nichts falsch machen“ „Es geht um die Menschen“ „Ich will Ergebnisse erzielen“ © SOKRATeam 2013 Thomas Robrecht www.sokrateam.de SOKRATeam Kompetenzen für Führung & Management Fazit Führungskräfte mit Mediationskompetenz gelangen in Veränderungsprozessen schneller zu nachhaltigeren Ergebnissen. Entscheidender Erfolgsfaktor für Interventionen ist die Sicherung ihrer Anschlussfähigkeit an den Kontext. Entwicklungsfördernde Interventionen agieren an Akzeptanzgrenzen und ermöglichen Kompetenzlernen. Dem SYSTEMDESIGN ein gutes Gelingen! © SOKRATeam 2013 Thomas Robrecht www.sokrateam.de SOKRATeam Kompetenzen für Führung & Management Literatur Konfliktkompetenz (2012) mit John Erpenbeck, Vorworte von Rodrigo Jokisch, Matthias Varga von Kibéd Mediationskompetenz (2012) mit Volker Heyse Organisation ist Konflikt. (2012) von Thomas Robrecht mit Vorwort von Erich Barthel © SOKRATeam 2013 Thomas Robrecht www.sokrateam.de