organizational change - Wirtschaftsinformatik
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FHTW-BERLIN Fachbereich 4 Wirtschaftsinformatik Organisationsund Geschäftsprozeßmodellierung Dozent: Prof. Dr. Thomas Pietsch ORGANIZATIONAL CHANGE Die Fähigkeit, flexibel auf Veränderungen zu reagieren Von: - Jean Michel Mbaga Mat. Nr.: 0469197 -Patrice De Misse Nkake Mat. Nr.:0196052 1 ORGANIZATIONAL CHANGE Die Fähigkeit, flexibel auf Veränderungen zu reagieren Inhaltsverzeichnis ....................................................................................... 1 1. Ausgangssituation ................................................................................... 2 2. Herausforderungen, die in Zukunft den Berufsalltag im Management prägen. .................................................................................................. 3 2.1 Durchführen organisatorischer Veränderungen.................................... 3 2.2 Abbau hierarchischer Schranken........................................................... 3 2.3 Flexibilisierung der Arbeitsformen und Arbeitszeiten......................... 4 2.4 Management von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern........................... 4 2.5 Entlassung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.............................. 5 3 Probleme und Gelegenheiten in Veränderungsprozessen .................... 5 3.1 Was Menschen als „Hilfe“ bekommen und was sie Brauchen und wünschen, wenn sie eine Veränderung verarbeiten müssen................. 6 3.2 Reaktion bei Übernahme von Veränderungen..................................... 7 3.3 Veränderung und Reaktion der Menschen............................................ 8 3.4 Was hindert bei Veränderung?............................................................. 9 3.5 Mismanagement bei Veränderungen.................................................... 10 3.6 Veränderungen und Management – Fehler.......................................... 11 4 Allgemeine Hinweise: Was hilft bei Veränderungen?....................... 12 4.1 Strategien für erfolgreiche Implementierung........................................ 13 4.2 Taktiken des Veränderungsmanagements............................................. 13 4.3 Mit Widerständen umgehen ................................................................. 14 5 Veränderung der Unternehmenskultur.................................................. 15 5.1 Normen und Werte............................................................................... 15 5.2 Einflußfaktoren..................................................................................... 17 5.3 Wege zur Veränderung......................................................................... 18 6 Ergebnisverbesserung............................................................................ 20 6.1 Kostensenkungs- und Ertragspotentialermittlung................................. 20 6.2 Der konstruktive Ansatz........................................................................ 21 6.3 Möglichkeiten zur Verbesserung der Ergebnisse.................................. 22 7 Ausblick und Perspektiven ................................................................... 25 Literatur................................................................................................ 27 2 1. Ausgangssituation Wo man heute in der Wirtschaft hinkommt, sind die Führungskräfte aller Stufen zunehmend stärker gefordert und belastet oder gar nicht. Fusionen, Pleiten und Massenentlassungen sind an der Tagesordnung. Überall wird umorganisiert. Die Welt hat sich radikal verändert. Unternehmerisches Wirtschaften und betriebliches Management vollziehen sich heute unter ganz anderen Voraussetzungen als noch vor wenigen Jahren. Das wirtschaftliche, politische und soziale Umfeld ist hochgradig instabil geworden. Da gibt es zwar neue Chancen, aber auch neue Risiken. Ein Unternehmen, das in diesem turbulenten Umfeld überleben will, muß rasch reagieren, sich kurzfristig sich ändernden Bedingungen anpassen können. Dies bedeutet: rasche Produktinnovation, immer kürzer werdende Produktlebenszyklen sowie entsprechende betriebliche Umstellungen. Der Innovationsdruck ist enorm, der Rhythmus, mit dem Veränderungen in das organisatorische und personelle Gefüge eingesteuert werden, atemberaubend. Geschwindigkeit wird zum strategischen Erfolgsfaktor. „Time-based Management“ heißt ein neues Erfolgsrezept: der konsequente Versuch, Durchlaufzeiten zu reduzieren. Nur wer gleichzeitig auch noch schnell ist, hat im Markt die Nase vorne. Daß Geld in letzter Zeit allenthalben knapp geworden ist, hat mittlerweile jeder gemerkt. Aber über die Gründe dafür ist man sich auch unter sogenannten Sachverständigen nicht einig. Die merkwürdigsten Theorien über Wirtschaftszyklen werden herumgereicht. Die Folge davon ist, daß viele immer noch glauben, wir hätten es mit einer momentanen Laune der Weltwirtschaft, das heißt mit einer vorübergehenden konjunkturellen Schwankung zu tun, wie es sie immer wieder mal gegeben hat. Dies bedeutet nicht unbedingt, daß wir in Zukunft weniger gesund leben oder unzufriedener sein werden. Denn Geld macht bekanntlich nicht glücklich. Aber die Zeiten des Wohlstandes sind endgültig vorbei. Leistungs- und Kostenoptimierung werden zu bestimmenden Faktoren unternehmerischen Denkens und Handelns. Es passiert heute ständig zuviel gleichzeitig. Ob als Politiker, Manager oder Chefbeamter: Man überblickt nicht mehr alles, was gerade passiert. Man versteht nicht mehr bei allem, warum es passiert- dann, wenn es passiert. Alles ist zunehmend mit allem „vernetzt“. Was man an einem Ort tut, kann an einem ganz anderen unvorhergesehene Konsequenzen zeitigen. Technische, ökonomische, politische und gesellschaftliche Prozesse beeinflussen sich gegenseitig und entwickeln ihre Eigendy-namik. Es kommt zu „Kipp-Effekten“. Wir haben es nicht nur mit knappen Ressourcen, sondern auch mit einer zunehmenden Komplexität zu tun. Das Führungsgeschäft ist insgesamt schwieriger geworden. Es ist heute praktisch nicht mehr so, wie es einmal war. Für viele Menschen aber –nicht nur in der Wirtschaft – hat sich die Veränderung zu schnell vollzogen. Manager und Führungskräfte sind plötzlich und zum Teil völlig unerwartet vor ganz neue Aufgaben gestellt , und diese Aufgaben erfordern zum Teil völlig neue Kenntnisse und Fähigkeiten. Anhand einiger wichtiger, heute erkennbare Trends wird nachfolgend aufgezeigt, inwiefern sich die Funktion und die Aufgaben der Führungskräfte im betrieblichen 3 Alltag verändern, welche Komplexität dadurch in ihren Berufsalltag eingesteuert wird, und welche Führungseigenschaften in Zukunft besonders gefragt sein werden. 2 Herausforderungen, die in Zukunft den Berufsalltag im Management prägen. 2.1 Durchführen organisatorischer Veränderungen. Zukunftssichernde strategische und unternehmenspolitische Entscheidungen werden in den kommenden Jahren vermehrt zur Verlagerung von Aufgaben und zu neuen Schnittstellen in der Organisation führen – oft mitten durch die einzelnen Betriebe und bis hinunter an die Basis: Umgestaltung der Produktpalette; Reduktion von Verwaltungsaufwand; Verflachung der Hierarchie; Schaffen ergebnisveranwortlicher Geschäftsbereiche; Dezentralisierung im Hinblick auf Markt- und Kundennähe; Fusionen, Kooperationen und Joint-Ventures; Verlagerung von Aktivitäten in andere Länder. Jede solche Entscheidung bedeutet, daß Massen von Führungskräften aller Stufen während eines halben oder ganzen Jahres zweierlei gleichzeitig bewältigen müssen: Die Aufrechterhaltung des Normalbetriebes – und die Umstrukturierung ihrer Organisationseinheit. Die Führung des normalen Geschäftes – das hat man im günstigen Fall noch gelernt, obwohl auch hier nicht jeder aus dem vollen schöpft. Vor einer Reorganisation im eigenen Verantwortungsbereich aber stehen heute viele zum ersten Mal in ihrem Leben. Ein solches Projekt erfordert besondere Mechanismen der Planung, Steuerung, Kommunikation und Führung – und in personellen Fragen ist äußerste Umsicht und Sorgfalt gefragt, wenn das Tagesgeschäft einigermaßen normal über die Brüche gehen soll. Dies alles immer unter einem enormen zeit- und Leistung-sdruck. Da ist manch einer – als Mensch und als Manager – schlicht überfordert. 2.2 Abbau hierarchischer Schranken Es zeigt sich heute zunehmend, daß tiefgestaffelte Organisationen mit vielen Hierarchieebenen für das Tempo, das heute vorgelegt werden muß, zu schwerfällig und ineffizient sind. Die Wege müssen verkürzt, die Anzahl der Ebenen muß reduziert werden. „Flachere Hierarchie“ heißt das Motto. Flachere Hierarchie aber bedeutet breitere Führungsspannen: Der einzelne Vorgesetzte hat mehr direkt unterstellte Mitarbeiter. Dies wiederum bedeutet eine massiv erhöhte Komplexität im Führungsprozeß: Mehr Mitarbeiter suchen Einzelaudienz; ein größerer Kreis sitzt am Tisch der Führungsbesprechungen; die Koordination wird Aufwendiger; eine größere Vielfalt von Sachfragen muß im operativen Tagesgeschäft bewältigt werden. Dies, wie gesagt, bei allgemein erhöhtem Tempo. Aber auch in flachen Hierarchien ist man nicht gefeit gegen Entfremdungen zwischen Spitze und Basis. Die kaskadenartige Delegation scharf abgegrenzter Aufgaben von Stufe zu Stufe führt zu einer fatalen Verdünnung der relevanten Information sowohl von oben nach unten wie auch von unten nach oben. Der Dienstweg hat zwar nicht ausgedient als Weg der betrieblichen Entscheidungen und der Aufgabenkoordination. Qualifizierte Führung im Unternehmen aber setzt voraus, daß die Vorgesetzten aller Ebenen über mehrere Stufen hinweg kommunizieren. Direkte Kontakte zur übernächsten sind notwendig, um zu erfahren, 4 was dort angekommen ist und was nicht. Direkter Kontakt zur Basis und gutes Zuhören sind notwendig, um zu spüren, was sich im Betrieb tut. „Management by wandering around“ wird zum vielleicht wichtigsten Führungsinstrument überhaupt. 2.3 Flexibilisierung der Arbeitsformen und Arbeitszeiten. Attraktivität als Arbeitgeber und Bindung qualifizierter Mitarbeiter an das Unternehmen bleiben zukunftssicherde Erfolgsfaktoren – und diese setzen flexible Arbeitsformen voraus: Teilzeitarbeit, Heimarbeit, Job-sharing, Job-rotation. Insbesondere das Potential der Frauen, das in vielen Bereichen möglicherweise entscheidende Nachwuchspotential für anspruchsvolle Fach- und Führungsfunktionen, kann auf breiterer Basis nur dann aktivieren werden, wenn flexible Arbeitseinsatzmöglichkeiten vorhanden sind und zwar nicht nur für die Frauen, die im Falle einer Schwangerschaft geeignete Ausstiegs- bzw. Teilzeit- und Wiedereinstiegsmöglichkeiten brauchen, sondern auch für deren Ehemänner. Im Hinblick auf eine konsequentere Flexibilisierung der Arbeitszeit, zumal in Führungsfunktionen, ist in der Wirtschaft und in der Verwaltung noch einiges Umdenken erforderlich. Zugegeben: Den Vorstandsvorsitz sollte man nicht in Heimarbeit, nicht als Halbtagsjob und auch nicht unbedingt im Job-sharing vergeben. Aber in den meisten Firmen und Verwaltungsbetrieben gibt es neben der obersten Führungsfunktion noch weitere Arbeitsplätze. Man würde gar nicht glauben, auf wie viele Möglichkeiten man in der Praxis kommt, wenn man den Organisationsplan mit unverstelltem Blick durchformtet. Gratis ist dies nicht zu haben. Die Ausbildungskosten pro Arbeitsplatz steigen. Und vor allem: Flexible Arbeitsformen bedeuten eine Komplizierung der Führung im betrieblichen Alltag. Die Leute sind nicht immer alle zur gleichen Zeit da. Man braucht geeignete elektronische Medien. Es entsteht zusätzlicher Koordinationsaufwand. 2.4 Management von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Meinungsverschiedenheiten und Interessenkollisionen zwischen einzelnen Personen, MitarbeiterGruppen oder Organisationseinheiten sind im betrieblichen Alltag etwas ganz Normales: Zielkonflikte zwischen zwei Ressorts, Meinungsverschiedenheiten zwischen Kollegen, Krisenherde in einzelnen Abteilungen, mal hier ein Konflikt mit einer Gewerkschaft, mal dort eine Auseinandersetzung mit einer Behörde. In einer Zeit kaum mehr beherrschbarer Technologien und nicht mehr überblickbarer Datenflüsse ist eigentlich kein Unternehmen ganz gefeit gegen größere Pannen, Unfälle oder Fehlleistungen, die es schlagartig in Konflikt mit fremden Interessen oder ins Scheinwerferlicht der Öffentlichkeit bringen können. Führungskräfte sind deshalb heute zunehmend häufiger mit kritischen Situationen konfrontiert. Sei es als Konfliktpartner, z.B. als Vertreter der Interessen einer bestimmten Funktion im Unternehmen oder als Vertreter der Interessen des Unternehmens in überbetrieblichen Gremien, sei es als Konfliktmanager, z.B. wenn im eigenen Verantwortungsbereich einzelne Mitarbeiter nicht kooperieren oder ganz Abteilungen einen Grabenkrieg führen. Solche Aufgaben erfordern sowohl Belastungsfähigkeit als auch Sensibilität, Know-how im Management von Krisensituationen sowie eine hochentwickelte Dialogfähigkeit. Man glaubt gar nicht, wie viele Vorgesetzte sich angesichts schwelender Konflikte hinter ihrem 5 Schreibtisch verkrümeln. Ihr Verhalten ist das Resultat von Fluchtimpulsen. Sie haben Angst vor ihren eigenen Mitarbeitern. 2.5 Entlassung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Dies ist etwas vom Schlimmsten, was einer Führungskraft passieren kann: daß sie aus wirtschaftlichen Gründen gezwungen ist, Entlassungen durchzuführen. Nur eines ist noch schlimmer, nämlich selbst entlassen zu werden. Leider gibt es keinen Zweifel: Entlassungen gehören in Zukunft mal hier und mal da zum Führungsgeschäft. Aber auf das Wie kommt es an. Am bequemsten ist es, sich hinter dem Sozialplan zu verstecken und den gesamten Vorgang der Personalabteilung zu überlassen, die man ansonsten das ganze Jahr über als ineffizient und bürokratisch abqualifiziert hat. Doch wer seine Führungsaufgabe ernst nimmt und dem Image seines Unternehmens keinen Schaden zufügen will, kann es sich nicht leisten, Entlassungen in bürokratischer Manier abzuwicklen. Er muß sich persönlich mit den Betroffenen einlassen und auseinandersetzen ; und wer nicht von Stein ist, dem geht so etwas unter die Haut. Zumal in einer Zeit, da viele kaum eine Chance haben, einen neuen Arbeitsplatz zu finden. 3 Probleme und Gelegenheiten in Veränderungsprozesse 6 3.1 Was Menschen als“hilfe“ bekommen und was sie brauchen und wünschen, wenn sie eine veränderung verarbeiten müssen 7 3.2 REAKTION BEI DER ÜBERNAHME VON VERÄNDERUNGEN Internali sierung Überzeugungsphase Institutiona lisierung Gewöhnung Routine Akzeptanzphase Einsatz des Erfolg bei der Neuen Anwendung Positive Wahrnehmung das Neue wird zwar ausprobiert , aber Aber eventuel wieder fallengelassen VorbereitungsPhase das neue wird Entscheidung , es nicht auszuprobieren Verstanden und das neue nicht einzusetzen Bewußt ,daß negative Wahrnehmung Etwas Neues beginnt Kontakt Konfusion Normalzustand 8 3.3 Veränderung und Reaktionen der Menschen Produktivität Gerüchte Erwartungen Befüchtungen Erfolg heimliche Vorbereitung Enttäuchung Nervosität Hektik Eingreifenwollen Implementierungszeitpunkt Zeit Diese Kurve soll die Produktivitätsproblematik in Organisationsveränderungsprozessen beschreiben. Vorausgesetzt ist hier eine Organisationsveränderung , die hemlich, ohne Insolvierung und Frühzeitige Information der Mitarbeiter vorgenommen wird. Diese Kurve ist kein Theoretisches Konstrukt, sondern aus Beorbachtungen und Messungen in der Praxis abgeleitet. Naturlich hier stark vereinfach. Was sind die Probleme? 1- Keine rechtzeitige Information und Schulung, Mitarbeiter kennen und können das Neue nicht. 2- Gerüchte, Überraschungen, Enttäuchungen, widerstände, Sabotage 3- Widerstände werden nicht erkannt und nicht bearbeitet 4- Keine Hilfstellungen und Keine Umstellungszeit 5- Erneutes Eingreifen, Hektik, Demotivation 6- Die Manager, Mitarbeiter, die Gesamte Organisation verpaßt Infornations- und lernchancen 9 3.4 10 3.5 Mismanagement bei Veränderungen die komplexität Man übersieht und nimmt sie nicht erst Man verletzt geheiligte Werte und Normen Man beteiligt die mitarbeiter zu wenig und gibt keine Zeit für die Ausbildung Man übersieht die vielen kleinen und großen psychologischen Probleme und Widerstände der Mitarbeiter Man will zu schnell vorgehen und sichtbaren Erfolg vorweisen können althergebrachter Theorien über MitarbeiterMotivation und -Werte (wertewandel!) 11 3.6 Veränderungen und Management – Fehler Der Fall des falschen Veränderungsmanagements Leistung Produktivität . Gerüchte-phase mit positiven oder negativen Erwachtungen .Produktivität steigt schließlich wieder .Mitarbeiter verschwenden Zeit auf Gerüchte .Manager stellen neuen Erfolg als ihren alleinigen Erfolg dar . Management versucht, die geplante veränderung geheimzehalten (Keine Info, Kein Training, keine Beteiligung) . Motivation: keine Gerüchte, keine Produktivitätseinbuße keine Verwässerung .Produktivität bricht ein .Mitarbeiter müssen das Neues erst lernen kein Coaching . Mitarbeiter sind alleine . weil es bergab geht- Panik eine neue veränderung muß her Bombenwurf Ankündigung Zeit Start 12 4 Allgemeine Hinweise: Was hilft bei Veränderungen? 13 4.1 Strategien für erfolgreiche Implementierung Über-organisieren vermeiden Hilfestellung organisieren und anbieten Betroffene und Beteiligte frühzeitig involvieren Kommunisieren Kommunisieren Kommunisieren Management der Veränderung Die Wahrnehmung verändern von Bedrohung zu Chance Lobby, Kontakte, Sponsoren - alles um Commitment zu bekommen 4.2 Taktiken des Veränderungsmanagements Beteili gung hoch niedrig Die gewünschten Ergeb- Die wichtigsten wiederNisse stehen zur Strebenden Personen werDiskussion Den innerhalb festgeSetzer Grenzen beteiligt Und mit besonderen aufgabe betraut Gerüchte und Klarer detaillierter unvorhersagbare Aktionsplan Reaktionen treffen auf Wiederstände werden Peronen antizipiere Sozusagen überrollt Mögliche Ergebnisse Durch vollendete tatAber u.U.falsch Sachen Langsam Implementierung schnell 14 4.3 Mit Widerständen umgehen Information .im vorhinein . über das Neue, die neuen Anforderungen,Prozesse, etc. nehmen und befolgen Beratung/ Training .Training der neuen Fertikeiten . hin-hören .beraten, Zeit haben Verhandeln .Incentives für aktive bzw. potentielle Widerständler teilen Macht . fragen und hin-hören . Hinweise der Mitarbeiter erst Macht ausüben Involvieren Einbinden . negative eingestellte Schlüsselpersonen einbinden durch Aufgaben innerhalb des Veränderungsprogrammes Zwang . dieMietarbeiter unter Androhen und Einsetzen von Machtgebrauch zwingen 15 5 Veränderung der Unternehmenskultur 5.1 Normen und Werte Unternehmenskultur kann man definieren als die Gesamtheit aller Normen und Werte, die den Geist und die Persönlichkeit des Unternehmens ausmachen. Normen und Werte sind Steuerungsgrößen. Sie kanalisieren das Verhalten der Menschen. Das Ziel ist letztlich eine Reduktion von Komplexität: Sie schaffen Klarheit für alle Mietglieder eines Sozialverbandes, was in dieser Organisation als „gut“ bzw. „nicht gut“ gilt, was „erlaubt“ bzw. „nicht erlaubt“ ist, was „belohnt“ und was „bestraft“ wird. Jede Norm und jeder Wert steuern das Verhalten von Individuen und Gruppen in eine ganz bestimmte Richtung, die für das Überleben und den Erfolg des Gesamtverbandes von Bedeutung ist. Hier liegt auch der tiefere Grund, weshalb „Unternehmenskultur“ in der Wirtschaft noch vor zehn Jahren kaum ein Thema war: In den früheren, klassisch-hierarchischen und arbeitsteiligen Organisation wurden die Menschen direktiv, durch engbegrenzte Arbeitsinhalte sowie durch die unmittelbare Führungsautorität der Vorgesetzten gesteuert. Man kann Normen und Werte ganz grob wie folgt unterteilen: - Kundenorientierung Das Denken und Handeln von Führungskräften und Mitarbeiter/innen ist auf den Kunden und auf den Kundennutzen ausgerichtet. Es herrscht nach außen wie nach innen eine ausgeprägte Dienstleistungsmentalität. Die Beziehungen zu den Kunden sowie zu den internen Dienstleistungsempfängern sind lebhaft, freundschaftlich und persönlich geprägt. - Mitarbeiterorientierung Das Führungsverhalten und das Führungsinstrumentarium sind auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter/innen ausgerichtet. Es herrscht ein angstfreies und partnerschaftliches Klima. Die Mitarbeiter/innen werden aktiv in die Entscheidungsprozesse einbezogen. Individuen und Gruppen wird Vertrauen geschenkt und Verantwortung delegiert. Mangel an „Kompetenzen“ ist selten ein Thema. - Qualität Qualität der Produkte und Dienstleistungen hat im gesamten Unternehmen einen hohen Stellenwert. Jedermann fühlt sich persönlich für die Qualität seiner Arbeitsergebnisse verantwortlich. Professionalität ist im Unternehmen hoch angesehen und wird entsprechend belohnt. Es wird in Arbeitsmittel sowie in die Fort- und Weiterbildung der Mitarbeiter/innen und Führungskräfte investiert. - Ergebnisorientierung Es wird auf allen Ebenen ziel- und ergebnisorientiert gearbeitet. Effizientes Management und persönliche Einsatzbereitschaft gehören zum Stil des Hauses. Führungskräfte und Mitarbeiter/innen handeln sowohl kostenbewußt als auch ertragsorientiert. Man weiß, wo man Geld verdient und wo man drauflegt. Man 16 verfügt über moderne Informationssysteme und Controlling- Instrumente – und nutzt sie auch. - Innovationsbereitschaft Es herrscht ein veränderungsfreudiges Klima. Die Optimierung der Produkte, der Produktionsmittel und Arbeitsorganisation ist für alle ein ständiges Thema. Neue Ideen und Kritik am Bestehenden werden aufgenommen. Querdenker werden nicht ausgegrenzt. Es wird über Gruppen- und Funktionsgrenzen hinweg offen diskutiert und zusammengearbeitet. Lernbereitschaft gilt bis ins Topmanagement hinauf als Tugend. Fehler werden als Lernchancen betrachtet. Man experimentiert auch mit ungewöhnlichen Ideen und investiert mit Mut zum Risiko in Neuerungen. - Teamarbeit In Führungskreisen und Arbeitsgruppen herrscht ein guter Teamgeist. Gruppenarbeit wird systematisch genutzt sowohl für operative als auch für innovative Aufgaben. Moderation, Visualisierung und Teamentwicklung haben einen hohen Stellenwert in der Fortbildung der Führungskräfte und der Mitarbeiter/innen. Teamfähikeit wird im unternehmen konsequent kontrolliert und gefördert. - Konfliktbewältigung Probleme (auch zwischenmenschlicher Art) werden offen angesprochen. Es herrscht keine Harmonie sondern eine konstruktive Streitkultur. Meinungsverschiedenheiten und Interessenkonflikte werden offengelegt, kommen auf den Tisch des Hauses und werden in der Sache hart ausgetragen. Man investiert viel Zeit und Energie in sauber ausgehandelte, nicht auf faulen Kompromissen beruhende Lösungen. Es kommt auch mal zu ernsthafteren Verstimmungen- aber die ausgehandelten Entscheidungen werden von allen mitgetragen. - Beschäftigungssicherheit Es gilt das Motto: Niemand hat Anspruch auf einen bestimmten Arbeitsplatz; jeder muß damit rechnen, versetzt zu werden oder eine andere Aufgabe übernehmen zu müssen; aber das Unternehmen tut alles, damit niemand aus wirtschaftlichen Gründen entlassen muß. Wenn der Geschäftsgang schlecht ist, werden nicht nur Kosten gespart und Reserven eingesetzt, sondern alle Beschäftigten nehmen solidarisch Einkommenseinbußen in Kauf. - Gemeinschaft im Unternehmen Führungskräfte und Mitarbeiter/innen identifizieren sich mit dem Unternehmen und engagieren sich persönlich für die „gemeinsame Sache“. Sie vertreten nicht nur ihre eigenen Interessen oder diejenigen ihrer Organisationseinheit, sondern handeln mit Blick aufs Ganze. Es herrscht über Hierarchie- und Ressortgrenzen hinweg ein Gefühl der Zusammengehörigkeit. Dies äußert sich auch in Fähigkeit, gemeinsam Feste zu feiern. Alle kommen gerne zu gemeinsamen Anlässen im großen Kreis. 5.2 Einflußfaktoren 17 Die Kultur eines Unternehmens oder einer Institution kann stark oder schwach ausgeprägt, bewußt gepflegt oder historisch gewachsen, auf klaren Grundwerten fundiert oder in sich widersprüchlich sein. Aber in jeder Organisation, die älter ist als ein paar Monate, entwickeln sich bestimmte Normen und Werte. Welches sind die wesentlichen Einflußfaktoren? Ein Unternehmen ist zunächst einmal durch eine ganze Reihe fundamentaler Faktoren geprägt – vorab durch die Branche, in der es tätig ist . Die Produkte, die hergestellt werden, die Art der Kunden, mit denen man es täglich zu tun hat, die Produktionsmittel, die sich notwendigerweise aus der Tätigkeit des Unternehmens ergibt –all dies schafft ganz bestimmte Rahmenbedingungen, die das soziale Zusammenleben prägen. Produkte Dienstleistung Alter und Geschichte des Unternehmens Eigentumsstruktur Kunden Unternehmenskultur Geographische Lage Produktionsmittel Personalstruktur Nationalität Größe des Unternehmens Abb.: fundamentale Faktoren (nur bedingt beeinflußbar) 18 Daneben gibt es aber sehr viele unternehmensspezifische Faktoren, die auch innerhalb ein und derselben Branche von einem Unternehmen zum andern völlig unterschiedliche Voraussetzungen für die Entwicklung des sozialen Zusammenlebens im Innern schaffen können . Wenn das Topmanagement sich elitär, distanziert und hierarchisch verhält, darf nicht erwartet werden, daß sich im Unternehmen eine partnerschaftliche Kultur entwickelt. Wenn das gesamte Führungsintrumentarium darauf ausgerichtet ist, Einzelleistungen zu züchten und zu prämieren, und wenn im Management auch noch täglich vorexerziert wird wie man Ressortkriege führt, ist zu entwickeln. Wenn die obersten Chefs nur per Memo miteinander verkehren, wenn Führungskräfte und Sachbearbeiter alle hinter geschlossenen Türen in Einzelbüros leben und wenn das Nachdenken über Veränderungen notorische Chefsache ist, kann es um die Innovationskraft des Unternehmens von vornherein nicht gut bestellt sein. 5.3 Wege zur Veränderung Wenn Sie als Unternehmer oder Führungskraft die Kultur in Ihrem Veranwortungsbereich verändert wollen, stehen Ihnen grundsätzlich drei Möglichkeiten der Einflußname zur Verfügung – und wenn nicht erst Ihre Nachfolger Resultate erleben sollen, werden Sie allen dreien Gebrauch machen müssen: Normen setzen durch Vorbildfunktion Der wirksamste Weg, die Einstellungen und das Verhalten von Menschen in Organisationen zu beeinflussen, besteht darin, bestimmte Normen und Werte an der Führungsspitze glaubwürdig zu vertreten und modellhaft vorzuleben. Menschen suchen und brauchen heute mehr denn je Identifikationsfiguren, die zu überzeugen vermögen - nicht nur durch das, was sie sagen, sondern vor allem auch durch das, was sie tun und wie sie es tun. Wenn es Werte gibt, die die Führung für wichtig hält, dann muß sie dazu stehen, sie benennen – und danach handeln. Es gilt, Zeichen zu setzen durch Aktionen, die hohen Aufmerksamkeitswert haben. Verhaltensweisen, welche die Entwicklung unterstützen, müssen belohnt, Zustände, welche in die entgegengesetzte Richtung gehen, offen kritisiert werden. Auch hochangesiedelte Manager nehmen von ihrem direkten Vorgesetzten liebend gerne einen offenen, teamorientierten und partizipativen Führungsstil entgegen und kommen von sich aus überhaupt nicht auf den Gedanken zu überprüfen, wie sie es denn selbst mit ihren Mitarbeitern halten. Gemeinsame Arbeit an der Kultur Der erste Schritt zur Entwicklung der Kultur ist die Sensibilisierung – die eigene und diejenige der anderen; das Bewußtmachen der aktuell herrschenden Unternehmenskultur mit all ihren Stärken und Schwächen – und das Entwickeln von Ideen, wie man sie verändern könnte. Man muß als Chef nicht alles selbst erfinden – und schon gar nicht alles selbst machen. Am meisten bewegt man, wenn die Mitarbeiter selbst aktiv werden. Dafür zu sorgen, daß dies geschieht, ist Aufgabe der Führung: eine gemeinsame, kritische Bestandsaufnahme bezüglich der Ist-Situation; die Beschreibung des erwünschten Soll-Zustandes; Ideen, die dahin führen; konkrete Schritte, die einzuleiten sind. Man glaubt gar nicht, wieviel Phantasie und Engagement Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter entwickeln können, wenn es darum geht, die Kultur des Zusammenlebens und Zusammenarbeitens im Unternehmen kritisch zu hinterfragen und neu zu 19 gestalten. Die gemeinsame Beschäftigung aller Mitarbeiter mit der Kultur ist nicht nur Mittel zum Zweck. Sie ist selbst bereits gelebte Praxis einer neuen, lebendigen Kultur. Umsteuerung durch die personelle Besetzung von Schlüsselpositionen Dies ist nur die logische Konsequenz der Erkenntnis, daß nichts einen so starken Einfluß auf die Kultur hat wie die Vorbildwirkung der Führung: Die wirksamste Steuerung erfolgt über die Personen. Nichts bewegt in einer Organisationseinheit so schnell soviel wie der richtige Mann oder die richtige Frau an der Spitze. Führungspositionen müssen sehr viel schneller und flexibler besetzt und, wo notwendig, umbesetzt werden, als man sich dies früher leisten konnte. Lietende Funktionen in Projekten haben eine zunehmende Bedeutung für die Gesamtentwicklung des Unternehmens. Soweit der strategische Ansatz. Der Rest ist mehr oder weniger Handwerk: die Auswahl der konkreten Maßnahmen auf dem Weg zu einer veränderten Kultur. Auch hier hat die Führung eine steuernde Funktion. Bei der Suche nach Faktoren, welche die Kultur besonders stark beeinflussen, denken Mitarbeiter und Führungskräfte immer zunächst an - das Leitbild - den Führungsstil - gemeinsame Veranstaltung So wichtig all dies tatsächlich ist – das Zusammenleben und Zusammenwirken im Unternehmen wird durch sehr viel handfestere Dinge entscheidend mit geprägt: - Die Organisationsform - Die formalisierten Abläufe - Das Führungsinstrumentarium - Die Beförderungspraxis - Die Informationspolitik und die Informationsmedien - Das Lohn – und Gehaltssystem - Die Fort – und Weiterbildung Im übrigen ist allerdings dem Phänomen „Kultur“ mit Systematik allein nicht beizukommen. Phantasie, Kreativität und Lebensfreude sind gefragt. 20 6 Ergebnisverbesserung 6.1 Kostensenkungs- und Ertragspotentialermittlung Die meisten Unternehmen sind heute mit zwei Problemen konfrontiert: zu hohe Kosten und schwindende Erträge. Unternehmen, die zu lange nicht an die Zukunft gedacht haben, verschwinden ganz einfach von der Bildfläche. Aber auch gesunde und grundsätzlich erfolgreiche Unternehmen müsse Kosten und Erträge optimieren, um überleben zu können. In vielen Unternehmen laufen Kostenstrukturalanlysen jedoch in Form dramatischer Krisen- Interventionen ab – als einmalige, konfliktbeladene Kraftakte, die wie eine Flutwelle über das Unternehmen hereinbrechen und so ziemlich alles kaputtschlagen, was vorher in vielen Jahren an Führungskultur aufgebaut worden ist. Aber nicht alle Unternehmen, in denen so vorgegangen wird, sind Sanierungsfälle. In manch einem im Kern gesunden Unternehmen geht es an sich um eine ganz normale Kostenstrukturanalyse. Doch hierbei handelt es sich im allgemeinen um Projekte von großem Aufmerksamkeitswert, die von der Börse nicht selten bereits auf Vorschuß honoriert werden. Die häufigsten und gleichzeitig gröbsten Fehler, die in der Praxis begangen werden, wenn Kostenstrukturanalysen und Kostensenkungsmaßnahmen auf dem Programm stehen: Lineare Kürzungen Eine von oben verordnete lineare Kürzung der Personal- oder Sachkosten um einen Prozentsatz X. Die Begründung ist immer ein und dieselbe: „Opfersymmetrie“. Es soll niemand bevorzugt oder benachteiligt werden. Aber der Schein trügt. In Tat und Wahrheit ist „Opfersymmetrie" die höchste Stufe der Ungerechtgkeit. Lineare Kürzungen sind letztlich immer der Ersatz für fehlende Managementkompetenz. Einseitige Sparoptik So wichtig es ist, Kosten zu senken – genauso wichtig ist es, den Ertrag zu optimieren. Wenn dagegen einseitig Jagd auf Sparpotentiale gemacht wird, entwickelt sich sehr leicht eine nicht mehr funktionale, manchmal sogar gefährliche Sparmentalität. Das Management kann nur noch „Kostensenkung“ denken und reden. Es wird nicht mehr in strategischen Gesamtzusammenhängen gedacht, sondern nur noch digital nach dem Gesichtspunkt „kostenreduktion ja/nein“ entschieden. Unrealistische Vorgaben Es gibt eine Faustregel, die besagt, daß in jedem Unternehmen oder Verwaltungsbetrieb, in dem seit fünf Jahren keine Strukturanalyse durchgeführt worden ist, die Kosten um 10-15% gesenkt werden können, ohne die Gesamtleistung im geringsten zu beeinträchtigen. Und es gibt eine zweite Regel, die besagt, daß neun von zehn Führungskräften weder in der Lage noch bereit sind, die in ihrem Verantwortungsbereich vorhandenen Kostenreduktionspotentiale aufzuzeigen. Um diese Denk21 blockaden zu brechen, wird den Linienvorgesetzten bei Kostenstrukturanalysen häufig die Vorgabe gemacht, Vorschläge für Kostensenkungen in nachgerade groteskem Umfang – beispielsweise 40% - zu unterbreiten. Solche Vorgaben führen in der Praxis nicht nur zu schwerwiegenden unterschwelligen Widerständen, sondern auch zu teilweise absurden Vorschlägen Tabuisieren der Hierarchie Es ist in der Wirtschaft gang und gäbe, daß das oberste Management seine Rolle in Organisations- oder Ergebnisverbesserungs- Projekten auf die Auftragserteilung sowie die Aufsichts- und Entscheidungsfunktion begrenzt. Die einzelnen Organisationseinheiten werden zwar kritisch unter die Lupe genommen. Strukturen und Abläufe, Kommunikation und Kooperation werden überall überprüft, nur nicht dort, wo sie den größten Effekt fürs Gesamtunternehmen haben, nämlich an der Spitze. Darunter leidet zunächst das Vertrauen in die Führung. Eine Verflachung der Hierarchie, einer der entscheidenden Wege zur Kostenreduktion, wird entweder gar nicht erst in Betracht gezogen oder aber auf die unteren Stufen begrenzt. Mangelnde Umsetzung Die Unfähigkeit oder die mangelnde Bereitschaft des Topmanagements, notwendige Entscheidungen zu treffen. Sei es, daß keiner da ist, der vor den Mitarbeitern für unpopuläre Entscheidungen geradestehen mag; sei es, daß man sich im Management nicht über die „Opfersymmetrie“ zu einigen vermag; oder sei es, daß man plötzlich mit Schrecken feststellt: Es ist gar nicht so einfach, die vorhandenen Potentiale zu realisieren. Das erste, was deshalb vor Beginn einer Kostenstrukturanalyse abgeklärt und sichergestellt werden muß, ist die Fähigkeit und die Bereitschaft der Verantwortungsträger zu echten Veränderungen und, wo notwendig, zu schmerzhaften Entscheidungen. Keine Analyse ist nämlich immer noch viel besser als eine Analyse ohne konkrete Ergebnisse. 6.2 Der konstruktive Ansatz Wer angesichts einer Kostenstrukturanalyse bzw. eines ErgebnisverbesserungsProjektes seinen Mitarbeitern gegenüber eine Mißtrauensstrategie wählt, verpaßt eine große Chance, in seinem Unternehmen das allenthalben beschworen „unternehmerische Denken“ zu entwickeln. Es geht hier um ein partizipatives und entwicklungsorientiertes Vorgehenskonzept. Es beruht auf folgenden Grundsätzen: Die Projektarbeit erfolgt eigenverantwortlich in der Linie. Die Verantwortung für die Untersuchungen in einer bestimmten Organisationseinheit liegt bei deren Leiter, die Steuerung der Projektarbeit erfolgt im Rahmen des regulären Führungskreises. Für die Untersuchung übergreifender Fragestellungen werden spezielle Querschnittprojekte definiert und mit einer entsprechenden Projektorganisation ausgestattet. Die Führungsorganisation ist Gegenstand eines eigenen Teilprojektes. Es werden systematisch sowohl Kostensenkungs- als auch Ertrags- bzw. Leistungspotentiale ermittelt. 22 Der Führungskreis jeder untersuchten Organisationseinheit wird für das Projekt ergänzt durch mindestens einen Externen. Die Verantwortung für die unterbreiteten Vorschläge bleibt jedoch in der Linie. Im Hinblick auf qualifizierte Entscheidungsgrundlagen bezüglich möglicher Aufwandreduktionspotentiale werden zwei Szenarien bearbeitet: Kostensenkung um 10% sowie Kostensenkung um 20%. Die internen und externen Kunden werden in geeigneter Form in die Projektarbeit einbezogen. Einzelne Vertreter der Kundschaft wirken aktiv im Rahmen des Projektes mit. Es wird in geeigneter Form Unterstützung durch eigene Fachdienste oder externe Beratung verfügbar gemacht, die von den einzelnen untersuchten Organisationseinheiten abgerufen werden kann. Die Leiter der untersuchten Organisationseinheiten unterbreiten ihre Vorschläge dem für die Entscheidungen verantwortlichen Leitungsausschuß bzw. der Unternehmensleitung. Die Entscheidungen werden nach eingehenden Diskussionen mit den verantwortlichen Linienchefs auf der Ebene des Topmanagements nach Maßgabe der übergeordneten Unternehmensinteressen getroffen. Es wird eine offene Informationspolitik betrieben. Die gesamte Belegschaft wird vor Projektbeginn umfassend über Ausgangslage, Ziele, Inhalte und Ablauf der Untersuchung ins Bild gesetzt und während der Projektarbeit regelmäßig über den aktuellen Stand und die jeweils nächsten Schritte informiert. 6.3 Möglichkeiten zur Verbesserung der Ergebnisse Es gibt im Wesentlichen vier Möglichkeiten, das Ergebnis unter mit dem Strich zu verbessern: Abbau von Produkten, Dienstleistungen und Aufgaben mit ungünstigem Aufwand/Nutzen-Verhältnis. Abbau von Produkten, Dienstleistungen und Aufgaben mit günstigem Aufwand/Nutzen-Verhältnis. Effiziensteigerung durch rationellere Organisation. Effizienzsteigerung durch verbesserte Kommunikation und Kooperation. Alle diese Möglichkeiten müssen systematisch geprüft werden- sowohl in den einzelnen Funktionsbereichen als auch auf der Ebene des Gesamtunternehmens. Manch eine Kostenstrukturanalyse und Ertragspotentialermittlung, zumal in nicht allzu großen Bereichen, kann in eigener Regie und mit begrenzem externem Beratungsaufwand durchgeführt werden. Es muß allerdings berücksichtigt werden, 23 daß viele Führungskräfte so etwas noch nie gemacht haben. Sie brauchen eine gewisse methodische Anleitung. Im übrigen gilt hier einmal mehr: Klare Aufträge sind das halbe Geschäft. A Ergebnisverbesserung – Auftrag: Potentialermittlung Alle bestehenden Produkte, Dienstleistungen und Aufgaben sind systematisch zu überprüfen und nach folgenden Gesichtspunkten zu hinterfragen: (1) Abbau (bei hohem Aufwand) - Totalverzicht (ersatzloses Streichen) - Teilverzicht (Straffen des Sortiments bzw. Leistungsangebots) - geringere Qualität, geringere Frequenz, längere Reaktionszeit (2) Ausbau (bei günstigem Aufwand/Nutzen- Verhältnis) - zusätzliche Leistungen für bestehende Kunden/ Dienstleistungesempfänger - Identifizieren neuer Kunden/ Dienstleistungsempfänger - Verrechnung bisher kostenfrei erbrachter Leistungen - Anbieten interner Dienstleistungen an Dritte gegen Verrechnung (3) Effizienzsteigerung durch Optimieren der Struktur - Zusammenlegung / Zentralisierung - Dezentralisierung - Auslagerung - andere Eingliederung - Abbau von Stäben - Verkürzen bzw. Verflachen der Hierarchie - Kunden- bzw. Kundenzielgruppen-orientierte Organisation - Projektorganisation - Selbstorganisation in teilautonomen Gruppe (4) Effizienzsteigerung durch Optimieren von Abläufen - Vereinfachung - Vereinheitlichung - bessere Kapazitätsauslastung - Deregulierung (5) Effizienzsteigerung durch Optimieren der Infrastruktur - Produktionsmittel - EDV / Management- Informations- System - Führungsinstrumentarium (6) Effizienzsteigerung durch bessere Kommunikation und Kooperation - Entscheidungsbildung - Teamarbeit - funktionsübergreifende Kooperation 24 B Ergebnisverbesserung – Auftrag: Einbezug der Kunden Definition der wichtigsten externen Kunden bzw. internen Dienstleistungsempfänger. Abklärung der spezifischen Interessen und Bedürfnisse; Erheben des Fremdbildes (von außen wahrgenommene Stärken und Defizite); gemeinsame Standortbestimmung und Analyse der Zusammenarbeit. Besprechen der eigenen Vorstellungen Konsequenzen des Verzichts auf einzelne Aufgaben bzw. Dienstleistungen; Erheben vorhandener Ideen im Hinblick auf eine Reduktion des Aufwandes. Besprechen der eigenen Vorstellungen bezüglich einer Steigerung des Ertrages bzw. der produktiven Leistung; Erheben der Ideen und Anregungen des Kunden. Qualifizierte Gespräche mit externen Kunden und internen Dienstleistungsempfängern dienen nicht nur der sachlichen Datenerhebung, sondern sindgelebte Kundenorientierung und Teil der „Corperate Identity “ . C Ergebnisverbesserung – Auftrag: Darstellung der Projektergebnisse Die Leiter der untersuchten Organisationseinheiten sowie der Querschnittprojekte unterbreiten dem Leitungsausschuß bzw. der Unternehmensleitung ihre Vorschläge im Rahmen einer visualisierten Präsentation nach folgenden Gesichtspunkten: (1) Maßnahmen, die zu treffen sind, wenn der Gesamtaufwand (Personal- und Sachkosten) um 10% oder um 20% reduziert werden muß. (2) Maßnahmen, die zu treffen sind, um Ertragspotentiale oder um Leistungspotentiale zu aktivieren. (3) Investitionen, die notwendig sind, um bestehende Kernaufgaben effektiver oder wichtige neue Aufgaben zusätzlich bewältigen zu können. Die Vorschläge sind gesondert zu unterbreiten bezogen auf: - Die eigene Organisationseinheit - andere Organisationseinheiten bzw. Funktionsbereiche. - Übergreifende Strukturen und Prozesse (Gesamtunternehmen). Es sind zu konkretisiere: Der budgetwirksame Umfang einer Aufwandreduktion, einer Ertragssteigerung, einer Leistungssteigerung oder einer Investition. 25 Die qualitativen Vor- und Nachteile (Chancen und Risiken) einer vorgeschlagenen Maßnahme. Die Auswirkungen einer vorgeschlagenen Maßnahme: - Innerhalb der Organisationseinheit - Auf andere Organisationseinheiten bzw. Funktionsbereiche - Auf unternehmensexterne Partner und Instanzen. Die Realisierung einer vorgeschlagenen Maßnahme: - Notwendige Voraussetzungen - Vorgehensweise - Zeitplan. Ergebnisverbesserung – Auftrag: Phasenplan und Terminziele Festlegen konkreter Termine bezüglich: - Auftakveranstaltung und Beginn der Projektarbeit - Wichtigste Phasen (von wann bis wann) - Zwischenbilanzen (Stand der Analyse und bisherige Ergebnisse) - Präsentation und Diskussion der Projektergebnisse - Entscheidungen der Unternehmensleitung - Information im Unternehmen und Beginn der Realisierung - Zwischenbilanzen (Stand der Umsetzung und weiteres Vorgehen) - Abschluß des Projektes. 7. Ausblick und Perspektiven Wir sehen Keinerlei Anzeichen, daß wir wieder auf ruhigere Zeitemn zugehen. Keine Aussicht also, daß Thema >>Veränderung << und Herausforderung, diesen Wandel zu gestalten, in ihrer Bedeutung abnehmen würden. Ganz im Gegenteil ! Wir stehen wahrscheinlich vor einer Umbruchsituation, die alles Bisherige in den schatten stellt. Die Entwicklungen beschleunigen sich, werden noch turbulenter, radikaler, globaler. Die Chance, Fluchtburger zu bauen und dort Schutz und Ruhe vor diesen 26 Entwicklungen zu finden, werden geringer. Grundlegende Problemstellungen benötigen aber ebenso Grundlagen Lösungen. In diesem Zusammenhang fällt häufig das Stichwort >>Paradigmenwechsel>>: Die bisherigen Muster, die Dinge anzuschauen und zu bewerten, reichen nicht mehr aus, um das Geschehen zu erfassen – es bedarf neuer Kategorien. Wir leben in der Zeit des Übergangs. Angebotene Mittel und Wege können aus zwei Gründen ins Leere gehen: - Sie werden zu früh angeboten: Die Zeit ist noch nicht reif, und es würde eines zu großen Aufwandes bedürfen, schon mit ihren zu arbeiten. Diese Erfahrung konnte man z.B. Mit dem Thema „Enthierarchisierung“ machen. Was vor über zehn Jahren unter dem Stichwort „Vor dem Ende der Hierarchie“ von den meisten als Provokation abgetan und nur von wenigen vorausschauend in Angriff genommen wurde, kann heute unter dem Motto „Lean Management“ nahezu allen nicht schnell genug gehen. - Sie können aber auch zu spät angeboten werden: Der Zustand hat sich dermaßen verändert, daß die Therapie nicht mehr stimmt. Fehlentwiklungen sind so weit fortgeschritten, daß nur noch mit drastischen Maßnahmen Abhilfe geschaffen werden kann. Die Kenntnis der beschriebenen aktuellen Handlungserfordernisse und der anstehenden tiefergehenden Veränderungsnotwendigkeiten ist nahezu allen Organisationen in irgendeiner Form vorhanden – zumindest in Form von Ahnungen oder Befürchtungen. Ebenso, wie die Therapie aussehen könnte. Was vielerorts fehlt, ist die Konsequenz, die Erkenntnisse in Handlungsprogramme umzusetzen und diese konsequent zu vollstrecken. 27 Literatur: - Klaus Doppler, Christoph Lauterburg: Change Management Den Unternehmenswandel gestalten Campus Verlag,1994 Frankfurt/New York - Reiner Czichos : Change Management Konzepte, Prozesse, Werkzeuge für Manager, Verkäufer, Berater und Trainer. Ernst Reinhardt Verlag ,1993 München Basel 28