Sachbereich: Betriebswirtschaft und Forsteinrichtung (Managerial

JAHRESBERICHT 2003
Sachbereich: Betriebswirtschaft und Forsteinrichtung
(Managerial Economics and Forest Managment Planing)
Abgeschlossene Vorhaben
Projekt:
Forsteinrichtungskonzept MPN
(Forest Managment Planning System MPN)
Das Konzept wurde in die Praxis umgesetzt. Die Mitwirkung im Fachbeirat ist beendet.
Forstzuführende Vorhaben
Projekt:
Betriebsanalyse und Controlling – zum aktuellen Stand der Diskussion
(Economic analyses and controlling of forest enterprises - a review on the state of
arts)
Mit zunehmender Komplexität und Dynamik des
wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Umfeldes
und den damit gestiegenen Anforderung an das
Management ist Controlling als Managementfunktion in der Privatwirtschaft, aber auch in öffentlichen Betrieben eingeführt worden und hat sich
auch in der Praxis größerer Forstbetriebe etabliert . Dieser in der betrieblichen Praxis geprägte
Begriff wird allerdings in sehr unterschiedlichen
Sichtweisen und Schattierungen gebraucht und
unterliegt inhaltlich einer gewissen Beliebigkeit.
Als betriebswirtschaftliche Teildisziplin wird
Controlling ebenfalls seit langer Zeit theoretisch
intensiv diskutiert. Allerdings bestehen bezüglich
der Controllingkonzeptionen erheblich divergierende Auffassungen.
Aus der aktuellen Diskussion ergibt sich folgendes:
Die funktionale Abgrenzung von Controlling, seine institutionelle Gestaltung sowie seine instrumentelle Unterstützung sind wesentlich Merkmale
einer Controlling-Konzeption, wobei stets die betriebsspezifische Situation, insbesondere die übergeordnete betriebliche Zielsetzung, modifizierend
und prägend hinzukommt.
Orientierung auf das Rechnungswesen: damit sind Konzeptionen gemeint, die sich primär auf die Daten des Rechnungswesens stützen. Sie konzentrieren sich in der Regel auf
monetäre Erfolgsziele und sollen sicherstellen,
dass trotz latenter oder offener Divergenz in
Abteilung A
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den Zielsetzungen der einzelnen betrieblichen
Bereiche oder der einzelnen Filialbetriebe das
Erfolgsziel des Gesamtbetriebes erreicht wird.
Die Wirksamkeit dieser Konzeption ist ganz
entscheidend davon abhängig, wie genau die
relevanten Sachverhalte und Steuerungsgrößen
im Rechnungswesen abgebildet sind. Dies gelingt wohl in erster Linie für das operative Geschäft und deutlich weniger im strategischen
Bereich, sodass sich daraus auch eine Einschränkung des Controlling auf die Funktion
einer Koordinations- und Kontrollhilfe auf operativer Ebene ergibt. Aus theoretischer Sicht
führt diese Einschränkung auf das Rechnungswesen nicht weiter als bisherige Ansätze des
entscheidungsorientierten Rechnungswesens.
Daraus lässt sich keine neue, eigenständige
Funktion neben dem Managementzyklus (aus
Planung und Kontrolle) und auch innerhalb des
Managementsystems (aus Planung/Kontrolle,
Organisation und Personalführung) begründen.
Orientierung an Informationszielen: diese
Konzeptionen gehen in sofern über den vorgenannten Ansatz hinaus, als sie nicht nur die
monetären Zielsetzungselemente, sondern das
gesamte Zielsystem des Betriebes im Blick haben. Damit wird die relevante Datenbasis wesentlich erweitert um nichtmonetäre, quantitative Mengeninformationen, aber auch um qualitative Einschätzungen. Diese Informationen
betreffen alle betrieblichen Leistungsbereiche
(z.B. Absatz, Produktion, Beschaffung) und
alle Funktionen im Managementsystem (z.B.
Planung/Kontrolle, Organisation, Personalführung). Zentrale Funktion des Controllings ist
aus dieser Sicht die Unterstützung der Führungsebene („Lotse zum Erfolg“) bei der und
durch die Beschaffung und Aufbereitung entscheidungsrelevanter Informationen. Diese
Sicht findet sich z.B. gestaltgebend für das
Controlling bei WALL (1999). In den früheren
organisatorischen Strukturen der Forstbetriebe
war diese Funktion in der Regel nicht explizit
enthalten, obwohl eine große inhaltliche Nähe
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Abteilung A
zum internen Rechnungswesen in Verbindung
mit der Aufgabe der Gebietsinspektion („
Wandelnder Betriebsvergleich!“) unbestreitbar
vorliegt. Unter theoretischem Blickwinkel ist
allerdings zu hinterfragen, ob hier tatsächlich
eine neue, eigenständige Funktion beschrieben
wird. Die Bereitstellung betrieblicher Steuerungsinformationen ist niemals Selbstzweck,
sondern bezieht sich auf einen Informationsbedarf, der aus vor- und übergeordneten Aufgaben entsteht. Die Unterscheidung dieser Funktion von den originären Aufgaben des Managements, nämlich sinnvolle Entscheidungen auf
tragfähiger Informationsbasis zu treffen, ist diffus. Auch ist nicht erkennbar, worin die Unterschiede zur Kontrollfunktion im Managementsystem liegen, da mit der Kontrolle im Wechselspiel mit der Planung ja genau diese Steuerungsinformationen für die Betriebsführung
generiert werden. Dies führt in Anlehnung an
anglo-amerikanische Vorbilder z.B. bei
PIETSCH und SCHERM (2000, S. 406) dazu,
die Kontrollfunktion lediglich als Teilaspekt
des Controlling zu betrachten und ihre eigenständige Bedeutung als Zwillingsfunktion zur
Planung aufzugeben. Zudem bleibt die Abgrenzung zum betrieblichen Rechnungswesen als
Kernstück des betrieblichen Informationssystems unklar.
Koordinationsorientierung: diese Konzeptionen, die u.a. durch HORVÁTH (z.B. 1998,
S.123) und KÜPPER (2001) vertreten werden,
unterscheiden zwischen einer „Primär“Koordination des Ausführungssystems des Betriebes durch die Betriebsführung und der „
Sekundär“-Koordination von Planung/
Kontrolle, Organisation und Personalführung,
d.h. innerhalb des Führungssystem
(„Managementsystem“). Diese SekundärKoordination lässt sich noch danach unterscheiden, wie umfassend das Managementsystem durch Controlling koordiniert werden soll.
Koordination von Planung/Kontrolle und
Informationsversorgung: gegenüber der in-
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formationsorientierten Konzeption wird die
Aufgabe von Controlling erweitert, indem
Controlling sich auf die Koordination der
Informationsversorgung für Planung und
Kontrolle und die Koordination innerhalb
des Systems aus Planung und Kontrolle fokussiert. Dabei fällt dem Controlling die
Aufgabe zu, Prozesse so zu strukturieren
und zu organisieren, dass die Abstimmung
zwischen den genannten Systemkomponenten gewährleistet wird („Systembildung“).
Außerdem soll Controlling dazu beitragen,
dass Problemlösungen und Reaktionen auf
Störungen im Planungs- und Kontrollsystem
kohärent
stattfinden
(„Systemkopplung“).
Koordination des Gesamten Führungssystems: dieser Ansatz trägt der Tatsache
Rechnung, dass Koordinationsprobleme
nicht nur bei Planung und Kontrolle auftreten können, sondern auch bei und zwischen
Organisation und Personalführung. Dies gilt
in besonderer Weise in Betrieben, die weniger personenzentriert geführt, sondern im
wesentlichen durch Pläne koordiniert werden. Damit erhält das Controlling eine zentrale Koordinationsfunktion, die die zielorientierte Abstimmung zwischen den Teilsystemen der Führung (Planung/Kontrolle, Organisation, Personalführung) sicherstellen
soll.
Aus theoretischer Sicht ergibt sich die
Schwierigkeit, diese ControllingKonzeptionen inhaltlich gegenüber der
eigentlichen
Betriebsführung
(„Management“) abzugrenzen, da die
Koordination der Teilsysteme zum Kern der
Managementhandlungen gezählt werden
muss. Die Annahme einer derart
eigenständigen Koordinationsfunktion für
das Controlling führt dann zu dem
logischen Problem, dass Controlling als „
Führung der Führung“ mit einer
Omnipotenz ausgestattet wird, die die
eigentliche Führung des Betriebes
beansprucht und sich damit funktional nicht
von dem Inhalt betrieblichen Managements
unterscheidet.
Qualitätssicherung rationaler Betriebsführung: in der Praxis größerer Betriebe
mit komplexen Organisationsstrukturen
wirken mehrere Führungskräfte unterschiedlicher funktionaler Ausrichtung und
verschiedener persönlicher Kapazität zusammen. Die qualitätssichernde Konzeption
des Controlling setzt nun an der Frage an,
wie unter diesen Bedingungen die Rationalität der Führung sichergestellt werden
kann. Zum einen bedeutet Rationalität der
Führung, dass ausreichendes Wissen verfügbar ist. Insofern ist führungsrelevante
Information bereitzustellen. Zum anderen
sind die Führungshandlungen der Führungskräfte unter dem Aspekt der Qualitätssicherung zu betrachten. Dabei kann z.B. die
Eindämmung von persönlichem opportunistischem Verhalten oder die Abschwächung
kognitiver oder sozialer Defizite der Führungskräfte eine Rolle spielen. Verbesserte
Abstimmung und Verknüpfung zwischen
den einzelnen Ressorts, und damit funktionsübergreifende Koordination, erhöht die
Rationalität der Betriebsführung. Sind diese
potentiellen Engpässe rationaler Betriebsführung behoben, sind die strategischen Optionen des Betriebes durch das Controlling
mit neuen Ideen und Lösungen zu bereichern und Anstöße zu effizienzsteigernden
Veränderungen zu geben. Aus theoretischer
Sicht wird für diese Konzeption geltend gemacht (WEBER 1999, S.42), dass
o Controlling somit von Führung exakt
o
trennbar ist.
Controlling hinsichtlich Umfang und
Ausprägung von den konkreten betrieblichen Engpässen der Führungsrationalität abhängt und daher nicht generell
auf Informationsbeschaffung oder KoAbteilung A
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o
ordination reduziert werden kann.
Controlling als Aufgabe von ganz un-
terschiedlichen Personen und Institutionen (Führungskräfte, Controller, andere
Stäbe, externe Berater) wahrgenommen
werden kann.
Damit gelingt es, sowohl die informationsals auch die koordinationsorientierten Ansätze zusammenzufassen und auch die Vielfalt der in der Praxis anzutreffenden Controlling-Ansätze zu erklären. Kritisch anzumerken ist allerdings, dass die Konzeption
auf dem unscharfen Begriff der „
angemessenen Rationalität“ aufbaut, die als
ein ausgeglichenes Verhältnis von Reflexion als Ausdruck für Zweckrationalität und
von Intuition als spontane, innovative Eingebung verstanden wird. Auch ist Qualitätssicherung keine originäre, neue Aufgabe,
sondern findet sich z.B. bei Führungsfunktionen wie der Kontrolle wieder, ist aber auch
z.B. im Marketing als Bestandteil des
Leistungs- bzw. Ausführungssystem verankert.
Beim gegenwärtigen Stand der wissenschaftlichen
Diskussion kann als vorläufiges Resümee festgehalten werden, dass dem Controlling in allen
Ansätzen die Funktion der Führungsunterstützung
zugedacht wird. Insofern kann Controlling als Bestandteil des Führungssystems angesehen werden,
das die informationelle und koordinierende Verbindung sowie die qualitätssichernde Interaktion
zwischen den Teilsystemen der Betriebsführung
herstellt.
Projekt:
Aus diesen Überlegungen ergibt sich für die gegenwärtige Praxis des Controlling, dass
einzelbetrieblich zu entscheiden ist, welche
Führungsunterstützungsleistungen durch eine
eigenständige Institution „Controlling“ prioritär zu erbringen sind.
gleichzeitig festzulegen ist, welche organisatorischen Regelungen zu treffen sind, um die
durch Controlling-Spezialisten nicht abgedeckten Unterstützungsleistungen sicherzustellen.
mit Maßnahmen der Personalführung (z.B.
Qualifikation, Kommunikation) dafür gesorgt
wird, dass die Führungskräfte nicht zum Engpass in der Funktionsfähigkeit des Führungssystems werden.
Zitierte Literatur:
Horváth, P. (1998): Controlling. 7. vollst. überarb.
Aufl., München
Küpper, H.-U. (2001): Controlling. Konzeption,
Aufgaben und Instrumente. 3.,überarb. und erw.
Aufl. Stuttgart
Pietsch, G./Scherm, E. (2000): Die Präzisierung
des Controlling als Führungs- und Führungsunterstützungsfunktion. Die Unternehmung 54. Jg.
(2000), H. 5, S. 395-412
Wall, F. (1999): Planungs- und Kontrollsysteme:
informationstechnische Perspektiven für das Controlling. Grundlagen – Instrumente – Konzepte.
Wiesbaden
Weber, J. (1999): Einführung in das Controlling.
8. akt. und erw. Auflage, Stuttgart
Betriebswirtschaftliche Untersuchungen zu waldbaulichen Behandlungsmodellen
der Fichte
(Economic investigations on silvicultural concepts for norway spruce management)
Die Untersuchung wurde planmäßig fortgesetzt (siehe Abt. D).
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Abteilung A
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Projekt:
Inventurverfahren für die Erfassung von Wildverbiss und Schälung als Teil des waldbaulichen Gutachtens
(Inventory of deer browsing and bark stripping as a basis for estimating the silvicultural impact of deer damages)
Die Untersuchung wurde planmäßig fortgesetzt (siehe Abt. D).
Projekt:
Betriebswirtschaftliche Beurteilungskriterien für langfristige Bewirtschaftungsstrategien
(Economic decision criteria for longterm forest management strategies)
Dieses Projekt konnte aus Kapazitätsgründen nicht vorangebracht werden.
Projekt:
Betriebswirtschaftliche Entscheidungshilfen für die Praxis
(Economic decision criteria for forest management purposes )
Die Seminare wurden planmäßig durchgeführt.
Abteilung A
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