DOC - Vahlen

Fallbeispiel
„Aufbau eines Verkaufsbüros in London“
(durchgehendes Beispiel im Buch)
Die wichtigsten Planungsphasen des Projektmanagements können so entlang der
entwickelten Vorgehensweise im Teil Basiswissen gebündelt an einem durchgängigen Beispiel erläutert werden.
1. Ausgangsituation
Ein Unternehmen beschließt, in mehreren europäischen Hauptstädten Zweigstellen
zu eröffnen. Ergebnis der Gesamtplanung im Projektvorfeld ist die Auswahl eines
strategisch günstigen Standorts für die Eröffnung eines Verkaufsbüros. Die Wahl
ist auf London gefallen, für das ein Pilotprojekt (Modellprojekt) geplant und durchgeführt werden soll. Das Projekt wird voll verantwortlich einer Projektgruppe von fünf,
etwa gleich qualifizierten Mitarbeitern übertragen (PM-Team), die es gleichberechtigt
gemeinsam realisieren sollen. Das Gesamtbudget soll 130.000,-₤ möglichst nicht
überschreiten.
Als verbindlichen Projektabschlusstermin ist die 26. Woche nach Projektbeginn vorgegeben.
2. Vorgehensweise Projektplanung
2.1. Kick-Off Workshop
In einem eintägigen Kick-Off Workshop haben die Teilnehmer gemeinsam mit der
Geschäftsleitung noch einmal den gewählten Standort anhand der Vorentscheidung
und aktueller Informationen geprüft. Man bleibt beim Verkaufsbüro London. Da dieses Arbeitstreffen aufwendig war, vereinbart und dokumentiert man zwar die übergeordneten Projektziele, verschiebt aber die Konkretisierung der Projektteilzielbildung. Einen konkreten Termin verabreden die Projektbeteiligten dafür nicht!
2.2. Projektstrukturierung
Danach werden die Arbeitsinhalte gesammelt und in Form (der Einfachheit halber
nicht mehr in Vorgänge untergliederbare) Arbeitspakete definiert, die entsprechend
der Zielsetzung erledigt werden müssen. Sie werden anschließend nach Objekten
geclustert. Das Ergebnisse zeigt der Projektstrukturplan.
2
Büro London
Projekt
Teilprojekt
M
Markt
Räume
R
Werbemittel
beschaffen
P
5
12
Wohnraum
(Personal)
beschaffen
Räume auswählen
3
7
PR-Programm
15
Versicherungsverträge
abschließen
13
16
Budget
aufschlüsseln
Mietvertrag
abschließen
4
Rechtsberatungsvertrag abschließen
Personal ausbilden
6
Ausstellungsprodukt
überführen lassen
Arbeitspakete
Anmeld./ Genehmigung von Behörden
einholen
14
11
Standort klären
2
Recht
J
Personal
beschaffen
Raumbedarf planen
1
Kundenkartei
erstellen
Personal
Umbau
überwachen
8
17
9
Verkaufs -/ Berichtsrichtilinien
benennen
18
Inventar beschaffen
10
Abb. 1: Projektstrukturplan
2.3. Ablauf- und Terminplanung
Danach werden die Abhängigkeiten der Arbeitspakete untereinander definiert. In
diesem Zusammenhang wird gleichzeitig die Zeitdauer der Arbeitspakete und der
erforderliche Personalbedarf ermittelt. Im vorliegenden Beispiel wird für diesen Personalbedarf 1 Einheit = halber Mann -Tag verwendet. Dies ermöglicht eine detailliertere Planung. Abb.2 verdeutlicht die Anordnungsbeziehungen und die individuellen
Dauern und Ressourcenzuweisungen; gebräuchlich ist dabei analog der Vorgangsgangsliste für die Feinplanung eine AP-Liste für die Grobplanung
Kurzbezeichnung AP
Vorgänger
Dauer
(Woche)
Personalbedarf/Woche
(1 Einh. = 1/2
Mann-Tag.)
1
Werbemittel
4
6
1
2
Kundenkartei
2
2
3
Ausstellungsprodukt
4
8
1
4
PR-Programm
2, 17
6
4
5
Raumbedarf
1
2
6
Standort
2
1
7
Raumwahl
5, 6, 17
8
3
8
Mietvertrag
7, 14, 15
2
1
9
Umbau
8
10
1
10
Inventar
8
12
1
11
Personaleinstellung
17
8
2
Nr.
AP
3
12
Ausbildung
11
12
2
13
Personalwohnung
11
10
1
14
Behörden
6
6
1
15
Rechtsberatung
2
2
16
Versicherungen
1
2
17
Budget
1
4
18
Richtlinien
4
3
9, 10, 11
Abb. 2: Arbeitspaketliste mit Anordnungsbeziehungen
Die definierten Abhängigkeiten aus der Arbeitspaketliste werden dann in einem
Netzplan (Ablaufplan) grafisch sichtbar gemacht, der an dieser Stelle nicht mit aufgenommen wurde. Ein bewährtes Verfahren ist, die Ergebnisse der berechneten Netzpanwerte in einer Zeitergebnisliste festzuhalten. Die Vorwärtsrechnung und die sich
anschließende Rückwärtsrechung geben nun Aufschluss über die zeitliche Lage der
einzelnen AP. Abb. 3 fasst die Ergebnisse in einer Tabelle zusammen.
Besonders zu beachten sind dabei die 5 fett gedruckten Arbeitspakete mit einem
Puffer von Null. Hierbei handelt es sich um die kritischen Arbeitspakete.
4
Nr.
AP
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
AP- Kurzbezeichnung
D
FAZ
FEZ
SAZ
SEZ
GP
FP
Werbemittel
Kundenkartei
Ausstellungsprodukt
PR-Programm
Raumbedarf
Standort
Raumwahl
Mietvertrag
Umbau
Inventar
Personaleinstellung
Ausbildung
Personalwohnung
Behörden
Rechtsberatung
Versicherungen
Budget
Richtlinien
6
2
8
6
1
2
8
2
10
12
8
12
10
6
2
1
1
4
8
0
8
2
0
0
2
10
12
12
1
9
9
2
0
24
0
0
14
2
16
8
1
2
10
12
22
24
9
21
19
8
2
25
1
4
19
9
17
11
1
0
2
10
14
12
5
13
15
4
8
24
1
21
25
11
25
17
2
2
10
12
24
24
13
25
25
10
10
25
2
25
11
9
9
9
1
0
0
0
2
0
4
4
6
2
8
0
1
21
11
0
9
0
1
0
0
0
2
0
0
4
6
2
8
0
0
21
Legende:
D = Dauer (in Wochen)
GP = Gesamtpuffer
FP = Freier Puffer
FAZ = frühestmöglicher Anfangszeitpunkt
FEZ = frühestmöglicher Endzeitpunkt
SAZ = spätest zulässiger Anfangszeitpunkt
SEZ = spätest zulässiger Endzeitpunkt
Abb. 3: Zeiterergebnisliste
5
Damit das Projekt gemäß den Anforderungen der Netzplantechnik einen eindeutigen
Anfang und ein eindeutiges Ende bekommt, ist jetzt noch gegenüber dem Projekt
strukturplan eine Ergänzung um die Arbeitspakete „Projektauftrag an das Team verteilen und „Projektberichtdokumentation“ vorzunehmen. Die Ergebnisse der Netzplanberechung werden grafisch in einem Balkenplandiagramm dargestellt. Bei dieser
Darstellung werden die Arbeitspakete (wegen Software-Anwendung AP = Vorgänge;
s.o.) mit ihrer Dauer und zeitlichen Lage belegt und über der Zeitachse gezeichnet.
Dabei wird in der Abb. 4 die früheste Lage sämtlicher Arbeitspakete aufgezeigt.
Abb. 4: Früheste Lage der Arbeitspakete
2.4. Kapazitätsplanung
Ausgehend von den Ergebnissen der Netzplanberechung (zeitliche Lage der Arbeitspakete) und den zugeordneten Ressourcen aus Abb. 2, werden die Auslastungskurven erstellt. Dabei lassen sich zwei Varianten unterscheiden:

Auslastungskurve mit der frühesten Lage der Arbeitspakete,

Auslastungskurve mit der spätesten Lage der Arbeitspakete.
Abb. 5 und 6 zeigen die grafische Darstellung beider Varianten.
In Abb. 5 wird deutlich, dass mit den zur Verfügung stehenden Ressourcen (5 Mitarbeiter entsprechend 10 Einheiten je Woche) das Arbeitsaufkommen bei einer Realisierung des Projektes zur frühesten Lage nicht erledigt werden kann.
6
Arbeitskräfte-Kapazität
(1KE = 1/2 Arbeitskraft)
14
13
18
12
4
11
10
2
9
11
14
8
15
4
13
7
11
18
6
12
14
5
3
18
4
3
9
1
5
1
11
2
9
13
13
12
17
9
13
3
9
12
2
1
15
7
3
12
8
6
0
9
16
1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 Zeit
(Wochen)
Abb. 5: Personalbedarf, wenn alle Vorgänge zum frühest-möglichen Anfangstermin (FA) anfangen
In der spätesten Lage in Abb. 6 hingegen wird die Kapazitätsgrenze von 10 Einheiten nicht überschritten, dass heißt eine Umsetzung mit diesen Terminen scheint theoretisch aus Sicht der Planung möglich.
Hierbei ist zu beachten, dass es keine zeitlichen Puffer in dieser Planung gibt. Der
kleinste zeitliche Verzug bei nur einem Arbeitspaket hätte eine Verzögerung des Gesamtprojektes zur Folge.
7
Arbeitskräfte-Kapazität
(1KE = 1/2 Arbeitskraft)
14
13
12
11
10
9
16
2
18
9
13
8
9
7
15
10
6
5
1
18
12
3
5
11
11
8
4
4
17
10
4
14
3
13
1
9
3
2
8
2
13
4
12
7
1
0
12
11
10
6
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 Zeit
(Wochen)
Abb. 6: Kapazitätsbedarf, wenn alle Vorgänge zum spätest-möglichen Anfangstermin (SA)
anfangen (siehe Vergleich mit FA im Buchtext S. 205))
Die Vermittlung zwischen diesen dargestellten extremen Varianten wird in Abb. 7 mit
dem Kapazitätsabgleich durchgeführt. Hierbei werden einige Arbeitspakete im Rahmen ihrer individuellen zeitlichen Puffer so verschoben, dass die Kapazitätsgrenze
nicht überschritten wird, aber trotzdem im Gesamtprojekt die zeitlichen Puffer maximiert werden.
8
Arbeitskräfte-Kapazität
(1KE = 1/2 Arbeitskraft)
14
13
12
11
vorgegebene Kapazitätsgrenze (5MA = 10KE)
10
9
15
18
8
2
4
15
13
18
durchschnittliche Kapazitätsauslastung 0,688
(172/25=6,88 d.h. 3.5 Arbeitskräfte)
7
9
1
6
5
12
14
3
9
13
5
3
1
11
4
13
12
9
13
3
17
9
12
1
2
2
7
12
3
9
16
1
8
6
25
24
23
22
21
20
19
18
17
16
15
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
10
Zeit
Abb. 7: Kapazitätsbedarf bei Kapazitätsabgleich
9
2.5. Kostenplanung
Gesamtkosten (T₤)
Kosten/Woche (T₤)
2
1
3
1
1
1
0,5
0,5
0,5
0,5
3
2
4
12
5
1
5
1
1
0
2
0
9
3
11
13
1,5
1,5
1,4
2,2
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
21
1
1
12
1
5
6
12
0
0
0
0
0
1
3
1
0
1
1
2
2
36
2
1
13
2
7
9
2,0
0,5
1,6
1,0
0,7
0,8
26
8
12
5
1
0
1
0
7
5
8
3
34
13
21
8
1,6
1,8
0,8
25
3
2
1
2
6
14
1
0
0
0
0
1
1
16
1
1
1
0
0
3
42
4
3
2
2
7
18
86 T₤
15 T₤
29 T₤
130 T₤
P
P
P
11
12
13
8
12
10
2
2
1
0,5
0,5
0,5
J
J
J
J
J
14
15
16
17
18
6
2
1
1
4
1
2
2
4
3
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
Projektkosten:
Materialkosten (T₤)
Personalbedarf
(KE/Wo)
AP--Dauer
(in Wochen)
1
2
8
2
10
12
1
2
1
4
Sonderkosten (T₤)
5
6
7
8
9
10
6
2
8
6
Personalkosten ((T₤)
R
R
R
R
R
R
1
2
3
4
Personalkosten
pro KE (T₤)
M
M
M
M
AP-Nr.
Teilprojekt
An die Kapazitätsplanung schließt sich die Kostenplanung an. Grundlage für die Kostenplanung ist die Bewertung aller Arbeitspakete mit den entsprechend anfallenden
Kosten und die vereinfachte lineare Verteilung auf die Zeitdauer der Arbeitspakete.
Die Kosten wurden von den Arbeitspaketverantwortlichen geschätzt und von Experten verifiziert.
0,7
1,5
2,0
2,0
1,8
Abb. 8 Kostendefinition
10
Mit Hilfe der bereits aus dem Kapazitätsabgleich bekannten „idealen“ Anfangs- und
Endzeitpunkte der einzelnen Arbeitspakete wird im weiteren Verlauf der zeitliche
Kostenanfall ermittelt. Abb. 9 stellt dies grafisch dar.
11
2
25. Woche
24. Woche
23. Woche
22. Woche
21. Woche
20. Woche
19. Woche
18. Woche
17. Woche
16. Woche
15. Woche
14. Woche
13. Woche
12. Woche
11. Woche
10. Woche
9. Woche
8. Woche
7. Woche
6. Woche
5. Woche
4. Woche
3. Woche
2. Woche
1. Woche
Arbeitspaket
1
1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5
1,5 1,5
3
1,4 1,4 1,4 1,4 1,4 1,4 1,4 1,4
4
2,2 2,2 2,2 2,2 2,2 2,2
5
2,0
6
0,5 0,5
7
1,6 1,6 1,6 1,6 1,6 1,6 1,6 1,6
8
1,0 1,0
9
0,7 0,7 0,7 0,7 0,7 0,7 0,7 0,7 0,7 0,7
10
0,8 0,8 0,8 0,8 0,8 0,8 0,8 0,8 0,8 0,8 0,8 0,8
11
1,6 1,6 1,6 1,6 1,6 1,6 1,6 1,6
12
1,8 1,8 1,8 1,8 1,8 1,8 1,8 1,8 1,8 1,8 1,8 1,8
13
0,8 0,8 0,8 0,8 0,8 0,8 0,8 0,8 0,8 0,8
14
0,7 0,7 0,7 0,7 0,7 0,7
15
1,5 1,5
16
2,0
17 2,0
18
1,8 1,8 1,8 1,8
Kosten pro Periode:
6,0 3,6 6,1 6,1 6,1 6,1 6,1 6,1 7,6 8,6 8,2 8,2 8,6 8,6 5,4 5,4 4,0 4,0 4,0 3,2 3,2 1,5 0,8 0,8 2,0
Kummulierte Kosten:
6,0 9,6 15,7 21,8 27,9 34,0 40,0 46,1 53,8 62,3 70,5 78,7 87,3 95,9 101,3 106,7 110,7 114,7 118,7 121,9 125,1 126,5 127,3 128,0 130,0
Abb. 9: Kosten je Woche in T₤innerhalb der Arbeitspaketen bei zeitlicher Lage nach durchgeführtem Kapazitätsabgleich
12
Geht man nun dazu über, die einzelnen Wochenanteile (Kosten) der Arbeitspakete je
Woche vertikal über die zu bearbeitenden Arbeitspakete zu addieren, so erhält man
die Kostenverteilung.
Kosten
in £
9
8
7
6
5
4
3
2
0,8
2,0
4,0
4,0
3,2
3,2
1,5
0,8
8,2
8,6
8,6
5,4
5,4
4,0
7,6
8,6
8,2
6,0
3,6
6,1
6,1
6,1
6,1
6,1
6,1
1
0
5
10
15
20
25
Zeit
(Wochen)
Abb. 10: Kostenverteilungskurve
13
Als letztes Instrument soll hier die Kostensummenlinie erwähnt werden. Sie wird aus
der Addition der einzelnen Wochenausgaben generiert und bildet die Grundlage für
eine Cash-Flow-Rechnung in einem detaillierteren Planungsverlauf.
Kosten
in £
130
120
110
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
5
10
15
20
25
Zeit
(Wochen)
Abb. 11: Kostensummenkurve
Bei der Cash-Flow Betrachtung wird zusätzlich zu der in dem Abb. 10 dargestellten
Kurve der kumulierten Ausgaben noch die Kurve der kumulierten Einnahmen
im Laufe des Projektes eingezeichnet und anschließend die Differenz zwischen beiden Kurven gebildet und eingezeichnet werden. Dies ist dann der Cash-Flow.
14
3. Steuerung der Projektdurchführung
Zur Projektsteuerung werden im weiteren Projektverlauf die Plandaten bzgl. Kosten
und Zeitachse praktisch „eingefroren“ und mit den tatsächlichen IST - Werten (immer
wieder und bei Bedarf) im Projektverlauf verglichen. Dieses statische Vorgehen wird
allerdings nicht durch (dynamische, auf das gesamte Projekt bezogene) Trendanalysen ergänzt, da zu aufwendig.
Die Projektgruppe ist sich über die Gefahr einer isolierten Betrachtung einzelner
Steuerungsgrößen im Klaren. Bei der gesamtheitlichen Vorgehensweise verzichtet
sie aber einvernehmlich auf die komplexe Fertigstellungswertanalyse als Instrument
der integrierten Projektsteuerung. Stattdessen kommen Projekt vereinfachte Instrumente, wie in den Arbeitshilfen-Vorlagen auf CD aufgeführt, zur Anwendung.
Die Durchführung bringt einen erheblich größeren Aufwand für die Lösung von
Sprach- und interkulturellen Problemen als geplant zutage (siehe Teilprojekt Personal). Vor der Projektteilzielbildung, die „vergessen wurde, hat das Team die Aufwertung dieses erfolgsentscheidenden Veränderungs- und Lerneffekts zum Sachziel
(Mussziel) ausführlich diskutiert. Als Notlösung versucht man, das Problem durch
inhaltliche Umschichtungen und Arbeitskonzentration in den anderen Teilprojekten
zu lösen und rechnet nicht mit Kosten- und Terminproblemen.
4. Projektabschluß
Das Projektteam hat die Geschäftsführung (internen Auftraggeber) regelmäßig
mündlich und in Form von Berichten über den Projektfortschritt informiert und in Arbeitssitzungen mit Präsentationen der Zwischenergebnisse konfrontiert. Diese fließen in die Schlusspräsentation und in den Abschlussbericht ein.
Der Auftraggeber hat die Ergebnisse formal mit dem Hinweis abgenommen, in folgenden Projekten an anderen Standorten die Sprach- und v.a. interkulturellen Probleme (Marge: 40 000,- ₤ Mehraufwand) konsequenter in die Projektteilzielbildung
aufzunehmen.
Der Auftraggeber beanstandet nicht die aktuelle Termin-, Leistungs- und Kostensituation oder den Gütegrad des Projektmanagements. Erwähnt werden soll lediglich
die Überlegung, zukünftig doch wegen des erhöhten Koordinationsaufwands einen
Projektleiter in Vollzeit zu benennen, der nicht nur „Techniker“ ist. Dies Problem
kommt erst während der Schlusspräsentation auf den Tisch, in den Zwischenberichten wird es nicht erwähnt.
Erste Vorbereitungen zur Fortsetzung des Projekts sind angelaufen, wobei v.a. das
Projektumfeld (z.B. Verhalten Mitbewerber auf Markt) sorgfältiger beobachtet werden
soll. Die informationstechnologische Ausstattung soll auch verbessert werden (Intranet/Extranet). Darauf hat vor allem der Projektleiter gesetzt, er konnte sich aber gegenüber dem Auftraggeber nicht durchsetzen.
15