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Fakultät für Informatik
PA.PMG.PM.VO
Projektmanagement
Methoden und Techniken des
Projektmanagements
Fakultät für Informatik
Methodeneinsatz zur (Neu)Planung
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VU
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Fakultät für Informatik
Abgrenzung und Kontextanalyse - Übersicht
VU
Abgrenzung & Kontext
– Definieren der Projektgrenzen
– Nur was abgrenzbar ist, ist auch planbar!
– Abgrenzung und Kontextanalyse erfolgt im Team
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Fakultät für Informatik
Abgrenzung und Kontextanalyse - Ziele
VU
• Erzeugen einer gemeinsamen Projektsicht („Big Project
Picture“)
–
–
–
–
–
–
–
Start und Ende (Termin und Ereignis)
Ziele / Nicht-Ziele
Hauptaufgaben
Budget
Projektorganisation/Rollen
Vor- und Nachprojektphase und andere Projekte
Projektumwelten
• Projektabgrenzung ist Basis für den Projektauftrag
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Fakultät für Informatik
Zeitliche Projektabgrenzung
VU
• Projektstarttermin / Projektendtermin (Zeitpunkt)
• Projektstartereignis / Projektendereignis
– Inhaltliches und formales Projektendereignis
– Beispiele
• Projektauftrag von PAG unterzeichnet
• Projekt durch PAG abgenommen (formales Ende)
• Mitarbeiterschulung durchgeführt (inhaltliches Ende)
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Fakultät für Informatik
Sachliche Projektabgrenzung
VU
• Definition der Projektziele
– Projektziele sollen den Sinn eines Projekts erklären und den angestrebten Sollzustand
zum Projektende definieren (Projektzieleplan)
– Ziele sind keine Ergebnisse oder Aufgaben
– SMART
• Spezifisch - Ziele müssen eindeutig definiert sein.
• Messbar - Ziele müssen messbar sein
• Angemessen - Ziele müssen erreichbar sein (Ressourcen)
• Relevant - Ziele müssen bedeutsam sein (Mehrwert)
• Terminiert - zu jedem Ziel gehört eine klare Terminvorgabe
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Fakultät für Informatik
Sachliche Projektabgrenzung
VU
• Definition von Nichtzielen
– Festlegung der Nicht-Ziele (schärft die Abgrenzung)
– Projektgrenzen werden klarer
– Projektzieleplan enthält keine Ziele der Nachprojektphase
• Festhalten von Hauptaufgaben
– Hauptaufgaben beschreiben den Weg zur Zielerreichung (Phasen den PSP)
• Budget
– Erste grobe Schätzung
– Kann auch Ressourcen enthalten
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Ihr seid dran….
VU
• Definition von Zielen
• Definition von Nichtzielen
• Festhalten von Hauptaufgaben
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Fakultät für Informatik
Soziale Projektabgrenzung
VU
• Verpflichtende Projektrollen
– PAG: Projektauftraggeber (strategische Verantwortung)
• Vertritt die Unternehmensinteressen im Projekt
– PL: Projektleiter (operative Gesamtverantwortung)
• Highlander-Prinzip „Es kann nur einen geben!“
– PTM: Projektteammitglied (operative Verantwortung für ein Expertengebiet)
• Arbeitspaketverantwortlichkeit
– PMA: Projektmitarbeiter
• Mitarbeiter außerhalb des Projektkernteams
• Werden von PL oder PTM gesteuert
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Zeitlicher Projektkontext
VU
• Ziel ist es, Handlungen und Entscheidungen der Vorprojektphase sowie Erwartungen an die
Nachprojektphase transparent zu machen, um eine adäquate Steuerung des Projektes zu ermöglichen
• Vorprojektphase
– Beschreibt die Geschichte des Projekts
•
•
•
•
•
•
Was ist vor dem Projektstart passiert (Aktivitäten, Recherchen, …)?
Welche Entscheidungen wurden bereits getroffen (durch wen, warum, …)?
Wie ist es zu dem Projekt gekommen (Ausgangssituation, Leidensdruck, Anlass, …)?
Welche Dokumente wurden bereits erstellt (Auftrag, Untersuchungen, Business-Case, …)?
Wer hat die Durchführung des Projekts unterstützt, wer gehemmt?
Welche ähnlichen Projekte wurden schon im Unternehmen durchgeführt?
• Nachprojektphase
– Beschreibt die Konsequenzen des Projekts
•
•
•
Welche Handlungen und Entscheidungen sind nach Projektende zu setzen (Übergaben, Wissenssicherung,
Dokumentation, …)?
Welche Folgeprojekte bzw. Aktivitäten sind anzudenken?
Welche Aktivitäten zur Organisation der Nachprojektphase sind bereits im Projekt notwendig?
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Fakultät für Informatik
Sachlicher Projektkontext
VU
• Aufzeigen von Projekten zu denen ein Zusammenhang besteht
–
–
–
Synergetische Beziehungen
Konfliktäre Beziehungen
Ergebnismäßige Abhängigkeiten zwischen Projekten können sich auf das Endergebnis auswirken
(Lieferung von Zwischenergebnissen).
• Maßnahmen
–
Welche evtl. Maßnahmen müssen geplant und umgesetzt werden?
• Aufzeigen des Zusammenhang zur Unternehmensstrategie
–
–
Welche Strategien werden durch das Projekt umgesetzt?
Wie beeinflusst das Projekt die (Weiter-) Entwicklung der Unternehmensstrategien?
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Sozialer Projektkontext
VU
• Darstellung der relevanten Umwelten (Stakeholder)
– Personen und Institutionen (mit Einfluss auf das Projekt) – synergetische bzw.
konfliktäre Beziehungen
• Durchführung einer Projektumweltanalyse (PUA) zur Festlegung von
Strategien und Maßnahmen
• Andere Projekte sind keine Umwelten (siehe sachlicher Projektkontext)
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Projektumweltanalyse (PUA)
• Ziele der PUA
– Betrachtung der Beziehungen eines Projekts zu seinen relevanten
Umwelten
– Soziale Einbettung des Projekts wird umfassend dargestellt
– Eingehen auf spezifische Bedürfnisse relevanter Umwelten
(Maßnahmen)
• Kernaussagen
– Erstansatz durch PL (evtl. mit PAG)  Fertigstellung im Team
– Basis für das (soziale) Controlling und Projektmarketing
– PUA wird zyklisch überarbeitet
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Projektumweltanalyse (PUA)
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Projektumweltanalyse (PUA)
• Vorgehensweise
1. Sammlung relevanter Umwelten
2. Gruppierung von Umwelten und Darstellung in Form der Projektumweltgrafik
3. Konzentration auf wesentliche Umwelten, Identifikation von Umwelten mit
Handlungsbedarf (kritisch u. synergetisch)
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Projektumweltanalyse (PUA)
• Vorgehensweise
4. Beschreibung der Beziehungen zwischen Projekt und ausgewählten Umwelten
(wechselseitige Erwartungen, Potenziale, Konflikte)
5. Entwicklung von Maßnahmen zur Gestaltung von Beziehungen in Form der
Projektumwelttabelle
6. Definition von Zuständigkeiten und Terminen je definierter Maßnahme
Umwelt
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Beziehung
(Potential/Konflikt)
Maßnahmen
Zuständigkeit
Termin
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VU
Projektumweltanalyse (PUA)
• Empfehlungen
– Sammlung von möglichst vielen Umwelten für ein vollständiges Bild
– Konzentration auf wesentliche Umwelten zur Definition von
Maßnahmen
– Definition präziser Maßnahmen
– Es muss nachvollziehbar sein, im welchen Arbeitspaket eine Maßnahme
umgesetzt wird
– Identifikation von Zielgruppen für Projektmarketing-Maßnahmen
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Ihr seid dran….
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• Projektumweltanalyse
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VU
Projektauftrag
• Ziele
– Formale Beauftragung des PAG an das Projektteam
– Zusammenfassung der Zielvereinbarungen zwischen dem PAG und dem
Projektteam
– Abgrenzung des Projekts im Rahmen des Projektauftrags dokumentiert
– Inhalte des Projektauftrags passen zu den Inhalten der Detailplanung
– Projektauftrag ist für alle Ebenen der Projektorganisation nachvollziehbar
• Kernaussagen
– Projektauftrag ist das formale Startereignis eines Projekts
– Basis: Projektabgrenzung (zeitlich, sachlich, sozial)
– Entwicklung des Projektauftrags in Zyklen während des Projektstartprozesses
• vorläufiger vs. endgültiger Projektauftrag
– Nachvollziehbare Zielvereinbarung
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Projektauftrag
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Projektauftrag
VU
• Empfehlungen
– Sicherstellung der gemeinsamen Entwicklung des Projektauftrags im
Spannungsdreieck PAG/PL/PTM
– Kommunikation des Projektauftrags innerhalb der Projektorganisation
und an ausgewählte Projektumwelten
– Unterschriebener Projektauftrag ist Teil des Projekthandbuchs (PHB)
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Projektleistungsplanung
VU
• Ziele
– Darstellung der im Projekt zu erbringenden Leistungen
– Methoden, die der Art und Komplexität des Projekts entsprechen, werden zur
Leistungsplanung eingesetzt
• Ergebnisplan, Projektstrukturplan, Arbeitspaketspezifikation
– Der Detaillierungsgrad der Instrumente zur Leistungsplanung entspricht der Art und
Komplexität des Projekts
– Verständnis und Akzeptanz der Leistungspläne sind auf allen Ebenen sichergestellt
• Kernaussagen
– Sachliche Abgrenzung als Basis für die Leistungsplanung (magische Dreieck)
– Der Projektstrukturplan (PSP) ist Basis für die Termin-, Ressourcen- und Kostenplanung
• kein Projekt ohne PSP
– Erstellung
• Erstansatz durch PL (und evtl. PAG)
• Detaillierung im Projektteam
– Detaillierungsgrad soll dem des Controllings entsprechen
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Projektleistungsplanung – magische Dreieck
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VU
Ergebnisplanung
• Ergebnis, Lieferobjekt, Betrachtungsobjekt, Deliverable, …
• Was muss am Ende des Projekts „da sein“? (anfassbar, sichtbar)
• Erzeugen einer gemeinsamen Sichtweise bzw. Sprache beim Projektteam
und bei den Projektumwelten
• Grundlage für
– Planung der Projektziele und der Projektleistungen (PSP)
– Entwicklung der Projektorganisation (Welche Mitarbeiter sind erforderlich?)
• Betrachtungsobjekteplan kann gemeinsam mit dem Kunden erstellt
werden und für Besprechungen herangezogen werden
• Gliederung des Gesamtergebnisses in Teilergebnisse
• Darstellung: Objektstrukturplans, Mindmap, Ergebnisliste, …
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Ergebnisplanung
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VU
Projektstrukturplan (PSP)
• Strukturierte Darstellung der Projektaufgaben
• Grafische Darstellung aller zur Erreichung der Projektziele
erforderlichen Leistungen
• Gliederung der in einem Projekt zu erfüllenden Aufgaben in planund kontrollierbare Arbeitspakete (ablauforientierte Strukturierung)
• Trägt zur Vereinheitlichung des Projektverständnisses bei
• Grundlage für Termin-, Kosten- und Ressourcenplanung,
Funktionendiagramm
• Zentrales Planungs- und Kommunikationsinstrument
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Projektstrukturplan (PSP)
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Projektstrukturplan (PSP)
VU
• Vorgehensweise
– Top-Down vs. Bottom-up
– Erstansatz durch PL
– Detaillierung im Projektteam
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Projektstrukturplan (PSP)
VU
• Empfehlungen
–
–
–
–
–
–
–
5-7 Phasen
5-9 AP je Phase
PM-Phase als elementarer Bestandteil des PSP
Prüfung der Vollständigkeit auf Basis des Projektergebnisplans
Arbeitspaketbezeichnung bestehend aus Hauptwort und Zeitwort
Verwendung gleicher Begriffe für gleiche Ergebnisse / Aufgaben
Arbeitspaketgröße
•
•
•
•
•
1 Verantwortlicher pro Arbeitspaket (AP)
Durchlaufzeit pro AP ~ 1 Controlling-Zyklus (4 - 6 Wochen)
Aufwand >= 10 PT
Sehr große AP können zu einer „Black Box“ werden
Aufwandsschätzung ist für kleinere AP leichter – schneller nachvollziehbar ob Schätzung korrekt
ist
• Größe der AP sollte ungefähr gleich sein, ansonsten ist eine verlässliche Aussage über den
Fortschritt nur erschwert möglich
– Überarbeitung im Rahmen des Projektcontrollings
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Projektstrukturplan (PSP)
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VU
Arbeitspaketspezifikation
• Ziele
– Klärung und Abgrenzung der Ziele, Ergebnisse und Inhalte der AP
– Gleiches Verständnis bzgl. der AP
• Vor allem zwischen PL und AP-Verantwortlichen
– Wer macht was – damit niemand sagen kann „…aber das ist doch in
einem anderen AP umzusetzen!“
– Erkennung von Schnittstellen/Abhängigkeiten zwischen AP
– Festlegung der Beurteilung und Messung des Leistungsfortschritts von
AP (in Verbindung mit den Ergebnissen)
– Orientierung für die Arbeit der PTM und die Herstellung von
Verbindlichkeit
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VU
Arbeitspaketspezifikation
• Kernaussagen
– Spezifikation ausgewählter AP
•
•
•
•
Inhalte und Ergebnisse sind unklar
Hohe Durchlaufzeit (Risikominimierung von schwarzen Löchern)
AP mit mehreren PTM und PM (gemeinsame Sichtweise)
AP mit mehreren Ergebnissen (klare Definition der Ergebnisse für den APVerantwortlichen)
• AP liegt auf dem kritischen Weg bzw. hat Auswirkung auf diesen
– Basis für Termin-, Ressourcen- und Kostenplanung
– Erstellung der AP-Spezifikation durch den jeweiligen
Verantwortlichen
– Abstimmung der AP-Spezifikationen im Projektteam
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AP-
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Arbeitspaketspezifikation
Projektmanagement © K. Spiegl
VU
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Projektstrukturplan (PSP)
Projektmanagement © K. Spiegl
VU
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Ihr seid dran….
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• Projektergebnisse
• Phase/Hauptaufgabe
• Arbeitspakete
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Fakultät für Informatik
VU
Aufgabenverteilung
• Ziele
– Aufgaben sind innerhalb der Projektorganisation nachvollziehbar
verteilt
– Verantwortung aller Projektbeteiligten ist geklärt
• Darstellungsmöglichkeiten
– Liste mit AP-Verantwortlichen
– PSP oder Balkenplan (Ressource)
– Funktionendiagramm
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Fakultät für Informatik
VU
Funktionendiagramm
• Ziele
– Dokumentation der Verteilung von zu erfüllenden AP an Projektrollen und
–umwelten (inkl. deren Funktion – E, V, M, I)
– Zielvereinbarungen können auf Basis der Aufgabenverteilung getroffen
werden
– Darstellung der Zusammenarbeit der Mitglieder bei der Erfüllung der
einzelnen AP
• Kernaussagen
– Basis: PSP, Projektorganisation und Projektumweltanalyse
– Funktionen
• „Verantwortung“ (Pflicht!), „Mitarbeit“(Pflicht!), „Information“ (Optional) und
„Entscheidung“(Optional)
– Dient als Orientierung/Hilfestellung zur Personalressourcenplanung
– Spaltenanalyse ermöglicht die projektbezogene Arbeitsbelastung
einzelner Projektrollen zu erkennen
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Fakultät für Informatik
Funktionendiagramm
VU
• Identifikation/Prüfung
–
–
–
–
–
–
Identifikation zusätzlich benötigter Know-how Träger
Verantwortungsverteilung nur ein „V“ pro Zeile (Arbeitspaket)
Unterscheidung Projektteammitglied („V“) vs. Projektmitarbeiter („M“)
Prüfung der Anzahl von involvierten Projektmitglieder je AP
Anzahl AP je Projektmitglied (Ressourcenüberlastung)
Optional
– Sinnvolle Zusammenstellung von Subteams
– Einbindung von Gremien
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Projektterminplanung
VU
• Ziele
– Realistische Terminplanung für das Projekt
• Für Teile des Projekts kann der Terminplan detaillierter dargestellt werden
– Projektterminplan kann für unterschiedliche Zielgruppen (grob / fein)
dargestellt werden
• Meilensteinplan vs. Balkenplan vs. Netzplan
– Detaillierungsgrad der Terminplanung entspricht Art und Komplexität
des Projekts
– Verständnis und Akzeptanz des Terminplans auf allen Ebenen des
Projekts und bei relevanten Umwelten
Projektmanagement © K. Spiegl
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Fakultät für Informatik
VU
Projektterminplanung
• Kernaussagen
– Zeitlicher Abgrenzung als Basis für Terminplanung
– Ableitung des Projektterminplans vom PSP
– Auswahl Terminplanungsinstrument für Art und Komplexität des
Projekts
– Entscheidung über Planungstiefe (Phase / Arbeitspaket)
– Vorgehen
• Grobterminplanung durch PL
• Abstimmung des Detailterminplans im Projektteam
– Detaillierungsgrad soll dem des Controlling entsprechen
– Abstimmung mit Ressourcenplanung erforderlich
– Minimum: Meilensteinplan
Projektmanagement © K. Spiegl
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Fakultät für Informatik
Projektterminplanung
Projektmanagement © K. Spiegl
VU
1. PA.PMG.PM.VU
41
Fakultät für Informatik
VU
Meilensteinplan
• Grobe Terminplanung für das Gesamtprojekt
• Meilenstein = zentrales terminkritisches Ereignis im Projektablauf
• Dient dazu, die Energie des Projektteams auf wichtige, terminkritische
Ereignisse zu fokussieren
• Unterscheidung zwischen:
– Obligatorischer (vertragsbedingt, standardisiert) Meilenstein
– Optionaler (zusätzlich eingeplanter) Meilenstein
Projektmanagement © K. Spiegl
1. PA.PMG.PM.VU
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Fakultät für Informatik
Meilensteinplan
VU
• Vorgehensweise
1.
2.
3.
4.
5.
Identifizierung terminkritischer Ereignisse und Platzierung der MS am PSP
Übertragung der MS in die MS-Tabelle
Planung von realistischen Terminen je MS
„Einfrieren“ der Basistermine
Ergänzung der Spalten „Aktuelle Plantermine“ und „Ist Termine“ für Projektcontrolling
• Empfehlungen
– ca. 5 - 10 MS je Projekt
– Dauer = 0
– Verknüpfung mit AP
• Start oder Ende eines AP oder einer Phase
– Ereignisbezogene Formulierung
• ... gestartet/ begonnen
• ... abgeschlossen/ beendet
– Zuordnung von Terminen (Basis/Aktuell/Ist)
– Je Controllingzyklus ein Meilenstein (Zeitabstand beachten!)
– MS für Projektbeginn und Projektende sind obligatorisch
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Fakultät für Informatik
Balkenplan
VU
• Ziele
– Detaillierte Terminplanung für das Gesamtprojekt und Teile des Projekts
– Grafischer Überblick über Dauer und terminliche Lage von AP
– Je Phase / AP ein Balken für den Basistermin und einen für Projektcontrolling
• Vorgehensweise
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Übernahme der Phasen und AP aus dem PSP
Abschätzung der Dauer und zeitlichen Lage von AP/ Phasen
Starttermin und Endtermin je AP ermitteln
Darstellung als zeitproportionale Balken
Integration von Meilensteinen
Identifikation der Abhängigkeiten zwischen den AP
Abgleich mit Ressourcenplanung
Projektmanagement © K. Spiegl
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Fakultät für Informatik
VU
AP-Dauern: Schätzung
• Detaillierungsgrad: auf AP-Ebene
• Dauer: Durchlaufzeiten (keine Arbeitszeiten)
• Annahme: üblicher Ressourceneinsatz
• Schätz-Basis
– intuitiv (Expertenschätzung)
– analog (basierend auf Erfahrungen ähnlicher Tätigkeiten)
– analytisch (Arbeit x Produktivitätsrate)
• Schätz-Ansatz
– Realistische Schätzung
– Schätzung in Szenarien (optimistisch – realistisch – pessimistisch)
Projektmanagement © K. Spiegl
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Fakultät für Informatik
Netzplan
• Darstellung des Projektablaufes
• Darstellung von Abhängigkeiten zwischen Vorgängen
• Aufzeigen des kritischen Pfades/Weges und von Pufferzeiten
– Der Kritische Weg ist nach DIN 69900-1 der Weg von Anfang bis zum
Ende des Netzplanes, auf dem die Summe aller Pufferzeiten minimal
wird. Ereignisse oder Vorgänge, die auf dem Kritischen Weg liegen,
erhalten ebenfalls die Bezeichnung "kritisch". Die DIN 69900-1
unterscheidet den Kritischen Weg vom Bestimmenden Weg, während
der PMBOK(R) "Critical Path" für beides verwendet.
Projektmanagement © K. Spiegl
1. PA.PMG.PM.VU
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Fakultät für Informatik
Anordnungsbeziehungen
Projektmanagement © K. Spiegl
1. PA.PMG.PM.VU
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Fakultät für Informatik
Terminplanung
Projektmanagement © K. Spiegl
VU
1. PA.PMG.PM.VU
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Fakultät für Informatik
VU
Ressourcen- und Kostenplanung
• Ziele
– Realistische Planung des Mitarbeiterbedarfs und der Projektkosten
• Planung sollte für alle Ebenen des Projekts nachvollziehbar sein
– Struktur/Detaillierungsgrad der Mitarbeiterbedarfs-/Kostenplanung
entsprechen Art und Komplexität des Projekts
– Verfügbarkeit der Mitarbeiter in Kombination mit Terminplan ist geklärt
– Grundlage für Mitarbeitereinsatz-/Kostencontrolling
– Projekterfolgsermittlung, Wirtschaftlichkeitskontrolle auf Basis der
Mitarbeiterbedarfs-/Kostenplanung ist möglich
– Engpass-Ressourcen sind identifiziert
– Engpassressourcen auf dem kritischen Pfad müssen gesichert werden
• Geringe Verfügbarkeit und/oder hohe Kosten
– Fokus liegt oft ausschließlich auf der Planung der Engpassressourcen
Projektmanagement © K. Spiegl
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Fakultät für Informatik
VU
Ressourcen- und Kostenplanung
• Kernaussagen
– Ableitung des Mitarbeiterbedarfs-/Kostenplans vom PSP
– Entscheidung über Planungstiefe (Phase / AP) und
Personalressourcen- bzw. Kostenarten
– Schätzung des Mitarbeiterbedarfs / der Kosten durch Experten
• Abstimmung der Planwerte im Projektteam
– Detaillierungsgrad soll dem des Controllings entsprechen
– Abstimmung / Integration mit Projektterminplanung erforderlich
Projektmanagement © K. Spiegl
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Fakultät für Informatik
Ressourcen- und Kostenplanung
Projektmanagement © K. Spiegl
VU
1. PA.PMG.PM.VU
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Fakultät für Informatik
Ressourcen- und Kostenplanung
VU
• Personal-/Kostenarten
– Personal
• Funktionale Organisationseinheit: SWE, RZ, Marketing, Vertrieb, ...
• Personalkategorie: Entwickler, Architekt, Trainer, ...
• Personen
– Fremdleistungen
– Material
– Sonstiges (Reisekosten, etc.)
• Beispiel Mitarbeiterkosten
–
–
–
–
1 Mitarbeiter kostet € 100.000,-/Jahr
1 Mitarbeiter ist ca. 200 Tage/Jahr produktiv
1 Personentag kostet daher € 500,zu berücksichtigende Fehlzeiten:
• Weiterbildung, Schulung
• Urlaub, Krankheit
• Verwaltung, Administration
Projektmanagement © K. Spiegl
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Fakultät für Informatik
Ressourcen- und Kostenplanung
VU
• Vorgehensweise
1. Auswahl der passenden Personal-/Kostenarten
•
z.B.: Personal, Material, Fremdleistungen, Sonstige Kosten
2. Definition Planungstiefe (auf Phasen- oder AP-Ebene)
3. Erstellung Mengengerüste je Personalressourcenart und Planung der
Projektkosten je Phase bzw. Arbeitspaket
4. Klärung der Verfügbarkeit von Personal bzw. von Finanzmittel
Projektmanagement © K. Spiegl
1. PA.PMG.PM.VU
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Fakultät für Informatik
VU
Ressourcen- und Kostenplanung
• Empfehlungen
– Basis für die Ressourcen- und Kostenplanung
• PSP
• AP-Spezifikation
• Funktionendiagramm
– Sicherstellung der Voraussetzungen zur Erhebung der Ist-Werte
• z.B. Zeitaufzeichnung auf AP- bzw. Phasen-Ebene
– Zusammenarbeit mit dem Unternehmenscontrolling
• Kostenstellen, Kostenarten, Kostenträger, …
– Sammlung der Ist- und Restwerte vor Controllingsitzungen
– Klärung der Verfügbarkeit der Finanzmittel und Ressourcen
Projektmanagement © K. Spiegl
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Fakultät für Informatik
Ressourcenplanung
Projektmanagement © K. Spiegl
VU
1. PA.PMG.PM.VU
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Fakultät für Informatik
Kostenplanung
Projektmanagement © K. Spiegl
VU
1. PA.PMG.PM.VU
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Fakultät für Informatik
Projektorganisation
VU
• Ziele
– Etablierung einer Projektorganisation unter Berücksichtigung der Art
und Komplexität des Projekts
– Einbinden der relevanten Know-how Träger in das Projekt
– Projektbeteiligte agieren gemäß ihrer Rollen (Aufgaben, Befugnisse
und Verantwortlichkeiten)
– Festlegen der Zuständigkeiten innerhalb des Projekts
– Definition und Kommunikation der Informations- und
Entscheidungsstrukturen
– Auswahl der Kommunikationsstrukturen
Projektmanagement © K. Spiegl
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Fakultät für Informatik
VU
Projektorganisation
• Kernaussagen
– Ableitung der Projektorganisation von der soziale Abgrenzung
– Aufbau der Projektorganisation im Projektteam
– Elemente der Projektorganisation
• Projektorganigramm
• Projektrollen (Individualrollen und Gruppenrollen)
• Kommunikationsstrukturen
– Rollen sind personenunabhängig
– Rollenkonflikte
Projektmanagement © K. Spiegl
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Fakultät für Informatik
VU
Projektrollenbeschreibungen
• Eine Rolle ist definiert als die Menge von Erwartungen an den
entsprechenden Rollenträger
• Kann auch die Rolle in der Linienorganisation beschreiben
um die fachliche Zusammensetzung des Projektteams
darzustellen
• Definition von Rollen über wechselseitige Erwartungen
• Erwartungen, die für alle Projektbeteiligten zutreffen, werden
in den Spielregeln dokumentiert
• Beschreibung je Projektrolle (personenunabhängig) mittels
– Aufgaben, Verantwortung, Kompetenzen und Befugnisse
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Fakultät für Informatik
Projektrollenbeschreibungen
VU
• Projektauftraggeber (PAG)
– Organisatorische Stellung
• Ist vom Projektsteuerkreis eingesetzt und aus Management-Sicht für den
Projekterfolg dem Unternehmen gegenüber verantwortlich
• Vertritt die Unternehmensinteressen und Strategien im Projekt
– Aufgaben
•
•
•
•
Trifft alle wesentlichen Entscheidungen im Projekt
Sorgt für die Bereitstellung von Ressourcen im Unternehmen
Unterstützt das Projekt bei Bedarf (Projektmarketing)
Sichert den Projekterfolg durch strategisches Projektcontrolling
– Befugnisse
• Veränderung der Projektziele
• Auswahl Projektleiter
Projektmanagement © K. Spiegl
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Fakultät für Informatik
VU
Projektrollenbeschreibungen
• Projektleiter (PL)
– Organisatorische Stellung
• Berichtet dem PAG und ist verantwortlich für den Projekterfolg
• Vertreter gegenüber projektspezifischen Umwelten
• Koordination der Projektteammitglieder (Führung meist ohne umfangreiche
formale Kompetenzen)
– Aufgaben
• Aufbau der Projektorganisation, Teambuilding, Entwicklung von
Projektkultur, Auflösung des Projektteams
• Zyklische Feststellung des Projektstatus und Vereinbarung bzw. Vornahme
steuernder Maßnahmen gemeinsam mit den Projektteammitgliedern (Wo
stehen wir? Wo werden wir landen? Steuerungsmaßnahmen?)
– Befugnisse:
• Ressourcen- und Kostenverschiebungen innerhalb des Projekts
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Fakultät für Informatik
Projektorganigramm
Projektmanagement © K. Spiegl
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Fakultät für Informatik
VU
Projektkommunikationsstrukturen
–
–
–
–
–
Festlegung eindeutiger Informations- und Entscheidungswege
Planung der Projektkommunikationsstrukturen
Regelung von periodischem Kommunikationsbedarf im Projekt
Differenzierung von inhaltlichen und PM-Sitzungen
Mögliche Kommunikationsstrukturen
•
•
•
•
Einzelgespräche
Sitzungen
Workshops
Präsentationen
Projektmanagement © K. Spiegl
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Fakultät für Informatik
Projektkommunikationsstrukturen
Projektmanagement © K. Spiegl
VU
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Fakultät für Informatik
Projektorganisation
Projektmanagement © K. Spiegl
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1. PA.PMG.PM.VU
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Fakultät für Informatik
VU
Risikomanagement
• Definitionen
– Ein Risiko ist ein Ereignis (Abweichung), das auf das
Projekt negative oder positive (Chance) Auswirkungen
bzgl. Qualität, Leistungen, Termine, Ressourcen und
Kosten haben kann
– Risikomanagement (Prozesse)
• Identifizierung
• Analyse
• Maßnahmenplanung
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Risikomanagement
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• Ziele
– Identifizieren aller relevanten Risiken
– Planung von Maßnahmen für den Umgang mit den Risiken
– Detaillierungsgrad der Risikoplanung entspricht Art und Komplexität
des Projekts
– Risikosituation ist transparent und die Risiken sind damit
beherrschbarer
• Kernaussagen
– Risikomanagement ist ein elementarer Bestandteil des PM
– Risikoplanung baut auf der PUA, Leistungs- und Terminplanung auf
– Risikoplanung erfolgt im Projektteam
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Risikomanagement
• Vorgehensweise
– Risiken identifizieren
– Risiken bewerten
• Auswirkungen und Eintrittswahrscheinlichkeit ergeben die Priorität
– Präventive und korrektive Maßnahmen planen
•
•
•
•
Vermeiden: Risiko wird eliminiert
Reduzieren: Eintrittswahrscheinlichkeit oder Auswirkung werden reduziert
Übertragen: Verantwortung für Risiko an jemand dritten übertragen
Selbst tragen: Keine unmittelbare Maßnahme (Notfallplanung)
– Präventive Maßnahmen umsetzen
• Risikomanagement ist AP-bezogen durchzuführen
– Laufende Kontrolle der identifizierten Risiken
• Verifizierung der Risikobewertung
• Ausführung von Präventionsmaßnahmen
• Identifizierung, Bewertung und Maßnahmenplanung für neue Risiken
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Risikomanagement
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• Empfehlungen
– Möglichst viele Personen in die Risikoplanung einbeziehen
– Reduktion auf eine überschaubare Menge kritischer Risiken
• Konzentration auf wesentliche und beeinflussbare Risiken
– Genehmigung eines Risikobudgets bzw. Zeitreserven durch den PAG
– Risikobudget ist in der Kostenplanung zu berücksichtigen
– Kosten der präventiven Maßnahmen im Verhältnis zum Risikobudget
betrachten
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Risikomanagement
• Risikokosten – Kosten zur Schadensbehebung
• Risikobudget – Risikokosten * Eintrittswahrscheinlichkeit
• Risikobudget ist Teil des Projektbudgets
• Präventiv oder Korrektiv?
• ([Risikokosten(alt)-EW(alt)] – [Risikokosten(neu)*EW(neu)]) / Kosten für präventive Maßnahmen
• Wirtschaftlichkeit > 2 oder 3  Entscheidung für präventive Maßnahmen
• Wirtschaftlichkeit = 1  Keine Verbesserung der Situation durch präventive Maßnahmen
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Risikomanagement
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Projektdokumentation
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• Ziele
– Information über aktuellen Projektstatus steht jederzeit zur Verfügung
– Projekthistorie ist bei Personalwechsel nachvollziehbar
– Organisatorisches Lernen im Projekt und im projektorientierten
Unternehmen wird unterstützt
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Projektdokumentation
• Gliederung entsprechend dem Projektstrukturplan
• Projekthandbuch (Phase Projektmanagement)
– PM-Dokumente
• Start, Controlling und Abschluss eines Projekts
– PM-Pläne
• Projektauftrag, Leistungsplanung, Terminplanung, Ressourcen- und
Kostenplanung, …
• Projektergebnis-Dokumentation (Inhaltliche Phasen)
– Dokumentation der projektspezifischen, inhaltlichen Zwischen- und
Endergebnisse zu den einzelnen Leistungen der AP
– z.B. Pflichtenheft, Ist-Analyse, Soll-Konzept, technische Pläne, …
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Quellenverweis
• Christian Sterrer, Gernot Winkler. Let your Projects fly – Projektmanagement,
Methoden, Prozesse, Hilfsmittel; Goldegg Verlag; Auflage: 1 (November 2006)
• Schulungsunterlagen Next Level Consulting, Projektmanagement Methoden &
Instrumente, 2008
• PMA Austria, Vorlage Projekthandbuch, 2008
• Roland
Gareis.
Happy
Projects!;
Manz'Sche
Universitätsbuchhandlung; Auflage: 3., Aufl. (September 2006)
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