1 Motivation
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1 2 3 4 5 6 7 Motivation 1 1.1 Vorstellung der Forschungseinrichtung 1 1.2 Organisationseinheit SONNENOFEN 3 1.3 Themenvorstellung und Zielsetzung 5 Definitionen 8 2.1 Qualität 8 2.2 Qualitätsmanagement-Normen 19 Qualitätsmanagement im DLR 26 3.1 Der Vorstandsbeschluss zum Qualitätsmanagement 26 3.2 Umsetzung des Vorstandbeschlusses 27 Instrument BONAPART 33 4.1 Programm-Beschreibung 33 4.2 Modellierung 36 4.3 Simulation 42 Umsetzung und Ergebnis 44 5.1 Ablauforganisation im SONNENOFEN 44 5.2 Vorgehensweise bei der Modellierung 45 5.3 Definitionsphase 47 5.4 Grobmodellierungsphase 56 5.5 Feinmodellierungsphase 60 5.6 Simulation von Prozessen 65 Resümee und Aussicht 67 6.1 Resümee 67 6.2 Aussicht 75 Anhang 7.1 Glossar 7.2 Modellierungshilfe 7.3 Formulare für die Feinmodellierung 7.4 Abkürzungsverzeichnis 7.5 Abbildungs- und Tabellenverzeichnis 7.6 Literatur und Quellen 7.7 BONAPART Schulungsnachweis 7.8 Erklärung und Lebenslauf , Seite 1 1 Motivation 1.1 Vorstellung der Forschungseinrichtung Das Deutsche Zentrum für Luft- und Raumfahrt (DLR), ist als das nationale Zentrum für Luft- und Raumfahrt einmalig im föderalen Forschungssystem der Bundesrepublik. Bund und Länder konzentrieren in dem DLR die für Luft- und Raumfahrt notwendige Forschungsinfrastruktur für Forschung, Technologie, Entwicklung und Betriebsaufgaben (Abb. 1-1). Abb. 1-1: Luft- und Raumfahrt im DLR 1 Ferner hat sich das DLR die Aufgabe gestellt die Zukunftssicherung und Zukunftsgestaltung, insbesondere der Vorsorge für Verkehr, Umwelt, Energie, Sicherheit, Kommunikation sowie der technologischen Basis für eine wettbewerbsfähige Wirtschaft, zu übernehmen. 1 Das Forschungsunternehmen DLR Ziele und Strategien, Deutsches Zentrum für Luft- und Raumfahrt e.V., Der Vorstand, Köln, November 1999, Seite 1 und 12 Seite Abb. 1-2: Energie- und Verkehrstechnik im DLR 2 2 Das DLR zielt auf Innovation, bedarfsorientierte Anwendung und Nutzung ,wobei es Kräfte und Ressourcen programmatisch konzentriert. Das DLR fördert die Entfaltung seiner Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Ihre Kreativität 3 und ihr Engagement sind eine elementare Ressource des DLR. Ein besonderer Beitrag vom DLR ist die Kooperation und die Arbeitsteilung mit Wissenschaft und Wirtschaft. Durch die Arbeit in internationaler Kooperation, insbesondere im europäischen Verbund, stellt sich das DLR dem Wettbewerb. Diese Umsetzung des Wissens- und Technologiepotentials in wettbewerbsfähige Innovationen ist eine unternehmenspolitische Zielsetzung des DLR. 2 3 Das Forschungsunternehmen DLR Ziele und Strategien, Deutsches Zentrum für Luft- und Raumfahrt e.V. Der Vorstand, Köln, November 1999, Seite 16 und 17 Das Leitbild des DLR, Der Vorstand http://www.dlr.de/OEs/QP, Dez 1999 Seite 3 1.2 Organisationseinheit SONNENOFEN Die Organisationseinheit SONNENOFEN, welche einen Teil der Programmdirektion Energietechnik darstellt (Abb. 1-3), untersucht und testet auf den Gebieten der Solarthermie und Solaren-Chemie neue technologische Entwicklungen. Diese führen zur umweltgerechten Nutzung der Sonnenstrahlung. Vorstand Vorstandsmitglied Luftfahrt und Energietechnik Programmdirektion Programmdirektion Luftfahrt Energietechnik Programatik und Budgetierung OE Fachstrategie Institut Solare Energietechnik OE Solarchemie Ständiger Arbeitskreis der Q-Beauftragten fachliche Anbindung OE QS-Beauftragter OE Solarthermie OE Sonnenofen Abb. 1-3: Organigrammausschnitt DLR Luftfahrt- und Energietechnik 4 Aus der theoretischen und experimentellen Behandlung heraus, werden nach Optimierung von Konzepten, Systemtechniken und/oder Komponenten Wege gefunden werden, die einen Technologietransfer in die kommerzielle Nutzung dieser Techniken vorbereiten. Zur Durchführung der nötigen Versuche stehen neben thermischen und chemischen Laboreinrichtungen folgende Anlagen zur Verfügung: 4 Teilbereich Szenario <Organigramm> DLR Luft- und Raumfahrt, Modell SONNENOFEN, eigene Entwicklung, 2000 Seite • 4 Ein Hochflußdichte-Sonnenofen, welcher die Sonnenstrahlung 5000-fach konzentrieren kann, • zwei Parabolrinnen, die für die chemische Stoffbearbeitung und thermische Komponentenoptimierung geeignet sind, • zwei Parabolrinnen-Anordnungen, welche Prozeßwärme in Form von Wasser, Dampf oder Luft für simulierte Lastprofile bereitstellen und • einige Versuchsstände, Messeinrichtungen und Messfelder für Langzeit-Reflektivitätsbestimmungen. Abb. 1-4: Der Luftaufnahme DLR SONNENOFEN Hochflussdichte-Sonnenofen 5 und die Parabolrinnenanlage (Abb.1-4) wurden überwiegend von der AG SOLAR NordrheinWestfalen finanziert. 5 Solare Energietechnik, Institut Solare Energietechnik, http://www.dlr.de/ET Seite 5 Sie werden als zentrale Versuchsanlagen mit qualifiziertem Service betrieben und bieten Forschern und Anwendern aus Wissenschaft und Industrie, bei vergleichsweise geringem Aufwand und flexibler Koordination, die notwendigen frühen Experimentiermöglichkeiten, bevor aufwendigere Projekte zur Demonstration auf der größten europäischen Versuchsanlage für solarthermische Technik, der Plataforma Solar de Almería im Süden Spaniens, durchgeführt werden. Dies dient dazu, die Kosten im Vorfeld so gering wie möglich zu halten und somit zu optimieren. Weil die angesprochenen Technologien hauptsächlich im sonnenreichen Ausland einen ersten profitablen Markt finden werden, sind internationale Verknüpfungen zum Wissenstransfer und zur Koordination von Entwicklungsrichtungen von großer Bedeutung. Dies erfolgt in Form von intensiven fachlichen und personellen Verbindungen zum Wissensaustausch im europäischen Rahmen .6 1.3 Themenvorstellung und Zielsetzung ! Themenvorstellung Das DLR ist ständig darum bemüht seine Mitarbeiter zu informieren und zu fördern. Dazu setzt es eine Technologie ein, deren Basis aus dem Aufbau des Internets bekannt ist. Die Arbeitsplätze im DLR sind zum größten Teil über einen Computer mit einem unternehmensinternen Netzwerk (Intranet) verbunden. Das Intranet bietet demnach die Vorrausetzung für die umfassende Information der Mitarbeiter. Bei einer näheren Betrachtung des Informationsgehalts des Intranets ist folgender Auszug festzustellen: 6 Solare Energietechnik, Institut Solare Energietechnik, http://www.dlr.de/ET Seite 6 • Die Standorte und Außenstellen des DLR sind beschrieben, • aktuelle Projekte werden vorgestellt und • für eine Weiterbildung der Mitarbeiter stehen Informationen zu diversen Schulungen zur Verfügung. Was nicht kommuniziert wird, ist die konkrete Information über den Ablauf eines Prozesses, z.B. die Annahme eines Auftrags nach den Richtlinien der DIN EN ISO 9000ff/8-94 (hier kurz ISO 900ff). Die Möglichkeit Informationen, deren Inhalte die graphischen Darstellungen von Arbeitsanweisungen und Verfahrensanweisungen sind, müssen auch mit Hilfe des Intranets den Mitarbeitern zugänglich gemacht werden. Diese Situation hat mich dazu motiviert ein rechnergestütztes Instrument auszuwählen, welches die Methode der graphische Darstellung der Aufbauorganisation und Ablauforganisation von Unternehmen unterstützt. BONAPART, das Programm der Firma PRO UBIS aus Berlin, ist ein solches Instrument, mit dem die Darstellung von Unternehmensstrukturen und Prozessabläufen mittels einer graphischen Benutzeroberfläche Realisierung findet (Abb. 1-5). Informationseingang schickt Information benutzt ein Sachmittel Aktivität speichert in schickt Information einem Speicher Informationsausgang Abb. 1-5: 7 Darstellung eines Prozesses mit BONAPART In eigener Darstellung 7 Seite ! 7 Zielsetzung Für die Organisationseinheit Qualitäts- und Produktsicherung (OE QP) des DLR ist eine Aussage über die: • Einsatzmöglichkeit, • Anwendungsmöglichkeit, • Eignung zur Prozessmodellierung, • Eignung zur Qualitätsmanagementdarlegung und • die Effizienz des Instruments BONAPART zu treffen. , Für eine praxisnahe Studie bietet sich das QualitätsmanagementHandbuch (QMH) der Organisationseinheit SONNENOFEN an. Das QMH wurde durch einen Qualitätsbeauftragten (QB), mit der Unterstützung der OE QP, erarbeitet und umgesetzt. Der QB, ist als Mitarbeiter im SONNENOFEN für die ständige Einhaltung der Arbeits- und Verfahrenanweisungen des QMH, sowie der Kalibrierung der Mess- und Prüfmittel zuständig. Die im QMH beschriebenen Verfahrenanweisungen, Arbeitsanweisungen und Prozessabläufe werden mit Hilfe des Programms BONAPART modelliert. Besonderer Wert wird auf die Modellierung des Kernprozesses Ablaufplan eines Experiments gelegt. Eine weitere Fragestellung besteht in der Darstellungsmöglichkeit des QMH im Internet/Intranet (HTML-Webpage) als Online-QMH. Die Simulationsfähigkeit von BONAPART ist am fertigen SONNENOFEN-Modell nur eingeschränkt zu testen. Seite 2 8 Definitionen 2.1 Qualität ! Der Qualitätsbegriff Qualität ist in der modernen Industriegesellschaft und in der Marktwirtschaft ein Schlagwort mit einer nicht klar umrissenen und verstandenen Bedeutung. Es wird in den unterschiedlichsten Zusammenhängen verwendet, wobei die beabsichtigte Bedeutung weit variiert. Das positiv besetzte Wort "Qualität" leitet sich von dem lateinischen Wortstamm "qualis", d. h. "wie beschaffen", ab und ist somit grundsätzlich wertneutral. Es ist festzustellen das Qualität eine Menge von Eigenschaften repräsentiert, welche: • Einem Produkt oder Verfahren innewohnt oder beigegeben ist, • einer der Maßstäbe ist, mit dem der Kunde seine Kaufentscheidung herbeiführt und • ein Faktor ist, der in intensiver Wechselwirkung mit der Wettbewerbssituation und Leistungsfähigkeit eines Anbieters steht (Abb. 2-1). 8 Grundlagen des Qualitätsmanagements http://www.iq.uni-hannover.de/Vorlesung/DOWNLOAD/QM1/QM1-KO1N99.pdf 8 Seite 9 Kunde Termin Anforderungen Preis QUALITÄT Beschaffenheit Zeit Kosten Leistender Abb. 2-1: Qualität als Übereinstimmung der Anforderungen des Kunden mit dem Produkt 9 Qualität ist nicht die bloße Konformität mit technischen Spezifikationen, sondern immer mehr die in der Anspruchshaltung viel weiter10 gehende Erfüllung von Kunden- und Nutzeranforderungen . In der DIN EN ISO 8402 ist der Qualitätsbegriff wie folgt festgelegt: Qualität ist "die Gesamtheit von Merkmalen einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen." 11 Die Norm DIN 55350 Teil 11 verwendet anstelle von Gesamtheit von Merkmalen den Begriff Beschaffenheit und definiert Qualität als: 9 Grundlagen des Qualitätsmanagements - Was ist Qualität?, http://www.dlr.de/OEs/QP 10 Grundlagen des Qualitätsmanagements http://www.iq.uni-hannover.de/Vorlesung/DOWNLOAD/QM1/QM1-KO1N99.pdf, 11 DIN e.V. (Hrsg) Entwurf DIN ISO 8402: Qualitätsmanagement und Qualitätssicherung, Begriffe, Berlin: Beuth, Stand März 1992 Seite 10 "Die Beschaffenheit einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen." 12 Dabei kann eine Einheit eine Tätigkeit oder ein Prozess, ein Produkt, eine Organisation, ein System, eine Person oder eine Kombination dar13 aus sein. Sie kann materiell oder immateriell (z.B. eine Dienstleistung) 9 sein. Unter festgelegten und vorausgesetzten Erfordernissen wird die Gesamtheit der betrachteten Einzelforderungen an die Beschaffenheit einer Einheit verstanden. Merkmalsgruppen wie z. B. Sicherheit, Zuverlässigkeit oder Ressourcen- und Umweltschutz sind darin eingeschlossen. Damit ergeben sich aus dem Qualitätsbegriff die folgenden Grundsätze: • Qualität ist nichts Absolutes, sondern stets die Beschaffenheit einer Einheit in bezug auf gegebene Erfordernisse und vorgegebene Forderungen. • Qualität ist keine physikalische Größe, sie ist nicht messbar, aber qualitätsbeeinflussende Größen lassen sich durch entsprechende Sensoren ermitteln (z.B.: Messschieber, Ultraschallmessgerät). • Qualität ist kein zweiwertiger Begriff. Einer Einheit kann nicht das Vorhandensein bzw. Fehlen von Qualität attestiert werden. Vielmehr sind alle Ausprägungen zwischen sehr gut und sehr schlecht möglich. 12 DIN e.V. (Hrsg) DIN 55350, Teil 11: Begriffe der Qualitätssicherung und Statistik, Grundbegriffe der Qualitätssicherung Berlin: Beuth, Stand Mai 1987 13 DIN e.V. (Hrsg) Entwurf DIN ISO 8402: Qualitätsmanagement und Qualitätssicherung, Begriffe, Berlin: Beuth, Stand März 1992 Seite 11 Eng mit dem Begriff der Qualität hängt der Begriff der Zuverlässigkeit zusammen. Die Zuverlässigkeit bietet eine Aussage über die Lebensdauer einer Einheit. Sie ist auch Bestandteil der Qualität im Hinblick auf folgende Verhaltensweisen: • Das Verhalten der Einheit während oder auch nach vorgegebenen Zeitspannen und • das Verhalten der Einheit unter festgelegten Anwendungsbedingungen. Damit sind verschiedene Qualitätsarten zu betrachten (Abb. 2-2). Qualitätsarten zeitpunktbezogene Betrachtung zeitdauerbezogene Betrachtung Qualität des Konzeptes Qualität der Ausführung Qualität der Verwendung Beispiel: > Q-Planung > Entwurfsqualität Beispiel: Fertigungsqualität Beispiel: > Zuverlässigkeit > Entsorgungsfreundlichkeit Abb. 2-2: ! Qualitätsarten 14 Qualitätsmanagement Der Gedanke der Qualitätssicherung (QS) und einer Q-Garantie reicht bis in die Vorgeschichte der Kulturen zurück. Die Entwicklung von der Q-Kontrolle zum ganzheitlichen QM begann zu Anfang dieses Jahrhunderts. Einige Vordenker einzelner Entwicklungsstufen, welche diese 14 In Anlehnung an Grundlagen des Qualitätsmanagements, http://www.iq.uni-hannover.de/Vorlesung/DOWNLOAD/QM1/QM1-KO1N99.pdf Seite 12 maßgeblich prägten, wirkten dabei weit vor der Umsetzung ihrer Ideen und Konzepte (Abb. 2-3). Charakter des QM sortierend steuernd vorbeugend Umfang des QM integrierend Ganzheitliche Qualitätskonzepte Q-Massnahmen in allen Unternehmensbereichen Kundenorientierung Qualitätsprüfung auf statistischer Basis Beginnende Prozeßorientierung Qualitätskontrolle Produktorientierung 1900 Vordenker Abb. 2-3: ! H.Ford F.W. Taylor 1930 W.A. Shewhart 1960 1990 Zeit W.E. Deming W.Masing Juran P.Crosby K. Ishikawa G. Tagushi J.M. A.V. Feigenbaum Entwicklung von der Q-Kontrolle bis hin zum QM 15 Kernaussagen der Qualitätspolitik Die wesentlichen Änderungen der Q-Politik in den letzten 20 Jahren erläutern die folgenden Kernaussagen: • Die möglichst weitgehende Vorverlagerung von Q-Prüfungen im Entwicklungs- und Fertigungsablauf mit dem Ziel, Ausschuss und Nacharbeit nicht qualitätskonformer Produkteinheiten zu vermeiden. 15 In Anlehnung an Grundlagen des Qualitätsmanagements, http://www.iq.uni-hannover.de/Vorlesung/DOWNLOAD/QM1/QM1-KO1N99.pdf Seite • 13 Die zunehmende Anwendung statistischer Verfahren schon bei der Q-Planung (Methoden des DoE - Design of Experiments, Statistische Versuchsplanung). • Die zunehmende Automatisierung des QM´s und Einführung 16 computergestützter Mess- und Auswertetechniken. Das Ziel der Zukunft ist eine beherrschte Fertigung, bei welcher überhaupt kein Ausschuss mehr auftritt. Dazu müssen qualitätssichernde Maßnahmen in allen Bereichen des Unternehmens und auch in allen Phasen der Produktentstehung Anwendung finden. Ebenso sind die Zulieferer in eine solche Strategie einzubeziehen. Ausdruck dieser Bemühungen um eine Null-Fehler-Produktion sind Q-Philosophien wie Total Quality Management (TQM), Total Quality Control (TQC) und Company-Wide Quality Control (CWQC). Deren Umsetzung wird mit Hilfe der ISO 9000ff zur Zeit durchgeführt. Unter dem Aspekt der Philosophien des QM´s nach TQM und einer stärkeren Kundenorientierung ist die ständige Q-Verbesserung und Q Sicherung eine Aufgabe, die von der Geschäftsleitung als Unternehmensziel vorgeben und verantwortet werden muss. Qualität wird damit ein strategisches Unternehmensziel. Die Q-Politik eines Unternehmens hat zum Ziel, der Qualität als einem bedeutenden Erfolgsparameter im Unternehmen, den notwendigen Stellenwert zu verschaffen (Abb. 2-4). 16 Grundlagen des Qualitätsmanagements, http://www.iq.uni-hannover.de/Vorlesung/DOWNLOAD/QM1/QM1-KO1N99.pdf Seite 14 Qualitätspolitik eines Unternehmens Im Innenverhältnis > Qualität darf nicht zugunsten von Kosten und Terminen vernachlässigt werden Im Außenverhältnis > Wünsche des Kunden 1.erkennen 2.berücksichtigen 3.umsetzen > Einbeziehung aller Mitarbeiter in den Prozess der ständigen Qualitätsverbesserung Abb. 2-4: > Qualität der Produkte glaubhaft machen > Qualität verifizieren Wesentliche Grundsätze der Q-Politik 17 W. Edwards Deming entwickelte bereits 1950 in der japanischen Industrie in den Bereichen Qualität und Produktivität eine unternehmensweite Q-Philosophie die als Deming-Kette bekannt ist (Abb. 2-5). Sicherung der Arbeitsplätze Return on Investment Preisreduzierung Steigerung des Marktanteils Sicherung der Position Qualitätsverbesserung Produktivitätsverbesserung Kostenreduzierung Abb. 2-5: Demming-Kette 18 Kernstück dieser Qualitätsphilosophie sind die 14 ManagementPrinzipien. Als Beispiel folgen einige der 14 Management-Prinzipien: • Schaffe einen feststehenden Unternehmenszweck in Richtung auf eine ständige Verbesserung von Produkt und Dienstleistung, 17 In Anlehnung an Grundlagen des Qualitätsmanagements, http://www.iq.uni-hannover.de/Vorlesung/DOWNLOAD/QM1/QM1-KO1N99.pdf 18 In Anlehnung an Demming-Kette , Schulungsunterlagen Qualitätsmanagement, Qualitätsund Produktsicherung, 1996 Seite • 15 beende die Praxis, Geschäfte auf Basis des niedrigsten Preises zu machen, • suche ständig nach Ursachen von Problemen, um alle Systeme in Produktion und Dienstleistung sowie alle anderen Aktivitäten im Unternehmen beständig und immer wieder zu verbessern (Ständige Verbesserung), • setze moderne Führungsmethoden ein, die sich darauf konzentrieren, den Menschen (und Maschinen) zu helfen, ihre Arbeit besser auszuführen, • fördere effektive, gegenseitige Kommunikation sowie andere Mittel, um die Atmosphäre der Furcht innerhalb des gesamten Unternehmens zu beseitigen, • schaffe ein durchgreifendes Ausbildungsprogramm und ermuntere zur Selbstverbesserung für jeden Einzelnen und • definiere deutlich die dauerhafte Verpflichtung des Top- Managements zur ständigen Verbesserung von Qualität und Produktivität. 19 Diese Grundhaltung der ständigen Verbesserung, welche in Japan unter dem Begriff Kaizen erfolgreich umgesetzt und weiterentwickelt wurde, wird durch den Planen-Ausführen-Überprüfen-Verbessern-Zyklus (PlanDo-Check-Act-Zyklus oder PDCA-Zyklus) anschaulich beschrieben (Abb. 2-6). 19 Deming, W. E Out of Crisis 2. Auflage, Massachusetts Institute of Technology Press, Cambridge /MA/USA 1986 Seite 16 Planen (plan) Verbessern Ausführen (act) (do) Überprüfen (check) Abb. 2-6: PDCA-Zyklus 20 Ziel des PDCA-Zyklus ist es, alle Prozesse und Abläufe eines Unternehmens einer kontinuierlichen Verbesserung zu unterziehen und dadurch die Qualität im Unternehmen zu erhöhen. ! Bedeutung von Qualität für das Unternehmen Neue Produkte und Produktionsprozesse mit immer mehr Varianten müssen in immer kürzerer Zeit die vom Kunden geforderte hohe Qualität erreichen. So wird dem Anbieter heute kein Lernprozess mehr zugestanden. Vielmehr muss die Qualität schon vor der Markteinführung gesichert sein. Als Folge solcher Betrachtungen verändern sich auch die Zielsetzungen zur Entwicklung wettbewerbsfähiger Produktionskonzepte. Es findet eine Höherbewertung folgender Punkte statt: • Qualität, • Umweltschutz und • Arbeitsschutz. Die Zielsetzungen der Unternehmen in den 80er Jahren war auf geringe Fertigungskosten und Produktivität gerichtet. In den 90er Jahren 20 In Anlehnung an Grundlagen des Qualitätsmanagement, http://www.iq.uni-hannover.de/Vorlesung/DOWNLOAD/QM1/QM1-KO1N99.pdf Seite 17 tendierten diese Zielsetzungen zur Gewinnoptimierung und Rentabilität hin (Abb. 2-7). Abb. 2-7: Gewichtung der Zielsetzungen zur Entwicklung wettbewerbsfähiger Produktionskonzepte 21 Das Ziel für die Zukunft der Unternehmen ist eine gleichmäßige Verteilung der Zielsetzungen über ein ganzheitliches QM. ! Aufgaben des Qualitätsmanagement Das QM, als die Gesamtheit aller qualitätsbezogenen Tätigkeiten und Zielsetzungen, ist in die Funktionen Q-Planung, Q-Lenkung, Q-Prüfung, Q-Verbesserung, QM-Darlegung und Q-Audit gegliedert (Abb. 2-8). 21 In Anlehnung an Grundlagen des Qualitätsmanagements, http://www.iq.uni-hannover.de/ Vorlesung/DOWNLOAD/QM1/QM1-KO1N99.pdf Seite 18 Qualitätsplanung Qualitätslenkung Qualitätsprüfung Qualitätsmanagement Qualitätsverbesserung Qualitätsmanagementdarlegung Qualitätsaudit Abb. 2-8: Aufgaben des QM´s 22 Grundlegende Aufgaben der Funktionen des QM sind: • Q-Planung " Auswählen, Klassifizieren, Gewichten der Q-Merkmale, • Q-Lenkung " Überwachung und Korrektur der Realisierung einer Einheit mit dem Ziel die Q-Forderung zu erfüllen, • Q-Prüfung " Feststellung, inwieweit eine Einheit die Q-Forderungen erfüllt, • Q-Verbesserung " Auswahl und Umsetzung von Maßnahmen zur Steigerung von Effektivität und Effizienz in Tätigkeiten und Prozessen, • QM-Darlegung " Die Beschreibung aller geplanten und systematischen Tätigkeiten des QM´s, 22 DGQ e. V. (Hrsg.) Begriffe zum Qualitätsmanagement. DGQ-Schrift 11-04, 5. Aufl. Berlin: Beuth, 1993 Seite 19 als Vertrauensschaffung, dass ein Produkt die festgelegten und vorausgesetzten Erfordernisse erfüllt und • " Q-Audit Die Durchführung einer systema- tischen und unabhängigen Untersuchung, um festzustellen, ob die qualitätsbezogenen Tätigkeiten und die damit zusammenhängenden Ergebnisse den geplanten Anordnungen entsprechen, und ob diese Anordnungen wirkungsvoll verwirklicht und geeignet sind, die Ziele der Q-Politik zu errei23 chen. 2.2 Qualitätsmanagement-Normen ! Bedeutung der ISO 9000ff Die Qualität der Produkte und der Dienstleistungen ist in einem Unternehmen sicher zu stellen. Dazu bedarf es einer systematischen QS, die durch ein Qualitätsmanagement-System (QMS) organisiert wird. Die 24 Normen ISO 9000ff setzten einen internationalen Standard. Der Zweck der ISO 9000ff ist es, die Aufbau- und Ablauforganisation eines Unternehmens transparent darzustellen. Umsetzung findet dies durch die Zerlegung der Gesamtaufgabe eines Unternehmens in Teilaufgaben und die Verteilung der Aufgaben auf einzelne Aufgabenträger (Abb. 2-9). 23 Grundlagen des Qualitätsmanagements, http://www.iq.uni-hannover.de/Vorlesung/DOWNLOAD/QM1/QM1-KO1N99.pdf 24 Eine neue umfassendere Orientierung durch ISO 9000 /Rev. 2000 Seite 20 Aufbauorganisation Ablauforganisation Klare Festlegung zu Aufgaben, Verantwortlichkeiten, Zuständigkeiten und Befugnisse Klare Festlegung und Beschreibung zum Ablauf der Prozesse Kunde Abb. 2-9: Kunde Mittel zur Darstellung von Aufbau- und Ablauforganisation 25 Die ISO 9000ff Normenreihe wurde von den Mitgliedern der weltweiten Delegation der ISO/technischen Kommission 176 (ISO/TC) 1984 erstellt. Die Leitung zur Erstellung der Normenreihe hatten folgende nationale Verbände: • AFNOR (Association Francaise de Normalisation), • NNI (Nederlands Nomalisatie Institut), • BSI (British Standard Institute) und • SCC (Standard Council of Canada). 26 Der Ausschuss der Deutschen Industrie Norm (DIN) übernahm die Vertretung der Bundesrepublik Deutschland. Die Entwicklung der Normen und Forderungen zu QM-Systemen vollzog sich in den letzten Jahrzehnten (Abb. 2-10). 25 26 In Anlehnung an ISO 9000, Schulungsunterlagen, DLR Qualitäts- und Produktsicherung F. Niehsen, ISO 9000 in der Prozesstechnik, 1. Auflage, Moderne Industrie, Landsberg 1996, Seite 181 Seite 2000 ISO 9000 / Rev. 2000 1994 2. Überarbeitung DIN EN ISO 9000ff 1990 1987 1985 1. Überarbeitung DIN ISO 9000ff 21 internationale Normen (ISO 9000ff von über 70 Ländern übernommen) DIN ISO 9000ff EN 29000ff ISO 9000ff 1959 z.B.: MIL - Q - 9858 A (USA) nationale Normen Abb. 2-10: Normen mit Forderungen zu QM-Systemen in ihrer historischen Entwicklung 27 Der Begriff DIN EN ISO 9000 ist eine internationale Norm, die in eine europäische sowie eine deutsche Norm überführt wurde. Die Abkürzungen stehen hierbei für: • ISO = International Standard Organisation, • EN = Europäische Norm und • DIN = Deutsche Industrie Norm. Die Festlegung der Produktqualität ist nicht Bestandsteil der ISO 9000ff, sondern die Fähigkeit eines Unternehmens, Qualität für Produkte und Dienstleistungen sicher zu stellen. Aus diesem Grund ist sie durch allgemeine Normen definiert, die auf Produktions- und Dienstleistungsbereiche Anwendung findet. 27 In Anlehnung an Qualitätsmanagement in der Produktion, http://www.iq.uni-hannover.de/ Vorlesung/ DOWNLOAD/Qm2/Qm2_99-2.pdf Seite 22 Der technische Fortschritt und der sich verschärfende Wettbewerb zwingen jedoch immer mehr Unternehmen, ihre Organisationsform zu überprüfen und marktgerecht auszurichten. Somit ist es Stand der Technik, ein QMS nach ISO 9000ff. aufzubauen und zu unterhalten. ! Struktur der ISO 9000ff Das Normenwerk der ISO 9000ff Reihe ist sehr allgemeingültig abgefasst. Es besteht aus 5 Teilnormen mit den Kurzbezeichnungen ISO 9000 bis ISO 9004. Die Normen spezifizieren Forderungen, die festlegen, welche Elemente QM-Systeme zu umfassen haben. Es ist jedoch nicht der Zweck der Normenreihe für Einheitlichkeit von QM-Systemen zu sorgen. In den Normen DIN EN ISO 9000-9004 werden Anleitungen zur Auswahl und Anwendung von internationalen Normen zu QMSystemen bereitgestellt (Abb. 2-11). D IN EN ISO -N orm ensystem zum Q ualitätsm anagem ent 90003 9000 Leitfaden zur Anwendung der Normen DIN EN ISO 9002 9004 Leitfaden für QM und Elemente eines QMS 9001 QM-Modelle G rundlagen des Q M -K onzeptes Zertifizierung eines geeigneten Modells Aufbau des QM-Systems aus eigenem Antrieb Abb. 2-11: Aufbau und Anwendung 28 Vertragliche Situation zwischen Kunden und Lieferanten 28 In Anlehnung an Qualitätsmanagement in der Produktion, http://www.iq.uni-hannover.de/Vorlesung/DOWNLOAD/Qm2/Qm2_99-2.pdf Seite ! 23 Inhalte der ISO 9000ff Die Inhalte der ISO 9000ff lassen sich wie folgt beschrieben: • DIN EN ISO 9000 " Leitfaden zur Auswahl und Anwendung der Normen zum QM, der Elemente eines QM-Systems sowie der Modelle zu QS/ QM-Darlegung, • DIN EN ISO 9001 " Modell zur QS / QM-Darlegung im Design, in der Entwicklung, in der Produktion, in der Montage und dem Kundendienst (Abb. 2-12), • DIN EN ISO 9002 " Modell zur QS / QM-Darlegung in der Produktion und Montage, • DIN EN ISO 9003 " Modell zur QS / QM-Darlegung bei der Endprüfung und • DIN EN ISO 9004 " Die Norm DIN EN ISO 9004 ist ein umfangreicher Leitfaden, den ein Unternehmen beim Auf- und Ausbau eines dem Stand der Technik entsprechenden QM-Systems zu Rate ziehen kann. Anwender dieser Norm können aus dem umfangreichen Bestand von QMElementen ihre eigene Auswahl treffen. 29 29 Qualitätsmanagement in der Produktion, http://www.iq.uni-hannover.de/Vorlesung/DOWNLOAD/Qm2/Qm2_99-2.pdf, Seite 24 Die Qualitätsmanagement-Elemente der DIN EN ISO 9001 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. Verantwortung der Leitung Qualitätsmanagementsystem Vertragsprüfung Designlenkung Lenkung der Dokumente und Daten Beschaffung Lenkung der vom Kunden beigestellten Produkte Kennzeichnung Rückverfolgbarkeit von Produkten Prozesslenkung Prüfungen Prüfmittelüberwachung Prüfstatus Lenkung fehlerhafter Produkte Korrektur- und Vorbeugemaßnahmen Handhabung, Lagerung, Verpackung, Konservierung und Versand Lenkung von Qualitätsaufzeichnungen Interne Qualitätsaudits Schulung Wartung Statistische Methoden Abb. 2-12: QM-Elemente der DIN EN ISO 9001 ! 30 ISO 9000 /Rev. 2000 Im Jahre 1997 begann die Revision der ISO 9000ff mit dem Ziel sie im vierten Quartal des Jahres 2000 zu veröffentlichen. Die wichtigsten Stichworte der ISO 9000/ Rev. 2000 sind die Kunden- und Prozessorientierung. Die neue reduzierte Gliederung der ISO 9000/ Rev. 2000 sieht wie folgt aus: • DIN EN ISO 9000 " QM-Systeme Allgemeine Grundlagen und Begriffe, 30 Bauer Kühme, DIN EN ISO 9000-9004 umsetzen, 2. Auflage, Hanser, München, 1997 Seite 25 • DIN EN ISO 9001 " QM-Systeme Forderungen, • DIN EN ISO 9004 " QM-Systeme Leitfaden zur Leistungsverbesserung und • DIN EN ISO 10011 " Leitfaden für das Auditieren von QMS. Bei der Gliederung der Forderungen fand ebenfalls eine Reduzierung statt. Die 20 Elemente des QM´s wurden zu vier Abschnitten nach dem Modell des Prozessorientierten Ansatzes zusammen gefasst: • Verantwortung der Leitung, • Management der Mittel, • Produktrealisierung und • Messung, Analysen und Verbesserung. Die 20 Elemente aus der ISO 9000/ 1994 finden sich bis auf wenige Details in den Abschnitten wieder, wobei einige Forderung präzisiert und einige ergänzt werden. Dabei sind die wichtigsten neuen Forderungen der ISO 9000/ Rev. 2000: • Betonung der Kundenorientierung, • Aufwertung der Q-Planung, • Klare Vorgaben zur QM-Bewertung, • Management der Mittel und • Ermittlung der Kundenforderung. 31 31 In Anlehnung an Revision der ISO 9000 Normenreihe, DQS Deutsche Gesellschaft zur Zertifizierung von Managementsystemen mbH, 2000, http://www.dqs.de/files/foliensatz_revision.pdf Seite 3 26 Qualitätsmanagement im DLR 3.1 Der Vorstandsbeschluss zum Qualitätsmanagement ! Der Vorstandsbeschluss Der Vorstand hat in seiner 308. Vorstandssitzung am 19.Jan.1999 die Qualitätspolitik des DLR und deren Umsetzung in einem Qualitätsmanagementsystem (QMS) auf der Basis ISO 9000ff beschlossen. Der Vorstand beauftragt die Organisationseinheit Qualitäts- und Produktsicherung (OE QP) mit der Leitung der Einführung des DLR-QMS. ! Die Qualitätsleitlinien des DLR Das DLR setzt sich das Ziel, die Qualität seiner Produkte inklusive seiner wissenschaftlich-technischen Ergebnisse zu sichern. Die Qualität wird gemessen an der Übereinstimmung des Erreichten mit den Kundenanforderungen. Um diese Qualität sicherzustellen, wird im DLR das QMS nach ISO 9000ff organisiert. Die Darlegung erfolgt in Qualitätsmanagement-Handbüchern. Auf dieser Basis wird die instituts-/ einrichtungsbezogene und unternehmensweite Zertifizierungsfähigkeit angestrebt. Die Leiter der Cluster/Institute/Einrichtungen führen das QM in ihren Einrichtungen. In ihrem Auftrag setzen die Qualitätsbeauftragten der Institute und Einrichtungen das QMS mit beratender Unterstützung der OE QP um. Die Qualität in Einzelvorhaben/Projekten wird verantwortlich vom jeweiligen Projektleiter sichergestellt. Die Kalkulation der erforderlichen Kosten ist in der Projektplanung sicherzustellen. Durch eine systematische Auswertung der Erfahrung wird ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess etabliert. Die OE QP entwickelt das QMS-Konzept, schreibt es kontinuierlich fort, bewertet seine Wirksamkeit durch Audits und leistet fachliche Querschnittsunterstützung für die Projekte. Seite 27 Qualifizierung und Weiterbildung der Mitarbeiter bilden einen wesentlichen Eckpfeiler im Qualitätssicherungskonzept des DLR. Q-Anforderungen sind, dem vorgesehenen Aufwand und akzeptablen Risiko angemessen, in die Vorhaben/Projekte zu implementieren. Die Anforderungen sind konsistent auch an die Unterauftragnehmer weiterzureichen. Die Vertragspartner des DLR müssen die Anforderungen der ISO 9000ff erfüllen. Für den Raumfahrtbereich hat sich das DLR verpflichtet, die Standards der European Cooperation for Space Standardization anzuwenden. Projektbezogene Q-Audits seitens des DLR beim Auftragnehmer/Zuwendungsempfänger sind vorzusehen. Die Verfahren für den Erfüllungsnachweis der vertraglich vereinbarten Anforderungen sind kosteneffektiv zu planen und durchzuführen. Jeder Mitarbeiter ist aufgefordert, die Q-Anforderungen einzuhalten, die durch das QMS seiner Einrichtung sowie die Kundenanforderungen des jeweiligen Projekts gegeben sind. Die Leiter schaffen dafür die notwendigen Voraussetzungen und fördern das Q-Bewusstsein und die 32 Q-motivation innerhalb ihres Zuständigkeitsbereiches. 3.2 Umsetzung des Vorstandbeschlusses ! Die Struktur des Qualitätsmanagement-Systems des DLR Das QMS des DLR basiert darauf, dass die Verantwortung für die Qualität und aller erforderlichen Aktivitäten zu ihrer Sicherstellung und Aufrechterhaltung in den Instituten und Einrichtungen selbst wahrgenommen werden (Abb. 3-1). 32 Der Vorstandsbeschluss zum Qualitätsmanagement im DLR, Der Vorstand, 1999 http://www.dlr.de/QP/Qp-qm/VO+Qualitaetsleitlinien.html, (Da es sich um eine Beschluss des Vorstandes handelt ist dieser zu Zitieren) Seite Information, Informationspflicht und Mitteilungsrecht 28 Vorstand Information, Informationspflicht und Mitteilungsrecht QB des DLR Fachlich Arbeitskreis der QB´s OE QP Institute/Einrichtunge Support Leiter Institut/Einrichtung QMS Support Support QM Audit Support Schulung Support RAMS Support (1) Support Fachlich QB Disziplinarisch Fachlich QS OE 1 OE 2 OE X (1) RAMS = Zuverlässigkeit und Sicherheit Qualitäts- und Produktsicherung Abb. 3-1: Struktur des QMS des DLR 33 Somit stellt es ein dezentrales System mit zentraler Führungsebene dar. Den kundenorientierten Bedürfnissen der Einrichtungen entsprechend werden QM-Teilsysteme entwickelt. Ein QM-Rahmensystem stellt die Einheitlichkeit der Teilsysteme sicher und organisiert das unternehmensweite QM. Zur Gewährleitung der unmittelbaren Koordination der systematischen QS-Aufgaben in den Instituten und Einrichtungen werden berufene QB´s tätig. Ihre Funktion liegt im Aufbau und der Pflege des QMSystems der Einrichtung und dessen Darlegung nach innen und außen. 33 In Anlehnung an Organisationsstruktur des Qualitätsmanagements im DLR, Organisationseinheit Qualitäts- und Produktsicherung, http://www.dlr.de/QP/Qp-qm/Struktur_QM.htm Seite 29 Um ein wirksames gesamtheitliches QM im DLR zu organisieren und aufrechtzuerhalten, bilden die QB´s der Einrichtungen den Ständigen Arbeitskreis der Qualitätsbeauftragten. Dieses Gremium hat die Aufgabe, den QB´s des DLR in seinen Aufgaben zu unterstützen und den Vorstand zu Fragen des QM´s zu beraten. Die OE QP ist in der unternehmerischen Führungsfunktion mit den folgenden Aufgaben beauftragt: • Erarbeitung und Pflege des QMS (Rahmensystem), • Durchführung von Überprüfungen der Wirksamkeit des QM´s (Audits), • Support an die Institute und Einrichtungen für QM-Systeme sowie Produktsicherung in Projekten (insbesondere Raumfahrtvorhaben), • Unterstützung des Ständigen Arbeitskreises der Qualitätsbeauftragten (Sekretariat) und • Support in ausgewählten Querschnittskompetenzen (z.B. Arbeitssicherheit, Zuverlässigkeit). ! 34 Das Qualitätsmanagement-System des DLR Das QMS des DLR (Abb. 3-2) basiert auf Policy-Deployment, einer abgeleiteten Methode von Quality-Function-Deployment (QFD). Das nach einer Idee des Japaners Yoji Akao entwickelte QFD ist eine teamorientierte Methode zur systematischen und ganzheitlichen Q-Planung. Policy Deployment fokussiert die Frage: Welche Energien müssen wir umsetzen, damit wir die Besten werden? 34 Qualitätsmanagement des DLR, Organisationseinheit Qualitäts- und Produktsicherung, http://www.dlr.de/QP/Qp-qm/Struktur_QM.htm Seite Policy Abgeleitete Methode von Quality Function Deployment 30 Dokumentation Qualitätsleitlinien Qualitätsmanagement QM-Handbücher DLR und institutsspezifische Verfahrensanweisungen Kundenanforderungen Produktsicherungsanforderungen an Projekte Qualität Verifikation der Ergebnisse Abb. 3-2: QM des DLR Projekte-Pläne 35 Das QMS umfasst die folgenden Punkte: • Leitlinien der Q-Politik, • das QM des DLR mit dem QMH, • die Teilsysteme seiner Institute/Einrichtungen mit deren QMH´s, • die QB´s der Institute/Einrichtungen und der Ständige Arbeitskreis der Qualitätsbeauftragten im DLR, • Controlling und Audits der QM-Systeme in Instituten oder Einrichtungen durch die OE QP zum Nachweis einer angemessenen Produktsicherungsüberwachung und lenkung, • Produktsicherungsanforderungen und den Leistungsnachweis in Projekte und 35 Qualitätsmanagement im DLR, Organisationseinheit Qualitäts- und Produktsicherung, http://www.dlr.de/QP/Qp-qm/Qualitaetsmanagementsystem.html Seite • 31 die Anwendung vorhandener Standardsysteme (z.B. DIN, EN, ISO, 36 JAA, ECSS, etc.). ! Organisationseinheit Qualitäts- und Produktsicherung Die Struktur der OE QP ist eine unabhängige Stabstelle im DLR. Das QMS eines Instituts oder einer Einrichtung wird von einem QB betreut. Die QB´s bilden einen Ständige Arbeitskreis der Qualitätsbeauftragten dessen Unterstützung eine Aufgabe der OE QP ist (Abb. 3-3). QB D LR Q ualitätsund Produktsicherung Ständiger Arbeitskreis der Q B ´s (Q ualitätsbeauftragte der Institute/Einrichtungen) Adm inistration & Controlling G rundlagen Q M SupportProjekte Fachgebiet QMS-Entwicklung Fachgebiet EEE Bauteile-Qualifikation B auaufsicht AR IAN E Fachgebiet RAÜG Projektsupport Fachgebiet Safety Standort Bremen Standort Augsburg Standort München Standort Friedrichshafen Abb. 3-3 36 Fachgebiet Fachgebiet Normung Zuverlässigkeit Struktur OE QP Standort Lampoldshausen 37 Qualitätsmanagement im DLR, Organisationseinheit Qualitäts- und Produktsicherung, http://www.dlr.de/QP/Qp-qm/Qualitaetsmanagementsystem.html 37 Qualitätsmanagement im DLR, Organisationseinheit Qualitäts- und Produktsicherung, http://www.dlr.de/QP/Organisation.htm Seite ! 32 Geschäftspartner der Organisationseinheit Qualitäts- und Produktsicherung Das DLR unterhält zahlreiche Beziehungen zu in- und ausländischen Partnerorganisationen, Industrieverbänden, Unternehmen sowie Raumfahrtagenturen anderer Länder (Abb. 3-4). Auf dem Fachgebiet des QM´s und der Produktsicherung für Vorhaben und Projekte werden ebenfalls die notwendigen Arbeitskontakte gepflegt und eine aktive Mitarbeit in den Gremien der Organisationen gewährleistet. Insbesondere die Mitarbeit in den Gremien wird durch die Rolle des DLR als nationale Raumfahrtagentur und als Großforschungseinrichtung geprägt. nationale Industrie Ministerien RF - Agenturen NASA / ESA / CNES / NASDA CNES (Bauaufsicht) Internationale Systeme SCC/SCSB / ECSS / CEN / ISO DGQ EUROSPACE Agentur Forschung und Entwicklung DGQ BDLI ESA Abb. 3-4: 38 nationale Industrie als AG AEREA ONERA / BNCS 38 Geschäftspartner der OE QP Geschäftspartner, Organisationseinheit Qualitäts- und Produktsicherung, http://www.dlr.de/QP/Geschaeftspartner.htm Seite 4 33 Instrument BONAPART 4.1 Programm-Beschreibung Die methodische Grundlage von BONAPART ist die Kommunikationsund Struktur- Analyse (KSA). Entwickelt wurde diese am Lehrstuhl für Systemanalyse an der Technischen Universität Berlin unter Leitung von 39 Herrn Prof. Dr. H. Krallmann . Umsetzung findet dies durch die Weiterentwicklung der logischen Programmiersprache PROLOG. Logische Programmiersprachen verwenden die Prädikatenlogik zur Beschreibung 40 des zu lösenden Problems . Verbessert wurde die Methodik durch den objektorientierten Ansatz von BONAPART. Die Reorganisation des Ist-Zustandes einer Organisation ist der Grundgedanke des KSA-Ansatzes. Eine vollständige Neuplanung bzw. Neugestaltung einer bestehenden Organisationsstruktur ist nicht das Ziel von BONAPART. Die Methode der KSA basiert auf einer prozessorientierten Sichtweise auf die Unternehmung und macht die Aufgabe 41 zum Kern des Objektmodells . Mit den Programmen der BONAPART-Familie lassen sich Prozesse der Ablauforganisation sowie die Elemente der Aufbauorganisation erfassen. Zweck ist es, sie z.B. in Strukturen darzustellen, in logischen Abhängigkeiten zu verwalten oder zur Simulation von Abläufen einzusetzen. Die BONAPART-Programme beinhalten alle Elemente der Organisation, wie umfangreiche grafische Darstellungsformen, präzise Analyseverfahren sowie vielfältige Simulationsmöglichkeiten. 39 In Anlehnung an Optimierung von Geschäftsprozessen durch Objektorientierte Modellierung und Simulation, Ulrike Petersen, 1999, http://www.proubis.de 40 Logische Programmiersprachen, Andreas Motzke, 5.10.1996 http://www.uni-koblenz.de/~motzek/html/progsp/logisch.htm 41 In Anlehnung an Optimierung von Geschäftsprozessen durch Objektorientierte Modellierung und Simulation, a. a. O. Seite 34 Prozesse werden durch die Verknüpfung einzelner Arbeitsschritte beschrieben, deren Reihenfolge/Parallelität, sowie deren notwendige Voraussetzungen transparent dargestellt werden. Somit besteht die Möglichkeit diese in Prozesshandbüchern zu dokumentieren oder im Internet/Intranet zu kommunizieren. Als Informationen für wesentliche Produktionsfaktoren wird folgendes aufgezeigt: • Welche es gibt, • wer sie erzeugt, • wer sie verändert, • wer sie erhält, • wo fehlen welche und • wo ihr Fluss stockt. Zur Darstellung von Abteilungsstrukturen, Mitarbeiterressourcen oder Projektbedarf werden diese Informationswege mit Hilfe von umfangreichen Berichten vermittelt. Zur Modellierung der bestehenden Unternehmensorganisation ist BONAPART-Professional ein flexibles Instrument. Alle Daten zu: • Benutzer- und systemdefinierten Objekten, • Verbindungen/Relationen und • Objekteigenschaften stehen für dynamische Analysen zur Verfügung. Detaillierte Auswertungen geben aussagekräftige Hinweise auf Ablauflücken sowie -unterbrechungen und auf Einsparungspotentiale. Seite 35 Mit Hilfe der Funktion BONAWEB erstellt BONAPART eine Datei für die Darstellung im Internet/Intranet (HTML-Webpage). Die Vorteile der HTML-Webpage sind: • Ausnutzung bestehender Internet/Intranet-Technologien, • Mitarbeiter-/Kundenorientierte Informationsdarstellung und • Datenfernübertragung. Die Datenfernübertragung im Internet/Intranet gestattet es, z.B. Dokumente mit Informationen zu übertragen. Während der Modellierung ist es dem Nutzer freigestellt, jedem beliebigen Objekt eine Datei zu zuweisen, z.B.: in Form eines Dokumentes dessen Inhalt eine Checkliste ist, die ein Kunde oder Mitarbeiter für eine Auftragsannahme ausfüllen muss. Die Funktion BONAWEB erstellt automatisch eine HTMLWebpage aus einem Modell. BONAWEB übernimmt die modellierten Dateiverbindungen der Objekte und bettet sie als Verknüpfungen (Link) in die HTML-Webpage ein. Diese Möglichkeit der Internet/Intranet Präsentation fördert die Verkürzung der Auftragsabwicklung erheblich. Weiter Anwendungsbereiche des Instruments BONAPART sind: • Unternehmensplanung, • Unternehmensmodellierung, • Unternehmensoptimierung, • Unternehmenssimulation, • Darstellung eines QMS und • Prozesskostenanalyse. Seite 36 4.2 Modellierung ! Grundprinzip der Modellierung Ein Unternehmen wird als ein System, das heißt als eine Menge von Elementen aufgefasst, die miteinander in Beziehung stehen und die der Erfüllung eines gemeinsamen Zieles dienen. Durch Abstraktion (zielorientiertes Vernachlässigen von nebensächlichen Aspekten) entsteht ein Modell, welches den Betrachter in die Lage versetzt, die interne Struktur sowie die Beziehungen des Systems zu seiner Umwelt besser überschauen und analysieren zu können. Die Untersuchung sowie Analyse des Ist-Zustandes eines Unternehmens stützt sich auf diese Denkweise der Systemtheorie. Dies dient zur Erarbeitung eines methodisch fundierten Gesamteindrucks des Unternehmens. Das Modellierungsgrundprinzip von BONAPART unterscheidet drei wesentliche Modellierungskomponenten (Abb. 4-1): • Abstrakte Modelle, deren Basis Klassen sind, die einen Oberbegriff für bestimmte Bereiche in einem Unternehmen darstellen, wie z.B. Abteilung für den Einkauf und Verkauf, Abstraktes Modell • konkrete Modelle, deren Basis Instanzen sind, die die Ablauf- und Aufbauorganisation darstellen und Konkretes Modell Seite • 37 Bibliotheken, mit denen es möglich ist, den Prozess ausführlicher zu beschreiben. Durch wen und nach welcher Methode wird der Prozess ausgeübt. Bibliothek Organisatorische Einheit Stellen Leiter bilden bilden leiten Organigramm Bearbeiter Prozess besetzen Personen Stellenbeschreibung Aufgaben-Zuordnung Kompetenz bilden Aufgabenstruktur Aktivität Information Sachmittel Speicher Medium Abb 4-1: ! Was Verrichtungsart Grundprinzip der Modellierung 42 Modellierung von Unternehmensstrukturen BONAPART unterscheidet zwischen der Modellierung der Aufbauorganisation und der Ablauforganisation eines Unternehmens. Für die Aufbauorganisation werden <Organisatorische Einheiten> gebildet, sogenannten 42 Klassen, wie z.B.: Institut oder Einrichtungen In Anlehnung an ABWL1-Standardsoftware Unternehmensmodellierung mit BONAPART, Rieger, 1999, http://www.oec.uos.de/fachgeb/winf2/uebungen/abwl1/abwl1-03.pdf Seite 38 (Anhang 1 Abb. Anhang 1-12 Seite 15). Mit Hilfe der <Organisatorische Einheiten> ist es nun möglich ein konkretes Organigramm des Unternehmens zu modellieren, die verschiedenen Organisationseinheiten und Institute/Einrichtungen darzustellen und nach Möglichkeit zu klassifizieren. Die Klassifikation wird hier als Mittel der Generalisierung eingesetzt, um Ressourcen effizienter zu nutzen. Das Organigramm dient der graphischen Verknüpfung von Klassen und Instanzen in der Aufbauorganisation eines Unternehmens (Anhang 1 Abb. Anhang 1-11 Seite 14). Neben den bereits angesprochenen <Organisatorische Einheiten> oder funktionellen Einheiten zur Modellierung von Unternehmensbereichen gibt es sogenannte <Stellen> und <Leiter>, die sich ebenfalls als Klassen und Instanzen organisieren lassen. Für die Ablauforganisation werden Prozesse dargestellt, die durch <Aktivitäten>, Informations-<Eingang> und Informations-<Ausgang> modelliert werden (Anhang 1 Abb. Anhang 1-1 Seite 1). BONAPART unterscheidet bei der Modellierung verschiedene Arten sogenannter Szenarien, um Informationen zu strukturieren, z.B.: Organigramm, Szenarien vom Typ <Leiter>, <Organisatorische Einheit>, <Stellen> und ferner diverse Szenarien für die Ablauforganisation. Die einzelnen Szenarien übernehmen Detailinformationen, in ihnen sind Klassenbeschreibungen enthalten. Das Organigramm dient dazu, die Gesamtsicht auf die Struktur des Unternehmens zu veranschaulichen sowie Instanzen miteinander zu verknüpfen. Der Zusammenhang von Objekten wird durch Verbindungslinien hergestellt. Die Verbindungslinie stellt zu einem die graphische Verbindung dar (<Kante>) und zum anderen die logische Verbindung (<Realtion>). Im Organigramm ist die Semantik einer solchen <Kante> standartgemäß eine Vorgesetztenrelation, die aber besser als Zugehörigkeit eines Objektes zu einer Klasse interpretiert werden muss. Die <Kanten> verweisen von der jeweiligen Klasse auf das zugeordnete Element. Seite 39 Die Unterscheidung in ein Organigramm und diverse spezialisierte Szenarien dient auch der Führung des Nutzers. Es empfiehlt sich, zunächst spezielle Informationen zu eingegrenzten Bereichen wie etwa nur den organisatorischen Bereichen des zu untersuchenden Unternehmens zu modellieren und diese anschließend bei der Erstellung des Organigramms durch Auswahl aus entsprechenden Listen zu nutzen. Die Definition der Funktionsträger in der Aufbauorganisation ist wie folgt: • <Organisatorische Einheiten> sind Abteilungen, Bereiche und Gruppen, die von einem Leiter geführt werden, • <Stellen> sind <Organisatorischen Einheiten> untergeordnet und können mit mehr als einer Person (Kapazität = Anzahl der zulässigen Personen) besetzt werden. (z.B.: Abteilungseiter, Sachbearbeiter) und • <Leiter> sind Führungskräfte, die <Organisatorische Einheiten> leiten. Die <Leiter> werden bereits auf der abstrakten Ebene den <Organisatorische Einheiten> zugeordnet. (z.B.: Verwaltungsdirektor, Institutsleiter, Einrichtungsleiter). Neben der Klassendefinition in den Szenarien und dem Organigramm existiert eine Personenbibliothek in der konkrete Personen, also Instanzen von Stellen und Leitern namentlich erfasst und gegebenenfalls noch präzisiert werden können. Erst nach dieser Erhebung ist deren Verwendung bezüglich der Eingabemöglichkeit im Organigramm zulässig bzw. möglich. Der optimale Einsatz und die klare Festlegung der Aufgabenzuständigkeit der Mitarbeiterressourcen ist das Ziel der Personenbibliothek. Seite ! 40 Einfache Prozessmodellierung Gegenstand der Prozessmodellierung ist die Darstellung von Abläufen im Unternehmen. BONAPART liefert dazu folgende Szenarien für die Modellierung auf der Klassenebene: • <Aufgabenstruktur>, • <Informationen>, • <Medien>, • <Sachmittel>, • <Speicher>, • <Leiter> und • <Stellen>. Für die Zuordnung von Instanzen zu den o.g. Klassen stehen folgende Szenarien zu Verfügung: • <Prozess> und • <Organigramm>. Im Prozessszenario werden die einzelnen konkreten Abläufe als Graphen modelliert, wobei <Kanten> bzw. <Relationen> Informationsflüsse bzw. logische Verbindung darstellen. Auf der vorgenannten Klassenebene können Prozesse unter Vernachlässigung temporaler Gesichtspunkte strukturiert werden. BONAPART bietet dazu die Möglichkeit der Verfeinerungen mit Hilfe der logischen Verbindung <besteht aus> oder <ist ein> (Anhang 1 Abb. Anhang 1-4 Seite 4 und Abb. Anhang 1-7 Seite 9). Seite 41 Neben den Aktivitäten im Prozessszenario und den Informationsflüssen (z.B. Relation <schickt Info>) gibt es die Relationen: • <benutzt> für den Zugriff auf ein Sachmittel, • <speichert in> für den Zugriff auf einen Speicher, • <entnimmt> ebenfalls für den Zugriff auf einen Speicher und • <Eingangs>- bzw. <Ausgangsknoten>. Letztere sind Quellen von Informationsflüssen. Sie werden für spätere statistische Auswertungen mit entsprechenden Parametern belegt. ! Hierarchische Prozessmodellierung Zusätzlich zur einfachen Prozessmodellierung besteht die Möglichkeit der Verfeinerung von Prozessen bzw. Aktivitäten. Hierzu wird für den zu verfeinernden Prozess ein neues Prozessszenario erstellt, mittels dem interessierende Teilprozesse detaillierter dargestellt werden (Abb. 4-2). Kunde Abb. 4-2: schickt Information Auftragsbearbeitung Zu verfeinernder Prozess schickt Information Kunde 43 Im Vergleich zur Relation <besteht aus>, erlauben Verfeinerungen die Darstellung von Zusammenhängen durch Variation der Abstraktionsstufe. Dies ist vergleichbar der Zerlegung eines Programms in diverse Unterprogramme oder miteinander kommunizierende Submodule. Dargestellt werden auf der jeweiligen Abstraktionsstufe neben der Bezeichnung der Subprozesse die tatsächlichen Informationsflüsse als Hauptziel der Modellierung (Abb. 4-3). 43 In eigener Darstellung Seite 42 Information Eingang Kunde speichert Information Annahme benutzt Sachm ittelPC Disposition Information Speicher Datenbank Kundenaufträge benutzt Überprüfung Information entnimmt Information Abb. 4-3: Ausführung Verfeinerter Prozess Information Ausgang Kunde 44 4.3 Simulation Simulationen setzen zusätzlich zu den Informationsflüssen und ihren Verarbeitungsorten (Bearbeiter, Einrichtung) die Angabe quantitativer Parameter voraus. Ein Informationsfluss oder ein Prozess, wie z.B.: die Übergabe einer Akte oder das Ausführen einer bestimmten Tätigkeit ist im allgemeinen durch Parameter wie Zeitbedarf, notwendiges Personal, Geräte usw. gekennzeichnet. Diese Parameter finden Berücksichtigung bei der Simulation. Ziel ist es eine Aussage, während einer Planung, über die nötigen Ressourcen solcher Aktionen zu treffen, z.B.: den Personalbedarf für einen Komplex ablaufenden Prozess oder Gerätekosten zu ermitteln. Das schließt die mögliche Verwendung statistischer Parameter mit ein. BONAPART stellt in diesem Sinn auch statistische Eigenschaften für Prozesse zur Verfügung. 44 In eigener Darstellung Seite 43 Ein weiteres Ziel von Simulationen kann darin gesehen werden, mögliche Fehler im Modell zu lokalisieren. Eine geeignete Fragestellung, wäre z.B. ob ein Auftrag alle vorgesehenen Prozesse durchläuft, also den Zustand Auftrag Ausgeführt erreicht oder die Simulation vorher stoppt. Als Ursachen für einen derartigen unbeabsichtigten Abbruch sind einige Beispiele zu nennen : • Die Nichtzuweisung von Personal zur Ausführung, • die unvollständige Angabe von transportierten Informationen, • fehlerhafte Eingangs- und Ausgangsbedingungen für Teilaktionen, • fehlerhafte oder mangelnde Angaben von Parametern (z.B. Zeit) oder • statistische Verteilungen (z.B. Wahrscheinlichkeit des Eintreffens 45 von Aufträgen). 45 In Anlehnung an Übungen Krankenhausmanagement WS98/99, Hermann, 1998 http://wwwiti.cs.uni-magdeburg.de/~herrmann/bonapart.html Seite 5 44 Umsetzung und Ergebnis 5.1 Ablauforganisation im SONNENOFEN Die Organisationseinheit SONNENOFEN führt Experimente im Auftrag von Kunden durch. Die Kundenaufträge werden von der Auftragsannahme bearbeitet. Hierbei entscheiden die Mitarbeiter, ob die Anforderungen des Kunden erfüllt werden können und die Einrichtungen des SONNENOFENs als experimentelle Gerätschaft die Durchführbarkeit der Experimente zulässt. (Abb. 5-1). Experimentator Sonnenofen Anmeldung, Titel und Art Informationen, Cheklistenformular Planung, Checkliste Diskusion der Checkliste (Fragen, Änderungen) Änderungen Zeitplanung, Angebot, Bereitschaftstermin Auftrag, Sonnenofenstunden, Vorbereitung Starttermin Kenntnisnahme Aufbau Durchführung Abbau Zeitabrechnung Bezahlung Abb. 5-1: 46 Ablaufplan eines Experiments 46 In Anlehnung an Ablaufplan eines Experiments, Sonnenofen Handbuch Nr.:2, Organisationseinheit Solare Energietechnik, 1997 Seite 45 5.2 Vorgehensweise bei der Modellierung BONAPART bietet zwei Möglichkeiten der Modellierung: 1. TOP-DOWN-Modellierung: Bei dieser Modellierungsstrategie müssen die Szenarien <Organisatorische Einheiten>, <Stellen>, <Leiter>, <Aufgabenstruktur>, <Informationen>, <Medien>, <Sachmittel>, und <Speicher> vor der Prozessmodellierung definiert werden. BONAPART bietet dadurch bei der Modellierung der Ablauf- und Aufbauorganisation des Unternehmens die Auswahl von Klassen aus einer Liste an, z.B.: bei der Modellierung in dem Szenario <Prozesse> ist die Auswahl der Aufgaben Angebotsbearbeitung mit den Teilaufgaben Angebotsprüfung und Angebotserstellung (Abb. 5-2) aus dieser Liste möglich. Angebotsbearbeitung Abb. 5-2: bestehtaus Angebotsprüfung bestehtaus Angebotserstellung Aufgabe Angebotsbearbeitung 47 Der Nutzer wählt beim Modellieren einer Aktivität, im Szenario <Prozess>, aus einer Liste die Klassen des Szenario <Aufgabenstruktur> aus. Bei einer Verfeinerung der Aktivität Angebotsbearbeitung besteht dann nur noch die Auswahl der vorher definierten Teilaufgaben Angebotserstellung und Angebotsprüfung (Abb. 5-3). 47 Teilbereich Szenario Aufgabenstruktur, Modell SONNENOFEN, eigene Entwicklung, 2000 Seite Abb. 5-3: Modellierung einer Aktivität bei TOP-DOWN Strategie 46 48 Der Vorteil dieser Vorgehensweise besteht in der genaueren Planung der Prozesse und in der weiteren Verwendbarkeit einiger Szenarien für neue Modellierungs-Aufgaben. Der Nachteil liegt in dem hohen Arbeitsaufwand für die einmalige Definition der oben genannten Szenarien. 2. BOTTOM-UP-Modellierung: Diese Modellierungsstrategie bietet den schnellen Aufbau von Prozessszenarien an. Wobei die einzelnen Instanzen für die Szenarien <Organisatorische Einheiten>, <Stellen>, <Leiter>, <Aufgabenstruktur>, <Informationen>, <Medien>, <Sachmittel>, und <Speicher> während der Modellierung klassifiziert werden. Alle auf diese Weise definierten Klassen werden mit Hilfe der Funktion <Verfügbare Objekte einfügen> in den oben genannten Szenarien zum Ende der Modellierungsarbeit eingefügt. Das gleiche gilt für das Szenario <Aufgabenstruktur>. Der Vorteil gegenüber der TOP-DOWN-Modellierung ist eine schnellere Umsetzung der gestellten Aufgabe. Der Nachteil zeigt sich bei mehreren Unternehmensmodellen, deren Ressourcendefinition voneinander abweichen können. Somit verlieren die Modelle an Einheitlichkeit und Übersichtlichkeit. 48 Neue Aktivität erzeugen, Programmfunktion BONAPART Seite 47 5.3 Definitionsphase Die TOP-DOWN-Modellierung wird als Strategie für die Umsetzung der Modellierung der Prozess im SONNENOFEN herangezogen. Ausgangspunkt dieser Entscheidung ist die Größe des Forschungsunternehmens und die Vielzahl von Unternehmensprozessen, welche mit Blick auf die weitere Anwendung des Instruments BONAPART im DLR, dargestellt werden können. Für diese Vielzahl von Prozessen bedarf es einer definierten Grundlage der <Organisatorische Einheiten>, <Stellen>, <Leiter>, <Aufgabenstruktur>, <Informationen>, <Medien>, <Sachmittel>, und <Speicher>. Diese werden bei weiteren Modellierungsaufgaben benutzt und reduzieren so den Zeitaufwand für die Erarbeitung. Bei der Definition muss nicht jeder Telefonapparat als <Sachmittel> deklariert werden. Die abstrakte Darstellung von Klassen ist das Ziel, wie z.B. die Klasse Kommunikationsmedien für das Szenario <Medien>. Diese Grundelemente der acht Szenarien <Organisatorische Einheiten>, <Stellen>, <Leiter>, <Aufgabenstruktur>, <Informationen>, <Medien>, <Sachmittel>, und <Speicher>, sind nun Bestandteil für jede weiter Modellierung in diesem Unternehmen. Bei Bedarf für die genauere Beschreibung besteht die Möglichkeit der Verfeinerung. Realisierung findet dies durch das Anlegen von acht Modelldateien für jeweils eines der oben genannten Szenarien. Diese Modelldateien bilden eine Sammelstelle (Szenario-Pool) auf die jeder Mitarbeiter bei der Erarbeitung eines BONAPART-Modells zugreift. Mittels der Programmfunktion <Importieren> werden die Szenarien in eine neue Modelldatei importiert. Die Vorteile dieses Verfahrens sind: • Eine Standardisierung für der Erstellung von Unternehmensmodellen (Referenzmodelle), Seite • 48 die acht Szenarien in ihren eigenen Modelldateien werden mit geringem Aufwand überprüft und aktualisiert, • die Szenarien müssen spätestens bei der vierten Modellierungsarbeit soweit überarbeitet sein, dass sie vollständig sind und keiner weiteren Überarbeitung bedürfen (Ausnahmen sind Änderungen grundlegender Gegebenheiten des Unternehmens) und • der Faktor Zeit bei der Erstellung von Unternehmensmodellen wird erheblich verkleinert. Durch den Szenario-Pool steht dem Bearbeiter die ganze Palette der Grundelemente des Unternehmens zur Verfügung. Die Möglichkeit der Verfeinerung besteht weiterhin. ! Organisatorische Einheit Das Szenario <Organisatorische Einheit> stellt Funktionsträger zur Verfügung die der Beschreibung einer Aufbauorganisation dienen. Funktionsträger sind z.B.: • Abteilung, • Einrichtung, • Vorstand oder • Organisationseinheit (Abb. 5-4). Vorstand Programmdirektion Ständiger Arbeitskreis Einrichtung Institut OE Abb. 5-4: 49 Szenario <Organisatorische Einheiten> Cluster 49 Szenario <Organisatorische Einheiten>, Modell SONNENOFEN, eigene Entwicklung, 2000 Seite ! 49 STELLEN Stellen sind spezielle Funktionsträger die einen bestimmten Qualifikationsbereich beschreiben, wie z.B.: • Mitarbeiter, • Ingenieur oder • Meister. Der Bereich Mitarbeiter unterteilt sich z.B. in: • Mitarbeiter Technik, • Mitarbeiter Experiment und • Mitarbeiter Prüfmittel (Abb. 5-5). Mitarbeiter ist ein Mitarbeiter Technik ist ein Mitarbeiter Experiment ist ein Mitarbeiter Prüfmittel Testingenieure Abb. 5-5: ! Szenario <Stellen> 50 LEITER Leiter sind Funktionsträger und leiten eine <Organisatorische Einheit>, z.B.: ein Abteilungsleiter ist Leiter einer Abteilung oder ein Einrichtungsleiter ist Leiter einer Einrichtung (Abb. 5-6). 50 Szenario <Stellen>, Modell SONNENOFEN, eigene Entwicklung, 2000 Seite 50 Vorstandsvorsitzender Institutsleiter Einrichtungsleiter OE-Leiter Abb. 5-7: ! Szenario <Leiter> Programmdirektor Projektdirektor 51 AUFGABENSTRUKTUR Die Aufgabenstruktur stellt die Aufgaben eines Unternehmens ohne zeitlichen- oder ablauflogischen Zusammenhang dar (Abb.5-8). Die Modellierung der <Aufgabenstruktur> ist zwingend für die TOPDOWN-Modellierung. Die Aufgabenstruktur vereinfacht die Modellierung der konkreten Ablauforganisation im Szenario <Prozess>. Zuständigkeiten, Verantwortlichkeiten Abb. 5-8: 51 52 besteht aus Aufgaben des Abteilungsleiters Sonnenofen besteht aus Aufgaben der Betriebs- und Laborleiter besteht aus Aufgaben des QS-Beauftragten Szenario <Aufgabenstruktur> 52 Szenario <Leiter>, Modell SONNENOFEN, eigene Entwicklung, 2000 Teilbereich Szenario <Aufgabenstruktur>, Modell SONNENOFEN, eigene Entwicklung, 2000 Seite ! 51 INFORMATION Das Szenario <Information> dient zur Darstellung der Informationsarten, welche im DLR und speziell im SONNENOFEN übertragen werden. Ein beachtlicher Vorteil bei der Darstellung eines Ablaufplans mit BONAPART im Vergleich zu anderen Flussdiagramm-Programmen (Flow-Charting Programme) ist die Benennung der Informationen, welche bei einem Prozess übertragen werden (Abb. 5-9). Bei der Präsentation des Ablaufplans im Internet/Intranet hat der Betrachter, ein Kunde oder ein Mitarbeiter, einen Überblick über die von ihm benötigten Informationen zum Verrichten der ersten Tätigkeit in einem Prozess, z.B.: für die Auftragbearbeitung benötigen die Sachbearbeiter vom Auftraggeber die Anfrage für ein Experiment. Kunde schickt Anfrage für ein Experiment schickt vorläufige Annahme schickt Ablehnung Angebotsbearbeitung 6.9.1 Sonnenofen schickt Checkliste schickt Angebot Abb. 5-9: Darstellungsform der Informationsübertragung im Szenario <Prozess> 53 Für eine detailliertere Beschreibung der Information Anfrage für ein Experiment stehen im Szenario <Information> die Relationstypen <besteht> aus und <ist ein> zur Verfügung (Abb. 5-10). 53 Teilbereich Szenario <Prozess>, Modell SONNENOFEN, eigene Entwicklung, 2000 Seite Ablehnung Annahme Angebot bestehtaus Voraussichtliche Arbeitsstunden bestehtaus Voraussichtlicher Termin Anfrage für ein Experiment bestehtaus Anforderungen bestehtaus Experimentart bestehtaus Experimentumfang bestehtaus Termin Aufforderung zur Bereitstellung der Prüfmittel Auftrag bestehtaus Gewünschter Termin bestehtaus Gewünschte Arbeitsstunden Experiment Daten ist ein Stundennachweis ist ein Experimentelle Daten Bereitstellung der Prüfmittel Checklistendaten Endgültiger Termin Vorläufige Annahme bestehtaus Geschäftsbedingungen bestehtaus Checkliste bestehtaus Spezifikationen Abb. 5-10: Szenario <Information> 54 54 Szenario Information, <Modell> SONNENOFEN, eigene Entwicklung, 2000 52 Seite ! 53 MEDIEN Das Medium überträgt die Information, z.B.: von einer <Aktivität> zur nächsten <Aktivität> oder aus einem <Speicher> an eine <Aktivität>. Die Definition der Medien gestaltet sich schwierig. Die Informationen werden in den überwiegenden Fällen mit einem Formular übertragen. Die Vielfältigkeit von Unternehmensformularen würden das Szenario <Medien> überlasten. Der Informationsgehalt des modellierten Prozesses leidet nicht bei der Verwendung eines allgemeinen Formulars (Abb. 5-11). Komunikationsmedium ist ein Papier / Brief ist ein ist ein Formular Sprache ist ein Telefongespräch ist ein Persönliches Gespräch ist ein Fax ist ein E-Mail Transportmedium Abb. 5-11: Szenario <Medien> ! 55 SACHMITTEL Für BONAPART sind <Sachmittel> Gegenstände zur Nutzung um eine Tätigkeit auszuführen. Für den Kunden oder Mitarbeiter ist es nicht von Interesse, ob die Bearbeiter bei der Ausübung einer Tätigkeit ein Telefon benutzen. Der Einsatz der Organisationseinheit SONNENOFEN als experimentelle Gerätschaft ist von Interesse. Diese Information zeigt dem Kunden oder Mitarbeiter sofort, dass bei der Durchführung seines 55 Szenario <Medien>, Modell SONNENOFEN, eigene Entwicklung, 2000 Seite 54 Auftrages dieses <Sachmittel> zum Einsatz kommt. Hierbei besteht ebenfalls die Möglichkeit bestimmtes Informationsmaterial über den SONNENOFEN als Datei für die Datenfernübertragung bereit zu stellen (Abb. 5-12). Verbrauchsmittel ist ein Reisekosten ist ein Literaturkosten ist ein Bewirtung ist ein Büromaterial ist ein ist ein Druckerei ist ein Fotolabor ist ein Fahrbereitschaft ist ein Software Planungsmaterial ist ein Zeitplaner ist ein Terminplaner Wissentschaftliche / Technische Einrichtung ist ein DLR Sonnenofen ist ein Werkstattleistung Handbuch ist ein Org-HB ist ein QMH ist ein bestehtaus Handbuchtext bestehtaus VA bestehtaus AA Bedienungsanleitung Abb. 5-12: Szenario <Sachmittel> 56 56 Szenario <Sachmittel>, Modell SONNENOFEN, eigene Entwicklung, 2000 Seite ! 55 SPEICHER Der Speicher speichert Informationen die eine Aktivität erhält oder erstellt und andere Aktivitäten können darauf zurückgreifen. Das Auffüllen und das Entleeren eines Speichers ist von mehreren Aktivitäten möglich. Alle Arten von Speicher können modelliert werden. Nicht jeder Aktenordner ist einzeln aufzuführen. Die Modellierung muss dem Kunden oder Mitarbeiter unmissverständlich zeigen, dass seine Daten die dem Prozess zugeführt werden oder durch den Prozess erstellt werden, an einer definierten Stelle abgelegt bzw. entnommen werden, z.B.: die Speicherung der Resultate aus einem Experiment im SONNEOFEN in einem Logbuch. Das Logbuch ist im <Prozess> Durchführung des Experiments (Abb. 5-17 auf Seite 64) als Instanz der Klasse <Prozessprotokoll> definiert (Abb. 5-13). Aktenordner ist ein Laborbuch ist ein ist ein Auftragsakte ist ein Projektakte ist ein Ordner Prozessprotokoll Ablage ist ein Archiv ist ein Belegablage Datenbank ist ein SAP-Datenbanken ist ein MS Access Abb. 5-13: Szenario <Speicher> 57 57 Szenario <Speicher>, Modell SONNENOFEN, eigene Entwicklung, 2000 Seite 56 5.4 Grobmodellierungsphase Nach einer erfolgreichen Definitionsphase der Szenarien <Organisatorische Einheiten>, <Stellen>, <Leiter>, <Aufgabenstruktur>, <Informationen>, <Medien>, <Sachmittel>, und <Speicher>, ist die Prozessbeschreibung vorzunehmen. Eine schnelle Modellierungshilfe bietet hierbei das Formular GROBMODELLIERUNG. Dieses Formular ist graphisch in der Form aufgebaut, dass die befragte Person das Grundkonzept der visuellen Darstellung von BONAPART versteht und die Fragen zu dem Prozess in kurzer Zeit beantwortet. Die Grobmodellierung findet in der erste Phase Anwendung, damit die Möglichkeit besteht, das Grundprinzip eines Unternehmensprozess vereinfacht darzustellen. Weitere Verfeinerungen einzelner Aktivitäten in einem Prozess sind in einer zweiten Modellierungsphase umzusetzen. Die befragte Person oder der Leiter einer Abteilung muss davon überzeugt sein, dass diese Art der Befragung keine Stellenbeschreibung ist, sondern die Betrachtung eines zusammenhängenden Prozesses. Sind mehrere Abteilungen oder Institute Träger eines Prozesses, so muss für die Darstellung des konkreten Prozessablauf ein andere Methode Anwendung finden. Ein auftragsgebundenes Formular bietet sich für diese Situation an, das hier nur kurz Erwähnung findet. Das Durchlaufformular erhält bei jeder Station, bei der der Auftrag eine Tätigkeit (<Aktivität>) auslöst, einen Vermerk über die: • Ausgeführte <Aktivität>, • die Länge des Aufenthalts sowie • die benutzten <Sachmittel> usw. Anhand der gewonnenen Daten lässt sich somit ein zusammenhängender Prozess modellieren. Seite ! 57 GROBMODELLIERUNGSFORMULAR Zur Durchführung einer bestimmten Aufgabe werden INFORMATIONEN benötigt, SACHMITTEL für die Bearbeitung benutzt und Daten, z.B. in einem Aktenordner, gespeichert. Um die Aufgabenstellung vollständig zu erfüllen, werden in den meisten Fällen diverse Tätigkeiten ausgeübt damit die Gesamtaufgabe zur Vollendung kommt. Versuchen Sie nun dieser bestimmten Aufgabe einen Prozessnamen zu geben. z.B.: ANGEBOT. Ihr Prozessname:___________________________ Danach versuchen Sie die Tätigkeit(en) die Sie für die Durchführung des Prozesses ausführen müssen zu beschreiben. Beispielschema eines Prozesses: Informationseingang schickt Information mit Medium Tätigkeit oder Aufgabe ein Sachmittel schickt Information mit Medium Informationsausgang in einem Speicher Seite Von wem bekommen Sie etwas um Ihre Tätigkeit auszuführen bzw. zu beginnen. Beispiel: KUNDE oder INSTITUT Welche Form der Information wird Ihnen zugeschickt (BSP: Auftrag) und mit welchem Medium wird diese übertragen (BSP: Auftragsformular) 58 Sie können auch von mehr als einem Eingang Informationen bekommen wenn Sie mehr als eine Information zum Ausführen Ihrer Tätigkeit benötigen. Wenn zur Durchführung Ihrer Tätigkeit, INFORMATIONEN von mehr als einem EINGANG vorhanden sein müssen, dann markieren Sie die EINGÄNGE! Geben Sie Ihrer Tätigkeit einen allgemein verständlichen Namen Beispiel: Angebotsannahme oder Durchführen eines Experiments benutzt Welche Sachmittel benutzen Sie, um Ihre Tätigkeit auszuführen? BSP: Qualitätsmanagement Handbuch, Experimentelle Gerätschaften Sachmittel: speichert Information Welche Form der Info, mit welchem Medium Speichern oder entnehmen Sie eventuell Daten? BSP: In/aus einem Aktenordner oder in/aus einer Datenbank? Speicher: Wenn Sie für die Durchführung Ihres Prozesses mehrere Tätigkeiten ausüben, dann wiederholen Sie einfach die Punkte: TÄTIGKEIT, SACHMITTEL, SPEICHERN Sie sollten aberdaraufachten,in dieser1.Phase derBeschreibung,Ihren Prozessmit seinen Tätigkeiten nichtzu stark zu unterteilen!In einer2.Phase der Prozessbeschreibung können wireine odermehrere Tätigkeiten unterteilen,um den Ablaufbesserbeschreiben zu können. benutzt Sachmittel: An wen schicken Sie die Früchte Ihrer Tätigkeit BSB: Zurück an den KUNDEN oder an ein anderes INSTITUT entnimmt Information Speicher: Welche Form der Information, mit welchem Medium Auch hier ist es möglich die Informationen an mehr als einen Ausgang zu verschicken Seite 59 Mit Hilfe des Formulars entstand die grobe Modellierung des Ablaufplans eines Experiments im SONNENOFEN (Abb. 5-14). schickt Anfrage für ein Experiment Kunde schickt vorläufige Annahme schickt Ablehnung Angebotsbearbeitung Experiment Anmeldung 6.9.1 Sonnenofen 6.9.2 Kunde schickt Checkliste schickt Angebot schickt Aufforderung zur Bereitstellung der Prüfmittel Auftragserteilung 6.9.3 Externer Experimentator Erhält nur dann die Aufforderung wenn ein Angebot erstellt wird! Prüfmittelbereitstellung 6.9.4 Prüfmitteltechniker schicktBereitstellung derPrüfm ittel Durchführung 6.9.5 schicktAuftrag Sonnenofen Kunde schicktExper im entD aten schickt Experiment Daten Abb. 5-14: Ablaufplan eines Experiments 58 Administration 58 Szenario <Prozess>, Modell SONNENOFEN, eigene Entwicklung, 2000 Seite 60 5.5 Feinmodellierungsphase Für die weitere Modellierung muss eine Diskussion darüber entscheiden, welche der modellierten Aktivitäten eine Verfeinerung benötigen. Ein entscheidendes Kriterium ist hierbei zum einen die Wichtigkeit der Darstellung für das QM und des weiteren der Nutzen für den Mitarbeiter oder den Kunden. Weitere Information, die in dieser Phase relevant sind, sind z.B.: • Textdatei " ein Formular oder Informations- material für den Mitarbeiter/Kunden, • Symbol " für die visuelle Darstellung während der Modellierung, • DV-gestützt " rechnergestützte Ausübung einer Aktivität, • DV-Anwendung " rechnergestützte Ausübung einer Aktivität und • Bearbeiter " welche Person oder Abteilung ist für die Aktivität zuständig? Für jedes Modellobjekt in BONAPART existiert für die Feinmodellierung ein Formular für die Zuordnung von Eigenschaften/Attributen zu Objekten (siehe Anhang 3). Als Beispiel dient hier das Formular AUFGABE AKTIVITÄT (Tabelle 5-1). Die Ergebnisse der Diskussion wurden in BONAPART umgesetzt (Abb. 5-15, Abb. 5-16, Abb. 5-17). Als Basis diente dabei Abb. 5-14 Ablaufplan eines Experiments. Name der Aufgabe / Aktivität: Aufgaben stellen Anforderungen dar, aktiv zu werden. Jede Aufgabe erfordert zu ihrer Durchführung eine Tätigkeit (Verrichtung), ein Objekt, an dem es vollzogen wird, sowie einen Funktionsträger, welcher diese Aufgabe erfüllt. Hierzu setzt der Funktionsträger Sachmittel ein. Über die Zuordnung von Aufgaben zu Funktionsträgern besteht die Möglichkeit eine Stellenbeschreibung zu erstellen. Aufgaben und ihre Verfeinerungen werden in der Aufgabenstruktur als Klassen modelliert. Aus Aufgaben des Aufgabenstrukturmodells bilden sich Aktivitäten, wenn sie in ein Prozessmodell kopiert (instanziert) werden, d.h. sie sind auszuführende Aufgaben. Aktivitäten (Instanzen) werden zur Beschreibung eines Ablaufes in Prozessmodelle eingefügt und von einem Funktionsträger ausgeführt. Aufgabe / Aktivität Seite Objekt Allg. Eigenschaften Symbol Für eine übersichtliche Darstellung. Für die Modellierung Sachmittel Speicher Benutzt Eingangs Information Ausgangs Information Medium Information Medium Information Tabelle 5-1: Feinmodellierungsformular für <Aufgaben>/<Aktivitäten> 61 Modell Eigenschaften Kommentar Bearbeiter Kurzbeschreibung der Aufgabe. Von wem wird die Aufgabe bearbeitet: z.B. Stelle, Organisationseinheit. Datei DV-Gestützt Als Anhang mit z.B. Formularen, Informationen oder Graphiken. Bei einer Aufgabe, die automatisch ausgeführt wird. Seite 62 Aktenordner Eingang Kunde SO-Aktenordner schickt Anfrage für ein Experiment schickt Ablehnung Angebotsprüfung 6.9.1.1 Sonnenofen Prüfung der Durchführbarkeit des Experiments speichert Anfrage für ein Experiment benutzt benutzt schickt vorläufige Annahme Ausgang Experim ent Anm eldung Zeitplaner SO-Zeitplaner Handbuch SO-Handbuch Eingang Experim ent Anm eldung schickt Checkliste schickt Ablehnung Angebotserstellung 6.9.1.2 Sonnenofen Diskusion über Änderungen und Nachfragen, und Terminvorplanung benutzt benutzt speichert Checklistendaten Aktenordner Cheklistendaten schickt Angebot Ausgang Kunde Ausgang Auftragserteilung schickt Aufforderung zur Bereitstellung der Prüfmittel Ausgang Prüfm ittelbereitstellung Abb. 5-15: Verfeinerung der Angebotsbearbeitung 59 59 Szenario <Prozess>, Modell SONNENOFEN, eigene Entwicklung, 2000 Seite Eingang Auftragserteilung Eingang Prüfm ittelbereitstellung schickt Bereitstellung der Prüfmittel schickt Auftrag Zuweisung eines 6.9.5.1 Starttermins HFD-Sonnenofen Betriebsleitung Planung der Experimentbegleitung schickt Endgültiger Termin schickt Experiment Daten Durchführung des 6.9.5.2 Experiments Externer Experimentator Sonnenofen schickt Stundennachweis Ausgang Kunde Abb. 5-16: Verfeinerung der Durchführung 60 Ausgang Adm inistration 60 Szenario <Prozess>, Modell SONNENOFEN, eigene Entwicklung, 2000 63 Seite 64 Aktenordner Eingang Zuweisung eines Startterm ins Cheklistendaten schickt Endgültiger Termin benutzt Vorbereitung 6.9.5.2.1 Externer Experimentator Sonnenofen entnimmt Checklistendaten benutzt Experiment6.9.5.2.2 durchführung Externer Experimentator Sonnenofen speichert Experiment Daten benutzt Nachbereitung 6.9.5.2.3 Externer Experimentator Sonnenofen DLR Sonnenofen Prozessprotokoll Logbuch Experimentelle Gerätschaften Bericht Erstellung und 6.9.5.2.4 gebrauchte Ressourcen Sonnenofen schickt Experiment Daten entnimmt Experiment Daten schickt Stundennachweis Ausgang Kunde Ausgang Adm inistration Abb. 5-17: Verfeinerung der Durchführung des Experiments 61 Szenario <Prozess>, Modell SONNENOFEN, eigene Entwicklung, 2000 61 Seite 65 5.6 Simulation von Prozessen Die Simulation von Prozessen erfordert detaillierte Informationen über: • Vorhanden Kapazitäten, z.B.: fünf Mitarbeiter, • gesperrte Kapazitäten, z.B.: Nachtzeit, • die Anzahl der eingehenden Aufträge und • die Bearbeitungszeiten. Während der Simulation ist die Auslastung aller Objekte in einem Modell graphisch zu betrachten (Abb. 5-18). Abb. 5-18: Simulationsprotokoll Zeitlicher Verlauf der Organisationeinheit SONNENOFEN 62 Bei Eingabe von konkreten Werten wird somit eine verwertbare Aussage über die Belastung bzw. Auslastung der eingesetzten Ressourcen getroffen. 62 Zeitlicher Verlauf aus der Simulation des Modell SONNENOFEN Seite 66 Die Simulation während der Studie hat den Zweck der Überprüfung des Ablaufplans. Sie dient zur Kontrolle des Informationsflusses in einem Modell. Diese Nachahmung des Prozessablaufs zeigt eventuelle Unterbrechungen auf, oder ob das Ziel Auftrag ausgeführt erreicht wird. Seite 6 67 Resümee und Aussicht 6.1 Resümee ! BONAPART als Instrument Das Programm BONAPART Professionell ist als Instrument für die Umsetzung und Darstellung von Prozessabläufen in einem QMS eine umfangreiche Hilfe. Für die Entwicklung eines QMH´s bietet das Instrument vielseitige Anwendungsmöglichkeiten. Als Beispiel sei hier die Vielfalt der Darstellungsvarianten und die gleichzeitige logische Verknüpfung von Prozessabläufe genannt. Der Visualisierung von Prozessabläufen sind wenig Grenzen gesetzt. ! Kosten-Nutzen Analyse BONAPART verlangt bei der Modellierung eines Prozessablaufs mehr Informationen über den darzustellenden Prozess als andere Visualisierungsprogramme: z.B. die übertragenen <Informationen>. Bei kleineren einfachen Prozessabläufen muss darauf geachtet werden, dass der Aufwand für die Bestimmung der benötigten Informationen nicht den Nutzen übersteigt. Kleinere Prozessabläufe sind nur dann effektiv zu modellieren, wenn alle benötigten Informationen über den Prozess durch einen Prozessverantwortlichen erbracht werden. Der Zeit- und Personaleinsatz für eine aufwendige Mitarbeiterbefragung bleibt somit erspart. Dagegen ist der Einsatz des Instruments BONAPART bei komplexen Prozessabläufen zu empfehlen. Durch die graphischen Darstellung und die Gliederung der Szenarien sind große Datenbestände zeitund kostensparend zu aktualisieren bzw. zu ändern. Seite 68 Ein weiterer Vorteil von BONAPART ist die Verwendung der einmal eingegebenen Daten in verschiedene Richtungen: • Die Simulation von Prozessabläufen, • mit Hilfe des Zusatzprogramms BONAPART- Dokumentenassistent besteht die Möglichkeit der Erstellung eines druckfähigen Dokuments und • die Überführung der gesamten BONAPART-Modell-Datei und der darin enthaltene Prozessabläufe in ein Darstellungsformat für das Intranet/Internet (HTML-Webpage) mit der Funktion BONAWEB. Die einfache Aktualisierung dieser Web-Seiten ist zeit- und ko- stensparend. Die Intranet-Technologie des DLR bietet die Vorraussetzung, die durch die Funktion BONAWEB erstellte Web-Webpage den Mitarbeitern und Kunden zu präsentieren. Der strukturelle Aufbau der Web-Page ist so gehalten, das der Nutzer über eine graphische Menüführung einfach und schnell an die für ihn relevanten Informationen gelangt. Die Studie zeigt, das die Überprüfung der Prozessabläufe und der darin enthaltenen logischen Verknüpfungen im BONAPART-Modell mit der WebPage sehr hilfreich ist. Besonders bei der Diskussion über die Prozessabläufe mit Mitarbeitern, die das Programm BONAPART nicht kennen, erwies sich die Web-Page als gutes Kommunikationsmedium. Zusätzlich gab es positive Rückmeldungen über den übersichtlich strukturierten Informationsgehalt der Prozessabläufe des Online-QMH´s. Dies bestätigt den Einsatz von Online-QMH´s im Internet/Intranet des DLR. Bei einem klick mit der Computer-Maus auf eines der Symbole in der Verfeinerung der Angebotsbearbeitung (z.B. <Aktivität> Angebotsprüfung) finden sich alle logischen Verknüpfungen und Eigenschaf- Seite 69 ten im linken Feld wieder. Das obere Fenster zeigt die gesamte Struktur des QMH´s (Abb. 6-1). Abb. 6-1: 63 Web-Page des QMH-SONNENOFEN Für die Erstellung einer Web-Page benötigt BONAPART nicht mehr als fünf Minuten. Bei der Arbeit mit der Web-Page viel die leichte Zugänglichkeit der Information auf. Die Darstellung des QMH´s der Organisationseinheit SONNENOFEN ist somit auf einem Arbeitsplatzrechner möglich. Ein Vergleich mit den Daten der gedruckten Version des QMH´s und der von BONAPART benötigten Erstellungszeit, hat mich zur Analyse der Web-Page bewegt. Festzustellen war, das die Funktion BONAWEB mehr als 1000 Dateien für die Web-Seite erstellt. Zu jeder logischen und graphischen Verknüpfung im Prozessablauf generiert die Funktion BONAWEB ein Datei. Diese Vielzahl an Dateien bleibt dem Nutzer verborgen und lediglich durch diese Art und Weise der Seite 70 Web-Page Präsentation ist es möglich dem Nutzer bei einem Minimum an Informationsdarstellung ein Maximum an Informationsgehalt zu geben. Die Berechnung und der Vergleich der benötigten Zeit für die Erstellung einer HTML-Webpage zeigt beispielhaft den Kosten- und Nutzenvorteil der integrierten Programmfunktion BONAWEB. Grundlage der Berechnung sind folgende Quellen: • Kostenrechnung " Mitarbeiterkategorie KAT II in der Qualitäts- und Produktsicherung mit einem vorgegebenen Personalkostensatz von 92,50 DM / 47,29 €. • Zeitberechnung " Die Bearbeitungszeiten von HTMLDateien und Graphiken, die Bestandteil einer HTML-Webpage sind, beruhen auf Schätzungen. Aufgrund meiner Kenntnisse und Erfahrungen in der HTML-Programmierung, haben die Werte eine realitätsnahe Aussagekraft. • Dateiberechnung " Für die Webpage Dateien, Anzahl in einer vorhandenen wird das HTMLHTML- Modell des SONNENOFEN´s herangezogen. Zum Zeitpunkt der Studie ergibt dies ein Anzahl von 923 HTML-Dateien (Tabelle 6-1). 63 Aus eigener Entwicklung Seite 71 Als Verweis auf die Werte für den Einsatz in eine Formel, steht ein Platzhalter in Klammern (x) in einer Tabellenzeile: Aufbauart der HTML-Webpage ohne Graphiken mit Graphiken (1) Zeitbedarf pro HTML-Datei in [min] 8 20 (2) Verhältnis der HTML-Dateien in einem Modell in [%] 65 35 Anzahl der HTML-Datei ≈ 923 ⋅ (2) 600 323 (4) Zeitbedarf für die Erstellung der HTML-Dateien in [min] (1)⋅ (3) 4800 6460 (5) Gesamter Zeitbedarf eines Mitarbeiters in [min] (6) Gesamter Zeitbedarf der Funktion BONAWEB in [min] (3) 100 11260 5 Tabelle 6-1: Berechnung des Zeitbedarfs für die Erstellung einer Webpage Der Zeitbedarf eines Mitarbeiters ist somit 2252 mal höher als der der Funktion BonaWeb. Berechnung der Kosten für die Erstellung einer HTML-Webpage: (5 ) Personalkostensatz ⋅ = Personalkosten / HTML − Webpage 60 min 11.260 min 92,5 DM ⋅ = 17.359,17 DM / 8875,60 € 60 min Die Erstellung einer solchen umfangreichen HTML-Webpage durch einen Mitarbeiter der OE QP nimmt demnach 187,67 Stunden Arbeitszeit in Anspruch. Das Programm BONAPART erfüllt diese Aufgabe in fünf Minuten. Bei einem Kostenaufwand von 14.320,- DM / 7321,70€ für das Programm BONAPART-Professionell hat sich das Instrument nach Erstellung eines QMH´s für das Intranet/Internet amortisiert. Seite ! 72 Das Leistungspotential von BONAPART Das Leistungspotential von BONAPART ist während der Studie nicht vollständig ausgeschöpft worden. Eine kleine Auswahl von Funktionen zeigt weitere Möglichkeiten des Instruments: • Erstellung von Microsoft-EXCEL-Tabellen die BONAPART aus verschiedenen Analysen zur Verfügung stellt, z.B.: alle bei der Modellierung verwendeten Objekte und deren Eigenschaften in einem Modell oder die aus einem simulierten Modell resultierenden Simulationsanalysen, • definieren von Methoden. Diese stehen für die Modellierung von Prozessvarianten zur Verfügung. Wenn im Prozess in eine Aktivität unterschiedlichste Informationsarten einfließen, können abhängig von den für die Informationsarten definierten Methoden unabhängige Prozesse aufgerufen werden, z.B.: wenn nach der Prüfung eines Lieferscheins und einer Rechnung diese nicht übereinstimmen, ist der Aufruf eines Prozess möglich, welcher den korrekten Lieferschein sucht sowie zurücksendet und • die Erläuterung von benutzerdefinierten Verbindungen/ Relationen. Dadurch besteht die Möglichkeit das eine Aktivität in einem Prozess ein Sachmittel nicht benutzt, sondern die Kalibrierung eines oder mehrerer Sachmittel durchführt, z.B.: die Kalibrierung der Prüfmittel im SONNENOFEN. ! Die Anforderung von BONAPART an den Nutzer Diese hohe Flexibilität und Vielfältigkeit des Instruments BONAPART setzt ein hohes Maß an Computer-Software Grundkenntnissen voraus. Ein Einführungsseminar sowie die kontinuierliche Arbeit mit dem Seite 73 Programm sind zwingend, um alle Programmvorteile mit vertretbaren Aufwand nutzen zu können. Verbesserungspotentiale von BONAPART Leider ist es nicht möglich die graphischen Verbindungslinien/Kanten an einem Objekt, z.B. einer Aktivität, individuell auszurichten. Andere Flow-Charting-Programme bieten die Möglichkeit mehrerer Ankerpunkte an einem Objekt. Damit Verbindungen von einem Objekt zu mehreren Objekten anschaulich und verständlich bleiben, ist es nötig mit diagonalen Kanten zu arbeiten. BONAPART bietet die Möglichkeit der individuellen Formatierung, welches nicht nur die Gestaltung der Objekte betrifft, sondern auch die Wahl der Schriftart. Während der Studie zeigt sich, das BONAPARTDateien die mit einer anderen Schriftart formatiert wurden als mit der Standardschriftart, bei einem Wechsel auf einen anderen Computer, zum Teil die gewählte Schrift durch die Standardschrift ersetzten. Diese Eigenschaft trat auch in seltenen Fällen bei demselben Computer auf. Im Laufe der Studie war die fortlaufende Nummerierung der Prozessszenarien bei der Erstellung einer Web-Seite fehlerhaft. Dies wurde jedoch erfolgreich mit einer neuen Programmversion durch die Firma PRO UBIS behoben. Das Programm BONAPART stand zu Anfang der Studie in der Version 2.5 zur Verfügung. Eine Erneuerung (Update) auf die Version 2.5.2 ist ohne Probleme durchzuführen. Die Update-Version ist ohne großen Zeit- und Kostenaufwand über das Internet zu beziehen. ! Kosten dieser Studie Die Studie über den Einsatz rechnergestützter Prozessmodellierung gliedert sich in die Abschnitte: • Schulungsphase, Seite • Einarbeitungsphase, • Informationsbeschaffung und • Auswertung. 74 Für eine praxisnahe Berechnung der Kosten für diese Studie werden den einzelnen Phasen Zeitspannen zugewiesen. • • Zeitberechnung Kostenrechnung " " Schulungsphase 5 Tage Einarbeitungsphase 20 Tage Informationsbeschaffung 40 Tage Auswertung 20 Tage ⇒ Gesamtzeitbedarf 85 Tage Mitarbeiterkategorie KAT II in der Qualitäts- und Produktsicherung mit einem vorgegebenen Personalkostensatz von 92,50 DM / 47,29 €. (1) Gesamtzeitbedarf in [Tagen] 85 (2) Gesamtarbeitsstunden bei 8 Stunden/Tag in [Stunden] (1) ⋅ 8Stunden 680 (3) Kosten der Studie in [DM/€] (2) ⋅ 92,50DM / 47,29 € 62.900,32.157.20 Tabelle 6-2: Berechnung Kosten für diese Studie Somit belaufen sich die Kosten dieser Studie auf 62.900,-DM/ 32.157,20€. Seite 75 6.2 Aussicht Der Informationsaustausch ist zunehmend auf den elektronischen Kommunikationsweg ausgerichtet. Das Internet/Intranet etabliert sich immer mehr als universelle Schnittstelle zwischen Unternehmen, Produzenten, Lieferanten, Dienstleistern und Kunden. Ein Unternehmen, das seine Produkte oder Dienstleistungen nicht im Internet anbietet, ist somit benachteiligt. Einige Instrumente dieser Schnittstelle sind: • E-commerce " Abwicklung von Geschäften zwischen Produzent oder Dienstleister und einzelnen Kunden und • Buissines to Buissines " geschäftliche Unternehmensverbin- dungen zwischen z.B. Fahrzeug- hersteller und Zulieferer. Folglich ist es konsequent, wenn immer mehr Unternehmen bzw. Kunden zuerst im Internet auf der HTML-Webpage interessanter Produkt- oder Dienstleistungsanbieter nach deren Zertifizierung nach ISO 9000ff suchen. Das QMH in gedruckter Form über den Postweg zu beziehen, kommt für viele Unternehmen nicht in Frage. Zu beachten ist hier ebenfalls der hohe Kostenaufwand für den Druck, die Verpackung und den Versand. Bei 4500 Beschäftigten im DLR wäre der Kostenaufwand immens hoch, falls jeder Mitarbeiter ein QMH in gedruckter Form erhält. Bei einem QMH sind oft Aktualisierungen nötig, die die Kostenbelastung des DLR nochmals erhöhen. Die vorhandene Computer- und Netzwerktechnologie im DLR (Intranet) bietet die beste Vorraussetzung für den Einsatz von Online-QMH´s die mit dem Instrument BONAPART erstellt werden. Bei 8 Standorten und 9 Außenstellen des DLR hat jeder Mitarbeiter einen schnellen Zugriff auf die für ihn wichtigen Daten über Seite 76 Verfahrensanweisungen, Arbeitsanweisungen und zu verwendende Prüfmittel. Die Einhaltung dieser Anweisungen ist von der Informationsbeschaffung durch den Mitarbeitern abhängig. Da die Motivation und die Zufriedenheit der Mitarbeiter von einer guten Informationsstrategie abhängt, müssen die vorhandenen Technologien eine effektive Nutzung erfahren (Abb. 6-2). Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind die entscheidende Produktivkraft im DLR. KundenZufriedenheit Auftragsannahm e MitarbeiterZufriedenheit MitarbeiterInformation 2000 Abb. 6-2: 2001 2002 2003 Effektive Mitarbeiterinformation zur Sicherung einer Kundenzufriedenheit 64 BONAPART unterstützt die OE QP um: • Einen kundenorientierten Service gerecht werden zu können, • im Sinne der Umsetzung der Ziele und Strategien für das DLR, die erforderlichen Prozesse transparent und kommunikativ zu leiten und • den Mitarbeitern im DLR eine Informationsplattform zu bieten. Demnach ist BONAPART ein Instrument für die kostengünstige, kundenfreundliche sowie zukunftsorientierte Darstellung der QMH´s . 64 Aus eigener Entwicklung