Internationalisierung von Logistik-KMU – eine empirische Analyse

Fachbereich Betriebswirtschaft
Department Management und Marketing
Lehrstuhl für Personal und Unternehmensführung
Univ.-Prof. Dr. Margret Borchert
Dipl.-Hdl. Johanna Eckerland
Duisburg, Juni 2008
Internationalisierung von Logistik-KMU – eine empirische Analyse auf
Basis des RKW-Kompetenzchecks
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis......................................................................................................................... I
Abbildungsverzeichnis ................................................................................................................ II
1
Einleitung ............................................................................................................................ 1
2
Unternehmensstrategie für das Auslandsgeschäft ............................................................. 4
3
Wettbewerbssituation im Auslandsmarkt ............................................................................ 7
4
Kunden im Zielmarkt ......................................................................................................... 10
5
Marketing .......................................................................................................................... 13
6
Finanzen und Controlling .................................................................................................. 17
7
Personal und Operative Abwicklung ................................................................................. 21
8
Recht und Haftung ............................................................................................................ 25
9
Kooperationen im Auslandsgeschäft................................................................................. 29
10
Wissen .............................................................................................................................. 33
11
Interkulturelle Kompetenz ................................................................................................. 35
12
Logistik .............................................................................................................................. 38
13
Ausblick............................................................................................................................. 41
Literaturverzeichnis ....................................................................................................................IV
Anhang.......................................................................................................................................VI
I
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Anteil der befragten Unterneh men in den Größenkategorien A bis D .................... 3
Abbildung 2: Potenzialausschöpfung im Inlandsmarkt ................................................................ 4
Abbildung 3: Absatzchancen im Auslandsmarkt ......................................................................... 4
Abbildung 4: Vorgehensweise im Rahmen des geplanten Auslandsgeschäfts .......................... 5
Abbildung 5: Auswirkungen des Auslandsgeschäfts ................................................................... 5
Abbildung 6: Wettbewerber im Zielmarkt .................................................................................... 7
Abbildung 7: Angebote der Wettbewerber im Zielmarkt .............................................................. 8
Abbildung 8: Preisniveau im Zielmarkt ........................................................................................ 8
Abbildung 9: Marktdaten im Zielmarkt ......................................................................................... 9
Abbildung 10: Kundenverhalten im Zielmarkt ........................................................................... 10
Abbildung 11: Kundengruppen im Zielmarkt ............................................................................. 11
Abbildung 12: Produktanpassung für den Zielmarkt ................................................................. 11
Abbildung 13: Kundenbetreuung im Ausland ............................................................................ 12
Abbildung 14: Marketingstrategie für den Zielmarkt .................................................................. 13
Abbildung 15: Vertriebswege im Zielmarkt ................................................................................ 14
Abbildung 16: Fachveranstaltungen im Zielmarkt ..................................................................... 15
Abbildung 17: Fachmedien im Zielmarkt ................................................................................... 16
Abbildung 18: Finanzplan für das Auslandsgeschäft ................................................................ 17
Abbildung 19: Controlling für das Auslandsgeschäft................................................................. 18
Abbildung 20: Förder- und Finanzierungsmöglichkeiten für das Auslandsgeschäft ................. 19
Abbildung 21: Exportkreditversicherung ................................................................................... 19
Abbildung 22: Personaleinsatz im Zielmarkt ............................................................................. 21
Abbildung 23: Anforderungen an das Personal im Rahmen der Abwicklung des
Auslandsgeschäfts .................................................................................................................... 22
Abbildung 24: Erforderliche Sprachkenntnisse zur Abwicklung des Auslandsgeschäfts .......... 23
Abbildung 25: Bedingungen für den Personaleinsatz im Zielmarkt ........................................... 24
Abbildung 26: Internationale Liefer- und Zahlungsbedingungen .............................................. 25
Abbildung 27: Rechtspraxis im Zielmarkt.................................................................................. 26
Abbildung 28: Zulassungsvoraussetzungen für Produkte im Zielmarkt .................................... 27
Abbildung 29: Haftung im Zielmarkt .......................................................................................... 27
Abbildung 30: Einstieg in den Zielmarkt .................................................................................... 29
Abbildung 31: Möglichkeiten der Kooperationsanbahnung ....................................................... 30
Abbildung 32: Kooperationsformen für das Auslandsgeschäft ................................................ 31
Abbildung 33: Kooperationsmanagement im Auslandsgeschäft ............................................... 32
Abbildung 34: Wissen im Rahmen der Internationalisierung .................................................... 33
Abbildung 35: Maßnahmen des Wissenstransfers .................................................................... 34
Abbildung 36: Personengebundener Wissenstransfer .............................................................. 34
Abbildung 37: Know-how Verlust durch Internationalisierung................................................... 34
Abbildung 38: Interkulturelle Kommunikation............................................................................ 35
Abbildung 39: Kriterien der Interkulturellen Kompetenz............................................................ 36
Abbildung 40: Ausmaß der Interkulturellen Kompetenz............................................................ 36
Abbildung 41: Zu fördernde Bereiche Interkultureller Kompetenz ............................................ 37
Abbildung 42: Stellenwert logistischer Fachkompetenz............................................................ 38
Abbildung 43: Bedeutende logistische Kenntnisse im Rahmen der Internationalisierung ........ 39
Abbildung 44: Informationsbedarf im Vorfeld der Internationalisierung .................................... 40
III
1
Einleitung
In Zusammenarbeit mit dem Rationalisierungs - und Innovationszentrum der Deutschen Wir tschaft e.V. (RKW) hat der Lehrstuhl für Personal und Unterneh mensführung unter der Leitung
von Frau Prof. Margret Borchert im Zeitraum vom 01. November 2007 bis zum 31. Januar
2008 eine Befragung mittelständischer Logistikunternehmen zur Vorbereitung auf die Internationalisierung durchgeführt. Ziel dieser Befragung war es, Erkenntnisse zum Stand der Vorb ereitung von Logistik-KMU für die ersten Schritte der Internationalisierung zu erhalten. Darüber
hinaus sollten weitere Anforderungen herausgearbeitet werden, die für KMU im Rahmen der
Internationalisierung von besonderer Tragweite sind.
Die Grundlage für den Fragebogen stellte das bestehende Online -Tool „Kompetenzcheck international – Einchecken in neue Märkte“ des RKW dar. Intention des ursprünglichen OnlineTools war es, den klein- und mittleren Unternehmen Anhaltspunkte zu liefern, in welchen Bereichen für eine anstehende internationale Ausdehnung der Geschäftstätigkeit noch Qualifik ationsbedarf besteht. Die Unternehmen konnten dieses Tool online kostenlos nutzen und erhielten nach Ausführung der entsprechenden Fragen eine direkte Auswertung. Verwertbare Daten
konnten mittels dieses Tools nicht generiert werden.
Um das bestehende Online-Tool im Rahmen der Befragung zu nutzen, wurde dieses in einen
schriftlichen Fragebogen überführt, der um weitere Themenbereiche erg änzt wurde. Der Fr agebogen bestand insgesamt aus 13 Themenbereichen.
1
Zielgruppe der Befragung waren Mitglieder der Geschäftsführung. Die Befragung bestand aus
drei inhaltlich getrennten Blöcken. Im ersten Teil, der aus den Frageblöcken eins bis acht b estand, wurde der Stand der Vorbereitung in einzelnen u nternehmerischen Aufgabenfeldern
auf die Internationalisierung abgefragt. Da die einzelnen Antwortmöglichkeiten bewusst weit
formuliert wurden, waren bei fast allen Fragen Mehrfachnennungen möglich.
Die Antwortmöglichkeiten des ersten Frageblocks folgten immer der selben Abstufung. Ziel der
Abstufungen in den Antwortmöglichkeiten („bisher noch nicht“, „wir prüfen“, „konkrete Vorste llung“, „kennen“, „haben einen Überblick“, „wissen“) war es, den jeweils a ktuellen Stand der
Vorbereitung in den einzelnen Bereichen abzubilden.
Die Fragen des zweiten Teils (Fragen neun bis elf) zielten darauf ab, weitere Anforderungen,
die für eine erfolgreiche Internationalisierung notwendig sind und über die Aufgabenfelder des
ersten Blockes hinausgehen, zu identifizieren.
1
Ein Exemplar des Fragebogens findet sich im Anhang.
1
Im dritten Teil (Fragen zwölf und dreizehn) dienten zur Bewertung des Fragebogens und zur
Aufnahme der allgemeinen Unternehmens- und Teilnehmerdaten.
Die Beantwortung des Fragebogens nahm 30 Minuten ein.
Die Durchführung der Befragung erfolgte in zwei Schritten. Aus der Hoppenstedt Unterne hmensdatenbank wurden geeignete Befragungsteilnehmer identifi ziert. Auswahlkriterien war
dabei zum einen das quantitative Merkmal der Unternehmensgröße (<= 249 Mitar beiter). Als
weiteres Auswahlkriterium wurde zielgruppenbezogen die Erbringung von logistischen Dienstleistungen wie Transport oder Mehrwertdienstleistungen gewählt.
Zusätzlichen wurden aus dem Projektkontext die Mitgliedsunternehmen des Praxispartners
24Plus zur Stichprobe hinzugezogen. Insgesamt betrug die Stichprobengröße für den Erstkontakt zu den Unternehmen 500 Unternehmen.
Der Erstkontakt zu den Unternehmen wurde telefonisch hergestellt. Um eine hohe Rücklau fquote zu sichern, wurde im Rahmen dieses Erstkontaktes die generelle Bereitschaft der Unternehmen, an der Befragung teilzunehmen abgefragt. Insgesamt signalisierten 263 Unte rnehmen, dass sie an der Befragung teilnehmen wollen.
In einem zweiten Schritt wurden diesen Unternehmen der Fragebogen zugesandt. Nach Ablauf
der Frist konnte eine Nettostichprobe von 73 Fragebögen realisiert werden. Dies en tspricht
einer Nettorücklaufquote von 27,76 Prozent. Auswertbar waren 63 Fragebögen, so dass eine
Bruttorücklaufquote von 23,65 Prozent verzeichnet werden konnte.
Nach Unternehmensgrößen verteilt ergab sich bei den Befragungsteilnehmern folgendes Bild.
Die Einteilung in die Kategorien erfolgte nach folgender Kategorisierung:
Kategorie A: bis zu 20 Mitarbeiter
Kategorie B: 21 bis 50 Mitarbeiter
Kategorie C: 51 bis 100 Mitarbeiter
Kategorie D: 101 bis 249 Mitarbeiter
2
Keine
Angaben
17,54 %
A
14,04 %
D
12,28 %
B
19,30 %
C
36,84 %
A
B
C
D
k.A.
Abbildung 1: Anteil der befragten Unternehmen in den Größenkategorien A bis D
Deutet man das Ausfüllen des Fragebogens als Interesse am Themenfeld der Internationalisierung, ist auffällig, dass das Interesse in der Gruppe C (51 bis 100 Mitarbeiter) – also dem klassischen Mittelstand- deutlich größer ist, als in den anderen Gruppen.
3
2
Unternehmensstrategie für das Auslandsgeschäft
Ist die Entscheidung für den Eintritt in einen internationalen Auslandsmarkt gefallen, müssen
im Zuge der strategischen Planung weitere Entscheidungen über die Markt - bzw. Standortwahl, Markteintrittsform und die Wahl des Internationalisierungszeitpunktes getroffen werden. 2
Im ersten Frageblock sollten die Befragungsteilnehmer ihre eigene Einschätzung zum Stand
der strategischen Planung ihres internationalen Markteintritts darstellen.
Hat Ihr Unternehmen seine Potenziale im deutschen Markt ausgeschöpft?
Wir sind im deutschen Markt gut aufgestellt und nehmen neue
Absatzchancen im Ausland wahr.
50,00%
Wir haben schon Aktivitäten ergriffen, um unsere Absatzchancen auf
das Auslandsgeschäft auszudehnen.
50,00%
Wir könnten uns vorstellen, in das Auslandsgeschäft einzusteigen.
12,50%
Unser Geschäft läuft hauptsächlich im Inland.
32,14%
0%
10% 20%
30%
40% 50% 60% 70% 80%
90% 100%
Abbildung 2: Potenzialausschöpfung im Inlandsmarkt
Welche Absatzchancen kann Ihnen das Auslandsgeschäft bieten?
Unser Ziel ist es, unsere Produkte/ Dienstleistungen langfristig im
Auslandsmarkt zu etablieren.
53,57%
Wir prüfen derzeit, welche Produkte/ Dienstleistungen für welche
Auslandsmärkte geeignet sind.
1,79%
Wir haben neue Produkte/Dienstleistungen, die für das
Auslandsgeschäft geeignet sind.
58,93%
Wir suchen neue Absatzmärkte.
14,29%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90% 100%
Abbildung 3: Absatzchancen im Auslandsmarkt
2
Vgl. Welge/Holtbrügge (2006): 95.
4
Es wird deutlich, dass ein Großteil der befragten Unternehmen schon die ersten Schritte einer
Internationalisierung vollzogen hat. 50,00 Prozent der befragten Unternehmen geben an, dass
sie neue Absatzchancen im Ausland wahrnehmen. Weitere 50,00 Prozent geben an, dass
erste Aktivitäten ergriffen wurden, um das inländische Geschäft grenzüberschreitend ausz ubauen. Die Absatzchancen im ausländischen Markt werden durch die Befragten entsprechend
hoch eingeschätzt. 58,93 Prozent der Befragten gaben an, dass sie ihre Produkte und Diens tleistungen für einen internationalen Verkauf als geeignet ansehen. 53,57 Prozent der befra gten Unternehmen wollen ihre Produkte und Dienstleistungen langfristig am ausländisc hen
Markt etablieren.
Wie werden Sie das geplante Auslandsgeschäft in die Unternehmensstrategie einbinden
und im Unternehmen bekannt machen?
Wir haben eine Business-Plan aufgestellt und die Mitarbeiter sind
eingebunden.
16,07%
Wir haben eine Strategie für das Auslandsgeschäft formuliert und die
Leitungsebene steht dahinter.
28,57%
Wir haben unsere Ziele für das Auslandsgeschäft formuliert und die
Leitungsebene steht dahinter.
32,14%
Darüber haben wir noch keine konkreten Vorstellungen.
28,57%
0%
10% 20% 30% 40% 50%
60% 70% 80% 90% 100%
Abbildung 4: Vorgehensweise im Rahmen des geplanten Auslandsgeschäfts
Haben Sie sich mit den Auswirkungen des Auslandsgeschäfts auf Ihre inländische
Geschäftssituation befasst?
In unseren Planungen berücksichtigen wir sowohl die Anforderungen
des Auslands- als auch des Inlandsgeschäfts.
75,00%
Wir werden Belastungsspitzen ausgleichen.
5,36%
Wir denken, dass wir unsere Kunden im Inland gleich bleibend gut
bedienen können.
35,71%
Wir sehen zwischen unseren Auslandsaktivitäten und der inländischen
Situation keinen Zusammenhang.
10,71%
0%
10%
20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Abbildung 5: Auswirkungen des Auslandsgeschäfts
5
Im Bereich der Unternehmensstrategie zeichnet sich ein differentes Bild ab.
Bei 28,57 Prozent der befragten Unternehmen forciert die Leitungsebene eine internationale
Tätigkeit, indem sie hinter der angestrebten Strategie für das Auslandsgeschäft stehen und
diese unterstützen. 32,14 Prozent der befragten Unternehmen sind sich der Ziele, die mit der
Aufnahme der internationalen Tätigkeit verbunden sind, bewusst und werden bei der Umse tzung der Ziele durch die Leitungsebene unterstützt. Allerdings geben 28,57 Pr ozent an, dass
sie hinsichtlich der Strategie und der strategischen Ziele noch keine konkreten Vorstellungen
haben.
Hinsichtlich der Auswirkungen des ausländischen Geschäfts auf die nationale Tätigkeit sehen
75,00 Prozent keinen Handlungsbedarf, da sie in den Planungen sowohl den Anforderungen
des Inlandes als auch des Auslandes nachkommen. Nur 10,71 Prozent der befragten Pers onen sehen zwischen diesen beiden Feldern keinen Zusamme nhang.
Ein großer Teil der befragten Unternehmen befindet sich schon im Status des Being Internat ional und haben ihre Produkte und Dienstleistungen an die internationalen Gegebenheiten angepasst. Defizite zeigen hingegen sich im Rahmen der Verankerung des internationalen G eschäfts in der Unternehmensstrategie.
6
3
Wettbewerbssituation im Auslandsmarkt
Der zweite Frageblock beschäftigte sich der Wettbewerbssituation im Zielmarkt. Neben der
Kenntnis der politischen, rechtlichen, makroökonomischen, kulturellen und sozialen Bedingu ngen sind Bedingungen der Branche und der Märkte, in denen die Unternehmen zukünftig tät ig
werden wollen, im Zuge der Vorbereitung auf die Internationalisierung von besonderer Rel evanz.3 Ein Unternehmen kann Wettbewerbsvorteile nur dann aufbauen, wenn es die Wettb ewerber, deren Angebote und das Preisniveau im Markt – also die Rahmenbedingungen- kennt.
Dies ist insbesondere für kleine und mittlere Unternehmen von Bedeutung, da mit dem Gang in
einen ausländischen Markt finanzielle Ressourcen gebunden werden und mit einem Scheitern
möglicherweise fatale Folgen auf die gesamte Geschäftstätigkeit verbunden sind.
4
Die Fragen des zweiten Frageblocks zielten auf den Grad der Kenntnis der Wettbewerber, der
Angebote, des Preisniveaus und des Marktpotenzials ab.
Kennen Sie nationale und internationale Wettbewerber im Zielmarkt?
Wir kennen alle Wettbewerber
und beobachten die Entwicklung
systematisch.
37,50%
Wir recherchieren die
Wettbewerbssituation.
21,43%
Wir kennen einige Wettbewerber,
aber haben noch keinen
vollständigen Überblick.
44,64%
Nein, wir kennen sie noch nicht.
3,57%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Abbildung 6: Wettbewerber im Zielmarkt
Ein konkretes Bild über alle Wettbewerber und über deren Entwicklung verzeichnen 37,50 Prozent der befragten Unternehmen. 44,65 Prozent geben an, dass sie einige Wettbewerber kennen, jedoch über keinen Gesamtüberblick der Wettbewerbssituation verfügen. Es zeichnet sich
ab, dass in diesem Bereich die Vorbereitung auf die Internationalisierung bereits auf e inem
weiter fortgeschrittenen Niveau befindet - Lediglich 3,57 Prozent der befragten Unte rnehmen
kennen die Wettbewerber des Zielmarktes nicht.
3
4
Vgl. Schmid (2006): 9.
Vgl. Borchert/Eckerland/Toups (in Druck): 36.
7
Kennen Sie die Angebote Ihrer Wettbewerber im Zielmarkt?
Wir kennen die technologische Entwicklung in Europa. Wir verfolgen
laufend die internationale Entwicklung unserer Branche.
33,93%
Wir haben einen Überblick über das Angebotsspektrum der
Wettbewerber im Zielmarkt.
42,86%
Wir kennen die Produkte und Dienstleistungen nationaler Anbieter.
32,14%
Wir haben uns darüber noch nicht ausreichend informiert.
14,29%
0%
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Abbildung 7: Angebote der Wettbewerber im Zielmarkt
Im Bereich der Angebote zeichnet sich ein ähnliches Bild ab, wie im vorherigen Themenfeld.
Der Stand der Vorb ereitungen befindet sich ebenfalls auf einem fortgeschrittenen Niveau.
33,93 Prozent der befragten Unternehmen verfolgen die internationale Entwicklung der Logi stikbranche. 32,14 Prozent kennen die Produkte und Dienstleistungen der ausländischen Wet tbewerber. Es geben 42,86 Prozent der befragten Unternehmen an, nur einen Übe rblick über
das Angebotsspektrum der Wettbewerber zu haben. 14,29 Prozent der befragten Unterne hmen sind in diesem Bereich noch nicht ausreichend vorbereitet.
Welches Preisniveau können Sie im Zielmarkt realisieren?
Wir verfolgen die Entwicklungen der Preise international und haben
eine klare Vorstellung über die Preisbildung.
32,14%
Wir haben einen Überblick über das Preisniveau europäischer
Wettbewerber.
48,21%
Wir kennen das Preisniveau nationaler Wettbewerber.
25,00%
Das wissen wir noch nicht.
12,50%
0%
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Abbildung 8: Preisniveau im Zielmarkt
8
Konkrete Vorstellungen über die Preisbildung und di e Preisentwicklung verzeichnen 32,14
Prozent der befragten Unternehmen. Der größte Anteil mi t 48,21 Prozent attestiert sich einen
Überblick über das Preisniveau der Wettbewerber. 12,50 Pr ozent geben an, nicht zu wissen,
welches Preisniveau sie im Zielmarkt realisieren sollen.
Kennen Sie die Marktdaten im Zielmarkt?
Wir schätzen das Marktpotenzial im Zielmarkt so ein, dass wir auch
langfristig Absatzmöglichkeiten haben.
46,43%
Das aktuelle Marktvolumen eröffnet uns neue Absatzchancen.
16,07%
Wir haben uns einen ersten Überblick über die Marktdaten Marktpotenzial, Marktvolumen - verschafft.
23,21%
Nein, noch nicht genau.
26,79%
0%
10% 20%
30%
40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Abbildung 9: Marktdaten im Zielmarkt
Die Ergebnisse der letzten Frage des zweiten Fragblocks zeichnen ein zweigeteiltes Bild hi nsichtlich des Grades der Vorbereitung ab. 45,43 Prozent der befragten Unternehmen schätzen,
dass ihnen das Marktvolumen des Auslandsmarktes ausreichende Absatzmöglichke iten bietet.
16,07 Prozent gehen sicher davon aus, das ihnen das Marktvolumen entsprechende Absat zmöglichkeiten bietet.
Weniger gut vorbereitet sind 23,21 Prozent der befragten Unternehmen, die sich einen ersten
Überblick über die Situation im Markt verschafft haben. Der Anteil der Unternehmen, die die
Marktdaten des Zielmarktes nicht kennen, ist mit 26,79 Prozent im Gegensatz zu den vorherigen Rahmenbedingungen als relativ hoch zu verzeichnen.
Hinsichtlich der Wettbewerbssituation im Auslandsmarkt befinden sich die Unternehmen in
einem fortgeschrittenen Stadium der Vorbereitung. Allerdings gibt der größte Teil an, in den
jeweiligen abgefragten Bereichen einen Überblick zu haben. Sie verfügen noch über kein sy stematisches Bild des Wettbewerbs und der Preissituation. Um erfolgreich und langfristig am
internationalen Markt agieren zu können, sollten die Unternehmen im Rahmen von Entsche idungsprozessen auf systematisierte und strukturierte Informationen zugreifen können. An
dieser Stelle ist deutlicher Qualifikationsbedarf zu erkennen.
9
4
Kunden im Zielmarkt
Treten klein- und mittlere Unternehmen in einen neuen Markt ein, müssen die angeboten en
Dienstleistungen im Gegensatz zu klassischen Kernprodukten stark an die Kundensegmente –
bzw. Kundengruppen angepasst werden. 5 Ziel dieses Frageblocks war, abzufragen inwieweit
die befragten Unternehmen Kundenverhalten und -gruppen im Zielmarkt kennen und inwieweit
sie ihre Dienstleistungen an den besonderen Bedürfnissen dieser Kundengruppen ausrichten.
Kennen Sie Kundenverhalten und Trends Ihrer Branche im Zielmarkt?
Wir beobachten systematisch das Kundenverhalten im Zielmarkt und
reagieren darauf.
30,36%
Wir sammeln Informationen über Kundenverhalten und Trends unserer
Branche und kennen gängige Marktforschungsinstrumente.
32,14%
Wir haben einige Fakten z. B. aus Branchenberichten ermittelt.
30,36%
Bisher noch nicht.
16,07%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90% 100%
Abbildung 10: Kundenverhalten im Zielmarkt
Die Befragung zeigte, dass die befragten Unternehmen sich noch nicht vollständig über das
Kundenverhalten der Zielkunden bewusst sind. Nur ca. 30 Prozent der befragten Unternehmen
beobachten das Ku ndenverhalten im Zielmarkt (30, 36 Prozent), sammeln mittels Marktfo rschungsinstrumenten Informationen bezüglich des Kundenverhaltens (32,14 Prozent) und analysieren Branchenberichte um Rückschlüsse auf das Kundenverhalten zu tätigen (30,36 Pr ozent). 16,07 Prozent gaben an, dass sie bisher noch über keine Kenntnis zum Kundenverha lten verfügen.
Es wird deutlich, dass sich an dieser Stelle der Stand der Vorbereit ung noch auf einem sehr
rudimentären Niveau befindet. Um es den befragten klein- und mittelständischen Unternehmen
möglich zu machen, das Kundenverhalten systematisch zu analysieren, sollten ihnen geeignete Analysetools an die Hand gegeben werden.
5
Belz (1998): 177 f.
10
Welche Kundengruppen wollen Sie mit Ihrem Angebot erreichen?
Wir kennen unsere Kundengruppen im Zielmarkt und wissen wie wir sie
erreichen.
30,36%
Wir haben eine Vorstellung über unsere zukünftigen Kundengruppen.
48,21%
Wir prüfen, ob sich die Kundengruppen im Zielmarkt von unseren Kunden in
Deutschland unterscheiden.
26,79%
Das haben wir für unseren Zielmarkt noch nicht festgelegt.
3,57%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90% 100%
Abbildung 11: Kundengruppen im Zielmarkt
Hinsichtlich der Kundengruppen, die im Zielland angesprochen werden, ergibt sich ein anderes
Bild. 48,21 Prozent der befragten Unternehmen geben an, dass sie eine Vorstellung über Ku ndengruppen haben. Hinreichende Kenntnis über die Kundengruppen und die Kanäle, durch die
die Unternehmen die Kunden ansprechen wollen, haben 30,36 Prozent der Unte rnehmen.
26,79 Prozent prüfen, inwieweit sich die Kundengruppen von denen im Heimatland unte rscheiden. Lediglich 3,57 Prozent der Unternehmen haben noch keine Kundengruppen für den
Zielmarkt festgelegt.
Wissen Sie, ob für die Markteinführung eine Anpassung Ihrer Produkte an Anforderungen des
Zielmarkts oder Kundenwünsche erforderlich ist?
Für uns ist es selbstverständlich, für unterschiedliche Märkte und
Kundengruppen Anpassungen bei Produkten und Dienstleistungen
vorzunehmen.
55,36%
Wir planen die Produktanpassungen, die den Anforderungen entsprechen.
12,50%
Wir sind über die Anforderungen im Zielmarkt informiert.
28,57%
Nein, dass wissen wir noch nicht.
10,71%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90% 100%
Abbildung 12: Produktanpassung für den Zielmarkt
11
Anpassungen der Produkte und Dienstleistungen an die Erfordernisse der ausländischen Kundengruppen, nehmen 55,36 Prozent der befragten Unternehmen vor. 12, 50 Prozent planen
solche Anpassungen.
Wie organisieren Sie Kundenbetreuung und Service im Ausland?
Wir werden die Kundenbetreuung vor Ort mit Partnern aufbauen und
entsprechende Servicekonzepte umsetzen.
41,07%
Wir sind über die Anforderungen informiert und entwickeln ein
entsprechendes Konzept.
25,00%
Wir recherchieren, ob die Anforderungen im Auslandsmarkt anders sind als
in Deutschland.
16,07%
Wir haben noch keine Entscheidung getroffen.
17,86%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90% 100%
Abbildung 13: Kundenbetreuung im Ausland
Im Bereich der Kundenbetreuung zeichnet sich eine deutliche Ab stufung hinsichtlich des Grades der Vorbereitung ab. Den größten Anteil mit 41, 07 Prozent nimmt die Kundenbetreuung
mit Partnern vor Ort verbunden mit einer Umsetzung eines en tsprechenden Servicekonzeptes
ein. 25,00 Prozent der befragten Unternehmen geben an, dass sie hinsichtlich der Anforderungen, die im Rahmen einer Kundenbetreuung im Zielland beachtet werden mü ssen, informiert
sind und ein entsprechen des Konzept entwickeln. Nur 16,07 Prozent recherchieren zurzeit,
inwieweit sich die Anforderungen der Ku ndenbetreuung von denen im Auslandsmarkt unte rscheiden. Der Anteil der Unte rnehmen, die diesbezüglich noch keine Entscheidung getroffen
haben, ist mit 17,86 Prozent deutlich höher, als in den vorhergegangenen Fragen zum Bereich
der Kunden.
Das Themenfeld der potenziellen Kunden ist von den befragten Unternehmen noch nicht gänzlich im Sinne einer gezielten Vorbereitung abgearbeitet. Eine systematische Beobachtung des
Marktes erfolgt bei einigen der befragten Unternehmen. Über eine konkrete Vorstellung der
jeweiligen Kundengruppen verfügen ebenfalls nur ca. 30 Prozent. Aufgrund der hohen Dyn amik der Internationalisierung und der damit verbunden Komplexität der Kundensegmente,
scheint es kleinen und mittleren Unternehmen schwer zu fallen, eine systematische Vorbereitung vorzunehmen. Damit kleine und mittlere Unternehmen diesen Bereich leicht und systema12
tisch bearbeiten können, sollten diesen Unternehmenstypen Analyseinstrument an die Hand
gegeben werden, die eine strukturierte Vorbereitung möglich machen.
5
Marketing
Um im internationalen Markt erfolgreich zu sein, müssen alle Funktionen eines Unternehmens
im Sinne einer geeigneten Marketingstrategie produktspezifisch an den Markterfordernissen
ausgerichtet werden. 6 Kleine und mittleren Unternehmen müssen im Vorfeld der Internationalisierung entsprechende Vertriebskanäle identifizieren. Darüber hinaus müssen Wege identif iziert werden, wie potenzielle Kunden angesprochen werden können, um diese an das Unte rnehmen zu binden.
Intention dieses Frageblocks war, festzustellen ob und wenn ja in welchen Ausmaß die Unte rnehmen über eine eigene für das Ausland zugeschnittene Marketingstrategie verfolgen. We iterhin wurde der Stand der Vorbereitung hinsichtlich geeigneter Vertriebskanäle und den fun ktionsbezogenen Marketingaktivitäten wie Werbung und Öffentlichkeitsarbeit in der Branche
abgefragt.
Planen Sie eine Marketingstrategie für das Auslandsgeschäft?
Aufgrund einer Marktuntersuchung haben wir eine eigene
Marketingstrategie für den Zielmarkt entwickelt.
5,36%
Wir haben festgestellt, dass der Zielmarkt eine eigene
Marketingstrategie braucht. Wir arbeiten daran.
23,21%
Beim Marketing gehen wir genauso vor wie in Deutschland.
35,71%
Damit haben wir noch nicht begonnen.
35,71%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Abbildung 14: Marketingstrategie für den Zielmarkt
Die Ergebnisse der ersten Frage zum Marketing zeigen sehr deutlich, dass im Bereich des
strategischen Marketings hinsichtlich der Vorbereitung auf die Internationalisierung deutliche
Defizite zu verzeichnen sind. Der Anteil der Unternehmen, die noch keine Planung hinsichtlich
einer geeigneten Marketingstrategie vorgenommen haben, ist mit 35,71 Proz ent als hoch zu
6
Vgl. Backhaus/Büschken/Voeth (2003): 43.
13
bezeichnen. Weiterhin wird deutlich, dass ein weiterer großer Anteil der Unternehmen, vo rhat,
die Marketingstrategie deckungsgleich zu der im Inland aufzubauen. 23,21 Prozent der befragten Unternehmen haben festgestellt, dass im Zuge der In ternationalisierungsbestrebungen
eine eigenständige Marketingstrategie erforderlich ist. Lediglich 5,36 Proz ent der befragten
Unternehmen geben an, dass sie über eine eigene Marketingstrategie für das Zielland verf ügen.
Kennen Sie Vertriebswege für Ihre Produkte/ Dienstleistungen im Zielmarkt?
Unser Konzept zeigt geeignete Vertriebswege für unterschiedliche
Kundengruppen auf. Wir planen den gezielten Einsatz von
Vertriebspartnern.
21,43%
Wir haben mögliche Vertriebswege recherchiert und werden ein
Vertriebskonzept erarbeiten.
12,50%
Wir kennen einige Vertriebswege und wissen, wie Wettbewerber ihren
Vertrieb organisieren.
48,21%
16,07%
Wir haben noch keine Vorstellung über passende Vertriebswege.
0%
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Abbildung 15: Vertriebswege im Zielmarkt
Die größte Gruppe mit 48,21 Prozent machen die Unternehmen aus, die einige – nicht alle –
Vertriebswege kennen und wissen, wie die Wettbewerber ihren Vertrieb organisieren. Diese
Gruppe hat erste Schritte hinsichtlich einer gezielten Vorbereitung im Bereich geeigneter Ve rtriebswege für eine anstehende Internationalisierung getätigt.
Eine höhere Stufe der Vorbereitung haben 12,50 Prozent der befragten Unternehmen erreicht.
Diese Unternehmen haben systematisch geeignete Vertriebswege recherchiert und streben
an, ein Vertriebskonzept zu erarbeiten. 21,43 Prozent der befragten Unternehmen verfügen
schon über ein Konzept zum Vertrieb ihrer logistischen Dienstleistung, welches geeignete Ve rtriebswege für unterschiedliche Kund engruppen aufzeigt. Zusätzlich plant diese Gruppe der
befragten Unternehmen einen Einsatz von Vertriebspartnern. Noch keine Vorstellung über
Vertriebswege haben 16,07 Prozent der befragten Unternehmen.
14
Wie wichtig sind Ihnen Fachveranstaltungen und Werbematerialien in der Landessprache?
Wir werden an Fachveranstaltungen - Messen, Ausstellungen,
Kongresse - teilnehmen und stellen Werbematerialien in der
Landessprache zur Verfügung.
19,64%
Wir haben einen Überblick über die Fachveranstaltungen im Zielmarkt.
Wir werden Werbematerialien in der Landessprache erstellen.
14,29%
Wir informieren uns über Messen und planen daran teilzunehmen.
26,79%
Nein, wir haben bisher nicht an Fachveranstaltungen teilgenommen.
51,79%
0%
10%
20%
30% 40%
50%
60%
70%
80%
90% 100%
Abbildung 16: Fachveranstaltungen im Zielmarkt
Um potenzielle Kunden und Partner im Zielland anzusprechen und ausfindig zu machen empfiehlt es sich im Vorfeld der Internationalisierung geeignete und zielgruppenspezifische We rbematerialien zu entwickeln. Eine weitere Möglichkeit sich und sein Unternehmen dem int eressierten Fachpublikum vorzustellen ist es, an Fachveranstaltungen im Zielland – wie Me ssen, Ausstellungen und Kongressen teilzunehmen.
Die Befragungsergebnisse zeigen, dass der Großteil der befragten Unternehmen (51,79 Prozent) im Vorfeld der Internationalisierung noch an keiner Fachveranstaltung teilgenommen hat.
Immerhin 26,79 Prozent der befragten Unternehmen befinden sich derzeit im Informationspr ozess und planen an Messen teilzunehmen. 14,29 Prozent sagen aus, dass sie über einen Überblick hinsichtlich geeigneter Fachveranstaltungen im Zielland verfügen und Werbemateri alien in der jeweiligen Landessprache verfassen werden. Konkrete Pläne im Bereich der Pu blic
Relations weisen 19,64 Prozent der befragten Unternehmen auf. Diese Gruppe hat eine konkrete Vorstellung an welchen Fachveranstaltungen sie teilnehmen werden und mittels we lcher
Werbematerialien sie Kunden und Partner ansprechen werden.
15
Kennen Sie die Fachmedien für Ihre Branche im Zielmarkt und nutzen Sie diese?
Wir haben ein Konzept für die Öffentlichkeitsarbeit im Zielmarkt. Wir
kennen Ansprechpersonen und haben Kontakte aufgebaut.
12,50%
Wir wissen, welche Medien wir für welche Zwecke nutzen wollen und
kennen die Anforderungen.
16,07%
Wir kennen einige Fachmedien und wollen sie nutzen.
41,07%
Nein, wir haben uns damit noch nicht vertraut gemacht.
32,14%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
Abbildung 17: Fachmedien im Zielmarkt
Ein weiterer Aspekt im Bereich der Public Relations – die Nutzung von Fachmedien – wurde in
Frage 4.4 des Fragebogens abgefragt. Die Ergebnisse zeigen ein sehr unterschiedliches Bild
hinsichtlich der Vorbereitung. Die größte Gruppe mit 41,01 Prozent gibt an, Fachm edien zu
kennen und diese zukünftig zu nutzen. Diese Gruppe befindet sich hinsichtlich dieses Aspe ktes auf einer hohen Stufe der Vorbereitung. Die nächst kleinere Gruppe (31,14 Prozent) hat
sich mit branchenspezifischen Fachmedien im Zielland noch nicht vertraut gemacht.
Im Themenfeld des Marketings zeigen sich deutliche Defizite in der Vorbereitung. Dies liegt vor
allem in der mangelnden strategischen Vorgehensweise begründet. Nur ca. fünf Prozent der
befragten Unternehmen führten eine Marktuntersuchung durch und entwickelten auf dieser
Basis eine Marketingstrategie. Auch dies könnte durch die hohe Komplexität der Internationalisierung begründet werden. Faktoren, die dieses Defizit jedoch zusätzlich determinieren, könnten auch der damit verbundene hohe finanzielle und personelle Aufwand sein. KMU verfügen
in der Regel über ein begrenztes finanzielles Budget und können eine mit hohen Kosten und
zumeist extern vergebene Marktuntersuchung nicht durchführen. Entscheiden sich diese Unternehmenstypen für eine interne Marktuntersuchung, kann diese an der meist unzureiche nden Qualifizierung der Mitarbeiter scheitern. Mitarbeiter sehen sich mit einem Aufgabenfeld
konfrontiert, welches mit der Untersuchung und Selektion einer Vielzahl von Informationen
verbunden ist. Dazu kommt, dass solche Informationen meist in der jeweiligen Landessprache
verfügbar sind. Auch hier sollten kleinen und mittleren Unternehmen Instrument an die Hand
gegeben werden, die es diesen ermöglichen Informationskanäle aufzutun und die entspr echenden Informationen verarbeitet zu können.
16
6
Finanzen und Controlling
Um langfristig im internationalen Markt erfolgreich zu sein, ist es für die kleinen und mittleren
Unternehmen unumgänglich eine langfristige und an den Erfordernissen der international en
Geschäftstätigkeit ausgerichteten Finanzplan zu erarbeiten. Ziel einer Finanzplanung ist es,
die Aufbringung und Sicherung der finanziellen Mittel zu gewährleisten und die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens zu sichern. 7
Das finanzielle Risiko eines inte rnationalen Engagements von kleinen und mittleren Unte rnehmen kann zusätzlich durch die Inanspruchnahme öffentlicher Förderungen begrenzt we rden.8 Mit der EU-Erweiterung hat die Ausnutzung von Fördermitteln in den mittel und osteur opäischen Ländern stark an Bedeutung gewonnen. Bund, Länder und die EU einerseits und die
Beitrittsländer andererseits stellen Fördermittel für klein- und mittlere Unternehmen zur Verfügung.
Ziel dieses Abschnitts der Befragung war es, zu erheben wieweit die Vorbereitungen der kl einen und mittleren Unternehmen im Bereich der Finanzplanung fortgeschritten sind. Zusätzlich
wurde eruiert, inwieweit die Unternehmen öffentliche Fördermöglichkeiten kenne n und planen
diese zu nutzen.
Haben Sie eine Liquiditätsplanung und einen Finanzplan für das Auslandsgeschäft?
Wir haben einen Finanzplan, der auch außenwirtschaftliche Risiken
berücksichtigt.
28,57%
Unser Finanzplan steht. Wir prüfen Finanzierungsmöglichkeiten
sowie Möglichkeiten zur Absicherung des Devisen- und
Ausfallrisikos.
19,64%
12,50%
Wir sind dabei, einen Finanzplan zu erarbeiten.
Bisher noch nicht.
35,71%
0%
10% 20%
30% 40% 50% 60% 70%
80% 90% 100%
Abbildung 18: Finanzplan für das Auslandsgeschäft
7
8
Vgl. Perlsteiner/Wagner (2006): 218 f.
Vgl. im Folgenden Hasch 2006: 296.
17
28,57 Prozent der befragten Unternehmen geben an, sie würden über einen Finanzplan verfügen und auch außenwirtschaftliche Risiken berücksichtigen. Zwar haben 19,64 Prozent bereits
einen Finanzplan, sind aber noch dabei, die Finanzierungsmöglichkeiten und Möglichkeiten zur
Absicherung des Devisen- und Ausfallrisikos zu prüfen. Mit der grundlegenden Erarbeitung
eines Finanzplanes sind 12,50 Prozent der befragten Unternehmen beschäftigt. Liquiditätspl äne und Finanzpläne für das Aus landsgeschäft werden bei 35,71 Prozent der Unternehmen
noch nicht berücksichtigt.
Werden Sie ein Controlling für das Auslandsgeschäft aufbauen?
Wir haben die Ergebnisrechnung zu einem System ausgebaut, das
Planung und Kontrolle im In- und Auslandsgeschäft gewährleistet. Im
Krisenfall können wir rechtzeitig gegensteuern.
21,43%
Das Auslandsgeschäft haben wir teilweise schon in unser
Berichtswesen umgesetzt.
17,86%
Wir sind dabei, das Auslandsgeschäft mit seinen speziellen Risiken
in unser Controlling zu integrieren.
25,00%
Das bestehende Berichtswesen muss auf das Auslandsgeschäft
ausgerichtet werden.
41,07%
0%
10% 20% 30% 40% 50% 60%
70% 80% 90% 100%
Abbildung 19: Controlling für das Auslandsgeschäft
21,43 Prozent der befragten Unternehmen haben das Auslandsgeschäft bereits im inländischen Controlling berücksichtigt. 17,86 Prozent haben es erst teilweise berücksichtigt. 25,00
Prozent der Unternehmen sind derzeit mit der Integration des Auslandsgeschäfts ins Controlling beschäftigt. Bei 41,07% der Unternehmen ist das Berichtswesen noch nicht an den Erfordernissen des Auslandsgeschäfts ausgerichtet.
18
Kennen Sie die Förder- und Finanzierungsmöglichkeiten für das Auslandsgeschäft?
Wir haben die aktuellen Fördermöglichkeiten sowie
Finanzierungsmöglichkeiten geprüft und die nächsten Schritte
geplant.
7,14%
Wir haben einen Überblick über Förderprogramme und
Finanzierungsmöglichkeiten. Wir sind dabei, die Möglichkeiten für
unser Unternehmen näher zu prüfen.
17,86%
Ja, wir haben uns grundlegend über die
Internationalisierungsförderungen und verschiedene
Finanzierungsmöglichkeiten für das Auslandsgeschäft informiert.
16,07%
Nein, daran haben wir noch nicht gedacht.
53,57%
0%
10%
20%
30% 40%
50% 60%
70%
80%
90% 100%
Abbildung 20: Förder- und Finanzierungsmöglichkeiten für das Auslandsgeschäft
Der Mehrheit der befragten Unternehmen (53,57 Prozent) sind die Förder - und Finanzierungsmöglichkeiten für das Auslandsgeschäft noch nicht bek annt. 17,86 Prozent geben an,
bereits einen Überblick über Förderprogramme und Finanzierungsmöglichkeiten zu haben und
die Möglichkeiten für das eigene Unternehme n zu prüfen. Nur 16,07 Prozent haben sich im
Vorfeld grundlegend über die Internationalisierungsförderungen und verschiedene Finanzi erungsmöglichkeiten informiert. Lediglich 7,14 Prozent erklären, die Finanzierungsmöglichkeiten
geprüft zu haben und nächste Schritte geplant zu haben.
Kennen Sie die Angebote der deutschen Exportkreditversicherung?
Wir haben einen Überblick über die Exportkreditversicherung und
wissen wie wir sie für unser Geschäft einsetzen können.
17,86%
Wir haben einen Überblick über die Exportkreditversicherungen.
21,43%
Ja, wir wissen, dass es die Möglichkeit gibt, aber haben noch
keinen Überblick.
25,00%
Nein, damit haben wir uns noch nicht befasst.
21,14%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70% 80%
90% 100%
Abbildung 21: Exportkreditversicherung
19
Einen Überblick über die Exportkreditversicherung haben 39,29 Prozent der befragten Unternehmen. 17,86 Prozent wissen bereits, wie sie diese für ihr Geschäft einsetzen können. 25,00
Prozent kennen die Möglichkeit zum Abschluss einer Exportkreditversicherung, ha ben sich
aber noch keinen Überblick verschafft. Noch gar nicht mit diesem Thema auseinandergesetzt
haben sich 21,14 Prozent der befragten Unternehmen.
Es zeigt sich, dass die befragten Unte rnehmen hinsichtlich der finanziellen Planung der Au slandaktivitäten deutliche Defizite aufweisen. Die Mehrzahl der befragten Unternehmen gibt an,
noch über keinen Finanzplan zu verfügen, der die internationale Tätigkeit absichert. Die Unternehmen sind sich zwar bewusst, dass der vorhandene Controllingrahmen an die Auslandsaktivitäten angepasst werden muss, scheinen diesen Schritt jedoch nur teilweise umzusetzen. Die
öffentliche Hand - wie der Bund, die Länder oder die Europäische Union - hält für kleine und
mittlere Unternehmen ein Angebot von Fördermöglichkeiten bereit, die den Einstieg oder das
Engagement auf Auslandsmärkten vereinfachen sollen. Einige dieser Programme erstrecken
sich auch auf den finanziellen Bereich. Es zeigt sich, dass die befragten Un ternehmen keine
Kenntnis dieser Möglichkeiten haben und diese entsprechend nicht nutzen. Aufgabe einer praxisnahen Wissenschaft sollte es daher sein, diesen Unternehmenstypen einen Überblick über
Förderprogramme aufzuzeigen, so dass kleine und mittlere Unt ernehmen diese nutzen können.
20
7
Personal und Operative Abwicklung
Qualifikation und Kompetenzen sowohl des Managements als auch der Mitarbeiter ge lten als
zentraler Erfolgsfaktor für eine erfolgreiche Internationalisierung klein - und mittelständischer
Unternehmen insbesondere im Bereich komplexer logistischer Dienstleistungen. Um internat ional erfolgreich zu sein, benötigen Unternehmen in qualitativer Hinsicht qualifiziertes Personal.
Dies betrifft sowohl sprachliche Kompetenzen, als auch interkulturelle Kompetenzen. 9 Zusätzlich muss in quantitativer Hinsicht ein hinreichender Personalbestand gesichert sein, um den
Erfordernissen der internationalen Geschäftstätigkeit zu entsprechen. 10
Darüber hinaus ergibt sich aus dem Schritt der Internationalisierung ei ne Internationalisierung
der Arbeitsbeziehungen. Das personalwirtschaftliche Handeln muss sich in den unterschiedlich
auszugestaltenden internationalen Rahmenbedingungen bewegen und diese beachten. 11
Haben Sie genügend Personal für das Auslandsgeschäft?
Wir schätzen die zusätzlichen Aufgaben realistisch ein und wissen,
wer sie übernimmt.
33,93%
Wir kennen die Anforderungen und Aufgaben im Auslandsgeschäft.
Personelle und organisatorische Entscheidungen treffen wir nach
Bedarf.
25,00%
Sobald sich das Auslandsgeschäft konkretisiert, werden wir
Personalressourcen planen.
26,78%
Wir machen das nebenbei mit der jetzigen Belegschaft.
19,64%
0%
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Abbildung 22: Personaleinsatz im Zielmarkt
Es wird deutlich, dass nur bei einem kleinen Teil der Unternehmen ausreichende Vorbereitu ngen hinsichtlich der Sicherung eines erforderlichen Pe rsonalbestandes stattgefunden haben.
Lediglich 33,93 Prozent der befragten Unternehmen gaben an, dass sie schon im Vorfeld der
Internationalisierung die neuen Aufgaben kennen und diese an entsprechende Mitarbeiter verteilt haben. Weitere 25,00 Prozent erklärten, dass sie die Anforderungen und Aufgaben, die mit
dem Gang in internationale Märkte verbunden sind kennen. Diese Gruppe strebt an, personel-
Vgl. Kapitel 11
Vgl. Borchert/Eckerland/Toups (in Druck).
11 Vgl. Weber et al. (2001): 251.
9
10
21
le und organisatorische Entscheidungen bedarfsgerecht und situationsbe zogen zu treffen.
26,78 Prozent der befragten Unternehmen wollen ihre Personalressourcen erst dann planen,
wenn sich das Auslandsgeschäft konkretisiert hat. Keine Personalbeschaffung streben 19,64
Prozent der befragten Unternehmen an. Diese Gruppe plant, die neuen Aufgaben mit dem
derzeitigen Personalbestand abzudecken.
Ist Ihr Personal auf die operative Abwicklung des Auslandsgeschäfts vorbereitet?
Wir haben die Tätigkeiten für die Abwicklung des
Auslandsgeschäfts organisiert und unser Personal wird für einen
reibungslosen Ablauf qualifiziert.
35,71%
Wir kennen die zusätzlichen Aufgaben des Exportgeschäfts (z.B.
Zoll, Logistik).
44,64%
Wir wissen, welche formalen Anforderungen auf uns zukommen.
Konkrete Pläne bestehen noch nicht.
25,00%
5,36%
Nein, bisher nicht.
0%
10%
20% 30%
40% 50% 60%
70% 80%
90% 100%
Abbildung 23: Anforderungen an das Personal im Rahmen der Abwicklung des Auslandsgeschäfts
Hinsicht erforderlicher Qualifikationen zeichnet sich ein ähnliches Bild der Vorbereitung ab. Die
größte Gruppe mit 44,64 Prozent machen die Unternehmen aus, die sich mit den Aufgaben
und damit verbundenen Qualifikationsanforderungen vertraut gemacht hat. 35,71 Prozent der
befragten Unternehmen werden ihr Personal hinsichtlich der neuen Anforderungen qualifizi eren. Die formalen Anforderungen kennen 25,00 Prozent der befragten Unterne hmen. Diese
Gruppe verfügt jedoch noch über keine konkreten Pläne, wie das Personal auf die Abwicklung
des Auslandgeschäfts vorbereitet werden soll.
22
Verfügt Ihr Personal über ausreichende Fremdsprachenkenntnisse, um das
Auslandsgeschäft abzuwicklen?
Unser Unternehmen hat Beschäftigte, die gute Produkt- und
Fremdsprachenkenntnisse haben. Sie werden im Auslandsgeschäft
eingesetzt.
50,00%
Wir denken an qualifizierte Sprachkurse und stellen, wenn
erforderlich, muttersprachliches Personal ein, sobald sich das
Geschäft konkretisiert.
Die Beschäftigten, die Kontakt mit dem Zielmarkt haben werden,
sollen weitere Sprachkenntnisse "on the job" erwerben.
Einige unserer Beschäftigten sprechen Englisch, das sollte für den
Beginn ausreichend sein.
21,43%
5,36%
30,56%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Abbildung 24: Erforderliche Sprachkenntnisse zur Abwicklung des Auslandsgeschäfts
Die zweite Frage des Frageblocks zielt auf die sprachliche Vorbereitung der Mitarbeiter ab. Die
Hälfte der befragten Unternehmen erklärt , dass sie über sprachlich qualifizierte Mitarbeiter
verfügt. 21,43 Prozent der befragten Unte rnehmen denken über entsprechende Sprachkurse
für die Mitarbeiter des Stammlandes nach und wollen ggf. muttersprachliches Personal einsetzen. Nur 5,26 Prozent der befragten Unternehmen planen nach dem Prinzip des „Learning by
doing“, dass die Mitarbeiter, die im internationalen Kontakt st ehen, sprachliche Kompetenzen
„on the job“ also während der Arbeitstätigkeit erlernen sollen. 30,56 Prozent gehen davon aus,
dass Englisch als Geschäftssprache ausreicht und geben an, dass einige der Beschäftigten
diese Sprache beherrschen.
23
Sind Ihnen arbeits- sowie versicherungsrechtliche Bedingungen für den zeitweiligen
Einsatz von Personal im Auslandsgeschäft bekannt?
Wir werden weder beim Einsatz von ausländischem Personal in
Deutschland noch beim Einsatz unserer Fachleute im Zielmarkt
Schwierigkeiten haben.
30,56%
Wir kennen die Bedingungen für ausländisches Personal, das wir in
Deutschland schulen wollen.
7,14%
Ja, wir wissen, woher wir Informationen bekommen können.
35,71%
Nein, darüber haben wir uns noch nicht informiert.
26,79%
0%
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Abbildung 25: Bedingungen für den Personaleinsatz im Zielmarkt
Über arbeitsrechtliche Gegebenheiten, die mit dem Einsatz des inländischen Personals im
Ausland und dem Einsatz des ausländischen Personals in Deutschland verbunden sind, haben
sich 30,56 Prozent der befragten Unternehmen hinreichend informiert und sehen diesbezüglich
keine Schwierigkeiten. 7,14 Prozent kennen arbeitsrechtliche Bedingungen für den Fall, dass
ausländisches Personal in Deutschland geschult werden soll. Aus welche n Quellen und von
welchen zentralen Stelle Informationen hinsichtlich eines grenzüberschreitenden Einsatzes
des Personals bezogen werden können, wissen 35,71 Prozent der befragten Unternehmen.
Der Anteil der Unternehmen, die noch über keine Kenntnis bezügl ich arbeitsrechtlicher Bedingungen verfügen, liegt bei 26,79 Prozent.
Die Vorbereitung hinsichtlich eines geeigneten und an internationale Bedingungen angepas sten Personalmanagements scheint noch nicht gänzlich von den Unternehmen vollzogen zu
sein. Die befragten Unternehmen kennen zwar die Anforderungen, die ihre Mitarbeiter im i nternationalen Einsatz bewältigen müssen, stehen aber im Hinblick auf eine hinreichende Qualifizierung ihrer Mitarbeiter am Anfang. Lediglich im Bereich der notwendigen Sprachkenn tnisse
geben die Hälfte der Unternehmen an, dass sie über einen entsprechend qualifizierten Mita rbeiterstamm verfügen.
Typisch für kleine und mittlere Unternehmen scheint, dass die Gruppe der Unternehmen, die
Personalentscheidungen ad hoc bei Entstehen und Konkretisierung einer Aufgabe treffen will,
mit 50 Prozent groß ist. Bedingt durch die Funktionshäufung der Mitarbeiter und der Prägung
24
des betrieblichen Geschehens durch den Geschäftsführer, werden Entscheidungen häufig aus
dem Bauch heraus bei Bedarf getroffen.12 Aus diesem Grund besteht in der Regel keine langfristige Personalplanung, die Aufgaben und Verantwortlichkeiten absteckt.
8
Recht und Haftung
Wagen mittelständische Unternehmen den Gang in den ausländischen Markt, so müssen sie
sich im Vorfeld über die rechtlichen Rahmenbedingungen informieren. Dies gilt im Besonderen
für logistische Dienstleister. Die Unschärfe der Dienstleistung und die damit verbundenen Leistungsinhalte bergen rechtliche Risiken. 13 Dies gilt insbesondere für vertraglich übern ommene
Pflichten des Dienstleisters und die vertragliche Haftung hinsichtlich der zu erbringenden Leistung.
Sind Sie mit internationalen Liefer- und Zahlungsbedingungen vertraut?
Wir gehen davon aus, dass wir keine juristischen und finanziellen
Probleme haben werden, da wir uns ausreichend auf die
internationale Vertragsgestaltung vorbereitet haben.
28,57%
Wir kennen international gebräuchliche Zahlungs- und
Lieferbedingungen und innovative Wege der Konfliktlösung z.B.
außergerichtliche Schiedsstellen.
33,93%
Wir kennen internationale Lieferbedingungen z.B. INCO-TERMS
und wissen, dass die Zahlungsbedingungen
verhandlungsabhängig sind.
48,21%
Wir wissen nicht, wie sich Liefer- und Zahlungsbedingungen im
internationalen Geschäft auf unser Unternehmen auswirken.
12,50%
0%
10% 20% 30%
40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Abbildung 26: Internationale Liefer- und Zahlungsbedingungen
Auf die Frage, ob die Unternehmen mit den international en Liefer- und Zahlungsbedingungen
vertraut sind, antworten 28,57 Prozent dass sie davon ausgehen, keine juristischen und fina nziellen Probleme zu bekommen, da sie sich ausreichend auf die internationale Vertragsgesta ltung vorbereitet hätten.
33,93 Prozent der Unternehmen geben an, die international gebräuchlichen Zahlungs - und
Lieferbedingungen zu kennen und somit auch innovative Wege der Konfliktlösung. 48,21 Pr ozent der Unternehmen wissen, dass die Zahlungsbedingungen verhandlungsabhängig sind.
12
13
Vgl. Eckerland/Borchert (2008)
Vgl. Otte (2007): 329.
25
Lediglich 12,50 Prozent der Unternehmen erklären, dass sie nicht genau wissen wie sich Li efer- und Zahlungsbedingungen im internationalen Geschäft auf ihr Unternehmen auswirken.
Kennen Sie die Rechtspraxis (Vertragswesen/ Schiedsgerichtsbarkeit, Allgemeine
Geschäftsbedingungen) im Zielmarkt?
Wir verfügen über Informationen und werden bei Bedarf Experten
hinzuziehen, die sich mit der Rechtspraxis des Auslandsgeschäfts
auskennen.
37,50%
Wir kennen Fachleute vor Ort, die uns Rechtsinformationen zur
Verfügung stellen.
32,14%
Wir sind dabei, Informationen über die Rechtspraxis zu sammeln.
16,07%
Nein, bisher noch nicht.
16,07%
0%
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Abbildung 27: Rechtspraxis im Zielmarkt
Die zweite Frage dieses Fragenblocks zielte darauf ab, zu überprüfen ob sich die Unternehmen mit der Rechtspraxis im Zielmarkt auskennen . 37,50 Prozent antworten, dass sie zwar
über Informationen verfügen, aber bei Bedarf einen Experten hinzuziehen werden.
Fachleute vor Ort, die ihre Informationen zur Verfügung stellen, werden von 32,14 Prozent der
Unternehmen einbezogen.
16,07 Prozent der befragten Unternehmen sind gerade dabei, Informationen zur Rechtspraxis
zu sammeln, während ebenfalls 16,0 7 Prozent sich mit der Rechtspraxis noch nicht befasst
haben. Es wird deutlich, dass der Stand der Vorbereitung bei den befragten Unternehmen
noch nicht weit fortgeschritten ist.
26
Kennen Sie die Zulassungsvoraussetzungen für Ihre Produkte im Zielmarkt?
Wir kennen die Zulassungsvoraussetzungen und können diese
erfüllen.
44,64%
Wir kennen die wichtigsten Zulassungsvoraussetzungen für unsere
Produkte und wissen, wie sie von den deutschen Regelungen
abweichen.
17,86%
Wir haben erste Informationen gesammelt.
16,07%
Wir haben noch keine Recherchen angestellt.
17,86%
0%
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Abbildung 28: Zulassungsvoraussetzungen für Produkte im Zielmarkt
Die Zulassungsvoraussetzungen für ihre Produkte im Zielmarkt kennen 44,6 4 Prozent der Unternehmen.
Der Anteil, der Unternehmen, die erst die ersten Schritte oder noch gar keine Schritte hinsichtlich der Vorbereitung dieses Feldes getätigt hat, fällt eher gering aus: 17,86 Prozent der befragten Unternehmen kennen die wichtigsten Zulassungsvoraussetzungen für ihre Produkte
und wissen, dass sie von den deutschen Regelungen abweichen. Erste Informationen g esammelt haben immerhin 16,07 Prozent der Unternehmen und 17,86 Prozent haben noch gar
keine Recherchen angestellt.
Haben Sie die gültigen Haftungsfragen im Zielmarkt geklärt?
Wir sind mit den Haftungsregelungen im Zielmarkt vertraut und
haben uns auf die Auswirkungen vorbereitet.
48,21%
Wir kennen die wichtigsten Haftungsfragen für unsere Produkte
und wissen, wie sie von den deutschen Regelungen abweichen.
26,79%
Wir haben einige Informationen zu unseren Produkten gesammelt.
8,93%
Wir haben noch keine Recherchen über Haftungsfragen
angestellt.
17,86%
0%
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Abbildung 29: Haftung im Zielmarkt
27
Mit den wichtigsten Haftungsregelungen im Zielmarkt vertraut und auch auf die Auswirkungen
vorbereitet, haben sich ca. die Hälfte der befragten Unternehmen.
26,79 Prozent geben an, die wichtigsten Haftungsfragen zu kennen und zu wissen, wie sie von
den deutschen Regelungen abweichen.
Bisher einige Informationen gesammelt haben 8,9% der Unternehmen und 17,9% geben an,
dass sie noch keine Recherchen über Haftungsfragen angestellt haben.
Betreffend der rechtlichen Rahmenbedingen scheinen die befragten Unternehmen hinreichend
vorbreitet. Dies liegt sicherlich darin begründet, dass eine rechtliche Absicherung des Gangs in
den internationalen Markt als grundlegende Voraussetzung angesehen werden kann. Die Unternehmen ziehen in ihre Überlegungen entsprechende externe Experten hinzu, um hinre ichend abgesichert zu sein. Da eine solche Auftragsvergabe für die mit nur geringen finanzie llen Ressourcen ausgestatteten kleinen und mittleren Unternehmen mit hohen Kosten verbu nden ist, erscheint es sinnvoll Materialen in Form von Leitfäden oder Broschüren zu entwickeln,
die die Unternehmen mit ersten Informationen zur internationalen Rechtspraxis versorgen.
28
9
Kooperationen im Auslandsgeschäft
Während Großunternehmen im internationalen Markt in der Regel mit einer Repräsentanz ve rtreten sind und so direkte Präsenz zeigen, können klein - und mittlere Unternehmen, die meist
auf dem Absatzweg des Exports in den internationalen Markt eintreten, diese Nähe zu Kunden
und Lieferanten nicht aufweisen. 14 Schließen sich klein- und mittlere Unternehmen mit anderen
Unternehmen ihrer Größe zusammen, sind sie in der Lage die virtuelle Größe eines Großu nternehmens zu erreichen und so über Partner am internationalen Markt präsent zu sein.
Kooperationen bieten für klein- und mittlere Unternehmen darüber hinaus weiter e Chancen.
Sie können vom Know-how der Kooperationspartner profitieren und gemeinsam mit dem Kooperationspartner kritische Größen wie ein größeres Auftragsvolumen realisieren. 15 Um diese
Chancen zu realisieren, stehen den Unternehmen eine Vielzahl von möglichen Kooperation sformen zur Verfügung.
Ziel dieses Frageblocks war es, zu überprüfen inwieweit sich die befragten Dienstleister mit
möglichen Kooperationsformen auseinander gesetzt haben, ob sie potenzielle Partner kennen
und wissen wie Kooperationen ausgestaltet werden.
Können Sie bestehende Geschäftsbeziehungen im Inland für den Einstieg in das
Auslandsgeschäft nutzen?
Wir haben Kooperationserfahrung in mehreren Funktionsbereichen
gesammelt. Wir wissen, welche Partner unser Auslandsgeschäft
unterstützen können.
50,00%
Wir haben Kooperationen in einigen Funktionsbereichen und
unternehmen erste Schritte, um diese in unsere Auslandsaktivitäten
einzubinden.
25,00%
Wir haben erste Erfahrungen mit Partnerschaften in der Region, eine
Übertragung auf Auslandsaktivitäten scheint im Moment noch unklar.
12,50%
Unsere Geschäftsbeziehungen im Inland beschränken sich derzeit
noch auf den Leistungsaustausch.
14,29%
0%
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Abbildung 30: Einstieg in den Zielmarkt
50,00 Prozent der befragten Unternehmen haben schon Erfahrungen mit Kooperationen im
Zuge der inländischen Geschäftsaktivität gesammelt und kennen potenzielle Partner, mit d e14
15
Vgl. Risbacher/Stahl (2003): 118.
Weitere Vorteile solcher Kooperationen vgl. Schöne (2000): 6 ff.
29
nen internationale Geschäfte realisiert werden sollen. 25,00 Prozent der Unternehmen sind in
ihren Vorbereitungen noch nicht ganz so weit fortgeschritten – Sie verfügen im Inland schon
über einige funktionsbereichsbezogene Kooperationen und prüfen derzeit wie sie diese in das
internationale Geschäft einbinden wollen.
Erste Erfahrungen in diesem Bereich haben die Unternehmen gemacht, die schon auf best ehende Partnerschaften zurückgreifen können, jedoch nicht wissen, wie sie diese im Ausland
nutzen können (12,50 Prozent) und die Unternehmen, die lediglich über Geschäftsbeziehungen im Inland verfügen, die sich auf den Leistungsaustausch beschränken (14,29 Prozent).
Kennen Sie weitere Möglichkeiten der Kooperationsanbahnung?
Wir werden unterschiedliche Möglichkeiten - reale und/ oder virtuelle
- der Kooperationsanbahnung für unser Auslandsgeschäft in
Anspruch nehmen. Wir bereiten Material zur Darstellung unseres
Unternehmens vor.
19,64%
Wir planen eine Kooperation in einem speziellen Funktionsbereich
(z.B. Vertrieb). Wir wissen, welche Angebote der
Kooperationsanbahnung bestehen und welche wir in naher Zukunft
nutzen können.
21,43%
Wir informieren uns derzeit über verschiedene
Kooperationsveranstaltungen mit dem Ziel den Markteinstieg zu
erleichtern.
21,43%
Wir haben uns damit noch nicht beschäftigt.
30,56%
0%
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Abbildung 31: Möglichkeiten der Kooperationsanbahnung
Haben sich die Unternehmen entschlossen, Kooperationen mit anderen Unternehmen zu ve rwirklichen, sollten sie sich hinsichtlich der Möglichkeiten zur Kooperationsanbahnung informieren.
Es wird deutlich, dass der Stand der Informationen zur Kooperationsanbahnung noch nicht
weit fortgeschritten ist. Lediglich 19,64 Prozent der befragten Unternehmen geben an, dass sie
planen, unterschiedlich Wege der Kooperationsanbahnung zu nutzen und entsprechende Vo rbereitungen zu treffen. 21,43 Prozent planen Kooperationen in speziellen Funktionsbereichen
zu realisieren und wissen, welche Möglichkeiten der Kooperationsanbahnung bestehen.
Die Gruppe der Unternehmen, die sich derzeit im Informationsprozess befinden beläuft sich
ebenfalls auf eine Größe von 21,43 Prozent. Die größte Gruppe mit 30,56 Prozent der befra g-
30
ten Unternehmen machen die Unternehmen aus, die sich mit diesem Thema noch gar nicht
beschäftigt haben.
Welche Kooperationsformen kommen für Ihr Unternehmen in Frage?
Wir wissen bereits, welche Kooperationsform für uns in Frage kommt
und welche Kosten damit verbunden sind. Wenn es soweit ist,
werden wir auch fachliche Unterstützung in Anspruch nehmen, z. B.
bei der Vertragsgestaltung.
21,14%
Wir prüfen derzeit die Vor- und Nachteile sowie voraussichtliche
Kosten unterschiedlicher Kooperationsformen. Wir wollen vorbereitet
sein, wenn wir mit potentiellen Kooperationspartnern verhandeln.
19,64%
Über informelle und vertragsgebundene Kooperationsformen haben
wir uns informiert. Weitere Schritte haben wir noch nicht
unternommen.
16,07%
Wir wissen noch nicht, welche Kooperationsform für uns in Frage
kommt und welche Kosten damit verbunden sind.
26,78%
0%
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Abbildung 32: Kooperationsformen für das Auslandsgeschäft
Hinsichtlich der Kooperationsformen ergibt sich ein ähnliches Bild. Auch hier stellt die größte
Gruppe der befragten Unternehmen mit 26,78 Prozent, die Unternehmen, die noch nicht wi ssen, welche Kooperationsform für sie in Betracht kommt und welche Kosten damit verbunden
sind, dar. Nur 21,14 Prozent der Unternehmen haben den Informationsprozess abgeschlossen
und sich für eine Kooperationsform entschieden. Diese Unternehmen kennen die mit der Kooperationsform verbundenen Kosten und planen bei fachlichen Fragen Experten zu konsulti eren. 19,64 Prozent der befragten Unternehmen befinden sich derzeit im Informationsprozess
und prüfen Vor- und Nachteile unterschiedlicher Kooperationsformen. Über informelle und vertragsgebundene Kooperationen haben sich 16,07 Prozent der befragten Unternehmen info rmiert. Nächste Schritte haben diese Unternehmen noch nicht unternommen.
31
Wissen Sie schon, wer im Unternehmen das Kooperationsmanagement übenimmt und
welcher Aufwand damit verbunden sein wird?
Die organisatorischen Anforderungen sehen wir als Herausforderung
auch für unser bestehendes Geschäft.
25,00%
Wir haben schon konkrete Vorstellungen über Zeitaufwand und
personelle Zuständigkeit.
25,00%
Wir schätzen den zusätzlichen Zeitaufwand und die anfallenden
Kosten gering ein und klären die Zuständigkeiten rechtzeitig.
23,21%
Wir haben über Zeitaufwand und Kosten bisher erst oberflächlich
nachgedacht.
30,56%
0%
10%
20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Abbildung 33: Kooperationsmanagement im Auslandsgeschäft
Haben sich die kleinen- und mittleren Unternehmen entschlossen, eine Kooperation einzug ehen, sollte das Management der Kooperationsbeziehung personengebunden im Unternehmen
verortet werden. Darüber hinaus müssen die Unternehmen prüfen, welcher Aufwand mit einer
solchen Aufgabe verbunden ist.
Auch hier wird deutlich, dass die Entscheidung der Zuständigkeit nur bei einem kleinen Teil der
befragten Unternehmen gefallen ist (25,00 Prozent). 23,21 Prozent der befragten Unterne hmen schätzen den Aufwand gering ein und planen die Zuständigkeit rechtszeitig festzulegen.
Der Anteil der Unternehmen, der diesbezüglich noch keine Überlegungen angestrebt hat, stellt
mit 30,56 Prozent die größte Gruppe dar.
Obwohl der größte Teil der befragten Unternehmen angibt, bereits im nationalen Geschäft
Kooperationserfahrung gesammelt zu haben, gestaltet sich die Anbahnung möglicher Koop erationen und Wahl einer geeigneten Kooperationsform nach Aussagen der Befr agten schwer.
Die Aufnahme kooperativer Geschäftsbeziehung kann bedingt durch ein hohes Risiko verbunden mit einer hohen Komplexität der Beziehungspflege, die kleinen und mittleren Unternehmen
in ihren Vorbereitungen und letzten Endes Entscheidungsfindung blockieren. Zusätzlich fordern Kooperationen den Unternehmen ein hohes Maß an Vertrauen gegenüber dem Kooperationspartner ab. Weitere mögliche Gründe, die eine schwierige Kooperationsanbahnung d eterminieren können, sind sprachliche und kulturelle Barrieren. 16
16
Vgl. Kap. 11
32
10
Wissen
Um bei veränderten Umweltbedingungen, die durch die Internationalisierung en tstehen, die
Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten, wird eine systematische Nutzung von bestehenden Wi ssensbeständen und die Entwicklung von neuem Wissen notwe ndig. 17 Aufgrund ihrer kleinen
Unternehmensgröße und dem häufig hohen Grad der Spezialisierung ist es für kleine und mittlere Unternehmen essenziell, einen Kompetenzvorsprung im Wettbewerb zu realisieren.
Darüber hinaus muss für die Geschäftstätigkeiten im Ausland das unternehmerische Wissen
aus dem Heimatmarkt in die fremden Ländermärkte transferiert werden, was durch die mitte lständische Struktur erschwert wird. 18 In KMU zeichnen sich spezifische Kenntnisse, Fähigke iten und Fertigkeiten durch eine hohe Gebundenheit an wenige Wi ssensträger aus, wodurch
der länderübergreifende Transfer dieses Wissens besondere Maßnahmen erfordert. 19 Kleine
und mittlere Unternehmen sind in der Regel stark von den Kenntnissen und Fähigkeiten ei nzelner Mitarbeiter abhängig.
Ziel dieses Abschnitts der Befragung war es, die Relevanz des Themenfeldes des Wissen smanagements im Rahmen der Internationalisierung für kleine und mittlere Unternehmen zu
erheben. Darüber hinaus war es Intention, den Stand der Vorbereitung hinsichtlich dieses Th emenfeldes abzufragen.
Ist der Umgang mit Wissen für Ihre Internationalisierungsbestrebungen von Relevanz?
Keine Angabe
4,58%
Nein
35,71%
Ja
60,71%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Abbildung 34: Wissen im Rahmen der Internationalisierung
Für 60,71 Prozent der befragten Unternehmen ist der Umgang mit der Ressource Wissen im
Rahmen der Internationalisierung von besonderer Relevanz. Obw ohl 50,00 Prozent der befragten Unternehmen angeben, dass der personengebundene Transfer von Wissen in das
Vgl. Krey (2002): 338.
Vgl. Behr (2001): 11.
19Vgl. Bullinger/Wörner/Prieto (1998): 21, North (2007): 167.
17
18
33
Ausland von besonderer Relevanz ist, streben nur 35,71 Pr ozent der befragten Unternehmen
Maßnahmen an, um das inländisch gebundene unternehmerische Wissen in das Au sland zu
transferieren. Lediglich 35,71 Prozent ha lten den unkontrollierten Know-how-Abfluss im Rahmen der Internationalisierung für möglich.
Streben Sie Maßnahmen an, um das unternehmerische Wissen ins Ausland zu transferieren?
42,08%
Keine Angabe
Nein
23,21%
Ja
35,71%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
90%
100%
Abbildung 35: Maßnahmen des Wissenstransfers
Halten Sie einen personengebundenen Transfer von Wissen für notwendig?
40,29%
Keine Angabe
Nein
10,71%
Ja
50,00%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Abbildung 36: Personengebundener Wissenstransfer
Halten Sie einen unkontrollierten Abfluss von Know-how beim Gang in ausländische Märkte
für möglich?
Keine Angabe
40,29%
Nein
25,00%
Ja
35,71%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Abbildung 37: Know-how Verlust durch Internationalisierung
34
Den befragten Unternehmen ist die Relevanz eines effizienten Umgangs und Transfers von
Wissen bewusst, über eine operative Umsetzung besteht jedoch noch keine Klarheit. Aufgabe
weiterer Forschungsaktivitäten sollte es sein, den Bedarf detaillierter zu erheben und entspr echende Maßnahme zu entwickeln.
11
Interkulturelle Kompetenz
Im Zuge von Internationalisie rungsbestrebungen kommt der Fähigkeit zur interkulturellen
Kommunikation in klein- und mittelständischen Unternehmen immer mehr Bedeutung zu. Sie
erlangt den Stellenwert einer Schlüsselqualifikation, die in der Literatur mit „Interkultureller
Kompetenz“ betitelt wird. 20 Diese Schlüsselqualifikation umfasst neben fremdsprachlichen Fähigkeiten und dem objektiven Wissen über politische, wirtschaftliche und soziale Rahmenb edingungen anderer Kulturen ebenfalls Kenntnisse und Qualifikationen im Hinblick auf kultu rspezifische Regeln, Denk- und Verhaltensweisen. Interkulturelle Kompetenz zeigt sich in inte rkulturellen Überschneidungssituationen in dem Wissen, den Fähigkeiten und der Motivation,
kulturelle Bedingungen und Einflussfaktoren durch Wahrnehmen, Urteilen, E mpfinden und
Handeln bei sich selbst und bei anderen Personen zu erfassen, zu respektieren und zu nu tzen.21
Ziel dieses Abschnitts der Befragung war, es den Stellenwert diese Schlüsselqualifikation in
der Praxis zu erheben. Weiterhin sollte auch hier der En twicklungsstand der Unternehmen
hinsichtlich dieses Faktors eruiert werden.
Halten Sie die interkulturelle Kommunikationsfähigkeit Ihrer Mitarbeiter bei der
Aufnahme eines internationalen Engagements für wichtig?
Keine Angabe
3,57%
Nein
8,93%
Ja
87,50%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Abbildung 38: Interkulturelle Kommunikation
20
21
Vgl. Schulz/Welge (2006): 69.
Vgl. Martin (2001): 34ff.
35
Die empirischen Ergebnisse zeigen deutlich, dass die unternehmerische Praxis der interkult urellen Kommu nikationsfähigkeit ebenfalls einen hohen Stellenwert zuschreibt. Die unten st ehende Grafik zeigt auf, welche Eigenschaften im Zuge interkultureller Kundenkontakte als b esonders wichtig erachtet werden. Hier waren Mehrfachnennungen möglich.
Interkulturelle Kompetenzen gelten als Schlüssel zu internationalem Unternehmenserfolg. Welche
Fähigkeiten und Motivationen Ihrer Mitarbeiter halten Sie im Rahmen der interkulturellen
Kompetenzen für wichtig?
Fremdsprachenkenntnisse
87,50%
Kenntnisse der eigenen und fremden Kultur
78,57%
Lernbereitschaft
73,21%
Flexibilität
64,29%
Konfliktlösung/Stressmanagement
58,93%
Selbstbewusstsein
41,07%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Abbildung 39: Kriterien der Interkulturellen Kompetenz
Halten Sie Ihre Mitarbeiter für interkulturell kompetent oder sehen Sie Förderbedarf?
Es besteht noch Förderbedarf bei
67,86%
meinen Mitarbeitern.
Meine Mitarbeiter erfüllen alle
relevanten Anforderungen.
23,21%
Keine Angabe
8,93%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Abbildung 40: Ausmaß der Interkulturellen Kompetenz
Deutlich wird ebenfalls, dass beim einen Großteil der befragten Unternehmen hinsichtlich des
Faktors der interkulturellen Kompetenz bei ihren Mitarbeitern noch deutlicher Förder - bzw.
Qualifikationsbedarfs ausgemacht wird.
In welchen Bereichen noch Förderb edarf besteht zeigt Abbildung 41 . Dabei zeigt sich, dass
vor allem im Bereich der Fremdsprachenkenntni sse (57,14 Prozent) und im Rahmen der
Kenntnisse der eigenen und fremden Landeskultur (41,07 Prozent) noch Förderbedarf besteht.
36
30,56 Prozent der befragten Unternehmen geben an, dass darüber hinaus Qualifikationsbedarf
hinsichtlich eines adäquaten Stressmanagements besteht.
In den folgenden Bereichen besteht bei meinen Mitarbeitern noch Förderbedarf:
Fremdsprachenkenntnisse
57,14%
Kenntnisse der eigenen und fremden Kultur
41,07%
Konfliktlösung/Stressmanagement
30,56%
Flexibilität
21,43%
Lernbereitschaft
8,93%
Selbstbewusstsein
5,36%
Sonstiges
1,79%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Abbildung 41: Zu fördernde Bereiche Interkultureller Kompetenz
Er wird deutlich, dass hinsichtlich einer Vorbereitung auf interkulturelle Kontakte nach Auss agen der Befragten noch Qualifikationsbedarf besteht.
Allerdings zeigt dieser Abschnitt der Befragung ein a mbivalentes Ergebnis. Geben in Abschnitt
sieben der Befragung die 50 Prozent der befragten Unternehmen an, dass sie der Au ffassung
sind, dass ihre Mitarbeiter über ausreichende Fremdspracheken ntnisse verfügen, sehen 57
Prozent im Rahmen der Frage 10.2 im Bereich der Fremdsprachekenntnisse den deutlichsten
Förderbedarf. Weitere zu fördernde Kompetenzen stellen das Stressmanagement und die Ku lturkenntnis dar. Inwieweit eine hinreichende interku lturelle Qualifizierung der Mitarbeiter aus
eigener Kraft von den kleinen und mittleren Unternehmen durchgeführt werden kann ist jedoch
fraglich. Diese Unternehmenstypen unterliegen zeitlichen und finanziellen Restriktio nen, so
dass Qualifizierung häufig schon an den Rahmenbedingungen scheitern. 22 Eine entsprechende Konzeption kann auch durch fachliche Grenzen stoßen. Die Geschäftsführung, die die Pe rsonalfunktion neben anderen Funktionen innehat, verfügt in der Regel jedoch über nur unzureichende Erfahrungen und Fachwissen für dieses spezielle Aufgabenfeld. 23
22
23
Vgl. Eckerland/Borchert (2008):
Klaas et al (2005): 433.
37
Um diese Unternehmen zu unterstützen, sollten handhabbare Konzepte und Instrumente bereitgestellt entwickelt werden, die eine hinreichende Qualifizierung ermöglichen.
12
Logistik
Logistik als eigenständige Dienstleistungsfunktion im Wirtschaftsprozess, die sowohl produkt ionsintern als auch von Dritten erbracht werden kann, ist seit den 70er Jahren zum Gegenstand
einer praxisorientierten betriebswirtschaftlichen Analyse geworden. In der Folge ök onomischer
Bestrebungen um Kosten- und Effizienzoptimierung, bei denen die zumeist innerbetrieblich
organisierten logistischen Prozesse zunehmend thematisiert wurden, hat sich ein eigenständ iger Gegenstandsbereich Logistik herausdifferenziert. 24
Die damit verbundene Ausdifferenzierung und Spezialisierung des Produktionsprozesses, mit
dem Ziel der Kostenreduzierung und Effizienzsteigerung durch Fokussierung auf die jeweiligen
Kernkompetenzen der Unternehmen hat die Logistik als eigenständige Dienstleistung, die von
Dritten am Markt angeboten wird, hervortreten lassen. 25
Ziel dieses Abschnitts der Befragung war es, den Stellenwert der logistischen Kompetenz im
Rahmen der Internationalisierung zu erheben und logistische Kompetenzen zu erheben, die im
Zuge der Internationalisierungsbesterbungen von Bedeutung sind.
Welchen Stellenwert hat die logistische Fachkompetenz neben der strategischen
Kompetenz im Rahmen einer erfolgreichen Internationalisierung?
6
35,71%
5
26,79%
4
7,14%
3
5,36%
2
10,71%
1
14,29%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Abbildung 42: Stellenwert logistischer Fachkompetenz
24
25
Vgl. Kapoun (1981).
Vgl. Ihde (2001).
38
Die Befragten sollten auf einer sechsstufigen Ratingskala den Stellenwert der logistischen
Kompetenz gegenüber der strategischen Kompetenz abtragen. Um eine Tendenz zur Mitte zu
verhindern, wurden sechs numerischen Ma rken gewählt. Die Ergebnisse sind der Abbildung
42 zu entnehmen.
Welche logistischen Kenntnisse halten Sie im Zuge einer erfolgreichen Internationalisierung
für besonders ausschlaggebend? Kenntnisse zu (m/r)...
Transportmanagement
85,71%
Kostenmanagement
75,00%
Rechtliche Aspekte
53,57%
Projektmanagement
53,57%
Vertragsgestaltung
51,79%
Lagermanagement
44,64%
Projektkalkulation
42,86%
IT-Management
39,29%
Ausschreibungen
30,36%
Outsourcing
23,21%
Logistik-AGB
19,64%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Abbildung 43: Bedeutende logistische Kenntnisse im Rahmen der Internationalisierung
Um zu zeigen, welche logistischen Kenntnisse im Zuge der Internationalisierung von besonderer Bedeutung sind, sollten die Befragten aus einer Auswahl logistischer Aufgabenbereiche,
die angeben, zu denen sie im Rahmen der Internationalisier ungsbestrebungen hinreichende
Kenntnisse erwerben müssen. Die Auswahl der Bereiche erfolgte in Anlehnung an PFOHL. 26
Auffällig ist, dass Aspekte der Kontraktlogistik 27 wie Ausschreibungen und Outsourcing im hinteren Feld der wichtigen logistischen Kenntnisse liegen. Den grundlegenden Aufgabenbere ichen der Logistik kommt hingegen eine größere Relevanz zu. 85,71 Prozent ge ben an, dass
das Transportmanagement für eine erfolgreiche Internationalisierung ein besonders relevanter
Bereich ist. Den Bereich des Lagermanagements sehen 44,64 Prozent der befragten Unte rnehmen als wichtig an. Im Sinne eines zielorientierten Controllings halten 75,00 Prozent das
Kostenmanagement für ausschlaggebend.
Vgl. Pfohl (2004).
"Die Kontraktlogistik bezeichnet integrierte Leistungsbündel, die verschiedene, in ihrem Umfang wesentliche Logistikleistungen, ergänzbar um Zusatzleistungen, enthalten und kundenspezifisch gestaltet von einem Dienstleister für eine andere
Partei wiederholt und über einen längeren Zeitraum auf Vertragsbasis erbracht werden." (Weber et al. 2007, 38)
26
27
39
Zu welchen der folgenden Bereiche haben Sie sich im Vorfeld der Internationalisierung
besonders informiert?
66,07%
Transportmanagement
48,21%
Kostenmanagement
Rechtliche Aspekte
44,64%
Vertragsgestaltung
44,64%
28,57%
Projektmanagement
26,79%
Lagermanagement
25,00%
IT-Management
19,64%
Projektkalkulation
12,50%
Ausschreibungen
Outsourcing
Logistik-AGB
0%
10,71%
7,14%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Abbildung 44: Informationsbedarf im Vorfeld der Internationalisierung
In der obigen Frage wurden die schon vorgestellten logistischen Themenfelder hinsichtlich der
Vorbreitung der Unternehmen auf die International isierung abgefragt. Dabei zeigt sich, dass
sich die befragten Unternehmen zu den Be reichen im Vorfeld der Internationalisierung info rmiert haben, die sie für besonders relevant erachten. 28 Die vier entscheidenden Bereiche stellen das Transportmanagement (66,07 Prozent), das Kostenmanagement (48,21 Prozent), die
rechtlichen Aspekte (44,64 Prozent) und die Vertragsgestaltung (44,64 Pr ozent) dar. Auch an
dieser Stelle wird deutlich, dass Aspekten der Kontraktlogistik keine besondere Bedeutung
zukommt.
28
Vgl. Abbildung 43.
40
13
Ausblick
Insgesamt zeigt die Untersuchung, dass die befragten klein - und mittleren Logistikdienstleister
sich auf einem „guten Weg“ hinsichtlich erster Schritte in den internationalen Markt befinden.
Der Stand der Vorbereitung differiert in den einzelnen abgefragten Themenfeldern in Teilen
deutlich. Deutliche Defizite in der Vorbereitung zeigen sich in den Themenfeldern des Mark etings, der Finanzen, des internationalen Arbeitsrechts und der Kooperationen.
Die befragten Unternehmen sind sich der Notwendigkeit bewusst, den Gang in den internati onalen Markt ausreichend vorzubereiten. Es mange lt ihnen nach eigenen Aussagen an en tsprechender Fachkompetenz. Dies liegt sicherlich zum einen darin begründet, dass Zielgruppe
der Befragung die Geschäftsführer der kleinen und mittleren Dienstleister waren. Durch die
Personenbezogenheit der Unternehmensführung, die fachbezogene Fragen in Personalunion
bearbeitet, ergibt sich eine zentralisierte Entscheidungsfindung, die sich auch auf Fragen der
Internationalisierung auswirkt. Bedingt durch diese Funktionshäufung der Geschäftsführung
bleiben Aufgabenbereiche unbearbeitet oder können nur rudimentär bewältigt werden. Das
kann dazu führen, dass in mittelständischen Unternehmen durchaus gravierende betriebswir tschaftliche Probleme entstehen und Potenziale ungenutzt bleiben. Ursachen können die häufig
unzureichende fachliche Kompetenz der Unternehmensführung und die Tatsache sein, dass
Entscheidungen von persönlichen Präferenzen der Geschäftsführung geprägt sind. Zum anderen treffen die Geschäftsführer aufgrund ihrer Erfahrungen, die sie gesammelt haben, nicht
selten Bauchentscheidungen, die nicht auf einer strategischen Planung hinsichtlich der Inte rnationalisierung basieren.
In der Regel sind es somit die enormen Komplexitätsprobleme, die insbesondere kleinen und
mittleren Unternehmen Probleme bereiten, den Gan g in den internationalen Markt zu wagen
bzw. erfolgreich erste internationale Schritte zu tätigen. Ob und inwieweit die in Großunte rnehmen üblichen Analyseinstrumente und Konzepte für KMU -Logistikunternehmen jedoch
nützliche Anregungen liefern können, ist insofern häufig zweifelhaft, als dass diese Unternehmenstypen mit deren Anwendung nicht selten überfordert sind.
Daher sollte es Auftrag einer praxisnahen KMU -Forschung sein, möglichst standardisierte und
handhabbare Internationalisierungskonzepte und -instrumente insbesondere auch unter Berücksichtigung der Qualifizierung der Geschäftsführung zu entwickeln. Völlig neue Impulse
dafür könnte ein in der deutschen Personalforschung bislang kaum beachteter, innovativer
Forschungszweig der internationalen Bildungsforschung geben, der im Bereich der intuitiven
41
Entscheidungsforschung auf die Reduktion der Komplexität durch die Entwicklung einfacher
Heuristiken abstellt. 29
Diesbezüglich ist zu prüfen, ob es in der empirischen Forschung gelingt, intuitive Heuristiken
erfolgreich internationalisierender Logistik-KMU zu identifizieren, um darauf aufbauend en tsprechende Gestaltungsempfehlungen für einen erfolgreichen Internationalisierungsprozess
sowie die dazu erforderliche Personalentwicklung abzuleiten.
29
Vgl. Gigerenzer et al. (1999), Myers (2002).
42
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V
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Weber et al. (2001): Internationales Personalmanagement. 2. Aufl. Wiesbaden: Gabler.
Welge, M. K./Holtbrügge, D. (2006): Internationales Management. 4. Aufl. Stuttgart: SchäfferPoeschel.
VI
Anhang
Kompetenz-Check international
Einchecken in Auslandsmärkte
RKW Rationalisierungs- und Innovationszentrum
der Deutschen Wirtschaft e.V
RKW Kompetenzzentrum
Düsseldorfer Str. 40,
65760 Eschborn
Tel.: (06196) 495-3263
www.rkw.de
Universität
Duisburg -Essen
Fachbereich
Betriebswirtschaft
Department Management and Marketing
Lehrstuhl für Personal und Unternehmensführung
Univ.-Prof. Dr. Margret Borchert
Lotharstraße 65
47057 Duisburg
Tel.: 0203/379-2618
www.msm.uni-due.de/puu
VI
Themenbereiche
1. Unternehmensstrategie für das Auslandsgeschäft
2. Wettbewerb im Zielmarkt
3. Kunden im Zielmarkt
4. Marketing
5. Finanzen und Controlling
6. Personal und Operative Abwicklung
7. Recht und Haftung
8. Kooperationen im Auslandsgeschäft
9. Wissen
10. Interkulturelle Kompetenz
11. Logistik
12. Bewertung des Fragebogens
13. Allgemeine Unternehmens- und Teilnehmerdaten
VII
Hinweise zur Bearbeitung und Vorgehensweise
•
Die Befragung sollte von Ihnen als Mitglied der Geschäftsführung durchgeführt werden.
Bitte geben Sie das Anschreiben bzw. den Fragebogen weiter an die entsprechende
Person, wenn Sie das Gefühl haben, nicht der richtige Ansprechpartner zu sein.
•
Ziel der Befragung ist es zu ermitteln, ob die Fragen und Antwortmöglichkeiten (in den
Themenbereichen 1-8) des Fragebogens Ihrer Meinung nach eine Bewertung im Hi nblick auf die ersten Schritte der Internationalisierung ermöglichen.
•
Aus diesem Grund bitten wir Sie - falls Sie bereits international tätig sind - sich an den
Beginn Ihrer internationalen Aktivitäten zu erinnern und die Fragen entsprechend zu
beantworten.
•
Darüber hinaus sollen mit dieser Befragung weitere Anforderungen herausgearbeitet
werden, die für kleine und mittlere Unternehmen bei der Internationalisierung von Bedeutung sein könnten.
•
Die Befragung insgesamt, Teile 1-8 und 9-13, dient dazu, eine Handlungshilfe zu erarbeiten, die mittelständische Logistikdienstleister bei ihren Vorberei -tungen zur Erschließung neuer, internationaler Märkte unterstützt.
•
Wir möchten Sie um 30 Minuten Ihrer Zeit bitten, die aufgeführten Fragen zu beantworten. Eine erfolgreiche Durchführung der Befragung erfordert, dass Sie alle Fragen b eantworten.
•
Bitte senden Sie den schriftlich beantworteten Fragebogen in dem beiliegenden fra nkierten und adressierten Rückumschlag an uns zurück.
•
Sämtliche Angaben unserer Befragung werden streng vertraulich behandelt. Ergebni sse werden nur auf einem aggregierten Niveau veröffentlicht, das keine Rückschlüsse
auf einzelne Teilnehmer zulässt.
•
Der Befragungszeitraum endet am 07. Januar 2008.
•
Bei Rückfragen steht Ihnen gerne Fr. Dipl.-Hdl. Johanna Eckerland unter (0203) 3792618 oder [email protected] zur Verfügung!
Vielen Dank für Ihre Zeit und Ihre Teilnahme!
VIII
1.
Unternehmensstrategie
für
das
Auslandsgeschäft
1. 1
Hat Ihr Unternehmen seine Potenziale im deutschen Markt ausgeschöpft?
1.1.1
Unser Geschäft läuft hauptsächlich im Inland.
1.1.2
Wir könnten uns vorstellen, in das Auslandsgeschäft einzusteigen.
1.1.3
Wir haben schon Aktivitäten ergriffen, um unsere Absatzchancen auf das
Auslandsgeschäft auszudehnen.
1.1.4
Wir sind im deutschen Markt gut aufgestellt und nehmen neue
Absatzchancen im Ausland wahr.
1. 2
?
?
?
?
Welche Absatzchancen kann Ihnen das Auslandsgeschäft bieten?
1.2.1
Wir suchen neue Absatzmärkte.
1.2.2
Wir haben Produkte/ Dienstleistungen, die für das Auslandsgeschäft
geeignet sind.
1.2.3
Wir prüfen derzeit, welche Produkte/ Dienstleistungen für welche Ausland smärkte geeignet sind.
?
1.2.4
Unser Ziel ist es, unsere Produkte/ Dienstleistungen langfristig im Ausland smarkt zu etablieren.
?
1. 3
Wie werden Sie das geplante Auslandsgeschäft in die Unternehmensstrategie einbinden und im Unternehmen bekannt machen?
1.3.1
Darüber haben wir noch keine konkreten Vorstellungen.
1.3.2
Wir haben unsere Ziele für das Auslandsgeschäft formuliert.
1.3.3
Wir haben eine Strategie für das Auslandsgeschäft formuliert und die Le itungsebene steht dahinter.
1.3.4
Wir haben einen Business-Plan aufgestellt und die Mitarbeiter sind eing ebunden.
1. 4
?
?
?
?
?
?
Haben Sie sich mit den Auswirkungen des Auslandsgeschäfts auf Ihre
inländische Geschäftssituation befasst?
1.4.1
Wir sehen zwischen unseren Auslandsaktivitäten und der inländischen Situation keinen Zusammenhang.
?
1.4.2
Wir denken, dass wir unsere Kunden im Inland gleich bleibend gut
bedienen können.
?
1.4.3
Wir werden Belastungsspitzen ausgleichen.
1.4.4
In unseren Planungen berücksichtigen wir sowohl die Anfor derungen des
Auslands- als auch des Inlandsgeschäfts.
?
?
IX
2.
Wettbewerbssituation im Auslandsmarkt
2. 1
Kennen Sie nationale und internationale Wettbewerber im Zielmarkt?
2.1.1
Nein, wir kennen sie noch nicht.
2.1.2
Wir kennen einige Wettbewerber, aber haben noch keinen vollständigen Überblick.
2.1.3
Wir recherchieren die Wettbewerbssituation.
2.1.4
Wir kennen alle Wettbewerber und beobachten die Entwicklung system atisch.
2. 2
Wir haben uns darüber noch nicht ausreichend informiert.
2.2.2
Wir kennen die Produkte und Dienstleistungen nationaler Anbieter.
2.2.3
Wir haben einen Überblick über das Angebotsspektrum der Wettbewerber
im Zielmarkt.
2.2.4
Wir kennen die technologische Entwicklung in Europa. Wir verfolgen
laufend die internationale Entwicklung unserer Branche.
2.3.1
2.3.2
2.3.3
2.3.4
2. 4
?
?
Kennen Sie die Angebote Ihrer Wettbewerber im Zielmarkt?
2.2.1
2. 3
?
?
?
?
?
?
Welches Preisniveau können Sie im Zielmarkt realisieren?
Das wissen wir noch nicht.
?
Wir kennen das Preisniveau nationaler Wettbewerber.
?
Wir haben einen Überblick über das Preisniveau europäischer Wettbewerber. ?
Wir verfolgen die Entwicklungen der Preise international und haben eine kl a- ?
re Vorstellung über die Preisbildung.
Kennen Sie die M arktdaten im Zielmarkt?
2.4.1
Nein, noch nicht genau.
2.4.2
Wir haben uns einen ersten Überblick über die Marktdaten – Marktpotenzial,
Marktvolumen – verschafft.
2.4.3
Das aktuelle Marktvolumen eröffnet uns neue Absatzchancen.
2.4.4
Wir schätzen das Marktpotenzial im Zielmarkt so ein, dass wir auch langfri stig Absatzmöglichkeiten haben.
?
?
?
?
X
3.
Kunden im Zielmarkt
3. 1
Kennen Sie Kundenverhalten und Trends Ihrer Branche im Zielmarkt?
3.1.1
3.1.2
3.1.3
3.1.4
3. 2
Bisher noch nicht.
?
Wir haben einige Fakten z. B. aus Branchenberichten ermittelt.
?
Wir sammeln Information über Kundenverhalten und Trends unserer Branche ?
und kennen gängige Marktforschungsinstrumente.
Wir beobachten systematisch das Kundenverhalten im Zielmarkt und rea gieren darauf.
Welche Kundengruppen wollen Sie mit Ihrem Angebot erreichen?
3.2.1
Das haben wir für unseren Zielmarkt noch nicht festgelegt.
3.2.2
Wir prüfen, ob sich die Kundengruppen im Zielmarkt von unseren Kunden
in Deutschland unterscheiden.
3.2.3
Wir haben eine Vorstellung über unsere zukünftigen Kundengruppen.
3.2.4
Wir kennen unsere Kundengruppen im Zielmarkt und wissen wie wir sie e rreichen.
3. 3
?
?
?
?
Wissen Sie, ob für die Markteinführung eine Anpassung Ihrer Produkte
an Anforderungen des Zielmarkts oder Kundenwünsche erforderlich ist?
3.3.1
Nein, das wissen wir noch nicht.
3.3.2
Wir sind über die Anforderungen im Zielmarkt informiert.
3.3.3
Wir planen die Produktanpassungen, die den Anforderungen entsprechen.
3.3.4
Für uns ist es selbstverständlich, für unterschiedliche Märkte und Kunde ngruppen Anpassungen bei Produkten und Dienstleistungen vorzunehmen.
3. 4
?
?
?
?
?
Wie organisieren Sie Kundenbetreuung und Service im Ausland?
3.4.1
Wir haben noch keine Entscheidung getroffen.
3.4.2
Wir recherchieren, ob die Anforderungen im Auslandsmarkt anders sind als
in Deutschland.
3.4.3
Wir sind über die Anforderungen informiert und entwickeln ein entspreche ndes Konzept.
?
3.4.4
Wir werden die Kundenbetreuung vor Ort mit Partnern aufbauen und en tsprechende Servicekonzepte umsetzen.
?
?
?
XI
4.
Marketing
4. 1
Planen Sie eine Marketingstrategie für das Auslandsgeschäft?
4.1.1
Damit haben wir noch nicht begonnen.
4.1.2
Beim Marketing gehen wir genauso vor wie in Deutschland.
4.1.3
Wir haben festgestellt, dass der Zielmarkt eine eigene Marketingstrategie
braucht. Wir arbeiten daran.
4.1.4
Aufgrund einer Marktuntersuchung haben wir eine eigene Marketingstrategie
für den Zielmarkt entwickelt.
4. 2
?
?
?
?
Kennen Sie Vertriebswege für Ihre Produkte/ Dienstleistungen
im Zielmarkt?
4.2.1
Wir haben noch keine Vorstellung über passende Vertriebswege.
4.2.2
Wir kennen einige Vertriebswege und wissen, wie Wettbewerber ihren Ve rtrieb organisieren.
4.2.3
Wir haben mögliche Vertriebswege recherchiert und werden ein Vertrieb skonzept erarbeiten.
?
4.2.4
Unser Konzept zeigt geeignete Vertriebswege für unterschiedliche Kunde ngruppen auf. Wir planen den gezielten Einsatz von Vertriebspartnern.
?
4. 3
Wie wichtig sind Ihnen Fachveranstaltungen und Werbematerialien
in der Landessprache?
4.3.1
Nein, wir haben bisher nicht an Fachveranstaltungen teilgenommen.
4.3.2
Wir informieren uns über Messen und planen daran teilzunehmen.
4.3.3
Wir haben einen Überblic k über die Fachveranstaltungen im Zielmarkt.
Wir werden Werbematerialien in der Landessprache erstellen.
4.3.4
Wir werden an Fachveranstaltungen– Messen, Ausstellungen, Kongresse teilnehmen und stellen Werbematerialien in der Landessprache zur Verf ügung.
4. 4
?
?
?
?
?
?
Kennen Sie die Fachmedien für Ihre Branche im Zielmarkt und
nutzen Sie diese?
4.4.1
Nein, wir haben uns damit noch nicht vertraut gemacht.
4.4.2
Wir kennen einige Fachmedien und wollen sie nutzen.
4.4.3
Wir wissen, welche Medien wir für welche Zwecke nutzen wollen und kennen
die Anforderungen.
4.4.4
Wir haben ein Konzept für die Öffentlichkeitsarbeit im Zielmarkt.
Wir kennen Ansprechpersonen und haben Kontakte aufgebaut.
?
?
?
?
XII
5.
Finanzen und Controlling
5. 1
Haben Sie eine Liquiditätsplanung und einen Finanzplan für das Au slandsgeschäft?
5.1.1
Bisher noch nicht.
5.1.2
Wir sind dabei, einen Finanzplan zu erarbeiten.
5.1.3
Unser Finanzplan steht. Wir prüfen Finanzierungsmöglichkeiten sowie Mö glichkeiten zur Absicherung des Devisen- und Ausfallrisikos.
5.1.4
Wir haben einen Finanzplan, der auch außenwirtschaftliche Risiken berüc ksichtigt.
5. 2
?
?
?
?
Werden Sie ein Controlling für das Auslandsgeschäft aufbauen?
5.2.1
Das bestehende Berichtswesen muss auf das Auslandsgeschäft ausgerichtet
werden.
?
5.2.2
Wir sind dabei, das Auslandgeschäft mit seinen speziellen Risiken in unser
Controlling zu integrieren.
?
5.2.3
Das Auslandgeschäft haben wir teilweise schon in unser Berichtswesen u mgesetzt.
?
5.2.4
Wir haben die Ergebnisrechnung zu einem System ausgebaut, das Planung
und Kontrolle im In- und Auslandsgeschäft gewährleistet. Im Krisenfall kö nnen wir rechtzeitig gegensteuern.
?
5. 3
Kennen Sie Förder- und Finanzierungsmöglichkeiten für das Au slandsgeschäft?
5.3.1
Nein, daran haben wir noch nicht gedacht.
5.3.2
Ja, wir haben uns grundlegend über die Internationalisierungsförderungen
und verschiedene Finanzierungsmöglichkeiten für das Auslandsgeschäft
informiert.
5.3.3
Wir haben einen Überblick über F örderprogramme und Finanzierungs möglichkeiten. Wir sind dabei, die Möglichkeiten für unser Unternehmen
näher zu prüfen.
Wir haben die aktuellen Fördermöglichkeiten sowie Finanzierungs möglichkeiten geprüft und die nächsten Schritte geplant.
5.3.4
5. 4
?
?
?
?
Kennen Sie die Angebote der deutschen Exportkreditversicherung?
5.4.1
Nein, damit haben wir uns noch nicht befasst.
5.4.2
Ja, wir wissen, dass es die Möglichkeit gibt, aber haben noch keinen Übe rblick.
5.4.3
Wir haben einen Überblick über die Exportkreditversicherungen.
5.4.4
Wir haben einen Überblick über die Exportkreditversicherung und wissen wie
wir sie für unser Geschäft einsetzen können.
?
?
?
?
XIII
6.
Personal und Operative Abwicklung
6. 1
Haben Sie genügend Personal für das Auslandsgeschäft?
?
?
6.1.1
Wir machen das nebenbei mit der jetzigen Belegschaft.
6.1.2
Sobald sich das Auslandsgeschäft konkretisiert, werden wir Personalre ssourcen planen.
6.1.3
Wir kennen die Anforderungen und Aufgaben im Auslandsgeschäft. Pers onelle und organisatorische Entscheidungen treffen wir nach Bedarf.
?
6.1.4
Wir schätzen die zusätzlichen Aufgaben realistisch ein und wissen,
wer sie übernimmt.
?
6. 2
Ist Ihr Personal auf die operative Abwicklung des Auslandsgeschäfts vorbereitet?
6.2.1
Nein, bisher nicht.
6.2.2
Wir wissen, welche formalen Anforderungen auf uns zukommen.
Konkrete Pläne bestehen noch nicht.
6.2.3
Wir kennen die
(z. B. Zoll, Logistik).
6.2.4
Wir haben die Tätigkeiten für die Abwicklung des Auslandsgeschäfts organisiert und unser Personal wird für einen reibungslosen Ablauf qualifiziert.
6. 3
zusätzlichen
Aufgaben
des
Exportgeschäfts
?
?
?
?
Verfügt Ihr Personal über ausreichende Fremdsprachenkenntnisse,
um das Auslandsgeschäft abzuwickeln?
6.3.1
Einige unserer Beschäftigten sprechen Englisch, das sollte für den Beginn
ausreichend sein.
?
6.3.2
Die Beschäftigten, die Kontakt mit dem Zielmarkt haben werden, sollen we itere Sprachkenntnisse „on the job“ erwerben.
?
6.3.3
Wir denken an qualifizierte Sprachkurse und stellen, wenn erforderlich, mu ttersprachliches Personal ein, sobald sich das Geschäft konkretisiert.
?
6.3.4
Unser Unternehmen hat Beschäftigte, die gute Produkt - und Fremdspr achenkenntnisse haben. Sie werden im Auslandsgeschäft eingesetzt.
?
6. 4
Sind Ihnen arbeits- sowie versicherungsrechtliche Bedingungen für
den zeitweiligen Einsatz von Personal im Auslandsgeschäft bekannt?
6.4.1
Nein, darüber haben wir uns noch nicht informiert.
6.4.2
Ja, wir wissen, woher wir Informationen bekommen können.
6.4.3
Wir kennen die Bedingungen für ausländisches Personal, dass wir in
Deutschland schulen wollen.
6.4.4
Wir werden weder beim Einsatz von ausländischem Personal in Deutschland
noch beim Einsatz unserer Fachleute im Zielmarkt Schwierigkeiten haben.
?
?
?
?
XIV
7.
Recht und Haftung
7. 1
Sind Sie mit internationalen Liefer- und Zahlungsbedingungen vertraut?
7.1.1
Wir wissen nicht, wie sich Liefer- und Zahlungsbedingungen im internationalen Geschäft auf unser Unternehmen auswirken.
?
7.1.2
Wir kennen internationale Lieferbedingungen z.B. INCO-TERMS und wissen,
dass die Zahlungsbedingungen verhandlungsabhängig sind.
?
7.1.3
Wir kennen international gebräuchliche Zahlungs - und Lieferbedingungen
und innovative Wege der Konfliktlösung z. B. außergerichtl iche Schiedsstellen.
?
7.1.4
Wir gehen davon aus, dass wir keine juristischen und finanziellen Probleme
haben werden, da wir uns ausreichend auf die internationale Vertragsgesta ltung vorbereitet haben.
?
7. 2
Kennen Sie die Rechtspraxis (Vertragswesen/ Schiedsgerichtsbarkeit,
Allgemeine Geschäftsbedingungen) im Zielmarkt?
7.2.1
Nein, bisher noch nicht.
7.2.2
Wir sind dabei, Informationen über die Rechtspraxis zu sammeln.
7.2.3
Wir kennen Fachleute vor Ort, die uns Rechtsinformationen zur
Verfügung stellen.
7.2.4
Wir verfügen über Informationen und werden bei Bedarf Experten hinzuzi ehen, die sich mit der Rechtspraxis des Auslandsgeschäfts auskennen.
7. 3
?
Kennen Sie die Zulassungsvoraussetzungen für Ihre Produkte im Zielmarkt?
7.3.1
Wir haben noch keine Recherchen angestellt.
7.3.2
Wir haben erste Informationen gesammelt.
7.3.3
Wir kennen die wichtigsten Zulassungsvoraussetzungen für unsere Produkte
und wissen, wie sie von den deutschen Regelungen abweichen.
7.3.4
Wir kennen die Zulassungsvoraussetzungen und können diese erfüllen.
7. 4
?
?
?
?
?
?
?
Haben Sie die gültigen Haftungsfragen im Zielmarkt geklärt?
7.4.1
Wir haben noch keine Recherchen über Haftungsfragen angestellt.
7.4.2
Wir haben einige Informationen zu unseren Produkten gesammelt.
7.4.3
Wir kennen die wichtigsten Haftungsfragen für unsere Produkte und wissen,
wie sie von den deutschen Regelungen abweichen.
7.4.4
Wir sind mit den Haftungsregelungen im Zielmarkt vertraut und haben uns
auf die Auswirkungen vorbereitet.
?
?
?
?
XV
8.
Kooperationen im Auslandsgeschäft
8. 1
Können Sie bestehende Geschäftsbeziehungen im Inland für den Einstieg
in das Auslandsgeschäft nutzen?
8.1.1
Unsere Geschäftsbeziehungen im Inland beschränken sich derzeit noch
auf den Leistungsaustausch.
?
8.1.2
Wir haben erste Erfahrungen mit Partnerschaften in der Region, eine Übe rtragung auf Auslandsaktivitäten scheint im Moment noch unklar.
?
8.1.3
Wir haben Kooperationen in einigen Funktionsbereichen und unternehmen
erste Schritte, um diese in unsere Auslandsaktivitäten einzubinden.
?
8.1.4
Wir haben Kooperationserfahrung in mehreren Funktionsbereichen gesa mmelt. Wir wissen, welche Partner unser Auslandsgeschäft unterstützen kö nnen.
?
8. 2
Kennen Sie weitere Möglichkeiten der Kooperationsanbahnung?
?
?
8.2.1
Wir haben uns damit noch nicht beschäftigt.
8.2.2
Wir informieren uns derzeit über verschiedene Kooperations-veranstaltungen
mit dem Ziel den Markteinstieg zu erleichtern.
8.2.3
Wir planen eine Kooperation in einem speziellen
Funktionsbereich
(z.B. Vertrieb). Wir wissen, welche Angebote der Kooperationsanbahnung
bestehen und welche wir in naher Zukunft nutzen können.
?
8.2.4
Wir werden unterschiedliche Möglichkeiten - reale und/ oder virtuelle - der
Kooperationsanbahnung für unser Auslandsgeschäft in Anspruch nehmen.
Wir bereiten Material zur Darstellung unseres Unternehmens vor.
?
8. 3
Welche Kooperationsformen kommen für Ihr Unternehmen in Frage?
8.3.1
Wir wissen noch nicht, welche Kooperationsform für uns in Frage kommt und
welche Kosten damit verbunden sind.
?
8.3.2
Über informelle und vertragsgebundene Kooperationsformen haben wir uns
informiert. Weitere Schritte haben wir noch nicht unternommen.
?
8.3.3
Wir prüfen derzeit die Vor - und Nachteile sowie voraussichtlichen Kosten
unterschiedlicher Kooperationsformen. Wir wollen vorbereitet sein, wenn wir
mit potentiellen Kooperationspartnern verhandeln.
?
8.3.4
Wir wissen bereits, welche Kooperationsform für uns in Frage kommt und
welche Kosten damit verbunden sind. Wenn es soweit ist, werden wir auch
fachliche Unterstützung in Anspruch nehmen, z.B. bei der Vertragsgesta ltung.
?
8. 4
Wissen Sie schon, wer im Unternehmen das Kooperationsmanagement
übernimmt und welcher Aufwand damit verbunden sein wird?
8.4.1
Wir haben über Zeitaufwand und Kosten bisher erst oberflächlich nachg edacht.
?
8.4.2
Wir schätzen den zusätzlichen Zeitaufwand und die anfallenden Kosten
gering ein und klären die Zuständigkeiten rechtzeitig.
?
XVI
8.4.3
Wir haben schon konkrete Vorstellungen über Zeitaufwand und personelle
Zuständigkeit.
?
8.4.4
Die organisatorischen Anforderungen sehen wir als Herausforderung
auch für unser bestehendes Geschäft.
?
Ziel der Frageblöcke 9 bis 11 ist es, zusätzliche Anforderungen zu ermitteln, die für KMU im Rahmen der Internationalisierung von Bedeutung sind.
9.
Wissen
9. 1
Ist der Umgang mit Wissen für Ihre Internationalisierungsbestrebungen
von Relevanz?
Ja ?
Nein
?
Falls Sie die Frage mit „ja“ beantwortet haben, beantworten Sie bitte die fol genden Fra gen. Sofern Sie dem Umgang mit Wissen keine Bedeutung beimessen, gehen Sie bitte
zum Frageblock 10 über.
9. 2
Wird Ihr unternehmerisches Wissen in IT-Strukturen dokumentiert?
Ja ?
9. 3
?
Nein
?
Halten Sie einen unkontrollierten Abfluss von Know-How beim Gang in ausländische Märkte für möglich?
Ja ?
9. 6
Nein
Halten Sie einen personengebundenen Transfer von Wissen für notwe ndig?
Ja ?
9. 5
?
Streben Sie Maßnahmen an, um das unternehme rische Wissen ins Au sland transferieren?
Ja ?
9. 4
Nein
Nein
?
Fallen Ihnen weitere Themenfelder ein, die Sie im Zusammenhang mit dem
Management von Wissen im Zuge der Internationalisierung für besonders
relevant halten?
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
XVII
10.
Interkulturelle Kompetenz
10. 1
Halten Sie die interkulturelle Kommunikationsfähigkeit Ihrer Mitarbeiter
bei der Aufnahme eines internationalen Engagements für wichtig?
Ja ?
Nein
?
Falls Sie die Frage mit „ja“ beantwortet haben, beantworten Sie bitte die folgenden Fr a gen. Sofern Sie der interkulturellen Kompetenz keine Bedeutung beimessen, gehen Sie
bitte zum Frageblock 11 über.
10. 2
Interkulturelle Kompetenzen gelten als Schlüssel zu internationalem Unternehmenserfolg. Welche Fähigkeiten und Motivationen Ihrer Mitarbeiter halten Sie im Rahmen der interkulturellen Kompetenzen für wichtig?
10.2.1
Fremdsprachenkenntnisse
10.2.2
Kenntnis der eigenen und fremden Kultur
10.2.3
Selbstbewusstsein
10.2.4
Konfliktlösung/Stressmanagment
10.2.5
Flexibilität
10.2.6
Lernbereitschaft
10.2.7
Sonstiges ___________________________________________________
10. 3
Halten Sie Ihre Mitarbeiter für interkulturell kompetent oder sehen Sie
Förderbedarf?
10.3.1
Meine Mitarbeiter erfüllen alle relevanten Anforderungen.
10.3.2
Es besteht noch Förderbedarf bei meinen Mitarbeitern.
Falls Ihre Mitarbeiter alle relevanten Anforderungen erfüllen, überspringen Sie
folgende Frage und gehen zu Frage 10.5 über.
10. 4
?
?
?
?
?
?
?
?
?
bitte die
In den folgenden Bereichen besteht bei meinen Mitarbeitern noch Förde rbedarf:
10.4.1
Fremdsprachenkenntnisse
10.4.2
Kenntnis der eigenen und fremden Kultur
10.4.3
Selbstbewusstsein
10.4.4
Konfliktlösung/Stressmanagement
10.4.5
Flexibilität
10.4.6
Lernbereitschaft
?
?
?
?
?
?
18
10.4.7
10. 5
Sonstiges ___________________________________________________
?
Fallen Ihnen weitere interkulturelle Bereiche ein, die Sie im Zuge der Vorbereitung auf eine Internationalisierung für Ihre Mitarbeiter besonders rel evant halten.
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
11.
Logistik
Bitte
geben
Sie
eine
Einschätzung
(1 = sehr niedrig bis 6 = sehr hoch)
11. 1
?
2
?
?
3
?
?
folgende
Frage
4
5
6
?
Welche logistischen Kenntnisse halten Sie im Zuge einer erfolgreichen Internationalisierung für besonders ausschlaggebend?
Kenntnisse zu (m/r)…
11.2.1
Projektmanagement
11.2.2
Lagermanagement
11.2.3
Transportmanagement
11.2.4
IT-Management
11.2.5
Outsourcing
11.2.6
Projektkalkulation
11.2.7
Vertragsgestaltung
11.2.8
Logistik-AGB
11.2.9
Rechtliche Aspekte
11.2.10 Kostenmanagement
11.2.11 Ausschreibungen
11. 3
die
Welchen Stellenwert hat die logistische Fachkompetenz neben der strategischen Kompetenz im Rahmen einer erfolgreichen Internationalisierung?
1
11. 2
für
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
Zu welchen der folgenden Bereiche haben Sie sich im Vorfeld der Internati19
onalisierung besonders informiert?
11.3.1
Projektmanagement
11.3.2
Lagermanagement
11.3.3
Transportmanagement
11.3.4
IT-Management
11.3.5
Outsourcing
11.3.6
Projektkalkulation
11.3.7
Vertragsgestaltung
11.3.8
Logistik-AGB
11.3.9
Rechtliche Aspekte
11.3.10 Kostenmanagement
11.3.11 Ausschreibungen
11. 4
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
Fallen Ihnen weitere logistische Bereiche oder Themenfelder ein, die Sie im
Zuge einer Vorbereitung auf die Internationalisierung für besonders rel evant halten?
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
20
12.
Bewertung des Fragebogens
12. 1
Waren die Fragen für Sie verständlich?
Ja ?
12. 2
Nein
?
Welche Frageblöcke waren gegebenenfalls unverständlich?
Fragen bezüglich…
12.2.1
Unternehmensstrategie für das Auslandsgeschäft
12.2.2
Wettbewerb im Zielmarkt
12.2.3
Kunden im Zielmarkt
12.2.4
Marketing
12.2.5
Finanzen und Controlling
12.2.6
Personal und Operative Abwicklung
12.2.7
Recht und Haftung
12.2.8
Kooperationen im Auslandgeschäft
12.2.9
Wissen
12.2.10 Interkulturelle Kompetenz
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
12.2.11 Logistik
12. 3
Stimmen die genannten Themenbereiche des Fragebogens mit den für Ihr
Unternehmen relevanten Fragestellungen im Rahmen der Internationalisierung überein?
Ja ?
12. 4
Nein
?
Welche weiteren Themenfelder sind im Zusammenhang mit der Internationalisierung für Ihr Unternehmen von Interesse?
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
21
13.
Allgemeine Unternehmens- und Teilnehmerdaten
Die Daten, die hier erfasst werden, dienen ausschließlich zur Administration der empir i schen Studie und zur Aufbereitung der Ergebnisse. Nach Abschluss der Studie werden
alle Daten anonymisiert. Bitte beantworten Sie optional, die mit einem * gekennzeichneten
Felder, und geben alle weiteren Daten an:
13. 1
13. 2
Unternehmensdaten
Firmenname*:
_____________________________________________
Internet*:
_____________________________________________
Mitarbeiteranzahl gewerblich:
_______________
Mitarbeiteranzahl kaufmännisch:
_______________
Mitarbeiteranzahl insgesamt:
_______________
Teilnehmerdaten
Anrede*:
_______________
Name*:
____________________________________
Vorname*:
___________________________________
Funktion/Abteilung : __________________________________
Vielen Dank für Ihre Zeit und Ihre Teilnahme!
22