Das Lern-Coach-Toolkit
Werbung
Das Lern-Coach-Toolkit Version übersetzt und angepasst von www.best.at Lern - Coach Toolkit -2- Inhalt Das Lern-Coach-Toolkit .............................................................................................. 1 Einführung ................................................................................................................. 6 Was ist das Two O’clock Projekt? .............................................................................. 6 Woraus besteht das Two O’clock Projekt? ................................................................. 6 Teil 1: Lern-Coach ....................................................................................................... 7 Praktische Übungen .................................................................................................. 8 EISBRECHER ........................................................................................................... 9 Stellen Sie sich vor .................................................................................................... 9 Wie fühlen Sie sich? ................................................................................................ 10 Gemeinsamkeiten .................................................................................................... 10 Das Coaching .......................................................................................................... 15 Erforderliche Fertigkeiten für einen Coach ............................................................... 15 Definition des Coaching ........................................................................................... 15 Das Peer-Coaching-Modell ...................................................................................... 16 Grundlagen, Fähigkeiten und Verhaltensweisen als Unterstützung zum PeerCoaching ................................................................................................................. 16 Was für ein Coach werden Sie sein? ....................................................................... 17 Boyatzis’´Modell der beabsichtigten Veränderung ................................................... 17 Das GROW Modell .................................................................................................. 19 Das Spiel im Inneren ............................................................................................... 21 Aktives Zuhören....................................................................................................... 22 Techniken zu offenen und geschlossenen Fragestellungen ..................................... 23 Techniken zu beobachteten vs. analytischen Fragestellungen ................................ 24 Der Plan des Coach-Spiels ...................................................................................... 25 Was? Also was? Und was jetzt? .............................................................................. 27 Das Johari-Fenster .................................................................................................. 28 Kolbs Lernzyklus (1991) .......................................................................................... 40 Reflektiver Zyklus .................................................................................................... 41 Theoretische Perspektiven des Lernens und der Pädagogik ................................... 44 Lernmethoden ......................................................................................................... 45 Bloomsche Taxonomie kognitiver Prozesse (1956) ................................................. 46 Teil 2: Lern-Coach-Toolkit Theoretischer Hintergrund ........................................... 49 Die Rolle der/des Lern-Coach – Hauptverantwortlichkeiten ..................................... 50 Das GROW Modell des Coachings .......................................................................... 51 Wie verwenden Sie das Tool? ................................................................................. 52 Das Boyatzis-Modell ................................................................................................ 55 Das Boyatzis-Modell der internationalen Veränderung ............................................ 57 Das Lernen verstehen; John West-Burnham ........................................................... 58 Lernen als ein Prozess ............................................................................................ 62 Die Wissenschaft über das Lernen .......................................................................... 70 Lernen als eine soziale Beziehung .......................................................................... 75 Lernen für die Zukunft.............................................................................................. 80 Learning Coach Toolkit -4- Die Geschichte des Peer-Coaching ......................................................................... 83 Grundsätze des Peer-Coaching ............................................................................... 85 Empfehlungen für Sitzungen.................................................................................... 86 Coaching und Schulentwicklung .............................................................................. 88 Bloomsche Taxonomie ............................................................................................ 89 Emotionale Intelligenz (EQ) ..................................................................................... 92 Zwei Aspekte der emotionalen Intelligenz ................................................................ 93 Das Eisberg-Model des Coachings .......................................................................... 96 Referenzen ........................................................................................................... 101 Einführung Was ist das Two O’clock Projekt? Dieses Dokument ist ein Produkt des Leonardo da Vinci Projekts, Two o’Clock wurde von der Europäischen Kommission finanziert. Es unterstützt die Notwendigkeit, die Qualität der europäischen Berufsbildungssysteme durch Lernberatung und Coaching von Lehrkräften, TrainerInnen, ManagerInnen und anderen MitarbeiterInnen in der Branche zu erhöhen. Diese neuen Fähigkeiten werden Begünstigte dabei unterstützen, ihren Kollegen zu einem erhöhtem Selbstvertrauen und einem höheren Gesamtstandard in ihrem Beruf, zu verhelfen. Der Zweck dieses Projektes basiert auf der Tatsache, dass die Qualität der innovativen Praktiken und Methoden, die in der Ausbildung verwendet werden, einen starken Einfluss auf die allgemeine Qualität und Attraktivität des BerufsbildungsBereichs haben kann, wobei die Leistung der Lehrkräfte und TrainerInnen ausschlaggebend sind. Woraus besteht das Two O’clock Projekt? Die Inhalte der Lehr- und Lernberatung und des Lern-Coaching, die ursprünglich in Großbritannien entwickelt wurden, wurden adaptiert, um die Bedürfnisse der MitarbeiterInnen im Bereich berufsbezogener Aus- und Weiterbildung, besonders von Lehrkräften und TrainerInnen, zu decken. Methoden und Materialien wurden angepasst, um das Training interessant, relevant und angemessen zu gestalten, damit die TeilnehmerInnen den vollen Nutzen aus der Ausbildung und zurück an den Arbeitsplatz mitnehmen können. Das Dokument umfasst die, für den Lern-Coach Workshop, empfohlenen theoretischen und praktischen Aspekte, informiert insbesondere über die Rolle der/des Lern-Coaches und bietet sowohl Grundlagen als auch praktische Übungen. Mehr Information über das Projekt finden Sie unter http://2oclock.eu Learning Coach Toolkit -6- Teil 1: Lern-Coach Praktisches Toolkit Praktische Übungen Dies ist eine Reihe von praktischen Übungen, die Sie mit Lernenden oder TrainerInnen verwenden jönnen. Sie müssen sie nicht in der vorgegebenen Reihenfolge verwenden. Idee ist, dass Sie die Möglichkeit haben, sie zu ergänzen oder an Bedürfnisse der einzelnen Partner anzupassen. Wir beginnen mit Eisbrechern, um die Teilnehmenden in der Sitzung ankommen zu lassen, aber auch um sie wissen zu lassen, dass die Beziehung zwischen Coach und der/dem Lernenden wichtig ist. Eisbrecher sind unerlässlich, um eine Beziehung zwischen Coach und Lernenden zu entwickeln. Versuchen Sie folgende Beispiele: 1. Arbeiten Sie in Paaren und notieren Sie auf einer Liste möglichst viele Ähnlichkeiten zwischen dem Coach und der/deem Lernenden 2. Denken Sie an einen „Glänzenden Moment“, die Sie in einer beruflichen Rolle erlebt haben und die Ihnen Wohl tat. Coach und Lernende/r teilen ihre Erfahrungen. Es gibt ein paar weitere Beispiele auf folgenden Seiten. Learning Coach Toolkit -8- EISBRECHER Quelle: Wikipedia 1 Stellen Sie sich vor Die Teilnehmenden stellen sich vor und erklären, warum sie an der Sitzung teilnehmen. Sie werden dann beispielsweise erzählen, wo sie zuerst von der Möglichkeit gehört haben, zu dieser Sitzung zu kommen, oder wie sie das Interesse für das Thema entdeckt haben und auch etwas über ihren Beruf, ihre Heimat, ihr Lieblingsfernsehprogramm, ihre Familienzusammenstellung, das beste Buch, welches sie im letzten Jahr gelesen haben, ihre Urlaubslieblingsdestination etc. erwähnen. Die Themen sind nicht wirklich wesentlich, sondern dienen als ein Werkzeug um sich 1 https://de.wikipedia.org/wiki/Datei:Polarstern.gif [24.04.2013] Lern-Coach Toolkit -9- gegenseitig kennenzulernen und eine Beziehung basierend auf das ausgetauschte Wissen über die Einzelnen aufzubauen. Wie fühlen Sie sich? Die Teilnehmenden schreiben Wörter oder Sätze nieder, die ihre Gefühle beschreiben, die sie zu Beginn der Sitzung hatten. Diese sollen dann mit der/demm PartnerIn verglichen werden. Danach werden die Teilnehmenden aufgefordert, Verantwortlichkeiten vom Coach bzw. Lernenden zu diskutieren, um eine erfolgreiche und effektive Beziehung zwischen den beiden zu gewährleisten. Gemeinsamkeiten Die Teilnehmenden haben bestimmte Zeit zur Verfügung (ca. 5 Min.) um eine Liste mit Allem, was sie untereinander gemeinsam haben, aufzuschreiben. Versuchen Sie zu Offensichtliches zu vermeiden (zB. „Wir nehmen alle an dieser Sitzung teil“). Wenn die Zeit um ist, vergleichen die PartnerInnen, wie viel sie gemeinsam haben. Das ist ein guter Ausgangspunkt für Diskussionen und ein guter Start für eine erfolgreiche Beziehung zwischen Coach und dem Lernenden. Learning Coach Toolkit - 10 - Lern-Coach Toolkit - 11 - Folgende Aktivität unterstützt die Coachs ihre Coaching-Rolle zu erkennen. Aktivität Was sind die: Unterschiede und… Ähnlichkeiten zwischen einem Coach und einem Mentor? Dauer: 10 Minuten Learning Coach Toolkit - 12 - Lern-Coach Toolkit - 13 - Diese ist die Philosophie, die hinter dem Training und Coaching Konzept steht. Sie zeigt die Verbindung zwischen einer/m Lehr- und LernberaterIn (LLB) und einem Lern-Coach (LC). Learning Coach Toolkit - 14 - Das Coaching Erforderliche Fertigkeiten für eine/n Coach Sie müssen folgende Eigenschaften bzw. Fähigkeiten mitbringen: Reflektierende/r PraktikerIn IT Kompetenz Organisiert Hartnäckig Selbstorganisiert In der Lage sein, selbst gesetzte Fristen einzuhalten Hilfsbereitschaft & Toleranz Sehr motiviert Selbständige/r LernerIn Definition des Coaching Das Peer-Coaching ist ein Prozess, in dem zwei oder mehrere Fach-KollegInnen zusammenarbeiten, um laufende Praktiken zu reflektieren, zu erweitern und zu verfeinern, neue Fähigkeiten aufzubauen, Ideen auszutauschen, sich gegenseitig zuuz beobachten, einander zu unterrichten und Probleme am Arbeitsplatz zu lösen. Robbins (1995) Lern-Coach Toolkit - 15 - Das Peer-Coaching-Modell Nicht richtungsweisend Die Lehrkraft/TrainerIn ist die/der ExpertIn, nicht der Coach Der Coach ist die/der unterstützende ExpertIn bei Reflexion und Lernen Welche Fertigkeiten und Verhaltensweisen benötigen Sie, um ein/e effektive/r Coach sein zu können? Grundlagen, Fähigkeiten und Verhaltensweisen als Unterstützung zum PeerCoaching Grundprinzipien Bewusstsein und Verantwortung Fertigkeiten Effektive Fragestellung Aktives Zuhören Selbstreflexion Einfühlungsvermögen Verhaltensweisen Persönlicher Tatendrang Motivation Überzeugung Emotionen Learning Coach Toolkit - 16 - Was für ein Coach werden Sie sein? Verwenden Sie das Boyatzis-Modell der beabsichtigten Veränderung Boyatzis’ Modell der beabsichtigten Veränderung Für die Bedenken: Diskutieren Sie in Paaren Lern-Coach Toolkit - 17 - Mögliche Bedenken: Ich habe das noch nie zuvor gemacht und daher wird es schwierig werden Es macht keinen Sinn sie/ihn zu coachen, sie/ er ist nicht interessiert Ich möchte vor dem Team keinen Dummkopf aus mir machen Ich kann sie/ihn nicht coachen, sie/ er weiß mehr als ich Ich habe nicht die Fähigkeiten, um ein/e effektive/r Coach zu sein … Learning Coach Toolkit - 18 - Das GROW Modell Kritische Faktoren für den Erfolg Bereitschaft zur Veränderung Kontext Das Ergebnis ist für die/den Einzelne/n von Belang Das Ergebnis ist für die Organisation/ Abteilung von Belang Es gibt greifbare Maßregeln für den Erfolg Lern-Coach Toolkit - 19 - GROW (Wachsen) Goal - Ziel Was möchten Sie erreichen? Reality - Realität Was ist die derzeitige Situation? Option – Option Was könnten Sie tun? Will Was werden Sie tun? - Wille ****** ZIEL Was möchten Sie erreichen? Wohin würde das Erreichte langfristig führen? Bis wann möchten Sie es erreichen? REALITÄT Was ist die derzeitige Situation? Was haben Sie bisher unternommen? Was hält Sie davon ab, fortzufahren? OPTION Was könnten Sie tun? Was könnten Sie noch tun? Was noch? Und was noch? WILLE Was werden Sie tun? Was wird ihr erster Schritt sein? Bis wann? Learning Coach Toolkit - 20 - Das Spiel im Inneren Das Spiel im Inneren findet in unserem Geist statt und wird gegen die schwer fassbaren Gegner, wie Nervosität, Selbstzweifel und Konzentrationsschwierigkeit, gespielt. Es ist ein Spiel, das vom eigenen Geist gegen seine schlechten Gewohnheiten geführt wird. Das Ziel des Spiel ist es ein Muster von psychischen Verhalten mit einem neuen, mehr positiven Effekt zu ersetzen. Das Spiel im Inneren basiert auf dem Modell von Timothy Gallwey L= P-S Leistung= Potential - Störung Lern-Coach Toolkit - 21 - Aktives Zuhören Ein Coach hat eine bestimmte Art zuzuhören, nämlich „ein offenes Ohr für Etwas“ statt „einfach nur wahrnehmen“: Für innere Ziele und Wünsche der Menschen Für eine wahre Geschichte Für ungeprüfte Annahmen Für emotionale Themen Für die Bereitschaft zu handeln Hindernisse beim Zuhören Vorbereiten, was man als nächstes sagt Sich in einen Tagtraum begeben Erraten was als nächstes kommt – Gedankenlesen Wissen, dass man im Recht ist Das Thema wechseln Den Satz der anderen Person beenden Weitere Hindernisse beim Zuhören Über die Person, oder das was sie sagt, zu urteilen Den Gedankenfluss einer Person zu unterbrechen Annehmen, eine Antwort parat haben zu müssen Eine Konversation an sich reißen Zur Hälfte zuhören/ an andere Dinge denken Learning Coach Toolkit - 22 - Unabhängig vom Ausmaß der/s Problems/e beschwichtigen Techniken zu offenen und geschlossenen Fragestellungen Lern-Coach Toolkit - 23 - Techniken zu beobachtndenen vs. analytischen Fragestellungen Learning Coach Toolkit - 24 - Der Plan des Coach-Spiels Legen Sie den Kontext fest Bauen Sie gegenseitiges Vertrauen und Respekt auf Vereinbaren Sie Grundregeln Laufendes Coaching zur Verfügung stellen GROW-Sitzungen abhalten Feedback geben (häufig, nachvollziehbar) Positive Anerkennung zuteil werden lassen Effektiv abschließen Teilnehmende zur Reflexion ermutigen Feedback für die/den Coach entlocken Nächste Schritte vereinbaren Lern-Coach Toolkit - 25 - Überprüfung mittels Fragen Learning Coach Toolkit - 26 - Was? Also was? Und was jetzt? Angepasst von Rolfe et al2. (2001) 2 http://www.cumbria.ac.uk/Public/LISS/Documents/skillsatcumbria/ReflectiveModelRolfe.pdf Lern-Coach Toolkit - 27 - Das Johari-Fenster Definition Hintergründe Zweck und Bedeutung Joseph Luft und Harry Ingham „Das Johari-Fenster ist ein einfaches und nützliches Tool zur Darstellung und Verbesserung des Selbstbewusstseins und des gegenseitigen Verständnisses zwischen Individuen innerhalb einer Gruppe“ Es wird verwendet, um Vertrauen zwischen Menschen aufzubauen und den nützlichen Kommunikationsfluss zu fördern. Das Johari-Fenster-Modell Dieses Modell ist ein „Offenbarungs-/Feedback-Modell der Selbsterkenntnis“; ein sogenanntes „Informationsverarbeitungs-Tool“. Das Johari-Fenster repräsentiert Informationen, wie Gefühle, Erfahrungen, Ansichten, Haltungen, Fähigkeiten, Absichten, Motivation/en, etc. in einer oder über eine Person sowie in Bezug auf deren Gruppe oder Umgebung/ Umstände. Diese werden aus 4 Perspektiven dargestellt. Learning Coach Toolkit - 28 - Ziel in jeder Gruppe sollte sein, „offenes/ freies Handeln“ für jede Person zu fördern, denn wenn wir in diesem Bereich mit anderen tätig werden, werden wir am effektivsten und produktivsten. Dies wiederumn führt dazu, dass die Gruppe dadurch auch auf der produktivst möglichen Ebene arbeitet. Die offene offene/ freie „Fläche“ kann als der Raum gesehen werden, in dem eine gute Kommunikation und Zusammenarbeit, frei von Ablenkungen, Misstrauen, Verwirrung, Konflikten und Missverständnissen stattfindet. Lern-Coach Toolkit - 29 - Feld 1 – „Offenes/ freies Handeln“ Die Größe des Feldes „Offenes/freies Handeln“ kann, durch Suchen und aktives Zuhören, horizontal in den Raum „Blinder Fleck“ erweitert werden, um Feedback von anderen Gruppenmitgliedern zu erhalten. Dieser Vorgang wird als „Aufforderung zum Feedback“ bezeichnet. Es können auch andere Mitglieder der Gruppe einem Teammitglied helfen, ihren/ seinen offenen Bereich zu erweitern, indem sie ihr/ ihm – selbstredend möglichst sensibel - Feedback anbieten. Die Größe des Feldes 1 kann auch vertikal in die „verborgene“ Zone erweitert werden, indem die Person Informationen, Gefühle, etc. über sich der Gruppe und den Gruppenmitgliedern offenlegt. Außerdem können Gruppenmitglieder einer Person helfen, ihren/ seinen offenen Bereich in den verborgenen Bereich zu erweitern, indem sie die Person über diese selbst befragen. ManagerInnen und TeamleiterInnen können eine wichtige und unterstützende Learning Coach Toolkit - 30 - Rolle beim Austausch Feedback und der Offenlegung unter Gruppenmitgliedern spielen sowie Personen über deren eigenen verborgene Bereiche direkt Feedback geben. Feld 2 – der „blinde Fleck“ Das Johari-Feld 2 zeigt, was Anderen in der Gruppe über eine bestimmte Person bekannt ist, der Person selbst jedoch nicht bewusst ist. Mittels Suche oder Feedback von Anderen, sollte es das Ziel sein, diesen Bereich zu verringern und dadurch den offenen Bereich zu vergrößern (siehe Johari-Fenster Diagramm unten), d.h. das Selbstbewusstsein zu steigern. Dieser „blinde Fleck“ ist kein effektiver oder produktiver Raum für Einzelpersonen oder Gruppen. Er beinhaltet Unwissenheit über sich selbst oder auch Täuschung. Ein „blinder Fleck“ könnte auch Inhalte, die andere bewusst von Lern-Coach Toolkit - 31 - einer Person erhalten, einschließen. Wir alle wissen, wie schwierig es ist, im Dunkeln zu tappén. Menschen, die eine „dicke Haut“ haben, neigen auch dazu, einen großen Bereich im „blinden Fleck“ zu haben. Learning Coach Toolkit - 32 - Feld 2 – Die Fortführung des Bereichs „Blinder Fleck“ Johari-Feld 3 – 2Verborgene Zone“ Die „verborgene Zone“ ist das, was uns bekannt ist, aber verborgen gehalten wird und daher unbekannt für Andere ist. Dieses verborgene oder gemiedene Feld steht für Informationen, Gefühle, etc. die eine Person hat, dies aber Anderen nicht offenbart oder vor ihnen versteckt hält. Dieser Bereich kann Empfindlichkeiten, Ängste, Hintergedanken, manipulative Absichten, Geheimnisse enthalten - alles, was ein Mensch weiß, aber aus irgendeinem Grund nicht verraten will. Es ist natürlich, dass sehr persönliche, private Informationen und Gefühle verborgen bleiben; in der Tat, haben Lern-Coach Toolkit - 33 - bestimmte Informationen, Gefühle und Erfahrungen keinen Einfluss auf die Arbeit, und dürfen/sollen somit verborgen bleiben. Allerdings sind, in der Regel, viele versteckte Informationen nicht sehr persönlichM sie sind mehr arbeits- oder leistungsbezogen und sollten besser in den offenen Bereich positioniert werden. Relevante, versteckte Informationen und Gefühle etc. sollten in Richtung „offener“ Bereich durch den Prozess der „Offenlegung“ bewegt werden. Das Ziel sollte sein, relevante Informationen und Gefühle offen zu legen. Zudem gibt es in der JohariTerminologie die „Selbstentdeckung“ und den „Enthüllungsprozess“, wodurch das „offene“ Feld vergrößert wird. Indem wir unsere Gefühle und Informationen anderen offenbaren, reduzieren wir den verborgenen Bereich und erhöhen die „offene“ Fläche, die ein besseres Verständnis, Zusammenarbeit, Vertrauen, Teamarbeit, Effektivität und Produktivität ermöglicht. Reduzierung des verborgenen Bereichs, reduziert auch das Potenzial für Verwirrung, Missverständnisse, schlechte Kommunikation, etc. Kurz: Alle Dinge, die die Gruppe ablenken und die Effizienz des Teams untergraben. Unternehmenskultur und Betriebsklima haben einen wesentlichen Einfluss auf die Gruppenmitglieder und deren Bereitschaft, verborgene Eigenschaften selbst zu enthüllen. Die meisten Menschen fürchten Urteil oder Verletzlichkeit und halten daher die verborgenen Informationen und Gefühle usw. bewusst zurück. Wenn man sie jedoch preis geben würde und es dadurch der Gruppe ebenfalls bekannte wäre, würde es gegenseitiges Verständnis erhöhen und dadurch das Bewusstsein der Gruppe verbessern, was zu einer Verbesserung der eignen Leistung und Gruppeneffizienz führen würde. Das Ausmaß, in dem ein Individuum ihre/ seine persönlichen Gefühle und Informationen offenbart und inwieweit sowie auch wem gegenüber die Angelegenheiten offen gelegt werden, muss vom Individuum im Umfang eigenen Ermessens bestimmt werden. Manche Menschen sind mehr daran interessiert und auch ehehr in der Lage, sich zu offenbaren als andere Personen. Menschen sollten sich in einem Tempo und einer Tiefgründigkeit soweit öffnen, wie sie es persönlich als angenehm empfinden. Ebenso können manche Menschen mit Feedback besser umgehen als Andere – Sorgfalt ist erforderlich, um emotionale Ausbrüche zu vermeiden. Beim Einholen von Feedback Learning Coach Toolkit - 34 - bezieht sich der Enthüllungsprozess auf den Prozess der „Selbstverwirklichung“ in Maslows Bedürfnispyramide und das Motivationsmodell. Lern-Coach Toolkit - 35 - Der Johari-Quadrant 4 – die „unbekannte Zone“ Das Johari-Fenster 4 beinhaltet Informationen, Gefühle, latente Fähigkeiten, Begabungen, Erfahrungen etc., die weder der Person selbst noch der Gruppe bekannt sind. Diese unbekannten Dinge haben eine Vielzahl von unterschiedliche Formen: Sie können Gefühle, Verhaltensweisen, Einstellungen, Fähigkeiten, Fähigkeiten, die sich ganz an der Oberfläche befinden und positiv oder nützlich sein können, tiefere Aspekte der Persönlichkeit darstellen und das Verhalten der Person unterschiedlich beeinflussen. Große unbekannte Gebiete werden in der Regel bei jüngeren Menschen, und Menschen, denen es an Erfahrung oder Selbstvertrauen mangelt, erwarten. Beispiele für unbekannte Faktoren sind wie folgt (das erste Beispiel ist- vor allem in herkömmich strukturierten Organisationen und Teams- besonders relevant und verbreitet): Learning Coach Toolkit - 36 - Eine natürliche Fähigkeit oder Begabung, welche die Person selbst nicht bemerkt, dass sie/ er über diese verfügt Eine Angst oder Aversion, der sich die Person nicht bewusst ist Unterdrückte oder unbewusste Gefühle Konditionierte Verhaltensweisen oder Einstellungen aus der Kindheit Die Verfahren, mit denen diese Informationen und das Wissen aufgedeckt werden können, sind vielfältig und können durch Selbst-Erkundung oder Beobachtung durch andere oder auch in bestimmten Situationen durch kollektive oder gegenseitige Entdeckung veranlasst werden. Durch Beratung können ebenfalls unbekannte Dinge aufgedeckt werden, doch dies würde dann der Person und einem anderen, anstatt einer Gruppe, bekannt sein. Ob sich das entdeckte „unbekannte Wissen“ zum verborgenen, blinden oder offenen Bereich hin bewegt, hängt davon ab, wer es entdeckt hat und wie mit dem Wissen umgegangen wird; vor allem aber, ob es dann auch als Feedback weitergegeben wird. Wie bei den Feedback- und Offenlegungsprozessen, wird Bezug auf den "Selbstverwirklichungsprozess", wie in der Maslowschen Bedürfnispyramide und dem Motivations-Modell beschrieben, um die Informationen und Gefühle im unbekanntem Bereich zu entdecken. Wieder ist der Prozess der Selbstfindung - wie bei der Offenlegung und dem Einholen von Feedback - sehr sensibel. Das Ausmaß und die Tiefe, zu der ein Individuum bereit und in der Lage ist, ihre/ seine unbekannten Gefühle zu entdecken, passiert immer im Rahmen des eigenen Ermessens dieser Person. Manche Menschen sind mehr daran interessiert und auch eher in der Lage dazu als andere Personen. Aufdecken von „verborgenen Talenten“ – unbekannte Fähigkeiten und Kompetenzen, die nicht mit der Entwicklung des „verborgenen Bereichs“ verwechselt werden dürfen- ist ein weiterer Aspekt der Entwicklung des unbekannten Bereichs und ist nicht so sensibel wie unbekannte Gefühle. Menschen die Möglichkeit zu geben, neue Dinge, ohne großen Erfolgsdruck auszuprobieren, ist oft eine nützliche Methode, um unbekannte Fähigkeiten zu entdecken und folglich auch der „verborgene Bereich“. Lern-Coach Toolkit - 37 - Das Ziel ist es, den „offenen Bereich” zu erweitern und den blinden, verborgenen und unbekannten Bereich der Lernenden zu verkleinern: Suchen von Feedback über den blinden Fleck Offenlegung von Informationen über die eigenen Gefühle, Erfahrungen, Ansichten, Motivation Entdeckung durch sensible Kommunikation, aktives Zuhören und Erfahrung, verringert das unbekannte Gebiet, durch Verteilung auf den blinden oder verborgenen Bereich, je nachdem, was von wem gewusst wird. Learning Coach Toolkit - 38 - Eine Aktivität – paarweise Eine Person steht im „Fokus“ Diese Person listet Informationen über sich selbst auf, die für die andere Person unbekannt sind– das ist der „verborgene Bereich“ Die/ der PartnerIn listet Informationen über den Fokus, die dieser vielleicht noch nicht kennt zB. Verhaltensweisen, Persönlichkeitsmerkmale, Auslöser, Eigenschaften, Stärken und Schwächen - das ist der „blinde Fleck“ Diskutieren Sie mit- der Zweck dieser Übung ist es, die offene/ freie Fläche zu vergrößern. Wechseln Sie sich ab. Haben Sie etwas über sich selbst gelernt? Über die andere Person? Was kann in Ihr "unbekanntes Gebiet" geschrieben werden? Lern-Coach Toolkit - 39 - Es ist wichtig, dass Sie als Coach reflektierend arbeiten. Hier sind einige reflektierende Zyklen, die Sie als praktische Übung verwenden können, um einen kritischen Vorfall zu besprechen. Kolbs Lernzyklus (1991) Learning Coach Toolkit - 40 - Reflektiver Zyklus Angepasst von Gibbs (1988) und Atkins und Murphy (1994) Lern-Coach Toolkit - 41 - Die Herausforderung erhöhen Nehmen Sie eine Sitzung, in der Sie mit den Lernenden arbeiten, vorzugsweise eine, die Sie verbessern möchten: Welche Aktivitäten oder Fragen haben Sie in der Vergangenheit verwendet? Wie könnte man diese entwickeln, damit sie eine größere Herausforderung darstellen? Lernen sollte mit den Lernenden beginnen und wirksame soziale Beziehungen fördern Lernen sollte aktiv sein und Fragestellungen, also eine analytische Herangehensweise an Probleme und Herausforderungen, fördern Lernen soll motivieren und eine reiche Kommunikation und Verständigung vorantreiben Lernen sollte herausfordernd sein und Kontinuität, Wachstum und Entwicklung fördern Learning Coach Toolkit - 42 - Kritisches Feedback zu Inzidenten Als professionelle/r Lern-Coach werden Sie mit Coaching-Techniken arbeiten um gemeinsam mit KollegInnen Unterricht, Training und Lernen zu verbessern. Bevor wir weitermachen, nehmen Sie sich bitte ein paar Minuten, um Ihre Coaching-Fähigkeiten in der bisherigen Praxis zu reflektieren und versuchen Sie, einen Vorfall, der entscheidend für die Entwicklung des Verständnisses und Entwicklung als professionelle/r Lern-Coach war. Nehmen Sie sich 5 Minuten Zeit, um Ihre Gedanken, bevor Sie diese mit Ihren KollegInnen teilen, zu verinnerlichen. Erweiterte Arbeit/ Aktivität Führen Sie ein Coaching (mindestens 2 Sitzungen) und erstellen Sie für jede Sitzung ein Protokoll. Laden Sie es hoch, um es zu reflektieren und hängen Sie einige Webfolien dazu. Besuchen Sie die Webseite erneut und recherchieren Sie nach Informationen in Phase 2. Lesen Sie und denken Sie andere Modelle aus dem Heft durch– vervollständigen Sie die Reflexion. Schließen Sie eine Reflexion über diese Sitzung ab. Lern-Coach Toolkit - 43 - Theoretische Perspektiven des Lernens und der Pädagogik Schauen Sie sich Definitionen von Rogers, Alexander und Leach und Moon an. Erstellen Sie Ihre eigene Theorie über Pädagogik und das Lernen in Paaren. Teilen Sie es mit der Gruppe. Was bedeutet Lernen? „Ich möchte zu Ihnen über das Lernen sprechen. Aber nicht über den leblosen, sterilen, nutzlosen und schnell vergessenen Kram, der dem hilflosen, mit eisernen Ketten der Anpassung an einen Sitz gefesselten Individuum eingetrichtert wird. Ich spreche von Lernen – der unersättlichen Neugier, die den Jugendlichen dazu treibt, alles zu verschlingen, was er über Benzinmotoren sehen oder hören oder lesen kann, um die Leistungsfähigkeit und die Geschwindigkeit ihrer/ seiner “Kurbelwelle” zu verbessern.” Carl Rogers (1983, S. 18–19) Was ist Pädagogik? „Pädagogik ist mehr als eine bloße Anhäufung schnöder Techniken und Strategien: Anordnung eines Klassenzimmers, Fragenformulierungen, Entwicklung von Erklärungen, Erstellung eines Studienplans etc. Sie geht sowohl vom Gesichtspunkt des Verstandes von der/dem Lernenden aus, als auch von der Art des Wissens, das wertgeschätzt wird und- vor allem- von gewünschten Bildungsergebnissen aus.“ Leach und Moon (1999, S. 268) Was ist Pädagogik? „Lehre ist ein Akt, während Pädagogik sowohl Handlung als auch Diskurs darstellt. Pädagogik umfasst die Ausführung des Lehrens zusammen mit den Theorien, Überzeugungen, Strategien und Kontroversen, die informieren und die Pädagogik formen.“ Alexander (2000, S. 540) Learning Coach Toolkit - 44 - Lernmethoden Seicht Tief Gründlich Was? Wie? Warum? Mittel Merken Reflektieren Intuition Ergebnisse Information Wissen Weisheit Beweise Reproduktion Verständnis Sinn Motivation Extrinsisch Intrinsisch Moral Einstellungen Übereinstimmung Interpretation Herausforderung Beziehungen Abhängigkeit Unabhängigkeit Wirkungszusammenhang Einfacher Loop Zweifacher Loop Dreifacher Loop Lern-Coach Toolkit - 45 - Bloomsche Taxonomie kognitiver Prozesse (1956) Learning Coach Toolkit - 46 - Überprüfung mittels Fragen Lern-Coach Toolkit - 47 - Was? Also was? Und was jetzt? Angepasst von Rolfe et al. (2001)3 3 http://www.cumbria.ac.uk/Public/LISS/Documents/skillsatcumbria/ReflectiveModelRolfe.pdf Learning Coach Toolkit - 48 - Teil 2: Lern-Coach-Toolkit Theoretischer Hintergrund Die Rolle des Lern-Coaches Die Rolle als Lern-Coach – Hauptverantwortlichkeiten Zusammenarbeit mit Lehr- und Lernberatern sowie Lern-Coachs, um den Unterrichtsstandard (Lehre, Training und Lernen) mittels Coaching-Strategien und Good Practices zu erhöhen. Gleichstellung und Vielfalt, die von zentraler Bedeutung in Bezug auf das Lehren, Training und Lernen sind, zu gewährleisten und in der Gestaltung und die Entwicklung von Lehrplänen einzubetten. Sicherstellen, dass etwaige Schutzmaßnahmen, Gesundheit und Sicherheit ein integraler Bestandteil des Lehren und Lernens sind. Lehrkräfte dabei unterstützen, Ressourcen und Materialien abzurufen und für die Unterrichtsvorbereitung- einschließlich Internet, hausinternes Intranet und Virtual Learning Environment- zu verwenden. Um die Fähigkeiten der Lehrkräfte zu verbessern und Methoden zu entwickeln, um die Anforderungen der Arbeitgeber und deren Personal zu erfüllen. Stets über neue Entwicklungen im Lehr- und Lernbereich laufend informiert zu sein. Learning Coach Toolkit - 50 - Das GROW Modell des Coachings Eine der Schlüsselrollen jeder Führungskraft ist es, Teammitglieder zu coachen, wie sie ihr Bestes erreichen können. Als „Coach“ oder Mentor, werden Sie in der Regel Ihren Teammitglieder helfen, Probleme zu lösen, bessere Entscheidungen zu treffen, neue Fähigkeiten zu erlernen oder anderweitig in ihrer persönlichen Situation oder beruflich voranzukommen. Während einige Führungskräfte das Glück haben, eine formale Ausbildung im Coaching zu bekommen, sind es nicht viele. Sie müssen diese Fähigkeiten für sich selbst entwickeln. Nun, das mag jetzt ein wenig abschreckend klingen. Aber wenn Sie sich mit einigen bewährten Techniken rüsten und auch üben und lernen, Ihren Instinkten zu vertrauen, können Sie ein/e bessere/r TrainerIn werden, und so die Leistung Ihres Teams anheben. Ein bewährter Ansatz ist das GROW-Modell. GROW ist ein Akronym und steht für das Ziel (Goal) – Realität (Reality) – Optionen (Options) - Wille (Will). Das Modell ist ein einfacher aber leistungsstarker Rahmen zur Strukturierung einer Coaching- oder Mentor- Sitzung. Eine nützliche Metapher für das GROW-Modell ist der Plan, den Sie für eine wichtige Reise machen würden. Zuerst starten Sie mit einer Karte: Auf diese Weise helfen Sie Ihrem Teammitglied zu entscheiden, wohin sie gehen (Ihr Ziel) und festzustellen, wo Sie derzeit sind (Ihre aktuelle Realität). Dann erkunden Sie verschiedene Möglichkeiten (die Optionen) wie Sie die Reise machen wollen. Im letzten Schritt, die Aufbringung des Willens, stellen Sie sicher, dass sich Ihr Teammitglied zur Reise verpflichtet und bereit ist die Bedingungen und Hindernisse, denen Sie auf ihrem Weg begegnen könnten, auf sich zu nehmen. Tipp: Kennen Sie Ihre eigene Rolle In seiner traditionellen Anwendung geht das GROW-Modell davon aus, dass die/ der TrainerIn keine Erfahrung mit der Situation als „KlientIn“ hat. Sie/ er muss daher als Learning Coach Toolkit - 51 - ein/e objektive/r VermittlerIn agieren und der/dem KlientIn helfen, optimale Optionen selbst zu wählen und soll auch keine Beratung betreiben oder Richtung vorgeben. Allerdings, wenn eine Führungskraft ihre/ seine Teammitglieder coacht, oder als MentorIn fungiert, kommt eine andere Dynamik ins Spiel: Als Führungskraft bieten Sie, in der Regel, Fachwissen an. Außerdem ist es Ihre Aufgabe, die Auswahl von Optionen, welche am besten für Ihre Organisation sind sowie Veto-Optionen, die schadhaft sind, entsprechend zu managen. Wie verwenden Sie das Tool? Verwenden Sie folgende Schritte, um eine Coaching-Sitzung zu strukturieren: 1. Stellen Sie ein Ziel auf: Als erstes müssen Sie mit Ihrem Team-Mitglied das Ziel oder das zu erzielende Ergebnis definieren und vereinbaren. Sie sollten Ihrem Team-Mitglied helfen, das Ziel spezifisch, messbar und realistisch zu definieren. 2. Während Sie das tun, ist es nützlich Fragen wie folgt zu stellen: Wie werden Sie wissen, dass Sie Ihr Ziel erreicht haben? Wie werden Sie wissen, dass Sie das Problem gelöst haben? 3. Untersuchen Sie die derzeitige Realität: Als nächstes bitten Sie Ihr Team-Mitglied, ihre/ seine derzeitige Realität zu beschreiben. Dies ist ein wichtiger Schritt: Zu oft versuchen Menschen ein Problem ohne die ganze Ausgangslage in Betracht zu ziehen und es mangelt ihnen an Informationen, um diese Probleme effizient lösen zu können. 4. Während Ihnen das Team-Mitglied ihre/ seine derzeitige Realität beschreibt, könnte die Lösung entstehen. Hierzu einige nützliche Coaching fragen: Learning Coach Toolkit - 52 - Was passiert nun? Was, wer, wann und wie oft? Was ist der/ das daraus resultierende Effekt/ Ergebnis? 5. Untersuchen Sie die Optionen: Sobald Sie mit Ihrem Teammitglied die derzeitige Realität untersucht haben, ist es Zeit zu erforschen, was möglich ist– nämlich alle möglichen Optionen, die sie für die Problemlösung finden können. Unterstützen Sie Ihr Teammitglied, so viele gute Optionen wie nur möglich zusammenzustellen und diskutieren Sie diese. Geben Sie auf alle Fälle ihre eigenen Empfehlungen ab, aber geben Sie zuerst Ihrem Teammitglied die Möglichkeit, Empfehlungen abzugeben, und überlassen Sie ihm das Wort. Typische Fragen zur Erkundung von Optionen sind wie folgt: Was könnten Sie sonst machen? Was passiert, wenn man diese/ jene Bedingung entfernen würde? Was sind die Vorteile/ Nachteile bei jeder Option? Welche Faktoren werden Sie verwenden, um diese Optionen abzuwiegen? 6. Stellen Sie einen „Willen“ her Durch die Untersuchung der aktuellen Realität und die Erkundung der Optionen, wird nun Ihr Teammitglied eine gute Vorstellung davon haben, wie sie/ er das Ziel erreichen kann. Das ist großartig- aber an sich, ist dies noch nicht genug! Folglich ist Ihr letzter Schritt als Coach, das Teammitglied zu konkreten Handlungen zu verpflichten. Dadurch helfen Sie ihrem Teammitglied, ihre/ seine Willen und Motivation aufzubringen. Nützliche Fragen: Learning Coach Toolkit - 53 - Was werden Sie nun tun, und wann? Was könnte Sie davon abhalten, voranzukommen? Und: wie wollen Sie es überwinden? Wird das auch Ihr Ziel betreffen? Wie groß ist die Chance auf Erfolg? Was werden Sie sonst tun? Tipp 2: Üben Sie, indem Sie sich selbst coachen Eine gute Möglichkeit, auf diese Art zu üben, ist sich den eigenen Herausforderungen und Problemen zu stellen. Wenn Sie bei etwas „hängen bleiben“, können Sie die Technik anwenden, sich selbst zu coachen. Indem sie mit Ihren eigenen Herausforderungen und Problemen üben, werden Sie lernen, hilfreichste Fragen zu stellen. Notieren Sie einige wichtige Fragen, um sie bei künftigen Coachings parat zu haben. Tipp 3: Stellen Sie effektive Fragen und hören Sie gut zu Die beiden wichtigsten Fähigkeiten für einen Coach, ist es effektive Fragen zu stellen und gut zuzuhören. Stellen Sie keine geschlossenen Fragen: „Hat das ein Problem verursacht?", sondern stellen Sie offene Fragen: „Was hat es verursacht?". Seien Sie mit einer Liste von Fragen, die für jede Stufe des GROW-Prozesses benötigen, entsprechend gut vorbereitet. Hören Sie gut zu und überlassen Sie Ihren Lernenden das Wort. Denken Sie daran, dass Schweigen eine wertvolle Zeit zum Denken ist: Sie müssen nicht immer Stille mit Fragen ausfüllen. Angepasst von Whitmore (2002) Learning Coach Toolkit - 54 - Das Boyatzis-Modell Daniel Goleman liest das Diagramm als die „Fünf Entdeckungen”. Die erste Entdeckung Wir entdecken, dass es eine Diskrepanz zwischen der Person, die wir zu sein glauben, („wahres Selbst") und der Person, die wir sein möchten („ideales Selbst"), gibt. Es passiert Etwas, das diese Diskrepanz in unser Bewusstsein stärker einbringt und wir entdecken ein Bedürfnis, dies zu ändern. Die zweite Entdeckung Wenn wir ausreichend motiviert sind für eine Veränderung, „werfen“ wir einen Blick in den Spiegel, um ein besseres Gefühl dafür zu bekommen, wer wir wirklich sind. Dies ermöglicht uns, Stärken zu entdecken, die wir aufbauen können und Lücken, die wir zwischen unserem aktuellen, realen Selbst und dem idealen Selbst sehen, zu erkennen. Die dritte Entdeckung Wenn unsere Absicht zur Veränderung real wird, entdecken wir, dass wir einen Plan brauchen. Wir müssen neue Verhaltensweisen erlernen und einige unserer vorhandenen Fähigkeiten verbessern. Wir brauchen eine persönliche Lern-Agenda. Die vierte Entdeckung Wir entdecken, dass wir mit neuen Verhaltensweisen experimentieren und neue Fähigkeiten üben können. Durch eine bewusste Anpassung neuer Herangehensweisen, wie wir Dinge angehen und mit der Entwicklung neuer Gedanken über unsere Welt, beginnen wir uns tatsächlich zu verändern. Die fünfte Entdeckung An einem gewissen Punkt werden wir im Rahmen des Prozesses entdecken, dass es uns viel einfacher fällt, uns mit der Unterstützung von Menschen, denen wir vertrauen können, zu verändern. In der Tat ist es manchmal nicht möglich, diesen Wandel ohne die Ermutigung anderer Menschen, die uns gegenüber Learning Coach Toolkit - 55 - wohlgesinnt sind, durchzumachen. Um uns zu ändern, müssen wir Risiken eingehen. Wir entdecken, dass, es an psychischer Sicherheit bedarf, um experimentieren zu können. Dies können wir in unterstützenden und vertrauensvollen Beziehungen finden. Learning Coach Toolkit - 56 - Das Boyatzis-Modell der internationalen Veränderung Angepasst von Boyatzis und Goleman Mein ideales Selbst Üben Mein reales Selbst Vertrauensvolle Beziehungen entwickeln Experimentieren g Meine Stärken Meine Lernagenda Meine Lücken Learning Coach Toolkit - 57 - Das Lernen verstehen; John West-Burnham Jede Diskussion über die Natur des Lernens riskiert– laut Shangri-la- in der Zukunft einen falschen Optimismus. Dies ist nicht der Zweck dieser Diskussion, eher gilt es zu versuchen, aktuelles Wissen und Trends zu erkennen und daraus zu extrapolieren, wohin das entstandene Verständnis führen könnte. Wir schaffen eine Zukunft und die Entscheidungen, die wir jetzt treffen, bestimmen den Unterricht, die Erziehung und das Lernen in der Zukunft. Es gibt keinen Zweifel, dass in den letzten zehn Jahren eine Interessensexplosion am Begriff des Lernens entstanden ist. Das historisch vorherrschende Paradigma des Lernens, als Produkt von Unterricht, wurde durch die Erkenntnis, dass Unterricht eine notwendige, aber keine ausreichende Bedingung für Lernen ist, ersetzt. In der pädagogischen Praxis wird das Lehren vom Lernen, hinsichtlich des Beurteilungsprozesses der Wirksamkeit und der Unterrichtspraxis, getrennt. Diese Diskussion wird sich auf vier Bereiche konzentrieren, in denen sich unser Verständnis für den Lernprozess rasant entwickelt: Lernen als Prozess Wissenschaftliche Grundlagen des Lernens Lernen als soziale Beziehungen Intelligenz und Lernen Jedes von ihnen wird der Reihe nach für vorläufige Schlussfolgerungen über ihre Auswirkungen auf die pädagogische Praxis erkundet werden. Jedoch ist es von Anfang an notwendig, genau zu erforschen, was Lernen bedeutet. Der Begriff ist mehrdeutig und wird für die Beschreibung eines breiten Spektrums kognitiver Phänomene verwendet. Wenn wir personalisiertes Lernen verstehen wollen, müssen wir ein intellektuell kohärentes Modell von dem, was Lernen sein könnte, haben. Learning Coach Toolkit - 58 - Soziale Beziehungen Familie und Intelligenz Gesellschaft Effektives Lernen Gesundheit und Wohlbefinden Lernkultur Individuum als Lernende/r Neurologische Faktoren Fig. 3.1 Variablen, die effektives Lernen, beeinflussen. Learning Coach Toolkit - 59 - Jede Komponente in Abb. 3.1 wird detailliert in diesem und folgenden Kapiteln abgehandelt. Dem folgt eine Zusammenfassung wesentlicher Merkmale einzelner Komponenten des Diagramms. Effektives Lernen findet am ehesten statt, wenn: es eine hohe Qualität von sozialen Beziehungen gibt, die durch emotionale Intelligenz, hohe Interdependenz und Vertrauen geprägt sind. die/ der Lernende in einer effektiven Familie und Gesellschaft lebt, wo Werte, hohe Aspirationen und eine wirtschaftliche Sicherheit gegeben sind. die/ der Lernende physisches, psychisches und emotionales Wohlbefinden genießt, das auf einer geeigneten Ernährung, angemessenen Mengen an Schlaf und Bewegung basiert. die/ der Lernende sich selbst als Lernenden begreift, d.h. sie/ er sich gänzlich der verschiedenen Profile als Lernende/r bewusst ist und so in der Lage ist, sich in meta-kognitiven Aktivitäten zu engagieren. ein Bewusstsein für die Notwendigkeit, die neurologische Effektivität – vor allem indem man die anderen Variablen optimiert- zu maximieren, herrscht. die Unterrichtseinrichtung, Gemeinde und Familie einen Fokus auf die sozialen Aspekte des Lernens- zB. Gewährleistung des Zugangs zu Beratung und wirksamen Arbeiten in Gruppen- hat. eine Strategie gibt, die das Potenzial der einzelnen Person in Bezug auf ein Intelligenz-Modell, das eher einen wissenschaftlichen und humanistischen Ansatz als gesellschaftliche Vorurteile reflektiert, verbessert. Lernen erfordert eine positive Wechselwirkung zwischen einer Reihe von komplexen Variablen. Der Verlauf von „seicht“ über „tief“ zu „gründlich“ und also, dass effektives Lernen stattfindet, hängt von der Optimierung der Variablen ab. Die Variablen sind in Abb. 3.1 dargestellt, aber es ist wichtig zu betonen, dass die relative Bedeutung der Learning Coach Toolkit - 60 - einzelnen Variablen von Individuum zu Individuum unterschiedlich ist. Das Diagramm erzeugt ein künstliches Gefühl der Ausgewogenheit und Gerechtigkeit. Das Diagramm stellt den ausdrücklichsten Fall personifizierten Lernens dar. Durch Verständnis relativer Bedeutung einzelner Faktoren jedes Individuums, ist es möglich ihr Potenzial und ihre Fähigkeit zu erkennen und effektiv zu lernen. Learning Coach Toolkit - 61 - Lernen als ein Prozess Für viele Pädagogen ist das Konzept des Lernens implizit mit vielen Annahmen verbunden. In einigen Nutzungsweisen wird impliziert, inwieweit die/ der Lernende bezüglich der Lehre Ausschlag gibt: „Wenn Sie nicht aufpassen, werden Sie das nicht erlernen“. Eine häufige Anwednung ist etwas das auswendig lernen: "Ich möchte, dass Sie das für den morgigen Test lernen.“ Der Mangel an Verständnis des Lernens ist oft auf die unzureichende Vereinbarung zwischen Lehrkräften und Lernenden, und all dem, was der Lernprozess somit beinhaltet, zurückzuführen. Obwohl sich die Situation ändert, haben viele Ausbildungseinrichtungen immer noch keine gemeinsame, verbindliche Terminologie, was genau unter Lernen zu verstehen ist - es wird in der Regel eher als ein Produkt denn als ein Prozess gesehen – „Ich habe das gelernt“. Was „das Lernen“ eigentlich bedeutet ist schwer zu fassen und nicht kodifiziert. Es besteht kaum Zweifel daran, dass es sich- zu einem erheblichen Teil- um ein Ergebnis eines Curriculums und Informationstransfers handelt, der mittels "richtigen" Antworten bewertet wird. Die meisten nationalen Schulsysteme konzentrieren sich auf eine schmale, instrumentale und reduktionistische Sichtweise des Lernens, was durch die vorherrschenden Modelle einer Rechenschaftspflicht zu erklären ist. Ergebnisse, die für eine generische Vergleichbarkeit stehen, werden bewertet, anstatt einzelne Fähigkeiten verstärkt zu schätzen. Was folgt, ist ein Versuch, ein Lernmodel zu entwickeln, welches die Grundlage für einen sinnvollen Dialog über den Lernprozess bietet und auch damit verbundene Ergebnisse, liefert. Learning Coach Toolkit - 62 - Seicht Tief Gründlich Was? Wie? Warum? Mittel Merken Reflektieren Intuition Ergebnisse Information Wissen Weisheit Beweise Reproduktion Verständnis Sinn Motivation Extrinsisch Intrinsisch Moral Einstellungen Übereinstimmung Interpretation Herausforderung Beziehungen Abhängigkeit Unabhängigkeit Wirkungszusammenhang Einfacher Loop Zweifacher Loop Dreifacher Loop Fig. 3.2 Das Lern-Modell Es ist wichtig, zu betonen, dass dieses Modell nicht hierarchisch bestimmt ist. Es beschreibt eher die Eigenschaften der verschiedenen Modi des Lernens. In manchen Kontexten ist flaches Lernen durchaus angemessen- mein Wissen darüber, wie der Motor in meinem Auto arbeitet, ist flach, aber ich gehe davon aus, dass die Mechaniker die tiefe, wenn nicht das gründliche Wissen darüber besitzen. Ebenso ist es wichtig, keine akademischen Werte mit diesem Modell zu verquicken; Gründliches Lernen ist mehr über die „geheimnisvollen“ Wege der Philosophie zu erfassen, aber es geht sehr wohl auch um die Qualitäten einer/s BeraterIn, die Fähigkeiten eines Schreiners und die moralischen Einsichten eines Kindes. Learning Coach Toolkit - 63 - In vielen wichtigen Aspekten ist flaches Lernen ein Synonym für vorherrschende Ausbildungsmuster. Es basiert auf Speicherung und Vervielfältigung von Informationen. Obwohl es tiefgründiges Lernen nicht ausschließt, limitiert die Schule und hemmt das Potenzial, sich über das flache Lernen hinauszubewegen. Seichtes Lernen war für eine Welt konzipiert, die auf ein hohes Maß an Obrigkeitshörigkeit und Abhängigkeit in Arbeitswelt und Gesellschaft basierte und dafür ausreichend. Wenn es stimmt, dass sich die Welt zu einem zusehends komplexeren Ort entwickelt, ist gut möglich, dass sich diese dominante Art des Lernens ihrerseits ändern wird müssen. Seichtes Lernen mag durchaus eine akzeptable Grundlage für ein Leben in einer relativ einfachen Welt mit weniger an Auswahlmöglichkeiten und höherer Hegemonie sein, aber in einer Welt komplexer Entscheidungen und begrenztem Konsens ist es eindeutig unzureichend. Ein einfaches Beispiel hierfür ist die vorliegende Stellung der Sexualerziehung im Lehrplan. Es wird als ein Fach unterrichtet, aber es scheint sich nicht wirklich auf das Verhalten auszuwirken- Großbritannien hat die höchste Rate an TeenagerSchwangerschaften, Abtreibungen und sexuell übertragbaren Krankheiten in Westeuropa. Die Basis für die Sexualerziehung ist sicherlich die Schaffung von Verständnis und Vertrauen, welche mit persönlicher Reife einhergehen. Seichtes Lernen basiert auf der Speicherung und Replikation von Informationen. Wir leben in einem Zeitalter der Information– für uns sind mehr Daten leicht verfügbar als je zuvor- einiges davon steht weit und offen zur Verfügung, einiges davon ist spezialisiert und geheim. In der Tat, je geheimer die Information ist, desto mehr wissen wir sie zu schätzen. Dies erklärt vielleicht die Popularität und Glaubwürdigkeit der TV-QuizShows– wie etwa „Wer wird Millionär?“ Je geheimer die Information, desto höher ist die Belohnung. Die Sendungen von „University Challenge4“ werden als seriös rezipiert, weil bei ihnen die meiste Information geheim ist - aber im Grunde sind beide Programme nur Erweiterungen eines Pub Quiz´. Es kommen weder Erklärungen, Demonstrationen oder Debatten vor - nur die Reproduktion richtiger Antworten. 4 http://de.wikipedia.org/wiki/University_Challenge Learning Coach Toolkit - 64 - Die Betonung auf „richtige Antwort“ produziert zwangsläufig einen Zustand der Obrigkeitshörigkeit und Abhängigkeit. Wenn ein Lernender erfolgreich sein will, dann muss sie/ er die richtige Antwort produzieren, d.h. Die Ansicht der/ des Unterrichtenden, darüber was „richtig“ ist teilen. Dies führt zwangsläufig in Abhängigkeit von der Lehrkraft, was wiederum bedeutet, dass die/ der Lernende unweigerlich durch externe Faktoren motiviert wird. Extrinsische Motivation ist die schwächste und fragilste Art der Motivation und stellt die Autonomie des Individuums in Abrede. Seichtes Lernen ist die Grundlage der Unterrichts- und Bewertungsmethoden in den meisten Bildungssystemen- auch dort, wo es Anzeichen für persönliches Verständnis anscheinend gibt, handelt es sich oft um die Replikation des Verständnisses der Lehrkraft. Seichtes Lernen ist im Wesentlichen binär, richtig oder falsch, aber es gibt keine Garantie, dass die Bereitstellung der richtigen Antwort eine Nutzung dieser Informationen ermöglicht. - Ein GCSE in Deutsch ist keine Garantie dafür, dass man selbst in der Lage ist, ein einfaches Gespräch auf Deutsch zu halten; Ein GCSE in Mathematik garantiert keinen sicheren Umgang bei der Nutzung mathematischer Verfahren im täglichen Leben. Seichtes Lernen hat, per Definitionem, eine sehr kurze Lebensdauer- es verflüchtigt sich wieder sehr schnell. Die Auswirkungen des flachen Lernens gehen über den Einzelfall hinaus; In der Studie des organisationalen Lernens von Argyris und Schön (1974) wird auf eine ähnliche Erscheinung, sowie das Arbeiten in einer Organisation hingewiesen: Wenn der erkannte und berichtigte Fehler der Organisation gestattet, wieder ihre gegenwärtige Politik auszutragen oder sie ihre Ziele gleich erreicht, ist das Korrekturverfahren ein Lernen mit „einfachen Loops“. Dieses Lernen ist vergleichbar mit einem Thermostat, der sich an- bzw. ausschaltet, wenn es zu heiß oder zu kalt ist. Der Thermostat ist dazu in der Lage, da er Informationen empfangen kann und auf Korrekturmaßnahmen programmiert ist. Seichtes Lernen ist in vielen Zusammenhängen angemessen und gültig, aber wenn die Schule diese als eine primäre und dominante Lernerfahrung präsentiert, werden die Lernenden immer auf dem „was“ bleiben und nie für sich selbst das „wie“ und „warum“ lernen. Die Personalisierung vom flachen Lernen würde zweifellos zu einer Learning Coach Toolkit - 65 - Verbesserung der Leistung führen, da sie als solche gültig ist, aber es muss auch die Dimensionen des Lernens, die uns unser Leben ermöglichen, erkunden. Tiefes Lernen bietet die Möglichkeit, sich von der Reproduktion von Daten zur Wissensschaffung fortzubewegen. In diesem Zusammenhang wird Information als öffentlich, allgemein und unmittelbar angesehen; Wissen ist persönlich. Zentrales Kriterium für die Schaffung von Wissen ist- laut Perkins (1992)- die Entwicklung von Verständnis. Eine Person, die versteht, ist– laut Jerome Bruner- in der Lage „über Informationen hinauszugehen“. Um das Verständnis zu verstehen, müssen wir uns über den „Besitz im Jenseits" klarer werden. Also lassen Sie uns „Verständnis“ nicht als einen Besitzzustand wahrnehmen, sondern als eine Befähigung. Wenn wir etwas verstehen, sind wir nicht nur in Besitz von bestimmten Informationen, sondern können mit diesem Wissen auch bestimmte Dinge tun. (S.76, 77) Perkins definiert weiterhin „bestimmte Dinge“ als Erklärung, Erläuterung, Anwendung, Rechtfertigung, Vergleich und Kontrast, Kontextualisierung und Verallgemeinerung. Die Fähigkeit, sich in jeder dieser „Leistungen“ zu engagieren ist die Demonstration vom tiefen Lernen. Zum Beispiel ist die Fähigkeit, eine Liste der Ursachen des Ersten Weltkriegs zu reproduzieren nützlich, aber flach. Viel wichtiger ist die Fähigkeit eines Individuums die Liste zu erklären, zu priorisieren, zu analysieren, zu rationalisieren und zu rechtfertigen – dergestalt sollte die Basis ein personalisierten Lernens sein. Dieser Ansatz führt den Lernenden von der Übereinstimmung zur Interpretation, von der Abhängigkeit zur Unabhängigkeit mittels Lernen durch Debatten, Diskussionen, Beratung und Schaffung von Beziehungen, das Steiner wie folgt beschreibt: „... Ein Verlangen nach Wissen, ein Drang nach Verständnis ist den besten Männern und Frauen förmlich eingemeiselt. Weil sie eine Berufung pädagogischer Menschen sind. Es gibt keine Profession, die mehr Privileg genießt. Um in einem anderen Menschen Kräfte und Träume zu wecken; Um in Anderen eine Leidenschaft für etwas, Learning Coach Toolkit - 66 - das man selbst liebt, zu erwecken; Eine Zukunft aus der inneren Gegenwart zu machen: Das ist ein dreifaches Abenteuer wie kein anderes. Steiner (2003) S. 183/184 Tiefes Lernen ist grundsätzlich mit der Schaffung von Wissen verbunden, sodass die/ der Lernende in der Lage ist, ihre/ seine eigenen Erfahrungen einzubeziehen und zu nutzen, neue Erfahrungen zu machen und Zusammenhänge zu verstehen. Der tiefgründige Lernende ist somit auch in der Lage, Theorie und Praxis zu integrieren, ganzheitliche Modelle zu erstellen und zwischen Beweis und Debatte zu unterscheiden. Entscheidend ist, dass tiefgründige Lernende wissen, wie man Wissen schafft. Sie reflektieren das, was sie lernen und wie sie es lernen; das ist das zweifache LoopLernen: „…es entsteht wenn ein Fehler auf eine Art und Weise entdeckt und korrigiert wird, indem man die Unternehmens-Standards, -Politik und -Ziele ändert. (Argyris und Schön ebendort) Learning Coach Toolkit - 67 - Infragestellung der Normen und Richtlinien bedeutet, dass Prozesse ebenso wichtig wie Produkt oder Ergebnis sind. Beim tiefen Lernen versteht sich die/ der Lernende selbst als Lernende/r. Die intrinsische Motivation erfordert ein Gefühl der persönlichen Kontrolle und dies erfordert die Fähigkeit, Verantwortung für jeden Aspekt des Lernens zu übernehmen. Gründliches Lernen ist, was uns als Person ausmacht. Es gibt uns ein Gefühl der Einzigartigkeit und bestimmt unsere Fähigkeit zu denken und zu handeln. Gründliches Lernen ist die Art und Weise, in der wir eine gewisse persönliche Weisheit und Sinn entwickeln können, welche uns erlauben kreativ zu sein, moralische Urteile zu fällen, ein authentischer Mensch zu sein und die Verantwortung für unser eigenes Schicksal zu akzeptieren. Es geht aber auch um die Fähigkeit des Drechslers, das Mitgefühl einer Krankenschwester, die Empathie und das Verständnis der BeraterInnen, die Fähigkeiten einer/s AthletIn - in der Tat Alles, was uns Menschen unverwechselbar macht. Profundes Lernen baut auf dem seichten und tiefen Lernen auf und ist der ultimative Ausdruck von Personalisierung. Die Natur des Lernens wird in Zukunft wesentlich durch die gemeinsame Wahrnehmung des Lernens bestimmt werden. Dies wiederum könnte am besten in Bezug auf die Bedürfnisse der Lernenden ausgedrückt werden. Ein Fokus auf das tiefe und profunde Lernen würde wie folgt einen Lernenden in der Zukunft definieren: Der eigenständige Lernende „Die/ der autonome Lernende weiß, wie man lernt und hat eine Neigung es zu tun. Sie/ er kann, auf eigene Faust, und/ oder mit anderen, ein Problem identifizieren, dann seine Komponenten analysieren und menschliche und nicht-menschliche Ressourcen anordnen, um es zu lösen. Sie/ er stellt sich selbst und Anderen kontinuierlich Fragen, ob sie/ er die besten Methoden einsetzt. Sie/ er kann die Prozesse ihres Lernens und diese Ergebnisse seinen/ ihren KollegInnen erklären, wenn eine solch Demonstration verlangt wird. Sie/ er ist in der Lage, Information zu organisieren und diese mittels Verständnis zu Learning Coach Toolkit - 68 - Wissen zu konvertieren. Sie/ er ist sensibel auf ihr/ sein eigenes Intelligenzportfolio. Sie/ er weiß, wann es am besten ist, allein und wann in einem Team zu arbeiten und sie/ er versteht es auch zum Team etwas beizutragen und davon zu profitieren. Sie/ er birgt eine alerte Neugier in sich und nimmt unendliche Mühen in Allem, was sie/ er tut, auf sich. Vor allem, aber hat sie/ er die Selbstsicherheit, die durch viele Beziehungen und Selbstwertgefühl, das durch andere gefördert wird, entstanden ist, um sich unbefangen mit Zweifel auseinanderzusetzen und Fragestellungen und Ausloten aller Wissensaspekte sindihr/ ihm sehr willkommen. Christopher Bowring-Carr Tiefes und profundes Lernen tritt in jedem Klassenzimmer und jeglicher Schule täglich auf, aber oft trotz Bewertungsmustern und und nicht wegen Unterrichtsmodi. eines vorherrschenden Tiefsinniges Lernen tritt Lehrplans, auf, wenn Verständnis erreicht wird. Dies ist von grundlegender Bedeutung für jeden Aspekt des Lebens, Autofahren, medizinische Forschung, Gedichte schreiben, eine Mahlzeit zubereiten, eine moralische Person werden, dies Alles erfordert persönliches Verständnis, um einen Erfolg und die persönliche Authentizität zu gewährleisten. Learning Coach Toolkit - 69 - Die Wissenschaft über das Lernen Es gibt derzeit wohl noch keine Wissenschaft über das Lernen. Es gibt auch keine Synthese von der breiten Palette der wissenschaftlichen Forschung, die an unser Verständnis für den Lernprozess angelehnt ist. Forschung über die Genetik, neurologische Funktion und die kognitive Psychologie scheinen Möglichkeit aufzuwerfen, die auf das empirisches Wissen darüber, wie wir lernen, verweisen. Allerdings wäre es verfrüht zu behaupten, dass eine ganzheitliche Theorie des Lernens in Sicht ist. Zwangsläufig ist das Bild viel komplizierter, nämlich dass unser Verhalten und damit unsere Fähigkeit, zu lernen, das Ergebnis einer komplexen Serie von Permutationen und Interaktionen des Gehirns sind, die wiederum das Ergebnis unserer gelernten Erfahrungen sind. Diese enge Orchestrierung des Denkens und Fühlens ist durch viele schnelle Verknüpfungen im Gehirn, mittels Bündeln von Neuronen, welche die präfrontalen Lappen, hinter der Stirn - das Exekutive Entscheidungszentrum - mit einem tiefen Areal im Gehirn, das unsere Emotionen birgt, verbunden. (Goleman 1998 S.24) Mit unserem Verständnis für diese Beziehung wächst auch die Implikation für das Management des Lernprozesses und Pinker (2002 S.40) argumentiert, dass es möglich ist, drei interagierenden Komponenten des Gehirns zu identifizieren: Es hat verschiedene Interaktions-Verarbeitungssysteme für Lernfähigkeiten, Kontrolle des Körpers, Erinnerung von Fakten, vorübergehendes Behalten von Informationen, Speichern und Ausführen von Regeln. Zweitens gibt es geistige Fähigkeiten, die verschiedene Arten von Inhalten, wie Sprache, Zahl, Raum, Werkzeuge und Lebewesen, gewidmet sind. Drittens gibt es Motivations- und Emotionssysteme – „betroffene Programme“ Learning Coach Toolkit - 70 - Pinkers Fazit: Das Verhalten wird nicht nur ausgelöst oder emittiert, noch kommt es direkt aus der Kultur oder Gesellschaft. Es stammt aus einem internen Kampf zwischen psychischen Modulen mit unterschiedlichen Agenden und Zielen. (ebendort) Aus dieser Perspektive kann die Funktionsweise des Gehirns und damit das Lernen, als ein komplexes Wechselspiel zwischen Informationsverarbeitung, geistigen Fähigkeiten und den „betroffenen Programmen“ gesehen werden. Diese Faktoren, sind –laut Pinker –eine „kombinatorische Software“ und somit die Essenz unserer Fähigkeit, zu lernen und das Lernen zu nutzen. Unsere Kenntnis über diese drei Elemente ist begrenzt, Ungewisser jedoch ist die Erkenntnis, wie sie funktionieren und wie die verschiedenen Permutationen verstanden und verwaltet werden. Was aber klar und verfügbar ist, ist das Potenzial zur Entwicklung und Verbesserung jedes dieser Elemente und somit die Bereicherung der „kombinatorischen Fähigkeit“. Wissenschaftliche Daten über das Lernen sind sehr schwer fassbar, aber es gibt wichtige Entwicklungen, die zu tiefgreifenden Veränderungen im konzeptionellen Rahmen führen und die über die Art des Lernens informieren. Die Fertigstellung des „Human Genome“ Projekts hat zu gleichwertigen Ausbrüchen von Optimismus und Pessimismus über die Zukunft der Menschheit geführt. Für einige gibt es Hoffnung, dass die Gentechnik die meisten Krankheiten, die die Menschheit angreifen, beseitigen wird und positive Eigenschaften verbessert und erweitert werden können. Diese Aussicht hat Andere dazu geführt, die Zentralität der menschlichen Erfahrung, als entscheidenden Faktor unseres Lebens, stärker zu berücksichtigen. zB. Wir kommen als unbeschriebene Blätter auf die Welt. Die pädagogische Theorie und Praxis wurde weitgehend durch die Pinker-Weltanschauung (2002) dominiert. Diese teilt Materie vom Verstand, Material vom Geist, das Physikalische vom Seelischen, die Biologie von der Kultur, die Natur von der Gesellschaft und Wissenschaft von den Sozialwissenschaften. (S.31) Unser genetisches und evolutionäres Erbe bedeutet, dass wir eine Veranlagung haben zu sprechen, wir aber keine solche Veranlagung haben zu schreiben. Bildung ist ein Prozess zur Kompensation von Lücken in unserem biologischen Erbe und zur Learning Coach Toolkit - 71 - Anpassung der natürlichen Veranlagung, um Probleme, für die wir nicht konzipiert wurden, zu meistern. (S.223) All das impliziert Prioritäten für die Bildungspolitik:Die Lernenden sollen mit den kognitiven Werkzeugen, die am wichtigsten für das Begreifen der modernen Welt sind, augestattet werden. (ebendort. S.235) Dies ist ein Argument für beides; für ein besseres Verständnis der Auswirkungen unseres genetischen Erbguts und die Erkenntnis, dass die Argumentation eines genetischen Determinismus und unbeschriebenen Blattes falsch sind. Unsere Fähigkeit zu lernen, ist das Ergebnis komplexer Interaktionen auf elementarer Ebene dessen, was uns als Menschen ausmacht. Der stärkste Ausdruck dieser Interaktion ist unsere neurologische Funktion. Das Gehirn ist das mächtigste Beispiel für die Interaktion zwischen unseres Erbgutes und der Umwelt, in der wir leben. Obwohl es zwar falsch wäre, zu behaupten, dass es einen direkten Zusammenhang zwischen neurologischen Forschungen und der Unterrichtspraxis gäbe, ist es wichtig das Spektrum der neurologischen Funktionen, die einen nachweisbaren Einfluss auf alle Lernprozesse habe, zu erwähnen: Aufmerksamkeit und Konzentration Bedrohung und Stress Motivation Emotionen Erinnerung Neuronale Verarbeitung Jensen (1998) zeigt die Komplexität und die Schwierigkeiten auf, die im Zusammenhang mit unseren Absichten, Andere beim Lernen, mit dem derzeitigen Wissenstand über die Funktion des Gehirns, zu unterstützen, stehen: Learning Coach Toolkit - 72 - Zusammengefasst kann man feststellen, dass zwar die Zutaten bekannt sind, nicht aber das Rezept. Die Fähigkeit, sinnvolle Muster zu erstellen und einen Kontext zu nutzen, aktiviert scheinbar die Frontallappen. Die Fähigkeit, Relevanz zu deuten, ist auf unsere Erfahrungen aus der Vergangenheit zurückzuführen, und dabei ist der tätige Bereich der Temporallappen. Sinnhaftigkeit zu erkennen erfolgt, bei emotionaler Aktivierung, wahrscheinlicher in der Mitte des Gehirns. Daran sind der Thalamus, Mandelkern, und sogar noch niedrerer parietale Bereiche beteiligt. Sinnhaftigkeit ist komplex. Jede der drei Teile, können diese auslösen, aber nichts ist garantiert. Dies deutet darauf hin, dass wir alle dieseErkenntnisse in unsere allgemeinen Praktiken einbetten sollten. (S. 96) Carter (1998) sieht eine ähnliche Verbindung zwischen unserem Verständnis für das Lernen und der Aktivität des Gehirns: Das Denken in „Schrauben und Muttern“ - Ideen im Kopf halten und diese zu manipulieren - befindet sich in einem Bereich des Kortexts auf der dorsolateralen (Oberseite) des präfrontalen Kortex. Dies ist auch der Ort des eng verwandten sogenannten Arbeitsspeichers. In diesem Bereich erfolgt die Planung und dort werden auch Entscheidungen zwischen verschiedenen möglichen Handlungen getroffen. Einige Studien deuten darauf hin, dass jede Art von Informationen ihre eigene, spezielle und temporäre Speichernische hat. Es wurde festgestellt, dass ein Bereich, im Oberlauf der rechten Hemisphäre des Präfrontallappens aufleuchtet, wenn eine Person Informationen über Objekte, die vorübergehend aus dem Blickfeld sind, behält. Ein weiterer Bereich in der Nähe scheint die Erinnerung daran zu sein, wie oft Sie Etwas zuvor getan haben. Dies könnte eine Art Metagedächtnis sein. Die Fähigkeit zu „wissen, was man weiß" und zu erkennen, wann eine bestimmte Aktivität „zum Stillstand“ kam – sind beides Fähigkeiten, die bei Menschen mit Schäden an den Stirnlappen oft zu fehlen scheinen. (S.195) Unsere Fähigkeit zu lernen, ist das Ergebnis einer unglaublich komplexen Gleichung wovon die neuronale Verarbeitung nur ein Teil ist. Es wäre schwierig, eine Liste aller Einflussfaktoren auf das Lernen zu erstellen, ohne alle Informieren darüber, wer wir als Learning Coach Toolkit - 73 - Menschen sind, ebenfalls anzuführen. Jedoch, so wie unser Wissen über die neurologische Funktion steigt, sollte es immer mehr möglich sein, Individuen zu erklären, wie sie die optimalen Bedingungennutzen und ihr Potenzial ausschöpfen können: Es Bedarf viel größerem Verständnisses für die Entwicklung des Gehirns und auch für das Lernpotenzial in frühen Lebensjahren. Effektives Lernen ist ein individuelles Phänomen - jedes Gehirn ist einzigartig und es muss viel mehr ausdrückliche Anerkennung für die individuelle Bereitschaft zu lernen, geben. Das Lehren muss offen für die variable Beeinflussung des Lernengagements sein, zB. Die Wahl von Lernaktivitäten, ein angemessenes Maß an Herausforderung, die Entwicklung kognitiver Fähigkeiten und Strategien, etc. Die psychologischen Aspekte des Lernens brauchen mehr Anerkennung - auch wenn die Auswirkungen langfristig sein können. Gesundheit ist ein wesentlicher Bestandteil einer effektiven Funktionsweise des Gehirns. Vor allem in der Familie haben menschliche Beziehungen eine tiefgreifende Wirkung auf die Lernfähigkeit. Eine effektive neurologische Funktion wird maßgeblich durch den emotionalen Zustand des Lernenden bestimmt. Learning Coach Toolkit - 74 - Lernen als eine soziale Beziehung Die zunehmende Bedeutung der emotionalen Intelligenz ist in allen Aspekten der menschlichen Zusammenarbeit fest in der neurologischen Wissenschaft verwurzelt. Die Kernaussage ist sehr einfach - unsere emotionalen Reaktionen auf die Welt sind so mächtig, dass sie die meisten kognitiven Prozesse übertrumpfen. Greenfield (2000) Die Frage der Emotionen ist eine der wichtigsten, welche ein Hirnforscher, oder auch jedes sonstige menschliche Wesen, erkunden kann. Wir werden von unseren Emotionen geleitet und gesteuert. Sie prägen unser Leben, da wir immer wieder versuchen, diese, wie zB. das Glück zu maximieren bzw. beispielsweise die Angst, zu minimieren. (S.107) In diesem Bereich sieht vereinfachtes Denken das Gehirn als eine Art Schlachtfeld zwischen den Emotionen und der Vernunft, zwischen EQ und IQ vor. Dies könnte das Herzstück des Lernens in der Zukunft und das Lernen für die Zukunft sein – nämlich Strategien zu entwickeln, um das Potenzial und die Kapazität eines jeden Menschen zu verbessern: Das Wissen “was” mit dem Wissen, "wie" zu ersetzen. Die Arbeit über multiple Intelligenzen von Gardner und Anderen, die sich mit der emotionalen Intelligenz befassen, zeigen das Potenzial für den Aufbau von Kapazitäten, um auf dieser Grundlage konzentriert lernen zu können. Gardner (1999 S.81) identifiziert sieben Folgen für PädagogInnen, die auf neurologischen und psychologischen Forschungsergebnissen basieren: Die enorme Bedeutung früher Erfahrungen Die „Nützen oder Verwerfen"-Regel („use it or lose it") Die Flexibilität des noch jungen Nervensystems Die Bedeutung von Aktion und Aktivität Die Spezifität menschlichen Fähigkeiten und Talente Die entscheidende Rolle emotionaler Codierung Learning Coach Toolkit - 75 - Vielleicht ist die Familie die wichtigste Komponente des sozialen Netzwerks. In der oben angeführten Gardners Liste können die meisten Faktoren direkt mit der Qualität des Familienlebens in Verbindung gebracht werden. In seinem Hauptwerk über die Auswirkungen des Familienlebens auf den kindlichen Bildungserfolg kommt Desforges (2003) zu folgendem Schluss: Durch die Forschung wurde festgestellt, dass die Elternbeteiligung einen signifikanten Effekt auf die Leistung und Einstellung der Kinder hat. Dies auch nachdem alle anderen Faktoren (wie soziale Klasse, mütterliche Bildung und Armut) aus der Gleichung aus Kindes-Fähigkeit und dessen Leistung entfernt wurden. Unterschiede in der Elternbeteiligung haben einen viel größeren Einfluss auf die Leistung im Kindesalter, als die Unterschiede in Schulen. (S. 86) Was Eltern mit ihren Kindern zu Hause unternehmen, ist viel wichtiger als jeder andere Faktor mit erzieherischen Bestrebungen. (S.91) Eine hohe Qualität in familiären sozialen Beziehungen hat einen direkten Einfluss auf die Entwicklung eines Individuums als Lernende/r. Es scheint daher angemessen, festzustellen, dass eine Personalisierung des Kinds in der Familie und nicht erst als SchülerIn im Klassenzimmer einsetzen sollte. Ein effektives Familienleben besteht aus einem komplexen Netzwerk von Beziehungen, das von der Größe der Familie und in der Regel anspruchsvoller Interaktionen zwischen zwei, drei oder vier Personen abhängt. Es gibt laut Forschungen Hinweise darauf, dass dies das Modell des mächtigsten Lernens ist. Bloom (1984) zeigte, dass Nachhilfe (eins-zu-einsUnterricht/ Beratung/ Coaching) die faktisch einflussreichsten Lern-Vernätnisse sind. Es wurden die Relation zwischen Unterricht einer Klasse mit 30 Teilnehmenden und den Auswirkungen von Nachhilfeinstituten untersucht; dabei wurde festgestellt, dass sowohl in Bezug auf das Lernen als auch die kognitive Entwicklung in höheren geistigen Prozessen, Nachhilfe bessere Leistung erbrachte als das Erfolgslevel in den Klassenräumen. Learning Coach Toolkit - 76 - Dies zeigt die leistungsstarke empirische Bestätigung von Vygotskys Konzept der Zone der nächsten Entwicklung und Brunerschen Strukturtheorie, die nach Mercer (2004) ...sowohl Lehrkräfte als auch Lernende als aktive TeilnehmerInnen in der Konstruktion von Wissen darstellt. Die Essenz der Strukturtheorie ist die unterstützende Intervention seitens einer Lehrkraft bei Fortschritten der/des Lernenden, welche/r sich aktiv an einigen spezifischen Aufgaben beteiligt, aber nicht ganz in der Lage ist, die Aufgaben alleine zu verwalten. (S. 74) Die meisten Eltern erkennen diese Art von Beziehung; wir Alle sind praktisch eine lernende Beziehung mit einer anderen Person eingegangen, die uns dazu bewegt hat, über uns hinauszuwachsen, um etwas Neues zu erreichen, wie zB. Fahrrad fahren, schwimmen, reden, ein Musikinstrument zu spielen etc. zu lernen. Das effektivste Lernen entsteht in einer Eins-zu-eins Beziehung mit einer Person, der wir vertrauen und welche die Fähigkeiten hat, uns voranzubringen. Edgar (2001), schildert die Bedeutung der Familienrolle wie folgt: ...die Familie ist, in welcher Form auch immer, die Grundlage für das Humankapital jedes Kindes; es ist die Feuerprobe der Kompetenz. Es ist auch der Ausgangspunkt jedes Kindes für seine Netzwerke, Verbindungen mit dem Rest der Welt, Sinn für Vertrauen und gegenseitige Verpflichtungen gegenüber „Fremden“ in der Gesellschaft etc. Verheiratet oder nicht, Alleinerziehende oder zwei, erste Familie oder Stieffamilie, Blutsverwandte, Adoption oder einfach tiefe Freundschaft; Familien sind das Schlüsselmedium zwischen Individuum und Gesellschaft, dem privaten Selbst und der Öffentlichkeit, als MitarbeiterIn oder WählerIn oder Mitglied einer Gemeinschaft/ Gemeinde. (S. 31) Jedes Personalisierungsmodell basiert auf dem einzelnen Kind in der Familienaufstellung. Allerdings ist es wichtig zu erkennen, dass es sich beim personifizierten Lernen nicht um Individualisierung handelt. Vieles aus dem menschlichen Leben ist in den sozialen Interaktionen, vor allem in Gruppen unterschiedlicher Größe, verwurzelt. Die Fähigkeit in Gruppen und Teams zu arbeiten und zu lernen, ist ebenso ein Teil der Personalisierung wie Learning Coach Toolkit - 77 - die Fähigkeit alleine oder mit einer/m MentorIn zu arbeiten. Im Appendix 1 beschreibt Hazel Pulley, Schulleiterin der Coldecote Primary School/ Leicester die Schulstrategie zum Aufbau effektiver Beziehungen für unterstützendes Lernen. Der Bericht beinhaltet eine Reihe bedeutender Faktoren bei der Schaffung eines/r Lern- Klimas und -Kultur: Entwicklung gemeinsamer Werte Arbeiten mittels vereinbarten Protokollen Entwicklung des meta-kognitiven Verständnisses durch die Verwendung von Beziehungen Bereitstellung von laufender Unterstützung, Entwicklung und Ausbildung Erfolge feiern Intelligenz und Lernen Die Debatte um das Wesen der Intelligenz ist zukünftig von zentraler Bedeutung für jede Ansicht des Lernens. Die meisten Bildungssysteme werden immer noch von folgenden vier grundlegenden Annahmen über Intelligenz dominiert: Intelligenz wird durch logische Argumentation und Fähigkeiten zum Ausdruck gebracht Diese Fähigkeiten können quantitativ gemessen werden Solche Maßnahmen sind prädiktiv Intelligenz ist im Leben verankert Diese Annahmen haben zu Schulungsmustern, Bewertungen, Lehrplänen, Modellen zur Rechenschaftspflicht und durchsetzungsfähigen Unterrichtsweisen geführt. Eineen wesentlichen Einfluss in Großbritannien hatte Cyril Burt, der behauptete, dass Intelligenz 80 Prozent genetisch bedingt sei - was das Vertrauen zu Prädestination in Bezug auf viele Bildungssysteme erklärt. Doch Ridley (2003) kam durch Studien an Zwillingspaaren zu folgender Schlussfolgerung: Learning Coach Toolkit - 78 - Ein IQ ist etwa 50 Prozent „additiv genetisch“ während die Intelligenz des Individuums zu 25 Prozent durch die gemeinsame Umwelt und 25 Prozent durch Faktoren beeinflusst wird. (S. 90) Ridley verweist auf zwei weitere wichtige Erkenntnisse: Erstens hat das Leben in Armut eine tiefgreifende Wirkung auf den IQ. Zweitens verringert der Alterungsprozess die Wirkung eines familiären Umfelds auf den IQ und genetische Faktoren gewinnen an Bedeutung. Wenn diese beiden Punkte akzeptiert werden, können viele der grundlegenden Annahmen in der Schulbildung in Frage gestellt werden. Das grundlegende Schulmodell ist eine Reflexion der theoretischen Annahmen, die sich verändern, wenn sich auch das Schulmodell ändert. Csikszentmihalyi (1997) bietet ein einflussreiches Modell, das uns hilft, die Debatte über Intelligenz in einem Kontext festumachen. Wenn im Allgemeinen die Frage des Denkens behandelt wird, gehen die meisten Menschen davon aus, dass es mit Intelligenz zu tun haben muss. Sie interessieren sich für individuelle Unterschiede im Denken, wie zum Beispiel: „Was ist mein IQ?" Oder: „Er ist ein Genie in Mathematik". Intelligenz bezieht sich auf eine Vielzahl von mentalen Prozessen. Zum Beispiel, wie leicht kann man Mengen im Verstand darstellen und manipulieren; oder wie empfindlich reagiert man auf Informationen, die in Worten indiziert sind. Aber wie Howard Gardner gezeigt hat, ist es möglich, den Begriff der Intelligenz zu verlängern, indem man die Fähigkeit hat, zu differenzieren und sich allen Arten von Informationen, einschließlich Muskelschmerzen, Empfindungen, Geräuschen, Gefühlen und visuellen Formen zu bedient. (S. 27) Für Csikszentmihalyi ist der „flow“ („Fluss“) das zentrale Merkmal effektiven Lernens: Die Metapher des „Flow“ ist eine, die viele Menschen benutzt haben, um einen Vorgang zu schildern, den sie als mühelos und herausragenden Momenten, als das Beste in ihren Leben empfunden haben. SportlerInnwn bezeichnen derlei als „sich in der Zone befinden“, religiöse MystikerInnen sprechen von „Ekstase“, KünstlerInnen und MusikerInnen von ästhetischer Verzückung. AthletInnen, MystikerInnen Learning Coach Toolkit - 79 - und KünstlerInnen tun sehr unterschiedliche Dinge, wenn sie den „Flow“ erreichen, aber alle ihre Beschreibungen der gemachten Erfahrungen ähnln sich auf bemerkenswerte Weise. (S. 29) Csikszentmihalyi identifiziert weiterhin die Faktoren, die am ehesten zu einem „flow“ führen könnten, wie folgt: Eine Reihe von klaren Ergebnissen, die eine proaktive Reaktion erfordern Sofortige Rückmeldung, die ein klares Indiz für Fortschritt bietet Eine Herausforderung, die zwar erreichbar aber fordernd ist Fähigkeiten, die für diese Herausforderung geeignet sind Wenn alle diese Elemente an ihrem Platz sind, dann werden wir wahrscheinlich den Erfolg, nämlich unseren Wunsch zu lernen, verstärkt errleben. So wirkt das Erlebnis des „Flow“ für das Lernen, also die Entwicklung neuer Ebenen der Herausforderungen und Fähigkeiten, wie ein Magnet. In einer idealen Situation würde eine Person ständig wachsen und genießen, was er oder sie tut. (S. 33) Lernen für die Zukunft Basierend auf vorläufigen Schlussfolgerungen, die in diesem Kapitel diskutiert wurden, könnten nun Maßnahmen ergriffen werden, um ein zukünftiges Lernmodell zu erstellen. Das grundlegende Problem besteht darin, einen wirksamen Dialog zwischen PädagogInnen und ForscherInnen der Neurowissenschaften und der kognitiven Entwicklung zu schaffen. Es gibt eine offensichtliche Notwendigkeit zu einer radikalen Veränderung in der Wahrnehmung darüber, was fachliche Kenntnis und was die Schaffung neuer Praxis bei der Anwendung von wissenschaftlichen Forschungen in Schulen sind. Zu den Auswirkungen einer solchen Partnerschaft könnte Folgendes gehören: Der Fokus auf der Notwendigkeit, Lernprogramme so zu gestalten, dass sie auf die individuellen Bedürfnisse des einzelnen Lernenden und auf die gesamte Klasse eingehen. Das bedeutet viel mehr als nur eine Diagnose von Lerntypen, nämlich ein Learning Coach Toolkit - 80 - detailliertes Profil aller Variablen, die sehr wahrscheinlich einen Einfluss auf die Fähigkeit zu Lernen jedes Einzelnen hat. Aus medizinischer Sicht wäre das die Bewegung vom Röntgen zu einem Ganzkörper-Scan. Eine Anerkennung der Auswirkungen des sozialen Umfelds entscheidender Faktor für Bildungserfolg. Die signifikanten Verbesserungen im öffentlichen Hygiene- und Gesundheitswesen im neunzehnten Jahrhundert waren zum Teil das Ergebnis von Verbesserungen in der medizinischen Praxis, waren aber im Wesentlichen das Ergebnis von Verbesserungen in der Basis-Infrastruktur, d.h. sauberes Wasser und Abwasserleitungen. Zu realen Verbesserungen im Lernen wird es nur dann kommen, wenn die Fragen der sozialen Gerechtigkeit angesprochen und geklärt werden. Die Einführung von Programmen zur Verbesserung der kognitiven Fähigkeiten, auch "kognitiver Lehrplan" genannt, die zu einer Reihe von Maßnahmen führen könnten, um die Fähigkeiten, die Gardner oben skizziert, zu verbessern. Als Teil des kognitiven Lehrplans, muss viel mehr Aufmerksamkeit auf den Aufbau von persönlichen und sozialen Kompetenzen gelegt werden. Dies hat Auswirkungen auf das effiziente Lernen, die Entwicklung sozialer Kompetenzen, die Beschäftigungsfähigkeit und den sozialen Ausdruck der moralischen Prinzipien. Eine Überprüfung unseres Verständnisses für die Bewertung, hinsichtlich dessen was bewertet wird und wie es bewertet wird. Im Wesentlichen ist damit die Bewegung von der Bewertung des Lernens zur Beurteilung für das Lernen gemeint. Ein radikales Umdenken der Rolle als Lehrkraft, die sich vom Management von Informationen zur Moderation des Lernens für die/den Einzelnen bewegen soll. Von zentraler Bedeutung für diese Änderung ist die Entwicklung der Erzieherrolle zum Coach als Zentralbeziehung im unterstützenden Lernen. Ein Schwerpunkt auf die Entwicklung von IKT-Fertigkeiten, um den Lernprozess, insbesondere die Entwicklung der kognitiven Fähigkeiten, wie Auswendiglernen, Problemlösung, Analyse und Informations-Management zu unterstützen. Learning Coach Toolkit - 81 - Grundsätzlich liegt zu all diesen Punkten der Schwerpunkt auf das Lernen im frühen Alter. Neurologische, gesellschaftliche und moralische Investitionen führen noch am ehesten zu einer Lernfähigkeit, die durch die Entwicklung von personalisierten Ansätzen noch in den ersten Jahren eine lernende Gesellschaft schafft. Heutzutage erweitern Peer-Coaching Lernteams die Personalentwicklung und bieten Lehrekräften Unterstützung bei der Umsetzung neuer Strategien. Fünfzehn Jahre sind vergangen, seit wir Peer-Coaching zunächst als eine Art „vor Ort Dimension“ zur Mitarbeiter Entwicklung vorgeschlagen haben (Joyce und Duschen 1980). In den 70er Jahren zeigten Auswertungen der Personalentwicklung, die auf Lehr-Strategien und den Lehrplan fokussierten, dass weniger als 10 Prozent der TeilnehmerInnen das, was sie zuvor gelernt haben auch umsetzten. Die Übertragungsrate war sogar bei jenen, die sich für die Ausbildung freiwillig gemeldet haben, sehr gering. Gut recherchierte Lehrpläne und Unterrichtsmethoden haben ihren Weg in die allgemeine Praxis noch nicht gefunden und konnten somit Lernumgebungen nicht beeinflussen. In einer Reihe von Studien aus dem Jahr 1980, haben wir die Hypothesen getestet, die sich auf die These, dass regelmäßige Seminare (wöchentlich) Lehrkräften ermöglichen würden, die Umsetzung der Inhalte die sie lernten, zu üben, bezogen. Die Ergebnisse waren konsistent: Die Umsetzung stieg dramatisch, egal ob ExpertInnen oder Teilnehmende die Sitzungen durchgeführt haben. So empfahlen wir, dass die Lehrkräfte, kleine PeerCoaching-Gruppen bilden, die den Lernprozess gemeinsam teilen würden. Auf diese Weise würde die Personalentwicklung das Lernverhalten direkt beeinflussen können. Unser zentrales Anliegen war, das die Lernenden profitieren, wenn ihre Lehrkräfte wachsen und sich verändern. Während der Forschungsarbeiten, wie LehrerInnen Lernumgebungen für sich besser gestalten können (Joyce und Duschen 1995), haben wir ein wertvolles Nebenprodukt älterer Studien zum Thema Peer-Coaching entdeckt: Erfolgreiche PeerCoaching Teams entwickelten Fähigkeiten durch ihre gemeinsame Zusammenarbeit und genossen die Erfahrung so sehr, dass sie ihre kollegiale Partnerschaften, nachdem sie ihre ursprünglichen Ziele erreicht haben, fortsetzen wollten. Wir fragten uns, warum wir keine Learning Coach Toolkit - 82 - dauerhaften Strukturen schaffen, die es Lehrkräften ermöglicht, den Unterricht auf einer kontinuierlichen Basis zu führen. Es gibt keine Beweise dafür, dass einfach die Organisation von Peer-Coaching Lernumgebungen beeinflussen kann. Der Fokus muss auf den Lehrplan gelegt werden. Im Weiteren untersuchen wir die Geschichte des Coaching, beschreiben Änderungen bei der Durchführung von Coaching und geben Empfehlungen für dessen Zukunft, einschließlich der Rolle als Bestandteil in der Personalentwicklung, wo es organisatorische Veränderungen vorantreibt. Die Geschichte des Peer-Coaching Vor 1980: Die Prozesse der Ausbildung und ihrer Durchführung wurden in den letzten 25 Jahren genau unter die Lupe genommen. Ab Mitte der 1950er Jahre, gab es nationale Bewegungen, die die Ausbildung, die sich auf die akademische Qualität und soziale Gleichstellung konzentrierte, verbessern wollten. In den frühen 1970er Jahren, erkannten PädagogInnen, dass viele dieser Bemühungen, auch wenn sie finanziell gut unterstützt und von der Öffentlichkeit angenommen werden, nur selten zu Veränderungen geführt haben. Der Mangel an Forschung darüber, wie Menschen Lehr-Strategien lernen und wie Schulen erfolgreich Innovationen verbreiten, trug zu Misserfolgen bei. PädagogInnen sind davon ausgegangen, dass Lehrkräfte neue Strategien lernen könnten, zu einer Schule zurückkehren und sie diese dann in ihrer neuen Lernumgebung reibungslos und angemessen implementieren könnten. Die Organisation der Schulen unterstützte nicht die intensiven Bemühungen, die im Sommer an Instituten oder in Workshops im Laufe des Jahres evoziert wurden. Allerdings begründeten erste Diagnosen das Scheitern in Form von „Mängel“ in der Motivation, Bemühungen und Einstellungen der Lehrerkräfte anstatt die Organisation oder die Gestaltung der Ausbildung zu konstatieren. Learning Coach Toolkit - 83 - 1980 – 1987: Wir begannen zu glauben, dass Veränderungen in der Schulorganisation und in der Unterrichtsgestaltung Umsetzungsprobleme lösen oder sie zumindest stark lindern würden, sodass die Schuld, die den Lehrerkräften zugeordnet wurde falsch war. Unser Verständnis darüber, wie Menschen neue Verhaltensweisen lernen und sie in die Praxis umsetzen, hat sich, als Ergebnis der Arbeit von KollegInnen in Schulen und Universitäten und durch unsere eigenen Bemühungen mit Lehrkräften und Schulen, kontinuierlich weiterentwickelt. Als wir als erstes den Begriff des Coachings vorantrieben, hatten wir gerade eine umfassende Überprüfung der Literatur über die Ausbildung abgeschlossen und unsere Ergebnisse als eine Reihe von Hypothesen über Arten der Ausbildung, um wahrscheinlich Ergebnisse zu erzielen, präsentiert. Die, in dieser frühen Arbeit diskutierten, Ausbildungskomponenten entwickelten sich von dem, was wir in der Literatur fanden weiter fort: Theorie, Darstellung, Modellierung oder Demonstration, Praxis, strukturiertes und offenes Feedback, Unterstützung in Klassen mittels Transfer. In den frühen 1980er Jahren, untersuchten wir formell die Hypothese, dass Coaching nach der Erstausbildung, zu einer viel größeren Übertragungsrate, als Ausbildung allein, führen würde (Duschen 1982, 1984). Wir haben diese Hypothese bestätigt. Wir sind davon ausgegangen, dass die/ der TrainerIn mehr Know-how im inhaltlichen Bereich benötigt. Ergebnisse unserer frühen Studien zeigten, dass Lehrkräfte, die eine Coaching-Beziehung hatten- d.h. gemeinsamen Aspekte der Lehre zusammen geplant und ihre Erfahrungen gebündelt haben – ihre neuen Fähigkeiten und Strategien häufiger praktiziert haben und besser geeignet waren, als jene ihrer KollegInnen, die allein gearbeitet haben, um ihr Repertoire zu erweitern. Mitglieder von Peer-Coaching-Gruppen zeigten im Laufe der Zeit eine größere und langfristige Beibehaltung von neuen Strategien und eine angemessene Nutzung von neuen Lehr-Modellen (Baker und Duschen 1984). Coaching half fast allen Lehrkräften in der Umsetzung ihrer neuen Lehrstrategien. Ebenso wichtig ist, dass Lehrkräfte, die in die neuen Modelle eingeführt wurden, sich gegenseitig coachen konnten. Die Voraussetzung war, dass die PädagogInnen regelmäßige Folgemaßnahmen erhalten sollten. So haben wir empfohlen, dass die Schulen die Learning Coach Toolkit - 84 - Lehrkräfte in Peer-Coaching-Teams organisieren und Voraussetzungen, dass die Lehrkräfte zusammenarbeiten konnten, schaffen sollten. Derzeitige Praxis Die ersten Studien haben wir mit einzelnen Lehrkräften oder kleinen Gruppen innerhalb einer Schule durchgeführt. Bei der nächsten Stufe beteiligten sich Fakultäten, die zur Gänze freiwillig teilgenommen haben. Dies betraf die Zusammenarbeit mit dem Personal, um die dringendsten Bedürfnisse der Lernenden zu ermitteln, geeignete Inhalte auszusuchen, Unterstützung bei der Unterrichtsgestaltung anzubieten und die Auswirkungen auf die Schüler zu bewerten. Zunehmend haben wir festgestellt, dass es äußerst wichtig ist, auf die soziale Organisation ein besonderes Augenmerk zu legen. Wir bitten nun die Fakultäten zu entscheiden, ob sie wollen, dass die Schule vor Ort mit uns arbeitet und wir genau besprechen, wie wir zusammenarbeiten können. Grundsätze des Peer-Coaching Zahlreiche Personalentwicklungspraktiken werden als "Coaching" bezeichnet. Dazu gehören „technisches Coaching", „kollegiales Coaching“, „Coaching zu Herausforderungen", „TeamCoaching", „kognitives Coaching“ und die Verwendung von „Peer-Coaching "(Garmston 1987) um sich auf den traditionellen Aufsichts-Modus von Vorbesprechung/ Beobachtung/ Nachbesprechung zu beziehen. Keine von diesen Bezeichnungen sollte mit der Evaluation von Lehrkräften verwechselt werden. Ähnlich wie bei unserem Ansatz fokussieren das technische Coaching, Team-Coaching und Peer-Coaching (wie in der Peer-Überwachung) auf Innovationen in Lehrplan und im Unterricht (Kent 1985 Neubert und Bratton 1987 Rogers 1987), während das kollegiale und kognitive Coaching den Schwerpunkt mehr auf die Verbesserung bestehender Praktiken legt (Garmston et al. Jahr 1993). Alle Coaching Arten, außer das Team-Coaching, wo das primäre Mittel zur Verbesserung oder Veränderung des Unterrichts ein verbales Feedback ist, unterscheiden sich von dieser Praxis. Learning Coach Toolkit - 85 - Empfehlungen für Sitzungen Anhaltenden Sorgen treiben unsere Arbeit an: Wie kann man Lehrerkräfte am besten darin unterstützen, den Lernenden beizubringen, ihre geistige Unabhängigkeit aufzubauen. Wie zB. das Denken und Problemlösungskompetenz, Kompetenz im Umgang mit der Explosion von Informationen und Daten und mit Hilfe der Technologie, die Fähigkeit, im InformationsZeitalter wie heutzutage zu navigieren. Wir glauben, dass PersonalentwicklerInnen PädagogInnen unterstützen können, indem sie bestimmte Verhaltensweisen in ihre Trainingseinheiten miteinbeziehen. Als erstes können Schulen und Lehrerteams helfen, ihre Arbeitsplätze neuzugestalten. Zweitens können die Mitarbeiter Peer-Coaching-Teams am ersten Tag der Ausbildung bilden. Wenn ganze Fakultäten zusammen trainieren, haben sie viele Möglichkeiten Teams zu bilden. Fakultäten können auch verschiedene Formate ausprobieren, Kosten-NutzenVergleiche anstellen und alternative Pläne entwickeln. Institutionen mit Schwerpunkt auf multikulturelle Lehrpläne können innerhalb der Fakultät Fachwissen über verschiedene Kulturen in die Teams verteilen. Die Einrichtung selbst bildet seine Teams, daher ist es sinnvoll, dass die Lehrkräfte gleich in die Praxis umsteigen und gemeinsam auf die Ziele hinarbeiten. Drittens gibt es Beispiele von Formaten oder Strukturen für die gemeinsame Planung. Viele Lehrkräfte haben ihre Schwierigkeiten eine Tätigkeit gemeinsam durchzuführen, die sie zuvor, traditionell allein gemacht haben. Eine strukturierte Aktivitätsplanung ermöglicht Teams auf Fragen innerhalb eines bestimmten Zeitrahmen zu reagieren und Überlappungen mit ihren KollegInnen in der Agenda zu erkennen. Eine Probesequenz könnte folgendes beinhalten: Denken Sie über Ihre diesjährigen Sitzungen nach Was sind Ihre großen, übergreifenden Ziele für Ihre Lernenden? Nun zu den Sitzungen in den ersten sechs Wochen. Welche Ziele müssen Sie festlegen, damit Sie die Ziele des gesamten Jahres erreichen? Learning Coach Toolkit - 86 - Wie viel Zeit können Sie der Überprüfung widmen um immer noch Ihre Ziele erreichen zu können? Welche Lehr-Strategien sind am besten dafür geeignet, Ihre Ziele in den nächsten 6 Wochen zu erfüllen? Sind sie im Einklang mit Ihren Zielen am Jahresende? Können Sie, angesichts der Überlappung von Zielen in Ihrem Team, diese unterteilen und Materialien erstellen, die Andere benutzen können? Viertens, müssen Peer-Coaching Lern-Teams planen, wie sie die Umsetzung neuer Initiativen überwachen und wie sie die Auswirkungen der einzelnen Initiativen auf ihre Lernenden bestimmen. Die Messung der Auswirkungen der geplanten Änderung ist entscheidend für die Verbesserung des Schulbemühungen. Learning Coach Toolkit - 87 - Coaching und Schulentwicklung Gemeinsame Planung und Datenerfassung erhöhen die Zeit, und damit die Kosten von Personalentwicklungsaktivitäten. Vor allem wenn solche Tätigkeiten eine größere Klarheit über die Ziele und Mittel der geplanten Änderungen schaffen und mehr Informationen über die Auswirkungen auf die Lernenden ermitteln. Bildung von Peer-Coaching Lern-Teams zur Verbesserung von Schulischen Bemühungen ist eine erhebliche Abweichung von der Art und Weise wie Schulen üblicherweise Veränderung angehen. Wenn Personalentwicklung zum wichtigsten Instrument für die Verbesserung der Schulen wird, sollten die Schulen sowohl die Strukturen und Inhalte der Ausbildung sowie die benötigten Veränderungen am Arbeitsplatz berücksichtigen, um eine möglichst gemeinschaftliche Planung, schnelle Entscheidungsfindung und Datenerfassung erreichen zu können, die wesentlich für organisatorische Veränderungen sind. Wie wir Möglichkeiten überdenken, um Ausbildung/ Coaching Inputs für die Schulerneuerung zu gewährleisten, werden wir auch prüfen, wie die Schulkultur ein günstiges Umfeld für gemeinsame Aktivitäten schaffen kann. Eine zusammenhängende Schulkultur ermöglicht kollektive Entscheidungen, das weite Verbesserungen der schulischen Anstrengungen generiert. Die Bildung von Peer-Coaching-Teams produziert eine größere Fähigkeit zum Zusammenhalt und Fokus, was wiederum die Entscheidungsfindung sehr erleichtert. Ein geschicktes Personalentwicklungsprogramm resultiert in einen sich selbst erhaltenden Prozess, wobei neue Kenntnisse und Fähigkeiten durch Lehrkräfte erworben werden, die somit das Lernen verbessern können. Learning Coach Toolkit - 88 - Bloomsche Taxonomie Bloom forschte und lehrte an der Chicago Universität in den Erziehungswissenschaften. Sein besonderes Augenmerk galt der Erforschung und Beschreibung des Lernens und der damit verbundenen Lerntheorie. 1956 leitete Bloom an der Chicago Universität eine Gruppe von PsychologInnen, die eine Taxonomie von Lernzielen erarbeitete. Er unterschied drei Hauptgebiete, die jedes Lernen stimulieren sollte: den kognitiven, den affektiven und den psychomotorischen. Weltweit bekannt wurde er durch die von ihm entwickelte 6-stufige Taxonomie der Lernziele im kognitiven Lernbereich (Wissen und intellektuelle Fähigkeiten), die später mit David Krathwohl und anderen auf alle Lernzieldimensionen erweitert wurde. Bloomsche Taxonomie kognitiver Prozesse (1956) Learning Coach Toolkit - 89 - Das obere Modell ist noch aktuell, aber Anderson und Krathwohl (2001) haben einige scheinbar kleine, aber tatsächlich signifikante Änderungen wie folgt vorgenommen: Überarbeitete Taxonomie vom kognitiven Bereich nach Anderson und Krathwohl (2001) Beachten Sie die neue Top-Kategorie, die ermöglicht neue Erkenntnisse zu kreieren und die Veränderung von Substantiven auf Verben. Im Bereich der Hochschulbildung ist das „Verstehen“ in seiner Positionierung immer noch unproblematisch. Es gibt eine höhere, Ebene im Zusammenhang des „Verstehens“, die nur Learning Coach Toolkit - 90 - mit dem Versuch, Ideen zu bewerten und sie auf neuen Wegen auszuprobieren oder diese zu „schaffen“, mit ihr kommt. Es ist das, was als Master-Niveau bezeichnet werden kann. Die Taxonomie ist eine erkenntnistheoretische und keine psychologische Hierarchie, aber sie hat auch einen grundlegendes chronologisches Element: Sie erreichen ein bestimmtes Niveau vor den Anderen. Dieser höhere Grad des Verständnisses kommt zuletzt: Der wichtigsten Beweis liegt in der Verwendung von Forschungsmethoden. Das „echte“, intuitive, kontextbezogene, kritische, strategische Verständnis passiert nur dann, wenn man versucht, im eignen Bereich kreative zu sein. Die affektive Domäne hat weniger Aufmerksamkeit erhalten, und ist weniger intuitiv als die kognitive. Sie ist mit Werten behaftet oder genauer, vielleicht mit der Wahrnehmung des Wertes, sowie Fragen der bloßen Wahrnehmung (Aufmerksam werden), bis hin zu Fähigkeit implizite Werte durch Analyse unterscheiden zu können. (Kratwohl, Bloom und Masia (1964) Learning Coach Toolkit - 91 - Emotionale Intelligenz (EQ) Die emotionale Intelligenz - EQ - ist ein relativ neues Verhaltensmodell und erlangte Prominenz durch Daniel Golemans Buch von 1995 namens "Emotionale Intelligenz" auf. Die frühe Emotionale-Intelligenz-Theorie wurde ursprünglich in den 1970er und 1980er Jahren durch die Arbeit und die Schriften des Psychologen Howard Gardner (Harvard), Peter Salovey (Yale) und John „Jack“ Mayer (New Hampshire) entwickelt. Emotionale Intelligenz wird zunehmend für die Organisations- und Personalentwicklung relevant, weil die EQ Prinzipien eine neue Art und Weise das Verhalten der Menschen, Führungsstile, Einstellungen, soziale Kompetenz und Potenzial zu verstehen und zu beurteilen ist. Emotionale Intelligenz ist eine wichtige Überlegung in der Personalplanung, im Job-Profiling, in der Rekrutierung, Befragung und Selektion, in der Management-Entwicklung, in der Kundenbetreuung, dem Kundenservice etc. Die emotionale Intelligenz ist stark mit Konzepten über Liebe und Spiritualität verbunden: Mitgefühl und Menschlichkeit in die Arbeit einzubringen und auch die „Multiple Intelligenz“ Theorie, die das Leistungsspektrum eines Menschen, mit der Tatsache, dass jede/r einen Wert hat, illustriert und zu beachten misst. Das EQ-Konzept legt dar, dass der IQ, oder die konventionelle Intelligenz, zu eng ist; dass es weitere Bereiche in der emotionalen Intelligenz gibt, die diktieren und damit angeben, wie erfolgreich wir sind. Erfolg braucht mehr als einen IQ (Intelligenzquotient), welcher gewöhnlich als Maß für Intelligenz herangezogen wird, aber viele wichtige Verhaltens- und Charakter-Elemente ignoriert. Wir alle kennen Menschen, die wissenschaftlich brillant und dennoch sozial und zwischenmenschlich ungeeignet sind. Und wir wissen, dass trotz eines hohen IQ, Erfolg nicht zwangsläufig folgt. Unterschiedliche Ansätze und theoretische Modelle wurden für Emotionale Intelligenz entwickelt. Dieser zusammenfassende Artikel konzentriert sich hauptsächlich auf die Goleman Interpretation. Die Arbeit von Mayer, David Caruso und Salovey (Yale) ist auch im Bereich der emotionalen Intelligenz sehr wichtig und wird auch hier zusammengefasst. Learning Coach Toolkit - 92 - Zwei Aspekte der emotionalen Intelligenz Dies ist die wesentliche Prämisse des EQ. Um erfolgreich zu sein, ist eine wirksame Sensibilisierung, Kontrolle und Verwaltung der eigenen Gefühle und jener anderer Menschen erforderlich. Sich selbst, Ihre Ziele, Absichten, Reaktionen und Ihr Verhalten zu verstehen. Andere und ihre Gefühle verstehen. Die 5 Domänen der emotionalen Intelligenz nach Goleman: Kennen Sie Ihre Emotionen. Verwalten Sie Ihre eigenen Emotionen. Motivieren Sie sich. Erkennen und Verstehen Sie Emotionen anderer Menschen. Managen Sie Beziehungen, d.h. die Gefühle anderer Menschen. Emotionale Intelligenz umfasst und erstreckt sich über zahlreiche Zweige der Verhaltens-, Emotions- und Kommunikationstheorien, wie das NLP (Neuro-Linguistisches Programmieren), die Transaktionsanalyse und die Empathie. Durch die Entwicklung unserer emotionalen Intelligenz in diesen Bereichen und die fünf EQ-Domänen, können wir noch produktiver und erfolgreicher, in dem was wir tun sein und auch anderen helfen, noch produktiver und erfolgreicher zu werden. Der Prozess und die Ergebnisse der emotionalen Intelligenz enthalten auch viele bekannte Elemente, wie Konfliktminderung, Verbesserung von Beziehungen, Verständnis, zunehmende Stabilität, Kontinuität und Harmonie, die Stress bei Individuen und Organisationen reduziert. Learning Coach Toolkit - 93 - Der emotionale Kompetenzrahmen von Daniel Goleman und CREI im Überblick: persönliche Kompetenz - Selbst-Bewusstsein, Selbst-Regulierung, Selbst-Motivation soziale Kompetenz - soziales Bewusstsein, soziale Kompetenz Richtlinien zur Förderung der emotionalen Intelligenz am Arbeitsplatz – eine Liste aufgestellt von Cary Cherniss und Daniel Goleman mit 22 Leitlinien, die den besten aktuellen Wissensstand in Bezug auf die Förderung der EQ am Arbeitsplatz darstellen: Den Weg ebnen: Beurteilung der Bedürfnisse der Organisation Beurteilung der/s Einzelnen Bereitstellung von Assessments Maximierung von Lernmöglichkeiten Förderung der Teilnahme Verbindung von Zielen und persönlichen Werten Anpassung der Erwartungen des Einzelnen Beurteilung der Bereitschaft und Motivation für die EQ Entwicklung Veränderungen durchführen Beziehungen zwischen EQ Lehrenden und Lernenden fördern selbstgesteuertes Lernen und Veränderung Setzen von Zielen Ziele in erreichbare Schritte herunterbrechen Learning Coach Toolkit - 94 - Bereitstellung von Praxismöglichkeiten Feedback geben Verwendung von experimentellen Methoden Unterstützung ausbauen Nutzung von Modellen und Beispielen Förderung von Einsicht und Selbsterkenntnis Transfer und Wartung des Wandels (nachhaltige Änderung) fördern: Förderung vom neuen Lernen am Arbeitsplatz Entwicklung einer Organisationskultur, die das Lernen unterstützt Beurteilung der Veränderung - hat es funktioniert? Bewerten Sie individuelle und organisatorische Auswirkungen Learning Coach Toolkit - 95 - Das Eisberg Model des Coachings 30. Mai 2011 Nur 10% des Eisbergs sind sichtbar - die 90%, die unter Wasser stehen, stellen die unbewussten Prozesse der Psyche eines Coachs dar. Nur 3% des Coaching Engagements befassen sich mit persönlichen Problemen, aber 76% der TrainerInnen behaupten, dass sie Führungskräfte mit persönlichen Anliegen während des Coaching unterstützt haben. Diese sind Umfrageergebnisse aus dem Havard Geschäftsforschungsbericht, in dem das Coaching im Januar 2009 untersucht wurde. Diese Zahl könnte erklären, dass von den 140 befragten TrainerInnen, die an der Umfrage für diesen Bericht beteiligt waren, 50% aus dem Bereich Beratung und Management kommen, während nur 20% eine Psychologie Ausbildung haben. Im gleichen Bericht zeigte Professor Anthony Grant (Direktor der Coaching Psychologie Abteilung an der Sydney Universität), laut Studien, dass zwischen 25-50% der Menschen, die Coaching suchen, ein klinisch signifikanten Maß an Angst, Stress oder Depressionen aufweisen – was oft nicht diagnostiziert wurde oder sogar von der Lernenden selbst Learning Coach Toolkit - 96 - unerkannt blieb. Dies deutet darauf hin, dass psychologischer Hintergrund bei einem Coach am Arbeitsplatz vorteilhaft wäre, damit sie zumindest in der Lage sind, klinisch signifikante Symptome von psychischen Störungen erkennen zu können. „Meine 15 jährige Erfahrung als Psychologe hat meinen Coaching-Stil beeinflusst, insbesondere mein Verständnis, dass unser bewusster Einfluss auf das Verhalten begrenzt ist und ständig von unseren unbewussten Prozessen (Erinnerungen, Emotionen, Gedanken, Überzeugungen, Werte und Identität) geschlagen wird.“ Es wird zB. ein/e TrainerIn engagiert, die Business-Know-how besitzt, weil sie/ er eine/n VerkäuferIn in Kommunikation und Strategie coachen soll. Dies beinhaltet gewöhnlich ein Coaching für eine bestimmte Fähigkeit oder Strategie und eine Art von Verhaltensprobe. Doch in vielen Fällen wissen Lernende bereits, „was“ zu tun ist, aber sie sind meist nicht in der Lage sich zu überwinden, es zu tun. Sie können oft nicht ausdrücken, woher diese Abneigung stammt. Es kann sein, dass der Lernende unbewusst das Verkaufen ablehnt, weil es mit seinen/ihren Wertvorstellungen nicht übereinstimmt. Dies ist eine unbewusste Wertvorstellung, der dem Lernenden erst bewusst gemacht werden kann, ebenso wie Erinnerungen so lange unbewusst bleiben, bis wir und daran erinnern. Unbewusste Werte, Überzeugungen, Gefühle, Erinnerungen und sogar Identitätsaussagen (zB. „Ich bin ein Absolvent“) beeinflussen unser Verhalten und damit auch unsere Ergebnisse. Somit ist auch der Lernende, der über die Kommunikationsstrategien gecoacht wird, kaum in der Lage, den Umsatz zu steigern und Ergebnisse zu verbessern, wenn sie/ er unbewusst glaubt, dass „große Verkäufer nur für sich selbst da sind“, sie das Geld nicht wertschätzen, sie eine schlechte Erfahrungen im Vertrieb hatten oder ihre Identitätsaussagen ihre Verkäuferrolle nicht unterstützen. In dieser Situation, sind es nicht die Fähigkeiten, die unterrichtet werden müssen, sondern es muss eine Verschiebung in den unbewussten Prozessen erreicht werden. Hier kommt das Eisberg-Modell des Coachings zum Einsatz. Learning Coach Toolkit - 97 - Wenn wir einen Eisberg betrachten, bemerken wir, dass etwa 10% des Eisbergs über Wasseroberfläche hervorstehen. Wenn der Eisberg die Psyche oder den Geist des Lernenden darstellt, können wir 10% davon sehen, was den bewussten Prozessen, dem Verhalten und den Ergebnisse entspricht. Das was direkt unter der Wasseroberfläche liegt, was man hin und wieder als ein „Blubbern“ vernimmt, ist vergleichbar mit den Emotionen. Wenn man Emotionen auf einer tieferen Ebene beeinflusst werden sie zu unbewussten Gedanken. Diese Gedanken werden, weiter unter der Wasseroberfläche, von Überzeugungen beeinflusst. Die Überzeugungen werden durch Werte, bei einer noch tieferen Ebene beeinflusst und ganz am Boden des Eisbergs ist die Identität des Lernenden. Dies stellt einen der tiefsten unbewussten Prozesse dar. Haben Sie jemals einen Dokumentarfilm über Eisberge gesehen? Unter der Wasseroberfläche treten ständig kleinste Luftbläschen aus dem Eis hervor, wenn der Eisberg zu schmelzen beginnt. Diese kleinen Luftblasen steigen entlang der Seiten des Eisbergs an die Wasseroberfläche auf und bilden nach und nach kleine Furchen im Eis. Im Laufe der Zeit werden die Furchen so tief und zahlreich, dass sie die Form und das Gleichgewicht des gesamten Eisbergs verändern, so dass sich schließlich der gesamte Eisberg dreht und eine ganz neue Facette über dem Wasser zeigt. Der Eisberg ist eine Metapher für den Coaching-Stil, der benutzt wird, um Lernende dabei zu unterstützen, Verschiebungen in der "tieferen" Ebene zu aktivieren und neue Ergebnisse zu erreichen. Mit bewährten psychologischen Ansätzen, werden die Identität, Werte und Überzeugungen, die ein bestimmtes Verhalten anspornen bzw. behindern, angesprochen. Wenn die Ziele eines Lernenden aus einer tieferen Perspektive angegangen werden, anstatt einen verhaltenstherapeutischen Ansatz anzuwenden, werden die Ergebnisse nicht nur in einer kürzeren Zeit erreicht, sondern sie bleiben auch über einen längeren Zeitraum erhalten. Learning Coach Toolkit - 98 - Referenzen Atherton J S (2011) Learning and Teaching; Bloom's Taxonomy [Online: UK] Stand:6. September 2012 Baker. R. G. und B. Showers. (1984). The Effects of a Coaching Strategy on Teachers´ Transfer of Training to Classroom Practice: A Six Month Follow-up Study. Papier präsentiert anlässlich der Jahreskonferenz der amerikanischen Forschungsvereinigung New Orleans Garmston. R. (1987). “How Administrators Support Peer-Coaching.” Educational Leadership 44, 5: 18-26 Garmston. R., C. Linder und J. Whitaker. (1993). “Reflections on Cognitive” Coaching” Educational Leadership 51. 2: 57 - 61 Joyce. B., und B Showerrs. (1980) “Improving Inservice Training: The Messages of Research” Educational Leadership 37. 5: 379 - 385 Joyce. B.. und B. Showers. (1995). Student Achievement Through Staff Development: Fundamentals of School Renewal. 2nd ed, White Plains, N.Y.: Longman. Kent. K. M (1985). “A Successful Program of Teachers Assisting Teachers” Educational Leadership 43, 3: 30-33 Neubert. G. A., und E. C’. Bratton. (l987). “Team Coaching: Staff Development Side by Side.” Educational Leadership 44. 5: 29-33 Raywid. M. A. (1993). “Finding time for Collaboration.’ Eduactional Leadership 51, Rogers, S. (1987), “If I Can See Myself, I Can Change” Educational Leadership 45, 2: 64-67 Showers. B (1982). Transfer of Training: the Contribution of Coaching. Eugene, Ore. Learning Coach Toolkit - 99 - Centre for Educational Policy and Management Showers, B. (1984), Peer Coaching: A Strategy for Facilitating Transfer of Training. Eugene, ore.: Center for Educational Policy and Management Joyce, B. et al (1996, March) The Evolution of Peer-Coaching. Educational Leadership 53 (6) pg Seiten 12-16 wurde mit der Genehmigung von ASCD reproduziert. alisonskate.wordpress.com/2011/05/30/iceberg-model-of-coaching www.thelearningchain Learning Coach Toolkit - 100 - Notizen Learning Coach Toolkit - 101 - Dieses Projekt wurde mit Unterstützung der Europäischen Kommission finanziert. Die Verantwortung für den Inhalt dieser Veröffentlichung trägt allein der Verfasser; die Kommission haftet nicht für die weitere Verwendung der darin enthaltenen Angaben.