Collaboration PaPer Serie Ohne COllabOratiOn keine - T

Werbung
Collaboration Paper Serie
Ohne Collaboration keine Innovation
Die Gewinner der Collaboration
Collaboration ist essenzieller Erfolgsfaktor in der Digitalisierung
Collaboration ist als Thema von den meisten Agenden der Analystenhäuser verschwunden. Der Hype um Social Media ebbt
ab, neue, schnelle – insbesondere auch mobile – (Echtzeit-) Kommunikationsformen wie WhatsApp, Slack, Snapchat etc.
sind längst schon Alltag in der Gesellschaft. Und doch gewinnt Collaboration mit allen ihren Facetten vor dem Hintergrund
eines sich beschleunigenden Geschäftslebens und vermehrter temporärer und unternehmensübergreifender Zusammenarbeit deutlich an Stellenwert. Collaboration in einer Welt des digitalen Umbruchs wird zu einem essenziellen Erfolgsfaktor.
Dieses zweite Papier einer dreiteiligen Serie zeigt auf, welche Unternehmenseinheiten von Collaboration im besonderen
Maße profitieren und wie die Unternehmensrealität in punkto Collaboration aussieht.
Herausforderungen im “daily Business”
Der Bedarf für optimierte Zusammenarbeit innerhalb des Unternehmens, aber auch mit externen Zielgruppen wächst im
Zuge der Digitalisierung dramatisch – die höhere Geschwindigkeit nicht nur in kreativen Prozessen, sondern auch beispielsweise gegenüber Kundenanfragen fordert Werkzeuge, die das gestiegene Aktions-/Reaktionstempo mitgehen können.
Typische Herausforderungen, wie sie die meisten Mitarbeiter großer Unternehmen kennen, sind Latenz in der Ad-hocKommunikation, fehlende Möglichkeiten, schnell gemeinsame Ergebnisse in geografisch verteilten bzw. virtuellen Teams zu
erzielen und die Suche nach relevanten (manchmal zeitkritischen) Informationen1.
Über die Hälfte hochbezahlter Mitarbeiter in Vertrieb, Service und IT/Technik verbringt wöchentlich 4,5 Stunden mit verschiedenen Suchaufgaben2. Berücksichtigt man, dass Customer Experience zu einem der herausragenden Themen für
den Unternehmenserfolg avanciert, gleichzeitig aber die Kommunikationskanäle zur Betreuung der Kunden ausufern3
(beispielsweise durch das zusätzliche Monitoring verschiedener sozialer Netzwerke), ist absehbar, dass die Zeiten sinken
werden, die effektiv für die eigentliche Kundenbetreuung aufgewendet werden.
Dazu kommen noch die generellen Anforderungen der Zusammenarbeit in räumlich verteilten Teams und mit mobilen
Mitarbeitern. Dies betrifft über die Kundenbetreuung hinaus u.a. Forschung & Entwicklung, Marketing, IT-Großprojekte etc.
zeitverlust durch
recherche
11%
Collaboration Paper Serie Die Gewinner der Collaboration
Die Erwartungen an eine kollaborative Kultur sind heute:
 Schnellerer Informationsaustausch zwischen Menschen
 Einfachere Verfügbarkeit von Experten
 Höhere Effizienz im Wissensmanagement
 Beschleunigung von unternehmensinternen Abstimmungs- und Entscheidungsprozessen
 Reduktion von nicht wertschöpfenden Zeiten auf der Suche nach bereits unternehmensbekanntem, aber verteiltem Wissen
 Direkt/indirekt eine höhere Kundenzufriedenheit bzw. optimierte Customer Experience
Sicherheitsmechanismen zur Abbildung verschiedener Vertraulichkeitsstufen der Collaboration (z.B. Vertraulich, intern
oder mit externen Partnern)
Unterschiedlicher Nutzen von Einheit zu Einheit
Es wäre vermessen zu behaupten, dass alle Unternehmenseinheiten gleichermaßen von der Einführung moderner
Collaboration-Werkzeuge profitieren. In der Produktion beispielsweise sind Abläufe und Prozesse derart optimiert, dass nur
ein Mindestmaß an (außerplanmäßiger) adhoc-Collaboration notwendig ist. In Sales und Marketing hingegen existieren oft
projektgetriebene, hochdynamische und volatile Umfelder, in denen kurzfristig Anforderungen für Collaboration entstehen.
Diese beiden Bereiche sind auch diejenigen, in denen der Business-Mehrwert von Zusammenarbeits-Lösungen am
schnellsten sichtbar wird.
Marketing,
Sales und
Service
profitieren
am meisten
Collaboration im Spiegel der Unternehmenseinheiten
Einheit
Bedeutung
Realisierbarkeit
Vertrieb
HOCH
Verbesserte messbare Vertriebsergebnisse
und schnellere Reaktion auf komplexe
Chancen/ Möglichkeiten
HOCH
Vertriebsmitarbeiter werden oftmals Leistungs- und
vergütungssteigernde Tools annehmen
HOCH
Wiederverwendbarkeit von Materialien und
Zugang zu Expertenwissen treibt Planentwicklung und -ausführung voran
HOCH
Marketingmitarbeiter haben oftmals die Freiheit und
Affinität, neue Arbeitsmethoden zu adaptieren
Produktentwicklung
HOCH
Die kollektive Intelligenz ermöglicht eine
breite Basis der Ideengenerierung für
Kunden und Mitarbeiter. Die
Zusammenarbeit treibt zudem die
Weiterentwicklung von Innovationen voran
MEDIUM
Voraussetzung ist die Offenheit der Produktdesign-Teams Instant messaging, File sync and sharing tools,
für externen Input und eine starke operative Unterstützung Web conferencing, Data dashboard, Project
management tools
Service
HOCH
Besserer Zugang zu Informationen,
Expertise und Zusammenarbeit kann zu
einem besseren Kundenservice führen
NIEDRIG
Intensive Abstimmung nötig
Chancen v.a. in integrierten Prozessen (z.B. Contact
Center) erfordert meist aber kundenindividuelles Design
und hohe Integration
Marketing
HR/Personal
Produktion
MEDIUM
MEDIUM
Nutzen kann sich erhöhen bei spezifischer Prozesse sind oftmals schon fest etabliert, komplex und
Anwendung in Onboarding- und Mitarbeiter- schwer zu ändern
bewertungsprozessen
NIEDRIG
Produktionsprozess ist vordefiniert und
oftmals hochautomatisiert,
Ausnahmehandlungen und
Problemidentifizierung können die
Bedeutung stark erhöhen
NIEDRIG
Veränderung der Prozesse ist riskant und Mitarbeiter sind
oftmals nicht bereit oder in der Lage an neu eingeführten
sozialen Prozessen und Zusammenarbeit teilzunehmen
Empfohlene Collaborationtools
Instant messaging, File sync and sharing tools,
Web conferencing, Data dashboard, Project
management tools
Instant messaging, File sync and sharing tools,
Web conferencing, Data dashboard, Project
management tools, Blogs and wikis, Social
networks
Social networks, File sync and sharing tools, Data
dashboard, Video chat, Blogs and wikis,
Web conferencing
Instant messaging, Social networks, File sync and
sharing tools, Web conferencing, Data dashboard,
Project management tools, Blogs and wikis, Video
chat, Employee intranet
Instant messaging, Data dashboard, Document
sharing site
2
Collaboration Paper Serie Die Gewinner der Collaboration
Ein Blick in die Realität der Collaboration
Unüberschaubare Vielzahl der Werkzeuge
Mittlerweile existiert eine schier unübersichtliche Fülle an einzelnen Collaboration Tools und Collaboration Suiten, die
zum Teil kostenlos über Internet verfügbar sind. Die bekanntesten Beispiele sind WhatsApp, Dropbox, Skype, Facebook,
Google Apps, WebEx. Sie adressieren zunächst den Privatkundenmarkt, halten aber vermehrt auch Einzug in die Unternehmenswelt, wie das Beispiel „Facebook at work“4 anschaulich illustriert. Daneben existieren die Suiten der im Business-Umfeld etablierten Anbieter wie Microsoft, Cisco oder Unify. Dass die beiden Welten der Unternehmens-Collaboration und der privaten Collaboration zusammenwachsen, wird auch daran sichtbar, dass erfolgreiche Internetdienste von
den arrivierten Business-Anbietern gekauft und in die Suiten integriert werden: Microsoft akquirierte Skype (2011),
Cisco WebEx (2007).
Topthema
Integration:
Enterprisevs. Internetapplikationen
Digital Natives nutzen selbstverständlich einen großen Pool von Applikationen für verschiedenste Zusammenarbeitszwecke:
Chat, Webkonferenzen, Videokonferenzen, Audiokonferenzen/Telefonie, Bild- und Dokumentenablage sowie -bearbeitung,
Community-Funktionalität (Teilen und Kommentierung). Der oft kostenlose, intuitive Einsatz macht jedes Tool für sich zu einem
überzeugenden Werkzeug für einen bestimmten Zweck. Die tool-übergreifende Bearbeitung von Projekten ist aber ein Wunschtraum. Eine gemeinsame Steuerung und Nutzung der Werkzeuge von einer einheitlichen Oberfläche aus wäre der Mindestanspruch an Integration. Zudem haben Unternehmen weitergehende Ansprüche an die Sicherheit.
Die Regentschaft der E-Mail
Eine Sicht, die zumindest die Vertreter deutscher Unternehmen teilen: Laut PAC5 sind 40 Prozent der Nutzer überfordert
von der Vielfalt der Applikationen, 38 Prozent der Unternehmen berichten von Schwierigkeiten bei der Integration. Und
das, obwohl Arbeitnehmer ein Drittel ihrer Arbeitszeit für kollaborative Tätigkeiten aufwenden und 70 Prozent eine steigende Relevanz und Notwendigkeit für Collaboration artikulieren. Forrester bestätigt den geringen Integrationsgrad und
berichtet, dass üblicherweise mindestens drei verschiedene Clients für Kommunikation/Collaboration an den Arbeitsplätzen eingerichtet werden: für Telefonie, Email/Messaging und Konferenzen6.
Den hohen Stellenwert der E-Mail und den vergleichsweise geringen Stellenwert der modernen Collaboration-Werkzeuge spiegelt der Forrester Workforce Survey7. Die E-Mail wird in dieser Marktstudie als einziges unternehmenskritisches
Tool eingestuft, die Kalenderfunktion mit Abstrichen. Als nicht-kritische Tools werden Intranet und Instant Messaging eingestuft. Wikis, Blogs, Webkonferenzen, soziale Netzwerke und Document Sharing Tools gelten als irrelevant.
70%
steigende relevance
collaboration
Die E-Mail ist und bleibt das Standard-Tool des „Information Workers“8. Und das, obwohl es das breite Teilen von Informationen wirksam verhindert. Informationen bleiben auf einen bestimmten Empfängerkreis limitiert – ein deutlicher Rückschlag für alle Bemühungen um unternehmensweites Wissensmanagement und die Optimierung der Zusammenarbeit.
Reifegrade der Collaboration im Unternehmen
Zwischen den beiden Polen, der Bestandsaufnahme der Realität und dem Idealbild eines kollaborativen Unternehmens,
lassen sich Unternehmen in vier Reifestufen9 einteilen. Dabei lässt sich feststellen, dass nur die wenigsten Unternehmen
noch ganz am Anfang stehen: Die Nachzügler haben keine unternehmensweite Strategie für Collaboration Tools neben
Telefon und E-Mail. Mitarbeiter oder Unternehmenseinheiten kaufen und betreiben notwendige Tools auf eigene Rechnungen – die Schatten-IT floriert.
Die große Masse der Unternehmen ist im Reifegrad des Mainstream angekommen: Auf dieser Ebene kommt die Integration auf die Agenda. Echtzeit-Technologien wie Präsenzinformationen oder Instant Messaging werden im Zuge von Unified-Communications-Projekten eingeführt. Oder die verschiedenen separat angeschafften und existierenden Insellösungen werden aufwändig in die unternehmenseignene IT-Landschaft eingebunden.
Customer
Experience
Fokus
Medienbruchfreie
Collaboration
Unified Communications/
Integration
Telefon und
E-Mail
Auf der nächsten Ebene werden die Integrationsansätze optimiert und verfeinert: Ein komplettes Portfolio medien-bruchfreier Collaboration-Anwendungen entsteht, das die verschiedenen asynchronen und Echtzeit- Kommunikationskanäle
verbindet. Visonäre gehen noch einen Schritt weiter: Sie entwickeln eine Kommunikations- und Collaboration-Philosophie,
die um die Kundenbedürfnisse herum aufgebaut wird. Vermittlerfunktionen entfallen – Kunden erhalten direkten Zugriff
auf die passenden Spezialisten; diese Sachbearbeiter erhalten direkten Zugriff auf (interpretierte) Kundendaten.
3
Collaboration Paper Serie Die Gewinner der Collaboration
Ein zukunftsfähiges Collaboration-Fundament bauen
„Rent, don‘t own assets“, geben die Autoren des Buches Exponential Organizations als Maxime für die Entwicklung von
Unternehmen aus. Die dynamische Verfügung von IT-Ressourcen ist die passende Antwort auf die Dynamik des Wettbewerbs und der innerbetrieblichen Entwicklung. Das gilt auch für die Entwicklung einer Collaboration-Strategie: neue
Technologien sollten auch mit modernen Bereitstellungs- und Risikoteilungsmodellen verbunden werden. Nicht umsonst
gelten Zusammenarbeits-Dienste für die meisten Unternehmen als ein erprobtes Einführungsszenario für die Cloud.
Denn die Cloud unterstützt mit ihren Zentralisierungsansatz dynamische Arbeitsmodelle optimal. Mobile Mitarbeiter und
Telearbeiter haben unabhängig von Ort und Zeit Zugriff auf dieselben Ressourcen und Dienste wie klassische, stationäre
Mitarbeiter. Besser als die Anschaffung von Hardware und Software ist die Nutzung von bedarfsgerechten Services. Die
bedarfsgerechte Verfügung („as a service“) reduziert nicht nur den Investitionsaufwand, sondern auch die Geschwindigkeit der Einführung und eröffnet Skalierungsoptionen.
Nutzung von
Services ersetzt Besitz
von Hardware
Neue Komponenten: Standardisierung und Aufgaben-Auslagerung
Idealerweise wird die Einführung der integrierten Collaboration Services mit einer Standardisierung verbunden. Die Standardisierung von Services und Hardware reduziert den IT-seitigen Management-Aufwand – weitere Effekte können bei der
Auslagerung des Managements entstehen. Diese Auslagerung kann verschiedene Dimensionen annehmen: Werden die reinen
Collaboration-Dienste als Service aus der Cloud bezogen, übernimmt der Cloud Provider das komplette Management der
Services inklusive der IT-Infrastruktur im Sinne eines Software-as-a-Service-Modells. Patch und Change Management fallen
ebenfalls in den Bereich der vom Provider zu leistenden Dienste: Die Nutzer ersetzen eine Kultur der Updates durch einen
Evergreening-Ansatz. Jederzeit steht die aktuellste erprobte Version der Dienste bereit – ohne eigene Aufwände.
Darüber hinaus kann auch das Endgerätemanagement ausgelagert werden. Dann kann die Einführung von Collaboration Tools mit einer Überarbeitung des Workplace Management verbunden werden. Ein weitere wichtige Erwägung ist,
auf welchen Netzinfrastrukturen der Collaboration Traffic transportiert werden soll: beispielsweise via Internet, Corporate
WLAN oder mithilfe externer Carrier.
Nicht zuletzt bietet der Umzug in die Cloud die Chance auf signifikante Kostenreduktionen. Das Ausweisen der positiven
Kosteneffekte kann ebenfalls einen wesentlichen Einfluss auf die Unternehmensakzeptanz der Collaboration-Lösungen
haben und zum geschäftlichen Mehrwert der Collaboration-Einführung/Optimierung beitragen. Gleichzeitig erzielen
Unternehmen ein hohes Sicherheitsniveau, das intern kaum zu denselben Kosten abgebildet werden kann.
Cloud erhöht
Sicherheit,
senkt Kosten
Down to Earth. Erste Schritte
Zukunftsfähige Infrastrukturen bauen
Nicht nur der Blick in die Zukunft mit ihren neuen Möglichkeiten bestimmt die Diskussion von Collaboration. Weitere Brisanz bekommt das Thema vor dem Hintergrund aktueller technologischer Umbrüche. Telekommunikations-Anlagen, die
seit vielen Jahren ihren Dienst zuverlässig versehen haben, werden ein Opfer der flächendeckenden Umstellung auf AllIP werden. Voice-Migration ist dabei das Mindestthema, das angepackt werden muss. Hier sollte auch berücksichtigt
werden, dass dieser Umbruch neue Telefonie-Endgeräte nötig machen kann (bspw. Softphones). Damit sind IT-Verantwortliche gefordert, aktuell eine zukunftsweisende Technologie-Entscheidung zu treffen.
All-IPUmstellung
als aktuelle
Herausforderung
Bedürfnisse des Business als Strategiebasis
In den Aufbau der Strategie müssen eine Bestandsaufnahme der aktuellen Systeme und Kommunikations-/CollaborationFunktionalitäten einfließen. Zusätzlich müssen die Bedürfnisse der verschiedenen Business-Seiten geklärt werden. Auf
dieser Basis kann ein Zielbild für die Zukunft entwickelt werden. Die wichtigsten Parameter dafür sind die Fragen, welche
bestehenden Infrastrukturen und Dienste am Ende ihres Lebenszyklus sind bzw. kein weiteres Entwicklungspotenzial
aufweisen. So kann die ohnehin anstehende Umstellung auf All IP zu einem perfekten Ansatzpunkt werden, um den
Sprung von Voice auf Unified Communications (UC) anzugehen – sofern Business und Unternehmenskultur es ermöglichen
oder gar fordern.
Im Rahmen der Strategie muss insbesondere die Integration der verschiedenen Dienste sichergestellt werden. Der Aufbau einer neuen Palette insulärer Lösungen wird die erwarteten Effizienzeffekte dramatisch abschmelzen.
4
Collaboration Paper Serie Die Gewinner der Collaboration
Hohe Akzeptanz durch Erfolgsbeispiele und Nutzerfokus
Zuletzt gilt es auch, die Mitarbeiter in die neue Collaboration-Welt mitzunehmen. In der Praxis haben sich ein begleitendes Human Change Management bewährt, in dem insbesondere Führungskräfte eine wichtige Rolle für die Akzeptanz
einer möglicherweise neuen Unternehmenskultur übernimmt.
Neue Unternehmenskultur
notwendig
Für die Akzeptanz der Lösungen kann es sinnvoll sein, entsprechend der oben skizzierten Matrix zu identifizieren, welche Unternehmensbereiche am meisten von neuen Services profitieren. Die Services können dann dort beginnend neu
eingeführt werden. Erfolgsbeispiele bzw. -berechnungen können das Projekt weiter stimulieren.
Für IT-Verantwortliche gilt es jetzt, eine zukunftsfähige Kommunikations- und Collaboration-Plattform zu bauen, die
fähig ist, die kommenden Zusammenarbeits--Herausforderungen zu bewältigen und gleichzeitig den Managementaufwand reduziert. Ein zentraler, strategischer und integrierter Ansatz ist dabei unerlässlich.
mehr zuion
t
Collabora
Collaboration Serie:
 Eine Business-Welt in Bewegung setzt neue Maßstäbe
 Die Gewinner der Collaboration
 Erste Schritte zu einem modernen Collaboration-Fundament
[1] Define Business Value In Collaboration - Business Value: The Enterprise Collaboration
Playbook, Art Schoeller, Forrester, 2016
[2] Forrester’s Global Business Technographics® Applications And Collaboration Workforce Survey, Forrester, 2015
[3] How To Spur Collaboration Across Your Customer Experience Ecosystem, TJ Keitt,
Forrester, 2016
[4] https://work.fb.com/
[5] Collaboration of virtual teams in German companies, PAC, 2015
[6] How To Spur Collaboration Across Your Customer Experience Ecosystem, TJ Keitt,
Forrester, 2016
[7] Forrester’s Global Business Technographics® Applications And Collaboration Workforce Survey, Forrester, 2015
[8] How To Spur Collaboration Across Your Customer Experience Ecosystem, TJ Keitt,
Forrester, 2016
[9] Navigate The Turbulent Waters Of Enterprise Collaboration - Vision: The Enterprise
Collaboration Playbook, Art Schoeller, Forrester, 2016
HABEN SIE FRAGEN?
Kontakt
HERAUSGEBER
Internet: www.t-systems.de
oder einfach eine E-Mail senden:
uc-info@t-systems.com
Dr. Michael Pauly, Solution Marketing:
E-Mail: michael.pauly@t-systems.com
T-Systems International GmbH
Hahnstr. 43d
60528 Frankfurt am Main
Deutschland
Digitale
Version
unter:
Jutta Rahenbrock, Solution Marketing:
E-Mail: jutta.rahenbrock@t-systems.com
www.t-systems.de/collaboration
Uli Kunesch, Market Intelligence
Email: Uli.Kunesch@t-systems.com
5
Herunterladen
Random flashcards
Erstellen Lernkarten