Kompetenzen gezielt aufbauen

Personalmanagement
Kompetenzen gezielt
aufbauen
Personalentwicklung Pflegedienst- und Wohnbereichsleitungen sind in der
Altenhilfe schwer zu finden. Eine gewinnbringende Perspektive eröffnet die am
Personalbedarf orientierte Entwicklung der eigenen Mitarbeiter gemäß ihrer
Kompetenzen.
Text: Thomas Müller | Lars Rosner
Z
ukünftig wird es in der Altenhilfe zum einen darum gehen, das Personal in Abstimmung mit den sich wandelnden Anforderungen weiterzuqualifizieren, um den sich zunehmend ausdifferenzierenden Bedarfen auf der
Kundenseite auch in Zukunft gerecht werden zu
können. Zum anderen ergibt sich eine durchaus
relevante Schnittmenge zwischen Personalentwicklung und Personalgewinnung.
Eine am diesbezüglichen Personalbedarf orientierte Personalentwicklung der eigenen Mitarbeiter eröffnet eine gewinnbringende Perspektive in
mehrfacher Hinsicht: Zum einen können so durch
auf den individuellen Kompetenzbedarf der jeweiligen Position abgestimmte Maßnahmen, Mitarbeiter mit entsprechenden Potenzialen gezielt
gefördert und langfristig auf die Übernahme der
Funktion vorbereitet werden. So können im Falle
einer kurzfristig auftretenden Vakanz lange Wartezeiten vermieden werden, die sich aus aufwändigen Prozessen der Bewerberansprache und Auswahlprozessen ergeben.
Das Personal sollte in Abstimmung mit
den sich wandelnden Anforderungen und
Kundenbedarfen weiterqualifiziert werden.
Darüber hinaus bietet die Möglichkeit der internen Besetzung den Vorteil, dass der Mitarbeiter bekannt ist und sich die Wahrscheinlichkeit
einer Fehlbesetzung deutlich reduziert. Auch dem
Mitarbeiter sind Unternehmenskultur, Struktu-
w
Kompetenzorientierte Personalentwicklung richtet
sich bei allen
Maßnahmen der
Personalbildung
und -förderung
nach dem realen
Pozential und
Bedarf.
Foto: photoalto
Altenheim 10 | 2010
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Personalmanagement
Ein Beispiel für die Merkmale Kommunikationskompetenz
Ausdrucksfähigkeit
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nonverbale Sensivität
Wenn Kommunikationskompetenz
Teil des Anforderungsprofils ist,
sollten die
entsprechenden
Merkmale definiert
und bewertet
werden.
Grafik: conQuaesso®
Andere ausreden lassen
4
2
n Ist
1
n Soll
0
Verständlichkeit
Informationsbeschaffung
Angepasster Sprachstil
Informationsweitergabe
ren, Kommunikationsabläufe und informelle Gegebenheiten vertraut, so dass von einer erheblich
verringerten Einarbeitungszeit auszugehen ist und
auf umfassende Integrationsstrategien wie Mentoring größtenteils verzichten werden kann. Dem
vorhandenen Personal können so Entwicklungsperspektiven aufgezeigt werden, die einem Teil
der Mitarbeiter erweiterte Karrieremöglichkeiten
in der Altenpflege eröffnen können.
Personalentwicklung geht über reine
Maßnahmen zur Personalbildung und
pauschale Fortbildungspakete weit hinaus.
Personalentwicklung bedeutet, dem drohenden
Führungskräftemangel gezielt entgegenzuwirken
und gleichzeitig Potenziale vorhandener Mitarbeiter zu fördern und zu nutzen. Zusätzlich wird die
Bleibemotivation hochqualifizierter Fachkräfte erhöht, indem Perspektiven und Karrierepfade entwickelt werden. Im Sinne des Ansatzes, gute Mitarbeiter zu finden, zu fördern und zu binden, stellt ein
solches Vorgehen im Rahmen einer umfassenden
Personalentwicklungsstrategie einen wesentlichen
Baustein im Gefüge des Personalmarketings stationärer Einrichtungen der Altenhilfe dar. Wesentlich
ist allerdings ein Verständnis von Personalentwicklung, das sich nicht auf reine Maßnahmen der Personalbildung bezieht und pauschale Fortbildungspakte anbietet. Vielmehr geht es darum, im Sinne
einer kompetenzorientierten Personalentwicklung
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Prägnanz
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eine differenzierte Orientierung aller Maßnahmen
der Personalbildung und -förderung am realen Potenzial und Bedarf zu realisieren.
Zielführend scheint es zu sein, sich im Rahmen
der Definition eines für eine bestimmte Position zu
erreichenden Soll-Zustandes nicht in erster Linie
an formalen Qualifikationen, sondern vielmehr an
erforderlichen Kompetenzen zu orientieren. Liegt
im Falle der Qualifikation der Fokus primär auf
dem formalen Aspekt – also dem Nachweis von
Fachwissen und spezifischen Kenntnissen auf
einem definierten Niveau, so liegt im Falle der
Kompetenzen der Fokus vor allem auf dem Aspekt
der Anwendbarkeit des Wissens – real beobachtbaren Fertigkeiten. Aus der Anwendbarkeit fachspezifischen Wissens im situativen Zusammenhang
ergibt sich die für erfolgreiches und professionelles
Agieren unabdingbare Handlungskompetenz. Personalbildung im Sinne der Vermittlung fachtheoretischen Wissens bedeutet die Grundlage, auf der
Maßnahmen der Personalförderung aufbauen
können, um so zu handlungskompetentem Agieren zu befähigen. Personalbildung kann insofern
zwar das Fundament, keinesfalls aber die Beletage
im Haus der Personalentwicklung verkörpern.
Anders als theoretisches Wissen lassen sich
Kompetenzen kaum über Prüfmodalitäten erfassen und in quantitative Zusammenhänge setzen.
Will man Kompetenzen beschreiben, so ist es notwendig, zunächst diejenigen Kompetenzmerkmale
zu definieren, die im jeweiligen Zusammenspiel
die Ausprägung einer spezifischen Kompetenz
darstellen. Definiert man etwa KommunikationsAltenheim 10 | 2010
kompetenz als essentiellen Bestandteil des Kompetenzprofils einer zukünftigen Führungskraft,
sollte zunächst festgelegt werden, anhand welcher
Merkmale sich Kommunikationskompetenz ausmachen lässt.
Beispiel Merkmale Kommunikationskompetenz
Diese Merkmale lassen sich im Rahmen von Beobachtungsverfahren wie Assessment Center,
Rollenspiel oder interaktiven Trainings beobachten und im Maß ihrer Ausprägung bestimmen Es
bietet sich an, zum Zwecke größtmöglicher Validität nach dem Mehraugenprinzip vorzugehen.
Mehrere Beobachter geben unabhängig voneinander ihre Bewertungen ab, um schließlich einen Durchschnittswert bilden zu können. Eine
solche Analyse des Ist-Zustands bedeutet also
eine Möglichkeit, Potenziale bei Mitarbeitern offenzulegen. Im Zusammenspiel mit anderen Verfahren, die Motivation und Ziele eines Mitarbeiters in Erfahrung bringen – etwa in Zielvereinbarungsgesprächen oder Entwicklungsgesprächen
– können individuell an Potenzial und Motivation
orientierte Maßnahmen der Personalentwicklung
abgestimmt werden.
Um den individuell abgestimmten Entwicklungsmaßnahmen auch relevante Zielgrößen gegenüberstellen zu können, sollten am Bedarf der
jeweiligen Position orientierte Kompetenzprofile
entwickelt werden. Aus dem Abgleich von Mitarbeiterpotential auf der einen, und Kompetenzprofil auf der anderen Seite, lassen sich so individualisierte (Mitarbeiter) und spezifizierte (Position)
Entwicklungsmaßnahmen ableiten.
Bei der Erstellung der Kompetenzprofile für die
relevanten Positionen sollten die dort tätigen Mitarbeiter in die Definition der Merkmale sowie deren erforderlicher Ausprägung einbezogen werden. Nur in der übergreifenden Bestimmung anhand unternehmerischer Perspektive auf der
einen und Mitarbeiterperspektive auf der anderen
Seite kann ein umfassendes stellenspezifisches
Kompetenzprofiling realisiert werden, das implizites und informelles Wissen der Mitarbeiter zu integrieren vermag.
tenzial, Motivation und Aufwand orientiert werden. Zum anderen findet eine Hinwendung zu
einem weniger an formalen Qualifikationen und
stärker an realen Kompetenzen angelehnten Verständnis der Personalentwicklung statt. Auch in
einem Berufsfeld, das in vielen seiner Aktionsfelder zunehmend stärker von formalen Zertifikaten tangiert wird, gilt für eine am realen Handlungsbedarf orientierte Personalentwicklung
umso mehr: Form follows function.
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Mehr zum Thema
Download: Altenhilfe in der Personalkrise. OnlineUmfrage Altenheim und conQuaesso. Bestellnr.: 12051,
39 Euro. www.shop.altenheim.vincentz.net/
WEB TV: „Die Branche gewinnt ihr Personal auf
klassische Weise“. Ergebnisse der Online-Umfrage zum
Personalmangel von Altenheim und conQuaesso. www.
altenheim.vincentz.net/webtv/
Weitere Beiträge: Die Branche ringt um jede
Fachkraft. Altenheim 9/2009
Thomas Müller, Kompetenzkoordinator bei
der Personalberatung conQuaesso® der contec
GmbH, Bochum. [email protected]
Lars Rosner ist Personal- und Organisationsberater bei der Personalberatung conQuaesso® der contec GmbH, Bochum.
[email protected]
Maßnahmen an individuellem Bedarf, Potenzial,
Motivation und Aufwand orientieren Aus den
­beschriebenen Schritten ergibt sich die Möglichkeit, hochgradig handlungsorientierte und personell individualisierte Entwicklungskonzepte zu
generieren. Der Vorteil findet sich in zweierlei
Hinsicht. Zum einen kann die Kombination verschiedenster Maßnahmen deutlich differenzierter
vorgenommen und am individuellen Bedarf, PoAltenheim 10 | 2010
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