PRAXISSEMESTERBERICHT Qualitätsmanagement in der Automobilindustrie bei der Firma Robert Bosch GmbH Robert-Bosch-Straße 1 77815 Bühl Betreuung: Prof. Dr. Siegfried Stumpf Technische Hochschule Köln Campus Gummersbach Vorgelegt von: Rachid Damergi 11112995 [email protected] Eidesstattliche Erklärung Ich versichere, die von mir vorgelegte Arbeit selbständig verfasst zu haben. Alle Stellen, die wörtlich oder sinngemäß aus veröffentlichten oder nicht veröffentlichten Arbeiten anderer oder der Verfasserin/ des Verfassers selbst entnommen sind, habe ich als entnommen kenntlich gemacht. Sämtliche Quellen und Hilfsmittel, die ich für die Arbeit benutzt habe, sind angegeben. Die Arbeit hat mit gleichem Inhalt bzw. in wesentlichen Teilen noch keiner Prüfungsbehörde vorgelegen. Rechtsverbindliche Unterschrift Gummersbach, 10. November 2019 I Sperrvermerk Die vorliegende Wissenschaftliche Arbeit mit dem Titel: Qualitätsmanagement in der Automobilindustrie. beinhaltet vertrauliche Informationen der Firma Robert Bosch GmbH. Dieser Sperrvermerk verpflichtet die technische Hochschule Köln, Außenstehenden den Einblick in diese Wissenschaftliche Arbeit zu verwehren. Die Weitergabe und/oder die Veröffentlichung des Inhaltes dieser Arbeit und eventuell beiliegender Zeichnungen, Tabellen und Daten im Gesamten oder in Teilen ist grundsätzlich strengstens untersagt. Es dürfen keinerlei Kopien oder Abschriften – auch nicht in digitaler Form – gefertigt werden. Ausnahmen bedürfen der schriftlichen Genehmigung der Firma Robert Bosch GmbH, sowie der ausdrücklichen Abstimmung mit meiner vorherigen Betreuerin Frau Sandra Huke. Der Praxissemesterbericht ist nur dem zugeordneten Betreuer, sowie den Mitgliedern des Prüfungsausschusses zugänglich zu machen. Gummersbach, den 10. November 2019 Rachid Damergi II Vorwort Der vorliegende Praxissemesterbericht entstand während meiner Tätigkeit bei der Firma Robert Bosch Electrical Drive vom 01.05.2019 bis 31.10.2019, in der Abteilung Qualitätsmanagement und Methoden am Standort Bühl. Vorab möchte ich meinen Dank für die Unterstützung bzw. Betreuung beim Schreiben dieser wissenschaftlichen Arbeit betonen. An erster Stelle richtet sich mein Dank an meiner Vorgesetzten Frau Sandra Huke, die mir mit Rat und Tat jederzeit aktiv zur Seite stand. Ebenso bedanke ich mich bei meinem Dozenten und Betreuer Prof. Dr. Siegfried Stumpf, sowie bei meinen weiteren Arbeitskollegen/-innen, die durch ihre zuvorkommende, hilfsbereite und kontaktfreudige Betreuung meine Arbeit stets durch konstruktive Kritik unterstützt haben. Gummersbach, den 22.12.2019 Rachid Damergi III Inhaltsverzeichnis Eidesstattliche Erklärung ...........................................................................................................................I Sperrvermerk...............................................................................................................................................II Vorwort ........................................................................................................................................................III Inhaltsverzeichnis .................................................................................................................................... IV 1. Unternehmensvorstellung: .............................................................................................................. 1 2. Beschreibung des Arbeitsumfeldes – QMM Abteilung: .............................................................. 2 3. Qualitätslenkung – Instrumente und Ziele..................................................................................... 2 4. 5. 6. 3.1. 8D-Methode ........................................................................................................................................ 2 3.2. Fast Response ................................................................................................................................... 5 3.3. International Production Network .................................................................................................... 5 3.4. Sonderfreigabe .................................................................................................................................. 6 3.5. 8D Prozessablauf bei Robert Bosch GmbH .................................................................................. 6 Projekt: Prozessoptimierung im 3D Messlabor .......................................................................... 10 4.1. Problemstellung und Ziel ................................................................................................................ 10 4.2. Methodik: A3-Report ....................................................................................................................... 11 4.3. Erstellung des Konzeptes ............................................................................................................... 12 4.4. Implementierung und Lenkung der Maßnahmen ........................................................................ 14 Projekt: Business Case QMM4 ...................................................................................................... 18 5.1. Business Case: Definition und Inhalte .......................................................................................... 18 5.2. Analyse und Maßnahmenableitung: ............................................................................................. 19 Fazit und Persönliche Erfahrung .................................................................................................. 20 Abbildungsverzeichnis ............................................................................................................................. V Literaturverzeichnis ................................................................................................................................. VI Quellenverzeichnis .................................................................................................................................. VII Praktikumszeugnis ................................................................................................................................. VIII IV 1. Unternehmensvorstellung: Die Robert Bosch GmbH wurde von Robert Bosch im Jahr 1886 gegründet. Sie ist heutzutage ein multinationales, führendes Unternehmen in vielen Bereichen; hauptsächlich in der Automobilzulieferung, Industrie und Gebäudetechnik sowie der Herstellung von Elektrowerkzeugen und Haushaltsgeräten. Im letzten Geschäftsjahr (2018) betrug der Umsatz 78,5 Mrd.€ für 5,5 Mrd.€ operatives EBIT (7%)1. Mit rund 409.900 Mitarbeiter in mehr als 60 Ländern zählt Bosch zu den weltweit größten Unternehmen nach Mitarbeiterzahl. Abbildung 1: Wichtige Kennzahlen des Geschäftsjahres 2018, Quelle: Bosch, 2019 (online) Der Unternehmensbereich Kraftfahrzeugtechnik (Mobility Solutions) besteht aus mehreren Divisionen, eine davon ist die ED (Electrical Drives)2. Sie zählt mehrere Werke weltweit, diese bilden zusammen das International Production Network. Mit der Kooperation und dem regelmäßigen Informations- sowie Know-How-Austausch innerhalb des Netzes sichert die Robert Bosch ED Einheit die Qualität und Zuverlässigkeit ihrer Produkte unabhängig vom Herstellort. 1 Vgl. Bosch, 2019 (online) 2 Quelle aus dem Intranet (nicht öffentlich zugänglich) von Bosch. 1 2. Beschreibung des Arbeitsumfeldes – QMM Abteilung: Die Abkürzung QMM steht für Qualitätsmanagement und Methoden. Die QMM- Abteilung ist unter anderem für die Absicherung und Koordination qualitäts- und sicherheitsrelevanten Aspekten gegenüber dem Kunden verantwortlich. Zudem berät die QMM alle Abteilungen in Qualitätsfragen und betreut sie bei der Planung und Umsetzung von Prozessen innerhalb des Werkes. Die Überwachung und Lenkung von Qualitätskennzahlen wie z.B. Anzahl von Beanstandungen zählt zu den wichtigsten Aufgabengebieten. Die Abteilung Qualitätsmanagement und Methoden unterteilt sich in 7 Gruppen, 4 davon sind hauptsächlich für das Beanstandungsmanagement zuständig, jede für einen bestimmten Produktbereichen. Bei Reklamationen seitens Kunde wird die Kommunikation von der entsprechenden Gruppe übernommen und der Fall nach den internen Prozessen bearbeitet. Der Gruppenleiter ist für den kompletten Prozess von der Fehlermeldung bis zu der Maßnahmenumsetzung und dem Abschließen des Falles verantwortlich. Außerdem sind Sonderfreigaben ein sehr wichtiger Bestandteil des Arbeitsgebietes dieser Gruppen. Eine Sonderfreigabe ist die Genehmigung zur Lieferung eines Produktes, wenn dies die internen oder kundenseitigen Spezifikationsmerkmale nicht erfüllt. Sie ist entweder auf Zeit oder Stückzahl begrenzt und sichert ab, dass die Abweichung in der Wertschöpfungskette schnell korrigiert wird und die Qualität sowie Sicherheit des Produktes nicht gefährdet ist. 3. Qualitätslenkung – Instrumente und Ziele 3.1. 8D-Methode Wie oben erwähnt ist das Beanstandungsmanagement eine Kernaufgabe der Gruppe, wo ich beschäftigt war. Ein Beandstandungsfall wird nach der 8D-Methode zwischen RB und Kunde (auch intern) ausgetauscht und bearbeitet. Der 8D-Bericht ist eine Methode des Gestaltungsprinzips Null-Fehler (Dombrowski und Mielke 2015, S. 315). Nach VDI 2870 hat sie zum Ziel „ein Problem durch eine strukturierte Vorgehensweise 2 zu identifizieren, zu dokumentieren und nachhaltig zu beseitigen“. Die Nutzung dieser Methode im Reklamationsmanagement ist vor allem in der Automobilindustrie sehr verbreitet und stellt gegenüber dem Kunden sicher, ein systematisches und einheitliches Informationen Vorgehen im zur Dokumentation Reklamationsprozess und sowie Ermittlung die aller wichtigen Vermeidung von Fehlerwiederholung. Sie umfasst 8 Schritte wie es in der unteren Abbildung zu sehen ist. Abbildung 2: Schritte der 8D-Methode, Quelle Whatissixsigma (online) 1) Teamzusammenstellung: Da der 8D-Prozess meistens mehrere Kompetenzgebiete abdeckt, wird ein interdisziplinäres Team gebildet, mit Mitgliedern die entscheidend für den Erfolg dieses Prozesses sind. 2) Problembeschreibung: In diesem Schritt werden alle Daten und Fakten sorgfältig dokumentiert wie das Fertigungsdatum, die Fehlerbilder oder besondere Auffälligkeiten an dem Tag, die zu diesem Fehler führen könnten. 3 3) Sofortmaßnahmen: Hier sollen schnell Maßnahmen eingesetzt werden, um potenzielle Wiederholungen des Fehlers zu vermeiden. Diese Maßnahmen sind in der Regel nur temporär und werden in den nächsten Schritten des Prozesses ersetzt. Außerdem muss der Kunde in diesem Schritt mit anderen Teilen versorgt werden. 4) Ursachen analysieren: Das Vorgehen erfolgt ¸überwiegend durch vertiefte Analysen des beanstandeten Teiles. Im Falle eines Misserfolgs werden andere Werkzeuge benutzt, wie z.B. das Brainstorming, wo alle möglichen Fehlerursachen ermittelt und bewertet werden, um die tatsächlichen Ursachen zu identifizieren. 5) Festlegung der Korrekturmaßnahmen: Ableitend von den Ergebnissen im vierten Schritt werden geeignete Maßnahmen entwickelt und nach ihrer Wirksamkeit bewertet. 6) Maßnahmenumsetzung: Nach der Abstimmung über den bestgeeigneten Maßnahmen zur Beseitigung dieses Fehlers werden sie fristgerecht eingeführt und deren Einfluss auf der Grundursache kontrolliert. Eine Vereinbarung mit dem Kunden ist immer erforderlich, wenn sich die Arbeitsabläufe und/oder Herstellprozesse durch die neuen Maßnahmen ändern. 7) Vorbeugungsmaßnahmen: Zunächst werden alle Maßnahmen in der Organisation implementiert und die Vorgabedokumente wie z.B. Kontrollpläne oder Arbeitsanweisungen dementsprechend aktualisiert. Die gewonnen Erkenntnisse und Erfahrungen („Lessons Learned“) bleiben nicht nur auf ein Fehlerbild beschränkt, sondern sollen in die Wissensdatenbank fließen und als Hilfe für den kontinuierlichen Verbesserungsprozess des Unternehmens wirken3. 3 (vgl. Gorecki und Pautsch 2014, S. 68) 4 8) Teamauflösung: Das Projekt ist erfolgreich abgeschlossen und das Team wird aufgelöst. 3.2. Fast Response Fast Response ist ein regelmäßiger Termin, der jede Woche stattfindet. Ziel dieses Termins ist die schnelle Reaktion und die kontinuierliche Überwachung und Nachverfolgung aller offenen Beanstandungen anhand einer standardisierten ExcelVorlage, die für jeden Produktbereich zu Verfügung steht. Dazu eingeladen werden die Gruppenleiter von der QMM-Abteilung, die Gruppenmitglieder, die für die offenen Themen zuständig sind, die Fertigungsplaner und eventuell noch der verantwortliche Schichtmeister für die betroffene Fertigungslinie. Die QMM-Abteilung stellt in diesem Termin sicher, dass alle Schritte der 8D Methode vollständig bearbeitet werden. Alle sich daraus ableitende Aufgaben und Abstellmaßnahmen zum Absichern des Fehlers werden dokumentiert mit Angabe des Zieldatums und des Verantwortlichen. Die Punkte werden wöchentlich durchgesprochen und ihren Status aktualisiert, bis der Beanstandungsfall abgeschlossen ist. Fast Response dient nur zum internen Informationsaustausch zwischen den betroffenen Bereichen und wird nicht als Besprechungsgrundlage mit dem Kunden verwendet. 3.3. International Production Network Die ED-Branche der Bosch Firma verfügt üben mehreren internationalen Produktionsnetzwerken. Diese bestehen in der Regel aus einem Leitwerk und mehreren Fertigungswerken. Die Netzwerke sind produktbezogen und dienen dazu, konstante Kommunikation und Knowhow-Austausch zwischen den Werken zu sichern sowie eine vom Beschaffungsort unabhängige und weltweit gleiche Qualität zu gewährleisten. 5 3.4. Sonderfreigabe Die Automobilindustrie verfügt über besonders strengen Richtlinien mehr als andere Industriebereichen. Die Schritte des Herstellprozesses von sicherheitsrelevanten Komponenten sind reguliert und in Details mit dem Kunden vereinbart. Bei einer Abweichung der internen oder kundenseitigen Spezifikationsmerkmale, ist eine Sonderfreigabe als spezielle Genehmigung der Lieferung zu erstellen4. Die Sonderfreigaben betreffen nur ein Produkt und sind immer auf einen begrenzten Zeitraum und/oder einer Liefermenge beschränkt. Sie enthalten eine tiefe Risikoanalyse sowie notwendige Korrekturmaßnahmen, die innerhalb des Zeitraumes zu erledigen sind. Außerdem müssen sie von allen verantwortlichen Abteilungen unterschrieben werden. 3.5. 8D Prozessablauf bei Robert Bosch GmbH Um einen besseren Überblick über dem Prozess einer Beanstandung zu haben werden hier alle Schritte detailliert beschrieben. In diesem Praxisbeispiel wird der ABS Motor betrachtet. Bosch Werk Bühl (BueP) Bosch Werk Bleichach (BhP) Endkunde "OEM" •Stellt ABS Motor her •Baut den Motor mit den elektrischen Komponenten (ECU) zusammen •Bekommt das komplette Aggregat von BhP gelifert und wird ins Fahrzeug montiert Abbildung 3: Wertschöpfungskette der ABS-Motoren, Quelle: Eigene Darstellung In dieser Wertschöpfungskette gibt es zwei mögliche Wege für eine Reklamation: 4 Quelle aus dem Intranet (nicht öffentlich zugänglich) von Bosch. 6 a. Ein Fehler wird in Bleichach entdeckt und an Bühl gemeldet, in diesem Fall handelt es sich um eine interne Beanstandung. b. Ein Fehler taucht beim „OEM“ auf und wird an dem Lieferanten (BhP) gemeldet, in dem Fall ist es eine 0-Km Beanstandung oder Feld, wenn das Fahrzeug das Werk schon verlassen hat. Werk Bühl übernimmt hier die Rolle als Mituntersucher („Co Investigator“). Nachdem die Reklamation zur Kenntnis genommen ist, wird ein Team gebildet, das den Fall von A bis Z übernimmt. Im zweiten Schritt wird das Problem anhand einer Faktensammlung beschrieben und dokumentiert. Hier werden die typischen Fragen (Was?, Wo?, Wann?, Wer?, Wieviel?) sorgfältig beantwortet. Abbildung 4: Faktensammlung-Vorlage des 8D-Berichts, Quelle aus dem Intranet (nicht öffentlich zugänglich) von Bosch. In nötigen Fällen wird die Wirksamkeit aller Prüfungen in der Fertigungsstation, wie z.B. Sichtprüfung oder Lehren Prüfung, auf bestimmten Beurteilungskriterien bewertet. 7 Abbildung 5: Prozessbeurteilung-Checkliste, Quelle aus dem Intranet (nicht öffentlich zugänglich) von Bosch. Nach einer gründlichen Beschreibung des Problems wird über den Sofortmaßnahmen entschieden, mit dem Ziel die Schäden zu begrenzen und mögliche Fehlerwiederholungen zu verhindern. Zudem wird ein Stoppschild erstellt und an den betroffenen Fertigungslinien angehängt. Die Mitarbeiter haben die Anweisung, den Tafel täglich anzuschauen um sich über potentiellen Änderungen im Prozess informiert zu halten. Das Stoppschild wird immer aktualisiert, sobald neue Informationen vorhanden sind. Abbildung 6: Stoppschild, Quelle aus dem Intranet (nicht öffentlich zugänglich) von Bosch. 8 1. Im ersten Abschnitt Informationen wie Datum und Aussteller angegeben. 2. Hier wird das Fehlerbild mit wichtigen Angaben und deutlichen Bildern beschrieben. 3. Falls der Fehler auch in anderen Standorten auftauchen kann, muss das kommuniziert werden. Es handelt sich um eine Regelung des International Production Network bei Bosch 4. Die Grundursachen werden in der Fast Response Runde besprochen und verfolgt. 5. Abstellmaßnahmen werden auch in Fast Response diskutiert. Im vierten Schritt wird das Ishikawa-Diagramm (auch U-W- bzw. Ursachen-WirkungsDiagramm genannt) als Hilfsmethode für die Analyse von Problemen verwendet. Dies ist eine weitere Methode des Gestaltungsprinzips Null-Fehler5. Diagramm kann komplexe Ursache-Wirkungs-Beziehungen Dank der einfachen graphischen Form besser erkennbar machen. Die Ursachen werden verschiedene Klassen bzw. Hauptursachen zugeordnet. Die Visualisierung erleichtert das verstehen der Zusammenhänge und hilft bei der Erarbeitung der Problemlösungen (vgl. Gorecki und Pautsch 2014, S. 89). Abbildung 7: Ishikawa-Diagramm, Quelle aus dem Intranet (nicht öffentlich zugänglich) von Bosch. 5 (vgl. Dombrowski und Mielke 2015, S. 318) 9 Nachdem die Ursache des Fehlers festgestellt ist, können mögliche Korrekturmaßnahmen entwickelt werden. Diese werden auf verschiedene Aspekte, wie z.B. Kosten oder Arbeitsaufwand, geprüft und bewertet. Außerdem werden die ausgewählten Maßnahmen erprobt und deren Wirksamkeit nachgewiesen. Im nächsten Schritt müssen die eingesetzten Maßnahmen nachhaltig in der Organisation und im Prozess verankert werden, in dem die Kontroll-, Prüf-, Arbeitspläne, Schulungsunterlagen usw. aktualisiert werden. Dies erfolgte immer in totaler Transparenz mit dem Kunden6. Die während des Problemlösungsprozesses gewonnen Erkenntnisse, auch „Lessons Learned“ genannt, werden für andere bestehende und zukünftige Produkte verfügbar gemacht und an den Produktionsstandorten innerhalb des International Production Network kommuniziert7. Anschließend wird das Team nach erfolgreicher Umsetzung der vereinbarten Maßnahmen aufgelöst. 4. Projekt: Prozessoptimierung im 3D Messlabor 4.1. Problemstellung und Ziel Aufgrund der Umwandlung des Markts in der Automobilindustrie ist die Firma Bosch dazu gezwungen, ihre Produkte zu verbessern und erneuen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Die neuen Produkte haben höhere Komplexitätsgrade und befinden sich im Hochlauf der Produktion. Diese Produkte sind in der Regel kostenaufwändiger und müssen ständig durch Stichprobenerhebungen mit sogenannten 3D Messmaschinen gemessen werden. Die anderen Produkte, die länger in der Produktion laufen, werden auch gemessen aber mit geringerer Häufigkeit. Zudem kommen Sondermessungen von verschiedenen Prototypen und mit den knappen Ressourcen im Labor (2 Maschinen und 1 Mitarbeiter) war es nicht mehr möglich, die Aufträge fristgerecht zu erfüllen. 6 7 Repetico (online) (vgl. Gorecki und Pautsch 2014, S. 68) 10 Um das Problem zu lösen, war es notwendig, den Ist-Zustand zu beschreiben, und im Rahmen eines Projektes Optimierungen zu entwickeln, umsetzen und überwachen. Ziel dieses Projektes ist die Mitarbeiterkapazität für die Einplanung der Messungen zu reduzieren durch standardisierten Auftragsverläufe. Dies beschafft auch mehr Transparenz für die Mitarbeiter über den kommenden Aufträgen. Alle internen Projekte haben eine standardisierte Herangehensweise. Sie werden anhand der A3 Methode abgearbeitet. 4.2. Methodik: A3-Report „Der A3-Report ist die Dokumentation zur methodischen Steuerung und Begleitung eines Problemlösungsprozesses“ (vgl. Gorecki und Pautsch 2014, S. 61). Es handelt sich um ein weiteres Konzept des Gestaltungsprinzips Null-Fehler. Die A3-Methode ist ein Vorgehen, bei welchem alle Arbeitsabläufe und Informationen, die zu einer komplexen Entscheidung relevant sind, graphisch dargestellt und dokumentiert werden8. Die Visualisierung soll den Schwerpunkt des Problems klar definieren und die Komplexität der zu kommenden Entscheidungen reduzieren. Das zu analysierenden Problem und die möglichen Lösungen können dank dieser Methode schnell und deutlich kommuniziert und besprochen werden. Ein weiterer Vorteil des A3-Reports ist, dass die Informationen in Form eines Berichtes sehr einfach zurückgegriffen werden und an weiteren ähnlichen Problemen angewendet werden und dadurch einen großen Zeitaufwand sparen. 8 (vgl. Dombrowski und Mielke 2015, S. 86) 11 Abbildung 8: A3-Problemlösungsblatt, Quelle: Refa (online) Abbildung 8 zeigt den grundsätzlichen Aufbau eines A3-Berichtes. In der Regel wird dafür ein DIN-A3-Blatt verwendet. 4.3. Erstellung des Konzeptes Basiert auf der A3 Methode und an den unternehmensspezifischen Anforderungen angepasst gilt das Vorgehen, wie es unten in der Abbildung zu sehen ist, als Bosch interner Standard für Problemlösungen. Die graphische Darstellung erfolgt auf einer Metaplanwand. 12 Abbildung 9: A3-Report des Projektes Optimierung der Arbeitsabläufe im 3D-Messlabor, Quelle: Eigene Aufnahme Im ersten Punkt wird der Hintergrund des Projektes beschrieben. In dem Fall sind die häufigen Unterbrechungen der Messreihen aufgrund fehlenden Priorisierungsregeln und Einplanungen ein wichtiges Fokusthema. Dadurch wird hier keine Transparenz über die nächsten Aufträge erschafft. Der Mitarbeiter entscheidet im letzten Moment, welche Messungen durchgeführt werden müssen ohne vorgeschriebene Prozesse. Des Weiteren werden die Ressourcen (Maschinen und qualifizierte Mitarbeiter) immer enger, da die Nachfrage in den letzten Monaten stark zugenommen hat. Ist-Zustände im 3D Messlabor: 13 a. Die durchschnittliche Einplanungszeit eines Auftrages (30 Minuten) in kleinen Schritten aufgeteilt. b. Zwei Mitarbeiter sind für die Einplanung verantwortlich. Sie bekommen täglich 8 neue Aufträge, das entspricht 0,5 Mitarbeiterkapazität. c. Die zu vermessenden Teile sammeln sich im Messlabor. 4.4. Implementierung und Lenkung der Maßnahmen Um die gesetzten Ziele zu realisieren, wurden mehrere Maßnahmen im Team abgestimmt und festgelegt sowie deren Einfluss auf den Prozess klar dargestellt. Der Status jeder Maßnahme wurde, bis das komplett umgesetzt worden ist, von dem Verantwortlichen ständisch aktualisiert. Maßnahme 1: Für eine bessere Übersicht über den Laufenden Aufträgen und eine Rückverfolgbarkeit zu ermöglichen war es notwendig, ein einheitliches Formular an den Auftraggebern zur Verfügung zu stellen. Dies soll mehrere Minuten im Einplanungsprozess sparen und die wichtigsten Informationen bezüglich der Messung enthalten. 14 Abbildung 10: Auftragsformular für 3D Messung, Quelle aus dem Intranet (nicht öffentlich zugänglich) von Bosch. Maßnahme 2: Als nächste Maßnahme hat sich die Gruppe entschieden, Priorisierungsregeln zu bestimmen. Wenn mehrere Aufträge zum selben Zeitpunkt ankommen, werden künftig die Priorisierungsregeln eingesehen und nach ihnen die Messaufgaben eingeplant. Diese Regeln wurden vom Entscheidungsgremium festgelegt und an allen Stakeholdern des Projektes kommuniziert, sodass in der Zukunft alle Messungen selbstständig und schnell eingeplant werden und ohne, dass, es zu Konflikten zwischen den Auftraggebern kommen kann. 15 Abbildung 11: Prioritätsfestlegung bei Durchführung der 3D Messung, Quelle aus dem Intranet (nicht öffentlich zugänglich) von Bosch. Maßnahme 3: Da die Aufträge Aufgrund Ressourcenknappheit immer wieder nachgeschoben werden müssen, stapeln sich die Kisten mit den zu vermessenen Teilen im Labor. Um mehr Platz zu schaffen wurden An- und Ablieferfläche organisiert, um eine bessere Arbeitsumgebung sowie eine schnelle An- und Abnahme der Teile zu erschaffen. Abbildung 12: Anpassung des Arbeitsplatzes, Quelle: Eigene Aufnahme 16 Maßnahme 4: Die serienbegleitenden Prüfungen entsprechen das größte Teil der Messaufgaben im 3D Labor. Bei jedem Schichtbeginn werden Teile zur Linienfreigabe geprüft. Diese regulären Prüfungen brauchen keine Auftragsformulare, ein Informationsfluss mit der Fertigungsabteilung über den wöchentlichen Rüstplan ist aber erforderlich, um die Messungen frühzeitig einplanen zu können. Maßnahme 5: Die Erzeugnisse können eine Messdauer von 3 Minuten bis zu 40 Minuten. Dies liegt hauptsächlich an der geometrischen Form sowie der zu prüfenden Merkmalen, die nach Produktart stark abweichen können. Die Totzeit zwischen zwei Messungen kann optimiert werden, wenn die Dauer jedes Auftrages direkt ermittelt werden kann. Deshalb wurde ein Messkatalog erstellt, wo allen Erzeugnissen mit der Messdauer dokumentiert sind. Je nach Stückzahl eines Auftrages kann es jetzt geschätzt werden, wie lange die Messung laufen wird und kann bestmöglich eingeplant werden. Einfluss der Maßnahme auf die Einplanungszeit 80 70 60 [min] 50 40 30 20 10 0 A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A10 A11 A12 A13 A14 A15 A16 5.8 6.8 7.8 8.8 9.8 10.8 19.8 20.8 22.8 28.8 30.8 5.9 18.9 17.9 20.9 25.9 Keine Maßnahmen Auftragseingang RM Auftraggeber Maßnahme 1+3 Rückfragen RM Prüfdauer Ø Arbeitszeit IST Ø Arbeitszeit Ziel Maßnahme 2 Einplaung Abbildung 13: Einfluss der Maßnahme 5 auf die Einplanungszeit, Quelle aus dem Intranet (nicht öffentlich zugänglich) von Bosch. 17 In diesem Diagramm kann man sehen, dass die Tendenz der durchschnittlichen Bearbeitungs- und Einplanungszeiten mit der Einführung der Maßnahmen stark abnimmt. Anhand dieses Diagramms lassen sich die einzelnen Handlungen bewerten und deren Wirkung klar darstellen und messen. 5. Projekt: Business Case QMM4 5.1. Business Case: Definition und Inhalte Im unternehmerischen Umfeld haben die Projekte zwei Aspekte, einerseits ist das in bestimmten Kostenrahmen gesetzte Ziel, anderseits ist das zu erbringenden Nutzen. Die Entscheidung darüber, welche Projekte gestartet werden müssen, ist meistens sehr komplex. Sie erfolgt in Betracht auf dem optimalen Kosten/Nutzen Verhältnis und fordert eine tiefe Analyse der Einflüsse an. Ein Business Case behandelt genau die Kernfrage, welche Auswirkungen entstehen, wenn die Entscheidung zutrifft und keine andere. Dies wird als Bewertungsgrundlage genutzt, um zu beurteilen, welche Projekte Priorität haben. Abbildung 14: Business Case Aufbau, Quelle Eigene Aufnahme 18 Ähnlich wie das vorher beschriebene Projekt wird der Business Case auf einem Metaplanwand dargestellt. Aus der Sicht von der Qualitätsmanagement Abteilung sind vier wichtige Aspekte, die zu betrachten sind. • Qualität: Hier musste ich Statistiken erstellen über die Anzahl von Beanstandungen sortiert nach Kunden, Produktfamilien sowie diese untersuchen und daraus Maßnahmen für die Reduzierung der Beanstandungen für das kommende Quartal ableiten. • Kundenzufriedenheit: Nach Vorgaben von Bosch muss eine Beanstandung innerhalb 60 Tage mit der 8D Methode abgearbeitet und abgeschlossen sein. Dies steht für eine schnelle Reaktion gegenüber dem Kunden und die Führungskräfte sollen diese Kennzahl immer vor Augen behalten, weshalb ich die Bearbeitungszeit der 8D Berichte in 2019 analysiert habe und sie dargestellt. • Kosten: Sie sind ein wichtiger Bestandteil des Business Cases und vertrauliche Daten. Interne und externe Fehlerkosten verfügen über eine Norm der Bosch Konzern und werden von der Controlling Abteilung gerechnet. 5.2. Analyse und Maßnahmenableitung: Eine Analyse der Qualitätsrelevanten Kennzahlen (Anzahl von Beanstandungen) hat gezeigt, dass im Jahr 2019 eine große Zahl von ABS Motoren seitens Werk Bleichach beanstandet wurde. Diese wurden als Spezifikationsfehler bewertet. Es handelte sich um ein ähnliches Fehlerbild. Ein Projekt, mit dem Ziel die „S“ Fehler mit dem Werk Bleichach zu reduzieren, wurde organisiert. Es wurde versucht die Fehler zu wiederholen, um zu verstehen, wie diese entstanden sind und was sind die erforderlichen Maßnahmen, um dagegen zu wirken. Schließlich wurde habe ich ein Workshop organisiert und die Kollegen aus der Fertigung und Logistik von dem anderen Werk dazu eingeladen. Die Ergebnisse des Projektes wurden präsentiert sowie Handlungsempfehlungen vorgestellt. So konnte man einen Kompromiss finden, um einen zusätzlichen Arbeitsaufwand von beiden Seiten zu sparen. 19 6. Fazit und Persönliche Erfahrung Ich behalte eine sehr positive Erinnerung meines Aufenthalts auf Bühl. Meine Zeit bei dem Unternehmen Bosch war stets sehr angenehm. Alle Mitarbeiter waren sehr zuvorkommend und immer bemüht, mich in das Team und die tägliche Arbeit zu integrieren. Allgemein glaube ich behaupten zu können, dass Praktikanten immer willkommen sind. Es war auch für mich die perfekte Gelegenheit, neue Softund Hardskills zu entwickeln. Ich konnte bspw. eine neue Software kennenlernen, die ich für die Entwicklung und Bereitstellung von Dashboards und Berichte für die QMMAbteilung gebraucht habe. Es ist PowerBI, ein von Microsoft entwickelten Geschäftsanalysendienst. Es handelt sich hier um eine Umwandlung von unbrauchbaren Daten von einem Unternehmen in brauchbaren Daten, die bei strategischen Entscheidungen eine große Rolle spielen können. Hier konnte ich auch auf die Erfahrung von Data Science Spezialisten zählen, die mir sehr geholfen haben. Neben diesem Projekt durfte ich auch bei vielen anderen Projekten mitarbeiten und eigenen Ideen einbringen. Daraus konnte ich lernen wie die Projekte vom Anfang bis zum Ende reibungslos ablaufen und das Projektziel erreicht wird. Die Aufgaben zu koordinieren, zeitliche Rahmenbedingungen zu beachten und alle Teammitglieder auf dem neusten Stand zu halten sind eine herausfordernde Aufgabe im Projektmanagement, die es ermöglicht, mit vielen Menschen aus unterschiedlichen Kulturen zusammenzuarbeiten und dadurch sehr hilfreiche soziale Erfahrung zu sammeln. Die kann oft vernachlässigt werden aber ist meine Meinung nach wichtig sowohl im Privat- als auch im Berufsle 20 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Wichtige Kennzahlen des Geschäftsjahres 2018, Quelle: Bosch, 2019 (online)... 1 Abbildung 2: Schritte der 8D-Methode, Quelle Whatissixsigma (online) .................................. 3 Abbildung 3: Wertschöpfungskette der ABS-Motoren, Quelle: Eigene Darstellung ................. 6 Abbildung 4: Faktensammlung-Vorlage des 8D-Berichts, Quelle aus dem Intranet (nicht öffentlich zugänglich) von Bosch. .............................................................................................. 7 Abbildung 5: Prozessbeurteilung-Checkliste, Quelle aus dem Intranet (nicht öffentlich zugänglich) von Bosch. .............................................................................................................. 8 Abbildung 6: Stoppschild, Quelle aus dem Intranet (nicht öffentlich zugänglich) von Bosch. .. 8 Abbildung 7: Ishikawa-Diagramm, Quelle aus dem Intranet (nicht öffentlich zugänglich) von Bosch. ........................................................................................................................................ 9 Abbildung 8: A3-Problemlösungsblatt, Quelle: Refa (online) .................................................. 12 Abbildung 9: A3-Report des Projektes Optimierung der Arbeitsabläufe im 3D-Messlabor, Quelle: Eigene Aufnahme ........................................................................................................ 13 Abbildung 10: Auftragsformular für 3D Messung, Quelle aus dem Intranet (nicht öffentlich zugänglich) von Bosch. ............................................................................................................ 15 Abbildung 11: Prioritätsfestlegung bei Durchführung der 3D Messung, Quelle aus dem Intranet (nicht öffentlich zugänglich) von Bosch. .................................................................... 16 Abbildung 12: Anpassung des Arbeitsplatzes, Quelle: Eigene Aufnahme ............................... 16 Abbildung 13: Einfluss der Maßnahme 5 auf die Einplanungszeit, Quelle aus dem Intranet (nicht öffentlich zugänglich) von Bosch. .................................................................................. 17 Abbildung 14: Business Case Aufbau, Quelle Eigene Aufnahme ............................................. 18 V Literaturverzeichnis Brugger, Ralph (2009): Der IT-Business-Case: Kosten erfassen und analysieren, Nutzen erkennen und quantifizieren, Wirtschaftlichkeit nachweisen und realisieren. (2., korrigierte und erw. Aufl.). Springer, Berlin. Dombrowski, Uwe, Mielke, Tim (2015): Gestaltungsprinzipien Ganzheitlicher Produktionssysteme. In: Uwe Dombrowski, Tim Mielke (Hrsg.): Ganzheitliche Produktionssysteme: Aktueller Stand und zukünftige Entwicklungen (S. 25– 169). Springer, Berlin, Heidelberg. Gorecki, Pawel, Pautsch, Peter (2014): Praxisbuch Lean Management: der Weg zur operativen Excellence. (2., überarbeitete Auflage.). Hanser, München. Helmold, Marc, Terry, Brian (2016): Lieferantenmanagement 2030: Wertschöpfung und Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit in digitalen und globalen Märkten. Springer Gabler, Wiesbaden. Taschner, Andreas (2017): Business Cases: ein anwendungsorientierter Leitfaden. (3. Auflage.). Springer Gabler, Wiesbaden. Tautrim, Jörg (2015): Lean Production: Taschenbuch/Leitfaden: Wesentliche Konzepte und Werkzeuge für mehr Effizienz in der Produktion. (2. Aufl.). epubli GmbH, Berlin. Westkämper, Engelbert (Hrsg.) (1997): Null-Fehler-Produktion in Prozeßketten: Maßnahmen zur Fehlervermeidung und -kompensation. Springer, Berlin. Wilke, Michael (2013): Prozessoptimierung steigert die Arbeitszufriedenheit. In: Bettina Dilcher, Lutz Hammerschlag (Hrsg.): Klinikalltag und Arbeitszufriedenheit: Die Verbindung von Prozessoptimierung und strategischem Personalmanagement im Krankenhaus (S. 23–54). Springer Fachmedien, Wiesbaden. Zollondz, Hans-Dieter, Ketting, Michael, Pfundtner, Raimund (Hrsg.) (2016): Lexikon Qualitätsmanagement: Handbuch des modernen Managements auf Basis des Qualitätsmanagements. (2., komplett überarbeitete und erweiterte Auflage.). De Gruyter, Oldenbourg, Berlin Boston. VI Quellenverzeichnis 8D Problem Solving Report. Online verfügbar https://www.whatissixsigma.net/8d-report/ [03.10.2019] unter URL: Business Case - Definition | Inhalte | Beispiele. Online verfügbar unter URL: https://www.projektmagazin.de/glossarterm/business-case [26.10.2019] Der 8D-Prozess: Von der Analyse zur Umsetzung. Online verfügbar unter URL: https://www.dgq.de/fachbeitraege/8d-prozess-analyse-umsetzung/ [17.09.2019] QM-Wissen: 8D-Report. Online verfügbar https://www.babtec.de/wissen/8d-report [19.09.2019] unter URL: Six Sigma: Konzeption und Erfolgsbeispiele für praktizierte Null-Fehler-Qualität, Armin Töpfer. Online verfügbar unter URL: https://b-ok.cc/book/1055470/9c6f37 [26.10.2019] Was ist die 8D-Problemlösungsmethode?. Online verfügbar unter https://www.tqm.com/wissen/was-ist-die-8d-problemloesungsmethode/ [12.09.2019] URL: Welche Schritte umfasst 8D? Was sind die Hauptaufgaben. Online verfügbar unter URL: https://www.repetico.de/card-58495062 [17.09.2019] VII Praktikumszeugnis VIII
