Qualitätsmanagement in der Automobilindustrie

PRAXISSEMESTERBERICHT
Qualitätsmanagement
in der
Automobilindustrie
bei der Firma
Robert Bosch GmbH
Robert-Bosch-Straße 1
77815 Bühl
Betreuung:
Prof. Dr. Siegfried Stumpf
Technische Hochschule Köln
Campus Gummersbach
Vorgelegt von:
Rachid Damergi
11112995
[email protected]
Eidesstattliche Erklärung
Ich versichere, die von mir vorgelegte Arbeit selbständig verfasst zu haben. Alle
Stellen, die wörtlich oder sinngemäß aus veröffentlichten oder nicht veröffentlichten
Arbeiten anderer oder der Verfasserin/ des Verfassers selbst entnommen sind, habe
ich als entnommen kenntlich gemacht. Sämtliche Quellen und Hilfsmittel, die ich für
die Arbeit benutzt habe, sind angegeben. Die Arbeit hat mit gleichem Inhalt bzw. in
wesentlichen Teilen noch keiner Prüfungsbehörde vorgelegen.
Rechtsverbindliche Unterschrift
Gummersbach, 10. November 2019
I
Sperrvermerk
Die vorliegende Wissenschaftliche Arbeit mit dem Titel:
Qualitätsmanagement in der Automobilindustrie.
beinhaltet vertrauliche Informationen der Firma Robert Bosch GmbH. Dieser
Sperrvermerk verpflichtet die technische Hochschule Köln, Außenstehenden den
Einblick in diese Wissenschaftliche Arbeit zu verwehren. Die Weitergabe und/oder die
Veröffentlichung des Inhaltes dieser Arbeit und eventuell beiliegender Zeichnungen,
Tabellen und Daten im Gesamten oder in Teilen ist grundsätzlich strengstens
untersagt. Es dürfen keinerlei Kopien oder Abschriften – auch nicht in digitaler Form –
gefertigt werden. Ausnahmen bedürfen der schriftlichen Genehmigung der Firma
Robert Bosch GmbH, sowie der ausdrücklichen Abstimmung mit meiner vorherigen
Betreuerin Frau Sandra Huke. Der Praxissemesterbericht ist nur dem zugeordneten
Betreuer, sowie den Mitgliedern des Prüfungsausschusses zugänglich zu machen.
Gummersbach, den 10. November 2019
Rachid Damergi
II
Vorwort
Der vorliegende Praxissemesterbericht entstand während meiner Tätigkeit bei der
Firma Robert Bosch Electrical Drive vom 01.05.2019 bis 31.10.2019, in der Abteilung
Qualitätsmanagement und Methoden am Standort Bühl.
Vorab möchte ich meinen Dank für die Unterstützung bzw. Betreuung beim Schreiben
dieser wissenschaftlichen Arbeit betonen.
An erster Stelle richtet sich mein Dank an meiner Vorgesetzten Frau Sandra Huke, die
mir mit Rat und Tat jederzeit aktiv zur Seite stand. Ebenso bedanke ich mich bei
meinem Dozenten und Betreuer Prof. Dr. Siegfried Stumpf, sowie bei meinen weiteren
Arbeitskollegen/-innen,
die
durch
ihre
zuvorkommende,
hilfsbereite
und
kontaktfreudige Betreuung meine Arbeit stets durch konstruktive Kritik unterstützt
haben.
Gummersbach, den 22.12.2019
Rachid Damergi
III
Inhaltsverzeichnis
Eidesstattliche Erklärung ...........................................................................................................................I
Sperrvermerk...............................................................................................................................................II
Vorwort ........................................................................................................................................................III
Inhaltsverzeichnis .................................................................................................................................... IV
1.
Unternehmensvorstellung: .............................................................................................................. 1
2.
Beschreibung des Arbeitsumfeldes – QMM Abteilung: .............................................................. 2
3.
Qualitätslenkung – Instrumente und Ziele..................................................................................... 2
4.
5.
6.
3.1.
8D-Methode ........................................................................................................................................ 2
3.2.
Fast Response ................................................................................................................................... 5
3.3.
International Production Network .................................................................................................... 5
3.4.
Sonderfreigabe .................................................................................................................................. 6
3.5.
8D Prozessablauf bei Robert Bosch GmbH .................................................................................. 6
Projekt: Prozessoptimierung im 3D Messlabor .......................................................................... 10
4.1.
Problemstellung und Ziel ................................................................................................................ 10
4.2.
Methodik: A3-Report ....................................................................................................................... 11
4.3.
Erstellung des Konzeptes ............................................................................................................... 12
4.4.
Implementierung und Lenkung der Maßnahmen ........................................................................ 14
Projekt: Business Case QMM4 ...................................................................................................... 18
5.1.
Business Case: Definition und Inhalte .......................................................................................... 18
5.2.
Analyse und Maßnahmenableitung: ............................................................................................. 19
Fazit und Persönliche Erfahrung .................................................................................................. 20
Abbildungsverzeichnis ............................................................................................................................. V
Literaturverzeichnis ................................................................................................................................. VI
Quellenverzeichnis .................................................................................................................................. VII
Praktikumszeugnis ................................................................................................................................. VIII
IV
1. Unternehmensvorstellung:
Die Robert Bosch GmbH wurde von Robert Bosch im Jahr 1886 gegründet. Sie ist
heutzutage ein multinationales, führendes Unternehmen in vielen Bereichen;
hauptsächlich in der Automobilzulieferung, Industrie und Gebäudetechnik sowie der
Herstellung von Elektrowerkzeugen und Haushaltsgeräten. Im letzten Geschäftsjahr
(2018) betrug der Umsatz 78,5 Mrd.€ für 5,5 Mrd.€ operatives EBIT (7%)1. Mit rund
409.900 Mitarbeiter in mehr als 60 Ländern zählt Bosch zu den weltweit größten
Unternehmen nach Mitarbeiterzahl.
Abbildung 1: Wichtige Kennzahlen des Geschäftsjahres 2018, Quelle: Bosch, 2019 (online)
Der Unternehmensbereich Kraftfahrzeugtechnik (Mobility Solutions) besteht aus
mehreren Divisionen, eine davon ist die ED (Electrical Drives)2. Sie zählt mehrere
Werke weltweit, diese bilden zusammen das International Production Network. Mit der
Kooperation und dem regelmäßigen Informations- sowie Know-How-Austausch
innerhalb des Netzes sichert die Robert Bosch ED Einheit die Qualität und
Zuverlässigkeit ihrer Produkte unabhängig vom Herstellort.
1
Vgl. Bosch, 2019 (online)
2
Quelle aus dem Intranet (nicht öffentlich zugänglich) von Bosch.
1
2. Beschreibung des Arbeitsumfeldes – QMM Abteilung:
Die Abkürzung QMM steht für Qualitätsmanagement und Methoden.
Die QMM-
Abteilung ist unter anderem für die Absicherung und Koordination qualitäts- und
sicherheitsrelevanten Aspekten gegenüber dem Kunden verantwortlich. Zudem berät
die QMM alle Abteilungen in Qualitätsfragen und betreut sie bei der Planung und
Umsetzung von Prozessen innerhalb des Werkes. Die Überwachung und Lenkung von
Qualitätskennzahlen wie z.B. Anzahl von Beanstandungen zählt zu den wichtigsten
Aufgabengebieten.
Die Abteilung Qualitätsmanagement und Methoden unterteilt sich in 7 Gruppen, 4
davon sind hauptsächlich für das Beanstandungsmanagement zuständig, jede für
einen bestimmten Produktbereichen. Bei Reklamationen seitens Kunde wird die
Kommunikation von der entsprechenden Gruppe übernommen und der Fall nach den
internen Prozessen bearbeitet. Der Gruppenleiter ist für den kompletten Prozess von
der Fehlermeldung bis zu der Maßnahmenumsetzung und dem Abschließen des
Falles verantwortlich.
Außerdem sind Sonderfreigaben ein sehr wichtiger Bestandteil des Arbeitsgebietes
dieser Gruppen. Eine Sonderfreigabe ist die Genehmigung zur Lieferung eines
Produktes, wenn dies die internen oder kundenseitigen Spezifikationsmerkmale nicht
erfüllt. Sie ist entweder auf Zeit oder Stückzahl begrenzt und sichert ab, dass die
Abweichung in der Wertschöpfungskette schnell korrigiert wird und die Qualität sowie
Sicherheit des Produktes nicht gefährdet ist.
3. Qualitätslenkung – Instrumente und Ziele
3.1. 8D-Methode
Wie oben erwähnt ist das Beanstandungsmanagement eine Kernaufgabe der Gruppe,
wo ich beschäftigt war. Ein Beandstandungsfall wird nach der 8D-Methode zwischen
RB und Kunde (auch intern) ausgetauscht und bearbeitet. Der 8D-Bericht ist eine
Methode des Gestaltungsprinzips Null-Fehler (Dombrowski und Mielke 2015, S. 315).
Nach VDI 2870 hat sie zum Ziel „ein Problem durch eine strukturierte Vorgehensweise
2
zu identifizieren, zu dokumentieren und nachhaltig zu beseitigen“. Die Nutzung dieser
Methode im Reklamationsmanagement ist vor allem in der Automobilindustrie sehr
verbreitet und stellt gegenüber dem Kunden sicher, ein systematisches und
einheitliches
Informationen
Vorgehen
im
zur
Dokumentation
Reklamationsprozess
und
sowie
Ermittlung
die
aller
wichtigen
Vermeidung
von
Fehlerwiederholung. Sie umfasst 8 Schritte wie es in der unteren Abbildung zu sehen
ist.
Abbildung 2: Schritte der 8D-Methode, Quelle Whatissixsigma (online)
1) Teamzusammenstellung:
Da
der
8D-Prozess
meistens
mehrere
Kompetenzgebiete abdeckt, wird ein interdisziplinäres Team gebildet, mit
Mitgliedern die entscheidend für den Erfolg dieses Prozesses sind.
2) Problembeschreibung: In diesem Schritt werden alle Daten und Fakten
sorgfältig dokumentiert wie das Fertigungsdatum, die Fehlerbilder oder
besondere Auffälligkeiten an dem Tag, die zu diesem Fehler führen könnten.
3
3) Sofortmaßnahmen: Hier sollen schnell Maßnahmen eingesetzt werden, um
potenzielle Wiederholungen des Fehlers zu vermeiden. Diese Maßnahmen sind
in der Regel nur temporär und werden in den nächsten Schritten des Prozesses
ersetzt. Außerdem muss der Kunde in diesem Schritt mit anderen Teilen
versorgt werden.
4) Ursachen analysieren: Das Vorgehen erfolgt ¸überwiegend durch vertiefte
Analysen des beanstandeten Teiles. Im Falle eines Misserfolgs werden andere
Werkzeuge benutzt, wie z.B. das Brainstorming, wo alle möglichen
Fehlerursachen ermittelt und bewertet werden, um die tatsächlichen Ursachen
zu identifizieren.
5) Festlegung der Korrekturmaßnahmen: Ableitend von den Ergebnissen im
vierten Schritt werden geeignete Maßnahmen entwickelt und nach ihrer
Wirksamkeit bewertet.
6) Maßnahmenumsetzung: Nach der Abstimmung über den bestgeeigneten
Maßnahmen zur Beseitigung dieses Fehlers werden sie fristgerecht eingeführt
und deren Einfluss auf der Grundursache kontrolliert. Eine Vereinbarung mit
dem Kunden ist immer erforderlich, wenn sich die Arbeitsabläufe und/oder
Herstellprozesse durch die neuen Maßnahmen ändern.
7) Vorbeugungsmaßnahmen:
Zunächst
werden
alle
Maßnahmen
in
der
Organisation implementiert und die Vorgabedokumente wie z.B. Kontrollpläne
oder Arbeitsanweisungen dementsprechend aktualisiert. Die gewonnen
Erkenntnisse und Erfahrungen („Lessons Learned“) bleiben nicht nur auf ein
Fehlerbild beschränkt, sondern sollen in die Wissensdatenbank fließen und als
Hilfe für den kontinuierlichen Verbesserungsprozess des Unternehmens
wirken3.
3
(vgl. Gorecki und Pautsch 2014, S. 68)
4
8) Teamauflösung: Das Projekt ist erfolgreich abgeschlossen und das Team wird
aufgelöst.
3.2. Fast Response
Fast Response ist ein regelmäßiger Termin, der jede Woche stattfindet. Ziel dieses
Termins ist die schnelle Reaktion und die kontinuierliche Überwachung und
Nachverfolgung aller offenen Beanstandungen anhand einer standardisierten ExcelVorlage, die für jeden Produktbereich zu Verfügung steht. Dazu eingeladen werden
die Gruppenleiter von der QMM-Abteilung, die Gruppenmitglieder, die für die offenen
Themen zuständig sind, die Fertigungsplaner und eventuell noch der verantwortliche
Schichtmeister für die betroffene Fertigungslinie. Die QMM-Abteilung stellt in diesem
Termin sicher, dass alle Schritte der 8D Methode vollständig bearbeitet werden. Alle
sich daraus ableitende Aufgaben und Abstellmaßnahmen zum Absichern des Fehlers
werden dokumentiert mit Angabe des Zieldatums und des Verantwortlichen. Die
Punkte werden wöchentlich durchgesprochen und ihren Status aktualisiert, bis der
Beanstandungsfall abgeschlossen ist. Fast Response dient nur zum internen
Informationsaustausch zwischen den betroffenen Bereichen und wird nicht als
Besprechungsgrundlage mit dem Kunden verwendet.
3.3. International Production Network
Die ED-Branche der Bosch Firma verfügt üben mehreren internationalen
Produktionsnetzwerken. Diese bestehen in der Regel aus einem Leitwerk und
mehreren Fertigungswerken. Die Netzwerke sind produktbezogen und dienen dazu,
konstante Kommunikation und Knowhow-Austausch zwischen den Werken zu sichern
sowie eine vom Beschaffungsort unabhängige und weltweit gleiche Qualität zu
gewährleisten.
5
3.4. Sonderfreigabe
Die Automobilindustrie verfügt über besonders strengen Richtlinien mehr als andere
Industriebereichen. Die Schritte des Herstellprozesses von sicherheitsrelevanten
Komponenten sind reguliert und in Details mit dem Kunden vereinbart. Bei einer
Abweichung der internen oder kundenseitigen Spezifikationsmerkmale, ist eine
Sonderfreigabe als spezielle Genehmigung der Lieferung zu erstellen4. Die
Sonderfreigaben betreffen nur ein Produkt und sind immer auf einen begrenzten
Zeitraum und/oder einer Liefermenge beschränkt. Sie enthalten eine tiefe
Risikoanalyse sowie notwendige Korrekturmaßnahmen, die innerhalb des Zeitraumes
zu erledigen sind. Außerdem müssen sie von allen verantwortlichen Abteilungen
unterschrieben werden.
3.5. 8D Prozessablauf bei Robert Bosch GmbH
Um einen besseren Überblick über dem Prozess einer Beanstandung zu haben
werden hier alle Schritte detailliert beschrieben.
In diesem Praxisbeispiel wird der ABS Motor betrachtet.
Bosch Werk Bühl (BueP)
Bosch Werk Bleichach (BhP)
Endkunde "OEM"
•Stellt ABS Motor her
•Baut den Motor mit den
elektrischen Komponenten (ECU)
zusammen
•Bekommt das komplette Aggregat
von BhP gelifert und wird ins
Fahrzeug montiert
Abbildung 3: Wertschöpfungskette der ABS-Motoren, Quelle: Eigene Darstellung
In dieser Wertschöpfungskette gibt es zwei mögliche Wege für eine Reklamation:
4
Quelle aus dem Intranet (nicht öffentlich zugänglich) von Bosch.
6
a. Ein Fehler wird in Bleichach entdeckt und an Bühl gemeldet, in diesem
Fall handelt es sich um eine interne Beanstandung.
b. Ein Fehler taucht beim „OEM“ auf und wird an dem Lieferanten (BhP)
gemeldet, in dem Fall ist es eine 0-Km Beanstandung oder Feld, wenn
das Fahrzeug das Werk schon verlassen hat. Werk Bühl übernimmt
hier die Rolle als Mituntersucher („Co Investigator“).
Nachdem die Reklamation zur Kenntnis genommen ist, wird ein Team gebildet, das
den Fall von A bis Z übernimmt. Im zweiten Schritt wird das Problem anhand einer
Faktensammlung beschrieben und dokumentiert. Hier werden die typischen Fragen
(Was?, Wo?, Wann?, Wer?, Wieviel?) sorgfältig beantwortet.
Abbildung 4: Faktensammlung-Vorlage des 8D-Berichts, Quelle aus dem Intranet (nicht öffentlich zugänglich) von Bosch.
In nötigen Fällen wird die Wirksamkeit aller Prüfungen in der Fertigungsstation, wie
z.B. Sichtprüfung oder Lehren Prüfung, auf bestimmten Beurteilungskriterien bewertet.
7
Abbildung 5: Prozessbeurteilung-Checkliste, Quelle aus dem Intranet (nicht öffentlich zugänglich) von Bosch.
Nach einer gründlichen Beschreibung des Problems wird über den Sofortmaßnahmen
entschieden,
mit
dem
Ziel
die
Schäden
zu
begrenzen
und
mögliche
Fehlerwiederholungen zu verhindern.
Zudem wird ein Stoppschild erstellt und an den betroffenen Fertigungslinien
angehängt. Die Mitarbeiter haben die Anweisung, den Tafel täglich anzuschauen um
sich über potentiellen Änderungen im Prozess informiert zu halten.
Das Stoppschild wird immer aktualisiert, sobald neue Informationen vorhanden sind.
Abbildung 6: Stoppschild, Quelle aus dem Intranet (nicht öffentlich zugänglich) von Bosch.
8
1. Im ersten Abschnitt Informationen wie Datum und Aussteller angegeben.
2. Hier wird das Fehlerbild mit wichtigen Angaben und deutlichen Bildern
beschrieben.
3. Falls der Fehler auch in anderen Standorten auftauchen kann, muss das
kommuniziert werden. Es handelt sich um eine Regelung des International
Production Network bei Bosch
4. Die Grundursachen werden in der Fast Response Runde besprochen und
verfolgt.
5. Abstellmaßnahmen werden auch in Fast Response diskutiert.
Im vierten Schritt wird das Ishikawa-Diagramm (auch U-W- bzw. Ursachen-WirkungsDiagramm genannt) als Hilfsmethode für die Analyse von Problemen verwendet. Dies
ist eine weitere Methode des Gestaltungsprinzips Null-Fehler5. Diagramm kann
komplexe Ursache-Wirkungs-Beziehungen Dank der einfachen graphischen Form
besser erkennbar machen. Die Ursachen werden verschiedene Klassen bzw.
Hauptursachen zugeordnet. Die Visualisierung erleichtert das verstehen der
Zusammenhänge und hilft bei der Erarbeitung der Problemlösungen (vgl. Gorecki und
Pautsch 2014, S. 89).
Abbildung 7: Ishikawa-Diagramm, Quelle aus dem Intranet (nicht öffentlich zugänglich) von Bosch.
5
(vgl. Dombrowski und Mielke 2015, S. 318)
9
Nachdem
die
Ursache
des
Fehlers
festgestellt
ist,
können
mögliche
Korrekturmaßnahmen entwickelt werden. Diese werden auf verschiedene Aspekte,
wie z.B. Kosten oder Arbeitsaufwand, geprüft und bewertet. Außerdem werden die
ausgewählten Maßnahmen erprobt und deren Wirksamkeit nachgewiesen.
Im nächsten Schritt müssen die eingesetzten Maßnahmen nachhaltig in der
Organisation und im Prozess verankert werden, in dem die Kontroll-, Prüf-,
Arbeitspläne, Schulungsunterlagen usw. aktualisiert werden. Dies erfolgte immer in
totaler Transparenz mit dem Kunden6.
Die während des Problemlösungsprozesses gewonnen Erkenntnisse, auch „Lessons
Learned“ genannt, werden für andere bestehende und zukünftige Produkte verfügbar
gemacht und an den Produktionsstandorten innerhalb des International Production
Network kommuniziert7.
Anschließend wird das Team nach erfolgreicher Umsetzung der vereinbarten
Maßnahmen aufgelöst.
4. Projekt: Prozessoptimierung im 3D Messlabor
4.1. Problemstellung und Ziel
Aufgrund der Umwandlung des Markts in der Automobilindustrie ist die Firma Bosch
dazu gezwungen, ihre Produkte zu verbessern und erneuen, um wettbewerbsfähig zu
bleiben. Die neuen Produkte haben höhere Komplexitätsgrade und befinden sich im
Hochlauf der Produktion. Diese Produkte sind in der Regel kostenaufwändiger und
müssen ständig durch Stichprobenerhebungen mit sogenannten 3D Messmaschinen
gemessen werden. Die anderen Produkte, die länger in der Produktion laufen, werden
auch gemessen aber mit geringerer Häufigkeit. Zudem kommen Sondermessungen
von verschiedenen Prototypen und mit den knappen Ressourcen im Labor (2
Maschinen und 1 Mitarbeiter) war es nicht mehr möglich, die Aufträge fristgerecht zu
erfüllen.
6
7
Repetico (online)
(vgl. Gorecki und Pautsch 2014, S. 68)
10
Um das Problem zu lösen, war es notwendig, den Ist-Zustand zu beschreiben, und im
Rahmen eines Projektes Optimierungen zu entwickeln, umsetzen und überwachen.
Ziel dieses Projektes ist die Mitarbeiterkapazität für die Einplanung der Messungen zu
reduzieren durch standardisierten Auftragsverläufe. Dies beschafft auch mehr
Transparenz für die Mitarbeiter über den kommenden Aufträgen.
Alle internen Projekte haben eine standardisierte Herangehensweise. Sie werden
anhand der A3 Methode abgearbeitet.
4.2. Methodik: A3-Report
„Der A3-Report ist die Dokumentation zur methodischen Steuerung und Begleitung
eines Problemlösungsprozesses“ (vgl. Gorecki und Pautsch 2014, S. 61). Es handelt
sich um ein weiteres Konzept des Gestaltungsprinzips Null-Fehler.
Die A3-Methode ist ein Vorgehen, bei welchem alle Arbeitsabläufe und Informationen,
die zu einer komplexen Entscheidung relevant sind, graphisch dargestellt und
dokumentiert werden8. Die Visualisierung soll den Schwerpunkt des Problems klar
definieren und die Komplexität der zu kommenden Entscheidungen reduzieren. Das
zu analysierenden Problem und die möglichen Lösungen können dank dieser Methode
schnell und deutlich kommuniziert und besprochen werden. Ein weiterer Vorteil des
A3-Reports ist, dass die Informationen in Form eines Berichtes sehr einfach
zurückgegriffen werden und an weiteren ähnlichen Problemen angewendet werden
und dadurch einen großen Zeitaufwand sparen.
8
(vgl. Dombrowski und Mielke 2015, S. 86)
11
Abbildung 8: A3-Problemlösungsblatt, Quelle: Refa (online)
Abbildung 8 zeigt den grundsätzlichen Aufbau eines A3-Berichtes. In der Regel wird
dafür ein DIN-A3-Blatt verwendet.
4.3. Erstellung des Konzeptes
Basiert auf der A3 Methode und an den unternehmensspezifischen Anforderungen
angepasst gilt das Vorgehen, wie es unten in der Abbildung zu sehen ist, als Bosch
interner Standard für Problemlösungen.
Die graphische Darstellung erfolgt auf einer Metaplanwand.
12
Abbildung 9: A3-Report des Projektes Optimierung der Arbeitsabläufe im 3D-Messlabor, Quelle: Eigene Aufnahme
Im ersten Punkt wird der Hintergrund des Projektes beschrieben. In dem Fall sind die
häufigen Unterbrechungen der Messreihen aufgrund fehlenden Priorisierungsregeln
und Einplanungen ein wichtiges Fokusthema. Dadurch wird hier keine Transparenz
über die nächsten Aufträge erschafft. Der Mitarbeiter entscheidet im letzten Moment,
welche Messungen durchgeführt werden müssen ohne vorgeschriebene Prozesse.
Des Weiteren werden die Ressourcen (Maschinen und qualifizierte Mitarbeiter) immer
enger, da die Nachfrage in den letzten Monaten stark zugenommen hat.
Ist-Zustände im 3D Messlabor:
13
a. Die durchschnittliche Einplanungszeit eines Auftrages (30 Minuten) in kleinen
Schritten aufgeteilt.
b. Zwei Mitarbeiter sind für die Einplanung verantwortlich. Sie bekommen täglich
8 neue Aufträge, das entspricht 0,5 Mitarbeiterkapazität.
c. Die zu vermessenden Teile sammeln sich im Messlabor.
4.4. Implementierung und Lenkung der Maßnahmen
Um die gesetzten Ziele zu realisieren, wurden mehrere Maßnahmen im Team
abgestimmt und festgelegt sowie deren Einfluss auf den Prozess klar dargestellt.
Der Status jeder Maßnahme wurde, bis das komplett umgesetzt worden ist, von dem
Verantwortlichen ständisch aktualisiert.
Maßnahme 1:
Für
eine
bessere
Übersicht
über
den
Laufenden
Aufträgen
und
eine
Rückverfolgbarkeit zu ermöglichen war es notwendig, ein einheitliches Formular an
den Auftraggebern zur Verfügung zu stellen. Dies soll mehrere Minuten im
Einplanungsprozess sparen und die wichtigsten Informationen bezüglich der Messung
enthalten.
14
Abbildung 10: Auftragsformular für 3D Messung, Quelle aus dem Intranet (nicht öffentlich zugänglich) von Bosch.
Maßnahme 2:
Als nächste Maßnahme hat sich die Gruppe entschieden, Priorisierungsregeln zu
bestimmen.
Wenn mehrere Aufträge zum selben Zeitpunkt ankommen, werden künftig die
Priorisierungsregeln eingesehen und nach ihnen die Messaufgaben eingeplant.
Diese Regeln wurden vom Entscheidungsgremium festgelegt und an allen
Stakeholdern des Projektes kommuniziert, sodass in der Zukunft alle Messungen
selbstständig und schnell eingeplant werden und ohne, dass, es zu Konflikten
zwischen den Auftraggebern kommen kann.
15
Abbildung 11: Prioritätsfestlegung bei Durchführung der 3D Messung, Quelle aus dem Intranet (nicht öffentlich zugänglich)
von Bosch.
Maßnahme 3:
Da die Aufträge Aufgrund Ressourcenknappheit immer wieder nachgeschoben
werden müssen, stapeln sich die Kisten mit den zu vermessenen Teilen im Labor. Um
mehr Platz zu schaffen wurden An- und Ablieferfläche organisiert, um eine bessere
Arbeitsumgebung sowie eine schnelle An- und Abnahme der Teile zu erschaffen.
Abbildung 12: Anpassung des Arbeitsplatzes, Quelle: Eigene Aufnahme
16
Maßnahme 4:
Die serienbegleitenden Prüfungen entsprechen das größte Teil der Messaufgaben im
3D Labor. Bei jedem Schichtbeginn werden Teile zur Linienfreigabe geprüft. Diese
regulären Prüfungen brauchen keine Auftragsformulare, ein Informationsfluss mit der
Fertigungsabteilung über den wöchentlichen Rüstplan ist aber erforderlich, um die
Messungen frühzeitig einplanen zu können.
Maßnahme 5:
Die Erzeugnisse können eine Messdauer von 3 Minuten bis zu 40 Minuten. Dies liegt
hauptsächlich an der geometrischen Form sowie der zu prüfenden Merkmalen, die
nach Produktart stark abweichen können. Die Totzeit zwischen zwei Messungen kann
optimiert werden, wenn die Dauer jedes Auftrages direkt ermittelt werden kann.
Deshalb wurde ein Messkatalog erstellt, wo allen Erzeugnissen mit der Messdauer
dokumentiert sind. Je nach Stückzahl eines Auftrages kann es jetzt geschätzt werden,
wie lange die Messung laufen wird und kann bestmöglich eingeplant werden.
Einfluss der Maßnahme auf die Einplanungszeit
80
70
60
[min]
50
40
30
20
10
0
A1
A2
A3
A4
A5
A6
A7
A8
A9
A10
A11
A12
A13
A14
A15
A16
5.8
6.8
7.8
8.8
9.8
10.8
19.8
20.8
22.8
28.8
30.8
5.9
18.9
17.9
20.9
25.9
Keine Maßnahmen
Auftragseingang
RM Auftraggeber
Maßnahme 1+3
Rückfragen
RM Prüfdauer
Ø Arbeitszeit IST
Ø Arbeitszeit Ziel
Maßnahme 2
Einplaung
Abbildung 13: Einfluss der Maßnahme 5 auf die Einplanungszeit, Quelle aus dem Intranet (nicht öffentlich zugänglich) von
Bosch.
17
In diesem Diagramm kann man sehen, dass die Tendenz der durchschnittlichen
Bearbeitungs- und Einplanungszeiten mit der Einführung der Maßnahmen stark
abnimmt. Anhand dieses Diagramms lassen sich die einzelnen Handlungen bewerten
und deren Wirkung klar darstellen und messen.
5. Projekt: Business Case QMM4
5.1. Business Case: Definition und Inhalte
Im unternehmerischen Umfeld haben die Projekte zwei Aspekte, einerseits ist das in
bestimmten Kostenrahmen gesetzte Ziel, anderseits ist das zu erbringenden Nutzen.
Die Entscheidung darüber, welche Projekte gestartet werden müssen, ist meistens
sehr komplex. Sie erfolgt in Betracht auf dem optimalen Kosten/Nutzen Verhältnis und
fordert eine tiefe Analyse der Einflüsse an.
Ein Business Case behandelt genau die Kernfrage, welche Auswirkungen entstehen,
wenn die Entscheidung zutrifft und keine andere. Dies wird als Bewertungsgrundlage
genutzt, um zu beurteilen, welche Projekte Priorität haben.
Abbildung 14: Business Case Aufbau, Quelle Eigene Aufnahme
18
Ähnlich wie das vorher beschriebene Projekt wird der Business Case auf einem
Metaplanwand dargestellt.
Aus der Sicht von der Qualitätsmanagement Abteilung sind vier wichtige Aspekte, die zu
betrachten sind.
•
Qualität:
Hier
musste
ich
Statistiken
erstellen
über
die
Anzahl
von
Beanstandungen sortiert nach Kunden, Produktfamilien sowie diese untersuchen
und daraus Maßnahmen für die Reduzierung der Beanstandungen für das
kommende Quartal ableiten.
•
Kundenzufriedenheit: Nach Vorgaben von Bosch muss eine Beanstandung
innerhalb 60 Tage mit der 8D Methode abgearbeitet und abgeschlossen sein. Dies
steht für eine schnelle Reaktion gegenüber dem Kunden und die Führungskräfte
sollen
diese
Kennzahl
immer
vor
Augen
behalten,
weshalb
ich
die
Bearbeitungszeit der 8D Berichte in 2019 analysiert habe und sie dargestellt.
•
Kosten: Sie sind ein wichtiger Bestandteil des Business Cases und vertrauliche
Daten. Interne und externe Fehlerkosten verfügen über eine Norm der Bosch
Konzern und werden von der Controlling Abteilung gerechnet.
5.2. Analyse und Maßnahmenableitung:
Eine Analyse der Qualitätsrelevanten Kennzahlen (Anzahl von Beanstandungen) hat
gezeigt, dass im Jahr 2019 eine große Zahl von ABS Motoren seitens Werk Bleichach
beanstandet wurde. Diese wurden als Spezifikationsfehler bewertet. Es handelte sich
um ein ähnliches Fehlerbild. Ein Projekt, mit dem Ziel die „S“ Fehler mit dem Werk
Bleichach zu reduzieren, wurde organisiert. Es wurde versucht die Fehler zu
wiederholen, um zu verstehen, wie diese entstanden sind und was sind die
erforderlichen Maßnahmen, um dagegen zu wirken. Schließlich wurde habe ich ein
Workshop organisiert und die Kollegen aus der Fertigung und Logistik von dem
anderen Werk dazu eingeladen. Die Ergebnisse des Projektes wurden präsentiert
sowie Handlungsempfehlungen vorgestellt. So konnte man einen Kompromiss finden,
um einen zusätzlichen Arbeitsaufwand von beiden Seiten zu sparen.
19
6. Fazit und Persönliche Erfahrung
Ich behalte eine sehr positive Erinnerung meines Aufenthalts auf Bühl.
Meine Zeit bei dem Unternehmen Bosch war stets sehr angenehm. Alle Mitarbeiter
waren sehr zuvorkommend und immer bemüht, mich in das Team und die tägliche
Arbeit zu integrieren. Allgemein glaube ich behaupten zu können, dass Praktikanten
immer willkommen sind. Es war auch für mich die perfekte Gelegenheit, neue Softund Hardskills zu entwickeln. Ich konnte bspw. eine neue Software kennenlernen, die
ich für die Entwicklung und Bereitstellung von Dashboards und Berichte für die QMMAbteilung gebraucht habe. Es ist PowerBI, ein von Microsoft entwickelten
Geschäftsanalysendienst. Es handelt sich hier um eine Umwandlung von
unbrauchbaren Daten von einem Unternehmen in brauchbaren Daten, die bei
strategischen Entscheidungen eine große Rolle spielen können. Hier konnte ich auch
auf die Erfahrung von Data Science Spezialisten zählen, die mir sehr geholfen haben.
Neben diesem Projekt durfte ich auch bei vielen anderen Projekten mitarbeiten und
eigenen Ideen einbringen. Daraus konnte ich lernen wie die Projekte vom Anfang bis
zum Ende reibungslos ablaufen und das Projektziel erreicht wird. Die Aufgaben zu
koordinieren, zeitliche Rahmenbedingungen zu beachten und alle Teammitglieder auf
dem
neusten
Stand
zu
halten
sind
eine
herausfordernde
Aufgabe
im
Projektmanagement, die es ermöglicht, mit vielen Menschen aus unterschiedlichen
Kulturen zusammenzuarbeiten und dadurch sehr hilfreiche soziale Erfahrung zu
sammeln. Die kann oft vernachlässigt werden aber ist meine Meinung nach wichtig
sowohl im Privat- als auch im Berufsle
20
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Wichtige Kennzahlen des Geschäftsjahres 2018, Quelle: Bosch, 2019 (online)... 1
Abbildung 2: Schritte der 8D-Methode, Quelle Whatissixsigma (online) .................................. 3
Abbildung 3: Wertschöpfungskette der ABS-Motoren, Quelle: Eigene Darstellung ................. 6
Abbildung 4: Faktensammlung-Vorlage des 8D-Berichts, Quelle aus dem Intranet (nicht
öffentlich zugänglich) von Bosch. .............................................................................................. 7
Abbildung 5: Prozessbeurteilung-Checkliste, Quelle aus dem Intranet (nicht öffentlich
zugänglich) von Bosch. .............................................................................................................. 8
Abbildung 6: Stoppschild, Quelle aus dem Intranet (nicht öffentlich zugänglich) von Bosch. .. 8
Abbildung 7: Ishikawa-Diagramm, Quelle aus dem Intranet (nicht öffentlich zugänglich) von
Bosch. ........................................................................................................................................ 9
Abbildung 8: A3-Problemlösungsblatt, Quelle: Refa (online) .................................................. 12
Abbildung 9: A3-Report des Projektes Optimierung der Arbeitsabläufe im 3D-Messlabor,
Quelle: Eigene Aufnahme ........................................................................................................ 13
Abbildung 10: Auftragsformular für 3D Messung, Quelle aus dem Intranet (nicht öffentlich
zugänglich) von Bosch. ............................................................................................................ 15
Abbildung 11: Prioritätsfestlegung bei Durchführung der 3D Messung, Quelle aus dem
Intranet (nicht öffentlich zugänglich) von Bosch. .................................................................... 16
Abbildung 12: Anpassung des Arbeitsplatzes, Quelle: Eigene Aufnahme ............................... 16
Abbildung 13: Einfluss der Maßnahme 5 auf die Einplanungszeit, Quelle aus dem Intranet
(nicht öffentlich zugänglich) von Bosch. .................................................................................. 17
Abbildung 14: Business Case Aufbau, Quelle Eigene Aufnahme ............................................. 18
V
Literaturverzeichnis
Brugger, Ralph (2009): Der IT-Business-Case: Kosten erfassen und analysieren,
Nutzen erkennen und quantifizieren, Wirtschaftlichkeit nachweisen und
realisieren. (2., korrigierte und erw. Aufl.). Springer, Berlin.
Dombrowski, Uwe, Mielke, Tim (2015): Gestaltungsprinzipien Ganzheitlicher
Produktionssysteme. In: Uwe Dombrowski, Tim Mielke (Hrsg.): Ganzheitliche
Produktionssysteme: Aktueller Stand und zukünftige Entwicklungen (S. 25–
169). Springer, Berlin, Heidelberg.
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VIII